Funktionierende Corporate Governance

Was ist Richtiges und Gutes Management?
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16. Jahrgang / Juni 2008
Funktionierende Corporate
Governance
Systematische Fehl-Steuerung von
Unternehmen
• Mega-Verluste sind Folge falscher
Corporate Governance
• Richtige Unternehmensführung ist radikal
verschieden
g
Stichwort: Corporate Governance
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CH 9001 St. Gallen, Geltenwilenstrasse 18,
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Prof. Dr. Fredmund Malik
Inhalt
Vorwort���������������������������������������������������������������������������������������������83
Funktionierende Corporate Governance������������������������� 86
1. Corporate Governance muss sich radikal wandeln zu
Richtigem Management��������������������������������������������������������������� 86
2. Reform-Thesen für funktionierende Corporate Governance����� 88
3. Akutversorgung im Feldlazarett statt in moderner Klinik�����������91
4. Mit «Best Practice» in den Bankrott? Erfolg «contre ordre».����������94
5. Wenn Corporate Governance mit richtigem Management
­verwechselt wird��������������������������������������������������������������������������97
Stichwortverzeichnis�����������������������������������������������������������������������103
Leser-Service�����������������������������������������������������������������������������������104
Impressum
ISSN 1662-2200 (Internet), 16. Jahrgang, erscheint monatlich.
Hrsg.: M.o.M. Malik on Management AG, Geltenwilenstrasse 18, CH-9001 St. Gallen.
Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik, Malik Management Zentrum St. Gallen.
Bezugsmöglichkeiten: Information und Abonnements unter der Adresse des Herausgebers
(Jahresabonnement CHF 430.- inkl. 7,6% MwSt [CH]).
© Alle Rechte vorbehalten. Der m.o.m.®-Letter ist urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch nur auszugsweise, und sonstige Weiterverwendungen nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers. Zitate mit voller
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sind gewissenhaft recherchiert oder entstammen Quellen, die allgemein als zuverlässig gelten. Ein Obligo kann
daraus nicht abgeleitet werden. Herausgeber und Autor lehnen jede Haftung ab.
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Vorwort
Die Finanz- und Bankenkrise hat einerseits ökonomische Ursachen,
die ich in der März-Ausgabe behandelt habe. Sie hat eine zweite Ursache in der Corporate Governance der Banken.
Corporate Governance, die auf etwas anderes als die Prosperiät des
Unternehmens ausgerichtet ist, kann nicht funktionieren, sondern
steuert das Unternehmen systematisch in die Krise. Prosperität des
Unternehmens ist etwas komplett anderes als Shareholder Value.
Dieser steht, wenn er als Ziel angepeilt wird, dem Wohlergehen des
Unternehmens im Wege.
Beide Varianten, die in den vergangenen 10 – 15 Jahren Mainstream
waren, nämlich Shareholder Value und Stakeholder Value, sind mit
innerer Zwangsläufigkeit zum Scheitern verurteilt. Aktuell zeigt sich
das bei den Banken, deren Mega-Verluste ihre Ursache in falschen
Zielen haben.
Mit subjektiven Meinungen hat das nichts zu tun, wie manche glauben. Es hat mit der Logik der Unternehmensführung zu tun und
nicht damit, ob einem der eine oder andere Approach besser gefällt. Man hat nur die Wahl zwischen richtigem und falschem Handeln. Die Folgen sind programmiert, wenn man sich für das Falsche
entscheidet.
Das ursprünglich für diese Ausgabe vorgesehene Thema stelle ich
für die Juli Nummer zurück, weil ich die Corporate Governance
Probleme im Moment für wichtiger ansehe.
St. Gallen, im Juni 2008
Mit freundlichen Grüssen
Prof. Dr. F. Malik
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Richtige Prognose betreffend Finanz-System
­bereits am 26. Juni 2004
An einer unserer Tagungen hat Prof. Malik die Lage und ihre Ursachen analysiert und die Immobilienkrise richtig und zeitgerecht
vorhergesagt.
Die Tagung wurde aufgezeichnet und ist als DVD in unserem Shop
erhältlich unter: www.mmzsg.com
Eine Kurzfassung finden Sie als Video-Stream unter:
www.mmzsg.com/cg_mom_stream
Weiterführende Informationen zum Juni Thema
1. m.o.m.®-Letter 00/11 und 01/06,
Erhältlich im Shop: www.mmzsg.com
Abonnenten können alle bisherigen m.o.m.®-Letter aus dem Archiv kostenfrei downloaden unter
http://m.o.m.iliasnet.net
2. Malik, F., 2002: Die neue Corporate Governance,
Zürich: Verlag Neue Zürcher Zeitung
Erhältlich unter www.malik-mzsg.ch/buch/ncg
3. Malik, F., 2008: Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Organisationen sich selbst organisieren,
Frankfurt/New York: Campus Verlag, Band 2 der Reihe Management: Meistern von Komplexität,
Erhältlich unter www.malik-mzsg.ch/buch/ucg
Stets aktuell als Ergänzung zum m.o.m.®-Letter
Malik Management Mail: www.malik-mzsg.ch/mmm
Malik Kolumne: www.mom.ch/kolumne
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Funktionierende Corporate
Governance
1. Corporate Governance muss sich radikal
­wandeln zu Richtigem Management
C
orporate Governance, wie sie heute verstanden wird, und in
den Corporate Governance Codes ihren Niederschlag findet, ist
zwar ein bedeutender Schritt in der Geschichte der neueren
Unternehmensführung, aber inhaltlich in die falsche Richtung.
Sie muss neu orientiert und in ihren wesentlichen Punkten tiefgreifend und radikal reformiert werden, damit sie wirksam richtiges
Management sicherstellt und zu effektiv funktionierenden Unter­
nehmen, zu einer leistungsfähigen Wirtschaft und einer lebensdienlichen Gesellschaft unter den Bedingungen des 21. Jahrhunderts
beiträgt.
Dazu muss die Corporate Governance um 180 Grad gedreht werden: Share-holder Value ist falsch, Customer Value ist richtig. Wersteigerung ist falsch, Wettbewerbsfähigkeit ist richtig. Zweck des
Unternehmens ist es, zufriedene Kunden zu schaffen. Nur dann
kann es die Wünsche der Shareholder befriedigen, meistens noch
besser, als diese sich erträumen können. Umgekehrt geht es nicht.
Darüber habe ich in mehreren MOMs geschrieben, die im Archiv
auf der MOMPlattform stehen. Ausführliches findet sich in meinem
jüngsten Buch.1
1
Siehe in: Malik, F., 2008: Unternehmenspolitik und Corporate Governance.
Wie Organisationen sich selbst organisieren, Frankfurt/New York:
Campus Verlag, Band 2 der Reihe Management: Meistern von Komplexität,
erhältlich unter www.malik-mzsg.ch/buch/ucg
.
Ausserdem in: Malik, F., 2002: Die neue Corporate Governance,
Zürich: Verlag Neue Zürcher Zeitung,
.
erhältlich unter www.malik-mzsg.ch/buch/ncg,
.
Neuerscheinung im Herbst 2008 unter dem Titel «Die Richtige Coporate
Governance» beim Campus Verlag.
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Das heutige Verständnis von Corporate Governance hat seinen Ursprung in den Wallstreet-Exzessen der 1990er und frühen 2000er
Jahre. Diese führten zu teilweise irreparablen Schädigungen von
börsennotierten Unternehmen und ihren Aktionären sowie von
­Reputation und Glaubwürdigkeit ihres Managements.2
Darüberhinaus drohten sie die Wirtschaft generell in Verruf zu bringen und schufen im Kontext des Neoliberalismus eine neue Wirtschaftsfeindlichkeit in der Gesellschaft.
Die Folge der Orientierung an den Akutfällen war, dass Corporate
Governance in ihrer heutigen Form einseitig von juristischen und
finanzwirtschaftlichen Überlegungen dominiert wird, weil die
Skandale in eben diesen Kategorien in Erscheinung traten. Juris­
tische und finanzorientierte Disziplinierungsmittel waren der einzige Weg, die Exzesse einzudämmen.
Weitgehend unbeachtet blieb die Tatsache, dass es in allen Ländern
zahlreiche Firmen gab und gibt, die gut funktionieren, unabhängig
davon ob sie an Börsen notieren oder nicht. Statt von diesen zu lernen, wie man es richtig macht, wurden Regeln erfunden um Falsches
zu verhindern. Falsches zu verhindern bedeutet aber keineswegs,
dass damit schon das Richtige getan wird.
Hinzu kommt, dass die Corporate Governance Diskussion die Positionen des vorherrschenden Zeitgeistes, nämlich des Neoliberalismus und der Börsen- und Finanzeuphorie weitgehend unkritisch als Grundlage übernahm. Viele dieser Positionen sind beweisbar falsch und für das Management von Unternehmen systematisch
irreführend und schädigend.
Bisherige Korrekturbestrebungen reichen für richtige und gute Unternehmensführung nicht. In den folgenden Thesen sind die notwendigen Reformen dargestellt.
2
Dazu gehörten damals reputierte Schweizer Finanzunternehmen, wie CS-Group,
Zürich, und Swiss Life. Die deutsche Allianz, Telecom und viele andere waren ebenfalls betroffen.
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2. Reform-Thesen für funktionierende Corporate
Governance
1. Funktionierende Corporate Governance kann nur und ausschliesslich aus den Anforderungen an richtiges Management
und der Funktionsfähigkeit eines Unternehmens abgeleitet werden. Alles andere ist langfristig unternehmensschädigend. Corporate Governance muss somit inhaltlich ausgestaltet sein. Sie
ergibt sich weder aus juristischen noch finanzwirtschaftlichen
Formalregeln, die heute die Corporate Governance-Codes dominieren. Solche Regeln sind nötig, aber nicht hinreichend. Sie
können ihren Zweck erst und nur dann erfüllen, wenn sie auf
die richtigen Inhalte angewandt werden.
2. Corporate Governance muss mit Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie eine Einheit bilden. Gemeinsam schaffen
sie gemeinsam die konstitutive Basis für das richtige Handeln
der Spitzenorgane eines Unternehmens.
3. Corporate Governance muss kompromisslos auf das Unternehmen selbst und auf dessen Leistungsfähigkeit im Markt ausgerichtet sein. Corporate Governance darf sich nicht an Interessengruppen orientieren, weder an Shareholdern noch Stakeholdern. Die Orientierung an solchen Interessengruppen führt sys­
tematisch zu falschen Entscheidungen des Topmanagements und
somit zur Fehlentwicklung eines Unternehmens.
4. «Best Practice» und «Good Governance», zwei Schlüsselbegriffe im heutigen Verständnis, sind keine tauglichen Massstäbe.
Sie können trotz perfekter Beachtung weder verhindern, dass
ein Unternehmen in Schwierigkeiten kommt, noch können diese
Pseudo-Standards Erfolg und Funktionsfähigkeit des Unternehmens herbeiführen. Manche Regelungen der heutigen Corporate Governance, besonders die finanzwirtschaftlichen, erhöhen
sogar systematisch das Risiko des Misserfolges, weil sie irreführende Orientierungsgrössen empfehlen, nämlich ShareholderValue und Wertsteigerung.
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5. Dass für richtige Unternehmensführung strikte finanzwirtschaftliche Disziplin unabdingbar ist, ist evident. Diese ist für den Unternehmenserfolg das Fundament, aber sie ist nicht dessen Ursache. Die Ursachen unternehmerischen Erfolges liegen in anderen Grössen, wie Marktstellung, Innovationsleistung und Produktivität, sowie in der Professionalität des Managements.
6. Die einzig tauglichen Orientierungsgrössen für richtiges Topmanagement-Handeln sind Kundennutzen und Konkurrenzfähigkeit. Diese allein sind erfolgsschaffend, und es sind die einzigen Grössen, die nicht-manipulierbar sind. Shareholder-Value,
Wertsteigerungsdoktrin und generell an den Finanzmärkten orientierte Kriterien müssen für die Steuerung eines Unternehmens
zwar beachtet werden. Sie sind aber für das strategische Handeln der Unternehmensspitze irreführend.
7. In ihrer heutigen Form verursacht Corporate Governance nachhaltig gesamtwirtschaftliche Fehlallokation von Ressourcen.
Im heutigen Verständnis ist Corporate Governance investitionsund innovationsfeindlich. Damit schädigt sie heutige und zukünftige Erfolgspotentiale eines Unternehmens. Sie unterminiert
erfolgsentscheidende Performancebereiche, schwächt die Konkurrenzfähigkeit und erreicht somit das Gegenteil dessen, was
sie anzustreben vorgibt, nämlich die Verbesserung der Ertragskraft. Tatsächlich schädigt sie diese.
8. Wegen der Schädigung der nachhaltigen Ertragskraft verfehlt
Corporate Governance letztlich auch die Interessen ihrer erklärten Zielgruppe, der Aktionäre, unter anderem weil angenommen wird, alle Aktionäre hätten dieselbe
Interessenlage. Heutiges Corporate Governance-Verständnis
kann der sozioökonomischen Struktur von Aktionären nicht gerecht werden und schädigt die Interessenlage der heute wichtigsten Aktionärsgruppe, nämlich der zukünftigen Pensionisten. Diese sind heute die Hauptkapitalgeber in Gestalt der
Pensionsfunds. Die Manager dieser Fonds sind auf Basis der
gegenwärtigen Corporate Governance gezwungen, den Interessen ihrer Anleger zuwiderhandeln.
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9. Heutige Corporate Governance begünstigt und rechtfertigt systematisch personelle Fehlbesetzungen der Topmanagement-Organe. Sie ermöglicht es, dass der Typus des geldgetriebenen und
ausschliesslich in Geldkategorien denkenden Managers in oberste Führungsfunktionen kommen kann. Unter anderen Bedingungen hätte dieser Typus keine Chance, weil ein Unternehmen
zu führen etwas radikal anderes ist, als Geld zu managen. Wenn
ausserdem, wie üblich, das Einkommen von Managern allein an
finanzielle Grössen, wie den Aktienkurs gebunden ist, entsteht
ein Teufelskreis, der das Unternehmen rasch in Schwierigkeiten
bringen kann, was auch immer wieder passiert.
10.Heutige Corporate Governance führt zu falscher Ausbildung
des Managernachwuchses. Weil Corporate Governance vordergründig plausibel ist und Management simplistisch auf ein
paar wenige Geldgrössen reduziert, wird sie weltweit in den
MBA-Programmen gelehrt. Damit wird eine falsch ausgebildete Generation von potentiellen Führungskräften herangezogen, die sich existierender Alternativen nicht einmal bewusst ist.
Sie wird fundamental umlernen müssen.
11.Corporate Governance von heute beruht auf Missverständnissen
über Wesen und Zweck einer funktionierenden Wirtschaftsordnung, des Marktes und des Unternehmens. Das zeigt sich erstens
in den falschen Ideologien von Neoliberalismus und «AssetDriven Economy», zweitens im Fehlverständnis des Unternehmens als Gewinnmaximierungssystem, und drittens in der Vorstellung, Management beruhe auf Verfügungsgewalt und
Macht.
12.Denk- und Begriffskategorien heutiger Corporate Governance
entstammen dem 20. Jahrhundert und sind somit an der Vergangenheit ausgerichtet. Der fundamentale wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel macht diese Denkweisen immer schneller
bedeutungslos. Das entscheidende Kapital im 21. Jahrhundert ist
nicht Geld sondern Information und Wissen.
Diese 12 Thesen stelle ich auf, um die heutigen Corporate Governance-Auffassungen zu widerlegen. Erfahrene Führungskräfte wis-
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sen um die Schwächen der Corporate Governance Codes und können diese mit Erfahrung, Zivilcourage und persönlicher Glaubwürdigkeit kompensieren. Für weniger kompetente und als Persönlichkeiten weniger starke Manager sind die Regeln der Corporate Governance Codes eine offene Einladung und Rechtfertigung, den Versuchungen zu kurzsichtigem und falschem Management nachzugeben. Corporate Governance Codes sind in unkundigen Händen eine
Gefahr.
Einer der besten CEOs der letzten zwanzig Jahre, Chef eines global
operierenden Unternehmens mit einer Umsatzgrössenordnung von
100 Mrd. Euro, brachte das in einem Gespräch Ende 1998 kurz vor
dem Höhepunkt des Bullmarkets und der Börsenmanie auf den
Punkt. Er sagte sinngemäss, zurzeit müsse er einen Riesenspagat
machen, und er wisse nicht, wie lange das durchzuhalten sei. Am
Morgen müsse er zur Financial Community das sagen, was diese
hören will, und am Nachmittag sorge er dafür, dass man in der
Firma das Gegenteil davon mache, ohne dass sie es merkten. Besser
kann man das Dilemma zwischen falscher Corporate Governance
und richtiger Unternehmensführung nicht beschreiben. Er hatte
Glück, weil ab Mitte 2000 deutliche Zweifel an den Denkmälern der
Finanzwelt aufkamen und der Druck der Analysten zusammen mit
den sinkenden Börsenkursen zurückging.
3. Akutversorgung im Feldlazarett statt in
­moderner Klinik
C
orporate Governance in ihrer heutigen Fassung ist eine amerikanische Erfindung, die Aktionäre davor schützen soll, von
korrupten Managern ausgeraubt zu werden. Ausgangspunkt der
Vorstellungen von Corporate Governance waren die beispiellosen
Fälle von Miss-management und Selbstbereicherung durch
oberste Führungskräfte börsennotierter Unternehmen in den USA
seit Mitte der 1990er Jahre.
Die anonymen Shareholder der amerikanischen Publikumsgesellschaften waren wehrlose Opfer einer Gesetzgebung, die es
ermöglichte, eine wirksame Kontrolle des Managements ohne
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Rechtsbruch zu unterlaufen. In der Euphorie des Börsenaufschwunges trugen Aktionäre selbst aktiv zum Missmanagement ihrer Unternehmen bei, weil sie – irregeführt von der Theorie des
Shareholder-Values – die Illusion hegten, dies alles geschehe zu ihrem Besten. Akademia, Finanzindustrie, Wirtschaftsprüfungs- und
Consultingfirmen bestärkten sie darin und begründeten damit nebenbei für sich selbst honorarträchtige Geschäftsgebiete.
Weil Gesetzesreformen selbst nach Megabankrotten mit Totalverlusten für die Aktionäre in den angelsächsischen Ländern nur mühsam vorankamen, entstand gewissermassen als ambulante Notfallmassnahme ein Mittel der freiwilligen Selbstverpflichtung: das Ins­
trument des Corporate Governance Codes.
Die erste Entwicklungsphase der Corporate Governance stand unter
dem unglücklichen Stern eines Zusammentreffens mehrerer sich gegenseitig verstärkender Ereignisse: Explosion der Finanzmärkte und
massenpsychologische Börsenmanie, alles überlagerndes Finanzdenken als Folge des Neoliberalismus mit seiner Geldorientierung
des gesamten Wirtschaftsgeschehens, die kindlichen Illusionen einer New Economy, die Reduktion von Unternehmensführung auf
den Shareholder-Value als vermeintlich oberstem Zweck und einziger relevanter Steuerungsgrösse. Folge dieser Gemenge-Lage waren Finanzexzesse, Bilanz-Verzerrung und zum Teil in Extremfällen
schliesslich auch kriminelle Manöver in Topetagen.
Die aktuelle Corporate Governance ist somit das Ergebnis damals
nötiger Notfallmassnahmen. Die heutigen Corporate Governance
Codes aus den frühen 2000er Jahren wurden nötig, um auf eine
akute Krise der Unternehmensführung zu reagieren. Rasche Abhilfe wäre ohne Improvisation nicht möglich gewesen. Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit richtiger und guter Unternehmensführung, professionellem Topmanagement sowie den erforderlichen
Funktionsprinzipien für Unternehmen war unter den gegebenen
Umständen keine Zeit.
Bildlich gesagt liegt also eine Corporate Governance aus den Möglichkeiten eines bescheidenen Feldlazaretts vor, die die schlimmsten
Wunden versorgt hat. Der Transfer des Patienten in eine voll ausge-
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rüstete Unfallklinik, die die Wiederherstellung völliger Gesundheit
und Lebensfähigkeit samt Rehabilitation ermöglicht, ist noch nicht
vollzogen.
Vordergründig waren die Probleme finanzieller und rechtlicher
Natur und für diese brauchte es sofort wirkende Lösungen. Aus diesem Grunde waren vorwiegend Juristen und Finanzfachleute an der
Corporate Governance -Diskussion beteiligt. Experten für Unternehmensführung waren kaum involviert. So orientierte man sich an
Managementvorstellungen der 1980er und 1990er Jahre, die im
Grunde längst überholt waren. Dies hätte kaum geschehen können,
hätten Management-Experten mitgewirkt. Auch die Verwechslung
von ökonomischen Theorien, wie dem Neoliberalismus, der Finanzmarkttheorie und des Shareholder Values mit einer soliden
Theorie der Unternehmensführung hätte es dann nur schwer geben
können.
Weitsichtigen Führungskräften war bewusst, dass ein gründliches
Herangehen an die Lösung des Corporate Governance-Problems
weg von den Symptomen und hin zu den Ursachen geführt hätte:
Zur Frage, was richtige Unternehmensführung sein kann und
sein muss. Die Antworten darauf hätten weit über die juristischen
und finanzwirtschaftlichen Regelungen hinaus geführt, die heute
nun Schwerpunkt der Corporate Governance sind.
Das ergibt sich schon daraus, dass die Exzesse und Bankrotte der
1990er Jahre zwar durch falsche Unternehmensführung verursacht
waren, aber dabei nur in Ausnahmen rechtliche Vorschriften verletzt wurden. Deshalb kamen nur wenige Fälle von falscher Unternehmensführung vor Gericht und nur ein kleiner Teil endete mit
Verurteilungen.
Das Problem war also nicht, dass die gültigen Rechtsvorschriften
nicht eingehalten wurden. Das Problem war, dass die Gesetze jene
Exzesse zuliessen. Falsches Handeln war nicht verboten, es wäre
aber Aufgabe richtiger Unternehmensführung, vor alles der Unternehmensaufsicht gewesen, ein solches Handeln, auch wenn es erlaubt ist, zu verhindern. Im Zuge der Börsenmanie wurde erwiesenermassen unternehmensschädigendes Handeln sogar als Massstab
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für besonders fortschrittliches Management hochstilisiert, vorwiegend von Leuten, die kaum über nennenswerte Management-Erfahrung verfügten, nämlich von Finanzanalysten, Medienleuten und
Consultants, die den gerade herrschenden Zeitgeist repräsentierten.
4. Mit «Best Practice» in den Bankrott?
Erfolg «contre ordre».
C
orporate Governance nach den Massstäben sogenannter «Best
Practice», wie sie in den Corporate Governance Codes festgeschrieben ist, kann direkt in den Bankrott führen. Die
Wahrscheinlichkeit, dass das geschieht, ist sogar relativ gross.
Solange keine klaren inhaltlichen Vorstellungen darüber existieren,
was richtige und gute Unternehmensführung ist, wird «Best Practice» vom Zeitgeist definiert: Von der momentanen Wirtschaftslage,
von den Finanzmärkten und von dem, was Medien für «Best» halten
und wonach sie daher in ihrer Berichterstattung Manager be- und
verurteilen.
Wenn nicht inhaltlich klar gestellt ist, was richtige Unternehmensführung ist, ist «Best» Practice von heute «Worst» Practice von morgen und insofern auf auf verbindliche Kriterien verzichtet wird, ist
«Best Practice» Mode und Mainstream. «Best Practice» ist dann
das, was die Mehrheit tut, und das ist in der Wirtschaft auf Dauer
selten erfolgreich.
Formale Regeln sind wichtig, aber sie genügen nicht. Wenn eine
Corporate Governance nicht an Management-Inhalten orientiert
ist, muss sie sich zwangsläufig in formale Allgemeinplätze flüchten.
Anders kann man sie dann nicht gestalten.
Die Tragik der unter dem beschriebenen Situationsdruck entstandenen Corporate Governance ist, dass sie unbeabsichtigt schlechter,
zum Teil sogar falscher Unternehmensführung Vorschub leistet. So
ermöglichte und forcierte sie zum Beispiel die Beförderung ungeeigneter Personen an die Unternehmensspitze, nämlich den Typus
des geldgetriebenen Managers, der die Welt, sich selbst und sein
Handeln nur in Geldkategorien wahrnehmen und bewerten kann.
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Die aktuelle Corporate Governance bestärkte auch den vielleicht
grössten Irrweg der neueren Wirtschaftsgeschichte, nämlich die Orientierung am Shareholder-Value, wodurch das längst hinlänglich widerlegte alte Gewinnmaximierungsprinzip sich wieder breit machen
konnte.
Unter den genannten Umständen bekommt «Best Practice» eine
höchst heikle Bedeutung, nämlich: das Falsche zu tun, das aber
bestmöglich, denn «Best» Practice heisst keineswegs «Right» Praxis. Wirtschaftsjuristen wissen, dass selbst die peinlich genaue Einhaltung aller Rechtsvorschriften den Bankrott eines Unternehmens
nicht verhindern, aber unter Umständen geradezu herbeiführen, jedenfalls aber beschleunigen kann.
Warum? Weil die Rechtsordnungen zwar die im Handelsrecht definierte sogenannte «Sorgfalt des ordentlichen Kaufmannes» fordern, aber nicht den unternehmerischen Erfolg. Um genau diesen muss es aber gehen. Das Erfüllen der juristisch verstandenen
Sorgfaltspflicht ist eine notwendige, aber bei weitem nicht hinreichende Bedingung für das wirksame Führen eines Unternehmens.
Der Begriff «Best Practice» ist also nicht nur inhaltsleer, er schafft
unter Umständen das Gegenteil von dem, was beabsichtigt ist. Aus
der Perspektive praxisorientierter Unternehmensführung funktioniert er deshalb nicht, weil niemand bestimmen kann, was Best
Practice ist.
Nach aktuellem Verständnis wird die Performance eines Unternehmens an Börsen- bzw. Finanzparametern orientiert. Warum sollten
diese richtig sein? Was sagen sie darüber, wie das Unternehmen
morgen und übermorgen dastehen wird? Warum sollte gerade der
gegenwärtige Zeitgeist Best Practice definieren? Was sagt er über
die Zukunft?
Wirtschaft und Gesellschaft brauchen Firmen, die richtig geführt
sind. Die meisten Orientierungsmarken dafür sind naturgemäß zukunfts- und nicht vergangenheitsorientiert, weil ein Erfolg von heute
noch lange nicht den von morgen sichert. Die wirklich erfolgskritischen Aufgaben der obersten Organe werden in den Corporate
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Governance Codes kaum genannt, und nur wenige der darin aufgeführten Aufgaben sind erfolgsentscheidend.
So erwähne ich hier nur die in den Corporate Governance Codes
einseitig betonte Finanzplanung und die extensiven Bestimmungen
für die Abschlussprüfung. Beide sind wichtig, aber nur, wenn sie im
Kontext von richtiger Unternehmensführung stattfinden. Eine falsche
Strategie mündet ebenso in eine Finanzplanung wie eine richtige.
Mit der Finanzplanung selbst kann aber die eine von der anderen
nicht unterschieden werden, weil sich die Richtigkeit einer Strategie nicht in finanziellen Grössen präsentiert. Deshalb waren die Finanzpläne der New Economy-Firmen nicht von ungefähr nur der
besonders schnelle, dafür umso mehr bejubelte Weg in den bankrott. Die Abschlussprüfung ist zwar wichtig, dient aber nur der
Feststellung des Unternehmenserfolges. Für dessen Verursachung
und Entstehung ist sie bedeutungslos.
Wo die Inhalte falsch sind, muss es zu Fehlsteuerung kommen. Ein
Unternehmen kann auch bei bester Einhaltung der Regeln des Corporate Governance Kodex in eine Schieflage geführt werden, und
umgekehrt kann ein Unternehmen hocherfolgreich sein, ohne dass
es einen Corporate Governance Kodex hat bzw. einhält.
Es ist häufig zu sehen, dass von Topmanagern und Aufsichtsräten
Lippenbekenntnisse zu den Corporate Governance Codes abgegeben werden, das wirkliche Handeln aber richtigerweise ein anderes
ist. Ein anderer Vorstandvorsitzender eines sehr erfolgreichen Unternehmens meinte in diesem Zusammenhang, dass die Schlüsselmanager der Firma glücklicherweise kompetent und mutig genug seien,
das Richtige zu tun, auch wenn die Reglements etwas anderes
vorschreiben.
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5. Wenn Corporate Governance mit richtigem
Management verwechselt wird
E
inige Beispiele aus der zeitgenössischen Wirtschaft sollen das
Dilemma derzeitiger Corporate Governance verdeutlichen.
Der amerikanischen Autoindustrie kann man nicht vorwerfen,
dass sie die Regeln der Corporate Governance nicht einhält. Erfolgreich sind ihre Firmen zurzeit aber nicht. Ihre Manager und Aufseher versagen deshalb, weil sie elementare Grundgesetze richtiger
und wirksamer Unternehmensführung seit Jahrzehnten nicht beach­
ten.
Wer, wenn nicht die Unternehmensaufsicht als Corporate Governance Organ hätte dafür sorgen können und müssen, dass Entscheidungen inhaltlich so getroffen werden, dass sie die Zukunft der
Unternehmen sichern, dass die richtigen Autos gebaut und die Kundenwünsche erfüllt werden, dass man gegen die europäische, vor
allem gegen die japanische Konkurrenz wirksam vorgeht? Wo, wenn
nicht in den Corporate Governance Codes, wäre die Verpflichtung dazu unmissverständlich festzulegen gewesen, und zwar inhaltlich, nicht nur formal?
Der nächste Konjunkturabschwung, nicht zu reden von der Fortsetzung des Bearmarkets an den Börsen, wird dramatisch die Schwächen vieler Unternehmen aufdecken, in denen Corporate Governance mit gutem Management verwechselt wird.
Ein weiteres Beispiel: Die zumeist ausführlichen Empfehlungen in
den Corporate Governance Codes über die Ausschüsse von Aufsichtsorganen sind weder für Kunden, Aktionäre noch Mitarbeiter
von Bedeutung, solange zum Beispiel auch falsche Investitionen,
untaugliche Organisationen und exzessive Löhne für Manager in
Ausschüssen entschieden werden. Ausschüsse zu installieren, garantiert keine richtigen Entscheidungen, häufig das Gegenteil. Die
gut gemeinte Aufforderung in einem der deutschsprachigen Corporate Governance Codes, die Organe der Unternehmensaufsicht mögen sich fortbilden, könnte allgemeiner, leerer und unverbindlicher
kaum formuliert werden.
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Ein anderes Beispiel: Es mag nützlich sein, wenn in einem Corporate Governance Code nochmals wiederholt wird, was ohnehin im
Aktiengesetz steht, zum Beispiel, dass der Vorstand Unternehmensziele und Unternehmensstrategie festzulegen hat, aber es findet sich gar nichts über die richtigen Inhalte. Der frühere Vorstandsvorsitzende von Daimler-Chrysler hat den Corporate Governance
Code umso höher gehalten, je mehr Kapital er vernichtete. Die Corporate Governance war perfekt, man hatte auch eine Strategie, nur
hat offenkundig die Unternehmensaufsicht die ruinös falsche Strategie nicht rechtzeitig korrigiert. Dass es an Finanzplanung nicht mangelte, darf vorausgesetzt werden. Richtige Unternehmensführung
hat zu tun mit richtiger Strategie, den richtigen Investitionen und
mit hochwertiger Marktleistung für Kunden. Die «Schiedsrichter» für
gute Unternehmensführung sind zufriedene Kunden, nicht Börsenpublikum und Finanzanalysten. Das beste Kapital kommt von den
Kunden, nicht von den Finanzmärkten.
Weitere unverzichtbare Elemente richtiger Unternehmensführung
sind professionelles Innovationsmanagement, eine funktionierende Unternehmensstruktur und eine robuste Unternehmenskultur. Dazu findet sich in den Codes wenig bis nichts. Absolut kritisch sind die Personalentscheidungen für die Schlüsselpositionen, die Kriterien, nach denen sie zu besetzen sind und das Verfahren für die Auswahl von Führungskräften. Lediglich Anforderungsprofile für Personalentscheide zu fordern, wie es einige Corporate Governance Codes tun, ist zu wenig, denn auch für die Versager unter den Managern gibt es Anforderungsprofile bevor sie
angestellt werden und die Entscheidungen werden ebenfalls in Ausschüssen getroffen.
Der relativ grösste Raum wird in den Corporate Governance Codes
noch immer jenen Aufsichtsaufgaben gewidmet, die in Wahrheit der
Blick in den Rückspiegel sind, nämlich den Fragen der Rechnungslegung. Abschlussprüfung und Publizität sind zwar wichtig, aber sie
sind vergangenheitsorientiert. Einen der wichtigen Beiträge für
eine Verbesserung der Corporate Governance hat in jüngerer Zeit
der langjährige Chef der Porsche AG, Wendelin Wiedeking, geleistet, indem er sich weigerte Quartalsabschlüsse zu publizieren.
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Manchmal braucht es Mut statt eines Codes, auch Mut gegen einen
Code. «Best Practice» im Sinne der Mainstream-Praxis und der Börsenvorschriften war das Handeln Wiedekings nicht, denn niemand
sonst hat es gemacht, und er riskierte, dass die Aktie aus dem Index
eliminiert wird. Es war nicht «Best» Practice, dafür aber «Right» Practice im Sinne richtiger Unternehmensführung.
Die verbreitete Meinung, man könne «leider» nicht sagen, was ein
gesundes Unternehmen und richtige Unternehmensführung sei und
woran man die Leistung von Führungskräften messen könne, ausser an finanziellen Kennziffern und Aktienkursen, hätte man vielleicht vor zwanzig Jahren noch hinnehmen müssen. Was richtige
und was falsche Unternehmensführung ist, kann heute genau genug definiert werden, um als Vorgabe oder Empfehlung für die Tätigkeit der Unternehmensorgane festgehalten zu werden.
Es wäre hilfreich, wenn das Wichtigste davon auch in den Corporate Governance Codes zu finden wäre, und es würde mit Sicherheit ihrer Verbreitung und Akzeptanz helfen. In einem vernünftigen
Unternehmens- und Managementkonzept ist gute Corporate Governance ohnehin enthalten. Das sieht man schnell und leicht, wenn
man wirklich gut geführte Unternehmen studiert. Einige davon
werde ich in nächsten Ausgaben genauer beleuchten.
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Weiterführende Informationen zum Juni Thema
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Nr. 6/08
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Unsere nächsten Tagungen – Halten Sie sich frei:
Strategie Tagung am 9. Oktober 2008 in Zürich
Die richtige Strategie ist ein Navigationsinstrument in unsicheren und
stürmischen Zeiten. Damit ist sie das wichtigste Instrument für ergebnisverantwortliche Führungskräfte und der Dreh- und Angelpunkt praktisch
aller Managementfragen.
An der Strategie - Tagung bekommen Sie wichtige Impulse für die richtige
Strategie in Ihrem Unternehmen um die Komplexität des 21. Jahrhunderts
zu meistern
Anmeldung und Informationen unter:
www.malik-mzsg.ch/strategie08
Bionik für Top-Manager am 23./24. Oktober 2008 in Luzern
Komplexität Meistern – Lernen von der Natur
Die Wissenschaft der Bionik erforscht die genialen Erfindungen der Evolution und macht diese «kreative Ideenbörse» für die Gesellschaft nutzbar.
Komplexe Sachverhalte und Fragestellungen können durch die Bionik
­effektiver, rascher und kostensparender gelöst werden.
Am 3. Bionik Kongress werden bewährte Ansätze zu den drängendsten
Fragen im Umgang mit Komplexität vorgestellt: Von der Natur entwickelt,
in der Management-Praxis getestet.
Anmeldung und Informationen unter:
www.malik-mzsg.ch/bionik08
Struktur Tagung am 13. November 2008 in Zürich
Was macht eigentlich nachhaltig effektive und langfristig lebensfähige
­Organisationen aus? Diese und andere Fragen beantwortet Ihnen unsere
diesjährige Struktur-Tagung.
Erste Informationen und Voranmeldung unter: [email protected]
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Unsere wichtigsten Programme
Malik Master of Management®
Advanced Management und Leadership durch Nutzung der Kybernetik als
Wissenschaft vom Funktionieren. Von Organisation zu Selbst-Organisation. Das europaweit einzige ganzheitliche systemorientierte General Management Master Programm, das dort anfängt, wo MBA-Programme aufhören. Für die Perfektionierung des General Management Berufes. Volle
Individualität des Lernens: Sie lernen, wann, wie und wie schnell sie wollen. Management als das Meistern von Komplexität. Die Strategie des Managements komplexer Systeme FIBAA – akkreditiert mit Übererfüllung
der Kriterien.
Weitere Informationen unter: www.malik-mzsg.ch/master
Malik Executive Certification Programm®
Das flexible Credit System zur Erlangung der Malik Executive
Certification.
Weitere Informationen unter: www.malik-mzsg.ch/ecp
Unsere nächsten Seminare
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Unternehmensstrategie, 10.–12.9.08
Flexible Strukturen schaffen, 17.–19.9.08
Lebensphasen und Karriere, 17.–19.9.08
Innovationen realisieren, 17.–19.9.08
Vertrieb richtig steuern, 17.–19.9.08
Geschäft ausweiten, Kunden überzeugen, 23.–25.9.08
Effektiv überzeugen, 24.–26.9.08
Nähere Informationen und die Anmeldung zu den Seminaren finden Sie
auf unserer Homepage unter:
http://www.malik-mzsg.ch/seminare/programm
Bei Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung:
Mail: [email protected] Telefon: 0041 (0) 71 274 35 00.
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Stichwortverzeichnis
Abschlussprüfung 96
Aktienkurs 90
Aktionäre 89
Asset-Driven Economy 90
Ausbildung 90
Autoindustrie 97
Bankrott 94
Best Practice 88
Börsenmanie 91, 92
Börsen- und Finanzeuphorie 87
Bullmarkets 91
Consultants 94
Corporate Governance Codes 92
Daimler-Chrysler 98
Disziplinierungsmittel 87
Erfolg, unternehmerischer 95
Fehlallokation von Ressourcen 89
Fehlbesetzungen, personelle 90
Finanzanalysten 94
Finanzdenken 92
Finanzplanung 96
Formalregeln 88
Geldorientierung 92
Gewinnmaximierungssystem 90
Good Governance 88
Ideologien 90
Information 90
Innovationsleistung 89
Innovationsmanagement 98
Kaufmannes, Sorgfalt des ordentlichen 95
Konjunkturabschwung 97
Konkurrenzfähigkeit 89
Kundennutzen 89
Macht 90
Management-Inhalte 94
Manager, geldgetriebene 94
Managernachwuchses 90
Marktstellung 89
MBA-Programmen 90
Medienleute 94
Megabankrotten 92
Miss-management 91
Neoliberalismus 87
New Economy 92
Orientierungsgrössen 89
Pensionisten 89
Pensionsfunds 89
Porsche AG 98
Produktivität 89
Professionalität des Managements 89
Schiedsrichter 98
Selbstbereicherung 91
Shareholder 88
Shareholder-Value 88
Stakeholder 88
Topmanagement, professionellem 92
Unternehmensaufsicht 97
Unternehmensführung, richtige 93
Unternehmenskultur 98
Unternehmensstruktur 98
Verfügungsgewalt 90
Versager 98
Wallstreet-Exzessen 86
Wertsteigerung 88
Wertsteigerungsdoktrin 89
Wiedeking, Wendelin 98
Wissen 90
Zeitgeist 87
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Leser-Service
Tipps zur Verwendung vom m.o.m.®-Letter
Der rechte Rand ist absichtlich etwas breiter gehalten. Sie können ihn für Kommentare,
Markierungen und Hinweise nutzen. Legen Sie die Ausgaben am besten chronologisch
ab. Dafür eignet sich der praktische Original-Sammelordner mit Jahresangabe. Mit Hilfe
des Stichwort- und ­Inhaltsverzeichnisses können Sie jeweils die Sie besonders interessierenden Passagen leicht finden.
Gesamtstichwortverzeichnis
Ein Gesamtinhalts- und Stichwortverzeichnis erhalten Sei einmal pro Jahr.
Fragen/Reaktionen zum Inhalt
Wir freuen uns über Fragen und Reaktionen zum m.o.m.®-Letter: Tel. 0041 (0)71 274 34 00,
Fax 0041 (0)71 274 34 99, E-Mail: [email protected].
m.o.m.®-Letter im Internet
Auf der malik online plattform haben m.o.m.®-Abonnenten Zugang:
– zum Online-Archiv mit allen seit Juli 1993 publizierten m.o.m.®-Lettern in deutscher
Sprache als PDF zum Herunterladen.
– zum m.o.m.®-Forum zum persönlichen Austausch mit Fredmund Malik und anderen
m.o.m.®-Abonnenten.
– zur Arbeitsversion des m.o.m.®-Letter, die Ihnen die Möglichkeit bietet, die m.o.m.®Letter seit 2008 online zu bearbeiten und mit Ihren persönlichen Notizen zu versehen.
– zum online Navigator des malik management system®.
– und vielen weiteren Informationen.
Als m.o.m.®-Abonnent erhalten Sie monatlich ein Ankündigungsmail mit Ihren persönlichen Zugangsdaten. Bei Fragen kontaktieren Sie uns bitte unter Tel. 0041(0)71 274 37
00 oder per E-Mail [email protected]. Wir helfen Ihnen gerne weiter.
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m.o.m.®-Letter in Englisch
Für Sie, Ihre ausländischen Tochtergesellschaften oder für Kunden, Kollegen und
Bekannte im Ausland gibt es den Letter auch in Englisch.
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