Ask for Help Bridge-Builder Champion Skeptic Corporate Angel Big

Ask for Help
Hilfe erbitten
Die erfolgreiche Umsetzung
einer neuen Idee in einer
Organisation kann nie durch
eine einzelne Person bewältigt
werden. Finden Sie Menschen,
die Ihnen helfen können!
Wer oder was kann die Umsetzung der
Idee unterstützen?
Fragen Sie so viele Menschen wie
möglich nach Unterstützung, je mehr
Personen desto besser.
Versuchen Sie es nicht allein!
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Big Jolt
Bekannte Persönlichkeit
Um die Sichtbarkeit der
Veränderung zu erhöhen,
laden Sie eine bekannte
Persönlichkeit in Ihre
Organisation ein, die
über die neue Idee spricht.
Sie haben bereits einige Aktivitäten
durchgeführt, um die neue Idee sichtbar
zu machen, aber ab einem gewissen
Punkt braucht es mehr Aufmerksamkeit
für das Thema.
Arrangieren Sie einen Vortag einer
bekannten Persönlichkeit, die über die
neue Idee spricht.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Dedicated Champion
Dedizierter Verfechter
Bridge-Builder
Brücken bauen
Verbinden Sie Menschen, die
die Idee bereits akzeptiert
haben mit Skeptikern in
kleinen Teams.
Manche Menschen hören selbst den
enthusiastischsten Mitmenschen nicht
zu, wenn es jemand ist, den sie nicht
kennen oder dem sie nicht vertrauen.
Suchen Sie die Hilfe von Personen, die
diese Idee bereits umgesetzt haben und
bringen Sie diese mit den Personen
zusammen, die die Idee umsetzen
wollen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Brown Bag
Mittagspause
Nutzen Sie die Mittagszeit, um
eine angenehme und
entspannte Umgebung
herzustellen, damit Leute sich
die neue Idee anhören.
Manche Leute sind zu beschäftigt, um
sich optionalen Besprechungen während
der Arbeitszeit zu widmen.
Setzen Sie die Besprechung in der
Mittagszeit an und laden Sie die
Teilnehmer dazu ein, ihr Mittagessen
mitzubringen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
e-Forum
e-Forum
Um die neue Idee effektiver
einzuführen, arbeite daran,
dass die Initiative Teil Ihrer
eigenen Stellenbeschreibung
wird.
Setzen Sie ein Forum, einen
Newsletter oder ein Wiki auf,
damit die Personen, die an
Ihrer Idee interessiert sind,
sich austauschen können.
Eine neue Idee effektiv in einer
Organisation zu verankern, ist zu viel
Arbeit für einen Freiwilligen.
Sie müssen einen regelmäßigen Kontakt
zu Leuten aufbauen und pflegen, die an
Ihrer neuen Idee Interesse haben
könnten.
Mache den Vorschlag, die
Veränderungsinitiative als Teil deiner
Jobbeschreibung aufzunehmen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Do Food
Essen für Alle
Erstellen Sie ein offenes, öffentliches
Onlineforum. Bewerben Sie es! Halten
sie es am Laufen; gestalten Sie es
lebendig und spannend. Sorgen Sie für
Wachstum.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Early Adopter
Frühe Anwender
Machen Sie aus einem
gewöhnlichen Treffen ein
besonderes, indem Sie Essen
bereitstellen.
Gewinnen Sie die
Unterstützung von Personen,
die Meinungsführer der neuen
Idee werden können.
Für gewöhnlich ist eine Besprechung
nur ein weiteres unpersönliches
Ereignis.
Damit die neue Idee mehr Einfluss in
der Organisation erlangt, muss sich das
Interesse, über die initiale Gruppe der
Unterstützer hinaus, ausbreiten.
Kümmern Sie sich in Besprechungen
darum, Essen für Alle bereitzustellen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Suchen Sie die Meinungsmacher in
Ihrer Organisation und bitten Sie diese
um Hilfe.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Champion Skeptic
Corporate Angel
Professioneller Skeptiker
Sponsor im Unternehmen
Bitten Sie skeptische
Meinungsmacher, die Rolle
der "offiziellen Realisten" zu
übernehmen. Nutzen Sie deren
Kommentare, um sich zu
verbessern, auch wenn sich
deren Meinung nicht ändert.
Holen Sie sich Unterstützung
aus der Unternehmensspitze,
um die Innovation mit den
Unternehmenszielen
abzustimmen.
Einige skeptische Personen können
wichtige Meinungsführer in der
Organisation sein.
Bitten Sie einen skeptischen
Meinungsführer, die Rolle des
"offiziellen Skeptikers" oder "offiziellen
Realisten" zu übernehmen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Connector
Verbinder
Bitten Sie Personen, die viele
Kontakte in der Organisation
haben, Sie bei Ihrer Idee zu
unterstützen, zum Beispiel
durch die Weitergabe von
Informationen.
Ihre Organisation ist zu groß, als das
Sie mit Jedem persönlich in Kontakt
treten können.
Um die Idee weiterzutragen, fragen Sie
nach Hilfe bei den Leuten in Ihrer
Organisation, die dort viele kennen und
mit vielen kommunizieren.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Early Majority
Frühe Mehrheit
Um eine Bindung für die neue
Idee in der Organisation zu
gewinnen, müssen Sie die
Mehrheit überzeugen.
Die Unterstützung von Innovatoren und
Erstanwendern wird die Sichtbarkeit
der Idee erhöhen, aber man braucht
mehr, um wirklichen Einfluss zu haben.
Vergrößern Sie die Gruppe, die die Idee
angenommen hat, schnell, um die
zögernde Mehrheit ebenfalls
einzuschließen und die Idee stärker in
der Organisation zu verankern.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Evangelist
Begeisterter Verfechter
Wenn Sie anfangen, eine neue
Idee in der Organisation
einzuführen, unternehmen Sie
alles, um Ihre Leidenschaft für
die Idee zu teilen.
Sie möchten in der Organisation eine
neue Idee einbringen, wissen aber nicht,
wo Sie starten sollen.
Unterstützung durch das lokale
Management bringt Aufmerksamkeit
und Ressourcen. Für nachhaltige
Ergebnisse ist jedoch Unterstützung aus
der Unternehmensspitze nötig.
Suchen Sie Unterstützung aus der
Unternehmensspitze, die ein besonderes
Interesse an der neuen Idee hat. So
erhalten Sie eine strategische
Ausrichtung und Ressourcen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Corridor Politics
Flurfunk
Versuchen Sie
Entscheidungsträgern Ihre
Idee bereits vor dem
entscheidenden Meeting zu
erläutern. Gehen Sie dabei
auch auf die Auswirkungen
der Entscheidung ein.
Es ist schwierig alle Bedenken zu
besprechen, wenn eine Idee erst in
einem Meeting aufkommt.
Überzeugen Sie Entscheidungsträger in
Einzelgesprächen. Versuchen Sie die
Zustimmung von allen zu erhalten, die
Ihrer Idee gefährlich werden könnten.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
External Validation
Externe Bestätigung
Um eine größere Akzeptanz für
die neue Idee zu erhalten,
bringen Sie Informationen aus
Quellen ein, die nicht aus der
Organisation stammen.
Bevor jemand sich auf die
Unterstützung einer Idee einlässt,
möchte er Gewissheit, dass sich diese
auch außerhalb des Unternehmens
bewährt hat.
Stellen Sie den Mitarbeitern hilfreiche
Informationen über die Idee zur
Verfügung, am besten aus externen
Quellen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Fear Less
Weniger Angst
Verwandeln Sie Widerstand
gegen eine neue Idee in Ihren
Vorteil.
Jede Innovation ist eingreifend, daher
ist Widerstand wahrscheinlich.
Wenn Sie auf Widerstand stoßen, bitten
Sie genau diese Person um Hilfe.
Wenn sie eine neue Idee in der
Organisation einführen, lassen Sie sich
von Ihrer Leidenschaft für die Idee
leiten.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Group Identity
Gruppenidentität
Geben Sie der neuen Idee eine
Identität, damit jeder sie
wahrnimmt und weiß, dass es
sie gibt.
Es ist schwer eine neue Idee
einzuführen, wenn niemand weiß, dass
sie existiert.
Geben Sie Ihrer neuen Idee einen
Namen und eine Identität.
Guru Review
Überprüfung durch Experten
Versammeln Sie einen
Experten, der Sie unterstützt,
und andere interessierte
Kollegen, um die neue Idee für
Führungskräfte und
Entwickler zu überprüfen.
Manche Manager und Entwickler
unterstützen Sie sofort. Andere werden
abwarten bis sie sich sicher sind, dass es
eine lohnenswerte Idee ist.
Stellen Sie ein Review Team aus
respektierten Persönlichkeiten in der
Organisation zusammen, um die neue
Idee zu bewerten.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Guru on Your Side
Der Experte auf Ihrer Seite
Suchen Sie sich Experten, die
Ihre Idee unterstützen und die
in Ihrer Organisation eine
hohe Anerkennung genießen.
Mitarbeiter könnten einer neuen Idee
abgeneigt sein, wenn diese nicht von
Kollegen unterstützt wird, die sie
respektieren.
Nehmen Sie die Hilfe von erfahrenen
Experten in Anspruch, die von
Managern und Mitarbeitern
gleichermaßen respektiert werden.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Just Enough
Gerade genug
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Hometown Story
Geschichten aus Ihrem Unternehmen
Um den Wert der neuen Idee
bekannt zu machen, ermutigen
Sie Personen, die mit der
neuen Idee Erfolge hatten, ihre
Erfahrungen mit anderen zu
teilen.
Mitarbeiter, die die neue Idee noch nicht
angewandt haben, sind sich vielleicht
nicht bewusst, dass andere sie schon
erfolgreich eingesetzt haben.
Ermutigen Sie jeden Einzelnen, die
Erfahrungen mit der neuen Idee in
ungezwungenen, wechselseitigen
Treffen zu teilen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Local Sponsor
Der Förderer vor Ort
Konzentrieren Sie sich bei der
Vorstellung neuer Ideen auf
die grundlegenden Konzepte.
Später können Sie auf die
komplizierten Teile Ihrer Idee
eingehen.
Bitten Sie Ihren direkten
Vorgesetzten um Hilfe. Wenn
Ihr Chef Ihre Aktivitäten zur
Einführung der neuen Idee
unterstützt, haben Sie es
leichter.
Schwierige, komplexe Konzepte können
Einsteiger überwältigen.
Sie benötigen Aufmerksamkeit und
Ressourcen für die neue Idee.
Geben Sie den Lernenden eine kurze
Beschreibung der schwierigen Konzepte
und bieten Sie mehr Informationen an,
wenn diese bereit dafür sind.
Gewinnen Sie eine Führungskraft einer
Leitungsebene über Ihnen für Ihre Idee,
idealerweise Ihren eigenen Chef.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Just Say Thanks
Einfach “Danke” sagen
Sagen Sie ein ehrlich
gemeintes "Danke" zu allen,
die Ihnen helfen, um ihnen
Ihre Anerkennung deutlich zu
zeigen.
Mitarbeiter fühlen sich geringschätzt
wenn sie hart arbeiten und niemand es
realisiert oder sich dafür interessiert.
Finden Sie jeden, der Ihnen geholfen hat
und danken Sie ihm auf eine aufrichtige
Art und Weise.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Location, Location, Location
Einen günstigen Ort wählen
Um Unterbrechungen zu
vermeiden, die den Fluß einer
Veranstaltung
beeinträchtigen, wählen Sie
einen Veranstaltungsort
außerhalb der Firma.
Wenn Sie eine Veranstaltung in den
Räumlichkeiten der Firma durchführen,
können Teilnehmer leicht durch das
Tagesgeschäft abgelenkt werden.
Wichtige Veranstaltungen, die
mindestens einen halben Tag dauern,
sollten außerhalb der Firma, jedoch in
der Nähe, durchgeführt werden.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
In Your Space
Sichtbarkeit
Involve Everyone
Jeden einbeziehen
Halten Sie die neue Idee
lebendig, indem Sie Sichtbares
in der ganzen Organisation
platzieren, das an die Idee
erinnert.
Damit eine neue Idee Erfolg
hat, ist es wichtig, dass jeder
die Möglichkeit erhält, sie zu
unterstützen und seinen
Beitrag zu leisten.
Wenn Menschen nicht daran erinnert
werden, könnten sie die neue Idee
schnell vergessen.
Selbst wenn Sie sich Hilfe holen, besteht
die Gefahr, dass Sie sich zu viel
aufbürden. Andere (die den Wert nicht
sehen) könnten denken, dass Sie "Ihr
Ding machen".
Verteilen Sie Informationen über die
neue Idee überall in der Organisation;
wo immer es Menschen sehen und
diskutieren können.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Innnovator
Der Neuerer
Wenn Sie die Veränderung
beginnen, fragen Sie Personen
um Unterstützung, die offen
gegenüber neuen Ideen sind.
Sie brauchen Menschen, um die Idee in
der Organisation zum Laufen zu
bringen.
Finden Sie Menschen, die neue Ideen
schnell aufnehmen. Sprechen Sie mit
ihnen über die Innovation und fragen
Sie nach Unterstützung, das Interesse
an der Idee in der Organisation zu
wecken.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Mentor
Mentor
Machen Sie klar, dass jeder zum
Gelingen eingeladen ist. Involvieren Sie
viele unterschiedliche Gruppen:
Manager, Verwaltung, Kundendienst,
Marketing, Trainer, etc.
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©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Just Do It!
Einfach loslegen!
Als Vorbereitung, die neue
Idee vorzustellen, nutzen Sie
sie in Ihrer eigenen Arbeit, um
Vor- und Nachteile zu
entdecken.
Sie haben keinerlei eigene Erfahrungen
mit der Neuerung, lediglich gute Ideen,
die funktionieren könnten. Sie glauben
daran, dass die Neuerung der Firma
hilft, sind sich aber nicht sicher.
Sammeln Sie eigene Erfahrungen über
Vor- und Nachteile der Neuerung,
indem Sie sie in ihre tägliche Arbeit
integrieren.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Personal Touch
Persönliche Note
Wenn ein Projekt mit einer
neuen Idee beginnen will,
haben Sie jemanden zur Hand,
der die neue Idee versteht und
dem Team helfen kann.
Um Menschen vom Wert der
neuen Idee zu überzeugen,
zeigen Sie, welchen konkreten
persönlichen Nutzen die neue
Idee hat.
Mitarbeiter möchten die neue Idee für
ihr Projekt einsetzen, wissen aber nicht,
wie sie beginnen sollen.
Präsentationen und Schulungen wecken
Neugier und ein gewisses Maß an
Interesse, aber Sie müssen mehr
bewirken - die alten Gewohnheiten der
meisten Mitarbeiter werden sich nicht
von heute auf morgen ändern.
Suchen Sie einen internen oder externen
Berater oder Trainer, der die
Mitarbeiter während der Einführung
der Neuerung betreut und Feedback
gibt.
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©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Next Steps
Nächste Schritte
Nehmen Sie sich gegen Ende
der Veranstaltung Zeit,
mögliche nächste Schritte der
Teilnehmer zu erarbeiten.
Eine Vorführung in einer Schulung oder
auf einer Veranstaltung kann die
Mitarbeiter im Ungewissen lassen, was
sie mit dem Gelernten anfangen können.
Nehmen Sie sich gegen Ende der
Veranstaltung Zeit, zu reflektieren und
zu diskutieren, wie die Teilnehmer das
Gelernte umsetzen können.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Sprechen Sie mit Einzelnen darüber,
inwiefern die Idee für sie persönlich
nützlich und wertschöpfend sein könnte.
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©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Piggyback
Huckepack
Wenn Sie bei dem Versuch,
etwas Neues einzuführen auf
Hindernisse stoßen, versuchen
Sie, die Idee huckepack mit
einer bereits bewährten
Praktik einzusetzen.
Für die Einführung Ihrer neuen Idee
sind verschiedene Verfahrensweisen
einzuhalten und Hürden zu nehmen,
doch Sie suchen nach einem einfacheren
Weg.
Kombinieren Sie die neue Idee mit einer
anderen, bereits bewährten Praktik in
der Organisation.
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©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Plant the Seeds
Vor der Ernte kommt die Saat
Um den Keim des Interesses zu
wecken, nehmen Sie immer
etwas Arbeitsmaterial (die
Saat) mit und säen Sie, wenn
sich Gelegenheiten ergeben.
Royal Audience
Königliche Audienz
Arrangieren Sie ein Treffen
des Managements und
Mitarbeitern mit einer
bekannten Persönlichkeit.
Small Successes
Kleine Erfolge
Um nicht von den
Herausforderungen und
Tätigkeiten überwältigt zu
werden, die eine
Veränderungsinitiative mit
sich bringt, sollten Sie sogar
kleine Erfolge zelebrieren.
Sie wollen das Interesse an der neuen
Idee wecken.
Sie wollen das Maximum aus einem
Besuch einer bekannten Persönlichkeit
ziehen.
Bringen Sie Material über die neue Idee
zu Veranstaltungen mit. Legen Sie
dieses an Orten aus, wo die Teilnehmer
darauf aufmerksam werden und es sich
ansehen können.
Nutzen Sie die freie Stunden, die
Mittagspause oder den Abend, damit der
Sprecher nach seiner Präsentation noch
für Teams, Einzelpersonen und
Manager zur Verfügung steht.
Jede organisatorische Veränderung hat
ihre Höhen und Tiefen. Veränderung ist
ein schwieriger Prozess.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
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The Right Time
Der richtige Zeitpunkt
Bedenken Sie den Zeitpunkt,
wann Sie Termine planen oder
um Unterstützung bitten.
Wenn Menschen Fristen vor Augen und
zuviel zu tun haben, tendieren sie dazu,
sich auf Dinge zu konzentrieren, die
ihnen helfen, diese Termine zu halten.
Bedenken Sie, wann Menschen am
meisten beschäftigt sind und legen Sie
Ihre Termine und Bitten um
Unterstützung bewusst außerhalb
dieser Zeiträume.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Study Group
Lerngruppe
Bilden Sie eine kleine
Lerngruppe mit Kollegen, die
daran interessiert sind, sich
über ein Thema
auszutauschen und zu lernen.
Oft ist wenig oder gar kein Geld für ein
offizielles Training verfügbar.
Bilden Sie eine kleine Lerngruppe (nicht
mehr als 8 Kollegen), die daran
interessiert sind, mehr über ein Thema
zu erfahren.
Shoulder to Cry On
Eine Schulter zum Anlehnen
Damit Sie nicht den Mut
verlieren, wenn es hart auf
hart kommt, suchen Sie das
Gespräch mit Anderen, die
auch Probleme bei der
Einführung von neuen Ideen
haben.
Wenn Sie Probleme bei der Umsetzung
der Idee haben, können Sie leicht den
Mut verlieren.
Treffen Sie sich regelmäßig mit
Anderen, die auch an der Einführung
der Idee arbeiten oder Interesse am
Prozess haben.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Tailor Made
Maßgeschneidert
Sustained Momentum
Schwung beibehalten
Verfolgen Sie einen proaktiven
Ansatz, um dauerhaft das
Interesse an der Idee in der
Organisation wachzuhalten.
Das Tagesgeschäft könnte Sie dazu
verleiten, die Einführung der neuen
Idee auf "Später" zu verschieben. Aber
das birgt das Risiko, dass Sie und
Andere das Interesse an der Sache
verlieren.
Seien Sie proaktiv! Führen Sie täglich
kleine Schritte durch, gleich wie
unbedeutend diese zunächst erscheinen.
Dieses bringt Sie letztlich dem Ziel
Schritt für Schritt näher.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Smell of Success
Der Duft des Erfolges
Sobald Ihre Bemühungen erste
Erfolge zeigen, werden Leute
von überall her kommen um
mit Ihnen zu reden. Nutzen Sie
diese Gelegenheit um mehr
Informationen weiterzugeben.
Wenn sich Erfolg einstellt, werden
Außenstehende Fragen zu der
Innovation stellen.
In Verbindung bleiben
Vergessen Sie die
Schlüsselpersonen nicht,
nachdem Sie ihre
Unterstützung gewonnen
haben. Und stellen Sie sicher,
dass diese Sie nicht vergessen!
Ihre Unterstützer haben viele Dinge im
Kopf und könnten Ihre neue Idee leicht
vergessen.
Bleiben Sie in Kontakt mit Ihren
Unterstützern.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Step by Step
Schritt für Schritt
Eine Organisation zu
verändern ist eine große
Aufgabe und kann
frustrierend sein. Nehmen Sie
sich immer nur einen kleinen
Schritt in Richtung Ihres Ziels
vor.
Sie überlegen, wie Ihr Plan aussehen
sollte, um die neue Idee einzuführen.
Wenn Leute den Erfolg einer Innovation
kommentieren, nutzen Sie diese
Gelegenheit um weitere Informationen
weiterzugeben.
Nutzen Sie einen inkrementellen Ansatz
für die Veränderung; behalten Sie die
langfristige Vision im Blick während Sie
sich auf dem Weg kurzfristige
Ziele setzen.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
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Time for Reflection
Zeit zum Überdenken
Trial Run
Versuchsballon
Passen Sie Ihre Informationen
an die Bedürfnisse der
Organisation an, um
Menschen in der Organisation
vom Wert der neuen Idee zu
überzeugen.
Nehmen Sie Sich regelmäßig
die Zeit um herauszufinden,
was gut funktioniert hat und
was verändert werden sollte
um aus der Vergangenheit zu
lernen.
Wenn die Organisation sich
nicht auf die neue Idee
einlassen will, schlagen Sie
einen Probelauf mit kurzer
Laufzeit vor und werten Sie
die Ergebnisse aus.
Einzelpersonen können durch
interessante Ideen fasziniert werden.
Aber um in einer Organisation eine
Wirkung zu erzielen, muss die Idee
mehr als nur interessant sein.
Wir treffen oft immer wieder die
gleichen Annahmen und machen die
gleichen Fehler basierend auf diesen
Annahmen.
Es wird immer Leute geben, die eine
Vielzahl an Gegenargumenten bzgl.
neuer Ideen vorbringen werden. Es wäre
mühselig oder gar unmöglich all diese
Zweifel vorab zerstreuen zu wollen.
Passen Sie Ihre Informationen über die
Neuerungen an die Bedürfnisse der
Organisation an.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Während Sie Schritt für Schritt
weitermachen, nehmen Sie die Erfolge
wahr und feiern Sie diese, vor allem
auch die kleinen.
Stay in Touch
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Test the Waters
Umgebung sondieren
Sobald sich eine Chance zur
Veränderung ergibt prüfen Sie
mit Hilfe einiger Strategien
aus dieser Kartensammlung,
ob Interesse vorhanden ist und
werten Sie die Ergebnisse aus.
Wenn Sie etwas Neues lernen, stellt sich
die Frage, ob die Organisation dafür
bereit ist.
Probieren Sie ein bis zwei Strategien
aus dieser Sammlung aus und prüfen
Sie die Ergebnisse.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Nehmen Sie sich Zeit, in jeder Aktivität
zu pausieren und zu reflektieren, was
gut funktioniert hat und was verändert
werden sollte.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
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Token
Kleine Andenken
Teilen Sie Andenken aus, die
mit der Idee assoziiert werden
um eine neue Idee im
Gedächtnis der Menschen zu
verankern.
Menschen sind zunächst sehr
enthusiastisch bzgl. eines neuen
Themas. Aber diese Begeisterung
schwindet schnell dahin. Aus den Augen
aus dem Sinn.
Verteilen Sie kleine Andenken, die die
Menschen an Ihre Idee erinnern.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Schlagen Sie der Organisation vor, die
neue Idee als ein Experiment mit einem
begrenzten Umfang auszuprobieren.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Whisper in the General’s Ear
Dem Chef ins Ohr flüstern
Manager sind in
Gruppensituationen schwerer
zu überzeugen. Treffen Sie die
Entscheider in vertraulicher
Umgebung, wenn es gilt,
Innovationen und deren
Umsetzung zu besprechen.
Manager, die gegen Ihre neue Idee sind,
haben oft den Einfluss, diese zu
blockieren.
Vereinbaren Sie ein 4-Augen-Gespräch
mit dem Manager, um Befürchtungen
zur Innovation und den Aufwand für
deren Einführung zu adressieren.
Aus: FEARLESS CHANGE: Patterns for introducing new ideas
©2003 Nachgedruckt mit Erlaubnis von Pearson Education Inc.
Diese Strategien werden erklärt in:
Fearless Change
Patterns for Introducing
New Ideas
Wiederverwendung
Wiederverwendung
Wiederverwendung
Mary Lynn Manns, Ph.D.,
Linda Rising, Ph. D.
einer erfolgreichen Strategie
einer erfolgreichen Strategie
einer erfolgreichen Strategie
Schreiben Sie den Namen der
Strategie auf eine leere Karte
Schreiben Sie den Namen der
Strategie auf eine leere Karte
Schreiben Sie den Namen der
Strategie auf eine leere Karte
©2003, pp 104-251
ISBN 0-201-74157-1
Nachgedruckt mir Erlaubnis von
Pearson Education, Inc.,
Upper Saddle River, New Jersey.
Wenn Sie das Buch nicht haben, kaufen Sie es.
Wenn Sie das Buch noch nicht gelesen haben,
machen Sie das am Besten jetzt.
Das Buch enthält weitere Hinweise zur Nutzung
der Strategien, die hier nicht enthalten sind.
Übersicht: Die 48 Strategien
von Fearless Change sind:
Ask for Help
Big Jolt
Bridge-Builder
Brown Bag
Champion Skeptic
Connector
Corporate Angel
Corridor Politics
Dedicated Champion
Do Food
e-Forum
Early Adopter
Early Majority
Evangelist
External Validation
Fear Less
Group Identity
Guru on Your Side
Guru Review
Hometown Story
In Your Space
Innovator
Involve Everyone
Just Do It
Spiel
Just Enough
Just Say Thanks
Local Sponsor
Location, Location, Location
Mentor
Next Steps
Personal Touch
Piggyback
Plant the Seeds
The Right Time
Royal Audience
Shoulder to Cry On
Small Successes
Smell of Success
Stay in Touch
Step by Step
Study Group
Sustained Momentum
Tailor Made
Test the Waters
Time for Reflection
Token
Trial Run
Whisper in the General's Ear
1/2
Bauen Sie einen Pfad von der StartKarte bis zur Erfolgs-Karte:
Der Spieler wählt ohne hinzusehen
eine PfadPfad-Karte und verbindet diese
mit einem beliebigen (nicht
blockiertem) Pfad.
Dann zieht der Spieler eine HindernisHindernisKarte (falls diese leer ist, endet sein
Zug), liest sie laut vor und legt sie über
seine gerade
gerade ausgespielte PfadPfad-Karte,
Karte
womit er den Fortschritt auf diesen
Pfaden blockiert (diese Pfade stehen
nicht zur Verfügung, bis die Blockade
gelöst ist).
Jetzt kann das Team ein beliebiges
Hindernis entfernen:
entfernen
Es kann sich z.B. darauf einigen, eine
oder mehrere Strategien zur Lösung
anzuwenden ...
Das Fearless Journey (cc) Spiel hilft
Teams,, die sich “festgefahren” und
machtlos fühlen,
fühlen, wieder in Gang zu
kommen
und
ihren
ihren
eigenen
einzigartigen Weg voran zu finden.
Das Spiel wird unter einer CREATIVE
COMMONS-LIZENZ
LIZENZ herausgegeben. Sie können
das Spiel für nichtkommerzielle Zwecke frei
benutzen, aber nicht modifizieren.
modifizieren. Sie dürfen
diese Karten nicht für kommerzielle oder
andere Zwecke abändern. Änderungen
derungen sind
möglich:
Feedback,
Vorschläge
äge
sind
willkommen!
Was ist Fearless Journey ?
ZIEL: Nutzen Sie es, um Hindernisse anzugehen,
die Ihrem Team nicht eigenmächtig lösen können.
Verwenden Sie dabei die 48 Einfluss-Strategien,
um gemeinsam Aktionen zu erdenken, die Sie
voran bringen.
ERGEBNISSE: Ideen für neue Verhaltensweisen
und Maßnahmen gewinnen, die Zuversicht
erhöhen, dass Ihr Ziel erreichbar ist, gegenseitige
Wertschätzung, konsensbasierte Entscheidungsfindung, und Zusammenarbeit lernen. Wenn
darauf eine Maßnahmenplanung folgt: Eine Kultur
der Verbindlichkeit und Verantwortung schaffen.
ZIELGRUPPE: Teams mit gemeinsamen Zielen.
Bis zu 6 Spieler; mehr in Paaren / Gruppen.
DAUER: Spielen Sie, bis Sie den Erfolg erreicht
haben oder die vorab festgelegte Zeit (z.B. eine
Stunde) abgelaufen ist, keine Hindernisse mehr
übrig sind, oder die Spieler sich langweilen.
Reflektieren Sie im Anschluss über das Spiel.
Spiel
2/2
.,, Jeder kann einen Vorschlag
einbringen, das Team diskutiert diesen
Vorschlag und trifft eine Entscheidung
(z.B. per Daumenabstimmung). Wenn
kein Veto mehr gegeben ist, legen Sie
das Hindernis und die Strategien zur
Seite.
Der Spieler bedankt sich bei jedem,
der eine Strategiekarte
Strategiekarte beigetragen
hat, indem er ihm eine Karte aus
seiner Hand gibt,
gibt und füllt seine
eigene Hand vom Strategiestapel
wieder auf (später von einem anderen
Spieler). Nehmen Sie sich Zeit zum
Lesen. Das Spiel geht links vom
aktuellen Spieler weiter.
Am Ende: Reflektion
Bitte nennen Sie
den Autor
Deutsche Übersetzung
rsetzung wurde von Kai Simons koordiniert
1/2
VORBEREITEN: Besorgen Sie sich
die Wegkarten, drucken Sie diese aus
und schneiden Sie diese anhand der
gepunkteten Linien auseinander.
SCHREIBEN: Die Gruppe einigt sich
auf den Erfolg (ein großes Ziel) und
schreibt diesen auf eine Karteikarte.
Auf einer weiteren Karte wird als
Start der jetzige Ausgangszustand
festgehalten. Platzieren Sie Start und
Erfolg ungefähr 40 cm voneinander
entfernt und legen Sie die Karteikarten mit Ihrem Ausgangszustand
und Ziel darauf.
Vorbereitung
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HINDERNIS-STAPEL: Die Spieler
schreiben 20 Karteikarten mit jeweils
einem Hindernis außerhalb ihrer
Kontrolle, das den Pfad zum Erfolg
blockieren kann. Vermeiden Sie dabei
die Auflistung von Einzelpersonen oder
Rollen sondern führen Sie das
konkrete Problem auf. Mischen Sie die
beschriebenen und leeren Karten und
legen Sie den Hindernis-Stapel mit der
beschrifteten Seite nach unten vor sich
ab.
STRATEGIE-STAPEL: Teilen Sie an
jeden Spieler (oder an jede Gruppe) 5
Strategie-Karten aus und legen Sie
den restlichen Stapel mit der
Vorderseite nach unten vor sich ab.
REFLEKTION: Fragestellungen
* Was hat bei dem Spiel Spaß gemacht?
* Was ist schwer gefallen? Was leicht?
Was hat Sie überrascht?
* Wie schwer war die Konsensfindung?
* Welche Rollen haben
die Menschen bei der
Entscheidungsfindung gespielt?
* Wie hat sich das von Ihrem sonstigen
Entscheidungsprozess unterschieden?
* Was wird sich
an Ihrer Arbeit jetzt ändern?
* Wie fühlen Sie sich jetzt
in Bezug auf Ihr Ziel?
Vielen Dank für die
tatkräftige Hilfe
bei der Übersetzung an:
Herunterladen
und
und gleich
loslegen!
Alexander Bartholomäi
http://FearlessJourney.info
Olaf Bublitz
Christine Neidhardt
Dort finden Sie auch:
Maik Nogens
• Pfad-Karten zum Ausdrucken
Christian Prison
• Strategie-Karten in
Andreas Schliep
(cc) Fearless Journey Game by Deborah
Preuss and Friends is licensed under a
Creative Commons Attribution-NoDerivs
Attribution NoDerivs 3.0
Unported License.
Licen
Vorbereitung
BESORGEN: 40 leere, sehr kleine
Karteikarten (das Spiel ist für DIN-A8
Druckgröße entworfen)
Karen Schmidt
Kai Simons
Sven Winkler
mehreren Sprachen
• Detailliertere Spielregeln
• Wie Sie uns erreichen
• ein hübsches ausgedrucktes Spiel
und eine Hülle zum Bestellen
Optional:
Drucken Sie die nächsten
Seiten auf die Rücken der
Strategie-Karten-Seiten für
doppelseitige Karten