Bankmanagement I

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Bankmanagement I

Bankmanagement I
- Vorlesung im SS 2011 -
Prof. Dr. Rainer Elschen
Bankmanagement I – Vorlesung SS 11
Gli d
Gliederung
1
Übersicht
2
A f b
Aufgaben,
F
Funktionen
kti
und
d Zi
Ziele
l d
des Bankensektors
B k
kt
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Funktionen
k
von Banken
k
2.3 Ziele von Banken
2 4 Leitbild
2.4
L itbild von Banken
B k
3
Banken in Deutschland und Europa
3 1 Rahmenbedingungen
3.1
3.2 Überblick über das Bankensystem in Deutschland
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
Zentralbanksystem
Finanzkrise und Zentralbankenrolle
Bankengruppen
Banknahe Unternehmungen
-2-
3.3 Entwicklung der Banken in Deutschland
3.4 Entwicklung der Banken aus internationaler Sicht
3.5 Entwicklungstendenzen im Bankenwesen
3.6 Kooperation im Bankgewerbe
3.7 Diskussion um die Universalbank
3.8 Finanzmärkte
4
Bankleistungsangebot
4.1 Commercial Banking
g
4.1.1 Kreditgeschäft
4.1.2 Einlagengeschäft
4 1 3 Zahlungsverkehr
4.1.3
-3-
Gliederung
4.2 Investment Banking
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
425
4.2.5
4.2.6
Determinanten der Entwicklung im Investment Banking
Mergers & Acquisitions (M&A)
Corporate Finance
Structured Finance
Capital Markets
Asset Management
4.3 Eigengeschäfte von Banken
-4-
Gliederung
5 Bankmarketing
5.1 Grundlagen des Bankmarketing
5.2 Besonderheiten der Bankdienstleistung
5.3 Marketing Mix der Kreditinstitute
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
Produktpolitik
Preispolitik
Distributions- und Vertriebspolitik
Kommunikationspolitik
Interdependenzen
p
des Marketing-Mix
g
von Kreditinstituten
5.4 Strategisches Bankmarketing
5.4.1 Portfolio-Analyse
5 4 2 Gap-Analyse
5.4.2
Gap Analyse
6 Bankorganisation
-5-
Thematische Schwerpunkte im Bankmanagement
Wesen von Banken
Struktur des Bankensystems
y
in
Deutschland und Europa
Rechtliche Rahmenbedingungen
Rechnungswesen der Bank
Bankmarketing
Internes
Rechnungswesen
(⇒ Bankkalkulation)
Bankleistungsangebot
Externes
Rechnungswesen
a) Commercial Banking
b) Investment Banking
(Gesamt-)Banksteuerung
Management von
Marktrisiken
Bankorganisation
Bankmanagement II
Bankmanagement I
-6-
Kreditrisikokosten
1 Übersicht
Behandelte Fragen in der Veranstaltung Bankmanagement I
9 Was ist eine Bank und warum gibt es sie? (Kapitel 2)
9 In welchem Marktumfeld existieren Banken? (Kapitel 3)
9 Welches
W l h L
Leistungsspektrum
i t
kt
decken
d k
Banken
B k
ab?
b? (Kapitel
(K it l 4)
9 Was sind die Besonderheiten des Marketing im
B k
Bankensektor?
kt ? (Kapitel
(K it l 5)
9 Welche bankspezifischen Organisationsprobleme gibt es und
wie können Lösungen aussehen? (Kapitel 6)
-7-
2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des
Bankensektors
¾
Verweis zu Übungsaufgaben 1 und 2
-8-
2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des Bankensektors
Legaldefinition nach §1 Abs. 1 KWG:
“Kreditinstitute sind Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig
oder in einem Umfang betreiben,
betreiben der einen in kaufmännischer Weise
eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert.”
Aufgabenbereiche der Bank sind Geschäfte im Sinne des §1 Abs.1
KWG:
-
-
das
das
das
das
das
das
Einlagengeschäft
Kreditgeschäft
Diskontgeschäft
Darlehenserwerbsgeschäft
Finanzkommissionsgeschäft
Depotgeschäft
-9-
-
das Investmentgeschäft
das Garantiegeschäft
das Girogeschäft
das Emissionsgeschäft
das Geldkarten- und Netzgeldgeschäft
2.1 Begriffliche Abgrenzung (1)
• Traditioneller Bankbegriff:
Unternehmung,
g, deren Leistungsziel
g
ausschließlich oder vorrangig
g g in
der Gewährung von Krediten besteht und die sich die hierfür
benötigten
Mittel
durch
Kreditaufnahmen
beschafft
(„Kreditinstitut“).
(„Kreditinstitut
). =>
> Bank als „Kreditautomat
„Kreditautomat“
• Struktureller Bankbegriff:
g
Bankbetrieb
als
System
zweckmotivierter
Handlungen
(Entscheidungen), in dem auf der Basis bestimmter Zielsetzungen
di bankbetrieblichen
die
b kb t i bli h
P d kti
Produktionsfaktoren
f kt
zu Bankmarktleistungen
B k
ktl i t
kombiniert werden. => viel weiter als „nur“ Kreditgeschäft
- 10 -
• Systemorientierter
S stemo ientie te Bankbegriff
Bankbeg iff
Bankbetriebe als offene sozio-technische Systeme, die mit ihrer Umwelt
durch ein Netz von Transaktionsbeziehungen
g
bzw. Interaktionen
verbunden sind. Das Verhalten des Bankbetriebs als Funktion von
betrieblichen Faktoren und Umweltfaktoren.
Äußere Faktoren
Ziele des Bankbetriebs
Bankbetriebliche
Organisation
Entscheidungen
Betriebliche Faktoren
- 11 -
Konkretes
Verhalten des
Bankbetriebs
Elementare Bestimmungsbereiche des bankbetrieblichen
Leistungspotentials sind:
- d
der technisch-organisatorische
t h i h
i t i h Bereich
B
i h (TOB),
(TOB) der
d
di Struktur
die
St kt
und
d das
d
sachliche sowie räumliche Zusammenwirken der Elementarfaktoren
erfasst,
- der liquiditätsmäßig-finanzielle Bereich (LFB) als gedankliche Einheit aller
Dispositionen
und
Transaktionen
finanzieller
Art,
der
im
wesentlichen
l h
d Nutzung des
die
d monetären Faktors
k
umschließt,
hl ß und
d
- der geschäftspolitische Bereich (GPB) als gedankliche Einheit aller
Überlegungen und Maßnahmen zur Formulierung der Zielkonzeption, der
strategischen Grundsätze und der Ziel-Strategie-Kontrolle.
- 12 -
2.2 Funktionen von Banken (1)
Li idi ä
Liquiditätsausgleichsfunktion:
l i h f k i
Überbrückung von
- qualitativen
qualitativen,
- räumlichen
- und zeitlichen Friktionen
des Geldstroms, als Spiegelbild des Wertestroms von Sachgütern und
Dienstleistungen.
ª Elementarfunktionen der Bank
-
Umtauschfunktion
Depotfunktion
Transportfunktion
Finanzierungsfunktion
- 13 -
Finanzintermediär-Funktion:
Mittlerfunktion zwischen Kapitalgebern und –nehmern aufgrund unvollkommener Märkte (insbesondere Transaktionskosten,
Transaktionskosten
asymmetrische
Informationen und Anreizproblematik).
• Banken als Resultat von (Finanz
(Finanz-)Marktversagen
)Marktversagen
• keine Existenzberechtigung von Banken auf vollkommenen Kapitalmärkten
¾ Ansätze im Internet
Finanzmärkte
Kapitalgeber
Kapitalnehmer
Finanzintermediäre
- 14 -
Übernahme allgemeiner Marktfunktionen:
•
Koordinationsfunktion
( Zusammenbringen“ von Anbietern und Nachfragern)
(„Zusammenbringen“
•
Allokationsfunktion
(Ausgleich von Angebot und Nachfrage im Sinne
effizienter Allokation)
•
Auswahlfunktion
(Zugangsbeschränkungen für Marktteilnehmer)
• Risikoübernahmefunktion
(Bank als „Versicherer“)
- 15 -
Üb
Übernahme
h
spezieller
i ll
Transformationsfunktionen:
T
f
ti
f kti
• Liquiditätstransformation:
- Fristentransformation:
Umwandlung kürzerfristiger Passiva in längerfristige Aktiva (Positive Fristentransformation) und Transformation längerfristiger Passiva in kürzerfristige Aktiva
(Negative Fristentransformation). (Zinsstrukturkurveneffekte)
- Losgrößentransformation:
L
öß t
f
ti
Quantitativer Anpassungsprozess von betragsmäßigen Diskrepanzen zwischen den
angebotenen und nachgefragten Mitteln.
• Risikotransformation:
Ri ik t
f
ti
Durch die Risikostreuung bei Banken: sicherere Geld- und Kapitalanlage als bei
unmittelbarer Anlage im Nichtbankenbereich.
• Informationsbedarfstransformation:
Die üblicherweise erforderlichen Informationen über Existenz und Verlässlichkeit
geeigneter Marktpartner reduzieren sich auf die Kenntnis eines geeigneten
Fi
Finanzvermittlers
ittl
(V t
(Vertrauen!).
!) (->
(
Stö
Störung
d
durch
h Finanzkrise)
Fi
k i )
- 16 -
Die sog. Kreditklemme (Credit Crunch) gilt als schwerwiegende Funktionseinschränkung:
Finanzkrise traf vor allem große internationale Kreditbanken
– stärker direkt betroffen von Engagements in schlechte Papiere
– indirekter Einfluss von Abwanderungen der Einlagen
-> Refinanzierung am Interbankenmarkt
¾ Kreditklemme wahrscheinlicher für deren Kunden
-> Übergang zu Anleihenvermarktung
¾ Kreditklemme bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken wenig
wahrscheinlich, aber Großinstitute wie z.B. West LB
unterstützungsbedürftig
- 17 -
2.3 Ziele von Banken (1)
Das Zielsystem eines Kreditinstitutes dient dazu, sämtliches
Handeln auf einen Punkt – nämlich den Grundauftrag des
Kreditinstitutes – auszurichten. Dabei sind interne und externe
Einflüsse und Restriktionen zu beachten.
Ziele erfüllen damit neben der Funktion als Leitlinien für die
Realisation in Form von Maßnahmen eine Steuerungsfunktion
während des Managementprozesses.
Damit Ziele als Grundlage für die Planung dienen können, ist es
wichtig, dass sie operational, durchsetzbar, in sich konsistent
und vollständig sind. Zielkonflikte sollten weitgehend
vermieden werden. Ziele sollten in einem Zielsystem zueinander in
Beziehung gesetzt werden.
- 18 -
Sachziele: Gegenstand des Unternehmens Absatz der zu erstellenden Dienstleistung am Markt
Formalziele:
Erwerbswirtschafliches Ziel
Öffentlicher
Auftrag
Förderauftrag
Rendite /Gewinn
Optimiertes
Verhältnis
Nebenbedingung
Liquidität
Erfolgsrisiko
((Sicherheit))
Marketingziele Produktivitätsziele etc.
Marketingziele,
etc
- 19 -
• Risikotragfähigkeit
• Risikopräferenz
• Risikoregulierung
• Monetäre Ziele:
– Gewinn- und Rentabilitätsziele (einschl. Shareholder Value)
Nebenbedingungen:
b b d
– Liquidität
– Sicherheit
– Ordnungsmäßigkeit (Compliance)
• Nichtmonetäre Ziele:
–
–
–
–
–
Image
Marktmacht
Unabhängigkeit
Soziale Ziele
Auftragsziele
g
((öffentlicher Auftrag,
g, Förderauftrag)
g)
- 20 -
Strategische
Herausforderungen nach
McKinsey
7S--Framework
7S
Structure
Strategy
Systems
Shared
Values
Style
Skills
Staff
- 21 -
2.4 Leitbild von Banken
• Rund 70 % der Banken haben ein Leitbild, aber nur die
Hälfte nutzt es als Richtschnur für die eigene Kommunikation.
• Banken
Banken, die sich nach ihrem Leitbild richten,
richten kommunizieren
deutlich offensiver. Ihre Kommunikationsaktivität ist im
Durchschnitt um 25 % höher als die der anderen.
• Erfolgsfaktoren in der Unternehmenskommunikation
1.
2.
3.
4
4.
5.
Kommunikation am Leitbild ausrichten und regelmäßig prüfen.
Kommunikation abteilungsübergreifend koordinieren.
Markenphilosophie entwickeln und intern verankern.
Proaktive und regelmäßige Medienarbeit betreiben.
betreiben
Alle Kommunikationsaktivitäten kontrollieren und darüber
steuern.
- 22 -
2.4 Leitbild von Banken/ Beispiel Commerzbank-Konzern
(Fassung 1994)
I
I.
U
Unternehmen,
t
h
T
Tradition
diti
und
d Ziele
Zi l
In der weltoffenen Tradition unserer Bank fühlen wir uns unseren Kunden
partnerschaftlich verpflichtet.
II. Gesellschaftliche Verantwortung
Wir bekennen uns zu den Prinzipien des fairen Wettbewerbs auf Basis der sozialen
Marktwirtschaft und einer freiheitlichen Gesellschaftsordnung.
III. Partnerschaftliche Kundenbeziehung
Im Mittelpunkt unserer unternehmerischen Strategien und Konzepte steht der Kunde.
Kunde
IV. Unternehmerisches Handeln
Auf allen Ebenen der Bank steht unternehmerisches Denken und Handeln im
Vordergrund.
V. Führung und Zusammenarbeit
Unsere Mitarbeiter bestimmen durch ihre Leistung entscheidend den
Unternehmenserfolg. Alle Mitarbeiter sind sich bewusst, dass sie dazu
b i
beitragen,
das
d Bild d
der B
Bank
k iin der
d Öffentlichkeit
Öff
li hk i zu prägen.
ä
VI. Konzernsteuerung, Kommunikation und Organisation
Die Kommunikation in der Commerzbank vollzieht sich offen und vermittelt
Zielsetzungen Grundsätze und Wertmaßstäbe nach innen und außen.
Zielsetzungen,
außen
- 23 -
2.4 Leitbild von Banken / Beispiel Commerzbank-Konzern
(Fassung 2005)
I Unsere
I.
U
Beziehung
B i h
zu Kundinnen
K di
und
d Kunden
K d
-
Wir
Wir
Wi
Wir
Wir
sind
sind
sind
i d
sind
partnerschaftlich.
initiativ.
i
innovativ.
ti
qualifiziert.
II. Unsere Strategie
-
Wir
Wir
Wir
Wir
sind
sind
sind
sind
präsent.
kompetent.
ergebnisorientiert.
selbstständig.
III. Unsere Mitarbeiterinnen, unsere Mitarbeiter
-
Wir
Wir
Wir
Wir
sind
sind
sind
sind
fair.
fair
zielorientiert.
flexibel.
konstruktiv.
- 24 -
2.4 Leitbild von Banken / Beispiel Deutsche Bank
(Fassung 2005)
- 25 -
2.4 Leitbild von Banken
Die Leitlinien sind eingerahmt von den Grundlagen der Bank, in denen
detaillierte Vorgaben zu weiteren regelungs
regelungs- und ausrichtungsbedürftigen
Bereichen, wie:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
der unternehmerischen Unabhängigkeit,
der globalen Präsenz und regionalen Schwerpunktsetzung,
Schwerpunktsetzung
der gesellschaftlichen Verantwortung,
dem Beitrag zur Funktionsfähigkeit der Finanzmärkte,
dem Slogan (“Die
( Die Bank an Ihrer Seite“),
Seite ),
dem zielgruppenorientierten Marketing,
dem ertragsorientierten Wachstum als Ziel,
der Lernbereitschaft bei Fehlern und Irrtümern,
dem Führen durch Vorbild und Überzeugung,
dem Teamgeist und den Freiräumen,
der Zusammenarbeit zwischen den Gremien,
der Konzernsteuerung,
dem Controlling und
dem Verhältnis zu modernen Techniken
gegeben werden.
- 26 -
Literaturhinweise:
•
Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu
überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 7-27 /
S. 40-54.
•
Hartmann-Wendels, Thomas / Pfingsten, Andreas / Weber, Martin:
Bankbetriebslehre, 5. überarbeitete Auflage, Berlin u.a., 2010, S. 1-26.
•
Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4. vollständig neu
konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage,
f
Stuttgart, 1998,
S. 3-26 / S. 721-729.
- 27 -
3 Banken in Deutschland und Europa
- 28 -
3.1 Rahmenbedingungen (1)
Bankleistungen
Primär (Markt)
Primärleistungen
nach
h
Bilanzwirksamkeit
S k dä l i t
Sekundärleistungen
nach
h
Kundenbedürfnissen
nach
h
Kundengruppen
• Aktivleistungen
• Finanzierungs-
• Firmengeschäft
• Passivleistungen
• Anlage- und
• Individualgeschäft
• Dienstleistungen
• Zahlungsverkehrsf ilität
fazilitäten
• Mengengeschäft
• Sonstige
Bankleistungen
- 29 -
Interbankleistungen
Eigenleistungen
3.1 Rahmenbedingungen (2)
Rahmen bankbetrieblicher Leistungen
Interne
Rahmenbedingungen
Externe
Rahmenbedingungen
Zielsystem
Rechtliche Regelungen für
die Tätigkeit der
Bankbetriebe
Bankbetriebliche
Einsatzfaktoren
Bankenaufsicht
Code of Conduct
Wettbewerbssituation
- 30 -
3.2 Überblick über das Bankensystem in Deutschland
Europäische Zentralbank
Ausland
Deutsche Bundesbank
“Bank
Bank der Banken
Banken” (= Liquiditätsinstanz);
Steuerung des Geldvolumens der Wirtschaft
Universalbanken
Spezialbanken
• Kreditbanken
(Großbanken, Regionalbanken, Privatbanken,
Zweigst ausl
Zweigst.
ausl. Inst
Inst.))
• Pfandbriefbanken
• Sparkassen/Giroztrl.
• Kreditinstitute mit
Sonderaufgaben
• Genossenschaftsbanken/gen Zentralb
banken/gen.
Zentralb.
• Teilzahlungsbanken
• Investmentgesellschaften
• Bausparkassen
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin)
Überwachung der Einhaltung der Vorschriften des KWG
- 31 -
Tochterbanken deutscher
Bankkonzerne
(einschließlich Filialen und
Niederlassungen deutscher
Banken)
3.2.1 Zentralbanksystem (1)
Das Europäische System der Zentralbanken (ESZB) besteht aus der
Europäischen Zentralbank (EZB) und den nationalen Zentralbanken der EUMitgliedstaaten. Leitung erfolgt durch Beschlussorgane der EZB (EZB-Rat und
Direktorium).
Direktorium)
Grundlegende Aufgaben des ESZB:
•
Festlegung und Ausführung der Geldpolitik
•
Durchführung von Devisengeschäften
•
Halten/Verwalten der offiziellen Währungsreserven der Mitgliedsstaaten
•
Förderung der Funktionsfähigkeit der Zahlungssysteme
Geldpolitisches Instrumentarium:
•
Durchführung von Offenmarktgeschäften
•
Angebot ständiger Fazilitäten
•
Erhebung von Mindestreserven
- 32 -
Geldpolitisches Instrumentarium des Eurosystems
Offenmarktgeschäfte
g
Ständige
g Fazilitäten
Hauptrefinanzierungs
refinanzierungsinstrument
Feinsteuerungsg
operationen
Spitzenrefinanzierungs
refinanzierungsfazilität
Längerfristige
Refinanzierungsgeschäfte
Strukturelle
Operationen
Einlagefazilität
Mindestreserve
- 33 -
L it i
Leitzinsen
als
l geldpolitisches
ld liti h
Instrument
I t
t
Begriff Leitzinsen:
• Zinsen,
Zinsen die von einer Zentralbank festgesetzt werden
werden.
• Signalisieren den von der Zentralbank angestrebten geldpolitischen Kurs; d.h.
Anhebung (Senkung) eines Leitzinses.
• Restriktive (expansive) Geldpolitik = Leitzinserhöhung ((-senkung)
senkung)
Leitzinsen der EZB:
•
Satz der Einlagenfazilität
•
Satz der Spitzenrefinanzierungsfazilität
•
Offenmarktgeschäfte:
- Hauptrefinanzierungsgeschäft
- Längerfristige Refinanzierungsgeschäfte
•
Basiszinssatz der Deutschen Bundesbank (ehemaliger Diskontsatz)
- 34 -
L it i
Leitzinsen
der
d
EZB (1)
1. Satz der Einlagenfazilität (deposit facility):
• K
Kontinuierliche
ti i li h
Mö li hk it der
Möglichkeit
d
B k
Banken,
zu diesem
di
Zi
Zinssatz
t ZentralbankZ t lb k
guthaben bis zum nächsten Geschäftstag anzulegen (Übernachtgut
guthaben).
• „Habenzins“ bildet im Allgemeinen die Untergrenze für den Tagesgeldsatz am
Geldmarkt.
Geldmarkt
Geld
2. Satz der Spitzenrefinanzierungsfazilität (marginal lending
facility) (vergleichbar mit dem früheren Lombardsatz) :
• Ständige Fazilität, über die sich die Banken gegen refinanzierungsfähige
Sicherheiten (!) Liquidität für einen Geschäftstag (Übernachtkredit
kredit) beschaffen
können.
• „Sollzins“ bildet im Allgemeinen die Obergrenze für den Tagesgeldsatz am
Geldmarkt.
Geld
- 35 -
Leitzinsen der EZB (2)
3. Hauptrefinanzierungsgeschäft (main refinancing operations)
(vergleichbar mit dem früheren Wertpapierpensionsgeschäft) :
• Regelmäßiges Offenmarktgeschäft in Form befristeter Transaktionen zur
revolvierenden kürzerfristigen Bereitstellung von Bankenliquidität.
Bankenliquidität
• Angebote im wöchentlichen Rhythmus mit zwei Wochen Laufzeit.
• Gewährung von Krediten seitens der Notenbank gegen Verpfändung von
refinanzierungsfähigen Sicherheiten (Pfandkredit).
• Wichtigstes geldpolitische Instrument der EZB zur Steuerung von Zinsen und
Liquidität am Geldmarkt.
- 36 -
3.2.2 Finanzkrise und Zentralbankenrolle (1)
Kreditvergabeprozess (störungsfrei)
- 37 -
Kreditvergabeprozess (Störung Finanzkrise)
- 38 -
Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Kreditvergabe
• Banken gewährleisten durch die Kreditvergabe den reibungslosen Fluss des
gesamtwirtschaftlichen Geldstroms durch folgende
g
g
Funktionen:
− Fristentransformation
− Risikotransformation
− Losgrößentransformation
g
• Für die Sicherstellung der Funktionstüchtigkeit des Wirtschaftssystems kommt der
Liquiditätsversorgung der Volkswirtschaft durch die Kreditinstitute eine
entscheidende Bedeutung
g zu.
• Als Hüter der Volkswirtschaft ist der Staat deshalb in der Verantwortung, die
Voraussetzungen für die problemlose Ausübung dieser Funktion zu schaffen bzw.
aufrecht zu erhalten.
- 39 -
Bedeutung Kreditgeschäft aus Bankensicht
•
Das deutsche Banksystem ist ein Universalbanksystem.
•
Der Ertrag der Banken ist stark vom Kreditgeschäft abhängig:
•
¾
Zinsüberschuss entspricht gut 70% der Überschüsse
Ü
aus op. Geschäft*
¾
Firmenkundenkreditgeschäft macht ca. 60% aller Kredite aus*
Kredite sind aus Bankensicht Zuführprodukte für andere Produkte (Cross
Selling)
Fazit: Die Bedeutung der Kreditvergabe ist auch aus
Bankensicht hoch!
*Quelle: Deutsche Bundesbank 2008 (Monatsbericht Februar 2008)
- 40 -
Deshalb: Stützungsmaßnahmen Zentralbank während Krise
•
In erster Linie:
–
•
Leitzinssenkung von 4,25% auf 1,00%
Zusätzlich:
–
–
–
Festzinstender
d b
bei Hauptrefinanzierungsgeschäften
f
h f
(vollständige
( ll
d
Zuteilung
l
d
der
gewünschten Liquidität)
Lockerungen bei der Hinterlegung von Sicherheiten
Erstmals direkter Eingriff in den Markt durch Ankauf bankbegebenen Covered Bonds
( f db f ) im Volumen
(Pfandbriefe)
l
von 60 Mrd.
d EUR.
Ergebnis:
g sichergestellt,
g
, Zinssenkungen
g
kommen beim Kreditkunden an
–
Bankenrefinanzierung
–
Pfandbriefankaufaktion war sehr erfolgreich
In Summe waren die geldpolitischen Maßnahmen erfolgreich!
- 41 -
3.2.3 Bankengruppen (1)
D d
Das
deutsche
t h Bankensystem
B k
t
Universalbanken
Spezialbanken
Kreditbanken
Realkreditinstitute
Sparkassen
Girozentralen
Bausparkassen
Direktbanken
Genossenschaftsbanken
Gen. Zentralbanken
Kapitalanlagegesellschaften
Wertpapiersammelbanken
Kreditinstitute mit
S d
Sonderaufgaben
f b
- 42 -
• Universalbanken
• Kreditbanken
– Großbanken
– Regionalbanken und sonstige Kreditbanken
– Zweigstellen ausländischer Banken
– Privatbanken
P i tb k
•
Sparkassensektor
– Dreistufiges Verbundsystem
– Regionalprinzip
•
Genossenschaftssektor
– Größtenteils dreistufiges Verbundsystem
– Förderauftrag
- 43 -
Zahl der Universalbanken und deren Bankstellen
Bankengruppe
Kreditbanken
Zahl der Institute
Zahl der Bankstellen
373
18,32%
11.322
30,08%
12
0 59%
0,59%
485
1 29%
1,29%
446
21,91%
13.624
36,19%
2
0,10%
11
0,03%
Kreditgenossenschaften
1.203
59,09%
12.201
32,41%
Gesamt
2.127
100,0%
43.434
100,0%
Landesbanken
Sparkassen
Genossenschaftliche
Zentralbanken
Quelle: Deutsche Bundesbank (2007), Stand: 31.12.2007
- 44 -
• Spezialbanken
• Realkreditinstitute
– Private Hypothekenbanken
– Öffentlich-rechtliche Grundkreditanstalten
•
Teilzahlungsbanken
g
– Spezialisierte Institute des kurz- und mittelfristigen Kredits
– Vorwiegend Konsumentenfinanzierung
• Investmentgesellschaften
– Anlage des ihnen anvertrauten Geldes in eigenem Namen für
gemeinschaftliche Rechnung
g
g in Wertpapieren,
p p
, Grundstücken
und Erbbaurechten
– Grundsatz der Risikostreuung
- 45 -
• Kreditinstitute mit Sonderaufgaben
– Unterschiedlich strukturierte Aufgabengebiete
u. a.:
– Deutsche Ausgleichsbank (DtA, früher Lastenausgleich, heute
Existenzgründungen)
– Ausfuhrkredit Gesellschaft mbH (AKA)
– Landwirtschaftliche Rentenbank
•
Bausparkassen
– Ansammlung von Sparbeiträgen in einem Zuteilungsfond, aus dem
nach einem bestimmten Plan unter Einhaltung bestimmter Mindestfristen außer den Spargeldern Hypothekendarlehen zugeteilt werden.
- 46 -
Verstaatlichung der Banken als Antwort auf die Finanzkrise ?
• Ein mehr an Regulierung ist nicht immer gut, Regulierungsfehler
haben die Krise mit verursacht.
• Zu
Z einem
i
mehr
h an Regulierung
R
li
kommt
k
t es durch:
d
h
– Systemwechsel hin zu einer Zentralverwaltungswirtschaft
g
g
– oder durch eine wie von den Linken vorgeschlagene
„Vergesellschaftung des Finanzsektors“
- 47 -
3.2.4 Banknahe Unternehmen (1)
• Finanzunternehmen (§ 1 Abs. 3 KWG):
– Leasing-Gesellschaften
– Factoring-Gesellschaften
Facto ing Gesellschaften
– Beteiligungsgesellschaften
Kreditkarten-Institute
Institute und Zahlungsverkehrsinstitute
– Kreditkarten
– Wertpapierdienstleistungsunternehmen
– Vermögensverwaltungsgesellschaften
– Corporate Finance-Unternehmungen
– Forfaitierungsgesellschaften
– Sortenhandelsunternehmen
S t h d l
t
h
• Versicherungsunternehmungen
- 48 -
Aufgrund der Artverwandtheit des Leistungsangebots liegen zahlreiche
Beteiligungen im Sinne von Mutter-Tochter-Beziehungen zwischen
Kreditinstituten und Unternehmungen des banknahen Sektors vor.
Nach einer Funktionsbetrachtung kann grundsätzlich jeder bankähnliche
Geschäfte durchführen: Industrieunternehmungen
g
z.B. durch Lieferantenkredite, Privatleute z.B. durch “Freundschaftskredite” u. s. w.
Solche banknahen Unternehmungen (z.B. Private Equity Fonds) rücken in
die Nähe der Bankleistungen, ohne von den aufsichtsrechtlichen Kosten
und Beschränkungen betroffen zu sein (Kostenvorteile).
- 49 -
Zusammenarbeit der Universalbanken mit Finanzintermediären
Sparkassen und
Landesbanken
Kreditbanken
Hypothekenbanken
Bausparkassen
Versicherungen
Kapitalanlagegesellschaften
Leasinggesellschaften
• Eurohypo AG
Kreditgenossenschaften und
Zentralbanken
• Deutsche
GenossenschaftsHypothekenbank AG
-
• Münchener
Hypothekenbank
• Deutsche Bank Bauspar
AG
• Vereinsbank Victoria
Bauspar AG
• Volksfürsorge
• Allianz AG
• Landesbausparkassen
• Bausparkasse Schwäbisch
Hall AG
• 12 öffentliche
Versicherergruppen
• R+V Versicherung AG
• DekaBank
• Union Investment Gruppe
• Deutsche Leasing
• VR Leasing AG
• DWS Investments
• Cominvest (ADIG)
• Capital Invest
• Deutsche Immobilien
Leasing GmbH
• DISKO Leasing GmbH
- 50 -
Quelle: H
Hartmann-W
Wendels, Pfiingsten, We
eber (2007)
Literaturhinweise:
•
Becker, Paul / Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 7. aktualisierte Auflage,
Ludwigshafen, 2008, S. 70-114.
•
Boland, Tobias: Die Auswirkungen der Finanzkrise auf die
Unternehmensfinanzierung und das Kreditvergabeverhalten deutscher Banken,
in: Elschen, Rainer/Lieven, Theo (Hrsg. 2009) Der Werdegang der Krise,
Wiesbaden, 2009, S. 165-196.
•
Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, Bankgeschäfte
f und Bankmanagement,
5. Auflage, Wiesbaden, 1998.
•
Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu überarbeitete
b
und
d erweiterte Auflage,
fl
Stuttgart, 2003,
2003 S. 55-96.
9
•
Eilenberger, Guido: Bankbetriebswirtschaftslehre, Grundlagen – Internationale
Bankleistungen – Bank-Management, 7. durchgesehene Auflage, München u.a.,
1997 S.
1997,
S 119-161.
119 161
•
- 51 -
Literaturhinweise:
•
konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 30-34 /
S. 58-77 / S. 140-196.
- 52 -
3.3 Entwicklung der Banken in Deutschland (1)
Zahl der Banken ist rückläufig.
Entwicklung der Gesamtzahl der Kreditinstitute
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Quelle: Deutsche Bundesbank (2009), Stand: 31.12.2008
- 53 -
Die zehn größten Bankkonzerne Deutschlands
Bilanzsumme (Mio. €)
(2008)
Mitarbeiter
Deutsche Bank AG
2.202.423
80.456
Commerzbank AG
625.196
43.169
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG
458.602
24.638
Landesbank Baden-Württemberg
447.932
13.366
DZ Bank AG
427.090
26.642
Bayerische Landesbank
421.666
20.825
Dresdner Bank AG
420.961
23.295
Hypo Real Estate Holding AG
419.654
1.786
KfW Bankengruppe
394.800
4.228
West LB
288.122
5.957
- 54 -
Quelle: D
Die Bank (20
008), Stand: 31.12.200
07
Institut
• Konzentrationstendenzen
Zusammenschlüsse und feindliche Übernahmen führen im Bankwesen zu
größeren Einheiten.
Einheiten
Folge: Steigende Gewinne durch Synergieeffekte.
- Fusionen im Genossenschaftssektor
Aufgrund starker Verwurzelung mit traditionellen Geschäften großer
Margendruck und damit Ergebnisrückgang
=> Konzentrationsprozess im Genossenschaftswesen [von 3000 auf 1183
(Stand Aug. 2009) Institute].
Durch Fusionen sind größere Einheiten entstanden, wobei die
durchschnittliche Bilanzsumme von 60 auf 680 Mio. EUR stieg.
- 55 -
- Fusionen im Sparkassensektor
Zahl soll von 432 (Aug. 2009) innerhalb der nächsten Jahre auf 350
sinken.
sinken
Auch bei Sparkassen Ertragsrückgänge, jedoch gemessen an der
Bilanzsumme mit einem Marktanteil von ca.
ca 37 % eine starke
Marktposition in Deutschland.
Tiefgreifende
g
Veränderungen
g
durch die Modifizierung
g der Anstaltslast
und den Wegfall der Gewährträgerhaftung.
Diskussion über die Möglichkeit neuer Rechtsformen im Bereich der
Landesbanken.
- 56 -
- Fusionen im Kreditbankensektor
Auch bei den Kreditbanken deutlicher Trend zu größeren Einheiten
ungebrochen.
ungebrochen
(z.B. Zusammenschluss der Bayerischen Vereinsbank und der
Bayerischen Hypotheken– und Wechselbank zur HypoVereinsbank)
Deutsche Bank verbreitet ihre internationale Basis konsequent
(Verschmelzung mit Bankers Trust); einzigste Bank in Deutschland die
als „Global
Global Player
Player“ bezeichnet werden kann
kann.
Trend zur Allfinanz
(z.B. Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz)
- 57 -
•
Geschäftsvolumen deutlich erhöht
•
Aktuell Rückgang bedingt durch Finanzkrise
Entwicklung des Geschäftsvolumens der Banken in
Deutschland
In Mrd.
EUR
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Quelle: Deutsche Bundesbank
- 58 -
• Starkes
St k
W
Wachstum
h t
d
der G
Geschäftsvolumen;
häft
l
Sparkassenbereich Marktführer
- 59 -
• Eigenkapitalquote gestiegen
- 60 -
Unterschiedliche Aktiv- und Passivstruktur der Bankengruppen
Aktiva
Kreditbanken
Landesbanken
Sparkassen
Genossensch.
KreditZentral- genossenbanken
schaften
Kassenb. und
Guthaben bei
Zentralnotenbanken
Kredite an
Banken
0,98%
0,29%
1,80%
0,09%
2,09%
39,41%
55,58%
22,64%
68,45%
24,88%
Kredite an
Nicht-Banken
50,81%
39,13%
71,90%
22,70%
68,57%
4 06%
4,06%
1 89%
1,89%
1 57%
1,57%
5 50%
5,50%
1 55%
1,55%
4,74%
3,02%
2,08%
3,26%
2,95%
Beteiligungen
Sonstige Aktiva
- 61 -
Quelle: Deutsche Bu
undesbank (2
2006e)
•
Passiva
Kreditbanken
Landesbanken
Sparkassen
Genossensch.
Zentralbanken
Kreditgenossenschaften
Einlagen von
Banken
37,36%
34,40%
21,69%
59,71%
12,96%
Einlagen von
Nichtbanken
38,89%
23,73%
64,70%
15,77%
71,50%
Inhaberschuldver.
im Umlauf
11,08%
33,30%
4,23%
15,12%
5,38%
4,94%
4,38%
5,00%
4,69%
5,67%
7,73%
4,19%
4,38%
4,72%
4,49%
Eigenkapital
Sonstige Passiva
- 62 -
Quelle
e: Deutsche B
Bundesbank ((2006e)
3.4 Entwicklung der Banken aus internationaler Sicht (1)
Europäischer Pass (1)
• Mit der Umsetzung der zweiten Bankrechtskoordinierungsrichtlinie in
deutsches Recht wird der sog.
sog “Europäische
Europäische Pass
Pass“ für Kreditinstitute
mit Sitz in einem Mitgliedstaat der EG eingeführt. Gemäß § 24 a KWG
hat lediglich eine Anzeige an die BaFin und die Bundesbank zu
erfolgen.
erfolgen
• Das KWG geht vom Prinzip der Heimatlandkontrolle aus, d.h. eine
Beaufsichtigung erfolgt durch die Behörde des Landes, indem ein Kredit
Kreditoder Finanzdienstleistungsinstitut seinen Hauptsitz hat.
(Herkunftsmitgliedsstaat)
• Nach dem Europäischen Pass darf ein Institut in allen Ländern der EU
(Aufnahmemitgliedsstaaten) ohne eine eigenen Zulassung durch die
Gastlandbehörde Zweigstellen errichten.
- 63 -
Europäischer Pass (2)
Ein Institut besitzt den Europäischen Pass unter folgenden
Voraussetzungen:
• Das Institut ist ein Einlageninstitut, Wertpapierhandelsunternehmen
oder E-Geld-Institut und hat seinen Sitz in einem Land der EU,
• ist durch die dortige nationale Bankenaufsicht zugelassen und wird durch
sie beaufsichtigt
• und verfügt über ein den harmonisierten EU-Vorschriften
entsprechendes Eigenkapital.
- 64 -
E
Europäischer
äi h
P
Pass (3)
Der Europäische Pass umfasst folgende Geschäfte:
• Bankgeschäfte gem. § 1 KWG mit Ausnahme des Investmentgeschäfts
• Geschäfte von Finanzunternehmen im Sinne des § 1 Abs. 3 KWG mit
Ausnahme von Aktivitäten als Beteiligungsgesellschaft
• Geschäfte von Finanzdienstleistungsinstituten
Der Europäische Pass gilt auch für Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute, die selbst nicht das Einlagen- und Kreditgeschäft betreiben, aber
Tochterinstitute von Instituten mit Einlagen- und Kreditgeschäft
sind.
sind
(Mutterinstitut muss mit min. 90 % an der Tochter beteiligt sein, für
Verbindlichkeiten der Tochter voll haften und die Tochter in die
konsolidierte Beaufsichtigung der Mutter einbeziehen)
- 65 -
Banken im Eurowährungsraum
• Durch Binnenmarkt und Währungsunion entsteht ein stärkerer,
effizienterer und damit international wettbewerbsfähigerer Finanzsektor
in Europa, der sich allerdings zur Zeit noch in der Entwicklungsphase
befindet.
• Für
Fü zahlreiche
hl i h europäische
äi h Banken
B k
ist
i t die
di Zeit
Z it für
fü europaweite
it Mergers
M
& Acquisitions-Aktivitäten reif. Nach der fortgeschrittenen
Konsolidierung auf nationaler Ebene ist für viele Institute die
Positionierung im Euro-Währungsraum
Euro Währungsraum die nächste Herausforderung.
Herausforderung
=> fortschreitende Integration der Märkte
• Bisher moderate M & A-Aktivitäten im Euroraum und Beschränkung auf
Fusionen in angrenzende Länder mit vergleichbaren Märkten (z.B. ING
und BBL im Beneluxraum oder Merita und Nordbanken in Skandinavien)
Vorteil: g
geringere
g
regulatorische,
g
, politische
p
und kulturelle Hürden
sowie Kostensynergien
- 66 -
Wichtige Gründe für M & A-Aktivitäten im Bankensektor:
• Erreichen der kritischen Masse für eine Positionierung auf EU-Ebene
• Stärkung der Wettbewerbsposition durch höhere Marktanteile
• Kostendegression im IT-Bereich und im Großkundengeschäft
• Ausschöpfung sich bietender Cross-Selling-Potentiale
• Know-how-Transfer
• Internationale Expansion und geografische Diversifizierung
• Begrenzte Wachstumsmöglichkeiten im Heimatmarkt
- 67 -
• Deutsche Banken haben bei dem anstehenden Konsolidierungsprozess
eine ungünstige Ausgangsposition.
Grund: geringe Ertragskraft im internationalen Vergleich
• Börsenbaisse, strategische Fehlentscheidungen, überdurchschnittlich
hohe Kreditausfälle und wettbewerbsbedingt niedrige Margen haben
Spuren in den Bilanzen der deutschen Bankinstitute hinterlassen.
hinterlassen
Folge: extrem niedrige Marktkapitalisierung im internationalen Vergleich
• D
Deutsche
h G
Großbanken
ßb k
werden
d
es schwer
h
haben,
h b
eine
i
aktive
ki
Rolle
R ll bei
b i
Fusionen einzunehmen - sie werden zu potenziellen
Übernahmekandidaten.
- 68 -
US-Banken reformiert
• Das Trennbanksystem in den USA wurde durch den Financial Services
Modernization Act hinfällig.
hinfällig Damit können die US-Geldinstitute
US Geldinstitute über
eine Holdingstruktur sämtliche Finanzdienstleistungen aus einer Hand
anbieten: Kreditvergabe, Wertpapieremissionen,
Versicherungsgeschäfte und Vermögensverwaltung.
• Amerikanische Banken verfügen im Vergleich zu ihrer europäischen
Konkurrenz über eine weit überdurchschnittliche
Eigenkapitalrentabilität.
Eigenkapitalrentabilität
• Erfolgsfaktoren liegen im breiten Privatkundengeschäft, im
Investmentbanking und in der Vermögenslage gehobener Privatkunden.
• Das traditionelle Kreditgeschäft mit engen Margen und steigendem
Risiko wurde zugunsten wertpapiermäßiger Unterlegung von
Finanzierungen ersetzt.
ersetzt
- 69 -
Bankensanierung in Japan
• Der Crash am japanischen Aktien- und Immobilienmarkt Anfang der
neunziger Jahre hat tiefe Spuren in den Bankbilanzen hinterlassen:
Hohe Wertpapierverluste und hohe Wertberichtigungserfordernisse im nationalen und internationalen Kreditgeschäft
• Mit verschiedenen
hi d
M
Maßnahmen
ß h
versucht
ht man, die
di IInstitute
tit t zu
sanieren: Man legalisierte Bilanztricks, erlaubte Banken eine Bewertung
ihres Immobilienvermögens zu „Marktschätzwerten“ und ihren
Wertpapierbesitz zu Einstandskursen.
Einstandskursen
• Zur Verbesserung der Eigenkapitalbasis gab es öffentliche
Rekapitalisierungshilfen. Notleidende Kredite wurden an öffentliche
B k
Banken
abgegeben,
b
b
zusammengebrochene
b
h
Banken
B k
in
i staatliche
t tli h
Institute überführt.
=> Durch Fusionen entstanden neue Großbanken; unter den zwanzig
größten Banken der Welt befinden sich drei japanische Institute.
- 70 -
3.5 Entwicklungstendenzen im Bankwesen (1)
• Neue Situation für Banken durch veränderter Marktbedingungen
Konkurrenz durch
Non-/ Nearbanks
verbesserte
Preistransparenz
Folgen der
Finanzkrise
Kreditinstitute
alternative
Vertriebswege
kürzere
Produktzyklen
(internationale)
Konkurrenz
- 71 -
3.5 Entwicklungstendenzen im Bankwesen (2)
• Neue Situation für Banken durch verändertes Kundenverhalten
steigende
Technikakzeptanz
abnehmende
Kundenloyalität
Kreditinstitute
steigende
Preissensibilität
Forderung von
Problemlösungskompetenz
o pe e
steigende
Risikosensibilität
- 72 -
3.6 Kooperationen im Bankwesen
Trend zu leistungsfähigeren Bankunternehmen zeigt sich auch durch
nationale und internationale Kooperationsbemühungen, also die
Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen
Kreditinstituten.
Ziel: Erweiterung und Verbesserung der Angebotspalette an
Bankleistungen und umfassender Betreuung der Kundschaft.
=> Steigerung des Absatzes an Bankleistungen, Steigerung der
Erträge
Kooperationstendenzen in den Bereichen:
Zahlungsverkehr, Erweiterung des Bankleistungssortiments,
Konsortialgeschäfte, Verbandswesen, Auskunftswesen, Auslandsgeschäft
etc.
- 73 -
3.7 Diskussion um die Universalbank (1)
Motive zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit
zur Universalbank:
1 Diversifikation versus Spezialisierung
1.
Nutzung von Portfolioeffekten, positiven Synergien und Cross-Selling
Potentialen
=> Shareholder Value
Probleme:
• möglicherweise negative Synergien
• auf allen Gebieten lediglich Zweiter, Dritter …, aber nirgendwo führend
mangels Konzentration auf ein Geschäft
• möglicherweise keine Honorierung des
U t
Unternehmensportfolios
h
tf li d
durch
h Kapitalmarkt
K it l
kt
Folge:
• zurück zur Kernkompetenz
- 74 -
2. Ausnutzung von Marktversagen durch Einflusspotentiale auf den
freien Wettbewerb (insbesondere von Industrieunternehmen)
⇒ Macht der Banken (z
(z.T.
T aber schon umgekehrte Machtverhältnisse
aufgrund der Krisensituation der Banken)
Einflusspotentiale (Beeinflussung der Geschäftstätigkeit
Geschäftstätigkeit, Nutzung von
Insiderinformationen etc.)
•
•
•
•
im Kreditgeschäft
i B
im
Beteiligungsgeschäft
t ili
häft
durch Aufsichtsratmandate
durch Vollmachtsstimmrechte (Depotstimmrechte)
- 75 -
3. Rückkehr zum Trennbankensystem in den USA?
• Traditionelle Kreditbanken (Commercial Banking) als
„systemtragende“ Banken unter verschärften Regulierungen und
Haftung durch den Staat
• Investmentbanken (Investment Banking) mit weniger
Regulierung, mehr Bereitschaft zum Risiko, aber ohne
Staatshaftung
- 76 -
3.8 Finanzmärkte (1)
Inländischer Geldmarkt
Markt für
Zentralbankguthaben
(Markt für Geldleihen)
Markt für
Geldmarktpapiere
Markt für
öffentliche
Geldmarktpapiere
Markt für private
Geldmarktpapiere
Tagesgeldmarkt
– Handelswechsel
– Finanzierungspapiere
– Geldmarktzertifikate
– Liquiditätspapiere
– Sonstige Geldmarktpapiere
(Bankakzepte, €-Certificates of
Deposit, €-Commercial Papers)
– Offenmarktgeschäfte mit
Rückkaufsvereinbarung
(Wertpapierpensionsgeschäfte)
- 77 -
Termingeldmarkt
Markt für
längerfristiges
Termingeld
Markt für Dreimonatsgeld
Markt für
Monatsgeld
3.8 Finanzmärkte (2)
Kapitalmarkt
Freier Markt
Handel in
elektronischen
Wertpapierbörsen
an einer Wertpapierbörse
(z.B. XETRA)
Markt für
InvestmentInvestment
zertifikate
Publikumsfonds
Aktienfonds
Rentenfonds
nicht organisierter
Kapitalmarkt; außerbörslicher
a de ; ungeregelter
u ge ege te Handel;
a de ;
Handel;
Handel von Beteiligungen, die
nicht in Wertpapieren
verbrieft sind
Spezialfonds
Institutionalisierter Markt
(
(organisierter
i i t Markt
M kt iin F
Form der
d
Effektenbörsen mit gesetzlich
reglementiertem Börsenhandel)
Amtlicher
Markt
Kassamarkt
Markt mit
fortlaufender
Notierung
(Variabler
Markt)
Gemischte
Fonds
- 78 -
Geregelter
Markt
Freiverkehr
Terminmarkt
Markt für
Termingeschäfte an
der EUREX
Optionshandel an Wertpapierbörsen
(ohne EUREXWerte)
Literaturhinweise:
•
Schimmelmann, Wulf von / Franke, Günter (Hrsg.): Finanzplatz Deutschland –
Neue Wege für das Bankensystem, Frankfurt a. M., 2006, S. 11-89 / S. 172-194.
•
konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 34-58 /
S. 77-139.
- 79 -
4 Bankleistungsangebot
- 80 -
4.1 Commercial Banking
Bankleistungen im Commercial Banking
Kreditgeschäft
g
Einlagengeschäft
g g
- 81 -
Zahlungsverkehr
g
4.1.1 Kreditgeschäft (1)
• Aspekte des Kreditgeschäfts
Risikoaspekt
Intermediationsaspekt
Kredit
Unterlegungsa
Unterlegungsaspekt
g g
p
spekt
Transaktionsaspekt
p
Preisaspekt
- 82 -
Cha akte isie ngsme kmale
Charakterisierungsmerkmale
• Kredite sind schuldrechtliche Verträge (§241 BGB).
Als Geldleihe/ Darlehen umfasst der Kredit die Verpflichtung
des Kreditnehmers zur Tilgung eines festgelegten Nominalbetrages und
Zinsleistung zu vorher festgelegten Fälligkeiten (§607 BGB).
• Dagegen verpflichtet sich der Kreditgeber bei der Geldleihe, für
Schulden des Kreditnehmers einzustehen, wenn dieser seiner Schuld
nicht selbst nachkommen kann. (Versicherungsfunktion der Banken)
¾ Jedes Kreditgeschäft besteht aus zwei Verträgen:
− Geld auf Zeit überlassen (Grundverzinsung)
− Versicherung für Ausfallrisiko (spezieller
Risikozuschlag)
- 83 -
Kl
Klassifizierungsifi i
und
d Segmentierungsmerkmale
S
ti
k
l
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kreditnehmergruppen (z.B. Firmen, Körperschaften, Privatpersonen)
Kreditzweck (z.B. Betriebsmittelkredit, Baudarlehen, Konsumentenkredit)
Anzahl Kreditgeber (z.B. Konsortialkredit)
Kreditsicherung (z.B. Grundpfand, Sicherungsübereignung)
Währung (Eigenwährung, Fremdwährung)
Kreditinhalt (Bardarlehen, Kreditlinie im KK)
Kredithöhe und Aufstockungsmöglichkeiten
Laufzeit (festgelegt, ohne Laufzeit)
Kündigungsmodalitäten (Affirmative bzw. Financial Covenants*)
Zinsmodalitäten (feste vs. variable Verzinsung, evtl. derivative Bestandteile)
Tilgungsform
g g
((z.B. flexibel,, kontinuierlich,, endfällig,
g, „Ballon“)
„
)
Bilanzgliederungsvorschriften
(z.B. Großkredite, Bankkredite, konzerninterne Kredite, Restlaufzeit)
Risikogruppierung (z.B. nach unterschiedlichem Rating)
(* vertragl. Auflagen zur Einhaltung bestimmter Verhaltensweisen oder Finanzkennzahlen)
- 84 -
Firmenkunden und
Körperschaften
Privatkunden
Kurzfristig
• Betriebsmittelkredit
• Kontokorrentkredit
(bis zu 12 Monaten)
• Überbrückungskredit
• Wertpapierkredit
• Wechseldiskontkredit
• Kreditkartenkredit
• Lombardkredit
• Avalkredit
• Akzeptkredit
Mittel- und langfristig
• Investitionskredit
• Baudarlehen
B d l h
R lk dit
(1-5 Jahre, 5-30 Jahre) • Realkredit
• Eurokredit
• Bauspardarlehen
• Schuldscheindarlehen
• Kommunalkredit
• Konsumentenkredit
- 85 -
Quelle: Harttmann-Wende
els, Pfingsten
n, Weber (200
07)
Formen des Kredites
K di
Kreditpolitische
li i h Maßnahmen
M ß h
(1)
• Risikolimitierung
– Form der Rationierung der Kredite
– Ablehnung
Abl h
einzelner
i
l
K
Kredite
di oder
d Limitierung
Li i i
d
der Kreditlinien
K di li i
– Vermeidung der Hinzunahme weiterer Risiken
• Risikostreuung
Risikodiversifikation
Ri
ik di
ifik ti
d
durch
hK
Kreditvergabe
dit
b an verschiedene
hi d
K
Kundengruppen
d
(Branchen, Privatkunden, Institutionelle Kunden)
• Risikoüberwälzung
– Verlagerung des Risikos durch Sicherungseinbezug in Form von
Sachsicherheiten (Sicherungsübereignung) oder
– Personensicherheiten (Bürgschaft, Garantie, Schuldmitübernahme)
• Risikozerfällung
– Risikoaufteilung auf mehrere Kreditgeber (Syndizierung)
– Vergabe von Konsortialkreditgeschäften
– Kreditvergabe über Kapitalsammelstellen
- 86 -
K di
Kreditpolitische
li i h Maßnahmen
M ß h
(2)
• Kreditüberwachung
Sammlung von Informationen über Kreditnehmer nach Vergabe,
Verfolgung der Bonität des Schuldners (Monitoring, Rating)
• Überwachung charakteristischer Merkmale des Schuldners
• Überwachung des Kreditnehmerverhaltens während der Laufzeit
• Verfolgung der tatsächlich erzielten Einkünfte
- 87 -
Einflusss auf inte
ernes Ratting
• Einzelelemente
• Prävention (Covenants,
(Covenants Sicherheitsvereinbarungen)
• Identifikation (Bonitätsanalysen, Ratings)
• Workout im Krisenfall (Kreditsanierung, Umschuldung,
Sicherheitenfreigabe Zinsverzicht,
Sicherheitenfreigabe,
Zinsverzicht Rangrücktritt
Rangrücktritt, Erlass
Erlass,
Abwicklung im Fall der Zahlungsunfähigkeit)
Konsortialkredite
Kredited t
geber
A
Kredit
Kreditgeber
B
Feder
Federführende
Bank
Kredit
Kreditgeber
C
Kreditkonsortium
K
di k
i
Kreditgeber
- 88 -
Kredit
Kreditnehmer
Unternehmenskredit bis vor Basel II:
einheitliche Kalkulation der Eigenkapitalkosten und damit
Zinssubventionierung schlechter durch bonitätsbezogen gute
Unternehmen
Unternehmenskredit nach Basel II:
forciert die differenzierte Kalkulation von Eigenkapitalkosten
Konsequenzen auf Bankenseite:
– verstärkte Prüfung der Risiken mit verbessertem Mess- und
Steuerungsinstrumentarium
– Differenzierung von Risiken (Zinsspreizung)
– Selektion von Risiken mit evtl. Ausschluss „schlechter“
Risiken
- 89 -
Messung von Ausfallrisiken von Krediten
-
die in der Zukunft verursachten Risikokosten sind abhängig von der
derzeitigen Bonität des Schuldners
-
Verfahren der Bonitätsanalyse werden sowohl zur Überwachung der
Kreditnehmerbonität während der Kreditlaufzeit
als auch als Entscheidungshilfe oder –kriterium im Zeitpunkt der
Kreditvergabe eingesetzt (internes Rating)
Î Gegenstand der Veranstaltung Bankmanagement II
- 90 -
4.1.2 Einlagengeschäft (1)
Einlagengeschäft
• entscheidender Wettbewerbsfaktor ist die Gestaltung des
Einlagengeschäftes abgestimmt auf die Bedürfnisse der
Einlagengeschäftes,
Kunden(-gruppen)
• neben
b
V
Verzinsung
i
sind
i d Ri
Risiko,
ik Fl
Flexibilität
ibilität sowie
i mögliche
ö li h Stü
Stückelung
k l
d
der
Anlagen Entscheidungskriterien der Kunden
• Vielfalt im Einlagengeschäft sichert Refinanzierungsspielraum des
Bankgeschäfts und hilft, Regulierungskosten zu senken
• Einlagengeschäft dient der Umsetzung bankspezifischer Risikopolitik
(z.B. Vermeidung von Fristentransformationsrisiken durch langfristige
Einlagen)
g )
- 91 -
Si h i l
Sichteinlagen
• täglich fällige Einlagen von Nichtbanken oder anderen Banken
(Interbankenguthaben)
• durch jederzeitige Fälligkeit lediglich gering verzinst
g Verfügbarkeit
g
g
gilt:
• trotz stetiger
- Sichteinlagen werden nicht täglich aufgelöst (Bodensatz)
- faktische Verweildauer übersteigt rechtliche Laufzeit
(P olongation)
(Prolongation)
- abgerufene Gelder werden durch neue Mittel ersetzt
(Substitution), z.B. bargeldlose Transaktion zwischen Konten
d
derselben
lb
B
Bank
k
Î damit dienen kurzfristige Einlagen der Finanzierung mittelund längerfristiger Aktiva
- 92 -
Termineinlagen
Termineinlagen
Festgelder:
Einlagen mit verbindli h L
licher
Laufzeit
f it
Kündigungsgelder:
Einlagen mit vereinbarter
Kü di
Kündigungsfrist
f i t
•
Alternative zur Spareinlage (Privatkunden)
•
Nutzung zur zinsbringenden Anlage vorübergehender
Liquiditätsüberschüsse (Banken, Firmenkunden)
•
meist Mindestanlagebetrag (z.B. 10.000,- €)
•
Verzinsung abhängig von Laufzeit
•
t t formaler
trotz
f
l Befristung
B f i t
ebenfalls
b f ll Bodensatz
B d
t beobachtbar
b b htb
- 93 -
Spareinlagen
• „klassische“ Geldanlageform für Klein- und Kleinstbeträge
• Nutzung vorwiegend von Privatpersonen
• Eckzins oft unter der Verzinsung vergleichbarer Termineinlagen
• nicht zu Transaktionszwecken geeignet
• dominant: Einlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist
• Sondersparformen (Zuwachssparen, Zielsparen etc.) sollen
Anreize zu längerfristiger Verweildauer schaffen
• aus Bankensicht günstigere Finanzierung als Termineinlagen, da
in aller Regel mit geringerer Mindestreserve behaftet
- 94 -
4.1.3 Zahlungsverkehr
• Zahlungsmittel sind Bargeld, Buchgeld und Geldsurrogate (Geldersatzmittel wie Schecks und Wechsel)
• Formen von Zahlungsvorgängen
– bare Zahlungen
– halbbare Zahlungen (z.B. Bareinzahlung auf das eigene Konto)
– bargeldlose
b
ldl
Z
Zahlungen
hl
((z.B.
B Lastschrifteinzug,
L t h ift i
Überweisung)
Üb
i
)
• gem. § 1 KWG ist der bargeldlose Zahlungsverkehr ein Bankgeschäft
• Bargeldlose Zahlungen werden in Deutschland über ZahlungsverkehrsZahlungsverkehrs
netze (Gironetze) der Kreditinstitutsgruppen abgewickelt (z.B. Gironetz
der Sparkassen);
via überregionaler Kontoverbindungen zwischen den Zentralstellen aller
Kreditinstitutsgruppen und der Deutschen Bundesbank sind diese
Gironetze miteinander verbunden
- 95 -
Literaturhinweise:
•
Becker, Paul / Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 7. aktualisierte Auflage,
Ludwigshafen, 2008, S. 115-185.
•
Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 122-156 / S. 170-183.
•
Eilenberger, Guido: Bankbetriebswirtschaftslehre, Grundlagen – Internationale
Bankleistungen – Bank-Management, 7. durchgesehene Auflage, München u.a.,
1997, S. 200-262 / S. 368-373 / S. 387-404.
•
•
Hein, Manfred: Einführung in die Bankbetriebslehre, 2. Auflage, München, 1993,
S. 19-36 / S. 45-67.
- 96 -
4.2 Investment Banking
Bankleistungen im Investment Banking
Mergers
g
& Acquisitions
q
Corporate
p
Restructuring
g
Corporate Finance
Asset Management
g
Structured Finance
- 97 -
4.2.1 Determinanten der Entwicklung im Investment Banking (1)
Regulierung
/Deregulierung
Globalisierung der
Finanzmärkte
Privatisierungstrend
Investment
Banking
Entwicklung der Informationsund Kommunikationstechnologie
- 98 -
Trend zur
Securisation
Trend zur
Fusion/ Kooperation
Globalisierung:
• europäischer Binnenmarkt
• wirtschaftliche Öffnung Osteuropas
Securisation:
• Finanzinnovationen
• wertpapiermäßige Unterlegung von Krediten
• Verbriefung von Finanzierungsportfolios
• Erhöhung der Fungibilität ursprünglich starrer Finanzkontrakte
¾
Innovationen im Investmentbanking (ABS
(ABS, Verbriefung,
Verbriefung CDO,
CDO etc.)
etc )
werden als eine Ursache der Finanzkrise dargestellt.
Æ Problem: fehlende und fehlerhafte Regulierung
- 99 -
Technischer Fortschritt:
•
leichtere Überwindung temporärer und
geographischer
g
g p
Hemmnisse
•
Reduktion der Informations- und Transaktionskosten
•
Ermöglichung internationaler Finanzaktivitäten
•
wechselnde Finanzierungs- und Kapitalanlagebedürfnisse
f
Fusion/ Kooperation:
•
erweiterte
it t Di
Dienstleistungsangebote
tl i t
b t
•
(Mehrheits-)Beteiligungshandel und (Mehrheits-)Beteiligungsvermittlung
•
Eigenakquisitionen zur Generierung externen Wachstums
•
strategische Allianzen zur Nutzung gemeinsamer Ressourcen
- 100 -
4.2.2 Mergers & Acquisitions (M&A) (1)
• Der aus dem angloamerikanischen Raum stammende Begriff „Mergers &
Acquisitions“ (M&A) umfasst Transaktionen auf dem Markt für
Unternehmen, Unternehmensteile und Beteiligungen, wie
– den Erwerb und die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen und die Eingliederung in den
Unternehmensverbund des Erwerbers ggf. als Tochtergesellschaft
(Akquisition) und
– die Verschmelzung (Fusion) zweier Unternehmen mit oder ohne
vorherigen Anteilserwerb.
• Einer weiteren Begriffsauslegung folgend können auch Strategische
Allianzen unter M&A gefasst werden.
• In den USA sind seit Ende des 19.
19 Jh.
Jh bislang fünf abgeschlossene
„M&A-Wellen“ zu beobachten.
• In Deutschland bewirkte insb. die Wiedervereinigung das Aufleben des
M&A M kt
M&A-Marktes.
- 101 -
4.2.2 Mergers & Acquisitions (M&A) (2)
• Banken fungieren bei M&A-Transaktionen als Intermediäre. Sie bieten
Vermittlungs- und Beratungsleistungen an:
• Vermittlung
V
ittl
• Beratung
bei
•U
Unternehmenskäufen
te e
e s äu e
• Unternehmensverkäufen
• Beteiligungshandel
• Be
Besondere
onde e Bedeutung
Bede t ng kommt de
der D
Durchführung
hfüh ng von
on offensiven
offen i en und
nd
defensiven Strategien im Akquisitionsprozess zu:
Offensive
•
•
•
•
•
Saturday Night Special
Two-Step Tender
Greenmail
Proxy Fight
...
Defensive
• White Knight
• Klagen bei Wettbewerbsbehörden
• Crown Jewels
• Liquidation
• Erwerb eigener Aktien
• ...
- 102 -
Angriffsstrategien im Akquisitionsprozess
Proxy Fight:
Versuch, die Mehrheit der Stimmen der Hauptversammlung der
Zielunternehmung hinter sich zu bringen (z.B. durch Erlangung von
Sti
Stimmvertretungen).
t t
)
Saturday Night Special:
Publikation einer Offerte, die dem Management
g
der Zielgesellschaft
g
keine
Reaktionszeit einräumt.
Two-Step Tender:
Abgabe der Übernahmeofferte in mehreren Schritten bei jeweiliger
Erhöhung des Übernahmepreises, um sukzessive Anteile aufstocken zu
können.
Greenmail:
Kauf von Aktien zu einem erheblich über dem Paketpreis liegenden Kurs.
- 103 -
Verteidigungsstrategien im Akquisitionsprozess
Crown Jewels:
Verkauf der werthaltigsten Vermögens- oder Unternehmensteile durch die von
der Übernahme bedrohten Unternehmung, um deren Attraktivität zu mindern.
Erwerb eigener Aktien:
hier: künstliche Verteuerung eigener Anteile und damit des Übernahmepreises
Klagen bei Wettbewerbsbehörden:
Vorwegnahme behördlicher Einwendungen gegen aufsichtsbedenkliche
Marktstellungen
Liquidation:
Verkauf aller Vermögensteile, Aufgabe der wirtschaftlichen Aktivität
White Knight:
Ein vom Management eines Unternehmens erwünschter Übernehmer, der die
Gesellschaft anstelle eines feindlichen Raiders erwirbt.
- 104 -
Corporate Restructuring
• Financial Restructuring: Umstrukturierung der Kapitalstruktur,
Kapitalstruktur d.h.
dh
Maßnahmen, die das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital beeinflussen
• Portfolio Restructuring: Veränderungen im Beteiligungsportfolio eines
Konzerns bzw. in der Auswahl der Geschäftsbereiche eines Unternehmens
Motive für Corporate Restructuring
Unfreiwillige Restrukturierungen
Wertsteigernde Restrukturierungen
Gesetzliche oder kartellrechtliche
Auflagen
Auflösung von konglomeraten Unternehmensstrukturen und Unternehmensfokussierung
Abwehrmaßnahmen gegen
feindliche Übernahmen
Abstoßung eines Poor Performers
Auflösung von Dissynergien
Generierung eines Cashzuflusses
Änderung der Unternehmensstrategie
Erzielung einer effizienteren Bewertung
Schaffung einer Akquisitionswährung
- 105 -
Stapled Financing in M&A-Auktionen (1)
• Angebot einer Bank zur Fremdfinanzierung des Erwerbs eines
Unternehmens bzw. Unternehmens(an)teils, das zu Beginn eines M&AProzesses von der Unternehmensverkäuferseite initiiert wird.
• Bankangebot wird potenziellen Erwerbsinteressenten zusammen mit der
ausführlichen Darstellung des Verkaufsobjekts übermittelt
• „stapled“ = vorgefertigtes Finanzierungsangebot ist an das
Verkaufsobjekt „angeheftet“
• Stapled Financing ist ein relativ neues Produkt mit zunehmender
Beliebtheit
• St
Stapled
l d Financing
Fi
i
wurde
d von Banken
B k
in
i Deutschland
D t hl d in
i jüngster
jü
t
Vergangenheit in mehreren M&A-Auktionen eingesetzt, z.B. beim
Verkauf von A.T.U., Jack Wolfskin, Ruhrgas Industries.
- 106 -
Vorteile für die Bank
• zusätzliche Verdienstmöglichkeit
• geringeres
i
Fl
Floprisiko
i ik
• Differenzierungsmöglichkeit gegenüber Wettbewerbern
• Vertrauenssignal,
Vertrauenssignal Werbeeffekt
• frühzeitiger tiefer Einblick in das Verkaufsunternehmen
• ggf.
ggf Synergiepotential bei der Informationsbeschaffung
• frühzeitige Eliminierung von Niedrigbietern
- 107 -
Nachteile für die Bank
• Gefahr von Interessenskonflikten
• genaue Kenntnis
K
t i aktueller
kt ll Finanzierungsstrukturen
Fi
i
t kt
und
d –konditionen
k diti
erforderlich
• negative
g
Reputationseffekte
p
bei Revision oder Nichtbeanspruchung
p
g
möglich
• keine bzw. späte Berücksichtigung spezifischer Synergieeffekte der
Bieter
• breite Offenlegung der Finanzierungsstruktur und -konditionen
- 108 -
4.2.3 Corporate Finance (1)
• Im Geschäftsbereich Corporate Finance (auch: Financial Advisory)
stellen Banken jene Beratungs- und Finanzierungsleistungen bereit, die
die Restrukturierung der Kapitalseite von Unternehmen betreffen, z.B.
– erstmalige Ausgabe von EK an der Börse (Initial Public Offering IPO)
– Kapitalerhöhungen
– Mitarbeiter
Mitarbeiter- und Managementbeteiligung
– Aktienrückkäufe
– Emission von Anleihen und anderen Schuldpapieren.
• Bei Kapitalmarktbezug erfolgen im Corporate Finance die Auswahl und
Abwicklung der Finanzierungstransaktionen, wohingegen die eigentliche
Durchführung im Bereich Capital Markets erfolgt.
• Daneben umfasst Corporate Finance auch weitere Beratungsleistungen,
z.B. im Bereich Investor Relation und Risikomanagement.
• Z.T.
Z T werden
d
auch
h M&A-Leistungen
M&A L i t
unter
t Corporate
C
t Finance
Fi
gefasst.
f
t
- 109 -
4.2.3 Corporate Finance (2)
• besonders aktuell derzeit: Managementvergütung nach Höhe und
Struktur:
− fixer Vergütungsanteil (Grundbetrag, Risikoausgleich gegenüber
Anteilseignern)
− variable Vergütung
▪ Kurzfristige (typischerweise jahresabschlussorientiert)
▪ Langfristige
a g st ge (Aktien
( t e und
u d Aktienoptionen
t e opt o e mitt Verkaufssperre)
e au sspe e)
− Zusatzvergütung (Dienstwagen etc.)
− Managementhaftung (juristische Haftung: Sorgfaltspflicht,
Compliance; ökonomische Haftung: Managementfehler)
− absolute und relative Begrenzung (Caps)(z.B. 500.000€; oder 20fache des durchschnittlichen Mitarbeitergehalts)
- 110 -
Literaturhinweise:
•
Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, 3., überarbeitete und
erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 139-237 / S. 355-416 / S. 239-353.
•
Nick, Andreas: Innovative M & A-Transaktionsprozesse und –strukturen, in:
Wiedmann, Klaus-Peter / Heckemüller, Carsten (Hrsg.): Ganzheitliches Corporate
Finance Mangement, Konzept – Anwendungsfelder – Praxisbeispiele, 2003,
S. 479-494.
- 111 -
4.2.4 Structured Finance
• Asset Backed Securities (ABS)
• Kreditderivate
• Projektfinanzierung
¾ Verweis zu Übungsaufgaben 3
3-8
8
- 112 -
Asset Backed Securities (ABS) (1)
Grundlagen
• Asset Backed Securities (ABS): als Wertpapiere handelbare Aktiva
• b
bestimmte
ti
t Akti
Aktiva (F
(Forderungen)
d
) werden
d
iin eine
i
Z
Zweckgesellschaft
k
ll h ft
ausgegliedert, die den Forderungspool über Konsortien emittiert
• Zweckgesellschaften
g
dienen der Absonderung
g der Forderungen
g
aus der
Masse des Kreditgebers
• aus den Krediten entstehende Zins- und Tilgungsdienste werden über
Treuhänder an die Investoren weitergeleitet
• Treuhänder übernimmt gleichzeitig Kontroll-, Verwaltungsund Verwertungsaufgaben aus dem Kreditgeschäft
• die Besicherung der auf Forderungen beruhenden Wertpapiere erfolgt
durch den Kreditgeber oder Dritte
- 113 -
Grundkonstruktion
dk
k i
Kreditnehmer
Zins+
Tilgung
Sponsor
p
Kredit
Originator
Forderungsverkäufer
Weitergabe
Cash Flow
Forderungsverkauf
Zahlung
Gründung
Zweckgesellschaft
(Special Purpose Vehicle)
Emissionserlös
Bankenkonsortium
Treuhänder
(Zahlstelle)
Platzierungspreis
Weitergabe
Cash Flow
Investoren
Emission der
Wertpapiere über
- 114 -
Platzierung
Externe Einschätzung durch Ratings
Warum Rating?
g
Investoren
Was?
Informationsasymmetrie
Bonität
Wer?
•
•
•
• Qualität Aktiva
• Zahlungsstruktur
• Kompetenz
Agenturen
•Moody´s
•Standard and Poors
•Fitch
Fi h IBCA
•etc.
Rating Agenturen prüfen die Wertpapierunterlegung, Emissionsstruktur sowie die Managementqualifikation der Akteure
Ergebnis ist eine Qualitätseinstufung der emittierten Papiere
Durch Güte der ausgegliederten Forderungen kann das ABSRating besser ausfallen als das des Originators.
- 115 -
Vor-/ Nachteile
— hohe Fixkosten durch Transaktionsstruktur, daher hohe Volumina
erforderlich
— hohe Überwachungskosten des Forderungspools
+ Garantien und Ratings verringern Unsicherheit der ABS, d.h. geringere
Risikoaufschläge gegenüber Factoring)
+ kein Preisabschlag bei Forderungsveräußerung wie bei Factoring
+ nicht benötigte Sicherheiten fallen an Originator zurück
+ Erhöhung der Eigenkapitaldecke
+ Flexibilisierung und Erweiterung der Finanzierung
+ Separation und Reduktion von Risiken
- 116 -
Risikofaktoren
i ik f k
S
Strukturrisiken:
k
i ik
V h lt
Verhaltensrisiken:
i ik
Entstehung aus dem
Forderungsbestand
Aus dem Aufbau
der ABS
Aus opportunistischem
Verhalten
ª Kreditausfallrisiko
ª Verzögerungsrisiko
ª WertminderungsW t i d
risiko
ª
ª
ª
ª
Basisrisiken:
Konkursrisiko
Zinsänderungsrisiko
Liquiditätsrisiko
Komplexitätsrisiko
- 117 -
ª Servicequalitätsrisiko
ª Betrugsrisiko
Derivate Instrumente
• Derivate sind Finanzinstrumente, deren Werte sich aus anderen
Finanztiteln oder Geschäften ableiten, z.B.
ª Futures und Forwards
ª Optionen
ª Forward Rate Agreement (FRA)
• IIm Unterschied
U t
hi d zu K
Kassageschäften
häft
erfolgt
f l t die
di Erfüllung
E füll
dieser
di
Termingeschäfte zu einem heute zu bestimmenden, in der Zukunft
liegenden
g
Zeitpunkt (oder Zeitraum)
- 118 -
Derivate Instrumente – Futures
Futures (Börse) und Forwards (OTC)
Bereits heute wird der Preis festgelegt, zu dem eine Ware (Commodity
Future) oder ein abstraktes Wertpapier (Financial Future) unbedingt zu
kaufen (Long Future) oder zu verkaufen (Short Future) ist. Unbedingter
Terminkontrakt mit symmetrischer Struktur.
G
Long Future
F
G
K
F
V
V
mit:
G: Gewinne
F: Future Preis
Short Future
V:
K:
- 119 -
Verluste
Kassakurs
K
Derivate Instrumente – Optionen (1)
Optionen
Der Käufer einer Option erhält das Recht (nicht die Verpflichtung), einen
Vermögensgegenstand zu einem festgelegten (Basis-)Preis zu erwerben
(Call) oder zu veräußern (Put).
ª Für dieses Recht entrichtet er an den Stillhalter (Verkäufer) eine
Prämie.
ª Man unterscheidet zwischen Optionen, die nur am Ende der Laufzeit
auszuüben sind (europäische Optionen) und die während einer
bestimmten Frist auszuüben sind (amerikanische Optionen).
Optionen)
ª Als Basiswerte (Underlyings) werden verwendet: Aktien, Aktienkörbe,
Indizes, Anleihen, Währungen, Rohstoffe / Waren, Wetter, etc.
- 120 -
Derivate Instrumente – Optionen (2)
• Das Chancen- und Risikoprofil der Optionen ist asymmetrisch verteilt.
Gewinn
Ge
ewinn
Strike
Call
Short
Put
Strike
- 121 -
Long
St ik
Strike
Verlust
Short
Ve
erlust
Verrlust
Ge
ewinn
Verlust
Gewinn
• Mit der Optionsprämie wird das Risiko der Inanspruchnahme aus dem
bedingten
g
Terminkontrakt abgegolten
g g
Long
Strike
Derivate Instrumente – FRA
Forward Rate Agreement (FRA)
• FRA´s sind nicht börsengehandelte Vereinbarungen zweier Parteien,
über einen Zinssatz,
Zinssatz der sich auf einen bestimmten Nominalbetrag
einer fiktiven, in der Zukunft liegenden Mittelanlage bezieht.
• Bei Vertragsfälligkeit werden jedoch keine Zinsen gezahlt, sondern es
wird
i d llediglich
di li h di
die Differenz
Diff
aus Kontraktzinssatz
K
k i
und
d dem
d
zugehörigen
hö i
Marktzinssatz ausgetauscht.
• Ziel des FRA:
Vertragliche Festlegung eines Zinssatzes für verzinsliche Anlagen (oder
Verbindlichkeiten), der jedoch erst für die Zukunft Gültigkeit besitzt.
- 122 -
Literaturhinweise:
•
Achleitner, Ann-Kristin:
Achleitne
Ann K istin Handbuch
Handb ch Investment
In estment Banking,
Banking 3.,
3 überarbeitete
übe a beitete und
nd
erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 417-471.
•
Braun, Hendryk: Klassifizierung von Asset-Backed-Securities, in: Gruber, Josef /
y (Hrsg.):
(
g ) Praktiker-Handbuch Asset-BackedGruber,, Walter / Braun,, Hendryk
Securities und Kreditderivate – Strukturen, Preisbildung, Anwendungsmöglichkeiten, Aufsichtliche Behandlung, Stuttgart, 2005, S. 61-75.
•
Emse, Cordula: Verbriefungstransaktionen deutscher Kreditinstitute. Eine
Analyse alternativer Strukturvarianten und deren regulatorischer Erfassung nach
Grundsatz I und Basel II, 2005.
•
Hull, John C.: Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, München,
2009, S. 227-253 / S. 45-73.
•
Paul, Stephan: Bankenintermediation und Verbriefung, Wiesbaden, 1994,
S. 118-233.
•
Steiner, Manfred / Bruns, Christoph: Wertpapiermanagement: Professionelle
Wertpapieranalyse und Portfoliostrukturierung, 9. überarbeitete und erweiterte
Auflage, Stuttgart, 2007, S. 455-470 / S. 491-511 / S. 416-527.
- 123 -
Kreditderivate
Credit Securisation (CDO; Sonderform des ABS)
• Kreditpool als Portfolio, dessen Risiko / Ertragsstruktur steuerbar ist
• Risikosteuerung durch direkte Risikosteuerung und
Diversifikationssteuerung
• durch Securisation erfolgt Kreditportfoliosteuerung anhand von
Verbriefungstechniken und Kreditderivaten
¾ Eine Ursache der Finanzkrise
- 124 -
Dominoeffekte durch Verflechtung der Banken (1)
Soziomatrix der untereinander beteiligten Banken
Beispiel: Bank 1 ist
wirtschaftlich mit den
Banken 3, 8, 11, 17 und
29 verbunden.
Quelle: entnommen aus
Lieven, Theo (2009): Die
Auswirkung bilanzieller
Bewertungsregeln auf die
Finanzkrise in: Elschen,
Finanzkrise,
Elschen
Rainer/ Lieven, Theo (Hrsg.):
Der Werdegang der Krise –
Von der Subprime- zur
Systemkrise, Wiesbaden,
2009 S
2009,
S. 130
130.
- 125 -
Dominoeffekte durch Verflechtung der Banken (2)
•
Bei einer Gesamtanzahl von 30 Banken wird angenommen, dass jede Bank zu
fünf anderen Banken eine wirtschaftliche Verbindung unterhält. Wird z.B. Bank
20 notleidend, müssen die Banken 3, 10, 11, 24, 25 Wertberichtigungen
vornehmen.
vornehmen
•
In diesem Fall hätten nur fünf von 30 Banken einen Abschreibungsbedarf. Doch
woraus resultieren die Dominoeffekte?
•
Der Anteil der Berührungspunkte war am Anfang
f
nur 17 % (30*5/30*29).
Jedoch kommt es dann zu einem Dominoeffekt, wenn weitere Banken indirekt
von dem Abschreibungsbedarf betroffen sind. Dies ist dann der Fall, wenn
wirtschaftliche Verbindungen zu Banken existieren
existieren, die direkt mit den
notleidenden Banken verbunden waren. Die Berührungspunkte erhöhen sich so
auf 64 %. Bei der Betrachtung von drei Banken, sind alle Banken von dem
Ereignis betroffen.
Bank 1
Bank 2
Direkte Verbindung
Bank 3
Indirekte Verbindung
- 126 -
Kreditderivate (1)
Kreditportfoliosteuerung
Direkte Risikosteuerung
• "Kreditvergabepolitik"
• Sicherheiten
• Kreditverkäufe
Diversifikation
• Portefeuilletheorie
• Streuung nach:
• Größe
• Branche
• geogr. Herkunft
• etc.
Synth. Risikosteuerung
• Makroderivate
• Aktienderivate
• Zinsderivate
• Kreditderivate
• Verbriefung
- 127 -
Kreditderivate (2)
G
Grundlagen
dl
Kreditderivate sind zweiseitige Kontrakte, bei denen Ausfallrisiken der
Kredite abgelöst und getrennt gehandelt werden.
werden
ª Risikoisolierung und –transfer
ª die Risikoübernahme wird mit einer (einmaligen oder periodischen)
Risikoprämie abgegolten
ª dafür erhält der Forderungsinhaber im „Schadensfall“ (Credit Event)
entsprechende Kompensationsleistung
- 128 -
Kreditderivate (3)
Arten von Kreditderivaten
di d i
Kreditderivate
Default
D
f lt Ri
Risk
k
- Credit Default Swaps/Options
- Credit Linked Notes
Spread-Widening
S
d Wid i
Risk
Ri k
- Total Return Swaps
- Credit Spread Options
Exotische und hybride Derivate
- Credit Default Digitals
- Basket Credit Swaps
- Rating Options
- Forwards
- 129 -
Total Return Swap
Konstruktion
Zinsen + Marktwertsteigerungen
g
g
Risikokäufer
LIBOR + Prämie/Spread (BP p.a.)
pa)
Risikoverkäufer
+ Marktwertsenkungen
Referenzaktivum
- 130 -
Credit Default Swap
Definition der möglichen Credit Events
• Forderungsausfall
Konkurs Insolvenz,
Konkurs,
Insolvenz Zahlungsverzug
• Downgrade Rating
festgelegte Referenzanleihe des Schuldners oder Kredit selbst werden
durch Ratingagenturen in der Qualität herabgestuft
• Sp
Spread
ead
festgelegter Referenzwert (Anleihe, Aktie) unterschreitet festgelegten
Marktwert oder Zinsdifferenz zu einem Vergleichs-Asset übersteigt
fe tgelegte G
festgelegte
Grenze
en e
- 131 -
CMS Spread-Ladder-Swap (1)
• Spekulation auf die Steilheit der Zinsstruktur, d.h. auf die Zinsdifferenz
zwischen lang- und kurzfristigen Anleihen
• Bei stabiler steiler Zinsstruktur kann der Inhaber Zahlungsüberschüsse
verzeichnen. Sollte die Kurve allerdings abflachen, wie es in jüngster
Zeit erfolgte, entstehen schnell übermäßige Verluste. Diese können
durch die Hebelstruktur ((Ladder)) nicht so schnell wieder aufgefangen
g
g
werden. Die Berechnungsstruktur beinhaltet diesen Hebeleffekt, da die
Zinsberechnungen sich immer auf den Vorjahreszeitraum beziehen.
• Solange eine ausreichend große Differenz zwischen kurzkurz und
langfristigen Zinsen vorhanden ist, wirft der Swap Überschüsse ab.
Schrumpfen dagegen die Differenzen im Zinssatz, ergeben sich schnell
negative Werte
Werte, die aufgrund der Ladder
Ladder-Struktur
Struktur lange nachwirken.
nachwirken
- 132 -
CMS Spread-Ladder-Swap (2)
Berechnungsbeispiel
„CMS“ bedeutet Constant Maturity Swap. (CMS10 – CMS2) ist die
Zinsdifferenz zwischen dem 10-Jahreszins und dem 2-Jahreszins.
Angenommen wird eine flache Zinsstruktur, (CMS10 – CMS2) gleich null.
•
1. Jahr: 2% p.a.
•
2 Jahr: Vorjahreszins + 3 [1,10%
2.
[1 10% - (CMS10 – CMS2)] (2% + 3,3%
3 3% = 5,3%)
5 3%)
•
3. Jahr: Vorjahreszins + 3 [0,95% – (CMS10 – CMS2)] (5,3% + 2,85%
= 8,15%)
•
4. Jahr: Vorjahreszins + 3 [0,80% – (CMS10 – CMS2)] (8,15% + 2,4%
= 10,55%)
•
5. Jahr: Vorjahreszins + 3 [0,65%– (CMS10 – CMS2)] (10,55% + 1,95%
=12,5%).
Schon nach dem fünften Jahr hat sich der Zins von 2% auf 12,5% erhöht.
Bei einer inversen Zinsstruktur wird der Effekt noch größer.
größer
- 133 -
Credit Linked Note
G
Grundlagen
dl
• Kombination eines Wertpapiers mit einem Credit Default Swap
• Der Investor trägt das Ausfallrisiko des Note-Emittenten
Note Emittenten und das eines
Referenzkredites.
• Investor wird durch Renditeaufschlag „entschädigt“.
• Häufig werden Special Purpose Vehicles (SPV) zur Ausgabe der Notes
gegründet.
• Die Höhe des Rückzahlungsbetrages ist davon abhängig, ob während
der Laufzeit ein Default Event beim Referenz-Underlying auftritt.
• Bei Default Event wird der Rückzahlungsbetrag um die anteilige
Ausgleichszahlung gekürzt.
gekürzt
• Der Investor hat eine synthetische Anlage in das Referenz-Underlying
getätigt, ohne es selbst gekauft zu haben.
- 134 -
Credit Default Linked Note
Konstruktion
Nominalbetrag
Risikokä f
käufer
Zinsen + Prämien (BP p.a.)
Rückzahlung des Nominalbetrags
Risikoverkäufer
kä f
Ausgleichszahlung bei Eintritt des
Kreditereignisses im Referenzaktivum
Referenzaktivum
- 135 -
Weitere Kreditderivate
C di Default
Credit
D f l Di
Digital
i l
Von den Grundzügen entspricht dieser einem Credit Default Swap,
wobei die Ausgleichszahlung bereits zu Vertragsbeginn festgelegt wird.
Basket Credit Swaps
Variation des Credit Default Swaps, bei dem mehrere Referenz-Assets
in einem Korb
o b zusammengefasst
u a
g a
werden.
d
Eine Ausgleichszahlung
u g
a u g
erfolgt, wenn ein Default Event bei nur einem Referenz-Underlying
eintritt.
Rating Options
Hierbei erfolgt eine Ausgleichszahlung vom Risiko-Käufer an den RisikoVerkäufer, wenn das Referenz-Underlying ein Downgrade des Ratings
durch
du
c e
eine
e anerkannte
a e a te Ratingagentur
at gage tu erfahren
e a e hat.
at
Forwards
Kreditderivate, deren Startzeitpunkt in der Zukunft liegt.
- 136 -
Einsatzmöglichkeiten von Kreditderivaten
• Neutralisierung einzelner Risiken (Micro-Hedge)
ª ein Kunde hat Kreditbedarf, der die interne Risikolinie überschreiten
würde
ª die Bank verliert den Kunden nicht und stellt eine vom Kunden
unerkannte Absicherung mit Kreditderivaten her
• Verringerung der Gesamtrisikoposition im Kreditportefeuille
(Macro-Hedge)
ª Kreditrisiken durch Risikokonzentrationen in Branchen oder Regionen
g
im Portefeuille werden abgesichert
• mit Aufnahme eines Kreditderivates ins Portefeuille lässt sich die
Rendite/ Risikostruktur fein abstimmen
-> Basel II – Fortgeschrittener IRB-Ansatz (Bankmanagement II)
- 137 -
Projektfinanzierung
• Spezielle Finanzierungstechnik zur Realisierung großvolumiger
Investitionsvorhaben, bei der die Antizipation der zukünftigen
wirtschaftlichen Entwicklung des Investitionsobjektes sowie das
I
Investitionsobjekt
titi
bj kt selbst
lb t di
die B
Basis
i fü
für di
die K
Kreditvergabe
dit
b darstellt.
d
t llt
• Während die Risikobewertung bei der klassischen Unternehmensfinanzierung
g auf der historischen Bonität ((verwertbares Vermögen)
g ) und
der historischen Managementqualifikation basiert, erfolgt diese bei der
Projektfinanzierung primär auf der zukünftigen Selbstfinanzierungskraft
der (Projekt-)Gesellschaft.
• Kern der Projektfinanzierung ist die Projektgesellschaft, die als
Kreditnehmer auftritt und die Cash Flows zur Bedienung des Kredits
generiert.
generiert
• Neben der Projektgesellschaft ist eine Vielzahl an weiteren Akteuren an
der Projektfinanzierung beteiligt.
- 138 -
Projektfinanzierung
Erstellung/
technische
Beratung
Projektersteller
Werkvertrag
Zulieferer
Rohstoffe/
Vorprodukte
Fremdkapital
Zinsen/
Tilgungen
Bürgschaften/
G
Garantien
ti
Projektgesellschaft (SPV)
Z li f
Zulieferverträge
t ä
Betreiber-/
Managementg
gesellschaft
Eigenkapital
sonstige
Investoren
Staat
Gläubiger
Zinsen/
Tilgungen
Produktion
Ab h
Abnehmerverträge
t ä
Eigenkapital/
g
p
Bürgschaften
Sponsoren
p
- 139 -
Abnehmer
Literaturhinweise:
•
Brütting,
B
ütting Christian
Ch istian et al.:
al Kreditderivate
K editde i ate im de
deutschen
tschen Finanzmarkt
Finan ma kt – Empirische
Empi ische
Ergebnisse, in: Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für
die Bank- und Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 149-179.
•
g
, Hans-Peter / Henke,, Sabine: Entwicklungslinien
g
des Marktes für
Burghof,
Kreditderivate, in: Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch
für die Bank- und Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 31-52.
•
Franke, Günter: Risikomanagement mit Kreditderivaten, in: Burghof, Hans-Peter
et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank
Bank- und Anlagepraxis,
2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 309-329.
•
Gehrmann, Volker: Kreditderivate im Risikocontrolling der Kreditinstitute, in:
Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank- und
Anlagepraxis 2.
Anlagepraxis,
2 Auflage,
Auflage Stuttgart,
Stuttgart 2005,
2005 S.
S 363
363-389
389.
•
Gruber, Josef / Schmid, Ines: Kreditderivate – Marktentwicklung und Tendenzen,
in: Gruber, Josef / Gruber, Walter / Braun, Hendryk (Hrsg.): Praktiker-Handbuch
Asset-Backed-Securities und Kreditderivate – Strukturen, Preisbildung,
Anwendungsmöglichkeiten Aufsichtliche Behandlung,
Anwendungsmöglichkeiten,
Behandlung Stuttgart,
Stuttgart 2005,
2005 S.
S 3-17.
3 17
- 140 -
Literaturhinweise:
•
Gruber,
G
be Josef / Schmid
Schmid, Ines
Ines: Kreditderivate:
K editde i ate Anwendungsmöglichkeiten
An end ngsmöglichkeiten und
nd
Handelsstrategien, in: Gruber, Josef / Gruber, Walter / Braun, Hendryk (Hrsg.):
Praktiker-Handbuch Asset-Backed-Securities und Kreditderivate – Strukturen,
Preisbildung, Anwendungsmöglichkeiten, Aufsichtliche Behandlung, Stuttgart,
2005 S.
2005,
S 229
229-248
248.
•
Hoeverler, Hans / Hundt, Joachim: Projektfinanzierungen, in: Wiedmann, KlausPeter / Heckemüller, Carsten (Hrsg.): Ganzheitliches Corporate Finance
Mangement, Konzept – Anwendungsfelder – Praxisbeispiele, 2003, S. 605-622.
•
Hull, John C.: Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, München,
2009, S. 577-633.
•
Neske, Christian: Grundformen von Kreditderivaten, in: Burghof, Hans-Peter et
al (Hrsg.):
al.
(Hrsg ): Kreditderivate
Kreditderivate, Handbuch für die Bank
Bank- und Anlagepraxis,
Anlagepraxis 2.
2 Auflage,
Auflage
Stuttgart, 2005, S. 55-69.
•
Steiner, Manfred / Bruns, Christoph: Wertpapiermanagement: Professionelle
Wertpapieranalyse und Portfoliostrukturierung, 9. überarbeitete und erweiterte
Auflage Stuttgart,
Auflage,
Stuttgart 2007,
2007 S.
S 575-593.
575 593
- 141 -
Sale
es
Capital Ma
arkets /
Capital Markets
Primärmarkt
IInvestoren
t
(finanzielle
Überschusseinheiten))
- 142 -
Trrading
Sekundärmarkt
Capital Markets /
z.B. Aktiienrückkauff
Kapitalmarkt
Debt / Equity
Corpora
ate Finance
e
Emittenten
E
itt t
(finanzielle
Defiziteinheiten))
Corporate F
C
Finance /
4.2.5 Capital Markets
Emissionsgeschäft/ Emissionsbegleitung (1)
Initial Public Offerings (IPO´s):
•
Eigenkapitalzufuhr
•
Verselbstständigung des Unternehmens
•
Attraktivität für Spitzenkräfte
•
Erhöhung der Kreditwürdigkeit
•
Steigerung des Bekanntheitsgrades
•
Beteiligungsmodelle für Mitarbeiter und Management
•
Managerdisziplinierung
•
Sicherung
g weiterer Kapitalmarktfinanzierung
g
•
Erleichterter Börsengang von Töchtern
- 143 -
Kosten der Börseneinführung:
• Umwandlungskosten
g
• Druck- und Versandkosten
einmalige
Kosten
• Pflichtveröffentlichung
• Finanzwerbungskosten
• Konsortialprovisionen
• Kosten der Emissionsberatung
• Erstellung und Prüfung der Jahresabschlüsse
• Erweiterte Publizitätsanforderungen (Ad Hoc)
• Erstellung von Zwischenberichten
- 144 -
laufende
Kosten
Nachweis der Börsenfähigkeit:
•
•
•
•
•
•
formale Anforderungen (abh. vom Börsensegment)
Nachweis der Unternehmens
Unternehmens- und Marktattraktivität
Nachweis der Börsenreife
Wettbewerbsvergleiche
S
Szenario
i – Analysen
A l
Vorlage einer strukturierten Investitionsplanung
Emissionsgestaltung:
•
•
•
•
•
Zeitplanung
Prozessmanagement (Ablaufkoordination/ Koord. der Berater)
Festlegung von Emissionsvolumen, Aktienzahl und Aktiengattung
Emissionspreisfindung (meist Bookbuilding)
Auswahl des Marktsegments
- 145 -
„Beauty Contest“:
•
Auswahl der Emissionsbank / des Konsortialführers
•
E i i
Emissionskosten
k t
•
Preis-/Leistungsverhältnis
•
Platzierungskraft
g
•
Image
•
Professionalität
•
Qualität der Analyse – Expertise
•
Emissionspreiseinschätzung
¾ Variable Auswahl – eher schwache Stellung der Emissionsbank(en)
- 146 -
Emissionspreisfindung:
•
Interessenkonflikt zwischen Emittent, Emissionsbank und
Kapitalanleger
p
g
•
„Objektivierung“ durch Unternehmensbewertung und
Unternehmensanalyse („Due Diligence“)
- (Substanzwertverfahren)
- Ertragswertverfahren
- „Discounted
Discounted Cash Flow
Flow“
- Unternehmensvergleichsmethode
(Comparable Company Analysis – CCA)
•
Endgültige Festlegung oft erst in Bookbuilding-Phase
¾ Nach „Beauty Contest“ - starke Stellung der Emissionsbanken
- 147 -
Bookbuilding
Pre -Marketing
Marketing
Phase
Marketing Phase
Order -Taking
Taking
Phase
Erhöhung des
Bekanntheitsgrades
durch:
Bekanntgabe der
Preisspanne
Zusammenführu ng
der Nachfrage nach
Festlegung des
Emissionspreises
Investor -Relations
Aktivitäten durch
- Identität
- Investorentyp
- Preisvorstellung
Zustellung der
Zeichnungswünsche
- Pressekonferenzen
- Research -Berichte
Berichte
- Equity-Story
- Roadshows
- Einzelgespräche
Ermittlung der Preisspanne
- 148 -
Pricing - und
nd
Zuteilungsphase
Greenshoe Phase
Marktpflege durch
Konsortialführer
am Sekundärmarkt
Sekundärmarktphänomen: Underpricing
•
erster festgestellter Kurs liegt über dem Emissionskurs
•
asymmetrische Informationsverteilung zwischen Emittent,
Emittent
Investor und Emissionsbank
•
spekulative Nachfrage/systematisch überzogene Erwartungshaltung
auff den
d
Wertpapiermärkten
k
•
Risikoaversion der Emissionsbanken (drohender Reputationsverlust
bei Investoren)
•
bewusstes Underpricing als „Gütesignal“ an den Markt
•
mangelnde Emissionserfahrung
•
mangelnder
l d W
Wettbewerb
ttb
b iim E
Emissionsgeschäft
i i
häft
- 149 -
Sekundärmarktphänomen: Overpricing
•
erster festgestellter Kurs liegt unter dem Emissionskurs
•
zunehmender Wettbewerb im Emissionsgeschäft
•
Kleinfirmeneffekt (mangelnde Fungibilität)
•
Fehleinschätzung
g der Emissionsbank bzgl.:
g
• Marktadaption der fundamentalen Daten des Emittenten
• Referenzmarkt und Anlageopportunitäten
• Emissionszeitpunkt
• Aktiengattung, -anzahl und Marktsegment
- 150 -
4.2.6 Asset Management (1)
• Im Asset Management bzw. Anlage(n)management werden Gelder in
bestimmte Vermögenswerte (Assets) angelegt
A
Assets
t
handelbar
Traditionelle Asset Classes
(standardisiert handelbar)
bereits als Anlage
genutzt
Aktien
Anleihen
Immobilienfonds
Geldmarktinstrumente
Hedgefonds
...
nicht handelbar
Alternative Asset Classes
(nicht standardisiert handelbar)
nur z.T. als Anlage
genutzt
bereits als Anlage
genutzt
Edelmetalle
Währungen
...
Private Equity
Rohstoffe
Direktanlage
Immobilien
...
- 151 -
nur z.T. als Anlage
genutzt
Kunst
Antiquitäten
...
4.2.6 Asset Management (2)
• Nachfragegruppen von Asset Management:
– Wholesale-Kunden (Institutionelle Kunden, wie z.B. Versicherungsunternehmen und Vermögensverwalter)
– Retail-Kunden (Privatanleger, High Networth Individuals)
– „Instividuals“ (Zwischennachfrager bzw. -anbieter)
• JJe nach
h Nachfragegruppe
N hf
umfasst
f
t Asset
A
t Management
M
t verschiedenartige
hi d
ti
Leistungen
Fabrik
Produktentwicklung
Inst. Kunden
Retail-Kunden
***
***
***
Vertrieb
Investmentprozess
***
***
untergeordnete Bedeutung
Servicing
Branding /
Marketing
***
***
***
***
***
- 152 -
notwendig
***
entscheidend
Distribution
***
***
Anlagefonds (1)
• Anlagefonds sind Vermögen, die aufgrund öffentlicher Werbung
von den Anlegern zur gemeinschaftlichen Kapitalanlage
aufgebracht und von der Fondsleitung in der Regel nach dem
G
Grundsatz
d t der
d Risikoverteilung
Ri ik
t il
auff R
Rechnung
h
d
der A
Anleger
l
verwaltet werden
• Selbst auferlegtes Fondsreglement bestimmt die Eigenart des
Fondsproduktes in
- Anlage-/ Risikopolitik (Vermögens- oder Wachstumswerte,
Metafonds etc.),
- Verwendung der Kapitalgewinne,
- Abrechnungsperioden und Abrechnungsmodalitäten.
- 153 -
Anlagefonds (2)
Organisation
Depotbank
Ausgabe und Rücknahme von Anteilscheinen
Überwachung der Anteilwertberechnung
Kapitalanlagegesellschaft
Anlagefonds C
Anlagefonds B
Anlagemarkt
•Natürliche
Personen
•Institutionelle
Anleger
Kapital
Anteilscheine
Anlagefonds A
• Anleihen
• Optionen
• Terminkontrakte
• Obligationen
• Aktien
- 154 -
Kapital
Rechte
Anlagemarkt
•Wertpapiere
•Immobilien
•Optionen
•Futures
•Geldmarktpapiere
•etc
•etc.
4.3 Eigengeschäfte von Banken (1)
• Bei Eigengeschäften sind Banken im eigenen Namen und für eigene
Rechnung tätig
• Trading umfasst:
– diejenigen Transaktionen, die eine Bank selbst durchführt, um
bestehende oder erwartete Unterschiede zwischen den Kauf- und
Verkaufspreisen oder Marktpreisschwankungen kurzfristig zu
nutzen, damit ein Eigenhandelserfolg erzielt wird, sowie
– solche Bestände und Geschäfte, die zur Absicherung von
Marktrisiken aus den oben genannten Transaktionen dienen
• Treasury stellt denjenigen Dispositionsbereich einer Bank dar, dem die
Steuerung der durch Kundengeschäfte verursachten Liquiditäts-,
Zi ä d
Zinsänderungsund
dW
Wechselkursrisiken
h lk
i ik
obliegt
bli t
– Operatives Treasury: Liquiditätssteuerung auf dem Geldmarkt
– Strategisches Treasury: Steuerung der kundengeschäftsinduzierten
M kt
Marktpreisrisiken
i i ik
- 155 -
4 3 Ei
4.3
Eigengeschäfte
häft von Banken
B k
(2)
- 156 -
Literaturhinweise:
•
Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, 3., überarbeitete und
erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 239-353 / 473-583.
•
Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 156-169 / S. 188-198.
- 157 -
5 Bankmarketing
¾Verweis zu Übungsaufgabe 9
- 158 -
5.1 Grundlagen des Bankmarketing (1)
• Marketing =
an Kundenbedürfnissen orientierter zielgerichteter Einsatz der
absatzpolitischen
p
Instrumente zur Überwindung
g der zwischen
Angebot und Nachfrage bestehenden Marktwiderstände (Kotler,
Philip)
• E
Erklärungsbedürftigkeit
klä
b dü fti k it und
d Vertrauensempfindlichkeit
V t
fi dli hk it
vieler Bankleistungen bedeuten Marktwiderstände, die beim
Einsatz des Marketing-Mixes zu berücksichtigen sind.
• Ansonsten kommt das Marketing-Instrumentarium mit
spezifischen Modifikationen zum Einsatz. Basis dafür sind
Marktsegmentierung mit einer Ermittlung des spezifischen
Problemlösungsbedarfs und Marktpositionierung mit einem
speziellen Leistungsangebot, das häufig USP-orientiert ist.
- 159 -
Im (Bank-)Marketing unterscheidet man gewöhnlich:
- Das strategische
g
Marketing
g („
(„ausrichtend“,,
effektivitätsorientiert, das „Richtige“ tun)
typische Frage: Welche Märkte, wann bedienen?
- Das operative Marketing („ausführend“, effizienzorientiert, es
„richtig“
i hti “ ttun))
typische Frage: Welches Instrument, in welcher Intensität einsetzen?
- 160 -
Das strategische Marketing
Marketing-Dreieck
Dreieck
Rahmenbedingungen (Marktverfassung, Staatseingriffe, Gesellschaft,…)
Wettbewerber (Banken,
„banknahe“ Leistungsanbieter)
Marktforschung
(Bank-)Kunden (tatsächlich,
potentiell)
Möglichkeitsanalyse
(Opportunities)
Marktsegmentierung
Bedrohungsanalyse
(Threats)
Marktpositionierung
Marketingforschung
Konkurrenzbeziehung
Eigene Bank
Stärken-/Schwächen-Analyse
(Strengths and Weaknesses)
- 161 -
Bankbeziehung, Customer
Relationship,Bankloyalität
Marktsegmentierung
Typische Kundengruppen für Banken sind:
1. - Firmenkunden (weiter segmentiert nach Branche, Unternehmensgröße, Rechtsform …)
- Privatkunden (weiter segmentiert nach Vermögen
Vermögen, Alter,
Alter
Familienstand … )
2 - Kreditkunden (weiter segmentiert nach Volumen
2.
Volumen, Kreditart
Kreditart,
Sicherheiten …)
- Anlagekunden (weiter segmentiert nach Volumen, Anlageart,
Sicherheitsbedürfnis …)
Æ Problem: Überschneidungen
- 162 -
Marktpositionierung
Bei der Marktpositionierung geht es um die Stellung gegenüber
den Wettbewerbern in Bezug auf die Nachfragergruppen.
Angestrebt
g
werden g
gewöhnlich „Alleinstellungsmerkmale“
g
(Unique Selling Propositions, USPs).
Damit verbunden ist eine „monopolartige
monopolartige“ Stellung gegenüber
bestimmten Nachfragergruppen mit entsprechenden
Gestaltungsspielräumen, besonders bei den Preisen.
- 163 -
Aktuelles Beispiel: Geschäftsmodell der GLS-Bank
„Die gläserne Bank“
Hintergrund:
Fehlendes Vertrauen der Anleger in Banken wegen Finanzmarktkrise
Nischenstrategie GLS-Bank: Transparenz und Ökologie
•
Transparenz über getätigte Investitionen, Anleihen und Aktien;
Alle vergebenen Kredite (an Geschäftskunden)
f
sind für
f Einlagenkunden einsehbar;
Finanziert werden ausschließlich ökologische, soziale und kulturelle Projekte
• Die Anleger geben sich im Gegenzug mit einer vergleichbar niedrigen Verzinsung ihrer
Anlagen zufrieden
2008: Erhöhung der Kunden um 7000 auf 62000
Steigerung der Bilanzsumme um 25% auf über eine Mrd. Euro
Quelle: Handelsblatt, Finanzzeitung 13.01.09 Nr. 8
- 164 -
Bekannte Strategieansätze
Einzelstrategien
Mischungsstrategien
Richtungsstrategie
Kostenführer/Qualitätsführer/Nischen
ÆPorter
Risikomischung durch
klassisches (Investitions-)Portfolio
Mittelwert/Standardabweichung
ÆMarkowitz
kombinierte Markt-/
Produktwahlstrategie
alte neue Märkte/alte,
alte,
Märkte/alte neue Produkte
ÆAnsoff
„Positionierungsstrategie“
Marktattraktivität/ rel.Wettbewerbsvorteil
ÆMcKinsey Company
- 165 -
Altersmischung durch
(„Lebenszyklus“)-Portfolio
Lebenszyklus und Lernkurve
ÆBoston Consulting Group
GAP – Analyse
Darstellung der Basislücken
Umsatz/
Erlös
Strategische
Lücke
Operative
Lücke
Zeit
- 166 -
Lücke
Porter-Strategien
Qualitätsführerschaft
Kostenführerschaft
Nachfrager mit:
hohem Kostenbewusstsein,
hoher Standardisierung und
Technisierung,
hohen Stückzahlen
Nachfrager mit:
hohem Qualitätsbewusstsein,
hohem Personaleinsatz und
Serviceintensität,,
hoher Umsatzrendite
(z.B. Bank 24, Santander
Consumer Bank im MobilienMobilien
Leasing)
(z.B. HSBC Trinkaus & Burkhardt
b i priv.
bei
i V
Verm. Verw.)
V
)
Nischenstrategie
Bedienung ganz spezifischer Nachfrager, teils kosten- teils
qualitätsorientiert (z.B. Apotheker- und Ärztebank)
- 167 -
Ansoff Strategien
Ansoff-Strategien
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Bekanntes Produkt wird auf
gegebenem Markt weiter
verbreitet ((z.B. Leasing
g bei
Santander Consumer Bank)
Bekanntes Produkt wird auf
neuem Markt platziert
(z.B.
(z
B Einführung deutscher Aktien
oder Pfandbriefe in den USA)
P d kt t i kl
Produktentwicklung
Diversifikation
Neues Produkt wird für
gegebenen
g
g
Markt entwickelt
Neues Produkt wird für neuen
Markt entwickelt und dort
eingesetzt
(z.B. Entwicklung von HedgeFonds in den USA)
(z.B. Projektfinanzierung in
Entwicklungsland)
- 168 -
McKinsey Strategien
McKinsey-Strategien
Marktattraktivität
(Chancen/
Risiken)
Auswählen//
Entscheiden
Investieren in
eigene Stärken
Investieren in
Halten der
Marktstellung
Desinvestieren
Auswählen/
Entscheiden
Investieren in
Entwicklung
des Marktes
Desinvestieren
Desinvestieren
Auswählen/
Entscheiden
Relativer Wettbewerbsvorteil
(Stärken/Schwächen)
- 169 -
Portfolio – Analyse
mittel
hoch
Positionierung strategischer Geschäftsfelder in einer Neun-Felder-Matrix
Sonstige
Privatkunden
Senioren
Schüler
nied
drig
Qualifizierte
Privatkunden
niedrig
mittel
hoch
relative Wettbewerbsstärke
- 170 -
SWOT-Analyse
Strenghts:
Stärken der Bank gegenüber dem Wettbewerb (aus der
Sicht der Nachfrager!!!) USP-begründend
Weaknesses:
Schwächen der Bank gegenüber dem Wettbewerb (aus der
Sicht der Nachfrager!!!)
Opportunities: Möglichkeiten der Bank bei Kunden oder in Bezug auf
strategische Zusammenarbeit bei Konkurrenten
Threats:
Bedrohungen der Bank durch Konkurrenten oder durch
Kunden (z.B. durch Produkthaftungsprozesse)
SWOT-Analyse ist regelmäßig Grundlage für die Einordnung der
strategischen Positionen in das McKinsey-“Portfolio“.
- 171 -
Grundgedanke der Risikostreuung nach Markowitz
Nichtadditivität der Risiken durch teilweise gegenläufiges Verhalten.
=> Legt Diversifizierung nahe, Universalbankgedanke
Aber: Markowitz-Modell
Markowitz Modell geht von gegebener Rendite/Risiko
Rendite/RisikoKombination aus. Tatsächlich wird diese jedoch von der Qualität
der Bankführung beeinflusst. Und die ist häufig besser, wenn die
B k sich
Bank
i h auff spezifische
ifi h Leistungen
L i t
(K
(Kernkompetenzen)
k
t
)
konzentriert.
=> Legt Spezialisierung nahe
nahe, Spezialbankgedanke
- 172 -
Modell der Boston Consulting
g Group
p
Question Marks
(Fragezeichen)
Rising Stars
(Sterne)
Einführungsphase des
Produktlebenszyklusses
Wachstumsphase des
Produktlebenszyklusses
hohe Stückkosten
stark sinkende
Stückkosten
Poor Dogs
g
(Arme Hunde)
Cash Cows
(Melkkühe)
Sättigungsphase des
Produktlebenszyklusses;
kaum noch sinkende
Stückkosten
Reifephase des
Produktlebenszyklusses;
schwach sinkende
Stückkosten
Marktwachstum
relativer Marktanteil
- 173 -
Probleme beim Einsatz der strategischen Modelle im
Banksektor
- Unterschiedlichkeit der Ansatzpunkte
(Gesamtstrategie, Strategie für einzelne Leistungen, PortfolioStrategie)
- Kombination der Modelle
(z.B. Stärkenausbau bei McKinsey durch klare Kosten- oder
Qualitätsorientierung nach Porter)
- Übertragbarkeit
(z B Lebenszyklus,
(z.B.
Lebenszyklus „Produkt
Produkt“, kostenbezogene Lernkurve)
Besonderheiten der Bankleistung
- 174 -
Literaturhinweise:
•
Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu
überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 246-249.
•
Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marktorientierter
Unternehmensführung – Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollst.
überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2007, S. 3-18.
•
konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage,
f
Stuttgart, 1998, S. 617-619.
- 175 -
5.2 Besonderheiten der Bankdienstleistung (1)
•
Spezifika der Dienstleistungen u. a.
- Abstraktheit bzw. Immaterialität
- mangelnde Lagerfähigkeit und Transportfähigkeit
•
Spezifika von Bankdienstleistungen
- Sie beziehen sich auf Geld in seinen verschiedenen Ausprägungsformen.
- Sie werden oft über einen langen Zeitraum hin wirksam.
- Sie werden im Wesentlichen durch vertragliche Elemente konkretisiert.
⇒ In einer Bankdienstleistung konkretisiert sich ein Erklärungsbedarf auf Seiten
des Kunden, der unterschiedlich hoch sein kann.
⇒ Kunde ist beim Dienstleistungserstellungsprozess ein wesentlicher Bestandteil.
Marketingbemühungen müssen die Integration dieses externen Faktors in
effizienter Weise bewältigen.
⇒ Leistungsfähigkeit des Anbieters; Auflösen der Homogenität der
Bankdienstleistung
- 176 -
K
Konsequenzen
fü
für d
das B
Bankmarketing
k
k ti
-
Die Bank muss mittels geeigneter (kommunikativer) Maßnahmen ihre
spezifischen
p
Kompetenzen
p
herausstellen.
-
Die Bank muss z.B. durch entsprechende Information und geeignete
Aktivitäten das Kaufrisiko des Kunden – und damit die
Vertrauensempfindlichkeit – reduzieren.
reduzieren
-
Die Bank muss die von ihr angebotenen Dienstleistungen in geeigneter
Form, z.B. durch Kommunikationspolitik, „materialisieren“.
-
Die Bank muss ihre Leistungskapazität flexibel gestalten und effizient
steuern, vor allem durch eine entsprechende Gestaltung der
Distribution.
-
Die Bank muss Kundenbeziehungen aufbauen und die vorhandenen
Beziehungen pflegen.
- 177 -
Die Bankbeziehung ist in der Regel eine von Vertrauen geprägte
Dauerbeziehung.
Man spricht dabei von einer Bankloyalität der Kunden. Den
ökonomischen Grund dafür kann man in den Transaktionskosten
beim Wechsel der Bankbeziehung sehen.
Die Transaktionskosten bestehen in der Hauptsache
p
aus
Informationskosten, sowohl auf Seiten des Kunden wie auf Seiten
der Bank. Deutlich wird das etwa im Zusammenhang mit dem
Rating von Firmenkunden.
- 178 -
Aufbau von Bankloyalität, d.h. Bereitschaft eines Wirtschaftssubjekts
dauerhaft die Leistungen eines bestimmten Kreditinstituts nachzufragen.
Lernkurve der Bankloyalität :
Wahrscheinlichkeit (w) des erneuten Einkaufs einer Leistung bei der
Hausbank als Funktion der Menge abgenommener Leistungen (Y).
Ob die Nachfragebereitschaft (N) des Kunden durch eine störungsfreie
Lernkurve repräsentiert werden kann, hängt außer vom Vertrautwerden
mit dem Kreditinstitut über die Menge auch von der Art der
abgenommenen Leistungen ab, die er in der Schnellzone und beim
Kundenbetreuer einkauft (BL), von der Dringlichkeit seiner Bedürfnisse
(D), sowie von den anderen absatzpolitischen Äußerungen
Ä
der Bank (I)
und seiner Reaktionsbereitschaft (IR) hierauf, die durch die Bemühungen
der Konkurrenz mit beeinflusst wird.
- 179 -
Lernkurve der Bankloyalität
y
0.9
0.8
07
0.7
0.6
0.5
04
0.4
0.3
0.2
01
0.1
w
BL
Symbole:
BL -Bankloyalität
Y - Menge an Geschäftsvorfällen
w -Wahrscheinlichkeit
0
N
Nachfragebereitschaft
=f
(
1
BL
Lernquote
der Bankloyalität
2
;
3
4
5
D
6
7
;
Dringlichkeit
des Bedürfnisses
8
9
10
I
absatzpolitisches Instrumentarium
- 180 -
11
;
12 Y
IR
)
Reaktionsbereitschaft auf das absatzpop
litische Instrumentarium
5.3 Marketing Mix der Kreditinstitute
• Produktdimension: Sortimentspolitik (Universalbank, Spezialbank),
Produktgestaltung (Qualitätsführer, Preisführer)
• PreisPreis und Konditionendimension: alle mit der Preisfindung und gestaltung zusammenhängenden Maßnahmen (Preisniveau, gespaltene
Preise, etc.)
• Distributionsdimension:
– räumlich: Standortpolitik, Vertriebskanäle
– zeitlich: Geschäftszeiten, Lieferzeiten
• Kommunikationsdimension: Verkaufsbotschaft in die Absatzmärkte
tragen (unpersönliche Werbemittel, Verkäufer, Verkaufsförderung,
Public Relations,…)
• Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing (?): personell,
Physical Facilities, Process Planning (Meffert)
- 181 -
5.3.1 Produktdimension (1)
Sortimentspolitik
Festlegung von
– Grundsortiment (Spezialbank vs. Universalbank)
– Produktarten
P d kt t
– Einzelprodukte
Produktgestaltung
–
–
Produktmerkmale aus dem technischen Konstruktionsbereich:
▪ Schnelligkeit
▪ Zuverlässigkeit
▪ Komfort
Produktmerkmale aus dem dispositiven Konstruktionsbereich:
▪ Beratungsmerkmal
▪ Sortierungsmerkmal
▪ Symbolmerkmal
▪ Bonitätsmerkmal
- 182 -
• Kernleistung und Zusatzleistung (am Beispiel Investmentfonds)
- 183 -
Markenbildung bei Bankdienstleistungen
⇒ Dienstleistung in die Psyche des Konsumenten verankern
Wirkungen der Marke auf den Kunden
-
Identifikation mit dem Anbieter der Leistung
-
Marke dient als Kommunikationsmittel / Erleichterung der Interaktion
zwischen Kunde und Bank
-
P fili
Profilierung
gegenüber
üb K
Konkurrenzangeboten
k
b t
-
Aufbau von Präferenzen für den Anbieter
-
Markentreue
- 184 -
Herausforderung des Markenaufbaus
- Aufbau ist mit hohen Kosten verbunden
- kontinuierliche kommunikative Maßnahmen notwendig
- benötigt einen langen Zeitraum
Herausforderung der Markenpflege
- Problem der Gewährung von gleichbleibender Qualität;
Leistungserstellungsprozess und das Ergebnis sind gewissen
Schwankungen ausgesetzt, besonders bei stark individualisierten oder
personenabhängigen Dienstleistungen
⇒
Markengedanke kann eher im standardisierten Geschäft mit einer
Vielzahl von Kunden zum Tragen kommen.
- Visualisierung der Marke
- 185 -
5.3.2 Preispolitik (1)
Preisdifferenzierung
Preis bezieht sich auf bestimmte Kundengruppen, auf bestimmte Zeiträume, auf
Volumina oder räumliche Aspekte.
g
Preisbündelung
Bündel an Leistungen werden zusammengefasst und zu einem Gesamtpreis
angeboten.
Ausgleichspreisstellung
Dienstleistungen, auf die der Kunde besonders achtet, werden zu z. T. nicht
kostendeckenden Preisen angeboten, während andere Dienstleistungen zu deutlich
über den Kosten liegenden Preisen angeboten werden.
Kundenabhängige
K
d
bhä i
Preisfindung
P i fi d
nach
h Basel
B
l II
Bonität des Kunden und Stellung von Sicherheiten spielen bei der Preisfindung im
Kreditgeschäft eine erhebliche Rolle.
„Geld
G ld zurück-Garantie“
ü k G
i “
Gewährung einer Garantie;
Anbieter gewährt bei Fehlern entweder Austauschprodukt oder erstattet Kaufpreis
(z B Zufriedenheits
(z.B.
Zufriedenheits-Garantie
Garantie der Commerzbank)
- 186 -
5.3.2 Preispolitik (2)
mangelnde Marktübersicht und Bindekraft der Präferenzen als Ursachen für
preisautonomen/ monopolistischen Bereich auf der Absatzkurve
Preis
p1
pg Z
preisautonomer
Bereich der
doppelt geknickten
Preis-AbsatzFunktion
C‘1
p2
C‘2
C
pG
p1
p2
p(Y)
Z‘
Absatzvolumen y
yG
Z
C‘1 , C‘2
p(y)
Z‘
yG
- 187 -
alternative Grenzkostenverläufe
Preis-Absatz-Funktion
Preis
Absatz Funktion
Grenzerlöskurve
gewinnmaximales
Absatzvolumen,
sofern C‘2 und Z‘ g
gegeben
g
sind
gewinnmaximaler Preis,
sofern C‘2 und Z‘ gegeben sind
oberer Grenzpreis
unterer Grenzpreis
Literaturhinweise:
•
Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, Bankgeschäfte und Bankmanagement,
•
S. 213-248.
•
überarbeitete und erweiterte Auflage,
f
Wiesbaden, 2007, S. 327-581.
•
Schöning, Stephan: Herausforderungen an das Bankmarketing, in: Das
Wirtschaftsstudium, 32. Jg. (2003), H. 8-9, S. 1043-1047.
•
Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4., vollständig neu
konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 619-689.
- 188 -
5.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik (1)
Direkter Vertrieb von
Finanzdienstleistungen
Stationärer Vertrieb
• Zweigstelle
Mobiler Vertrieb
• Außendienst
Krediti tit t
institut
Vertrieb mittels Technik
• Automaten
• Electronic Cash
• Direct Mail
• Telefon-Banking
• Internet-Banking
- 189 -
Kunde
5.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik (2)
Indirekter Vertrieb von Finanzdienstleistungen
Handelsvertreter
Strukturvertrieb
Finanzmakler
Stationärer Vertrieb
• Zweigstelle
Mobiler Vertrieb
• Außendienst
Kreditinstitut
Mittler
Franchising
Allfinanzpartner
Vertrieb mittels Technik
• Automaten
• Electronic Cash
• Direct Mail
• Telefon-Banking
• Internet-Banking
- 190 -
Kunde
5.3.4 Kommunikationspolitik (1)
Instrumente der Kommunikationspolitik
- 191 -
• Massenkommunikation
Zu den in der Bankbranche genutzten Massenkommunikationsträgern gehören
Tages- und Publikumszeitungen, Hörfunk, Fernsehen und die Außenwerbung.
- 192 -
• Massenkommunikation:
Beispiel von Zielgruppen und Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit
- 193 -
• Anlassbezogene Kommunikation:
Beispiel für Zielgruppen und typische Maßnahmen der
Verkaufsförderung
- 194 -
• Individualkommunikation
Persönliche Kommunikation:
Mitarbeiter
i b i
repräsentiert
ä
i
fü
für d
den Kunden
d
di
die gesamte Bank
k
Multimedia-Kommunikation:
- Offlinemedien (CD-ROM, POS-Terminals)
- Onlinemedien ( Internet, Extranet):
werden
d
iin d
den Fili
Filialen
l
hä
häufig
fi als
l VisualisierungsVi
li i
und
d
Simulationsmittel eingesetzt
- 195 -
5.3.5 Interdependenzen des Marketing-Mix
Æ gegenseitige
iti
Abhängigkeiten
Abhä i k it
erfordern
f d
ein
i „aufeinander
f i
d
abstimmen“ der Marketing-Mix Instrumente
Interdependenzen
p
zwischen den Instrumenten:
- funktionale Abhängigkeiten
Wirkung eines Instrumentes ist vom Einsatz eines anderen
Instrumentes abhängig
- zeitliche Abhängigkeiten
der Erfolg/ Wirkung eines Instrumentes tritt erst mit zeitlicher
Verzögerung ein
- hierarchische Interdependenzen
ein Instrument hat eine größere Bedeutung als ein anderes
Instrument
(im Bankbereich ist mittlerweile die Kommunikationspolitik besonders
wichtig, früher stand mehr die Produktpolitik im Vordergrund)
- 196 -
Literaturhinweise:
•
Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, Bankgeschäfte und Bankmanagement,
•
S. 248-268.
•
überarbeitete und erweiterte Auflage,
f
Wiesbaden, 2007, S. 249-253 /
S. 600-845.
•
Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4., vollständig neu
k
konzipierte
und
d wesentlich
l h erweiterte Auflage,
fl
Stuttgart, 1998,
998 S. 689-721.
89 2
- 197 -
6 Bankorganisation
B k
i ti
¾
Verweis zu Übungsaufgabe
Ü
10
- 198 -
6 Bankorganisation (1)
Organisation (funktionale Bedeutung)
Ordnen und generelles Regeln (Strukturierung) von Daueraufgaben
(Arbeitsabläufen Zuständigkeiten)
(Arbeitsabläufen,
Organisation als Erfordernis eines arbeitsteiligen
Unternehmensprozesses
p
theoretische Würdigung im Neoinstitutionalismus:
=> Schließung der neoklassischen „Lücke“
Gegenteil der Organisation: Disposition
=> fallweise Regelungen
Problem: Über– oder Unterorganisation
- 199 -
Organisation als Managementfunktion
Organisation der Elemente:
- Menschen
- Sachmittel
- Informationen
ÆOrganisation
g
der Elemente im Sinne einer g
größtmöglichen
g
Erreichung der Unternehmensziele
- 200 -
Arten der Organisation
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
-
Rahmengefüge einer Bank,
Bank
innerhalb dessen das
Management seine Aufgaben
durchführt
-
-
Bestandsphänomen
St u tu e der
Strukturen
de innerhalb
e a b der
de
Aufbauorganisation stattfindenden
Arbeitsprozesse unter Einbeziehung
g der Dimensionen Zeit und
Raum
-
Aufbaubeziehungen und
Aktionseinheiten
-
Prozesskomponenten
-
Ablaufbeziehung und
Aktionseinheiten
- 201 -
Hauptdimensionen einer Organisationsstruktur
1. Spezialisierung
- funktionale Organisationsstruktur
- divisionale
di i i
l Organisationsstruktur
O
i ti
t kt
2. Koordination
- persönliche Weisung
- Selbstabstimmung
- Programme
- Pläne
3. Leitungssystem
- Struktur der Weisungsbeziehungen (disziplinarisch, funktionell)
- Gliederungstiefe
g
- Gliederungsspanne (Leitungsprogramme)
4. Entscheidungsdelegation
5. Formalisierung
- 202 -
Bankbetriebliche Besonderheiten der Bankorganisation
Abgrenzung Input <-> Output schwierig
1. Intermediation Approach (Sealey/Lindley (1977)):
Passiva = Input; Aktiva = Output
ª spartenorientierte Aufbauorganisation des Aktiv- und
Passivgeschäfts
2 Prod
2.
Production
ction Approach (Gilligan/Smirlock/Marshall
(Gilligan/Smi lock/Ma shall (1984)):
(1984))
Trennung in Leistungserstellung (Output) und
Betriebskosten (Input)
ª aufbauorganisatorische Trennung in Markt- und
Betriebsbereich
- 203 -
Prägung durch gesetzliche Vorschriften
• Begrenzung von Informations- und Betriebsrisiken
• Vieraugenprinzip auf Geschäftsleitungsebene (§33 KWG)
• Meldewesen (Anzeigenverordnung (AnzV), Großkredit- und
Milli
Millionenkreditverordnung
k di
d
(G
(GroMiKV))
MiKV))
• Wertpapierhandelsgesetz (insbes. §33 WpHG)
ª Vermeidung von Interessenskonflikten
Æ organisatorische Schaffung von Chinese Walls
• Mindestanforderungen
g
....(MaK)
(
)
• ..............
- 204 -
Eigenschaften von Bankleistungen
Erklärungsbedürftigkeit
Die Leistungen müssen ausführlich erklärt werden, weil
ihre kaufrelevanten Merkmale sonst nicht richtig
vermittelt werden können.
Vertrauensempfindlichkeit
Die Qualität der Leistungen kann vom Käufer nicht
vollständig nachvollzogen werden, so dass er dem
Verkäufer zu einem gewissen Grade vertrauen muss.
Substituierbarkeit
Unterschiedliche Leistungen der Bank erfüllen recht
ähnliche Kundenbedürfnisse.
Kundenbedürfnisse
- 205 -
Die bankbetrieblichen Besonderheiten berühren folgende
Problemkreise:
1.
Wie können das Kreditgeschäft
f und der Zahlungsverkehr gestaltet
werden?
2
2.
Soll der Vertrieb in Banken nach Sparten (Produkten) oder nach
Kunden bzw. Kundengruppen gegliedert werden?
3.
Was lässt sich zur Optimierung
p
g der Filialstruktur sagen?
g
4.
Wie sind die Mindestanforderungen für Handelsgeschäfte
organisatorisch umzusetzen?
- 206 -
Organisatorisch sind u.a. die nachstehenden
Fragestellungen umzusetzen:
1.
Wie viel Hierarchie braucht ein Unternehmen?
2.
Wie sollen Instanzen g
gebildet werden?
3.
Wie viel Zentralisation, wie viel Dezentralisation?
4.
Fallweises Handeln oder g
generelle Regelungen?
g
g
- 207 -
B i i l Kreditgeschäft
Beispiel
K di
häf (1)
– Merkmale:
▪ Hochgradige Arbeitsteilung
▪ Geringe Unterstützung durch Informationssysteme
▪ Umfangreiche, z. T. papiergebundene Kreditakten
▪ Geringe
g Entscheidungsbefugnisse
g
g
der Kundenbetreuer vor Ort
– Resultierende Probleme:
▪ Hohe Anzahl von Systemschnittstellen
▪ Hohe Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten
▪ Hohe Kosten in den Marktfolgebereichen
(Abwicklung, Überwachung)
▪ Demotivierung der Mitarbeiter
▪ Unzureichende Qualität von Beratung und Abwicklung
- 208 -
Beispiel Kreditgeschäft (2)
– Lösung durch Geschäftprozessoptimierung:
▪ Begriff: Aktivitätenbündel, das für den Kunden
wertschaffend ist
▪ Leistungsaustausch statt Leistungserstellung steht im Vordergrund
(transaktionstheoretische Sicht)
▪ Kriterien der Prozessbeurteilung in Banken
– Flexibilität
– Sicherheit
h h
– Wirtschaftlichkeit
ª Geschäftsprozessoptimierung durch:
– Standardisierung
– Unterteilung in Kern- und Teilprozesse
- 209 -
Ausschnitt aus der Prozessstruktur eines Kreditinstituts
Kernprozesse:
Kreditgeschäft
Wertpapiergeschäft
Teilprozesse:
p
Firmenk dit
kredite
Verbraucherk dit
kredite
- 210 -
Zahlungsverkehr
Baufinanzierungen
i
K dit
Kreditgeschäft
häft als
l Transaktion
T
kti
(1)
Zuordnung von Transaktionsphasen zum Ablauf eines Kreditgeschäfts
Transaktionsphasen
Ablauf des Kreditgeschäfts
1. Anbahnung
• Akquisition durch Kundenbetreuer oder Anfrage des
Kunden
• Beratung, Analyse des Kreditbedarfs
• Prüfung der Kreditwürdigkeit
2 Vereinbarung
2.
V
i b
• Kreditentscheidung
K dit t h id
• Kreditangebot
• Abschluss (Annahme durch den Kunden)
- 211 -
Kreditgeschäft als Transaktion (2)
Zuordnung von Transaktionsphasen zum Ablauf eines Kreditgeschäfts
Transaktionsphasen
Ablauf des Kreditgeschäfts
• Zinsanpassung bei veränderten Marktkonditionen
3. Durchführung und
Kontrolle
4. Anpassung
• Nachverhandlungen bei Zahlungsschwierigkeiten des
Kunden
• Kündigung und Sicherheitenverwertung bei
notleidendem Kredit
• Zinsanpassung bei veränderten Marktkonditionen
• Nachverhandlungen bei Zahlungsschwierigkeiten des
Kunden
• Kündigung und Sicherheitenverwertung bei
notleidendem Kredit
- 212 -
¾ Ausgestaltung der Kern- und Teilprozesse richtet sich nach
Zielen
Zum Beispiel:
Z
B i i l
y 50%ige Zeitreduzierung von Kreditantrag bis Erteilung (Sachziel)
y Gewinnerhöhung
g ((im Kreditgeschäft
g
eher Kostenminimierung)
g)
(Formalziel)
¾ Rechtliche Rahmenbedingungen
g g
als Restriktion
y Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse bei größeren Krediten
(§18 KWG)
y Zustimmung der Geschäftsleitung bei Groß
Groß- und Organkrediten
(§§13, 15 KWG)
- 213 -
Spartenorientierung vs. Kundenorientierung
¾ Besondere Anforderungen aus Eigenschaften der Bankleistungen
- Erklärungsbedürftigkeit
- Vertrauensempfindlichkeit
V t
fi dli hk it (beidseitig)
(b id iti )
- Substituierbarkeit
¾ Informationen erhalten zentrale Bedeutung (Prinzipal-AgentProblem )
- 214 -
Prinzip „One
One Face to the Customer
Customer“
Vorteile:
+ Gegenseitiges „Kennen“
Î Stärkung des Vertrauensverhältnisses
+ Vereinfachte Informationsaggregation eines einzelnen Kundenberaters
Î Geringere Transaktionskosten gegenüber dem Informationsaustausch bei
mehreren Kundenberatern
Nachteile:
− Kunde will „anonym bleiben“
− Qualitätsprobleme bei Allfinanz
Î Imageverlustgefahr
g g
nicht aufrecht zu erhalten
− Im Mengengeschäft
Æ Lösung: Entscheidung für Kundenorientierung gemäß dem Prinzip „One Face
to the Customer
Customer“ statt Spartenorientierung
- 215 -
• Durch die Modifikation der Porter‘schen Wertkette um die Spezifika
banktypischer Geschäfte lässt sich eine Wertkette der Banken
entwickeln.
• Als Ausgangspunkt kann das Modell der Universalbank herangezogen
werden, da eine Universalbank das gesamte Spektrum der Bankdienstleistungen
g
bedient.
Universalbank mit einer vollständig
definierten Wertkette
Produktentwicklung
Branding/
Marketing
Verkauf
Abwicklung
- 216 -
Administration
Risiko-mgt.
Kundenmgt.
•
Im Gegensatz zur Universalbank ist die Vertriebsbank lediglich im
Retailgeschäft aktiv, wobei der Fokus auf der Beratung und dem Verkauf
von Finanzdienstleistungen liegt.
Vertriebsbank
Produktentwicklung
Produktbank
Branding/
Marketing
Verkauf
Abwicklung
Portfoliobank
Administration
Risiko-mgt.
Transaktionsbank
Kundenmgt.
•
Produktbanken entwickeln – i.d.R. standardisierte – Produkte, vertreiben
diese jedoch nicht selbst, sondern z.B. über Kooperationspartner
•
Portfoliobanken
P
tf li b k
üb
übernehmen
h
das
d Risikomanagement
Ri ik
t von Kreditgeschäften,
K dit
häft
inkl. Überwachung und Abwicklung der Engagements
•
Transaktionsbanken konzentrieren sich auf die Abwicklung im Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäft und die Verwaltung von Beständen
- 217 -
•
Trend zum Outsourcing im Bankenbereich mit dem Ziel, die durch die
Auslagerung frei gewordenen Mittel einer ertragsreicheren Verwendung
zuzuführen. Aber: besondere Vorschriften der BaFin
•
Nicht alle Geschäfte und Prozesse eignen sich zum Outsourcing:
niedrig
hoch
„Commodity“Kernprozesse
Kerngeschäftsprozesse
• Zahlungsverkehr
• WP-Abwicklung
• Massenkreditgeschäft:
Produktion und Abwicklung
Infrastrukturen
• Telefonie
• Netzwerke
allgemeine • Desktop Service
Prozesse
StandardStandard
prozesse
• Vertrieb
• Produktentwicklung
• Risikomanagement
Allgemeine Geschäftsprozesse
• Personalwesen
• Buchhaltung
• Beschaffung
• Gebäudemanagement
Spezifität
- 218 -
nie
edrig
• Rechenzentren
• Kundenberatung
hoch
sttrategische B
Bedeutung
Kernprozesse
spezialisierte
Prozesse
Literaturhinweise:
•
Büschgen,
Bü
h
Hans
H
E.:
E Prinzipien,
P i i i
A
Aufgaben
f b
und
d Teilbereiche
T ilb
i h der
d Organisation,
O
i ti
in:
i
Heinrich von Stein, Johann / Terrahe, Jürgen: Handbuch Bankorganisation, 2.
überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 31-64.
•
Durstberger, Herbert: Die lernende Bankorganisation,
Durstberger
Bankorganisation in: BANK MAGAZIN,
MAGAZIN 1995,
1995
H. 5, S. 40-45.
•
Endres, Michael: Entwicklungslinien der Bankorganisation, in: Die Bank, 1994,
H. 1,, S. 4-9.
•
Bankbetriebslehre, Berlin u.a., 1998, S. 703-748.
•
Picot, Arnold / Neuburger,
Picot
Neuburger Rahild: Auswirkungen der Informations
Informations- und
Kommunikationstechnik auf Bankgeschäft und Bankorganisation, in: Häfliger,
Gerold E. (Hrsg.): Aktuelle Tendenzen im Innovationsmanagement : Festschrift
für Werner Popp zum 65. Geburtstag, Heidelberg, 2000, S. 311-327.
•
Rolfes, Bernd / Schneider, Mike: Das Aufbrechen der Wertschöpfungsketten von
Kreditinstituten, in: Blecker, Thorsten / Gemünden, Hans (Hrsg.):
Wertschöpfungsnetzwerke – Festschrift für Bernd Kaluza, Berlin, 2006,
S. 345-362
- 219 -
Literaturhinweise:
•
Steinmann, Heinrich: Aktuelle Herausforderungen an die Bankorganisation im
veränderten Umfeld, in: Heinrich von Stein, Johann / Terrahe, Jürgen: Handbuch
Bankorganisation, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 1995,
S 487
S.
487-504
504.
- 220 -
Wettbewerb und Technologieeinsatz senken Transaktionskosten
und verändern deren Struktur
Sinkende Transaktionskosten für Bankdienstleistungen
1
Transaktionskosten
Treiber (Kunde/Bank)
Such- und Anbahnungskosten
• Erhöhte Markt-/ Preistransparenz durch
Informationsdiffusion via Internet/ Medien
• Erhöhter Werbeaufwand, um Kaufinteresse zu
wecken
• Potenzielle Dienstleister
• Leistungs-/ Konditionsvergleich
2
Vereinbarungskosten
3
• Beratungs-/ Entscheidungsunterstützung
• Enablement des Kunden1
• Preisverhandlung/ Vertragsabschluss
• Direktvertrieb (Internet/ Telefon)
Abwicklungskosten
• Schnelle, sichere Abwicklung/
Leistungserstellung
4
Kontrollkosten
• Sicherheit/ Überwachung
ggf Vertragsänderung
• ggf.
1
• Produktstandardisierung
• Industrialisierung/ Bankproduktion
• Wertschöpfungskettenmanagement
• IT-Leistungsfähigkeit
• Erhöhung Sicherheitsstandards/
regulatorische Anforderungen
• IT-gestützte Workflowprozesse/
D k
Dokumentationen
i
Durch Informationen und Beratungstools
- 221 -
Trend
Durch Bündelung und industrielle Fertigung in Transaktionsbanken werden
Stückkosten drastisch gesenkt – z.B. in WP-Abwicklung bis zu 75%
Beispiel Abwicklungskosten – hier Wertpapierabwicklung Inland
Kostenstruktur
Wertpapierabwicklung
100%
100%
12%
4%
Größendegressionseffekt
(Börsengeschäft Inland)
Stückkosten
in €
5,0
Selbstständige Abwicklung
Sparkassen
4,0
kleinere TxBs
(z.B. txb etc.)
45%
3,0
15%
84%
2,0
große TxBs
( B Xchanging
(z.B.
X h
i
dwpbank)
- 75%
40%
1,0
Gesamte WPTransaktionen
Volumen
Börsengeschäft
Inland
Fixkosten (kurz- und mittelfristig
- 222 -
Banken sind auch zukünftig notwendig – Kernfunktion als
Informationsbroker, individuelle Berater und Risikomanager vor Ort
Neue Wertschöpfungstrends für Beraterbanken
Verstärkte Leistungsübernahme durch Dritte
Beraterbanken zunehmend notwendig
d
Merkmale
Einfache
Standardprodukte
Produktgruppen Leistungsüberexemplarisch
nahme exemplarisch
Merkmale
Themenfelder
exemplarisch
Einlagen, Ratenkredit, Girokonto
• Direktbanken
• Non-Banks
hoher Informationsbedarf/ hohe
Komplexität
Abdeckung Lebensrisiken,
Altersvorsorge/
Vermögensaufbau
Transparente
homogene
Risiken
Ratenkredit
Standardbaufinanzierung
• Direktbanken
• Kapitalmarkt
Intransparenz/
Informationsasymmetrien
Gewerbliche Kredite/
EK-Finanzierung
Service/
Abwicklung
Zahlungsverkehr
Brokerage
• Transaktionsbanken
• Kunden
„Lebensentscheidungen“/
Investitionsrisiken
Trend zur Disintermediation bei geringer
Informationsasymmetrie/ Unsicherheit
oder geringen Abwicklungskosten
Wohnbaufinanzierung/
Unternehmensnachfolge
Banken gesucht bei Unsicherheit, Informationsasymmetrie
y
oder Investitionsrisiken
- 223 -
Wertschöpfungsketten von Banken werden auf Kernfunktion fokussiert und
an verschiedene Stellen aufgetrennt
Neue Wertschöpfungstrends für Beraterbanken
Einkauf strukturierter Produkte
über Produktbanken
(z.B. Landes-,
Investmentbanken)
vereinfacht
Produktauswahl
Produktlieferung
Marketing
Einkauf strukturierter Produkte
über Produktbanken
((z.B. Landes-,
Investmentbanken)
Vertrieb
PortfolioManagement
a age e t
Produktion
Outsourcing an bzw.
Bündelung in Fabrikaten
und Bankdienstleistern
Administrative
Stäbe
SteuerungsStäbe
- 224 -
• Vertrieb und Steuerung
als Kern der Wertschöpfung
• Produktentwicklung,
P d kt t i kl
Produktion und Portfoliomanagement auslagerbar
•Grenzen/ Hürden für Outsourcing:
Kundenschutz, regulatorische
Anforderungen, Mehrwertsteuerproblematik
Industrie ist Vorreiter – Trends aber auch für Banken gültig
Wertschöpfungsmuster 2020 – DM Research-Projetktion für deutsche Unternehmen
1
2
3
Wissen wächst zusammen – aber Spezialisierung zählt
Wissensfelder konvergieren weiter, wissensintensive Branchen rapide
gewachsen; Komplexität der Wissensfelder erfordert Fokussierung
Kurzlebige Wertschöpfungsstrukturen
Wissensentwicklung beschleunigt und Produktlebenszyklen deutlich verkürzt
Anspruchsvollere, informiertere Kunden sind Teil der Wertschöpfungskette Kunden fordern mehr Systemprodukte; erwarten Auswahlmöglichkeit
aus breitem Qualitäts-/Preissenkungsspektrum; sind als „Prosumenten“ in
Prozesse integriert
Erfolgsfaktoren
• Spezialisierung
• Time to market
• Spezialisten- und
Kundennetzwerke
Höhere Risikobereitschaft; stärkere Kapitalmarktorientierung
4
Auch: Mehr Selbstständige, sowie Zunahme von Gründungen durch mehr
Risikokapitalvergabe
5
1
Grenzüberschreitende Wertschöpfung ist Normalität
• Projektwirtschaft als
Organisationsform1
• Marken als Anker
Von flexibler Kooperation von Spezialisten bis zur kooperativen Wertschöpfung in organisatorisch und rechtlich eigenständigen, temporären
Projekten (heute 15% der deutschen Wertschöpfung; Quelle: Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020, April 2007
- 225 -

Bankmanagement I

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