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Management : Motiver les agents des services hospitaliers
Management : Motiver les agents des services hospitaliers. Dans la première partie de cet article, l’auteur a étudié la motivation d’un échantillon d’ASH. Une série d’entretiens construits selon un corpus théorique ont permis de recenser les facteurs influençant la motivation et la démotivation au travail. Par Anne-Marie Vergnory, Cadre infirmier au centre hospitalier de Vesoul. in Objectif Soins, n° 23 et 24, mai-juin 1994. J’EN AI RAS LE BOL... On me prend pour la bonne... Je suis au bas de l’échelle... Je n’ai jamais droit à la parole »... Fréquents chez les agents des services hospitaliers, ces propos mettent en évidence un sentiment de dévalorisation et de démotivation au travail... Mais la motivation au travail n’est pas une entité à part. Elle n’est que la manifestation de la motivation globale. S’intéresser à la motivation des salariés, c’est s’intéresser à leur personnalité dans sa totalité, c’est considérer l’individu comme quelqu’un d’autonome, capable de choix. Gérer les motivations, c’est essayer de concilier le projet de l’entreprise et le projet de chacun des individus qui la composent. Les salariés passent une grande partie de leur vie au sein de leur entreprise, et leur stimulation au travail est donc importante pour leur propre épanouissement, mais elle n’est pas une nécessité. En effet, certains trouvent leur motivation au travail, d’autres en dehors. Les seconds peuvent, malgré tout, trouver une certaine satisfaction au travail, mais on ne peut pas pour autant parler de comportement motivé... LA MOTIVATION AU TRAVAIL D’après S. Michel (1), deux notions interviennent dans la motivation au travail le sens et la reconnaissance. Le sens Le sens est le sentiment que les choses ont une raison d’être. C’est le point essentiel pour la gestion des motivations au travail. On ne peut attendre d’un salarié qu’il soit motivé par son emploi que si son rôle dans l’entreprise est clairement défini. Si celui-ci apparaît comme dénué de sens par l’entreprise, OU si le salarié lui-même le considère comme dénué de sens, alors il ne pourra y avoir de comportement motivé. La reconnaissance Elle est de deux types : - la reconnaissance à ses propres yeux (image de soi) ; - la reconnaissance aux yeux des autres (réelle ou imaginaire). Ces deux types sont liés car c’est au travers des autres que l’on se forge une image de soi. La reconnaissance est en rapport direct avec le besoin d’identité et le besoin de vie relationnelle en général. La reconnaissance est donc la consolidation du sentiment d’identité. D’après Super, « c’est l’identité de l’individu, c’est la cohérence, qui fondent et qui organisent les informations qui vont servir à l’élaboration du projet professionnel. La capacité à élaborer un projet professionnel suppose donc d’abord l’existence et la permanence d’une identité personnelle, autrement dit, d’une connaissance, conscience de soi » (2). Adopter un comportement motivé dans un emploi, c’est attendre une reconnaissance soit pour « autoconfirmer » l’image de soi, soit pour confirmer la reconnaissance de soi par les autres. Pour qu’il y ait identification au groupe, il faut que ce dernier se constitue autour de valeurs, d’objectifs communs de rapports sociaux et d’une finalité du travail bien définie. Conséquences pour l’organisation Plus un salarié considère que les buts et les projets de l’organisation coïncident avec les siens, plus il s’impliquera dans celle-ci, avec un dynamisme propre à la motivation. Il y aura donc meilleure performance individuelle et intégration des règles de la structure. Les répercussions en termes de comportement sont importantes adaptation accrue, responsabilisation, curiosité, créativité, innovation, recherche de communications et d’informations à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Mais tenir compte des motivations individuelles, c’est donner les moyens de les réaliser. En conséquence, il est nécessaire que s’instaure un dialogue entre l’individu et l’organisation. Vouloir un travailleur motivé, c’est le considérer comme un être autonome, capable de choix, comme un individu impliqué et responsable. LA DÉMOTIVATION La démotivation se définit comme un trouble de la personnalité dont la cause se trouve dans l’organisation du travail ou dans l’histoire individuelle. Elle touche au noyau central intérêt/plaisir au travail, ce qui entraîne une diminution de la performance du salarié mais également une baisse de son épanouissement personnel. Le mécanisme principal de la démotivation est l’atteinte à la notion de choix. Si un individu ne peut pas faire de choix, il ne peut bâtir ni but, ni projet, ni scénario. Ce phénomène correspond à une non-reconnaissance de l’individu. La démotivation va petit à petit toucher la confiance en soi et la capacité à agir de façon autonome. Démotivation douce Au départ, l’individu est sollicité par l’organisation pour proposer des choix. Mais pour différentes raisons, ces choix ne sont pas entendus. Cette non-reconnaissance va entraîner un comportement agressif envers le pouvoir en place. Cette attitude peut s’exprimer de deux manières - suivant un mode actif : adhésion à un syndicat, opposition... - suivant un mode passif : démotivation douce. Pour vivre son potentiel motivationnel, l’individu trouve une échappatoire en se motivant pour sa vie sociale, familiale, associative... Démotivation censure Si le processus de négation se poursuit ou se généralise, la non-reconnaissance va s’intérioriser. Le salarié lui-même ne croit plus en sa propre capacité à poser des choix. La démotivation devient donc une censure intérieure à toute initiative ou idée personnelle. L’individu fait son métier suivant une ligne tracée, ne donne jamais son avis, tout en respectant parfaitement les règles. On observe une détérioration de l’image de soi et une non-reconnaissance des facultés de choix qui paralysent tout geste innovateur et toute curiosité. La seule solution pour lui est la répétition de capacités prouvées. Démotivation dure Elle apparaît si le processus de démotivation se poursuit. À la non-reconnaissance s’ajoute la perte de sens. L’individu ne peut plus poser de choix, mais surtout ne voit plus l’intérêt d’en poser. Il n’y a plus de désirs, d’aspirations, de scénarios. L’individu n’attend plus rien de son travail, même s’il le fait bien ou qu’il en trouve de la satisfaction. Il ne prend aucune initiative, son travail a uniquement une nécessité économique. Cette démotivation est l’aboutissement de négations répétées. L’individu a une image de soi complètement négative. Une compensation le dépassement de tâches Cela revient à dire que chaque individu «met du sien » dans son travail, quelque chose de son désir, de ses aspirations. Les individus font alors « de leur propre chef» des ajustements qui ne sont ni connus, ni reconnus par leurs supérieurs hiérarchiques, et d’ailleurs peu faciles à connaître tant il est difficile de traduire par des mots la réalité du travail ÉTUDE DE LA MOTIVATION DES ASH Cette étude se divise en deux parties : - La première consiste en une étude de la motivation des ASH réalisée en novembre 1992 ; - La seconde partie évalue l’impact de l’analyse qualitative et prospective du groupe métier ASH et du plan d’actions qui en a découlé chez un certain nombre d’agents, suivi pour certains d’une formation de requalification. Pour réaliser cette étude, j’ai choisi de pratiquer des entretiens qui permettent d’avoir une relation privilégiée avec la personne interrogée et non des questionnaires qui me paraissent trop impersonnels pour un thème comme la motivation. MATÉRIEL ET MÉTHODES LE GUIDE D’ENTRETIEN Les différents thèmes abordés ont été : - La scolarité et l’entrée dans la vie active - Le cursus professionnel - Le projet individuel et son évolution; - Le vécu professionnel - Les motivations extraprofessionnelles - Le dialogue avec l’administration. POPULATION INTERROGÉE Huit ASH ont été sélectionnés suivant leur service d’appartenance, de manière à constituer un éventail le plus large possible des différents services médecine, chirurgie, bloc opératoire, urgence... Le corpus d’informateurs a été identifié au moyen d’un questionnaire indiquant : sexe, âge, situation familiale, nombre d’enfants, profession des parents, profession du conjoint (par catégorie socioprofessionnelle), domicile, niveau d’études, ancienneté dans la vie active, dans l’hôpital, dans le service, et lieu de l’entretien. La majorité a souhaité faire l’entretien en dehors de l’hôpital. Par crainte que d’autres membres du service les entendent ? En tous cas, le contenu des entretiens est beaucoup plus riche lorsqu’il est fait en dehors de l’hôpital, où les personnes se montrent moins tendues. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES Sur les dix entretiens initialement prévus, huit seulement correspondaient aux critères d’inclusion de l’enquête. Parmi ceux-ci, il faut noter un refus. L’argumentation que cette personne m’a fournie, d’un ton très convivial d’ailleurs, présente des éléments très significatifs : « Non, pas d’entretien. Après, si je dis quelque chose, ça va me retomber dessus dans le service. De toute façon, on ne nous a jamais demandé notre avis, alors on ne va pas commencer à le donner. » RESULTATS Dans la population ASH interrogée, il existe une nette dominance des femmes (75 %). La moyenne d’âge est de 40,75 ans. La majorité est mariée, père ou mère de famille. Les ASH interrogés sont issus de milieux socialement équivalents, et se marient dans la même catégorie socioprofessionnelle. La plupart, sauf pour la génération des 20-25 ans, ont un niveau de certificat d’études primaires, ou de CAP. Ils sont entrés très tôt dans la vie active (entre 14 et 16 ans) et, après plusieurs expériences professionnelles, sont entrés à l’hôpital où ils pensent finir leur carrière. Leur mobilité dans l’hôpital est moyenne. ANALYSE DES RÉSULTATS Cette enquête n’a pas la prétention de bâtir un portrait type d’ASH. Elle a plutôt pour but de découvrir s’il existe des points communs dans le vécu et le ressenti de leurs expériences familiales, sociales et professionnelles. SCOLARITÉ ET ENTRÉE DANS LA VIE ACTIVE On trouve trois cas de figures en ce qui concerne l’entrée dans la vie active: - la scolarité se passait sans problème ; - la scolarité était un échec ; - la personne a choisi elle-même de quitter l’école. Scolarité sans problème Le départ pour la vie active est alors dû à deux causes principales : - Le contexte familial présentait à ce moment-là des défaillances (deux personnes sur huit) - Les habitudes socioculturelles voulaient qu’après le certificat d’études primaires, les individus quittent le système scolaire pour travailler (deux personnes sur huit). Situation d’échec scolaire Cette situation concerne deux ASH sur huit. Elle a en général été très mal vécue et a laissé des cicatrices liées à la contrainte de sortir du circuit normal des études, de ne pas avoir le choix. Même s’il n’y a pas eu à proprement parler d’échec scolaire, les huit ASH interrogés décrivent les mêmes types de problèmes, à savoir problème de mémoire et problème de raisonnement en mathématiques. Tous se décrivent comme des manuels et non des intellectuels. Jamais ils ne parlent de leurs points forts, mais uniquement de leurs points faibles, et évoquent avec un certain ressentiment cette inégalité des chances dans les études. Décision volontaire C’est le cas de deux personnes sur huit : « A l’école, j’ai été mal orientée. Je me suis retrouvée en G3 à cause de lettres arrivées trop tard. Alors j’ai pris G3 (commerce et vente), ce qui restait quoi... Mais après la terminale, rien ne m’intéressait, alors j’ai cherché du travail. » CURSUS PROFESSIONNEL Tous les agents interrogés ont exercé des activités salariées avant d’entrer à l’hôpital. Ces emplois concernaient les mêmes catégories socioprofessionnelles : ouvriers, employés, ouvriers en usine, femmes de ménage... Deux personnes sur huit décrivent une période de chômage de courte durée précédant l’entrée à l’hôpital. Il est tout à fait étonnant de constater que six agents sur huit sont arrivés par hasard à l’hôpital, ou, plus exactement, ont saisi une opportunité (proposition de l’ANPE). Pourquoi l’hôpital ? La solution semble être purement économique, puisqu’à l’époque où les agents cherchaient du travail, l’hôpital était le plus gros employeur de la ville. Une fois entrés à l’hôpital, les agents ne cherchent plus d’autres emplois. Le déroulement de leur carrière présente des similitudes. Tous ont commencé par faire des remplacements dans beaucoup de services en attendant qu’on leur propose un poste fixe. Aucun n’avait postulé un emploi, ou s’il y a eu choix, c’était uniquement entre deux services. Ce qui est étonnant, c’est que même s’ils disent qu’ils auraient aimé travailler dans un autre service, aucun n’en a fait la démarche officielle. EVOLUTION DU PROJET INDIVIDUEL Mis à part le projet professionnel de madame A., 20 ans (E. n0 7), qui pense devenir infirmière depuis longtemps et qui a fait des démarches en ce sens, aucun des agents interrogés n’a essayé de réaliser son projet idéal. De plus, ces projets idéaux sont très vagues. Ils ciblent des secteurs d’activités comme le commercial, un emploi proche des enfants, les langues, le domaine artistique... Après plusieurs années de travail dans le monde hospitalier, on peut constater que la moitié des agents (quatre sur huit) ont bâti un projet professionnel et ont fait des démarches pour le réaliser. Ces projets sont les suivants : - aides-soignantes chez trois personnes sur quatre ; - infirmière pour une personne sur quatre. L’échec aux différents concours, survenu parfois après plusieurs tentatives, a modifié les projets de certains ASH : - deux ASH ont baissé les bras et renoncent à devenir aide-soignant. Seul l’un d’eux se représente au concours en 1993 ; - un ASH tente à nouveau le concours d’entrée àl’institut de formation en soins infirmiers ; - un ASH n’a aucun projet particulier ; - quatre ASH sur huit vont finir leur carrière et partir en retraite. VÉCU PROFESSIONNEL Le contact C’est un thème que l’on retrouve dans tous les entretiens. Il est en fait toujours présenté comme une nécessité par les ASH. La recherche de contact humain avec des collègues de travail est un besoin pour cinq personnes sur huit, mais pour des raisons tout à fait différentes d’un agent à l’autre. Certaines aiment côtoyer des professionnels, des gens qui ont « réussi » dans la vie, ce qu’euxmêmes n’ont pas pu réaliser à cause d’un échec scolaire. Le contact avec les malades donne un sens à la fonction de l’ASH, où le travail en lui-même est décrit comme peu motivant. Le fait de côtoyer les malades, d’entrer en contact avec eux, de leur apporter du confort devient un objectif valorisant « Quand tu t’occupes des malades, quand tu leur donnes à manger... quand ta arrives, qu’ils te font un beau sourire, ta te sens utile. » Les relations dans l’équipe Bien que la majorité des ASH viennent à l’hôpital pour avoir des contacts avec d’autres personnes, les relations sont loin d’être aussi simples. Les ASH souffrent de n’être pas intégrés à l’équipe soignante. Étant le dernier grade dans la hiérarchie, ils se trouvent sous les ordres de tout le monde et se décrivent comme des exécutants. Les relations avec les aides-soignantes semblent être les plus délicates. Ces dernières paraissent « mépriser », en tout cas « diriger » les ASH qui font un métier qu’elles ont elles-mêmes exercé pendant quelque temps. Dans les mêmes proportions, les ASH pensent avoir quelque chose à dire par rapport aux malades en particulier. Des informations à donner, mais également à recevoir sur ces patients qu’elles côtoient en permanence. L’autre point qui ressort de ces extraits est l’attitude de soumission que décrivent les ASH dans leur comportement. Ils n’osent pas donner leur opinion, suggérer une idée, soit parce qu’on leur a clairement fait savoir qu’ils n’avaient pas le droit à la parole, soit parce qu’ils s’autocensurent du fait de leur position hiérarchique. Les tâches des ASH Le ménage est la première activité décrite dans tous les entretiens, « faire du ménage », si je reprends exactement la terminologie utilisée par les ASH. La notion de désinfection n’apparaît pas spontanément associée au ménage, mais, on le verra plus tard, comme une tâche bien définie. Le principal reproche que font les ASH dans six cas sur huit, c’est qu’on ne reconnaît pas et qu’on ne respecte pas leur travail, que ce soit l’équipe, le malade dans certains cas, ou ses visites. La distinction entre l’hygiène et le ménage est nettement faite, bien que les deux activités soient liées. Seulement quatre personnes sur huit pensent que l’objectif du ménage réside dans la désinfection des locaux. Deux ASH sur huit ont suivi la formation en hygiène. Ils la décrivent comme intéressante mais se plaignent de ne pas pouvoir à leur tour informer le reste de l’équipe et mettre en application ce qu’ils ont appris. De plus en plus dans les services, ce sont les aidessoignantes qui assurent la distribution des repas, ce qui est mal vécu par les ASH « On ne donne plus les petits déjeuners aux malades le matin. On se sent déjà moins en contact, on sent qu on nous rejette petit à petit, qu’on nous laisse de côté... Ça me blesse. » Les ordres que reçoivent les ASH sont de deux types : - Conduire des malades dans différents secteurs de l’hôpital ; - Faire selon leur dire « le sale boulot » que les infirmières ou les aides-soignantes ne veulent pas faire « Quand elles laissent un plat-bassin sale et qu’elles t’envoient le nettoyer, c’est un manque de respect de ton travail. Ça me met hors de moi ! » Cette notion de faire « le sale boulot » est un ressenti que l’on retrouve dans tous les entretiens. Les ASH sont sollicités soit sur le ton d’une demande de service, soit sur le ton de l’ordre, ce qui est relativement fréquent. Dans l’un ou l’autre cas, ils font ce qu’on leur demande, mais avec le sentiment de n’être pas respectés au sein de l’établissement. Initiative et autonomie Les avis sont relativement partagés, puisque trois personnes sur huit répondent qu’ils n’ont aucune autonomie et quatre personnes sur huit affirment le contraire. L’autonomie, pour ceux qui la vivent, est ressentie comme primordiale. C’est la preuve incontestable qu’on leur fait confiance et qu’on les reconnaît. Ceux qui disent n’avoir pas d’autonomie n’avaient pas fait de démarches auprès du cadre infirmier pour aborder ce problème. L’information À l’unanimité, les ASH pensent qu’ils ne sont pas informés, quel que soit le type d’informations: - informations sur les malades ; - informations spécifiques au service ; - informations sur la vie de l’hôpital ; - informations plus administratives. Tous l’expriment en termes de regrets et assimilent la non-information comme la non- reconnaissance de leur personne. La formation Sur huit ASH, trois ont participé à des formations, mais cinq n’ont jamais demandé ou n’ont jamais été sollicités pour des sessions de formation. Il ne s’agissait pas d’un désintérêt mais plutôt d’une conviction que la formation s’adressait aux infirmières et aux aides-soignantes mais pas aux ASH. Le fait de les informer que la formation s’adresse à tous a souvent entraîné chez eux une réaction de colère et de déception : « On ne nous a rien dit. C’est vexant, finalement les autres partent en stage et pas nous. Mais je ne me permettrais pas de dire, “moi, je veux y aller”. » Pour les trois personnes qui ont fait des formations, deux étaient des formations imposées par le cadre infirmier du service : hygiène et manutention du malade. Une seule personne a fait des demandes et a participé à trois formations : phoning, accueil, hygiène. Mais là encore se retrouve le problème de ne pas pouvoir appliquer sur le terrain les acquis de la formation. Il est à remarquer qu une personne sur huit suit des formations personnelles extrahospitalières: « J’ai eu tellement de déboires que je préfère m’épanouir tout seul. Comme ça, si je me ramasse, personne ne le saura. Je crois que je me suis tellement ramassé de gamelles dans ma vie, que maintenant j’essaie de cacher tout ça. » LES MOTIVATIONS EXTRAPROFESSIONNELLES Foyer familial et enfants C’est la motivation extrahospitalière principale pour quatre agents sur huit. C’est même une priorité absolue. L’objectif final d’une action est de donner un plus aux enfants. Sport Pour deux personnes sur huit, les activités sportives sont une véritable passion. Mais l’hôpital garde une place importante dans leur vie. Il reste la priorité si par exemple on les sollicite pour des remplacements. Travaux manuels Pour une personne sur huit, réaliser quelque chose de ses propres mains est une priorité qui passe avant l’hôpital. « Mon atelier, c’est mon coin de paradis. C’est l’endroit où je m’épanouis, où je réalise des choses. Y a des gens qui peuvent pas faire ça. » S’instruire Pour une personne sur huit, cette motivation est décrite comme une priorité : être instruit est primordial pour vivre dans la société : « Avoir de l’instruction, c’est primordial. Ma mère s’est instruite uniquement en lisant, alors si elle a réussi, pourquoi est-ce que moi je ne réussirais pas ? C’est mon modèle, ma mère. » L’hygiène Pour une personne sur huit, l’hygiène est une priorité absolue, à la maison comme à l’hôpital : « J’ai la manie de la désinfection. Quand quelqu’un vient chez moi et que je ne le connais pas trop, je passe le verre à l’eau de Javel. J’ai une “trouille” des microbes, je me dis s’il a le sida, ou ceci ou cela...» LE DIALOGUE AVEC L’ADMINISTRATION Ce thème n’a jamais été abordé spontanément. Il a fallu que je pose la question. Seuls trois agents ont souhaité s’exprimer sur le sujet. Les autres considèrent « l’administration» comme un univers extérieur à l’hôpital. Ce qui est frappant dans les commentaires sur l’administration, c’est l’emploi du « ils » anonyme. Aucune personne n’est ciblée, ni même une fonction. Seule pour un agent actuellement sous contrat, l’administration est symbolisée par l’infirmière générale: « On prend rendez-vous quand on veut avec l’infirmière générale. Elle nous reçoit toujours, on peut discuter. » DISCUSSION LE CONTEXTE SOCIOCULTUREL Les contextes familiaux et sociaux ne sont pas des milieux stimulants par rapport à la scolarité. On peut conclure, sauf pour la génération des 20-25 ans que l’école est vécue comme une obligation jusqu’à 16 ans, et que dès qu’on peut, on en sort par nécessité financière, par habitude sociale ou par obligation (après un échec scolaire). Les parents n’interviennent pas dans la scolarité. Pour les personnes interrogées, le travail est symbole de survie. C’est ce que les individus décrivent sous forme de « besoins alimentaires ». L’hôpital répond également à un autre besoin décrit dans la pyramide de Maslow : le besoin de sécurité. LE PROJET On a vu précédemment que l’individu bâtissait, en fonction du contexte, de son vécu, de son image de soi, des buts et des projets. On retrouve là encore l’influence du contexte familial qui souvent met en avant comme projet celui de survie. Il n’est donc pas étonnant que l’ASH qui a été « bercé » dans une ambiance familiale lui rappelant que travailler, c’est gagner de l’argent pour vivre, prenne ce projet à son compte. Ce qui explique pourquoi les ASH n’ont en général pas de projet à l’entrée à l’hôpital. Par contre, le rôle de l’expérience prend ici toute sa mesure puisqu’elle permet à l’individu de bâtir un projet. Le rôle de l’environnement professionnel et son influence sur le scénario est évident. On passe donc d’un individu ne posant pas de choix à un adulte capable de choix et de priorités. Mais l’expérience peut modifier en sens inverse les projets et les buts, puisque des vécus d’échecs à des concours, par exemple, ont « bloqué » certains ASH et les ont conduits à baisser les bras. L’EXPÉRIENCE Comme on a pu le voir dans le paragraphe précédent, l’expérience conditionne les buts et les projets, modifie un scénario dans un sens positif, comme dans un sens négatif. Au travail, l’individu cherche trois éléments : - du sens à son action ; - de la reconnaissance à ses propres yeux, qui renvoie à une image positive de lui-même ; - de la reconnaissance aux yeux des autres. Le sens Le sens de Faction recherchée par l’ASH est principalement le contact avec le malade. Une autre notion importante est celle d’« être utile ». Notions dont il faut tenir compte dans l’organisation du travail, et qui ne doivent pas être enlevées aux ASH, car cela aurait pour effet de retirer tout sens à leurs actions, et donc de les démotiver. On peut remarquer que la relation qui s’établit entre le malade et l’ASH est une aide mutuelle. L’ASH amène bien-être et réconfort au malade. Mais celui-ci, pour des raisons qui dépendent du vécu de l’ASH, apporte également une aide (par exemple, rompre la solitude, oublier son malheur, ses problèmes...). La reconnaissance C’est le « maillon faible » dans la chaîne de la motivation, puisque sept personnes sur huit décrivent une non-reconnaissance aux yeux des autres. Au travers de quelles actions, pensées, remarques ou attitudes des personnes de leur environnement, les ASH ont-elles eu ce sentiment ? Ce phénomène s’inscrit dans tous les domaines de leur vie quotidienne au travail : La relation avec l’équipe : - avec le médecin, qui peut ne pas dire bonjour le matin en arrivant, qui les ignore, - avec les aides-soignantes (pas d’entraide), - avec les infirmières, qui sollicitent les ASH pour faire un travail qu’elles n’ont pas envie de faire, ou qu’à un moment précis elles ne peuvent pas faire, sans prendre le temps de leur expliquer pourquoi elles ne le font pas, Le non-respect de leur travail : si l’on doit marcher sur un sol qui vient d’être nettoyé, pourquoi ne pas prendre le temps de s’en excuser auprès de l’ASH ? La non-communication : c’est ne pas répondre quand ils sollicitent une explication, un renseignement, sans justification du refus de réponse. Mais c’est aussi la manière de s’exprimer sous forme d’ordres impératifs, et non pas sur un ton de sollicitation, ou sans remerciement après un service rendu. Ces exemples, loin d’être exhaustifs, peuvent être considérés comme anodins. Cependant, leur caractère répétitif dans le temps conduit à un sentiment de non-reconnaissance. Après un certain nombre d’années, les ASH ont complètement intériorisé un comportement de soumission, s’excluent eux-mêmes de l’équipe, comme des plans de formation, par exemple. Il est donc important que chaque membre de l’équipe soit vigilant et se pose la question : « Quelle place est-ce que je laisse à l’autre ? » L’autonomie L’importance de l’autonomie et de l’initiative est indéniable, comme le remarque une ASH ; elle constitue une « preuve de confiance et de reconnaissance ». C’est un maillon défaillant dans trois cas sur sept, chez des personnes qui ont déjà un sentiment de non-reconnaissance, ce qui contribue grandement à accentuer le phénomène. L’information Un autre élément de reconnaissance est l’information. Informer quelqu’un, c’est l’intégrer dans une structure (l’hôpital, par exemple) et dans une équipe (le service). C’est donner un sens à son action, autour d’un objectif. Or, à partir des entretiens effectués, on note que ce « maillon » est systématiquement manquant. L’image de soi C’est un élément important puisque cinq personnes sur huit se décrivent de façon globalement négative. Image négative qui s’est construite autour de deux phénomènes : - L’échec scolaire, cause d’une frustration indélébile. Ce ressenti constitue un blocage dans la capacité du sujet à évoluer. L’ASH s’interdit des choix pensant qu’il n’en est pas capable ; - Après intériorisation d’une non-reconnaissance aux yeux des autres. MOTIVATION EXTRAPROFESSIONNELLE Chez les ASH, la motivation s’exprime principalement hors du travail, et concerne en particulier la cellule familiale, les enfants. Mais certains compensent une image négative d’eux-mêmes en réalisant de leurs propres mains quelque chose, pour prouver qu’ils sont « capables de »... L’individu peut satisfaire sa motivation au travail. La force « motivationnelle » d’une personne est la lutte contre les microbes. Or, son travail à l’hôpital lui offre justement la possibilité de réaliser ses projets au travers de l’expérience. LES RELATIONS AVEC L’ADMINISTRATION L’administration propose des stages de formation. Mais, des personnes qui les ont suivis évoquent la frustration de ne pas pouvoir appliquer sur le terrain ce qu’elles ont appris. Cette contradiction entre « ce que je sais » et « ce que je fais », et par-là même cette contradiction entre l’administration et le service, ne fait qu’accentuer le sentiment de non-reconnaissance de l’ASH par l’équipe, et en conséquence, augmente l’intériorisation d’une image de soi négative. CONCLUSION De cette étude de la motivation des ASH, on peut conclure que sur huit ASH interrogés, on a trouvé une personne motivée, car il y a concordance entre ce qui meut l’individu et la raison d’être de son travail. Les autres ASH peuvent être considérés comme démotivés à des degrés différents : - soit après un échec scolaire qui peut entraîner une image de soi négative ; - soit après une non-reconnaissance par les autres, intériorisée au fil des années, qui à son tour a entraîné une image de soi négative. Elle est donc l’aboutissement de négations répétées. C’est ce que l’on appelle une démotivation censure. Six agents sur huit sont démotivés par leur travail, mais ils y trouvent malgré tout une satisfaction, et le font de façon correcte. Tous déclarent avoir une « conscience professionnelle ». Mais leur force « motivationnelle » s’exprime dans un domaine extra professionnel : c’est ce que l’on appelle la dé-motivation douce. Par contre, la démotivation dure n’a été retrouvée que chez un agent sur huit. Celui-ci ne trouve plus de sens à son action (il a même le sentiment de mal travailler), ce qui le conduit aujourd’hui à travailler comme « un robot ». Le dépassement de tâches ne se retrouve pas de façon constante dans le travail quotidien, mais plutôt de façon ponctuelle (le dimanche, par exemple), ce qui produit un effet dynamisant pour l’individu. Le dépassement de tâches est souvent à l’origine de la construction de projets, comme celui de devenir aide-soignant(e). IMPACT SUR LA MOTIVATION DES ASH L’impact sur la motivation des ASH d’un plan d’action mené dans le cadre d’une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences (GPPEC), en soulignant le rôle du cadre infirmier. Pour les agents de services hospitaliers (ASH), le centre hospitalier de Vesoul a mené deux actions en parallèle : une analyse qualitative et prospective du métier d’ASH, menée dans le cadre d’une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences (GPPEC) ; une formation de requalification des ASH, imposée par le protocole Durafour du 9 février 1992 et la circulaire du 13juin 1991. La formation de requalification avait déjà débuté avant l’analyse qualitative et prospective du métier d’ASH, mais cette formation s’insérait parfaitement dans l’optique d’une démarche de GPPEC. LA DEMARCHE DE GPPEC La GPPEC est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme identifiés). Elle implique le salarié dans le cadre d’un « projet d’évolution personnelle ». La GPPEC permet donc d’anticiper les capacités dont un agent devra faire preuve demain, en fonction des différentes évolutions. La mise en place de cette démarche au centre hospitalier de Vesoul concerne l’ensemble du corps social. L’analyse du groupe métier ASH au centre hospitalier a été effectuée par un groupe plurifonctionnel, auquel les ASH du terrain ont été associés. Cette analyse précède généralement la mise en place d’une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences. Elle constitue la photographie du fonctionnement du centre hospitalier de Vesoul et a été menée en collaboration avec l’ANFH, en particulier pour le financement. En ce qui concerne les ASH, les résultats de l’analyse sociologique et la première série d’entretiens montrent que : - Les ASH présentent une identité professionnelle centrée sur l’hygiène, avec une conscience forte de leur rôle. Mais ils déplorent que, dans les services, les équipes ne tiennent pas suffisamment compte de l’hygiène ; - La relation aux malades est primordiale dans leur fonction. Mais les ASH regrettent de ne pas avoir d’informations sur ceux-ci ; - Les ASH n’ont pas de relation avec les médecins. Avec les infirmières et les aidessoignantes, il existe de fortes tensions dues au resserrement de tâches ; - Le cadre infirmier est bien perçu s’il se présente comme une personne de dialogue, soucieuse de résoudre les problèmes, mais ce n’est pas le cas s’il exerce uniquement une relation d’autorité ; - Les ASH attendent de lui un rôle d’information et de communication ; - Les ASH ressentent un sentiment de déconsidération et de dévalorisation quotidiennes dans leur travail ; - Les ASH décrivent une charge de travail importante, augmentée par la nécessité d’assurer le brancardage des patients. LA POPULATION ASH EN AOÛT 1992 - Nombre : 96 ASH et ASH qualifiés titulaires et stagiaires - Age: 9 % ont atteint l’âge de la retraite, 51 % ont plus de quarante ans, 36 % ont entre trente et quarante ans, 12,5 % ont moins de trente ans. - Ancienneté : 25 % ont au moins cinq ans d’ancienneté dans l’établissement, 44 % ont plus de quinze ans d’ancienneté. - 7 % travaillent à temps partiel - Les hommes représentent 4 % de l’effectif. NB : Aucune information n’a été recueillie sur le niveau d’études, l’expérience professionnelle ou la formation permanente. ANALYSE QUALITATIVE DU MÉTIER D’ASH Le concept d’emploi type correspond à « un ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités comparables, supposant un ensemble de compétences identiques ou du moins proches ». Pour le groupe métier ASH, deux emplois types sont identifiés : - brancardier - agent des services de soins. Une description analytique permet d’établir des fiches d’emplois types, centrées sur le contenu réel de l’activité. L’emploi type est décrit selon quatre axes : - technicité : « Qu’est-ce que je fais ? » - flux d’informations : « Avec quelles informations ‘? » - relations de communication: « Avec qui ? » - contribution économique: «Pour obtenir quels résultats ? ». A partir de la fiche d’emploi type sont déduites les compétences actuelles nécessaires pour tenir cet emploi dans les domaines du savoir; savoir-faire, savoir-être. À partir de l’identification des compétences, on peut mesurer les écarts entre les exigences de l’emploi et les compétences des individus. Pour cela, on identifie leurs points faibles, et les points forts sur lesquels on peut s’appuyer. Une fois cette mesure des écarts effectuée, l’analyse qualitative est terminée : l’analyse prospective peut alors débuter. ANALYSE PROSPECTIVE DU MÉTIER D’ASH Elle s’effectue en trois parties : 1) Identifier les facteurs de changement (c’est-à-dire les événements qui risquent de modifier le contenu de l’emploi type) 2) Mesurer leur impact sur le contenu de l’emploi (quelles seront les modifications sur l’activité quotidienne ?) 3) Évaluer les exigences futures (ce qui permet de définir les compétences nécessaires pour adapter les exigences à l’évolution des besoins). À partir de cette analyse, un plan d’action de gestion des ressources humaines est mis en place. PLAN D’ACTION Lors de cette nouvelle phase, le plan d’action de gestion des ressources humaines est soumis à l’accord du directeur de l’établissement concerné. Objectifs 1) Développer l’information et la communication sur les métiers d’agent des services de soins et de brancardier; 2) Améliorer l’organisation du travail 3) Élaborer des projets professionnels individuels avec les ASH/ASH qualifiés : organisation de séances d’informations sur les métiers d’aides-soignants et d’infirmiers instauration d’une base de données informatiques de la direction des ressources humaines indiquant le niveau d’études et les formations suivies développement de la promotion professionnelle pour suivre des études d’aides-soignants et d’infirmiers en sachant que : - il y aura huit élèves aides-soignants en 1993, 1994 et 1995, - il y aura quatre étudiants en soins infirmiers de première année chaque année à partir de 1993, étudiants choisis parmi les ASH/ASH qualifiés et aides-soignants. Développement de la formation continue : - par la formation de requalification des ASH, - par les préparations aux sélections organisées pour les formations d’aides-soignants, - par les préparations aux concours d’entrée aux instituts de formation en soins infirmiers. Le portefeuille de compétences Le portefeuille de compétences est un excellent outil qui permet de négocier le projet professionnel individuel, car tout le parcours professionnel y est noté. Il se présente sous la forme d’une pochette plastique comprenant : - la fiche métier - la fiche de poste, qu’il remplira avec le cadre infirmier de son service - les feuilles d’identification de compétences. LA REQUALIFICATION DES ASH OBJECTIFS DE LA FORMATION Les ASH qualifiés sont chargés de l’entretien et de l’hygiène des locaux de soins et participent aux tâches permettant d’assurer le confort des malades. Ils ne sont pas impliqués dans les soins prodigués aux malades et aux personnes hospitalisées ou hébergées. Ainsi, l’ASH qualifié doit être capable : - d’assimiler les règlements fondamentaux (économiques, administratifs) de l’institution hospitalière dans laquelle il travaille et de développer un esprit d’équipe ; - de respecter les règles élémentaires de savoir-vivre dans son environnement (malades, familles, équipe) ; - d’utiliser les moyens de communication actuels disponibles dans son établissement (téléphone, interphone, bip...) et de savoir prendre et transmettre un message ; - de développer ses capacités de raisonnement, de réflexion afin d’être acteur dans son équipe ; - de respecter les règles élémentaires d’hygiène personnelle ; - d’utiliser les protocoles destinés à l’entretien des locaux ; - de comprendre et respecter les circuits existants des repas, du linge et des déchets ; - de participer à la politique d’économies menée par l’établissement (gestion des produits d’entretien du linge, du matériel, etc.) ; - de connaître les informations élémentaires liées aux pathologies des usagers/clients du service dans lequel il exerce son activité. CONTENU DE LA FORMATION La formation est répartie en six modules : - module 1 : connaissance de l’hôpital (durée : 4 h) - module 2 : techniques d’accueil et de relation aux malades (8 h) - module 3 : techniques d’entretien et d’hygiène (8h); - module 4 : techniques de distribution des repas et du linge - module 5 : information spécifique au service (durée à définir) - module 6 : les ateliers de raisonnement logique ou ARL. NB. Le module « ARL » est réparti tout au long de la formation et s’articule avec les modules hospitaliers ÉVALUATION Analyse qualitative du métier d’ASH Que l’on analyse le contenu réel de leur emploi constitue pour les ASH une forme de reconnaissance : ils se sentent acteurs à part entière dans la structure hospitalière, ce qui représente une source de motivation. Cette reconnaissance est d’autant plus importante qu’elle s’effectue au plus haut niveau hiérarchique, c’est-à-dire avec le directeur, et en public lors de la réunion d’information. Le fait de l’avoir concrétisée en produisant des documents écrits a permis d’officialiser, de « légaliser », comme cela a été dit par les agents eux-mêmes, cette reconnaissance aux yeux des autres. Cette reconnaissance a permis également la consolidation d’un sentiment d’identité professionnelle que l’on perçoit à travers la volonté de ne plus accepter les glissements de tâches. Le principe des réunions d’information et de la diffusion de documents écrits, entre autres du plan d’action, montrent bien la volonté de la direction d’inclure les ASH/ASH qualifiés dans les équipes de soins, mais aussi sa volonté de jouer la transparence quant aux projets d’évolution des ressources humaines. Le fait d’informer un individu sur son avenir permet de créer un environnement sécurisant qui facilite l’apparition de comportement motivé. La volonté d’instaurer un dialogue, grâce aux groupes plurifonctionnels, aux différentes réunions, va dans le même sens. L’analyse qualitative a permis également la reconnaissance d’aptitudes et de compétences, ce qui est important, puisqu’on a vu que les ASH avaient une image globalement négative d’eux-mêmes. Cette reconnaissance a donc un effet valorisant et remotivant, ce qui a bien été décrit dans les entretiens avec les agents. Le point faible de cette démarche concerne le terrain, où les ASH décrivent une difficulté à faire évoluer les mentalités et les attitudes du reste des équipes. Mais le comportement de celles-ci tient peut-être au fait que le plan d’action de gestion des ressources humaines a mis en évidence pour elles la nécessité d’une réorganisation, après étude des métiers d’aide-soignant, d’infirmière et de surveillante. Les équipes se trouvent donc devant un avenir sur le point d’évoluer sans qu’elles sachent encore comment, ce qui n’est guère sécurisant. Cette peur de l’avenir entraîne chez elles une résistance au changement se manifestant par la négation de l’analyse « du groupe métier » ASH et de ses résultats. Mais ces attitudes sont à replacer dans le temps. Depuis, l’analyse des « groupes métiers » s’est poursuivie et d’autres informations ont été diffusées. L’analyse prospective est une façon d’aider les agents à se projeter dans le futur, c’est-à-dire qu’elle permet aux ASH/ASH qualifiés de bâtir des scénarios dans un contexte donne. Elle a été dans un sens positive car elle a mis en évidence le potentiel de ressources non exploitées de chaque individu. Mais elle a été aussi source d’angoisse dans l’esprit de ces mêmes personnes, car elle a laissé des points d’interrogation, principalement par rapport à l’avenir des ASHIASH qualifiés qui ne pourront pas faire l’école d’aide-soignant(e). On peut donc conclure que l’analyse qualitative et prospective du métier d’ASH a permis d’avoir une action sur le « maillon » faible de la chaîne de la motivation, à savoir la reconnaissance aux yeux des autres. Cette reconnaissance n’a été que partielle puisqu’elle a été faite par la direction et qu’elle n’a pour l’instant pas eu d’impact sur les attitudes des autres membres des équipes de soins, mais il est beaucoup trop tôt, à l’heure actuelle, pour en tirer une conclusion définitive, puisque le plan d’action de gestion des ressources humaines n’en est qu’à son début d’application. Par contre, l’analyse du groupe-métier ASH n’a eu que peu d’action sur le deuxième « maillon » faible de la chaîne de motivation, à savoir l’image négative que les ASH ont d’eux-mêmes. Evaluation de la formation Par rapport au contenu des cours, les agents ont beaucoup apprécié la séquence «connaissance de l’hôpital », qui correspond chez eux au besoin de se situer. Se situer soi-même dans l’organisation, mais aussi situer les autres : cela leur a permis de cerner d’une part, la contribution de l’ASH à la « structure » hôpital, mais également celle des autres acteurs et l’articulation entre les deux. Ce besoin de se situer dans un système de référence, appelé « besoin social d’appartenance », a été très bien décrit dans les entretiens. Cela a permis également de mettre en valeur la finalité de l’hôpital, autour d’objectifs communs : le malade et la qualité des soins. Les ARL, quant à eux, ont été ressentis comme le point fort de la formation. Les acquis décrits sont tous très positifs et se situent surtout à un niveau personnel, l’image de soi. Ce travail dans les ARL est donc très intéressant puisqu’on a vu dans la première série d’entretiens que l’autre « maillon » faible de la motivation était une image de soi globalement négative. Les acquis décrits en termes de confiance en soi, d’ouverture d’esprit, renvoient tous à une image de soi positive. La confrontation au groupe est très importante puisqu’on a vu dans la première partie de cet article que la difficulté des ASH était de « ne pas oser ». Cette confrontation a permis de mettre en valeur leur capacité de raisonnement et d’argumentation, et leur a permis de voir qu’ils étaient tout à fait capables de se confronter à d’autres personnes. Enfin, la formation dans sa globalité a été très valorisante car elle est devenue un symbole de réussite en termes de capacité. Capacité très importante par rapport à la reconnaissance aux yeux des autres, mais aussi par rapport à la reconnaissance à leurs propres yeux, surtout pour les agents qui avaient été en situation d’échec scolaire. Cela permet un renforcement positif de l’image de soi et renvoie à une image active d’eux-mêmes. Le sens Chez chaque individu, toute action a un sens, en particulier au travail. Mais le sens peut être « cassé » lorsque sont tenus en même temps deux types de messages contradictoires, ce qui entraîne un blocage dans l’expression des comportements motivés. Au moment où les entretiens ont été effectués, on peut dire que les ASH/ASH qualifiés étaient dans cette situation. D’un côté, la direction met en place une démarche de GPPEC avec une analyse du groupe-métier ASH, produit des fiches-métiers effectuant un descriptif des tâches qui sont du ressort de l’ASH et entreprend une action de requalification qui donne des compétences supplémentaires à certains. Avec ces deux actions, on peut dire que la direction donne un sens à l’action, aux relations et aux investissements des ASH/ASH qualifiés dans l’hôpital. En effet, de telles initiatives vont dans le sens d’une évolution de leur profession. D’un autre côté, il y a le « terrain », c’est-à-dire le service, avec sa spécialité, ses individus, ses valeurs qui orientent le sens du travail, des relations des ASH/ASH qualifiés vers un conservatisme sécurisant. Cette résistance au changement se manifeste fréquemment dans les équipes par un désintérêt quant aux actions menées au sein du «groupe métier» ASH. Ces deux « messages » sont dissonants. Ils entraînent chez les ASH/ASH qualifiés un blocage de la motivation. La seule solution pour faire disparaître ce blocage est une réorganisation du travail revendiquée par les agents, et prévue dans le plan d’action de gestion des ressources humaines, pour que chacun ait une place clairement définie et respectée dans l’équipe. ALLER PLUS LOIN ! L’hypothèse de départ était que la démarche de GPPEC, articulée pour certains avec une action de requalification, permet aux ASH de retrouver une motivation au travail. La première série d’entretiens a mis en évidence deux « maillons » défaillants dans la dynamique de la motivation des ASH, à savoir : - la reconnaissance aux yeux des autres, - une image de soi négative. La deuxième série d’entretiens montre que la démarche de GPPEC, concernant le « groupe métier » ASH, a favorisé la reconnaissance aux yeux des autres et le sentiment d’identité professionnelle, mais n’a eu que peu d’influence sur l’image de soi négative des agents. La raison principale en est, on l’a vu, la résistance au changement dans les services. Mais, ce résultat n’est, je le rappelle, qu’une photographie à un moment précis. La mise en application depuis 1993 du plan d’action de gestion des ressources humaines, et en particulier la réorganisation du travail, va permettre de faire évoluer les équipes. Par contre, l’articulation avec l’action de requalification a permis de faire évoluer positivement l’image de soi des agents. Cette formation doit donc impérativement se poursuivre en même temps que l’application du plan d’action afin de permettre à la motivation des ASH/ASH qualifiés de s’exprimer. LE RÔLE DU CADRE INFIRMIER Vouloir faire de la gestion des compétences et de la gestion des motivations, ce n’est plus voir le cadre infirmier uniquement comme un gestionnaire de matériel ou de personnes, mais comme un animateur mettant en place des conditions pour que ses collaborateurs se motivent, et pour tirer un meilleur parti des ressources et des potentiels disponibles de ceux-ci. Dans une action de GPPEC, il devient ainsi le pivot entre la direction et les unités fonctionnelles. Je ne me limiterai pas ici à étudier le rôle du cadre infirmier concernant le « groupe métier » ASH, mais j’élargirai le débat à l’ensemble de l’équipe et de l’organisation en général. RÔLE DANS LE RECRUTEMENT Deux types de recrutements : - le recrutement externe : les personnes viennent de l’extérieur de l’hôpital ; - le recrutement interne : les personnes viennent d’autres services de l’hôpital. Dans les deux cas, la démarche est la même. La mise en place du portefeuille de compétences est une aide précieuse dans la présentation du poste à pourvoir, lors de l’entretien d’embauche : quel profil est désiré pour ce poste ? Le portefeuille de compétences suppose donc qu’il y ait eu au préalable une analyse de tous les emplois types présents au centre hospitalier (ce qui est actuellement fait à Vesoul). L’analyse des « groupes métiers » est, on l’a vu dans le chapitre précédent, faite avec le concours du personnel d’encadrement, compte tenu de leur connaissance des hommes et des emplois. Le cadre infirmier trouve également sa place dans la rédaction de la fiche de poste, qu’il effectuera avec l’agent occupant le poste concerné. À ce portefeuille, je proposerais que soit associée une fiche motivationnelle, remplie avec l’aide du cadre infirmier par des personnes présentant des profils psychologiques très dissemblables et ayant réussi pour des raisons différentes. Ces fiches serviraient de base à l’entretien d’embauche, en permettant une comparaison entre ce que le candidat « imagine » de motivant dans ce poste et ce qui est dit par ceux qui l’ont tenu. L’entretien d’embauche permet également d’insister sur les projets individuels : c’est le candidat lui-même qui fixe ses limites, ce qui permet de prévoir l’adaptation à ce poste et l’évolution du candidat, à l’intérieur et à l’extérieur du poste. RÔLE DANS LES ÉVALUATIONS C’est l’appréciation du personnel de façon régulière pour asseoir un certain nombre de décisions de gestion du personnel (prime, promotion, mobilité...). Là encore, le moyen le plus utilisé est l’entretien. Le cadre infirmier peut pratiquer deux types d’entretiens : - l’appréciation de performance ; - l’appréciation visant à l’orientation de carrière. Le premier apprécie une tâche exécutée, donc passée. Le deuxième apprécie le potentiel de l’intéressé, confronté aux possibilités offertes par l’hôpital. Il est donc tourné vers le futur. Les deux types d’entretiens ne doivent pas être faits ensemble. L’état d’esprit dans lequel se présente l’agent est très différent dans l’un et l’autre cas. L’appréciation de performance Là encore, le portefeuille de compétences se révèle d’une aide précieuse, grâce à l’identification des compétences nécessaires. Il permet de mesurer les écarts entre les exigences du poste et ce que fait effectivement l’agent. Cet entretien est important, car : - Un agent veut savoir ce qu’on attend de lui (sens et reconnaissance) ; - Il a besoin de participer aux décisions le concernant directement dans son travail (reconnaissance) ; - Il a besoin de « feed-back » sur la qualité de son travail (reconnaissance). Pour cela, il faut toujours commencer par les points forts et ne pas énoncer que les points négatifs ; - Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour ses résultats (reconnaissance) ; - L’agent souhaite à quelque niveau que ce soit de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte par son travail. L’entretien d’orientation de carrière Gérer des projets individuels, c’est permettre à un agent d’obtenir une promotion, c’est-à-dire passer à un niveau supérieur de responsabilités, en favorisant par exemple la mobilité interne sur laquelle je reviendrai un peu plus loin. Cet entretien a pour but également de permettre l’expression des projets individuels de l’agent, d’analyser où il en est, lui faire prendre conscience de son potentiel, pour élaborer avec lui des projets professionnels qu’il pourra s’approprier. L’entretien doit respecter un certain nombre de règles : - Cet entretien n’est un contrat pour aucun des deux participants. Il n’y a aucune obligation d’un côté comme de l’autre. L’individu n’est pas tenu d’avoir un projet professionnel. Le cadre infirmier (et donc la direction dont il est le pivot) n’est pas tenu de le réaliser. Si, à cette occasion, un contrat (en termes d’accord) est conclu entre le cadre et l’agent, le portefeuille de compétences permettra de voir si l’objectif fixé a été atteint ; - Le cadre infirmier doit respecter le rythme d’évolution de l’individu. Certains ont besoin de plus de temps que d’autres pour mûrir un projet ; - Les informations récoltées sont strictement confidentielles ; - Le rôle du cadre infirmier est de maîtriser et d’informer sur l’évolution qualitative et quantitative des emplois, sur le contenu actuel et futur des emplois, sur les différentes filières possibles. Son rôle est de donner suffisamment d’éléments pour permettre à l’individu d’intégrer à sa logique personnelle un cadre précis, c’est-à-dire obliger la motivation à prendre forme dans ce cadre. La nomenclature des emplois types est un outil permettant la gestion des projets individuels dans la mesure où elle permet l’identification des filières possibles à l’hôpital. La diffusion de toutes ces données peut donner lieu à des réunions d’équipes afin de livrer des informations sur les projets de l’organisation et l’orientation de celle-ci. RÔLE DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL L’information-communication Garant du moral de l’équipe, l’information est un facteur d’efficacité. C’est un rôle important du cadre infirmier que de permettre l’accessibilité des informations sur les postes, et au niveau plus général, sur la vie de l’organisation que représente l’hôpital. Car savoir est source de sécurité et «être informé »est signe de considération et de reconnaissance, donc source de motivation au travail. La carence des informations entraîne désintérêt, frustrations et favorise l’apparition de rumeurs avec tout son cortège de réactions émotionnelles. Le contenu de l’emploi Le cadre infirmier doit favoriser l’initiative, la créativité et l’autonomie, sources de motivation. Ceci bien entendu après avoir évalué le désir et la capacité des agents. L’entretien d’évaluation ou orientation de carrière permet cette approche. Il permettra d’apprendre, par exemple, que tel agent est responsable d’une association, ou élu dans un conseil municipal... De là, on pourra en conclure qu’il a un potentiel créatif, des capacités d’initiative et d’autonomie. Une autre action importante pour favoriser la participation est la délégation. Il est important que le cadre infirmier délègue ce qu’il peut déléguer (cela sous-entend qu’il ait au préalable analysé ce qu’il désire déléguer) à des agents dont il aura reconnu la compétence et surtout le désir d’évoluer. Si le cadre infirmier décide de déléguer, il devra donner à l’agent les informations nécessaires, mais il devra également fixer des moyens de contrôle car il reste de toute façon responsable des échecs du délégataire. La délégation implique une certaine confiance et donne au délégataire un sens des responsabilités. En déléguant, le cadre doit également veiller à éviter les conflits, les antipathies et les tensions négatives qui peuvent apparaître. Les acteurs Le cadre infirmier doit être conscient que le groupe formé par son équipe est détenteur d’une identité, indispensable aux individus qui le composent. Le groupe favorise le sentiment d’identité personnelle, renforce le sentiment de sécurité nécessaire à l’affirmation de soi et permet ainsi l’émergence de projets individuels. Le groupe est l’intermédiaire entre l’individu et l’organisation. il peut donc négocier à l’intérieur de celle-ci, échanger des informations, travailler sur un rythme, répartir différemment ses tâches. Encore faut-il que le cadre infirmier soit suffisamment ouvert et permette ainsi aux membres de l’équipe de s’exprimer. Parler de groupe, c’est donner aux tâches à accomplir une unité, un sens, un contexte. C’est le faire évoluer autour de valeurs et d’objectifs communs, d’où l’importance pour le cadre de faire des réunions d’équipe pour définir les objectifs, les valeurs, faire une carte d’identité du service favorisant également l’adaptation de nouvelles recrues. Le cadre et le groupe doivent donc constituer un ensemble cohérent pour discuter, innover dans différents domaines. La seule finalité à respecter étant la qualité des soins donnés aux patients. ROLE DANS LA FORMATION C’est une des responsabilités du cadre infirmier envers son équipe que de tirer le meilleur parti de ses ressources et des potentiels disponibles, en favorisant le développement de compétences nouvelles. Là encore, le portefeuille de compétences et les fiches de poste en particulier, sont des outils qui lui permettent de faire un bilan avec l’agent. Le cadre devient alors coprescripteur dans la mise en œuvre des actions de formation en concertation avec les agents qu’il encadre, mais aussi comme coréalisateur, chaque fois que ces actions sont greffées sur la pratique professionnelle (exemple: les formations en hygiène hospitalière). Élaboré par le cadre infirmier et les différents acteurs de l’équipe, le plan de formation vise à reconnaître la valeur des personnes, remarquer les réussites et les progrès, identifier les points forts, mais aussi les points faibles à améliorer par des actions de formation. Toutes les actions de formation sont répertoriées dans le portefeuille de compétences que possède l’agent (il peut également être employé par un(e) ASH/ASH qualifiée ou un(e) aide-soignant(e) dans son dossier de validation d’acquis pour les concours d’entrée en institut de formation en soins infirmiers). RÔLE DANS LA MOBILITÉ La mobilité se fait dans deux sens : par rapport aux gens que l’on veut accueillir dans le service ; par rapport aux agents qui quittent le service. Par rapport aux arrivants Il est important de pouvoir « jouer la transparence », de présenter les fonctions de chacun au sein du service (fiche de poste) par rapport aux postes vacants, de définir les objectifs du service... Par rapport aux partants Le cadre infirmier ne doit plus tenir compte de son seul service, mais élargir sa vision à l’hôpital tout entier, en favorisant la mobilité interne, pour permettre ainsi à l’agent de réaliser son projet professionnel (JFSI, écoles d’aides-soignants). La mobilité devient dans les deux cas un moyen privilégié d’assurer par le jeu du parcours professionnel la progression du patrimoine de compétences de chaque agent. Là encore, le portefeuille de compétences qui suit l’agent durant toute sa carrière mettra en évidence sa mobilité et les compétences acquises dans les différents services. S’il est bien rempli, ce portefeuille de compétences constitue donc une aide précieuse pour le cadre infirmier. Il lui fournit une multitude de renseignements qui l’aideront à évaluer l’agent, identifier ses compétences, favoriser l’émergence d’un projet professionnel, voir quels moyens s’est donné l’individu concerné pour le réaliser. UNE GRANDE CONSCIENCE PROFESSIONNELLE Dans une démarche de GPPEC, tous les acteurs hospitaliers sont impliqués. C’est à partir d’une connaissance réelle des emplois, de leur contenu et de leur évolution que l’on sera à même d’aider un agent à confronter son projet individuel à la réalité. La prise en compte des motivations devra toujours se concevoir dans un cadre précis qui lui donne un sens et une spécificité. La GPPEC permet de définir des objectifs communs, un but final commun, de parler un langage commun. En quelques mots, de créer une « culture d’entreprise En outre, une constante se retrouve chez tous les agents ASH/ASH qualifiés, et on peut l’affirmer, chez tous les acteurs hospitaliers : la conscience professionnelle. C’est un atout majeur. Tous ont très fortement conscience du fait que la finalité de leur travail, c’est la qualité optimale des soins, c’est le malade. Faire appel à quelque niveau que ce soit à leur conscience professionnelle, c’est une garantie de qualité et de fiabilité. La GPPEC stimule cette implication de tous, dans la recherche de cette qualité optimale. Il faut donc rechercher la responsabilité à tous les niveaux par des démarches participatives, garantes de « l’esprit qualité. Cela engage particulièrement le cadre infirmier dans un style de management participatif, tel que décrit dans le chapitre « Rôle du cadre ». Mais c’est aussi la nécessité pour le cadre infirmier d’avoir en permanence «le souci du détail » dans le vécu quotidien au travail, car c’est avec ces «détails » que chacun se sentira reconnu. On l’a vu, la reconnaissance est une notion clé de la motivation.
