Les ressources humaines et le développement des performances

MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 1
le point sur…
Les ressources humaines
et le développement des
performances
Pendant longtemps, la compétitivité des entreprises s’est jouée sur leurs
moyens financiers et leur outil de production. Aujourd’hui, on constate
que la gestion des hommes joue un rôle essentiel pour créer les conditions
favorables au développement des performances de l’entreprise.
– L’environnement économique et technologique évolue de plus en plus
rapidement. Les entreprises doivent donc être capables d’apprendre et
d’innover en permanence. Pour cela, elles doivent mettre en place des
organisations propices à la création de savoir et au transfert des
connaissances entre individus et unités.
– De même, on observe une mondialisation croissante des marchés. Dans
ce contexte, la gestion des ressources humaines est fondamentale pour
favoriser les échanges entre pays, et tirer parti des atouts des différences
culturelles.
Ce dossier
thématique
est destiné
– Enfin, il faut développer une culture d’entreprise source de performance.
Elle doit notamment être propice à la confiance et au dialogue nécessaires
aux échanges d’information.
sources sur
Les 10 ouvrages que nous avons rassemblés ici vous permettront de
réfléchir au rôle de la gestion des ressources humaines dans le
développement des performances. Ils vous sont présentés sous 4 rubriques
:
un sujet donné.
• Bâtir une organisation apprenante
à vous indiquer
les meilleures
Promouvoir l’apprentissage, comprendre les obstacles à l'apprentissage,
favoriser la création de savoir, améliorer les capacités technologiques.
• Gérer les hommes à l’international
Adapter la gestion des ressources humaines à la mondialisation et tirer
parti des différences de cultures nationales.
• S’appuyer sur la culture d’entreprise
Développer une culture source de performance et savoir la faire évoluer.
• Promouvoir la confiance et le dialogue
Créer un environnement de confiance, développer la capacité de
confiance.
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 2
Pour vous procurer
les ouvrages cités
ou leur synthèse,
connectez-vous à
http://www.manageris.com.
Pour vous procurer
une synthèse, vous pouvez
aussi nous contacter :
m
Tél. : 01 42 57 70 67
fax : 01 42 57 70 38
e.mail : [email protected]
m
135, rue du Mont-Cenis – 75018 Paris
Tel: 0142577067 • Fax: 0142577038
E.mail: [email protected]
www.manageris.com
2
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 3
sommaire
- Bâtir une organisation apprenante
Promouvoir l’apprentissage
.................................................................................
...........................................
p5
...........................................................................
p6
Comprendre les obstacles à l’apprentissage
Favoriser la création de savoir
p4
Améliorer les capacités technologiques
.....................................................
p7
- Gérer les hommes à l’international
II - 1. Adapter la gestion des ressources humaines à la
mondialisation
................................................................................................................
II - 2. Tirer parti des différences de cultures nationales
.................
p8
p9
- S’appuyer sur la culture d’entreprise
Développer une culture source de performance
Faire évoluer la culture
...............................
p10
..........................................................................................
p11
p
- Promouvoir la confiance et le dialogue
Créer la confiance
.....................................................................................................
................................................................
p13
............................................................................
p14
Renforcer la capacité de dialogue
Sources complémentaires
p12
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
3
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 4
- Bâtir une organisation apprenante
PROMOUVOIR
L’APPRENTISSAGE
P
our être performantes,
les entreprises doivent
être ouvertes aux évolutions de plus en plus
rapides des marchés.
Elles doivent donc être capables
d’apprendre en permanence. Or
les modèles d’organisation traditionnels ne répondent pas à cet
objectif. En effet, on constate qu’ils
n’encouragent pas l’expérimentation et ne favorisent pas les transferts de savoir au sein de l’entreprise.
The Smarter Organisation nous
montre que, pour réussir, les entreprises doivent évoluer vers un nouveau modèle: l’organisation apprenante. Celle-ci se distingue des
organisations traditionnelles par 4
caractéristiques principales :
– de s’adapter rapidement aux évolutions du marché.
Une gestion des hommes
favorisant
l’expérimentation.
Les entreprises apprenantes encouragent en permanence leurs
employés à apprendre et à expérimenter. Pour cela, elles s’appuient
sur les leviers suivants :
– elles responsabilisent les employés
en leur laissant une latitude d’action
et en les incitant à innover dans la
conduite de leur travail;
Une structure horizontale.
– elles investissent en formation ;
Pour faciliter l’apprentissage, il faut
regrouper les employés par projets plutôt que par fonctions. Le
fabricant de cartes de vœux Hallmark a ainsi regroupé ses équipes
par thème (Noël, fête des mères,
etc.) et non plus par fonction (dessin, impression, marketing, etc.).
Cette structure lui a permis :
– les dirigeants rappellent en permanence la nécessité d’apprendre;
– de responsabiliser chacun au
résultat final, et par là même d’inciter les employés à accroître leurs
connaissances et à se rapprocher des
clients ;
– de favoriser la diffusion des
connaissances et savoir-faire au sein
4
de l’organisation à l’occasion des fréquents remaniements d’équipes ;
– elles ont mis en place des systèmes de rémunération incitant à
l’apprentissage ;
– elles s’attachent à montrer aux
collaborateurs que leur contribution
est importante.
Une culture tournée vers
l’apprentissage.
Les dirigeants des entreprises apprenantes ont su créer une culture qui
favorise l’apprentissage et la prise
de risque. Ils s’attachent notam-
Source :
The Smarter Organization,
Michael E. Mc Gill et John W. Slocum,
éd. Wiley, 1996.
ment à montrer l’exemple, comme
le directeur financier de Tennessee
Valley Authority qui prend un jour
par mois la place d’un de ses
employés. D’autre part, au lieu de
condamner les échecs, ils savent
en tirer parti.
L’ouverture aux autres
entreprises.
Enfin, les entreprises apprenantes
ont compris que pour accélérer
leur apprentissage, elles ont intérêt
à s’inspirer de l’expérience d’autres
entreprises. Pour cela, elles peuvent notamment :
– nouer des alliances stratégiques;
– faire du benchmarking ;
– embaucher
externes. •
des
experts
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 5
- Bâtir une organisation apprenante
COMPRENDRE
LES OBSTACLES
À L’APPRENTISSAGE.
T
outes les organisations
connaissent des problèmes de comportements contre productifs : dissimulation
de l’information, démotivation, inertie, cynisme, jeux politiques, etc. La
plupart des programmes mis en
place pour y remédier n’ont généralement pas d’effet durable. Parce
qu’ils cherchent à corriger les comportements, mais ignorent un phénomène humain fondamental :
l’existence de mécanismes de défense. Overcoming Organizational
Defenses analyse ces mécanismes,
et montre comment les éliminer
pour instaurer un climat plus productif et propice au changement.
Des mécanismes
de défense inconscients.
Face à des situations menaçantes
ou embarrassantes, les individus
conforment leurs actions à un
modèle comportemental qui se
déclenche inconsciemment. En
voici les trois grands principes :
– Chercher à contrôler l’autre et
à avoir raison. Cela entraîne souvent les individus à dissimuler
leurs incertitudes pour ne pas
affaiblir leurs positions.
– Sauver la face de ses interlocuteurs. Cela conduit à ne pas
évoquer les problèmes qui pourraient mettre l’autre dans une situation embarrassante.
– Dissimuler la dissimulation. La
dissimulation des problèmes doit
elle aussi être dissimulée pour ne
pas créer une situation encore
plus embarrassante !
Ce modèle comportemental
engendre des non-dits et conduit
à ne pas aborder les vrais problèmes. Et donc à ne pas les
résoudre.
Source :
Overcoming Organizational
Defenses,
Chris Argyris, éd. Allyn and Bacon, 1990.
Un frein
à l’apprentissage.
Ces mécanismes de défense
constituent un frein majeur au
changement. Et sont extrêmement contre-productifs.
– Ils génèrent un sentiment de
frustration vis-à-vis du changement. Les gens deviennent fatalistes, puisqu’ils se sentent prisonniers d’un système inefficace
et vicié.
– Ils conduisent au cynisme et au
pessimisme. “Rien ne changera
jamais dans cette entreprise”, ou
“de toutes façons, personne ne
m’écoute” sont des phrases révélatrices d’une tendance à dénigrer
toute initiative de changement.
– Les individus se sentent impuissants et rejettent la faute sur les
autres ou sur l’organisation. Ils ne
font donc rien pour modifier leur
comportement.
Combattre
ces mécanismes.
Pour favoriser l’apprentissage, il
faut faire prendre conscience aux
individus de l’existence et du rôle
des mécanismes de défense. Il
faut s’efforcer de mettre à jour les
valeurs et les comportements qui
traduisent la présence des mécanismes de défense, et d’en cerner
les conséquences néfastes. Puis
montrer à chacun la part qu’il joue
dans ce système.
Il faut ensuite promouvoir un
modèle comportemental plus productif, favorisant la confrontation des idées, l’autocritique,
l’échange des critiques constructives, la discussion, la formulation des non-dits. •
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
5
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 6
- Bâtir une organisation apprenante
FAVORISER
LA CRÉATION
DE SAVOIR
P
endant longtemps, la
compétitivité des entreprises s’est jouée sur leurs
moyens financiers et leur
outil de production.
Aujourd’hui, dans des marchés mouvants et très concurrentiels, l’innovation permanente, et donc la capacité à créer du savoir, sont devenues
essentielles. The Knowledge Creating Company montre que le
savoir peut être de deux natures
différentes :
– Le savoir explicite, formulable
et directement intelligible. Ce
sont par exemple des données
factuelles, des chiffres, des procédures.
– Le savoir tacite, non directement exprimable. C’est le cas des
savoir-faire, de l’intuition, etc.
Alors que les entreprises occidentales reconnaissent surtout le
savoir explicite, les entreprises
japonaises ont modifié leur
approche du management pour
combiner ces deux formes de
savoir. Pour cela, elles ont identifié 6 leviers :
La définition d’un “champ
du savoir”.
La direction doit orienter l’innovation en fonction de la stratégie
de l’entreprise. Pour cela, elle doit
définir un périmètre technologique qui focalise les efforts
6
d’innovation tout en laissant une
latitude importante aux innovateurs. Le groupe Sharp, par
exemple, qui est présent des circuits électroniques aux écrans à
cristaux liquides, a défini le sien
comme étant l’optoélectronique.
L’autonomie des hommes.
Pour innover, l’individu a besoin
d’autonomie et de latitude. C’est
la raison pour laquelle 3M permet
à ses employés de consacrer 15 %
de leur temps à innover.
Source :
The Knowledge Creating
Company,
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi,
éd. Oxford University Press, 1995.
La variété des hommes.
Le chaos créatif.
Une entreprise qui se fige dans ses
habitudes et ses procédures perd
de sa réactivité. La direction doit
entretenir une sorte “d’état de
crise” permanent, visant à casser
les comportements traditionnels
pour reconstruire de nouveaux
modes de fonctionnement.
La redondance de
l’information.
L’information doit être diffusée
le plus largement possible dans
l’organisation, afin que le maximum d’individus puissent contribuer au processus de réflexion.
Par exemple en constituant des
groupes de projets pluridisciplinaires, en favorisant la rotation du
personnel, ou en encourageant la
communication entre employés.
La variété des points de vues enrichit les discussions. L’entreprise
doit donc recruter des personnalités variées, et mettre en contact
ces différents individus dans un
contexte favorisant les conflits
créatifs.
Le “middle-up-down
management”.
Pour développer la création de
savoir, il faut accorder une place
plus importante au management
intermédiaire. C’est le mieux placé
pour faire la synthèse entre les
aspirations de la hiérarchie et les
réalités du terrain. •
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 7
- Bâtir une organisation apprenante
AMÉLIORER
LES CAPACITÉS
TECHNOLOGIQUES
L
’innovation constitue
aujourd’hui un avantage concurrentiel clé. Il
est donc essentiel de
faire
progresser
constamment la technologie. Pour
cela, il ne suffit pas de lancer un programme de recherche ou de changer l’outil de production, il faut
aussi faire évoluer les compétences
du personnel et les systèmes de
management. Wellsprings of
Knowledge identifie la notion de
capacité technologique, fondement
de l’innovation. Elle regroupe :
– Recourir à des fédérateurs, c’està-dire des managers capables de
faire la synthèse de multiples
savoir-faire, et de résoudre les
conflits inhérents à la confrontation d’expériences.
– Sélectionner le personnel pour
son ouverture et sa capacité de
communiquer.
– Dans le cas de développement
d’un nouveau produit, utiliser un
prototype simple, qui servira de
support à la discussion.
– le savoir-faire du personnel ;
Impliquer les utilisateurs.
– le savoir incarné dans des systèmes physiques ;
La conception et la mise au point
d’un nouvel outil de production est
une opportunité unique de création de savoir technologique. À
condition d’associer les futurs utilisateurs à la démarche. C’est alors
l’occasion de développer de nouvelles méthodes de travail et de
nouveaux savoir-faire, et de les
diffuser parmi les employés.
L’implication des utilisateurs facilite l’acceptation ultérieure du
nouvel outil. En outre, elle a un
impact déterminant sur la qualité de cet outil.
– les systèmes de management qui
encouragent la création de savoir;
– des valeurs d’entreprise qui
orientent la création de savoir.
4 activités permettent d’améliorer
constamment les capacités technologiques de l’entreprise. Ce sont:
Favoriser la résolution
de problèmes en équipes.
La diversité des personnalités et
des expériences est un facteur
d’innovation essentiel pour l’organisation. À condition de savoir
la faire déboucher sur des innovations constructives. Pour cela,
le manager doit :
Multiplier les
expérimentations.
Faire des expériences, construire
des prototypes, tester ses hypothèses, sont autant d’activités
essentielles à l’innovation tech-
Source :
Wellsprings of Knowledge,
Dorothy Leonard-Barton,
éd. Harvard Business School Press, 1995.
nologique. En effet, l’expérimentation fait vivre et évoluer les
compétences de l’entreprise. Le
manager doit donc s’efforcer de
créer des conditions propices à
l’expérimentation.
Importer du savoir
externe à l’entreprise.
Enfin, le manager doit tirer parti
de sources de savoir externes.
Pour cela, il doit tout d’abord
apprendre à connaître un certain
nombre de sources, telle que les
clients, les fournisseurs, les sociétés concurrentes, les universités,
les consultants, etc. Il doit ensuite transférer le savoir, par le biais
de l’observation technologique,
de prises de participation ou encore de développements en commun avec d’autres entreprises. •
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
7
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 8
- Gérer les hommes à l’international
ADAPTER LA GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES À LA
MONDIALISATION
L
’internationalisation des
marchés pose un défi
majeur aux multinationales: elles doivent être
capables de transférer
leurs compétences et leurs savoirfaire partout dans le monde. Or le
modèle traditionnel limite considérablement les échanges de compétences. En effet, il se caractérise
par :
– Une structure matricielle, où
chaque département est rattaché
à la fois à son dirigeant local et à
un manager du siège. Cette organisation est source de conflits et
de confusion.
– Un processus de décision centralisé dans le pays d’origine, qui
prive les autres pays de compétences stratégiques.
– Une absence de gestion des
cadres étrangers, qui nuit aux
échanges d’informations entre
cadres du siège et des filiales.
Globalizing Management
montre comment faire évoluer la
gestion des ressources humaines
pour favoriser les transferts de
compétences entre siège et filiales.
Créer des réseaux
informels.
Pour améliorer la communication
entre siège et filiales, certains dirigeants incitent leurs cadres à déve-
8
lopper un tissu de relations au
sein du groupe. Sanyo a ainsi
organisé la mutation de 300 cadres
dans une nouvelle fonction dans
le but de multiplier les liens.
Déplacer les centres
de compétences.
Répartir les fonctions stratégiques
entre le siège et les filiales permet
de réduire les conflits. C’est ce
qu’à fait DEC en confiant à Genève la direction des opérations
européennes, à Londres celles des
finances, etc.
Internationaliser le
recrutement des futurs
dirigeants.
Source :
Globalizing Management,
sous la direction de Vladimir Pucik,
Noel M. Tichy et Carole K. Barnett,
éd. Wiley, 1993.
destinés à des dirigeants de tous
pays pour les aider à développer
des méthodes de travail communes et partager une vision de
la stratégie du groupe.
En limitant la sélection des cadres
à haut potentiel à la nationalité de
l’entreprise, beaucoup d’entreprises se privent d’une partie de
leurs ressources internes. Matsushita sélectionne désormais ses
managers internationaux dans le
monde entier, sur la base de critères comprenant, outre les compétences techniques, l’ouverture
d’esprit à l’international, la maîtrise
des langues étrangères, etc.
Récompenser la capacité à
échanger des savoir-faire.
Former les expatriés.
Enfin, favoriser les mutations de
cadres étrangers au siège et de
cadres du pays d’origine à l’étranger permet de constituer un réservoir de cadres capables de prendre
en compte simultanément les intérêts locaux et ceux du siège. •
La formation constitue un support essentiel au développement
d’une entreprise internationale.
General Electric a ainsi développé des programmes de formation
Certaines entreprises ont modifié
les critères d’évaluation de leurs
employés : chez Itoh, transférer
son savoir-faire aux autres entités
du groupe est devenu facteur de
promotion
Gérer des carrières
internationales.
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 9
- Gérer les hommes à l’international
TIRER PARTI
DES DIFFÉRENCES DE
CULTURES NATIONALES
L
es dirigeants qui ne tiennent pas compte des différences de cultures
nationales connaissent
souvent des échecs.
Comme en témoignent les difficultés initiales de Disney en Europe : ses dirigeants avaient pensé à
tort qu’ils pouvaient s’adresser aux
Européens comme aux Américains.
Managing Across Cultures
montre comment adapter ses modes
de management à la culture nationale.
Adapter ses modes
de management.
Une mauvaise prise en compte
des spécificités culturelles peut
conduire à l’échec. Notamment :
– Les différences culturelles peuvent être sources de difficultés
entre maison mère et filiales.
Lorsque Xerox s’est réorganisée
par lignes de produits aux ÉtatsUnis, la direction du groupe a
demandé aux européens de faire
de même. Or ceux-ci étaient très
attachés à l’organisation par
clients. D’où des tensions très
importantes dans le groupe.
Appréhender les
différences culturelles.
Les modes de management (choix
d’organisation, politique de ressources humaines) doivent être
adaptés à la culture de chaque
pays. Par exemple :
– Il est risqué d’importer des
modèles de management étrangers. Au cours des 10 dernières
années, l’Europe a “importé” la
Qualité Totale, le Juste à Temps,
le Reengineering, etc. Mais beaucoup d’entreprises ont échoué
dans l’adoption de ces méthodes,
faute de les adapter à leurs propres
spécificités culturelles.
– Certaines cultures acceptent
l’incertitude et réclament un fort
degré de liberté, alors que d’autres
demandent à être fortement encadrés. De même, certaines sociétés tolèrent une répartition inégale du pouvoir entre les individus
tandis que d’autres exigent un partage très égalitaire. Les choix
d’organisation doivent en tenir
compte.
– La fusion de deux entreprises
est délicate dans le cas de cultures trop distantes. Le rachat des
studios de Columbia Pictures par
Sony s’est ainsi soldé par un échec,
en raison d’une incompréhension
totale entre les employés des deux
firmes.
– Certaines cultures, anglosaxonnes par exemple, privilégient le bien-être individuel. Il
faut alors fixer des objectifs individuels, mettre en place des systèmes de rémunération au mérite, etc. Au contraire, d’autres
cultures, comme celles d’Europe
Source :
Managing Across Cultures,
Susan C. Schneider et Jean-Louis Barsoux,
éd. Prentice Hall, 1997.
occidentale, privilégient l’épanouissement de l’ensemble de la
collectivité. La gestion des ressources humaines doit alors accorder beaucoup d’attention à la qualité de vie, aux conditions de
travail et à la garantie de l’emploi.
Tirer parti des différences
de culture.
Les entreprises ont tout intérêt à
chercher à tirer profit des atouts
culturels des différents pays. Par
exemple, l’État français a su valoriser les compétences technologiques de ses ingénieurs en lançant des grands projets tels que
le TGV, Ariane, etc. Et l’Allemagne excelle dans la production de biens manufacturés grâce
à ses compétences de planification. Philips a ainsi transféré son
activité hi-fi au Japon et son activité équipement médical aux
États-Unis. •
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
9
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 10
- S’appuyer sur la culture d’entreprise
DÉVELOPPER
UNE CULTURE SOURCE
DE PERFORMANCE
L
a culture est aux entreprises ce que le tambour est à l’armée : elle
coordonne les mouvements des individus,
et renforce le sentiment d’appartenance. Dans une entreprise à
forte culture, les dirigeants ont
tendance à marcher dans la même
direction. Partant de l’analyse
des 200 plus grandes entreprises
américaines, Corporate Culture and Performance mesure
l’impact de la culture sur la performance à long terme de l’entreprise, et nous livre quelques clés
pour développer une culture propice à la performance.
Une culture
source de performance.
Les entreprises les plus performantes considèrent la culture
comme une composante stratégique majeure. De ce fait, elles la
gèrent. Sans cela, on observe très
rapidement des dérapages. Des
entreprises comme British Airways, ICI, General Electric, American Express ont connu des changements culturels profonds au
cours des années 80. Et une amélioration considérable de leurs
performances. À la base de tels
changements, on trouve toujours
un leader, souvent recruté à l’extérieur. Tous ces hommes ont adopté des démarches similaires :
Pour être source de performance,
une forte culture doit remplir 3
conditions fondamentales :
– Mobiliser très vite. Kume, le
président de Nissan, n’a pris que
2 mois pour appliquer les grandes
directives qui ont permis de relancer l’entreprise.
– Elle doit promouvoir des
valeurs adaptées aux exigences
de l’environnement. C’est ce qui
permet d’avoir une entreprise
capable de réagir à l’imprévu.
– Communiquer pour modifier
les comportements. Kume est allé
dans toutes les usines de Nissan.
Aucun président ne s’y était jamais
rendu.
– Elle doit veiller à porter autant
d’attention aux actionnaires, aux
clients et aux employés.
– Introduire des symboles de
changement. Chez ICI, Harvey
Jones a lancé la mode des comités de direction en bras de chemise.
– Elle doit valoriser le leadership.
Car des managers plus gestionnaires que leaders génèrent une
lourde bureaucratie, source de
dysfonctionnements.
10
Changer la culture.
Source :
Corporate Culture
and Performance,
John P. Kotter et James L. Heskett,
éd. The Free Press, 1992.
– Valoriser le leadership. Il faut
veiller à faire des managers des
personnes responsables et non
des hommes de dossiers, des
rouages.
– Obtenir de petites victoires
rapides. Sur 10 entreprises, 9
avaient opéré des changements
significatifs au bout de deux ans.
Des petites victoires fondamentales pour entretenir le moral des
troupes.
Dans tous les cas, il s’agit d’un
processus très long, entre 4 et 10
ans pour les entreprises étudiées.•
– Casser la bureaucratie. Cela
passe par une réorganisation profonde de l’organisation.
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 11
- S’appuyer sur la culture d’entreprise
FAIRE ÉVOLUER
LA CULTURE
U
ne entreprise doit
savoir faire évoluer
sa culture pour
répondre aux modifications de son
environnement. Dans les années
70, Xerox valorisait avant tout la
performance technique. Pour faire
face à la concurrence des produits
japonais meilleur marché, elle a dû
changer de culture : rentabilité et
maîtrise des coûts sont devenus
son credo. The Character of a
Corporation met en évidence deux
dimensions clés de la culture
d’entreprise: la sociabilité (la nature des relations entre employés) et
la solidarité (existence ou non
d’objectifs clairs et partagés par
l’ensemble des employés). Ces 2
dimensions définissent 4 types de
cultures :
La culture de réseau
(sociabilité +, solidarité –).
La culture de réseau est adaptée
à un environnement qui exige
réactivité, créativité et flexibilité.
Lorsque cette culture est positive,
on observe une forte fidélisation
des employés, une circulation
rapide des informations, une forte
capacité d’apprentissage, de la
créativité et de la flexibilité. Lorsqu’elle est négative, on observe un
laxisme permanent, la tolérance
des performances médiocres, la
crainte du risque.
La culture mercenaire
(sociabilité –, solidarité +).
Elle est appropriée dans le cas de
problèmes peu complexes. Lorsqu’elle est positive, les objectifs
sont clairs et précis, les outils de
mesure nombreux, l’action et la
résolution de problèmes sont valorisés. Lorsqu’elle est négative, on
remarque une ambiance agressive, un cloisonnement des services, une hyper focalisation sur
le court terme.
La culture fragmentée
(sociabilité –, solidarité –).
Elle convient lorsque les employés
ont peu besoin de dialoguer.
Lorsque cette culture est positive,
on constate que les employés sont
très performants et très attachés
à la firme. Lorsqu’elle est négative, les individus peuvent devenir
arrogants et égoïstes, peu fidèles
à l’entreprise, et peu créatifs.
La culture communautaire
(sociabilité + solidarité +).
Source :
The Character of a Corporation,
Bob Goffee et Gareth Jones,
éd. HarperCollinsBusiness, 1998.
attentes du marché: les employés
deviennent des drogués du travail,
oublient la concurrence, n’écoutent plus les clients.
Lorsqu’elle est positive et adaptée
aux enjeux de l’environnement,
la culture est source de performance. À l’inverse, lorsqu’elle est
négative ou inadaptée aux enjeux
du secteur, la culture devient un
handicap. Il faut alors la faire évoluer vers un modèle plus adapté,
en jouant sur les niveaux de solidarité et de sociabilité. •
C’est la culture adéquate pour les
phases de démarrage ou sur des
marchés très concurrentiels. Si
elle est positive, elle se caractérise par des gens “amoureux” de
leur produit, la croyance en des
valeurs profondes, des objectifs
chiffrés précis, et un leader fort et
charismatique. Lorsqu’elle est
négative, elle se déconnecte des
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
11
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 12
- Promouvoir la confiance
et le dialogue
CRÉER
LA CONFIANCE
D
ans un contexte où
les entreprises ne
peuvent plus garantir un emploi à vie,
la confiance remplace progressivement la loyauté
comme ciment des organisations.
C’est même un ingrédient clé du
succès de l’entreprise, car elle favorise la délégation de responsabilité, le partage d’informations ou
encore la coopération. La confiance permet aussi d’affronter plus
efficacement l’incertitude des
périodes de changement. Mais
comment créer un climat de
confiance dans l’entreprise ? Trust
in the Balance apporte une réponse pragmatique à cet enjeu, en
décrivant les trois leviers essentiels de la confiance, et les moyens
de les actionner.
Les trois leviers
de la confiance.
Un climat de confiance naît de la
présence simultanée de trois
conditions :
• La production de résultats.
Pour faire confiance, il faut pouvoir compter sur la réalisation des
engagements pris par les autres.
Pour cela, il est impératif de suivre
un certain nombre de principes :
fixer des objectifs clairs, récompenser les succès et sanctionner les
échecs, s’entourer de talents, donner des moyens cohérents avec les
objectifs, partager l’information,
12
mettre en place quelques contrôles
stratégiques.
• L’intégrité.
L’intégrité désigne une forte cohérence entre les discours et les
comportements.
Pour favoriser l’intégrité, le leader
doit veiller à clarifier sa stratégie,
être transparent sur ses objectifs
et ses intentions, reconnaître les
problèmes et respecter ses engagements.
• Le souci des autres.
Pour développer la confiance, le
leader doit montrer qu’il est prêt
à écouter et à tenir compte des
intérêts des salariés. Le climat
de confiance dépend de sa capacité à diffuser des valeurs communes, créer une identité d’entreprise, investir dans la qualité de
vie des collaborateurs, favoriser
la familiarité entre les individus
et reconnaître les contributions
de chacun.
Source :
Trust in the Balance,
Robert Bruce Shaw,
éd. Jossey-Bass, 1997.
souci des autres. Les leaders doivent prendre conscience qu'il est
de leur ressort de gérer constamment ces ambiguïtés et ces tensions, afin de garantir un équilibre qui permette un état de
confiance. •
Gérer la tension
permanente.
La confiance n’est jamais acquise.
Elle ne peut exister que dans la
mesure où les trois conditions
sont simultanément respectées.
Or, celles-ci sont parfois antagonistes. Dans certaines situations,
les dirigeants sont confrontés à des
choix difficiles entre l’atteinte des
résultats et l'intégrité, ou bien le
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 13
- Promouvoir la confiance
et le dialogue
RENFORCER
LA CAPACITÉ DE
DIALOGUE
L
a culture des entreprises
occidentales favorise
l’affrontement beaucoup
plus que le dialogue. En
effet, on considère que la
performance découle de la capacité de décider et d’agir rapidement.
On valorise donc les individus affirmatifs, aux points de vue tranchés.
Les réunions sont le théâtre de discussions, qui sont la confrontation
de points de vue. Dialogue nous
montre qu’il existe un mode de
conversation plus propice à la résolution de problèmes complexes: le
dialogue. À l’inverse de la discussion,
il ne vise pas à identifier la meilleure option. Mais à développer la
compréhension du problème étudié.
Le dialogue est un complément critique à la discussion, car:
– il conduit à de meilleures
décisions ;
– il renforce l’efficacité et la coordination ;
– Savoir temporairement faire
abstraction de ses jugements. Pour
éviter de concentrer son écoute
sur ce qui vient renforcer son opinion. Et pour préserver la qualité des échanges, car quelqu’un
qui se sent jugé négativement sera
immédiatement sur la défensive et
cessera de s’exprimer.
– Faire abstraction de ses hypothèses. Pour cela, il faut prendre
conscience que nos opinions
reposent sur des hypothèses
subjectives, comme “je peux lui
faire confiance”, ou “cet individu n’est pas professionnel”. Il
faut savoir temporairement s’en
abstraire.
Source :
Dialogue,
Linda Ellinor et Glenna Gerard,
éd. Wiley, 1998.
– Préciser au début de la réunion
que l’on ne cherche pas à prendre
de décision.
– Maîtriser l’art du débat
constructif. Pour cela, il faut
demander à son interlocuteur
d’expliquer son raisonnement,
poser des questions ouvertes, présenter ses opinions comme un
point de vue et non une vérité,
etc.
– Rappeler par des symboles la
différence entre les réunions
consacrées au dialogue et les
autres réunions.
– Prendre le temps de la réflexion.
Il faut apprendre à accepter le
silence au cours des débats. Celuici permet à chacun d’assimiler les
informations échangées et de
réfléchir à leurs implications.
– Mener des sessions de débriefing
après chaque réunion de dialogue.
– Faire abstraction des rôles et
des positions hiérarchiques, et promouvoir un leadership tournant.
– il renforce la motivation.
Les savoir-faire
du dialogue.
Les principes du dialogue sont
simples: échanger de façon ouverte sur un problème, avec pour seul
but d’en approfondir la compréhension. Sa pratique nécessite de
maîtriser des qualités essentielles
d’écoute et de communication. Il
faut notamment:
Promouvoir le dialogue.
Au-delà de ces techniques, il est
utile d’adopter une attitude personnelle favorable au dialogue.
En veillant notamment à la qualité de ses relations avec les autres.•
Pour promouvoir le dialogue dans
son entreprise, on peut s’appuyer
sur les techniques suivantes :
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
13
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 14
b
Sources
complémentaires
Comprendre
les différences
de cultures
nationales.
Cet ouvrage présente
une analyse systématique
de l'impact des différences de culture nationale sur les pratiques de
management. L'auteur
analyse les principaux
écarts culturels selon 7
dimensions :
• universalisme ou particularisme ;
• individualisme ou collectivisme ;
• affectivité ou neutralité ;
• degré de recouvrement entre la vie privée et la vie professionnelle ;
• statut attribué ou statut acquis ;
• attitude à l'égard du
temps ;
• volonté de contrôle
de la nature.
L'auteur préconise ensuite une approche pour
tirer parti des différences
culturelles entre pays.
L’entreprise
multiculturelle,
Fons Trompenaars,
éd. Maxima, 1994.
14
Surmonter
les différences
de comportements
liées aux cultures
nationales.
À partir d’une enquête
réalisée auprès de salariés
d’IBM répartis dans 50
pays, l’auteur analyse
l'impact de la culture
nationale sur le comportement dans l'entreprise. Il met en évidence 4 grandes dimensions
qui caractérisent les
écarts culturels :
• la distance hiérarchique ;
• le degré d’individualisme ou de collectivisme ;
• le degré de masculinité ou de féminité ;
• le besoin de contrôle
de l’incertitude.
L'auteur en tire des enseignements sur la nécessité d'adapter les pratiques
de management entre
pays.
Vivre dans un monde
multiculturel,
Geert Hofstede,
éd. Les Éditions
d'Organisation, 1994.
Comprendre
les obstacles à
l’apprentissage.
Cet ouvrage fait suite à
Overcoming Organizational Defenses, en relatant une intervention de
l'auteur visant à renforcer la capacité d'apprentissage et l'ouverture au changement
d'une équipe dirigeante.
Il nous expose en détail
la méthodologie adoptée, en l'illustrant de
nombreux exemples
concrets.
Savoir pour Agir,
Chris Argyris,
éd.InterÉditions, 1995.
Traduit de l’anglais :
Knowledge for Action,
éd. Jossey-Bass, 1993.
S’inspirer des
organisations
ayant une réussite
exceptionnelle.
Cet ouvrage présente les
résultats d’une analyse
menée sur 18 entreprises
affichant un succès non
démenti depuis plus de
50 ans.
Il ressort entre autres de
cette étude que ces
entreprises hors du commun possèdent toutes
une idéologie forte, qui
affirme la raison d'être
de l'organisation bien
au-delà de la seule
recherche du profit. Et
qu'elles savent conjuguer
la préservation de cette
idéologie à une forte
capacité de s'adapter aux
évolutions de l'environnement.
Bâti pour durer,
James C. Collins
et Jerry I. Porras,
éd. First, 1996.
Traduit de l’anglais :
Built to Last,
éd. Harper Business, 1994.
Surmonter les
règles implicites
qui font obstacle
au changement.
Cet ouvrage, écrit par
un consultant d'Arthur
D. Little, examine le rôle
des "règles officieuses"
qui gouvernent le fonctionnement de l'entreprise. Il propose une
méthodologie détaillée
m Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 15
pour les identifier et
comprendre leur impact.
Les auteurs indiquent
aussi la démarche à
suivre pour en tenir
compte dans la mise en
œuvre d'un projet de
changement.
The Unwritten Rules
of the Game,
Peter Scott-Morgan,
éd. McGraw-Hill, 1994.
Mettre sur pied
des équipes
à haute
performance.
Cet ouvrage, écrit par
des consultants de
McKinsey, est consacré
à la création d'équipes à
haute performance. Les
auteurs insistent sur le
danger qu'il y a à qualifier d'équipe tout groupe d'individu réunit sur
une tâche commune. Ils
montrent que la configuration d'équipe peut
s'avérer particulièrement
performante, à condition d'être utilisée à bon
escient et de se conformer à certaines disciplines strictes. Ils nous
donnent de nombreuses
pistes pratiques pour tirer
parti de ces enseignements.
Les équipes haute
performance,
Jon R. Katzenbach
et Douglas K. Smith,
éd. Dunod, 1993.
Traduit de l’anglais :
The Wisdom of Teams,
éd. Harvard Business
School Press, 1993.
Gérer les relations
entre supérieur
et subordonné.
Gérer efficacement les
relations avec son supérieur est une qualité
majeure pour être efficace et progresser dans
l'organisation. Or, trop
souvent, nous mettons
nos difficultés sur le
compte d'un comportement "inadapté" du supérieur. Cet ouvrage aide à
adopter une attitude plus
productive, fondée sur
l'analyse des interactions
entre son propre comportement et celui du
supérieur.
Cet ouvrage s'avère toutefois aussi riche d'enseignements dans l'optique de ses relations
avec ses propres subordonnés !
It Takes Two,
Gene Boccialetti,
éd. Jossey-Bass, 1995.
Développer
son intelligence
émotionnelle.
L’auteur, psychologue
enseignant dans de nombreux programmes MBA
américains, nous propose des techniques pratiques pour accroître
notre intelligence émotionnelle. Il nous indique
ainsi comment mieux
comprendre et maîtriser
nos émotions, afin d’en
tirer parti à notre avantage plutôt que d’en être
les victimes.
Emotional Intelligence
at Work,
Hendrie Weisinger,
éd. Jossey-Bass, 1998.
Le point sur… Les ressources humaines et le développement des performances m
15
MAN_psur12.xp
16/11/99
15:29
Page 16
Les synthèses m
sont désormais disponibles
sur CD-Rom
À votre disposition, une collection
de référence sur le Management
En 6 ans, MANAGERIS a réalisé
130 synthèses des meilleurs
ouvrages de Management,
choisis pour la pertinence
de leurs idées et leur caractère
novateur. Vous pouvez
maintenant disposer de la
collection complète sur CD-Rom.
- Accédez rapidement à la
synthèse qui vous concerne
grâce à un index thématique.
Un index vous permet
de retrouver aisément les
synthèses classées par thème
ou par ordre alphabétique.
Une brève présentation
vous permet de valider
leur pertinence pour votre
problématique. Vous pouvez
alors les consulter à l’écran
et les imprimer.
- Une démonstration sur
www.manageris.com.
Pour plus d’informations
sur ce CD-Rom, n’hésitez pas
à vous connecter sur notre
site www.manageris.com
ou à nous contacter
par fax au 01 42 57 70 38,
téléphone au 01 42 57 70 67
ou par Email [email protected].
- Tarif : La base complète
des synthèses Manageris
sur CD-Rom, avec son index
thématique : 27 300 F HT
(TVA 20,6% soit 32 923,80 F TTC).