CMA CGM SEPT 06

S
O
M
M
A
I
R
E
|
S
U
M
M
A
R
Y
CMA CGM GROUP Magazine | number 30 | Automne/Fall 2006
4 LA VIE DU GROUPE | GROUP LIFE
Le Havre : sous une très bonne étoile | A very bright future for Le Havre
8 DOSSIER | FOCUS
Suez et Panama : les sillons de l’or bleu | Suez and Panama: waterways of blue gold
12 REGARD | SHIPPING STYLE
Des soutes hors de prix ! | Skyrocketing bunker prices
13 RENCONTRE | CONTACT
SDV Logistique Internationale : une logistique première classe
SDV International Logistics: first-class logistics services
16 FACE À FACE | INTERVIEW
Commandant Kevork Hekimian : “Bien comprendre, pour mieux acheter”
Captain Kevork Hekimian : “To be a good buyer, you have to know what you’re talking about”
18 AUTOUR DU MONDE | AROUND THE WORLD
19 CARNET DE BORD | PEOPLE AND EVENTS
Source: French COUR DES COMPTES report-july 2006
Les 10 premiers ports à conteneurs mondiaux (en millions d’evp*/an en 2005)
The world’s 10 largest containers ports (in millions teu*/year 2005)
*evp : équivalent vingt pieds *teu : twenty-foot equivalent unit
2 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
É
D
I
T
O
R
I
A
Rodolphe Saadé
L
Directeur Général CMA CGM
Chief Executive Vice-President, CMA CGM
our lieu de baptême du CMA CGM MEDEA,
notre compagnie ne pouvait rêver espace
plus symbolique que le Terminal de France.
C’est là, dans l’enceinte de Port 2000, que
se joue l’avenir du port du Havre.
La Porte Océane est désormais prête à affronter le
grand vent de la mondialisation. Plate-forme ultramoderne de manutention dédiée aux porteconteneurs, le Terminal de France assure aux géants,
tel le CMA CGM MEDEA, un outil à la mesure de
leur potentiel économique. Avec cet investissement
portuaire de 100 millions d’euros, notre volonté est
clairement affirmée. Le Havre, au cœur de notre
stratégie, doit impulser la reconquête du marché
maritime français et, au-delà, figurera demain parmi
les plus importants acteurs du commerce international.
En inaugurant ce terminal, le 30 mars 2006,
Dominique Perben, Ministre des Transports, de
l’Equipement, du Tourisme et de la Mer, a signifié
combien Port 2000 illustrait la volonté des Pouvoirs
Publics de voir la France occuper son
rang sur la scène mondiale. En nous
faisant l’honneur de baptiser le CMA
CGM MEDEA, son épouse, Madame
Corinne Perben, consacre cette
reconqûete.
Epine dorsale de la globalisation, le
transport conteneurisé redessine la
carte du monde. Des Etats, comme
le Panama et l’Egypte, s’efforcent, en agrandissant
leurs canaux, d’accroître leur potentiel de ressources.
A leur image, sur les principales façades maritimes,
les places portuaires se restructurent.
Notre groupe CMA CGM a abondamment investi
ces cinq dernières années : dans les navires et
réseaux d’agences, comme sur tous les segments
terrestres du transport. Phare de l’innovation
portuaire, Port 2000 nécessite encore d’importants
compléments pour accroître son attractivité. Sur le
fleuve, comme pour le fer, CMA CGM et ses filiales,
River Shuttle Containers et Rail Link, accompagnent
ce développement. Nous ne cesserons pas d’améliorer la puissance logistique offerte à nos clients. I
P
“
e couldn’t imagine a more symbolic venue than
Terminal de France for the christening of the
CMA CGM MEDEA. The future of the port of
Le Havre will be determined there, within the
confines of Port 2000.
Le Havre –France’s “Ocean Gate”– is now ready to face the strong
winds of globalization. A state-of-the-art containership handling
platform, Terminal de France provides sea-going giants like the
CMA CGM MEDEA with quayside operations worthy of their
economic potential. This €100-million port investment underpins our firm belief Le Havre, which is central to our strategy,
will be the key to winning back the French maritime shipping
market and, in the future, will become a truly major player in
international trade.
At the terminal’s inauguration on 30 March 2006, Dominique Perben,
French Minister of Transportation, Infrastructure, Tourism and
Maritime Affairs, reaffirmed that Port 2000 demonstrated the
government’s commitment to seeing
France play its rightful role on the
world scene. We are honoured that
his wife, Corinne Perben will
christen the CMA CGM MEDEA,
thus confirming our determination
to further enhance the Company’s
standing.
The backbone of today’s increasingly
global economy, container shipping is creating a new world map.
Countries like Panama and Egypt are enlarging their Canals to
increase their resource potential. Similarly, the leading shipping
ports are also restructuring.
CMA CGM has invested heavily over the past five years not only in
ships and agency networks but also in overland transport connections.
While already an outstanding example of the port infrastructure of
tomorrow, Port 2000 still needs major additions to make it an even
more attractive shipping hub. To support this endeavour, CMA CGM
and its River Shuttle Containers and Rail Link subsidiaries are
developing innovative waterway and rail connections and services.
These initiatives are fully in line with our commitment to continuously
improving the quality and capacity of our logistics services to better
serve our customers. I
W
Port 2000, au cœur de
notre stratégie portuaire
Port 2000 is central to
our terminal strategy
”
Pour notre environnement, CMA CGM Group Magazine est imprimé sur du papier recyclé. To help to protect our environment, CMA CGM Group Magazine is printed on recycled paper.
L’équipe CMA CGM Groupe magazine est directement à votre écoute sur / You can contact the CMA CGM Group Magazine team directly at: [email protected]
Photo de couverture / Cover Photo: P. Plisson
Directeur de la rédaction et de la publication / Editorial and publication director: Tanya Saadé
Responsable de la rédaction / Editorial manager: Eve Leporq
Avec la participation de / Special thanks to: Joëlle Baranowski, Sophie Carbonneil, Mark Delenclos, Yves Espinosa , Kevork Hekimian, Céline Martinet, François Miesch, Javier Ortiz
Rédaction : Patrick Houmard, 3V communication
Réalisation : MAYA press (www.mayapress.net)
Photos : CMA CGM – P. Plisson – P. Houmard – 3V communication – Hasenpusch photo-production* – Port Autonome du Havre
Diffusion / number of issues: 18 000 – Trimestriel / Quaterly. ISN: 1287-8863
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 3
LA VIE DU GROUPE | GROUP LIFE
The CMA CGM MEDEA at Terminal de France, Le Havre
LE HAVRE
sous une très bonne étoile
A very bright future for Le Havre
Premier acteur du commerce extérieur français, mais challenger européen, le port du Havre entend bien gagner des
places sur la scène internationale. Il ambitionne de tripler son trafic conteneurs : 6 millions d’evp* à l’horizon 2012.
Premier port touché à l’import comme à l’export sur les liaisons Asie - Europe, il dispose là d’un réel avantage sur
ses concurrents.
France’s biggest port for foreign trade but not among the European leaders, Le Havre has embarked on a programme
to improve its international standing, with the goal of tripling container traffic to 6 million teu* by 2012. As the first port
of call for both imports and exports on Asia-Europe routes, Le Havre has a real advantage over its competitors.
ort 2000, inauguré en avril 2006, est destiné à se placer
sur l’ orbite des 5 à 10 millions d’evp où les stars nordeuropéennes de la massification des transports, Rotterdam,
Anvers et Hambourg, rivalisent déjà. Les congestions de
trafic oubliées, ce port doit d’abord reprendre les parts de son marché
naturel : bassin parisien, Est et Nord de la France, l’Allemagne du Sud et
au-delà, les pays de l’Europe de l’Est. Pour entamer cette ascension, un
premier pas de tir, le Terminal de France, est désormais opérationnel.
ort 2000 was inaugurated in April 2006. The project’s
objective is to boost container traffic so that Le Havre will
be in the same league as the big Northern European ports—
Rotterdam, Antwerp and Hamburg—which handle five to
ten million teu a year. With congestion problems solved, Le Havre must
first win back share in its natural markets, namely the Greater Paris area,
Eastern and Northern France, Southern Germany and the countries of
Eastern Europe. Terminal de France, the first stage of this expansion
project, has been successfully launched and is now operational.
Le Terminal de France :
“vitrine technologique du Groupe”
Terminal de France:
the Company’s technology showcase
Sur les 700 mètres de quai qui lui sont dédiés à Port 2000, PORTSYNERGY
(filiale 50/50 du groupe CMA CGM et du groupe P&O Ports) a investi
plus de 100 millions d’euros dans l’aménagement du parc à conteneurs,
l’achat de six portiques de quai, et d’une noria de chariots cavaliers
pour les servir. Sur ce même terre-plein, exploité par la GMP (Générale de Manutention Portuaire, sous-filiale de PORTSYNERGY) deux
portiques ferroviaires flambant neufs enjambent les rails où sont assemblés les trains-blocs de conteneurs. Cet outillage de pointe illustre l’am-
PORTSYNERGY, an equally-owned CMA CGM Group and P&O
Group Ports joint venture, has invested more than €100 million to
build a container terminal on its 700 metres of quayside at Port 2000
and purchase six dock cranes and a conveyor of straddle carriers to
serve them. On the site, which is managed by GMP (affiliated company
of PORTSYNERGY), two brand new railway cranes stand astride the
tracks on which freightliners are loaded. This state-of-the-art
equipment illustrates the renewed ambition of local port operators, of
*équivalent vingt pieds
*twenty-foot equivalent unit
P
4 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
P
Bienvenue à bord du CMA CGM MEDEA, ouvert aux passagers
Long de 349 mètres, pour 43 mètres de
large et 15 mètres de tirant d’eau,
le CMA CGM MEDEA est un géant très
approchable. Avis à ceux que tente une
croisière inédite entre Asie et Europe :
cinq cabines passagers y sont aménagées. Logés en chambre simple ou
chambre double, les invités disposent
d’aménagements complémentaires :
salon, gymnase, piscine, bibliothèque.
Quant aux repas, ils sont servis à la table
du Commandant.
Welcome aboard the CMA CGM MEDEA
The CMA CGM MEDEA is a friendly giant,
measuring 349 metres long with a 43-metre
beam and a 15-metre draft. For anyone
interested in a unique cruise between Asia and
Europe, the vessel has been fitted with five
passenger cabins. Single and double rooms are
available, and guests have access to a lounge,
a fitness room, a swimming pool and a library.
Meals are taken at the Captain’s table.
The CMA CGM MEDEA at Port 2000 - Le Havre
bition retrouvée de la communauté portuaire havraise, dont l’agence
CMA CGM Le Havre est l’un de ses plus sûrs fers de lance.
Les acteurs portuaires fondent beaucoup d’espoir sur 2007, année charnière, pour juger de la dynamique créée par Port 2000. Le Directeur
Général du Port Autonome du Havre, Jean-Marc Lacave, s’attache pour
sa part, à conforter deux axes qu’il juge prioritaires : “l’accroissement de
la productivité et l’optimisation des connexions fluviales et ferroviaires à
l’hinterland”. Le cap des 3 millions d’evp doit raisonnablement être
atteint dès 2008. Côté investissements, il prévoit quelque 2 milliards
d’euros, d’ici 2020, pour les réaliser au fil de l’eau.
Citons pour l’essentiel : les huit prochains postes à quai de Port 2000,
le réaménagement des bassins traditionnels avec doublement de la grande
écluse François 1er et la création d’un terminal méthanier dans le port
pétrolier d’Antifer.
which CMA CGM Le Havre is one of the leading players.
Port operators are counting on 2007, a watershed year, to assess the
momentum generated by Port 2000. Jean-Marc Lacave, the Managing
Director of Le Havre Port Authority, wants to make progress toward
two goals he feels are top priorities—increasing productivity and
optimizing waterway and rail connections with inland areas. Logically,
the port should handle container traffic of three million teu a year by
2008. In terms of investments, Lacave foresees some €2 billion in
quayside spending between now and 2020. The most important
projects involve installing Port 2000’s next eight berths, refitting the
port’s traditional terminals and doubling the size of the huge François 1
lock, and building an LNG tanker terminal at the Antifer oil port.
CMA CGM MEDEA: a logistics platform in itself
So much for the future. As for the present, there is the CMA CGM
MEDEA, which has been assigned to the Company’s FAL2 line linking
Northern Europe and the Far East. Its third call in Le Havre on
Voilà pour le futur. Quant à l’immédiat, intéressons nous au CMA CGM
October 2 promises to be a splendid occasion, as the 9,415 teu sea
MEDEA, affecté à la ligne Europe du Nord – Extrême Orient (FAL 2). Sa
giant is scheduled to be christened that day. The ship’s godmother,
troisième escale commerciale au Havre,
Corinne Perben, wife of the French Minister of
le 2 octobre, promet d’être majestueuse.
Transportation, and several thousand celebrities
Cette fois, il s’agit de baptiser ce géant de
and guests will be present to see first-hand the
le Terminal de France, est
9 415 evp. Sa marraine, Corinne Perben,
extraordinary capacity and capabilities of one of the
l’outil de référence le plus world’s largest containerships.
épouse du Ministre des Transports et
quelques mille personnalités et invités
A fully fledged logistics platform in itself, the vessel
performant du port du Havre.
pourront approcher, mesurer, “toucher
requests hundreds of train cars, tractor-trailers and
Terminal de France is Le Havre’s
du pied”, les extraordinaires capacités et
inland barges within a few hours to be operated justperformances d’un des plus grands portein-time. Once the ports of call have been booked,
most efficient port facility.
conteneurs circulant autour du globe.
the cargo plan must be carefully prepared with regard
Véritable plate-forme logistique à lui
to the order in which the ports are visited and the
seul, ce navire requiert en quelques heures des centaines de wagons,
type of merchandise to be transported (dry or refrigerated goods, toxic
semi-remorques et barges fluviales pour être opéré “juste à temps”.
or explosive materials, etc.). But capacity alone is not enough; the time
Rendez-vous d’escale pris, les plans de chargement doivent être conçus
needed to transport merchandise to inland European destinations must
à la cellule près, selon l’ordre des ports touchés et la nature des marchanalso be reduced as much as possible. Handling is the first crucial stage.
dises (sec, frigo, toxique, explosif…). Au-delà des performances en
With maximum capacity of 600,000 teu at present, Terminal de France
terme de capacités, il faut aussi que tout concoure à réduire le temps
is Le Havre’s most efficient port facility.
d’acheminement des marchandises vers l’hinterland européen.
GMP’s goal is to be able to unload and load 10,000-teu vessels in less
Première étape cruciale : la manutention. Avec une capacité de
than 24 hours for calls comprising 2,500 to 3,000 movements (120
600 000 evp en exploitation maximale dans sa phase actuelle, le Termimovements an hour) with five or six cranes operating simultaneously.
nal de France est l’outil de référence le plus performant du port du Havre.
The company is constantly hiring and by the end of 2006 the workforce
La GMP s’est fixé pour objectif de satisfaire l’appétit de ces “Goliath”
will comprise 640 dockworkers and 140 managers and other
des mers de près de 10 000 evp, en moins de 24 heures ! Soit, pour
employees, an increase of more than 30% in two years.
une escale moyenne comptant 2 500 à 3 000 mouvements : 120 mouvePort 2000: a leading intermodal platform
ments à l’heure dans une configuration de 5 à 6 portiques opérant en
Once the merchandise has arrived in the terminal, the critically
même temps. Elle ne cesse pour y réussir de renforcer ses équipes. Elles
important intermodal phase begins. With Le Havre served by a dense
se partageront à la fin de l’année entre 640 dockers et 140 cadres et
>>>
network of motorways and with inland waterway transport on >>>
employés. Sur deux ans, la croissance est de plus de 30 %.
CMA CGM MEDEA :
une plate-forme logistique à lui seul
“
”
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 5
LA VIE DU GROUPE | GROUP LIFE
Le Havre
“
Le Havre est la principale plaque
tournante des trafics européens
de CMA CGM.
”
Port 2000, une plate-forme intermodale de premier rang
Les portes du terminal franchies, place à l’intermodal dont la performance est la clé d’une escale réussie. Le maillage autoroutier du Havre
est l’un des plus denses. Le fluvial est en plein essor, CMA CGM multiplie les initiatives. Avec ses filiales River Shuttle Containers (RSC) et
Rail Link, le Groupe s’emploie à massifier les flux de marchandises
destinés à la région Ile-de-France, en développant son service de barges
sur la Seine et, au-delà, entend capter via le fer un “hinterland” beaucoup plus international.
RSC, outre une desserte régulière conteneurisée sur l’axe Rhône-Saône,
a lancé en janvier 2005 une nouvelle ligne quadri hebdomadaire entre
Le Havre et Paris-Gennevilliers, desservant le port de Rouen, très importante plate-forme de consolidation du fret pour l’Afrique, les Dom-Tom
et l’Océan Indien. Quant à Rail Link, spécialiste de l’intermodal routefer-mer en Europe, elle offre des navettes directes aller-retour entre Le
Havre, Marseille et Lyon. Nombre de projets innovants sont à l’étude…
et déjà se profile pour début 2007, une liaison vers le Nord, l’Est de la
France et l’Allemagne du sud dont Ludwigshafen pourrait être le terminal. Pour exemple, le “combiné” Le Havre-Marseille autorise des
connexions directes avec le Maghreb et la Méditerranée Orientale.
Le Havre, comme le symbolise le baptème du CMA CGM MEDEA, est
donc aujourd’hui la principale plaque tournante des trafics européens
de la compagnie. A l’exception de l’Océan Indien, routé depuis Rouen,
toutes les zones géographiques mondiales sont couvertes. Le réseau
compte 18 lignes dont quatre services de cabotage sur l’arc Atlantique,
englobant le Royaume Uni, la mer du Nord et le Maghreb.
CMA CGM Le Havre et Delmas emploient 700 personnes. L’entité
havraise est ainsi l’un des plus puissants vecteurs de la Compagnie
pour garantir son développement. Elle a notamment en charge la comptabilité et le suivi logistique du parc de conteneurs ainsi que la gestion
logistique du personnel navigant pour toute la France. Commercialement, elle est en première ligne pour “booster” les nouvelles offres du
Groupe. Il en est ainsi du FAL 2 vers l’Asie depuis fin août ou du retour
du North China Express, direct depuis la Chine, dès octobre. Sur
l’Atlantique, le redéploiement est également très important. La ligne
canadienne, ouverte il y a un an, monte en puissance ; comme les
nouveaux “Liberty Bridge” et “Victory Bridge” vers la côte Est des EtatsUnis. L’axe Nord-Sud n’est pas oublié avec la refonte et consolidation
des lignes vers les Caraïbes et l’Amérique du Sud. L’armement Delmas,
qui siège au Havre, pilote pour sa part l’important maillage des lignes
ouest-africaines.
Pour juger du potentiel de reconquête du port du Havre, quel meilleur
belvédère d’ailleurs que la passerelle du CMA CGM MEDEA ! Là-haut,
si haut, on prend conscience de l’extraordinaire horizon, atlantique
côté mer, européen côté terre, qui s’ouvre à la Porte Océane.
6 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
3 questions à
ANTOINE RUFENACHT,
Maire du Havre
En visite au Havre, Jacques Chirac avait donné son feu vert en 1995
pour construire Port 2000. Comment avez-vous aidé à ce
déclenchement ?
Du haut de la vigie du port, Jean-Pierre Graillot, alors Directeur Général du
PAH, en a dressé les grandes lignes. De façon très claire, il en a exposé
l’enjeu. De retour à mon bureau, Jacques Chirac complètement conquis a
modifié le discours préalable qu’il avait préparé pour qualifier Port 2000 de
“projet d’intérêt national”. C’est cet élément qui a alors permis de vaincre
tous les obstacles à venir et d’emporter l’assentiment de Bruxelles qui aidera
à son financement de plus d’un milliard d’euros.
Quels sont les atouts majeurs du Havre sur la carte mondiale ?
Sa situation géographique, à la pointe de l’Océan Atlantique, l’avantage
comparée aux grands ports du Nord. Elle devrait être l’une des portes
principales du commerce nord européen. De ce point de vue, la crainte
manifestée par ses rivaux, du fait de sa nouvelle organisation portuaire, est
un puissant émulateur. Les nouvelles implantations logistiques de groupes
internationaux en sont le révélateur.
Qu’évoque pour vous le nom de cette compagnie ?
Cela évoque la Transat et son passé prestigieux des paquebots. Une page est
définitivement tournée, mais les spectaculaires porte-conteneurs de cet
armement sont tout autant et autrement symboles d’une puissance
extraordinaire.
LE SAVIEZ-VOUS ?
> CMA CGM est le premier client du port du Havre, avec en 2006
un trafic total de 380 000 evp, dont 60 000 pour Delmas, soit 16 %
de l’activité globale du Havre qui mise sur 2,4 millions d’evp.
> Port 2000 est directement en prise avec la pleine mer et conçu
pour accueillir les navires géants de 8 à 12 000 evp. Quatre postes à
quai sont d’ores et déjà créés, deux autres devraient ouvrir d’ici 2008.
Et d’ici 2012, le Terminal offrira au total douze appontements sur un
même linéaire de 4 kilomètres de quai.
INTERESTING FACTS
> CMA CGM is Le Havre’s biggest customer, generating traffic of
380,000 teu in 2006, of which 60,000 for Delmas. This represents 16%
of the port’s total planned traffic of 2.4 million teu.
> Linked directly to the open sea, Terminal de France at Port 2000 is
designed to handle giant ships with capacity of 8,000 to 12,000 teu.
Four quayside berths have already been created and two others will
be up and running by 2008. In 2012, the Terminal will offer a total of
12 wharves extending along four kilometres of quay.
The CMA CGM MEDEA at Port 2000 - Le Havre
the rise, CMA CGM is taking full advantage of these opportunities. Through
its River Shuttle Containers (RSC) and Rail Link subsidiaries, the Company
is increasing the flow of merchandise to the Greater Paris area by developing
a barge service on the Seine. It also intends to use rail connections to reach
inland regions beyond France’s borders.
RSC, in addition to its regular container services on the Rhône-Saône
route, launched a new line in January 2005 that links Le Havre and ParisGennevilliers four times a week, via the port of Rouen, a very important
platform for consolidated freight on route for Africa, France’s overseas
departments and territories, and the Indian Ocean. Rail Link, a European
leader in intermodal road, rail and sea transport, offers direct round-trip
shuttle services between Le Havre, Marseilles and Lyon. Many innovative
projects are under consideration, and already for early 2007 a link is
planned towards Northern and Eastern
France and Southern Germany,
with the terminal possibly located
at Ludwigshafen. The Le HavreMarseilles combination, for example,
allows for direct connections with
North Africa and the Eastern
Mediterranean.
The christening of the CMA CGM
MEDEA confirms the Company’s
choice of Le Havre as its main hub for
European traffic. With the exception of the Indian Ocean, routed from
Rouen, all regions of the world are served. The network includes 18 lines,
including four coastal shipping services along the Atlantic rim, covering
the United Kingdom, the North Sea and North Africa.
The CMA CGM Le Havre team, with its 700 employees of which 400 for
Delmas, is one of the forces driving the Company’s growth. Its
responsibilities include container terminal accounting and logistics services
as well as managment of onboard personel for all of France. And on the
marketing front, the team is taking the lead in promoting CMA CGM’s
new offers, such as the FAL 2 service to Asia introduced in late August
and the re-launched North China Express direct service scheduled to
begin service in October.
A major redeployment effort is also underway on the Atlantic. The
Canadian line opened last year is ramping up operations, as are the new
Liberty Bridge and Victory Bridge services to the East Coast of the United
States. Service to the Caribbean and South America has also been
reorganized and strengthened. Moreover, Delmas is managing its dense
network of West African lines from its headquarters in Le Havre.
To get an idea of Le Havre’s potential as a springboard for new growth,
there is no better vantage point than the bridge of the CMA CGM MEDEA.
From high above the port, visitors can get a clear view of the extraordinary
horizons—sea routes crossing the Atlantic and land routes serving
Europe—that are opening to Le Havre, France’s “Ocean Gate.”
“
3 questions to
ANTOINE RUFENACHT,
Mayor of Le Havre
Jacques Chirac gave the go-ahead to build Port 2000.
What role did you play in getting the project approved?
From atop the lookout station, Jean-Pierre Graillot, who was
Port Authority Managing Director at the time, presented the
project’s major points and explained the challenges involved.
When Mr. Chirac returned to my office, he was completely won
over. He made a few changes in the speech he had prepared,
describing Port 2000 as a “project in the nation’s interest”.
That was the key factor that enabled us to overcome future
obstacles and win approval from the EU in Brussels, which provided more than
€1 billion in financing.
What are Le Havre’s main advantages from a global standpoint?
Its geographic location, opening onto the Pacific Ocean, gives it a clear advantage
over the leading Northern ports and should help make it one of the main trading ports
in the North of Europe. The new port structure has made its rivals worried and has
served as a powerful stimulus. The new logistics facilities being developed by major
global companies are proof of that.
What does the name CMA CGM bring to mind?
It makes me think of the “Transat” and the glorious luxury liners of the past. That
period is over now, but the Company’s incredible containerships-although
different—are just as much a symbol of extraordinary power.
CMA CGM has
chosen Le Havre
as its main hub for
European traffic
”
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 7
DOSSIER | FOCUS
The CMA CGM OTELLO transiting the Suez Canal
SUEZ ET PANAMA
Les sillons de l’or bleu
Que les canaux de Suez et Panama viennent à fermer, et alors… ? Alors, toute la moderne architecture du commerce
international et de ses flux tendus devrait être repensée. Sur l’artère principale Est-Ouest du commerce maritime, ces
canaux commandent le rythme de la globalisation des marchés soumis au “juste à temps”.
our un commandant de
porte-conteneurs, il est
impératif de se présenter
aux portes de ces sas,
reliant Méditerranée et
Océan Indien d’une part, Océans Atlantique et Pacifique d’autre part, à l’heure
dite. Un rendez-vous manqué pour
embouquer le Canal et c’est toute la chaîne
logistique aval qui en pâtit… car il lui
faut alors reprendre la file d’attente et
perdre 24 heures à Suez, mais jusqu’à
6 jours à Panama où les écluses sont saturées. Pour pallier la mauvaise fortune de
certains capitaines, l’Autorité du Canal
de Panama (ACP) a, depuis juin dernier,
inventé un coûteux système d’enchères
(voir encadré).
Suez et Panama disposent avec leurs positions géographiques stratégiques de leviers
puissants sur l’économie mondiale où
l’extrême rapidité des échanges conditionne le succès des entreprises.
La vigilance quant à la sûreté et “neutralité”
P
“
Suez et
Panama :
des positions
géographiques
et stratégiques
dont dépend
l’économie
mondiale.
”
8 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
de ces sillons de l’or bleu s’impose d’autant plus qu’ils ont été au 20e siècle sources
ou théâtres de très sérieux “bras de fer”
et conflits.
SUEZ, TOUJOURS
PLUS PROFOND : 23 MÈTRES !
Ainsi, le 26 juillet dernier, alors qu’enfle
dans tout le Proche-Orient de nouveau
le bruit des canons, c’est de façon très
feutrée que les Egyptiens ont célébré le
cinquantenaire de la nationalisation du
Canal par le Président Gamal Abdel Nasser.
Ni tambours, ni trompettes pour annoncer le nouveau record de l’exercice 20052006 : 3,56 milliards de dollars de péages,
recette en grande partie liée au boom des
échanges avec la Chine et l’Inde. Une
manne, troisième source de devises étrangères – juste après le tourisme –, sur
laquelle veille avec une attention particulière le Président Egyptien en personne
qui en contrôle les augmentations. A
charge pour l’Autorité de Suez de veiller
à ce que les hausses de tarifs n’incitent
pas les armateurs à choisir d’autres caps.
Près de 18 000 navires, dont 40 % de
porte-conteneurs, ont emprunté le Canal
portant plus de 640 millions de tonnes
de marchandises. D’ici 2012, la profondeur du Canal de Suez devrait être portée,
tout au long de ses 190 kilomètres, à plus
de 23 mètres contre 20 aujourd’hui. De
quoi répondre au défi du gigantisme des
navires, dont le tirant d’eau n’autorise
pas le passage. Les super-pétroliers de
plus de 250 000 tonnes, dénommés très
justement “capesize”, pourront ainsi l’emprunter.
Les porte-conteneurs, en revanche, étant
données les dimensions du Canal, n’ont
pas de limites de gabarit.
Le Groupe CMA CGM est l’un des principaux clients de Suez avec au total
16 services qui empruntent le Canal :
12 lignes Europe-Asie ; deux lignes
Afrique-Asie ; une ligne Inde-Etats-Unis
>>>
et la ligne Tour du Monde Suez.
LE SAVIEZ-VOUS ? | INTERESTING FACTS
> Panama et Suez servent de références pour classer les navires selon
leurs caractéristiques et dimensions acceptables par les canaux :
- Panamax : 294,1 m de long, 32,3 m de large, 12 m de tirant d’eau,
57,9 m de tirant d’air. Environ 65 000 tonnes.
- Suezmax : 17 m de tirant d’eau (en toute saison),
- Capesize : navires trop grands pour les canaux de Panama et Suez, devant
passer par le Cap Horn ou le Cap de Bonne-Espérance.
> La durée moyenne d’un transit est de 8 à 10 heures pour Panama et
14 heures environ pour Suez.
> 36 navires par jour en moyenne transitent par Panama et 50 par Suez.
> Les premiers usagers du Canal de Panama sont, tous trafics confondus, les Etats-Unis (30 % du trafic), devant la Chine et le Japon (respectivement 8 % et 7 %), tandis que la Chine, suivie des dragons asiatiques inondent
l’Europe de leurs exportations via le Canal de Suez
> Les porte-conteneurs sont les premiers clients de ces canaux (environ
35 % du trafic de Panama, et 40 % du trafic de Suez)
> Le Canal de Suez (16 % du commerce maritime mondial) raccourcit de 17
à 60 % les distances entre l’Asie et l’Europe (23 % entre Tokyo et Rotterdam),
et pour ce qui est du Canal de Panama (7 % du commerce maritime mondial)
un navire gagne plus de 7 800 milles entre New York et San Francisco.
The Miraflores locks, Panama
SUEZ AND PANAMA
Waterways
of blue gold
If the Suez and Panama Canals were ever to close, the entire
architecture of today’s international trade routes and global
supply chain would have to be redesigned. On the shipping
industry’s primary East-West artery, these waterways determine the pace of globalisation in markets where just-in-time
delivery is critical.
very containership
captain knows that you
have to arrive on time
when you book a slot to
transit either the Suez
Canal, which links the Mediterranean
and the Indian Ocean, or the Panama
Canal, which joins the Atlantic and the
Pacific. Missing the estimated time of
arrival can disrupt the entire supply
chain, because the ship has to get back
in line, losing 24 hours in Suez and up
to six days in Panama, where the locks
are overloaded. To offer unfortunate
captains a second chance, last June,
the Panama Canal Authority (ACP)
introduced an expensive auction system.
E
Because of their geographic locations,
the Suez and Panama Canals have been
described as “waterways of blue gold,”
able to exert powerful leverage on the
global economy, where a company’s
success depends on increasingly fast
delivery times. Canal security and
neutrality are therefore of critical
importance, especially since both were
the cause or site of serious disputes and
conflicts during the 20th century.
SUEZ: DEEPENING
THE CANAL TO 23 METRES
> Panama and Suez serve as benchmarks for classifying ships according
to features and dimensions that the two Canals can handle:
- Panamax: 294.1 metres long, 32.3 metres wide, 12 metres draught,
57.9 metres air draught. Approximately 65,000 tonnes.
- Suezmax: 17 metres draught (year round).
- Capesize: ships too big for the Panama and Suez Canals and which
therefore must sail around Cape Horn or the Cape of Good Hope.
> Average transit time is 8 to 10 hours for the Panama Canal and
approximately 14 hours for the Suez Canal.
> On average 36 vessels a day transit through the Panama Canal and
50 through the Suez Canal.
> The biggest users of the Panama Canal (all kinds of traffic) are the United
States (30%), followed by China and Japan (8% and 7% respectively).
China and the Asian “dragons” are flooding Europe with their exports via the
Suez Canal.
> Containerships are the main customers, representing around 35% of
traffic for the Panama Canal and 40% for the Suez Canal.
> The Suez Canal (16% of worldwide maritime trade) shortens distances
between Asia and Europe by 17% to 60% (23% between Tokyo and Rotterdam).
By using the Panama Canal (7% of worldwide maritime trade), a ship shortens
the route between New York and San Francisco by more than 7,800 miles.
“”
Suez and Panama: critical geographic
and strategic locations for the world
economy.
On 26 July, with violence flaring anew in
the Near East, the Egyptians formally
celebrated the 50th anniversary of >>>
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 9
DOSSIER | FOCUS
Suez et Panama : les sillons de l’or bleu | Suez and Panama: waterways of blue gold
The CMA CGM FORT-SAINT-LOUIS in the Panama Canal
PANAMA : UNE AFFAIRE D’ETAT
DE 5,2 MILLIARDS DE DOLLARS
Le Président du Panama, Martin Torrijos, à la
tête du pays depuis 2004, est pressé. Les porteconteneurs de 8 à 10 000 evp butent
aux portes de son Canal trop petit,
limité aux navires “Panamax” de 4 à 5 000 evp
(35 % du transit). Avec 14 000 navires par an,
le Canal est proche de sa capacité maximale,
soit 279 millions de tonnes transportées en
2005 (année fiscale au 30 septembre) pour
un plafond estimé à 340 Mt.
Aussi Martin Torrijos a-t-il solennellement
annoncé son projet d’agrandissement et de
doublement des écluses (5,2 milliards de
dollars) du Canal.
“
Limité aux navires Panamax
de 5 000 evp, le Canal de
Panama pourra accueillir
les géants de 12 000 evp
dès 2014.
”
Au vu des recettes – 1,2 milliards de dollars
pour l’année fiscale 2005 – de cette liaison vitale pour les échanges entre l’Asie et
la Côte-Est des Etats-Unis (39 % du trafic
contre 11 % en 1999), il entend bien obtenir un vote favorable au Référendum national pour ce projet d’agrandissement permettant d’augmenter la capacité et d’assurer
la compétitivité à long terme du Canal.
Depuis le 1er mai 2005, c’est la capacité des
porte-conteneurs en evp et non plus la
capacité déterminée par l’Autorité du
Canal de Panama qui modèle le péage.
Celui-ci est de 49 $ par evp. La mise en
application de ce changement s’effectuera
sur une période de deux ans à la fin de
laquelle le coût du péage atteindra 54 $
par evp. Ainsi, pour le groupe CMA CGM,
l’augmentation sur 7 ans des frais de péage
par bateau, rapportée à l’unité conteneur,
est de 65 %.
Actuellement six lignes CMA CGM empruntent le Canal de Panama, ce qui représente
en moyenne 25 transits par mois, pour un
coût moyen par bâtiment de 190 700 $ US.
Un “or bleu” non négociable. Les autori-
De nouveaux Canaux pour géants
PANAMA - Dès 2014, date du centenaire du Canal de Panama, les géants des
mers (5 à 12 000 evp) pourraient emprunter les 80 kilomètres qui traversent
l’isthme. Les nouvelles écluses donnant accès au lac artificiel de Gatun seront très
impressionnantes : 427 mètres de long, 55 mètres de large, 18,3 mètres
de profondeur.
SUEZ - Canal à niveau que l’on emprunte en convois depuis Port Saïd au Nord
(deux trains de navires qui se suivent) et depuis Suez au Sud : le couloir égyptien ne
connaît pas de saturation. Il va en revanche être approfondi et élargi. Il est impératif
de s’annoncer avec 24 heures d’avance pour embarquer les pilotes. Cette
assistance obligatoire permet à l’Autorité du Canal de gérer au mieux les 2 flux de
navires descendants qui patientent un temps dans le “Bitter Lake” pour laisser
passer le convoi montant.
New canals for giant vessels
PANAMA – By 2014, the Canal’s 100th anniversary, giant 5,000-to-12,000-teu
vessels will be able to use the 80-km waterway that crosses the Isthmus of Panama.
The new locks providing access to man-made Gatun Lake will be truly impressive,
measuring 427 metres long, 55 metres wide and 18.3 metres deep.
SUEZ – A sea-level Canal linking Port Said in the North and Suez in the South
through which convoys of ships transit, the Egyptian waterway is not overloaded but
will nonetheless be made deeper and wider. Ships must arrive 24 hours in advance
to allow the pilot to board. This mandatory measure enables the Canal Authority to
more efficiently manage the two convoys of southbound vessels, which pause in
Bitter Lake to let the northbound convoy through.
10 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
tés de Suez comme de Panama veillent au
juste équilibre de ces rentes, sachant que le
voyage par les caps décuple dans certains
cas la facture finale de la tonne transportée.
Ferdinand de Lesseps qui creusa le Canal
de Suez, ouvert en 1869, et s’abîma dans la
tentative de percer aussi celui de Panama,
pouvait-il imaginer que ces deux extraordinaires raccourcis ne pourraient suffire,
dans leurs dimensions primitives, à irriguer
les routes des Indes ?
Coûts comparatifs : Panama et Suez selon la capacité
des porte-conteneurs
Comparative costs: Panama and Suez Canals,
by containership capacity
4,250 teu
5,100 teu
5,700 teu
6,500 teu
8,200 teu
PANAMA
$246,000
$297,000
SUEZ
$245,000
$290,000
$345,000
$382,000
$453,000
PANAMA :
des enchères pour
pallier le “surbooking”
80 à 90 navires sont parfois en attente à l’entrée du Canal, alors que
le transit possible est en moyenne de 36 navires/jour.
L’encombrement est tel que le traditionnel système de réservation
institué il y a 5 ans, dépendant de la fréquence des passages (les
navires passant fréquemment le Canal ont la priorité), et de leur
règlement à l’avance selon 3 périodes de référence - Période 1 (entre
365 et 21 jours avant passage), Période 2 (entre 20 et 4 jours avant
passage) et Période 3 (3 jours avant passage), a été complété en juin
pour inclure un système d’enchères. Ces enchères donnent une
chance supplémentaire aux navires traversant peu le Canal et qui
n’auraient pas réservé à l’avance. L’offre commence à 25 000 $, mais
peut aller jusqu’à 50 000 $. C’est la mise à prix la plus haute. Il n’y a
aucune exception et tous les navires participent. Le 24 août dernier
une enchère a atteint 220 300 $ pour le passage d’un gros pétrolier.
the Canal’s nationalisation by President
Gamal Abdel Nasser.
In 2005-2006, the Suez Canal generated
$3.56 billion in toll revenue. Although
there has been no fanfare, this sum
represents a new record, driven by rapidly
expanding trade with China and India.
Toll revenue is Egypt’s third largest source
of foreign currency, ranking just behind
tourism, and has proven to be a godsend.
Consequently, any rate increase must be
personally approved by the country’s
President. The Suez Canal Authority’s role
is to ensure that these increases don’t
incite shipping companies to look for
alternative routes.
During the period, nearly 18,000
vessels–40% of them containerships–used
the Canal, transporting over 640 million
tonnes of merchandise. To meet the needs
of ever-bigger ships with draughts too
deep to use the current waterway, the
190-km Canal will be deepened from 20
to more than 23 metres by 2012. Once
the project has been completed, the Suez
Canal will be able to accommodate
supertankers with deadweight of more
than 250,000 tonnes, aptly called
Capesize vessels.
Given its dimensions, the Canal can be
used by containerships of any size. CMA
CGM is one of the Suez’s major customers,
with 16 services transiting the Canal:
twelve lines linking Europe and Asia, two
between Africa and Asia, one joining the
US and the East Indies, and the Round
The World Suez line.
PANAMA: A $5.2 BILLION
CANAL AUTHORITY PROJECT
The country’s leader since 2004, Panamanian
President Martin Torrijos is a man in a hurry.
His country’s Canal, too small for
containerships in the 8,000-to-10,000-teu
range, can handle only 4,000-to-5,000 teu
Panamax-size vessels, which account for
35% of traffic. With 14,000 vessels a year
and 279 million tonnes (Mt) which transited
PANAMA :
auctions to offset overbooking
Although an average of 36 vessels a day can transit through the Canal, as many as
80 to 90 ships may be forced to wait. In response, the Panama Canal Authority has
launched a bidding system to help those vessels whose owner/operator’s ranking
is low (due to relatively low number of transits) and would otherwise not succeed
in competition in Period 3. The traditional booking system introduced five years ago
comprises three periods: Period 1 (from 21 to 365 days before transit), Period 2
(4 to 20 days before transit) and Period 3 (3 days before transit). It was modified in
June to include one additional slot (the 25th slot). The bidding normally starts at
$25,000, but under certain backlog conditions, it may be changed to $50,000. The
slot is awarded to the highest bidder. There are no priorities whatsoever and all
interested owners/operators may participate. Last August 24, one large tanker bid
a record $220,300 for a slot, at a time when there was a large backlog of vessels
waiting to transit.
in the fiscal year that ended Sept. 30, 2005,
the Panama Canal is near its maximum
capacity of 340 Mt. That’s why President
Torrijos formally announced a $5.2-billion
expansion project that will significantly
increase the Canal’s current capacity.
Given the amount of revenue generated
–$1.2 billion in fiscal year 2005–he fully
intends to win a favourable vote on the
October 22, 2006 National Referendum
about expanding the Canal, which
will ensure its long-term capacity and
competitiveness, and thus maintain this vital
sea link between Asia and the East Coast of
the United States, a route that currently
accounts for 39% of Canal traffic, versus
11% in 1999.
As of May 1, 2005 containerships no longer
pay according to their cargo capacity as
determined by the Panama Canal Authority,
but on their capacity as measured in teu,
with the rate currently set at $49 per teu.
The change is being implemented over a
two-year period ending on May 1, 2007,
when the rate will reach $54 per teu. For
CMA CGM, this represents an increase of
65% in tolls (per vessel) over the past seven
years. Six of the Company’s lines currently
use the Panama Canal, which amounts to
an average of 25 transits a month, at an
average cost of $190,700 per vessel. Rates
on these “waterways of blue gold” are not
negotiable, but Suez and Panama Canal
authorities make sure that their rates are
fair, since sailing around the Capes can in
some cases increase tenfold the final cost
per tonne transported.
Ferdinand de Lesseps, who dug the Suez
Canal (opened in 1869) and failed in his
attempt to dig the Panama Canal, probably
never imagined that, as originally built, these
two extraordinary “shortcuts” would still
not be big enough to handle all the goods
flowing to and from the Indies.
“
Currently
limited to
5 000 teu
vessels, the
Panama Canal
will be able
to accomodate
giant 12,000 teu
vessels
beginning
in 2014.
”
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 11
REGARD | SHIPPING STYLE
DES SOUTES HORS DE PRIX !
SKYROCKETING BUNKER PRICES
amais l’enjeu n’a été aussi crucial pour l’économie du transport maritime. Le prix du
baril explose - proche de 80 dollars - et avec
lui celui des soutes flambe. Le poste carburant compte désormais pour moitié dans le coût d’exploitation d’un navire. Il n’atteignait que 10 % en l’an 2000 !
Face à l’épuisement des ressources et attisée par les énormes
besoins des économies asiatiques, la demande en pétrole
est de plus en plus difficile à contenir, d’où l’embrasement
des cours.
Aussi, au sein du Groupe CMA CGM, le département énergie est directement placé sous la responsabilité du Président
Jacques R. Saadé. Tous les clignotants sont au rouge, à charge
pour François Miesch, Directeur Central Adjoint Energie,
d’acheter au meilleur prix les 5 millions de tonnes de
combustibles dont au final, en 2006, la flotte CMA CGM
aura usé.
Le comparatif de prix pour un navire de 6 500 evp, reliant
l’Europe du Nord à l’Extrême-Orient est éloquent : l’augmentation de la facture en 2006 par rapport à 2000 sur
l’ensemble d’un voyage aller/retour est de 117 % pour un
même navire.
“La spéculation, très forte depuis 2004, est d’autant plus vive que
surviennent des événements politiques, attentats, et comme actuellement les conflits au Proche Orient. Ainsi, ces derniers mois, at-on vu les fiouls lourds, les plus directement impactés par une
envolée du «brut», augmenter de 17 dollars la tonne en une seule
journée, soit d’environ 5 % !”
J
Des géants bien moins
gourmands que nos voitures
Or, la moindre fluctuation sur les cours a un effet immédiat
sur la rentabilité des frets : “Pour les très grands navires, une
augmentation de 10 % peut faire basculer le bénéfice”.
En apparence seulement, leur chaudière est un gouffre :
300 tonnes/jour à la vitesse maximale de 26 nœuds. Ces
porte-conteneurs ne brûlent en fait que 0,2 litre de fioul par
tonne transportée aux 100 km. Bien moins que la berline
de Monsieur “tout le monde”.
Pour descendre à 240-250 tonnes/jour, la vitesse de croisière est limitée à 23-24 nœuds. Les derniers paliers sont les
plus onéreux.
Pour résoudre l’équation qui lui est la plus chère : satisfaire les
clients à l’heure dite, au meilleur taux de fret possible, de
quels outils dispose François Miesch ? Le marché au jour le
jour, en temps ordinaire, permet d’acheter à bon prix mais
est devenu incontrôlable. “Actuellement face aux bourrasques
du marché, nous privilégions les contrats avec les fournisseurs,
négociés à plus long terme. Cela permet de lisser les à-coups et
de garantir l’approvisionnement des navires toujours à temps.”
Le choix des ports d’avitaillement est lui aussi capital. Ainsi,
Rotterdam, réputé le moins cher, est privilégié. Avec une capacité de 12 000 tonnes de soutes, un navire comme le
CMA CGM MEDEA assure sa rotation de 56 jours entre
Europe et Asie. Il refait le plein à chaque voyage dans le port
néerlandais.
Les contraintes : capacité des soutes, tirant d’eau, stabilité du
navire, sont, par ailleurs, autant de critères qu’il faut prendre
en compte pour diriger les capitaines vers telle ou telle station
de carburant. Avec une préférence pour Rotterdam, Port
Kelang, Hong Kong, Anvers, Houston, Malte et Marseille-Fos.
12 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
LE SAVIEZ-VOUS ?
INTERESTING FACTS
> Pour un navire de 9 000 evp, il faut
à peu près 12 heures pour remplir
les soutes.
> Trois types principaux de carburants
sont utilisés par les navires de CMA CGM :
- le Gasoil : 2 % des besoins pour
quelques moteurs principaux de très
petits feeders et leurs générateurs
ainsi que pour les générateurs des
navires de taille moyenne ;
- l’Intermediate Fuel (IFO) : 5 % des
besoins pour les moteurs principaux
des petits feeders ;
- le Heavy Fuel (HFO), très visqueux,
qu’il faut réchauffer à 130° avant
injection couvre 93 % des besoins.
>Refuelling a 9,000-teu vessel takes
approximately 12 hours.
>The CMA CGM fleet uses three main
types of fuel:
- Marine gas oil (2% of consumption),
which is used for some of the main
engines on very small feeders and for
their generators, as well as for generators on medium-sized ships.
- Intermediate fuel (5% of consumption), which is used for the main
engines on small feeders.
- Heavy fuel (93% of consumption),
which is highly viscous and must be
heated to 130° before injection.
ever have the economic stakes been so high for the shipping
industry. The price of oil has soared to nearly $80 a barrel and
along with it the price of bunkers. Fuel now accounts for half of a
ship’s operating costs, compared with just 10% in 2000.
Faced with declining resources and exacerbated by the enormous
needs of Asian economies, demand has become increasingly difficult to contain,
driving a surge in oil prices. In response, CMA CGM’s Energy Department reports
directly to Chairman Jacques R. Saadé. Even though all the indicators are
unfavourable, Deputy Vice-President Oil & Risk Management François Miesch
must negotiate the lowest possible price for the five million tonnes of fuel that
the CMA CGM fleet will consume in 2006. The figures speak for themselves: the
cost of a rotation between Northern Europe and the Far East for a 6,500-teu
vessel rose by 117% between 2000 and 2006.
“Speculation, which has been very high since 2004, has increased further because of political
events, terrorist attacks and the current conflicts in the Middle East”, says François Miesch.
“Just a few months ago, we saw heavy fuel prices, which feel the most direct impact of higher
crude prices, rise by $17 a tonne in a single day. That’s a nearly 5% increase!”
N
Big ships more fuel efficient than cars
The slightest variation in oil prices has an immediate effect on freight margins.
“For very big vessels, a 10% rise can wipe out a profit”, adds François.
Containerships may seem to consume a lot of fuel, burning 300 tonnes a day at
the maximum speed of 26 knots, but in fact they use only 0.2 litres a tonne per
100 km, much less than the average passenger car. Moreover, if cruising speed
is limited to 23-24 knots, consumption is reduced to 240-250 tonnes a day, so
those last few knots are the most costly.
To resolve his most important problem—satisfying customers by delivering their
merchandise on time and at the lowest possible cost—François Miesch has a
number of resources at his disposal. The spot market generally allows buyers to
get a good price but it is now out of control. “Given the current turbulence in the
marketplace, we prefer longer-term contracts with suppliers”, says François. “In this way,
we can smooth out the ups and downs and ensure that our ships are always supplied
in time.”
Choosing the right port for refuelling is crucial, and priority is given to Rotterdam,
reportedly the least expensive. With fuel capacity of 12,000 tonnes, a ship like
the CMA CGM MEDEA fills up in the Dutch port before each 56-day rotation
between Europe and Asia. Bunkers capacity, draughts and ship stability are among
the constraints that captains must take into consideration when choosing a
refuelling station. Rotterdam, Port Kelang, Hong Kong, Antwerp, Houston, Malta
and Marseilles-Fos are CMA CGM’s preferred ports.
RENCONTRE | CONTACT
SDV Logistique Internationale :
SDV International Logistics:
Une logistique première classe
First-class logistics services
SDV Logistique Internationale est leader en France dans l’organisation du transport
et de la logistique. Avec un chiffre d’affaires de 2 196 millions d’euros,
SDV Logistique Internationale est présent dans 88 pays (dont la France, l’Asie,
les DOM-TOM, les Amériques, l’Océanie et l’Afrique du Sud) et compte à ce jour
445 agences et 15 000 collaborateurs.
SDV International Logistics is France’s leading transport organiser and
logistics services provider. With €2,196 million in revenue, it operates
a network of 445 agencies and 15,000 employees in 88 countries,
including France and its overseas departments and territories (DOMTOM) as well as in Asia, the Americas, the Pacific and South Africa.
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 13
RENCONTRE | CONTACT
SDV Logistique Internationale :
Une logistique première classe
SDV International Logistics:
First-class logistics services
SDV Logistique Internationale fait preuve d’un
formidable dynamisme dans ses métiers
d’organisateur de transport et de logisticien.
Numéro 1 français dans ce segment du commerce
extérieur, 5e européen, SDV ne cesse de valoriser son nom à l’international.
istoriquement leader en Afrique (au côté de SAGA,
autre filiale de Bolloré) et dans les Territoires et
Départements d’Outre-Mer (DOM-TOM), SDV
Logistique Internationale entretient avec le groupe
CMA CGM un fort partenariat sur ces axes naturels du commerce
maritime hexagonal. Industriels, leaders de la grande distribution mais aussi PME-PMI, épaulés par ce tandem, disposent d’un
service d’excellence dans la gestion “bout en bout” de leurs flux
de marchandises.
Cette volonté de renforcer et commercialiser une offre logistique
globale sur mesure est la réponse la plus adaptée à la concentration des fournisseurs et clients des intermédiaires de la commission de transport.
Le Groupe enregistre ces dernières années une forte croissance
sur les marchés étrangers : particulièrement en Asie, en Amérique
du Sud et désormais en Inde suite à l’acquisition par SDV Logistique Internationale du leader indien Airlink Sealink.
Moins français, plus européen (rachat du britannique Kamden
et de l’allemand Geis), moins africain et plus asiatique, SDV Logistique Internationale consolide parallèlement son expansion
en privilégiant quelques secteurs de grande technicité : pétrole,
luxe, high-tech, aérospatiale. Dans ces secteurs, la compétence
des hommes et des femmes est la plus sûre valeur ajoutée.
A cette fin, ont été édifiées des plate-formes logistiques ultra
modernes, la plus récente sur le Distriport de Marseille, mais
dès 2001 à Rouen, et au Havre sur le Parc Logistique du Pont
de Normandie. En s’appuyant sur le très dense réseau de lignes
maritimes qui depuis Le Havre relie l’ensemble des continents,
le groupe ambitionne de faire de la Normandie sa principale tête
de pont import-export.
H
14 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
SDV International Logistics has grown rapidly in its core
transport organiser and logistics businesses. Ranked first in
France and fifth in Europe in this segment of international
trade, the company enjoys an increasingly global reputation.
ong the leader in Africa
(alongside SAGA, also a
Bolloré Group subsidiary) and in France’s
DOM-TOM, SDV International Logistics has a solid partnership with CMA
CGM organized around the Company’s traditional maritime shipping
operations in France. Together, the
partners provide manufacturers, mass
retailers and small businesses with
outstanding support in managing “endto-end” merchandise shipments.
This commitment to developing and
marketing integrated, customised logistics services is the most appropriate
response to the trend toward consolidation among forwarding agent’s
suppliers and customers, and the results
speak for themselves. The Company
is expanding rapidly in the global
marketplace, especially in Asia, South
America and now India, following the
L
acquisition of local market leader
Airlink/Sealink.
Today, less focused on France and Africa,
and more on Asia and Europe (with
the acquisition of UK-based Kamden
and Germany’s Geis), SDV International Logistics is consolidating its
growth by focusing on a number of
highly technical sectors—oil, industrial products, luxury goods, high-tech
and aerospace—areas in which its
employees’ capabilities can guarantee
value-added services. To serve these
customers, the company has built stateof-the-art logistics platforms in Rouen
and at Le Havre’s Pont de Normandie
logistics park in 2001 and more recently
at Marseilles’ Distriport. By leveraging
the dense network of regular lines
linking Le Havre and the continents
it serves, the company wants to make
Normandy the hub of its import-export
operations.
La mutation
des commissionnaires de transport
The changing role
of freight forwarders
La mondialisation et son pendant, la concentration
des lignes aériennes, comme des grands navires
porte-conteneurs sur quelques portes internationales
principales, ont précipité la mutation des
commissionnaires vers les opérations d’intégration
logistique. Simple relais portuaire à l’origine, chargé
de veiller au bon embarquement/débarquement des
marchandises qui leur sont confiées et de traiter les
procédures commerciales et douanières afférentes,
le transitaire s’est mué en logisticien. Il embrasse
ainsi la quasi totalité des métiers intermédiaires
(groupage, stockage, distribution, suivi informatique,
valorisation et reconditionnement des produits) entre
producteurs et marchés de la consommation.
Globalisation and the corresponding
concentration of airlines—and large
containerships—on a few major international
gateways have led freight forwarders to
develop integrated logistics services. From its
historic role as a port forwarding agent in
charge of loading and unloading merchandise
and handling shipping and customs
paperwork, the freight forwarder has become
a logistics specialist, ensuring virtually all
intermediary operations between producers
and consumer markets, including groupage,
storage, distribution, computerised tracking,
repackaging and other value-added services.
La pole position en Normandie
Pole position in Normandy
Dunkerque cultive
son jardin du Pacifique
Jean-Michel Maheut, Directeur Régional de SDV Logistique Internationale pour
la Normandie et le Nord Pas-de-Calais
(500 salariés), veille au développement
de ces principaux carrefours multimodaux que sont les ports de Dunkerque,
Rouen et Le Havre. La croissance y est
forte comme il nous le confie : “Nous réalisons 20 % du résultat de SDV LI France,
avec une progression moyenne de 7 % par
an. Pour autant, Port 2000 s’est fait
attendre… Nous avons des objectifs plus
ambitieux”. Il a bon espoir que cet investissement majeur lui permette de valoriser définitivement les outils mis en place.
Le Havre : vitrine logistique
pour l’Est-Ouest
Au Havre ce sont les relations avec l’Asie
et l’Amérique du Nord qui dominent.
L’entrepôt “high-tech” de 15 000 m2, dont
10 000 réservés au stockage du café vert,
est parfaitement adapté à toutes les facettes
des métiers de SDV LI.
La lecture des résultats de SDV LI Le Havre
(58 000 evp import, 21 000 evp export),
fait bien sûr apparaître deux pôles régionaux majeurs : l’Asie avec principalement
la Chine et l’Amérique du Nord. C’est sur
cet axe Est-Ouest que la concurrence entre
transporteurs est la plus vive. “Une saine
émulation”, selon Jean-Michel Maheut,
“qui doit nous encourager à enrichir nos relations commerciales avec CMA CGM qui y
déploie de nouvelles offres de service.”
“Depuis 35 ans, que nous sommes implantés à Dunkerque, nous avons acquis un important savoir-faire sur les échanges avec les
Territoires d’Outre Mer français (TOM) de
Nouvelle Calédonie et Tahiti”, précise JeanMichel Maheut. En 2005 ce sont ainsi
4 800 conteneurs evp qui ont été exportés, essentiellement vers ces îles du Pacifique où SDV LI dispose de ses propres
agences. “Sur cet axe, CMA CGM est notre
principal partenaire. Nous lui confions une
grande partie de notre fret”, souligne le
Directeur Régional de SDV LI.
Rouen tête de ligne
pour les Antilles et l’Afrique
De la même façon, depuis Rouen, les
équipes de SDV LI et de CMA CGM ont
à cœur de consolider cette plate-forme
historique de groupage pour l’Afrique,
les Antilles et la Réunion.
“Sur ce marché, il nous est d’autant plus difficile de progresser que nous sommes leader.
Avec Delmas et nos réseaux commerciaux
respectifs, nous recherchons les solutions logistiques les plus innovantes capables de pérenniser notre position et de capter de nouveaux
clients. Rester numéro 1, comme pour n’importe quelle activité industrielle, ce n’est
jamais évident.” A l’image de Dunkerque,
ce sont les exportations – 15 000 evp –
contre 500 à l’import, qui dominent l’activité de l’agence de Rouen. Elle dispose
de 7 500 m2 d’entrepôt pour les opérations d’empotage et d’un magasin supplémentaire de 4 000 m2 où sont réalisées
les prestations plus fines.
Jean-Michel Maheut, SDV International Logistics’ Regional Director for
Normandy and Northern France (500 employees) oversees the major intermodal ports of Dunkirk, Rouen and Le Havre, where business is growing fast.
“We generate 20% of our earnings in France and are expanding by an average of 7%
a year”, he says. “Once Port 2000 is operating at full ramp, we have more ambitious
goals.” He has good reason to believe that this major investment will enable the
company to drive a long-term return on the resources deployed.
Le Havre: a logistics showcase for East-West trade
Le Havre trades mainly with Asia and North America. In addition to more than
10,000 sq.m of storage space for green coffee, the company’s facilities include
a 15,000-sq.m high-tech warehouse that is ideally suited to all aspects of its
business. Handling imports of 58,000 teu and exports of 21,000 teu, SDV LI
Le Havre also trades mainly with Asia, notably China, and North America, two
continents for which there is stiff competition among shipping companies.
“The situation has served as a stimulus,” says Jean-Michel Maheut. “As a result, we
expect to deepen our business relations with CMA CGM, which is deploying new
service offerings.”
Dunkirk: focusing on the Pacific
“We’ve had operations in Dunkirk for 35 years,” says Jean-Michel Maheut.
“This has enabled us to acquire considerable experience in trading with New
Caledonia and Tahiti.” In 2005, some 4,800 teu were exported from Dunkirk, mainly
to France’s two overseas territories in the Pacific, where SDV LI has its own agencies. “CMA CGM is our main partner on this route”, adds Mr. Maheut. “The
company carries a significant portion of our merchandise.”
Rouen: serving the West Indies and Africa
SDV LI and CMA CGM are also committed to developing operations in Rouen,
a platform where freight has long been consolidated for shipment to Africa,
the West Indies and Reunion. “Increasing our share of the market is even more
difficult in that we’re already the leader”, says Maheut. “With Delmas and our
respective sales networks, we’re looking for innovative logistics solutions capable of
solidifying our position and winning new customers. Staying Number 1 is never easy,
in any business.” As in Dunkirk, the company’s agency in Rouen handles more
exports (15,000 teu) than imports (500 teu). It has a 7,500-sq.m warehouse
for packing and a 4,000-sq.m facility for more specialised services.
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 15
FACE À FACE | INTERVIEW | COMMANDANT KEVORK HEKIMIAN
“Bien comprendre,
pour mieux acheter”
Il y a 28 ans, un jeune capitaine au long cours, mais
marin confirmé depuis déjà
19 ans qu’il bourlingue sur
les mers, imagine se rapprocher des siens, mettre plus
souvent pied-à-terre… “Le
cabotage, plutôt que le grand
large”, imagine-t-il ! “J’étais
un peu penaud, de me résigner à tourner le dos aux
longues courses”, avoue
aujourd’hui le Commandant
Kevork Hekimian. Mais il
rencontre Jacques R. Saadé
qui lui propose un autre
voyage : rejoindre l’équipe
CMA qu’il constitue justement. Il sera l’un de ses
5 premiers collaborateurs.
La confiance réciproque sera
totale. Il occupe actuellement
le poste de Directeur Général
Adjoint – Achats, Ports &
Terminaux, Direction Technique du groupe CMA CGM.
Comment le marin est-il devenu
le principal maître des achats ?
Est-ce un don ou vous-êtes vous
découvert ce talent ?
Cela doit être profondément génétique, d’autant plus que mes parents
n’étaient pas commerçants ! Comment
devient-on bon acheteur ? Il faut en
premier lieu apprécier la “gymnastique linguistique”, avoir du goût
non pour la négociation, terme que
je trouve un peu irrévérencieux,
mais pour l’échange, le plaisir
verbal. Ensuite survient l’opportunité ou la chance. Je l’ai saisie, non
pas tellement pensant qu’elle m’était
vraiment destinée, mais bonne pour
la société.
Bien acheter, n’est-ce pas crucial
pour un armement ?
Il faut être modeste. Tout ce que je
connais bien concerne le bateau, la
technicité nautique. Sur cette base
et sans négliger quelques principes
ou théorèmes intangibles, je citerai
pour exemples ceux d’Archimède ou
de Pythagore, j’observe et tente
d’évoluer, d’apprendre un peu chaque
jour. Ainsi ai-je cru comprendre,
quand Platon déclare que sur terre il
y a 3 sortes d’hommes, les morts, les
vivants et les gens de la mer, qu’il
englobe dans cette dernière catégorie
tous ceux qui sont liés à cet univers
du transport maritime.
Quelles sont les principales
évolutions auxquelles vous avez
assisté ?
Le temps de livraison des navires se
rallonge beaucoup tandis que celui de
leur construction se réduit d’autant.
Il y a 3 ou 4 ans lorsque l’on
commandait un navire, on le recevait
dans les 18 à 24 mois qui suivaient ;
aujourd’hui – force est la demande –
ils nous sont livrés 3 ou 4 années
“
Il n’y a ni principes,
ni théorèmes, ni équations.
C’est une question d’improvisation permanente.
”
16 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
après la signature du contrat, mais
construits en 9 mois... Je remarque
aussi de grandes évolutions dans le
domaine des investissements et un
phénomène de concentration des
armements. Compte tenu des besoins
d’une ligne aujourd’hui, et pour
répondre au mieux aux attentes des
clients (régularité, fréquence hebdomadaire, fenêtres d’accostage
précises), un armateur ne peut plus
se contenter d’un seul navire sur un
service, il lui faut une série de navires
identiques. Il s’agit d’investissements
colossaux : 100 millions de dollars
en moyenne pour un navire, soit
800 millions de dollars pour un
service hebdomadaire liant l’Asie à
l’Europe… Il faut trouver les financements, ce qui n’est pas de la capacité de tous les armateurs...
Comment déterminez-vous vos
choix entre achats de navires
et affrètements ? Sur quels
critères ?
Ces investissements s’amortissent sur
20 à 25 ans. Au regard du loyer d’un
navire et du coût de ceux proposés à
l’affrètement, on s’aperçoit qu’il est
préférable d’avoir des navires en
propriété ou copropriété. Mais les
financiers, les banquiers, calculent
vos ratios d’endettement et ne voient
pas toujours cela d’un bon œil. Au
final, c’est toujours la loi de l’offre et
la demande qui nous guide. Il faut
savoir équilibrer, gérer pour couvrir
les besoins et rester en vie.
Aujourd’hui, les armateurs commandent des navires de plus
en plus gros. Jusqu’où peut-on
aller ?
Actuellement, le marché est dans les
hauts. Le consommateur stimule la
croissance des échanges car il
souhaite acquérir un produit fabriqué sur d’autres continents. Je crois
en la croissance des échanges car
nos plus gros navires sont déjà
pleins mais elle a une limite. Non
pas au niveau technique – nous
sommes bien allés sur la Lune –
mais au niveau équilibre entre les
recettes et les dépenses. Au delà de
12 000 evp, il me semble qu’il sera
difficile d’équilibrer le coût d’exploitation de ces navires.
Comment bien acheter ?
Tout est question d’expérience et de
dialogue aussi bien avec les collaborateurs qu’avec les fournisseurs. Si
le fournisseur s’aperçoit que vous
n’êtes pas son alter ego, il “s’arrête”.
Il faut concrétiser des accords pour
couvrir nos besoins. On peut vraiment bien acquérir et obtenir un
“deal” lorsqu’on montre au fournisseur que le besoin existe en fonction des desiderata de la société et
qu’on a le pouvoir de décision. Il
faut assister aux discussions pour
comprendre. Il n’y a ni principes, ni
théorèmes, ni équations. C’est une
question d’improvisation permanente, un jeu d’échec en quelque
sorte. Il n’y a pas de bons et de
mauvais acheteurs, mais il est plus
difficile d’être un bon acheteur,
qu’un bon vendeur…
Il faut de la ténacité…
Il faut savoir montrer à l’interlocuteur que vous connaissez le produit
à acquérir donc vous savez de quoi il
s’agit. Vous parlez, vous avez étudié
le dossier dans les grandes lignes et
surtout certains détails pour le
surprendre dans ses réactions (ne
jamais oublier le jeu d’échec). Dans
la marine, nous sommes exercés à la
polyvalence, par obligation intellectuelle et non par spécialisation ce qui
induit une réflexion intellectuelle
à très large spectre. Aujourd’hui,
j’achète des produits informatiques,
je ne suis pas informaticien, mais
j’essaie de comprendre. Je passe plus
de temps à comprendre ce que je
dois acheter qu’à l’acquérir.
CMA CGM MEDEA
“To be a good buyer, you have
to know what you’re talking about”
Once upon a time, 28 years
ago, there was an ocean-going
captain who, while still young,
was already an old salt with
19 years at sea under his belt.
He thought he was going to be
able to spend more time with
his family, more time ashore.
“Cabotage, rather than the high
seas,” he imagined. “I felt a
little foolish about giving up
those long crossings,” he
admits today. But then Captain
Kevork Hekimian met Jacques
R. Saadé, who offered him
another type of journey, by
becoming one of the first five
members of the fledgling CMA
team. Over the years, the two
men have built a lasting
relationship of mutual trust.
Today, Captain Hekimian is
CMA CGM Executive VicePresident Procurement, Ports &
Terminals, Fleet Technical
Management.
How did the sailor evolve into the
chief procurement officer? Is it a
natural talent, or did you have to
develop it?
It must be deeply embedded in my
genes, especially since my parents
weren’t retailers. How do you
become a good buyer? Well, first
you have to like what I call “verbal
gymnastics.” I mean a taste not for
negotiation—a term I find a little
disrespectful—but for back and
forth discussion, for the pleasure of
conversation. Then it’s a matter of
opportunity or luck. I took the
chance, not because I thought it was
really my calling, but because it was
good for the company.
Isn’t good procurement critical for
a shipping company?
I try to do my best. The only thing I
know a lot about is ships and nautical
technology. Based on that knowledge,
as well as on a few intangible
principles or theorems—such as the
ones posited by Archimedes or
Pythagoras—I observe things and try
to evolve, to learn a little more every
day. So I thought I understood that
when Plato said that there are only
three kinds of people on Earth—the
dead, the living and sailors—he
included in the last category
everyone involved in the world of
shipping.
What are the most significant
changes you’ve seen?
Vessels are built much faster but take
much longer to deliver. Three or four
years ago, when you ordered a ship,
it was delivered 18 to 24 months
later. Today, there’s so much demand
“
There are no principles,
theorems or equations. It’s a
matter of constant improvisation.
”
that they’re delivered three or four
years after the contract is signed, but
built in just nine months. I’ve also
noticed major shifts in investments and
a movement towards consolidation
among shipping companies. To meet
the needs of today’s lines and deliver
the most effective response to
customer expectations—regular
sailings, weekly calls, clear berthing
schedules—a shipping company can
no longer get by with just one vessel
on a service. It needs a series of sister
ships. This represents an enormous
investment. With the average ship
now running $100 million, a weekly
service between Asia and Europe
costs some $800 million. You have
to find financing, which not every
shipping company can do.
How do you choose between
buying and chartering? What are
your criteria?
These investments are depreciated
over 20 to 25 years. When you
compare a ship’s charter rates and its
purchase price, you realize that it’s
better to own your vessel outright or
in partnership. But bankers, who
look at your debt ratios, are not
always very happy about the idea of
purchasing. In the end, our decisions
are always guided by the law of
supply and demand. You have to
know how to find a balance,
managing things to meet your needs
and stay in business.
Today, shipowners are ordering
bigger and bigger vessels. How
big can they get?
Currently, the market is high.
Consumers are driving growth in
trade, because they want to buy
products made on other continents. I
believe in the expansion of trade,
because our biggest ships are already
full, but there’s a limit to growth. Not
technically—after all, we’ve walked
on the Moon—but in terms of the
revenue/cost ratio. I think it will be
difficult for a company to make any
money on vessels over 12,000 teu.
What is the key to successful
procurement?
It’s all a question of experience and
open dialogue with both employees
and suppliers. If the supplier realizes
that you are not his alter ego, he
“turns off”. We have to make
acquisitions and sign agreements to
cover our needs. The only way to
purchase effectively and get a good
deal is to show the supplier that the
need is there, depending on what the
company wants, and that you have
the power of decision. You have to
participate in the discussions to
understand. There are no principles,
theorems or equations. You need to
constantly improvise, like in a game
of chess. There are no good or bad
buyers, but it’s harder to be a good
buyer than a good seller.
So you have to be persistent…
You have to show the supplier that
you know about the product you
want to buy and that you know what
you’re talking about. And when you
talk, you’re sure to have gone over the
main points of the deal and especially
studied certain details, so you can
surprise the supplier and note his or
her reaction. Don’t forget you’re in a
chess game. In the merchant marine,
we’re used to multi-tasking, because
intellectually we have to, not because
we’re specialized in it. That means we
have to think about and analyze a lot
of different things. Today, I’m
purchasing IT products. I’m not a
computer scientist, but I’m trying to
understand. I spend more time trying
to understand what I have to buy
than actually buying it.
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 17
AUTOUR DU MONDE | AROUND THE WORLD
Aide humanitaire au Liban : Intense mobilisation du
Groupe CMA CGM | CMA CGM Group strongly involved
in delivering humanitarian aid to Lebanon
Le 17 août dernier, le “CMA CGM Cap Camarat”
accostait au port de Beyrouth, pour apporter des
secours aux réfugiés du Sud Liban : vivres,
médicaments, camions, ambulances… Chargé de
1 700 tonnes de fret humanitaire, ce navire “roro”
(porte-conteneurs/roulier de 347 evp) a été mis
gracieusement à la disposition du Gouvernement
français par le Groupe CMA CGM. Décidée fin juillet, la
mission “un bateau pour le Liban”, coordonnée par le
Ministère français des Affaires Etrangères au nom de
plusieurs organisations d’aide internationale a suscité
une formidable mobilisation pour permettre au navire
d’appareiller de Marseille dès le 11 août.
Last August 17, the CMA CGM Cap Camarat arrived in
the port of Beirut, carrying food, medicine, trucks,
ambulances and other emergency supplies for refugees
in Southern Lebanon. Loaded with 1,700 tonnes of
humanitarian cargo, the 347-teu roll-on/roll-off
container ship was made available free of charge to the French government by CMA CGM Group.
Conceived in late July and coordinated by the French Ministry of Foreign Affairs on behalf of a number
of international aid organizations, the “boat for Lebanon” project elicited a powerful response, resulting
in the ship’s departure from Marseille on August 11.
CMA CGM étoffe sa ligne
PEX 2, Asie-Amérique
Centrale
Depuis fin août, CMA CGM opère en propre
son service PEX 2 (Pacific - East Coast
Express) et renforce sa présence dans les
zones Mexique, Amérique Centrale et
Caraïbes. Trois nouveaux ports, en
République Dominicaine, à Porto Rico et au
Venezuela complètent désormais, avec
8 navires d’une capacité de 3 000/
3 500 evp, la couverture des marchés clés
de l’Amérique Centrale grâce à des
connexions directes depuis l’Asie.
La ligne Méditerranée - Côte Est des Etats-Unis
étendue à la Turquie | Mediterranean –
US East Coast line extended to Turkey
En réponse à la forte demande des
marchés Méditerranée - Etats-Unis en
pleine expansion et dans sa volonté d’offrir
à ses clients des services toujours plus
performants, CMA CGM renforce son
service Amerigo Express, ligne historique
du Groupe sur les Etats-Unis. La ligne
étend désormais sa couverture à la
Méditerranée Orientale, grâce à 2 escales
hebdomadaires directes à Istanbul et Izmir
en Turquie et déploie 6 navires au lieu de 5,
de capacité supérieure passant de 1600 à
2700 evp. Dans son programme d’escales,
la plate-forme de Malte, port de
transbordement pour la Méditerranée, offre
un éventail de connexions vers tous les
autres services du Groupe.
NOMINATIONS
APPOINTMENTS
CMA CGM GROUP
In response to strong demand from fastgrowing markets in the Mediterranean and
the United States – and as part of its
commitment to constantly improving
customer service – CMA CGM is
expanding Amerigo Express, its original
line serving the US. The Company is
extending its coverage to the Eastern
Mediterranean with two direct calls a week
to Istanbul and Izmir in Turkey, deploying
six ships instead of five and increasing
their maximum capacity from 1,600 to
2,700 teu. The platform in Malta – a
transhipment port for the Mediterranean –
offers a wide range of link-ups to other
CMA CGM services, thus making it easier
to schedule ports of call.
CMA CGM strengthens
its PEX 2 service
between Asia and
Central America
In late August, CMA CGM launched its
own Pacific-East Coast Express (PEX 2)
service and strengthened its presence in
Mexico, Central America and the
Caribbean. With the deployment of eight
3,000-to-3,500-teu ships on the line, the
Company now calls in three new ports in
the Dominican Republic, Puerto Rico and
Venezuela, thereby broadening its
coverage of key Central American markets
with direct connections from Asia.
> CMA CGM HEAD OFFICE
> CMA CGM CHINA
> CMA CGM DO BRASIL
Dominique LOVICHI,
Directeur Central Projets et
Développements
Vice President Projects and Business
Development.
Frédéric CAMPAGNAC,
Directeur Général Adjoint en charge
des Relations Institutionnelles et
des Relations Publiques.
Deputy General Manager for
Institutional and Public Relations
Alexandre GALLO,
Directeur Administratif et Financier
Administration and Finance Director
18 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006
CARNET DE BORD | PEOPLE AND EVENTS
L’inoubliable baptême du CMA CGM
FIDELIO - The memorable christening
of the CMA CGM FIDELIO
Le baptême d’un navire est
A ship’s christening is always a
toujours émouvant. D’autant plus
moving event—even more so
quand pour son armement, il
when it represents a major stage
symbolise une étape importante
in a shipping company’s
de son développement. Le
development. On July 4, there
4 juillet, Marseille a vibré au
was an air of excitement in the
rythme de la fête réservée à
port of Marseille, with the
l’accueil du CMA CGM FIDELIO,
resounding reception reserved for
l’un des tout derniers portethe CMA CGM FIDELIO, one of
conteneurs géants mis en service
the world’s newest giant
dans le monde. Ellen MacArthur,
containerships. Both the ship’s
sa marraine, détentrice du record
sponsor Ellen MacArthur, who
du tour du monde en solitaire
holds the record for a solo roundEllen MacArthur
et “son” Goliath de plus de
the-world voyage, and the more
100 000 tonnes, CMA CGM FIDELIO, ont été than 100,000-tonne CMA CGM FIDELIO were
vivement acclamés par les centaines de warmly acclaimed by the hundreds of
personnalités et d’invités conviés à cet celebrities and guests invited to the event.
évènement. Le ruban coupé, aux couleurs du After she cut the ribbon—sporting the same
pavillon français qui flotte à la poupe de ce colours as the French flag flying over the stern
porte-conteneurs de 9 415 evp, un nuage de of the 9,415-evp containership—a host of
pétales et ballons tricolores explosait sur le red, white and blue petals and balloons were
flanc du CMA CGM FIDELIO. Champagne… released from the side of the vessel and the
A la tribune d’honneur, aux côtés de Jacques champagne flowed. Among the guests
R. Saadé, avaient notamment pris place : alongside Jacques R. Saadé on the tribune of
Christian Estrosi, Ministre délégué à honour were Christian Estrosi, French
l’Aménagement du Territoire, Jean-Claude Minister Delegate for Regional Development,
Gaudin, Maire de Marseille et Christian Jean-Claude Gaudin, Mayor of Marseille, and
Frémont, Préfet de la Région Provence - Alpes - Christian Frémont, Prefect of the Provence –
Alpes – Côte d’Azur region. Captain Olivier
Côte d’Azur.
Le Commandant Olivier Court détailla, pour Court explained the ship’s outstanding
sa part, face aux 600 invités, grimpés tour à features and innovations for the 600 guests,
tour au haut de sa passerelle, les qualités et as they took turns touring the bridge.
innovations de ce navire hors normes.
Un nouveau visage pour le site
Internet du Groupe CMA CGM
A new look for the CMA CGM
Group website
Le groupe CMA CGM a totalement repensé son
site institutionnel afin de proposer à ses clients
et ses partenaires le meilleur de la technologie
Internet.
Le nouveau site a été développé avec un souci
de clarté, de modernisme et de meilleure
ergonomie afin d’offrir plus de fonctionnalité
et d’informations sur le Groupe.
La refonte du site a privilégié : le “e-business”
et plus précisément la partie sécurisée :
le “e-services” accessible désormais à chaque
client et fournisseur.
Pour tout découvrir sur
ce nouveau site internet :
www.cma-cgm.com
To offer its customers and partners the
best of Internet technology, CMA CGM
has totally reworked its corporate website.
Clear, contemporary and easy to use, the
new site was designed to deliver more
functions and information about
CMA CGM.
The focus is on e-business and in
particular on the secure e-services section
for customers and suppliers.
To visit the new internet site, connect to
www.cma-cgm.com
> CMA CGM IBERICA
> DELMAS
> DELMAS SHANGHAI > DELMAS NORTH AMERICA > CIE DES ILES DU PONANT > SOMARIG
Pierre RODRIGUEZ,
Directeur Administratif
et Financier
Administration and
Finance Director
Peter VERHEIJEN,
Responsable Commercial
Southbound Lignes Nord
Continent - Afrique de l’Ouest
Southbound North Continent West African Lines Sales
Manager
Romain MASSOULLE,
Responsable d’Agence
Managing Director
Bertrand LE BIDOIS,
Responsable Commercial
Commercial Manager
Eric LUSTMAN,
Directeur Commercial
Commercial Manager
Hervé ROUCHON,
Directeur
Général Délégué
Deputy
General Manager
Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 19