La Bruyère dans la Silicon Valley

LES LIVRES ET LES IDÉES
The New New Thing :
A Silicon Valley Story
Par Michael Lewis
La Bruyère
dans la Silicon Valley
MICHEL VILLETTE *
Michael Lewis n’est pas Saint-Simon mais il
s’approche parfois de La Bruyère lorsqu’il révèle
le caractère de ces nouveaux barbares de la Silicon Valley, prêts à tout pour être les plus riches
et lancer les nouveautés les plus radicales.
les conseils de l’instructeur ou
même de le laisser piloter en
double commande. Jim Clark veut
apprendre à piloter un hélicoptère
comme on découvre un nouveau
logiciel, par essai et erreur. La différence entre monde réel et jeu
vidéo semble abolie.
L
Le chapitre se termine par un
crash. Ce n’est pas l’hélicoptère de
Jim Clark qui s’écrase au milieu
d’un bosquet, mais le jet privé d’un
autre riche habitant de la Silicon
Valley. Notre héros tourne en rond
avec sa nouvelle machine autour
de l’accident en essayant tous les
boutons du tableau de bord. Il ne
s’intéresse pas au sort des occupants de l’avion écrasé ni à leur
sauvetage. Ce n’est pas son problème. Il laisse cet aspect trop humain des choses à l’instructeur,
fidèle aux règles et usages de la
navigation aérienne.
a fascination pour la technique,
la création ex-nihilo d’entreprises et l’accumulation rapide de
fortunes colossales sont au centre
du livre1 de Michael Lewis et de la
vie de son héros, Jim Clark, propriétaire d’une fortune qui dépasse
le milliard de dollars et fondateur
de Silicon Graphics, de Netscape,
de Healtheon.
LA DÉMESURE
P
remier chapitre. Nous sommes
à Amsterdam où un milliardaire américain, Jim Clark, s’est
fait construire un voilier baptisé
« Hyperion ». Le mat le plus haut
jamais construit, la grand-voile la
plus grande jamais taillée et une informatisation supposée permettre
à un homme seul de piloter l’im-
mense bateau comme on pilote un
jouet. Le milliardaire vient prendre
livraison de sa machine. Le directeur du chantier, l’architecte et le
skipper professionnel savent que
le bateau ne va pas fonctionner
comme prévu. Cependant, notre
cyber-héros n’accorde aucun crédit à ces hommes d’expérience.
Alors que la météo s’annonce rude
en mer du Nord, il appuie sur le
bouton qui hisse la grand-voile,
envoie toute la toile, et le mât
s’écroule dans un grand fracas.
LA PASSION DES
NOUVELLES MACHINES
S
econd chapitre. Nous survolons la Silicon Valley à bord d’un
hélicoptère. Le pilote est Jim Clark
qui refuse absolument d’écouter
Fascination pour la technique, passion pour les machines, absence
d’intérêt pour les humains, démesure, arrogance, rejet de toutes les
vieilles croyances et préjugés des
1
Michael Lewis,
The New New Thing :
A Silicon Valley Story,
Norton, 2000,
268 pages.
Sociétal
N° 31
1er
trimestre
2001
* Maître de conférence à l’Ecole Nationale Supérieure des Industries Agricoles et Alimentaires (ENSIA).
119
LES LIVRES ET LES IDÉES
humains soi-disant expérimentés,
confusion ludique et risquée entre
le virtuel et le réel, le second devant être réduit au premier par la
vertu des ingénieurs et des dollars : voilà quelques éléments essentiels du portrait.
Il faut y ajouter, comme le suggère
le titre de l’ouvrage, un goût immodéré pour la nouveauté. « Les
autres personnes vieillissent, il
reste toujours neuf. Son psychisme
est un spectacle de magie permanent ; même si un lieu lui est familier, il se comporte comme s’il arrivait pour la première fois ».
2
Alfred D.
Chandler,
The Visible Hand,
trad. fr. :
La main invisible
des managers,
Economica, Paris,
1988. Quant
à la traduction
du livre
de Whyte,
parue chez Plon,
elle est
maintenant
épuisée (n.d.l.r.).
3
Trad. fr. :
De Pepsi à Apple,
Paris, Grasset,
1988.
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trimestre
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Lorsqu’il essaie de l’interviewer,
Michael Lewis découvre avec surprise le complet désintérêt de Jim
pour les choses du passé. Même
la flatterie échoue à lui délier la
langue, car il ne songe qu’au futur
immédiat des prochains projets
dans lesquels il va se lancer
« comme on se jette dans un tunnel obscur ». Cette obsession du
futur immédiat est fonctionnelle
nous dit Michael Lewis, car « changement est un autre mot pour richesse et richesse est un autre mot
pour argent ».
Ainsi, sous couvert de psychologie,
l’auteur illlustre la théorie économique de la croissance défendue
par Paul Romer et Robert Lucas :
« la richesse est un produit de
l’imagination humaine. Croissance
n’est qu’un autre mot pour changement. L’économie est une cuisine bien garnie de toutes sortes
de victuailles et d’instruments
accessibles à tous mais seuls
quelques-uns sont capables de
combiner ces ressources disponibles pour composer de bons
plats. Ceux qui sont capables d’inventer des recettes entièrement
nouvelles pour combiner ces ingrédients et flatter notre palais, de
façon à la fois délicieuse et inédite,
sont encore plus rares : ce sont
les vrais créateurs de richesse. Les
recettes qu’ils inventent sont la
richesse : électricité, transistor,
microprocesseur, ordinateur personnel, internet... ».
L’INDOCILITÉ ET LE GÉNIE
DES MATHÉMATIQUES
J
im Clark est né dans une famille
pauvre d’une petite ville « où la
nouveauté ne pouvait venir que
d’ailleurs ». Renvoyé du collège,
engagé par l’armée et affecté dans
une unité disciplinaire, Jim Clark
commence très mal et apparaît
d’abord comme l’insoumis qu’il
restera toute sa vie. Il aura avec les
managers et les financiers le même
rapport conflictuel qu’il avait avec
les professeurs de collège et les
instructeurs militaires. Son incapacité à remplir le questionnaire
d’un test psychologique des armées fait écho à son incapacité
à se fondre dans un quelconque
moule bureaucratique.
Pauvre, indocile, asocial (il divorce
souvent, déprime à l’occasion et se
fait renvoyer de plusieurs emplois).
Qu’est-ce, alors, qui fera de lui un
des hommes les plus riches du
monde ?
Le génie de l’algèbre ! Jim Clark
finit par se faire remarquer des
militaires par ses facilités remarquables en mathématiques. A partir de là, tout va très vite. Il passe
des cours du soir au département
de mathématiques des meilleures
universités et finit avec un PhD de
Stanford, où il invente le dessin
informatisé en trois dimensions :
« Geometry Engine © 1979 James
Clark ». C’est un pari !
Au début du chapitre quatre,
Michael Lewis cite The Organization
Man, publié en 1956 par William H.
Whyte. La référence à ce grand
classique de la sociologie nous fait
comprendre par contraste tout ce
qui sépare Jim Clark d’un cadre
classique en costume de flanelle
gris, rouage docile et conformiste
des « grandes entreprises modernes » décrites par Alfred
Chandler 2.
Selon les critères des psychologues d’entreprise payés pour
repérer les personnalités ayant
« l’esprit d’équipe et le sens du
consensus », James Clark est un
asocial dangereux. Comment se
fait-il alors que la Silicon Valley ait
fait de lui un exemple à suivre ?
Beau sujet de réflexion pour les
professionnels de la psychologie.
SILICON GRAPHICS :
L’INGÉNIEUR DÉPOSSÉDÉ
PAR LES FINANCIERS
P
remière création d’entreprise :
Silicon Graphics (1982). James
Clark a mis au point les prémices
de son invention dans les laboratoires de Stanford. Il entraîne avec
lui une bande d’ingénieurs parmi
les plus brillants. Ils anticipent parfaitement un développement technique possible, prometteur, aux
applications nombreuses et encore impensables pour les béotiens. Malheureusement, ils ignorent l’art et la manière de garder
le contrôle d’une affaire. Obsédés
par la technique, toujours à court
d’argent, ils se trouvent bientôt
dépossédés de l’entreprise qu’ils
ont fondée par les capital-risqueurs
et en particulier, par un certain
Glenn Mueller...
Managers contre ingénieurs et défaite des seconds. Cette histoire
fait écho à la célèbre autobiographie de John Sculley3. De même
que Steve Job, fondateur d’Appel
fut mis a l’écart par John Sculley,
venu de la côte Est pour « mettre
de l’ordre », de même, Jim Clark
se trouve exclu du pouvoir par un
certain McCracken, manager professionnel nommé par le principal
actionnaire pour « contrôler » l’innovateur jugé dangereux et qui se
rebiffe.
NETSCAPE : LE BLUFF
ET LA FORTUNE
M
arginalisé au sein de Silicon
Graphics à partir de 1981,
Jim Clark déprime, s’intéresse à
LA BRUYÈRE DANS LA SILICON VALLEY
nouveau à la programmation des
machines, s’entiche de bateaux à
voile et se passionne pour les
grosses motos. Ces expériences
se terminent par un accident grave
et un séjour à l’hôpital.
Que peut faire un innovateur de la
Silicon Valley sur un lit d’hôpital ?
Il se demande « Where the trend
might lead next ? » et répond en
esquissant le projet de « Telecomputer », objet hybride entre le PC
et la télévision destiné selon lui à
équiper bientôt tous les foyers américains.
Interactive, la machine est supposée fournir à la demande de la
musique, des films, des jeux vidéos,
des journaux électroniques, des
livres, une encyclopédie et du
commerce électronique...
(Sun Microsystems, IBM, DEC) annoncent qu’elles travaillent sur un
projet analogue. Les dirigeants de
Silicon Graphics sont obligés de
suivre à leur corps défendant. A
partir d’octobre 1992, une équipe
d’ingénieurs choisis et supervisés
par Jim Clark réalise en 23 mois
une véritable prouesse technique.
Le Telecomputer existe, il fonctionne... Mais c’est le moment que
Jim Clark choisit pour quitter définitivement Silicon Graphics.
Investissant une bonne part de sa
fortune personnelle, Jim Clark
fonde une nouvelle société. Impératif catégorique : l’innovateur (luimême) et les ingénieurs de son
équipe devront avoir la plus grosse
part du gâteau, bien avant les investisseurs et les managers. Cette
fois, il ne se fera pas avoir !
De même que Thomas Edison,
La première idée est de créer des
vers 1880 avait fait rêver toute
logiciels pour le Telecomputer. Déjà,
l’Amérique au « système élecles capital-risqueurs tournent autour de la jeune équipe. L’un d’eux,
trique » bien avant d’en avoir déDick Kramlich, va
montré la faisabilité
jusqu’à mettre à la
technique, persua- Comme Thomas Edison
disposition de Jim
dant journalistes, qui a fait rêver
Clark un brillant dihommes politiques
plômé de la Harvard
et investisseurs par l’Amérique au
Business School
un véritable coup de « système électrique »
pour l’assister (et
bluff 4, de même, Jim bien avant d’en avoir
Clark va médiatiser
pour le surveiller).
un projet de Telecom- démontré la faisabilité
puter que les diri- technique, Jim Clark
Ayant des difficultés
geants de Silicon va médiatiser un
à recruter des ingéGraphics n’ont à vrai
nieurs de valeur, Jim
dire aucune intention projet de Telecomputer
Clark embauche un
de développer, car ils que les dirigeants
peu par hasard un cern’accordent plus de Silicon Graphics
tain Marc Andreessen,
aucune confiance aux
qui sort de l’Univerlubies de l’homme n’avaient aucune
sité d’Illinois, où il a
qui a fait leur fortune. intention de développer développé un logiciel
de navigation sur InCependant, plus Jim Clark parle du
ternet appelé « Mosaic ».AndreesTelecomputer et plus les gens y
sen ne voit aucun intérêt à faire de
croient. Jim Chiddix, directeur de
Mosaic une entreprise commerciala technologie chez Time Warner
le et d’ailleurs, ce n’est pas ce que
Cable, propose bientôt de financer
lui demande Jim Clark, tout à ses
le projet (complémentaire de ses
propres projets mirobolants... Jusinvestissements dans les réseaux
qu’au jour où celui-ci comprend,
de fibres optiques). Aussitôt, les
avant tout le monde semble-t-il,
entreprises potentiellement
que le fameux Telecomputer dont il
concurrentes de Silicon Graphics
est le promoteur est un monstre
technologique, trop en avance sur
son temps, trop cher et impossible à
commercialiser en masse.
Du jour au lendemain, l’entreprise
qui va devenir bientôt Nestcape
change d’orientation et cherche de
nouveaux projets. Andreessen
propose de concevoir un logiciel
de navigation sur Internet plus
avancé que celui qu’il avait luimême développé à l’Université
d’Illinois. A cette époque, 25 millions de personnes utilisent déjà
Internet, et leur nombre double
chaque année. Jim Clark et son
équipe s’aperçoivent alors que le
produit grand public miracle qu’ils
s’efforçaient de découvrir et dans
lequel Time Warner et d’autres
grandes entreprises ont déjà englouti des millions existe déjà et
qu’ils ne le voyaient pas : Internet.
Bientôt, les capital-risqueurs de la
Silicon Valley se présentent pour
apporter des financements à la
jeune entreprise. Clark pose ses
conditions : l’investisseur devra
payer les actions trois fois plus cher
que ce qu’il les a payées lui-même.
C’est sans précédent. Kramlich refuse. Doerr accepte. Quant à Mueller, l’homme qui avait déjà frustré
Jim Clark de la propriété de Silicon
Graphics, il n’a pas voix au chapitre.
Je ne vais pas raconter tout le livre,
car il faut laisser le lecteur découvrir la suite des aventures..., mais je
dois signaler pour finir comment
l’ingénieur de talent est devenu un
homme d’affaires de génie.
Avant Jim Clark, il était d’usage
dans la Silicon Valley d’introduire
une entreprise en bourse après
qu’elle a eu réalisé au moins quatre
trimestres de bénéfices. Contre
l’avis de tous, Jim Clark, qui est
pressé de construire Hyperion
(son voilier informatisé), introduit
une innovation radicale dans le
monde des affaires : lancer l’initial
public offering (IPO) d’une entreprise qui n’a encore jamais réalisé
que des pertes.
4
T.P. Hughes,
Networks of Power,
Electrification
in Western Societies.
1890-1930,
Baltimore,
John Hopkins
University Press,
1983.
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LES LIVRES ET LES IDÉES
Contre les prédictions des
consiste le jeu de la « nouvelle éco« hommes d’expérience », cette
nomie ». Il n’est plus question de
initiative est un énorme succès. Le
capter une rente de situation, mais
premier jour d’introduction en
de construire la promesse crédible
bourse, l’action passe de 12 dollars
de gains futurs mirobolants et de
à 48. Au bout de trois mois, elle
vendre cette promesse avant tout
en vaut 140. Jim Clark a lancé une
début de concrétisation, au momode qui va déboucher sur la
ment où aucune sanction de la
folie spéculative de la
réalité ne vient enfin des années 1990. En introduisant en
core la démentir. On
Désormais, et pen- bourse une entreprise
comprend alors le
dant quelques années
titre de l’ouvrage :
qui n’a jamais réalisé
au moins, des
« The New New
e n t re p r i s e s s a n s que des pertes, Jim
Thing » car on voit
passé auront d’autant Clark lance une mode
bien qu’à ce jeu, seuls
plus de valeur qu’on
les premiers à créer
qui va déboucher
disposera de moins
l’illusion font forde références pour les sur la folie spéculative
tune. L’évolution des
juger. Leur valeur vir- des années 1990 : des
cours boursiers de la
tuelle sera maximum
Net-Economie,
entreprises sans passé
lorsqu’aucun principe
e n t re n o ve m b re
de réalité ne viendra vont avoir d’autant
1999 et octobre
encore limiter leurs plus de valeur qu’on
2000, montre bien ce
potentialités.
qui arrive aux suidisposera de moins
veurs, lorsqu’ils sont
A peu près au même de références pour
mis en demeure de
moment, l’action de les juger
payer cash l’illusion
S i l i c o n G r ap h i c s
venue à échéance.
passe de 44 dollars à moins de 8.
McCracken, le manager honni, est
Qu’est-ce qui est nouveau dans
obligé de démissionner. Le capitalla nouvelle économie ? Certainerisqueur spoliateur, l’homme qui a
ment pas l’ambition démesurée
retiré sa confiance à Jim Clark, se
de quelques-uns. Certainement
suicide d’une balle dans la tête.
pas l’art et la manière de vendre
des promesses sans avoir à les
tenir. Certainement pas l’engoueLES QUESTIONS DERRIÈRE
ment des foules pour les entreL’ANECDOTE
prises extraordinaires. John Law
ans l’ancienne économie, on
et sa compagnie du Mississipi, le
disait : « ce que le marché fait
canal de Panama… Vieilles hisle jour, les hommes d’affaires le détoires. Certainement pas non plus
font la nuit ». Entendez par là que
la force de conviction que confère
chacun cherchait à échapper aux
momentanément aux ingénieurs
rigueurs de la concurrence en capla maîtrise d’un savoir technique
tant les rentes de situation qu’offre
encore peu répandu. On a vu la
l’imperfection des marchés.
même fièvre entrepreneuriale à
la naissance des chemins de fer, de
A lire Michael Lewis, on a le sentil’électricité, de l’automobile, de
ment de comprendre en quoi
l’aviation...
D
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« Nouveauté » doit donc s’entendre ici par référence au passé
immédiat. C’est par référence au
discours managerial convenu des
années 1960 à 1990 que la Silicon
Valley surprend. Ce sont les middle
managers vieillissant des grandes
entreprises « sérieuses » qu’elle
déroute. C’est par contraste avec
les discours moralisateurs des patrons à la retraite, des professeurs
d’économie bien pensants et des
représentants officiels du patronat
(toujours en mal d’une présentation de l’économie socialement
acceptable) que les faits et gestes
de Jim Clark peuvent choquer. Les
praticiens des affaires n’y verront
qu’un cas limite, un enchaînement
de manœuvres habiles d’un joueur
d’échec hors classe, dans une
conjoncture particulièrement favorable aux manœuvres les plus
offensives.
Héroïsation abusive ? Conte de
fée ? Oui et non. Michael Lewis a
travaillé dans une banque d’investissement avant de devenir un auteur
à succès. Il navigue entre vision réaliste et fiction, se maintenant dans
une ambiguïté qui lui permet de
dire ce qu’un style plus académique
n’autoriserait pas. On est encore
loin d’une explication claire du
phénomène « Silicon Valley », les
sources documentaires sont partielles et partiales, l’auteur surestime sans doute la contribution de
son héros. Il faudrait peut-être s’intéresser plus aux venture capitalistes et moins aux entrepreneursinnovateurs qu’ils mettent en avant
comme pour mieux se cacher...
Qu’importe ! La fable aide à comprendre l’esprit qui rôde dans la Silicon Valley, et sa légèreté d’écriture
convient à son objet, puisque l’illusion ne crée de valeur que si elle est
« fun ». l