Informationsmanagement im eBusiness

Ausgabe 2006 – nur zum persönlichen Gebrauch!
Mario Esser/Klaus Palme
Informationsmanagement im eBusiness
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung.................................................................................................................. 2
2 Thesen zur Veränderung der Unternehmensorganisation......................................... 3
3 Internet: Basis für Electronic Business...................................................................... 5
3.1 Electronic Commerce .................................................................................... 6
3.2 Standardisierungsprobleme........................................................................... 8
4 Märkte, Entwicklungen und Perspektiven des eCommerce ..................................... 11
4.1 Marktentwicklungen: Der Blick in die Kristallkugel ....................................... 11
4.2 Online-Entwicklung in Deutschland ........................................................... 112
4.3 Entwicklungen auf dem Unternehmenssektor .............................................. 15
4.4 Haupthindernisse für den eCommerce-Ausbau in Deutschland................... 19
5 Die Instrumente: eMärkte, eKataloge, eProcurement, Supply Chain ..................... 200
5.1 Elektronischer Katalog............................................................................... 222
6 eCl@ss – Basis für eCommerce?.......................................................................... 244
6.1 Die Struktur von eCl@ss ........................................................................... 244
6.2 Die Recherchemöglichkeiten bei eCl@ss .................................................. 255
7 Wer hilft Klein- und mittelständischen Unternehmen – das Projekt PROZEUS ...... 299
7.1 Pilotprojekte mit KMU .................................................................................. 31
7.2 Expertennetzwerk Standardisierung im eBusiness ...................................... 33
8 Literaturverzeichnis und Internet-Quellen ................................................................ 33
1
Einleitung
Stichworte wie "eBusiness", "Internettechnologien", "EDV-Outsourcing",
"Managementinformationssysteme", "eProcurement", „eCommerce“,
Innovationsmanagement" kennzeichnen die rasante Vernetzung weltweit, hervorgerufen
durch die Verbreitung des Personalcomputers als Arbeitsgerät in Unternehmen, Betrieben
und Verwaltungen. Dieser Entwicklung stehen Mitarbeiter, Führungskräfte, Manager und
Vorstände oft hilflos mit Zurückhaltung oder Unverständnis gegenüber.
Unter eCommerce - (electronic-Commerce, e-commerce) versteht man generell sämtliche
Geschäftsvorgänge, die zwischen Herstellern, Lieferanten, Kunden, Auftraggebern oder
anderen Geschäftspartnern elektronisch ablaufen sollen.
eBusiness (electronic Business, e-Business) umfaßt darüber hinaus auch alle internen
Vorgänge, die in Zukunft vollelektronisch ablaufen sollen.
Informationsmanagement und eBusiness verändern nicht nur Informationsströme und deren
Verarbeitung, sondern damit einhergehend Arbeitsabläufe. Für die Führung eines
Unternehmens ist es gerade bei eBusiness wichtig, alle Informationsquellen zu nutzen, die
für den eigenen Unternehmenserfolg notwendig sind. Hierzu müssen auch innerbetrieblich
bei den Arbeitsabläufen Veränderungen vorgenommen werden. Stichworte, die diese
Veränderungsprozesse auslösen, sind eProcurement, Supply Chain Management,
Elektronische Märkte, elektronische Kataloge, Standards im eCommerce usw.
Das Abwälzen der Auseinandersetzung mit der Informationsverarbeitung auf elektronischer
Basis auf Fachabteilungen, IT-Abteilungen, Informatiker oder externe Berater führt häufig nur
zu noch größerer Distanz und zu teilweise immensem Kapitalaufwand. Beispiele in den
letzten Jahren sind der heftige Auf- und Abbau von elektronischen Märkten.
Um diese Umbruchsituation aus der Sicht eines Verantwortlichen in einem Betrieb oder in
der Verwaltung in den Griff zu bekommen, ist ein ganzheitlicher Denkansatz erforderlich.
Dies bedeutet, dass nicht die Auseinandersetzung mit technischen Ausprägungen weiterhilft,
sondern nur die übergeordnete Betrachtung im Sinne eines "Informationsmanagements"
inmitten einer sich immer stärker vernetzenden Welt. Wenn es plötzlich möglich wird, von
einem einzelnen Arbeitsplatz aus praktisch in beliebiger Form andere Arbeitsplatzinhaber in
aller Welt unmittelbar zu erreichen, dann ist eine unausweichliche Folge, dass
Informationsverarbeitung, Organisationsfluss, Ein- und Verkauf, Warenfluss, Logistik und
Transport und anderes unmittelbar von dieser Veränderung betroffen sind. Eine
Unternehmensführung, die das Informationsmanagement den IT-Verantwortlichen überlässt,
gibt im Grunde genommen Führungsaufgaben ab.
Informationsmanagement im eBusiness bedeutet also, das eigene Unternehmen oder den
eigenen Verwaltungsbereich durch Zielvorgaben so den zukünftigen Erfordernissen und
Möglichkeiten anzupassen, dass der weltweite Informationsaustausch über die
unterschiedlichsten Netze von den eigenen Mitarbeitern zum Nutzen des eigenen
Unternehmens sinnvoll eingesetzt wird. Dies erfordert auch, dass das Management klare
Zielvorgaben für das Unternehmen entwickelt und die Mitarbeiter in die Lage versetzt, diese
Informationsmöglichkeiten möglichst effizient zu nutzen.
Dieser Beitrag soll Führungskräften aus der Wirtschaft einen ganzheitlichen Denkansatz für
ein Informationsmanagement vermitteln, der es ihnen erlaubt, Zielvorgaben für das eigene
Unternehmen oder die eigene Verwaltungseinheit in Bezug auf die Gestaltung von
eBusiness abzuleiten. Dabei werden viele Fragen offen bleiben, da sich die beschriebenen
Systeme im Umbruch befinden und keineswegs einen stabilen Zustand aufweisen.
2
Andererseits kann ein Unternehmen nicht warten, bis sich die einzelnen Vernetzungen und
Informationsflüsse konsolidiert haben, weil bis dahin Marktpositionen von anderen bereits
besetzt sein können.
Die ganzheitliche Betrachtungsweise des Themas Informationsmanagement in einer
vernetzten Welt ist unumgänglich, um die Ressource Information möglicht effizient und
kostengünstig für das eigene Unternehmen einsetzen zu können.
Die nachfolgenden Thesen sollen zunächst helfen, den Blick auf die Zukunft zu richten und
Fragestellungen für das eigene Unternehmen abzuleiten. 1
2
Thesen zur Veränderung der Unternehmensorganisation
Bei nahezu allen nachfolgenden Thesen ist das Unternehmen als Ganzes gefordert. Neue
Methoden und Vorgehensweisen müssen entwickelt und umgesetzt werden, um
Unternehmen bei der Umsetzung von eBusiness-Maßnahmen zu unterstützen
These 1: Die Vernetzung der Arbeitsplätze nimmt laufend zu.
Anlass dieser Diskussion ist die rasante Verbreitung des Personalcomputers als Arbeitsgerät
in Unternehmen, Betrieben und Verwaltungen und dadurch die laufende Vernetzung über
das Internet mit Kunden, Lieferanten, Wissenschaft und Einzelpersonen. Dieser Entwicklung
stehen Mitarbeiter, Führungskräfte, Manager und Vorstände oft hilflos mit Zurückhaltung
oder Unverständnis gegenüber.
These 2: Neue Arbeitsabläufe benötigen ganzheitliche Denkansätze
Ein ganzheitlicher Denkansatz bedeutet, dass nicht die Auseinandersetzung mit technischen
Ausprägungen weiterhilft, sondern nur die übergeordnete Betrachtung im Sinne eines
"Informationsmanagements" inmitten einer sich immer stärker vernetzenden Welt. Wenn es
plötzlich möglich wird, von einem einzelnen Arbeitsplatz aus praktisch in beliebiger Form
andere Arbeitsplatzinhaber in aller Welt unmittelbar zu erreichen, dann ist eine
unausweichliche Folge, dass Informationsverarbeitung, Organisationsfluß, Beschaffung,
Warenfluß, Transportwege und anderes unmittelbar von dieser Veränderung betroffen sind.
These 3: Das Informationsmanagement im Unternehmen muss neu organisiert werden.
Informationsmanagement bedeutet, das eigene Unternehmen oder den eigenen
Verwaltungsbereich durch Zielvorgaben den zukünftigen Erfordernissen und Möglichkeiten
so anzupassen, dass der weltweite Informationsaustausch über die unterschiedlichsten
Netze von den eigenen Mitarbeitern zum Nutzen des eigenen Unternehmens sinnvoll
eingesetzt wird.
These 4: eBusiness verlangt klare Zielvorgaben
eBusiness baut auf vernetzten Systemen auf. Dies erfordert, dass das Management klare
Zielvorgaben für das Unternehmen entwickelt und die Mitarbeiter in die Lage versetzt, die
vielfältigen Möglichkeiten des eBusiness möglichst effizient zu nutzen. Wenn jeder
Arbeitsplatz mit jedem anderen vernetzbar ist, kommt auch den Arbeitsabläufen und
Entscheidungen an den einzelnen Arbeitsplätzen eine wesentlich größere
Entscheidungskompetenz zu als bisher. Werden diese Prozesse nicht sinnvoll gestaltet,
kann dem Unternehmen oder dem Betrieb erheblicher Schaden entstehen. Zum Beispiel
können unkoordiniert Informationen ausgetauscht werden, die nicht im Sinne der Erreichung
1
Wenn im Folgenden von Unternehmen oder Betrieben gesprochen wird, so gilt die Aussage prinzipiell auch für
andere Institutionen wie Vertriebs- und Handelsfirmen, Verwaltungseinrichtungen, Verbände und sonstige
Organisationen.
3
der Unternehmensziele liegen. Die Gefahr der Durchsetzung von Einzelinteressen
gegenüber den Interessen des Betriebes ist wesentlich größer als bisher.
These 5: Die Erstellung von Informationen aller Art erfolgt vollständig vollelektronisch.
Heute ist es möglich, neben Texten auch Grafiken, stehende und bewegte Bilder
elektronisch zu erfassen, zu speichern und zu transportieren. Die hierfür notwendige Technik
existiert bereits.
Der Übergang zu einer papierarmen Informationserfassung und -weiterleitung deutet sich an.
These 6: Für die innerbetriebliche Informationsaufbewahrung und -suche werden
elektronische Archive und Datenbanken unverzichtbar.
Ein erster Ansatz ist bereits bei den teilweise umfangreichen Kunden- und
Adressdatenbanken erkennbar. Hinzukommen werden interne Archive über alle
Informationsverarbeitungsprozesse, bei denen die entstehenden Informationen über einen
bestimmten Zeitraum aufgehoben werden müssen oder suchbar sein sollen.
Organisationsveränderungen durch Zentralisierung und Dezentralisierung unterschiedlicher
Informationen müssen geplant und durchgeführt werden (eMail, Workflow,
Beschaffungsvorgänge, eProcurement, Wissensmanagement u.a.).
These 7: Die Vernetzung von Arbeitsplätzen über den eigenen Betrieb hinaus mit Kunden
und Lieferanten sowie Wissenschaftseinrichtungen wird laufend zunehmen (eCommerce).
Schon heute ist es möglich, vom eigenen Arbeitsplatz aus einen Arbeitsplatz eines anderen
Betriebsteils, eines Lieferanten oder Kunden über das Internet unmittelbar elektronisch zu
erreichen. Die organisatorische Gestaltung und das Management des Informationsflusses
stec??ken jedoch noch in den Anfängen. Dies gilt auch für eCommerce.
These 8: eBusiness und Business to Business (B2B) macht weltweite Standards erforderlich.
Der elektronische Datenaustausch bei Beschaffungsvorgängen erfordert neben der verbalen
Beschreibung von Produkten, Warengruppen, Materialien und Dienstleistungen und ihrer
Merkmale Klassifikationsstandards, um das elektronische „Suchen und Finden“ und die
danach ablaufenden elektronischen Geschäftsvorgänge zu ermöglichen.
These 9: Elektronische Märkte verändern Beschaffungsvorgänge.
Elektronische Märkte im Internet verändern Kauf und Verkauf, Beschaffung und Lieferung
von Produkten und Waren (eProcurement) und bieten die Chance, neue Kunden zu
gewinnen und neue Produkte und Dienstleistungen zu kreieren.
These 10: Eine Unternehmensführung, die eBusiness und das Informationsmanagement den
IT-Fachleuten überlässt, gibt ihre Leit- und Steuerungsfunktion auf.
Informationen sind für jedes Unternehmen lebenswichtig. Dies gilt zukünftig auch für
Aktivitäten im eBusiness. Die Gestaltung dieser Potentiale nur den IT-Fachleuten zu
überlassen, bedeutet im Extremfall die Übergabe der Geschäftsleitungskompetenzen an die
"IT-Abteilung".
Bislang ist die von Kunden-Lieferanten-Beziehungen geprägte klein- und mittelständische
Wirtschaft (KMU) sowohl im Bereich der Industrie als auch der Konsum- und
Gebrauchsgüterwirtschaft im Hinblick auf eBusiness mit dem Schlagwort „Verunsicherung“
zu charakterisieren:
Konkurrenzdruck:
Vertriebskonflikte:
Die weltweite Konkurrenz wird zunehmen, da
Unternehmen nicht mehr vor Ort vertreten sein
müssen, um Kunden zu akquirieren.
Die Beziehung zwischen Verkäufer und Kunde wird
direkter, wodurch Handel und Großhandel zunehmend
4
Vergleichbarkeit:
Kundenabwanderung:
Marktplätze:
Produktklassifikationen:
Transparenz:
3
als physischer Distributor an Bedeutung verlieren.
Daraus resultieren Probleme mit den traditionellen
Handelspartnern.
Das Angebot insgesamt wird transparenter, das heißt,
dass die Konkurrenz sich genau so wie die Kunden
informieren kann und damit schneller auf Neuerungen
zu reagieren in der Lage ist.
Die Loyalität der Kunden wird sinken, weil sie den
jeweils günstigsten Anbieter wählen können, der nur
”einen Mausklick entfernt” ist.
Elektronische Marktplätze kommen und gehen.
Entscheider sind verunsichert, welche Marktplätze es
gibt und auf welchen sie sich engagieren müssen.
Unterschiedliche Aussagen und Initiativen
verunsichern KMU im Hinblick auf die Frage, nach
welchem Standard und wie klassifiziert werden muss.
KMU benötigen Antworten und Unterstützung, damit
sie auf die sich ergebene Transparenz bei der
standardisierten Produktbeschreibung innovativ
reagieren können.
Internet: Basis für Electronic Business
Durch das weltumspannende Internet liegt eine Netzstruktur vor, die es erlaubt, zwischen
den Unternehmen, aber auch zwischen Unternehmen und Privatpersonen, elektronisch
Informationen auszutauschen. Für die Unternehmen ist dabei im Sinne von eCommerce von
größter Bedeutung, inwieweit Kommunikationsmöglichkeiten für den B2B-Bereich genutzt
werden. Neben der verstärkten Nutzung von eMail für die elektronische Kommunikation von
Nachrichten, welche Fax- und Briefpost immer mehr zurückdrängt, spielt auch die Nutzung
des world-wide-web eine herausragende Rolle. Bisher haben viele Unternehmen das worldwide-web lediglich als Angebot gesehen, das eigene Unternehmen mit einer Homepage und
mehr oder weniger interessanten, meist statischen Informationen zu nutzen. Die Kosten für
Aufbau und Angebot dieser Information trägt immer der Anbieter oder Hersteller. Nutzer im
Internet sind es gewohnt, diese Informationsseiten kostenlos abrufen zu können. Damit ist
für das Unternehmen unmittelbar kein Mehrwert zu erreichen.
Nutzt man jedoch die technischen Möglichkeiten des Netzes für den kompletten Austausch
von Geschäftsinformationen, wie sie beispielsweise bei einem Beschaffungsvorgang
anfallen, dann ergeben sich plötzlich eine Reihe von Rationalisierungsmöglichkeiten, die
teilweise mit tiefen Auswirkungen auf das eigene Unternehmen verbunden sind. Allerdings
muss hierbei beachtet werden, dass der Aufwand für die Gestaltung derartiger
Internetangebote, beispielsweise der Präsentation des eigenen Produktangebotes in allen
Facetten und Varianten, erheblich ist. Neben der Ordnung der eigenen Produkt- oder
Dienstleistungsangebote, teilweise bis ins Detail hinein (Merkmale), muss es auch gelingen,
elektronischen Märkten oder den Käufern in Grossunternehmen die Daten so zu liefern, dass
sie in deren Systeme integrierbar sind. Letztlich gibt es auch Bestrebungen bei
Grossunternehmen, die Lieferanten unmittelbar im eigenen hausinternen Intranet mit ihren
Angeboten auftreten zu lassen. Dies bedeutet in letzter Konsequenz, dass die Pflege der
Daten durch den Lieferanten im Intranet des Kunden erfolgt.
Wenn aber ein Lieferant mehrere Großkunden bedienen will, die mit unterschiedlichen
Katalogstrukturen und Klassifikationssystemen hausintern arbeiten, wird er sehr bald
5
feststellen, dass der hierfür benötigte EDV- und Pflegeaufwand immens ist und letzten
Endes zum Abbruch von Lieferantenbeziehungen führen kann.
3.1 Electronic Commerce
Ziel für Electronic Commerce (eCommerce) ist die komplette digitale Abwicklung von
Geschäftsvorgängen. Häufig wird jedoch fälschlicherweise in Veröffentlichungen
eCommerce gleichgesetzt mit dem Angebot eines Kataloganbieters, der seine Produkte
elektronisch auf CD-ROM oder im Internet publiziert. Der Kunde ist dann in der Lage, direkt
über das Internet die Waren auszusuchen und zu bestellen. Man spricht hier auch von
Business to Consumer-Vorgängen. Im Wesentlichen stützt sich diese Art des Verkaufs von
Waren über das Internet auf herkömmliche Vorgehensweisen, lediglich der Katalog wird
durch elektronische Informationen abgelöst. Dies ist jedoch nur eine von vielen
Möglichkeiten.
Die Geschäftsziele der Unternehmen sind häufig nur unklar definiert, was den Einsatz und
die Nutzung des Internets angeht. Die Betriebe ahnen, dass die Möglichkeiten des Internets
ihre Geschäftsprozesse und –abläufe verändern können, aber die meisten wissen nicht, was,
warum und wie. Vielen Unternehmen reichen eMail-Anschluss und ein paar Webseiten, um
lediglich – meist noch mit alten Informationen – präsent zu sein. Sie stellen sich jedoch nicht
unbedingt den Herausforderungen und den daraus folgenden Veränderungen, die
erfolgreiches eBusiness nach sich ziehen.
Fragestellungen, die zunächst im eigenen Unternehmen besprochen und im Lösungsansatz
erarbeitet werden müssen, bevor mit der Realisierung begonnen werden kann, sind:
1. Welche zentralen Unternehmensprozesse müssen geändert werden, um eBusinessFähigkeit zu erreichen?
Die Beantwortung dieser zentralen Frage erfordert andauernde konsequente Projektarbeit
sowie ein entschiedenes Engagement zur Umsetzung der immer weiter anfallenden,
bedeutsamen Veränderungen im gesamten Unternehmen.
Betroffen sind nahezu alle herkömmlichen Abteilungen: Einkauf, Verkauf, Logistik,
Produktion, Lagerhaltung, Controlling, Materialwirtschaft und Arbeitsorganisation.
Daraus ergeben sich weitere Einzelfragen:
2. Wer steuert und gleicht im Unternehmen die unterschiedlichen Projekte ab, die sich alle
mit der Nutzung des Internets beschäftigen? Wer ist z. B. zuständig für das zukünftige
Kernprodukt, den elektronischen Katalog, der laufend gepflegt werden muss?
3. Wie können neue, innovative Geschäftskonzepte innerhalb des Unternehmens für
eBusiness vorangetrieben und kontrolliert werden, ohne dass gleichzeitig der herkömmliche
Geschäftsbetrieb zusammenbricht oder Erlöse geschmälert werden?
4. Wie kann ein eBusiness-fähiges Unternehmen gesteuert und geführt werden und welcher
Nutzen wird bei Umsatz und Erlösen generiert?
5. Wie muss sich die Arbeitsorganisation verändern, um den gesteigerten Anforderungen an
Flexibilität nachzukommen, ohne die Kontrolle über das gesamte Unternehmen zu verlieren.
6. Wie kann das Risiko des eBusiness-Investments in Grenzen gehalten werden?
7. Wer entwickelt im Unternehmen bereichsübergreifend eine mittelfristige eBusinessStrategie und wie werden die daraus resultierenden Maßnahmen gesteuert?
6
8. Wie kann die betriebsinterne zentralisierte Struktur mit dezentralisierten Vorgehensweisen
effektiv verbunden werden, um Reibungen und Doppelarbeiten zu vermeiden?
9. Welche Formalismen müssen verringert oder ganz abgebaut werden, um dem „InternetTempo“ gerecht zu werden?
10. Wie kann man Investitionen in eBusiness abschätzen und messen?
11. Welche Risiken müssen beachtet werden, wenn die betriebliche Kommunikation nach
intern und extern über „offene“ Wege, z. B. eMail erfolgt?
12. Wie kann man vermeiden, dass eBusiness zur Spielwiese der IT-Fachleute wird?
13. Wie kann die Sicherheit vertraulicher Informationen z.B. über Produkte aufrecht erhalten
werden, wenn gleichzeitig zahlreiche Geschäftseinheiten und Funktionsgruppen die
Möglichkeit erhalten, mit uneingeschränkter Freiheit im Internet zu kommunizieren?
14. Wie kann man "best practices" anderer führender eBusiness-Unternehmen für eigene
Zwecke nutzen, ohne sie nur einfach nachzuahmen?
15. Wann ist eigentlich die Umgestaltung von eBusiness-Umstellungen abgeschlossen und
was folgt danach?
Weitere Fragestellungen sind zu klären, wenn man das Internet für eCommerce im vollen
Umfang nutzen will. Hierbei kann es zu einer Reihe von Problemen bei der elektronischer
Abwicklung von Geschäftsvorgängen kommen, die gelöst werden müssen.
Tritt ein Unternehmen als Informationsanbieter auf, ist zunächst die Zielsetzung zu klären,
welche Adressatengruppen angesprochen werden sollen. Obwohl jeder das entsprechende
Informationsangebot nutzen kann, muss trotzdem nach unterschiedlichen Benutzern
differenziert werden, wenn Wirkung erreicht werden soll. Dabei steht besonders die Frage
nach dem Nutzen für die angesprochenen Zielgruppen im Vordergrund. Will man
beispielsweise Kunden direkt erreichen und zu Verkaufskontakten kommen, müssen
entsprechende „Formulare“, Hotlines oder Ansprechpartner im Internet zur Verfügung
stehen. Die Abwicklung der Geschäftsvorgänge erfolgt dann im direkten Zweier-Kontakt.
Will ein Unternehmen dagegen eCommerce nutzen, um neue Kunden anzulocken und auf
sich aufmerksam zu machen, ist zu prüfen, wie das eigene Angebot gefunden werden kann:
Ist der eigene Name hinreichend bekannt, so dass Nutzer von alleine auf diese
Unternehmen stoßen?
Werden die Produkte und Dienstleistungen im Rahmen eines „elektronischen
Kataloganbieters im Internet“ mit angeboten („elektronische Märkte“)?
Werden die Produkte und Dienstleistungen im Rahmen eines „Portals“ eingegliedert?
Wenn der eigene Firmenname gut genug bekannt ist, müssen trotzdem über herkömmliche
Wege die Möglichkeiten der Nutzung unseres Internet-Angebotes bekannt gemacht werden.
Dies gilt für alle Unternehmen. Der Nutzen des Internet besteht dann hauptsächlich darin, die
nachfolgenden Geschäftsvorgänge und Bestellungen elektronisch abwickeln zu können. Der
Verkauf von Produkten und Dienstleistungen folgt dabei aber den gleichen
Gesetzmäßigkeiten wie bisher auch schon. Da eine Direktbezahlung über elektronisches
Geld (eCash, CyberCash o.ä.) noch sehr schwierig ist und in der Regel hauptsächlich über
Kreditkarten abgewickelt wird, werden in Deutschland im wesentlichen herkömmliche
Verfahren eingesetzt (Rechnung, Lastschrift, Nachnahme).
7
Die Nutzung eines elektronischen Kataloganbieters ist dann sinnvoll, wenn die eigene
Produkt- und Dienstleistungspalette zum Thema des Kataloganbieters passt. Dabei ist zu
beachten, dass auch die einzelnen Kataloganbieter jeweils nur eine begrenzte Auswahl von
Firmen und Herstellern erfassen können. Die Darstellung eigener Produkte und
Dienstleistungen ist in der Regel kostenpflichtig.
Ordnet man die eigenen Informationsangebote Portalen zu, ist darauf zu achten, welche
Schwerpunkte derartige Portale themenbezogen besetzen wollen. Auch hier ist davon
auszugehen, dass nur ein bestimmter Anteil von Anbietern zum Zuge kommt. Würden alle
Anbieter unter einem Portal auffindbar sein, wäre dies wieder mit dem Internet im ganzen
gleich zu setzen. Dies würde auch bedeuten, dass die Suchergebnisse viel zu hohe
Trefferzahlen ergeben.
3.2 Standardisierungsprobleme
Für die Unternehmen genügt es nicht, eBusiness als Zielvorgabe allgemein zu definieren.
Für die Aufgabe, Lösungen im Detail zu erarbeiten, muss eine Unternehmensabteilung
beauftragt werden, diese strategischen Zielvorgaben zu präzisieren und Maßnahmenpläne
zur Umsetzung zu erarbeiten.
Für die interne Entscheidungsvorbereitung müssen dabei folgende Standardisierungen
bearbeitet und festgelegt werden:
Infrastrukturstandards
Welche internen Softwarestrukturen, Netze, Intranets, Standard-Software usw. sollen
eingesetzt werden?
Sicherheitsstandards
Welche organisatorischen, technischen und personellen Maßnahmen im eigenen
Unternehmen und zu Kunden, Lieferante und Märkten sichern die Vertraulichkeit der
Informationen?
Übertragungsstandards
Wie werden Informationen zwischen den Partnern übertragen? Welche Protokolle kommen
zum Einsatz oder werden verlangt (z.B. HTTP, FTP, u.a.)?
Transaktionsstandards
Wie werden die Daten einer Beschaffungsmaßnahme (Angebot, Lieferdaten, Bestellformular,
Zahlungsvorgänge, Kapazitätsabgleich u.a.) zwischen Kunden und Lieferanten übertragen
(z.B. ASCII, XML, u.a.)? Wie erfolgt die Bezahlung?
Katalogstandards
Welche Struktur sollen die Daten in den elektronischen Katalogen haben (z.B. BMEcat)?
Welches Klassifikationssystem (Nummern, Merkmale, Schlagworte, Werte) soll für die
Produkte, Materialien, Warengruppen und Dienstleistungen eingesetzt werden, um weltweit
agieren zu können (z.B. eCl@ss)?
Der Klassifikationsstandard eCl@ss ist zur Zeit am weitesten fortgeschritten und verfolgt das
Ziel, als weltweiter Standard für B2B eingesetzt zu werden. Ohne einen einheitlichen
Standard für Produkte, Materialien, Warengruppen oder Dienstleistungen wird B2B langfristig
nur unter in Kaufnahme von kostenaufwendigen Schnittstellenprogrammierungen
funktionieren.
8
Schlussfolgerungen
Im Verhältnis von Firmen, Lieferanten, Händlern und Kunden untereinander (Business to
Business, B2B) führt die digitale Geschäftsabwicklung zu veränderten Beziehungen
zwischen den Partnern. Damit werden auch traditionelle Firmen- und Handelsstrukturen
aufgebrochen. Die bisher klaren Rollen von Entwicklern, Zulieferern, Herstellern und
Händlern verschwimmen und werden teilweise neu definiert. Wird zum Beispiel das Internet
als Medium für den elektronischen Einkauf genutzt, entstehen neue Perspektiven: Ein
Unternehmen kann durch die einfache Bekanntgabe seines Bedarfs weltweit Angebote von
einem deutlich erweiterten Lieferantenkreis erhalten und Bestellungen per Mausklick oder
vollkommen automatisch abwickeln. Auf der Anbieterseite erschliesst sich den Lieferanten
dadurch ebenfalls eine wesentlich breitere Kundenbasis.
Kommunikation
"One to One"
Zulieferer
Kommunikation
"Many to Many"
Kunde
Unternehmen
Unternehmen
Zulieferer
Zulieferer
Kunden
Kunde
Zulieferer
Kunde
Logistiker
Finanzdienstleister
Logistiker
Logistiker
Quelle: BABCOCK BORSIG AG
Internet
Finanzdienstleister
Abbildung 1: Das Internet verändert Geschäftsprozesse
Abbildung 1: Das Internet verändert Geschäftsprozesse
Die Problematik des eCommerce im B2B-Bereich liegt jedoch darin, dass das Anbieten wie
das Finden neuer Produkte, Materialien, Waren und Dienstleistungen immer noch darauf
beruht, dass der Anbieter eine verbale Beschreibung seiner Produkte liefert und der
Nachfrager gezwungen ist, diese verbalen Beschreibungen durchzulesen, zu vergleichen
und zu sortieren.
Bei der praktischen Durchführung von eCommerce-Abwicklungen liegen die Schwierigkeiten
häufig in scheinbaren Details, die in der ersten Euphorie über die Beteiligung an
elektronischen Märkten oder B2B-Verbindungen übersehen werden. Hierzu gehören
beispielsweise die grundsätzliche Fragestellung nach dem Finden von geeigneten Partnern,
aber auch die gegenseitigen Abstimmungsprozesse bei B2B-Geschäftsvorgängen, die
Problematik von Schnittstellen, die ungelösten Probleme der elektronischen KatalogStrukturen, fehlender Produkt- und Dienstleistungsklassifikationen und der Unmöglichkeit,
über verbale Beschreibungen den „Findeprozess“ im Internet zu gestalten:
Wenn ein Anbieter von Handys spricht, der Suchende aber nach Funktelefon oder
Mobiltelefon sucht, ist ein elektronischer Abgleich nicht mehr möglich. Diese gilt auch für die
9
Merkmale eines Produktes: Wenn ein Käufer nach einem möglichst leichtem Handy sucht,
das Gewicht aber nicht angegeben ist, wird der Geschäftskontakt nicht hergestellt.
Der Dialog zwischen Software-Programmen verschiedener Nutzer kann nicht auf der Basis
von – beim Menschen üblichen – Gedankenassoziationen ablaufen.
Will man eCommerce in vollem Umfang anwenden, müssen zwei Schritte durchgeführt
werden:
Das – elektronisch gestützte - Suchen und Finden von Partnern
Die elektronische Abwicklung von Geschäftsvorgängen oder Bestellungen zwischen den
Partnern
Das Suchen und Finden von Partnern erfolgt heute in der Regel nicht direkt über das
Internet, sondern über bereits vorhandene Medien, Kundenkontakte, Fachartikel, Messen
oder durch andere Vorgehensweisen. Allerdings nimmt zur Zeit die Tendenz zu, die
Adressangaben von den postalischen Adressen auf www-Adressen umzustellen. Dies gilt
auch für eMail-Adressen. Über das Internet-Angebot an www-Adressen und eMail-Adressen
gibt es einige Verzeichnisse, die – vergleichbar einem Telefonbuch – das Heraussuchen von
Adressen und Kommunikationspartnern zielorientiert erlauben. Sie sind jedoch wegen der
Dynamik des Internet nicht vollständig und bei Erscheinen bereits veraltet. Für die Suche
stehen lediglich Suchmaschinen zur Verfügung, die nur dann genutzt werden können, wenn
bestimmte Begriffe als Suchbegriffe eingesetzt werden. Bei sehr allgemeinen Begriffen führt
dies zu einer Informationsüberflutung, bei sehr speziellen Begriffen häufig zu falschen
Kontakten. Deshalb ist zunächst im Unternehmen zu klären, wie betriebsinterne
Adresssammlungen aufgebaut und gepflegt werden können.
Ziel ist es, die Transaktionskosten zunächst für die Beschaffung von Katalogprodukten (Bund C-Teile)2 und später auch von Dienstleistungen zu senken.
2
Unter C-Teilen versteht man einfache, geringwertige Güter z. B. Büromaterial, unter B-Teilen sind
höherwertige Güter wie z. B. Pumpen, Gabelstapler zu verstehen. Beide Bereiche unterscheiden sich
von den A-Teilen dadurch, dass sie für die Herstellung von Produkten benötigt werden, aber nicht
Bestandteil eines Produktes sind.
10
100%
80%
10%
20%
50%
80%
60%
C-Teile
B-Teile
A-Teile
40%
70%
20%
30%
20%
10%
10%
0%
Volumen
Einzelbestellung
Aufwand
Abbildung 2: Volumen und Aufwand bei der Beschaffung
Abbildung 2: Volumen und Aufwand bei der Beschaffung
Ergänzend hierzu spielt aber auch die Frage eines elektronischen Katalogformates zur
Datenübertragung eine erhebliche Rolle. Auch hier wird mit dem BMEcat des
Bundesverbandes für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) ein Vorschlag zur
Standardisierung unterbreitet, dem sich bereits zahlreiche Großunternehmen angeschlossen
haben.
B2B-Geschäfte betreffen nicht nur Einkauf und Verkauf. Wegen ihrer Bedeutung für das
gesamte Unternehmen ist es aber zukünftig nötig, das Ausmaß und die Auswirkungen von
B2B im eigenen Unternehmen ständig im Auge zu halten, zu prüfen und ggf. für eigene
Zwecke anzupassen. Beispielsweise kann eine Produktklassifikation, die das Werkzeug
„Hammer“ nummernmäßig abbildet, bis in die eigene Lagerhaltung und das Bestellwesen
verwendet werden. Selbst die Notwendigkeit, Einkaufspotentiale am Markt im eigenen
Unternehmen zu bündeln, wird durch Klassifikationssysteme und elektronische Kataloge
unterstützt.
Elektronische Klassifikationen durchdringen letztlich das gesamte Unternehmen, wenn man
sie konsequent und kostensparend entlang der kompletten Versorgungskette einsetzen will
(supply chain management).
4 Märkte, Entwicklungen und Perspektiven des eCommerce
4.1 Marktentwicklungen: Der Blick in die Kristallkugel
Bei der differenzierten Auseinandersetzung mit der Vergangenheit, der Gegenwart und der
Zukunft des eCommerce traten bei der Recherche diverse Probleme auf. Je nachdem,
welche Quelle aufgerufen wurde, waren die Zahlen und Statistiken von solch
unterschiedlicher Qualität, daß kaum einheitliche Aussagen zu den Ergebnissen getroffen
werden konnten. Mal bezogen sich die Umfrageergebnisse auf völlig unterschiedliche
Regionen - wurden aber trotzdem verglichen, mal wurden von verschiedenen Autoren die
11
gleichen Quellen zitiert, aber mit unterschiedlichen Zahlen; sogar teilweise widersprachen
sich die Autoren innerhalb der Artikel (Grafiken stellten andere Zahlen dar als die im Text
genannten).
Hier ein Beispiel: Die Zeitschrift "IT-Business Magazin" zitiert Forrester Research mit einer
Schätzung für den Business-to-Business Umsatz in den USA für 2001 in Höhe von 183 Mrd.
US-$. Die "Wirtschaftswoche" hingegen zitiert Forrester mit einem B2B Umsatz von 499 Mrd.
US-.$ für 2001. Die Prognose sagt also mehr als das Doppelte voraus, obwohl die gleiche
Quelle zitiert wird.
Teilweise wurde auch nicht zwischen B2B und B2C unterschieden, so daß auch diese
Zahlen teilweise unbrauchbar waren. Als "Krönung" trat auch noch das Phänomen auf, daß
nicht nur die Prognosen für die Zukunft je nach Quelle unterschiedliche Zahlen präsentierten,
sondern auch die Zahlen der Vergangenheit (z.B. erzielte Umsätze in 1998) extreme
Differenzen aufwiesen. Als Ursachen für die unterschiedlichsten Bewertungen sind u.a.
folgende Gründe vorstellbar:
Das Internet ist ein chaotisches Netz, in dem Transaktionen nicht meßbar sind. Es gibt also
keine "Beweise" für die Richtigkeit der Angaben.
Die Umfrageergebnisse basieren auf Aussagen der Unternehmen. Viele Unternehmen
wollen sich gerade auf dem Gebiet der neuen Technologien profilieren und stellen die
Situation positiver dar als sie ist oder wollen ihre "Rückständigkeit" nicht offen darlegen.
Die Qualität der Umfrage ist mangelhaft. Die Umfragen sind nicht repräsentativ oder
Fragebögen sind zu allgemein gehalten.
Die Urheber der Umfrage sind nicht unabhängig. Je nach Auftraggeber der Umfrage wird ein
bestimmtes Ergebnis erwartet. So wird eine vom Einzelhandelsverband in Auftrag gegebene
Umfrage bezüglich der eCommerce Umsatzprognosen sicher zu einem anderen Ergebnis
kommen als eine von einem Verband der IT-Branche initiierte.
Die Problematik der Definition "Was ist eCommerce/eBusiness?" schlägt sich sicher auch in
den Umfragen wieder (z.B. Was wird welchem Bereich zugeordnet? usw.).
Die nachfolgend verwendeten Zahlen und Statistiken mit ihren jeweiligen Quellen wurden
nach besten Wissen und Gewissen ausgewählt. Dabei wurde im Zweifel auf die Quelle
zurückgegriffen, die am seriösesten erschien oder bei der die Ergebnisse schlüssig und
nachvollziehbar waren. Es ist also durchaus möglich, daß dem Leser andere Statistiken
bekannt sind, die mit den hier präsentierten Zahlen nicht konform sind. In der Tendenz
ähneln sich jedoch fast alle Auswertungen.
4.2 Online-Entwicklung in Deutschland
Die folgenden Ausführungen betreffen primär Zahl und Verhalten der deutschen Online-User
sowie den B2C-eCommerce aus Sicht der Konsumenten.
Die Situation bei der Anzahl der vernetzten Haushalte in Deutschland im Vergleich zum
Ausland stellt sich folgendermaßen dar: In Deutschland sind fast 50% aller Haushalte mit
einem PC ausgerüstet und ca. 28% haben einen Zugang zum Internet. Damit liegt
Deutschland im internationalen Vergleich im Mittelfeld. Im Vergleich zu Dänemark,
Schweden und Singapur, die bei über 40% Vernetzung liegen, ist Deutschland ein
Entwicklungsland auf diesem Gebiet.
12
Land
Australien
Belgien
Brasilien
Dänemark
Deutschland
Finnland
Frankreich
Großbritannien
Hongkong
Irland
Italien
Japan
Kanada
Neuseeland
Niederlande
Norwegen
Österreich
Schweden
Singapur
Spanien
USA
Online Nutzer
8,88 Mio.
3,66 Mio.
10,4 Mio.
2,87 Mio.
24,63 Mio.
1,95 Mio.
10,61 Mio.
22,06 Mio.
3,8 Mio.
1,2 Mio.
16,38 Mio.
36,64 Mio.
14,6 Mio.
1,62 Mio.
8,36 Mio.
2,35 Mio.
2,8 Mio.
5,46 Mio.
1,94 Mio.
6,9 Mio.
167,48 Mio.
Anteil Haushalte
(in %)
41,60
28,30
k.A.
47,90
28,10
30,30
15,20
31,60
50,40
26,70
25,40
25,80
k.A.
40,90
44,90
42,50
31,00
54,50
50,10
15,10
k.A.
Onlinezeit pro
Person und Monat
(in Std.)
07:43
07:06
07:36
05:13
08:08
04:35
07:04
05:55
11:15
04:20
06:12
09:35
09:03
06:37
06:36
05:06
06:06
05:47
06:58
05:59
09:33
Quelle: Focus Online
http://w w w .focus.de/D/DD/DD36/DD36A/dd36a.htm (Stand 06.08.2002)
Abbildung 3: "Online-Haushalte" im internationalen Vergleich 2001
Abbildung 3: „Online-Haushalte“ im internationalen Vergleich 2001
Im Umkehrschluß läßt sich aber folgern, daß hier noch ein großes, ungenutztes Potential
liegt, welches es zu wecken gilt. An der Statistik fällt auf, daß auch die anderen starken
Wirtschaftsnationen der Europäischen Gemeinschaft, Frankreich und England,
Nachholbedarf (oder Anschlußprobleme, je nach Sichtweise) haben.
Aber auch Japan (neben Deutschland und den USA eine weitere der "Top 3"
Industrienationen) hinkt bei der Nutzung des Internets den USA knapp ein Jahr hinterher, so
Wolfgang Zillessen, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Arthur D. Little. Das
Internet setzt auch in Europa und Japan zum Siegeszug an, die neuen Technologien
beschleunigen den Strukturwandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft.
Die Zahl der Internet-User in Deutschland hat sich in den letzten 5 Jahren mehr als
verfünffacht. Analysiert man dabei die Online-Entwicklung der letzten Jahre, so zeichnen
sich jährlich steigende Zuwachsraten ab: Lag die Zahl der Online-Nutzer 1997 noch bei 4,5
Mio. bundesdeutschen Erwachsenen (ab 14 Jahren), wurden im Frühjahr 1998 6,6 Mio. und
schließlich im Frühjahr 1999 11,2 Mio. Erwachsene gezählt, die mehr oder minder
regelmäßig auf Online-Angebote zugreifen. Insbesondere in den letzten 3 Jahren stieg die
Zahl der Nutzer sprunghaft an: 24,8 Millionen Erwachsene in Deutschland nutzen inzwischen
das Internet, das sind 38,8 Prozent der Deutsch sprechenden Bevölkerung ab 14 Jahren.
Dies ermittelte die ARD/ZDF-Online-Studie 2001. Im Vergleich zum Vorjahr nutzen damit 36
% mehr Menschen das Internet.
13
24,8
18,3
11,2
6,6
4,1
1997
1998
1999
2000
2001
Quelle: ARD/ZDF-Arbeitsgruppe Multimedia: ARD/ZDF Online-Studie 1999,
http://www.das-erste.de/studie/ (Stand: 06.08.2002).
Haushalte mit PC und Internet-Anschluß (in Mio.)
Abbildung 4: Entwicklung der Online-Nutzung in Deutschland
Abbildung 4: Entwicklung der Online-Nutzung in Deutschland
Der unmittelbare Nutz- und Gebrauchswert von Internetangeboten gewinnt an Bedeutung.
Die Gründe, sich überhaupt einen Internet-Anschluß anzuschaffen, sind eher gebrauchswertund informationsorientierter Natur. Den Hauptnutzen für die Anschaffung sahen die
Anwender darin, daß sie durch einen Internetzugang schnell und komfortabel an
interessante Informationen herankommen können und sie über die Möglichkeit des Versands
und Empfangs von eMails verfügen.
Aber auch Online-Shopping und Buchbestellungen wurden von jedem dritten Online-Nutzer
über das Netz getätigt. Die Bereitschaft der Konsumenten zur intensiven Nutzung des Web
ist also vorhanden. Dies ergibt sich auch aus den Ergebnissen der GfK-Medienforschung
(die leichten Differenzen im Zahlenmaterial zu den anderen Erhebungen kommen durch die
Eingangs erwähnte Problematik zustande):
30% der Online- Nutzer, das sind rund 3 Millionen Menschen, haben in den letzten 12
Monaten etwas online bestellt bzw. gekauft.
Die beliebtesten Produkte sind nach wie vor Bücher, CD´s und Software. Die höchsten
Zuwachsraten können Kosmetikprodukte sowie Sport- und Geschenkartikel verzeichnen.
Dienstleistungsangebote wurden bereits von 34% oder 3,4 Millionen Internet- Nutzern in
Anspruch genommen.
Online-Banking ist nach wie vor die bei weiten am häufigsten genutzte Dienstleistung.
Auktionen sowie Telekommunikationsdienstleistungen können die größten Zuwächse
verbuchen.
Die Nutzung des Internet entwickelt sich nach wie vor mit ungebrochener Dynamik. Bereits
knapp 10 Millionen Menschen zwischen 14 und 59 Jahren nutzen mehr oder weniger
regelmäßig das Internet.
Die soziodemografische Struktur des Publikums wird sich dabei weiterhin mehr und mehr der
durchschnittlichen Struktur der Bevölkerung angleichen. Das Internet wird nicht nur von
Studenten und Computerfreaks in Anspruch genommen.
14
Der Bereich des eCommerce wird in den kommenden Jahren stark an Bedeutung zunehmen
und weite Bereiche unseres Alltagsverhaltens beeinflussen.
4.3 Entwicklungen auf dem Unternehmenssektor
Auch im Unternehmensbereich sind Entwicklungstendenzen zu beobachten.
Betrachtet man die Perspektiven des eCommerce auf der Unternehmensebene, so ergibt
sich für die kommenden Jahre folgendes Bild:
Umsätze mit eCommerce in den USA und Westeuropa
1331
1400
1000
843
800
Business-to-Consumer
600
Business-to-Business
400
200
0
499
251
18
109
1999
2000
108
76
52
33
2001
2002
2003
800
700
727,5
Europa (in Mrd. €)
600
500
Business-to-Consumer
400
Business-to-Business
356,9
300
164,1
200
100
0
3,2 32,9
1999
8,5
37,7
2000
22,3
2001
55,4
2002
123,3
2003
Quelle: Forrester Research, in: Wirtschaftswoche, Nr. 7, 10.02.2000, S. 84.
USA (in Mrd. $)
1200
Abbildung 5: Rasantes Wachstum
Abbildung 5: Rasantes Wachstum
Sowohl in den USA als auch in Europa sind erhebliche Steigerungen der eCommerceUmsätze zu erwarten. Dies betrifft den B2B-Sektor genau wie den B2C-Sektor. Es fällt
jedoch auf, daß die Umsatzsteigerungen in den USA eher linear verlaufen, währen beim
Umsatz in Europa ein nahezu exponentielles Wachstum zu erwarten ist. Dies hängt mit der
im Vergleich zu den USA geringen Durchdringung des Marktes an Internet-Anschlüssen im
privaten Sektor und der geringeren Verbreitung des Internet-Geschäftes im B2B-Bereich
zusammen. Aus dem Nachholbedarf ergibt sich ein höheres Wachstumspotential in Europa
als im Mutterland des eCommerce, den USA, da diese den Europäern weit voraus sind.
Entsprechend stellt sich die Verteilung der Umsätze dar:
15
Business
Administration
Consumer-to-Consumer
Consumer-to-Business
Consumer-to-Administration
z.B. Internetauktionen
"Online-Flohmärkte"
z.B. Jobbörsen
z.B. Steuerabwicklung von
Privatpersonen
Business-to-Consumer
Business-to-Business
Business-to-Administration
z.B. Bestellungen von Kunden
in Onlineshops
z.B. Bestellung eines
Unternehmens bei einem
Zulieferer
z.B. Steuerabwicklung von
Unternehmen
Administration-toConsumer
Administration-toBusiness
Administration-toAdministration
z.B. Abwicklung von
Unterstützungsleistungen
elektron. Bürgerbüro
z.B. Beschaffungs-maßnahmen
öffentlicher Institutionen
z.B. Transaktionen zwischen
öffentlichen Institutionen im
In- und Ausland
Quelle: forit, Electronic Commerce. Einkauf und Beschaffung
in Deutschland, Frankfurt 1999
Consumer
Business
Administration
Anbieter der Leistung
Nachfrager der Leistung
Consumer
Abbildung 6: B2B macht ca. 80 % des Transaktionsvolumens aus!
Abbildung 6: B2B macht ca. 80% des Transaktionsvolumens aus!
Nach einer Schätzung beläuft sich der Anteil des B2B-Geschäftes am eCommerce auf über
80% im Jahre 2000. Damit stellt der B2B-Sektor des eCommerce den mit Abstand
wichtigsten Sektor dar, da mit ihm mehr als 2/3 des Umsatzes generiert werden.
Doch wie sind die Unternehmen darauf vorbereitet? Umfrageergebnissen zufolge verfügen
ca. 2/3 der dort befragten Unternehmen über eigene Internetseiten und über 30% betreiben
bereits eCommerce. Davon schätzen jedoch nahezu 30% den bisherigen Erfolg der
eCommerce-Aktivitäten als weniger bis nicht erfolgreich ein. Fast 40 % der befragten
Unternehmen können den Erfolg ihres Internet-Geschäftes überhaupt nicht beurteilen.
16
Wie bewerten Sie den bisherigen
Erfolg Ihrer e-commerceAktivitäten?
Nein
19%
nicht
erfolgreich
6%
In Planung
14%
Ja
67%
Betreiben Sie elektronischen
Handel?
Nein
40%
Ja
31%
In Planung
29%
kann ich
nicht
beurteilen
39%
weniger
erfolgre ich
23%
erfolgreich
27%
sehr
erfolgreich
5%
Quellen: Arthur D. Little/VDI nachrichten: Business-to-Business E-Commerce-Studie,
Marketing und Vertrieb im Zeichen des Internet
Verfügen Sie über eigene
Internetseiten?
Abbildung 7: B2B: Den Puls gefühlt
Abbildung 7: B2B: Den Puls gefühlt
Auch hieraus läßt sich ableiten, daß eCommerce in Deutschland noch in den Kinderschuhen
steckt, es den Unternehmen an geeigneten Strategien fehlt und sich das Feingefühl für das
neue Geschäft erst noch bilden muß.
Bestimmte Branchen sind von dieser Entwicklung früher betroffen als andere. Nach eigener
Einschätzung sind die Unternehmen der Informationstechnik und der Telekommunikation
besonders schnell bei der Umsetzung ihrer Internetprojekte. Dies ist nicht weiter
verwunderlich, da es sich hierbei um die "Mutterindustrie" des Internets handelt, die als eine
der ersten in den "Strudel des ökonomischen Wandels" geraten ist.
Doch die ehemaligen Branchenführer sehen sich immer öfter neuen Unternehmen
gegenüber, die ihnen Marktanteile streitig machen und abnehmen. So sah sich der
Softwarehersteller SAP, der jahrelang nur auf seinen Konkurrenten Oracle fixiert war,
plötzlich im Wettbewerb mit völlig neuen Konkurrenten wie z.B. Commerce One, der ihm das
Geschäft mit dem Automobilhersteller General Motors abnahm. Commerce One wurde
schließlich von SAP übernommen, wobei man mit den Ergebnissen aus dieser Fusion nicht
zufrieden ist. Die Erwartungen wurden nicht erfüllt.
Aber auch andere Branchen müssen ihre Aktivitäten neu strukturieren. Die Zukunft der
Chemie- und Pharma-Industrie erhofft sich durch den Einsatz von B2B eCommerce eine
Steigerung der Effizienz ihrer Geschäftsprozesse. Die Branche hat erkannt, daß sie das
Einsparpotential im Einkauf von Rohstoffen heben muß, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies
wird durch die Entstehung neuer Dienstleister unterstützt, welche die Planung, Aufbau und
Betrieb elektronischer Marktplätze für chemische und pharmazeutische Grundstoffe
übernehmen. Bedrohung und Chance für die "klassische" Industrie geht von der B2C-Seite
im Onlinegeschäft aus, da immer mehr Mitbewerber der Pharmaindustrie im Internet ihre
Leistungen anbieten. Diese Anbieter treten mit sog. "e-health"-Portalen auf, um den Markt für
Gesundheitsdienstleistungen und -produkte zu erobern. Diese Entwicklung vollzieht sich
gerade aktuell.
17
Anders die Entwicklung im Handel. Die großen Handelsunternehmen wagen sich mit
Projekten dieser Art auf völlig neues Terrain. Die Mehrzahl der Handelsunternehmungen
gaben in einer Befragung an, durch das Internet neue Marktsegmente erschließen zu wollen.
Doch die Strategieentwicklung für diese Expansion ist eher mangelhaft bis nicht vorhanden,
da die Probleme schon bei der Umsetzung von Strategien für das Stammgeschäft beginnen.
Auf einer Geschwindigkeitsskala, welche die Umsetzung von eCommerce-Projekten mißt,
ordnet sich die Branche Handel weit hinten ein.
Dringlichkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit bei der Verlagerung
von Geschäftsprozessen ins Internet aus Branchensicht
Medien
Medien
Dringlichkeit
Chemie/
Chemie/
Pharma
Pharma
Beratung
Beratung
Reise/
Reise/
Tourismus
Tourismus
Marktforschung/
Marktforschung/
Werbung
Werbung
Sprinter
Finanzen/
Finanzen/
Versicherungen
Versicherungen
Konsumgüter
Konsumgüter
gering
Verkehr/
Verkehr/
Nachrichtentechnik
Nachrichtentechnik
Informationstechnik/
Informationstechnik/
Telekommunikation
Telekommunikation
Produzierendes
Produzierendes
Gewerbe
Gewerbe
langsam
Wanderer
Handel
Handel
Schnecken
Umsetzungsgeschwindigkeit
Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 7, 10.02.2000, S. 93.
hoch
sehr schnell
Abbildung 8: Von Schnecken und Sprintern
Abbildung 8: Von Schnecken und Sprintern
Noch langsamer in der Umsetzung als der Handel ist das produzierende Gewerbe. Der
mittelständisch geprägte Bereich der Fertigungsbetriebe sieht die Dringlichkeit für den
Einstieg in das elektronische Zeitalter als noch nicht gegeben an. Eine Fehleinschätzung,
betrachtet man die allgemeine Entwicklung und insbesondere die des Supply Chain
Managements.
Der Wettbewerb auf dem Unternehmenssektor des eCommerce ist im Gange. Der Wettlauf
zwischen traditionellen Unternehmen und neuen Playern geht derzeit in eine vielleicht
entscheidende Runde, da zur Zeit das größte Wachstum zu erwarten ist. Der eCommerce
"Hype" bei den sog. Dot.com-Startups ist vorüber, die Lage auf den Aktienmärkten hat sich
normalisiert. Mittlerweile befindet man sich in einer Talsohle der Ernüchterung, was die
Erwartungen an das eBusiness betrifft. Die Struktur der Branche muß sich erst neu
konsolidieren; die Geschäfte, die heute für die Zukunft abgeschlossen werden, sind die mit
den besten Zukunftsaussichten. Dies betrifft vor allem die Rentabilität.
18
eBusiness Lebenszyklus
Europäische IPOs
1999
dot.com
Kursrückgänge
Ernüchterung bei Investoren
Bekanntwerden von
e-Fehlern
dot.com
Start-ups
Allgemeine wirtschaftliche Ernüchterung
Optimiertes "Post-Net"
Auftauchen "echter" eBusiness Business
eBusinessUnternehmen
Internet
www
Höhepunkt der
übertriebenen
Erwartungen
Technologieauslöser
1990-1996
1997
1998
1999
2000
Talsohle der
Ernüchterung
2001
2002
2003
Allmähliche
"Aufklärung"
Rentabilitätsniveau
Quellen: Gartner Group, Handelsblatt
Scheitern von dot.comUnternehmen
US-IPOs
1997/98
2005
IPO: Initial public offering = Börsennotierungen
Abbildung 9: eBusiness Lebenszyklus
Abbildung 9: eBusiness-Lebenszyklus
4.4 Haupthindernisse für den eCommerce-Ausbau in Deutschland
Der Zeitvorsprung und die damit verbundene Akzeptanz bei den Nutzern stellt den
wichtigsten Vorteil der USA gegenüber den Europäern dar. Nahezu alle anderen
Erfolgsfaktoren sind von diesem Zeitfaktor abhängig und werden ihm untergeordnet. Es ist
nur eine Frage der Zeit, bis Online-Shops auch hierzulande erfolgreich werden.
Der landläufigen Meinung, eCommerce habe keine Chance in Deutschland, da die
Aufgeschlossenheit für Fernvertriebskanäle fehlt, kann entgegnet werden, dass die
Deutschen "Weltmeister" bei der Nutzung des Katalogversandhandels sind. Daraus läßt sich
ableiten, dass in weiten Teilen der Bevölkerung keine grundsätzliche "psychologische
Hemmschwelle besteht, Dinge zu kaufen, die man vor dem Kauf nur gesehen und nicht
angefaßt hat."3
In einer Dokumentation des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) auf
Basis einer Studie von Booz, Allen & Hamilton von 1999 werden drei Haupthindernisse für
den Ausbau von eCommerce in Deutschland identifiziert:
Es besteht eine immer noch unzureichende Zugangsmöglichkeit zu den
Internet-/ Onlinediensten. Die PC-Penetration in Deutschland hat sich deutlich erhöht, es
werden deutliche Wachstumsraten aufgezeigt. Derzeit existieren jedoch immer noch hohe
Eingangshürden wie die Anschaffung eines PC, hohe Nutzungsentgelte für die InternetNutzung (verglichen mit anderen Ländern), fehlendes technisches Grundverständnis und
mangelhafte Grundkenntnisse der englischen Sprache. Diese Eingangshürden nehmen
einem Teil der Bevölkerung die theoretische Möglichkeit, eCommerce zu betreiben.
3
Quelle: Esser, M.: Chancen und Risiken bei der Adaption von eCommerce-Konzepten, vgl. Literaturverzeichnis
19
Zahlreiche Hindernisse im Zahlungsverkehr sind nicht ausgeräumt. Die vorhandenen
eCommerce-Zahlungssysteme werden von der Bevölkerung immer noch als unsicher und
wenig komfortabel betrachtet. In den USA gaben 97% der 'Nicht-eCommerce-Nutzer' den
aus ihrer Sicht unsicheren Zahlungsverkehr als Haupthindernis für die Nutzung von
eCommerce an. Vor allem in Deutschland werden traditionelle Zahlungsarten wie
Nachnahme oder Rechnung im eCommerce bevorzugt.
In Deutschland fehlt die Kenntnis über neue Einkaufsformen. Die Vorteile des eCommerce
werden derzeit oft nicht erkannt. Die Nutzen sind den Kunden nicht bewußt oder bekannt.
Breiten Bevölkerungsschichten ist derzeit nicht transparent, daß eCommerce völlig neue
Einkaufsformen möglich macht.
Diese grundsätzlichen Hemmnisse werden im Laufe der Zeit teilweise oder ganz
verschwinden. Dann treten andere Erfolgsfaktoren in den Vordergrund, die weniger im Fokus
der breiten Öffentlichkeit stehen, aber bei der Implementierung von eCommerce-Systemen
beachtet werden müssen.
5 Die Instrumente: eMärkte, eKataloge, eProcurement, Supply Chain
eCommerce bedeutet letztlich, dass die gesamte Abwicklung eines Kauf- oder
Verkaufvorganges zwischen Käufer- und Verkäufer voll elektronisch ablaufen muss. Dies
bedeutet, dass Produkt- und Dienstleistungskataloge elektronisch vorliegen müssen, die
Anfrage für Produkte elektronisch abgewickelt wird, das Angebot firmenbezogen ebenfalls
elektronisch dargestellt werden muss und danach alle weiteren Vorgänge wie
Auftragserteilung, Bestätigung, Rechnung, Lieferstatus, Bezahlung, ebenfalls elektronisch
zwischen den Partnern erledigt werden sollen.
Als Abschluss der eCommerce Maßnahmen steht der elektronische Support, die Hotline und
Was bedeutet eCommerce?
Verkäufer
(Unternehmen/
Zulieferer)
Produkt-/ Dienstleistungsangebote
Anfrage für spezifische
Produkte/Dienstleistungen
Für Firma X zugeschnittenes Angebot
Auftrag
Bestätigung
Rechnung
Lieferstatus
Bezahlung
Service, Support, Hotline
Käufer
(Unternehmen/
Verbraucher)
Abbildung 10: eCommerce
der nachfolgende Service.
Abbildung 10: eCommerce
20
Betrachtet man diese Vorgänge, so ist eCommerce ohne einen elektronischen Produkt- und
Dienstleistungskatalog nicht denkbar. Alle elektronischen Märkte müssen mit eKatalogen ihr
Angebot strukturieren. Systematisiert man bestehende elektronische Märkte, so lassen sie
sich unterscheiden in:
•
•
•
•
geschlossene Märkte (Käufer und Lieferanten kennen sich)
fachbezogene Märkte (viele Käufer, viele Lieferanten, die sich nicht kennen)
firmeninterne Märkte (meist ein Käufer, viele Lieferanten oder genau umgekehrt)
Handelsplätze (Auktionen, Versteigerungen)
Grundlage: die Kommunikation erfolgt vollelektronisch
Geschlossene Märkte
(Käufer und Lieferanten kennen sich)
Fachbezogene Märkte
(viele Käufer, viele Lieferanten, die sich nicht kennen)
Käufer
(Unternehmen/
Verbraucher)
Firmeninterne Märkte
(meist ein Käufer, viele Lieferanten)
Marktplatz
Handelsplätze
(Auktionen, Versteigerungen)
Abbildung 11: Elektronische Märkte
Abbildung 11: Elektronische Märkte
Bei geschlossenen Märkten kann man davon ausgehen, dass eine Anzahl Käufer ihre
Lieferanten dazu verpflichten, über diesen Marktplatz elektronisch mit ihnen zu
kommunizieren. Eine Vorauswahl ist damit bereits getroffen: Wer neu auf diesem Markt
eintreten will, muss sich mit den Käufern oder Verkäufern vorab in Verbindung setzen.
Bei fachbezogenen Märkten gibt es theoretisch viele Käufer und viele Lieferanten, die sich
zunächst nicht kennen. Fachbezogene Märkte, z.B. für Computer und Zubehör, vereinen die
Angebote der unterschiedlichsten Lieferanten und jedes Unternehmen kann als Käufer
auftreten.
Firmeninterne Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass häufig nur ein Käufer oder eine
Gruppe von branchenähnlichen Käufern auftreten und ihre Lieferanten bitten, direkt ihre
Produkte und Dienstleistungen auf diese firmeninternen Märkte einzustellen. Die Trends der
letzten Zeit zeigen, dass firmeninterne Märkte, häufig auch als Intranet für den Einkauf
deklariert, zunehmen.
Handelsplätze bieten Versteigerungen herkömmlicher Art und Auktionen an. Bei den
Auktionen muss zunächst geklärt werden, welche Bestellwünsche ein Käufer hat. Danach
werden die möglichen Lieferanten ausgewählt und können sich dann an einer zeitlich
begrenzten Auktion beteiligen, bei der es letzten Endes nur um den Preis geht. Die
21
Voraussetzungen für derartige Auktionen ist, dass die Anforderungen und Merkmale an die
Produkte, die der Käufer sucht, genau präzisiert werden.
5.1 Elektronischer Katalog
Wie bereits erwähnt, ist die Grundlage aller elektronischen Märkte, dass die Kommunikation
vollelektronisch erfolgt. Dies bedeutet, dass alle Produkte und Dienstleistungen und Waren
so eindeutig beschrieben werden, dass der Kunde anhand der Merkmale die für ihn
günstigsten Angebote heraussuchen kann. Dabei gibt es ein grundsätzliches Problem des
Marktbetreibers:
Er kann einen großen Katalog aufbauen und seine Lieferanten bitten, nach der Struktur des
Kataloges die Angebote einzubringen und zu aktualisieren. Dies bedeutet wiederum für den
Lieferanten, dass er sich genau nach diesen Katalogstrukturen des elektronischen Marktes
richten muss. Will er in mehrere elektronische Märkte dieses Typs seine Produktkataloge
einbringen, trifft er auf entsprechend unterschiedliche Strukturen, was seine Aufgabe
erheblich erschwert, wenn keine Schnittstellen vorhanden sind.
Eine andere Möglichkeit ist, dass der Betreiber des elektronischen Marktes die Lieferanten
auffordert, ihre eigenen elektronischen Kataloge in den Marktplatz einzubringen. Dies
bedeutet eine Vielzahl von Katalogstrukturen und macht für den Käufer das Vergleichen sehr
schwer oder nahezu unmöglich.
Es gibt keine Vereinbarungen, wie elektronische Produkt- und Dienstleistungskataloge
gestaltet werden sollen.
Aus dieser Situation ergibt sich auch die Bedeutung von elektronischen Katalogen.
Sie sind für die Zukunft das wichtigste Instrument, um eigene Produkte in elektronischen
Märkten, in geschlossenen Märkten oder auf Handelsplätzen darzustellen. Je mehr
Merkmale ein Produkt aufweist, desto genauer ist die Beschreibung für den Kunden.
Umgekehrt heißt dies, dass bei nur wenigen Merkmalen das eigene Produkt nur
unzureichend dargestellt wird. Viele Lieferanten befürchten aber, dass durch zu viele
Merkmale die Transparenz der eigenen Produkte im Vergleich zum Wettbewerber zu groß
ist. Diese Angst vor Transparenz beinhaltet die Angst vor niedrigen Preisen, die sich durch
den Direktvergleich ergeben.
In der Praxis sieht es deshalb so aus, dass für den Käufer elektronische Produktkataloge
genauso verwirrend sein können wie die bisherigen Printkataloge.
Dies erschwert die Suche und den Vergleich von Produkten auf elektronischen Märkten.
Deshalb ist es notwendig, sich für die Zukunft auf gewisse Standards zu verständigen, wenn
sowohl Käufer wie Verkäufer auf elektronischen Marktplätzen die Einsparungen und
Transaktionskosten erreichen, die sie sich erhoffen. Letzten Endes zielt der Betrieb von
elektronischen Märkten inner- und außerhalb eines Unternehmens darauf ab, insbesondere
bei B- und C-Teilen (Katalogware, z. B. Büromaterial, Werkzeuge usw.) die
Transaktionskosten erheblich zu verringern.
Im Zusammenhang mit elektronischen Märkten und Katalogen versuchen die Unternehmen
zunehmend, eProcurement voranzutreiben. Dies bedeutet, dass der Einkauf sich auf
elektronischen Wegen mit seinen Lieferanten abstimmt, und zwar dergestalt, dass sich
innerhalb des eigenen Unternehmens die Bestellabläufe ändern. Insbesondere bei
geringwertigen Gütern wie C-Teilen steht der Aufwand für den Bestellvorgang häufig in
keinem Verhältnis zum Wert der Bestellung. Man spricht in der Literatur von einem
durchschnittlichen Bestellaufwand bei C-Teilen in Höhe von 150-200 EUR. Wenn dem ein
Warenwert eines Bohrersatzes von 10 EUR gegenüber steht, dann ist das kein vernünftiges
Verhältnis mehr. Diesen Rationalisierungsansatz verfolgt eProcurement, wobei es die
22
gleichen Schwierigkeiten zu bewältigen hat wie elektronische Märkte oder Lieferanten mit
ihren elektronischen Katalogen.
Auch die angebotene Software löst die inhaltlichen Probleme nicht. Wer keinen exakt
beschriebenen Produktkatalog einsetzt, kann auch kein internes eProcurement vorantreiben.
Ein weiteres Risiko von eProcurement-Systemen besteht darin, dass die Organisation des
eigenen Unternehmens diesen elektronisch ablaufenden Vorgängen nicht angepasst ist. Es
kann funktionieren, dass der Zentraleinkauf elektronisch mit Märkten und Kunden
kommuniziert und die interne Kommunikation wie bisher mit Bestellzetteln abgewickelt wird.
Daher ergeben sich zum Teil erhebliche Konsequenzen auf Veränderungen der
Arbeitsorganisation und der Befugnisse, die letzten Endes in einer Gesamtsicht mit
einbezogen werden müssen.
Häufig wird das Thema elektronische Märkte, eProcurement und eKataloge mit Supply Chain
Management (SCM) in Verbindung gebracht. Wenn Prozessentwicklung als Ziel vorgegeben
wird, ist dies nur logisch:
Die oben genannte Nutzung von elektronischen Katalogen, die später noch dargestellte
Nutzung von Klassifikationsstandards und Übertragungsschnittstellen wirkt sich auf das
Gesamtunternehmen aus. Veränderungsprozesse müssen gezielt gesteuert werden, sonst
sind die einzelnen Vorgehensweisen nur Flickwerk. Beispielsweise kann der Einsatz eines
Klassifikationssystems für den Einkauf zur Materialwirtschaft, zur Lagerwirtschaft und zur
Bündelung von Einkaufspotential gleichzeitig eingesetzt werden. Dies bedeutet, dass alle
Abteilungen, die von derartigen Systemen betroffen sind, also letztlich vom Einkauf über
Produktion, Vertrieb, Lagerhaltung, Materialwirtschaft bis hin zum Controller-Dienst von
diesen Veränderungen betroffen sind.
Bevor man Supply Chain Management als Schlagwort in die betriebliche Realität einbringt,
sollte man zunächst einmal darüber nachdenken, ob hier nicht
„Alter Wein in neuen Schläuchen“ verkauft wird. Veränderungsprozesse permanent zu
gestalten ist die Aufgabe einer jeden Unternehmensorganisation. Wieso dies durch
elektronische Bestell- und Abwicklungsvorgänge besonders hervorgehoben werden muss,
leuchtet zunächst nicht ein. Vielleicht kommt die Tendenz zu diesen neuen Schlagworten
daher, dass die Veränderungsprozesse sich in ihrer Geschwindigkeit erheblich von früheren
Situationen unterscheiden.
Deswegen ist es wichtig, dass die Anforderungen an die betriebliche Praxis, insbesondere in
Bezug auf Arbeitsorganisation und verschiedene Organisationsabteilungen, als
ganzheitlicher Planungsansatz formuliert werden.
Alle diese Entwicklungen verändern interne bestehende Arbeitsabläufe. Dabei werden
teilweise statische Arbeitsabläufe durch dynamische im Sinne von Prozessen ersetzt (z. B.
eProcurement).
Zusammengefaßt lassen sich die Veränderungen der Arbeitsorganisation durch folgende
Detail-Fragestellungen beschreiben:
Elektronische Märkte verändern Ein- und Verkauf: Wie begegnen wir diesen
Herausforderungen?
Klassifikationen und Standards wie eCl@ss beeinflussen die Gesamtstrategie des
Unternehmens: Wer kümmert sich in unserem Unternehmen um die koordinierte Einführung
dieser Standards?
eBusiness durchdringt das gesamte Unternehmen: Was sind unsere Ziele, bezogen auf Einund Verkauf, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion?
Wer ist zukünftig zuständig für eProcurement, Klassifikation eigener
Produkte/Dienstleistungen, Vertriebsstrategien u.ä.?
Wer koordiniert alle „E-Einflüsse“ im eigenen Unternehmen (strategisches Controlling?
REFA-Fachleute? Neue Abteilung?)
23
Wer sichert die Arbeitsorganisation (Hierarchie, Datensicherheit, eMail-Firewall,
Datenschutz?
Wer gestaltet „offensiv“ die neue Arbeitsorganisation: virtuell, dezentral, workflow, supply
chain, eProcurement, supply chain management, kurz alle vollelektronischen Abläufe
6 eCl@ss – Basis für eCommerce?
Voraussetzung für eine gezielte Suche von Produkten und Dienstleistungen ist eine
gemeinsame „Sprache“ zwischen dem bestellenden Ingenieur und dem Einkäufer oder
Lieferanten. Die durch eine elektronische Bestellung möglichen Kosten- und
Transparenzvorteile können nur dann realisiert werden, wenn eine einheitliche
Klassifikationsstruktur vorhanden ist. Führende internationale Unternehmen haben deshalb
eine Klassifikation erarbeitet, die zum weltweiten Industriestandard für den Datenverkehr
zwischen Lieferanten und Kunden werden soll – eCl@ss.
6.1 Die Struktur von eCl@ss
eCl@ss ist gekennzeichnet durch einen vierstufigen, hierarchischen
Materialklassifikationsschlüssel mit einem aus 16.000 Begriffen bestehenden
Schlagwortregister. Für das gesamte Material und die Dienstleistungen wird hier eine
Struktur bereitgestellt, deren Detaillierungsgrad an die Bedürfnisse der Industrie angepasst
ist. eCl@ss kann entlang der gesamten Versorgungskette eingesetzt werden: Auf hoher
Aggregationsebene wird die Struktur der Beschaffungsmärkte abgebildet und ermöglicht so
auf der Einkaufsseite die leichte Bündelung der Volumina und die Darstellung der
Marktmacht. In den unteren Ebenen prägen die technischen Zusammenhänge die
Strukturierung, um Techniker in Planung und Instandhaltung zu unterstützen.
Sachgebiete
Darstellung
durch das
eCl@ssSymbol
Hauptgruppen
Gruppen
Untergruppen
Merkmal A
Merkmal B
Merkmal C
Merkmal ...
usw.
+ Schlagworte
Synonyme
Hierarchisches System zur
+ Merkmalleisten Gruppierung von Materialien
nach einem logischen Schema in
einer Detaillierung entsprechend
der Produktcharakteristik oder
-merkmale.
Abbildung 12: Was kennzeichnet eine Klassifikation?
Abbildung 12: Was kennzeichnet eine Klassifikation?
24
Durch das umfangreiche Schlagwortregister können auch Klassen ohne detaillierte
Kenntnisse der Hierarchie gefunden werden: Das stellt sicher, dass eCl@ss zur
Kommunikation einheitlich über Bereichs- und Firmengrenzen hinweg genutzt werden kann.
Die Klassifikation ist in 22 Sachgebiete gegliedert. Jedes dieser einzelnen Sachgebiete kann
bis zu acht Stellen weiter verfeinert werden, wobei zusätzlich noch Schlagworte angefügt
werden können. Die Verfeinerung der Klassifikation auf bis zu acht Stellen führt dazu, dass
auch Teile eines einzelnen Produktes suchbar gemacht werden (Materialien).
Zu allen Klassifikationsnummern werden noch Merkmalleisten angefügt, die in Abhängigkeit
vom Produkt oder der Dienstleistung mit einem unterschiedlichen Feinheitsgrad detailliert
werden. Diese Merkmale eines Produktes führen dazu, dass nach dem „sich finden“ die
elektronische Beschreibung des Angebotes wie der Nachfrage nach gleichen Merkmalen
erfolgen kann. Damit wird eCommerce erst möglich.
6.2 Die Recherchemöglichkeiten bei eCl@ss
Im Internet kann unter eclass.de auf drei verschiedene Arten recherchiert werden:
Schlagwortsuche
Bei der Schlagwortsuche ist die Eingabe eines Suchbegriffes nach eigener Wahl möglich.
Als Grundregel kann gelten, dass die Schlagworte Hauptworte der deutschen oder
englischen Sprache in der Einzahl sind, sofern diese Vorgabe sinnvoll ist. Durch die Eingabe
eines Schlagwortes werden automatisch alle Klassifikationsnummern gefunden, in denen
diese Schlagworte zugeordnet sind. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass
unterschiedliche Klassifikationsnummern mit gleichen Schlagworten versehen sind. Die
jeweilige Zugehörigkeit zu den Klassen stellt jedoch die Eindeutigkeit wieder her.
Hierarchische Suche
Bei der Nutzung der hierarchischen Suche wird zunächst die erste Ebene dargestellt. Nach
den 22 Sachgebieten kann durch weiteres Anklicken die jeweilig nächstfeinere Stufe genutzt
werden.
Klassifikationsnummer
Wenn ein Käufer oder Verkäufer bereits Kenntnis von eCl@ss besitzt, wird er in
zunehmendem Maße Klassifikationsnummern einsetzen, die ihm bereits bekannt sind. Um
gegebenenfalls Änderungen und Ergänzungen herauszufinden oder diese
Klassifikationsnummern zu überprüfen, ist es möglich, die Nummer direkt einzugeben.
Danach wird das Produkt oder die Dienstleistung aufgezeigt, die dieser
Klassfikationsnummer auf der entsprechenden Ebene zugeordnet ist.
25
Schlagworte
Hierarchie
Nummer
Abbildung 13: Recherchemöglichkeiten bei eCl@ss
Abbildung 13: Recherchemöglichkeiten bei eCl@ss
Unter den Internet-Adressen www.eClass.de stösst man direkt auf die
Klassifikationsnummern und auf übergeordnete Themen, die sich mit eCommerce befassen.
Weitere Adressen, die zu gleichen Ergebnissen führen, sind: www.klassifikation.de und
www.industrieklassifikation.de sowie www.eclass-online.com für die englische Version.
Die Nutzung von eCl@ss ist kostenlos. Wie auf der Homepage aufgeführt ist, sind auch
entsprechende Download-Möglichkeiten gegeben. Damit kann jeder Interessent, sowohl
Käufer wie auch Verkäufer, kostenfrei diese Klassifikation für seine Zwecke nutzen.
eCl@ss ist in Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch und Tschechisch
verfügbar. Eine zusätzliche Adresse für die englische Version ist www.eclass-online.com.
Weitere Übersetzungen sind geplant.
eCl@ss ist branchenübergreifend, mehrsprachig, international und als Standard für
Materialgruppen-Management angelegt. Ziel ist es, elektronische Online-Kataloge und –
Ausschreibungen durch eCl@ss zu unterstützen.
Ein Grundgedanke ist, dass eCommerce-Anwendungen durch eine durchgängige
Spezifikation von Artikeln und Produkten bei Herstellern, Händlern und Kunden ermöglicht
werden. Damit wird die Schlagwortsuche in Katalogen durch die verbundene Suche nach
eCl@ss-Nummern erleichtert und unterstützt. Auch bei Online-Ausschreibungen kann die
Nutzung der eCl@ss-Nummer zu einer verbesserten Trefferquote führen.
Unter diesen Voraussetzungen hat die Firmengruppe die Materialklassifikation eCl@ss
geschaffen und bietet sie heute als eCl@ss e.V. über die Trägerschaft der Geschäftsstelle
der Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH neutral allen Interessierten weltweit
kostenlos an.
26
eCl@ss wurde von führenden internationalen Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen der Industrie erarbeitet und wird
systematisch weiterentwickelt:
Der eCl@ss e.V. wurde im Dezember 2000 in Köln gegründet.
Abbildung 14: Mitglieder des eCl@ss e.V.
Abbildung 14: Mitglieder des eCl@ss e.V.
Will man eCommerce auf der Basis eines Web-basierten Kataloges durchführen, ist eine
Klassifikation wie eCl@ss dringend erforderlich. Dabei werden folgende Elemente des
Beschaffungsmanagements mit einbezogen:
•
•
•
•
•
•
•
Analyse des Gesamtprozesses
Organisatorischer Ablauf des Einkaufsvorganges
Beobachtung des Beschaffungsmarktes
Entwicklung von Produktstandards
Produktpflege
eCommerce-Abwicklung (von der Bestellung bis zur Rechnung)
Qualitätsüberwachung
eCl@ss hilft mit Ausnahme der Prozessanalyse bei nahezu allen Merkmalen des
Beschaffungsmanagements. Der organisatorische Ablauf des Einkaufvorganges kann über
eCl@ss auch betriebsintern weiterverfolgt werden. Die Beobachtung des
Beschaffungsmarktes über ein Klassifikationssystem erleichtert den Arbeitsaufwand
erheblich. Auch die Standardisierung über ein Klassifikationssystem ermöglicht es,
Einsparungspotentiale zu nutzen. Für die eCommerce Abwicklung ist eCl@ss von
unschätzbarem Vorteil, da beide Partner dasselbe Nummernsystem benutzen. Dies verstärkt
auch die Qualitätsüberwachung, da Vergleiche mit anderen Lieferanten ermöglicht werden.
27
Das eCl@ss-Produkt ...
... kann entlang der gesamten Versorgungskette(n)
von der Entwicklung bis zur Entsorgung eingesetzt werden.
e-Commerce
Entwicklung,
Produktion
Vertrieb
u.-systeme
Marktplätze
Kataloge
Beschaffung
u.-systeme
Engineering,
Materialwirtschaft
Lieferanten
Lagerung,
Instandhaltung
Entsorgung
Kunden
eCl@ss bildet die
Vertriebs- und
Beschaffungsmärkte ab
eCl@ss bildet die
technischen Zusammenhänge ab
Abbildung 15: Einsatzmöglichkeiten von eCl@ss
Abbildung 15: Einsatzmöglichkeiten von eCl@ss
Bei Business-to-Business-Beziehungen ist ein direkter Zugang zu Katalogen des Herstellers,
Lieferanten oder Anbieters von Seiten des Kunden erwünscht. Wenn das wegen der Vielfalt
des Produktangebotes zu kompliziert ist, können „Broker“ für bestimmte Produktgruppen
zwischen geschaltet werden (elektronische Märkte). Diese besitzen den Vorteil, dass sie das
Angebot auf bestimmten Produktbereichen bündeln, haben jedoch den Nachteil, dass sie
bereits eine Vorauswahl treffen, deren Maßstäbe den Käufern nicht unbedingt offengelegt
werden.
Die Nutzung von eCl@ss hat für den Käufer (Einkauf, Beschaffung, FuE-Abteilung u.a.)
folgende Vorteile:
1. Die eCl@ss-Nummer ersetzt eine verbale Beschreibung und schafft Klarheit bei der
Beschaffung
Das Problem, mit unterschiedlichen Begriffen gleiche Produkte und Dienstleistungen
anzusprechen, wird durch die Klassifikationsnummer gelöst. Verbale Beschreibungen
können über Schlagworte ergänzt werden, ersetzen jedoch nicht das „sich Finden“ über die
eCl@ss-Nummer.
2. Leichter Überblick über verschiedene Lieferanten und deren Angebote
Die zunehmende Nutzung des Internet für das Angebot von elektronischen Katalogen und
Produktübersichten verhindert letztlich den Überblick, sofern Verbalbeschreibungen
eingesetzt werden müssen. Die Bestellnummernsysteme der Verkäufer sind dagegen
individuell und können ebenfalls nicht genutzt werden. Setzt der Lieferant jedoch eCl@ss
ein, kann der Käufer sich sehr schnell einen Überblick über mögliche Alternativen
verschaffen.
3. Vergleichbare Angebote
Der Einsatz der fein differenzierten eCl@ss-Nummer (8-stellig) ermöglicht es, die Angebote,
die auf dem elektronischen Markt dargestellt werden, vom Grundsatz her zu vergleichen.
28
Dies bedeutet aber nicht, dass die individuellen Stärken und Schwächen der Anbieter durch
eCl@ss verdeckt werden: Die Schlagworte und die dazugehörigen Merkmalleisten
gewährleisten, dass die individuellen Möglichkeiten der Anbieter erkennbar sind.
4. „Finden“ neuer Lieferanten über eCl@ss-Nummern
Wenn auf dem weltweiten Markt neue Lieferanten auftauchen, ist deren Erscheinen nicht
automatisch mit einem „Finden“ verbunden. Hier tritt die Problematik der
Internetsuchmaschinen in den Vordergrund, die nicht in der Lage sind, entsprechend feine
Recherchen durchzuführen. Werden jedoch eCl@ss-Nummern im Internet mit Produkten
und Dienstleistungen verbunden, können diese eCl@ss-Nummern ihre Produkte und
Dienstleistungen kennzeichnen (beispielsweise eclass27141205 für die Darstellung eines
Schutzlackes bei Elektroinstallationen). Gelingt es, einheitliche Schreibweisen
durchzusetzen, können auch Suchmaschinen zum Auffinden von eCl@ss-Nummern
verwendet werden.
Die Vorteile von eCl@ss für den Käufer (Lieferanten, Zulieferer, Hersteller) sind:
1. Klarheit des Angebotes über eCl@ss-Nummern
Die Klassifikationsnummer führt dazu, dass der mögliche Käufer von vorneherein genau
weiß, welcher Gruppe das Angebot des Verkäufers zuzuordnen ist.
2. Erschließung neuer Kundenkreise über das Internet
Wird den eigenen Angeboten die eCl@ss-Nummer in der Form eclass12345678 hinzugefügt,
kann die eCl@ss-Nummer auch über Suchmaschinen gefunden werden. Damit können
Kunden gewonnen werden, die bisher nicht bekannt sind.
3. Fertiges Klassifizierungssystem ist für eigene Produkte kostenlos übernehmbar
Bei vielen Unternehmen führen eCommerce und Internet dazu, dass die eigenen
Nummernsysteme überarbeitet werden müssen. Diese Überarbeitung kann durch die
Einführung von eCl@ss wesentlich kostengünstiger erfolgen. Gleichzeitig ist durch die
Verwendung des Standards der Vorteil des „gefunden werden“ im Internet realisiert. Ggf.
können ergänzende Nummernsysteme die detaillierten Spezifikationen des eigenen
Produktes verfeinern, jedoch bieten sich auch hier die Möglichkeiten der Merkmalleisten zur
Standardisierung an.
4. Beschreibungen der Form von Merkmalleisten werden nur von einer Seite vorgenommen
Sie können jedoch für beide Seiten, Käufer und Verkäufer, genutzt werden. Der Aufwand für
die Erstellung der Merkmalleisten ist nicht unerheblich. Durch die kostenfreie Nutzung
können die Vorteile der Merkmalleisten aber allgemein genutzt werden.
Unternehmen, die im Internet mit elektronischen Marktplätzen Geschäfte vermitteln wollen,
können durch den Einsatz von eCl@ss ihr Katalogangebot weiter strukturieren und
verfeinern. Wenn zu den üblichen Suchmöglichkeiten über Suchboards auch die Möglichkeit
geboten wird, nach eCl@ss-Nummern in bestimmten Feldern zu suchen, kann dies zu einem
erheblichen gesteigerten Nutzwert eines elektronischen Produktkataloges im Internet führen.
7 Wer hilft Klein- und mittelständischen Unternehmen – das Projekt PROZEUS
Untersuchungen zur Entwicklung des eBusiness bestätigen heute, dass die Optimierung
zwischenbetrieblicher Prozesse u.a. in den Bereichen Beschaffung und Absatz, Logistik,
elektronischer Geschäftsverkehr, Produktmanagement und Marketing, weiter schnell
voranschreiten wird. Im Zeichen der Globalisierung werden die traditionellen Formen der
Kommunikations- und Handelsstrukturen großen Veränderungen unterliegen.
29
Nach der so genannten dot.com-Euphorie Ende der 90er Jahre und dem Durchschreiten der
wirtschaftlichen Talsohle der New Economy in 2001 werden heute zunehmend „echte“
eBusiness-Anwendungen realisiert und münden auch in die Rentabilitätsphase ein. Damit
wird der Business-to-Business (B2B)-orientierte elektronische Geschäftsverkehr zu einem
festen Bestandteil für die Abwicklung von Geschäftsprozessen werden.
Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) aus Industrie und Handel stehen
heute vor der Aufgabe, die notwendigen Investitionen bereitzustellen und B2B-Prozesse zu
realisieren. Die Entscheider in KMU sind bereit, die notwendigen Schritte einzuleiten, sobald
Investitionssicherheit gegeben ist.
Hier setzt das Förderprojekt PROZEUS4 an: KMU werden in die Lage versetzt, die
Potenziale des eBusiness zu erkennen und eBusiness-Anwendungen in ihren Unternehmen
selbstständig zu initiieren und zu realisieren.
Zentraler Inhalt von PROZEUS ist der Transfer von erprobten Lösungswegen.
Voraussetzung dafür ist die Schaffung von Transparenz, der Aufbau von Know-how, die
Bereitstellung von Informationen und die Beratung der KMU bei der Umsetzung durch:
Pilotprojekte mit KMU
Aufzeigen und Erprobung von Lösungswegen in Abhängigkeit von unterschiedlichen
Unternehmenssituationen („B2B-Fähigkeit“).
Expertennetzwerk Standardisierung im eBusiness
Expertennetzwerk zur Know-how-Bündelung und zum Wissenstransfer
PROZEUS Dienstleister
Offenes Netzwerk zur Begleitung von komplexen eBusiness-Lösungen
Internetportal
Informations- und Kommunikationsplattform zur laufenden Ergebnispräsentation; integriert im
Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr des BMWi
4
Förderung der eBusiness-Kompetenz von KMU zur Teilnahme
an globalen Beschaffungs- und Absatzmärkten durch integrierte Prozesse und Standards – PROZEUS
(www.prozeus.de)
30
KMU in Deutschland
Angebotsorientierte Benutzerführung
Internetportal
Informations- und
Kommunikationsplattform
Fachgruppe 1
PROZEUS
Dienstleister
Expertennetzwerk
Standardisierung
im
eBusiness
Fachgruppe 2
Fachgruppe 3
Fachgruppe 4
Fachgruppe 5
Pilotunternehmen
- Industrie
- Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft
Abbildung 16: Transfer von erprobten Lösungswegen
Abbildung 16: Transfer von erprobten Lösungswegen
7.1 Pilotprojekte mit KMU
Das Aufzeigen von erprobten Lösungswegen und ihre exemplarische Umsetzung für eine
möglichst große Anwenderklientel bei kleinen und mittleren Unternehmen stehen bis Mitte
2004 im Mittelpunkt von insgesamt 24 Pilotprojekten. Zur Erreichung einer hohen
Repräsentativität der Pilotprojekte und eines großen Transferpotenzials in die Wirtschaft
werden nur Lösungen und Ansätze berücksichtigt, die konsequent auf Kundengewinnung
und Marktdurchdringung ausgerichtet sind.
In den Pilotprojekten werden Daten und Informationen zu Erfahrungen, Umsetzungserfolgen
und -hindernissen durch alle Projektbeteiligten kontinuierlich erhoben, protokolliert und
dokumentiert (von der Information, der Analyse der Ist-Situation, der Definition der
individuellen Ziele und Schwerpunkte von den beteiligten Unternehmen über die Festlegung
einer gemeinsamen Strategie bis hin zur Umsetzung der eigentlichen Prozesse bis zur „B2BFähigkeit“). Die Projektdurchführenden (IW Consult auf Seiten der Industrieunternehmen und
CCG5 auf Seiten der Unternehmen der Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft) begleiten
die Pilotprojekte intensiv, dokumentieren federführend und bereiten erzielte Zwischen- und
Abschlussergebnisse fortlaufend auf. Diese werden für interessierte KMU zeitnah auf dem
Internetportal bereitgestellt und anschließend in Form von Lehrmaterialien veröffentlicht.
Den für die Pilotprojekte ausgewählten KMU stehen Fördermittel des BMWi zur Verfügung.
Die anteilige Förderung liegt bei 50% ihres Projektaufwands (internes Personal und externe
Dienstleister). Es wird in Tagewerken abgerechnet. Der genaue Förderumfang richtet sich
nach den tatsächlich durchzuführenden Arbeiten und kann – je nach Prozess und
Ausgangssituation – zwischen 40 und 240 TGW liegen. Vor Projektbeginn werden die Inhalte
5
Centrale für Coorganisation GmbH (CCG)
31
und Umfänge durch die verantwortlichen Projektdurchführenden mit den Pilotunternehmen
festgelegt.
Industrieunternehmen
Zur Einführung von eBusiness-Anwendungen im Hinblick auf Klassifikations- und
Übertragungsstandards wird in ausgewählten Pilotunternehmen der gesamte Prozess so
umgesetzt, dass Optionen auf eine Vielzahl von Anwendungsbereiche erzielt werden. Die
inhaltlichen Schwerpunkte der Pilotprojekte liegen bei der Anwendung bzw. Nutzung von:
• Webshops,
• elektronischen Marktplätzen,
• Beschaffungssystemen,
• Kunden-/Lieferantenanbindungen und
• elektronischen Geschäftsprozessen.
Um ein möglichst großes Transferpotenzial zu erreichen, werden die Pilotprojekte in
Abhängigkeit von unterschiedlichen Ausgangssituationen mit den KMU durchgeführt:
Gruppe 1:
KMU, die nicht über strukturierte Daten ihrer Produkte verfügen. Die Daten
sind entweder in Papierform oder elektronisch vorhanden.
Gruppe 2:
KMU, die über strukturierte Daten ihrer Produkte verfügen. Die Daten liegen
elektronisch aufbereitet in Listen oder Datenbankformaten vor.
Gruppe 3:
KMU aus dem produzierenden Gewerbe, die über strukturierte Daten ihrer
Produkte verfügen, bereits ERP-Systeme einsetzen, jedoch ihre Produktdaten noch nicht
elektronisch austauschen.
Gruppe 4:
KMU, die in die Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft liefern, die über
strukturierte Daten ihrer Produkte verfügen und den auf ECR fokussierten elektronischen
Austausch von Stamm- und Bewegungsdaten (elektronische Nachrichten) umsetzen wollen.
Unternehmen der Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft
ECR (Efficient Consumer Response - Effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage) ist eine
kundenorientierte und ganzheitliche Betrachtungsweise, in der alle Beteiligten der
Wertschöpfungskette (Produktion bis zum Endverbraucher) ihre Prozesse auf der Basis des
durch den Endkonsumenten ausgelösten Kauf- bzw. Nachfrageimpuls steuern. Zum Aufbau
und zur Verbreitung von Umsetzungs-Know-how für eBusiness-Prozesse und -Standards in
KMU wird für ausgewählte ECR-Prozesse oder -Teilprozesse je ein repräsentatives Pilotprojekt durchgeführt. Projektbeteiligte sind jeweils ein KMU gemeinsam mit einem Partnerunternehmen. Voraussetzung ist das Vorliegen einer abgesicherten deutschen/europäischen
„Best-Practice“-ECR-Prozessempfehlung einschließlich der globalen EAN.UCC-Standards.
Zur Erlangung einer ersten ECR-Fähigkeit werden fünf Pilotprojekte mit KMU zur Umsetzung
von „Enabling Technologies” (Basistechnologien) durchgeführt:
Artikelstammdaten
Artikelstammdaten VG (Verbundgruppe)
Elektronische Bestellung
Elektronische Lieferavisierung
Elektronische Rechnung
ORDERS
DESADV NVE
INVOIC
Mit KMU, die bereits die technologischen Voraussetzungen erfüllen und die Umsetzung von
komplexeren ECR-Prozessen anstreben, werden ebenfalls fünf Pilotprojekte durchgeführt:
Strukturierter Austausch von Bewegungsdaten
Day-to-Day Category Management
POS-Datenmanagement
32
Gemeinsamer Austausch von Prognosedaten
„Tracking und Tracing“ logistischer Einheiten
Herstellergesteuertes Bestandsmanagement
Joint Forecasting
EAN 128 Transportetikett NVE
Vendor Managed Inventory
7.2 Expertennetzwerk Standardisierung im eBusiness
Das Netzwerk bündelt Know-how der Fachleute und Institutionen, die sich in Deutschland mit
dem Thema „Standardisierung im eBusiness“ beschäftigen. Dadurch werden
Entscheidungshilfen geboten und die Diskussion zum Thema Standards für Industrie und
Handel vorangetrieben. In Fachgruppen wird temporär und themenbezogen
zusammengearbeitet, um im Bezug auf B2B-Standards Synergien zu erzeugen und
Planungssicherheit für die Wirtschaft zu geben. Zur schnellen Umsetzung der eBusinessProzesse in KMU der Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft wird mit ausgewählten
regionalen Kompetenzzentren und anderen geeigneten Regional-Partnern in einen
regelmäßigen, formalisierten Kommunikationsprozess eingetreten.
PROZEUS Dienstleister im eBusiness
Beratungsunternehmen, die Erfahrungen bei der Einführung von Standards und komplexen
eBusiness-Systemen in KMU haben, stehen mit ihrem Beratungsangebot interessierten
Unternehmen zur Verfügung. Von den Pilotunternehmen werden einzelne
Beratungsunternehmen zur Lösung bestimmter Aufgaben eingebunden.
Internetportal
Die internetbasierte Informations- und Kommunikationsplattform ermöglicht die laufende
Verbreitung von Ergebnissen, die Beantwortung von Fragen und dient der allgemeinen
Kommunikation. Das Internetportal ist eng verknüpft mit dem Netzwerk Elektronischer
Geschäftsverkehr des BMWi. Interessierte Nutzer können sich hier Einblick in Tiefe und
Breite von PROZEUS verschaffen, die aktuellen Projektstände einsehen und somit ggf.
eigene eBusiness-Anwendungen vorantreiben.
8 Literaturverzeichnis und Internet-Quellen
ARD/ZDF-Arbeitsgruppe Multimedia: ARD/ZDF Online-Studie 1999: Wird Online
Alltagsmedium?, http://www.das-erste.de/studie/ (Stand: 17.08.1999), S. 402.
ARD/ZDF-Arbeitsgruppe Multimedia: http://www.das-erste.de/studie/ (Stand: 06.08.2002)
Arthur D. Little/VDI nachrichten: Business-to-Business ECommerce-Studie, Marketing und
Vertrieb im Zeichen des Internet
BMWi (Hrsg.): Multimedia: Potentiale nutzen - Beschäftigung schaffen. Deutschland im
internationalen Vergleich. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Dokumentation
Nr. 466, Berlin 1999
eCl@ss e.V., eCl@ss – Leitfaden für Anwender, eCl@ss e.V., AlphaInformationsgesellschaft mbH Lampertheim 2001
Einsporn/Palme/Wiegand, eProcurement für Unternehmen, Beiträge zur Gesellschafts- und
Bildungspolitik, Nr. 243, Deutscher Instituts-Verlag, Köln, 2000
Esser, M.: Chancen und Risiken bei der Adaption von eCommerce-Konzepten,
unveröffentlichte Diplomarbeit , Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, Fachbereich Wirtschaft
33
Rheinbach
Esser, M.: Sprung über die Sprachbarriere, in: it Industrielle Informationstechnik 10/2001, S.
67-69.
Fischer, M./Gutowski, K./Gersemann, O.: WWW. Das Internet revolutioniert die
Weltwirtschaft, in: Wirtschaftswoche, Nr. 7, 10.02.2000
forit, Electronic Commerce. Einkauf und Beschaffung in Deutschland, Frankfurt 1999
Forrester Research, in: Wirtschaftswoche, Nr. 7, 10.02.2000
GfK-Medienforschung: GfK-Online Monitor, 4. Untersuchungswelle: Präsentation der
zentralen Ergebnisse, Frankfurt 18. August 1999, http://gfk.de, dort unter Presseinfos (Stand:
28.02.2000).
Gutowski, K.: Gnadenlos durchleuchtet. Das Internet revolutioniert die Wirtschaft, in:
Wirtschaftswoche, Nr. 7, 10.02.2000
Palme, K., Business-to-Business ohne weltweite Standards wächst das Chaos, Electronic
Office XI, Gräfelfing, 2001
Palme, K., eBusiness: Neue Aufgaben für den Controller-Dienst, in „Der ControllingBerater“,Heft 6, Freiburg, 2000
Palme, K., eCl@ss – Das Internet muss Nutzen schaffen, Electronic Office X, Gräfelfing,
2000
Palme, K., eCl@ss – Das Klassifikationssystem für E-Commerce im Internet, Leistung und
Lohn, Heft Nr. 342/343/344, Juni 2000, BDA, Bergisch-Gladbach
Palme, K., eCl@ss – der Standard für Business-to-Business, VDMA-Nachrichten, 01-01,
2001
Palme, K., Elektronische Informationsdienste und –netze im 21. Jahrhundert“, in
Controllingkonzepte, 4. Auflage, Wiesbaden, 1999,
Palme, K., Erhöht e-Business die Transparenz der Angebote? Electronic Office XII,
Gräfelfing, 2001
Palme, K., Informationsmanagement, Köln 1997, Beiträge zur Gesellschafts- und
Bildungspolitik, Nr. 220
Radecke, H.-D.: Bitte hier klicken. Internetgeschäft, in: IT-Business Magazin, 9. Jg.,
November 1999
Radecke, H.-D.: Den Puls gefühlt. eCommerce-Studie, in: IT-Business Magazin, 10. Jg.,
Januar 2000
Wichtige Internetadressen:
www5.ibm.com
www.ecr.de
34
www.ccg.de
www.bmwi-netzwerk-ec.de
www.bmwi.de
www.eclass.de
www.focus.de
www.gartner.com
www.heise.de
www.iwkoeln.de
www.prozeus.de
35