jahrbuch 2016
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jahrbuch 2016
JAHRBUCH 2016 Turnaround Know-how und Kontinuität im Dienste Ihrer Anlagen Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau – Mechanisierte Rohrvorfertigung – Schwer- und Feinmontage – Großprojekte – Stillstandsplanung und -ausführung – Kolonnenservice – Kunststoffverarbeitung Instandhaltungsservice Engineering – Anlagenplanung 2D/3D – Digitale Anlagenvermessung – Betriebsnahe Planung Kraftwerkservice – Maschinentechnik – Anlagenbau – Stahlbau – Förderanlagen Armaturen- und Pumpenservice Gerüstbau Ein Unternehmen der Weber Unternehmensgruppe www.weber-unternehmensgruppe.com Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG Dieselstraße 13 · 50259 Pulheim / Köln · Tel. 02238 96501-0 JAHRBUCH 2016 Turnaround Wir danken den folgenden Premium-Partnern des Jahrbuchs Turnaround 2016 sowie den folgenden Unternehmen herzlich für ihr Engagement und die geleistete Unterstützung: Bohle Isoliertechnik Durch Qualität verbunden Wärme- und Kälteisolierung Hochtemperaturisolierung Spezial-Dämmsysteme Isoflex®-Dämmkissen Technischer Schallschutz Die Bohle Isoliertechnik GmbH bündelt langjähriges Know-how aus allen Fachrichtungen der Technischen Isolierung. Diese Erfahrungen stellen wir unseren Kunden in der gesamten Industrie zur Lösung anspruchsvoller Probleme und neuer Aufgaben zur Verfügung. Profitieren auch Sie von unserem umfassenden Wissen und dem gemeinsamen hohen Qualitätsanspruch. Energieverluste minimieren = Erträge steigern und Ressourcen schonen! Bohle Isoliertechnik GmbH Verwaltung Stauweiher 4 + 17 51645 Gummersbach/Derschlag Tel. +49 2261 541-0 Fax +49 2261 541-257 [email protected] Die Bohle-Gruppe in der Übersicht: Bohle Isoliertechnik GmbH Bohle Innenausbau GmbH & Co. KG Bohle Brandschutz GmbH Bohle Metallbau GmbH Heinz Mänz Ausbau GmbH Bohle France S. A. R. L. Bohle Polska Sp. z o.o. Ernst Bohle Schweiz AG www.bohle-gruppe.com EDITORIAL Liebe Leserinnen und Leser, die Budgets für geplante Abstellungen werden bis 2020 steigen – so urteilt die Hälfte der Stillstandsverantwortlichen, die an unserer aktuellen Umfrage zu den Trends im Turnaround Management teilgenommen haben. Als kostentreibende Faktoren werden allen voran die wachsenden Anforderungen an Sicherheit und Qualität, der höhere Wartungs- und Reparaturbedarf und steigende Personalkosten benannt. Die Ergebnisse der Befragung zeigen aber auch, dass sowohl auf Seiten der Betreiber als auch der technischen Dienstleister vielfältige Anstrengungen und Initiativen unternommen werden, um steigenden Kosten und wachsendem Wettbewerbsdruck zu begegnen. Das Jahrbuch Turnaround begleitet seit seinem Start im Januar 2013 die Fach- und Führungskräfte in der Prozessindustrie und im Industrieservice bei ihrem Engagement für sichere und effiziente Turnarounds, Shutdowns und Revisionen. Dank der guten und erfolgreichen Kooperation mit wichtigen Industrieservice-Unternehmen und Produktherstellern legen wir hiermit die vierte Ausgabe unserer Fachpublikation vor. Wir freuen uns sehr, dass wir wieder zahlreiche Experten für einen Fachbeitrag oder ein Interview gewinnen konnten. Anhand der Erfahrungsberichte zum größten Turnaround der MiRO in ihrer Geschichte lernen wir parallel die Perspektiven des Stillstandsleiters und mehrerer Dienstleister kennen, die gemeinsam eine Erfolgsgeschichte geschrieben haben. Führungskräfte der Covestro und der Evonik erläutern uns ihre Konzepte zur Weiterentwicklung der Stillstandsorganisation und deren Umsetzung in die betriebliche Praxis der chemischen Industrie. Wir schauen über die Oder und erfahren, mit welcher Planungsstrategie für Turnarounds PKN ORLEN als führender Mineralölkonzern im östlichen Mitteleuropa seine Wettbewerbsfähigkeit langfristig stärken möchte. Spezialisten für die Planung und Ausführung von Anlagen abstellungen stellen Ansätze und Methoden vor, die Sie bei Ihren eigenen Überlegungen und betrieblichen Maßnahmen unterstützen können. Ausgewählte rechtliche Fragestellungen zur Zusammenarbeit von Betreiber und Dienstleister werden von spezialisierten Juristen erläutert. Weiterhin werden Ideen und Anregungen zum Einsatz von IT und Technologie und Mög- lichkeiten der Aus- und Weiterbildung vorgestellt. Erfahren Sie auch, warum sich ein Messebesuch für die Vorbereitung Ihrer nächsten Abstellung lohnen kann. 2016 deutet sich als ein Jahr an, in dem sich die Prozessindustrie und ihre Partnerfirmen mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert sehen. Der steigende Wettbewerbsdruck erfordert es, das Management von Stillständen weiter zu optimieren. Der grundlegende Umbau der Energieerzeugung in der Bundesrepublik verändert tiefgreifend die Kraftwerksinstandhaltung und wird sich auch auf den gesamten TAR-Dienstleistungsmarkt auswirken. Zugleich zeichnen sich Pläne der Bundesregierung ab, Zeitarbeit und Werkverträge deutlich stärker als bisher zu regulieren, ohne die spezifischen Rahmenbedingungen in der industriellen Instandhaltung bislang ausreichend zu berücksichtigen. Das Jahrbuch möchte die ergebnisorientierte Partnerschaft zwischen Anlagenbetreibern und Industrieservice in den Vordergrund stellen. Daher finden Sie in der neuen Ausgabe wieder zahlreiche Kurzporträts von Firmen, die Ihnen mit Engagement und Kompetenz bei der Vorbereitung und Durchführung Ihrer nächsten Stillstände zur Seite stehen möchten. Herzlichen Dank an alle Autoren, Interviewpartner und Unternehmen, die mit ihren Beiträgen die Publikation ermöglicht haben. Auch Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, gilt unser Dank für Ihr Interesse, mit der Sie unser Jahrbuch Turnaround von Beginn an begleiten. Gern können Sie bei uns weitere Exemplare anfordern oder für Kolleginnen und Kollegen bestellen. Themenvorschläge für die folgenden Ausgabe sind uns herzlich willkommen. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre des Jahrbuches und viel Erfolg für Ihre Aufgaben in den kommenden Turn arounds und Projekten. Ihr Toralf Kleinsorge Toralf Kleinsorge Senior Researcher, T.A. Cook INHALTSVERZEICHNIS Inhaltverzeichnis TAR 2016 10 12. Jahrestagung | 27. – 28. Januar 2016 in Potsdam Grußwort und Kurzporträts der teilnehmenden Sponsoren, Aussteller und Partner FACHBEITRÄGE – MEINUNGEN UND ERFAHRUNGEN VON EXPERTEN STRATEGIEN & INNOVATIONEN 16 Erfahrungen aus den TA Reviews bei Covestro Dr. Wojciech Welnic, Global Turnaround & Contractor Management, Covestro Deutschland AG Franz Krahl, Global Turnaround & Contractor Management, Senior Project Manager, Covestro Deutschland AG 18 Industrieservice 4.0 im Turnaround – Menschen bewegen Industrie Dr. Reinhard Maaß, Geschäftsführer, WVIS – Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. 20 Die Planungsstrategie für Turnarounds bei PKN ORLEN S.A. Tomasz Przybysławski, Direktor des Bereiches Technik, PKN ORLEN S.A. 23 Turnaround Management bei der Evonik – Status Quo und Weiterentwicklung Dr. Tobias Laiblin, Leiter Projekte/Revisionen/Montagen, Evonik Technology & Infrastructure GmbH 26 Ambitioniert und realistisch zugleich? Langfristige Ziele für Stillstände richtig definieren! Gert Müller, Practice Group Leader Turnaround, T.A. Cook & Partner Consultants GmbH PLANNING & SCHEDULING 28 Stillstandsplanung – Status Quo und Weiterentwicklung Peter Haslinger, Geschäftsführer, TAS Planungsgesellschaft mbH 31 TAR-Volumen versus Reliability – Risikobasierte Methoden für das Scoping Steffen Weber, Leiter Shutdown/Turnaround/POX PIPING Projekt, TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH 34 Optimale Bedingungen für die Zusammenarbeit aus Sicht eines führenden Industrieservice-Unternehmens Hans-Joachim Bartel, Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG 36 (Stillstands-)Terminplanung im Fokus erfolgreicher Instandhaltungsstrategien und Unternehmenskulturen Olaf Kühnau, Senior Scheduling & Cost Controlling Specialist, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH DURCHFÜHRUNG & OPERATIVES STILLSTANDSMANAGEMENT 38 „Im Team zum Erfolg“: Großstillstand bei MiRO in Karlsruhe Martin Gregor, Stillstandsleiter, MiRO – Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG 40 Kein Dampf im Rohr, aber Hochdruck in der Stillstandsorganisation Thomas Zak, Leiter Versorgungsnetze, InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG 43 Höchstleistung im Stillstand Hermann Holme, Mitglied der Geschäftsführung, Bilfinger Maintenance GmbH WENN’S BEIM STILLSTAND WEITER GEHEN SOLL: AMTRA - Ihr Spezialist für kurzfristigen Raumbedarf. Ob Turnarounds, Stillstände oder Revisionen - die Bedürfnisse unserer Kunden kennen wir ganz genau und bieten deshalb bedarfsgerechte Lösungen mit der für AMTRA typischen Qualität. Alle Prozesse sind zertifiziert und optimiert. Für Sie ist dies eine unverzichtbare Voraussetzung für optimale Abläufe und höchste Sicherheitsstandards. Nutzen Sie unsere 15-jährige Erfahrung. AMTRA Mobilraum GmbH Ringstraße 15 D-56307 Dernbach www.amtra-gmbh.de Service-Hotline: 018 02/68 72 46 für 6 Cent/Anruf aus dem Festnetz der Deutschen Telekom, Mobilfunkhöchstpreis 42 Cent/Min. DERNBACH | HAMBURG | MÜLHEIM AN DER RUHR | KÖLN | FRANKFURT INHALTSVERZEICHNIS 46 Herausforderungen und Rahmenbedingungen für Industriedienstleister im Turnaround-Markt Christian Karl, Bereichsleiter Turnarounds, Voith Industrial Services 48 Instandhaltung in der Gebäudetechnik am Beispiel der Pharmazeutischen Produktion in Ingelheim Rafael Cannas, Maintenance Manager, Central Engineering Management, Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG 50 Technische Dienstleistungen – Leistungskategorien und -inhalte für industrielle verfahrenstechnische Anlagen Sebastian Manske, Geschäftsstellenleiter Schwedt, OrgaTech GmbH IT & TECHNIK 52 Digitale Baustelle und Kontraktoren-Tracking Dipl.-Ing. Cathrin Plate, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF), Magdeburg Dipl.-Inf. Bernd Gebert, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF), Magdeburg 54 Auf dem Weg zur optimalen IT-Unterstützung Detlef Obermann, O&P Europe, Senior Technology Expert, Lead Buyer, INEOS Köln GmbH 58 Stillstände für die Systemoptimierung mitnutzen – Verbesserung des Alarm Management Systems bei der PCK Schwedt Thomas Taube, Bereichsingenieur Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH 60 “Fitness-For-Service” für Industrieanlagen auf höchstem Level Martin Beckert, Abt. Entwurfsprüfung, Festigkeit und Konstruktion, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG Christian Schrandt, Corporate Center Innovation, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG SICHERHEIT, VERTRÄGE & PERSONAL 62 Die Eigen-/Fremdpersonal-Quote auf dem Prüfstand Uwe Ploeger, Kaufmännischer Leiter, WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG 65 Claim Strategien – Überlegungen für Anlagenbetreiber, Anlagenbauer und Industrieservice Dr. Ralf Steding, Fachanwalt und Lehrbeauftragter an der TU Darmstadt, Kapellmann und Partner Rechtsanwälte mbB 68 Erfolgreiches Turnaround-Management braucht qualifizierte Service-Ingenieure Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby, Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim 74 Die maintenance-Messen 2016 – ein Boulevard voller Lösungen Anke Görg, Marketing Project Manager, Easyfairs Deutschland GmbH AUS DER PRAXIS – UNTERNEHMEN BERICHTEN VON IHREN PROJEKTEN 78 Bohle als innovativer Partner für nachhaltige Projekte Bohle Isoliertechnik GmbH 79 Messtechnische Überwachung mobiler Abluftreinigungssysteme Brockhaus Lennetal GmbH 80 Großeinsatz in der MiRO in Karlsruhe J. Christof Gesellschaft m.b.H. 81 Werkzeug am Haken XERVON Instandhaltung GmbH 82 Gelebte Partnerschaft im „TAR 2015“ der MiRO Züblin Chimney and Refractory GmbH INHALTSVERZEICHNIS FIRMENPROFILE – DIENSTLEISTER FÜR TURNAROUNDS IM PORTRAIT 86 Bilfinger Maintenance GmbH 87 BÜCKER + ESSING 88 InfraServ Knapsack 89 Klüber Lubrication 90 Ludwig Michl GmbH 91 Nietiedt Gruppe 92 SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG 93 Sulzer Chemtech GmbH 94 T.A. Cook 95 T/ANGO Turnaround Management Group 96 TAS Planungsgesellschaft 97 TÜV NORD GROUP 98 Voith Industrial Services 99 Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH 100 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG 101 Zeppelin Rental 102 Inserentenverzeichnis TAR 2016 12. JAHRESTAGUNG | 27. – 28. JANUAR 2016 IN POTSDAM TURNAROUNDS ANLAGENABSTELLUNGEN REVISIONEN Sehr geehrte Damen und Herren, ich freue mich, Sie zum renommierten und wachsenden Jahrestreffen von Führungs- und Fachkräften im Bereich Turnaround Management und Services in Potsdam begrüßen. Ganz gleich, ob Sie sich beruflich bei einem Industrieunternehmen oder einem technischen Dienstleister engagieren, sind Anlagenabstellungen nach wie vor extrem herausfordernde Projekte für Sie und Ihre Kollegen. Das Spannungsfeld Kostenund Termindruck, Qualität, Arbeitssicherheit sowie die Bestimmungen zu Gefahrenabwehr, Umweltschutz und Arbeitsrecht bilden im Zusammenspiel ein hochkomplexes Betätigungsfeld. Thomas Cook Managing Partner, T.A. Cook Unsere TAR 2016 möchte Sie in Ihrer Arbeit als einzigartige und zeitsparende Plattform unterstützen, damit Sie hier an einem Ort wertvolle Anregungen erhalten und Kontakte zu Turnaround Experten knüpfen können. Die Fachtagung bietet Ihnen aufgrund der vielfältigen Formate den individuellen Zugriff auf genau die Informationen, die Sie für Ihren Branchenund Unternehmenskontext benötigen. Wir haben wieder für Sie einen wertvollen Mix aus Vorträgen und interaktiven Diskussionsrunden zusammengestellt. Erfahren Sie, wie Raffinerien das Turnaround Management nutzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit in bewegten Zeiten zu stärken. Profitieren Sie von den Praxisberichten von Chemie-Unternehmen, die ihre Stillstandsorganisation in den vergangenen Jahren neu aufgestellt haben. An der Schnittstelle zwischen Betreiber und Industrieservice haben die Themen Kostentransparenz und Leistungsabrechnung stets eine große Bedeutung, die Referenten von beiden Seiten differenziert darstellen werden. Wie jedes Jahr werden wir dem überaus wichtigen Thema Arbeitssicherheit auf den TAR-Baustellen mehrere Beiträge aus den unterschiedlichen Blickwinkeln von Betreiber, Kontraktor und Sicherheitsdienstleister widmen. Zugleich werden wir diskutieren, welchen Anwendungsszenarien die Informationstechnologie von heute und das Internet der Dinge von morgen für Ihre Stillstandsorganisation bzw. Ihre Dienstleistungen bringen werden. Ich wünsche Ihnen spannende Vorträge und interessante Gespräche auf unserer Fachtagung sowie eine anregende Lektüre des neuen Jahrbuches. Sehr herzlich danken wir alle Referenten, Ausstellern, Partnern und Teilnehmern, die diese Veranstaltung bereits zum zwölften Mal mitgestalten Ihr Thomas Cook HAUPTSPONSOR Dräger. Technik für das Leben Dräger ist ein international führendes Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1889 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern entwickelt. Basis des langjährigen Erfolgs ist eine wertorientierte Unternehmenskultur mit vier kontinuierlich gepflegten Unternehmensstärken: ausgeprägte Kundennähe, kompetente Mitarbeiter, kontinuierliche Innovationen sowie exzellente Qualität. Feuerwehren, Rettungsdienste, Behörden und die Industrie vertrauen auf das ganzheitliche Gefahrenmanagement von Dräger, insbesondere für den Personen- und Anlagenschutz. Dazu gehören: Atemschutzausrüstungen, stationäre und mobile Gasmesssysteme, professionelle Tauchtechnik sowie Alkohol- und Drogenmessgeräte. Darüber hinaus entwickelt Dräger gemeinsam mit seinen Kunden maßgeschneiderte Lösungen wie komplette Brandübungsanlagen, Trainingskonzepte und Schulungen. Ein wichtiger Bereich ist der Dräger Shutdown & On-site Safety Service, im Rahmen dessen die Bereitstellung von Sicherheitspersonal und sicherheitstechnischem Material es zu einer weltweit einzigartigen Dienstleistung macht. Verbunden mit der Erfahrung des Unternehmens bei der Herstellung von Sicherheitsprodukten hilft dieser ganzheitliche Ansatz, Schwachstellen zu minimieren, Abschaltungen erfolgreich vorzubereiten und den Produktionsalltag sicherer zu gestalten. www.draeger.com PREMIUMSPONSOREN BakerCorp ist Marktführer für Lösungen zur Lagerung von Flüssigkeiten und Schlämmen. Wir bieten unseren Kunden einen umfassenden Service, hochwertiges Mietequipment und innovative Lösungen für nahezu jeden Einsatzzweck. Raffinerien, Chemiestandorte und die verarbeitende Industrie gehören zu unseren wichtigsten Zielmärkten. Anspruchsvolle Projekte, besondere Standorte und Anforderungen sind unsere Stärke. Von der vorübergehenden Lagerung entstehender Reinigungsabwässer bis zur komplexen Zwischenspeicherung verschiedenster Medien in der chemischen Industrie. Vor nahezu 10 Jahren eröffnete die erste europäische Niederlassung, mittlerweile sind wir in den Niederlanden, Frankreich, Deutschland und Großbritannien vertreten. Unsere lokalen Teams haben eine weitreichende Anwendungserfahrung und beraten Sie gerne persönlich. www.bakercorp.de 10 | Jahrbuch Turnaround 2016 TAR 2016 Securitas Safety Cooperation Service GmbH & Co KG – Ihr verlässlicher Partner für Shutdowns & Turnarounds. Wir sehen uns als ein innovatives und dynamisches Unternehmen, das für seine Kunden spezifische, wirtschaftliche Sicherheitsdienstleistungen erbringt. Sie können von uns professionelle, maßgeschneiderte und individuelle Lösungen im Bereich vorbeugender Brandschutz sowie Werkschutz mit qualifiziertem Personal, ergänzt durch technische Komponenten, erwarten. Unsere Auftraggeber sind Unternehmen aus den Bereichen wie Chemie/Pharma, Öl/Gas, Energie, Metallurgie und Maschinenbau. Durch uns bekommen Sie nicht nur personelle Unterstützung, sondern auch alle benötigten Materialien, die zu einem reibungslosen Ablauf in punkto Sicherheit für Ihr und unser Personal essentiell sind. www.securitas.de Total Safety – Ihr Partner für innovatives Sicherheitsmanagement. Erfahrenes und auf Kundenanforderung ausgebildetes Sicherheitspersonal sowie Schutzausrüstung für TAR´s, Rückbau und Tagesgeschäft! Neben Ausbildungsangeboten nach DGUV stehen wir 24/7/365 für Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und PSA zur Verfügung. Kauf oder Miete – Ihr Partner für Material und Personal mit einem der größten Angebote führender Ausrüstungshersteller. www.totalsafety.com TÜV Rheinland Industrie Service ist ein Unternehmen für technische Prüfdienstleistungen unter dem Dach der TÜV Rheinland Group. Das Unternehmen ist in folgenden Bereichen aktiv: Druckgeräte und Werkstofftechnik, Förder- und Maschinentechnik, Aufzüge, Elektro- und Gebäudetechnik, Anlagensicherheit, Bautechnik sowie Energie- und Umwelttechnik. Dienstleistungen von TÜV Rheinland Industrie Service sind in vielen Branchen gefragt: in Deutschland vertrauen über 100.000 Kunden der Bau- und Immobilienbranche, der Energiewirtschaft, der chemischen Industrie, des Maschinen– und Anlagenbaus und der Kommunalwirtschaft auf die Expertise des Prüfdienstleisters. www.tuv.com Voith Industrial Services, ein Konzernbereich der Voith GmbH, ist mit der Division Energy-Petro-Chemicals Anbieter von technischen Dienstleistungen und Industrielösungen für Schlüsselindustrien wie Energie, Chemie und Petrochemie, Öl und Gas. Zu den Kernkompetenzen gehören eine präzise, kundenspezifische Planung und Ausführung komplexer Turnarounds sowie umfangreiche On-Site-Services. Mit fundiertem Branchen-Know-how aus jahrzehntelanger Industrieerfahrung begegnen die Voith Industrial Service Spezialisten wechselnden Anforderungen mit flexiblen Lösungskompetenzen. Voith bringt Erfahrungen aus mehr als 450 abgeschlossenen Turnarounds in ganz Europa in die Projekte ein. Allein für diesen Bereich stehen bis zu 500 spezialisierte Mitarbeiter zur Verfügung. So können auch parallel laufende Stillstände mit großer Zuverlässigkeit bewältigt werden – sicher, kosten- und termintreu. www.voith.com AUSSTELLER UND SPONSOREN Die Erstellung und Realisation von optimalen Dämmkonzepten durch die Bohle Isoliertechnik GmbH führt zur Verbesserung der Energieeffizienz in direktem Zusammenhang mit Ertragssteigerung und Schonung von Ressourcen bei unseren Kunden. Wir beraten, planen, entwickeln, produzieren und montieren – alles aus einer Hand. www.bohle-gruppe.com BROCKHAUS UMWELT, ein Geschäftsbereich der in Südwestfalen ansässigen BROCKHAUS Unternehmensgruppe, konzipiert und baut stationäre und mobile Anlagen zur Konditionierung, Reinigung und Nutzung von Gasen und Wasser. Zudem bieten wir unseren Kunden einen umfassenden Full-Service. Insbesondere bei der Planung und Durchführung von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen in der chemischen Industrie bieten wir mit unseren mobilen Anlagen in Verbindung mit der großen Serviceerfahrung unserer Mitarbeiter einen entscheidenden Mehrwert für unsere Kunden. Als langjähriger, zuverlässiger Partner der chemischen Industrie stellen wir uns mit unseren 150 Mitarbeitern ständig den neuen Herausforderungen unserer Kunden. www.brockhaus.com BÜCKER + ESSING, seit mehr als 50 Jahren steht diese Marke für Präzision, Service und Leistung. Als die Spezialisten für mechanische Bearbeitung kümmern sich unsere Mitarbeiter um fachmännische und zeitwertgerechte Instandsetzung von Maschinen, Anlagenkomponenten und Präzisionsbauteilen verschiedenster Anwendungen. Unsere Services sind hierbei: mobile Bearbeitung, Metallbeschichten, UP-Aufspritzen, Schleifen, Läppen, Vermessungen mittels Laser-Tracking, Montageunterstützung. www.buecker-essing.de Frenzelit entwickelt, produziert und vertreibt Dichtungen und Dichtungsmaterialien, Technische Textilien für Isolation sowie Kompensatoren für den Anlagenbau. Das 1881 gegründete Unternehmen ist mit rund 480 Mitarbeitern global präsent. Mit unseren Werkstoffen bieten wir verlässliche Lösungen für den gesamten Anwendungsbereich von Weichstoffdichtungen. Zudem profitieren unsere Kunden von unseren anwendungstechnischen Serviceleistungen, wie Montageschulungen nach DIN EN 1591-4 und der Berechnungs-/Auslegungssoftware novaDISC. www.frenzelit.com Jahrbuch Turnaround 2016 | 11 TAR 2016 Hydratight Injectaseal Deutschland GmbH, ein Tochterunternehmen der Hydratight Ltd.,-Teil der Actuant Gruppe-, ist spezialisiert auf Dienstleistungen ohne Produktionsunterbrechung wie Leckagebehebung, On-Line Sicherheitsventilprüfung, Hot-Tapping und Vor-Ort- Bearbeitungen mit einer großen Palette mobiler spanabnehmender Maschinen. Hydratight ist ein weltweit führender Anbieter von „Joint-lntegrity-Solutions“ für Unternehmen der Energieerzeugung, Öl- und Gasindustrie, der Chemie und Petrochemie sowie des Schwermaschinenbaus. Hydratight ist Hersteller von Hydraulikgeräten in der Verschraubungstechnik sowie von mobilen, spanabnehmenden Bearbeitungsmaschinen. www.hydratight.com PAROC gehört zu den führenden Herstellern von Steinwolle-Dämmstoffen in Europa. Das Unternehmen hat Produktionsstandorte in fünf und Vertriebsniederlassungen in 14 Ländern. Mit seiner Vielzahl an hochwertigen sowie nachhaltigen Wärme-, Schall- und Brandschutzprodukten liefert PAROC energieeffiziente Lösungen und erfüllt die hohen Anforderungen in der Industrie und Technischen Gebäudeausrüstung. www.paroc.com PERI ist einer der weltweit größten Hersteller von Schalungs- und Gerüstsystemen und bietet zusätzlich zahlreiche prozessbegleitende Dienstleistungen an. Durch das umfangreiche Know-how im Bereich der Planung, eines der sichersten und flexibelsten Gerüstsysteme am Markt sowie die jahrelange Erfahrungen beim Bau bzw. der Sanierung von Industrieanlagen hat sich PERI zudem als ein verlässlicher Partner im Bereich der Stillstandplanung etabliert. www.peri.de Die promaintain GmbH & Co. KG ist ein international agierendes Unternehmen für Turnaround- und Projektmanagement in der Prozessindustrie. Sie agiert als neutrales und unabhängiges Bindeglied zwischen Anlagenbetreibern, werkseigener Instandhaltung und ausführenden Gewerken. Kernkompetenzen: Management und Detailplanung von Turnaround- und Investitions-Projekten | Planung, Koordination, Bau-Überwachung und Controlling der Nebengewerke Gerüstbau, Isolierung und Infrastruktur | Technische Inspektion mit Drohnen und Hochstativ. www.promaintain.de Mit über 125 Jahren Erfahrung zählt REYHER zu den führenden Handelsunternehmen für Verbindungselemente und Befestigungstechnik in Europa und beliefert heute Kunden aus Industrie und Handel weltweit. Hohes Qualitätsbewusstsein und ausgeprägte technische Kompetenz haben eine lange Unternehmenstradition. Hierauf aufbauend sind die hochmoderne vollautomatisierte Lagerlogistik mit 24-Stunden-Lieferung und die umfangreiche Dienstleistungspalette ausgesprochen zukunftsorientiert. www.reyher.de Die Rohrer Gruppe offeriert innovative Serviceleistungen und integrierte Lösungen: Industriereinigung und Stillstandsmanagement | Gerüstbau | Isolierung | Katalysator- und Reaktorservice | Ingenieurdienstleistungen. Gesundheit und Sicherheit sowie ein nachhaltiges Qualitätsniveau ihrer Dienstleistungen sind der Schlüssel zum Erfolg der Rohrer Gruppe in über 13 Ländern. www.rohrer-grp.com Stork Technical Services kann auf eine langjährige Geschichte voller Erfahrungen im Kraftwerks- und Industriebereich zurückblicken. Als Teil einer Unternehmensgruppe deckt unser Leistungsspektrum die Bereiche Turboverdichter, Turbinen, Generatoren, Elektromotoren, Getriebe und Regelsysteme ab. Unsere Lösungen sind insbesondere auf Energieerzeuger, die Prozess- sowie die Öl und Gas Industrie zugeschnitten. www.stork.com T.A. Cook ist eine weltweit tätige Beratungsboutique für Asset Performance Management. Kernkompetenz der Managementberatung ist die nachhaltige Implementierung von Operational Excellence Practices in der anlagenintensiven Industrie. www.tacook.com Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmangement-Dienstleister für professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. Unser Anspruch ist die Durchführung von World-Class-Stillständen auf Basis neuester Ma-nagementmethoden. Dazu stellt T/ ANGO seinen Kunden eine bedarfsgerechte Plattform an Tools und Methoden zur Verfügung. Unser Ergebnisbeitrag sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten. www.tar-experts.com TÜV NORD steht für Neutralität. Damit Sie sich auf Ihre Kernkompetenz konzentrieren können, bieten wir Ihnen einen „Personal Coach“, der Sie bei Ihren Anforderungen an einen rechtskonformen Betrieb unterstützt. Er hat Zugang zu einem Netzwerk aus Experten (BetrSichV, StörfallV, etc). Aus einer Hand können maßgeschneiderte Lösungen kosteneffizient und pragmatisch in den Anlagen umgesetzt werden. www.tuev-nord.de Leistungsspektrum der Weber Unternehmensgruppe: Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau | Instandhaltungsservice | Engineering | Kraftwerkservice | Armaturen- und Pumpenservice | Gerüstbau. Für insgesamt 5 der 12 Tochtergesellschaften ist der industrielle Rohrleitungsbau das Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim, Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien) tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah und zuverlässig zu erfüllen. www.weber-unternehmensgruppe.com 12 | Jahrbuch Turnaround 2016 TAR 2016 KOOPERATIONS- UND MEDIENPARTNER Der FDBR – Fachverband Anlagenbau bündelt die Interessen von über 180 Unternehmen des Anlagenbaus in der Energie-, Umwelt- und Prozessindustrie. Mit seiner Kompetenz aus jahrzehntelanger Verbandsarbeit fördert und begleitet der FDBR technische Innovationen, engagiert sich für die Fortentwicklung und Harmonisierung des gesamten technischen Regelwerks auf nationaler und internationaler Ebene und wirkt mit an der Ausgestaltung zukunftsfähiger Rahmenbedingungen. www.fdbr.de VGB PowerTech e. V. ist der europäische technische Fachverband für die Strom- und Wärmeerzeugung. VGB PowerTech unterstützt seine Mitglieder in allen technischen Fragen der Strom- und Wärmeerzeugung mit dem Ziel einer weiteren Optimierung von Sicherheit, Effizienz, Umweltfreundlichkeit, Wirtschaftlichkeit sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. www.vgb.org Der Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. (WVIS) ist eine branchenübergreifende Interessenvereinigung für Unternehmen im Industrieservice. Zielsetzung des WVIS ist es, die wirtschaftspolitischen Interessen der wachstumsstarken Branche Industrieservice zu artikulieren und in enger Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen Qualität und Nachhaltigkeit über einheitliche Standards und ein gemeinsames Branchenbild zu schaffen. www.wvis.eu CHEManager ist das führende Fachmedium für die Chemie- und Pharmaindustrie im deutschsprachigen Raum. Die Zeitung und die ergänzenden Online-Services werden abteilungsübergreifend von Entscheidern und Investitionsverantwortlichen der genannten Branchen gelesen. Der viermal jährlich erscheinende Schwerpunkt CHEManager Sites & Services stellt Themen rund um Produktions- und Anlagenstandorte, deren Betrieb sowie Instandhaltung in den Fokus. www.chemanager-online.com economicPLANT reports on all aspects of lean plant design and construction, on equipment technologies enabling economic optimized operations. Each issue is dedicated to central themes of a special industrial sector driven by a holistic view of plant lifecycle management issues. The magazine also presents looks behind the scenes of investment decisions driven by outstanding managers and companies, respectively. www.economic-plant.com Die e|m|w Zeitschrift für Energie Markt Wettbewerb richtet sich besonders an Fach- und Führungskräfte in der Energiewirtschaft, für die ein zuverlässiges Marktwissen unabdingbar ist. Aus dem und für den Markt werden von sachkundigen Autoren die Bereiche Regulierung, Beschaffung & Handel, Vertrieb & Marketing, Organisation & IT, Netze sowie Risikomanagement aufgearbeitet. In der Rubrik Marktüberblick erhält der Leser eine wertvolle Orientierungshilfe über die bedeutenden und am Markt aktiven Unternehmen. www.emw-online.com Die im 131. Jahrgang erscheinende ERDÖL ERDGAS KOHLE ist die einzige deutschsprachige technisch/wissenschaftliche Fachzeitschrift für Aufsuchung und Gewinnung, Verarbeitung und Anwendung von Erdgas und Erdöl sowie für die Herstellung petrochemischer Produkte. Neben den Fachberichten bietet ERDÖL ERDGAS KOHLE einen umfangreichen aktuellen Nachrichtenteil. ERDÖL ERDGAS KOHLE ist seit über 30 Jahren auch offizielles Organ der DGMK – Deutschen Wissenschaftlichen Gesellschaft für Erdöl, Erdgas und Kohle und der ÖGEW – Österreichischen Gesellschaft für Erdölwissenschaften. Das Fachmagazin Instandhaltung befasst sich mit dem Management und dem Service von Maschinen, Anlagen und Industriebauten aller Branchen. Neben der Vorstellung neuer technischer Verfahren, Ausrüstungen und Werkzeuge werden auch Lösungen zum Industrial Asset Management praxisnahe dargestellt. www.instandhaltung.de Jahrbuch Turnaround 2016 | 13 Kurzstudie 2016 Die Kurzstudie stellt Trends im Turnaround Management und seinem Dienstleistungsmarkt im deutschsprachigen Raum vor. T.A. Cook hat im Herbst 2015 Führungs- und Fachkräfte von Anlagenbetreibern und Industrieservice nach ihrer Einschätzung zu den folgenden Themen befragt: »» »» »» »» »» Entwicklung von Budgets und Kosten von Turnarounds Verfügbarkeit von personellen Ressourcen für die wesentlichen TAR-Gewerke – heute und 2020 Maßnahmen und Ziele für die Prozessoptimierung in der Stillstandsorganisation des Betreibers Zufriedenheit der Auftraggeber mit der Dienstleistungsqualität in den wesentlichen TAR-Gewerken Anwendungsstatus und Nutzenpotentiale von KPI’s und Benchmarks für das Turnaround Management Scannen Sie bitte den nebenstehenden QR-Code ein, um auf Ihrem Smartphone oder Tablet direkt zum Download der PDF-Datei geführt zu werden. Alternativ können Sie auch gern die Webadresse www.tacook.de/jb-tar16/kurzstudie eingeben, um die Kurzstudie herunterzuladen. Für Fragen zur Kurzstudie und Vorschläge zu Studienthemen in der industriellen Instandhaltung wenden Sie sich bitte an: Toralf Kleinsorge | Senior Researcher | Tel.: +49 (0) 88 43 07 -0 | E-Mail: [email protected] FACHBEITRÄGE »» Strategien & Innovationen »» Planning & Scheduling »» Durchführung & operatives Stillstandsmanagement »» IT & Technik »» Sicherheit, Verträge & Personal FACHBEITRAG Erfahrungen aus den TA Reviews bei Covestro Dr. Wojciech Welnic Global Turnaround & Contractor Management, Covestro Deutschland AG Motivation und Ziele Das Bewusstsein um die Bedeutung von exzellenter Turn aroundabwicklung hat sich beim Unternehmen Covestro – vormals Bayer MaterialScience – mit zunehmender Größe und Komplexität der Produktionsanlagen seit einigen Jahren stark erhöht. Dauer und/oder Kosten eines Turnarounds können den Geschäftserfolg des Unternehmens beeinflussen. Seit etwa 2012 hat sich die Abwicklung von Stillständen bei Covestro deshalb stark weiterentwickelt. Die Standort organisationen sowie die globale Fachabteilung für Turn around (TA) Management bei Covestro haben gemeinsam systematisch Prozesse, IT-Tools und Organisationsstrukturen ausgearbeitet, die nach und nach an den Standorten implementiert werden. Hierbei setzen die einzelnen Standorte spezifische Schwerpunkte, angepasst an die jeweiligen lokalen Anforderungen. In dieser Situation wurde beschlossen einen standardisierten Reviewprozess zu etablieren, bei dem an festgelegten Zeitpunkten/Meilensteinen in der TA-Vorbereitung der Status geprüft wird. Diese Reviews haben im Wesentlichen drei Ziele: Franz Krahl Global Turnaround & Contractor Management, Senior Project Manager Covestro Deutschland AG 1. Das lokale TA-Team und das Management am Standort sollen in einem Bericht eine unabhängige Bewertung des Vorbereitungsstatus erhalten. Basierend auf dem definierten TA-Prozess des Unternehmens wird der Vorbereitungsstatus aufgenommen und bewertet. Es wird beispielsweise geprüft, ob die Vorbereitung zeitlich im Soll ist, ob das Team über ausreichend qualifizierte Ressourcen verfügt oder welche Risiken für die TA-Durchführung vom Team betrachtet worden sind. Somit stellt die Reviewstruktur eine Art „Frühwarnsystem“ dar, mit der Probleme und Risiken rechtzeitig aufgedeckt werden sollen um Korrekturen zu ermöglichen. 2. Die Reviews sollen Empfehlungen für weitere kontinuierliche Verbesserungen der TA-Vorbereitung und -Durchführung liefern. Eine Bewertung des Vorbereitungsstatus ist nur dann glaubwürdig, wenn man Optionen für Änderungen und Abb. 1: Prozessdarstellung der TA Reviews 16 | Jahrbuch Turnaround 2016 Verbesserungen aufzeigt. Durch die Reviews sollen deshalb gezielt spezifische und pragmatische Optimierungsvorschläge erarbeitet werden. Diese können kurzfristig sein und sich auf den aktuellen TA beziehen oder langfristig über diesen hinausgehen. 3. Die Reviews sollen die TA-Community im Unternehmen fördern und wachsen lassen. In einem global operierenden Unternehmen stellt der Expertenaustausch eine Herausforderung dar. Eine selektive Zusammenstellung der Review-Teams soll den Austausch zwischen den TA-Experten im Unternehmen stärken. Konzeption Die Entwicklung des Reviewkonzepts erfolgte begleitend zur Konzeption des TA-Prozesses. Reviews sind zu spezifischen Meilensteinen vorgesehen und setzen Schwerpunkte bei den Themen, die in den jeweiligen Phasen im Fokus stehen. Es sind bis zu fünf Reviews zu einem TA vorgesehen (Abb. 1). Beim ersten Review während der TA-Vorbereitung, der nach dem Scope Freeze durchgeführt wird, sind das zum Beispiel das Budget, die Organisation, die Aufgaben und das Scope Management. Beim letzten Review drei Monate vor der TA-Durchführung stehen dagegen Terminplanung und die Erstellung und Ausgabe der Arbeitserlaubnisscheine im Vordergrund. Insgesamt gibt es 25 verschiedene “Dimensionen“, die in den Reviews behandelt werden. Die Bewertung des Vorbereitungsstatus stützt sich überwiegend auf die Diskussion dieser Themen während des Reviews. Zu jedem Thema gibt es einen Satz von Standardfragen. Basierend auf den Antworten wird zu jedem Thema eine Kennzahl erstellt. Die Skala reicht dabei von „critical“ bis „best in class“. Aus diesen Einzelbewertungen wird dann ein „Preparedness Index“ errechnet, der den Vorbereitungsstatus des TA-Teams widerspiegelt. Anhand einer Meilensteinfortschrittsprüfung wird zusätzlich die Einhaltung des Zeitplans in der Vorbereitung des TA geprüft. Zudem werden in jedem Review jeweils die Risiken und die Komplexität des TA anhand entsprechender Fragebögen systematisch evaluiert und be- FACHBEITRAG Monaten beim nächsten Meilenstein in der TA-Vorbereitung ein weiteres Review durchführt, stellt man in der Regel fest, dass zahlreiche Empfehlungen aus dem vorherigen Review umgesetzt oder wenigstens angestoßen worden sind. Abb. 2: Die MDI-Anlage von Covestro am Standort Krefeld-Uerdingen wertet. Somit erhält man zwei weitere Kennzahlen nämlich den „Risk Factor“ und den „Complexity Factor“. Aus diesen drei Kennzahlen berechnet sich schließlich der „Target Achievement Index“, der mit der Wahrscheinlichkeit, dass der TA die gesetzten Ziele erreicht, korreliert. Die Gespräche, in denen diese Kennzahlen ermittelt werden, werden von einem Review-Team geführt. Das Team setzt sich zusammen aus Covestro-Experten von anderen Standorten oder globalen Einheiten. Üblicherweise besteht ein Review-Team aus drei bis fünf Mitgliedern. Zu den einzelnen Gesprächen sind die Mitglieder aus dem TA-Team, die für das jeweilige Thema zuständig sind, eingeladen. Häufig werden in diesen Terminen die Arbeitsdokumente zum jeweiligen Thema diskutiert, also Kostentabellen, Organigramme oder Material- und Logistikpläne. Deren Qualität fließt in die Bewertung ein, die das Review-Team gemeinsam vornimmt. Zudem werden einzelne „Field Checks“ in den Anlagen vorgenommen, insbesondere um die Qualität einzelner Arbeitspakete zu prüfen und die Planung für temporäre Einrichtungen vor Ort zu begutachten. Für die effiziente Durchführung eines Reviews, muss dieses sorgfältig vorbereitet werden. Für die übergreifende Planung, z. B. für die Terminierung des Reviews oder die Zusammenstellung des Review-Teams ist die globale Einheit für TA Management bei Covestro zuständig. Die lokale Organisation wird vom Standort übernommen. Am Ende des Reviews erstellt das Review-Team einen Bericht, in dem die Kennzahlen dokumentiert und kommentiert werden. Dieser enthält zudem Empfehlungen zu den Themen, die sich während des Reviews als besonders kritisch oder positiv erwiesen haben. Der Bericht wird zunächst dem TA-Team vorgestellt und mit ihm abgestimmt und anschließend dem Lenkungsausschuss des TA präsentiert. Insgesamt dauert ein Review vom Kick-Off bis zur Abschlusspräsentation ca. fünf Tage. Erfahrungen Mehr als zwanzig Reviews in knapp zwei Jahren haben gezeigt, dass Covestro die oben beschriebenen Ziele mit dem Reviewkonzept erreicht. Die Reviews haben wiederholt dazu beigetragen, Probleme und Risiken vor einem TA aufzudecken und dem TA-Team die Möglichkeit gegeben, entsprechende Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Dies war insbesondere dann von großer Bedeutung für das Unternehmen, wenn die Gefahr bestand, dass die geplante Durchführungsdauer oder die geplanten Kosten überschritten werden könnten. In solchen Fällen machen sich die Reviews im wahrsten Sinne des Wortes bezahlt. Wegen der großen Bedeutung der TAs werden sie deshalb bis zum Vorstand als Informationsquelle und Steuerungsgrundlage genutzt. Die Verbesserungsvorschläge, die in den Reviews erarbeitet werden, werden an den Standorten positiv aufgenommen. Wenn man nach einigen Als sehr wertvoller „Nebeneffekt“ wird zudem der verstärkte Austausch innerhalb der globalen TA-Community von Covestro bewertet, wozu insbesondere die Zusammensetzung des Review-Teams beiträgt. Das TA-Team, dessen TAVorbereitung im Review untersucht wird, erhält zahlreiche Tipps und Empfehlungen. Umgekehrt nehmen auch die Reviewer zahlreiche Anregungen für die TAs mit an ihren eigenen Standort zurück. Somit stellen die Reviews eine sehr effiziente Methode dar, die Community im Unternehmen zu stärken und den Covestro TA-Prozess weiter zu verbessern. Es gibt auch kritische Stimmen zu den TA-Reviews, die nicht immer nur als Angebot, das dem Standort und der TA-Vorbereitung nutzen kann, wahrgenommen werden. Das Vorgehen aus den Reviews ist an den Standorten vor allem aus Audits bekannt, mit denen ein Review deshalb verglichen/verwechselt wird. Dementsprechend bereiten sich die Teams auf ein Review häufig sehr ausführlich vor, so wie es für ein Audit üblich ist. Hierbei treten auch kulturelle Unterschiede zwischen den Standorten zutage, die ggf. berücksichtigt werden müssen. Es gilt, in Zukunft weiterhin klar zu kommunizieren, dass eine intensive Vorbereitung auf das Review nicht gewünscht und nicht erforderlich ist. Der Aufwand während des Reviews wird ebenfalls von einigen Beteiligten kontrovers diskutiert. Insgesamt dauert es fünf Tage, davon ist der TA Manager ca. drei Tage gebunden. Nichtsdestotrotz wird in der Regel der Mehrwert dieser detaillierten Vorgehensweise gesehen im Vergleich zu einer Durchführung in ein bis zwei Tagen. Dieser besteht unter anderem in dem tieferen Verständnis, welches das Review-Team in den ausführlichen Gesprächen von der TA-Vorbereitung gewinnt und in dem intensiven Wissensaustausch zwischen dem TA-Team und den Experten aus dem Review-Team. Covestro Deutschland AG Kaiser-Wilhelm-Allee 60 51373 Leverkusen Internet: www.covestro.com Ansprechpartner Dr. Wojciech Welnic Global Turnaround & Contractor Management Tel.: +49 (0) 214 / 6009 - 4445 E-Mail: [email protected] Franz Krahl Global Turnaround & Contractor Management Senior Project Manager Tel.: +49 (0) 214 / 6009 - 5409 E-Mail: [email protected] Ausblick Insgesamt werden die Reviews als positiver Beitrag zum Covestro TA-Prozess gesehen und an den Standorten akzeptiert. Da die oben beschriebenen Ziele – dem TA-Team und dem Management eine Bewertung des Vorbereitungsstatus zu geben, Empfehlungen für die kontinuierliche Verbesserung zu liefern und den Austausch in der TA-Community zu fördern – erreicht werden, werden die Reviews fortgesetzt. Zukünftig gibt es zwei wesentliche Herausforderungen. Zum einen müssen die Reviews kontinuierlich angepasst werden, da sich der zugrundeliegende TA-Prozess weiterentwickelt hat und weiterentwickeln wird. Einige Fragen, zum Beispiel im Bereich Kostenmanagement können bereits heute präzisiert werden. Zum anderen müssen wir in der Community noch besser darin werden, die in den Reviews identifizierten „Best Practices“ in der gesamten Organisation bekannt zu machen. Hier liegt ein zum Teil noch ungehobener Schatz für das Unternehmen. Diese Ziele zeigen, dass sich der TA-Prozess bei Covestro in den letzten beiden Jahren stark weiterentwickelt hat. Die Reviews werden auch weiterhin dazu beitragen, diese Weiterentwicklung zu befördern und transparent zu machen. Jahrbuch Turnaround 2016 | 17 FACHBEITRAG Industrieservice 4.0 im Turnaround – Menschen bewegen Industrie © Tectrion GmbH Dr. Reinhard Maaß Geschäftsführer, WVIS – Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. Menschen bewegen Industrie: der WVIS gibt Impulse für Industrieservice Auch für die Prozessindustrie und insbesondere bei Turn arounds wird sich auf Grund der allgemeinen Initiativen, rund um das Thema Industrie 4.0, der Trend zur Digitalisierung und automatisierten Kommunikation durchsetzen. Doch die Frage, die sich bei der Implementierung von Industrie 4.0 in der betrieblichen Praxis stellt, sollte nicht lauten: „Wie können wir Prozesse automatisieren?“ sondern vielmehr, „Wo helfen intelligente Systeme und Tools innerhalb des Turn aroundprojektes die Prozesse zwischen Industrieservice und Instandhaltung effizienter zu gestalten?“. Für den Industrieservice 4.0 muss im Vordergrund stehen, dass die Mitarbeiter vor Ort Informationen schneller abrufen, vor allem aber einfacher zurückliefern oder vor- und nachgelagerte Abläufe schneller und sicherer abwickeln. Der WVIS hat sich deshalb mit seinen Initiativen und Aktivitäten darauf fokussiert, für die Anwendung und Abwicklung von Turnarounds praktische Hilfestellungen zu geben und gleichzeitig neue, gemeinsame Standards zu entwickeln. Dabei steht, entsprechend unserem Claim „Menschen bewegen Industrie“ der Servicemitarbeiter im 18 | Jahrbuch Turnaround 2016 Vordergrund. Dies verdeutlichen auch die Themenfelder, der vom WVIS koordinierten Treffen und Veranstaltungen. WVIS-Branchennetzwerk Der WVIS veranstaltet neben den spezifischen Arbeitskreistreffen immer auch Networking-Veranstaltungen bei denen, getragen von Impulsvorträgen über neue Strategien und Trends diskutiert wird. Dabei steht im Sinne einer Peerto-Peer Kommunikation der Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb des WVIS-Netzwerkes im Vordergrund. In den vergangenen Jahren haben sich auch immer wieder Betreiber von Chemieanlagen in die Diskussion einbringen können. Das Themenfeld Industrieservice 4.0 greift auch das Kongressprogramm der INservFM 2016 in Frankfurt, mit seinen übergreifenden Themen wie Qualifizierungsprofile, Forschung und Innovation sowie Energieeffizienz und Safety & Security auf. Standards für Industrieservice Grundlegend für eine Vereinfachung von vor- und nachgelagerten Prozessen, rund um die Instandhaltung von Anlagen, ist ein gemeinsames Verständnis für die Beschrei- FACHBEITRAG Zu den notwendigen Standards gehört auch eine sichere Gestaltung von Industrieserviceverträgen. Der WVISMustervertrag stellt seit drei Jahren die Fallstricke und Hauptaspekte neutral als Diskussionsgrundlage zur Verfügung. Weitere Merkblätter zum Thema Versicherungen, Claim Management oder Werkverträge unterstützen Kunden und Industrieserviceunternehmen gleichermaßen. Handwerkerpass als Dokumentation von Qualifikation Eine deutliche Verbesserung der Transparenz hinsichtlich der Qualifikation bietet die digitalisierte Dokumentation von Qualifikation, Zertifikaten und Erfahrungsschatz der einzelnen Mitarbeiter in der Industrie. Gleichzeitig werden es datengestützte Verfahren ermöglichen, Mitarbeiter schneller „zur Baustelle“ d. h. vor Ort zu bringen. Dabei muss natürlich sichergestellt bleiben, dass alle Sicherheitsvorgaben eingehalten werden. Der WVIS konnte mit dem DECHEMA -Arbeitskreis Turnaround über erste Ideen zur Umsetzung eines branchenübergreifenden Handwerkerpasses diskutieren und wird auch innerhalb der EU für eine Abstimmung der Systematiken eintreten. Denn diese Aktivität wird insbesondere die Mobilität von Facharbeitern innerhalb Europas fördern sowie die Effizienz und Sicherheit im Projekt weiter erhöhen. Qualifizierung und Zertifizierung Wie bei der Erstellung der einzelnen Mitarbeiter-Portfolios hinsichtlich der Qualifikation, wird es für international agierende Unternehmen immer wichtiger, auch für die Ausbildungsinhalte in der Instandhaltung eine Vereinheitlichung zu erreichen. Zu diesem Zweck beteiligt sich der WVIS an Projekten wie Maincert und AMCOM, die auf europäischer Ebene und in Abstimmung mit der gerade veröffentlichen DIN 15628 sowie 50001, zu einer international einheitlichen Zertifizierung von Wissen führen. Abstimmung mit Forschung und Europäischen Verbänden Die Entwicklungen und Initiativen zur Industrie 4.0 werden auch in der EU interessiert beobachtet. Umso wichtiger wird es für den Industrieservice sein, gemeinsam mit anderen Verbänden für ein gemeinsames Vorgehens zu werben und Aktivitäten für einen Industrieservice 4.0 abzustimmen. Leuchtturmprojekte Themensammlung von Best Practices Industrieservice ist immer schon ein Innovationstreiber für die Industrie gewesen. Die Neuentwicklungen sorgen dafür, dass effizient und sicherer gearbeitet werden kann. Neue Dienstleistungen tragen das Know-how aus der branchenübergreifenden Sicht des Industrieservice in die produzierenden Betriebe. Die regelmäßige Kommunikation von Best Practices im Sinne von neuen Dienstleistungen für Effizienz in der Industrie 4.0 erlaubt es, Trends schneller in den Markt zu kommunizieren und Innovationen in der Praxis weiter zu verbreiten. WVIS-Branchenmonitor Durch die regelmäßige Erhebung von Marktdaten, Stimmungslage und Trends hat der Industrieservice an Profil gewonnen. Der Branchenmonitor ermöglicht es, dem Verband frühzeitig auf Trends, Entwicklungen und Rahmenbedingungen zu reagieren. WVIS – Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. Sternstraße 36 40479 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 16 97 05 04 Fax: +49 (0) 211 / 498 70 - 36 Internet: www.wvis.eu Ansprechpartner Dr. Reinhard Maaß Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 211 / 16 97 05 04 E-Mail: [email protected] Die Aktivitäten der WVIS Arbeitskreise Strategie, Personal, Recht und Technik sorgen bei der Neuausrichtung für die gebotene Erdung und Praxisnähe. Angesichts der breiten Aufgabenstellung in Turnaroundprojekten bleibt der Industrieservice ein wichtiger Standortfaktor für die Produktion in Deutschland und ist gleichzeitig ein Erfolgsfaktor für die Industrie 4.0. © Lobbe Industrieservice bung der beauftragten Dienstleistungen. Dies wird auch die projektrelevante und zeitkritische Kommunikation in Turnarounds vereinfachen. Der WVIS unterstützt deshalb die Gestaltung von Standardleistungsverzeichnissen, die unternehmensübergreifend eingesetzt werden können. Durch die Arbeitsergebnisse wird es z. B. möglich sein, Abrechnungsabläufe für eine digitale Fabrik zu beschleunigen. Mobiles Bündelreinigungsgerät „Robotized Lance Frame“ (RLF) von Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG entwickelt In zahlreichen Projekten wird zusammen mit der Forschung an Innovationen in der Industrie 4.0 gearbeitet. Neben den Projekten, die konkreten Bezug zur Industrie 4.0 haben, ist der WVIS als Kommunikationspartner auch an Forschungsprojekten beteiligt, die allgemeine Rahmenbedingungen wie Aus- und Weiterbildung oder auch die Entwicklung neuer Services im Auge haben und somit für die Weiterentwicklung zum Industrieservice 4.0 enorm wichtig sind. Jahrbuch Turnaround 2016 | 19 FACHBEITRAG Die Planungsstrategie für Turnarounds bei PKN ORLEN S.A.* PKN ORLEN S.A. strebt die optimale Nutzung seines Produktionsvermögens an. Als Ziele sind die kontinuierliche Erhöhung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, die auf dem ostmitteleuropäischen Markt angeboten werden, und die Wertsteigerung der Aktiengesellschaft entsprechend der Geschäftsziele definiert. Tomasz Przybysławski Direktor des Bereiches Technik, PKN ORLEN S.A. Operational Excellence ist einer der Bausteine in der Strategie von PKN ORLEN im Bereich Downstream. Daher arbeitet der Konzern konsequent an der Verbesserung der Schlüsselkennzahlen zur Effektivität in der Produktion. Hierbei werden Arbeits- und Anlagensicherheit sowie die Verfügbarkeit an erster Stelle gesetzt. Die vorhandenen Produktionseinheiten sollen eine entsprechende operative Verfügbarkeit, mechanische Integrität und einen maximalen Output von Produkten mit einer hohen Marge gewährleisten. Die Maßnahmen zur Weiterentwicklung werden an den sechs Stützpfeilern der Strategie für die Instandhaltung realisiert (Abb. 1): Alle Maßnahmen der Instandhaltung, die von PKN ORLEN geplant und durchgeführt werden, stützen sich auf einer einheitlichen Methodologie des Sicherheits- und Risiko managements sowie auf die der Zuverlässigkeit der Produktionseinheiten. Das ermöglicht die strukturierte Planung und die optimale Entscheidungsfindung sowohl für den Bereich Turnaround als auch für die Routine-Instandhaltung. 1. Safety (Sicherheit): In Zusammenarbeit mit dem Bereich HSE und unter seiner Aufsicht werden eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der folgenden Systeme umgesetzt: a. Process Safety Management System (American Petroleum Institute – API) b. Safety Integrity Level (SIL)/Instrumented Protective Function (IPF) c. Cyber Security (CS) d. Alarm Management System (AMS) Um besonders hohe Ergebnisse zu erreichen, müssen kontinuierlich die Methoden, Werkzeuge und Konzepte im Asset Management verbessert werden. Daher konzentrieren wir uns auf die Entwicklung eines Referenzmodells für die Instandhaltung, die die zukünftige Standardisierung und eine ausgewogene Optimierung der Instandhaltungsprozesse in allen Betrieben von PKN ORLEN ermöglicht. In das Modell 2. Structurality (Strukturalität): Im Vordergrund steht die Arbeit an einem Referenzmodell für die Instandhaltung (Maintenance Reference Model), die Entwicklung und Standardisierung der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie die Anwendung von Methoden und Nutzung von KPI’s. Wichtige Bausteine sind hier Programme zur Erhaltung des Anlagevermögens und die Entwicklung von IT-Werkzeugen. RELIABILITY STRUCTURALITY SAFETY Abb. 1: Die sechs Stützpfeiler der Strategie für die Instandhaltung 20 | Jahrbuch Turnaround 2016 werden wesentliche Prinzipien der Total Productive Maintenance (TPM) und der Reliability Centered Maintenance (RCM) eingearbeitet. AVAILABILITY PEOPLE OPTIMIZATION 3. Reliability (Zuverlässigkeit): Hierzu gehören das Reliability Management, das Risikomanagement auf der Basis der Risikomatrix und eine Reihe von RCM- und RCA-Analysen. Auch das Thema Qualitätsmanagement in der Instandhaltung spielt hier eine wesentliche Rolle. 4. Availabilty (Verfügbarkeit): Mit dem Ziel, eine hohe und zuverlässige Verfügbarkeit der Produktionsanlagen zu gewährleisten, werden die Handhabung von ungeplanten Produktionsunterbrechungen und die Durchführung von Instandhaltungsstillständen weiter verbessert. Ein wesentlicher Baustein ist das Programm RBI (Risk Based Inspection), das unter der Kontrolle des Amtes für Technische Aufsicht (poln.: Urza˛d Dozoru Technicznego - UDT) umgesetzt wird und sich auf die Norm 581 des American Petroleum Institute FACHBEITRAG Blick auf das Werk in Płock (Polen), dem größten Standort von PKN ORLEN S.A. (API) stützt, die mit Erfolg in Raffinerien und in der Petrochemie/Chemie auf der ganzen Welt angewendet wird. Die Methodologie stellt eine unschätzbare Hilfe bei der Erhöhung der Reliability und der Verbesserung der Inspektionsmaßnahmen dar, die die technische Sicherheit der Produktionsanlagen gewährleisten. 5. Optimization (Optimierung): Wesentliches Ziel ist die Wertschöpfung für das Unternehmen. Hierzu gehören umfang reiche Anstrengungen zur Kostenoptimierung und in der Entwicklung (z. B. neue Initiativen). Auch die Lagerwirtschaft und das Partnerfirmen-Management sind hierbei wichtige Themen. 6. People (Menschen): Das Personalmanagement umfasst in seiner ganzen Breite sämtliche Aktivitäten für die Steuer ung und Entwicklung der Personalressourcen, die Funk tionsfähigkeit der Motivationssysteme, die Verbesserung der Struktur der Instandhaltungsorganisation, die Aus- und Weiterbildung und neue Initiativen. Dazu kommen noch Maßnahmen zur Steigerung des Engagements und der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die oben genannten Maßnahmen, die von PKN ORLEN realisiert werden, richten sich an dem Ziel der Operational Excellence aus. Hier fügen sich auch die Aktivitäten zur Optimierung der Strategie zur Planung und Durchführung von Instandhaltungsstillständen ein. Planungsstrategie für Turnarounds und Shutdowns PKN ORLEN verfolgt hier die folgenden Ziele: »» Erhöhung der Wertschöpfung »» Berücksichtigung der Steigerung der Schlüsselkennziffern für die optimale Nutzung des Anlagevermögens von PKN ORLEN, die sich an den Geschäftszielen ausrichtet. »» Sicherstellung der erforderlichen Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit (Verfügbarkeitsziel für die operativen Anlagen: 97 Prozent und höher) »» Gewährleistung eines sicheren und den Rechtsnormen entsprechenden Betriebes der Produktionsanlagen Die operativen Ziele des Stillstandsmanagements »» Sicherheit: Ziel „Null Unfälle“ »» Qualität der durchgeführten Arbeiten: Reduzierung der Leckage-Anzahl bei der Wiederinbetriebnahme und der Fälle »» »» »» »» von Reklamationen und Komplikationen beim Anfahren Optimierung der Stillstandsdauer: „Scope Challenge“ und dynamische Steuerung des kritischen Pfades Kostenoptimierung Reduzierung von Schäden Verbesserung von Schlüsselparametern für die Produktion (Energieverbrauch) Stillstandsorganisation Das vereinfachte Schema (Abb. 2) zeigt den Aufbau der Lenkungsausschuss Koordinationsteam Arbeitsgruppe Komitet Sterujący Zespół Koordynujący Zespół Roboczy IH-R Bereich Instandhaltung der Raffinerie IH-PC Bereich Instandhaltung der Petrochemie IH-P Bereich Instandhaltungsprozesse (einschl. TA) IH-R, IH-PC, IH-P, HSE, Einkauf, Orlen Safety & Security u. a. IH-R, IH-PC, IH-P, HSE, Einkauf, Orlen Safety & Security u. a. Abb. 2: Aufbau der Stillstandsorganisation Stillstandsorganisation: Das Turnaround Management umfasst die folgenden Einheiten und Aufgaben: »» Lenkungsausschuss (Steering Committee) »» TA-Koordinierungsteam »» Integration der Unternehmensbereiche Produktion, Einkauf, Investitionen, HSE »» Zuordnung der Verantwortlichkeiten und Rollenverteilung »» Festgelegter Rhythmus für Besprechungen »» Einmal innerhalb von zwei Monaten: X – 12 Monate vor dem Stillstandsbeginn »» Einmal im Monat: 12 – 2 Monate vor dem Stillstandbeginn »» Zweimal im Monat: 2 Monate bis zum Stillstandsbeginn »» Abstimmung der Maßnahmen mit den Kontraktoren »» Monatliches Reporting »» Kontrolle der Maßnahmen mittels „One page report“ »» Durchführung von „Lessons Learned“ und Benchmarking von ausgewählten operativen KPI‘s Jahrbuch Turnaround 2016 | 21 FACHBEITRAG Der Planungsprozess als Schlüsselelement des Instandhaltungsprogramms (Abb. 3) »» Planungsperspektiven für Turnarounds: »» Langfristige Perspektive: +15 Jahre (Plan für zentrale Einheiten in der Kapitalgruppe) »» Mittelfristige Perspektive: +5 Jahre »» Kurzfristige Perspektive: + 2 Jahre, detaillierter Plan, der alle Haupt- und Nebeneinheiten umfasst. »» Programm zur TA-Optimierung unter Verwendung von Road Maps mit dem Ziel einer operativen Verfügbarkeit von 97 Prozent und höher »» Einbeziehung der Kernbereiche des Unternehmens in die Prozesse der Planung und Koordinierung: Sales, Supply Chain Management, Produktion, Investitionen/ Projekte, Instandhaltung, Controlling, Einkauf. PKN ORLEN S.A. ul. Chemików 7 09-411 Płock Polen Internet: www.orlen.pl Ansprechpartner Tomasz Przybysławski Direktor des Bereiches Technik Tel.: +48 (0) 24 256 86 43 E-Mail: [email protected] Der TA-Planungszyklus (Abb. 4) »» Jährliche Aktualisierung der konzernweiten TA-Planung mit Vorgaben für die Budgetplanung »» Programm der TA-Optimierung mit Fokus auf Verbesserungsinitiativen »» Q4: Die Teams der Produktionseinheiten prüfen Möglichkeiten für Verbesserungen und deren Umsetzung. »» Q1: Technische Überprüfung der Verbesserungsmaßnahmen und Vorbereitung der Budgetierung »» Q2: Finanzielle Überprüfung der Verbesserungsmaßnahmen, Einschätzung der Nutzeffekte und Genehmigung »» Q3: Genehmigung der aktualisierten Abstellungs planung für den Konzern, die mit den Verbesserungs planning Key unit at ORLEN Capital Group Long term projection TA cycle alignments according to Roadmap SCM recomendations Simulations Investments alignments Reference to MDP Strategy All units/sub units, Validation to financial plans Action plan on a collision Action plan on improvements Detail plan Media alignment Focus on duration WOrk load plan YTY budgeting, MBO up to 2 years up to 5 years up to 5 years Abb. 3: Planungszeiträume Units reviews on initiatives Initiatives collections Q4 Initiatives validation TA plan Alignments & acceptance Initiatives financial validation Q1 Q2 Budgeting Q3 Next iteration: Units reviews Q4 »» »» »» »» maßnahmen und Projekten synchronisiert wurde, Übernahme der TA-Budgets in die Budgetierung auf der Konzernebene Synchronisierung der Investitionsmaßnahmen Einbeziehung von Aktivitäten zur Verbesserung (Energieeffizienz, Sicherheit usw.) Ausgleich der Arbeitsbelastung und Eliminierung weiterer Einschränkungen Abstimmung zur Durchführung der Aktivitäten und Verteilung des TA-Ablaufplans Die grundlegenden Vorbereitungsphasen des Turn arounds (Abb. 5) »» Zeitraum von 24 Monaten für die Vorbereitung von größeren Stillständen »» Beendigung des Scope Challenge: spätestens 16 Monate vor Stillstandsbeginn »» Verifizierung und Optimierung der Durchführung der (geplanten) Maßnahmen mit den Kontraktoren: sechs Monate vor Stillstandsbeginn »» Zusätzliche Überprüfung der grundlegenden Voraussetzungen für den Turnaround: drei Monate vor Stillstandsbeginn »» Dynamische Steuerung der Ausführungsphase: Konzentration auf die Optimierung der Dauer der Maßnahmen, die sich auf dem kritischen Pfad befinden (in enger Kooperation mit den Kontraktoren). »» Detaillierter Inspektionsplan, der auf der Basis des RBIProgramms und in Zusammenarbeit mit dem Amt für die technische Aufsicht optimiert wird. »» Standardisierung der Arbeitsprinzipien für die TA-Baustellen Aktivitäten zur Weiterentwicklung Seit vielen Jahren beteiligt sich PKN ORLEN S.A. regelmäßig an den Benchmark-Studien von Solomon (hauptsächlich: Olefins and Fuel Studies). Für den Bereich der Instandhaltung nehmen wir auch an der Solomon RAM Study (International Study of Plant Reliability and Maintenance Effectiveness) teil. Ziel der Solomon-Studien ist die Einschätzung des Status quo und die Bestimmung von Möglichkeiten zur weiteren Erhöhung der Produktivität und Reliability sowie zur Optimierung der Instandhaltung im globalen Vergleich zu den Best Practices. Für die weitere Optimierung und Entwicklung unseres Referenzmodells und unserer Managementkonzepte arbeiten wir mit Experten namhafter Beratungsunternehmen zusammen. Auf technischem Gebiet kooperieren wir mit Wissenschaftlern und Hochschullehrern von Technischen Universitäten und Hochschulen. Abb. 4: Die wesentlichen Stufen im Planungszyklus Initiation Kick-Off Turnaround preparation (Pre TA activities) Steering Group TA parameters etc Pre-TA activities Scope finalization Scope challenge Long term material -24 months -20 months Service & material Contracting -14 months Abb. 5: Die Phasen des Turnarounds 22 | Jahrbuch Turnaround 2016 Detail schedulling Contractors preparation -6 months Execution Shutdown – work execution – Start up TA exectution date Closure L&L Cleaning up Performance review Final Report, L&L +2..3 months Im Bereich des Monitorings entwickeln wir aktuell das sogenannte „Maintenance KPIs Package“. Seine Struktur ermöglicht uns, die Kennzahlen auf den drei Organisationsebenen Unternehmen, Instandhaltung und Support zu erheben und zu verfolgen. * Der Autor dankt seinem Team für die inhaltliche Mitarbeit. Aus dem Poln. von T. Kleinsorge übersetzt. FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Dr. Tobias Laiblin Turnaround Management bei der Evonik – Status Quo und Weiterentwicklung Herr Dr. Laiblin, wie sind Sie als promovierter Verfahrenstechniker zur Organisation von Abstellungen gelangt, die lange Zeit in der chemischen Industrie in der Regel von Meistern und Technikern betreut wurden? » Dr. Tobias Laiblin: Vor zwölf Jahren bin ich als Projektingenieur zum ersten Mal dem Thema der Instandhaltungsstillstände begegnet. Im Verlauf des Projektes einer Entschwefelungsanlage in Wesseling, das wie die Mehrzahl der Projekte im Rahmen eines geplanten Anlagenstillstands realisiert wurde, lernte ich dabei die Perspektive des Betriebes kennen. Schon zu Beginn fiel mir der wesentliche Unterschied zum Projekt und zum Tagesgeschäft auf: die Kritikalität von Ressourcen. In den folgenden Jahren bin ich immer mehr in die Thematik „hineingewachsen“ und bin von der Seite des Betreibers auf die Seite des Dienstleisters gewechselt. Seit 2007 betreue ich federführend neben Projekten das Thema Anlagenstillstände bei der Evonik. Wo liegen die besonderen Herausforderungen in der Abwicklung von Stillständen in der Chemie? » Dr. Tobias Laiblin: Während ich als Projektingenieur meinen Bereich eigenverantwortlich planen und umsetzen kann, muss ich als Verantwortlicher eines Stillstandes die Ressourcen, z. B. Handwerker, Material- und Kranlogistik, sichern und für die Abstimmung aller Beteiligten, sprich Betrieb(e), Kontraktoren und eigene Mitarbeiter, Sorge tragen. In früheren Zeiten als die Betriebe noch nennenswerte Ressourcen an Handwerkern und Technikern zur Verfügung hatten, konnten die Planungen und Durchführungen der reinen Instandhaltungsstillstände noch durch Betriebspersonal parallel zum Betrieb der Anlagen relativ gut bewältigt werden. Schwierig wurde es allerdings, wenn zur gleichen Zeit im Rahmen des Stillstandes ein größeres Investitionsprojekt realisiert werden sollte. So habe ich es vor sieben Jahren beim Umbau der Butadien-Anlage in Marl mit dem Ziel einer 30-prozentigen Kapazitätserhöhung erlebt. Für das Nebeneinander von Inspektionen, Rohrleitungsmontage, Gerüstbau, Aus- und Wiedereinbau von Komponenten und Installation von neuen Equipments braucht man zwingend eine sehr gute Planung. Dieser Stillstand hat mir damals die Augen geöffnet. Unsere Betriebe sehen zu Recht ihre Hauptaufgabe in der Produktion, so dass die Mitarbeiter sich auf den Anlagenbetrieb und eine hohe Verfügbarkeit konzentrieren. Kleinere Abstellungen können von ihnen noch ohne große Vorbereitungen gestemmt werden. Bei größeren Abstellungen laufen sie allerdings in das Problem der Ressourcenkritikalität. Abstellungen von Chemie-Anlagen unterscheiden sich wesentlich von den Stillständen in Raffinerien. Wo konnten Sie dennoch vom TAR-Management der Raffinerien lernen und wie haben Sie diese Beispiele an die Evonik-Anforderungen angepasst? » Dr. Tobias Laiblin: Das Beispiel der Raffinerien, die in regelmäßigen Abständen von zwei, fünf oder sechs Jahren abstellen, hat uns die Notwendigkeit der vorausschauenden Planung gelehrt. Für die Chemie galt bislang, dass Stillstände irgendwie neben dem Tagesgeschäft mitgemacht werden. Als wir 2003 in Wesseling einen Schwefelabscheider in eine bestehende Anlage einbauten, hat sich dieser traditionelle Ansatz als großer Schwachpunkt erwiesen. Für den Umbau mussten wir den Großteil der vorderen Produktionsstufen auseinandernehmen. Damit stand auch die nachgelagerte Herstellung von Methionin. Wenn die Produktion dieses stark nachgefragten Produkt steht, fehlt natürlich der Umsatz. Also war das absolut ergebniskritisch. Dr. Tobias Laiblin Leiter Projekte/Revisionen/Montagen, Evonik Technology & Infrastructure GmbH Zum Hintergrund: Der Großteil der Evonik-Anlagen fährt nicht auf dem höchsten Verfügbarkeitsniveau. Aber jene Anlagen, die aufgrund einer starken Marktnachfrage auf dem höchsten Verfügbarkeitsniveau laufen, haben hohe Vorgaben an den Verfügbarkeitserhalt, die in den vergangenen Jahren noch gesteigert wurden. Wenn einem der Markt jedes Kilogramm Produkt aus den Händen reißt, dann nimmt das Thema Verfügbarkeit eine wesentlich höhere Priorität ein. Neben der Ressourcenplanung haben wir also auch von den Raffinerien bei der Frage der Verfügbarkeit gelernt, bei denen bereits früher dieser Punkt ganz weit oben stand. In der Chemie waren wir eher auf Menge und Qualität getrimmt und weniger auf Verfügbarkeit. Verfügbarkeitsorientierung bedeutet auch, im Stillstand die richtigen Dinge zu tun, damit die Anlage die nächsten zwei oder fünf Jahre störungsfrei laufen kann. Wie finden Sie die richtige Balance beim Scoping? » Dr. Tobias Laiblin: Früher haben wir im Stillstand versucht, so viel wie möglich an Maßnahmen durchzuführen, da die Jahrbuch Turnaround 2016 | 23 FACHBEITRAG Anlage ja nun einmal stand. Wenn ich aber nun verfügbarkeitsgetrieben bin, möchte ich in der Abstellung nur so viel machen, wie unbedingt nötig ist, um meinen Produktionsverlust zu minimieren. Wenn ich jedoch den Stillstand zu sehr verkleinere, steigt die Ausfallwahrscheinlichkeit der kritischen Equipments deutlich an und erhöht die Risiken im nächsten Betriebsintervall. Allerdings ist auch die Produktion aufgefordert, an bestimmten Stellen ihre Instandhaltungsbudgets zu reduzieren und einem risikobasierten Ansatz zu folgen. Als Dienstleister überlegen wir konkret, was unsere Entscheidungen für den Stillstand bedeuten: welche wirtschaftlichen Risiken ergeben sich hier und was unternehmen wir, um diese zu begrenzen. Das heißt wir müssen ein kurzfristiges Kostenrisiko gegen ein mittelfristiges Ausfallrisiko abwägen. Wie arbeiten Sie hier als interner Technik-Dienstleister mit den Evonik-Betrieben konkret zusammen? » Dr. Tobias Laiblin: Hier wird die Gesellschaftsform interessant. Persönlich habe ich früher für den Bereich der Methionin-Produktion in Wesseling als Projektingenieur, sprich als Engineering-Partner für den Betrieb, gearbeitet. Die Produktion und der Anlagenbau haben die Themen gemeinsam diskutiert und Lösungen gefunden. Anschließend bin ich zur Infracor GmbH nach Marl gekommen, der 100-prozentigen Tochter der damaligen Degussa. Die Betriebe sahen uns eher als „externen“ Dienstleister, d. h. wir kümmern uns um den Stillstand und sie sagen uns, was zu tun ist. Heute kommen wir als Dienstleistungseinheit unter dem neuen Namen Technology & Infrastructure (TI) schrittweise zu dem Punkt, wo wir, insbesondere hier in Marl, gemeinsam mit allen Betrieben (Evonik-intern wie extern) Lösungen diskutieren und festlegen. Dieser Umschwung ist wichtig, um die Themen Kritikalität der Ressourcen und Verfügbarkeit für den Chemiepark Marl erfolgreich anzugehen. Wir unterstützen unsere Produktionsbereiche mit Erfahrung, Expertise und Kapazitäten, um die Abstellungen parallel zum Betrieb zu planen und vorzubereiten. Dafür braucht es eine intensive Zusammenarbeit, um zu einem frühen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen und die bestmöglichen Antworten aus Produktions- und Technik-Perspektive zu erarbeiten. Wenn Sie auf die vergangenen sieben Jahre zurückschauen, was haben Sie mit Ihrem Team erreicht? Wie soll es weiter gehen? » Dr. Tobias Laiblin: Als wichtigen Erfolg sehe ich unser gemeinsames Verständnis der Vorbereitung und Durchführung von Stillständen. Unter der Federführung von Dr. Wilhelm Otten haben wir ein gemeinsames Prozessverständnis erarbeitet und diesen Prozess in Form eines Stillstandshandbuchs und eines Technischen Standards innerhalb der Evonik etabliert. Damit kann dieses Wissen von jedem Mitarbeiter innerhalb der Evonik abgerufen werden, ganz gleich, ob er in den einzelnen Produktionssegmenten und in der TI tätig ist. Im Technischen Standard sind die wesentlichen Elemente bezüglich der Verantwortung verpflichtend geregelt, während wir mit dem Stillstandshandbuch eine Arbeitshilfe definieren, die aber noch genügend Flexibilität für die individuellen Anforderungen der spezifischen Anlage gibt. Wenn niemand anderer benannt ist, ist der Betriebsleiter für den Anlagenstillstand verantwortlich. Er entscheidet, ob die Ressourcen seiner Einheit für die Abwicklung des Anlagenstillstands ausreichen oder ob er, gerade bei größeren Stillständen, z. B. bei der TI Unterstützung anfordert. Im Handbuch findet er dazu die notwendigen Schritte, d. h. Beschreibungen der Themen, Risikoanalyse und Definition von Maßnahmen, wie z. B. den Aufbau einer Stillstandsorganisation. Wir haben also einen Prozess definiert, der den Betriebsleiter optimal unterstützen soll und zugleich die nötige Handlungsfreiheit lässt. Wie nutzen die Betriebsleiter das TAR-Handbuch und ist es schon allgemein akzeptiert? » Dr. Tobias Laiblin: Mit Hilfe unseres Handbuches kann der Betriebsleiter verschiedene Szenarien für die Abstellung entwickeln und bei Bedarf dem Management die dafür notwendigen Rahmenbedingungen kommunizieren: z. B. dass ein geplantes Budget den Anforderungen aus Produktionsmenge, Anlagenalter und den sich daraus ergebenden Maßnah- Eine Anlage geht in zwei Jahren in den Stillstand. Jetzt geht Ihre Einheit TI auf den Betreiber zu oder läuft es umgekehrt? » Dr. Tobias Laiblin: Hier kommt ein weiteres wichtiges Thema auf den Plan: Verantwortung. Unser Unternehmen dringt seit dem Unfall in der CDT-Anlage darauf, dass die Verantwortung eindeutig geregelt sein muss. Das heißt konkret: Der Betriebsleiter, der zu unseren produzierenden Business Units gehört, hat die Verantwortung für die Produktion und für die Betriebsanlagen. Er legt fest, welche Arbeiten zum Erhalt der Betriebsfähigkeit bzw. zur Herstellung der geplanten Mengen notwendig sind. Dazu gehören die geplanten Abstellungen, das mag in zwei oder drei Jahren sein oder aber auch in drei Monaten (abhängig von Größe und Umfang) und fordert die entsprechende Unterstützung bei der Technology & Infrastructure GmbH an. Abb. 1: Stillstand der Butadien-Anlage in Marl (2007) 24 | Jahrbuch Turnaround 2016 FACHBEITRAG men für ihren Erhalt nicht genügt. Die Rahmenbedingungen müssen dann erweitert werden. Das Handbuch unterstützt den Betriebsleiter in der Argumentation dafür in seiner Organisation. Heute nutzen etwa ein Drittel der Beteiligten unser Handbuch intensiv. Die Anzahl seiner Nutzer wird in den nächsten Jahren noch deutlich wachsen. Betonen möchte ich, dass das Handbuch keine rigide Guideline ist, sondern dem Betriebsleiter genügend Spielraum lässt, was gerade bei kleineren Anlagen, zumeist im Batch-Betrieb, sehr sinnvoll ist. Wenn Sie in die Zukunft blicken: Was kommt auf Sie und Ihr Team sowie die Evonik insgesamt in den kommenden Jahren zu? » Dr. Tobias Laiblin: Bei der Abstimmung zwischen Technik und Einkauf haben wir noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten. Aufgrund unserer Struktur gehört der Einkauf nicht zu unserem Segment Technology & Infrastructure, sondern ist ein Teil unserer Holding. Es gibt hier unterschiedliche, nicht selten gegenläufige Zielsetzungen. Wir setzen auf Qualität und Verfügbarkeit der entsprechenden Ressourcen und für den Einkauf stehen Savings an erster Stelle. Das ist nicht neu und wird so auch in vielen anderen Unternehmen gelebt werden. Unser Konzern nutzt die Unterschiede in der Zielsetzung, um Optimierung zu betreiben. Manchmal führt diese „Konkurrenz“ dazu, dass diese unterschiedliche Zielsetzung Qualitäts- und Verfügbarkeitsverluste verursacht. Wichtig ist die Differenzierung der angefragten Leistung am Markt. Geht es um ein über das Jahr verteiltes Tagesgeschäft oder frage ich im typischen Stillstandszeitraum August/September einen Bedarf an Handwerkerleistungen mit dem Faktor 20 an und möchte mich dabei auf eine möglichst hohe Qualifikation und Qualität des eingesetzten Personals der Kontraktoren verlassen. Das kann zu kritischen Situationen führen, dass wir nur dank der Sprachkenntnisse unserer Mitarbeiter mit Subunternehmern kommunizieren können, die selbst weder des Deutschen noch des Englischen mächtig sind. Das passiert, wenn wir uns im Ergebnis der Ausschreibungen auf Preise einlassen, die aus technischer Sicht als zu niedrig eingeschätzt werden. Hier entstehen echte Risiken für den Anlagenstillstand. Wo sehen Sie hier einen Lösungsansatz? Mehr Kommunikation zwischen Einkauf und Technik? » Dr. Tobias Laiblin: Der zentrale Punkt ist weniger zu pauschalisieren, sprich darauf zu verzichten, das Tagesgeschäft in der Mechanik zusammen mit dem Bedarf von Anlagenstillständen auszuschreiben. Für mehr Differenzierung braucht der Einkauf aber einen größeren zeitlichen Vorlauf. Wenn wir die angeforderten Mechanikleistungen in den Stillständen der vergangenen 15 Jahre anschauen, dann brechen wir das bisher einfach herunter auf einen Jahresdurchschnitt an Stillstandsvorbereitung, die innerhalb von zwei bis drei Monaten komplett geliefert werden soll. Und wir hätten eine zweite Menge, die über zwölf Monate verteilt beschafft werden sollte. Vielleicht ist als Alternative in diesem Fall ein separater Rahmenvertrag für Stillstandsleistungen sinnvoll. Aber das ist nicht ganz einfach, weil man die Anforderungen in der Chemie nicht immer so gut miteinander vergleichen kann. Für die individuelle Anlage, an der man drei, vier Stillstände in den letzten neun Jahren abgewickelt hat, kann man das sehr wohl. Wenn ich das allerdings auf eine zweite Anlage auf der anderen Seite im Chemiepark übertragen möchte, liege ich sehr wahrscheinlich falsch. Die Anlagen unterscheiden sich deutlich im Verbund und bei ihren Prozessen. Vielfach haben sich auch die Betriebsstrukturen unterschiedlich entwickelt. Wechseln wir zum Abschluss von der Organisation und Technik auf den Faktor Mensch. Wie schätzen Sie die Folgen des demographischen Wandels für Ihren Bereich ein? » Dr. Tobias Laiblin: Der demographische Wandel kommt definitiv. In meiner Gruppe sind 150 Mitarbeiter tätig, davon sind 25 erfahrene Kollegen, die in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen werden. Wir arbeiten daran, dass sie ihr langjähriges Erfahrungswissen, das sich nicht in Datenbanken und Handbüchern abspeichern lässt, an die jüngeren Kollegen übergeben. Hier haben wir noch keine gezielten Modelle entwickelt, außer dass viele der Älteren gesagt haben: „Gebt mir mal ein oder zwei junge Leute an die Hand. Unter meiner Obhut lernen sie, wie man einen Stillstand solide über die Bühne bringt“. Dies funktioniert gut, geht aber damit einher, dass man zusätzliche Stellen hierfür schaffen muss. In diesem Bereich müssen wir in den nächsten Jahren noch mehr tun und lernen/ausbilden. Evonik Technology & Infa structure GmbH Paul-Baumann-Str. 1 45772 Marl Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 01 Fax: +49 (0) 2365 / 49 - 02 Internet: www.evonik.com Ansprechpartner Dr. Tobias Laiblin Leiter Projekte/Revisionen/ Montagen Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 20 29 E-Mail: [email protected] Zugleich sind wir dabei, jüngere Leute um die 30 für unsere Einheit zu gewinnen. Aber nicht jeder eignet sich für die Arbeit mit einem „schwierigen“ Betreiber. Wir erklären den jungen Kollegen und in hoffentlich wachsenden Maße auch Kolleginnen, dass sie im Projektgeschäft lange Zeit ohne direkte Rückmeldung arbeiten müssten. Dagegen bekommen sie in den betriebsnahen Projekten und Anlagenstillständen sofort Feedback, ob das, was sie sich überlegt haben, überhaupt funktioniert oder nicht. In einem Stillstand und erst recht bei einem kurzfristig angemeldeten sind die normalen Entscheidungswege zu lang, es muss kurzfristig entschieden werden. Dieser Punkt ist für die beteiligten Verantwortlichen attraktiv, weil man im Stillstand tatsächlich noch direkt entscheiden muss (da die Produktion steht) und dadurch auch relativ zeitnah die Ergebnisse seiner Entscheidungen erleben wird. Meist haben wir Meister oder Techniker, die im Betrieb Handwerker waren, ihren Meister und Techniker gemacht haben und an den Punkt gekommen sind, an denen das Tagesgeschäft ihnen nicht mehr genug ist. Sie suchen die Herausforderung und möchten auch Mitarbeiter führen. In einem Anlagenstillstand mitzuarbeiten ist für diese jungen Kollegen eine echte Karriereperspektive. Wir setzen auf die Mitstreiter, die nach ihrem ersten, wirklich anstrengenden Stillstand motiviert sind, weiter zu machen und noch besser zu werden. Jahrbuch Turnaround 2016 | 25 FACHBEITRAG Ambitioniert und realistisch zugleich? Langfristige Ziele für Stillstände richtig definieren! Geplante Anlagenabstellungen / Turnarounds (TAR) werden in zyklischen Intervallen durchgeführt. Daher sind sowohl der ungefähre Zeitpunkt, die Größenordnung der Maßnahmen als auch eine geschätzte Abstellungsdauer in der Regel langfristig bekannt. Der Einfluss von Turnarounds auf Gesamtanlageneffektivität (OEE), Geschäftsergebnis, Kosten und Cash Flow sind in Abhängigkeit des Anlagentyps, TAR Größe und Dauer zum Teil signifikant. Gert Müller Practice Group Leader Turnaround, T.A. Cook & Partner Consultants GmbH Es ist daher gängige Praxis, dass der erwartete Einfluss von TARs in der Mittel- und Langfristplanung eines Standorts abgebildet wird. Bei der Qualität dieser Planung gibt es aber zum Teil erhebliche Unterschiede. Nicht immer reflektiert die Planungsgenauigkeit die zum Zeitpunkt der Erstellung der Mittel- und Langfristplanung zur Verfügung stehenden Informationen. Die Folge sind zum Teil signifikante Abweichungen zwischen den langfristig gesetzten Zielen und den Zielvorgaben, die im Rahmen der Stillstandsplanung erstellt werden. Im Konzern-Kontext können daher Budgets teilweise langfristig nicht optimal allokiert werden. Des Weiteren wird zum Teil ein beträchtlicher Management-Aufwand erzeugt, um Abweichungen zu begründen. Berechnungsmethoden Als Grundlage für die Erstellung der Langfristplanung werden in der Regel die Ergebnisse vorangegangener TARs heran gezogen. Dabei hat die angewandte Schätzmethodik hat einen direkten Einfluss auf die Belastbarkeit der Zahlen. Wir unterscheiden grundsätzlich zwei Methoden, die bei der TAR Langfristplanung zur Anwendung kommen: 1. Top Down-Schätzung »» TAR-Kosten: Kosten des letzten TAR ++Inflation ++Signifikante Scope Änderungen ++Unvorhergesehenes »» TAR-Dauer: Dauer des letzten TAR + Sicherheitsfaktor 2. Bottom Up-Schätzung »» TAR-Kosten: Bewerteter Wiederkehrender Scope ++Bekannter und bewerteter zusätzlicher Scope ++Erwarteter und zum Schätzzeitpunkt unbekannter Scope (Prozent) ++Infrastruktur, Planung, Material, Overhead etc. (Prozent) »» TAR-Dauer: Erwarteter kritischer Pfad (unter Berücksichtigung des bekannten TAR + Projekt Scope) 26 | Jahrbuch Turnaround 2016 Schauen wir uns die beiden Ansätze im Detail an. Der Top Down-Ansatz lässt sich deutlich schneller und mit geringerem Aufwand umsetzen. Allerdings birgt diese Methodik Risiken. Zum einen besteht das Risiko, dass Ineffizienzen, die bei der Abwicklung des vorangegangenen TARs (= Berechnungsgrundlage) aufgetreten sind, in die Zukunft extrapoliert werden. Wenn sich zum Beispiel der letzte Stillstand durch Probleme beim Wiederanfahren der Anlage verlängert hat, sollte diese „Überlänge“ nicht automatisch in die Schätzung der Dauer für den nächsten TAR übernommen werden. Ansonsten kann eine ambitionierte Zielsetzung nicht gelingen. Ein weiteres Risiko ist die Qualität der in der Vergangenheit erfassten Kosten. Wurden zum Beispiel auf Grund geänderter Kontierungsrichtlinien / -methoden Kosten außerhalb der endgültigen TAR Kosten erfasst, ist die Basis für die Schätzung des kommenden TARs verzerrt. Eine weitere Herausforderung der Top-Down Methodik ist der geringe Bezug zum erwarteten Scope. Diese fehlende Transparenz erschwert den Abgleich mit später im Prozess erstellten Schätzungen, die auf dem tatsächlichen Scope basieren. Abweichungen sind daher kaum nachvollziehbar. Die Bottom Up-Schätzmethodik hat eine wesentlich höhere Transparenz und Genauigkeit als die Top Down-Schätzung, da sie auf erwartetem Scope und detaillierteren Fakten und Annahmen basiert. In der Regel sind 60 – 80 Prozent des TARArbeitsumfangs wiederkehrender Scope (z. B. Inspektionen, Reparaturen und Wartungen in regelmäßigen Abständen), d. h. ein Großteil der zu öffnenden Kolonnen, Wärmetauscher, Behälter etc. ist langfristig bekannt und kann als Grundlage für die Schätzung genutzt werden. Die finanzielle Bewertung des Scopes basiert auf den damit verbundenen Arbeitsstunden (die entweder Anhand der Historie oder Arbeitswert-Katalogen ermittelt werden) und dem erwarteten Stunden/AW-Verrechnungssatz. Alle anderen Kosten, die über diese Scope Bewertung nicht abgedeckt sind (z. B. Infrastruktur, Planung, Material etc.), werden entweder anhand von Erfahrungen anteilig (in Prozent) zu den geschätzten Gesamtkosten, oder besser noch auf der Basis zur Verfügung stehender Daten auch „von unten nach oben“ ermittelt. FACHBEITRAG T. A. Cook & Partner Consultants GmbH Leipziger Platz 1 und 2 10117 Berlin Tel.: +49 (0) 30 88 43 07 – 0 Internet: www.tacook.com Scope Accuracy 90% 80% 70% 60% Long Term Estimating Accuracy Ansprechpartner Scope Freeze Front End Loading Exec 40% Historical Data 30% Inflation Indices Benchmarks Available Base Data Gert Müller Practice Group Leader Turnaround E-Mail: [email protected] Scope Volume Cost Drivers 20% Market Data Estimating Norms 10% Work Pack Data Contractor Quotes Abb. 1: Korrelation von Scope-Genauigkeit und Grad der Schätzung auf der Zeitachse Die Bottom Up-Methodik ist aufwendiger als der Top DownAnsatz, kann aber langfristig fortgeschrieben werden. Es kommt damit also nur zu einem Vorziehen des Aufwands zur Erstellung der Schätzung, der später in der TARPlanungsphase ohnehin erbracht werden muss. Im Ergebnis liegt eine transparente und belastbare Schätzung vor. Generell können beide Methoden eingesetzt werden, solange die Vor- und Nachteile und entsprechende Einordnung der Ergebnisse klar sind. Im Idealfall werden bei der Bestimmung der TAR Schätzung drei Messpunkte erstellt. Mit Top Down bekommt man eine schnelle Hochrechnung. Dessen Ergebnisse vergleicht man mit den Werten des aufwändigeren Bottom Up-Verfahrens. Zusätzlich können, soweit vorhanden, interne und externe Benchmarks zu Rate gezogen werden, um die eigene Position im Vergleich zu Marktbegleitern einzuschätzen. Die Wahrheit liegt wie so oft irgendwo in der Mitte. Good Practice Unabhängig davon, welche Methodik zur Anwendung kommt, sollte die Schätzung so akkurat wie möglich, die zum Zeitpunkt x vorliegenden Informationen berücksichtigen und abbilden (Abb. 1). Als good practice gelten folgende Regeln für die Erstellung langfristiger Ziele für die Dauer und Kosten von Turn arounds: »» Langfristige Ziele für Stillstände sollten zyklisch überprüft und nach Bedarf angepasst werden. Rahmenbedingungen können sich ändern (z. B. Annahmen zum Arbeitsumfang). Was im letzten Jahr noch richtig war, ist nicht zwingend auch heute noch aktuell. »» Die zur Verfügung stehenden Informationen zur Erstellung der Langfristplanung sind zumeist begrenzt. Daher müssen an bestimmten Stellen Annahmen getroffen werden. Eine ungenaue Annahme ist meist besser, als einen As- »» »» »» »» pekt, der die Kosten erhöhen oder die Dauer verlängern kann, komplett unberücksichtigt zu lassen. Absolute Zahlen vermitteln oft das Gefühl, dass diese genau und belastbar sind. Eine Schätzung, die Jahre vor der Durchführung des Turnarounds und teilweise auf der Basis von Annahmen erstellt wird, birgt einen Grad an Ungenauigkeit. Es ist daher sinnvoll Schätzungen als Spannen (Ranges) und mit der erwarteten Genauigkeit (Prozent) anzugeben. Auf Grund der länger werdenden TAR-Zyklen hat die Einbindung von Invest-Projekten einen wachsenden Einfluss auf Budget und Dauer der Abstellungen. Ein regelmäßiger und zeitiger Abgleich bekannter Projekte mit den Stillstandszielen, insbesondere der Dauer ist wichtig. Häufig bestimmt ein Projekt den kritischen Pfad eines Turnarounds. Die Berechnungsgrundlage und Annahmen sollten gut dokumentiert werden. Zahlen im Rahmen von Schätzungen müssen immer in ihrem Kontext interpretiert werden können. Der Abgleich mit geeigneten Benchmarks ist sinnvoll. Es ist gut zu wissen, wo die eigenen Ziele im Vergleich zum Wettbewerb stehen. Die Definition ambitionierter und realistischer Ziele ist der erste Schritt auf dem Weg zu sicheren und erfolgreichen Stillständen. In vielen Unternehmen der Prozessindustrie finden sich mannigfaltige Daten und Erfahrungswerte für die langfristige TAR-Planung. Mit der richtigen Methodik und einem strukturiertem Vorgehen können diese Potentiale für die Weiterentwicklung des Turnaround Managements erschlossen werden. Der Erfolg der konsequenten Anwendung wird sich anhand der positiven und nachhaltigen Beeinflussung wesentlicher Kenngrößen wie OEE, Geschäftsergebnis usw. messen lassen. Jahrbuch Turnaround 2016 | 27 FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Peter Haslinger Stillstandsplanung – Status Quo und Weiterentwicklung Herr Haslinger, Sie unterstützen seit vielen Jahren Betreiber bei der Vorbereitung und Durchführung von Stillständen. Wie schätzen Sie die Planungsqualität insgesamt ein? Peter Haslinger Geschäftsführung, TAS Planungs gesellschaft mbH » Peter Haslinger: Mit dem Blick auf die Vorlaufzeit können wir aus unserer Erfahrung sagen, dass die Raffinerien und die petrochemischen Unternehmen früh mit der Planung beginnen. Im Bereich der chemischen Industrie wird hingegen oftmals erst spät die Planung in Angriff genommen. Das erschwert den weiteren Verlauf. Allgemein lässt sich sagen, dass die Qualität der Planung noch nicht das Niveau von Raffinerien und Petrochemie erreicht hat. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Ursachen für diesen Entwicklungsabstand? » Peter Haslinger: Die Chemie-Unternehmen haben früher eigene Werkstätten in größerem Umfang betrieben, dessen Personal auch den wesentlichen Teil der Stillstände übernommen haben. Somit gab es nicht den Zwang, rechtzeitig Ausschreibungsunterlagen zu erstellen. Das ist auch einer der Gründe dafür, dass auch heute noch die mechanischen Arbeiten mit eigenem Personal durchgeführt werden. Allerdings beobachten wir seit einigen Jahren einen Umgestaltungsprozess in der Chemie. Die eigenen Handwerkerressourcen werden reduziert bzw. ausgelagert, so dass vermehrt externe Dienstleister in die Abstellungen integriert werden müssen. Mit welchem Vorlauf sollte ein Betreiber mit der Stillstandsplanung beginnen? » Peter Haslinger: Das hängt natürlich von der Größe und der Komplexität des Turnarounds ab. Wenn der Betreiber einen externen Planungsdienstleister mit ins Boot holt, sollte der Startschuss mindestens ein Jahr vorher erfolgen. Wenn Sie ein ganzes Chemiewerk abstellen wollten, wäre das natürlich zu wenig. Aber die Chemie kennt ja eher die Teilabstellungen, die sich von den Großabstellungen der Raffinerien deutlich unterscheiden. Als Faustregel kann man formulieren: Bei kleineren und mittleren Anlagen wird einen Planungsvorlauf von einem Jahr benötigt. 28 | Jahrbuch Turnaround 2016 Entscheidend für den Erfolg ist die gute Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen auf der Betreiberseite und dem externen Planungspartner. Wir stellen uns hierbei auf die individuelle Organisationsstruktur unseres Auftraggebers ein. In der Regel gibt es zwei Grundvarianten in der chemischen Industrie. Entweder ist schon ein Stillstandsleiter benannt worden, der unser zentraler Ansprechpartner ist, oder der Leiter der Instandhaltung übernimmt diesen Aufgabenbereich mit. Manchmal beginnt der Leiter der Instandhaltung mit der Vorbereitung in der frühen Phase und übergibt sie später an einen neu benannten Verantwortlichen für die Stillstandsorganisation. Bei kleineren Standorten oder Anlagen gibt es manchmal auch keinen Leiter der Instandhaltung, sondern nur einen Betriebsleiter, der neben der Produktion auch den Bereich der Instandhaltung betreut. Stillstände sind bekanntermaßen ein saisonales Geschäft, das sich auf wenige Wochen im Frühjahr und im Herbst konzentriert? Welche Planungsvorläufe brauche ich als Betreiber, um die externen Ressourcen an Handwerkern, Technik, Logistik und Material sicherzustellen? » Peter Haslinger: Je nach Größe der Abstellung sollte der Betreiber ein bis zwei Jahre Vorlauf veranschlagen. Wichtig ist es, die Marktnachfrage zu beobachten. Hier kann die Zusammenarbeit mit einem Planungsdienstleister zusätzlichen Nutzen bringen, da wir aufgrund der langjährigen Kooperation mit vielen Betreibern und vielen Kontakten im Netzwerk des Industrieservice einen guten Überblick haben. Wer zum Beispiel erst im letzten Sommer oder gar im Herbst mit der Stillstandsplanung für April 2016 begonnen hat, könnte ernste Probleme bekommen, da sich für diesen Zeitraum schon seit längerem eine Ballung von Abstellungen abzeichnet. Die Mehrzahl der Betreiber hat ihre Organisation im Bereich der Technik und Instandhaltung verschlankt. Welche Folgen hat das für die Vorbereitung und Durchführung von Stillständen? » Peter Haslinger: In der Planung wird vermehrt schon von eigenen Mitarbeitern hin zum externen Personal ge- FACHBEITRAG wechselt. Wenn die Aufgabe zum ersten Mal von einer Partnerfirma übernommen wird, sollte der Betreiber einen längeren Vorlauf einplanen. Beim zweiten Mal kann der Aufwand schon besser eingeschätzt werden, weil der Planungsdienstleister die Anlage schon kennt. Gerade wenn der Kunde nur alle fünf Jahre eine Abstellung hat, macht es keinen Sinn, permanent Planungsressourcen bereit zu halten. Ein gutes Beispiel ist die einsträngige Total Raffinerie in Leuna, die alle fünf Jahre komplett abstellt. Hier lohnt es sich für den Betreiber, für die Planungsphase, die etwa zweieinhalb Jahre vor dem Turnaround startet, sich mit externen Planungsressourcen zu verstärken. Aber auch ein Chemiestandort, der immer wieder größere und kleinere Stillstände hat, profitiert von der Unterstützung durch einen Planungsdienstleister. Der heutige Dienstleistungsmarkt bietet den Betreibern eine solide Auswahl an qualifizierten Planungsunternehmen. Die meisten von ihnen haben bereits ihre Erfahrungen gemacht und wissen, auf wen sie sich verlassen können. Welche weiteren Faktoren spielen neben dem frühzeitigen Planungsbeginn eine wichtige Rolle für die Zusammenarbeit zwischen Betreiber und Planungsdienstleister? » Peter Haslinger: Die Abstimmung zwischen den Beteiligten muss funktionieren. Das geht aber nur, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Wenn die sprichwörtliche Chemie nicht stimmt, läuft es nicht rund. Das ist noch ein Grund, mit der Stillstandsvorbereitung früher zu beginnen. So haben das Betreiberteam und der Planungspartner die notwendige Zeit, um die Eckpunkte gemeinsam zu erarbeiten. Was der Kunde sich wünscht, muss mit dem Dienstleister abgeglichen werden, damit er das auch umsetzen kann. Die Vorstellungen beider Seiten decken sich nicht immer. Daher muss entschieden werden, können die Ziele des Auftraggebers mit dem geplanten Aufwand überhaupt realisiert werden. Stellen wir uns vor, dass die Planung frühzeitig gestartet ist und die Kommunikation in der Stillstandsorganisation läuft. Welche Verbesserungspotentiale können dank dieser guten Startbedingungen vom Betreiber genutzt werden? » Peter Haslinger: Bei der Stillstandsdauer gibt es auf jeden Fall Raum für Verbesserungen. Das gilt für Raffinerien, Petrochemie und Chemie trotz Unterschiede in Größe und Komplexität gleichermaßen. Häufig wird ein zentrales Zeitfenster für die technische Ausführung genutzt, das in Wirklichkeit aber aus verschiedenen Zeitfenstern besteht, die jedoch teilweise nicht genutzt werden. Bei einem Anlagenteil könnten sie schon zwei Tage vorher mit der Abstellung beginnen, aber diese Anlage wird „brach“ liegen gelassen, obwohl vielleicht schon im Vorfeld Maßnahmen durchgeführt werden könnten. Das gilt auch für das Wiederanfahren. Ein Anlagenteil könnte erst später in Betrieb gehen, so dass man dort man noch zwei Tage länger arbeiten könnte. Ich bin überzeugt, dass wir in den meisten Fällen die Dauer des Kern-Stillstands noch verkürzen können. Das hängt aber vom Betreiber und seiner Produktionsplanung ab. Ist die Marktnachfrage nach dem Produkt hoch, amortisiert sich dieser organisatorisch und sicherheitstechnisch aufwändigere Ansatz schnell und senkt maßgeblich die indirekten Kosten des Stillstands. Ob sich der zusätzliche Aufwand lohnt, muss in der frühen Planungsphase diskutiert und entschieden werden. Optimierungsbedarf sehen wir auch beim Thema Puffer in Terminplänen. Wir begegnen öfter Planungssituationen, wo zum Gürtel noch der Hosenträger angezogen wird. Die notwendigen Puffer im Plan sollte man unbedingt darstellen und nicht verstecken. Es ist auch häufig zu beobachten, dass Zeitwerte durch verschiedene Instanzen mehrfach mit Sicherheitszuschlägen beaufschlagt werden. Wie schätzen Sie das Nutzenpotential der digitalen Anlagendokumentation, deren Anbieter in letzter Zeit auch gerade auf die Anwendungsmöglichkeiten für die Stillstandsorganisation verweisen? » Peter Haslinger: Mit Sicherheit ist eine digitale Anlagendokumentation von Vorteil. Wie sah die Anlage vor fünf Jahren aus und wie heute? Wo finden sich die Abweichungen beim Equipment? Wenn dieser Abgleich elektronisch durchgeführt werden kann, ist schon viel Arbeit gespart. Gerade in der chemischen Industrie werden Anlagen häufig erweitert und umgebaut. Die Hauptaufgabe ist hier die Wiederholungsplanung. Wenn das digitalisiert ist und man „auf Knopfdruck“ erkennen kann, was hat sich im Vergleich zum letzten Mal geändert, können Personalaufwand und Zeit reduziert werden. Auf der Soll-Seite stehen allerdings größere Investitionen für Einführung und Pflege der digitalen Anlagendokumentation, die vom Betreiber in jedem Fall mit dem erwarteten Nutzen abgewogen werden muss. Es wäre schon viel erreicht, wenn für jedes Equipment der Arbeitsplan hinterlegt wird, sei es im SAP oder in einem anderen System. Wenn alles an richtiger Stelle hinterlegt ist, läuft die Vorbereitung deutlich reibungsloser. Als Faustregel kann man sagen: Wenn ich für meine Routine Maintenance das SAP gut nutze, profitiere ich auch bei der Vorbereitung meiner Stillstände. Bei den Arbeitspaketen geht der Trend eher wieder in Richtung auf eine gröbere Planungstiefe. Welchen Weg empfehlen Sie Ihren Kunden? » Peter Haslinger: Aus meiner Erfahrung ist der richtige Mittelweg, bei jedem Ressourcenwechsel einen neuen Vorgang bzw. Arbeitsplan zu haben. Ich möchte es am Beispiel der Wärmetauscher kurz erläutern. Erst kommt der Gerüstbauer und stellt ein Gerüst auf. Es folgt der Isolierer und isoliert aus. Anschließend öffnet der Schlosser die Haube und der Industriereiniger übernimmt die Säuberung. Die Inspektion führt nun den finalen Check Jahrbuch Turnaround 2016 | 29 FACHBEITRAG TAS Planungsgesellschaft mbH Amselweg 11 65719 Hofheim-Marxheim E-Mail: [email protected] Internet: www.tas-plan.de Verwaltung Industriepark Höchst Gebäude D 250/D 251 65926 Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) 69 / 305 36 891 Fax: +49 (0) 69 / 305 36 899 Ansprechpartner Peter Haslinger Geschäftsführung Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5 E-Mail: [email protected] durch. Wenn die Arbeitsgänge nicht mehr als ein oder zwei Tage dauern, ist es sinnvoll, mehrere Vorgänge miteinander zu vereinen. Es muss immer klar messbar sein. Bei jedem Ressourcenwechsel wird ein neuer Arbeitsschritt aufgestellt, der nicht länger als ein oder zwei Tage sein sollte, damit er messbar bleibt. Das ist der Mittelweg bei Stillständen, den wir unseren Kunden meistens vorschlagen. Ich schätze, dass dieser Mittelweg in ca. zwei Drittel der Stillstände gegangen wird. Das Management interessiert sich naturgemäß nicht für Arbeitspakete, sondern benötigt einen kompakten Überblick zum Geschehen auf den Baustellen des Turn arounds. Welche praktikablen Ansätze sehen Sie hier bei Ihren Kunden im Einsatz? » Peter Haslinger: Manche Kunden definieren KPI‘s zur Steuerung des Turnarounds. Ein KPI wäre beispielsweise „Alle Anlagenteile geöffnet“. Der nächste Schritt wird mit dem KPI „Alle zu reinigenden Teile sind gereinigt“. Die Bestimmung erfolgt über den Terminplan. Mit Hilfe der KPIs kann ich schnell und zuverlässig eine Aussage treffen, in welchem Zustand sich meine Anlage im laufenden Stillstand befindet. Zuerst werden alle Anlagenteile geöffnet und anschließend inspiziert. Zu diesem Zeitpunkt wissen wir, wo Reparaturen eventuell erforderlich sind, die vorher nicht geplant waren. Wenn alle Equipments inspiziert und entsprechende Schadensanalysen durchgeführt wurden, darf es keine großen Überraschungen mehr geben. Dieser Zeitpunkt sollte spätestens nach dem Ende des ersten Drittels der Stillstandsdauer erreicht worden sein. Jetzt erst kann das Management sicher sein, ob alles bis zum anvisierten Endtermin fertig wird. Für die weiteren zwei Drittel des Stillstands spielt die Termineinhaltung die wesentliche Rolle. Jetzt muss der Progress im Fokus gehalten werden, damit auch wirklich termingereicht wieder angefahren werden kann. Der nächste Punkt auf der Zeitachse heißt „Alle Equipments sind gereinigt, der nächste ist „Alle Equipment inspiziert“. 30 | Jahrbuch Turnaround 2016 Es folgen „Alle Equipments sind geschlossen“ und zuletzt: „Alle Equipments sind richtig bearbeitet, abgenommen und QM-Maßnahmen durchgeführt“. Das sind KPI‘s, die das Management sehr gut unterstützen. Wenn Planabweichungen sichtbar werden, kann zeitnah gegengesteuert werden, um den Endtermin zu halten. Das funktioniert aber nur, wenn die Rückmeldungen von den Baustellen zeitnah und zuverlässig erfolgen. Wie können Betreiber und Kontraktoren hier gut zusammenwirken? » Peter Haslinger: Mehr als einen Tag Differenz bei der Rückmeldung ist nicht zu tolerieren. Es macht Sinn vor Stillstandsbeginn, fixe Termine mit den Kontraktoren oder Gewerken zu vereinbaren, bis wann eine Rückmeldung erwartet ist. Das sollte auch so gelegt werden, dass der Terminplaner das noch einbauen kann. Von allein läuft das nicht. Also ist man gut beraten, bereits im Vorfeld Überzeugungsarbeit leisten, um klar zu machen, dass es für alle wichtig ist zu wissen, wo man überhaupt steht und bei Bedarf schnell korrigierende Maßnahmen zu treffen. RFID-Lösungen werden schon seit einer Reihe von Jahren angeboten. Was bringen sie für die Erhöhung der Rückmeldequalität und -geschwindigkeit? » Peter Haslinger: Einzelne Betreiber nutzen bereits RFIDTags für Equipments in Stillständen. Sie ermöglichen eine eindeutige Identifikation und die Daten können mit Lesegeräten schnell und leicht ausgelesen werden. Die OMV hat es im Stillstand 2014 in Burghausen für bestimmte Equipments realisiert. So konnte genau verfolgt werden, welche Equipments bzw. Teile sich auf den Waschplätzen befinden und welche in der Werkstatt. Das wurde mittels Schnittstelle zum SAP erfasst und ausgewertet. Solche Einsatzszenarien halte ich für die nächsten Jahre für vielversprechend. Aber auch hier gilt wieder, dass ich zuerst eine solide Strukturierung meiner Anlage im SAP oder vergleichbaren System pflegen muss, um solche technischen Möglichkeiten mit Gewinn nutzen zu können. FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Steffen Weber TAR-Volumen versus Reliability – Risikobasierte Methoden für das Scoping Herr Weber, Sie und Ihr Team verfügen über ein großes Erfahrungswissen in der Vorbereitung und Durchführung von Stillständen. Braucht es neben der langjährigen Übung auch noch risikobasierte Methoden für das Scoping? » Steffen Weber: Jeder Stillstand hat seine eigenen Rahmenbedingungen. Erfahrungen aus vergangenen Abstellungen sind zweifellos wertvoll, aber für den nächsten „Turnaround and Inspection“ (T & I) bedarf es wesentlich mehr. Der „neue“ Stillstand muss an die „neuen“ Rahmenbedingungen angepasst werden, insbesondere wenn man die Entwicklung der Mineralölbranche in Deutschland bzw. Europa betrachtet. So ist für uns der Ansatz der Risk Based Work Selection (RBWS) ein gutes Instrument, um die Kritikalität der Maßnahmen darzustellen. Wir nutzen es in erster Linie als Selektionskriterium, um die am Turnaround Beteiligten zum Nachdenken zu bringen, ob etwas unbedingt im Stillstand erledigt werden muss oder nicht. Für diese risikobasierte Entscheidungsfindung haben wir eine Prozedur mit der entsprechenden Matrix erarbeitet. Viel wichtiger ist aber, dass wir damit ein Verfahren haben, um den einzelnen Fachbereichen eine Orientierung an die Hand zu geben, was in den T & I gehört und was nicht. Damit legen wir eindeutig fest, wie was budgetiert und abgewickelt wird, entweder innerhalb oder außerhalb des Stillstandes. Die Risikomatrix ist im Grunde genommen nur die Quintessenz des Verfahrens. Entscheidender ist das Verfahren selbst, das die Fachbereiche in das Scoping gut einbinden soll und natürlich in der gesamten Organisation gelebt werden muss. lichkeiten eruieren, um unter Gewährleistung der Anlagensicherheit und Verfügbarkeit auch die Stillstandsabwicklung und natürlich den Stillstandsumfang zu optimieren. In anderen Aufgabenbereichen, z. B. hier das klassische Thema „Rohrreparaturen“, führt der risikobasierte Ansatz tatsächlich zu mehr Spielraum. Hier wird nun klar festgelegt, was wäre die Ausfallwahrscheinlichkeit und wie lange könnte man die Rohrleitung aufgrund der Risikoeinstufung, der Korrosionsrate bzw. des analysierten Schädigungsmechanismus weiterbetreiben. Es werden die Konsequenzen definiert, im Wesentlichen in Bezug auf die Anlagensicherheit, die Umweltrelevanz und was würde es bedeuten, wenn der Ausfall mitten in der Betriebsperiode auftreten würde und unter Beachtung möglichen Dominoeffekte für andere Anlagen. So könnte man bei unkritischen Kühlwasserleitungen hinterfragen, ob sie im Betrieb repariert werden kann, ob es Bypass-Möglichkeiten gibt oder Leistungseinbußen wirtschaftlich vertretbar sind oder ob sie unbedingt im Stillstand ersetzt werden müssen. Steffen Weber Leiter Shutdown/Turnaround/POX PIPING Projekt, TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH Das sind grundsätzliche Entscheidungen, die von der Raffinerieleitungsebene zu bestätigen sind. Alles, was auf der Maßnahmenliste für einen T & I bzw. Shutdown „rein gepackt“ wird, kostet Geld und verlängert unter Umständen die Abstellung. Wir müssen hier die Raffinerie-Ziele der jeweiligen Betriebsperiode berücksichtigen, denn schließlich werden wir als Stillstandsorganisation über die strategischen Ziele der Raffinerie gesteuert. Wie sieht der konkrete Ablauf des Verfahrens aus? Gibt es Themen oder Bereiche, die von der risikobasierten Überprüfung grundsätzlich ausgenommen sind? Im Unterschied zur herkömmlichen Schwarz/WeißBetrachtung, die nur „Innerhalb“ oder „Außerhalb des T&I“ kannte, weist die Risikomatrix mehr Farben auf. Lässt sich die Signalaussage an die Stillstandsorganisation aber genauso eindeutig definieren? » Steffen Weber: Im Prinzip haben wir Spielregeln aufgestellt. Die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen an statischen Ausrüstungen z. B. sind von vornherein für den Scope gesetzt. In einigen Fällen mag es im Rahmen eines Prüfkonzepts Möglichkeiten der Verschiebung bzw. Optimierung von Prüfinhalten geben. Im Endeffekt läuft es auf eine gesetzliche Prüfung mit einem gewissen Umfang hinaus. Diese gesetzlich vorgeschriebene Prüfung wird als risikobasiert quasi gesetzt gesehen. Damit der Prozess effektiv ist, muss natürlich der Fachbereich Inspektion im Vorfeld die entsprechenden Mög- » Steffen Weber: Im Endeffekt muss es eine klare Entscheidung geben, ob eine Maßnahme im Stillstand realisiert wird oder nicht. Je früher diese Entscheidung fällt, umso besser. Die heutige Risikomatrix, die Risiken als Produkt von Wahrscheinlichkeit und Konsequenzen definiert, arbeitet mit den Farben Grün, Gelb, Blau und Rot. Die Bedeutung der Farben wird aber jeweils in Abhängigkeit von den strategischen Raffinerie-Zielen festgelegt, die sich von einer Betriebsperiode zur nächsten durchaus unterscheiden können. Wird ein zeitorientierter Stillstand angestrebt, dann nehmen wir z. B. Jahrbuch Turnaround 2016 | 31 FACHBEITRAG nur die mit rot markierten Maßnahmen in den Scope, um die Stillstandsdauer zu begrenzen. Dann kann es wiederum Betriebsperioden geben, in denen die Verfügbarkeitsziele sehr hoch sind, d. h. wir streben eine Maximierung der Verfügbarkeit/Zuverlässigkeit an, das heißt wir müssen im T & I deutlich mehr machen und möglicherweise bis zur letzten Stufe gehen und somit alles in den Scope nehmen. Oder nehmen wir die Stillstände, die von CapEx-Projekten bestimmt bzw. dominiert werden und wieder andere Konsequenzen für das Scoping haben. Festzuhalten bleibt, dass der risikobasierte Ansatz keine statische Matrix darstellt, sondern diese muss immer dynamisch mit den strategischen Raffineriezielen synchronisiert werden. Das macht es zu einem guten, aber auch anspruchsvollen Arbeitsinstrument. Schauen wir uns das Scoping im Detail an. Zu Beginn treffen die Fachabteilungen ihre Auswahl an gewünschten Maßnahmen. Wie kommt nun hier die Kritikalitätsmatrix ins Spiel? » Steffen Weber: Unser risikobasiertes Verfahren gibt den Fachabteilungen Spielregeln für ihre Vorselektion an Aktivitäten im Stillstand vor. Wie bereits gesagt, sind Prüfungen gesetzt. Bei redundanten Pumpen oder Motoren wird gleichfalls nicht diskutiert, diese sind in der Regel außerhalb des Stillstandes zu instandhalten. Aufgrund der Vorgaben nimmt der Fachbereich die redundanten Pumpen gar nicht erst in die Vorselektion hinein. An diesem frühen Punkt nutzen wir also diese Spielregeln (= raffinerieweite Festlegungen der Verfahrensanweisung) bereits als Vorfilter, um uns später bei der Diskussion mit den Fachabteilungen, beim eigentlichen Cold Eye Review, auf die wirklich relevanten Maßnahmen zu konzentrieren und die Anwendung der Kritikalitätsmatrix differenziert besprechen zu können. In welcher Form werden die Diskussionen mit den Fachabteilungen aufgesetzt und moderiert? » Steffen Weber: Wir müssen hier zwischen den Abstimmungen zum Vorfilter und den Meetings der Business Teams unterscheiden, in der das Cold Eye Review als Diskussion 32 | Jahrbuch Turnaround 2016 gelebt wird. Unsere Stillstandsorganisation steuert ein multidisziplinäres Team aus verschiedenen Fachabteilungen, das die Regeln nach jedem Shutdown oder Turnaround anpasst. Der zweite Schritt, die risikobasierte Entscheidungsfindung, findet in den Business Teams statt, sprich in den Produktionseinheiten. Die Produktionseinheit oder Unit wird vom Betriebsleiter geleitet. In seinem Business Team arbeiten Spezialisten für Inspektion, Verfahrenstechnik, Automatisierung usw. Die Stillstandsorganisation moderiert das Meeting und ist im Prinzip der Gegenpol zum Betriebsleiter, wenn bestimmte Wünsche aus den Fachbereichen oder der Produktion kommen, die nicht mit den Stillstands-Zielen konform sind oder einen eher grenzwertigen Charakter haben. Welche Rolle übernehmen Sie als Stillstandsleiter in den Beratungen der Business Teams? » Steffen Weber: Wir dokumentieren die Meetings auch für das Scoping und halten dabei auch die Gründe fest, warum Maßnahmen abgelehnt bzw. verschoben worden sind oder in der Routine-Instandhaltung zu realisieren sind. Wir stellen also sicher, dass der Prozess in allen Business Teams anhand der Verfahrensrichtlinien möglichst gleich abläuft. Im gewissen Sinne sind wir auch ein Gegenpol zum Produktionsleiter, der sich aus verständlichen Gründen das Maximum wünscht. Wenn beispielsweise der Stillstand zeitgetrieben ist, müssen wir gegensteuern und klar sagen, dass nicht alles gemacht werden kann. Die Entscheidung liegt natürlich immer beim Produktionsleiter mit der Möglichkeit, die Eskalationsstufen zu nutzen. Wenn wir z. B. als Stillstandsorganisation mit seinen Entscheidungen oder Maßnahmen der Fachbereiche nicht einverstanden sind, geht das Verfahren in die nächsthöhere Eskalationsstufe, sprich zum Management. In den Beratungen der Business Teams wird also eine Auswahl von Equipments diskutiert, die Ihr Team vorbereitet hat? » Steffen Weber: Wir gehen runter bis auf das Arbeitspaket, d. h. den Technischen Platz und diskutieren das auch im Detail durch. Die SAP-Meldung zum Technischen Platz bzw. die kompilierte Maßnahmenliste zum Technischen Platz wird von uns so aufbereitet, dass alle am Tisch den Scope FACHBEITRAG Es gibt unbestritten einen Reduktionseffekt, den aber in Prozent auszudrücken ist schwierig. Um es doch ein wenig plastisch zu machen: wir hatten für den TA2014, unser Projekt „Matrix‘14“, ca. 7700 SAP-Meldungen aus den Bereichen im System gehabt, unter Anwendung des vorhin genannten „Vorfilter“. Aus denen sind nach dem Scoping/Cold Eye Review ca. 5000 Arbeitspakete geworden. Dieses Verhältnis sollte man aber nicht verabsolutieren, denn manche Pakete sind kombiniert worden, jedoch erfolgte unbestritten eine Scope-Reduzierung, wobei besser der Begriff Scope-Optimierung zu verwenden ist. verstehen und wir den Gesamtmaßnahmenkomplex eines Arbeitspaketes betrachten können. Wir fragen im Vorfeld nach, stellen Information zur Verfügung, prüfen, ob äußere Umstände im Baufeld zu beachten sind und stellen bei Bedarf Unterlagen/Informationen zur Verfügung. Zum Beispiel bei Rohrleitungen betrachten wir zuerst die Rohrleitungsisometrie, um zu sehen, wo ist der optimale Einbindepunkt und wo wir Interferenzen zu anderen Rohrleitungen, Steckscheiben/Spülprogrammen haben. Erst dann erfolgt das Cold Eye Review. Die Beratungen sind auf zwei Stunden begrenzt. Mehr wäre ineffektiv und unsere Kollegen brauchen auch noch Zeit für ihre Aufgaben im täglichen Anlagenbetrieb. Es macht keinen Sinn an einem Vormittag 500 Maßnahmen „durchzudrücken“. Das wäre dann ein reines Durchwinken oder Abwählen. Ihre Planung beginnt je nach Art und Größe zwei bis drei Jahre vor dem Event. Wann beginnen Sie die Cold Eye Reviews? » Steffen Weber: Wir starten damit ca. zwei bis zweieinhalb Jahre vor dem Stillstand, je nach Stillstandsumfanng. Im Juli 2014 hatten wir den Großstillstand „Matrix‘14“. Die Nachbereitungsphase lief bis zum Frühjahr 2015. In etwa parallel dazu begannen im März 2015 bereits die Vorbereitungen für den nächsten Stillstand 2017. Jetzt, anderthalb Jahre vor dem SD2017, ist die große Welle der Maßnahmen-Überprüfungen und Cold Eye Reviews bereits durchgeführt. Es gibt zwar noch einige Nachzügler, die einmal monatlich diskutiert werden. Ein Jahr vor dem Stillstand ist dann der klassische Scope Freeze. Ab hier steigt die Eskalationsstufe und es wird je nach Rahmenbedingungen die Bestätigung der Maßnahmen auf eine höhere Managementebene gelegt. Die bei uns sogenannte ASA-Phase (Anforderungen für Zusatzarbeiten) startet ebenfalls ein Jahr vor dem Stillstand. Können Sie die quantitativen Effekte für die Reduktion des TAR-Volumens dank Cold Eye Reviews beziffern? » Steffen Weber: Es geht uns nicht per se um das Verkleinern von Stillstandsvolumina. Wir richten den risikobasierten Ansatz so aus, dass der Scope mit den Vorgaben und strategischen Zielen der Raffinerie wie zum Beispiel Verfügbarkeit, Kosten, Zeit, zeitoptimierter/scope-optimierter Stillstand usw. kohärent ist. Wo sehen Sie Potentiale für die Weiterentwicklung, nachdem Sie die risikobasierte Methodik bereits seit 2008 sehr erfolgreich einsetzen? TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH Maienweg 1 06237 Leuna Internet: www.total-raffinerie.de Ansprechpartner Steffen Weber Leiter Shutdown/Turnaround/ POX PIPING Projekt Fachbereich R-IG Tel.: +49 (0) 3461 / 48 - 4283 E-Mail: [email protected] » Steffen Weber: Ein wichtiges Thema, das vermutlich in naher Zukunft nicht gelöst werden wird, ist die korrekte Bewertung der Ausfallwahrscheinlichkeiten. Das ist sicherlich für viele Betreiber noch immer eine Grauzone. Es fehlen immer noch Datenbanken, die uns mit Prognose-Modellen unterstützen. Hier hatte die Offshore-Industrie mit den OREDA Datenbanken einen Anfang gemacht. Die Konsequenz eines Ausfalls können wir heute relativ genau bewerten, ebenso die Dominoeffekte. Aber die Ausfallwahrscheinlichkeit der Equipments zu bewerten ist, fällt immer noch schwer. Da sind z. B. die Pumpenhersteller ein Schritt weiter, hier können wir die MTBF 1 der Hersteller heranziehen. Hingegen können wir uns bei einem Wärmetauscher nicht auf die MTBF verlassen, sondern setzen auf die Erfahrungswerte der Mitarbeiter in Inspektion, Produktion und Instandhaltung und den ordentlich dokumentierten Lebenslauf der Ausrüstung. Das ist noch keine optimale Lösung. Ideal wäre eine kombinierte Auswertung von MTBF und Anlagenfahrweise? » Steffen Weber: Richtig. Nehmen wir die Destillationsanlage, die es in jeder deutschen Raffinerie gibt. Zu wissen wie sich die MTBF der Wärmetauscher in der Vorwärmung in dieser Peer Group unter Berücksichtigung der variablen Fahrweise, Ölsorten usw. verhält, wäre beim Scoping sehr hilfreich. Momentan können wir nur auf die Lebenslaufakte des einzelnen Wärmetauschers zurückgreifen. Wir können aber keine globale Ausfallwahrscheinlichkeit definieren. Bei einer Gruppe von Wärmetauschern können wir mittels Analogieschluss vorgehen, aber relativ hohe Unsicherheiten sind vorhanden. Bei einem Wärmetauscher eines anderes Typs, der schon z. B. zwölf Jahre nicht ausgefallen ist, haben wir zwar eine Inspektionshistorie, aber wenig Anhaltspunkte, wie er sich unter einem geänderten Fahrregime (siehe zunehmender Einsatz alternativer Rohöle) verhält. Je nach den Konsequenzen des Ausfalls legen wir uns einen aufs Lager oder es heißt „run to failure“. In letzterem Fall zählen wir auf das Know how und das Engagement unserer erfahrenen Kollegen. 1: MTBF = Mean Team Between Failures. Die Kennzahl erfasst die mittlere Betriebsdauer zwischen zwei Ausfällen. Jahrbuch Turnaround 2016 | 33 FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Hans-Joachim Bartel Optimale Bedingungen für die Zusammenarbeit aus Sicht eines führenden IndustrieserviceUnternehmens Hans-Joachim Bartel Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG Sie verfügen über jahrzehntelange Erfahrungen bei der Durchführung von Anlagenstillständen in der Industrie. Was macht aus Ihrer Sicht einen gelungenen Stillstand aus? realisieren oder sie erfordern einen ausgezeichneten Sachverstand, um mit Know-how und Erfahrung gemeinsam mit dem Kunden eine praktikable Lösung zu finden. » Hans-Joachim Bartel: In meinen Augen sind verschiedene Kriterien maßgeblich, um einen Stillstand als gelungen zu bezeichnen: Der wichtigste Punkt ist unbestritten der, dass die Abwicklung unfallfrei erfolgt ist. Darüber hinaus ist eine termingerechte Ausführung ohne Budget- und Plan-Überschreitungen ein weiterer signifikanter Meilenstein für eine gute Abwicklung. Nicht zuletzt sind die präzise Planung und Arbeitsvorbereitung ebenso entscheidend wie die Möglichkeit, dass zur Aufgabenstellung passende Personal einsetzen zu können. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, sind alle Weichen für einen erfolgreichen Stillstand gestellt. Während des Stillstands liegt das Hauptaugenmerk auf einer konsequenten und effizienten Ausführung ohne nennenswerte Planabweichungen. Oft verursachen technische Unterlagen, die nicht dem entsprechen, was man in der Anlage vorfindet, solche Planabweichungen. In diesem Fall kommt es zu Verzögerungen, weil zunächst die technischen Unterlagen erstellt werden müssen, die prinzipiell schon im Vorfeld zur Vorbereitung und Planung des Shutdowns gebraucht würden. Die meisten Anlagenbetreiber übergeben die Detailplanung für den Stillstand einem Hauptkontraktor wie Ihnen. Was sind dabei die größten Herausforderungen für Sie bzw. den Hauptkontraktor im Allgemeinen? » Hans-Joachim Bartel: Erste Priorität hat sicherlich die rechtzeitige Beauftragung. Oftmals wird hier Zeit verschenkt, die man dringend benötigt, um gut zu planen und auszuarbeiten. Die Herausforderung liegt dann darin, die verlorene Zeit aufzuholen. Ist zum Zeitpunkt der Beauftragung der Scope of Work nicht definiert und sind die Wünsche des Auftraggebers noch nicht im Detail bekannt, kann das in Folge zu einer schwierigen Aufgabe erwachsen. Für den Hauptkontraktor ist es wichtig dafür zu sorgen, dass der Auftraggeber zu einem bestimmten Zeitpunkt den Scope of Work einfriert, d. h., dass ab dann keine wesentlichen Änderungen mehr vorgenommen werden. Ist diese Hürde gemeistert, gilt es im nächsten Schritt die Koordination der zahlreichen Schnittstellen, also die Abstimmung zwischen Betrieb, Arbeitssicherheit, Materialwirtschaft, Planung, den verschiedenen Gewerken usw. erfolgreich zu managen. Häufig werden geplante Stillstandstermine nicht eingehalten, weil der Kunde entscheidet, den Shutdown zwei Monate nach hinten zu verschieben oder aber auch vorzuziehen. Diese Anforderungen sind manchmal nur sehr schwer zu 34 | Jahrbuch Turnaround 2016 Was also erwarten bzw. wünschen Sie sich vom Anlagenbetreiber, um diese Herausforderungen zu meistern und sich optimal vorbereiten zu können? » Hans-Joachim Bartel: Optimal wäre eine dem Umfang des Shutdowns entsprechende Vorlaufzeit. D. h. rechtzeitige Beauftragung und Einfrieren des Scope of Work, um die Realisierung der vorgesehenen Stillstandstermine sicherstellen zu können. In Ausnahmesituationen, wie dies Stillstände nun einmal von Hause aus sind, bleiben Belastungssituationen unvermeidbar. Auch unter widrigsten Bedingungen gut zu funktionieren erfordert ein gutes Klima unter allen Beteiligten. Wenn sich Betreiber und Industrieservice auf Augenhöhe begegnen und gemeinsam die Steuerung über ein gewachsenes Team, das verlässlich und respektvoll miteinander arbeitet und überdies Freude am Ergebnis hat, übernehmen, kann dies ungeahnte Synergien herbeiführen. Hier sind meines Erachtens ganz wesentlich auch die Auftraggeber gefordert. Welche Daten vom Betreiber sind für Hauptkontraktoren unverzichtbar für die Detailplanung? » Hans-Joachim Bartel: Als Hauptkontraktor brauche ich vor allem eine aussagefähige, schriftliche Darstellung des Scope of Work. Der Anlagenbetreiber muss definieren, welche Arbeiten an diesem Stillstandspunkt durchgeführt werden sollen. Je präziser die Beschreibung, desto genauer kann die Ausarbeitung des jeweiligen Punktes vorgenommen werden. Ist der Scope of Work definiert, sind vom Auftraggeber die Verantwortlichkeiten verbindlich festzulegen. Wir erleben immer wieder, dass Leistungen miteinander vereinbart werden und sich im Nachhinein herausstellt, dass der Gegenüber nicht zum Abschluss dieser Vereinbarung berechtigt war. FACHBEITRAG Daraus folgt, dass in Frage gestellt wird, ob die erbrachte Leistung auch bezahlt wird. Als Hauptkontraktor benötige ich vom Auftraggeber daher eine verbindliche Organisation, die verlässlich über Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen informiert. Bis vor wenigen Jahren ging der Trend zur immer detaillierteren Planung der Arbeitspakete. Beobachten Sie auch, dass derzeit der Trend wieder in die Gegenrichtung geht und man mit gröberen Planungsgraden arbeitet? » Hans-Joachim Bartel: Die Diskussion, dass sich der Grad der Planung ändere, ist mir bekannt. Aber erfahrungsgemäß hängt die Planungstiefe von der Größe des jeweiligen Stillstands ab. Aufwand, Kosten und Wirkungsgrad dürfen dennoch nicht unberücksichtigt bleiben. Jede Planung ist abhängig von der jeweiligen Aufgabenstellung und somit ist der Grad der Planung stets neu zu definieren. Insofern sehe ich beim Planungsgrad keine Trends. Grundsätzlich bin ich aber ein Anhänger der detaillierten Planung. Ich denke, dass eine große Planungstiefe stets für gute Koordination und reibungslosen Ablauf steht. Ein hohes Maß an Planungstiefe führt während des Stillstands zu wesentlich weniger Überraschungen und gewährleistet vielmehr einen geordneten und einwandfreien Ablauf. Welchen Einfluss auf Planungstiefe und zeitlichen Vorlauf haben für Sie die Größe und Komplexität des Turnarounds? » Hans-Joachim Bartel: Das ist ein einfacher Zusammenhang: Je größer und komplexer der Stillstand, desto mehr Vorlauf und detaillierte Konzeption braucht es. Dabei ist es umso wichtiger, die Planung über den gesamten Stillstand diszipliniert zu leben und nicht irgendwann davon abzuweichen oder zu improvisieren. Schon ein einziger undisziplinierter Tag reicht aus, um den ganzen Stillstand aus dem Ruder laufen zu lassen. Die Möglichkeit einer Korrektur gibt es hier eher nicht. Über ausreichende Planungstiefe und genügenden zeitlichen Vorlauf hinaus ist für mich eine gute Arbeitsvorbereitung ebenso wichtig. Wenn ich mit meinem Team die Job-Karten erstelle, kann ich sicher sein, dass derjenige, der eine Job-Karte anfertigt, auch später für die Ausführung dieses Punktes verantwortlich ist. So stelle ich sicher, dass er sich mit dieser Aufgabenstellung verantwortungsvoll und präzise auseinandersetzt. Ein Generalstillstand in einer Raffinerie oder eine Teilabstellung in der Chemie können sehr unterschiedlich sein. Welche Rolle spielt für Sie der Anlagentyp bei der Planung? » Hans-Joachim Bartel: Zwischen Raffinerien und Chemieanlagen gibt es einen großen Unterschied. Bei der Generalabstellung einer Raffinerie steht nach dem Abfahren der Anlagenteile, dem Spülen und der Freigabe die gesamte Anlage zur Verfügung. Bei den Teilabstellungen in der Chemie hingegen wird in einer Anlage gearbeitet, in der die Produktion in einigen Abschnitten weiterläuft. Dadurch ergeben sich vollkommen andere und wesentlich höhere Anforderungen an die Arbeitssicherheit. Auch das Zusammenspiel mit dem Betrieb ist viel intensiver. Das Vertrautmachen des Führungspersonals mit der Anlage hat einen höheren Stellenwert, weil Komplexität und Kleinteiligkeit einer Chemieanlage noch einmal andere Anforderungen stellen. Ob es sich um eine Raffinerie oder Chemieanlage handelt, macht also einen großen Unterschied für die Planung aus. Effiziente Schnittstellen zwischen Betreiber und Dienstleister sind sowohl bei der Planung als auch bei der Durchführung wichtig. Welche Anforderungen haben Sie an die Schnittstelle zwischen der Stillstandsorganisation des Betreibers und dem Planungsteam des Hauptkontraktors? Welche Verbesserungen wünschen Sie sich? Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG Dieselstr. 13 50259 Pulheim Internet: www.weberunternehmensgruppe.com Ansprechpartner Hans-Joachim Bartel Technischer Leiter Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36 E-Mail: hans-joachim.bartel@ weber-rohrbau.de » Hans-Joachim Bartel: Schnittstellen sind Übergabestellen. Damit diese funktionieren, ist gute Kommunikation unerlässlich. Zu den Tools gehören z. B. regelmäßige Meetings, in denen alle Beteiligten sämtliche Punkte gemeinsam durchgehen, um sicherzustellen, dass beide Seiten auch alles verstanden haben. Doch schon das Schaffen funktionierender Schnittstellen ist eine Herausforderung und erfordert Fingerspitzengefühl. Wie bereits zuvor erwähnt, müssen Funktionen und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten klar definiert sein. Ich brauche eine „Organisation Kunde“, zu der ich dann die Counterorganisation spiegeln kann. Die Aufgabenstellung lautet, ein passendes Pendant zu den jeweiligen Positionen beim Kunden zu finden. Dabei schaue ich neben der Qualifikation des Mitarbeiters auch darauf, dass er von seiner Mentalität her zu seinem Counterpart auf der Kundenseite passt. Wenngleich die Ressourcen nicht unbegrenzt sind, lassen sich in der Regel sehr gute Konstellationen finden. Nichtsdestotrotz wird es bei schwindenden Personalbeständen zunehmend schwieriger den richtigen Ansprechpartner im Betrieb zu finden. Die Mitarbeiter sind bereits mit den täglichen Arbeiten ausgelastet. Die zusätzliche Vorbereitung der Abstellung wäre für sie eine Doppelbelastung. Mein großer Wunsch an die Anlagenbetreiber wäre, hier Prioritäten zu setzen und Entlastungen zu schaffen, damit letztlich auch der Stillstand reibungsloser funktioniert. Gibt es für Sie noch weitere Faktoren, die für Sie relevant sind, damit die Planung – und für Sie damit der Stillstand – gelingt? Haben Sie noch einen Geheimtipp? » Hans-Joachim Bartel: Nein, einen Geheimtipp habe ich nicht. Sind die oben genannten Punkte berücksichtigt, ist für mich nur noch entscheidend, ein Team zu bilden, dass Spaß daran hat miteinander zu arbeiten. Kann man mit einem guten Team eine gute Atmosphäre schaffen und erhalten, dann gelingt auch der Stillstand! Jahrbuch Turnaround 2016 | 35 FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Olaf Kühnau (Stillstands-)Terminplanung im Fokus erfolgreicher Instandhaltungsstrategien und Unternehmenskulturen Von Beruf Bauingenieur und Betriebswirt plädiert der Autor auf der Grundlage seiner langjährigen Erfahrungen als Terminplaner und Projektsteuerer im Anlagenbau und der Prozessindustrie für langfristige Ansätze in der (Stillstands-)Terminplanung, die sich an der Instandhaltungsstrategie des jeweiligen Unternehmens aber auch an dessen Unternehmenskultur ausrichten müssen. Herr Kühnau, wie ist die Überschrift zu verstehen? Olaf Kühnau Senior Scheduling & Cost Controlling Specialist, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH » Olaf Kühnau: Erfolgreiche Unternehmen in der Prozessindustrie steigern die Verfügbarkeit ihrer Anlagen, indem sie deren Stillstandszeiten minimieren. Das gelingt ihnen nur, wenn sie unter anderem über eine effiziente Instandhaltungsstrategie (IH-Strategie) verfügen. Ein wichtiger Bestandteil der IH-Strategie ist die Beantwortung der Frage, wie Termin- und Ressourcenplanung für Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung der Anlagen unternehmensweit, standort- und / oder anlagenbezogen erfolgen soll. Das heißt: abgeleitet aus den Zielen der IH-Strategie müssen Konzepte für die Termin- und Ressourcenplanung erstellt werden, die u. a. die folgenden Themen beinhalten: »» Anzuwendende Terminplanungsmethoden »» Einführung von Terminplanungsstandards in Abhängigkeit des Umfangs der IH-Projekte »» Einzusetzende Soft- und Hardware »» Aufbau einer Terminplanungsabteilung, Definition deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten »» Zeithorizont für die Umsetzung der Konzepte. Im Zusammenhang mit der gelebten Unternehmenskultur ist es sehr wichtig, dass die Terminplanung auch zum Unternehmen passt. Es wäre zum Beispiel kontraproduktiv für ein Unternehmen, das bei der Abwicklung von Stillständen ausschließlich auf die Erfahrung seiner Meister setzt, eine ambitionierte dynamische Terminplanung mit Ressourcensteuerung einzuführen. In dem Zusammenhang muss im Rahmen der Erstellung eines Terminplanungskonzeptes auch die Frage beantwortet werden, ob und wenn ja, in welchen Rahmen sich ändernde Daten aus einer dynamischen Termin- und Ressourcensteuerung im Stillstand kommuniziert werden. Außerdem müssen die Projektbeteiligten auch mit sich ändernden Terminplaninformationen umgehen können. 36 | Jahrbuch Turnaround 2016 Was sollte ein Unternehmen, das eine Abteilung für Planung und Abwicklung von Abstellungen einrichten möchte, beim Thema Terminplanung von Beginn an beachten? » Olaf Kühnau: Es ist gewiss ratsam, die nachfolgend beschriebene Reihenfolge einzuhalten. In bestimmten Fällen kann davon aber abgewichen werden. 1. Ausgangsbasis für die Planung einer solchen Abteilung bildet eine langfristige rollierende Planung der Stillstände. Je nachdem, wie diese Abteilung ausgerichtet werden soll, müssen in diese Aufstellung unternehmens- oder standortweit alle Stillstände nach Art, Termin, Größe, Komplexität und Priorität aufgenommen werden. 2. Danach werden aus dem umfangreichen Portfolio von Terminplanungsmethoden diejenigen herausgesucht, die für die Abwicklung der jeweiligen Stillstandsprojekte am geeignetsten sind. Nachfolgend einige Beispiel mit dynamischen Terminplanungsansätzen : »» Methode des kritischen Pfads (CPM) »» Pufferorientierte dynamische Steuerung »» Projektmanagement der Kette (CCPM) »» Risikobasierte dynamische Steuerung (PERT, MonteCarlo-Simulation). Natürlich muss der Aufwand, der für die Terminplanung betrieben werden soll, auch dem Nutzen für das Projekt entsprechen. So spricht aus meiner Sicht nichts dagegen, für die Abwicklung eines relativ kleinen und unkritischen Reinigungsstillstands einen statischen Terminplanungs ansatz (Wandtapete) zu wählen und damit (Termin-) Planungskosten einzusparen. Für ein größeres und / oder risikobehaftetes Stillstandsprojekt sollten aber auf jeden Fall ein oder mehrere vorgenannte dynamische Terminplanungsansätze zur Anwendung kommen. 3. Nachdem die Terminplanungsmethoden ausgewählt wurden, müssen passende Terminplanungssoftware und -hardware ausgesucht werden. Hier ist u. a. darauf zu achten, dass die neue Soft- und Hardware zur be- FACHBEITRAG reits vorhandenen passt, sie skalierbar und sicher in der Bedienung ist. 4. Selbstverständlich wird Personal benötigt, das in Terminplanungsmethodik geschult wurde und diese auch anwenden kann. Auch muss festgelegt werden, wie Terminplanung im Unternehmen verankert wird, welche Organisationsstrukturen geschaffen werden müssen und welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten diesen für die Terminplanung übertragen werden. Wie sieht die dynamische Terminplanung konkret aus? » Olaf Kühnau: Fast jeder Stillstand läuft nicht ganz nach Plan ab. Egal, welche der oben genannten dynamischen Terminplanungsansätze zum Tragen kommen, Unplan mäßigkeiten ab einem bestimmten Umfang müssen im Terminplan abgebildet werden. Nur so kann in Forecasts aufgezeigt werden, ob wichtige Projekttermine eingehalten werden und wo ggf. von der Stillstandsleitung gegengesteuert werden muss. Konkret läuft dynamische Terminplanung in einem Stillstand wie folgt ab: »» der Terminplan wird mit Beginn der Ausführungsphase nach einem festgelegten Ablaufplan regelmäßig aktualisiert, »» ungeplante Arbeiten ab einem bestimmten Umfang und ungeplante Arbeiten, die Auswirkungen auf Folgeaktivi täten haben, werden in den Terminplan eingearbeitet, der Terminplan wird täglich neu berechnet und die Ressourcen neu abgeglichen, »» einmal täglich wird ein Terminplan Soll-/Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse erstellt, »» im Bedarfsfall müssen Szenarien erstellt werden, die aufzeigen, ob und unter welchen Bedingungen wichtige Projekttermine trotz Verzögerungen eingehalten werden können, »» Ergebnisse der Terminplanung werden nach einem in der Planungsphase erstellten Kommunikationsplan verteilt. Warum ist die dynamische Terminplanung noch nicht so weit verbreitet, wie sie sein müsste? Wo liegen die hemmenden Faktoren für ihre Anwendung? » Olaf Kühnau: In der Planungsphase muss ein Rückmeldungssystem entwickelt werden, das alle am Projekt Beteiligten, die Kontraktoren eingeschlossen mit einbindet. Nur wenn im Stillstand die Leistungsstände zeitnah rückgemeldet werden, kann ein aktueller Ausblick auf die Einhaltung von Terminen erstellt und im Fall von Abweichungen die richtigen Anpassungsmaßnahmen getroffen werden. Letztendlich muss der Betreiber festlegen, welches Rückmeldesystem er bevorzugt. Beispielhaft wäre zu nennen: »» Scantools in Büros und der Anlage, »» Einsatz separater „Terminjäger“, die in der Anlage unterwegs ist und den Leistungsfortschritt ermitteln, »» Ausrüstung der für die Rückmeldung Verantwortlichen mit Tablets, mit denen vor Ort der Arbeitsfortschritt direkt ins System eingegeben werden kann. Gleich, welches Rückmeldesystem gewählt wird, die Notwendigkeit einer hohen Rückmeldequalität muss vor und im Stillstand immer wieder an alle Projektbeteiligten kommuniziert werden. Hohe Rückmeldequalität kann honoriert, mangelhafte muss ggf. sanktioniert werden. T/ANGO Turnaround Management Group GmbH Graf-Adolf-Platz 15 40213 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402 Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200 E-Mail: [email protected] Internet: www.tar-experts.com Ansprechpartner Olaf Kühnau Senior Scheduling & Cost Controlling Specialist E-Mail: [email protected] Zum Schluss: Wie bewerten Sie die Rolle des Terminplans für die Kommunikation im Stillstand? » Olaf Kühnau: Der Terminplan als Kommunikationsinstrument ist ein wesentlicher Punkt bei der Abwicklung eines Stillstandes. Es ist nicht ausreichend einen Terminplan zu erstellen, der nur den Informationsbedarf der Stillstandsleitung befriedigt. Das Ziel muss sein, die unterschiedlichen Anspruchsgruppen im Projekt, seien es Koordinatoren, Produktionsmitarbeiter, Projektleiter, TAR Manager oder Kontraktoren mit unterschiedlich aggregierten Terminplanungsinformationen zu versorgen. Wenn diese Anspruchsgruppen merken, dass sie verlässliche und für sie relevante Terminplaninformationen bekommen, steigert das ihrerseits die Motivation Rückmeldungen über den aktuellen Leistungsstand an die Terminplaner zu geben. Nur so kann ein Terminplan zur erfolgreichen Abwicklung eines Stillstandes beitragen. » Olaf Kühnau: Einen hemmender Faktor bildet neben der oben erwähnten nicht adäquaten Unternehmenskultur ganz einfach der Fakt, dass es nicht ausreichend Personal gibt, das mit Terminplanungsmethodik vertraut ist und Erfahrungen in der dynamischen Abwicklung umfangreicher und komplexer Projekte besitzt. Es muss nicht immer ein Terminplaner sein, der die dynamische Terminplanung durchführt. Diese Aufgabe kann auch ein erfahrener Planer übernehmen, der sich mit Terminplanungsmethoden vertraut gemacht hat. Für die Aktualität des Terminplans spielt die Art und Weise der Rückmeldung der Leistungsstände von den Baustellen eine wichtige Rolle. Wie können hier Betreiber und Kontraktoren an einem Strang ziehen? Jahrbuch Turnaround 2016 | 37 FACHBEITRAG „Im Team zum Erfolg“: Großstillstand bei MiRO in Karlsruhe Die Mineraloelraffinerie Oberrhein (MiRO) in Karlsruhe gehört zu den größten Raffinerien in Europa. Für unsere Gesellschafter, Shell, Esso, Ruhr Oel und Phillips 66 verarbeitet der aus zwei Werkteilen bestehende Standort rund 14 Mio. Tonnen Rohöl im Jahr. Stillstandsumfang Für das Jahr 2015 stand im Frühjahr die turnusgemäße ZÜSRevision des Werkteiles 1 an. Der TA 2015 war schon auf Planbasis der größte, jemals in Karlsruhe durchgeführte Großstillstand. In der Spitze wurden die Instandhaltungs- und Projektaktivitäten von bis zu 5300 Mitarbeitern von Partnerfirmen pro Tag in Tag- und Nachtschicht durchgeführt. Für die „kritischen Pfade“ war auch der Sonntag ein Arbeitstag. Martin Gregor Leiter Stillstände, MiRO – Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG Eine Größenordnung, die jeden Standort und jede Organisation bis an die Grenzen herausfordert und nur mit einer strukturierten und zielgerichteten Planung, angemessenen Rahmenbedingungen und nicht zuletzt hoch motivierten Mitarbeitern und Partnerfirmen im Team erfolgreich zu bewältigen war. Die Laufzeit der Anlagen seit der letzten Revision betrug 5 Jahre, die Planung des Großstillstandes startete bereits im Januar 2013. Neben den routinemäßig durchzuführenden Revisionen von »» 31 Prozessöfen, »» 220 Filtern und Kolonnen, »» 522 Behältern, »» 42 Reaktoren, »» 546 Wärmetauschern, »» 413 Luftkühlern, »» 1158 Sicherheitsventilen, »» 10 Großmaschinen, »» 2500 Hand- und Regelarmaturen mussten auch einige Großreparaturen durchgeführt werden. Die größte einzelne Reparaturmaßnahme stellte dabei der Austausch des FCC-Reaktor-Strippers dar. Dabei galt es das Herzstück des alten Texaco „Side by Side“-Crackers zu entnehmen und durch eine neue Strippersektion zu ersetzen. Für die Hubaktivitäten wurden im Vorfeld umfangreiche Kranstudien und Bodengutachten durchgeführt, um alle Randbedingungen und Störgrößen umfassend zu berücksichtigen. Diese Maßnahme war auch der „kritische Pfad“ des TA 2015, der bis ins kleinste Detail geplant und termingerecht abgewickelt wurde. Dazu war es insbesondere extrem wichtig auch 38 | Jahrbuch Turnaround 2016 Ausheben des Reaktor-Kopfes der FCC-Anlage Einheben des neuen Reaktor-Strippers in die FCC-Anlage auf Planabweichungen vorbereitet zu sein und „Fall Back“Konzepte in der Schublade zu haben, um den auftretenden Störgrößen, wie z. B. zu hohe Windgeschwindigkeiten für die Großhübe zu begegnen. Alle Großhübe mit dem Raupenkran LR 1600-2 konnten exakt im Zeitplan durchgeführt werden, die Reparaturmaßnahmen des „kritischen Pfades“ wurden punktgenau fertiggestellt. Ein großer Erfolg! Projektaktivitäten Fest integriert in die Stillstandsabläufe waren 48 Projektmaßnahmen die dazu beitrugen, die Anlagenflexibilität weiter zu erhöhen, die Energieeffizienz zu verbessen und die Prozesssicherheit auf hohem Niveau zu halten. Bereits seit 2013 wurde an den „Leuchtturm“-Projekten gearbeitet – dem Neubau einer Vakuum-Kolonne mit allen hierzu erforderlichen Systemen sowie der Ertüchtigung der Top1- FACHBEITRAG Kolonne. Bei der Top-Kolonne wurde der komplette Kopf ausgetauscht und im mittleren Bereich wurden Reparaturarbeiten und Auftragsschweißungen durchgeführt. Ein eng vernetzter Ablaufplan unter besonderer Berücksichtigung der Sicherheitsaspekte kostete uns bereits in der Planungsphase viel Kraft. Die Ausführung klappte dafür umso besser. Die Hubarbeiten im Stillstandszeitraum wurden von einem Raupenkran Typ LR 1750 ausgeführt mittlung der kritischen Pfade, sowie zur Überwachung der gesetzten Termine und Ziele während der Durchführungsphase genutzt (Abb. 1). Ein so großer Stillstand kann natürlich nur reibungsarm funktionieren, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Dazu gehören eine angemessene Infrastruktur und ein durchdachtes Verkehrswegekonzept. MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG Nördliche Raffineriestr. 1 76187 Karlsruhe Tel.: +49 (0) 721 / 958 - 01 Internet: www.miro-ka.de Ansprechpartner Martin Gregor Leiter Stillstände Tel.: +49 (0) 721 / 958 - 3713 E-Mail: [email protected] Großbaustelle Top1/Vak1 mit neuer Vakuum-Kolonne, FCC-Abhitzekessel und E-Filter Weniger auffallend, für die Verbesserung der Energieeffizienz der MiRO aber sehr wichtig, war die Erschließung der Abwärmequellen von Werkteil 1 für die Fernwärmeversorgung der Stadt Karlsruhe. In mehreren Anlagen wurden neue Wärmetauscher eingebaut und die Energie über neue Transferleitungen in die Fernwärmestation von Werkteil 2 eingebunden. Damit werden im kommenden Winter, neben den bereits vor drei Jahren im Werkteil 2 erschlossenen 40 MW, weitere 50 MW den Haushalten in Karlsruhe zur Verfügung gestellt. Sicherheit hatte oberste Priorität Vor allem sicher sollte er sein, und das war er auch! „Safety is the number one priority for the turnaround“, so lautete die klare Zielvorgabe unserer Gesellschafter. Der TA 2015 war nicht nur der größte Stillstand, der bislang bei bei MiRO realisiert wurde, sondern vor allem der sicherste. Rund zwei Mio. Arbeitsstunden wurden von uns und unseren Partnerfirmen im Stillstandszeitraum geleistet. Nur ein TRIF-relevanter Vorfall und damit ein TRIF von 0,5 (TRIF =Total Reportabel Incident Frequency, normiert auf eine Mio. Arbeitsstunden) und dieser mit nur leichter Verletzung, so dass der Mitarbeiter bereits am nächsten Tag eine Schontätigkeit aufnehmen konnte, ist ein ausgezeichnetes Ergebnis! Die Basis war das Programm – jeder Schritt im Detail geplant Zur effizienten Abwicklung der Arbeiten rund um den Stillstand wurde eine Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung erstellt. Diese war notwendig zur Ermittlung und Abstimmung aller vor, im und nach dem Stillstand stattfindenden Tätigkeiten und Schnittstellen. Der Stillstandsplan wurde neben der Definition der durchzuführenden Jobs auch zur Planung der Ressourcen (Manpower, Geräte, Flächen), Er- Die speziell für diesen Mega-Stillstand zugeschnittene Organisation war in sechs Hauptblöcke mit jeweils bis zu vier Areas unterteilt. Das den Stillstand führende Gremium traf sich täglich zu einer strukturierten und disziplinierten Morgenbesprechung von max. einer Stunde, um die übergreifenden Ziele im Auge zu behalten und den Stillstand zu managen. Zum Abschluss des erfolgreichen Stillstandes wurden alle Beteiligten, d. h. unsere Partnerfirmen und die MiRO-Fachbereiche um Feedback bezüglich der „Stärken und Schwächen“ gebeten. Insgesamt 1.029 einzelne Meldungen sind eingegangen und wurden in einer Datenbank gesammelt, strukturiert aufbereitet und zu Themenkomplexen gebündelt. Diese „Lessons Learned“ bilden die Basis für die nächste Konzeption eines solchen Großereignisses. Die Vorbereitungen für unseren nächsten Großstillstand haben damit bereits begonnen. Soll (kum) Ist (kum) Meilenstein-Progress Bereich: Z1 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 02.03.15 03.03.15 04.03.15 05.03.15 06.03.15 07.03.15 08.03.15 09.03.15 10.03.15 11.03.15 12.03.15 13.03.15 14.03.15 15.03.15 16.03.15 17.03.15 18.03.15 19.03.15 20.03.15 21.03.15 22.03.15 23.03.15 24.03.15 25.03.15 26.03.15 27.03.15 28.03.15 29.03.15 30.03.15 31.03.15 01.04.15 02.04.15 03.04.15 04.04.15 05.04.15 06.04.15 07.04.15 08.04.15 09.04.15 10.04.15 11.04.15 12.04.15 13.04.15 14.04.15 15.04.15 16.04.15 17.04.15 18.04.15 19.04.15 20.04.15 21.04.15 22.04.15 23.04.15 24.04.15 Auch die Silhouette um den E-Filter der FCC-Anlage hat sich durch den Neubau des FCC-Abhitzekessels deutlich verändert. Hinter unserem E-Filter entstand ein 48 Meter hoher Kessel mit 20 MW Leistung. Die zu- und abführenden Rauchgasleitungen haben einen Durchmesser von 4,1 Metern. Abb. 1: Meilensteinkurve Kurve_Z1 / 26.04.2015 Jahrbuch Turnaround 2016 | 39 FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Thomas Zak Kein Dampf im Rohr, aber Hochdruck in der Stillstandsorganisation © Infraserv Knapsack Thomas Zak Leiter Versorgungsnetze, InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG Herr Zak, die Infraserv Knapsack (ISK) unterstützt ihre Kunden im Chemiepark mit einer Vielzahl von Site Services. Für welche Versorgungsmedien ist Ihr Bereich Netze verantwortlich? Wie gelingt es Ihnen die extrem hohe Verfügbarkeit sicherzustellen? » Thomas Zak: Wir versorgen unsere Kunden LyondellBasell, Bayer CropScience, CABB, Clariant, ICL und Vinnolit mit Druckluft, Sauerstoff, Stickstoff, Erdgas, Dampf, Dampfkondensat, Frischwasser, VE-Wasser und Rückkühlwasser. Außerdem sind wir für die komplette Stromversorgung verantwortlich. Wir garantieren eine 24/7-Verfügbarkeit unserer Versorgungsleistungen. Daraus ergeben sich anspruchsvolle Aufgaben für unsere Organisation. So unterhalten wir einen Bereitschaftsdienst für alle Fachsparten rund um die Uhr aufrecht. Das Stromnetz ist redundant aufgebaut, so dass wir im Havariefall auf das zweite Stromnetz umschalten können. Zur Verwertung von Abfällen aus Industriebetrieben betreibt EEW Energy from Waste im Chemiepark Knapsack ein Ersatzbrennstoff-Kraftwerk zur Erzeugung von Dampf und Strom. Der erzeugte Strom wird am Standort genutzt. Sollten Stillstandszeiten der Standortkunden zu einer Verringerung der Stromabnahme führen, kann der Strom auch in das öffentliche Netz eingespeist werden. 40 | Jahrbuch Turnaround 2016 Welche Rolle spielt das Medium Dampf für Ihre Kunden? Wie ist die Dampfversorgung konkret aufgebaut und abgesichert? » Thomas Zak: Unsere Kunden benötigen Prozessdampf, um Vorprodukte beim Übergang zur nächsten verfahrenstechnischen Stufe auf einer bestimmten Temperatur zu halten. Beim Ausfall der Dampfversorgung können Produkte vorzeitig abkühlen und dies zum Zusetzen von Rohrleitungen sowie Zwischenbehältern in den Anlagen führen. Im schlimmsten Fall könnte der Produktionsprozess nicht mehr angefahren werden und eine ganze Anlage müsste abgerissen werden. Darüber hinaus wird Dampf zur Gebäudeheizung und Warmwasser-Versorgung im Chemiepark Knapsack genutzt. Als Netzbetreiber beziehen wir vom Goldenberg Kraftwerk der RWE (Braunkohle) ca. 600.000 Tonnen Dampf pro Jahr. Wir speisen den Dampf in unser isoliertes Rohrnetz mit 15 bar Überdruck bei einer Temperatur von 350 °C ein. Die Leitungslänge beträgt ca. 10 Kilometer und verteilt sich dabei über die beiden Chemiepark-Teile Knapsack und Hürth. Dabei kommen auch Rohrbrücken zum Einsatz. Im Unterschied zur Stromversorgung verfügen wir nur über ein Rohrleitungsnetz. Die Dampferzeugung im Goldenberg Kraftwerk der RWE ist allerdings redundant aufgebaut. FACHBEITRAG Zusätzlich können wir 10 Tonnen Prozessdampf vom oben erwähnten Ersatzbrennstoff-Kraftwerk beziehen. Darüber hinaus unterhält der norwegische Energiekonzern Statkraft hier zwei Gas- und Dampfkraftwerke, die zur Erzeugung von Dampf herangezogen werden könnten. Mit Blick auf die Folgen der Energiewende für den Betrieb von Braunkohlen-Kraftwerken arbeiten wir aktuell an verschiedenen Szenarien, wie wir als Chemiepark-Betreiber selbst Dampf erzeugen könnten und damit und die Versorgung unserer Kunden auch in der Zukunft sicherstellen. gen die Dampfversorgung am fünften Tag mit Rücksicht auf die Produktionsabläufe unserer Kunden unbedingt wieder laufen musste. Gemeinsam mit den Vertretern der Kundenunternehmen, meinen Kollegen von den ISK-Bereichen Rohrnetze, Engineering und Facility Management haben wir ein Jahr vor der Abstellung einen Jour Fixe eingerichtet. Neben der Terminkoordination haben wir hier die Ersatzversorgung für einen unserer fünf Kunden vorbereitet, und den Ablauf unserer eigenen Revisionsmaßnahmen geplant. Die übrigen Produktionsunternehmen hatten in diesem Zeitraum notwendige Revisionsstillstände durchgeführt. Instandhaltungsstillstände für das gesamte Prozessdampf-Versorgungsnetz sind eine große Ausnahme. Welche Gründe führten bei der ISK dazu, die gesamte Versorgung zu unterbrechen. Wie haben Sie Ihre Kunden auf den Dampfstillstand vorbereitet? » Thomas Zak: Der RWE wurde als Betreiber des Goldenberg-Kraftwerks im Rahmen einer TÜV-Inspektion aufgetragen, neben anderen Maßnahmen auch den Austauschs eines Ventils in der Dampfhauptversorgung vorzunehmen. Das hieß eine Unterbrechung der Dampfversorgung von vier Tagen. Wir wurden als Abnehmer von Dampf über die Maßnahme mit einem zeitlichen Vorlauf von zwei Jahren informiert. Das klingt nach einem langen, sehr auskömmlichen Planungsfenster. Die Herausforderung für uns als ChemieparkBetreiber war dabei, die geplanten Stillstände unserer Kunden, von denen drei hier am Standort in einem Produktverbund arbeiten, bei der Planung unseres Dampfstillstandes zu berücksichtigen. Hier erwiesen sich die zwei Jahre Vorlauf eher als sehr knapp bemessen. Dank unserer guten Kommunikation mit den Standortunternehmen ist uns aber eine gute terminliche Abstimmung gelungen. Klar war aber von Anfang an, dass nach vier „dampffreien“ Ta- » Thomas Zak: Bei der Vorbereitung hatten wir vor allem an die Risiken zu denken: zahlreiche Arbeiten im engen und absolut gesetzten Zeitfenster, das Verhalten der Rohrleitungen in den kritischen Phasen der Abkühlung und der Wiedererwärmung, das physikalisch bekannt, aber nicht zu 100 Prozent technisch berechenbar ist und unerwartete Schwierigkeiten beim Einbau von neuen Schiebern. Wir haben aus unserer Instandhaltung alle Informationen zu bislang nur provisorisch reparierten Armaturen und Rohrleitungsabschnitten gesammelt. Darüber hinaus haben wir uns die Armaturen hinsichtlich ihrer Lebensdauer, ihres optischen Zustandes und ihrer Funktionalität im heutigen technischen Kontext angeschaut. Bei der Einschätzung der Lebensdauer richten wir uns nach statistischen Erfahrungswerten in der Branche. Bei Armaturen, die bereits 40 Jahre im Einsatz waren, fiel die Entscheidung eindeutig zugunsten der Neuanschaffung aus, auch wenn sie möglicherweise noch eine Reihe von Jahren gut funktioniert hätten. Das Ausfallrisiko, das sich durch die starke physikalische Belastung in der Abkühlungs- und Wiedererwärmungsphasen der Abstellung noch erhöhen würde, erschien uns mit seinen ernsten Konsequenzen für unsere Kunden als nicht tolerabel. Wir müssen den Anschaffungspreis für eine neue Armatur mit den deutlich höheren Kosten für die Reparatur im laufenden Betrieb, provisorischer Ersatzleitungen und möglichen Schadensersatzansprüchen unserer Kunden, in Vergleich setzen. © Infraserv Knapsack © Infraserv Knapsack Wie sahen die Vorbereitungen für Ihre eigenen Wartungs- und Reparaturarbeiten aus, die in diesem besonderen Rahmen zum letzten Mal vor 33 Jahren vorgenommen worden waren? Jahrbuch Turnaround 2016 | 41 FACHBEITRAG InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG Anlagenservice und -technik Industriestraße 300 50354 Hürth Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212 Fax: +49 (0) 2233 / 48 - 94 1212 E-Mail: [email protected] Internet: www.infraserv-knapsack.de Ansprechpartner © Infraserv Knapsack Thomas Zak Leiter Versorgungsnetze Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 6049 E-Mail: [email protected] © Infraserv Knapsack Anhand dieser Entscheidungsmatrix haben wir ca. 50 Armaturen für den Austausch ausgewählt und die Liste der erforderlichen Arbeiten erstellt. Da einige Schieber und Ventile bis zu zwei Tonnen wiegen, mussten wir auch für die Kranlogistik Sorge tragen und dabei immer auch die Arbeitssicherheit als oberste Priorität nie aus dem Blick verlieren. Daher haben wir konsequent mit einem Organigramm gearbeitet, in dem sämtliche Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten definiert wurden. Für die Terminplanung haben wir eine Kombination aus Excel und SAP benutzt, die sich gut bewährt hat. Wie lief der eigentliche Stillstand ab? Welche Rolle spielten hier Partnerfirmen? » Thomas Zak: Den Dampfstillstand haben wir vom 21. bis 24. April 2015 durchgeführt. Der größere Teil der Arbeiten wurde von ISK-Mitarbeitern, unter anderem aus den Bereichen Engineering, Rohrwerkstatt und Gerüstbau übernommen. Für die Bereiche Gerüstbau, Kranlogistik und spezielle Schweißqualifikationen für den Rohrleitungsbau haben wir externe Firmen eingebunden. Insgesamt waren in diesen vier Tagen ca. 30 Handwerker und Techniker im 42 | Jahrbuch Turnaround 2016 Zweischicht-Einsatz. Aufgrund der Risiken durch die nur langsam abkühlenden Rohrleitungen und den Einsatz von Kranwagen haben wir sowohl beim externen Personal als auch bei den eigenen Mitarbeitern sehr strikt auf die Einhaltung der Arbeitserlaubnisscheine geachtet. Gab es unangenehme Überraschungen, die trotz bester Planung nicht zu verhindern waren? » Thomas Zak: In Bezug auf die Arbeitssicherheit verlief der Stillstand zu unserer Freude ohne jegliche Vorkommnisse ab. Allerdings kam unser Zeitplan am dritten Tag durch eine technische Überraschung in Bedrängnis. Beim Einbau eines T-Stückes eines neuen Abzweigs für einen unserer Kunden teilte uns der TÜV mit, dass beim Röntgen einer der Maschinenschweißnähte des betreffenden Rohrteilstückes Mängel gefunden wurden. Das hieß für uns in extrem kurzer Zeit ein Ersatzrohr zu beschaffen und in einer extra anberaumten Nachtschicht das Rohrstück zu verschweißen. Das gelang uns nur dank des großen Einsatzes und Engagements von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen wie Rohrwerkstatt, Engineering, Einkauf und externen Partnern wie zertifizierte Schweißer, TÜV-Sachständiger und Logistik. Wenn alle Beteiligten am selben Strang ziehen, kann man solche Überraschungen gut beherrschen. An solchen Projekten sieht man wie wichtig es ist, eine klare Kommunikation zwischen den Einheiten zu führen, um zu einem erfolgreichen Abschluss zu gelangen. FACHBEITRAG Höchstleistung im Stillstand Hermann Holme Mitglied der Geschäftsführung, Bilfinger Maintenance GmbH In Porvoo, 30 Kilometer östlich von Helsinki, findet sich eine der beiden Erdölraffinerien des Mineralölunternehmens Neste Oil in Finnland. Im Besitz der Neste Oil, die im Juni 2015 in Neste Corporation bzw. Neste Oyj auf Finnisch umbenannt wurde, befinden sich noch Naantali (die sog. 5te Produktionslinie) und zwei weitere Raffinerien in Rotterdam und Singapur. Die Raffineriekapazität in Porvoo liegt in den insgesamt vier Produktionslinien bei rund 200.000 bbl/d (barrels per day), das entspricht ca. 12 Millionen Tonnen Erdölerzeugnisse jährlich. Auch die Ausmaße der Anlage beeindrucken mit 7 Mio. Kubikmeter Speicherkapazität für Rohöle und Produkte (vor allem Diesel), vier Produktionslinien sowie dem größte Hafen Finnlands in Bezug auf das Frachtvolumen. 20-23 Mio. Tonnen Rohöl- und Erdölerzeugnisse werden jährlich im Hafen umgeschlagen. Insgesamt arbeiten in dem Industriegebiet 3.500 Personen, ca. 1.900 davon für Neste Oil. Für den alle fünf Jahre stattfindenden Turnaround der Anlage im April/Mai 2015 kamen noch weitere 4.000 Handwerker hinzu – davon rund 500 Kollegen von Bilfinger. Die zahlenmäßig größte Mannschaft stellte unter Leitung von Peter Krenmayr die Bilfinger VAM Anlagentechnik aus Wels, Österreich: 200 Fachleute (mit Subkontraktoren: 250), wurden benötigt für die umfangreichen Montagearbeiten an Behältern, Rohrleitungen, Pumpen, Armaturen und Ventilen. Die Voraussetzungen vor Ort waren hart: Das enge Zeitfenster (TA Start war der 22. April, am 24. Mai musste die Anlage wieder laufen), die hohen Safety-Auflagen, das immense Arbeitsvolumen, aber auch der äußerste enge Raum für die Arbeiten erforderten bestmögliche Koordination. Die gleichen Rahmenbedingungen trafen auch die Kollegen der Bilfinger Maintenance, die kurz zuvor den Turnaround bei der MiRO in Karlsruhe, der zweitgrößten Erdölraffinerie in Deutschland, erfolgreich beendet hatten. Der Auftrag für Jürgen Schuh und seine 150 Turnaround-Spezialisten aus Leuna lautete die vollständige Wartung und Inspektion von 210 Wärmetauschern in der Produktionslinie und 40 Wärmetauschern in der Alkylierung , von denen die größten bis zu 45 Tonnen schwer sind - nach deren Reinigung. Verschmutzt kommt ein Wärmetauscher auf bis zu 105 Tonnen. Für zusätzliche Aufgaben wie Isolierung, Korrosionsschutz, Elektrik, Instrumentierung waren zudem Techniker der Bilfinger Industrial Services, Czech, Equipment und Kollegen der österreichischen Bilfinger Gerätetechnik, Schweißer und Monteure der BIS Slovensko als auch Wartungsspezialisten der Bilfinger Industrial Services Finland Oy, die als ständiger Maintenance-Partner der NesteOil mit 120 Mitarbeitern vor den Toren der Raffinerie ansässig sind, im Einsatz. Jahrbuch Turnaround 2016 | 43 FACHBEITRAG Wärmetauscher – einfaches Wirkprinzip, aber die Wartung hat es in sich Eine der Spezialitäten der Bilfinger Maintenance ist die Wartung und Inspektion von Wärmetauschern, die für die Primärverarbeitung des Rohöls vor der Destillation benötigt werden. In Wärmetauschern wird, grob vereinfacht ausgedrückt, nachdem das aus der Ost- und Nordsee oder Russland stammende Rohöl in der Raffinerie zuerst entsalzt wurde, aufgeheizt, um im nächsten Schritt in Gas, Sprit, Diesel oder Bitumen destilliert zu werden. Wärmetauscher können zwischen 80 Kilogramm und bis zu 55 Tonnen wiegen, mit einem Durchmesser von 250 bis 2.500 Zentimeter. Die hohe Leistung der Raffinerie und die vielen Prozessströme hinterlassen Ablagerungen an den Oberflächen der Wärmetauscher, die die Effizienz einschränken. Hauptgründe für die Verschmutzung im Innern eines Wärmetauschers sind dabei die organischen Bestandteile von Ölen, die klebrige Schichten bilden und die Leistungsfähigkeit des Systems mit der Zeit mindern. Als Folge der Ablagerungen können z. B. Reibungsverluste, sinkende Durchflussmengen sowie erhöhte Pumpenleistung und somit steigende Betriebskosten resultieren. Im schlimmsten Fall droht neben steigendem Energiebedarf der Ausfall der Anlagenkomponente. Für die Demontage, Reinigung, Wartung und Wiedereinbau eines Wärmetauschers wird nicht nur Know-how und Manpower, sondern auch spezielles Equipment benötigt. Das Procedere kann – stark vereinfacht – wie folgt beschrieben werden: Nach dem Setzen von Steckscheiben zum Trennen des Tauschers von der Anlage, werden die lösbaren Teile demontiert, der Schwimmkopf entfernt, das Bündel gezogen, gereinigt, inspiziert, ggf. repariert und wieder eingebaut. Je nach Größe und Zustand dauert der Service vier Tage bzw. 100 Stunden. Bilfinger hat mehr als 20 Jahre Erfahrung für das (im Fachjargon genannte) „Bündelziehen“ und brachte zum Turnaround u. a. vier werkseigene „Pendant Bundle Extractors“ und einen selbstfahrenden „Extractor“ mit nach Porvoo. Besondere Herausforderungen Neben dem schmalen Zeitfenster, dem umfangreichen Aufgabenkatalog und den hohen Sicherheits-Auflagen stellte vor allem die räumliche Enge die Bilfinger-Kollegen vor immense Koordinationsaufgaben – wie auf dem Bild rechts gut zu sehen. Insgesamt wurden waren bis zu 600 Bilfinger-Mitarbeiter aus fünf Ländern für den Turnaround im Einsatz. Neben dem Fokus auf akribische Sicherheits- und Qualitätsansprüche stellt Rainer Gross, Bereichsleiter Turnaround bei der Bilfinger Maintenance, die Bereitschaft seiner Mitarbeiter zur Flexibilität als Erfolgskriterium hervor: „Die größte Herausforderung bei einem Stillstand ist die Organisation des Unerwarteten. Wir haben die unvermeidlichen Extraarbeiten angemessen berücksichtigt und konnten so im Rahmen des engen Zeitfensters die an uns gestellten Vorgaben von NesteOil einhalten – in time, on budget, best quality. Tablet statt Klemmbrett für Inspektionen Effektivere Arbeitsprozesse, erhöhte Sicherheit und verschlankte Entscheidungsprozesse sowie Kostenreduktion stehen im Mittelpunkt der digitalen Transformation. Kundenorientierte, mobile Lösungen, die auch für den Ex-Bereich (Zone 1 und 2) zugelassen sind, tragen diesem Szenario auch in potentiell gefährlichen Umgebungen Rechnung. Der typische Fall einer Ex-Inspektion oder auch ATEX-Inspektion ist die Kontrolle von elektrischen Maschinen, Instrumenten und mechanischem Gerät zur Gewährleistung der Sicherheit. Traditionell werden solche Inspektionen anhand von Papierlisten und Klemmbrettern durchgeführt, was nicht nur für einen umfangreichen und lästigen Papierkrieg sorgt, sondern darüber hinaus ineffizient und fehleranfällig ist. Unzufrieden mit dem traditionellen Inspektionsprozess war auch Oliver Wichmann, Leiter des Geschäftsbereichs Mobile Solutions bei der Bilfinger Maintenance GmbH: „Es hat mich einfach gewurmt, dass die Handwerker ihre Arbeit bei Instandhaltungen erst handschriftlich und anschließend noch einmal im SAP System dokumentieren müssen“, so Wichmann. „Deshalb haben wir überlegt, wie wir diesen unnötigen Doppelaufwand vermeiden, den Papierverbrauch senken und gleichzeitig die Qualität der Dokumentation erhöhen können.“ Seit Anfang 2015 bietet Bilfinger Maintenance eine App für Smartphone und Tablet an, mit der sich Instandhaltungsarbeiten schnell und einfach von unterwegs aus dokumentieren lassen. Gemeinsam mit ecominstruments, Anbieter von mobiler Hardware für den Einsatz in explosionsgefährdeten Bereichen (Ex-Zone 1 und 2), wurde ein sicheres, schlüsselfertiges Konzept für Smartphone und Tablet realisiert. Trotz komplexer Anforderungen ist eine Anwendung entstanden, die einfach zu bedienen ist und alle Abläufe, wie Dokumentierung und Arbeitssicherheit, zusammenführt. Pipelines, Öl- und Gasförderanlagen, Chemiewerke und Raffinerien sowie weitläufige Tanklager und Gelände, in denen große Mengen an Gefahrgut gelagert und verarbeitet werden, können in puncto Effizienz und Datenqualität enorm von der Anwendung mobiler Lösungen profitieren. Die Herausforderung liegt bis dato allerdings in der Umsetzung. BackendSysteme sind häufig nicht mit dem Unternehmensnetzwerk 44 | Jahrbuch Turnaround 2016 FACHBEITRAG Bilfinger Maintenance GmbH Am Taubenfeld 21/1 69123 Heidelberg Tel.: +49 (0) 6221 / 9985 - 400 Fax: +49 (0) 6221 / 9985 - 402 E-Mail: [email protected] Internet: www.bm.bilfinger.com Ansprechpartner Rainer Gross Leiter Bereich Turnaround Bilfinger Maintenance GmbH In den Leuna Werken, Gebäude 8642 06237 Leuna Tel.: +49 (0) 3461 / 43 - 2956 Fax: +49 (0) 3461 / 43 - 2701 E-Mail: [email protected] Internet: www.bm.bilfinger.com Oliver Wichmann Geschäftsbereichsleiter Mobile Solutions Bilfinger Maintenance GmbH Scheffelstraße 55 68723 Schwetzingen Mobil +49 178 8568003 E-Mail: [email protected] Internet: www.bm.bilfinger.com verbunden. Zudem wird oftmals selbst im Falle eines bestehenden Wifi-Netzwerkes der Zugriff des Endgerätes eines Subunternehmers oder Dienstleisters aus Sicherheitsgründen verweigert. Diese Umsetzungsschwierigkeiten sind der Grund dafür, dass zu Inspektionszwecken häufig immer noch handschriftliche Aufzeichnungen genutzt werden. werden. Der Handwerker bekommt auf seinem Smartphone oder Tablet den Auftrag angezeigt und gibt nach getaner Arbeit auf seinem mobilen Endgerät ein, welche Aufgaben er erledigt hat, wie viel Zeit er benötigte und ggf. welche Materialien verbraucht wurden. Die App übermittelt diese Informationen automatisch an das SAP System. Mit dem weltweit ersten für den Einsatz in Zone 1/21 und Division 1 zertifizierten Tablet Tab-Ex® 01 – basierend auf dem Samsung GALAXY Tab Active – und explosionsgeschütztem, 4G/LTE fähigem Android Smartphone Smart-Ex® 01, kann die Bilfinger App auch in explosionsgefährdeten Arbeitsumgebungen eingesetzt werden. Durch die Nutzung bestehender Mobilfunknetze wird der permanente, mobile Datenaustausch und die Datenverfügbarkeit in Zone 1 ermöglicht. Bilfinger Maintenance entwickelt seit fast zehn Jahren an der Praxis orientierte, mobile Lösungen für die Instandhaltung. Diese Erfahrung ist in die Entwicklung einer neuen App für Smartphone oder Tablets eingeflossen, mit der sich alle Instandhaltungsarbeiten lückenlos und schnell erfassen lassen. Die intelligente Lösung verbessert so die Qualität der Dokumentation und spart gleichzeitig Zeit und Geld. Der Servicetechniker ist auch unterwegs mit den zentralen ITSystemen verbunden, erhält wichtige Informationen auf sein Mobilgerät und berichtet auftragsrelevante Informationen direkt zurück. Durch diese Apps wird nicht nur die Auftragsdokumentation verbessert, sondern auch die Auftragsabwicklung bis hin zur Rechnungsstellung beschleunigt. Das wichtige Thema Arbeitssicherheit ist wie selbstverständlich in die Arbeitsabläufe integriert. Gefährdungsbeurteilungen und Beinahe-Unfälle können ohne Aufwand dokumentiert und direkt an die HSEQ-Verantwortlichen gemeldet werden. Der ebenso eigenentwickelte, vollständig in SAP integrierte, eScheduler ist die digitale Plantafel für die Werkstatt-, Arbeits- und Einsatzplanung. Das Windows-basierte PlanungsTool dient der Visualisierung der Aufträge, deren Verteilung an die Handwerker, der Ressourcen, dem Live Monitoring, der Abarbeitung und vielem mehr. Die spezifischen Vorgänge und Maßnahmen können den Technikern und Handwerkern individuell zugeordnet und auf mobile Geräte übertragen Die Vorteile der Instandhaltung in Echtzeit liegen auf der Hand: Entscheidungen können direkt vor Ort getroffen und umgesetzt werden – auch in potentiell gefährlichen, explosionsgefährdeten Bereichen oder in rauer Umgebung. Der Techniker kann vor Ort jederzeit auf aktuelle Informationen zugreifen und somit. zielgerichteter instand halten, denn auch Wartungsprotokolle sind auf dem Mobilgerät abrufbar. Wie oft welcher Fehler in der Vergangenheit vorkam und wie er behoben wurde, lässt sich sofort ablesen. Auch Schaltpläne oder Herstellerinformationen lassen sich über die App darstellen und bieten zusätzliche Unterstützung. Ebenso wichtig ist es, den Informationsfluss auch in der Gegenrichtung zu gewährleisten und Daten direkt durch den Mitarbeiter vor Ort in Echtzeit in den Unternehmensnetzwerken verfügbar zu machen. So lässt sich die Zusammenarbeit mit Kollegen oder Experten außerhalb des explosionsgefährdeten Bereiches erheblich verbessern. Entscheidungswege werden dadurch verkürzt und Probleme sowie Schäden effizient und schnell behoben. Für moderne Instandhalter, gleich ob im laufenden Anlagenbetrieb oder im Stillstand, bietet die App damit alle notwendigen Funktionalitäten zur multimedialen Dokumentation der Tätigkeiten bei Einzel-, Gruppen- und Inspektionssaufträgen. Jahrbuch Turnaround 2016 | 45 FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Christian Karl Herausforderungen und Rahmenbedingungen für Industriedienstleister im Turnaround-Markt Herr Karl, Sie leiten seit Mai 2015 den Bereich Turnarounds bei Voith Industrial Services. Welches sind aktuell die größten Herausforderungen? Christian Karl Bereichsleiter Turnarounds, Voith Industrial Services GmbH » Christian Karl: Stillstände sind ein Saisongeschäft. Dies bedeutet, dass wir zweimal im Jahr, immer zwischen März und Mai sowie zwischen September und November, mehrere Turnarounds gleichzeitig abwickeln und in dieser Zeit über die entsprechende Manpower verfügen müssen. Damit die Stillstandszeit möglichst kurz gehalten werden kann, arbeiten wir an allen Enden der Anlage gleichzeitig. Das schafft zusätzliche Herausforderungen, schließlich soll kein Team einem anderen im Weg sein, auch sollte in keinem Bereich ein „Leerlauf“ entstehen. Ansonsten gibt es weniger allgemeine Herausforderungen, denn jeder Turnaround verläuft unterschiedlich und mit jedem weiteren Projekt erweitern wir unseren Erfahrungshorizont. Welche Erfahrungen waren dies zuletzt für Sie? Können Sie Beispiele aus vergangenen Turnarounds nennen? » Christian Karl: Zuletzt fanden wir wieder sehr unterschiedliche Gegebenheiten vor: besonders weitläufige Anlagen, bei denen insbesondere Transportwege gut geplant werden müssen ebenso wie sehr kleine Anlagen, bei denen wir nur ein kleines Team einsetzen können und es schon eine besondere Aufgabe ist, Mensch und Werkzeug vor Ort bekommen. Bei einem anderen Stillstand mussten wir ein großes Team, bestehend aus knapp 400 Mitarbeitern, koordinieren. Dann gab es einen Fall, in dem für jede Anlage in der Raffinerie unterschiedliche Ab- und Anfahrtermine vorgesehen waren und immer wieder wird auch die Zeit zur Herausforderung, etwa wenn wir einen großen Stillstand in nur zehn Tagen abwickeln sollen. Ein weiterer Turnaround bestand aus vielen komplizierten und anspruchsvollen Einzelschritten, die höchste Präzision und absolute Aufmerksamkeit erforderten. Insbesondere lag ein Fokus darauf, beim Wiedereinbau aller Teile die vorgeschriebenen Toleranzen und Abstände Millimetergenau einzuhalten. Die Vorgaben und Anforderungen der Raffinerie unterscheiden sich sehr stark. Wir kennen schon unzählige Varianten und wissen, wie wir auch in Ausnahmesituationen einen kühlen Kopf bewahren. Was ist Ihrer Meinung nach für den langfristigen und nachhaltigen Erfolg des Bereichs entscheidend? Welche Veränderungen beobachten Sie aktuell im TurnaroundDienstleistungsmarkt? 46 | Jahrbuch Turnaround 2016 » Christian Karl: Die Anforderungen an unser TurnaroundTeam haben sich insofern verändert, als Planung und Projektmanagement an Bedeutung gewinnen: Gesetzliche Anforderungen und Kundenanforderungen sind gestiegen, immer mehr Dokumentationen werden benötigt. So wird es immer häufiger für uns zur Aufgabe, die unterschiedlichen Gewerke zu koordinieren. Um unsere Führungsposition am Markt zu behaupten, ist das wichtigste Argument jedoch weiterhin die konstant hohe Qualität der Arbeiten. Das klingt banal, ist es aber in Bezug auf Turnarounds keineswegs! Der Kunde kennt seit Jahrzehnten unser Unternehmen und schätzt die Zuverlässigkeit und Termintreue sowie unseren Umgang mit sicherheitsrelevanten Fragestellungen. Dabei weiß er auch, dass wir unsere Arbeit immer sehr eng an seinen konkreten Anforderungen ausrichten. So können wir beispielsweise bei Abdreharbeiten in norddeutschen Raffinerien kurzfristig auf das Know-how und die Manpower unsere Kollegen in Belgien zugreifen. Zudem verfügen wir zum Beispiel über eine eigene Werkstatt, in der wir Apparateumbauten und -neufertigungen bis zur Fertigung von Komponenten wie Behälter, Wärmetauscher, Mantel-Rohrleitungen, Rohrleitungssiebe, Sonderkonstruktionen, Traversen, StahlkonstruktionsUmbauarbeiten und auch Kleinanlagen oder Fördertechnik selbst durchführen. So können wir unsere Mitarbeiter mit sämtlichem Standard- und Spezialwerkzeug ausstatten – von Bündelziehgeräten, über kleine Kräne bis hin zu Handwerkzeugen. Für uns bedeutet dies, dass wir ein Stück weit unabhängig von der Marksituation sind. Denn zu den Turnaround-Zeiten im Frühjahr und Herbst sind Spezialwerkzeuge zum Mieten am Markt sehr gefragt. So bleiben wir bei Bedarf immer sehr schnell handlungsfähig. Das erspart dem Kunden eine Schnittstelle – und somit Zeit und Aufwand, was im Turnaround-Geschäft ja immer zwei Hauptfaktoren sind. Um langfristig im Bereich Turnarounds erfolgreich zu sein, muss ein Industriedienstleister heute sehr breit aufgestellt sein und zugleich über fundiertes, tiefes Fachwissen verfügen. Denn die Wettbewerbsdichte ist hoch und die Anzahl der Raffinerien in Europa wird voraussichtlich weiter zurückgehen. Unser breites Leistungsportfolio im Unternehmen, das vom Rohrleitungsbau und Anlagenbau über On-SiteMachining reicht, ist hierbei sicher ein Pluspunkt. Denn wir bieten alle Leistungen für bestehende Produktionsanlagen FACHBEITRAG aus einer Hand an: vom Fertigen, bis zum Liefern und Montieren. Zusätzlich spricht auch unsere hohe Eigenpersonalquote für sich. Welche nächsten Schritte planen Sie, um die die Marktposition im Bereich Turnarounds weiter auszubauen? Welche kurzfristigen Ziele haben Sie dabei vor Augen? » Christian Karl: Aktuell befinden sich unsere Branche und auch unser Unternehmen in einem Veränderungsprozess. Für uns ist dies eine wichtige Phase, um unsere Marktposition weiter zu stärken. Natürlich bedeutet das, bestehende Kundenbeziehungen auszubauen und Neukunden zu gewinnen. Mit vielen Kunden arbeiten wir bereits seit Jahrzehnten zusammen. Wir wollen unsere guten Kundenkontakte deutlich intensivieren. Beispielsweise indem wir die Mitarbeiter aus dem On-Site-Bereich stärker einbinden, um für den Kunden einen Mehrwert zu erzielen. Zudem wollen wir weiterhin erfahrene Fachkräfte aus den eigenen Reihen weiterqualifizieren und zugleich neue engagierte Mitarbeiter als frische Kräfte mit neuen Ideen gewinnen. Das sichert den Wissenstransfer im Unternehmen über Generationen hinweg. Entscheidend ist dabei einerseits, Erfahrungen zu sammeln, da es sich nicht um einen klassischen Ausbildungsberuf handelt. Andererseits bieten wir aber auch gute Chancen für Mitarbeiter, die sich zum Beispiel zum Vorarbeiter, Richtmeister oder Bauleiter weiterentwickeln wollen. Wir sind stolz auf unsere Mitarbeiter und wissen, dass die schwere körperliche Arbeit und das Leben auf Montage besondere Leistungen sind. Ein weiterer Schritt zum Ausbau unserer Marktposition besteht für uns darin, unsere verschiedenen Angebote noch besser zu bündeln und zu koordinieren, um den Kunden noch zielgerichteter mit Zusatzservices während eines Turnarounds – und darüber hinaus – zu unterstützen. Betrachtet man den Turnaround Services als Teil eines umfassenden Angebotes für das AnlagenlebenszyklusManagement der Anlagenbetreiber: Welche Leistungen zählen aus Ihrer Sicht dazu? » Christian Karl: Für unsere Projekte geht es um bestehende Produktionsanlagen. Beim Thema Zyklizität gilt es für uns, zwei Aspekte zu berücksichtigen. Zum einen die unterjährigen Zyklen mit den Frühjahrs- und Herbst-Turnarounds, zum anderen aber auch die größeren Zeitrahmen, die sich über drei bis fünf Jahre erstrecken. Insgesamt ist hierbei der Turn- around aus Sicht unseres Kunden nur ein Baustein, wenn auch ein sehr wichtiger. Aus Industriedienstleister-Sicht denke ich, dass Anlagenbetreiber zunehmend Experten benötigen, die sie bei einer Vielzahl von Spezialaufgaben unterstützen. So nimmt beispielsweise die Größe der Turnarounds eher zu, da immer mehr Arbeiten in einem Turnaround zu erledigen sind. Neben Beratung, Planung und Durchführung des Stillstands gewinnt unser eigener Werkzeug- und Maschinenpark (mit Bündelziehgeräten oder mobilen Geräten für Flanschoder Leckage-Bearbeitungen) an Bedeutung. Insbesondere die Adhoc-Apparate- und Ersatzteilfertigung werden immer häufiger vom Kunden benötigt. Auch Schweißarbeiten an unterschiedlichen Werkstoffen wie Aluminium, Titan, Hastelloy, Duplex oder Monell bieten wir an. Ein weiteres wichtiges Thema ist immer wieder die Flanschbearbeitung, bei der unsere belgischen Kollegen eine erstaunliche Ebenheitstoleranz von 0,05 mm bei einem Durchmesser von 5,5 Metern erreichen. Voith Industrial Services GmbH Hauptsitz der Gesellschaft Jahnstraße 25 63533 Mainhausen Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.voith.de/Turnarounds Ansprechpartner Christian Karl Bereichsleiter Turnarounds Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 228 E-Mail: [email protected] Welche Risiken birgt ein Turnaround aus Ihrer Sicht? » Christian Karl: Es kann bei einem Stillstand immer etwas Unvorhergesehenes passieren, daher ist einerseits die Planung entscheidend, andererseits aber auch die Flexibilität, um auf Veränderungen zu reagieren. Ansonsten steht bei der Risiko-Analyse natürlich immer die Sicherheitsthematik im Raum. Hier sind wir insgesamt schon sehr gut aufgestellt und arbeiten kontinuierlich daran noch besser zu werden. Und wir achten auch gemeinsam mit dem Kunden sehr genau auf die Einhaltung der Vorgaben: Wer die Regeln und Sicherheitsanweisungen nicht befolgt, muss das Gelände verlassen. Auch im laufenden Turnaround sensibilisieren wir die Kollegen vor Ort. Zum Beispiel werden in den täglichen Toolbox-Meetings aktuelle Sicherheitsthemen angesprochen. Die Sicherheitskraft und der Bauleiter sprechen mit Richtmeister und Vorarbeiter, diese geben das Gehörte dann an der Werkzeugkiste (daher der Name „Toolbox“) an ihre Mitarbeiter weiter. Wie sieht die lokale Planung von Voith Industrial Services aus? Welche Region sind im Turnaround-Bereich für Sie interessant und weshalb? » Christian Karl: Unsere bestehenden Standorte in Deutschland und Skandinavien sind für uns zentral. Wichtiger als die Frage nach dem „wo?“ ist jedoch die Frage nach dem „wie?“. Sprich: im Mittelpunkt steht immer die Zufriedenheit der Kunden – wobei der Fokus durchgehend auf Qualität und Termintreue liegt. Wir stehen ständig in Kontakt und bekommen sehr positive Rückmeldungen. Natürlich arbeiten wir auch konstant daran, neue Kunden zu gewinnen. Wir agieren einerseits dezentral und richten uns vor Ort nach dem jeweiligen Kunden aus. Andererseits wollen wir aber auch vor allem die nationale Zusammenarbeit weiter intensivieren, um Synergieeffekte noch besser zu nutzen und unsere internationalen Gesellschaften noch besser intern zu vernetzen. Hier arbeiten wir an vielen spannenden Projekten. Jahrbuch Turnaround 2016 | 47 FACHBEITRAG Instandhaltung in der Gebäudetechnik am Beispiel der Pharmazeutischen Produktion in Ingelheim Großangelegte Produktionsstillstände zu Wartungszwecken an einem Standort, der für die weltweite Produktion von Pharma-Wirkstoffen zuständig ist – ein solches Großprojekt reibungslos über die Bühne zu bringen, erfordert jede Menge Vorbereitung und Know-how. In Ingelheim plant und koordiniert das Team von Central Engineering Management (CEM) solche Instandhaltungsmaßnahmen. © Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG Rafael Cannas Maintenance Manager, Central Engineering Management, Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG Luftaufnahme Standort Ingelheim Komplettansicht Produktion & Infrastruktur Das Team CEM aus Plant Engineering (PLE) übernimmt für gebäudetechnische Anlagen innerhalb der Pharmazeutischen Produktion, für die PLE die Betreiberverantwortung hat, die Verantwortung dafür, die sogenannten Wartungswochen abzustimmen und zu planen. Durchgeführt wird die Wartung durch das Servicecenter W140 von PLE. Ganz oben auf der To-do-Liste steht die frühzeitige Abstimmung: Schon im August 2014 wurden die Wartungswochen sämtlicher Pharmazeutischer Produktionsbetriebe in Ingelheim für 2015 festgelegt. Der frühe Austausch mit den Kollegen des Supply Chain Managements (SCM) ist dabei aufgrund der hohen Produktionsauslastung der Betriebe von immenser Bedeutung – schließlich handelt es sich um einen Produktionsstillstand von mehreren Tagen. 48 | Jahrbuch Turnaround 2016 Minutiöse Planung Ein Beispiel: Um die kurze, produktionsfreie Zeit von fünf Tagen für die Medikamenten-Produktion und die Regenerative Nachverbrennungsanlage (RNV) effektiv zu nutzen, liefen die Planungen dafür seit Dezember 2014. Instandhaltungsarbeiten, Qualifizierungsmaßnahmen, Reparaturen, Projektarbeiten und die abschließende Gebäudereinigung und mikrobiologische Untersuchungen mussten koordiniert und miteinander abgestimmt sein. Von der Wartungswoche zum Turnaround Wartung, bevor etwas defekt wird – die vorbeugende Instandhaltung – wird schon seit Jahrzehnten bei Boehringer Ingelheim betrieben. Der Aufwand dafür ist allerdings in den vergangenen Jahren aufgrund steigender Qualitätsanforderungen, eines höheren Qualitäts- und Sicherheitsbewusst- © Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG FACHBEITRAG Der Driamat-Trommelcoater im Puros-Betrieb in Ingelheim formt Weinsäurekristalle zu perfekten runden Pellets seins sowie immer komplexer werdender Produktionsund gebäudetechnischen Anlagen stark gestiegen. So wird diese Zeit mittlerweile nicht mehr nur für Wartungszwecke genutzt. Auch die Umsetzung von Projekten, Qualifizierungsarbeiten am Bestand und größere Reparaturen an gebäudetechnischen Teilanlagen, welche immer mit einem Anlagenstillstand verbunden wären, fallen in diese Phase. Angesichts der neuen Anforderungen spricht man inzwischen meist von einem „Turnaround“ – so wird in der Industrie das Management eines Instandhaltungs- und Wartungsprojekts beim Betrieb von kontinuierlich arbeitenden Großanlagen bezeichnet. Ein Großteil der anfallenden Arbeiten innerhalb des Stillstands können weit im Vorfeld geplant und vorbereitet werden. Ein kleiner Anteil lässt sich nicht planen und technische Defekte oder Mängel fallen somit erst während des Stillstands auf. Dann ist es wichtig, in kürzester Zeit Lösungen für die anstehenden Probleme zu finden, um effektiv und zielorientiert das Problem zu beheben. Hierzu nutzt Boehringer Ingelheim die SpeZAHLEN, DATEN, FAKTEN ... zum Turnaround 2015 in der Pharmazeutischen Produktion/RNV In einem Gebäude der Pharmaproduktion und in der Regenerativen Nachverbrennungsanlage (RNV) waren 132 externe Mitarbeiter von 23 Firmen und 24 BI-Techniker und -Ingenieure aus sieben unterschiedlichen Bereichen daran beteiligt, den Turnaround innerhalb von fünf Tagen durchzuführen. An Instandhaltungsmaßnahmen wurden während dessen zwölf Lüftungsanlagen gewartet, welche eine Gesamt-Luftmenge von 600.000 m³/h bewegen. Hinzu kamen die Reinstwasser-Lagerung und das Reinstwassernetz mit seinen Loops. Daraus resultierten 5.719 Elektro- und 3.165 mechanische Prüfpunkte, die ebenso wie 220 Brandschutzklappen vorbeugend gewartet wurden. Zudem wurden 136 Kondensatableiter überprüft, 104 Messstellen kalibriert und 424 Filter ausgetauscht. Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG Operations Germany Binger Straße 173 55216 Ingelheim am Rhein Internet: www.boehringer-ingelheim.de Ansprechpartner Rafael Cannas Maintenance Manager, Central Engineering Management Tel.: +49 (0) 6132 / 77 - 95348 E-Mail: [email protected] zialisten aus seinem Servicecenter, die dann mit ihrer großen Erfahrung und ihrem technischem Know-how maßgeblich beteiligt sind. Zustandsorientierte Wartung Im Jahr 2015 wurde neben der vorbeugenden Instandhaltung erstmalig auch eine zustandsorientierte Instandhaltung durchgeführt. Dabei wird der Zustand von Bauteilen ermittelt, bewertet und anhand der Ergebnisse der jeweilige Wartungsumfang des Equipments spezifisch festgelegt. Das reduziert Instandhaltungskosten, minimiert die benötigte Wartungszeit und trägt dazu bei, dass die Produktionszeit der Betriebe erhöht werden kann. Die zustandsorientierte Wartung kann bei vielen Anlagenkomponenten angewandt werden, bei denen anhand von Daten der Zustand der Ausstattung vorab beurteilt werden kann, zum Beispiel bei Wälzlagern von Ventilatoren oder bei Pumpen. Bei GMP (Good Manufacturing Practice)- und qualitätsrelevanten Komponenten muss im Vorfeld mit einer Risikobewertung der notwendige Wartungsaufwand bewertet werden. Zustandsabhängige Instandhaltung Anlagenteile werden aufgrund der Feststellung des aktuellen Zustands und der Beurteilung der Restlebensdauer bis zum Ausfall ausgetauscht. Eine zustandsabhängige Instandhaltung kann auch nach festgelegten Intervallen erfolgen. Die Feststellung des Zustandes erfolgt durch Vor-Ort-Inspektion, durch Messwerte, intelligente Bauteile o. ä. Der Instandhalter schätzt durch statistische oder analytische Methoden (z. B. Schwingungsanalyse, Thermografie) die Restlaufzeit ein. Vorbeugende Instandhaltung Anlagenteile (Verschleißteile) werden ohne Überprüfung ihres Zustandes (Abnutzungsgrades) ausgetauscht oder überholt. Basis hierfür bilden zum einen Herstellervorgaben, aber auch Erfahrungswerte aus der betrieblichen Praxis. Dies erfolgt nach festgelegten Zeitintervallen (z. B. Tage, Monate, Jahre) oder nach einer festgelegten Nutzungsdauer (Betriebsstunden etc.). Jahrbuch Turnaround 2016 | 49 FACHBEITRAG Technische Dienstleistungen – Leistungskategorien und -inhalte für industrielle verfahrenstechnische Anlagen Standardisierung einer Dienstleistung Im Rahmen der diesjährigen Contractor Management hielten Mark Runhaar (Merck KGaA) und Bernhard Kurpicz (OrgaTech GmbH) einen gemeinschaftlichen Impulsvortrag. Dabei stellten sie ein aktuelles DIN SPEC Projekt vor, an dem beide Redner beteiligt sind. Sebastian Manske Geschäftsstellenleiter Schwedt, OrgaTech GmbH Abb. 1: Das Ziel: Vision eines einheitlichen Standards Dabei geht es um die Standardisierung von technischen Dienstleistungen im Rahmen eines Gemeinschaftsprojekts mithilfe des Deutschen Instituts für Normung (kurz: DIN). Die initiierenden Firmen sind BASF SE Ludwigshafen, PCK Raffinerie GmbH, OrgaTech GmbH, Merck KGaA, Covestro AG und TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH (Abb. 2). Das Projekt beschäftigt sich mit der Vision eines einheitlichen Standards für Leistungsverzeichnisse. Dies soll, so die Hoffnung, wesentliche Vorteile und Chancen für die beteiligten Unternehmen hervorbringen. Abb. 2: Die beteiligten Firmen 50 | Jahrbuch Turnaround 2016 Einen wichtigen Impuls gab der im März 2014 durchgeführte DIN Workshop „Dienstleistungsnormung: Service made in Germany – Chancen durch Normung?“, aus welchem hervorging, dass standardisierte Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil schaffen können. Derzeit enthalten Leistungsverzeichnisse oft zu viele Positionen und Ebenen, erzeugen hohen administrativen Aufwand bezüglich der Abrechnung und der Pflege. Teilweise sind Leistungen unzureichend definiert, sodass Auftraggeber und Auftragnehmer nicht immer dieselbe Sprache sprechen. Zudem ist ihre Zukunftsfähigkeit gering, was auch aus der Anzahl der Medienbrüche (keine digitale Kette) resultiert. Mithilfe des Projekts sollen technische Abläufe harmonisiert und standardisierte Leistungskategorien bereitgestellt werden, welche eine generische Struktur und Texte zur detaillierten Beschreibung von Leistungsinhalten enthalten. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Vorteilen, die auf Unternehmensebene zum Tragen kommen. So z. B. ein gleiches Verständnis FACHBEITRAG DIN SPEC Projekt OrgaTech GmbH GS Schwedt Passower Chaussee 111 16303 Schwedt/Oder Tel: +49 (0) 3332 46 - 5039 E-Mail: [email protected] Internet: www.orgatech.org Ansprechpartner Mark Runhaar Merck KGaA Frankfurter Straße 250 64293 Darmstadt Tel.: +49 (0) 6151 / 72 - 6024 E-Mail: [email protected] Abb. 3: Die Basis-Struktur der StLVs über die eigentlich zu erbringende Leistung, was wiederum Transparenz und die Vermeidung von Claiming nach sich zieht. Grundsätzlich wird eine Vereinfachung für kaufmännische und technische Prozesse im Bereiche der Auftragsabwicklung angestrebt. Das ergibt Kostensenkungspotentiale. Der DIN stellt Normen zur Verfügung, veröffentlicht national wie auch international und übernimmt stets eine neutrale Position zwischen Auftraggeber und -nehmer. Viele Gründe dafür, dass der DIN beim Projekt dabei als zentrale Plattform fungiert, die Ergebnisse aufbereitet und das Projektmanagement übernimmt. Die gemeinschaftliche Pflege und Aktualisierung der Leistungskategorien nehmen die beteiligten Firmen ebenfalls zentral über die Plattform DIN vor. So wird sichergestellt, dass die Arbeitsergebnisse branchenweite Gültigkeit genießen. Im ersten Stadium des Gemeinschaftsprojektes liegt der Fokus auf dem Rohr und dem Rohrhalter. Genauer gesagt, soll die neue DIN SPEC 77229 einen Standard für Leistungskategorien und deren Leistungsinhalte im Rohrleitungsbau für industrielle verfahrenstechnische Anlagen festlegen. Die bisher erarbeiteten Ergebnisse beziehen sich auf die Bereiche Rohrvorfertigung, Rohrmontage und -demontage, Rohrhaltervorfertigung und Rohrhaltermontage und -demontage. Die neue BasisStruktur der Leistungsverzeichnisse wurde nach dem Prinzip vom Groben zum Feinen erstellt und enthält eine „DIN-Grenze“ (Abb. 3). Diese steht sinnbildlich für die Trennung zwischen den Projektergebnissen und der unternehmensspezifischen Umsetzung. Themenverwandte Gremien, Normen und Regelwerke werden bei der Erstellung berücksichtigt. Neben den genannten Vorteilen des Projekts ergeben sich auch zukünftig neue Chancen. So kann die Pflege gesetzlicher und normativer Anforderungen zentralisiert, branchenübergreifende Anwender gewonnen und sowohl ein Datenmodell als auch ein Schulungs- und Informationszentrum aufgebaut werden (Abb. 4). Weiterhin können gemeinschaftlich entwickelte Standards auf Unternehmensebene auf verschiedenste Weise implementiert werden (einheitliche Abrechnungsprogramme, Integration in ERP-Systeme, Datenmanagement etc.). Bernhard Kurpicz OrgaTech GmbH Zum Pier 73-75 44536 Lünen Tel.: +49 (0) 231 / 39995 - 100 E-Mail: [email protected] Abb. 4: Die Meta-Datenbank von standardisiert bis standortspezifisch Das Projekt wird bisher exemplarisch am Rohrleitungsbau durchgeführt. Doch schon jetzt ist eine Korrespondenz zu anderen Gewerken geplant. Am 19. und 20. Januar 2016 haben sich alle Akteure zu einem Kick-Off-Workshop getroffen. Interessierte am Thema und Projekt sind herzlich eingeladen, sich in der Projektgruppe zu engagieren (Abb. 5). Abb. 5: Sprecher der Projektgruppe Jahrbuch Turnaround 2016 | 51 FACHBEITRAG Digitale Baustelle und Kontraktoren-Tracking Dipl.-Ing. Cathrin Plate Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF), Magdeburg Dipl.-Inf. Bernd Gebert Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF), Magdeburg Ausgangssituation Im Zusammenhang mit Industrie 4.0 wird die Digitalisierung der Arbeitswelt in allen Facetten und Bereichen thematisiert. Vorrangig bedeutet dies, Informationen direkt und in Echtzeit zwischen beliebigen Instanzen zum Zweck des Monitorings und der Steuerung von Arbeitsprozessen auszutauschen. Industrielle Baustellen dagegen sind auch heute noch ein Bereich, in dem nach einer Phase intensivster kolloborativer Nutzung von Entwurfs-, Engineering-, Planungs-, Simulations- und Visualisierungswerkzeugen ein Rückfall auf die Medien Papier und Telefon erfolgt. Dies trifft auch auf Baustellen im Turnaround zu. Blickt man auf andere Bereiche und Baustellentypen, so stellt man fest, dass durchaus neueste Informations- und Kommunikationstechnologien bereits Einzug gehalten haben. Digitale Lagepläne Im Rahmen des Managements von Chemieparks von der Planung, über die Errichtung und die laufende Bewirtschaftung gewinnt die strukturierte Bereitstellung eines Gesamt datenbestandes in verschiedenen Betrachtungsmaßstäben an Bedeutung. Kernelemente des Gesamtdatenbestandes sind Geo-Daten und 3D-Daten von Chemieparkobjekten. Dabei steht das Standortmodell auf der obersten Ebene, gefolgt von der Objektebene mit u. a. Gebäuden, Grundstücken, Verkehrswegen, Anlieferpunkten und Flächen. Diese können unternehmensbezogen gegeneinander abgegrenzt werden (Flurkataster). Eine weitere Detaillierung für den gesamten Chemiepark erfolgt in den Ebenen Infrastruktur (z. B. Strom- und Wasserversorgung, Abwasser) oder unternehmensbezogen auf der Ebene der installierten Anlagentechnik. Die Nutzung der Daten erfolgt dann für unterschiedliche Aufgabenstellungen: »» Digitale Lagepläne im Internet z. B. für Lieferanten – Verkehrswege auf dem Betriebsgelände sind in der Regel nicht öffentlich dokumentiert und auch in Navigationssystemen nicht hinterlegt. Möchte ein Chemieparkkunde Anliefer- oder Dienstleistungsprozesse vereinfachen, dann kann er gezielt mit einem 3D-Geländeplan wichtige Informationen zum Anlieferweg und Ort digital zur Verfügung stellen. Enthalten sein können hier auch Informationen z. B. zu Beschränkungen bei Durchfahrtsbreiten oder –höhen für den Anlieferverkehr. Im Gegensatz zum herkömmlichen tausendfach vervielfältigten Papierausdruck, erstellt vor zehn bis 20 Jahren, können in einen di- 52 | Jahrbuch Turnaround 2016 gitalen Lageplan aktuelle Veränderungen, z. B. temporäre Umleitungen, sofort integriert werden. »» Digitale Planung von Baustellen in Chemieparks – Anhand der digitalen Gelände- und Objektdaten können Baustellen in Chemieparks besser geplant werden als in der Vergangenheit. Durch die visuelle Darstellung von z. B. geplanten Lagerflächen, Aufstellpunkten von Kranen oder Containern lassen sich Konsequenzen der Baustellenplanung im Vorfeld besser abschätzen, Interessenskonflikte und Fehlplanungen vermeiden. Weiterhin können Infrastruktur- oder Medientrassenpläne für die Phase der Bauausführung berücksichtigt und visualisiert werden, und dadurch die Sicherheit während der Bauausführungsphase verbessert werden. Digitale Lagepläne können dabei auf verschiedenen Endgeräten verfügbar gemacht werden, z. B. browserbasiert im Internet oder auf Smartphones, ggf. mit geschütztem Login oder geschützter App. Für Turnarounds würden sich in Analogie zu den Chemieparks ebenfalls viele Vorteile ergeben: Da die vollständige Digitalisierung von Gelände und Gebäuden nur einmal erfolgen muss, können auftretende Änderungen bei Wegen, Flächen und Gebäuden mit wenig Aufwand nachgepflegt werden. Zusätzliche Geodaten können mit einfachen GPS-Trackern erfasst werden. Digitale Anlagenmodelle sind ortsgenau in den Lageplan integrierbar. Die einzelnen Bauabschnitte können auch in ihrer räumlichen Lage visualisiert werden. Ebenso können im Vorfeld turnaroundrelevante Szenarien der Baustellenplanung überprüft werden. Kontraktoren und Dienstleister erhielten auf diese Weise während eines Turnarounds jeweils die aktuellsten Informationen zu den kürzesten Wegen in den Anlagen, der Lage relevanter Punkte wie zentralen Materialausgabestellen, Notduschen, Waschplatz, Standort des Containers der Stillstandsleitung oder zu temporären Verkehrswege sperrungen durch Kranaufbauten zur Verfügung gestellt. Nach Abschluss des Stillstands dient der digitale Lageplan wie im Chemiepark der Unterstützung des laufenden Betriebs oder der Kommunikation mit der Öffentlichkeit oder Kunden. Kontraktoren-Baustellen-Portale Anlagenbauer bzw. Kontraktoren haben auf den TurnaroundBaustellen zum Teil das Problem der Zuordnung von Lieferungen zu Bestellungen bzw. zu den aktuellen Montageplänen. Probleme können Sammel- oder Teillieferungen bereiten, © Fraunhofer IFF FACHBEITRAG wenn baugleiche Teile, die in mehreren Bauabschnitten der Anlage zum Einsatz kommen sollen, in nicht genau zum Montageabschnitt passender Stückzahl angeliefert werden. Ursachen für solche Zuordnungsschwierigkeiten auf der Baustelle sind zum einen in den verschiedenen Sichten der an einem Kundenprojekt beteiligten Abteilungen im Unternehmen (Einkauf, Fertigung, Logistik und Versand, Baustellenleitung) zu sehen. Jeder Unternehmensbereich strukturiert die Anlage bzw. die benötigten Bauteile IT-technisch nach anderen Kriterien. So strebt der Einkauf die Bildung großer Bestellmengen an, während die Fertigung den Teiledurchlauf, und damit die Fertigungslose, nach produktionstechnischen Kriterien organisiert. Zum anderen lassen sich Anlieferungen auf die Baustelle nicht so steuern, wie es der Montageplan erfordert. Sowohl zu frühe als auch verspätete Lieferungen und von der Bestellung abweichende Mengen bereiten Probleme. Für den Baustellenleiter des Kontraktors ist es oft mit hohem Kommunikationsaufwand verbunden, benötigte Informationen beim Lieferanten oder im Stammhaus zu erhalten. Um die Prozesse auf den Baustellen besser als bisher zu unter stützen, kann ein webbasiertes Portal eingesetzt werden, welches die unterschiedlichen bereichsbezogenen Sichten auf das zu liefernde Material vereint. Die Daten werden dabei aus den IT-Modulen von Einkauf, Fertigung und Versand und Logistik in das Portal importiert. Für Unterlieferanten kann eine excelbasierte Erfassungsschnittstelle für deren Lieferungen bzw. Lieferdaten vorgeschaltet sein. Idealerweise erhält das Material im Unternehmen spätestens bei Fertigungsende eine eineindeutige Kennzeichnung (z. B. als Barcode, 2DCode), die später auf der Baustelle für die Identifikation und das Material-Tracking genutzt werden kann. Das Portal unterstützt den Bauleiter des Kontraktors. Dieser kann zu jedem Zeitpunkt nachverfolgen, welche Teile bereits angeliefert, vom Lieferanten versendet oder von der eigenen Fertigung für den Versand bereitgestellt wurden. Informationen zu den Teilen, ihre Kennzeichnung und Identifikationsnummer, zugehörige Lagervorschriften oder Bauteil- und Lieferstatus können im Portal recherchiert und gepflegt werden. Zu den Bauteildaten können Dokumente oder Fotos hochgeladen werden, z. B. im Reklamationsfall auf der Baustelle. Bei Bedarf können Statusinformationen von der Turnaround-Baustelle auch wieder zurück in die betrieblichen IT-Systeme gespeichert werden. Für den Kontraktor handelt es sich beim Portal nicht nur um ein Werkzeug für eine Baustelle, sondern um ein Werkzeug für den täglichen Geschäftsbetrieb, da meh- rere Baustellen bzw. Materiallieferungen für diese zeitgleich verwaltet und abgewickelt werden können. Kontraktor-Material-Tracking Vor und während des Stillstands kann mittels mobiler Endgeräte (z. B. Smartphone-App) und der optischen Kennzeichnung am Bauteil in das Portal verlinkt werden, um dort zu recherchieren oder den Status zu ändern. Damit ist ein Track & Trace der Teile im Turnaround durch den Kontraktor, bis hin zur Abnahme der verbauten Teile durch den Kunden, möglich. Im Konfliktfall wird dadurch die aufwändige Suche in Lieferpapieren und bei der Abrechnung des Montagefortschritts erheblich reduziert. Zugleich kann der jeweilige Materialstatus auch im digitalen Anlagenmodell mittels eines Farbcodes visualisiert werden, indem z. B. alle Bauteile für den nächsten Montageabschnitt die noch nicht angelieferten wurden, rot markiert werden. Vergleichbare Ansätze aus dem Pipe Tracking im Pipelinebau gehen hier heute schon weiter: Unter dem Aspekt der Rückverfolgbarkeit werden neben den Stammdaten auch produktionstechnische Parameter und Qualitätskenngrößen wie Zertifikate, Prüfprotokolle in einem Pipe-Tracking-System mit erfasst. Beim Verbau wird die GeoKoordinate des Elementes mit hinterlegt, dadurch kann die Stelle des Verbaus im Nachgang exakt lokalisiert werden. Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Sandtorstr. 22 39106 Magdeburg E-Mail: [email protected] Internet: www.iff.fraunhofer.de Ansprechpartner Dipl.-Ing. Cathrin Plate Geschäftsfeld Materialflusstechnik und -systeme Tel.: +49 (0) 391 / 40 90 - 423 E-Mail: [email protected] Dipl.-Inf. Bernd Gebert Geschäftsfeld Materialflusstechnik und -systeme Tel.: +49 (0) 391 / 40 90 - 412 E-Mail: [email protected] Digitale Baustelle Das Konzept der Digitalen Baustelle entwickelt sich gerade im Bereich des industriellen Hochbaus. Es beschreibt die ganzheitliche Abbildung aller im Rahmen eines Bauvorhabens anfallenden Daten in einem digitalen Baustellenmodell (Building Information Modeling – BIM). Dadurch wird die Grundlage für einen durchgängigen Daten- und Informationsfluss im gesamten Bauvorhaben geschaffen und folglich für effizientere Planungs- und Ausführungsprozesse. Das Konzept der Digitalen Baustelle im Hochbau umfasst Methoden und Technologien u. a. zur Umsetzung einer konsequent 3D-gestützten Planung, die Nutzung von Systemen zur Datenhaltung, Dokumentation und zum Informationsaustausch, der computergestützten Simulation des Bauablaufs und die Realisierung moderner Logistikkonzepte während der Bauausführung. Dies betrifft insbesondere die Materiallogistik, wo Transparenz in der Planung, der Anlieferung und der Überwachung des Baugeschehens geschaffen wird. Es ist zu erwarten, dass vergleichbare Konzepte auch in den Bereichen des Anlagenbaus und seinen zugehörigen Baustellen zukünftig vertreten sein werden. Jahrbuch Turnaround 2016 | 53 FACHBEITRAG Auf dem Weg zur optimalen IT-Unterstützung Der Standort in Köln ist das größte Chemieunternehmen und der drittgrößte industrielle Arbeitgeber in Köln. Mit mehr als 2.000 Beschäftigten in fünf Geschäftsbereichen und der Styrolution Köln GmbH gehört INEOS in Köln zu den größten Standorten der INEOS-Gruppe. Detlef Obermann O&P Europe, Senior Technology Expert, Lead Buyer, INEOS Köln GmbH Die Ausgangssituation Der Standort verfügt über eine Werkstatt, die sowohl das Tagesgeschäft als auch die Stillstandsabwicklung abdeckt. Sie ist auf die Durchführung wiederkehrender mechanischer Prüfungen spezialisiert. Da die Werkstatt für größere Stillstände zusätzliches externes Personal benötigt, wurden seit vielen Jahren mit Hilfe von SAP-Arbeitskarten und dem Programm Artemis (Mainframe Version) eine RessourcenPlanung bzw. ein Ressourcen-Leveling durchgeführt. Gewerke wie Gerüstbau, Isolierung und Korrosionsschutz wurden mit Hilfe von entweder selbst geschriebenen Programmen oder mit MS-Office Tools optimiert. Neue Anforderungen Ende 2011 war klar, dass für die Jahre 2013/14 zwei Spitzen mit bis zu acht Stillständen pro Jahr erforderlich wurden. Diese Herausforderung machte eine Optimierung und Neuausrichtung des Stillstandgeschäftes erforderlich. Das daraus folgende Projekt hatte mehrere Ziele: »» »» »» »» »» Eine ganzheitliche Planung mit allen beteiligten Gewerken Anschaffung eines neuen Tools zur Planung Optimierung der Organisation Bessere Integration von Einzelmaßnahmen (Projekte) Vermeidung von Arbeitsüberlastung einzelner Personen. Neben der Fähigkeit zur Bewältigung dieser Spitzen und des Umgangs mit der unvermeidlich geringen Auslastung in den nachfolgenden Jahren stand Kostenersparnis mit auf der Agenda. Der Umbau der Organisation wurde von einer externen Beratungsfirma unterstützt, ist jedoch nicht Bestandteil dieses Berichtes. Der Auswahlprozess Da die Anschaffung eines neuen Tools im Vordergrund stand, wurde zuerst der Markt dafür untersucht. Wirft man mit etwas Abstand einen Blick auf die Software, stellt man fest, dass es zwei grundsätzliche Ausrichtungen dieser Software gibt. Zum einen sind es projektorientierte Programme, denen die Funktionen einer werkstattorientierten Sichtweise „angeflanscht“ wurden. Und zum anderen Software, die aus der reinen Werkstattsicht kommen und denen die Projektsicht 54 | Jahrbuch Turnaround 2016 „angeflanscht“ wurde. In dieser Phase war für INEOS in Köln die Werkstattsicht wichtiger und hatte damit Einfluss auf die Softwareauswahl. Folgende Programme wurden in die nähere Auswahl genommen, in der Parameter wie Lizenzkosten, Eignung für größere Stillstände und Erfahrungen im eigenen Hause eine Rolle spielten: »» »» »» »» »» Primavera (Oracle) Tectura EPM (Tectura) Comos (Siemens) MainTasc (PrimaTasc Software Solutions) Roser Software Suite® (Roser ConSys) Primavera wurde zu dieser Zeit gerade von Oracle übernommen, so dass die Kommunikation sehr schwierig war und das Unternehmen somit nicht in die nähere Auswahl kam, obwohl diese Software bereits an anderen Standorten im Einsatz war. COMOS wurde in dieser frühen Phase als zu komplex verworfen. Eine Entscheidung, die sich drei Jahre später als Quelle einer weiteren Schnittstelle für das Stillstandstool herausstellen sollte. Tectura, MainTask und RoserConSys wurden zu zweitägigen Workshops eingeladen und auf ihre Eignung untersucht. Knapper Sieger nach Punkten war die Firma RoserConSys. Gekauft wurden die Module SYSTEMS, SCOPE-IT, BLIND-IT, PLAN-IT. Die Anbindung der ROSER-Module an das SAP-System Mit dem SCOPE-IT Modul werden alle Arbeitsaufträge für den Stillstand erfasst und mit einer ersten Kostenschätzung versehen. Nach der Erfassung der Arbeitsaufträge werden die einzelnen Posten bewertet und zu dem endgültigen Umfang gebündelt. Dieser wird anschließend nach Genehmigung durch das Asset dem SYSTEMS- Modul zugeführt. Dies ist der zentrale Teil für die detaillierte Bearbeitung der Arbeitskarten. Um das Programm sinnvoll nutzen zu können, wurden die Arbeitskarten aus SAP in das Programm überführt. Dies wurde händisch ausgeführt, da der Pflegezustand der SAP-Arbeitskarten nicht sehr gut war und eine automatische Über- FACHBEITRAG INEOS Köln TA-Organisation SAP® Microsoft® Office Roser Software Suite® MS-Access Scope-IT MS-Excel Systems MS-Project Blind-IT MARIAN COMOS Plan-IT Übersicht der wichtigsten IT-Tools führung nicht ohne weiteres möglich war. Der Transfer der gleichfalls notwendigen technischen Plätze wurde über Import/Export von Text bzw. MS Access-Dateien durchgeführt. Dies erfordert händische Eingriffe, da aus SAP eine Textdatei exportiert wird, die dann mit Hilfe von Access in ein Roserkompatibles Format umgewandelt wird. Das ist umständlich und zeitraubend. Eine automatische Lösung (DAEX) wurde auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Personelle Ressourcen waren zu diesem Zeitpunkt knapp. In SAP PM werden am Standort Köln alle wartungs- und kostenrelevanten Aspekte der Instandhaltung geführt, so dass der Datenbestand des PM-Moduls die führende Datenbank ist. Zu Beginn einer Stillstandsplanung werden die technischen Plätze der betroffenen Anlage in das Modul Scope-IT überführt. Dort werden alle stillstandsrelevanten Aktivitäten gesammelt und anschließend mit Kosten und Prioritäten versehen. Auch alle projektorientierten Aktionen werden zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt hier erfasst. Wo möglich, werden bereits grobe Informationen zum Thema Gerüstbau/Isolierung bzw. Verknüpfung mit anderen Gewerken/Projekten hinterlegt. Nach einer gründlichen Besprechung der einzelnen Aktionen wird der Bestand nach SYSTEMS überführt. Nach dem Erstellen der Arbeitskarten wird das Budget festgelegt. Im nächsten Schritt erfolgt die ausführliche Beplanung der einzelnen Arbeitschritte. Dazu wird die Anlage begangen und die Dokumentation der Arbeitskarten aktualisiert bzw. ersterfasst. Um die Wiederauffindbarkeit zu erleichtern, werden den Arbeitskarten ggf. Bilder angefügt. Der Arbeitsaufwand ist geringer, wenn die Arbeitskarten bereits angelegt sind und nicht wie beim ersten Durchlauf neu erfasst werden müssen. Die genaue Zeit- und Ressourcenplanung für die Ausführungsphase findet in dem Modul PLAN-IT statt. gen zu verwalten. Derzeit werden die Daten in das Programm COMOS von Siemens konvertiert. Sobald dieser Vorgang abgeschlossen ist, wird es auch eine Anbindung an das BLINDIT-Modul geben, um die Steckpositionen grafisch anzeigen zu können. In Vorbereitung hierauf werden bereits sämtliche Steckpositionen als technische Plätze in SAP angelegt. Von dort ist eine Schnittstelle zu COMOS vorgesehen, um alle TPs aktuell zu halten. Eine weitere Datenquelle ist ein selbst geschriebenes Programm namens MARIAN. Dieses Programm verwaltet das Material für den Rohrleitungsbau, also alle Dichtungen, Schrauben, Flansche und sonstiges Material. Ein Export dieser Daten findet wieder mit Hilfe von MS Office Tools statt, in diesem Fall MS Excel. Diese Daten könnten nach einer Reorganisation dieser Datenbank auch in eines der anderen Tools überführt werden. Dies ist bisher nicht geschehen und wirft die grundsätzliche Frage nach dem Speicherort für diese Daten auf. Da SAP PM zurzeit die führende Datenbank für alle Wartungsaktivitäten ist (Tagesgeschäft und Stillstände) ist dort der richtige Ort. Leider ist die Benutzerfreundlichkeit und damit die Akzeptanz der Nutzer/innen nicht sehr hoch. Daher könnten diese Daten gut in COMOS bzw. im SYSTEMSModul von Roser abgelegt werden. Auf Grund der noch nicht abgeschlossen Migration steht eine Entscheidung noch aus, und es gibt weiterhin eine grundsätzliche Entscheidung des Managements, das SAP PM weiterhin zu nutzen. Schnittstellen zu CAE und Individual P rogrammen Das Steckscheiben Modul BLIND-IT wird zurzeit nur als Materialdatenbank für Steckscheiben genutzt. Die mögliche grafische Anbindung an ein CAE-System wurde verschoben, da zu dem Zeitpunkt mit einer veralteten Version PDS-2D der Firma Microstation gearbeitet wurde, um die R&I-Zeichnun- Jahrbuch Turnaround 2016 | 55 FACHBEITRAG INEOS Köln GmbH Alte Straße 201 50769 Köln Tel.: +49 (0) 221 / 3555 - 0 Internet: www.ineos.de Ansprechpartner Detlef Obermann O&P Europe Senior Technology Expert Lead Buyer Tel.: +49 (0) 221 / 3555 - 26291 E-Mail: [email protected] Aufwand und Nutzen abwägen Er gibt weiterhin Daten-Quellen wie MS Access, MS Excel oder MS Project. So wurde zum Beispiel die Integration der Prüfdokumentation für das PLT-Gewerk wegen des hohen Aufwandes (Zehntausende zusätzliche Stopp- bzw. Arbeitspunkte) wieder verworfen. Aktuell werden nur Arbeitspunkte der PLT beplant, bei denen eine Interaktion mit anderen Gewerken erforderlich ist. Das sind in der Regel Arbeiten im Feld, bei denen z. B. ein Gerüst erforderlich ist bzw. die Arbeit ein anderes Gewerk behindert bzw. davon behindert wird. Das reine Prüfgeschäft der PLT nach Wiederinbetriebnahme bzw. wegen gesetzlicher Vorschriften wird mit MS Access bzw. MS Excel verwaltet. Auch die Revisionen von Maschinen werden zurzeit noch mit MS Project beplant. Und nur die Eckpunkte der Aktivitäten werden von Roser SYSTEMS verwaltet. Ansonsten gelten gleichen Spielregeln wie bei den PLT-Aktivitäten, d. h. Erfordernisse an die allgemeine Stillstandsorganisation müssen detailliert abgebildet werden. Fazit Trotz der Nutzung eines sehr umfänglich für diesen Zweck optimierten Tools haben die klassischen „Stillstandstools“ wie MS Access bzw. MS Excel noch ihre Bedeutung. Nicht immer lohnt es sich, alles in dem Hauptprogramm abzubilden. Die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis muss sich das verantwortliche Stillstandsmanagement immer stellen. Das gilt auch für die Detailtiefe der Arbeitskarten. 56 | Jahrbuch Turnaround 2016 Durch den hohen personellen Aufwand und die oft sehr hohe Anzahl an Vorgängen können kleine Änderungen hohe Kosten verursachen und weisen möglicherweise keinen berechenbaren Nutzen auf. Allerdings ist auch nicht immer nur der direkt berechenbare Nutzen von Bedeutung. Eine bessere Planung sorgt auch für deutlich weniger Stress in der Ausführungsphase des Stillstands. Wichtig ist beim Stillstandsmanagement auch die Erkenntnis, dass jegliche Software nur ein Werkzeug sein kann und das besondere Augenmerk stets auf die Organisation und die Menschen zu richten ist! Ausblick Die stillstandsarmen Zeiten werden zur weiteren Integration von Gewerken genutzt, sofern es einen Nutzen bringt. Auch die Verwendung von virtueller Realität (VR) wurde angedacht. Nach Gesprächen mit dem Unternehmen Augmented Sys wurde klar, dass diese neue Art der Dokumentation bzw. Informationserfassung bzw. Visualisierung sicher helfen kann, schneller und effektiver zu werden. Allerdings sind für diese Tools gewisse datentechnische Grundstrukturen nötig, die aktuell nur bedingt gegeben. Der Hauptteil der dafür erforderlichen Energie wird für das COMOS-Projekt benötigt. Nach der vollständigen Übernahme der R&I-Daten können weitere Schritte unternommen werden. Melden Sie sich an: www.maindays.de 16. – 17. März 2016, Berlin 2016 Digitale Transformation: Asset Management im Wandel PLUS: Intensiv-Workshop am 15. März 2016 PLUS: Verleihung des MAINTAINERS 2016 AKTUELLE PRAXISBERICHTE RUND UM MODERNES INSTANDHALTUNGSMANAGEMENT »» Die Rolle der Instandhaltung in Zeiten von Industrie 4.0 »» Ansätze gegen den Fachkräftemangel – Qualifizierung und Mitarbeiterentwicklung »» Kunde Produktion: Anforderungen an eine flexible, bedarfsgerechte Instandhaltung »» Big Data in der Praxis – Data Analytics als Schlüssel zu mehr Transparenz und verbesserten IH-Entscheidungen »» Risk vs. Reliability? Formulieren von differenzierten IH-Strategien für das Anlagenportfolio »» Reorganisation der Instandhaltung – zentral oder dezentral? Optimierungspotenziale nutzen »» Arbeitsvorbereitung: Ressourcensteuerung durch modernes Planning & Scheduling »» Von Mobile zu Augmented Reality und Sprach-/Gestensteuerung – was kommt, was ist heute schon möglich? »» Rechtssicherheit: Umsetzung der novellierten BetrSichV und der CE-Verordnung »» Vergabe der Instandhaltung an einen Fullservice-Partner – wie kann das organisatorisch umgesetzt werden und wie funktioniert die Vergütung? »» Zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung: Condition Monitoring richtig eingesetzt! Fachbeiträge: Albstadtwerke AVG Köln BASF Bayer CropScience Bayernoil Bilfinger Daimler Deutz DSM Evonik Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt Fraunhofer IPK Infraserv Knapsack Marenco Swisshelicopter SAG SAP Stöbich Brandschutz T.A. Cook VESTOLIT Weidmüller Interface ZF Friedrichshafen u. v. m. FACHBEITRAG FACHINTERVIEW mit Thomas Taube Stillstände für die Systemoptimierung mitnutzen – Verbesserung des Alarm Management Systems bei der PCK Schwedt Stillstände dienen in erster Linie der Ertüchtigung der Anlagen und der Erfüllung gesetzlicher Auflagen. Zudem werden in die meisten Turnarounds Projekte integriert. Daneben bieten sich Stillstände auch als Zeitfenster für die Optimierung von Systemen an, die nicht im Fokus von Stillstandsorganisation, Instandhaltung und Engineering stehen. Thomas Taube, Bereichsingenieur Energie-/Instandhaltungsservice bei der PCK Raffinerie GmbH, erläutert, wie in der Schwedter Raffinerie Stillstände für die Optimierung des Alarm Management Systems genutzt werden. Sie führen schrittweise seit dem Jahr 2000 ein umfassendes Alarm Management System ein. Wie sehen die Berührungspunkte zwischen Alarm Management System und Stillständen aus? Thomas Taube Bereichsingenieur Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH » Thomas Taube: Wir nutzen die Stillstände um Prozessanpassungen für das Alarm Management System vorzunehmen. Im Moment führt PCK seine Turnarounds in einem dreijährigen Rhythmus durch, wobei aber nicht alle Anlagen alle drei Jahre abgestellt, sondern manche Anlagen auch nur alle sechs Jahre außer Betrieb genommen werden. Langfristig streben wir für die Turnarounds einen Zyklus von vier bzw. acht Jahren an. Im Zuge einer Abstellung werden von uns ein bis sechs Anlagen „alarmoptimiert“. Im Rahmen des jüngsten Verbundstillstandes „OPTIMIX13“ im Frühjahr 2013 wurde das Alarm Management von drei Anlagen überarbeitet. Für den Großteil der Prozessanpassungen und Alarmsystembearbeitungen sind keine Abstellungen erforderlich, weil wir sie umsetzen, wenn wir eine Anlage systematisch überarbeiten und die geänderte Alarmdatenbasis im laufenden Betrieb im Prozessleitsystem aktivieren. Wenn allerdings größere oder zahlreiche Anpassungen in einer Anlage von Nöten sind, integrieren wir diese Maßnahmen in den Turnaround. Darüber hinaus gibt es noch einen weiteren, indirekten Berührungspunkt zwischen Alarm Management System und Stillstand. Über den Weg des Engineerings bieten Turn arounds eine sehr gute Möglichkeit, Verbesserungen beim Alarm Management umzusetzen. So werden bei PCK im Rahmen der alle drei Jahre stattfindenden Verbundstillstände auch immer Projekte realisiert, um die Anlage flexibel, wirtschaftlich und damit zukunftsfähig zu halten. Bei „OPTIMIX13“ wurden z. B. in 19 von 36 Anlagen neben der turnusmäßigen TÜV-Überprüfung noch mehrere Großprojekte zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Optimierung der Performance realisiert. Werden hierbei Anlagenteile ersetzt oder ausgetauscht, müssen auch deren Steuerungen überarbeitet und angepasst werden. Das wiederum führt dazu, dass sich die Datenkonfigurationen für Alarme im Prozess- 58 | Jahrbuch Turnaround 2016 leitsystem ändern. Daher binden wir das Thema Alarm schon in die Projektphase mit ein. So nehmen wir bereits während des Engineerings auch die Alarmbetrachtungen vor. So vermeiden wir, dass es nach der Wiederinbetriebnahme der Anlage zu einer Alarmflut kommt, und haben den Stillstand sinnvoll genutzt, um die Anzahl von überflüssigen Alarmmeldungen zu reduzieren. Wie gehen Sie mit den Alarmsystemen im Stillstand um? » Thomas Taube: Die Alarmsysteme selbst bleiben im Regelfall während der Stillstände dauerhaft im Betrieb. Nur in den Fällen, wenn eine Anlage oder Teilanlage vollkommen entspannt, entleert und drucklos ist und die Instandsetzung beginnen soll, nehmen wir das Alarmsystem an dieser Stelle gezielt außer Betrieb, um einer unnötigen Alarmflut vorzubeugen. Das Ab- und Anfahren sind beides Sondersituationen, die wir im Rahmen der ereignisorientierten Alarmbehandlung betrachten müssen. Bisher haben wir unsere Aktivitäten auf den Normalbetrieb der Anlagen konzentriert. Das Optimieren des Alarm Management Systems für das Abund Anfahren liegt daher noch vor uns. Weitere Instrumentarien und Konzepte für diese besonderen Phasen zu entwickeln, werden das I-Tüpfelchen unserer Anstrengungen sein. Warum entschloss sich die PCK ein Alarm Management System einzuführen? FACHBEITRAG » Thomas Taube: Mit der Einführung neuer Prozessleitsysteme hatten sich die technischen Möglichkeiten zur Alarmkonfiguration erheblich vergrößert, was allerdings zu einem Alarmzuwachs von bis zu 500 Prozent führte. Früher gab es nur ein Tableau an der Wand mit wenigen Alarmfeldern, die sich überhaupt melden konnten – und diese waren ganz klar definiert. Heutzutage besteht die Möglichkeit jeden einzelnen Datenpunkt im Leitsystem alarmieren zu lassen. Dieser Wechsel von der konventionellen zur elektronischen Prozessleittechnik führte schon im normalen Anlagenbetrieb zu einer Alarmüberflutung der Operatoren. Dagegen mussten wir etwas tun und begannen ein Alarm Management System zu entwickeln, damit sich die Alarmrate wieder im zumutbaren Bereich bewegt. Wie und in welchen Schritten gingen bzw. gehen Sie dabei vor? » Thomas Taube: Wir gehen in fünf Schritten vor. Im ersten Schritt wurden die Bedien- und Meldeprotokolle aus allen Prozessleitsystemen exportiert und aufbereitet. Im zweiten Schritt haben wir betriebliche Vorschriften für die gesamte Alarmkonfiguration entwickelt. Die Alarmflut war ja entstanden, weil es keine einheitlichen, verbindlichen Regelwerke zur technischen Ausführung gab, sondern jeder dort etwas konfigurierte, wo er es für wichtig hielt. Im folgenden Schritt überarbeiten wir die Alarmdatenbasis. Anhand des entwickelten Regelwerks eliminieren wir redundante Alarme, bewerten Prioritäten neu und passen Grenzwerte an. Diese Phase dauert zeitlich am längsten und benötigt den größten Teil der Ressourcen, da in jeder Anlage jeder Datenpunkt untersucht werden muss. Im Schnitt haben wir zwischen 6.000 und 8.000 Datenpunkte pro Anlage, weshalb sich die durchschnittliche Bearbeitungszeit auf ein Jahr pro Anlage beläuft. Im Ergebnis dieses dritten Schrittes erhalten wir eine korrigierte Alarmdatenbasis und können in der Folge die Rate der unerwünschten Alarme erheblich reduzieren. Für die Reduzierung der technologisch bedingten Alarmhäufigkeit schufen wir in einem vierten Schritt Lösungen, um Alarme ereignisorientiert zu behandeln. Das bedeutet z. B. auf die Situation zu reagieren, dass ein Equipment in oder außer Betrieb geht. Geht es in Betrieb, müssen die dazu erforderlichen Alarmierungen automatisiert aktiviert werden. Geht sie außer Betrieb, ist nach einer definierten Zeit die Alarmierung zu deaktivieren. Andernfalls würden sie einen sogenannten „Alarmsumpf“ verursachen. Tools, die Alarme ereignisorientiert behandeln, gab es für das von uns eingesetzte Leitsystem nicht „von der Stange“. Also beschlossen wir in einem Pilotprojekt für ein Prozessleitsystem eigenständig Lösungen zu entwickeln. Diese werden seitdem, selbstverständlich modifiziert und optimiert, auf immer weitere Anlagen ausgerollt. Damit ließ sich die Anzahl der Alarme noch einmal absenken. Im fünften und letzten Schritt werten wir arbeitstäglich das Alarmgeschehen aus und analysieren jene Punkte, die im Leitsystem an oberster Stelle stehen. Sie werden im Anlagenrapport nach den gleich Prämissen wie im Schritt Nr.3 behandelt, d. h. wir fragen wieder: „Ist der Alarm erforderlich? Sind die Grenzwerte richtig gesetzt? Sind es die richtigen Prioritäten?“. Als Konsequenz wird dann die Alarmkonfiguration angepasst oder das zugrunde liegende technische bzw. technologische Problem behoben. Diese Maßnahme hat sich als sehr wirkungsvoll erwiesen, um in allen Anlagen die Spitze des „Alarm-Eisbergs“ abzuschmelzen. Wo stehen Sie aktuell im Prozess der Optimierung? » Thomas Taube: Seit dem Projektstart im Jahr 2000 haben wir diese Schritte für mehrere Anlagen bereits einmal durchlaufen. Derzeit haben wir etwa die Hälfte der Anlagen bearbeitet. Da wir routinierter und damit schneller werden, planen wir in fünf Jahren den Prozess abgeschlossen zu haben. PCK Raffinerie GmbH Passower Chaussee 111 16303 Schwedt/Oder E-Mail: [email protected] Internet: www.pck.de Ansprechpartner Thomas Taube Bereichsingenieur Energie-/ Instandhaltungsservice E-Mail: [email protected] Welche Ziele haben Sie sich für die Alarmreduzierung gesetzt? » Thomas Taube: Es gibt drei wesentliche Ziele, die in der folgenden Reihenfolge angestrebt werden: 1. Wir möchten den „Alarmsumpf“ in den Anlagen reduzieren, so dass das Alarmdisplay im Normalzustand der Anlage leer ist. 2. Die Anzahl der sogenannten „Background“-Alarme soll gesenkt werden, die im tagtäglichen Anlagenprozess auftreten, weil beim Durchsatzhoch- oder -runterfahren technologische Parameter variieren. Wenn der Operator nicht zwingend reagieren soll, eliminieren wir diese Alarme. 3. Die Alarmflut bei tatsächlichen Anlagenstörungen möchten wir eindämmen. Wird z. B. eine Teilanlage zwangsabgeschaltet, führen diese automatisierten Prozesse dazu, dass die Anlage in einen sicheren Zustand gebracht wird. Sie führen aber auch dazu, dass beim Operator so viele Alarme eingehen, dass er nicht mehr erkennen kann, was passiert ist. Um dies zu vermeiden, soll es bei solchen Anlagenstörungen nur zwei Meldungen geben: „Was ist passiert und warum?“ Alle anderen nachfolgenden Meldungen, die aus der Außerbetriebnahme resultieren, werden ins Protokoll aufgenommen. Der Operator aber sollte sie jedoch nicht erhalten, weil er keinen Handlungsbedarf hat. In der finalen Phase soll das gesamte Alarmaufkommen für einen Bedienplatz, von dem aus im Regelfall zwei bis drei Anlagen überwacht werden, in zwei Stufen reduziert werden. In der ersten Stufe streben wir an, dass in 80 Prozent der ausgewerteten Betriebszeit der Operator nicht mehr als 10 Alarme pro Stunde zu bearbeiten hat. In der zweiten Etappe streben wir weniger als 5 Alarme pro Stunde in 90 Prozent der Betriebszeit an. Wie weit haben sie diese Ziele schon erreicht? » Thomas Taube: Von den 22 Bedienplätzen, die wir derzeit im Monitoring haben, haben bereits 70 Prozent die erste Stufe erreicht. Der Erfolg ist am leeren Alarmbildschirm sichtbar und wird mehr und mehr vom Operator gewünscht bzw. gefordert. Je mehr die Operatoren vom „Alarmsumpf“ entlastet werden, um so mehr erhöhen wir die Prozesssicherheit. Jahrbuch Turnaround 2016 | 59 FACHBEITRAG “Fitness-For-Service” für Industrieanlagen auf höchstem Level Die Bewertung von Korrosionsschäden an Komponenten und Rohrleitungen stellt den Betreiber von Industrieanlagen immer wieder vor Herausforderungen. Ist ein Schaden erst einmal detektiert, stellt sich unmittelbar die Frage, ob und wann eine Instandsetzung notwendig ist. Um den Instandsetzungszeitpunkt bestmöglich vorauszuplanen, erstellt TÜV NORD realitätsnahe Finite-Elemente-Modelle des Schadens und führt eine Bewertung auf Grundlage des API 579-1 / ASME FFS-1 nach höchstem Level durch. Die auf der Basis dieser Methode generierten Ergebnisse ermöglichen es dem Anlagenbetreiber, die konkreten Instandsetzungsmaßnahmen besser zu planen, wodurch sich signifikante Kosteneinsparpotentiale ergeben können. Martin Beckert Abt. Entwurfsprüfung, Festigkeit und Konstruktion, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG Christian Schrandt Corporate Center Innovation, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG Methoden, mit denen eine sicherheitstechnische Bewertung zahlreicher Befundtypen möglich ist. Das Ziel des „FitnessFor-Service“-Ansatzes ist es, die strukturelle Integrität der Komponenten gegen unterschiedliche Versagensarten zu bewerten sowie die Eignung für den sicheren Weiterbetrieb nachzuweisen. Einleitung Komponenten und Rohrleitungen sind während ihres Lebenszyklus‘ Einflüssen ausgesetzt, die unterschiedliche Schädigungen verursachen können. Ein häufig auftretender Schadensmechanismus ist Korrosion. Korrosion kann dazu führen, dass sich die Wanddicke der drucktragenden Komponente verringert, wodurch die Integrität gefährdet wird. Anlagenstillstände dienen u.a. dazu, den betriebs- und sicherheitstechnischen Zustand von Anlagenkomponenten zu erfassen. Dazu werden in regelmäßigen Abständen zerstörungsfreie Prüfverfahren wie die Ultraschallprüfung eingesetzt. Im Fall eines Befundes müssen die bei der Prüfung gewonnenen Daten zunächst analysiert werden, um sie anschließend für die Bewertung zu verwenden. Je nach Vorgehen in der Bewertung können z.T. erhebliche Kosteneinsparpotentiale durch den überwachten Weiterbetrieb der geschädigten Komponente bis zur planmäßigen Instandsetzungsmaßnahme realisiert werden. Gemäß API 579-1 / ASME FFS-1 gibt es für eine Vielzahl von Befundtypen unterschiedliche Bewertungslevel. In der nachfolgenden Tabelle 1 sind die drei unterschiedlichen Bewertungslevel gegenübergestellt. „Fitness-For-Service“ - ein praxisorientiertes Regelwerk Für die Bewertung von Befunden und Schädigungs mechanismen in Raffinerien bzw. petrochemischen Anlagen hat sich international das amerikanische Regelwerk API 579-1 / ASME FFS-1, besser bekannt unter dem Schlagwort „Fitness-For-Service“, etabliert. Das Regelwerk behandelt dabei druckführende Komponenten wie Druckbehälter, Rohrleitungen oder Behälter und besteht aus einer Vielzahl von 1. Zerstörungsfreie Prüfung der Komponente Im Rahmen von Turnarounds bzw. Anlagenstillständen kommen verschiedene zerstörungsfreie Prüfverfahren zum Einsatz, um den sicherheitstechnischen Zustand einer Komponente zu ermitteln. Im Falle eines detektierten Befundes ist es für eine Level III Bewertung von besonderer Bedeutung, die Art, die geometrischen Abmaße sowie den Verlauf des Schadens exakt zu bestimmen. Im Folgenden wird anhand des Befundtyps Korrosion der Ablauf der Bewertung beschrieben. Vorgehensweise bei der Level III Bewertung Die Level III Bewertung erfordert eine Reihe notwendiger Schritte, die nachfolgend kurz beschrieben sind: Level Anforderungen I »» Konservative Erstbewertung basierend auf stark vereinfachten Annahmen für den Befundbereich »» Minimum an Informationen bzgl. Material und Anlagendaten erforderlich II »» Detailliertere Bewertung mit weniger Konservativität und verbesserten Ergebnissen »» Wenig Information hinsichtlich Material und Anlagendaten erforderlich III »» Detaillierteste Bewertung unter Einsatz der Finite-Elemente-Methode (FEM) »» Umfangreiche Informationen hinsichtlich Material und Anlagendaten erforderlich »» Detaillierte Beschreibung des Befundes Tab. 1: Bewertungslevel gemäß API 579 / ASME FFS-1 sowie Gegenüberstellung der jeweiligen Anforderungen für die Bewertung 60 | Jahrbuch Turnaround 2016 FACHBEITRAG Moderne und präzise Wanddickenmessungen, wie die mechanisierte Ultraschallprüfung (P-Scan™), ermöglichen eine sehr detaillierte Erfassung der Korrosionsbefunde. Dies bedeutet, dass der Bereich der Wanddickenunterschreitung mit hoher Auflösung vermessen werden kann. Die mit dieser Messmethode erzeugten Ergebnisse können weiterhin in der Regel digital aufbereitet und gespeichert werden, so dass die Werte für die spätere FEM-Modellierung verwendet werden können. 2. Messdaten statistisch validieren Die im ersten Schritt anfallenden Messwerte variieren in Abhängigkeit der gewählten Auflösung in ihrer Qualität und Quantität, so dass meistens auch eine statistische Bewertung der Daten erforderlich ist. Dabei werden die Daten u.a. auf systematische und zufällige Fehlerarten sowie statistische Ausreißer innerhalb eines gewählten Vertrauensbereichs geprüft und somit für die 3D-Modellbildung vorbereitet. 3. 3D-Modellbildung des Befundes Im Anschluss an die statistische Validierung der Messdaten werden diese für die 3D-Modellbildung (Aufbau der Gitter netzstruktur) im FEM-Programm eingesetzt. Hierfür setzt TÜV NORD eine eigens entwickelte Software ein, die auf dem Programmsystem ABAQUS basiert. Auf diese Weise ist eine möglichst realitätsnahe Abbildung der Befund bereiche im Berechnungsmodell möglich. Im Vergleich zur bisherigen manuellen Modellerstellung wird dadurch nicht nur am Modellierungsaufwand gespart, sondern auch die Qualität des für die FEM-Simulation erforderlichen Daten inputs signifikant verbessert. Mit dieser Vorgehensweise kann somit problemlos der Anforderung gemäß API 579-1 nachgekommen werden, bei der ausdrücklich auf eine direkte Übertragung der gemessenen Wanddickenprofile auf die FE-Geometrie verwiesen wird. Abbildung 1 zeigt ein auf diese Weise erstelltes Modell einer Rohrleitung mit außenliegendem Korrosionsbefund. 4. FE-Simulation der Komponente Um die strukturelle Integrität der Komponente zu bewerten und damit den sicheren Betrieb der Anlage zu gewährleisten, können gemäß API 579-1 bei einer Bewertung von Korrosions- oder Erosionsschäden mit Materialabtrag unterschiedliche FE-Analysen durchgeführt werden. Im Anhang B1 des entsprechenden Regelwerks werden folgende Versagensarten (Nachweiskriterien) beschrieben, die es je nach Anwendungsfall, nachzuweisen gilt: a. Globales plastisches Versagen (Plastic Collaps) b. Lokales Versagen (Local Failure) c. Absicherung gegen Beulen (Collaps From Buckling) d. Absicherung gegen Versagen durch Ermüdung (Collaps From Cyclic Loading). Um die Versagensarten „globales plastisches Versagen“ und „lokales Versagen“ nachzuweisen, wird eine plastische Analyse zur Bestimmung des Grenzdruckes der Komponente durchgeführt. Über einen Sicherheitsfaktor wird dann der noch zulässige Betriebsdruck bestimmt. Ist eine Komponente einem Betrieb mit wechselnder Belastung ausgesetzt, so ist zu den zuvor genannten Absicherungskriterien ebenfalls ein Nachweis gegen „Versagen durch Ermüdung“ durchzuführen. Sind alle Nachweise mit positivem Ergebnis durchgeführt worden, kann die betrachtete Komponente weiterbetrieben werden. TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG Große Bahnstrasse 31 22525 Hamburg Internet: www.tuev-nord.de Ansprechpartner Martin Beckert Abteilung Entwurfsprüfung, Festigkeit und Konstruktion Tel.: +49 (0) 40 / 8557 - 2521 E-Mail: [email protected] Christian Schrandt Corporate Center Innovation Tel.: +49 (0) 40 / 8557 - 1641 E-Mail: [email protected] Vorteile der Level III Berechnungsmethode Durch die vollständige Nutzung der anfallenden Messdaten kann ein sehr detailliertes Modell des Befundes erstellt werden. Damit können im Vergleich zum Level-I- und II-Vorgehen häufig höhere zulässige Drücke bei gleichbleibenden Sicherheitszuschlägen erzielt werden. Dadurch ist es für den Betreiber möglich, Komponenten länger zu betreiben bzw. Instandsetzungsmaßnahmen besser zu planen. Abb. 1: Detailliertes 3D-Berechnungsmodell einer Rohrleitung mit Korrosionsbefund auf der Außenoberfläche erstellt auf der Basis von Ultraschallmessdaten Jahrbuch Turnaround 2016 | 61 FACHBEITRAG Die Eigen-/Fremdpersonal-Quote ... ... auf dem Prüfstand Stillstände sind bekanntermaßen ein saisonales Geschäft für den Industrieservice. Bei Auftragsspitzen ist es üblich, sich mit zusätzlichen Handwerkern für ein konkretes Projekt aus externen Quellen zu verstärken. Hier kommt die Eigen-/Fremdpersonalquote (nachfolgend: EFPQ) ins Spiel, die im Vertrag zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragsnehmer (AN) definiert wird und der AN zur Einhaltung der Quote im Verlauf der Leistungserbringung verpflichtet wird. Uwe Ploeger Kaufmännischer Leiter, WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG In ihrem Kern beschreibt sie das Verhältnis der Anzahl der unmittelbar bei dem Auftragnehmer angestellten und für die Auftragsausführung eingesetzten Beschäftigten zur Anzahl derjenigen Handwerker und Techniker, die bei der Auftragsausführung mitwirken, aber mit dem Auftragnehmer keinen Arbeitsvertrag abgeschlossen haben. Die beauftragenden Industrieunternehmen postulieren regelmäßig als Ziel der EFPQ, die gewünschte Qualität der Leistungen zu sichern. Herkunft und Status quo Der Ursprung der Vorstellungen zur EFPQ lässt sich zwar nicht exakt bestimmen, aber es kann vermutet werden, dass die Idee der Klausel und ihre Aufnahme in die Verträge ihre Entstehung der Umsetzung des Outsourcing-Trends in Deutschland um das Jahr 2000 verdankt. In diesem Zuge wurden – für ihre Qualität bekannte, weil ursprünglich demselben Unternehmen zugehörige, Betriebseinheiten ausgelagert („outgesourced“), um zum einen Kostenvorteile zu erzielen und dem Unternehmen die Konzentration auf das wichtige Kerngeschäft zu ermöglichen und damit die Performance langfristig zu steigern. Zur Aufnahme in Verträgen zwischen AG und AN werden beispielhaft folgende Formulierungen verwendet, die nur einen Ausschnitt aus der Vielzahl von Varianten darstellen können: »» „Durch den AN erfolgt die Bekanntgabe von üblicherweise vorgesehenen Sublieferanten. Hier ist auch die Quote Eigenpersonal/Arbeitnehmerüberlassung anzugeben.“ »» „Es wird eine Quote von n/m Eigen- zu Fremdpersonal vereinbart.“ »» „Die maximale Anzahl von Mitarbeitern aller Ihrer Subkontraktoren zusammen (inklusive AÜG-Kräften) darf im Rahmen der Leistungserbringung zu keinem Zeitpunkt nn % der von Ihnen eingesetzten Mitarbeiter überschreiten (Subkontraktorenquote)“. Die Quoten können in den Verträgen stark variieren. Häufig anzutreffen sind die folgenden Quoten: 30/70; 40/60; 50/50; 62 | Jahrbuch Turnaround 2016 60/40; 70/30; 80/20 (jeweils Eigen/Fremd). Zwar kann mangels empirischer Erhebungen die Häufigkeit der Verwendung der einzelnen Quoten nicht angegeben werden, allerdings ist deutlich eine Entwicklung von hoher Eigenpersonalquote zu den deutlich niedrigeren Quoten festzustellen. Analyse Kritisch muss zuerst gesehen werden, dass der Bezugsrahmen heterogen ist. In manchen Fällen wird die Quote nur auf das Führungspersonal (= Overhead) beschränkt. In anderen Fällen wird die Quote auf die „Direkten“ = Handwerker angewendet oder auch in Kombination beider vorstehenden Bereiche. Es finden sich auch Vereinbarungen, die die Quote pauschal auf das gesamte Personal des AN beziehen. Eine Begründung oder kritische Betrachtung der Verwendung der Klauseln für jede der differenzierten Anwendungsweisen erfolgt in der Regel nicht. Gemeinsam ist allerdings allen Verwendungsweisen, dass eine abstrakte Betrachtung durch den Vergleich der Zahlen durchgeführt wird. Wie die obigen Formulierungsbeispiele zeigen, variieren schon die sogenannten „einfachen Klauseln ohne Folgenvereinbarung“ stark voneinander in Hinblick auf Ausgestaltung und Präzisierungsgrad (von Beispiel 1 nach 3 aufsteigend). Je unpräziser die Vorgabe ist, umso geringer lässt sich hier eine vertragliche Wirkung für die Erreichung des gewünschten Ziels „Qualität“ ableiten. Auch die vertragliche Bindungswirkung ist hier in wenigstens gleichem Maße fraglich. Die Analyse der Klauseln mit Folgenvereinbarungen, die die regelmäßig zu den vorgenannten hinzutreten, würde hier den Rahmen sprengen. Festzuhalten bleibt, dass sämtliche „Schwächen“ der grundlegenden Klauseln hier vollständig „durchschlagen“. Pro und Contra für den Einsatz von Fremdpersonal Zum besseren Verständnis der EFPQ und ihrer vertraglichen Nutzbarkeit sollten einmal die Vorstellungen/Einstellungen für und wider des Einsatzes von Fremdpersonal gegenübergestellt werden. Für den Einsatz von Fremdpersonal spricht sicher, dass nur so der Gewinn von fachspezifischem Knowhow, zugeführt durch externe Ressourcen als fachspezifisches Wissen, mit geringerem Risiko garantiert werden kann. Auch ist so ein erheblicher Flexibilitätsgewinn möglich. FACHBEITRAG Deutlicher zu hinterfragen sind allerdings die Kosteneinsparpotentiale. Theoretisch sind Kosteneinsparungen durch Reduzierung der Personalfixkosten oder mittels erhöhtem Gewinn denkbar, wenn durch den Einsatz von Fremdpersonal die Leistung des AN insgesamt günstiger erbracht werden kann. Das ist allerdings nur dann und insoweit der Fall, wie Fremdpersonal günstiger als Eigenpersonal ist. Hier ist klar zwischen den Personalressourcen zu differenzieren, die besonderes Knowhow mitbringen (i. d. R. Führungspersonal/Overhead) und „einfachen“ Handwerkern. Erstere sind bezogen auf den tatsächlichen Einsatzzeitraum i. d. R. sogar teurer als Eigenpersonal. Eine gewisse Nivellierung erfolgt allein dadurch, dass dieses Personal bei geringer Auslastung nicht behalten werden muss und somit den Wegfall von Leerkosten ermöglicht. Fraglich ist allerdings, ob im Rahmen der üblichen, markttypischen Anforderungen an das Handwerkerpersonal für den Einsatz in Stillständen die Annäherung der Preise für Zurverfügungstellung von Personalressourcen nicht schon so weit fortgeschritten ist, dass auch hier die Nivellierung überwiegend durch den Wegfall von Leerkosten erfolgt. Gegen den Einsatz von Fremdpersonal wird oftmals ein eintretender Kontrollverlust entlang der Wertschöpfungskette hinsichtlich Qualität und Arbeitssicherheit, deren Relevanz für den Projekterfolg von den AG als sehr hoch eingestuft wird, sowie bezogen auf die Einhaltung des Mindestlohngesetzes angeführt. Außerdem wird bei Einsatz von Fremdpersonal regelmäßig der Verlust an personengebundenem Wissen befürchtet, da bei echter Fremdvergabe bzw. beim Subcontracting das beauftragte Unternehmen an personengebundenem Wissen verliert. Der Markt für TAR-Dienstleistungen Im Bereich des TAR-Marktes treten zweimal jährlich, jeweils im Frühjahr und Herbst, die Personalressourcen erheblich auslastende Nachfragespitzen auf. Dazwischen liegen Zeiten geringerer Auslastung, sodass hier Effekte der Leerkostenvermeidung erzielt werden können. Zu beachten ist weiterhin, dass das Führungspersonal – soweit in der Arbeitsvorbereitung eingebunden – in der Vorbereitungszeit erheblich länger gebunden und eingebunden ist. Die Qualität wie auch die Arbeitssicherheit wird in keinem Bereich der Industrie derart konsequent durch Strukturen, Verfahren und Zulassungen gesteuert, wie im Bereich der Instandhaltung von Großanlagen. Die Qualitätssysteme (ISO 9001-Familie; AG eigene Systeme), die – über die gesetzlichen Regelungen weit hinausgehenden – Arbeitsschutzsysteme (SCC, OSHA, etc.) werden nicht nur über den Vertrag mit dem AN in das konkrete TAR-Projekt hineingetragen, sondern auch die AN leben diese Standards. Ohne externe Zertifizierung, die Vorhandensein, Durchführung und Kontrolle der Verfahren prüft und nachweist, besteht keine Chance auf den Marktzugang. Die UMSETZUNG bzw. Weitergabe an Unter-Auftragnehmer erfolgt über die SYSTEM-Kette, welche wiederum über die Vertrags-KETTE AG an den AN und vom AN an den UnterAuftragnehmer weitergegeben werden. Dasselbe erfolgt im Bereich der Ressourcenerhöhung durch Arbeitnehmerüberlassung, wobei hier noch zusätzlich qua GESETZ (AÜG) eine Integration der Arbeitnehmer, wie Eigenpersonal, vorgegeben ist. Diese Systeme sichern – unabhängig von der Frage, ob Eigenoder Fremdpersonal – sowohl die Qualität und die Arbeitssicherheit. Bedenken, die dem Gedanken folgen, keine direkte Kontrolle beim AN zu haben, dass das Mindestlohngesetz (MiLoG) eingehalten wird und so mögliche Verletzungen (Unterschreitungen des Mindestlohns) außerhalb des Einflussbereichs des eigentlichen Auftragnehmers liegen, sind eher akademischer Natur. Angesichts des Lohnniveaus für qualifiziertes Personals ist ein Unterschreiten des gesetzlichen Mindestlohns aus marktökonomischen Gründen kaum anzunehmen. Jahrbuch Turnaround 2016 | 63 FACHBEITRAG WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG Horstring 9 76870 Kandel Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 - 500 E-Mail: [email protected] Internet: www.wwv.de Ansprechpartner Uwe Ploeger Kaufmännischer Leiter Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 - 526 Der Vertragspreis für die Vergütung des AN ermittelt sich zunächst auf Basis einer komplexen Mischkalkulation aus den individuellen Bedingungen eines TAR und dessen AG-seitigen Rahmenbedingungen. Dieses wird im konkreten Fall in variierender Form durch zwei Wirkungszweige des Marktes deutlich überlagert: »» Auslastungssituation des AN-Marktes (Wettbewerbssituation aufgrund der Marktbegleiter) »» Auslastungssituation des Zulieferer-Marktes (Verfügbarkeit von Zulieferer-Ressourcen). Aus dieser Vielzahl höchst komplexer Bedingungen in hoher Varianz ergibt sich im Ergebnis von Verhandlungen – nach Entscheidung des AG entsprechend dessen Auswahlkriterien und deren Gewichtung – der Vertragsschluss, dessen Bestandteil der Vertragspreis ist. Ob es mathematisch mit vertretbarem Aufwand überhaupt feststellbar wäre, welchen Einfluss die EFPQ als „wertbildender Faktor“ auf den Vertragspreis ausübt, ist fraglich. Umso mehr erhöht sich die Komplexität, wenn zusätzlich noch eine im Stillstand zu überprüfende, faktische EFPQ mit der vertraglich vereinbarten EFPQ zu vergleichen ist. Darüber hinaus besteht auch noch die Möglichkeit, dass gerade die extern hinzugeholten Mitarbeiter die qualitativ bessere Arbeit als die eigene Mannschaft geleistet haben. Wie wäre das festzustellen? Rechtliche Aspekte Ohne an dieser Stelle eine detaillierte rechtliche Prüfung vornehmen zu wollen oder zu können, muss auch dieser Aspekt angesprochen werden. Eine EFPQ ist allenfalls eine vertragliche Nebenregelung. Ist diese Nebenregelung dazu eine einseitig vorgegebene Vertragsregelung, so ist sie als allgemeine Geschäftsbedingung zu werten und unterliegt demnach den entsprechenden Regelungen zu deren Überprüfung. Die rechtliche Haltbarkeit ist – im Streitfalle – äußerst fraglich. Auch aus dem Sinn der Regelung, als bloße vertragliche Nebenpflicht, ergibt sich hier nichts anderes. Die Aufnahme der Regelung erfolgt auf Betreiben der beauftragenden Seite, die wie oben beschrieben von dem gutgemeinten Gedanken ausgeht, dass das Eigenpersonal, insbesondere in Bezug auf den Parameter QUALITÄT höherwertiger einzustufen sei, als das sogenannte Fremdpersonal. Legt man diese Vorstellung einmal zugrunde, ergibt sich in rechtlicher Sicht folgendes Bild: Ausgangspunkt und vom AG darzulegen und zu beweisen ist zunächst das Vorliegen einer erheblichen Qualitätsabweichung, eines Verstoßes des AN gegen eine vertragliche Hauptpflicht. Liegt eine erhebliche Qualitätsabweichung vor, kann weiter aus der Verletzung der vertraglichen Nebenpflicht EFPQ gefolgert werden, dass der Mangel in der Hauptpflicht in dem mangelnden Einsatz von Eigenpersonal begründet läge. Der Effekt wäre, dass der AG zusätzlich zum Vorliegen der Abweichung in der Hauptpflicht nur das Abweichen des AN von der EFPQ darzulegen und zu beweisen hätte. Der AN müsste dann darlegen und beweisen, dass eine vorliegende erhebliche Qualitätsabweichung gerade nicht ursächlich auf das Abweichen von der Quote zurückzuführen wäre. 64 | Jahrbuch Turnaround 2016 Ohne vertragliche Vereinbarung einer Quote hätte dagegen der AG die Darlegungs- und Beweispflicht, dass eine Abweichung in der vertraglichen Hauptpflicht ursächlich durch den AN und zwar gerade durch das Abweichen von der Quote verursacht wurde. Außer einer Beweiserleichterung – wenn überhaupt – kann mit der Vereinbarung einer EFPQ nichts erreicht werden. Unmittelbar an die oben erörterte Frage, welchen Einfluss die EFPQ als „wertbildender Faktor“ auf den Vertragspreis ausüben könnte, ist hieran die Frage zu knüpfen, welchen „feststellbaren Wert“ die EFPQ (und ein Verstoß hiergegen) bezogen auf den Vertragspreis hätte. Nur hieran ist der Wert eines Verstoßes zu bemessen. FAZIT Die in der EFPQ liegende Unterstellung, ein Beschäftigter, der nicht unmittelbar seinen Arbeitsvertrag mit dem AN einer TAR-Leistung abgeschlossen hat, liefere nicht die gleiche Qualität wie ein angestellter Mitarbeiter, ist sachfremd und diskriminierend gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter, vom Handwerker bis zur Baustellenleitung, auf den Baustellen des Stillstandes. Die EFPQ an sich ist ungeeignet, die vom beauftragenden Unternehmen (verständlicherweise) gewünschte QUALITÄT als Ziel zu erreichen oder abzusichern. Qualität kann nur mit der Aufstellung, Einführung, Umsetzung und Einhaltungskontrolle entsprechender Systeme und Abläufe erreicht werden. Ein direkter Bezug zwischen EFPQ und VERTRAGSPREIS ist nicht feststellbar. Jedenfalls nicht in einer generalisierenden Weise, die im Wege des Vergleichs der vereinbarten Quote zu der Ist-Quote Rückschlüsse bezogen auf einen konkreten Vertragspreis für eine Leistung zuließe. Letztlich müsste ein konsequenter Auftraggeber, der ernsthaft glaubt, die EFPQ sei ein geeignetes Mittel, QUALITÄT zu erreichen, danach streben, auch die beauftragten Leistungen mit einer vergleichbaren Quote an Eigenpersonal abzuwickeln. Ein AG, der die Einhaltung einer EFPQ fordert, sollte sich bewusst sein, dass damit die Möglichkeit zur Kostenoptimierung durch Vermeidung von Leerkosten abgeschnitten wird, was zwangsläufig zur Preissteigerung führt. FACHBEITRAG Claim Strategien – Überlegungen für Anlagen betreiber, Anlagenbauer und Industrieservice Das Claim-Management steht zwar zunehmend im Fokus, wenn es um rechtliche Fragestellungen im Zusammenhang mit Investitionsprojekten geht. Im Unterscheid zum englischen Rechtskreis haben sich einheitliche Strukturen mit standardisierten Bearbeitungen noch nicht herausgebildet. Schauen wir auf Deutschland, ist die hiesige Bauindustrie im Vergleich zur anlagenintensiven Industrie mit ihren Investitionsprojekten schon weiter. Durch die Vereinbarung einer VOB/B und in der Zukunft eines Bauvertragsrechts im Bürgerlichen Gesetzbuch fällt es der Bauindustrie und den Bauherren leicht, die typischerweise statischen rechtlichen Regelungen des deutschen Rechts in geeigneter Weise auf Projekte anzuwenden und durch rechtliche Regelungen ein Prozessmanagement zu etablieren. Hingegen müssen Anlagenbetreiber, Anlagenbauer und Industrieservice, da ihnen standardisierte rechtliche Regelungen fehlen, entsprechende Regelungen zum Claim-Management in den Projektvertrag aufnehmen. Dazu gehören eine geeignete Strategie und eine geeignete Umsetzung mit passenden Vertragsklauseln und Werkzeugen. Für die strategische Umsetzung des Claim-Managements bei Investitionsprojekten wären zunächst die Fragen einer geeigneten Claim-Strategie zu beantworten: Was ist also Claim-Management, was sind Claims, was ist der Management-Ansatz dahinter und wie können Strategien formuliert und umgesetzt werden? Unter „Claims“ versteht man gemeinhin Ansprüche und damit – aus rechtlicher Sicht – vertragliche und gesetzliche Ansprüche in unserem Fall aus der Abwicklung eines Investitionsprojekts. „Management“ bedeutet hier planendes und vorausschauendes Handeln im Hinblick auf diese Claims oder Ansprüche. Claim-Management im weiteren Sinne ist damit zu verstehen als vorausschauende Behandlung aller Ansprüche, z. B. wegen Leistungsänderungen, Leistungsstörungen, wegen Mängeln oder wegen Verzugs aus einem Rechtsverhältnis zwischen zwei oder mehr Parteien, in unserem Falle aus und im Zusammenhang mit einem Investitionsprojekt. Das Claim-Management im engeren Sinne erfasst die vorausschauende Behandlung von Ansprüchen aus einem abgeschlossenen Vertrag, in der Regel einem Werkvertrag, in Bezug auf zusätzliche Zahlungen (Mehrvergütung, Schadensersatz oder Entschädigung) und/oder auf zusätzliche Zeit für die Errichtung einer Anlage oder den Service einer Anlage. Ein planendes und vorausschauendes Handeln fordert eine Claim-Strategie. Claims, also Ansprüche beispielsweise aus Leistungsstörungen, aus Leistungsänderungen oder aber aus Mängeln und Verzug werden in jedem Projekt abgewickelt und beide Vertragspartner, Auftraggeber wie Auftragnehmer, müssen sich fragen, welche Strategien sie im Hinblick auf dieses Thema verfolgen. Unterschiede in den heute verbreiteten Claim-Strategien Maßgaben für die Claim-Strategie sind zumindest aus Sicht eines Anwalts schwer zu erteilen. So verfolgen einige Anlagenbetreiber kategorisch dass Interesse, Claims mit allen Mitteln abzuwehren, Risiken nach Möglichkeit zu verschieben. Es wird allzu oft auch die Marktmacht zur Abwehr eingesetzt, ohne nach rechtlichen begründeten Ansprüchen zu fragen. Andere Anlagenbetreiber verfolgen – nach Ansicht des Verfassers zu Recht – eine Strategie auf Grundlage der Überzeugung, dass jede geänderte und/oder jede zusätzliche Leistung vergütet werden muss und jede aus dem Risikobereich des Auftraggebers kommende Störung zu einem Schadensersatz- bzw. einem Kostenersatzanspruch und das alles auch zu einem Fristverlängerungsanspruch führen kann. Dr. Ralf Steding Fachanwalt und Lehrbeauftragter an der TU Darmstadt, Kapellmann und Partner Rechtsanwälte mbB Umgekehrt vertreten einige Anlagenbauer und Industrieserviceunternehmen die Ansicht, dass man jeden Claim, sei er auch noch so wenig erfolgversprechend, verfolgen muss und dabei jede Möglichkeit nutzen sollte, die Vergütung aufzubessern und die vereinbarten Termine zu unterlaufen. Andere vertreten – nach Ansicht des Verfassers die richtige – Ansicht, dass geänderte und/oder zusätzliche Leistungen bezahlt werden müssen und Störungen eines geeigneten Ausgleiches bedürfen. Partnerschaftlicher Ansatz – mit Blick auf den Markt Die Strategie sollte sich am Bild einer Waage orientieren. Im Moment des Vertragsschlusses sind Leistung (und die damit zusammenhängenden Risiken) und der Preis (die Vergütung, das Honorar) ausgeglichen. Ändert sich die Leistung durch Eingriffe des Auftraggebers oder wird die Leistungserbringung durch Umstände aus dem Risikobereich des Auftraggebers gestört, so muss sich die Vergütung ändern. Claim-Management bedeutet nicht Abwehr oder Verfolgung um jeden Preis, Claim-Management bedeutet, die vertraglichen Abreden und die dem zugrunde liegenden technischen und wirt- Jahrbuch Turnaround 2016 | 65 FACHBEITRAG schaftlichen Risiken als vertragliches Verhandlungsergebnis anzuerkennen und Änderungen desselben zu akzeptieren. Eine geeignete Claim-Strategie ist ein Gebot der vertraglichen Fairness. Im Moment des Vertragsschlusses ist es unmöglich, notwendige Änderungen der Leistung oder Störungen der Leistung vorherzusehen, sodass es zwingend geboten ist, später geforderte geänderte oder zusätzliche Leistungen zu vergüten und bei durch die Risikobeurteilung nicht zugewiesenen Leistungsstörungen einen entsprechenden Schadens-/Kostenersatz zu zahlen und jeweils die Termine, wenn geboten, anzupassen. Nur dies ermöglicht eine langfristige und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Nicht die Stärke des jeweiligen Vertragspartners kann für Claims entscheidend sein, sondern die langfristige Marktentwicklung. Dieser Ansatz verlangt eine angemessene Claim-Strategie und einen partnerschaftlichen Ansatz. Auch dies spiegelt sich im Bild der Waage: Nur bei einem angemessenen Verhältnis von Leistung und Vergütung werden beide Vertragspartner auch in der Zukunft miteinander zusammenarbeiten wollen und können. Im Bereich des Industrieservice, der tendenziell langfristige partnerschaftliche Kontakte anstrebt, ist dies zwingend notwendig. Bei den Anlagenbetreibern und den Anlagenbauern, die eher punktuell Projekte abwickeln, macht dies ebenso viel Sinn: Auch diese müssen sich langfristig am Markt behaupten, eine aggressive oder gar zerstörerische Claim-Strategie führt zu einem entsprechenden Ruf, der einer langfristigen Entwicklung nicht förderlich ist. Im Vertragstext die Claim-Strategie verankern Ist die Strategie für den Anlagenbetreiber und für den Anlagenbauer bzw. für den Industrieservice, einmal festgelegt, müssen die jeweiligen Claim-Strategien durch geeignete Regelungen im Vertragstext fixiert werden. Noch einmal: Es gibt kein Projekt, in dem nicht Ansprüche aus geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen oder aus Leistungsstörungen zu bearbeiten sind. Jedes Projekt hat technische Risiken, die zu bewältigen sind und die im Rahmen der Projektrealisierung Leistungsänderungen nach sich ziehen können. Ebenso berücksichtigt jedes Projekt Contingencies, rechnet also schon mit Unvorhergesehenem. Diese Umstände müssen sich auch im Vertragstext wiederfinden. Wesentliches Interesse der Anlagenbauer und des Industrieservices wird es sein, die Problembereiche geänderte Leistungen und zusätzliche Leistungen sowie Leistungsstörungen (Behinderungen) geeignet im Vertrag abzubilden. Umgekehrt müssen die Anlagenbetreiber auf sinnvolle Regelungen zu Hinweispflichten/Bedenkenmeldungen, Verzug und Mängelhaftung achten, die typischen „Gegenclaims“ der Auftraggeber. Diese Einschätzung gilt aber auch in die jeweils andere Richtung, mit anderen Worten hat auch die jeweils andere Partei Interesse an einer klaren Regelung. Im Ergebnis geht es also um die „Big Five“: 1. 2. 3. 4. 5. 66 | Jahrbuch Turnaround 2016 Geänderte/Zusätzliche Leistungen Leistungsstörungen Verzug Mängelhaftung Bedenken/Hinweise. Etwa 95 % aller Claims sind diesen fünf Rechtsbereichen zuzuordnen, nur ein geringer Anteil fällt unter Themen wie höhere Gewalt, sonstige Pflichtverletzung, beispielsweise im Bereich Geheimhaltung, oder andere vergleichbare Vertragsprobleme. Claim-Management durchzieht den gesamten Vertrag Eine einzelne „Claim-Klausel“ gibt es nicht, das Claim-Management „verteilt sich“ über den gesamten Vertrag. Im Hinblick auf die geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen bedarf es einer möglichst klaren Bestimmung des Anordnungsrechts des Auftraggebers bzw. der Verpflichtung beider Parteien, geänderte und/oder zusätzliche Leistungen entsprechend zügig zu vereinbaren. Ferner bedarf es einer klaren Regelung der Folgen der Leistungsänderungen und zwar im Hinblick auf die Vergütung (nicht: Kosten, die sind nämlich ohne Gewinn kalkuliert!) und im Hinblick auf vereinbarte Termine. Der Vertrag bestimmt also insbesondere, wie die Vergütungsanpassung erfolgt, ob die ursprüngliche Kalkulation zugrunde zu legen ist, besser vielleicht Stundensätze für Personal oder im Hinblick auf zugekaufte Teile eine Offenlegung der Rechnung und die Vereinbarung einer Fee. Unter rechtlichen Gesichtspunkten ist diese Vereinbarung zu den Grundlagen der Vergütungsanpassung nicht wirklich kritisch. Viele Wege sind rechtlich möglich und die meisten auch zulässig. Entscheidend ist, dass im Hinblick auf eine Vertragsfairness und einen partnerschaftlichen Ansatz die Vergütung möglichst transparent aufgearbeitet wird. Insbesondere der Auftraggeber, der eine solche Abrechnung am Ende bezahlen soll, muss verstehen, wie sich die Vergütung für geänderte und/oder zusätzliche Leistungen errechnet, welche Ansätze gewählt wurden und welche rechtlichen Grundlagen es dazu gibt. Entsprechendes gilt für Terminverschiebungsansprüche: Zeitliche Auswirkungen im Hinblick auf den Endtermin bedeuten, dass man diese anhand des kritischen Pfads darlegen muss, eine bloße Behauptung „es gab Verzögerungen“ führt bestenfalls zu Ärger. Entsprechendes gilt für Regelungen zum Behinderungsschadensersatz. Hier bedarf es einer Bestimmung zur Pflicht des Auftragnehmers, entsprechende Behinderungen oder Leistungsstörungen möglichst unverzüglich zu melden, im Hinblick auf die Regelungen zu Kosten und Terminen bedarf es ebenso wie bei geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen einer möglichst transparenten Vertragsgrundlage, die eine ebenso transparente Abrechnung erlaubt. Auch hier gilt im Hinblick auf die Termine, dass sich der Endtermin nur verschiebt, wenn es Störungen auf dem kritischen Pfad dahin gab. In allen Fällen vereinbaren die Vertragspartner idealerweise die Anspruchsvoraussetzungen und Rechtsfolgen direkt im Vertrag, um später erforderlichenfalls auch gemeinsam festzustellen, ob und wenn ja, in welchem Umfang Claims berechtigt sind. Maßstab sollten die dazu ergangenen Gesetze und Urteile der Rechtsprechung sein, die vorgeben, wie ein Anspruch begründet und abgerechnet wird. Nur das sichert eine später gegebenenfalls erforderliche gerichtliche Durchsetzung oder Abwehr. Transparenz und Nachvollziehbarkeit sind also die maßgeblichen Parameter für eine vertragliche Gestaltung. Im idealen Fall legen die Vertragspartner nach FACHBEITRAG Maßgabe der einschlägigen gesetzlichen Regelungen unter Beachtung der Rechtsprechung diese Abrechnungsregeln für geänderte und/oder zusätzliche Leistungen sowie für Leistungsstörungen fest. Dabei müsste etwa für Deutschland berücksichtigt werden, dass Behinderungsschadensersatzansprüche andere Voraussetzungen haben als Entschädigungsansprüche, die nur auf Kostenersatz (ohne Wagnis- und Gewinnanteil im Rahmen der Kostenrechnung) gehen. Selbstverständlich werden Vergütungsansprüche wiederum anders berechnet, sie richten sich grundsätzlich nach der Kalkulation des Auftragnehmers und den jeweiligen vertragliche Vorgaben. Viele Einzelfragen sind bereits in der Rechtsprechung geklärt. Claim ist also nicht gleich Claim und die Regelungen im Vertragstext müssen auf die unterschiedlichen Voraussetzungen und Folgen angepasst werden. Dies gilt auch für die typischen „Gegenansprüche“ wie Verzug und daraus generierte Vertragsstrafen zugunsten des Auftraggebers, Mängelhaftungsansprüche, die teilweise auch vor einem Abnahmedatum bereits begründet sein können und Schadensersatzansprüche des Auftraggebers aus unterlassenen Hinweisen des Auftragnehmers oder sonstigen Pflichtverletzungen. Auch für diese gilt, eine möglichst klare und für beide Seiten nachvollziehbare Grundlage im Vertragstext zu formulieren, das dem Prinzip vertraglicher Fairness Geltung verschafft. Rechtzeitig dokumentieren und kommunizieren Stellt sich zuletzt die Frage, wann diese Ansprüche idealerweise dokumentiert und kommuniziert werden sollen. Im Hinblick auf die Dokumentation ist die Antwort einfach: während des Projektverlaufs müssen im Kern von beiden Vertragsseiten alle geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen und natürlich auch alle Leistungsstörungen sowie alle Verzugsereignisse, alle Mängel und alle erforderlichen und ausgesprochenen Bedenkenhinweise vollständig dokumentiert werden. Idealerweise übernimmt das jeweils eine verantwortliche Person, die möglichst „nah“ an der Leistung ist, also jemand, der im Projektteam selbst arbeitet. Dies kann, muss aber nicht die Projektleitung selbst tun. Die Dokumentation ist im Kern die Zusammenführung von technischen Beobachtungen im Rahmen der Projektabwicklung selbst. Dabei gilt für Auftraggeber wie Auftragnehmer der Grundsatz, dass jede geänderte und/oder zusätzliche Leistung und Leistungsstörung nach Möglichkeit sofort kommuniziert werden sollten, jedenfalls aber im Rahmen der Projektbesprechungen adressiert werden müssen. Die regelmäßige Kommunikation von geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen oder von Leistungsstörungen, von Verzug oder eventuellen Mängeln ist notwendig, um die notwendige Transparenz umzusetzen: Für den Auftraggeber sind zu spät aufgemachte Claims oder unklare Abrechnungen ein bedeutender Störfaktor, weil diese nur gegenüber dem Auftragnehmer verhandelt werden müssen, sondern auch, weil diese „nach innen“ oder „nach oben“ gemeldet werden müssen. Hinter jedem Projekt steht ein Budget. Eine verspätete oder schlecht dokumentierte Nachforderung führt dazu, dass es im Rahmen des beauftragenden Unternehmens Begründungsbedarf gibt, ein Budget nachzubessern oder zu verändern. Ein doppeltes Ärgernis also, wenn Nachforderungen auftreten und dazu noch verspätet kommuniziert werden. Mit Streitigkeiten professionell umgehen Sind die Ansprüche einmal geltend gemacht, kann die Situation freilich eskalieren. Hier sollte im Vertrag ein Ansatz gewählt werden, der Streitigkeiten über Nachforderungen möglichst kurzfristig klärt, um sicherzustellen, dass nicht sich fortschleppende Streitigkeiten über einzelne Nachtragspositionen am Ende das gesamte Projektgeschehen beherrschen oder gar stören. Idealerweise versucht man zunächst binnen einer kurzen vertraglich gesetzten Frist Streitigkeiten selbst, d.h. unter den Vertragsparteien, zu lösen. Sind diese dazu nicht in der Lage, empfiehlt es sich, abweichend von vielen Vertragsmustern, einen Schlichtungsversuch mit einer dritten Person zu unternehmen, die die vertraglichen Regelungen und die geltend gemachten Claims prüft und eine Empfehlung ausspricht. Denkbar ist auch eine Mediationslösung, die ohne eine Schlichtungsempfehlung arbeitet. Ist auch auf dieser Basis eines einfachen Schlichtungsmodells keine Vereinbarung möglich, bleibt es den Parteien überlassen, etwa in einem Dispute Adjudication Board (DAB) Zuflucht zu suchen und eine einstweilige Regelung zu erstreben. Voraussetzung ist, dass man den Schiedsgerichtsweg vereinbart hat. Eine solche Regelung ist möglich, gewiss nicht zwingend und auch nicht üblich. Ein DAB hat zudem den Nachteil, dass es oft lang dauert, es zu etablieren schwierig ist und eine Regelung keinesfalls eine Richtigkeitsgewähr in sich trägt. Kapellmann und Partner Rechtsanwälte mbB Stadttor 1 40219 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 600 500 - 0 Internet: www.kapellmann.de Ansprechpartner Dr. Ralf Steding Rechtsanwalt und Lehrbeauftragter an der TU Darmstadt Tel.: +49 (0) 211 / 600 500 - 406 E-Mail: [email protected] Zuletzt, wenn der Streit nicht durch die Parteien selbst oder durch Schlichter beendet werden kann, werden die Parteien zu Gericht oder zu Schiedsgericht gehen müssen. Auch hier gilt grundsätzlich, dass für den Fall, wenn Claims nicht schnell geregelt oder vereinbart werden, eine schnelle Eskalation sinnvoll ist. Nicht etwa deshalb, weil dies das Projekt stört oder stören könnte, sondern weil eine Klärung der offenen Claims notwendig ist, um ein Projekt angemessen zu beenden. Mit fortschreitender Zeit wird die Dokumentation und Abrechnung sowie die Klärung von erforderlichen Einzelfragen immer schwieriger. Von daher gehört es zu einem Projektablauf, erforderlichenfalls auch Claims zu eskalieren. Vorher freilich muss die tatsächliche und rechtliche Grundlage dieser Claims geklärt werden und alsdann dieselben entsprechend der jeweiligen Strategie verfolgt werden. Jahrbuch Turnaround 2016 | 67 FACHBEITRAG Erfolgreiches Turnaround-Management braucht qualifizierte Service-Ingenieure Systematische Kompetenzbildung als Enabler für die Prozessindustrie 4.0 Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim Steigende Anforderungen an das Turnaround-Personal Verantwortliche Projektleiter von Generalüberholungen, Revisionen und Groß-Stillständen in komplexen Produktionsanlagen, nachfolgend als Turnaround-Manager bezeichnet, müssen neben den fachlichen Anforderungen mit Sicherstellung der Termin- und Kostenziele auch vielfältige Anforderungen u. a. des Qualitätsmanagements, der Arbeitssicherheit und des Umweltschutzes beachten. Ein solcher Turnaround-Manager ist dabei für den gesamten Prozess verantwortlich, von der Festlegung des erforderlichen Arbeitsumfangs und des dabei notwendigen Materialbedarfs bis hin zur Koordination und Überwachung der verschiedenen Gewerke und Fremdfirmen, die bei einem solchen GroßStillstand eingebunden werden. Ausschlaggebend für die Wahrnehmung dieser vielfältigen Aufgaben und damit für eine erfolgreiche Abwicklung des Turnarounds sind fundierte Fach- und Methodenkompetenzen des Turnaround-Managers. Es reicht dabei nicht aus, lediglich auf die Projektmanagement-Fähigkeiten der verantwortlichen Personen zu achten oder nur die Einhaltung der Termin- und Kostenziele als Auswahlkriterium zu benennen. Vielmehr sind für einen Turnaround-Manager entsprechend der verschiedenen Aufgaben, für die er verantwortlich ist, eine umfassende und fachgerechte Aus- wie auch Weiterbildung erforderlich. Welche Aus- und Weiterbildungsinhalte exakt zu vermitteln sind, muss zuvor systematisch ermittelt und bestimmt werden. Neben spezifischen Anforderungen, die jedem einzelnem Turnaround innewohnen, gibt es darüber hinaus Anforderungen an die grundsätzliche Qualifikation eines Turnaround-Managers, die zum großen Teilen denen eines Instandhaltungsmanagers sehr ähnlich sind. Zur Bestimmung dieser grundsätzliche Qualifikations anforderung kann der neue europäische Standard DIN EN 15628:2014-10 „Instandhaltung – Qualifikation des Instandhaltungspersonals“ herangezogen werden, der nachfolgend kurz beschrieben wird.1 Der Europäische Standard EN 15628:2014 zur Qualifikation von Instandhaltungspersonal Vor dem Hintergrund des immer komplexer werdenden Tätigkeitsfeldes der Anlagenbetreuung und der gleichzeitig immer stärkeren Einbindung verschiedener Dienstleister für bestimmte Instandhaltungs- und Stillstandsarbeiten wurden 68 | Jahrbuch Turnaround 2016 in einer europäischen Norm DIN EN 15628:2014-10 „Instandhaltung – Qualifikation des Instandhaltungspersonals“ die erforderlichen Qualifikationen für bestimmte Funktionsgruppen in der industriellen Instandhaltung festgelegt. Zielsetzung dieser Normung ist u. a. die Vereinheitlichung des Berufsbildes für Mitarbeiter und Führungskräfte in der industriellen Instandhaltung und Stillstandsplanung. Die Norm stellt damit auch eine Basis für eine berufsqualifizierende Ausbildung dar. Weiterhin kann sie als Grundlage für weiterführende Zertifizierungen von Industrieservice-Unternehmen dienen, die Instandhaltungs- und Stillstandsleistungen für die industrielle Produktion anbieten. Die DIN EN 15628 unterscheidet dabei zur Beschreibung der Qualifikationen in der industriellen Instandhaltung drei verschiedene Funktionsgruppen innerhalb der Instandhaltung: »» Die Instandhaltungsfachkraft (Maintenance Technician Specialist), die im Wesentlichen für die selbständige Durchführung von Instandhaltungstätigkeiten verantwortlich ist. »» Die Instandhaltungs-Führungskraft (Maintenance Supervisor and Maintenance Engineer), welche die wirtschaftliche Ausführung aller anstehenden Instandhaltungsarbeiten sicherstellt. »» Der Instandhaltungsleiter (Maintenance Manager), der die Instandhaltungsorganisation führt und das technische Anlagenmanagement verantwortet. Für diese drei Funktionsgruppen listet die DIN EN 15628 das jeweils typische Anforderungsprofil auf und leitet daraus die erforderlichen Kompetenzen detailliert ab. Ferner werden für alle drei Funktionsgruppen entsprechende Basis- und Zielqualifikationen benannt, die ein jeweiliger Stelleninhaber besitzen sollte (siehe Abb. 1). Mit dieser Norm DIN EN 15628 wird erstmals eine einheitliche Grundlage zur Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen in der Instandhaltung geschaffen, auf deren Grundlage weitere europäisches Aus- und Weiterbildungskonzepte für Instandhalter erarbeitet werden können. Eine praktische Anleitung zur Umsetzung des europäischen Standards DIN EN 15628 in der industriellen Praxis bietet der VDI-Leitfaden „Qualifizierung in der Instandhaltung“ des Beuth-Verlags, der 2015 erschienen ist. Darin wird systema- FACHBEITRAG Kompetenzen A. 1 Ausführen oder Sicherstellen der betriebssicheren Umsetzung der IH-Pläne entsprechend den Unternehmensstrategien Mindestfähigkeiten und -fertigkeiten Westliche Kenntnisse a) A usführen der geplanten Aufgabe entsprechend den IH-Plänen a) IH-Pläne, Normen und betieblichen Arbeitsverfahren b) Ausführen der Inspektionsaufgaben, b) technischen Dokumentation um die Abnutzung aufzuzeigen und den und IH-Anleitungen Funktionserhalt zu gewährleisten c) Verfahrensweisen c) Erkennen und Vorschlagen von Maßnahd) A rbeitsplatz- und Arbeitsabmen oder Projekten zur Verbesserung laufbeschreibung der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und e) Instrumente/Methoden zur Instandhaltbarkeit von Anlagen Risikobewertung d) B eachten der Organisation und Disziplin f) G rundlagen und technische des innerhalb der VerantwortungsBesonderheiten des eigenen grenzen der IH-Fachkraft arbeitenden Berufes Personals g) Grundlagen, Funktionsweise e) A nwenden/Bedienen der für die Ausund Betriebsparameter der führung der IH-Aufgaben erforderlichen Arbeitsweise und Anwendung Maschinen, Geräte und Werkzeuge von Anlagen und Bauteilen f) E inhalten der geforderten Verfahrensh) IH-Ziele weisen, Normen und betrieblichen Arbeitsverfahren g) Anwenden der Diagnoseverfahren (Ausfallanalyse und Techniken der Fehlersuche) und der zustandsabhängigen Instandhaltung Abb. 1: Auszug aus der DIN EN 15628 zu Kompetenzen der Instandhaltung und Zuordnung entsprechender Fertigkeiten und Kenntnisse tisch aufgezeigt, wie Führungskräfte der Instandhaltung und Prozessindustrie ihre Mitarbeiter entsprechend der Anforderungen DIN EN 15628 qualifizieren können. Der Leitfaden ist von Instandhaltungs- und Personalfachleuten für den Einsatz in der Praxis konzipiert worden und bietet neben zahlreichen Praxisbeispielen im Anhang zahlreiche Tabellen und Formblätter als Arbeitsvorlage für den praktischen Einsatz. Kompetenzprofil eines Turnaround-Ingenieurs Das in der DIN EN 15628 beschriebene Qualifikationsprofil stellt dabei nur ein – wenn auch wichtiges - Grundgerüst für einen Turnaround-Ingenieur dar. Darüber hinaus sind im Turnaround noch weitere Kompetenzen erforderlich, die in vier interdisziplinäre Kompetenzfelder eingeteilt werden können: »» Technik-Kompetenzen »» Betriebswirtschaftliche Kompetenzen »» Turnaround-spezifische Fach- und Methodenkompetenzen sowie »» Persönlichkeitskompetenzen. Die Basis eines erfolgreichen Turnaround-Ingenieurs bildet eine fundierte Technik-Kompetenz der jeweiligen Produktionsanlagen mit ihren einzelnen Komponenten, deren Zusammenwirken und der daraus resultierenden Funktionsweise. Im Sinne einer mechatronischen Systembetrachtung gilt es dabei, die technischen Strukturen zu erkennen, Anforderungen zu analysieren und mögliche Konfigurierungsvarianten zu erstellen und technisch bewerten zu können. Die „klassischen“ ingenieurwissenschaftlichen Kompetenzen sind da- her im Turnaround-Management unverzichtbar. Neben der erforderlichen Technik-Kompetenz werden aber auch umfassende betriebswirtschaftliche Kompetenzen von einem Turnaround-Manager erwartet. Auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Methoden müssen die durchzuführenden Maßnahmen stets auf ihre Wirtschaftlichkeit hin analysiert werden. Der intensive Kundenkontakt im Rahmen eines Turnarounds erfordert zudem ein intensives kundenorientiertes Denken. Diese Sozialkompetenz drückt sich in einer hohen Flexibilität und einem Eingehen auf die spezifischen Kundenwünsche aus. Darüber hinaus zeigt sich diese Kompetenz in der Fähigkeit, Verhandlungen ziel- und erfolgsorientiert zu führen und dabei überzeugend die Unternehmensinteressen zu vertreten. Ergänzend zu diesen Technik- und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen sind für ein erfolgreiches TurnaroundManagement weitere, Turnaround-spezifische Fach- und Methodenkompetenzen erforderlich. Hierzu zählt, dass der Turnaround-Manager die wesentlichen Grund- und Fachbegriffe der Instandhaltung und des Stillstandsmanagements beherrscht und die typischen Verschleiß- und Schadensmechanismen der Produktionsanlage bestimmen kann. Auch muss ein Turnaround-Manager mit den wesentlichen unterstützenden Technologien zur Anlagenüberwachung (Condition Monitoring) und Diagnose vertraut sein. Untrennbar verbunden mit einem modernen Turnaround-Management sind heute außerdem ausgewiesene Kompetenzen im Umweltschutz und zur Energieeffizienz. Jahrbuch Turnaround 2016 | 69 FACHBEITRAG Duale Hochschule BadenWürttemberg Mannheim Coblitzallee 1-9 68163 Mannheim Internet: www.dhbw-mannheim.de Ansprechpartner Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby Studiengangsleiter ServiceIngenieurwesen Tel.: +49 (0) 621 4105 - 1140 Fax: +49 (0) 621 4105 - 1321 E-Mail: [email protected] Wesentliche Gremienfunktionen: »» Obmann des DIN-Normungsausschusses 152-06-07 AA „Instandhaltung“ »» Stellv. Obmann des DIN/ DKE-Steuerkreis Industrie 4.0 »» Mitglied diverser Normungsausschüsse im CEN/TC319 „Maintenance“ »» Mitglied im VDI-Fachausschuss 202 „Instandhaltung“; »» Mitverfasser zahlreicher VDI-Richtlinien zur Instandhaltung »» Mitglied im Fachbeirat zum Intensiv-Lehrgang „Turnaround Management Kompakt“ der T.A. Cook »» Mitglied im European Asset Management Committee (EAMC) der European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS) Nicht zuletzt infolge der erforderlichen Koordination verschiedener Gewerke und ausführender Fremdfirmen sind ausgeprägte Fähigkeiten der Kommunikation, des Konfliktmanagements und der Mitarbeiterführung im TurnaroundManagement besonders wichtig. Diese Persönlichkeits-Kompetenzen müssen daher ebenso verstärkt vermittelt und trainiert werden.2 Der Studiengang „Service-Ingenieurwesen“ der DHBW Mannheim Das aufgezeigte Kompetenzprofil eines „idealen“ Turnaround-Managers zeigt, dass eine systematische Kompetenzbildung für ein erfolgreiches Turnaround-Management unverzichtbar ist. Insbesondere die praxisorientierte Ingenieursausbildung deutscher Hochschulen erscheint demnach für solche Kompetenzbildung am ehesten geeignet zu sein. Unter der Vielzahl verschiedener Studienangebote im Bereich der Ingenieurwissenschaften sollte dabei auf ein Curriculum geachtet werden, dass den speziellen Anforderungen des Turnaround-Managements im besonderen Maße gerecht wird. Ein solches Studienangebot stellt der Studiengang „Service-Ingenieurwesen“ der DHBW M annheim dar. Die Basis des Studiengangs „Service-Ingenieurwesen“ bilden fundierte Technik-Kenntnisse, die in den Fächern Maschinenbau, Elektrotechnik, Informationstechnik, Mechatronik und Elektronik vermittelt werden. Neben den erforderlichen Technik-Kenntnissen werden umfassende betriebswirtschaftliche Kompetenzen in den Fächern zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, Marketing und Recht sowie zum Projektmanagement mit seinen speziellen Methoden wie z. B. der Netzplantechnik und der Risiko analyse gelehrt. Instandhaltungsspezifisches Fach- und Methodenwissen wird ebenso durch Experten aus der Praxis vermittelt wie spezielle Kenntnisse in der systematischen Schwachstellenanalyse, in Informationssystemen der Instandhaltung sowie in Umweltschutz und Energieeffizienz. Fähigkeiten der Kommunikation, des Konfliktmanagements und der Mitarbeiterführung werden beim „Service-Ingenieurwesen“ zusätzlich in eigenen Lehrveranstaltungen trainiert. setzt, erfolgt die Vermittlung der erforderlichen Strategien, Ansätze und Methoden des Stillstandsmanagements durch erfahrene Seminarleiter und Praktiker von namhaften Anlagenbetreibern und technischen Dienstleistern. Im ersten Modul werden die Grundlagen vermittelt und das zentrale Thema Scope- und Risikomanagement vertieft. Die beiden Module Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung sowie Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement orientieren sich an den Phasen des Turnarounds. Eine Vielzahl von Planungstools und -methoden werden dabei vorgestellt und trainiert. Das Thema Kontraktorenstrategie wird in Verbindung mit Vertragsgestaltung, -vergabe und Koordination ebenso wie Terminplantechniken und Optimierungsmechanismen vertieft. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie das Abfahren, die Execution und das so wesentliche Anfahren der Anlage anhand von praktikablen Steuerungs- und Rückmeldeverfahren gemanaged werden sollten. Abschließend werden alle Themen in einer Projektsimulation „TARfighter“ wieder aufgegriffen und durchgängig durch alle Stillstandsphasen am praxisechten Beispiel simuliert. Ziel dieser Simulation ist es, ein Turnaround-Projekt so zu planen und durchzuführen, dass die Zielvorgaben des Auftraggebers hinsichtlich Sicherheit, Qualität, Dauer und Kosten eingehalten bzw. übertroffen werden. Die Projektteams, die von den Teilnehmern des Kompaktkurses gebildet werden, konkurrieren dabei über fünf Projektphasen miteinander, in denen die Projektergebnisse und Zwischenstände verglichen werden. Während der Simulation managen die Teilnehmer typische Ereignisse bzw. Störungen und sind dadurch immer wieder gezwungen, Entscheidungen für noch nicht abgeschlossene Arbeitspakete so zu treffen, dass alle Ziele des Stillstandsprojektes erreicht werden können. Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten die Teilnehmer als qualifizierten Nachweis ihrer Kenntnisse das Turnaround Management-Zertifikat, ausgestellt von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim und T.A. Cook. Aufgrund des breit angelegten Studiums wird das Berufsfeld eines derart ausgebildeten Service- und InstandhaltungsIngenieurs nicht branchenbezogen eingeschränkt. Sie sind nicht zuletzt auch für das Turnaround-Management der Prozessindustrie bestens vorbereitet. Der TAR-Kompaktkurs „Turnaround Management“ Eine gute Möglichkeit für Ingenieure in der Prozessindustrie, die sich für die besonderen Anforderungen des komplexen Stillstandsmanagements nebenberuflich qualifizieren wollen, stellt der TAR-Kompaktkurs „Turnaround Management“ von T.A. Cook dar. In diesem praxisorientierten Lehrgang, der sich aus vier aufeinander abgestimmten Modulen zusammen1 Vgl. DIN EN 15628:2014-10 „Instandhaltung – Qualifikation des Instandhaltungspersonals“. Beuth-Verlag, Berlin 2015. 2 Die folgenden Publikationen vertiefen das Thema: Brumby: Kompetenzbildung und Qualifizierung zum Service- und Instandhaltungsingenieur. In: Der Instandhaltungs-Berater. 53. Akt./Erg.-Lieferung, TÜV Media, Köln 2012; Reichel, Brumby, Merbecks, Schulz: Leitfaden Qualifizierung in der Instandhaltung, VDI-Praxis, Beuth-Verlag, Berlin 2015. 70 | Jahrbuch Turnaround 2016 Gemeinsam. Einfach. Besser. » » » » » Projektmanagement Contract Management Scope Management Planning & Scheduling Management Operations/Execution Management T/ANGO ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. Wir verstärken oder ergänzen Ihre internen Projektmanagement-Ressourcen, aber übernehmen auch das komplette Management. www.tar-experts.de TURNAROUND MANAGEMENT GROUP Melden Sie sich an: www.tacook.de/tarcert März bis November 2016 TAR Cert Turnaround Management Kompakt Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement Mit Praxisbeispielen aus den Branchen » Petrochemie » Grundstoffindustrie » Energieerzeugung » Chemie Im Vorjahr ausgebucht! AKTUALISIERT, ÜBERARBEITET, NEU AUFGELEGT! Der Fachbeirat steht für Qualität & Praxisbezug der Ausbildung: Dr. Georg Karl Bayernoil Marcus Winkelhoch Bayer Hans-Joerg Kamp Bayer Prof. Dr. Lennart Brumby DHBW Mannheim Dr. Tobias Laiblin Evonik Frank-Uwe Hess T.A. Cook Modul 1 Scope- und Risikomanagement Modul 2 Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung Modul 3 Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement Modul 4 Turnaround-Projektsimulation „TARfighter“ Bringen Sie sich auf den neuesten Stand und erwerben Sie das Turnaround Management-Zertifikat. ERTIFIKAT Z Im Kooperation mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim Teilnehmerstimmen: „Intensives Lernerlebnis und hoher Praxisbezug in entspannter Seminaratmosphäre.“ (E.ON Kernkraft GmbH) „Eine gute Möglichkeit, langfristig und nachhaltig Netzwerke mit anderen Turn-around-Experten zu knüpfen.“ (BASF SE) Auf einen Blick Modul 1 2 Tage Scope- und Risikomanagement Modul 2 3 Tage Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung Modul 3 2 Tage Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement Modul 4 2 Tage Turnaround-Projektsimulation „TARfighter“ Ihre Vorteile »» Einzigartiger Lehrgang zum Stillstandsmanagement »» Das gebündelte Wissen des renommierten Fachbeirats, die Erfahrungen von Praktikern und das Knowhow aus der Industrie sowie Best-Practice-Studien garantieren Qualität. »» Profitieren Sie von unserem flexiblen Programm und entscheiden Sie selbst, welches Seminar Sie buchen: Wählen Sie ein oder mehrere Einzelmodule aus oder buchen Sie das Komplettpaket (4 Module mit Zertifizierung). Zertifikat Die erfolgreiche Durchführung der Turnaround-Projekt simulation in Modul 4 stellt sicher und dokumentiert, dass Sie die Inhalte des Lehrgangs beherrschen und diese im betrieblichen Umfeld anwenden können. Turnaround Management-Zertifikat Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten Sie als qualifizierten Nachweis Ihrer Kenntnisse das Turnaround Management-Zertifikat, ausgestellt von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim und T.A. Cook, stellvertretend für den renommierten Fachbeirat. Der Fachbeirat Marcus Winkelhoch Hans-Joerg Kamp Dr. Georg Karl Bayer Bayer Bayernoil Prof. Dr. Lennart Brumby Dr. Tobias Laiblin Frank-Uwe Hess Evonik T.A. Cook DHBW Mannheim Tagungsorganisation T.A. Cook Conferences Leipziger Platz 1 und 2 | 10117 Berlin Tel.: +49 (0)30 / 88 43 07 - 0 | Fax: +49 (0)30 / 88 43 07 - 30 Kontakt: Karen Wagner | E-Mail: [email protected] | www.tacook.de Gern können Sie sich auch online anmelden unter: www.tacook.de/tarcert FACHBEITRAG Die maintenance-Messen 2016 – ein Boulevard voller Lösungen Anke Görg Marketing Project Manager, Easyfairs Deutschland GmbH Regionales Konzept = eintägiger Messebesuch mit kurzen Anfahrtswegen Maximale Information in kurzer Zeit auf engstem Raum und bei kurzen Anfahrtswegen, das ist das Erfolgsrezept der maintenance-Messen. Mit großem Gespür für die Zielgruppe schaffen es die führenden Fachmessen für die industrielle Instandhaltung, Qualität bei Ausstellern und Fachbesuchern zusammenzubringen. „Der maintenance-Messebesuch war für mich sehr erfolgreich. In kurzer Zeit habe ich die konkreten Produkte und Lösungen für unsere anstehenden Projekte gefunden“, betont Jochen S. So wie dem Instandhaltungsmanager geht es vielen der Fachbesucher auf einer der drei maintenance-Messen in der D-A-CH Region. Und das ist auch das Ziel der Instandhaltungs-Fachmessen. „Als hochspezialisierter Ausrichter von Fachmessen für die industrielle Instandhaltung in Europa bringen wir Qualität auf Seiten der Aussteller und der Fachbesucher zusammen“, bekräftigt Udo Funke, Group Event Director der maintenance-Messen bei Easyfairs. Dass dies auf breiter Fläche gelingt, zeigen die positiven Rückmeldungen unter Ausstellern und Fachbesuchern. Kompakt und komprimiert auf der Höhe der Zeit Aktives Risikomanagement in Turnarounds und durchgeplantes Stillstandsmanagement sind vor dem Hintergrund 74 | Jahrbuch Turnaround 2016 steigenden Wettbewerbsdrucks und immer kürzerer Zeitfenster eine Herausforderung für alle Verantwortlichen. Hinzu kommen die technischen Möglichkeiten der Zukunft, die mit dem viel strapazierten Begriff Industrie 4.0 nur unzureichend beschrieben sind. Wer da nicht ständig auf der Höhe der Zeit ist, verliert schnell den Anschluss. Hier bringt ein Messebesuch kompakt und komprimiert aktuelle Informationen über Produkte, Lösungen und Anbieter aus dem Industrieservicebereich. Die maintenance-Messen haben sich durch das überzeugende Konzept in kurzer Zeit zu Pflichtterminen für alle Verantwortlichen in der Instandhaltung entwickelt, die aktuelle und künftige Herausforderungen ihrer Arbeit kennen und meistern wollen. Dazu trägt auch bei, dass unter dem Motto „maintaining your success“ hochkarätige Referenten und die wichtigsten Key Player der Branche ihr geballtes ExpertenKnowhow präsentieren. So zum Beispiel im Fachforum des ScienceCenters, in dem Experten und Entscheider wichtige Informationen für die Gestaltung und Optimierung ihrer Produktionsprozesse austauschen und Kontakte knüpfen können. Hier informieren sich Führungs- und Fachkräfte aus erster Hand über Innovationen und Trends, pflegen Meinungsaustausch und Networking mit anderen Experten. In FACHBEITRAG Easyfairs Deutschland GmbH Balanstraße 73, Haus 8 81541 München Internet: www.easyfairs.com Ansprechpartner Anke Görg Marketing Project Manager Tel.: +49 (0) 89 127 165 - 190 E-Mail: [email protected] Im ScienceCenter geben Entscheider und Experten wichtige Anregungen mit Freiraum für die Diskussion. 2016 lautet das Leitthema der Vortragsprogramme „Keine Zukunft ohne Instandhaltung“. Geführte Touren durch die Messehallen Besonders beliebt sind bei den Fachbesuchern die von Experten geführten Touren durch die Messehallen mit interaktiven Vorträgen und Produktvorführungen sowie Werksbesichtigungen. Ein Besucher fasst es so zusammen: „Die maintenance-Messen sind für mich ein Boulevard voller Lösungen. Da nehme ich Produkte und Dienstleistungen sowie Ideen und wertvolle Ansätze für meine tägliche Arbeit mit“. Unter der Marke Easyfairs veranstaltet die Gruppe im Moment 125 Messen und Ausstellungen in den 17 Ländern Algerien, Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Großbritannien, Kanada, Niederlande, Norwegen, Österreich, Portugal, Russland, Schweden, Schweiz, Singapur, Spanien und Vereinigte Arabische Emirate. In der D-A-CH-Region organisiert Easyfairs u. a. die Automation & Electronics in Lausanne und Zürich, die Empack und die Label&Print, beide in Hannover und Zürich, die Labotec in Lausanne, die Maintenance in Dortmund, Hamburg, Stutt- Eine breite Themenauswahl auf kompaktem Raum sorgt für einen produktiven Messerundgang. Easyfairs im Kurzporträt Die Messegesellschaft Easyfairs gehört zur Artexis Easyfairs Gruppe und bietet mit der maintenance series in Europa den größten Verbund von Industriefachmessen im Bereich Instandhaltung. An wirtschaftlich bedeutenden Standorten in Europa veranstaltet Easyfairs eine Serie an maintenanceMessen, die regional, national und international aus einer Hand betreut werden. Mit dem einzigartigen Konzept können Besucher und Aussteller über einzelne Messen tief in regionale Märkte eintauchen und durch die maintenance series gleichzeitig neue Wirtschaftsräume und Zielgruppen für sich erschließen. gart, Wels und Zürich, die Packaging Innovations in Hamburg, Wien und Zürich sowie die Schüttgut in Dortmund, Basel und St. Petersburg, Russland. Als Artexis betreibt die Gruppe in den BeNeLux-Staaten und den nordischen Ländern acht Messegelände in Antwerpen, Gent, Mechelen, Mons, Malmö und Stockholm sowie zwei in Namur. Im Geschäftsjahr 2015/16 beschäftigt die Gruppe über 435 Mitarbeiter und erwartet einen Umsatz von mehr als 115 Mio. Euro. Ziel von Artexis Easyfairs ist es, der anpassungsfähigste, aktivste und effektivste Marktteilnehmer in der Messewirtschaft zu sein. Jahrbuch Turnaround 2016 | 75 Die Messen für Instandhaltung 2016 Dortmund Stuttgart Messe Westfalenhallen Dortmund, Halle 4 Messe Stuttgart, ICS Kongress, Halle C2 24. – 25. Februar 2016 27. – 28. April 2016 www.easyfairs.com/maintenance-dortmund2016 www.easyfairs.com/maintenance-stuttgart2016 AUS DER PRAXIS Dienstleister berichten von ihren Projekten AUS DER PRAXIS Bohle als innovativer Partner für nachhaltige Projekte Thermische Speicher – bewährte Technik im industriellen Maßstab wieder neu belebt gungstechniken waren hier – im Hinblick auf zu erwartende thermische Brücken – wenig sinnvoll. Thermische Energiespeicher ermöglichen eine verbrauchsunabhängige Speicherung von Wärme oder Kälte. Sie können die Wärme- und Stromproduktion einer Erzeugungsanlage zeitlich voneinander trennen und gestatten einen bedarfsgerechteren Betrieb von Kraft-Wärme-Kopplungs-Anlagen (KWK). Diese Speicher sind mit ihrer Flexibilität ein wichtiger Bestandteil beim Ausbau der erneuerbaren Energien. Die Energie und Wasser Potsdam GmbH hat sich dazu entschieden, für die kommunale Versorgung auf diese innovative und langfristig kostengünstige Variante zurückzugreifen. Eindrucksvoll sind die Dimensionen des Speichers. Mit seiner Höhe von 48 Metern und seinem Durchmesser von 36 Metern, war neben der Statik zugleich eine optimale Logistik der Materialbereitstellung gefragt. Um die optische Wahrnehmung dieses „Kolosses“ in der Landschaft etwas zu reduzieren, wurde entsprechend den Vorgaben der Stadt Potsdam ein dreistufiges Farbkonzept an der Außenhaut mittels speziell pulverbeschichteten Trapezblechen umgesetzt. Innovative Materialien – neue technologische Ansätze bei der Projektrealisierung Die Bohle Isoliertechnik GmbH hat in Zusammenarbeit mit der CAM Chemieanlagenbau GmbH an der Realisierung des Projektes mitgewirkt. Eine Besonderheit dabei war, dass das Projekt im Ergebnis nicht nur ein sehr gelungenes praxistaugliches Beispiel für den nachhaltigen Umgang mit den Umweltressourcen ist. Es zeigt zugleich – aufgrund der eingesetzten Materialien und neu entwickelten Technologien – innovatives Potential zum Schutz der natürlichen Ressourcen auf. Eine besondere Herausforderung stellte der Einsatz einer PVC-Spezialfolie im Bereich der Dachkonstruktion dar. Die Bohle Isoliertechnik GmbH hat gemeinsam mit den beteiligten Firmen, Lösungsvorschläge erarbeitet und den Kunden vom Konzept überzeugen können. Der Verringerung der statischen Belastung der Dachkonstruktion mittels eines PVCDach-Dämmabschlusses stand die zu erwartende thermische Belastung dieser Dämmkonstruktion, insbesondere der Befestigungselemente, gegenüber. Herkömmliche Befesti 78 | Jahrbuch Turnaround 2016 Es lohnt sich darüber nachzudenken, die zahlreichen ehemaligen Tank- und Speicherbehälter für diese ökonomisch und ökologisch überzeugende Nutzung umzubauen. Die Bohle Isoliertechnik GmbH ist dafür der ideale Ansprechpartner. Weitere Projekte sind bereits in der Planung bzw. Realisierung. Bohle Isoliertechnik GmbH Verwaltung Stauweiher 4 + 17 51645 Gummersbach/Derschlag Tel.: +49 (0) 2261 / 541 - 0 Fax: +49 (0) 2261 / 541 - 257 E-Mail: [email protected] Internet: www.bohle-gruppe.com Geschäftsführer Thomas Frank Ansprechpartner Marko Graurock Prokurist/Niederlassungsleiter Kienhorststr. 55 13403 Berlin Tel.: +49 (0) 30 / 407 282 7 - 40 Fax.: +49 (0) 30 / 407 282 7 - 69 Fakten Material: Stahl Durchmesser: 36 m Bauhöhe (gesamt): 48 m Volumen: 45.000 m3 Medium: Wasser/Dampf Mediumtemperatur: min. 70°C Mediumtemperatur: m ax. 98°C Dämmstoffmaterialeinsatz Fläche gesamt: 19.880 m2 Volumen gesamt: 3.296 m3 Gewicht: 145,54 t Ausführungszeit: 12 Wochen Bauherr: Energie und Wasser Potsdam GmbH Auftraggeber: CAM Chemieanlagenbau GmbH Planung, Projektierung und Konzept: Bohle Isoliertechnik GmbH AUS DER PRAXIS Messtechnische Überwachung mobiler Abluftreinigungssysteme Der Einsatz mobiler Abluftreinigungssysteme gewinnt bei Stillständen einen immer größer werdenden Stellenwert. Ob bei der Entspannung der prozesstechnischen Anlagen, der Reinigung diverser Atemluft von mobilen und stationären Tankanlagen oder die Reinigung der kontaminierten Saugwagenabluft – ein mobiles, flexibles Abluftreinigungssystem wie z. B. die BROCKHAUS-SWS Filter sind an dieser Stelle nicht mehr wegzudenken. Brockhaus Lennetal GmbH BROCKHAUS UMWELT Kahley 10-18 58840 Plettenberg Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.brockhaus.com Ansprechpartner BROCKHAUS Schnellwechsel-Filtersystem (BROCKHAUS-SWS) Jedoch haben die zu reinigenden Gase häufig auch negative Eigenschaften, wie z. B. die Explosionsgefahr, die leichte Entzündbarkeit, oder auch die Bildung von Hot Spots im Aktivkohlebett. Mittels explosionsgeschützter Repeater (Signalverstärker) können die Signale bis zu 3 km weit an einen Messplatz-PC weitergeleitet werden. Mit einer Fernwartungssoftware wie z. B. TeamViewer können die aktuellen Betriebszustände der Anlage z. B. vom Büro aus überwacht werden. Natürlich ist auch eine automatische Störmeldeweiterleitung auf mehrere Mobiltelefone möglich. Rüdiger P. Weber Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 2710 E-Mail: [email protected] Mobiles explosionsgeschütztes Messsystem mit Datenfernübertragung Wie kann eine mobile Abluftreinigungsanlage unter solchen Bedingungen sicher betrieben werden? Mit dieser komplexen Fragestellung hat sich die BROCKHAUS UMWELT auseinandergesetzt und ein mobiles Messsystem weiterentwickelt, um damit vor Ort kontinuierlich die Abgaswerte unserer mobilen Abluftreinigungssysteme zu überwachen. Folgende Parameter können mit unseren Messsystemen erfasst werden: KW (VOC), CO, H2S, O2 und Benzol als Einzelmessung. Datenfernübertragung mittels Repeater Auch bei der Entsorgung der gebrauchten Aktivkohle setzt die BROCKHAUS UMWELT neue Maßstäbe. Mittels eines mobilen Flammpunkttesters kann direkt vor Ort entschieden werden, ob es sich bei der beladenen Aktivkohle um ein Gefahrgut (Flammpunkt: <60°C) handelt oder nicht. Da unsere BROCKHAUS-SWS Filtersysteme eine BAM/ADR-Zulassung besitzen, ist auch hier ein sicherer „ADR-konformer“ Transport gewährleistet. Jahrbuch Turnaround 2016 | 79 AUS DER PRAXIS Großeinsatz in der MiRO in Karlsruhe J. Christof Gesellschaft m.b.H. Plabutscherstraße 115 8051 Graz Österreich Internet: www.christof-group.com Ansprechpartner Ing. Peter Schidler Leitung Sparte Oil and Gas Tel.: +43 (0) 316 / 685500 - 3361 E-Mail: [email protected] Top 1 / Vac 1 Gesamtanlage Der Grazer Anlagenbauer J. Christof Gesellschaft m.b.H. (JCH), ein Unternehmen der Christof Group, ist bereits seit einigen Jahren für die MiRO tätig. Neben den mechanischen Arbeiten an Kolonnen, Öfen, Wärmetauschern, Behältern und Armaturen sowie der Fernwärmeverrohrung, wurde die JCH auch mit dem größten von MiRO im Zuge dieses Stillstands vergebenen Teilprojekt, der Verrohrung der Top 1 / Vac 1-Anlage, beauftragt. Top 1 Kolonne Von März bis April 2015 erfolgte die planmäßige Abstellung mehrerer relevanter Prozessanlagen zur Durchführung der Revisionsarbeiten in der MiRO-Raffinerie in Karlsruhe. Im Zuge dessen wurden auch umfangreiche Projektarbeiten in beiden Werkteilen realisiert. Kurze Durchführungszeiträume, hohe Arbeitsdichten und komplexe Montagebedingungen waren nur ein Teil der Herausforderungen, die nur durch monatelange Planung und akribische Vorbereitung bewerkstelligt werden konnten. Beim größten Turnaround in der Geschichte des Standorts waren über 5.000 Monteure von 120 Partnerfirmen im Einsatz. 80 | Jahrbuch Turnaround 2016 Im Zuge der Montage von ca. 750 t Rohrleitungen der unterschiedlichsten Werkstoffqualitäten und Durchmesser wurden innerhalb nur weniger Monate annähernd 25.000 Schweißnähte hergestellt. Insgesamt beschäftigte die JCH in der Spitze 700 Mitarbeiter auf der Baustelle. Über 30 Montage koordinatoren und Ingenieure waren mit der Planung und Koordination der Arbeiten betraut und sorgten für einen reibungslosen Ablauf. Im Zuge der rund 400.000 angefallenen Montagestunden kam es zu keinem einzigen Arbeitsunfall – eine erfreuliche Bilanz. Obwohl der Umsetzungszeitraum herausfordernd kurz war, konnte die J. Christof Gesellschaft m.b.H. mit Arbeitsqualität, Termintreue und Einhaltung der hohen Sicherheitsstandards überzeugen. Helmut Schwarz Projektleitung Tel.: +43 (0) 664 / 80800 - 266 E-Mail: [email protected] AUS DER PRAXIS Werkzeug am Haken Im Rahmen einer mehrwöchigen Revision hat XERVON Instandhaltung 80 Wärmetauscher einer großen norwegischen Raffinerie instand gesetzt. 45 hochqualifizierte Mitarbeiter waren mit umfangreichem Equipment an die Westküste Norwegens gereist und haben die Arbeiten äußerst erfolgreich unter den landestypisch hohen Sicherheitsvorgaben durchgeführt. Entscheidende Vorgabe für dieses Projekt: es war kein Werkzeug zugelassen, das nicht gegen Herabfallen gesichert werden konnte. Handwerkzeuge bis zu einem bestimmten Gewicht dürfen an einem speziellen Gürtel gesichert getragen werden. Schwergewichtigere Werkzeuge hingegen müssen ab einer bestimmten Höhe durch spezielle Vorrichtungen extra an einer Stahlkonstruktion oder einem Gerüst abgesichert sein. Die extrem strengen Sicherheitsrichtlinien der norwegischen Ölindustrie stammen ursprünglich von Offshore Ölbohrplattformen und haben in Skandinavien auch für den gesamten Raffineriebereich Gültigkeit. Angefangen hatte alles zu Jahresbeginn 2013, als der norwegische Raffineriebetreiber nach Deutschland kam, um sich an diversen XERVON-Instandhaltungsstandorten umzuschauen und zu prüfen, ob XERVON ein geeigneter Dienstleistungspartner für den Turnaround im Herbst 2014 sein könnte. Das Ergebnis des Deutschlandbesuchs war positiv, denn nach dieser erfolgreichen „Präqualifikation“ ging es schnell in die konkrete Angebotsphase, die letztendlich in eine Auftragsvergabe mündete. und Qualitätskontrolle gehörte in Norwegen auch, dass jede einzelne Verschraubung mit einem Drehmomentschlüssel auf einen exakt vorgegebenen Wert angezogen und dies entsprechend dokumentiert wurde. Ein Inspektionsteam der Raffi nerie hat dann noch einmal geprüft, ob die Anzugsmomente den gewünschten Werten entsprachen. Erst danach wurde der Wärmetauscher druckgeprüft und wieder freigegeben. XERVON Instandhaltung GmbH Wolfswinkel 1 85126 Münchsmünster Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 0 Fax: +49 (0) 8402 / 2195 - 194 E-Mail: [email protected] Internet: www.xervon-instandhaltung.de Ansprechpartner Thomas Kramel Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 217 E-Mail: [email protected] Nach sorgfältiger Arbeitsvorbereitung vor Ort wurde ein detaillierter Arbeits- und Teamplan erstellt und die XERVONMitarbeiter mit den extrem hohen Sicherheitsvorgaben vertraut gemacht. Außerdem wurde in eine völlig neue Werkzeugausstattung investiert. Hier musste XERVON Instandhaltung ganz neue Wege gehen, denn die benötigten Werkzeuge waren auf dem deutschen Markt nicht zu bekommen. Es handelte sich zwar um durchaus übliches Werkzeug, das aber für den Einsatz in Norwegen mit speziellen Vorrichtungen ausgestattet sein musste, z. B. Ringen oder Tapes, um es gegen Herabfallen zu sichern. Zu den Aufgaben der XERVON-Instandhalter gehörten aber nicht nur die De- und Remontage der Rohrbündel in den Wärmetauschern. Auch die Koordination und Steuerung sämtlicher zugehöriger Nebengewerke wie Gerüstbau und Isolierung lagen in den Händen der raffinerieerfahrenen fünf Arbeitsgruppen und den verantwortlichen XERVONSupervisoren. In täglichen Abstimmungsgesprächen haben sie die anstehenden Aufgaben des nächsten Tages gemeinsam mit ihren Mitarbeiterteams und allen weiteren beteiligten Nebengewerken detailliert geplant. Aufgabe der Supervisoren war auch das Fortschreiben einer Datenbank, in die der tägliche Arbeitsfortschritt eingetragen wurde. Insgesamt 80 Wärmetauscher verschiedener Größe und Bauart mussten während des einmonatigen Großstillstands überarbeitet werden. Die Revision von Wärmetauschern in Raffinerien ist ausschließlich eine Aufgabe für besonders geschultes Fach personal. Zur besonderen Sicherheits- Bei diesem Projekt hat alles reibungslos zusammengespielt, selbst das Wetter war für norwegische Verhältnisse sehr stabil und gut. Entscheidend für die unfall- und generell vorfallfreien Arbeiten waren aber insbesondere die äußerst engagierten Mitarbeiter, die sämtliche Vorgaben 1:1 umgesetzt haben und damit das Vertrauen, das in die Instandhaltungsmannschaft von XERVON gesetzt wurde, bestätigte. Jahrbuch Turnaround 2016 | 81 AUS DER PRAXIS Gelebte Partnerschaft im „TAR 2015“ der MiRO Als Rahmenvertragspartner für Feuerfest-Arbeiten bei der MiRO wurde die Züblin Chimney and Refractory GmH auch für die Stillstandsarbeiten im Rahmen des „TAR 2015“ betraut. Im März/April 2015 wurde in der Mineraloelraffinerie Oberrhein die TÜV-Großinspektion der Anlagen im Werksteil 1 durchgeführt, die alle fünf Jahre ansteht. Nach Aussage der Raffinerie wurde es der größte Turnaround in der MiRO-Geschichte, an dem bis zu 4500 Monteure vieler verschiedener Gewerke mitwirkten. Unter dieser Maßgabe wurde besonders auf sicheres und unfallfreies Arbeiten nach dem hohen Sicherheitsstandard der MiRO geachtet. Das Aufgabenspektrum für die Feuerfest-Spezialisten von Züblin umfasste 16 Prozessöfen, deren Rauchgaskanäle sowie verschiedene Projektarbeiten. Dazu kamen noch die umfassende Baustellenorganisation wie Containeranlage, der gesamten Bau- und Spezialtechnik, Inspektionen, De- und Montagearbeiten sämtlich benötigter feuerfeste Materialien und die Dokumentation der Arbeiten im Nachgang. Der größte Anteil der feuerfesten Leistungen konnte allerdings erst nach dem Abfahren und der Befundinspektion gesichtet und festgelegt werden. Dieses Vorgehen bedeutete für alle Beteiligten ein Höchstmaß an Konzentration, Organisation und Planung, um die Instandsetzungsarbeiten termingerecht in bester Qualität vorzunehmen. Besonders durch die Vielzahl an sehr verschiedenen Maßnahmen durch unterschiedliche Fachfirmen, dem damit verbleibenden Zeitfenster und eingeengtem Arbeitsbereich, ist es immer eine wieder spannende und anspruchsvolle Herausforderung, die gesichteten Schädigungen an den feuerfesten Auskleidungen zu reparieren. 82 | Jahrbuch Turnaround 2016 Projektvorgaben konnten hingegen im Vorfeld gut organisiert und geplant werden. Mit fast 100 Mitarbeitern in Tagund Nachtschicht konnte Züblin Chimney and Refractory sein Leistungsspektrum unter Beweis stellen und sämtliche Arbeiten dank des partnerschaftlichen Zusammenarbeitens aller Gewerke und MiRO-Mitarbeiter unfallfrei und pünktlich nach Terminplan abschließen. Durch die hohe Qualität der fachlichen und organisatorischen Vorplanung und der anschließenden Umsetzung der Maßnahmen konnten die Zielvorgaben eingehalten werden. Sämtliche Anlagen bzw. Anlagenteile, deren Wartung durch Kollegen der Züblin Chimney and Refractory betreut wurden, konnten termingerecht übergeben werden. Züblin Chimney and Refractory GmbH Siegburger Str. 229a 50679 Köln Tel.: +49 (0) 221 / 824 - 2943 E-Mail: [email protected] Standort Bremen Arsterdamm 72a 28277 Bremen Tel.: +49 (0) 421 / 1684 - 0 E-Mail: [email protected] Standort Darmstadt Robert-Bosch-Str. 22 64293 Darmstadt Tel.: +49 (0) 6151 / 3303 - 622 E-Mail: [email protected] Standort Schwedt/Oder PCK Raffinerie Gebäude H325 Passower Chaussee 111 16303 Schwedt/Oder Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10 E-Mail: [email protected] Standort Nürtingen Holzstraße 10 72622 Nürtingen Tel.: +49 (0) 7022 / 90475 - 0 E-Mail: [email protected] Ansprechpartner Höchste Kundenzufriedenheit verbunden mit unfallfreier Auftragsabwicklung war der Lohn für das Engagements der Teams des Feuerfest-Spezialisten mit fünf Standorten in der Bundesrepublik. Rolf-Dieter Meyer Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10 E-Mail: [email protected] Melden Sie sich an: www.tacook.de/kompakt-seminare Messetermine: 24. – 25. Februar 2016, Dortmund | 27. – 28. April 2016, Stuttgart Kompakt-Seminare für Instandhalter In Kooperation mit den maintenance-Messen 2016 Exklusiv für die maintenance-Messen 2016 MESSEPREIS Veranstaltungsorte Kompakt-Seminar 1 Arbeitsvorbereitung in der Instandhaltung Kompakt-Seminar 2 P raktische Umsetzung von Reliability Centered Maintenance FIRMENPROFILE Dienstleister für Turnarounds im Portrait FIRMENPROFIL Bilfinger Maintenance GmbH Unternehmen Die Bilfinger Maintenance GmbH ist auf Instandhaltung und Anlagentechnik von Industrieanlagen spezialisiert. Als einer der wenigen Anbieter im Markt kann die Bilfinger Maintenance ihren national und international tätigen Kunden aus Chemie, Petrochemie und Pharma, Energiewirtschaft, Nahrungsmittel-, Entsorgungs- und artverwandter Prozessindustrie sowie deren Zulieferer Leistungen für den gesamten Lebenszyklus einer Anlage zur Verfügung stellen. Die Gesellschaft ist integrierter Bestandteil der Division Industrial Maintenance der Bilfinger SE sowie mit 30 Niederlassungen und über 2.200 Beschäftigten der größte Maintenance-Dienstleister in Deutschland. Das Leistungsversprechen des Unternehmens ist im Bilfinger Maintenance Concept, kurz BMC®, das exemplarisch für die Innovationsführerschaft im Industrieservice steht, beschrieben. BMC® dokumentiert und strukturiert das gebündelte Knowhow der Bilfinger Maintenance in einem umfassenden Kompendium und bildet in 16 Modulen mehr als 30 Methoden und Tools der Instandhaltung ab. Das Erfahrungswissen aus mehr als 400 bei Kunden umgesetzten Instandhaltungsanalysen und Optimierungsprojekten ist in das Konzept eingeflossen. Dank der Modularität des Konzepts können in der Umsetzung die Schwerpunkte auf spezifische Kundenanforderungen gelegt werden. Dies ermöglicht eine ganz neue Qualität der individuellen, an die Kundenbedürfnisse angepassten Kooperation. Leistungsspektrum Die Bilfinger Maintenance GmbH begleitet ihre Kunden über den gesamten Lebenszyklus einer Industrieanlage: Von der Machbarkeitsstudie, der Anlagenplanung, Errichtung und Inbetriebnahme über die Betriebsphase mit Anlagenoptimierung, Instandhaltung, Turnaround und Erweiterung bis hin zu Rückbau und Umnutzung. Im Bilfinger Unternehmensverbund kann das Unternehmen auf ein internationales Netzwerk von Spezialisten für alle Phasen zurückgreifen. Es erbringt seine Leistungen mit höchsten Ansprüchen an Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Qualität. Stärken und Spezialisierung Kontinuierliche Verbesserung – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist die Grundlage der Prozess- und Methodenkompetenz. Das Bilfinger Maintenance Concept sichert dabei den gleichen Standard in jeder Region sowie ein einheitliches, auf höchstem Niveau agierendes Sicherheitsund Qualitätsmanagement. Anlagenverfügbarkeit – Die Bilfinger Maintenance GmbH bietet bedarfsgerechte Lösungen bis hin zu vertraglich ver- 86 | Jahrbuch Turnaround 2016 einbarter Verfügbarkeit mit entsprechender Bonus/MalusVereinbarung. Kunden können neben stringenter Umsetzung die proaktive Weiterentwicklung ihrer Instandhaltungsprogramme im Rahmen ihrer Strategie erwarten. Flexibilität – Die Bilfinger Maintenance Analyse-Tools sorgen für die laufende Überprüfung und Anpassung der Instandhaltungskonzepte. Die konsequente Anwendung des Regionalen Kooperationsmanagements – RKM® – ermöglicht die bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Leistungen und Ressourcen. Konzerninterne überregionale Personalressourcen aus dem Netzwerk der Bilfinger Gesellschaften bedeuten für die Kunden Flexibilität und ermöglichen es ihnen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Kosteneffizienz – Bilfinger Maintenance vereinbart Einsparungen auf Grundlage ermittelter Einsparpotenziale mit jährlichen Zielvereinbarungen zum Budget. Durch die Implementierung bewährter SAP-Anwendungen und IT-Systeme sichert das Unternehmen die effiziente Steuerung und Kontrolle der Instandhaltung. Auswahl Projekte und Referenzen Die Turnaround-Aktivitäten erstrecken sich auf eine Vielzahl von Märkten und Standorten in Europa. Das Leistungsbild ist konsequent ausgebaut worden, so dass heute Bilfinger als ganzheitlicher Partner und Generalunternehmer Stillstände für seine Kunden anbieten kann. In 2015 wurde neben den Stillständen bei den langjährigen Partnern wie Neste Oil, Borealis, Total oder Yara Brunsbüttel, erstmalig ein Stillstand bei der Huntsman B. V. am Botlek Rotterdam erfolgreich durchgeführt. Hervorzuheben war wie immer der sehr hohe Sicherheitsstandard, so dass auch dieses Jahr ohne meldepflichtige Unfallereignisse abgeschlossen werden konnte. Aufgrund der herausragenden Sicherheitsperformance im Stillstand wurde Bilfinger von ExxonMobil Rotterdam erneut mit dem A-Award ausgezeichnet. Weitere Stillstände wurden u. a. bei Bayer CropScience, Kuwait Petroleum Europoort, BASF, MiRO Karlsruhe sowie an mehreren europäischen Standorten von ExxonMobil und BP realisiert. Bilfinger Maintenance GmbH Am Taubenfeld 21/1 69123 Heidelberg Tel.: +49 (0) 6221 / 9985 - 400 Fax: +49 (0) 6221 / 9985 - 402 E-Mail: [email protected] Internet: www.bm.bilfinger.com Ansprechpartner Rainer Gross Leiter Bereich Turnaround Bilfinger Maintenance GmbH In den Leuna Werken, Gebäude 8642 06237 Leuna Tel.: +49 (0) 3461 / 43 - 2956 Fax: +49 (0) 3461 / 43 - 2701 E-Mail: [email protected] Internet: www.bm.bilfinger.com FIRMENPROFIL BÜCKER + ESSING Unternehmen Seit mehr als fünf Jahrzehnten unterstützt BÜCKER + ESSING seine Kunden als Partner mit High Performance-Anspruch für die Instandsetzung von Rotating Equipment. Seine Kernkompetenzen liegen in der mechanischen Bearbeitung von Großbauteilen und in der Komponenteninstandsetzung. Das Unternehmen ist auf Heavy Duty Dieselmotoren für LKW, Busse, Schienenfahrzeuge, Marine-, Kraftwerks- und Industrieanwendungen spezialisiert. Es werden Arbeiten wie Drehen (CNC), Fräsen (CNC), Rundschleifen, Metallbeschichten und Metallspritzen (Kurbelwellen) durchgeführt. Für die mobile Bearbeitung vor Ort stehen die folgenden Leistungen zur Verfügung: Lasergassen spindeln, Flammbeschichten, Rissprüfung, Magnetpulverprüfung, Laservermessung, mobiles Fräsen/Bohren sowie umfassende Montageunterstützung. Neu gefertigt werden bei Bedarf: Bauteile für auslaufende Motorbaureihen, Kurbelwellen, Kompressorwellen, Nockenwellen, Zylinderköpfe, Kleinserien, Spezialanwendungen, Gleitlager und Maschinenbauteile. Leistungsspektrum In vielen Fällen ist die Reparatur eines defekten Bauteils oder Motors möglich, so dass der deutlich kostenintensivere Ersatz durch ein Neuteil vermieden werden kann. BÜCKER + ESSING übernimmt nach Absprache mit dem Kunden alle Maßnahmen vor Ort, d. h. von der Bestandsaufnahme über die Demontage und den Transport bis zur Montage. Dazu gehören ein schlüssiges Gesamtkonzept und eine detaillierte Ablaufplanung. Die umfangreiche Instandsetzungskompetenz und der hervorragend ausgestattete Maschinenpark sorgen für eine schnelle Wiederinbetriebnahme. Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Wenn ein defektes Bauteil repariert oder in Stand gesetzt werden muss, gilt es die Stillstandzeit der Maschine so kurz wie möglich zu halten. BÜCKER + ESSING arbeitet hoch flexibel und bei Bedarf rund um die Uhr (24/7), auch wenn unerwartete Schäden zu beheben sind. Bei der Instandsetzung eines Bauteils werden gebrauchte Teile so aufbereitet, dass sie qualitativ einem neuen Bauteil entsprechen. Hierfür werden möglichst viele Komponenten des Altteils nach Reinigung, intensiver Qualitätsprüfung und maschineller Bearbeitung weiterverwendet. Das bearbeitete Bauteil entspricht höchsten, geprüften Qualitätsanforderungen. Die Umwelt-, Qualitäts- und Kostenbilanz der Instandsetzungsleistungen ist beeindruckend: 50 bis 90 Prozent an Rohstoffen können unverändert wiederverwendet werden und der Energieverbrauch wird um 80 bis 90 Prozent gesenkt. Auch das macht Industrieservice 4.0 aus. BÜCKER & ESSING GMBH Ein Unternehmen der SERCOO Group Friedrich-Ebert-Str. 125 49811 Lingen/Ems Tel.: +49 (0) 591 / 7105 - 0 Fax: +49 (0) 591 / 7105 - 120 E-Mai: [email protected] Internet: www.buecker-essing.de www.sercoo-group.de Geschäftsführung: Carsten Leimer Gegründet: 1963 Zertifizierungen: DIN EN ISO 9001:2008, RAL GZ 797, GL, IRIS, ECM-konform Messebeteiligungen: BioEnergy (Hannover), Renexpo Austria, Renexpo (Augsburg), SMM (Hamburg), InnoTrans (Berlin), FDBR-Tagung (Magdeburg), Agritechnica (Hannover), INservFM (Frankfurt), TAR (Potsdam) Ansprechpartner Guido Gravemann Leiter Mechanische Fertigung und mobile Bearbeitung/ Einsatzplanung Tel.: +49 (0) 591 / 7105 - 240 Tel.: +49 (0) 171 / 30 58 543 E-Mail: [email protected] Ein Unternehmen der www.sercoo-group.de Jahrbuch Turnaround 2016 | 87 FIRMENPROFIL InfraServ Knapsack InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG Industriestraße 300 50354 Hürth Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212 Fax: +49 (0) 2233 / 48 - 94 1212 E-Mail: [email protected] Internet: www.infraserv-knapsack.de Gründungsjahr: 1998 Unternehmen InfraServ Knapsack ist als Dienstleister für die Planung, den Bau und Betrieb von Anlagen und Standorten eine treibende Kraft in der Prozessindustrie. Das Unternehmen entwickelt flexible und individuelle Lösungen, die heute die Weichen für den Erfolg von morgen stellen. Eine ganzheitliche Herangehensweise von der übergreifenden Vision bis zum entscheidenden Detail, aber auch das Hinterfragen altbewährter Positionen – dieses Denken hat bei InfraServ Knapsack seit über 100 Jahren Tradition. Leistungsspektrum InfraServ Knapsack bietet seinen Kunden umfassende Dienstleistungen für alle Phasen im Lebenszyklus von Anlagen. Mit seiner einzigartigen Bandbreite in den Kompetenzbereichen Anlagenplanung und -bau, Anlagenservice und Standortbetrieb reicht das Leistungsspektrum des Unternehmens von der Genehmigung, Planung und dem Bau einer Anlage über die Instandhaltung und den Betrieb bis zur kontinuierlichen Optimierung. Im Bereich Anlagenplanung bietet InfraServ Knapsack das Engineering von Individualanlagen von der Prozessentwicklung über Conceptual Design bis zu Basic und Detail Engineering. Im Bereich Anlagenbau liefert es sowohl Teilanlagen als auch komplette Turnkey-Lösungen. Der Bereich Anlagenservice steht für das gesamte Leistungsportfolio von der betriebsorientierten Instandhaltung bis hin zu Full-Service-Modellen für Outsourcing und Main-Contracting einschließlich Stillstandsmanagement und Prozessanalysentechnik. Als Standortbetreiber deckt InfraServ Knapsack darüber hinaus alle Kerngewerke mit internen Ressourcen ab und kann darum in der Planung wie in der Durchführung sehr schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren. Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds InfraServ Knapsack übernimmt die Planung, Koordination 88 | Jahrbuch Turnaround 2016 und Durchführung von Teil- und Komplettstillständen. Unter Berücksichtigung von Größe, Komplexität und Gefahrenpotenzial einer Anlage entwickelt der industrielle Dienstleister individuelle Stillstandskonzepte auf höchstem Sicherheitsund Qualitätsniveau. Dabei vertrauen Kunden seit vielen Jahren unter anderem bei der Planung und Koordination der Gewerke auf das Unternehmen, aber auch bei der Beschaffung von Material, der Ausführung der Arbeiten, der Projektkoordination sowie bei der Dokumentation im Anschluss. Alle notwendigen Schritte eines Stillstands werden in der eigens von InfraServ Knapsack für die Turnaround-Planung entwickelten Software TARServ® erfasst, systematisch ausgeführt und kontrolliert. So behalten Kunden jederzeit den Überblick. In der operativen Abwicklung können überraschend benötigte Ersatzteile und Reparaturen durch den direkten Zugriff auf eigene Werkstatt- und Fertigungskapazitäten binnen kürzester Zeit realisiert werden. Der große Anteil von eigenem Personal in der Durchführung gewährleistet ein Höchstmaß an Qualität, Termin- und Kostentreue. Auch die Abnahme von Prüfungen, beispielsweise von Sicherheitsventilen, Mess- und Regeltechnik, Pumpen oder Explosionsschutzeinrichtungen, übernimmt InfraServ Knapsack. Referenzen Viele seiner Kunden betreut InfraServ Knapsack seit Jahren oder Jahrzehnten. So gaben unter anderem ein führender PVC-Hersteller und ein führender Produzent von Pflanzenschutzmitteln neben diverser Jahresrevisionen auch die wichtigen 5- und 10-Jahres-Stillstände in die Hände von InfraServ Knapsack. Außerhalb des Standortes vertrauten dem Industriedienstleister beispielsweise die Deutsche Infineum, ein Hersteller von Petroleum-Additiven und das Industriegasunternehmen Praxair bereits mehrere Stillstände an. Darunter waren ebenfalls ihre komplexen 10 Jahres-Revisionen. Geschäftsleitung: Ralf Müller (Vorsitz) und Dr. Clemens Mittelviefhaus Umsatz (2014): 169 Mio. Euro Beschäftigte: 795 sowie 70 Auszubildende Tochtergesellschaften: InfraServ Knapsack OnSite Engineering GmbH (100 %) Ansprechpartner Rainer Betzin Leitung Steuerung Anlagenservice Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123 E-Mail: rainer.betzin@ infraserv-knapsack.de FIRMENPROFIL Klüber Lubrication Unternehmen Klüber Lubrication ist einer der weltweit führenden Hersteller von Spezialschmierstoffen und bietet tribologische High-end-Lösungen für nahezu alle Industrien und in alle regionalen Märkte. In mehr als 80 Jahren hat sich Klüber Lubrication durch hochwertige Spezialschmierstoffe, intensive Beratung und weit reichende Serviceleistungen einen herausragenden Ruf im Markt erarbeitet. Das Unternehmen verfügt über alle gängigen Zertifizierungen und ein in der Schmierstoffindustrie nahezu einzigartiges Prüffeld. Klüber Lubrication, 1929 in München als Einzelhandelsunternehmen für Mineralölprodukte gegründet, gehört heute zur Freudenberg Chemical Specialities SE & Co. KG, einem Teilkonzern der Freudenberg-Gruppe, Weinheim. Klüber Lubrication beschäftigt rund 2000 Mitarbeiter in über 30 Ländern. Leistungsspektrum Spezialschmierstoffe und Serviceleistungen von Klüber Lubrication finden überall dort Anwendung, wo Maschinen und Bauteile sich bewegen und es gilt, Reibung zu minimieren. In der chemischen Industrie kommen Gaskompressoren, Industriearmaturen oder Wälzlager mit zersetzenden Medien oder hohen Temperaturen in Kontakt. Dann reichen normale Schmierfette und -öle nicht mehr aus. Für derartige Anwendungen hat Klüber Lubrication spezielle Schmierstoffe entwickelt, die selbst unter extremen Bedingungen ihre volle Leistungs fähigkeit behalten. Damit ist ein Nachschmieren außerhalb der geplanten Wartungsintervalle nicht mehr erforderlich. Speziell für die hohen Anforderungen von Erdölraffine rien hat Klüber Lubrication die Klüberpaste HS 91-21 für die Automatische Schmierstoffgeber wie Klübermatic NOVA tragen dazu bei, Arbeitszeit einzusparen und das Schmierstoffmanagement möglichst effizient zu gestalten. Klüber Lubrication München SE & Co. KG Geisenhausenerstraße 7 81379 München Internet: www.klueber.com Ansprechpartner Für lange Wartungsintervalle: Spezialschmierstoff von Klüber Lubrication in Wälzlagern Schraubenmontage entwickelt. Der hohe Reinheitsgrad der Montagepaste hinsichtlich Schwefel, Chlor, Fluor sowie Metallen hat zur Folge, dass die Paste nicht mit den Schrauben materialien reagiert. Schraubenkorrosion wird dadurch vermieden. Die Verwendung von Klüberpaste HS 91-21 unterstützt die Einhaltung der Norm VDI 2290 sowie des „VCI Leitfaden zur Montage von Flanschverbindungen in verfahrenstechnischen Anlagen“. Helga Thomas Market Manager Pharma and Chemical Industry Tel.: +49 (0) 89 / 7876 - 282 E-Mail: [email protected] Neben einen Sortiment von Spezialschmierstoffen für Erdölraffinerien bietet Klüber Lubrication auch Serviceleistungen wie z. B. Ölzustandsanalysen, tribologische Analysen von Bauteilen sowie Beratung zur Auswahl des richtigen Spezial schmierstoffs an. Leistungsspektrum für Raffinerien und chemische Anlagen »» Hochreine Montagepaste »» Gaskompressorenöle, Durchluftkompressorenöle »» Schmierstoffgeber, z. B. für die automatische Nachschmierung von Wälzlagern in Pumpen »» Sperrfluids für Gleitringdichtungen »» Hochleistungsgetriebeöle »» Armaturenschmierstoffe (mit BAM-Zulassung für den Betrieb unter Sauerstoffeinfluss) »» Durchführung von Öl- und Fettzustandsanalysen »» Tribologische Bauteilanalysen Stärken für Turnarounds Instandhaltungsstillstände sind eine gute Gelegenheit, bislang nicht genutzte Einsparpotenziale auszuschöpfen. Mit individueller Beratung hilft Klüber Lubrication Unternehmen, diese Verbesserungsmöglichkeiten zu realisieren. Für die zahlreichen Anwendungen in der Raffinerie bietet Klüber Lubrication jeweils passgenaue Schmierstofflösungen. Dadurch können die Bauteillebensdauer als auch das Wartungsintervall deutlich verlängert werden. Jahrbuch Turnaround 2016 | 89 FIRMENPROFIL Ludwig Michl GmbH Unternehmen Die Firma Ludwig Michl wurde 1929 in Bayern gegründet und entwickelte sich zu einem sehr leistungsfähigen, mittelständischen Blechbearbeitungsunternehmen. Mit seinen mittlerweile mehr als 80 Mitarbeitern, einem modernen Maschinenpark und der verfahrenstechnischen Berechnungsabteilung ist es zu einem gefragten Lieferanten von Kolonneneinbauten geworden. Zu seinen Kunden zählen sowohl die namhaften Einbautenlieferanten und Montageunternehmen als auch direkt die Betreiber aus der Raffinerie- und Chemiebranche. Leistungsspektrum Ludwig Michl GmbH besitzt alle Produktionsverfahren zur Fertigung von Kolonneneinbauten. Moderne Stanz/ Laser-Maschinen, Abkantbänke, Pressen, Tiefziehmaschinen, Rollbänke, zertifizierte Schweißer und viele Spezialpresswerkzeuge ermöglichen es, Eilaufträge schnell und große Aufträge effizient abzuarbeiten. Ein erfahrenes Team von Konstrukteuren kümmert sich um das Design neuer Einbauten wie auch den baugleichen Ersatz von Bestand. Ein großes Lager von Halbzeugen und Ersatzteilen ermöglicht die effiziente Ausführung von Eilaufträgen. Ab Lager ist jederzeit eine große Zahl an Befestigungselementen und Ventilen in unterschiedlichsten Ausführungen und Materialien verfügbar: »» »» »» »» »» Ventile Käfigventile Klemmen Scheiben Durchstiegsbolzen »» »» »» »» »» Glocken Schrauben Muttern Keile Dichtungsbänder Im Internetportal www.tower-internals.com sind die gängigen Bauteile mit ihren bestimmenden Hauptabmessungen aufgeführt. 90 | Jahrbuch Turnaround 2016 Ludwig Michl GmbH Brunnenweg 40 83666 Waakirchen Tel.: +49 (0) 8021 / 50450 - 0 Fax: +49 (0) 8021 / 50450 - 99 E-Mail: [email protected] Internet: www.L-M-W.de www.tower-internals.com Gegründet: 1929 Mitarbeiter: 84 Ansprechpartner Stärken und Spezialisierung im Bereich Turnarounds Kolonneneinbauten stellen in Turnarounds nur einen vergleichsweise kleinen Anteil dar. Aufgrund ihrer funktionalen verfahrenstechnischen Bedeutung und der großen Bauartenvielfalt können sich notwendige Arbeiten und Reparaturen aber schnell zu zeitkritischen Problemen auswachsen. Firma Ludwig Michl bietet als Partner in Turnarounds Unterstützung in allen Belangen der Kolonneneinbauten: »» Analyse der verbauten Befestigungselemente anhand der Bestandszeichnungen (Aufstellen von Materiallisten) »» Festlegung der wahrscheinlichen Bedarfsmengen anhand von Erfahrungswerten (für Budgetplanung und Lagerausstattung) »» Stellen von Konsignationslagern (Materialschränke und/ oder 20‘-Container). Optional mit erfahrenen Lageristen für die Beratung bei Ausgabe und Einsatz der Bauteile. Rücknahme nicht benötigter Standardbauteile. »» Während betreuter Turnarounds steht ein Team in Rufbereitschaft, das sich rund um die Uhr um die Fertigung und Lieferung von Ersatzteilen (vom Befestigungselement bis hin zu Einbauten für ganze Kolonnensektionen) kümmert. »» Großes Teilelager, schneller Versand »» Erfahrene Inspektoren stehen zur Dokumentation des Einbautenzustandes und zur Beratung bei festgestellten Schäden zur Verfügung. »» Erreichbarkeit rund um die Uhr im Stillstandsservice Dr. Volker Engel Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 8021 / 50450 - 61 E-Mail: [email protected] FIRMENPROFIL Nietiedt Gruppe Unternehmen Aus dem ursprünglichen Wilhelmshavener Malerbetrieb ist in fast acht Jahrzehnten kontinuierlicher Innovation eine Firmengruppe entstanden, die ein einzigartiges Spektrum von Leistungen auf dem Gebiet der Gerüstbau- und Oberflächentechnik anbieten kann. Ein Netz von Niederlassungen repräsentiert das Portfolio der Firmengruppe – bis weit über Deutschlands Grenzen hinaus. Die operativen Tochtergesellschaften arbeiten unter dem Dach der Holdinggesellschaft Nietiedt Verwaltungs-GmbH – die Nietiedt Gerüstbau GmbH und die Nietiedt GmbH Oberflächentechnik und Malerbetriebe. Letztere teilt sich organisatorisch in die operativen Einheiten Oberflächentechnik (industrielle Dienstleistungen), Malerbetriebe sowie Dämmtechnik und Putz auf. Leistungsspektrum Gerüstbau »» Gerüstbau aller Bauarten »» Wetterschutzdächer und Einhausungen »» Dachfanggerüste »» Hängegerüste »» Schwerlasttürme »» Höhenzugangstechnik Oberflächentechnik »» Industrielle Beschichtungen »» Wand-, Decken- und Bodenbeschichtungen »» Betoninstandsetzung, Spritzbeton, Betonreprofilierung »» Industriereinigung »» Korrosionsschutz »» Spritzfolien und Flüssigkunststoffe »» Tankinnenbeschichtungen (auch im Lebensmittelbereich) »» Inspektionen, Überwachung »» Umhüllung von Rohren im Erdbereich »» Brandschutz »» Kathodenschutz Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Die Nietiedt Gruppe zeigt durch die besonderen Synergien zwischen den einzelnen Sparten Gerüstbau und Oberflächentechnik hohe Kompetenzen im Bereich Raffinerien und Kraftwerke sowie im Hafen- und Werftenbereich. Von der Einrüstung bis zur ständigen Wartung und Instandhaltung arbeiten Nietiedt-Teams auf zahlreichen bundesdeutschen und internationalen Anlagen – auch mit ständigen Betriebsstätten auf den Werksgeländen. Die jahrzehntelange Erfahrung im Umgang mit Großprojekten, die sehr hohen Kapazitäten nicht nur im Material-, sondern auch im personellen Sektor und das zerti- fizierte interne Projekt- und Qualitätsmanagement machen die Gruppe zu einem der großen deutschen Dienstleister bei Revisionen und Instandhaltungen – auch bei großen Projekten. Referenzen Energiewirtschaft / Raffinerie »» Vattenfall Hamburg (Gerüstbau) »» BP Emsland (Korrosionsschutz, Gerüstbau) »» e.on-Gruppe (Gerüstbau, Korrosionsschutz, Betonschutz) »» EWE AG (Gerüstbau) »» NordWestOelleitung (Betonschutz, Korrosionsschutz, Gerüstbau) »» Hitachi Power Europe (Gerüstbau im Kraftwerksbau) »» Wintershall (Gerüstbau) »» IVG Caverns (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz) »» H&R AG »» Holborn, Hamburg »» GDF SUEZ, Wilhelmshaven Hafenwirtschaft / Werften / Verkehr »» Lürssen-Gruppe (Gerüstbau) »» Jade-Weser-Port (Gerüstbau, Korrosionsschutz) »» Blohm und Voss Repair (Industriereinigung, Gerüstbau) »» Volkswagen AG (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz, Malerarbeiten) »» Premium Aerotec (Gerüstbau) Chemische / Papier-Industrie »» Ineos Vinyls Deutschland (Korrosionsschutz) »» Kronos Titan (Gerüstbau) »» UPM Kymmene (u. a. Korrosionsschutz, Betonschutz) »» Sappi (Gerüstbau) Öffentliche Auftraggeber »» Elbphilharmonie Hamburg (Gerüstbau) »» Börse Frankfurt (Gerüstbau) »» Staatliches Baumanagement »» Deutsche Marine Nietiedt Gruppe Zum Ölhafen 6 26384 Wilhelmshaven Tel.: +49 (0) 4421 / 30 04 - 00 Fax: +49 (0) 4421 / 30 04 - 0100 E-Mail: [email protected] Internet: www.nietiedt.com Mitarbeiter: ca. 850 Personen (saisonal abhängig); 45 Auszubildende; 90 kaufmänn. und techn. Angestellte; 360 Facharbeiter; 350 Mitarbeiter über Zeitarbeits- und Partnerfirmen (saisonal schwankend) Fuhrpark: über 180 Betriebsfahrzeuge Zertifizierungen: SCCP-Zertifikat (2011); Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008; Zertifikat DIN EN ISO 14001: 2009; Zertifikat über die Fachbetriebs qualifikation nach § 19L WHG; Zertifiziert für Korrosionsschutzarbeiten nach DIN EN 1090; Zertifikat OHSAS 18001:2007 Ansprechpartner Tom Nietiedt Hauptgesellschafter und Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300 Holger Budroweit Geschäftsführer Nietiedt Gerüstbau GmbH Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 200 Matthias Bernhard Betriebsleiter Oberflächentechnik Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300 Jahrbuch Turnaround 2016 | 91 FIRMENPROFIL SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG Bürgermeister-GrünzweigStraße 1 67059 Ludwigshafen am Rhein Tel.: +49 (0) 621 / 501 20 98 Internet: www.isover-technische-isolierung.de www.isover.de Unternehmen Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG ist Teil der weltweit agierenden Saint-Gobain Gruppe, die 180.000 Mitarbeiter in 64 Ländern der Erde beschäftigt. Die Dämmstoffaktivitäten der Gruppe umfassen insgesamt ca. 10.000 Mitarbeiter und mehr als 60 Produktionsstandorte auf der ganzen Welt, davon arbeiten etwa 1.050 Mitarbeiter in den vier deutschen Werken und weiteren Standorten. Mit einer Erfahrung von über 135 Jahren bietet ISOVER Produkte und Lösungen, die den höchsten Anforderungen an den Wärmeschutz genügen und helfen, die Energieeffizienz in betriebstechnischen Anlagen nachhaltig zu verbessern, um damit Energiekosten zu sparen sowie Emissionen zu reduzieren. Gleichzeitig schützen ISOVER Produkte zuverlässig und langlebig gegen Schallemissionen und Brandgefahr. Das breite Sortiment an Dämmstoffen aus Glaswolle, Steinwolle und der innovativen Hochleistungsmineralwolle ULTIMATE bietet maximale Flexibilität und für jede Anwendung in der Technischen Isolierung eine im Sinne der Energieeffizienz optimale Lösung. Leistungsspektrum Neben hohen Anforderungen an die Prozesssicherheit und den Mitarbeiterschutz zeichnen sich betriebstechnische Anlagen zumeist durch große Energieeinsparpotenziale aus. Sind industrielle Anlagen nicht ausreichend gedämmt, treten – vor allem bei hohen Temperaturen – enorme Wärmeverluste auf, die die Effizienz der Gesamtanlage, den Gesamtenergieverbrauch und die damit verbundenen Kosten sowie die Emissionswerte nachteilig beeinflussen. Leider bleiben diese Potenziale gerade auch bei Stillständen, Wartungen und Instandhaltungsarbeiten bisher häufig ungenutzt, wirtschaftliche Schäden aufgrund unzureichender oder schadhafter Dämmsysteme werden damit in Kauf genommen. Steigende Energiepreise und damit kürzere Amortisationszeiten (je nach Anlage von weniger als zwei Jahren) überzeugen aber immer mehr Anlagenbetreiber, dass Investitionen in optimale Dämmsysteme auch wirtschaftlich sinnvoll sind und die Energieeffizienz entscheidend verbessern. Im Zuge von Stillständen und Instandhaltungen macht es daher vor 92 | Jahrbuch Turnaround 2016 allem Sinn, vorhandene Dämmungen gegen im Sinne der Energieeffizienz optimierte Lösungen zu ersetzen. ISOVER bietet neben geeigneten und praxisbewährten Produkten vor allem auch maßgeschneiderte Dienstleistungen zur Umsetzung eines energieeffizienten und zeitgerechten Designs von Isoliersystemen in industriellen Anlagen. Vom EiiF (European Industrial Insulation Foundation) zertifizierte Spezialisten unterstützen von der Aufnahme der IST-Situation über das Aufzeigen von Einsparpotenzialen bis hin zur Auslegung des optimalen Dämmsystems und nutzen dabei ISOVER-eigene Softwarelösungen für wärmetechnische Berechnungen, Spezifikationen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Die ISOVER Dämmstoffe für die Betriebstechnik garantieren darüber hinaus flexible Lösungen in jedem Anwendungsbereich. Neben Dämmungen aus Glas- und Steinwolle bietet ISOVER zudem den besonders innovativen, nachhaltigen Hochleistungsdämmstoff ULTIMATE an. Aufgrund der deutlich verbesserten Wärmeschutzeigenschaften können so auch Energieeffizienzsteigerungen erreicht werden, wenn die Anlagensituation vor Ort keine Dämmdickenerhöhung zur Bestandsdämmung zulässt. Erlaubt der Platz vor Ort den Einsatz erhöhter Dämmdicken, können durch die Modernisierung des Dämmsystems weitere signifikante Verbesserungen erreicht werden. Projekte und Referenzen Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG beliefert national aber auch international zahlreiche Industrie-Projekte mit zertifizierten Produkten. Eine Auswahl der jüngsten Projekte finden Sie hier: »» BASF Ludwigshafen »» Wärmespeicher FHW Neukölln »» DOW Chemical Company in Schkopau und Böhlen »» GKM Mannheim »» Müllverbrennungsanlage Winterthur (Schweiz) »» Neubau Dampfleitung durch die InfraLeuna als Betreiber Chemiepark Leuna Weitere Referenzen finden Sie unter: www.isover-technische-isolierung.de Gegründet: 1878 Mitarbeiter: ca. 1.050 in Deutschland Standorte: 4 Produktionsstandorte, 4 Vetriebsstandorte, 12 Servicelagerstandorte in Deutschland; weitere selbstständige SAINT-GOBAIN ISOVER Landesgesellschaften in Österreich und der Schweiz Umsatz: SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG in Deutschland 353 Mio. Euro in 2014 Ansprechpartner Dipl. Ing. Stefan Geiger Spezifikationsmanager Tel.: +49 (0) 152 / 09 23 84 20 E-Mail: [email protected] FIRMENPROFIL Sulzer Chemtech GmbH SULZER CHEMTECH GMBH Tower Field Service Mausegatt 35 47228 Duisburg Tel.: +49 (0) 2065 / 67839 - 0 Fax: +49 (0) 2065 / 67839 - 20 E-Mai: [email protected] Internet: www.sulzer.com Weitere Servicestandorte: Canada, Grossbritannien, Saudi Arabien, China, Mexico, Brasilien, Indien, Thailand, USA, Singapur, Australien Ansprechpartner André Gather Tel.: +49 (0) 2065 / 67839 - 16 E-Mail: [email protected] Unternehmen Sulzer, mit Sitz in Winterthur (Schweiz) und 1834 gegründet, ist auf Pumpen, Wartung und Dienstleistungen für rotierende Maschinen sowie Trenn-, Reaktions- und Mischtechnologie spezialisiert. Kunden profitieren von fortschrittlichen Lösungen und Dienstleistungen in den Bereichen Prozesstechnik, Trenntechnologie sowie Zweikomponenten Mischund Austragssystemen. Das Unternehmen ist ein führender Anbieter in den Schlüsselmärkten Öl & Gas, Energie und Wasser sowie weiteren ausgewählten Branchen. Sulzer bedient Kunden auf der ganzen Welt mit einem Netzwerk von über 150 Produktions- und Servicestandorten und hat eine starke Präsenz in aufstrebenden Märkten. Das Unternehmen erzielte 2014 mit rund 15.000 Mitarbeitenden einen Umsatz von über CHF 3.2 Milliarden. Leistungsspektrum Zeitgerechte Installation, Wartung und Umbau von Trenn kolonnen machen den Tower Field Service von Sulzer Chemtech seit 1971 weltweit zu einem führenden Spezialisten in den Branchen Öl & Gas, Chemie und Energie. Unabhängig vom Hersteller der Einbauten verfügen seine Mitarbeiter über das Wissen und die Erfahrung für die sichere und zuverlässige Wartungen der Kundenanlagen. Eine optimale Planung sorgt für die Minimierung der Stillstandszeiten. Neben Einbautenmontagen in Kolonnen und Behältern gehören Umbauten von Kolonnen, Austausch oder der Neubau von Kolonnensektionen, Wartung von Wärmetauschern, Verdampfern, Rohrleitungen und Brennöfen sowie Schweiß arbeiten und Reparaturen zum Portfolio. Sulzer Chemtech erledigt den kompletten Wartungsservice von Setzen bis zum Ziehen der Steckscheiben. Das Unternehmen verfügt über Schweißqualifikationen nach Druckgeräterichtlinie und nach DIN EN ISO 3834-2 und EN1090-2 EXC2 sowie Qualitätszertifikate OHSAS 18001, SCC Petrochemical und ISO SN EN 9001. Neben den Wartungsarbeiten wird ein Ersatzteilservice für den Stillstand zur Verfügung gestellt. Für die langfristige Vermeidung von Korrosion bietet Sulzer Chemtech verschiedene Technologien an: Thermisches Aluminiumspritzen von Apparaten und Rohrleitungen sowie die Schweißplattierung von Kolonnen, Flanschen, Rohr-StegRohrwänden und Wärmetauscherrohren. Diese Arbeiten können im Rahmen von Stillständen, im laufenden Anlagenbetrieb wie auch bei Neumontagen ausgeführt werden. Jahrbuch Turnaround 2016 | 93 FIRMENPROFIL T.A. Cook Controlling, Dienstleistungs-Engineering, Equipment-Verbesserung, Ersatzteilmanagement, Instandhaltungsstrategien, Investitionsplanung/-abwicklung, Partnerfirmenmanagement, SAP-Anwendungsoptimierung, Stillstandsmanagement und Anlagenverfügbarkeitsmanagement. Events & Networking Der Geschäftsbereich T.A. Cook Conferences veranstaltet seit mehr als einem Jahrzehnt sehr erfolgreich weltweit Konferenzen, Workshops und Seminare. Regelmäßig berichten Praktiker und Experten renommierter Unternehmen auf den Events über innovative Lösungsansätze in den Bereichen Technik, Instandhaltung, Energieeffizienz, Projektmanagement sowie SAP. Unternehmen T.A. Cook ist eine weltweit tätige Beratungs-Boutique für Asset Performance Management mit Standorten in Berlin, Birmingham, Calgary, Hong Kong, Houston, Paris, Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz der Managementberatung ist die nachhaltige Implementierung von Operational Excellence Practices in der anlagenintensiven Industrie. Darüber hinaus ist T.A. Cook ein führender Veranstalter internationaler Fachkonferenzen und Seminare sowie Partner für Studien und Benchmarking-Plattformen. Die Kunden sind anlagenintensive Großunternehmen, der gehobene Mittelstand sowie Infrastrukturdienstleister aus der Prozess- und Utilityindustrie. Das Unternehmen wurde 1994 gegründet und weist seitdem ein stetiges Wachstum auf. Leistungsspektrum Beratung T.A. Cook Consultants bietet einen umfangreichen Beratungsservice an. Mit analytischer Expertise und hoher Umsetzungskompetenz implementiert T.A. Cook nachhaltige Produktivitätssteigerungen und messbare Ergebnisverbesserungen, indem alle Managementprozesse – von der Strategie über die Führung bis zur Organisation – auf Effektivität und Effizienz ausgerichtet werden. Zu den Kunden zählen Unternehmen der Branchen Öl & Gas, Petrochemie, Chemie, Kunststoff, Pharma, Metallurgie, Bergbau sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger. Dabei stehen die produktionstechnischen Prozesse mit dem Schwerpunkt Produktion und Instandhaltung im Mittelpunkt. T.A. Cook besitzt umfangreiches Know-how in den Bereichen: Produktivitätssteigerung, Change- und Projekt management, Auftragsplanung, Budgetierung und 94 | Jahrbuch Turnaround 2016 Research Mit MAINDEXTM bietet T.A. Cook ein unabhängiges Diagnostik-Tool zur Bewertung der Instandhaltung. Hier sind über 60 Kennzahlen – auch zahlreiche spezifische KPIs zu Turnarounds – erfasst und können individuell ausgewertet werden. Auf dieser Basis werden Benchmarks für Unternehmen der Prozessindustrie erstellt und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet. Das Portfolio wird durch Publikationen abgerundet, die dem Fachpublikum Expertenwissen bieten und von den wichtigen Dienstleistern und Zulieferern für die Prozessindustrie als Marketing-Plattform genutzt werden. Stärken und Spezialisierungen im Bereich Turnarounds Speziell für Stillstands-, Abstellungs- und Revisionsprojekte hat T.A. Cook ein Verbesserungsprogramm entwickelt, welches auf Grundlage innovativer Prozesse, Methoden und Tools überdurchschnittliche Leistungssteigerungen erzielt und nachhaltig absichert. Darin werden alle wichtigen Elemente und Phasen eines Stillstandsprojekts kritisch analysiert und hinsichtlich der Verbesserungspotenziale bewertet. Das Beratungshaus besitzt umfassendes Spezialwissen im Bereich Turnarounds auf Basis langjähriger internationaler und praktischer Beratungserfahrung und verfügt in seinen Reihen über anerkannte Spezialisten für das Management von Turnaround-Projekten. Der Geschäftsbereich Conferences veranstaltet mit der jährlichen Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ die wichtigste Veranstaltung zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum. Ergänzend werden Seminare und Workshops wie die „Turnaround Management Kompakt“Reihe oder die einzigartige Projektsimulation „TARfighter“ angeboten. T.A. Cook & Partner Consultants GmbH Leipziger Platz 1 und 2 10117 Berlin Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 Fax: +49 (0) 30 / 884 307 - 30 E-Mail: [email protected] Internet: www.tacook.com Geschäftsführung: Thomas A. Cook, Dirk Frame, Frank U. Hess, Dieter Körner, Philip Morel, Markus Treiber Gründungsjahr: 1994 Mitarbeiter: über 120 (weltweit) Standorte: Berlin, Birmingham, Calgary, Hong Kong, Houston, Paris, Raleigh, Rio de Janeiro Mitgliedschaften: BDU Ansprechpartner CONSULTING Dirk Frame Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 E-Mail: [email protected] CONFERENCES Karen Wagner Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 E-Mail: [email protected] FIRMENPROFIL T/ANGO Turnaround Management Group Unternehmen Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. T/ANGO führt World-Class-Stillstände auf Basis neuester Managementmethoden durch, mit dem Ergebnis geringerer Gesamtkosten und kürzerer Stillstandszeiten für die Kunden. Dazu nutzt T/ANGO eine Reihe an bedarfsgerechten Tools und Methoden. Das Ergebnis sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten. Leistungsspektrum T/ANGO plant und managt Stillstandsprojekte für Raffinerien, die Petrochemie sowie für Chemie- und Energieversorgungsunternehmen. T/ANGO verstärkt oder ergänzt die internen Projektmanagement-Ressourcen oder übernimmt diese Leistung komplett. Dabei erfolgt die Einbindung der TAR-Experten als Interimsmanager in die Organisation. Durch diese Vorgehensweise entstehen keine zusätzlichen Schnittstellen, und das Projektmanagement kann aus einer Hand wahrgenommen werden. Der Fokus in der Zusammenarbeit liegt auf den wesentlichen Stellhebeln. Dadurch liefert T/ANGO das erwartete Ergebnis: Einen erfolgreichen Stillstand – on time, in budget. T/ANGO unterstützt seine Kunden bei der Umsetzung eines individuellen Projektmanagements. »» Kürzere Projektzeiten »» Reduzierte Projektgesamtkosten »» Geringere Projektrisiken »» Hohe Durchführungsqualität und Sicherheit Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds T/ANGO bündelt alle strategischen ProjektmanagementLeistungen und schafft somit eine zentrale Plattform für das gesamte Stillstandsprojekt (Projektmanagement-Center). Zu diesem Zweck werden ausschließlich Turnaround-erfahrene Mitarbeiter eingesetzt. T/ANGO handelt immer im Sinne der Kunden und ist unabhängig von Engineering-Firmen und technischen Dienstleistern. T/ANGO unterstützt Sie bei folgenden Themen: »» Gesamt-Projektmanagement »» Contract Management »» Scope Management »» Planning & Scheduling Management »» Operations/Execution Managemen.t T/ANGO Turnaround Management Group GmbH Graf-Adolf-Platz 15 40213 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402 Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200 E-Mail: [email protected] Internet: www.tar-experts.com Mitarbeiter: 18 Ansprechpartner Mathias Möller Geschäftsführer E-Mail: [email protected] Projekte & Referenzen T/ANGO plant und managt erfolgreich Anlagenstillstände in Deutschland, Benelux und China. Erfolgreiche TAR-Projekte basieren auf einer klaren opera tionalen Strategie und einer Implementierung mit System. Jahrbuch Turnaround 2016 | 95 FIRMENPROFIL TAS Planungsgesellschaft Unternehmen Die Firma TAS Planungsgesellschaft mbH wurde im Jahr 2002 gegründet und ist für namhafte Unternehmen im In- und Ausland tätig. Durch die Konzentrierung vieler Firmen auf ihr Kerngeschäft sind immer weniger eigene Ressourcen für ein Projektmanagement im eigenen Unternehmen verfügbar, daher wird bei Bedarf externe Unterstützung erforderlich – dies ist das Geschäftsfeld der TAS Planungsgesellschaft. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen wurde die TAS Planungsgesellschaft mit kompetenten Partnern aus dem Bereich Anlagenbau gegründet. Leistungsspektrum Die TAS Planungsgesellschaft ist Spezialist für Projektmanagement im Anlagenbau für die folgenden Bereiche in der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie: »» Anlagenstillstände »» Neubauprojekte »» Umbaumaßnahmen »» Reparaturen »» Rückbaumaßnahmen »» Umzüge. Bei allen Projekten bietet der Planungsspezialist seinen Kunden ein – unabhängig von der Vergabe der auszuführenden Arbeiten – umfassendes Projektmanagement und Controlling im Bereich Anlagenbau. Die TAS Planungsgesellschaft baut auf die langjährige und umfassende Erfahrung ihrer Mitarbeiter im Projektmanagement und Controlling, speziell bei Anlagenstillständen, Neubauprojekten und Umzügen der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie unter Einsatz von aktuellen Planungs-Tools auf. Je nach Anforderungsprofil ist der Dienstleister in der Lage, sich in die vorhandene Kundenorganisation zu integrieren oder auch komplette Projektorganisationen zu stellen, welche primär die spezifischen Interessen der Kunden vertritt. Somit versteht sich die Planungsgesellschaft auch als Bindeglied zwischen den Anlagenbetreibern und den ausführenden Kontraktfirmen. Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds TAS erbringt kompetente Leistungen in den folgenden Bereichen: Projektierung, Planung, Steuerung, Überwachung, Koordination sowie das Sicherheitsmanagement und Qualitätscontrolling von Betriebsstillständen, Neu- und Umbauprojekten und Großreparaturen in industriellen Anlagen. 96 | Jahrbuch Turnaround 2016 Hierbei schätzen die Kunden die besonderen Merkmale der TAS: 1. Das Unternehmen ist eine reine Planungs- und Koordinationsfirma und verfügt über kein eigenes operatives Montagepersonal. 2. TAS ist auch kein Ableger von operativ tätigen Montageunternehmen und tritt dadurch neutral und ohne Interessenkonflikt auf. 3. Das Planungspersonal der TAS ist größtenteils führungserfahren (als Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter etc.), dadurch können verschiedene Sichtweisen bedacht werden. 4. Zum TAS-Kundenkreis gehören ausschließlich Anlagenbetreiber und keine Montageunternehmen, somit treten auch in dieser Hinsicht keine Interessenkonflikte auf. Referenzen Auszug aus der Kundenliste (alphabetische Reihenfolge): »» Akzo Nobel, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» ARCHROMA Germany GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» BASF Schwarzheide GmbH, D-Schwarzheide »» Bayer CropScience Deutschland GmbH, Industriepark Höchst »» BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH, D-Neustadt/ Donau »» Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG, D-Ingelheim »» BRASKEM Europe GmbH, D-Köln Wesseling »» Cargill Deutschland GmbH, D-Krefeld »» Celanese GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Clariant Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Clariant Deutschland GmbH, D-Burgkirchen, Industriepark Gendorf »» DOW Deutschland Anlagengesellschaft mbH, D-Stade »» INEOS Köln GmbH, D-Köln »» Kuraray Specialities Europe GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Raffinerie Heide GmbH, D-Hemmingstedt »» Sanofi Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Shell Deutschland Oil GmbH, D-Köln Godorf, Rheinland Raffinerie »» TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, D-Leuna »» WEYLCHEM Griesheim GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst TAS Planungsgesellschaft mbH Amselweg 11 65719 Hofheim-Marxheim E-Mail: [email protected] Internet: www.tas-plan.de Verwaltung Industriepark Höchst Gebäude D 250/D 251 65926 Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) 69 / 305 36 - 891 Fax: +49 (0) 69 / 305 36 - 899 Mitarbeiterzahl (2015): 73 Umsatz (2015): 7,3 Mio. Euro Ansprechpartner Peter Haslinger Geschäftsführung Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5 E-Mail: [email protected] FIRMENPROFIL TÜV NORD GROUP Auszug Leistungsspektrum »» Rohrleitungsplanungen (2D, 3D) »» Kühlwassernetzwerksimulation zur Engpassbeseitigung »» EMSR-Planung im Rahmen unserer Projekte »» Tankfeldbelegungsplanung »» Vorbereitung von Genehmigungsantragsunterlagen TÜV NORD MPA Leuna TÜV NORD MPA Leuna unterstützt bei allen Fragen rund um Materialprüfung, Schadenanalyse und Anlagensicherheit direkt vor Ort. Unternehmen Als einer der weltweit führenden Technologie-Dienstleister begleitet TÜV NORD seine Partner in der Industrie mit Umsicht und Weitblick in die Zukunft. Seine unabhängigen Berater entwickeln exzellente Lösungen für die Sicherheit, die Qualität und eine herausragende Wettbewerbsposition seiner Kunden. In mehr als 70 Ländern stärkt TÜV NORD als Partner die Unternehmen bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung für Mensch, Technologie und Umwelt. Starke Marken für die Industrie TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG TÜV NORD Systems nimmt eine führende Rolle bei der Prüfung technischer Anlagen, standortübergreifender Beratung in technischen Grundsatzfragen, Sonderprüfungen und Begutachtungen ein. Auszug Leistungsspektrum »» Erstellung von Sicherheitsmanagementsystemen »» Erstellung und Weiterentwicklung von Sicherheitsberichten »» Brandschutzkonzepte »» Mensch-Technik-Organisation »» Qualifikation von schweißtechnischem Personal und Verfahren »» Beurteilung von Kunststoffen, Auskleidungen, Beschichtungen »» Emissionsmessungen nach BImSchG, Funktionsprüfungen und Kalibrierung von Emissionsmesseinrichtungen »» Flexible Inspektionsmethoden für eine nachhaltige Energieversorgung. ENCOS Im Tätigkeitsfeld Chemie & Petrochemie unterstützt ENCOS auch mit Projektgruppen vor Ort. Auszug Leistungsspektrum »» Zerstörungsfreie Werkstoffprüfung zur Ermittlung von Werkstoffkennwerten ohne Beeinträchtigung der Bauteilfunktionalität »» Zerstörende Werkstoffprüfung durch Ermittlung von mechanischen Werkstoffkennwerten mit Hilfe standardisierter Prüfverfahren »» Schweißtechnik, Analytik, Metallografie, Korrosions untersuchungen TÜV NORD GROUP Große Bahnstraße 31 22525 Hamburg Internet: www.tuev-nord.de Ansprechpartner Helmut Varchmin Leiter Segment Öl, Gas und Chemie Tel.: +49 (0) 421 / 4498 - 111 E-Mail: [email protected] DMT Gemäß den Anforderungen der Kunden wird eine Vielzahl von Untersuchungen an antriebstechnischen Komponenten auf dem DMT-eigenen Prüffeld durchgeführt. Hierzu stehen zahlreiche mechanische und hydraulische Prüfstände zur Verfügung. Die Verwendung modernster Messtechnik und Auswerteverfahren liefert dabei zuverlässige Ergebnisse. Folgende Prüfprogramme werden umgesetzt: »» Funktionstests und Dauerversuche »» Prototypentests und Entwicklungserprobung »» Leistungsmessungen. TÜV NORD InfraChem TÜV NORD InfraChem hält praxisnahe, wirtschaftliche und zukunftssichere Lösungen bereit. Im Mittelpunkt stehen alle Arten von sicherheitstechnischen Bewertungen in chemischen Anlagen. Beispielhaft sind hier zu nennen: »» Erarbeitung von systematischen Gefahrenquellenanalysen gemäß HAZOP-/PAAG-Verfahren »» Erstellung von Explosionsschutzdokumenten »» Gefährdungsbeurteilungen »» Anfertigung von Sicherheitsberichten nach StörfallVerordnung »» Betriebsbereichsinspektionen nach Störfall-Verordnung. Jahrbuch Turnaround 2016 | 97 FIRMENPROFIL Voith Industrial Services Voith Industrial Services GmbH Hauptsitz der Gesellschaft Jahnstraße 25 63533 Mainhausen Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.voith.de/Turnarounds Unternehmen Voith Industrial Services, ein Konzernbereich der Voith GmbH, bietet technische Dienstleistungen und Industrielösungen u. a. für Schlüsselkunden aus der Prozessindustrie. Zu den Kernkompetenzen gehören eine präzise, kundenspezifische Planung und Ausführung komplexer Turnarounds sowie umfangreiche On-Site-Services. Dabei profitieren Kunden vom gewachsenen Know-how aus jahrzehntelanger Industrieerfahrung. Unerwarteten Herausforderungen begegnen die Spezialisten mit flexiblen Lösungskonzepten – kosten- und termintreu. Leistungsspektrum Der Service deckt sämtliche Projektphasen eines Turnarounds und die zugehörigen Leistungen ab, von einer umfassenden Beratung, über die Planung, Budgetierung und Projektvorbereitung bis hin zur Ausführung und Nachbereitung. Auch der Umbau von Spezialanlagen gehört zum Leistungsspektrum. Dabei haben Qualitäts- und Sicherheitskriterien höchste Priorität. Alles setzt Voith auch als mechanischer Haupt- oder Generalkontraktor um. Zusätzlich bietet das Unternehmen On-Site-Services, die sich exakt am jeweiligen Kundenbedarf orientieren. Hochqualifizierte und flexibel verfügbare Fertigungskapazitäten unterstützen Kunden vor Ort bei der Wartung und Instandhaltung ihrer Anlagen, bei der Revision und Erweiterung, aber auch bei Reparatur- und Montagearbeiten. Zusammen mit den Turnaround Services lassen sich Ausfallzeiten so auf ein Minimum reduzieren. Voith bietet bei Bedarf einen Komplettservice aus einer Hand. Das Leistungsportfolio im Überblick »» Turnaround Services »» On-Site Services »» On-Site Machining »» Apparate- und Komponentenbau 98 | Jahrbuch Turnaround 2016 »» Unterstützung bei Reparatur, Montage und Inbetriebnahme »» Automation und EMSR »» Erweiterungs-, Modernisierungs- und Optimierungsprojekte »» Sicherheits- und Qualitätsmanagement »» IT-Integration »» QHSE-Beratung, -Schulung und -Support Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Voith Industrial Services bringt Erfahrungen aus mehr als 450 abgeschlossenen Turnarounds in ganz Europa in die Projekte ein. Das fundierte Fachwissen der Mitarbeiter führt zu konsequenter Lösungskompetenz. Für jeden Anlagenstillstand werden individuelle Konzepte erarbeitet, die den hohen Qualitätsund Sicherheitsanforderungen der Kunden gerecht werden. Ein unternehmensinternes, zertifiziertes Managementsystems sorgt dafür, dass sämtliche Projektphasen in Bezug auf Qualität, Umweltauswirkungen und Sicherheit ganzheitlich geplant, umgesetzt, geprüft und bewertet werden. Treten während eines Turnarounds nicht vorhersehbare mechanische Probleme an Apparaten und Systemen auf, helfen der große Erfahrungsschatz der Mitarbeiter, eigene Fertigungsstätten sowie ein mobiler Maschinenpark dabei, schnell, flexibel und sachkundig zu reagieren. Märkte Turnaround Services Belgien Dänemark Deutschland Finnland Großbritannien Niederlande Norwegen Österreich Schweden Schweiz Umsatz: 1,04 Mrd. Euro* (bereinigt um Des-/Investitionen) Mitarbeiter: 17.252* Ansprechpartner Dietmar Schürken Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 213 E-Mail: [email protected] Christian Karl Bereichsleiter Turnarounds Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 228 E-Mail: [email protected] * Voith Industrial Services gesamt Für Turnarounds stehen Teams mit bis zu 500 spezialisierten Mitarbeitern zur Verfügung. So können auch parallel laufende Stillstände mit großer Zuverlässigkeit bewältigt werden – bei 100%iger Termintreue. Dies belegen zahlreiche Auszeichnungen, die Voith Industrial Services in den vergangenen Jahren von Kunden wie Exxon Mobil, MiRO, Raffinerie Heide und Statoil erhalten hat. FIRMENPROFIL Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH »» »» »» »» »» Unternehmen Für insgesamt fünf Tochtergesellschaften der Weber Unternehmensgruppe ist der industrielle Rohrleitungsbau das Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim, Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien) tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah und zuverlässig zu erfüllen. Das mehr als 90-jährige Bestehen des Unternehmens ist Ausdruck von Leistungsfähigkeit und Zeichen ständiger Weiterentwicklung – getreu dem Motto „Know-how und Kontinuität im Dienste Ihrer Anlagen“. Leistungsspektrum »» Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau: Mechanisierte Rohrvorfertigung | Schwer- und Feinmontage Großprojekte | Stillstandsplanung und -ausführung | Kolonnenservice | Kunststoffverarbeitung »» Instandhaltungsservice »» Engineering: Anlagenplanung 2D/3D | Digitale Anlagenvermessung | Betriebsnahe Planung »» Kraftwerkservice: Maschinentechnik | Anlagenbau | Stahlbau | Förderanlagen »» Armaturen- und Pumpenservice »» Gerüstbau Leistungsspektrum für Stillstände „Alles aus einer Hand!“ Wir bieten Effizienz, Termintreue und Qualität »» Vor- und Terminplanung »» Technische Planung und Beratung »» Arbeitsvorbereitung »» De- und Remontage, Wartung und Reparatur von Wärmetauschern, Behältern, Kolonnen, Öfen, Fackeln, Kaminen, Reaktoren sowie Armaturen, Sicherheits- und Regelventilen. Instandhaltungsarbeiten Rückbau Koordination und Überwachung aller Gewerke Dokumentation und Nachbearbeitung Anlagenrevisionen Unsere Leistungsstärke ist »» Jahrzehntelange Erfahrung »» Termintreue | Zuverlässigkeit »» Höchster Qualitätsstandard »» Kompetenz »» Know-how und Kontinuität »» Kostenkontrolle »» Höchster Sicherheitsstandard »» Flexibilität »» Professionalität »» Kurze Reaktionszeiten »» Entlastung Ihrer Ressourcen Stillstandsplanung und -ausführung Zur Minimierung Ihrer Stillstandszeiten unter Sicherstellung der hohen Arbeitssicherheitsanforderungen bei höchsten Qualitätsansprüchen sowie Einhaltung der geplanten Ausführungstermine bieten wir Ihnen speziell für Ihr Unternehmen konzipierte Lösungen an. Hierbei unterstützen wir Sie gerne mit unseren erfahrenen Planungs- und Ausführungsteams sowie unseren in der praktischen Umsetzung erprobten Planungs- und Abwicklungstools. Kolonnenservice In Kooperation mit den namhaften Kolonnenherstellern bieten wir Ihnen schnelle und flexible Lösungen auf höchstem Qualitätsstandard an. Gerne unterstützen wir Sie bei der Abwicklung Ihrer Stillstände, Wartungsarbeiten sowie Umbauten mit unserem kompetenten Kolonnenserviceteam (Merseburg). Branchen Chemie | Petrochemie | Pharma | Tanklager | Gasstationen | Nahrungsmittel | Zellstoffe | Fernwärme | Kraftwerke | Stahl-/ Metallindustrie Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG Dieselstraße 13 50259 Pulheim Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 0 E-Mail: info@weber- unternehmensgruppe.com Internet: www.weber- unternehmensgruppe.com Gründungsjahr: 1922 in Merseburg an der Saale Mitarbeiterzahl: ca. 1.990 eigene Mitarbeiter plus ca. 1.000 ausgewählte Sub-Mitarbeiter in Auslastungsspitzen Umsatz der Gruppe (2014): 270 Mio. Euro Ansprechpartner Hans-Joachim Bartel Technischer Leiter Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36 E-Mail: hans-joachim.bartel@ weber-rohrbau.de Ansprechpartner Stillstände Markus Brackmann Projektleiter Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 844 E-Mail: markus.brackmann@ weber-rohrbau.de Michael Roth Fachbereichsleiter Stillstände Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 35 E-Mail: [email protected] Referenzen BASF SE | Bayer | BP | Celanese | DOMO | DOW | DuPont | E.ON | Evonik | Henkel | Ineos | Kraft Foods | Kronos Titan | Kuraray | Lanxess | LEUNA-Harze | Linde | LyondellBasell | Merck | Nemak Dillingen | PCK Raffinerie | Praxair | RWE | Sasol | SE Tylose | Shell Deutschland | Siemens | TOTAL | Vattenfall Europe | Vopak Dupeg | Wacker Chemie Jahrbuch Turnaround 2016 | 99 FIRMENPROFIL WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG Unternehmen Fachkompetenz und Anlagenkenntnis im Anlagen- und Rohrleitungsbau zeichnen WWV Wärmeverwertung aus, wie kaum ein anderes Unternehmen der Branche. Seit der Gründung des bis heute im Familenbesitz befindlichen Unternehmens im Jahr 1951 hat WWV am Aufbau, Umbau und der Wartung der meisten deutschen und vieler europäischer Standorte für Raffinerie-/Petro-/chemische Anlagen und Kraftwerke mitgewirkt. Im Mittelpunkt steht für WWV immer das für den Kunden sicher und erfolgreich abzuschließende Projekt. Projektvorbereitungs-, wie auch Ausführungszeiten realisieren wir jeweils in Durchlaufzeiten von wenigen Wochen bis zu mehreren Jahren. Dabei werden regelmäßig Projektgrößen bis 50 Mio. EURO erreicht. WWV steht als Spezialist für Einzeldisziplinen genauso zur Verfügung, wie als Multi-Service Dienstleister oder Generalunternehmer. Leistungsspektrum WWV konzentriert sich auf technische Dienstleistungen für Raffinerien, Petrochemie-, Chemieunternehmen und für Kraftwerke. Begleitet wird der komplette Lebenszyklus der Anlagen, vom Neubau über die Anlagenoptimierung, Revisionen/Stillstände, die laufende Instandhaltung bis hin zum Rückbau. Die Kunden von WWV schätzen von allem die Expertise und Erfahrung bei technisch, terminlich und/ oder organisatorisch anspruchsvollen Projekten und die hohe Flexibilität, inbesondere bei kurzfristigen Einsätzen oder unvorhergesehenen Änderungen. Die Leistungen im Überblick: Planung | Rohrleitungsbau | Aggregate- & Apparatetechnik | Kolonnen & Reaktoren | Begleitbeheizung | Elektroanlagentechnik | Mess-und Regeltechnik Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Die Belange des Projekts sind für das Handeln von WWV Wärmeverwertung stets entscheidend. Basierend auf diesem Anspruch hat sich über viele Jahre eine durch alle Ebenen von der Leitung bis zum Handwerker getragene Unternehmenskultur entwickelt, die geprägt ist von Sicherheits- und Qualitätsbewusstsein, Termintreue und vor allem von einer herausragenden Flexibilität. Eine besondere Stärke stellt die Abwicklung unvorhergesehener Abstellungen und Projekte und/oder unvorhergesehener Entwicklung des Verlaufes dar: Innerhalb der Branche gilt WWV als eines der Unternehmen, die in kürzester Zeit 100 | Jahrbuch Turnaround 2016 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG Horstring 9 76870 Kandel Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 - 500 E-Mail: [email protected] Internet: www.wwv.de auch größere Projektteams mobilisieren können. Zugleich wird auch für Kunden mit kleineren Volumina ein kompetenter Service geboten. Dieses wird vor allem durch den Einsatz von solchem Personal erreicht, dass multifunktionale Leistungen erbringt. Projekte und Referenzen Ob Raffinerie, chemische oder petrochemischen Anlage, Kraftwerk oder andere Anlagen, WWV Wärmeverwertung hat sich als langjähriger und zuverlässiger Partner führender Endkunden in diesen Branchen verdient gemacht. Dies gilt insbesondere für die Durchführung von Turnarounds, Revisionen, Revamps, insbesondere in der Kombination von Mechanik und Rohrbau. Wieder belegen die Projekte des vergangenen Jahres dieses eindrucksvoll:: »» Shell NL-Moerdijk; „ad hoc“-Projekt; Aquarius Projekt »» Shell Hamburg; Projekt 2015 Conversion »» BP Gelsenkirchen; Großstillstand und Revamp; 200 MA »» Großstillstand Shell Godorf, MMK; 380 MA »» BP Gelsenkirchen; HTHA Projekt »» Stillstand Esso, B-Antwerpen, 60 MA »» Stillstand Shell Wesseling, MDH; 20 MA Auch für Kunden wie Shell, BP, Bayernoil, EnBW, ExxonMobil, Gunvor, MIRO und Oxea gilt WWV jedes Jahr als wichtiger Partner bei Projekten, Turnarounds, Revisionen und Revamps. Neben dem multidisziplinären Anlagenbau-Projekt in Antwerpen und einer Wasserstoffofenneuverrohrung wird auch in diesem Jahr die WWV wieder größere Stillstände verbunden mit teilweise erheblichem Revamp-Anteil Rohrleitungsbau im europäischen Raum durchführen, für die zum Teil die Vorbereitungen begonnen haben. Geschäftsführung: Peter Lutz, Christian Kreuzhuber, Gerhard Dax Standorte WWV-Gruppe: Bremen, Burghausen, Kandel, Maintal, Münchsmünster, Salzburg Mitarbeiter: 700 Umsatz: > 80 Mio. Euro/Jahr Gründungsjahr: 1951 Zertifizierungen: SCC-P DIN EN ISO 9001 DIN EN ISO 14001 Druckgeräterichtlinie 97/12/ EG Modul H-HP0 + 97/23/EG, Anhang III, H/H1 DIN 18800-7 Klasse D+B Fachbetriebsqualifikation §19L WHG Ansprechpartner Uwe Ploeger Kaufmännischer Leiter Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 - 526 FIRMENPROFIL Zeppelin Rental Unternehmen Zeppelin Rental bietet maßgeschneiderte wirtschaftliche Systemlösungen für Bau und Industrie. Das Portfolio umfasst die Vermietung von Equipment, temporäre Raum- und Infrastrukturlösungen, Verkehrssicherung, Prüfdienstleistungen, Schulungen, Energieversorgung sowie übergeordnete Bauund Projektlogistik. Das Unternehmen ist Teil des Zeppelin Konzerns, der im Geschäftsjahr 2014 an weltweit 190 Standorten einen Umsatz von über 2,3 Mrd. Euro erwirtschaftete. Zeppelin Rental ist nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert und mit dem Gütesiegel „Sicher mit System“ ausgezeichnet. Alles aus einer Hand Kunden aus dem Bereich Kraftwerksbau, dem chemischen und petrochemischen Anlagenbau sowie der Rohrleitungsund Windkraftindustrie profitieren während der gesamten Prozesskette des Turnarounds von einem umfangreichen Produkt- und Dienstleistungsspektrum. Sie erhalten vom Maulschlüssel über High-End-Schweißgeräte bis hin zur gesamten temporären Infrastruktur alles aus einer Hand und reduzieren die Anzahl der Dienstleister sowie damit verbundenen Organisations- und Koordinationsaufwand. Und das bei voller Planungssicherheit, Kostenkontrolle und Flexibilität. Gemeinsam mit seiner Tochtergesellschaft Zeppelin Streif Baulogistik übernimmt Zeppelin Rental die gesamte Baustelleneinrichtung mit Unterkunfts- und Lagercontainern, Absperrrungen, Beleuchtung, Strom- und Wasserversorgung sowie die übergeordnete Bau- und Projektlogistik mit Logistikplanung und -koordination, Zutrittskontrolle, Entsorgung sowie Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordination. modernster Technik. Für industrielle Anwendungen stehen unterschiedlichste Standard- und Spezialgeräte zur Verfügung, darunter Hebezeuge, Geräte zur Rohrbearbeitung, Schweißgeräte und -zubehör, Mess- und Prüftechnik, Schraub- und Spantechnik sowie Handwerkzeuge. Die Experten für industrielles Equipment am Standort Hünxe weisen langjährige Branchenerfahrung auf und unterstützen bei der Auswahl und effizienten Planung des Equipments. Auch kurzfristiger Bedarf an zusätzlichen Geräten oder Spezialtechnik wird schnell und flexibel realisiert. Zeppelin Rental GmbH & Co. KG Zentrale Graf-Zeppelin-Platz 1 85748 Garching b. München Tel.: +49 (0) 800 / 1805 8888 E-Mail: [email protected] Internet: www.zeppelin-rental.de Ansprechpartner Thomas Liedel Zeppelin Rental GmbH & Co. KG Industrielles Equipment Tel.: +49 (0) 2858 / 9152 - 14 E-Mail: [email protected] Mit Gabel- und Teleskopstaplern, Fahrzeugen, Arbeitsbühnen, Minikranen, Kompressoren, Klimatechnik, Heizgeräten und mehr stehen zudem vielfältige Lösungen für Wartungs-, Instandhaltungs- und Montagearbeiten, Transport und Materialumschlag bereit. Wartung und Servierung sind ebenso Bestandteil des Portfolios wie Schulungen und Unterweisungen. Weitere Leistungsbausteine sind die mobile Werkstoffprüfung, QM- und ZfP-Schulungen, Bauwerksprüfungen nach DIN 1076 und Schweißaufsichten für den Geltungsbereich nach DIN EN 15085 CL1 – CL4. Christoph Wichmann Zeppelin Streif Baulogistik GmbH Key Account Kraftwerke/ Projekte Tel.: +49 (0) 172 / 38 97 384 E-Mail: [email protected] Leistungen für Turnarounds »» Bau- und Projektlogistik »» Temporäre Raum- und Infrastrukturlösungen »» Industrielles Equipment »» Höhenzugang »» Elektrobaustelleneinrichtung und Energieversorgung »» Mobile Werkstoffprüfung »» Schulungen und Arbeitsschutz Darüber hinaus gewährleistet das Unternehmen durch ein kontinuierliches Flotteninvest eine hohe Verfügbarkeit an Jahrbuch Turnaround 2016 | 101 INSERENTENVERZEICHNIS Inserentenverzeichnis Amtra Mobilraum GmbH .................................................................................................................................................................................. 7 Bohle Isoliertechnik GmbH . ........................................................................................................................................................................... 4 Easy Fairs Deutschland GmbH (maintenance Messen 2016) ...................................................................................................... 76 Kiel Industrial Services AG ................................................................................................................................................... U3 (Umschlag) Ludwig Michl GmbH .......................................................................................................................................................................................... 83 T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (Kompakt-Seminare für Instandhalter).........................................................84 T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (MAINDAYS 2016)......................................................................................................... 57 T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (TAR Kurzstudie 2016)................................................................................................. 14 T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (Turnaround Management Kompakt).............................................................. 72 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH ........................................................................................................................... 71 Voith Industrial Services GmbH ........................................................................................................................................ U4 (Umschlag) Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG ...................................................... U2 (Umschlag) IMPRESSUM IMPRESSUM Herausgeber (alle Rechte vorbehalten) T.A. Cook & Partner Consultants GmbH Leipziger Platz 1 und 2 10117 Berlin Tel.: +49 (0)30 / 884 307 - 0 Fax: +49 (0)30 / 884 307 - 30 E-Mail: [email protected] www.tacook.com Projektleitung Toralf Kleinsorge [email protected] Layout Juliane Wittwer, Ricardo Jorge Neves Rocha Redaktionelle Mitarbeit Sabine Honigmann, Marian Reinhardt Haftungsausschluss Sämtliche in dieser Publikation enthaltenen Texte, Firmenprofile, Angaben und Daten wurden von den Autoren und Unternehmen mit größter Sorgfalt erstellt. Die Veröffentlichung erfolgt trotz sorgfältiger redaktioneller Bearbeitung ohne Gewähr. Der Herausgeber übernimmt keinerlei Verantwortung oder Haftung für unter Umständen vorhandene inhaltliche Unrichtigkeiten. Für die Inhalte von den in diesem Buch abgedruckten Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich. 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In Raffinerien, petrochemischen und chemischen Anlagen sind Sicherheit, Qualität und Termintreue entscheidende Erfolgsfaktoren. Verlassen Sie sich dabei auf die Spezialisten von Voith: Kompetent und erfahren planen wir komplexe Turnarounds und führen diese durch, auch als Hauptkontraktor oder beim Umbau von Spezial-Anlagen. Dabei haben wir Kosten, Termine und Qualität stets im Blick. So sorgen wir mit hervorragend ausgebildetem Personal und ausgezeichneter Sicherheit für stabile Prozesse und mehr Effizienz. Ihr Turnaround-Partner in Deutschland & Europa: Voith Industrial Services GmbH, Jahnstraße 25, 63533 Mainhausen [email protected] www.voith.de/turnarounds