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UNIVERSITÉ OMAR BONGO
RAPPORT D’ÉVALUATION
21 Février 2012
Groupe d’experts :
Jean-Louis Vanherweghem, président
Goolam Mohamedbhai
Rosine Tchatchoua Djomo
Andrée Sursock, coordinatrice
Europe – Africa Quality Connect/Université Omar Bongo/Février 2012
Table des matières
1.
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 3
2.
QU’EST-CE QUE L’UOB ESSAIE DE FAIRE ? ............................................................................ 9
3.
COMMENT L’UOB ESSAIE-T-ELLE DE LE FAIRE ? ............................................................. 10
4.
COMMENT L’UOB SE CONNAIT-ELLE DANS SA MANIERE DE FONCTIONNER ? ..... 19
5.
COMMENT L’UOB CHANGE-T-ELLE AFIN SE S’AMELIORER ? ....................................... 20
6.
CONCLUSIONS .............................................................................................................................. 21
2
1. Introduction
Ce rapport est le résultat de l’évaluation de l’Université Omar Bongo (UOB) (Libreville,
Gabon) qui a été conduite dans le cadre du projet Europe-Africa Quality Connect: Pour
construire une capacité institutionnelle à travers le partenariat. Ce projet Erasmus
Mundus, qui se déroule sur deux ans, a démarré en novembre 2010. Dans le cadre
d’un partenariat entre l’Association des Universités Africaines (AUA) et l’Association
Européenne de l’Université (EUA), il a pour but d’évaluer et d’améliorer la capacité au
changement, le développement institutionnel et l’assurance qualité des institutions
partenaires.
Il s’agit d’une phase pilote qui a impliqué cinq universités africaines qui se sont
portées volontaires : Institute of Professional studies (Ghana), Kenyatta University
(Kénya), University of Namibia (Namibie), Ahmadu Bello University (Nigéria) et
Université Omar Bongo, Libreville (Gabon). L’évaluation de l’UOB s’est déroulée entre
le mois d’octobre 2011 et le mois de février 2012.
La méthodologie de l’évaluation est basée sur le Programme d’Evaluation
Institutionnelle (IEP), un service indépendant de l’EUA. Ce programme se concentre
sur la responsabilité de l’Université en matière de qualité, notamment la définition
institutionnelle de la qualité et les moyens mis en œuvre pour l’atteindre. L’IEP a
mené près de 300 évaluations à travers le monde depuis 1994. Il est reconnu comme
un outil de développement stratégique pour les institutions évaluées. Le but de l’IEP
est de fournir un instrument flexible et adapté aux spécificités de l’institution afin
d’évaluer ses objectifs et d’affiner ses missions. Le rapport d’évaluation souligne les
bonnes pratiques que le groupe d’experts a identifiées et propose des
recommandations qui devraient permettre à l’Université de remplir ses missions et
d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. Cela concerne principalement son
management stratégique et sa culture de l’évaluation. Les recommandations
proposées dans ce rapport ont été spécifiquement conçues pour l’Université Omar
Bongo ; elles se fondent sur le rapport d’auto-évaluation produit par l’Université, les
entretiens menés lors de deux visites de site, et les données fournies par l’Université.
1.1
Le Programme d’évaluation institutionnelle
Europe-Africa Quality Connect se fonde sur le Programme d’Evaluation
Institutionnelle de l’EUA (IEP; www.eua.be/iep). L’approche du Programme telle
qu’elle est utilisée dans le cadre du projet a été affinée par les partenaires, en
coopération avec les experts impliqués. L’approche de l’IEP se caractérise par une
évaluation de l’institution dans son ensemble plutôt que l’évaluation de ses filières,
de ses activités de recherche ou de ses composantes. Le programme se concentre sur
les aspects suivants :
 La nature des prises de décision et des structures institutionnelles qui
soutiennent l’efficacité du management stratégique ;
3
 La pertinence de la démarche interne de l’assurance qualité et l’utilisation des
résultats dans les prises de décision et le management stratégique ainsi que les
insuffisances de la démarche qualité.
L’évaluation est guidée par quatre questions clés, qui assurent la prise en compte des
spécificités institutionnelles. Celles-ci sont :
 Qu’est-ce que l’Université essaie de faire ?
 Comment l’Université essaie-t-elle de le faire ?
 Comment l’Université se connaît-elle dans sa manière de fonctionner ?
 Comment l’Université change-t-elle afin de s’améliorer ?
1.2
L’Université Omar Bongo dans son contexte national
L’Université Omar Bongo est située à Libreville, capitale de la République gabonaise.
Université pluridisciplinaire à l’origine (créée en 1970), l’UOB s’est séparée, sur
décision gouvernementale, de plusieurs de ses facultés et écoles, qui ont servi
d’embryons à deux nouvelles universités délocalisées. La dernière restructuration a
eu lieu en 2002.
Aujourd’hui, elle est composée de trois établissements : la Faculté de Lettres et
Sciences Humaines (FLSH) qui compte environ deux-tiers des étudiants, la Faculté de
Droit et de Sciences Economiques (FDSE) et la Bibliothèque. L’UOB se concentre donc
sur les sciences humaines et sociales, le droit et l’économie – spécialités dont
l’Université détient, à ce jour, l’exclusivité au Gabon.
En l’an 2000, environ 5 000 étudiants étaient inscrits à l’UOB. Aujourd’hui, leur
nombre s’élève à environ 16 000 étudiants, dont 52 au niveau du doctorat.
Le corps professoral comprend environ 340 enseignants ; on dénombre environ 255
personnels administratifs et techniques.
Le budget de fonctionnement (c’est-à-dire hors des salaires, payés directement par le
Ministère du budget), pour l’année 2011, s’élevait à F CFA 3.924 milliards, dont 408
millions dédiés à l’investissement. Il s’agit d’une dotation publique à raison de 99,6%.
Trois spécificités lourdes de l’UOB sont :
1.2.1 Les contours de son autonomie :
 Les questions de diplômes, de nomination du personnel et de la présidence du
Conseil d’administration sont réglées par la Loi du 10 janvier 2001 déterminant
les principes fondamentaux de l’enseignement supérieur en République
gabonaise :
 L’Etat a le monopole de la collation des titres et diplômes dont la liste est
fixée par le Conseil des ministres.
4
 Le Ministre chargé de l’enseignement supérieur prend les actes de gestion
relevant de sa compétence pour l’ensemble des personnels
fonctionnaires et assimilés.
 Le Ministre saisit le Conseil d’administration de l’Université (et d’ailleurs,
à l’UOB, le Ministre préside le Conseil d’administration et son viceprésident en est le Ministre des finances).
 L’Université bénéficie d’une certaine autonomie au niveau de la gestion
académique : les futurs enseignants sont en général identifiés par les
départements et le rectorat transmet le dossier au Ministère.
 En ce qui concerne le personnel administratif et technique, celui-ci est nommé
centralement. Les administratifs sont parfois parachutés par le Ministère et
parfois identifiés par l’UOB qui envoie leurs dossiers au Ministère pour
approbation finale. Pour les postes de responsabilité, le Ministre choisi : il n’y a
pas eu d’appels à candidature et d’élections depuis 2002. Certains responsables
qui enseignent ailleurs ont été affectés à l’UOB et sont autorisés à cumuler les
deux mandats.
 Du point de vue du budget, les dotations de l’Etat sont entièrement fléchées
jusqu’au niveau de chaque service.
1.2.2
1.2.3
Le Centre des Œuvres Universitaires
Une structure, abritée dans le campus et l’affectant, échappe à la maîtrise de
l’UOB. Il s’agit du Centre des Œuvres Universitaires (COU-UOB) qui gère le
restaurant universitaire et les résidences d’étudiants. Cet organisme n’a pas
de lien hiérarchique avec l’UOB. De ce fait, si les étudiants font grève en
relation à leurs services, leurs « mouvements d’humeur » bloquent
l’Université.
Les moyens
Des moyens très faibles ont été impartis à l’UOB jusqu’en 2009 ; ce qui
s’exprime dans la vétusté des équipements et l’insalubrité de ses
infrastructures, les déficiences de son système informatique, les carences de
ses fonds documentaires, le manque de bureaux pour les enseignants,
l’inadéquation du nombre des salles de classe face à une massification rapide
du nombre des étudiants, etc.
L’Agence Universitaire de la Francophonie (AUF), qui a évalué l’Université en 2010,
livre ce diagnostic alarmant : « L’UOB est à la croisée des chemins : ou bien elle
continue sa descente aux enfers et s’engagera dans un état irréversible d’agonie et de
mort clinique, ou bien elle trouve l’intelligence stratégique nécessaire à sa
revitalisation. » (p. 74)
5
1.3
Le processus d’auto-évaluation
La responsabilité du processus d’auto-évaluation a été confiée à un groupe présidé
par M SOUMAHO, conseiller du recteur. Le groupe était composé de 10 autres
membres issus des deux facultés. Il comprenait des enseignants, un étudiant et des
personnels administratifs. Le rapport d’auto-évaluation, endossé par le recteur, était
très critique et sincère dans l’exposition des faiblesses de l’UOB. Il était cependant
plus affirmatif qu’argumenté par des données objectives (celles-ci ont été fournies
suite à la première visite). Il n’a pas été diffusé largement au sein de l’UOB.
L’évaluation de l’IEP venant après celle de l’AUF, le rapport d’auto-évaluation destiné
à l’IEP était essentiellement basé sur les collectes d’information réalisées au moment
du rapport destiné à l’AUF et des informations de synthèse des « Etats généraux de
l’éducation, de la recherche et de l’adéquation formation-emploi ».
Il faut néanmoins signaler que les notes complémentaires requises après la 1ère visite
ont permis à l’UOB de constater l’utilité d’un véritable travail d’auto-évaluation et la
nécessité de disposer d’un tableau de bord institutionnel. Les membres du comité
local d’auto-évaluation ont reconnu que « la récolte des données avait conduit à des
découvertes surprenantes ! »
1.4
Le groupe d’experts
Le rapport d’auto-évaluation et ses annexes ont été transmis au groupe d’expert le 14
Septembre 2011. Les deux visites de site de l’UOB ont eu lieu du 11 au 13 octobre
2011 et du 10 au 13 janvier 2012. Entre ces deux visites, l’Université a fourni aux
experts des notes complémentaires touchant une variété d’activités. Ces notes ont
été reçues entre le 14 octobre 2011 et le 9 janvier 2012.
Le comité d’évaluation était composé de :
• M Jean-Louis VANHERWEGHEM (président), ancien recteur et ancien président,
Université Libre de Bruxelles ;
• M Goolam MOHAMEDBHAI, ancien vice-chancelier, Université de Maurice et
ancien secrétaire général de l’Association des Universités Africaines, AUA ;
• Mme Rosine TCHATCHOUA DJOMO, ancienne étudiante, EM International
Master of Science in Rural Development, Université de Gand (Belgique),
assistante, Université de Dschang, Cameroun ;
• Mme Andrée SURSOCK (coordinatrice), senior adviser, Association Européenne
de l’Université, EUA.
Un cinquième membre de l’équipe a été empêché, à la dernière minute, de se rendre
à l’UOB par des obligations qui l’ont retenu dans son Université lors de chacune des
deux visites.
6
Le groupe d’experts tient à exprimer ses remerciements à l’Université Omar Bongo, à
son Recteur M Pierre NZINZI et à tous ses collaborateurs pour leur chaleureuse
hospitalité durant la visite. Leur participation active a été la clé de la réussite d’un
processus complexe et ambitieux.
Ses remerciements s’adressent plus particulièrement à MM Mesmin-Noël SOUMAHO
et Elie YOUMBA qui ont veillé au bon déroulement de la première visite ; à Mme
Jacqueline MOTO-OSSOU qui, avec l’assistance de Mme Patricia OKOME, a rassemblé
toutes les informations complémentaires et a veillé à la bonne organisation de la
seconde visite ; à Mme Souno BERRE qui, en accueillant l’équipe d’experts à
l’aéroport, a facilité les formalités d’entrée au Gabon ; et à M Pascal MOUNGALA qui
a assuré les nombreux déplacements de l’équipe d’experts à Libreville.
1.5
Les défis de cette évaluation
L’équipe d’experts a rencontré plusieurs défis au cours de cette évaluation,
notamment : 1) la défection d’un expert ; 2) le précédent récent d’une autre
évaluation ; 3) un contexte national de l’enseignement supérieur en pleine évolution
entre les deux visites ; 4) un mouvement de contestation étudiante pendant la
deuxième visite.
1.5.1. La défection du cinquième expert, retenu à la dernière minute, dans sa propre
institution, a privé le comité de l’expérience d’un recteur, toujours en activité, d’une
université africaine.
1.5.2. A lui seul, le rapport de l’AUF présentait deux défis :
 Deux évaluations qui se succèdent rapidement conduisent à une fatigue au sein
de l’Université et à des questionnements quant à leur utilité. Le recyclage, pour
l’IEP, des données présentées pour l’AUF et le manque de connaissance, au
sein de l’UOB, du rapport d’auto-évaluation destiné à l’IEP ont aussi résulté
dans une ambiguïté et une « impression de déjà vu » dans l’esprit de certains
interlocuteurs. Cela dit, l’équipe d’experts a bénéficié de la coopération et de la
sincérité de toutes les personnes rencontrées.
 Il convient de noter que la méthodologie de l’AUF et celle de l’IEP ont de
nombreux points communs. Il faut cependant préciser que l’évaluation de
l’AUF était destinée au Ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement
supérieur, de la recherche et de l’innovation autant qu’à l’UOB. En revanche,
celle de l’IEP s’inscrit dans un partenariat d’universités. Elle a pour objectif
d’apporter une contribution au développement de l’institution partenaire, dans
le contexte qui est le sien, de l’aider à mieux se connaître, à développer une
culture de la qualité et du changement, d’identifier ses forces et ses faiblesses
et de mettre en place, avec les moyens qui sont les siens, les améliorations
estimées nécessaires.
7
Cela dit, le rapport de l’AUF a offert une excellente base pour cette évaluation.
1.5.3. Le paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche en République
gabonaise est en plein changement :
 Des « Etats généraux de l’éducation, de la recherche et de l’adéquation
formation-emploi » se sont tenus en mai 2010 et ont fait émerger des
propositions importantes en vue de faire évoluer les universités : un
programme d’investissements en faveur de l’UOB d’un montant de 58 750
milliards de F CFA sur 10 ans ont été prévus afin de créer 5 facultés, 2 pôles
scientifiques et 3 écoles doctorales ; d’acheter de l’équipement audiovisuel ; de
construire 5 laboratoires de langues, un complexe administratif (bibliothèque,
reprographie, scolarité) et 200 bureaux d’enseignants.
 Une nouvelle loi d’orientation pour l’enseignement supérieur a été récemment
adoptée par les deux chambres parlementaires et devrait être ratifiée par le
Gouvernement incessamment. Cette nouvelle loi, qui abroge tous les textes
précédents, prévoit de nouveaux statuts pour l’UOB, un projet de
« Partenariats Public-Privé » (PPP), et l’amélioration du statut d’enseignant
(triplement des salaires, délivrance de passeports diplomatiques et possibilité
de voyager en classe affaires aux enseignants du grade A).
L’étendue et la portée potentielle de ces changements ont conduit les interlocuteurs
de l’UOB à se concentrer sur le futur de l’UOB lors de la deuxième visite. Si bien que
l’équipe d’experts s’est posée la question de savoir s’il fallait évaluer le passé, le
présent ou l’avenir de l’Université.
Quoiqu’il en soit, les changements envisagés et ceux qui ont déjà été mis en route,
ainsi que l’outil méthodologique de l’IEP, se concentrant sur une dynamique du
changement, ont permis à l’équipe de l’IEP de proposer à l’UOB des
recommandations qui, sans reprendre l’analyse pertinente de l’AUF et ses conclusions,
les complètent en tenant compte des nouvelles circonstances.
1.5.4. Un mouvement de grève des étudiants (appelé « mouvement d’humeur » dans
la presse locale), dont les revendications étaient dirigées vers le Gouvernement plutôt
que l’UOB, a mené à un blocage partiel du campus durant la deuxième visite. Ainsi,
quelques interlocuteurs n’ont pu être auditionnés et l’équipe d’experts n’a pu visiter
la bibliothèque de l’UOB. Néanmoins, l’Université s’est attachée à respecter le plus
possible le calendrier de la visite tout en assurant la sérénité des réunions.
Le rapport qui suit est structuré autour des quatre questions clés listées dans la
section 1.1.
8
2. Qu’est-ce que l’UOB essaie de faire ?
Les missions de l’UOB, telles que définies par un nouveau projet de décret, incluent :
 « d’élaborer et de transmettre les connaissances, en se conformant à
l’évolution de la science et des technologies, ainsi que des méthodes
pédagogiques ;
 de développer la recherche et la formation des hommes et des femmes ;
 de promouvoir au plus haut niveau et au meilleur rythme de progrès les formes
supérieures de la culture et de la recherche ;
 de répondre aux besoins en cadres et techniciens supérieurs dans les domaines
relevant de son champ pédagogique, en garantissant à la fois la vocation à la
performance et le droit de tous à la formation sur la base du mérite, de
l’excellence et des nécessités du développement socio-économique de la
nation ;
 d’encourager et de récompenser les travaux de recherche scientifique et
technique par l’attribution aux enseignants, enseignants-chercheurs,
chercheurs et étudiants des prix et des primes de recherche ;
 de développer chez l’étudiant le sens de l’effort, des responsabilités, de la
participation, du respect du bien public et du civisme ;
 de promouvoir l’unité et la solidarité nationales ;
 de promouvoir l’étude et la connaissance de la culture et du patrimoine
gabonais, tout en favorisant, par la coopération sous-régionale et
internationale, une large ouverture sur le monde. »
Tels qu’ils ont été identifiés par l’équipe d’experts, les défis principaux auxquels l’UOB
doit faire face, comprennent :






Achever et parfaire l’implantation du LMD (Licence/Master/Doctorat)1 ;
Répondre à la massification des effectifs ;
Assurer l’adéquation formation/emploi ;
Améliorer les « services supports » et les infrastructures de l’institution ;
Promouvoir la recherche ;
Accroître la coopération internationale.
Le Chapitre 3 présente en détails ces objectifs, une évaluation de leurs réalisations
actuelles et des recommandations visant à renforcer la dynamique de changement.
1
La France se réfère à l’application de la Déclaration de Bologne comme LMD. Les pays
francophones, hors d’Europe, ont suivi cette appellation.
9
3. Comment l’UOB essaie-t-elle de le faire ?
3.1 La bascule dans le LMD
L’UOB a basculé en 2007 dans le système LMD. Avant d’analyser cette mise en œuvre,
il convient de présenter quelques données tout en notant, par défaut de tableaux de
bords régulièrement tenus à jour, les difficultés de leur collecte (certaines des
données proviennent directement du rapport de l’AUF) :
 Offre de formation : 15 licences, 32 masters dont 10 masters professionnels et
4 doctorats ;
 Des effectifs supérieurs à 1 000 étudiants dans les filières : droit, lettres
modernes, sciences économiques, psychologie et sociologie ;
 Entre 500 à 1000 étudiants pour les filières : anglais, anthropologie, géographie,
histoire, littératures africaines et littérature ibériques ;
 Entre 50 à 500 étudiants en: philosophie et sciences du langage ;
 Moins de 50 étudiants en : communication, études germaniques, management
public, tourisme et chaires UNESCO.
La répartition du nombre d’étudiants suivant les départements est très inégale. Le
rapport de l’AUF (2010) illumine la disparité entre les deux facultés (chiffres pour
l’année 2009-2010) :
 FLSH : 11 départements, 8 815 étudiants, 218 enseignants ;
 FDSE : 4 départements, 4 337 étudiants, 102 enseignants (dont 40 vacataires).
Le LMD a été décrété au niveau sous-régional par la Communauté Economique et
Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC) en 2006, et par une loi de la République du
Gabon en 2007. L’UOB a alors commencé la mise en œuvre du LMD qui, à ce jour, a
touché toutes les licences et la première année du master (M 1) ; le M 2 est en cours
d’application pendant cette année académique 2011-2012. On note le taux de
réussite en nette progression, de 40 à 60%, en FLSH depuis le LMD ; succès que l’UOB
attribue à la mise en place des évaluations continues.
Le basculement, telle que décrété par les autorités politiques, a été très rapide et n’a
pas permis de tirer parti d’expériences pilotes. La rapidité du changement a conduit à
un manque d’appropriation collective du processus. De même, la compréhension du
système LMD est très variable au sein du corps enseignant et plus encore parmi les
étudiants. Il en résulte une application hétérogène entre facultés ou au sein même
d’une faculté (par exemple : différences dans les crédits, les rapports de notes). Pour
les étudiants, cette hétérogénéité est incompréhensible et ce décalage entre les
enseignants et les étudiants est une source de contestations et de recours.
10
Il est clair que la mise en œuvre du LMD n’est pas encore terminée. L’UOB – à raison
– souhaiterait : (1) concevoir chaque licence dans son ensemble, plutôt qu’en avoir
une vue fragmentée par année, (2) introduire la professionnalisation dès la 1ère année
de licence, et (3) créer des licences et des masters professionnels.
Le gros travail qu’implique la restructuration des cycles ne devrait pas dissimuler les
objectifs principaux de cette reforme qui vise, en effet, à accroître l’employabilité,
mais aussi la flexibilité des parcours et le recentrement sur les compétences et les
connaissances acquises par l’étudiant.
Au vu de cette analyse, nos recommandations sont :
 Stabiliser le LMD en se concentrant sur les finalités qui sous-tendent cette
réforme et en assurant un minimum de cohérence dans les approches
facultaires et départementales. Le règlement qui découle du LMD doit être le
même partout. On peut comprendre des différences par disciplines mais les
règles générales doivent être appliquées d’une manière cohérente.
 Communiquer avec les étudiants et s’assurer de leur bonne compréhension.
 Assurer une bonne adéquation entre formation et emploi, en concrétisant le
projet de formations professionnelles et en intégrant des stages et des activités
qui impliqueraient l’étudiant dans la Ville (cf. 3.3)
 Créer des services de soutien à l’orientation et à la promotion de la réussite des
étudiants pour combattre le fort taux d’échec en première année de licence et
faire valoir l’expérience des départements où ce taux d’échec est le plus bas. Ces
services de soutien à l’étudiant contribueraient aussi à passer, dans les relations
entre enseignants et étudiants, du rapport de force, qui existe aujourd’hui, à un
rapport de dialogue constructif. L’université y gagnerait en sérénité.
 Identifier les compétences et les connaissances visées par chaque filière et créer
des équipes pédagogiques responsables de chaque filière.
 Promouvoir ensuite de nouvelles approches pédagogiques centrées sur
l’étudiant et proposer des cycles de formation aux enseignants afin de les
soutenir dans cet effort.
 Organiser un séminaire au niveau de la CEMAC afin d’analyser l’expérience à ce
jour. Il convient de noter que les difficultés qu’a rencontrées l’UOB se retrouvent
aussi dans la mise en œuvre de la Déclaration de Bologne en Europe2. Ainsi, on
pourrait envisager d’intégrer des participants européens francophones à un tel
2
Cf. Sursock, A. & H. Smidt (2010), Trends 2010: A Decade of Change in European Higher
Education, Brussels: European University Association
http://www.eua.be/Libraries/Publications/Trends_2010.sflb.ashx
11
séminaire. On pense particulièrement aux universités suisses qui ont fort bien
réussi leur réforme.
3.2 Répondre à la massification (notamment au niveau des infrastructures)
Rappelons que, d’après les chiffres de l’AUF, le nombre d’étudiants a explosé en 11
ans, passant de 5 533 en 2000 à 13 152 en 2011. Ce mouvement de massification
rapide a été facilité par l’accès libre à l’enseignement supérieur, sans examen ou
concours d’entrée, et des frais d’inscription annuels qui s’élèvent à l’équivalent de 15
EUR.
L’état de délabrement des salles de classe, leur déficit en nombre, leur vétusté, leur
insalubrité, le manque de salles de commodités pour les étudiants ou de bureaux
pour les enseignants, etc., ont fait du chapitre des infrastructures une priorité.
Quelques semaines précédant la première visite, le Président de la République avait
visité l’UOB pour constater, de lui-même, la situation affligeante du campus. Des
mesures énergiques ont été prises en urgence : déjà, lors de la deuxième visite, des
travaux étaient en cours pour construire des bâtiments en préfabriqué qui
comprenaient des amphithéâtres, des salles de classe, des bureaux pour les
enseignants et des toilettes pour tous.
Il convient de noter que l’UOB jouit d’une réserve foncière importante de 158
hectares mais que l’état de délabrement dans lequel le campus a sombré n’a
naturellement pas incité l’Université à se doter d’un plan de développement. Elle
s’est plutôt occupée à documenter les carences criantes et essayer d’attirer
l’attention des acteurs politiques sur une situation intenable.
A l’orée d’une nouvelle période d’investissements, il serait essentiel de ne pas glisser
dans une approche ad hoc de gestion de crises dans l’urgence. Notre
recommandation :
 Etablir et actionner un schéma directeur du campus qui permettrait une
approche cohérente des nouvelles constructions, la restauration des structures
existantes et la maintenance de toutes les infrastructures.
3.3 Assurer l’adéquation entre formation et emploi et la troisième mission de
l’UOB
Les Etats généraux ont mis en lumière le manque d’adéquation entre la formation
suivie par les étudiants et les emplois disponibles au Gabon. Ce point a été
amplement confirmé par un entretien tenu avec la Chambre de commerce.
L’UOB a réagi rapidement à cette demande avec plusieurs projets, dont certains
dépassent le cadre de l’employabilité tout en y étant liés : le développement de
formations professionnalisantes et professionnelles au niveau des licences et des
masters ; un projet de création d’une faculté de gestion ; une première identification
12
de partenaires potentiels pour les « Partenariats Public-Privé » (PPP) et la volonté de
les impliquer dans la formation par les stages et dans la gouvernance de l’UOB.
 On note qu’il manque à ce dossier le volet de l’enseignement continu qui peut
aussi répondre aux demandes sociétales et qu’il serait bon de le développer en
coordination avec les employeurs, les deux facultés et les départements.
Quoiqu’il en soit, une réponse est en route mais n’est pas encore fonctionnelle. Il est
donc opportun de mettre en lumière les avantages et inconvénients des PPP et
d’élargir cette discussion à la troisième mission de l’Université – le service à la société :
 Les avantages : les partenariats permettent aux universités d’être plus réactives
à la société ; de recueillir des réactions sur leurs diplômés ; d’accroître la
possibilité de signer des contrats de recherche appliquée ; de développer des
opportunités de stage pour leurs étudiants et de leur assurer ainsi une
meilleure perspective d’emploi. In fine, les PPP présentent l’opportunité de
développer un plus grand cercle d’alliés de l’Université qui peuvent la soutenir
en cas de besoin.
 Les inconvénients : les partenaires du monde de l’entreprise ont souvent un
horizon à court terme. Leur souhait est d’avoir des personnels immédiatement
opérationnels sans tenir compte de la nécessité de former un étudiant en vue
d’une évolution de carrière plutôt qu’uniquement pour l’entrée immédiate sur
le marché du travail. De plus, une importance excessive accordée à
l’employabilité peut mener, à terme, à la disparition de disciplines, telles que
l’anthropologie, l’histoire ou la géographie, qui sont vitales, à long terme, pour
le développement national.
Afin de réussir ces PPP et ne pas glisser dans une relation de tutelle vis à vis des
partenaires externes, certaines conditions doivent être réunies :
 Il est essentiel que l’UOB définisse ses orientations stratégiques. Les PPP
s’inscriraient alors dans un contexte où l’Université sait qui elle est et où elle va
au lieu de risquer de se retrouver dans une situation où ses partenaires
définissent sa stratégie au gré de leurs besoins. C’est alors que l’on pourra
finaliser, sans risque, l’identification des partenaires en fonction des objectifs
stratégiques.
 Il est essentiel d’associer les enseignants et les étudiants à cette discussion
stratégique particulièrement parce que la troisième mission de l’Université
(service à la société) ne fait visiblement pas encore partie de la culture
universitaire de l’UOB.
 Pour soutenir le développement et la concrétisation de sa stratégie, certaines
nouvelles fonctions – juridiques, marketing – seront essentielles. La formation
13
des personnels (administratifs et enseignants) sera également nécessaire afin
qu’ils comprennent les buts, les contraintes et les facteurs de succès d’un tel
changement.
 De plus, des règles claires doivent être établies concernant les contrats avec les
partenaires privés : ils doivent être signés par l’Université ; leurs dépenses
doivent être visées comme toute autre dépense de l’Université ; leurs recettes
doivent revenir à l’Université. Toutefois, on peut envisager qu’un pourcentage
de ces recettes revienne au département, à la faculté, ou au titulaire mais le
dispositif doit être règlementé et transparent.
 Des critères, en accord avec les orientations stratégiques et les valeurs
académiques, devraient être développés pour mesurer le succès des
partenariats.
Le principe fondamental qui sous-tend ces recommandations est que l’Université doit
s’affirmer en tant qu’institution :
 En externe, vis à vis de ses partenaires : les partenaires doivent être convaincus
« de travailler avec l’Université » plutôt que – un écueil à éviter – « de travailler
avec les enseignants ».
 En interne vis à vis de ses enseignants-chercheurs : ceux-ci ne peuvent signer
un contrat à titre individuel et toute recherche doit être associée, dans l’esprit
du public, à l’Université. Cette approche assurerait le rayonnement de
l’Université et aurait des retombées positives sur chaque enseignant-chercheur.
3.4 Améliorer les « services supports » et les infrastructures
L’application du LMD a touché tous les départements et les services, et a mis plus
particulièrement en difficulté le service central et les deux services facultaires de
scolarité malgré la bonne volonté manifeste des personnels administratifs. Plus
précisément, le LMD, combiné à la massification des effectifs, a mis en lumière des
disfonctionnements dans l’articulation de ces trois services qui, par manque de
logiciel informatique adapté et d’un intranet qui fonctionne, n’ont pas la possibilité
de gérer efficacement les inscriptions, la collecte et la publication des notes d’examen,
le traitement des recours sur notes d’examens ou de contrôles continus des étudiants,
ou la délivrance des diplômes. Le système modulaire du LMD nécessite, de la part des
facultés, une évaluation plus fine des étudiants et au cas par cas, mais l’outil
informatique pour ce travail est inexistant. Il est également nécessaire de développer
une codification pour toutes les unités d’enseignement, ce qui nécessite une
coopération au niveau des facultés ; laquelle coopération est visiblement difficile à
mettre en place.
14
De plus, le logiciel des inscriptions et le logiciel comptable ne sont pas compatibles ou
consultables par les services concernés. Pour faciliter les inscriptions et le payement
des frais y afférant, un guichet unique – quoique temporaire – était disponible cette
année et a permis de traiter le gros des demandes.
Par ailleurs, s’il est bien compris que le service central rapporte au secrétariat
général, une ambiguïté plane sur la primauté du lien hiérarchique des services
facultaires : rapportent-ils à leurs décanats, au secrétariat général ou au deux ? La
réponse varie selon l’interlocuteur. Que tous les responsables soient nommés par le
Ministère ne fait qu’affaiblir le lien hiérarchique. Dans ce contexte, chaque faculté a
sa propre méthode pour les inscriptions, son lien avec le service central et, par voie
de conséquence, sa gestion des examens.
Des retards importants sont à constater dans l’exécution des tâches essentielles
assurant les inscriptions et l’intégrité des diplômes. Ainsi, à la date de la deuxième
visite (en janvier), les inscriptions qui avaient commencées en septembre n’étaient
pas encore terminées – et les étudiants étaient déjà en session d’examen. Ces retards
mènent à des frustrations immédiates et contribuent ainsi à la dégradation de
l’atmosphère à l’UOB. Les étudiants rencontrés ont fait part de leurs doléances liées
aux services de scolarité, confirmées en cela par les responsables de ces mêmes
services : des files d’attente multiples et interminables découragent les étudiants à
terminer leur inscription ; des difficultés si un étudiant souhaite déposer un recours
sur une note d’examen; des retards dans l’allocation des bourses ; etc. Plus
globalement, ces disfonctionnements entraînent le non respect du calendrier
académique.
Des solutions temporaires, mais insatisfaisantes, ont été trouvées mais tous les
acteurs sont conscients de l’importance d’avancer sur ce dossier. Ainsi, des
responsables de la scolarité ont été envoyés en formation afin d’apprendre à utiliser
le logiciel « Scolarix ».
Par ailleurs, les étudiants ont mentionné que les horaires d’ouverture de la
bibliothèque ne permettent guère d’y accéder en dehors des heures de cours. Le
rapport d’activités 2011 du recteur confirme que les fonds documentaires sont
largement insuffisants.
Nos recommandations :
 Les services de scolarité sont la porte d’entrée et de sortie de l’étudiant : ils
conditionnent la première impression que les étudiants formeront de l’UOB et la
dernière qu’ils garderont de leur université. Il est donc essentiel de poursuivre
toute affaire cessante ce dossier technique tout en s’assurant qu’une
philosophie de service de l’étudiant y est promue. Il est également nécessaire de
promouvoir l’articulation entre les trois services de scolarité et de clarifier leurs
liens hiérarchiques.
15
 Coordonner les horaires de cours et les horaires d’ouverture de la bibliothèque
pour permettre aux étudiants de fréquenter cette dernière en dehors des cours.
 Tirer bénéfice des techniques de l’information et de la communication afin de
compenser le déficit grave en fonds documentaires par l’accès aux publications
informatiques et s’assurer que les personnels de la bibliothèque soient formés
pour exploiter cette piste.
En matière de téléphonie et d’informatique :
 L’accès à un téléphone fixe n’étant pas étendu – en partie, du fait des carences
en bureaux –, l’UOB vient d’équiper tous les administratifs d’un téléphone
portable qui leur permet de communiquer entre eux d’une manière efficace.
 L’unique liaison Internet du campus passe par le campus numérique de l’AUF
avec une bande passante saturée. De multiples connexions indépendantes et à
faible débit ont été établies par les services et les composantes, sur fonds
propres. Les carences de l’infrastructure informatique ont conduit l’Université,
suite à la recommandation de l’AUF, à créer le Centre des ressources
informatiques et réseaux (CRIR). Le CRIR a développé une feuille de route qui
comprend un plan de formation des techniciens. Des efforts sont donc faits
mais sont encore loin d’avoir livré des résultats concrets.
 Il est capital d’avancer au plus vite sur le dossier de l’informatique : des
solutions efficaces doivent répondre au plus tôt à la circulation de l’information
dans l’administration, en particulier, entre les scolarités, sans attendre que tout
le campus soit équipé de réseaux sophistiqués.
 Le CRIR devrait avoir les personnels appropriés en nombre et en qualifications
afin d’atteindre ses objectifs. Il est urgent de former dès maintenant le
personnel à la maîtrise future des nouveaux outils annoncés.
3.5 Promouvoir la recherche
On dénombre 17 départements, 3 écoles doctorales (qui incluent les étudiants en
master) et 26 laboratoires et centres de recherche dans les deux facultés. L’analyse
des résultats de recherche démontre que même si une culture de la recherche n’est
pas partagée par tous, certains chercheurs et centres de recherche sont productifs.
Cela est d’autant plus remarquable au vu des moyens limités de l’UOB et des
conditions difficiles de travail pour les enseignants : leur charge de cours qui
augmente avec la massification, le manque de bureaux, les déficiences de l’Internet,
les carences de fonds documentaires, etc.
A terme, la capacité en matière de recherche devrait être renforcée par la création
d’écoles doctorales. Le nombre d’étudiants poursuivant un doctorat s’élève à 52.
Certains départements – droit, psychologie et sociologie – ont un nombre important
16
d’étudiants mais aucun thésard. En 2010-2011, on dénombre : 16 thèses en
anthropologie, 10 en sciences du langage, 8 associées aux Chaires UNESCO, 6 en
géographie, 5 en histoire et 3 en sciences économiques. Des bourses de doctorat sont
disponibles, mais elles ne sont pas garanties pour la durée du doctorat. L’étudiant
soumet annuellement un dossier de demande de bourse au Ministère des finances
qui accorde les bourses sur la base d’appréciations émises par les établissements.
Toutefois, l’UOB a prévu un budget pour les études doctorales afin d’assurer la
mobilité étudiante.
Par ailleurs, les jeunes assistants sont très encadrés quand ils souhaitent passer
l’agrégation du Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES).
Cet encadrement porte ses fruits : en 2011, les deux candidats de l’UOB ont réussi et
nombre de leurs prédécesseurs sont sortis majors du concours.
De plus, l’UOB a, à sa disposition, plusieurs organes de publication : au premier chef,
les Presses Universitaires du Gabon, mais aussi des revues académiques spécialisées
par discipline qui permettent aux chercheurs de publier leurs travaux. Un projet de
numérisation de toutes les publications de recherche à l’UOB, financé par l’UNESCO,
est en cours.
En matière de gouvernance, deux pôles scientifiques, correspondant aux deux
facultés, avaient été créés en 2000. Cela a permis à la Faculté de lettres et sciences
humaines de regrouper tous ses centres de recherche au sein d’un unique bâtiment.
Ces centres tiennent des séminaires et des colloques et animent ainsi une vie
intellectuelle. Mais le pôle de la FLSH ne dispose plus aujourd’hui de toutes les
fonctionnalités ; l’UOB est en train de revoir le concept de pôle en fonction des
travaux du Conseil scientifique et pédagogique.
En effet, en 2007, le Premier Ministre a signé un décret pour la création d’un Conseil
Scientifique et Pédagogique (CSP) – « un organe technique et consultatif de réflexion
et d’orientation du Conseil d’Université ». Le CSP, qui fonctionne depuis 2008, a
convoqué trois assemblées générales et ses commissions siègent pour alimenter les
discussions du Conseil d’Université.
Par ailleurs, il faut noter que les sujets de recherche au Gabon se rapportent souvent
aux domaines suivants: diversité culturelle, structures et organisations sociales, droit,
économie. Il y a donc un potentiel de recherche appliquée qui n’est pas encore
exploité ou – s’il l’est – il relève d’initiatives individuelles. Les éventuelles recettes
ainsi générées ne rentrent pas dans la comptabilité de l’UOB.
Enfin, il convient de souligner le caractère historique et le saupoudrage de l’allocation
des financements pour la recherche entre un grand nombre d’unités de recherche,
sans évaluation des projets et de leurs résultats.
Nos recommandations :
17
 Veiller à ce que les écoles doctorales soient structurantes et agrègent les
équipes pour minimiser leur fragmentation et leur petite taille.
 Faire jouer son rôle au CSP dans la conception d’une stratégie pour la recherche.
En accord avec cette stratégie, développer des règles pour le financement et
l’évaluation des activités de recherche.
 Développer un code déontologique pour la recherche qui requerrait l’obligation
d’associer l’Université, dans la transparence, à toute activité de recherche et
d’expertise.
3.6 Accroître la coopération internationale
La nouvelle équipe rectorale a démontré sa volonté d’accroître la coopération
internationale à travers les initiatives suivantes :
 L’Université, à travers son recteur, préside la Conférence des Recteurs des
Universités et des Responsables des Organismes de Recherche d'Afrique
Centrale (CRUROR/AC) ;
 Elle siège au Conseil d’administration du West and Central African Research
and Education Network (WACREN), un réseau qui permet la collaboration
scientifique entre les communautés de recherche et de l’éducation au plan
national, régional et international ;
 Elle accueillera la prochaine conférence générale de l’Association des
Universités Africaines (AUA) en 2013 – la première fois depuis près de vingt ans
qu’une université de l’Afrique francophone recevra cette conférence
importante.
Toutes ces activités témoignent d’une volonté d’ouverture et permettent notamment
à l’UOB d’assurer sa visibilité au plan régional.
En outre, l’UOB bénéficie de deux chaires de l’UNESCO qui comportent un volet de
coopération internationale en matière de recherche. Elle abrite aussi l’une des
plateformes, en Afrique, pour le programme panafricain/indien de télé-enseignement.
Mise à part ces initiatives importantes, l’internationalisation a besoin d’être
développée car elle relève encore de l’initiative individuelle. Un pas a été franchi dans
le recensement des conventions internationales et de leur toilettage afin d’identifier
celles qui sont encore d’actualité. Un vice-recteur pour les relations internationales
est prévu par les nouveaux statuts. Mais le plus stratégique reste à faire en matière
d’internationalisation. Nos recommandations :
 Définir les objectifs principaux de l’internationalisation de l’UOB en relation
avec les trois missions principales de l’université : enseignement, recherche et
18
service à la société, et s’assurer de l’adhésion des enseignants-chercheurs en les
impliquant dans la construction de ce projet stratégique.
 Identifier quelques régions géographiques prioritaires et les partenaires
potentiels.
 Renforcer le Service des relations internationales en définissant sa mission et les
profils et responsabilités des personnels et en spécifiant les relations
hiérarchiques de ce service au futur vice-recteur pour les relations
internationales.
 Développer l’enseignement des langues pour les étudiants, les enseignants et
les personnels administratifs.
Il est important de considérer que l’ouverture internationale est un élément essentiel
pour accroître la qualité d’une université mais qu’aussi, dans une hiérarchisation des
priorités, il sera essentiel de développer d’abord une démarche interne de qualité au
sein de l’UOB pour en faire un partenaire attractif vis-à-vis de partenaires
internationaux éventuels (cf. Chapitre 4).
4. Comment l’UOB se connaît-elle dans sa manière de fonctionner ?
Comme il a été signalé au Chapitre 1.3, le rapport d’auto-évaluation a fourni un
diagnostic lucide des faiblesses ; mais les difficultés rencontrées dans la collecte des
données ont aussi révélé le manque d’outils de pilotage et donc l’impossibilité pour
l’UOB de procéder à des évaluations routinières. Comme le rapport d’auto-évaluation
le souligne : « L’Université fonctionne sans évaluer ses performances. » (p. 10).
L’UOB bénéficie d’un nombre important d’étudiants motivés et critiques. Les critiques
étudiantes sont souvent constructives. L’UOB devrait en tenir compte. Certaines
attitudes ne s’inscrivent plus aujourd’hui dans les bonnes pratiques des institutions
d’enseignement supérieur, comme par exemple, cette déclaration faite aux membres
du comité par un responsable académique : « Les étudiants sont là pour étudier ;
nous n’avons pas de compte à leur rendre. Notre responsabilité est de leur fournir
une formation qui débouche sur un métier. L’étudiant n’est pas capable de donner
son avis sur sa formation. Il ne connaît rien et ne peut pas nous conseiller. »
Au vu de ces témoignages, les recommandations suivantes sont essentielles et
constituent en quelque sorte le fil rouge de ce rapport :
 Doter l’UOB d’un tableau de pilotage3.
3
cf. Conférence des présidents d’université (CPU) (2010). Guide méthodologique pour
l’élaboration du tableau de bord stratégique du président d’université et de l’équipe
présidentielle, Paris : CPU, http://media.enseignementsuprecherche.gouv.fr/file/2010/68/3/GUIDE_TB_Pdt_Avril_2010_144683.pdf
19
 Envisager de créer une Commission pour l’évaluation et la planification,
présidée par le recteur, qui inclurait l’équipe dirigeante et qui serait assistée par
un/e statisticien/ne. Cette Commission serait responsable de tirer profit des
résultats obtenus et de dégager les recommandations principales qui devraient
être soumises aux différents conseils.
 Développer une démarche qualité en impliquant les enseignants, les étudiants
et les personnels administratifs et assurer que les facultés se saisissent de ce
dossier et le mettent en œuvre en coordination avec le rectorat4.
5. Comment l’UOB change-t-elle afin se s’améliorer ?
L’initiative prises par l’UOB de se prêter à deux évaluations successives – AUF et IEP –
témoigne d’une volonté de développer une culture interne de la qualité.
Par ailleurs, la volonté de changement est inscrite dans plusieurs initiatives liées à la
promulgation de nouveaux statuts et qui devraient enclencher une dynamique
positive de changement. Les nouveaux statuts envisagent d’augmenter de deux à
cinq le nombre de vice-recteurs ; de passer de deux à quatre facultés en développant
deux nouveaux champs disciplinaires – les sciences politiques et le management – ;
d’améliorer les statuts du corps enseignant ; et d’établir un organigramme
administratif très précis. Ces projets mettront en place les outils permettant à l’UOB
d’améliorer son fonctionnement et de créer les conditions pour une dynamique
positive. Dans ce contexte,
 Il faudrait peser les conséquences de l’augmentation du nombre des vicerecteurs – telle que sur la composition du Conseil rectoral qui se réunit tous les
mercredis autour du recteur – et fixer des objectifs clairs aux conseillers et vicerecteurs dans une lettre de cadrage. Il faudrait éventuellement (re)définir
l’articulation entre vice-recteurs et conseillers et leurs liens hiérarchiques avec
les personnels administratifs.
 En lien avec le nouvel organigramme administratif, il faudrait développer la liste
des profils de compétences (individus) et des descriptifs de fonctions (postes)
afin d’assurer un bon recrutement et un redéploiement éventuel des ressources
humaines. Cela permettrait également aux responsables d’évaluer les
performances et de contribuer à leur amélioration en proposant des formations
aux personnels qui soient adaptées aux besoins identifiés.
4
L’Association européenne de l’Université a publié plusieurs études à ce sujet, toutes
disponibles au lien suivant: http://www.eua.be/publications/eua-reports-and-studies.aspx
20
6. Conclusions
Dans ses conclusions, ce rapport s’attache à relever les forces, les faiblesses, les
menaces et les opportunités de l’UOB, et propose une hiérarchisation des
recommandations que l’on retrouve sous les différentes rubriques de ce rapport.
6.1 Les forces et les faiblesses
Au titre de ses forces, l’UOB est une institution incontournable au Gabon pour les
formations en sciences humaines et sociales ainsi qu’en droit et économie dont elle
détient l’exclusivité.
Il convient également de noter la lucidité, le volontarisme et le dynamisme de son
équipe dirigeante, la compétence et le dévouement de ses enseignants-chercheurs.
Il faut aussi souligner son projet pilote, cependant encore à concrétiser, dans les
technologies de l’information et de la communication. Ce projet est stratégique pour
l’UOB car il lui permettra d’améliorer ses « services supports » et les conditions de
travail des étudiants, des enseignants et des administratifs ; il lui assurera aussi les
conditions essentielles pour lancer une stratégie d’internationalisation.
Au titre de ses faiblesses, on peut citer: le manque de gestion des ressources
humaines ; la gestion balbutiante de l’informatique ; le manque d’outils de pilotage ;
le manque d’intégration des services de scolarité ; l’insuffisance et l’insalubrité des
infrastructures ; la fragilité et l’incomplétude du LMD ; l’absence d’un dispositif de
promotion de la réussite des étudiants ; l’absence à ce jour de liaison entre formation
et emploi ; une documentation pédagogique obsolète ; la fragmentation des équipes
de recherche ; le saupoudrage des financements de recherche sans évaluation ; le
déficit stratégique institutionnel pour l’internationalisation ; le désintérêt à l’égard du
service à la société (« la troisième mission ») dans la culture de l’université ; l’absence
de schéma directeur du campus. Ces aspects ont déjà été traités plus haut.
Il convient de se pencher également sur les deux contraintes principales qui limitent
le développement de l’UOB. Ces contraintes sont : l’inadéquation des moyens et
l’autonomie toute relative, notamment administrative, de l’institution.
Le poids et la présence structurellement permanente des tutelles mènent,
paradoxalement, à l’autonomie exacerbée des personnels car, il convient de le
rappeler, tous les personnels sont nommés directement par le Gouvernement ou le
Ministère de l’éducation nationale, l’enseignement supérieur, la recherche
scientifique et de l’innovation (cf. 1.2). Mêmes de jeunes étudiants font le constat :
« Il n’y a pas de véritable hiérarchie dans l’Université. »
Sans autonomie institutionnelle et avec un individualisme omniprésent, le champ de
manœuvre de l’UOB se retrouve très limité car il ne peut y avoir d’adhésion à un
projet commun. On en veut pour preuves les vastes différences d’approche et
21
d’attitude entre les deux facultés, le manque de gestion des ressources humaines et
d’outils de pilotage, et le fait que les organes délibérants ne se réunissent pas. Le
Conseil d’administration n’a plus siégé depuis au moins six ans ; au conseil rectoral
hebdomadaire, la présence effective de tous les membres n’est pas assurée; les
assemblées facultaires ne sont pas réunies avec régularité et, quand elles le sont, le
quorum n’est pas toujours atteint.
Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que l’implication des enseignants et des
étudiants dans la gouvernance soit difficile au vu des pesanteurs structurelles
relevant du manque d’autonomie institutionnelle.
 Il est urgent de faire vivre les conseils, afin qu’au minimum, l’UOB soit en
conformité avec les règles juridiques. Idéalement, ces organes délibérants sont
au cœur de la construction d’une véritable communauté universitaire et
l’occasion de promouvoir un projet commun et des valeurs partagées.
 S’il n’a pas été envisagé de refondre la gouvernance entièrement, il faudrait au
moins analyser l’opportunité d’offrir aux étudiants la possibilité de se tourner
vers un « arbitre institutionnel » (ombudsman) pour résoudre les conflits en
amont5. Cette mesure déchargerait les chefs de classe d’une tâche qui les
confine à une situation de confrontation et de rapport de force vis à vis des
enseignants et les met en porte-à-faux vis à vis de leurs pairs. Les étudiants
pourraient alors s’impliquer constructivement dans la vie de l’UOB.
6.2 Les opportunités et les menaces
Au titre des opportunités, on peut noter le contexte politique et économique en
mouvement avec la nouvelle Loi d’orientation et le projet PPP, le positionnement
favorable dans les espaces sous-régionaux (CEMAC, WACREN), le LMD qui offre une
voie pour l’internationalisation, la belle réserve foncière qui permet le
développement des infrastructures du campus, et des étudiants critiques et très
motivés. Des recommandations liées à ces aspects ont déjà été offertes plus haut.
Au titre des menaces, la plus grande sans doute aucun est le projet de délocalisation
d’une partie de l’UOB à Booué (au centre du pays). La nature de cette délocalisation
n’est pas encore arrêtée, mais, qu’il s’agisse de déplacer un ou deux cycles ou une
faculté, l’une ou l’autre option aurait des incidences importantes sur l’UOB.
Il n’appartient pas à ce rapport de juger de l’opportunité d’une telle délocalisation ou
de proposer des alternatives. Toutefois, il serait sans doute utile de :
5
cf. G. Mohamedbhai, Student Unrest on African Campuses, The World View Blog of Inside
Higher Ed, 18 July 2010
http://www.insidehighered.com/blogs/the_world_view/student_unrest_on_african_campuse
s
22
 Considérer qu’une dynamique de changement favorable à l’UOB est enclenchée
actuellement et qu’un tel projet risque de démotiver les personnels à
l’Université durant une période cruciale de son développement. Or, la
motivation est un facteur primordial de la réussite.
 Prendre en compte la nécessité : (1) d’avoir une université pluridisciplinaire afin
d’assurer l’inter/transdisciplinarité, (2) de préserver une université multi-cycle
afin de conserver le lien essentiel entre enseignement et recherche, et cela dès
le premier cycle et (3) de disposer, à proximité, d’un environnement
économique et social (notamment des infrastructures d’accueil) pour les stages,
les formations professionnelles et la vie étudiante.
La seconde menace est constituée par l’ouverture, par des universités privées
(particulièrement celles qui sont à but lucratif), de formations concurrentielles à
celles de l’UOB. Les étudiants y payent des frais d’inscription plus élevés mais ils
peuvent recevoir des bourses d’étude du Gouvernement si ces établissements sont
considérés d’utilité publique.
 Malgré qu’elle détienne pour le moment l’exclusivité de ses filières, il revient à
l’UOB de se réaffirmer et, surtout, de ne pas considérer qu’elle soit en terrain
conquis.
Comme menaces pour l’UOB, on peut citer les enseignants qui cumulent les mandats
dans le public et le privé ; des institutions privées qui sont des usines à diplômes
(même si la valeur du diplôme peut être discutée) ; une offre de formations très
spécialisées et concentrées sur les filières qui sont susceptibles d’attirer le « client »
(en général, la gestion) afin d’assurer des bénéfices conséquents. Cette stratégie
commerciale fragilise les universités publiques qui se doivent d’offrir un panel de
formations plus étendues (par exemple, les humanités). Pour ce faire, elles ont besoin
d’un équilibre entre les filières en vogue et celles qui le sont moins. Or, ces dernières
– doit-on le rappeler ? – sont essentielles au développement futur du pays et au bon
déroulement des activités de recherche et d’enseignement qui doivent s’appuyer sur
l’inter/transdisciplinarité.
Par ailleurs, les Etats généraux prévoient la création d’une agence d’assurance qualité,
le Comité scientifique d’assurance qualité, dont la mission sera d’évaluer les cursus et
les offres de formation ainsi que la recherche. Ce projet est un pas dans la bonne
direction. Toutefois, il convient d’assurer :
 Que les critères qui régissent l’autorisation d’ouverture de nouveaux
établissements soient suffisants et bien appliqués pour prévenir la création
d’institutions douteuses et qu’un bon dispositif d’évaluation assure la qualité
des institutions qui ont reçu l’autorisation de délivrer des diplômes.
23
 Qu’un ensemble de règles existent pour réguler, voire prévenir, l’engagement,
dans le secteur privé, des enseignants issus du secteur public.
Ces deux dernières recommandations semblent déborder du cadre de ce rapport
censé se concentrer sur l’UOB. Elles y sont car elles concernent directement l’UOB.
Ainsi,
 L’Université pourrait, grâce à ses bonnes relations avec le Ministère de
l’éducation nationale, l’enseignement supérieur, la recherche scientifique et de
l’innovation, peser sur le développement de la future agence d’évaluation.
L’analyse d’expérience dans de nombreux pays démontre que l’implication des
universités dans la conception des agences d’évaluation est une condition
essentielle à l’adhésion de la communauté universitaire, sans laquelle ces
évaluations restent vides de sens et demeurent sans effets6.
Pour clore ce chapitre, il est sans doute bon de rappeler que le dispositif de Bologne
(ou LMD) inclut l’assurance qualité et un texte qui la régit7. Ce texte accorde aux
universités la responsabilité primordiale de l’assurance qualité. Par ailleurs,
l’Association Européenne de l’Université (EUA) propose un ensemble de principes
pour l’assurance qualité qui pourrait être utile8. Enfin, l’Association des Universités
Africaines (AUA) a également un projet portant sur l’assurance qualité pour les
universités africaines et abrite le secrétariat du réseau panafricain d’assurance qualité,
AfriQAN (voir http://www.aau.org/?q=qa).
6.3 Les recommandations
Parmi les recommandations mentionnées dans les chapitres précédents, le comité
d’experts souhaite résumer ici très brièvement celles qui leur semblent les plus
urgentes et à la portée immédiate de l’UOB :
• La scolarité au service de l’étudiant (« une université vit par et pour ses
étudiants ») ;
• Stabiliser le LMD et se concentrer sur ses finalités : flexibilité des parcours ;
réussite des étudiants ; employabilité ;
• Faire vivre les Conseils et agréger l’Université autour d’un projet stratégique
partagé ;
6
Crozier F., B. Curvale and F. Hénard, Quality Convergence Study, 2005, ENQA, www.enqa.net
ENQA, Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education
Area, 2005. Une version française est disponible ; http://www.enqa.eu/pubs_esg.lasso
8
cf. EUA Policy Statement on Quality and Quality Assurance in the European Higher Education
Area, octobre 2010, http://www.eua.be/Libraries/Publications_homepage_list/EUA-QAPolicy-2010.sflb.ashx
7
24
• Développer la gestion des ressources humaines, l’équipement informatique et
la gestion intégrée de la scolarité ; actionner un schéma directeur des
infrastructures du campus ;
• Impliquer les enseignants, les étudiants et les partenaires extérieurs dans le
développement de la troisième mission de l’Université et du lien entre
formation et emploi ;
• Développer une culture de l’évaluation.
L’équipe d’experts est confiante du développement futur de l’UOB si les conditions
sont réunies pour le lui permettre : une plus grande autonomie, un accroissement des
ressources, un plan stratégique incluant les trois missions de l’Université, une
démarche qualité, et surtout la construction d’une véritable communauté
universitaire (enseignants, personnels administratifs, étudiants) autour d’un projet
partagé.
25

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