Co-Pfl 1 - Institut für Unternehmensrechnung und Controlling

Management Control Systems
WS 2015/16
Syllabus 1
(24.08.2015)
Dozent:
Raum:
Tel.:
Email:
Sprechstunde:
Prof. Dr. Kai Sandner
521, Ludwigstraße 28 RG
089 2180 3889
[email protected]
nach Vereinbarung
Übungsleiterin:
Raum:
Tel.:
Email:
Sprechstunde:
Debbie Claassen
524, Ludwigstraße 28 RG
089 2180 3887
[email protected]
nach Vereinbarung
Hinweis: bitte beachten Sie, dass eine Wahlmöglichkeit zwischen den Veranstaltungen „Management
Control Systems“ und „Economics of Accounting“ angeboten wird, die sich jedoch nicht miteinander
kombinieren lassen.
Inhalt
Die Veranstaltung Management Control Systems befasst sich mit der Verhaltenssteuerung in Unternehmen. Ausgehend von Strategie und Zielen werden verschiedene Instrumente diskutiert, mit denen die Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen so gesteuert werden können, dass die
gesetzten Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden. Charakteristisch für die Veranstaltung
ist, dass der Unterschiedlichkeit von Menschen Rechnung getragen wird und sich außerdem je nach
Situation andere Mechanismen als Optimal erweisen. Unterschieden werden konkret Instrumente,
die an den erzielten Ergebnissen ansetzen, solche, die an den Handlungen selbst ansetzen, und solche, welche die Unternehmenskultur betreffen. Die Veranstaltung arbeitet heraus, welche spezifischen Vor- und Nachteile mit den jeweiligen Instrumenten verbunden sind und leitet daraus ganzheitliche Empfehlungen für die Gestaltung von "Management Control Systems" ab.
Zur Vertiefung des Stoffes wird eine Übung angeboten, welche mit Hilfe von Fallstudien die Konzepte
der Veranstaltung an praktischen Beispielen erläutert. Während der Übung werden die Teilnehmer
1
Bitte beachten Sie, dass sich im Semester Veränderungen der hier aufgeführten Informationen ergeben können. Diese werden immer zeitnah auf der Website des Instituts veröffentlicht.
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eine kurze Präsentation zu einer bearbeiteten Fallstudie halten. Die Präsentationen sollten die Teilnehmer zur Diskussion anregen und das Verständnis von Management Control Systems erhöhen.
Die Veranstaltung besteht aus einer Vorlesung und einer Übung, die wöchentlich stattfinden. Die
zeitliche Planung der Veranstaltung finden Sie auf den folgenden Seiten. Sie umfasst insgesamt 4
SWS bzw. 6 ECTS. Wir erwarten, dass Sie sich auf die Vorlesung und Übung vorbereiten.
Prüfungsleistung
Die Prüfungsleistung umfasst:
•
•
eine Klausur zum Semesterende
eine Präsentation und die Mitarbeit während der Übung
Klausur
Die Klausur findet am 4. Februar 2016 um 14:00 Uhr im S 007 (Schellingstraße 3,) statt. Die Klausur
besteht aus:
•
•
Fragen zum Vorlesungsmaterial (50%)
Bearbeitung einer kurzen Fallstudie in Anlehnung an die Übung (50%)
Präsentation und Mitarbeit während der Übung
Während der Übung werden die Teilnehmer eine Präsentation zu einer bearbeiteten Fallstudie halten. Wir erwarten, dass alle Teilnehmer sich auf die Fallstudien vorbereiten; die Mitarbeit fließt in die
Präsentationsnote mit ein. Präsentationen können auf Deutsch oder auf Englisch gehalten werden.
Sie finden den Zeitplan für die Präsentationen, die Themen und die entsprechende Literatur und
Aufgaben am Ende des Syllabus.
Anmeldung
Für die Teilnahme an dem Kurs ist zwingend eine Anmeldung bis 16.10.2015, 12.00 Uhr, unter der
folgenden Email-Adresse erforderlich: [email protected]. Bitte verwenden Sie als Betreff "MCS:
Kursanmeldung" und geben Sie im Inhalt der Email Ihren Namen, Vornamen, Matrikelnummer und
drei Präferenzen für die Präsentationsthemen an. Wir werden Ihre Präferenzen nach Möglichkeit
berücksichtigen. Mit der Anmeldung ist die Teilnahme an dem Kurs verbindlich.
Nach der Anmeldung und in Abhängigkeit von der Teilnehmeranzahl findet die endgültige Zuteilung
von Teilnehmern zu Präsentationsthemen statt.
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Vorlesung
Zeit:
Ort:
Montag, 10:00 – 12:00 c.t.
Geschwister-Scholl-Platz 1, B 106
Literatur
In der Vorlesung und für Übungsmaterial wird auf folgende Literatur zurückgegriffen:

Merchant, K. A. and Van der Stede, W. A., Management Control Systems, FT Prentice Hall,
2012 (third edition). [MS]
Weiterführende Literatur:





Anthony R. N. and Govindarajan V., Management Control Systems, McGraw Hill, 2007
(twelfth edition). [AG]
Davila, T., Epstein, M. J. and Shelton, R. D., Making Innovation Work, Pearson Education, Inc.
publishing as FT press, 2013. [DES]
Homburg, C., Schäfer, H. and Schneider, J., Sales Excellence, Gabler Publishing, Wiesbaden,
2006 (fourth edition). [HSS]
Kaplan, S. K. and Norton, N. P., The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action,
Boston, 1996. [KN]
Rothaermel, F. T., Strategic Management, McGraw-Hill Irwin, 2013. [R]
Gliederung
Inhalt
Literatur
Management Control
MS, Chapter 1
Results Control
MS, Chapter 2
Action, Personnel, and Cultural Controls
MS, Chapter 3
Control System Tightness
MS, Chapter 4
Control System Costs
MS, Chapter 5
Designing and Evaluating Management Control Systems
MS, Chapter 6
Financial Responsibility Centers and Transfer Pricing
MS, Chapter 7
AG, Chapter 4, 6
Planning and Budgeting
MS, Chapter 8
Incentive Systems
MS, Chapter 9
Financial Performance Measures and Their Effects
MS, Chapter 10
Remedies to the Myopia Problem
MS, Chapter 11
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Übung
Zeit:
Ort:
Donnerstag, 14:00 – 16:00 c.t.
Schellingstraße 3, S 007
Die erste Übung findet am Donnerstag, den 29.10., statt.
Übungs-/Präsentationstermine
#
Datum
Fallstudie
Literatur
1
29.10
Atlanta Home Loan
Chapter 1, S. 22-26
2
05.11
Controls at the Bellagio Casino Resort
Chapter 4; S. 134-159
3
12.11
AirTex Aviation
Chapter 6; S. 246-258
4
26.11
Kranworth Chair Corporation
Chapter 7; S. 275-282
5
10.12
HCC Industries, Inc.
Chapter 8; S. 329-340
6
17.12
Houston Fearless 76, Inc.
Chapter 9; S. 74-80
7
14.01
Berkshire Industries PLC
Chapter 10; S. 439-444
8
21.01.
Catalytic Solutions, Inc.
Chapter 11; S. 458-465
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Aufgaben für die Präsentation der Fallstudien
1) “Atlanta Home Loan”
1. Identify the devices (controls) that Al Fiorini used to control his business both before and after he went back to school. Classify each control as a result, action, or personnel or cultural
type of control.
2. What went wrong? Did Al use the wrong types of controls? Did he use the right types of controls but fail to design or implement them properly? Or was he just unlucky?
3. What should Al Fiorini do now? Why?
2) “Controls at the Bellagio Casino Resort”
1. Focus on three key roles at mainly three levels of authority in the casino – blackjack dealers,
pit bosses, and the vice president of table games. How would you characterize the “control
strategy” (e.g., tight vs. loose) used over each of these roles?
2. Prepare a list of the controls described in the case. What control problems are they designed
to address? Are the managers interviewed for the case justified in being proud of their company’s control system? Why or why not?
3. Are any of the control systems in place at the Bellagio suitable for firms in other industries?
3) “AirTex Aviation”
1. Did AirTex need a new control system at the time of the takeover?
2. Evaluate the control system that Frank and Ted implemented. Should anything have been
done differently?
4) “Kranworth Chair Corporation”
1. Identify the most important key recurring decisions that must be made effectively for Kranworth Chair Corporation (KCC) to be successful. In KCC’s functional organization, who had the
authority to make these decisions? Who has the authority to make these decisions in KCC’s
new divisionalized organization?
2. Did KCC top management go too far in decentralizing the corporation? Did they not go far
enough? Or did they get it just right? Why?
3. Evaluate KCC’s new performance measurement and incentive system. Assuming that KCC will
retain its new divisionalized organization structure, what changes would you recommend, if
any? Why?
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4. Assume that the R&D function is to be decentralized (given to the divisions). Would this necessitate changes to KCC’s performance measurement and incentive system? If so, which and
why? If not, why not?
5) “HCC Industries, Inc.”
1. Evaluate the decision to use “minimum performance standard” (MPS) targets instead of
“stretch” targets.
2. Should HCC managers have expected that the MPS target-setting philosophy would be equally effective in all four operating divisions described?
3. What, if anything, could have been done to improve the implementation of the new philosophy?
6) “Houston Fearless 76, Inc.”
1. Why are Houston Fearless 76, Inc. (HF76) managers unhappy with the company’s existing
sales incentive plan? Are weaknesses in this plan a major cause of the company’s performance problems?
2. Evaluate the new incentive plan being contemplated. What modifications would you make to
the proposed new plan, if any? How would you address the unresolved issues?
3. Are there any significant impediments to the successful implementation of the new incentive
plan? If so, which?
4. Would you make any changes to the system providing bonuses to sales assistants? If so,
which?
7) “Berkshire Industries PLC“
1. Were Berkshire’s motivations for a new incentive system reasonable? If so, what were their
main options for a new system? Was an economic profit-focused system a reasonable
choice?
2. Evaluate the Berkshire Industries’ new incentive plan. What changes would you recommend,
if any?
3. What, if anything, should Mr. Embleton do about the problems caused by performance
shortfalls in the Spirits Division? Explain.
8) “Catalytic Solutions, Inc.”
1. Evaluate the composition of the compensation package at CSI.
a. What are the advantages and disadvantages of awarding stock options?
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b. What are the advantages and disadvantages of awarding bonuses?
c. Was the relative importance placed on salaries, stock options, and bonus awards reasonable? Why should CSI offer a mix of rewards rather than providing its employees 100% of
their compensation based on 100% salary? On 100% annual bonuses?
2. Evaluate the specific features of the annual bonus plan in 2001 and 2002. Comment on:
a. The choice of the number of measures used, the specific measures used, and the changes
in the plan between years;
b. The relative proportions of financial vs. nonfinancial measures;
c. The decision to base rewards on company-wide performance rather than individual performance;
d. The amount of subjectivity allowed in determining the bonus awards;
e. The calibration (target difficulty) of the bonus plans.
3. As CSI grows and, perhaps, becomes a public company, how will the firm’s performance
measurement and compensation package choices evolve?
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