Présentation

TESA SA
20.02.2014
TESA Group SA
Plan de présentation
01
TESA, qui sommes nous
02
Introduction de la philosophie LEAN de TESA
03
Exemple 1: Lean petite machine
04
Exemple 2: Lean cellule de décolletage
2
02
3
LEAN pour TESA
01 - Organigramme des
opérations
LEAN Manager
GOBALET
Assemblage
ANDREJEWS
KY
1D Probes
FAEH
TESASTAR
CDC 023
CDC 024
OPERATIONS
DIRECTOR
HUMBERT
Logistique
BASSIN
CAUMETTE
Qualité
CDC 190
R&D
BERSOT
Cary Le Locle
CDC 072
EL ARABI
Achat
PAUDEX
Usinage
GUEISSAZ
011
HORNUNG
006
CAIANELLO
PEREZ
007 723
MELCARNE
034 .035
GUNES
714
GARAY
GEISER
060 003
MONNIER
022
DEMOREST
181
KRATTINGER
027
BOTTARINI
014
Méthodes
113
SAHINGOZ
013 017
COIA
FULLONE
015
TUPIN
018 716
STRAHM
028
A ZBINDEN
026
NUEVO
181
PARDOEN
Bâtiment
4
Organigramme 10.01.2014, HR, Frédéric Perrier
LEDESERT
Planification
02
5
LEAN pour TESA
LEAN in TESA Group
6
Lean Machine
20.02.2014
TESA Group SA
Stagiaire Lean Management
Fuad Dautovic
Plan de présentation
01
Introduction du LEAN
02
Cartographie VSM et VSD
03
Implantation d’atelier
04
Indicateurs clés de performance (KPI’s)
8
01 Introduction au LEAN
LEAN in TESA Group
9
Le Lean Manufacturing
• Roue du progrès permanent
Défauts
Mouvements
inutiles
Surproductio
n
Kaizen
Déplacements
inutiles
Temps
d’attente
Stocks
excessifs
Progrès
Opérations
inutiles
Standardisation
du travail
10
Le Lean Manufacturing
Outil
A quoi sert-il?
VSM
Cartographier l’ensemble des flux de valeur, qui apporte ou non de la valeur ajoutée.
(Value Stream Mapping)
5S
Établir et maintenir un environnement de travail propice à la qualité en assurant une plus grande
efficacité tout en permettant d'éliminer des activités sans valeur ajoutée.
SMED
Réduire les temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive. (Single
Minute Exchange Die)
Hoshin
Concentrer tous les efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.
TPM
Maximiser la productivité des équipements. (Total Productive Maintenance)
TRS
Mesurer la performance d’un poste de travail. (Taux de Rendement Synthétique)
MSP
Garantir la stabilité des processus en faisant un dissociation entre les causes communes et les
causes spéciales.
PokaYoke
Eliminer les causes de l’erreur en prévoyant des dispositifs conçus pour supprimer les causes de
défauts.
Takt
time
Unité de temps calculée à partir de la demande client et du temps d’ouverture des postes.
Kaizen
Faire progresser l’entreprise par de très nombreuses améliorations simple de façon quotidienne.
Kanban
Faire remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont par un système d’information
utilisant des étiquettes.
11
01 Introduction au LEAN
• Démarche 5S
Désignation japonaise
Traduction « utile »
Seiri
Supprimer l’inutile
Seiton
Situer les choses
Seiso
(faire) Scintiller
Seiketsu
Standardiser
Shitsuke
Suivre et progresser
Supprimer
l’inutile
Situer les
choses
Scintiller
Standardiser
Suivre
• Faire participer les acteurs du terrain et leur changer l’état d’esprit
• Pour résoudre les problèmes d’ordre et de disciplines
• Introduire des standards de travail
12
03 Implantation d’atelier
• Démarche d’amélioration
13
Source : «Gestion de production», Groupe Eyrolles, 5 e édition, 467 pages
03 Implantation d’atelier
• Avant et pendant la nouvelle implantation
• Projet «5S» sur toute la chaîne de production
• Résoudre les contraintes freinant le bon fonctionnement
• Mesures et études de l’équilibrage des postes
En-cours (40%)
En-cours (25%)
En-cours (80%)
• Problèmes à améliorer
• Temps d’attente dû au collage base MH3D
Temps masqué + équilibrage des postes
• Temps d’attente lors de l’approvisionnement (problèmes de dilatation thermique)
Meilleure gestion de l’approvisionnement (JIT)
• Temps de repos base SCAN (pour supprimer les tensions)
Temps masqué + équilibrage des postes
• Problème d’approvisionnement depuis l’atelier de peinture et Riond (MH3D,VISIO)
Introduction d’un système à flux tiré
• Poly-compétence du personnel pour une réalisation complète du produit
Formation du personnel
14
03 Implantation d’atelier
• Les principaux objectifs pour le projet Lean machines :
Critères
15
Objectifs
Stocks en-cours
↘ de 50%
Temps de cycle processus
↘ de 20%
Longueur flux de production
↘ de 75%
Qualité sur la ligne
↗à 99%
Taux de service
↗à 100%
04 Indicateurs clés de performance (KPI’s)
• Les indicateurs clé de performance utilisés pour le déploiement :
• Ligne d’assemblage
•
Temps de passage sur l’ensemble des lignes d’assemblages de machines
• Processus
•
Temps de cycle des différentes étapes de fabrication
• Implantation
•
•
•
Surfacée libérée par rapport à l’implantation actuelle
Flux de production (distance effectuée par machine)
Gain lié aux différents gaspillages (nombre d’en-cours, déplacements, surproduction,
attentes, etc…)
• Service
•
16
Production à l’heure (livré dans les délais)
LEAN Fabrication 2013
Muller Raphael
Lean Project Manager
[email protected]
Table des matières
• 1. Lean Planning & Go
• 2. Armoire d’outillage
• 3. Mise en place de la PE Décolletage/ tournage
• 4. Mise en place du 5S
• 5. Mise en place du TPM
• 6. Conclusions
18
1.1 LEAN – Usinage – planning NEW fabrication
Année 2014-2017
2014
1
2015
2
3
4
1
2016
2
3
4
1
2017
2
3
4
1
2
3
4
PE Décolletage/tournage
PE Petite série
PE Rectifiage/planage
Amélioration continue
PE Fraisage
PE Traitement de surface
Peinture / galvano / thermique
Les futures PE (petite entreprise)Fabrication LEAN
Début du
projet
19
Fin du projet
PREVU
Suivi
par
R.Mueller
Etat
1.3 Départ VOC (voix du client)
20
2.1 LEAN - Armoires d’outillage
7500.00
4.Prendre les tasseaux
FLUX
3.Prendre
les outils
Zone
Zone
Zone
Zone
Chariot Chariot Chariot Chariot
5.Montage outils
& tasseaux
FLUX
4750.00
FLUX
Chariot
NEW
REGLAGE
OUTILS
6.Mesurer outils
FLUX
1.Audros; sortir les plans et
liste d’outils
2.Prendre un chariot
Début du
projet
21
juin 2013
Fin du projet
PREVU
juin
2014
Suivi
par
R.Müller – L.Bovard
– E.Poget
Etat
60 %
2.1 LEAN – Résolution s de problèmes
-50% stock
Preactor
SMED
CPK
New
investissement
Début du
projet
22
Fin du projet
PREVU
Suivi
par
R.Mueller
Etat
100 %
3.1 LEAN - Mise en place PE Décolletage/ tournage
Planning Phases & Portes
Porte 1
Phase 1
État actuel et
Analyse du
potentiel
 Objectifs du
projet définis
Phase
 Équipe1de
projet nommée
 Contenu
du
17.09.2013
projet clarifié
 Organisation
du projet
définie
 Flux de valeur
défini
 Familles de
produits
définies
 Analyse du
potentiel
réalisée
23
Porte 2
Phase 2
Situation idéale
et concept
 Concept
théorique
établi
 Standards
établis
Phase 2
 Planning de
production
01.12.2013
établi
 Processus
amont & aval
synchronisés
Porte 3
Phase 3
Implémentation
 Matrice de
polyvalence
établie
 Lay-out établi
 Gestion des
ressources
organisée
 Planning
Phase 3 des
implémentatio
ns établi
24.01.2014
Porte 4
Phase 4
Mise production
montée charge
 Structures
implémentées
 Collaborateurs
formés
 Processus
documentés
 Produits
industrialisés
Porte 5
Phase5
Validation
 Organisation
conforme au
concept
Phase 6
Amélioration
continue
 Organisation
conforme au
concept
 Amélioration
continue
effective
 Audit réalisé
Phase 4
01.05.2014
Phase5
01.09.2014
Amélioration
continue
1.2 Départ VOC (voix du client)
Diagramme de Kano
Développé par le Dr Noriaki Kano à la fin des années 70 il démontre que la satisfaction des clients
dépend à la fois de la réalisation d’attentes basiques implicites (non exprimées), d’attentes
proportionnelles (exprimées) et de la capacité de l’entreprise à proposer des éléments de valorisation
« enthousiasmant » non attendus par le client.
Satisfaisant
Proportionnel
Intégration rapide modification
Remplacement défectueux
Fabrication interne
Apports supérieurs aux attentes du client,
déclenche une forte satisfaction
Souplesse de fabrication
Qualité pièces fournie
Dysfonctionnel
Fonctionnel
Communication
Délai de livraison
Attentes non exprimées, devant être
obligatoirement satisfaites par le fournisseur
Pièces directe
(sans stocks)
24
Insatisfaisant
Flux matière brut
Flux entrée matière
Flux entrée matière sur
machine
Flux sortie matière
25
VSM
26
3.2 LEAN - Mise en place PE Décolletage/ tournage
Bâtiment
Stratégie
Contexte
interne
R&D
Processus
Production
Stratégie
production
Humaine
Ressource
Technologiq
ues
Financières
New
investissement
Structure
Performanc
Contexte
e
interne
Culture
Début du
projet
27
Fin du projet
PREVU
Suivi
par
R.Mueller
Etat
50 %
3.3 Nos succès
-50%
Temps de
réglage
moyens
Avant 8h
Temps de réglage moyens
-60%
3h
+20%
Début du
projet
28
Fin du projet
PREVU
Suivi
par
R.Mueller
Etat
100 %
4.1 LEAN – Projet 5S
Décolletage
29
5.1 LEAN – projet TPM
Création d’un logiciel de gestion des
pannes et suivis
Gestion stock pièces de rechange
30
Création maintenance préventive
6.1 Conclusions
• Avec 20 % d’effort, on arrive à faire le 80%
31
FIN
32