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Strategische Marktplanung: Marktund Standortanalyse
Köln, 4.11.2011
© rosenbaum nagy unternehmensberatung – 2011 Für Rückfragen wenden Sie sich bitte an: Herrn Attila Nagy
rosenbaum nagy unternehmensberatung, Stolberger Str. 114a, 50933 Köln, Telefon (0221) 57777-50, Telefax (0221) 57777-51, e-Mail: [email protected]
Tagesordnung
1 Einleitung und Einordnung der strategischen Investitionsplanung
in die Rahmenbedingungen der Behindertenhilfe
2 Prozessmodell der Vorgehensweise, typische Instrumente und
Beispiele aus der Praxis
3 Zusammenfassung
7. November 2011
Seite 2
Kompetenzfelder und Referenzen der rosenbaum nagy unternehmensberatung sowie der rosenbaum nagy sport und social marketing GmbH
Durchgeführte Projekte
Über 600 Projekte in den Bereichen
 Strategie und Marketing
 Organisation und
Prozessmanagement
 Steuerung und Controlling
 Restrukturierung und Sanierung
 Fundraising / CSR / Sponsoring
Schwerpunkte
 Non-Profit-Unternehmen und
Verbände
 Erfahrungen u.a. in den Bereichen
 Altenhilfe
 Behindertenhilfe
 Jugendhilfe
 Rettungsdienste
 Komplexträger etc.
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Seite 3
Begriffsdefinitionen (Quelle: Gablers Wirtschaftslexikon)
Strategie

Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise
(Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer
Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele
Investition

Investition bezeichnet im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne die Verwendung der durch
Finanzierung beschafften Mittel zur Beschaffung von Vermögensgegenständen. (…) Man
unterteilt Investitionen nach den Vermögensgegenständen in die investiert wird in Sach-,
Finanz- oder immaterielle Investitionen.
Investitionsplanung

Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung. Investitionsplanung ist der Prozess
der Erstellung des Investitionsprogramms; sie umfasst die Planung von

Gründungsinvestitionen (oder Errichtungsinvestitionen),

Ersatzinvestitionen,

Erweiterungsinvestitionen,

Rationalisierungsinvestitionen und

Desinvestitionen.
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Entwicklung der Ausgaben seit 1963
?
Quelle: Statistisches Bundesamt 2010
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Paradigmenwechsel durch die Personzentrierung
Bisher
Zukünftig

Passiver Mensch mit Behinderungen

Aktiver Mensch mit Behinderungen

Defizitorientierung

Ressourcenorientierung

Fürsorgeprinzip

Selbstbestimmte Teilhabe

Einrichtungszentriertes Hilfesystem

Personenzentrierte Assistenz

Umfassende, komplexe Standardangebote

Kleingliedrige Spezialangebote

Tw. Vermischung von Hilfen zum
Lebensunterhalt und Fachmaßnahmen

Differenzierung von Hilfen zum
Lebensunterhalt und Fachmaßnahmen

Tendenziell zentrale Leistungserbringung
mit groben Planungseinheiten

Tendenziell dezentrale Leistungserbringung
mit kleinen Planungseinheiten

Starke Professionalisierung der
Leistungserbringung

Trend zur Entprofessionalisierung von
Teilen der Leistungserbringung

Mensch mit Behinderung passt sich
dem Hilfeangebot an

Hilfeangebot passt sich dem
Mensch mit Behinderung an

Klient

Kunde
Für eine erfolgreiche Marktbearbeitung sind neue Kompetenzen und
Erfolgsfaktoren erforderlich
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Abzusehende Veränderungen der (Re-)Finanzierung durch die
Personzentrierung

Voraussichtlich stärkere Bedeutung von Budgets und pauschalierten Leistungen

Stärkere Budgethoheit beim Menschen mit Behinderung oder seinem Betreuer, Case
Manager etc.

Differenzierterer Leistungskatalog mit diversen Effekten, z.B.
 Geringere Einzelauftragsvolumina und „–laufzeiten“ => größere Unsicherheiten
über die Umsätze und den Aufwand
 Steigende Preis- und Leistungstransparenz
 Voraussichtlich Trend zu einer größeren Anbietervielfalt, zu mehr
(Preis)Wettbewerb und einem Aufbrechen vorher weitgehend „statischer“ Märkte
 Budget wird tw. trägerübergreifend einzusetzen sein

Das klassische „sozialrechtliche Leistungsdreieck“ ist in der operativen Umsetzung
neu auszutarieren im Sinne eines partizipativen Bedarfsermittlungsverfahrens.
Hierbei nicht ganz widerspruchsfreie Funktion der Leistungsträger.

Die Angebote der Behindertenhilfe werden zukünftig insgesamt weniger
„berechenbar“ sein

Investitionsentscheidungen finden unter einer höheren Unsicherheit statt.
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Seite 7
Zu erwartende volkswirtschaftliche und regulatorische
Rahmenbedingungen

Eingeschränkte finanzielle Handlungsmöglichkeiten der öffentlichen Hand
 Tendenziell schrumpfende bis stagnierende Wirtschaft im internationalen Wettbewerb
 Folgen der Finanzkrise
 Verfassungsrechtlich fixierte Schuldenbremse der wichtigsten Kostenträger

Inklusion und Sozialraumorientierung spielen eine zunehmende Rolle in vielen
Versorgungssegmenten

Wettbewerb der Anbieter untereinander
 Im klassischen Wettbewerbsfeld
 In den neuen Segmenten aufgrund der Auswirkungen der Personzentrierung
 Durch innovative Angebote im Grenzbereich der Sektoren
 Ausschreibungen
 Durch neue Anbietersegmente

Kostensteigerungen nur eingeschränkt in Verhandlungen durchsetzbar

Tendenziell steigende Kundenbasis bei schrumpfenden finanziellen Mitteln (aber mittel- bis
langfristig sinkende Kundenbasis!)

Zunehmende Engpässe bei der Personalakquisition
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Seite 8
Tagesordnung
1 Einleitung und Einordnung der strategischen Investitionsplanung
in die Rahmenbedingungen der Behindertenhilfe
2 Prozessmodell der Vorgehensweise, typische Instrumente und
Beispiele aus der Praxis
3 Zusammenfassung
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Idealtypisches Prozessmodell strategischer
Investitionsentscheidungen
1. Orientierende Marktanalyse mit einer Perspektive von mind. 5-15 Jahren
2. Bestimmung der eigenen Potenziale und Entwicklung von Handlungsoptionen
3. Vertiefende qualitative und quantitative Marktanalyse
 Zielgruppe
 Wettbewerb
 Regulatorisches und Finanzierungsumfeld
4. Prüfung möglicher Alternativen und Festlegung der Eckpunkte des Angebotes,
insbesondere
 Profil
 Preis
 Dimensionierung
 Standort bzw. geographisches Einzugsgebiet
5. Erarbeitung eines Business Plans (ein Teil hiervon: Investitionsplanung im engeren
Sinne) im best und worst case (ggf. mit Alternativen, z.B. Investormodell)
6. Investitionsentscheidung
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Seite 10
Analysebereiche der Marktanalyse
Marktanalyse
Umfeldanalyse





Kostenträger
Regulatorisches
Umfeld
Trends
Potenzielle
Kooperationspartner
Zuweiser,
Multiplikatoren etc.
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Zielgruppenanalyse





Abgrenzung möglicher
Zielgruppen
Regionale
Abgrenzung
Bedürfnisanalyse
Zahlungsbereitschaft
Marktpotenzial
Wettbewerbsanalyse



Bestehende
Wettbewerber
Potenzielle
Wettbewerber
Jeweilige Stärken und
Schwächen
Seite 11
Schritt 1: Orientierende Marktanalyse

Allgemeine Markttrends landesweit / regional / lokal

Grobe Klassifikation der zu erwartenden Entwicklungen in einzelnen
Marktsegmenten

Ggf. Identifikation besonderer Zielgruppen

Einschätzung der zu erwartenden quantitativen Entwicklungen der Zielgruppen
(ggf. in einzelnen Regionen)

Überblick über bestehende und potenzielle Wettbewerber

Ggf. Gespräche mit ausgewählten Kostenträgern

Ggf. orientierende Bedürfnisanalyse bei potenziellen Kunden
Basis für eine fundierte Erarbeitung und Diskussion möglicher
Handlungsoptionen in den folgenden Schritten
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Seite 12
Beispiel orientierende Betrachtung Demographie
%-Entwicklung
Prozentuale Bevölkerungsentwicklung im LK
Stendal nach Altersstufen 2003-2020
120
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
115
24,5
9,8
-9,3
0-5
-34,9
-38,2
-36,1
6-18
19-29
30-49
50-64
65-79
über 80
Altersstufen
Quelle: Bertelsmann-Stiftung
7. November 2011
Seite 13
Beispiel orientierende Betrachtung: Oberbergischer Kreis –
Demografische Entwicklung
24000
22000
20000
18000
10 bis unter 15 Jahre
15 bis unter 21 Jahre
5 bis unter 10 Jahre
16000
Unter 5 Jahre
14000
12000
10000
2008
7. November 2011
2012
2015
2025
Seite
Seite1414
Beispiel orientierende Betrachtung: Stadt Köln –
Demografische Entwicklung
60000
55000
50000
10 bis unter 15 Jahre
15 bis unter 21 Jahre
5 bis unter 10 Jahre
Unter 5 Jahre
45000
40000
35000
2008
7. November 2011
2012
2015
2025
Seite
Seite1515
Orientierend zu klärende qualitative Markttrends

Festlegungen der Kosten-/Leistungsträger, insb.
 Ambulantisierungsziele (z.B. NRW)
 Einfordern der Inklusion bzw. Personzentrierung
 Aufbau inklusiver Sozialräume

Zu erwartende Veränderungen im Umfeld, z.B.
 Finanzielle Rahmenbedingungen der Kostenträger (z.B. Defizit LWL: über 200
Mio. €)
 Persönliches Budget
 Präferenzen hinsichtlich von Angebotsformen

Wettbewerbsorientierung oder Abschottung der Märkte

Identifikation bestehender und potenzieller Wettbewerber
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Seite 16
2. Schritt: Entwicklung von Handlungsoptionen
auf Basis einer SWOT-Analyse (Übersicht)
Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die
Geschäftsfelder
1. Schritt
2./3. Schritt
Analyse der eigenen Potenziale
 Stärken
 Schwächen
jeweils im Ist und prognostiziert
4. Schritt
Analyse des Umfeldes
 Marktmerkmale
 Konkurrenz
 Rahmenbedingungen etc.
jeweils im Ist und prognostiziert
Entwicklung von Handlungsalternativen
Seite 17
3. Schritt: vertiefende qualitative und quantitative
Marktanalyse

Zentrale Zielsetzung: Eingrenzung möglicher Alternativen

Vertiefung und Fokussierung der orientierenden Analyse auf aussichtsreiche
Alternativen

Gewinnung möglichst differenzierter Informationen für eine mögliche
Positionierung

Eingrenzung regionaler Schwerpunkte bzw. Standorte
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Seite 18
Eckdaten in Abhängigkeit vom Ort der erbrachten Leistungen
Wie sieht die
konkrete Situation
vor Ort bei Ihnen
aus?


33% der Empfänger bei 13% der Kosten (5.286 € ggü. 20.225 € je Empfänger)
Hiervon 46% Minderjährige => ambulante Leistungen mit dauerhaftem Ausbaupotenzial?
Quelle: Statistisches Bundesamt 2010
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Seite 19
Absolute Zunahme der Pflegebedürftigen im Oberbergischen
Kreis 2010-25
7. November 2011
Abs. Zunahme der
der Pflegebedürftigen
2010-2025
≤
≤
≤
≤
≤
100
150
200
350
500
Abs. Zunahme der
Pfelgebedüftigen
Gemeinde
2010-2025
Engelskirchen
210
Gummersbach, Stadt
183
Hückeswagen, Stadt
93
Lindlar
348
Marienheide
130
Morsbach
58
Nümbrecht
65
Radevormwald, Stadt
195
Reichshof
118
Waldbröl, Stadt
165
Wiehl, Stadt
158
Wipperfürth, Stadt
155
Bergneustadt, Stadt
195
Overath
438
Much
198
Ruppichteroth
113
Neunkirchen-Seelscheid
360
 Zunehmend starke Entwicklung v.a. in Lindlar,
Engelskirchen und Wiehl
 Ab ca. 2020 rückläufige Tendenz in Gummersbach
7. November 2011
Seite
Seite2020
Entwicklung der Schulabgänger sowie der
Erwerbsbevölkerung im Oberbergischen Kreis 2008 bis 2030
15 bis unter 15 bis unter 15 bis unter 15 bis unter 15 bis unter 15 bis unter
7. November
2011
20 Jahre
20 Jahre
20 Jahre
20 Jahre
20 Jahre
20 Jahre
Gemeinde
2008
Engelskirchen
Gummersbach, Stadt
Hückeswagen, Stadt
Lindlar
Marienheide
Morsbach
Nümbrecht
Radevormwald, Stadt
Reichshof
Waldbröl, Stadt
Wiehl, Stadt
Wipperfürth, Stadt
Bergneustadt, Stadt
Overath
Much
Ruppichteroth
Neunkirchen-Seelscheid
2010
1290
3220
1060
1520
990
780
1240
1450
1380
1410
1580
1560
1380
1620
1020
690
1420
2015
1250
3080
1060
1490
960
790
1160
1390
1360
1300
1580
1580
1380
1570
950
730
1450
2020
1110
2820
930
1450
830
740
1080
1250
1270
1120
1580
1470
1200
1580
910
770
1280
2025
950
2440
840
1150
760
580
890
1000
1080
1140
1330
1210
1030
1480
720
670
1140
2030
890
2250
670
980
710
470
780
850
830
1110
1090
1130
790
1240
590
570
940
830
2170
650
940
650
450
700
830
810
1010
1060
1080
770
1160
570
550
900
20 bis unter 20 bis unter 20 bis unter 20 bis unter 20 bis unter 20 bis unter
65 Jahre
65 Jahre
65 Jahre
65 Jahre
65 Jahre
65 Jahre
Gemeinde
2008
2010
2015
2020
2025
2030
Engelskirchen
12040
12050
12230
11970
11300
10430
Gummersbach, Stadt
30290
30080
29820
28890
27310
25240
Hückeswagen, Stadt
9390
9330
9290
8910
8390
7720
Lindlar
13440
13380
13530
13430
12850
11780
Marienheide
7840
7860
7930
7740
7310
6850
Morsbach
6630
6720
6780
6790
6480
5940
Nümbrecht
10140
10300
10390
10190
9590
8800
Radevormwald, Stadt
13570
13390
12900
12200
11110
9940
Reichshof
11540
11620
11760
11650
11040
9970
Waldbröl, Stadt
11260
11370
11440
10960
10480
9980
Wiehl, Stadt
14970
14850
14730
14160
13290
11860
Wipperfürth, Stadt
13950
13960
14100
13810
13240
12270
Bergneustadt, Stadt
11710
11720
11860
11670
11090
10190
Overath
16040
15830
15560
15160
14480
13330
Much
9400
9410
9380
9230
8760
7930
Ruppichteroth
6500
6610
6850
7050
7130
6890
Neunkirchen-Seelscheid
12340
12300
12390
12250
11740
10710
7. November 2011
Bevölkerungsentwicklung
im Oberbergischen Kreis
(Basisjahr 2008)
180000
160000
166270
165939
166076
140000
161789
152977
140355
120000
100000
80000
60000
40000
18791
18327
16795
14365
12482
11941
2008
2010
2015
2020
2025
2030
20000
0
15 bis unter 20 Jahre
20 bis unter 65 Jahre
 Rückgang der Schulabgänger (potenzielle
Pflegeschüler) in den nächsten 5 Jahren um ca.
8%, bis 2020 um insgesamt ca. 22%.
 Ab 2015 spürbarer Rückgang der arbeitsfähigen
Bevölkerung mit zunehmender Tendenz in den
Folgejahre.
 Der Fachkräftemangel wird ein starkes Problem
darstellen.
Seite
Seite2121
Zusammenfassende Marktanalyse
Entwicklung eines Scoring-Modells zur Abbildung zur zukünftigen Marktattraktivität
Alterspanne:
0-20 Jahre
Marktattraktivität
≤
≤
≤
≤
≤
≤
≤
≤
≤
≤
7. November 2011
-8
-6
-4
-2
0
5
10
15
20
25
Seite
Seite2222
Kundenanalyse – Verortung der Beleger
Nach Anfragen 2007
Legende
Prozentuale Verteilung
=
<
<
<
>
0
5%
10%
20%
20%
Jugendämter/ Städte
Kreis Unna
Kreis Mettmann
Stadt Frankfurt a.M
Kreis Aachen
Kreis Olpe
Rhein-Erft-Kreis
Stadt Köln
Stadt Solingen
Rheinisch-Bergischer Kreis
Stadt Leverkusen
Kreis Siegen-Wittgenstein
Oberbergischer Kreis
Gesamtergebnis
7.
November 2011
13.11.2008
SJH
%
1
1%
1
1%
1
1%
2
2%
3
3%
3
3%
3
3%
3
3%
4
4%
6
6%
10 11%
39 42%
93 100%
Quelle: TopSoz
Seite
Seite2323
Analyse der Kundenbedürfnisse
 Zugriff auf Sekundärquellen, z.B.
 Selbstbestimmung und Wahlmöglichkeit
 Bedürfnis nach ambulant begleitetem Wohnen
 Verbleib im gewohnten sozialem Umfeld
 Lage der Wohnstätten (meist städtisch oder Stadtrand)
 Gewünschte Leistungen
 Auswahl des Dienstleisters etc.
 Konkrete Befragung der heutigen sowie potenzieller neuer Endkunden sowie
von deren Angehörigen
 Gewünschte Assistenzleistungen
 Gestaltung des Wohnumfeldes
 Zahlungsbereitschaft
 Analyse der Kundenbedürfnisse der Kunden-/Leistungsträger => idealerweise
Strategiegespräch bzw. Einbindung in die Planungen
29. Januar 2008
Seite 24
Analyse der Kundenbedürfnisse (Beispiel)
Quelle: Dr. H. Heinrichs: „Wohnbedarf und -bedürfnisse von Menschen mit
geistiger Behinderung im Kreis Plön“, 2004
Seite 25
Instrumente der Konkurrenzanalyse
 Analyse öffentlich zugänglicher Informationen
 Unterlagen und Auswertungen von Kostenträgern und Behörden
 Internet
 Broschüren
 Studien
 Wirtschaftsauskunfteien und Firmendatenbanken
 Eigene Erhebungen
 z.B. Begehungen
 Mistery Calls, Mistery Shopping
 Befragen von Experten
 Kostenträger
 Empfehler
 Vertragspartner etc.
 direkte Anfrage, Kontakt über Stammtische und Arbeitskreise
29. Januar 2008
Seite 26
Instrumente der Konkurrenzanalyse
29. Januar 2008
Seite 27
So genannte „Mystery-Studien“ können dabei helfen die Servicequalität
von Wettbewerbern zu messen
Mystery-Calling
Mystery-Studien
Mystery-Shopping
Mystery-Emailing
Test der Service- und Beratungsqualität
über das Telefon
Test der Service- und Beratungsqualität
im Rahmen eines persönlichen Gesprächs
Test der Service- und Beratungsqualität
via eMail
Beim Einsatz von Mystery-Studien tritt ein anonym bleibender Marktforscher als potenzieller Kunde
eines Unternehmens auf und testet die Qualität des Beratungsgesprächs. Die Ergebnisse werden
anhand eines vorgegebenen Fragebogens festgehalten und können anschließend mit den
Ergebnissen anderer Wettbewerber oder mit den Ergebnissen für das eigene Unternehmen
verglichen werden.
29. Januar 2008
Seite 28
Vorstellung der Analyseergebnisse
Exkurs: Lokale Konkurrenzsituation
7. November 2011
Seite 29
Vorstellung der Analyseergebnisse
Niedersachen
Brandenburg
Lebenshilfe
Diakonie
Borghardtstiftung
Königsmark
DRK
GIW Wohnanlage
Mühlenberg
Elbe-HavelWerkstätten
Sachsen-Anhalt
7. November 2011
Seite 30
Rechercheergebnisse über die Wettbewerber I
7. November 2011
Name
Straße
PLZ
Ort
Wilhelmshilfe e.V.
Sozialstation Ursenwang
Ulmenweg 8 73037
Göppingen
Ökumenische
Sozialstation Mittlere
Filstal gGmbH
Königstr. 60
Eislingen
Phoenix Ambulanter
Pflegedienst
Kronen-platz
73054
8
Mobile Pflege "la Vita"
CURA Mobiler
Pflegedienst GbR
Baumann, Hoehns,
Fischer-Schmid
73054
Jahnstraße 5 73054
Albstr. 50
Arbeiter-Samariter-Bund
LV Baden-Württemberg e.
Albstr. 4
V. Sozialstation
Ebersbach
73054
Website
www.wilhelmshilfe.de
Träger
Diakonie
Eislingen/Filswww.lavita-pflege.de
Eislingen
www.cura-mobile.de
www.asblaichingen.de
Privat
Privat
Ebersbach
Büchenbronner Str
55-57
73061
Ebersbach/Fils
www.udfm.de
Diakonie
Mobile Dienste BlumhardtHaus Ambulanter
Jahnstr. 59
Pflegedienst
73066
Uhingen
Diakonie
Sozialstation Uhingen
gGmbH
Kirchstr. 2
73066
MDKPrüfung
Qualität
Uhingen
7. November 2011
ASB
uhingen.diakoniestation.deDiakonie
Leistungen
Grundund
Haus-w.
Behand
MSD
Hilfen
lungspflege
184
1,1
1
1
166
1,1
1
1
•Körperpflege
•Lagerungen
•Mobilisation
•Hilfe beim Essen und Trinken
•Hilfe bei Ausscheidungsproblemen
•Sonstige Hilfestellungen
•Häusliche 24-Stunden Pflege, Sterbebegleitung
Eislingen/Filswww.phoenix-pflegedienst.de
Privat
73061
Diakoniestation
Ebersbach/Fils
Größe
49
42
64
1,1
- Alten -/Krankenpflege/ Pflege v. Behinderten
- Krankenhausnachsorge / Verhinderungspflege
- Sterbebegleitung
- Beratung-/Ableitung v. Angehörigen
- Grundpflege
( z. B. Hilfe bei der Körperpflege )
- Behandlungspflege
( z. B. Verbandwechsel )
- Hauswirtschaftliche Versorgung
( z. B. Einkaufen,Putzen... )
- Familienpflege
- und vieles mehr ...
1,4
1
- Alten-und Krankenpflege
- Palliativ Care
- Wundexperte
- Hauswirtschaftliche Versorgung
- Essen auf Rädern (alle Kostformen)
- Fahrdienst
- Hausnotruf (24 Stunden Rufbereitschaft)
- Information und Beratung auch zu Hause
Körperpflege
Behandlungspflege
Alle Leistungen nach SGB V häusliche
Krankenpflege
SGB XI Pflegeversicherung
Unterstützung bei der Hausarbeit
Hilfe beim Einkauf
Wäscheservice
Essen auf Rädern
Mittagstisch
Veranstaltungen
1
1
190
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
24Fami- Pal-lia- Stunde
lien- tiv-pflenBesondere Angebote
pflege
ge
Service
/ Rufb.
1
1
1
1
Pflege, Betreuung, Hilfe im Haushalt, Mobiler
Mittagstisch, Zusatzleistungen
Stundenweise Betreuung für Menschen mit Demenz
nach §45b SGBXI
1
Essen Haus- Wund- Kranke
auf
not- ver-sornRäruf
gung pflege
dern
1
1
1
1
1
1
1
1
•Apothekenbesuchen
•Arztbesuchen
•Friseurbesuchen
•Fußpflege (Vermittlung)
•Vermittlung von Krankentransporten
•Vermittlung von Haushaltsauflösungen
Pflege von Demenz- und Schwerkranken
und Sterbenden, Begleitung von
Angehörigen, Begleitung bei
Behördengängen
Kostenfreie Serviceleistungen:
- kleine Besorgungen ( z. B. Rezepte )
- kostenfreies Erstgespräch
- Anwesenheit beim Besuch des MDK
- und vieles mehr…
Fremdsprachenkenntnisse
- englisch
- französisch
- italienisch
Eislingen, Göppingen,
Holzheim, Salach,
Ottenbach
Eislingen, Göppingen,
Albershausen,
Ottenbach, Manzen,
Schlat, Süßen, Salach,
St. Gotthardt, Holzheim,
Uhingen, Ursenwang
Göppingen, Holzheim,
Ursenwang, Manzen,
Schlat, Eislingen,
Ottenbach, Heiningen,
Eschbach, Salach,
Süßen
Wir bieten eine stundenweise häusliche
Entlastungsbetreuung für Menschen mit
Demenz an um pflegende Angehörige zu
entlasten. Die Pflegekasse erstattet
dafür bis zu 200 Euro monatlich.
Ebersbach, Uhingen,
Reichenbach,
Schlierbach
Albershausen
1
Vermittlung von Kranken- und
Privatfahrten und sonstige Leistungen
(Friseur, Fußpflege)
Krankenhäuserpflege
Erbach mit Teilorten
1
Sicherheit, Freizeitgestaltung,
Begleitdienste,
Gesundheit und Wohlbefinden,
Vermittlung
1
1
1
1
1
2008 ca. 50
T€ Verlust,
2007 +29 T€
Eislingen, Ottenbach
Rufbereitschaft, Pflege von
Schwerkranken und Sterbenden
1
Weitere
Infos
Jebenhausen,
Bezgenriet, Heiningen,
Eschennbach, Holzheim,
Alltagsbegleitung, Betreuungsangebote, Manzen, St. Gotthardt,
Betreutes Wohnen zuhause
Schlat, Ursenwangen,
Süßen, Wohnanlagen in
GP-Bartenbach,
Göppingen
1
1
bereits
durch DRK
angesprochen
Einzugsgebiet
Fachkräfte für Palliativ und Care Medizin,
Pflege und Versorgung Schwerkranker
und Sterbender, Beratungseinsätz für
Pflegegeldempfänger
Palliativ Care
Albershausen, Wangen,
Oberwälden, Uhingen,
Sparwiesen,
Nassachmühle, Nassach,
Baireck, Diegelsberg,
Holzhausen
2008 und
2009 ca. 30
T€
Überschuss
Seite
Seite3131
4. Schritt: Festlegung der Eckpunkte des Angebotes

Wichtig:
 immer auch Alternativen beleuchten
 sich dabei zunächst von vorhandenen Ressourcen, Mustern etc. gedanklich trennen

Abgeleitet aus den Erkenntnissen der Marktanalyse Feindefinition des Angebotes

Angebotsprofil (idealerweise USP - Alleinstellungsmerkmal), z.B.
 Spezielle Zielgruppe (z.B. nach Alter, Art und Schwere der Behinderung)
 Besonderes fachliches Konzept
 Dienstleistungsbreite und –tiefe (u.a. Make-or-buy)
 Preis
 Ggf. technische oder organisatorische Innovationen

Ableitung der Einrichtungsgröße und –zuschnitts bei stationären Einrichtungen

Standort bzw. geographisches Einzugsgebiet

Vernetzungen, Kooperationen, Allianzen (z.B. Virtualisierung, Versorgungsketten
etc.)

Eckpunkte des organisatorischen Konzeptes
7. November 2011
Seite 32
Alternative Angebotsformen: Bsp. Circle of Support
Seite 33
Kernaufgaben







7. November 2011
Assistenzbedürftigen
Menschen in den Mittelpunkt
stellen
Konzeptionelle Grundlagen
entwickeln
Ansprache und Einbindung
von Stakeholdern
Steigerung der
Inklusionsfähigkeit der
Umwelt
Bereitstellen von Infrastruktur
etc.
Befähigung und Begleitung
Steuerung
Seite 33
Auswirkung der Personzentrierung bzw. der
Ambulantisierung auf die operative Leistungserstellung
Führungsprozesse
Bisher
Zukünftig
Controlling
Unternehmensentwicklung
Vertrieb und
Kundenbeziehung
Personalmanagement
Governance
Qualitätsmanagement
…
Kernprozesse
Produktlebenszyklus
Beschaffung
Produktion
Logistik
Projektmanagement
Wohnen
Rechnungswesen
Personaladministration
IT
Recht
Kommunikation
Unterstützungsprozesse
Arbeit
Bildung
Freizeit





Täglich unterschiedliche Einsatzplanung statt langfristiger Schichtplanung
Flexibler Personaleinsatz
 Höherer Anteil von Teilzeitkräften
 Stärkerer Mix der Qualifikationen
 Arbeitszeitkonten etc.
Durch tendenzielle Ambulantisierung erhöhte Bedeutung von Logistik bzw. ggf. neuen
Technologien
Zusammenarbeit mit dem „inklusiven Sozialraum“ und anderen haupt- und ehrenamtlichen
Leistungserbringern
Verschiebung der Tätigkeitsschwerpunkte: Koordination statt unmittelbare
Leistungserbringung
7. November 2011
Seite 34
…
5. Schritt: Erarbeitung eines Business Plans

Basis: zentrale Annahmen insb. über Auslastungsentwicklung, Preise,
Personalkosten etc

Zahlenmäßige Modellierung der wesentlichen Kostenpositionen:
 (auslastungsabhängige) Personalplanung
 Investitionsplanung
 Wesentliche Sachkostenarten (auf Basis von Benchmarks)
 Angemessener Ansatz für Anlaufkosten, u.a. Vermarktungskosten, Personalakquise,
Qualifikation

Hierbei gegebenenfalls verschiedene Varianten rechnen, z.B.:
 Umbau vs. Neubau
 Investor-Betreiber-Modelle
 Unterschiedliche Outsourcinggrade (Variabilisierung von Fixkosten)
 Verschiedene Wertschöpfungstiefen (z.B. Arbeitsteilung mit anderen Anbietern im
nichtfachlichen Bereich etc.)

Abbildung eines real und eines worst case Szenarios

Zusammenfassung zu einer Ergebnisunterlage als Entscheidungsgrundlage
(Schritt 6)
7. November 2011
Seite 35
Beispiel Business Plan Einstieg in die ambulante Pflege:
Ergebnisüberblick real-case-Szenario
1. Jahr
2. Jahr
3. Jahr
4. Jahr
102.150 € 200.220 € 301.425 € 402.150 €
-149.522 € -174.667 € -233.469 € -292.785 €
-1.750 €
-2.750 €
-2.750 €
-2.750 €
-44.550 € -42.480 € -57.690 € -63.640 €
Ertrag aus Pflegeleistungen
Personalaufwand
Abschreibungen
Betriebskosten
-93.672 €
-93.672 €
operatives Ergebnis
operatives Ergebnis inkl. Zinsen
kumuliertes operatives Ergebnis inkl. Zinsen
13.500 €
-107.172 €
Umlage
Ergebnis nach Umlage
kumuliertes Ergebnis nach Umlage
-19.677 €
7.516 €
-19.677 €
7.516 €
-113.349 € -105.833 €
42.975 €
42.975 €
-62.858 €
14.700 € 15.900 € 17.100 €
-34.377 €
-8.384 € 25.875 €
-141.549 € -149.933 € -124.058 €
115.225 €
Max. Liquiditätsbedarf (operativ inkl. Zinsen)
Anz. Kunden
in €
500.000 €
402.150 €
400.000 €
301.425 €
300.000 €
200.220 €
200.000 €
100.000 €
70
63
102.150 €
50
50
36
30
19
7.516 €
42.975 €
10
0€
-100.000 €
1. Jahr
2.-19.677
Jahr €
3. Jahr
4. Jahr
-10
-93.672 €
-200.000 €
Ertrag aus Pflegeleistungen
7. November 2011
 Nach dem real case wird im
dritten Jahr zum ersten Mal ein
positives Ergebnis vor Umlage
erreicht
 Ab dem vierten Jahr wird ein
Ergebnis von ca. 26 T€ nach
Umlagen erwirtschaftet (ca. 6,5 %
Umsatzrendite)
 Der Liquiditätsbedarf beträgt in
der Spitze ca. 115 T€. Damit
erwirtschaftet der Dienst ab dem
vierten Jahr etwa 22 % Rendite
auf das eingesetzte Kapital.
 Durch einige Maßnahmen kann
der Liquiditätsbedarf ggf.
reduziert werden (s. noch
folgende Ausführungen)
-30
operatives Ergebnis
Durchschnittliche Kunden
Seite
Seite3636
Tagesordnung
1 Einleitung und Einordnung der strategischen Investitionsplanung
in die Rahmenbedingungen der Behindertenhilfe
2 Prozessmodell der Vorgehensweise, typische Instrumente und
Beispiele aus der Praxis
3 Zusammenfassung
7. November 2011
Seite 37
Zusammenfassung

Die steigende Veränderungsdynamik in der Behindertenhilfe erfordert eine zunehmend
differenzierte Investitionsplanung.

Hierbei können Geschäftsmodelle der Vergangenheit nur eingeschränkt die Basis für
die zukünftigen Leistungen bilden.

Bei der Investitionsplanung sollte nicht mit vorgefassten Meinungen vorgegangen
werden. Vielmehr ist eine ergebnisoffene Herangehensweise mit Alternativen zu
empfehlen.

Investitionsplanung heißt auch Desinvestitionsplanung bzw. strat.
Immobilienmanagement.

Aufgrund der bestehenden mittel- und langfristigen Unsicherheiten im Marktumfeld
sollten flexible Strukturen mit einer möglichen Risikoreduktion angestrebt werden, z.B.
 Abwälzen des Immobilienrisikos auf Investoren
 Flexible Raumkonzepte
 Skalierbare Angebote (besonders geeignet: ambulante Angebote)
 Variabilisierung von Fixkosten
 Nutzung interner Synergien

Die Investitionsentscheidung sollte auf einer differenzierten Business Planung beruhen.
7. November 2011
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Kontakt:
rosenbaum nagy unternehmensberatung
Attila Nagy
Stolberger Str. 114a
50933 Köln
[email protected]
www.rosenbaumnagy.de
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