Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de
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Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de
Projet d’établissement du Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de Franche-Comté 2014-2018 CRCPFC BP 104 39110 Pont d’Héry Document approuvé par le Conseil de Fondation le 22 mai 2014 CRCPFC CRCPFC Sommaire général Préambule Préambule Fiches d’identité Synthèse des objectifs Introduction page 2 3 4 6 7 Le projet d’établissement est un document de référence qui fixe les orienta- 1) La politique de prise en charge du patient Projet médical Projet de soins Le management de la prise en charge médicamenteuse La maîtrise du risque infectieux 9 10 40 56 61 Il intègre également les orientations stratégiques des Contrats pluriannuels 2) La politique qualité et gestion des risques Définition et périmètre Une démarche organisée Objectifs et plans d’actions 67 68 69 74 3) La politique managériale et le projet social Les valeurs partagées L’organisation générale Les ressources humaines Objectifs et plans d’actions 83 84 85 86 89 4) La politique de gestion de l’information Le projet informatique Le département information médicale La gestion documentaire La communication 93 94 96 96 97 5) La politique de développement durable et des affaires générales Périmètre et organisation fonctionnelle Objectifs et plans d’actions Le plan pluriannuel d’investissement 107 Glossaire 121 Projet d’établissement 2014-2018 Sommaire 108 109 117 tions générales pour les cinq années à venir et décrit les objectifs à atteindre pendant cette période pour assurer sa pérennité en s’inscrivant dans les axes régionaux définis par le Plan Régional de Santé 2012-2016 arrêté par l’ARS de Franche-Comté. d’objectifs et de moyens pour la période 2013 -2018. Le Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de FrancheComté (CRCPFC) sur ses trois sites de « La Grange-sur-le-Mont » à Pont d’Héry, Héricourt et Franois a pour ambition : • de s’adapter à une période difficile en matière économique et en pleine mutation sur le plan des politiques de santé ; • de maintenir une offre de soins de qualité tout en s’inscrivant dans la démarche induite par la Loi portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (HPST) et visant à organiser des parcours de santé adaptés à chacun ; • de se doter des moyens de réussir le renouvellement des compétences indispensables, après les nombreux départs en retraite prévus pendant la période ; • de préserver un environnement de travail performant et soucieux de la qualité de vie au travail des professionnels. Un document de référence qui fixe les orientations générales pour les cinq années à venir Fruit d’une démarche de concertation impliquant l’ensemble des catégories professionnelles, le présent projet constitue une actualisation de la précédente version portant sur la période 2011 - 2015 ; ainsi, il anticipe le prochain renouvellement des autorisations sur les 3 sites et prépare la prochaine itération de la certification, programmée en octobre 2015. Le présent projet a été soumis aux instances de la Fondation Arc-en-Ciel (FAEC) et de l’établissement : • le 6 mai 2014 au Pôle Santé de la Fondation Arc-en-Ciel à Héricourt ; • le 20 mai 2014 à la CME du CRCPFC à Franois qui l’a approuvé à l’unanimité ; • le 22 mai 2014 au Comité d’établissement du CRCPFC à Pont d’Héry qui l’a approuvé à l’unanimité ; • le 22 mai 2014 au Conseil de Fondation de la Fondation Arc-en-Ciel à Montbéliard qui l’a validé. Projet d’établissement 2014-2018 page 3 CRCPFC CRCPFC Fiches d’identité Organisme Gestionnaire Fondation Arc-en-Ciel Finess 250006335 Adresse 44A rue du Bois Bourgeois Établissement : Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de Franche-Comté Unité d’Héricourt Statut Hospitalier Établissement privé non lucratif (ex PSPH) ayant la qualité d’ESPIC 25200 Montbéliard Président Jean-Patrice Peugeot Directeur Général M. Samuel Guinard Statut Juridique Fondation créée le 8 décembre 1981 RUP Par décret du 29/12/1981 Établissement : Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de Franche-Comté Site de « La Grange-sur-le-Mont » Finess 70 000 437 7 Siret 327 308 458 00139 APE 8610Z Adresse Unité Ambulatoire d’Héricourt 14 rue du Dr Gaulier 70400 Héricourt Statut Hospitalier Téléphone 03 84 46 56 60 e-mail * [email protected] Médecins coordonnateurs Établissement privé non lucratif (ex PSPH) ayant la qualité d’ESPIC Finess 39 000 0172 Siret 327 308 458 00139 APE 8610Z Adresse La Grange-sur-le-Mont Cardiologie : Dr Philippe Kramarz Pneumologie : Dr Jacques Charmasson Autorisation SSR en hospitalisation de jour avec mention de spécialisation : • Affections cardiovasculaires • Affections respiratoires Juin 2010 Site de Besançon – Franois Établissement privé non lucratif (ex BP 104 Téléphone 03 84 53 16 16 e-mail * [email protected] Établissement : Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de Franche-Comté Démarche Qualité (HAS) * Établissement certifié avec recom- Statut Hospitalier 39110 Pont d’Héry mandations (2) en janvier 2013 OQN) ayant reçu la qualité d’ESPIC Directeur * François Marti par décision ARS de septembre 2013 Président CME* Dr Marcel Stiubei Finess 25 001 600 3 Médecins coordonnateurs Cardiologie : Dr Iulian Florescu Siret 327 308 458 00139 Pneumologie : Dr Chantal Belot APE 8610Z Juin 2010 Adresse 9 chemin des quatre journaux Autorisation SSR en hospitalisation complète et de jour avec mention de spécialisation : • Affections cardiovasculaires • Affections respiratoires 25770 Franois Autorisations Éducation Thérapeutique du Patient (ETP) * : • Programme d’Éducation Novembre 2011 (période 2012-2016) Thérapeutique de Patients obèses et de leur entourage • Programme d’Éducation Novembre 2012 Thérapeutique du Patient coronarien CPOM 2013 – 2018 Téléphone 03 81 41 80 68 e-mail * [email protected] Médecins coordonnateurs Cardiologie : Dr Philippe Kramarz Pneumologie : Dr Jean-Louis Cusenier Autorisation SSR en hospitalisation de jour avec mention de spécialisation : • Affections cardiovasculaires • Affections respiratoires Juin 2010 Janvier 2013 * Informations communes aux 3 sites Score SCOPE SANTE publié par l’HAS en 2013 page 4 Projet d’établissement 2014-2018 Projet d’établissement 2014-2018 page 5 CRCPFC CRCPFC Synthèse des objectifs Introduction Projet médical Le CRCPFC est un établissement multi-sites de la Fondation Arc-en-Ciel Structurer de nouveaux accompagnements sur nos prises en charge historiques et s’ouvrir à d’autres pathologies FEHAP et membre de l’URIOPSS et de la FEP. Développer la prise en charge des patients obèses en HC et HDJ (FAEC) qui est partie prenante du secteur Privé Non Lucratif (PNL) affilié à la Il en partage les valeurs : • ouverture à tous sans distinction d’aucune sorte, Évaluer l’impact de la prise en charge à distance des séjours • respect de la personne, de sa dignité y compris dans ses différences, Projet de soins • prise en compte de la personne dans sa globalité, Formaliser et mettre en œuvre de nouveaux programmes d’Éducation Thérapeutique Créer un Comité d’éthique inter-établissement • accompagnement visant à rendre chacun acteur responsable de sa vie Proposer la mise en place d’un Inter-CLAN FAEC intégrant les EMS L’ensemble de ces valeurs et principes constitue le fil rouge qui sous-tend Prise en charge médicamenteuse toutes les politiques de l’établissement, de la prise en charge des patients à Étendre l’offre d’activités de Phase 3 Signer un Contrat de Bon Usage du Médicament Faire aboutir le projet de PUI commune avec les ES du Revermont Qualité et gestion des risques Développer les indicateurs internes Améliorer la coordination des risques et des vigilances Projet social et de son projet, • qualité et sens du service dans le cadre d’une gestion désintéressée. celle de la gestion des ressources ; elles correspondent à un idéal de qualité d’accueil et de service. Reconnu comme l’établissement de référence dans la prise en charge SSR des affections cardio-respiratoires, le CRCPFC jouit d’une excellente image tant auprès des partenaires médicaux, du public, des autorités sanitaires et des élus. Elle récompense les efforts réalisés pour répondre aux besoins de santé de la population franc-comtoise qui nécessitent sans cesse d’adapter son offre de soins et ses pratiques et aux exigences toujours plus pré- Réussir le renouvellement des compétences, notamment sur les métiers critiques gnantes du public et des pouvoirs publics : cela se traduit en particulier par Mettre la GRH au service de la stratégie infections nosocomiales), IPAQSS (qualité et sécurité de la prise en charge) Contribuer à l’harmonisation des outils et pratiques au sein de la Fondation Projet système d’information Préparer l’évolution du DPI Développer l’utilisation des NTIC les résultats obtenus aux indicateurs hospitaliers : ICALIN (lutte contre les et certification tous les 4 ans par la Haute Autorité de Santé (HAS) grâce à l’engagement de l’ensemble des professionnels. Dans ce cadre, le CRCPFC s’est donné pour principaux objectifs : • ment d’après le constat du vieillissement de la population et donc de l’augmentation de la fréquence de certaines pathologies (insuffisance S’inscrire dans la dynamique d’Hôpital Numérique cardiaque, troubles du rythme et fibrillations auriculaires, insuffisance Projet de gestion Développer le contrôle de gestion Se préparer au nouveau mode de financement SSR respiratoire chronique, hypertension artérielle sévère, diabète…) ; • d’autre part de valoriser son expertise, notamment dans les domaines de l’accompagnement nutritionnel et du reconditionnement à l’effort, en Réaliser l’aménagement du RDJ du site de Franois Intégrer systématiquement la problématique « Développement Durable » dans tous les projets d’investissement d’une part d’adapter son offre de soins aux besoins de l’environne- accueillant des personnes souffrant d’obésité sévère à morbide. Placée au cœur du parcours de soins, son action s’inscrit dans le développement de la prévention secondaire articulée autour de 5 axes : • surveiller et éviter les dangers : la prise en charge post-opératoire est de plus en plus précoce, liée à des durées d’hospitalisation plus courtes. page 6 Projet d’établissement 2014-2018 Projet d’établissement 2014-2018 page 7 CRCPFC CRCPFC Durant cette période, les accidents ne sont pas rares (épanchements liquidiens compressifs, troubles du rythme…). • Soigner en calmant les douleurs, en réparant le corps (soins des plaies, injections, perfusions, drainages…), en améliorant les fonctions élémentaires, en équilibrant le traitement. • Réadapter au plan physique par l’amélioration de l’aptitude à l’effort pour récupérer une bonne forme physique à la sortie et reconstruire une vie sociale et professionnelle en fonction du projet de chacun • Éduquer par les informations à donner sur la maladie, sur l’état clinique et biologique pour adopter un nouveau mode de vie permettant de rester autonome le plus longtemps possible. • 1. La politique de prise en charge du patient Favoriser une réflexion permettant à ceux qui le souhaitent de faire le point C’est ainsi que, depuis la reprise de l’établissement par la FAEC en 1999, le CRCPFC a beaucoup évolué tant au niveau architectural avec la rénovation de tous ses sites, qu’à celui de l’activité, avec un alourdissement et une diversification des prises en charge. C’est ainsi que : • l’activité d’hospitalisation de jour s’est développée, notamment à Héricourt et Franois, • depuis 2010, le site de Franois a un programme de réhabilitation respiratoire pour des patients sous VNI, • depuis 2013, la «Grange-sur-le-Mont» accueille des patients souffrant d’obésité morbide, • et s’apprête à accueillir des patients obèses en Hospitalisation de Jour et des patientes atteintes de cancer du sein dans un programme d’activités physiques et de reconditionnement à l’effort. page 8 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 9 CRCPFC CRCPFC Le projet médical Le projet médical tient compte des réformes sanitaires récentes (loi HPST, Fluidifier les différents parcours de soins des patients • les affections respiratoires : modification prévue de la tarification T2A en SSR, décrets définissant les -- maladies respiratoires aigues après hospitalisation activités et les autorisations en SSR et les recommandations en cardio, -- post opératoire après chirurgie pneumo). -- suivi de pathologie tumorale -- maladie respiratoires chroniques, de découverte récente ou évolutive. L’un des principaux enjeux du système de santé réside dans sa capacité à fluidifier les différents parcours de soins des patients, défi auquel participent • extension vers les affections d’obésité morbide sévère : -- en grande partie les SSR. convention avec le Centre Spécialisé en Obésité de Franche Comté (CSO) Suite aux interventions chirurgicales, avec des techniques opératoires en -- forte évolution depuis des années, ou encore en raison de l’augmentation participation aux réunions de concertation pluridisciplinaire avec le CHRU Besançon. inexorable du nombre de patients atteints de maladies chroniques, les éta- La filière de soins est animée par le médecin président de la CME. Outre ses blissements de santé doivent trouver une solution rapide de prise en charge fonctions de consultation et d’information, la CME agit sur : pour de nombreux patients. L’objectif est de libérer rapidement leurs lits pour éviter tout engorgement des services. Dans un état de santé souvent • la contribution à la politique d’amélioration de la Qualité et de la sécurité des soins : non stabilisé, ces patients sont donc accueillis au sein de services capables d’assurer leur retour à l’autonomie : les SSR. Conformément à ses missions, le CRCPFC, établissement de SSR spécialisés, -- la lutte contre les infections nosocomiales -- les dispositifs de vigilance destinés à garantir la sécurité des soins -- le management de la prise en charge médicamenteuse et des dispo- poursuit les soins médicaux aux patients et assure des prises en charge sitifs médicaux globales de rééducation de réadaptation et de réhabilitation, prenant en -- la prise en charge de la douleur compte toutes les dimensions de la personne et de son environnement. -- l’évaluation des pratiques professionnelles L’objectif final de réinsertion doit garantir une réelle autonomie, dans sa vie -- le plan de développement professionnel continu pour le personnel familiale, sociale et professionnelle, la rapprochant au maximum des conditions de vie qui précédaient son séjour hospitalier. médical et pharmaceutique. • la contribution aux conditions d’accueil et de prise en charge des patients : -- médicale 1.1 Périmètre et organigramme fonctionnel -- l’évaluation de la prise en charge des patients L’établissement accueille des patients en soins de suite en hospitalisation -- l’évaluation de la mise en œuvre de la politique de soins palliatifs -- l’organisation des parcours de soins. conventionnelle à Pont d’Héry et en hospitalisation partielle à Besançon, Héricourt et secondairement à Pont d’Héry, pour une prise en charge spécialisée pour les catégories suivantes : • les affections cardiovasculaires : -- maladies coronariennes: post infarctus, ischémie, angioplastie ou stents page 10 la réflexion sur l’éthique liée à l’accueil et à la prise en charge -- insuffisance cardiaque -- troubles du rythme et fibrillations auriculaires -- valvulopathies -- hypertension artérielle sévère, diabète -- post opératoire après chirurgie cardiaque -- cardiopathies congénitales -- artériopathie des membres inférieurs. Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient La continuité des soins est assurée par un médecin spécialisé, spécialisation confrontée à l’évolution de la démographie médicale et paramédicale (cardiologue, kinésithérapeute) sujet d’attention permanente. Afin de répondre à ses missions en matière de politique d’amélioration continue de la Qualité et de la sécurité des soins, la CME s’appuie sur l’organisation ci-après : Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 11 CRCPFC CRCPFC dans la cartographie des processus ci-après, et des spécificités propres à chaque unité. La réadaptation cardiologique et pneumologique étant une démarche volon- 1.2 Organisation générale L‘équipe médicale est composée de médecins spécialisés en cardiologie, pneumologie, médecine physique et réadaptation et médecine générale et du sport. Au-delà de l’acte spécialisé médical, une équipe paramédicale rassemble des expertises variées et complémentaires : infirmier(e), aidesoignante, kinésithérapeute, ergothérapeute, professeur APA, psychologue, assistante sociale qui participent à la réinsertion sociale et professionnelle du patient, accompagnent le patient dans la gestion du stress de sa maladie. Cet accompagnement va parfois jusqu’à la fin de vie. Pour répondre à ces orientations, le projet médical est déployé sur les quatre secteurs de soins et en hospitalisation partielle sur les trois sites du tariste, le patient vient aux soins, aux informations : ainsi, il devient acteur de sa maladie et des soins qui lui sont prodigués et bénéficie : • d’un réentraînement plus intense pour améliorer la dyspnée • d’un niveau d’endurance avec de la kinésithérapie de groupe • d’une éducation de groupe sur la connaissance de la maladie • de la lutte contre les facteurs de risque pour lui permettre de reprendre, selon les cas, une activité professionnelle ou une vie la plus active possible après l’hospitalisation. La prise en charge individuelle est ciblée sur des problématiques telle que la douleur, le diabète, l’obésité… CRCPFC synthétisé par le schéma ci-dessous : 1.2.1 Les Secteurs S2-S3 cardiologiques et pneumologiques (ex réadaptation) Répartition de l’activité Hospitalisation complète « La Grange-sur-le-Mont » à Pont d’Héry 96 lits Soins de Suite et de Réadaptation AILE OUEST secteur 2 et 3 S2 S3 cardiologique AILE EST secteur 1 cardio secteur 1 pneumo et S1 cardiologique et pneumologique pneumologique Les services des secteurs 2 et 3 sont situés dans l’Aile Ouest du site de Pont d’Héry et reçoivent des patients autonomes. NB : Nous avons constaté une évolution récente de la population accueillie dans ces secteurs : en effet, elle présente de plus en plus de troubles psychologiques et de difficultés sociales (problématiques sociales liées le Hospitalisation de jour - places Soins de Suite et Réadaptation plus souvent à l’impossibilité de reprendre les activités professionnelles « La Grange-sur-le-Mont » Pont d’Héry d’origine) qui justifient une prise en charge accrue par l’assistante sociale « Les Hauts de Chazal » Unité d’Héricourt Franois et la psychologue. Le déploiement sur trois sites garantit une prise en charge identique décrite page 12 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 13 CRCPFC CRCPFC 1.2.2 Le Secteur S1 cardiologique et pneumologique (ex Soins de suite post-opératoires) Les patients sont adressés par des structures hospitalières ou par des médecins libéraux pour poursuivre les soins médicaux, la réadaptation et la réhabilitation pulmonaire et/ou cardiaque. Les deux services du Secteur S1 accueillent des patients de plus en plus âgés. Cette situation est liée au vieillissement de la population et aux progrès conjoints de la chirurgie et de l’anesthésie qui permettent des interventions chirurgicales sur des patients de plus en plus âgés. Ils sont accueillis dans les suites d’une hospitalisation courte, environ 7 jours, proche de la période initiale de la maladie et des risques d’événements graves, nécessitant une surveillance plus importante. Nous sommes de ce fait, confrontés à recevoir des patients qui présentent des difficultés de déplacement et/ou des déficits cognitifs. Cette perte d’autonomie, acquise ou majorée au cours de l’hospitalisation initiale, est plus fréquente à ce jour. Cette situation entraîne : • d’une part, la nécessité d’une prise en charge hospitalière la première semaine avec des soins techniques lourds (nursing, pansements, injections, adaptation d’appareillage…) et des temps de prise en charge Le taux de retour à domicile est de 92 % médicaux prolongés pluriquotidiens, retardant d’autant le bénéfice • d’une réadaptation précoce, 1.2.3 En hospitalisation de jour d’autre part, la mise en valeur de la nécessité de repenser les moyens et La réadaptation s’effectue également en hospitalisation de jour sur les 3 l’organisation de la distribution des soins. Il s’agit là : sites par demi-journée. -- de développer les soins relevant du rôle propre de l’infirmière visant Après un bilan initial, selon la pathologie et les comorbidités, un projet à assurer le confort du patient, thérapeutique personnalisé est prescrit, il pourra évoluer en fonction de la -- de faire preuve d’une technicité en constante progression progression du patient. -- de rétablir la capacité d’autonomie et la qualité de vie des patients souffrant de maladies chroniques -- La prise en charge globale comporte trois volets : de conforter tout le pan de l’éducation du patient et celle de son • une prise en charge de la maladie cardiaque par l’équipe de cardiologie entourage. • une prise en charge de la pathologie respiratoire par l’équipe de La prise en charge en rééducation est habituellement individuelle au départ, souvent limitée à une mobilisation au lit, puis axée sur une reprise de déambulation jusqu’à l’obtention d’un équilibre et de performances de marche pneumologie • rééducation autorisant un passage en groupe collectif. La collaboration étroite avec l’assistante sociale est capitale pour ces personnes âgées car certaines d’entre elles ne pourront regagner leur domicile une réadaptation physique à l’exercice faite par une équipe de Le travail en équipe : maillon essentiel dans la prise en charge du patient • une prise en charge des facteurs de risque et de l’environnement dans le cadre d’un programme d’éducation thérapeutique. qu’avec l’aide de services au maintien, alors que d’autres nécessitent une orientation en établissement médico-social. Le graphique ci-dessous montre que le taux de retour à domicile a été de 92 % au premier trimestre 2014. 1.3 Orientations stratégiques La réadaptation cardio-vasculaire et la réhabilitation respiratoire se font au quotidien dans le cadre d’un travail d’équipe pluridisciplinaire (médecin, professionnels de la rééducation, de la nutrition, du soutien tabacologique, psychologique et social), maillon essentiel dans la prise en charge du patient reposant sur deux piliers : page 14 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 15 CRCPFC CRCPFC L’activité physique En outre, le séjour en centre de réadaptation cardiaque permet une prise en L’activité physique instaurée pour renverser les cercles vicieux. Correctement prescrite en terme d’intensité, de quantité, de modalités, elle diminue la dyspnée d’un patient porteur de BPCO, améliore les troubles du rythme d’un patient insuffisant cardiaque, réduit la résistance à l’insuline d’un patient charge globale de la maladie (éducation concernant les traitements en particulier les anticoagulants, conseils hygiéno-diététiques, auto-surveillance du poids...) et l’optimisation du traitement médical avec initiation éventuelle d’un traitement bêtabloquant. diabétique de type II… : ainsi l’activité physique individualisée devient un Le séjour débute par une évaluation médicale pendant laquelle est élaboré outil faisant partie intégrante de l’arsenal thérapeutique. un projet thérapeutique, débouchant sur un projet de vie avec le patient, l’équipe soignante et la famille. Ce projet thérapeutique est mis en œuvre L’éducation thérapeutique durant l’hospitalisation. • L’éducation thérapeutique s’inscrit dans le parcours de soins du patient. Elle La prise en charge de la maladie coronarienne a été bouleversée par s’entend comme un processus de renforcement des capacités du malade l’arrivée de la fibrinolyse en phase aiguë de l’infarctus et des techniques et/ou de son entourage à prendre en charge l’affection qui le touche, sur la d’angioplastie des artères coronaires. La stratégie de prise en charge du base d’actions intégrées au projet de soins. Elle vise à rendre le malade plus patient coronarien est généralisée de sorte que beaucoup de patients autonome par l’appropriation de savoirs et de compétences. L’éducation thérapeutique vise à rendre le malade plus autonome La maladie coronarienne arrivent en salle de coronarographie pour la réalisation de l’examen et le La prise en charge est similaire sur les 3 sites, par demi-journées pour l’hos- cas échéant angioplastie et celle-ci règle rapidement le problème. Ainsi pitalisation de jour, permettant un élargissement de ce type de soins à une se développe un paradoxe entre la nécessité d’une forte prise en charge plus grande partie de la population avec pour objectifs de : et la tentation pour certains patients, notamment jeunes, de banaliser la • stimuler les capacités intellectuelles et l’autonomie, maladie, voire de la refuser. • se rapprocher des conditions de vie qui précédaient le séjour hospitalier, Cette attitude est confortée par la rapidité d’exécution de ces techniques • améliorer l’aptitude à l’effort et récupérer une bonne forme physique à • Projet médical pouvant faire croire à tort à une guérison définitive. la sortie et reconstruire une vie sociale et professionnelle en fonction Nous avons donc un rôle majeur de sensibilisation auprès de ces des projets, jeunes patients sur les facteurs de risque artériels, la réorganisation de leur mode de vie et la modification radicale de leurs comportements éduquer par les informations à donner sur la maladie, l’apprentissage à alimentaires afin d’offrir une prise en charge en terme de prévention lutter contre elle en donnant une meilleure connaissance de l’état cli- secondaire. nique et biologique pour permettre une bonne approche d’un nouveau • mode de vie et apprendre à garder son autonomie le plus longtemps Nous avons donc choisi d’élargir notre champ d’actions à la pré- possible, vention dans son acception la plus large : c’est le fil conducteur de nos objectifs médicaux. favoriser une large réflexion afin d’assurer une détente aux plans physique et psychique et permettre au patient de faire le point. • La poursuite de la prévention primaire et secondaire. La nécessité impérieuse de lutter contre les facteurs de risque de la maladie artérielle après un premier accident cardiaque, quels que soient 1.3.1 En cardiologie son degré d’évolution et l’âge du patient ne se discute plus : c’est la Les objectifs de la réadaptation sont précisés par l’OMS : « La réadaptation prévention secondaire qui s’ajoute à la prévention primaire, celle qui cardiovasculaire est l’ensemble des activités nécessaires pour influencer intervient avant l’accident. En réalité cette distinction est tout à fait favorablement le processus évolutif de la maladie, ainsi que pour assurer artificielle puisqu’il s’agit dans tous les cas d’éviter la progression de la aux patients la meilleure condition physique, mentale et sociale possible, maladie : une prévention peut paraître primaire tout simplement parce afin qu’ils puissent par leurs propres efforts, préserver ou reprendre une que le sujet ne se sait pas atteint par la maladie coronarienne, alors que place aussi normale que possible dans la vie de la communauté ». des anomalies sont présentes à son insu sur ses coronaires. Ces objectifs nécessitent donc une prise en charge personnalisée où A côté de cette distinction classique, une nouvelle notion est apparue : l’entraînement physique doit s’inscrire dans un programme plus vaste, asso- celle de prévention primordiale. En effet on semble découvrir un fait ciant évaluation fonctionnelle, actions éducatives et aide à la réinsertion qui tombe sous le sens : les facteurs de risque de la maladie artérielle socioprofessionnelle. Projet médical page 16 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 17 CRCPFC CRCPFC ont leurs propres facteurs de risque. Ainsi, l’HTA est favorisée par la • surcharge pondérale, la consommation excessive d’alcool, la sédenta- Les patients artéritiques Les patients artéritiques sont adressés avant tout pour une pathologie rité, une mauvaise hygiène alimentaire, certains traits psychologiques. cardiaque ; beaucoup d’entre eux présentent un diabète mais découvrent De même, le tabagisme a des raisons sociales, familiales, culturelles, aussi en cours de séjour la raison de leur difficulté de marche ; certains psychoaffectives qui sont les facteurs primordiaux, c’est-à-dire qui sont sont aussi diagnostiqués en cours de séjour. antérieurs au facteur dit « primaire » Nos objectifs : Cette démarche veut aller à la racine du mal, à son origine et nous devons -- nous y impliquer car, si la recherche a permis de réaliser aujourd’hui des patient artéritique ; progrès extraordinaires en matière de robots dans les champs opératoire et exploratoire, les limites sont rapidement mises en évidence si le • -- gnostic (écho doppler et calcul de l’IPS), réalisation systématique efficace et moins coûteux pour la collectivité. d’une évaluation fonctionnelle (test sur tapis roulant ou de marche), La chirurgie de patients de plus en plus âgés et fragiles intégration d’un programme de rééducation de gymnastique vasculaire notamment la balnéothérapie, création d’un dossier kinésithérapie spécifique pour cette pathologie. talisation courtes est à l’origine d’états cliniques précaires nécessitant -- des soins de plus en plus lourds (infirmiers, de rééducation) la première améliorer l’information : sur les règles hygiéno-diététiques, la prise semaine du séjour ce qui décale d’autant le démarrage de la phase de en charge du tabagisme, l’éducation du diabétique portant notam- réadaptation. ment sur l’hygiène des pieds. Les patients insuffisants cardiaques Les travaux pionniers de la « Duke University » (1988) et ultérieurement 1.3.2 En pneumologie de nombreux essais randomisés (ELVD trial. ExTraMATCH) ont démontré • un bénéfice clinique et ergométrique chez des patients avec fonction ventriculaire gauche altérée à cours, moyen et long terme (classe I). La broncho-pneumopathie chronique obstructive (BPCO) La BPCO est une maladie générale à point de départ respiratoire c’est la cause la plus fréquente d’insuffisance respiratoire chronique. Elle Les bénéfices sont essentiellement liés à l’amélioration des anomalies touche plus de 2,5 millions de personnes et cause plus de 15 000 décès/ périphériques et de l’équilibre vagosympathique, sans modification signi- an (3ème cause de mortalité). ficative des paramètres centraux (débit cardiaque, fraction d’éjection ou volume d’éjection systolique). Ces effets périphériques se caractérisent essentiellement par : -- la correction partielle des anomalies musculaires : augmentation de la masse musculaire au profit des fibres musculaires « lentes », -- -- pathologie afin de : • prendre en charge son principal facteur de risque qu’est le tabac, • mettre en route des thérapeutiques médicamenteuses de cette affection et la réhabilitation respiratoire qui a une place de choix mitochondriale, dans le traitement de cette affection. une meilleure adaptation ventilatoire : baisse de l’hyperventila- La réhabilitation respiratoire fait partie du consensus thérapeutique tion, augmentation du volume courant, correction des anomalies des BPCO, que ce soit en hospitalisation ou en ambulatoire. Elle est réflexes des ergo-récepteurs et baro-récepteurs, bénéfique pour le patient car elle permet d’inverser la spirale du décon- une amélioration des capacités de vasodilatation, en particulier ditionnement ci-dessous : • en améliorant la qualité de vie ; L’inclusion préférentielle de patients paradoxalement les plus sévères • en améliorant la tolérance à l’effort ; (long passé d’insuffisance cardiaque avec épisodes de décompensation • en diminuant la dyspnée ; • en améliorant la gestion de sa maladie et optimisant la prise médi- et alitements prolongés qui ont un déconditionnement musculaire important) semble donner les meilleurs résultats. camenteuse ; • Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient La BPCO cause plus de 15 000 décès par an Un « plan BPCO » incite à dépister le plus précocement possible cette augmentation de l’activité oxydative enzymatique, de la densité endothélio-dépendante. page 18 mieux dépister et mieux traiter : amélioration du protocole de dia- mal n’est pas combattu « à sa racine », ce qui semble à long terme plus La chirurgie de patients de plus en plus âgés avec des durées d’hospi- • assurer une prise en charge plus méthodique et plus globale du en favorisant la resocialisation. Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 19 CRCPFC CRCPFC sevrage dure entre 3 et 6 mois. Le déclic d’arrêt n’est pas le même pour tout le monde et la seule connaissance du risque ne suffit pas à elle seule à modifier un comportement, la peur (maladie, infarctus, cancer…) a un affect brusque qui s’efface avec le temps et ne mobilise pas toutes les personnes vers un sevrage. Une grande majorité des patients du CRCP a une pathologie cardiovasculaire ou pulmonaire, dont le tabac est co ou unique responsable et pour laquelle l’arrêt du tabac est l’un des éléments essentiels du traitement. Or, au moment de l’accident aigu et du diagnostic de la maladie, le patient n’avait pas forcément envisagé l’arrêt du tabac. D’autre part, surtout pour les patients qui ont présenté une pathologie coronarienne, la durée d’hospitalisation en cardiologie est très courte et l’éducation des patients et la lutte contre les facteurs de risque ne peuvent être réalisées. Les centres de réadaptation comme le CRCP sont les lieux privilégiés pour la prise en charge de ces facteurs de risque et Comme le démontrent des études anglo-saxonnes, la réhabilitation respiratoire permet une économie de santé en diminuant le nombre de La réhabilitation respiratoire permet de réduire le nombre de journées d’hospitalisation • La chirurgie thoracique journées d’hospitalisation. Elle n’est pas le fait d’une profession mais L’augmentation du nombre de cancers pulmonaires, la précocité du l’intrication des disciplines. Par ailleurs, le programme ne cible pas que diagnostic entraînent une augmentation du nombre d’opérés de tous les symptômes physiologiques, mais aussi le bien-être et le social : il est âges. La diminution de la Durée Moyenne de Séjour (DMS) en service donc fondamental qu’il soit individualisé. de chirurgie nous amène à prendre ces patients de plus en plus tôt, nécessitant plus de surveillance et de soins. D’autre part, les progrès thérapeutiques allongent la durée de vie de ces patients au prix d’une dépendance physique de plus en plus importante, souvent associée à une poly-pathologie. Ceci est encore plus flagrant après un épisode de décompensation empêchant souvent le retour à gression des demandes pour des patients lourds, avec des traitements • 1.3.3 La prise en charge de l’obésité Depuis décembre 2011, le CRCPFC est reconnu en tant qu’établissement domicile. Enfin, l’analyse des demandes d’admission montre qu’il existe une pro- SSR régional correspondant du CHRU dans la mise en œuvre du Plan National « Nutrition Santé ». coûteux pour lequel le budget pharmacie actuel n’est pas adapté. Nous Les patients rencontrés portent très fréquemment des histoires de vie com- pourrions répondre à toutes ces demandes à condition que ce budget plexes, difficiles, pleines de souffrances. Ils sont en grande fragilité et ont pharmacie soit corrélé aux besoins et que le nombre de personnels très souvent une vie endommagée par le surpoids (d’où une dégradation de formés à ces traitements soit ajusté. l’image et l’estime de soi) et marquée par une forte discrimination. Maîtriser le tabagisme La prise en charge consiste à leur ouvrir des perspectives ; en effet, toute Le tabagisme tue chaque année 66 000 personnes en France (25 % du fait d’une maladie cardio-vasculaire et 23 % de BPCO). Il est la première cause de mortalité évitable en France : un fumeur sur deux meurt d’une notre action est orientée dans le but de créer un contexte d’échanges garantissant l’écoute, l’attention, la bienveillance, l’absence de jugement et la rencontre avec d’autres patients. pathologie due au tabac. La lutte contre le tabagisme est donc un enjeu Dans ce cadre, le programme d’éducation thérapeutique : majeur de Santé Publique. • vise à aider les personnes obèses à mieux vivre avec leur maladie et à se Le tabagisme est un comportement acquis, entretenu et renforcé par fixer des objectifs réalistes et réalisables en termes de comportement une dépendance dont la nicotine est le principal responsable. alimentaire et de réhabilitation physique. Le sevrage tabagique est une démarche volontaire, basée sur une motivation et une maturation progressive et personnelle. La période de page 20 l’éducation thérapeutique. Un fumeur sur deux meurt d’une pathologie due au tabac Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient • Depuis décembre 2011, le CRCP est le référent SSR régional dans la prise en charge de l’obésité repose sur trois axes majeurs : la diététique, l’activité physique et la psychologie. Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 21 CRCPFC CRCPFC L’équipe pluridisciplinaire est accompagnée par le Centre Spécialisé Obésité (CSO) qui coordonne la prise en charge de l’obésité au niveau de la région. Nos objectifs pour la période couverte par le CPOM (2013 – 2018) sont les suivants : • structurer de nouveaux accompagnements ; • renforcer le nombre de places dédiées aux patients obèses ; • proposer une hospitalisation de jour sur les trois sites (cf. supra page suivante) ; • accompagner des patients en pré et post opératoire ; • proposer la poursuite de l’activité physique en phase III ; • réaliser en lien avec les médecins traitants et ou les services adresseurs un bilan du séjour à distance. • • module sevrage tabagique • module alimentation • module activités physiques et sportives • reprise de l’activité professionnelle. En pneumologie La réhabilitation dans son ensemble doit permettre l’appropriation d’un comportement favorable pour la santé, durable et en adéquation avec le milieu de vie. La réhabilitation respiratoire vise à améliorer la qualité de vie des patients. La réhabilitation sous Ventilation Non Invasive : La ventilation non invasive n’a pas à démontrer son efficacité puisque de nombreuses publications ont montré sa bonne tolérance et ses bons résultats aussi bien en aiguë qu’en chronique ou en réhabilitation respiratoire : 1.3.4 En hospitalisation de jour • reprocher à la ventilation invasive. Un grand nombre de ces prises en charges relève de l’hospitalisation de jour, en fort développement et dans la droite ligne des orientations stratégiques • • En cardiologie Les patient pouvant bénéficier de cette prise en charge sont ceux en chronique, elle diminue nettement l’hypercapnie chez les insuffisants respiratoires chroniques. du Plan Régional de Santé (PRS). • en aiguë, elle diminue fortement les complications que l’on peut en réhabilitation respiratoire, elle a de nombreux intérêts : -- redonner un volume courant suffisant au patient en recrutant le plus possible d’alvéoles, concernés par : -- maintenir les bronches ouvertes en diminuant la PEP interne, -- permettre avec les ventilateurs de dernière génération, de • une maladie des artères • un problème coronarien (infarctus, pose de stent) • une insuffisance cardiaque chronique Dans la littérature, en réhabilitation, les premiers patients ont bénéfi- • un suivi post opératoire après chirurgie cardiaque ou pulmonaire cié d’une pression constante égale ou supérieure à 10 cm d’eau. On • la prévention des maladies cardio-respiratoire (diabète, HTA, hypercholestérolémie, surcharge pondérale, tabagisme). diminuer nettement l’inflation dynamique. observait déjà une amélioration. Puis de nouveaux essais avec des ventilateurs en pression positive à deux niveaux de pression, une inspiratoire et une expiratoire ont optimisé les résultats. Actuellement les Le programme se déroule sur une durée de 20 séances et se décline en dernières machines ayant une période réfractaire post inspiration amé- différents modules : liorent le volume courant et diminuent de façon considérable l’inflation • modules thérapeutiques -- gestion du traitement anti-vitamine K -- gestion du traitement diurétique dans le cadre de l’insuffisance cardiaque dynamique. Les patients doivent bénéficier dans un premier temps d’un essai de VNI au repos leur permettant de s’habituer à la machine, de ne pas rentrer en concurrence avec elle et de la laisser faire son travail, en particulier à l’inspiration et d’attendre le déclenchement de cette dernière en expi- • module coronaropathie ration lorsqu’elle a atteint la pression suffisante. • module insuffisance cardiaque Des machines aujourd’hui, ont un écran qui permet de vérifier d’une • module hypertension artérielle part la régularité et d’autre part le volume à chaque inspiration. • éducation thérapeutique chez le diabétique Le CRCP des Hauts de Chazal prend en charge de nombreux patients en réhabilitation sous VNI. page 22 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 23 CRCPFC CRCPFC • Diversification des prises en charge en hospitalisation de jour complémentaire, il ne se substitue ni aux traitements médicamenteux (hormonothérapie), ni à la kinésithérapie qui peuvent être prescrits. L’accueil des patients obèses Construit au regard du dossier médical des patientes, en fonction des Le CRCPFC s’est forgé depuis de nombreuses années, une solide capacités physiques et de la motivation, il proposera : expérience dans l’accueil de patients ayant développé des pathologies cardiaques et pneumologiques devenues chroniques et depuis peu • l’accompagnement de patients obèses. reprise d’une activité physique : marche, natation, vélo, marche nordique, gymnastique douce, jeux de balles… L’enjeu est de répondre à un besoin de Santé Publique sans cesse croissant et d’offrir, sur la base de l’expérience de « La Grange- • sur- le-Mont », un parcours adapté à cette population sur le plan • • quotidien en prenant de bonnes habitudes et adoptant une alimen- hospitalisation de jour à Besançon et Héricourt en partenariat tation équilibrée. avec le CSO, • accompagnant les patients obèses en pré et postopératoire. L’accueil de patients atteints de cancer 1.3.5 L’évolution des parcours de soins des patients Placés au milieu du parcours de soins, les services de SSR sont de plus en Les affections malignes se caractérisent par la diversité de leurs atteintes plus sollicités du fait de la diminution des durées moyennes de séjour (DMS) cliniques, de leurs modalités thérapeutiques et de leur évolution. Leurs en MCO. Cela modifie de facto les profils des patients admis en SSR et les retentissements fonctionnel, psychologique et social peuvent nécessi- caractéristiques de leur prise en charge ; quelles sont ces évolutions ? • Les patients opérés sont de plus en plus âgés et arrivent de plus en plus Des études ont montré que l’activité physique démarrée après un can- tôt ; ils sont orientés exclusivement vers les unités du Secteur S1 (ex cer du sein réduisait de 25% le risque de récidive, diminuait de 30% celui soins de suite). de la mortalité et améliorait la qualité de vie en atténuant considérablement la fatigue. • À la pathologie initiale s’associent souvent des pathologies associées, des suites post-opératoires compliquées qui alourdissent encore le pronostic fonctionnel. Fort de son expérience dans la prise en charge de patients ayant développé des pathologies cardiaques et pneumologiques devenues chroniques, le CRCPFC, en collaboration avec le réseau de cancérologie de Franche-Comté « ONCOLIE », s’inscrit dans l’accueil de patientes traitées pour cancer du sein, présentant un état clinique permettant une participation à un programme d’activité physique adapté. L’objectif est de proposer en phase de post-traitement, outre une surveillance médicale, un programme d’activité physique pour réduire le risque de récidive, tout en facilitant le retour des femmes à une vie normale en : • diminuant la fatigue due aux traitements • diminuant l’anxiété et les troubles du sommeil • réduisant les symptômes dépressifs • limitant la prise de poids qui est un des facteurs de risque de récidive du cancer du sein. page 24 des activités pour apprendre aux patientes à prendre soin d’elles au mettant en œuvre une prise en charge des patients obèses en ter, au cours de cette évolution, une prise en charge en service de SSR. Le CRCP débute une collaboration avec le réseau de Cancérologie de FrancheComté «Oncolie» des activités pour renouer avec les autres et avec soi-même : la relaxation, le tai chi… régional en : Nouvel enjeu : accompagner les patients obéses en pré et post opératoire des activités visant à encourager le maintien, la découverte ou la • À la notion de protocole de prise en charge s’ajoute celle de projet thérapeutique personnalisé, adapté et réévalué en fonction de l’évolution clinique, de la dépendance physique, de l’état clinique initial nécessitant des temps de prise en charge médicaux prolongés, pluriquotidiens pour tous les intervenants. Tout ceci explique certaines durées de séjour prolongées, mais aussi des lits occupés en attendant la résolution de problèmes sociaux comme l’orientation vers les structures d’aval et leurs délais d’attente, ne permettant pas toujours de répondre aux sollicitations des établissements d’amont. Par ailleurs, les services de SSR ont pour mission de favoriser le retour du patient vers son lieu de vie habituel ; ils sont donc à l’interface entre soins de courte durée et domicile, unités de soins de longue durée (USLD) ou secteur médico-social. Ils s’inscrivent ainsi dans la notion de filière de prise en charge, précisée par la Circulaire DHOS/01, 2008-03 du 3 octobre 2008 relative aux décrets 2008-377 du 17 avril 2008 réglementant l’activité de Ce programme, proposé aux patientes par le médecin oncologue, enca- SSR. dré par des professionnels compétents, se déroulera sur 3 mois en hos- Nous avons pour objectif de répondre à cette notion de filière de prise en pitalisation partielle, à raison de trois séances par semaine. Traitement charge qui vise à fluidifier et coordonner les parcours de soins en : Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 Les services de SSR s’adaptent en permanence à l’évolution des profils des patients : plus âgés, pathologies plus lourdes... Projet d’établissement 2014-2018 page 25 CRCPFC CRCPFC • utilisant l’outil « Trajectoire » (logiciel d’aide à l’orientation des patients) pour faciliter le dialogue entre les MCO et l’établissement ; 1.3.7 Favoriser la poursuite de l’activité après la sortie Dans le prolongement de la prise en charge hospitalière, le CRCPFC a noué • formalisant les critères d’admission et précisant la politique d’admission ; un partenariat avec deux associations d’anciens patients, la première • encourageant la mise en œuvre de solutions innovantes : parcours « Promotion de l’Endurance pour la Santé » (PEPS) agissant sur le secteur mixtes HC /HDJ, parcours coordonnés MPR ou SSR polyvalents / SSR spécialisé en fonction du profil clinique des patients polypathologiques ; • repensant l’organisation du CRCP et en adaptant les compétences pour répondre à un alourdissement de la prise en soins ; • optimisant l’organisation du retour à domicile en : -- bisontin et la seconde « Second Souffle Nord Franche-Comté » implantée sur l’Aire urbaine Belfort-Montbéliard. Ces deux associations viennent compléter le parcours du patient par un accueil en phase III, dont le but est de maintenir les acquis de la phase d’accueil en SSR dans l’un des sites de l’établissement (phase II). La phase III, qui débute avec la reprise d’une vie active par le patient, est poursuivant la collaboration mise en place entre l’assistante sociale déterminante pour l’évolution ultérieure de la maladie ; son suivi est assuré de l’établissement et les assistantes sociales du secteur, du GIE par le(s) praticien(s) qui suive(nt) habituellement le patient. IMPA qui permet d’organiser le retour à domicile dans les meilleures conditions ; Aujourd’hui 70% des adhérents de l’association « PEPS » proviennent de l’agglomération du grand Besançon dans la limite d’un déplacement maxi- -- anticipant la sortie dès la demande d’admission ; -- obtenant, avant la décision d’admission, un maximum d’informations permettant la mise en œuvre d’un projet de soins approprié. mum de 30 minutes ce qui exclut de facto les personnes habitant en dehors de ce périmètre. Notre offre, comme établissement référent, est donc insuffisante plus particulièrement dans les secteurs du Jura (Pays du Revermont), de la Haute-Saône (Vesoul et Gray) où nous sommes sollicités pour étendre notre offre d’activité de phase III. 1.3.6 Le bilan à distance du séjour Dès lors, nous avons pour objectifs de : L’arrêt des activités physiques entraîne une perte des acquis au cours des • mois qui suivent le stage de réhabilitation. Pour soutenir ou renforcer la motivation, maintenir les acquis du séjour et convaincre les patients de l’importance de poursuivre une activité physique régulière, nous envi- Second souffle. • « mode » d’hospitalisation ambulatoire, prescrit par le médecin traitant et/ou le médecin spécialiste, dans les semaines qui suivent la période de réhabilitation, construit sur une base d’un séjour habituel de 4 semaines. grant des séances sur une période à déterminer pour évaluer le bénéfice du séjour, en reprenant avec le patient les compétences acquises et, au Objectif : maintenir les acquis du séjour et encourager le patient de continuer l’activité physique besoin, les réajuster, tout en suivant les préconisations du référentiel de Accompagner et participer à la mise en œuvre de l’ouverture de sites complémentaires : sageons de mettre en œuvre une transition progressive : proposer un S’y ajouterait en différé une nouvelle forme d’hospitalisation de jour inté- Poursuivre notre collaboration avec les associations PEPS et -- déploiement d’une phase III sur la ville d’Arbois en septembre 2014 -- projet de déploiement sur les villes de Vesoul et Gray dans un second temps. • Pérenniser notre partenariat avec le Réseau Sport et Santé de Franche-Comté (RSS FC) qui a pour objectifs de : -- santé par l’activité physique régulière, bonnes pratiques cliniques de la réadaptation cardiaque 2011, hors activités de réentrainement. Ce bilan à distance se mettra en œuvre à titre expéri- sensibiliser, informer et éduquer le grand public à la promotion de la -- mental sur la population accueillie en pneumologie. soutenir les professionnels, réseaux et établissements de santé, dans l’accompagnement des patients, -- coordonner, améliorer et sécuriser les pratiques professionnelles par des formations et outils de promotions de la santé à destination des acteurs de l’éducation, de la santé, du sport et des clubs sportifs. Le réseau préconise et diffuse les recommandations élaborées par les agences nationales, sociétés savantes et plus généralement les bonnes pratiques reconnues. page 26 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 27 CRCPFC CRCPFC 1.4 Les Évaluations des Pratiques Professionnelles Les recommandations médicales et professionnelles, outils d’aide à la décision médicale et à l’amélioration de la Qualité des soins constituent une des stratégies permettant d’utiliser de manière plus appropriée les ressources financières disponibles. Se présentant sous la forme de conférences de consensus et de recommandations pour la pratique clinique, elles servent de socle aux démarches d’évaluation des pratiques professionnelles au CRCPFC. Esquissées lors de la première démarche d’accréditation, elles sont désormais obligatoires dans la démarche de certification et dans la politique de formation médicale continue ; elles sont présentées périodiquement en CME dans un tableau régulièrement mis à jour. 1.5 Objectifs et plans d’actions Ils sont détaillés dans les tableaux ci-après. page 28 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 29 CRCPFC page 30 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 31 CRCPFC page 32 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 33 CRCPFC page 34 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 35 CRCPFC page 36 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 37 CRCPFC page 38 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 39 CRCPFC CRCPFC Le projet de soins Notre démarche de soins s’appuie sur une conception humaniste des soins et considère la personne au centre du dispositif capable d’autonomie dans la gestion de sa maladie. Les actions sont pensées pour : Avant propos • d’une part, chercher à comprendre tout patient en situations difficiles, Le projet de soins du CRCP regroupe les activités de soins infirmiers et de situations susceptibles d’engendrer de sa part des comportements et rééducation. Il s’inscrit dans la volonté d‘assurer l’amélioration continue de des attitudes qui doivent être appréhendés par les professionnels (de la Qualité et la sécurité des soins. l’ensemble des équipes) comme un des éléments de la problématique à traiter, problématique singulière qui fonde un projet individualisé. Il a pour ambition d’être l’outil structurant des actions à poursuivre ou à engager pour répondre aux besoins de santé des patients qui ont recours Les travaux préparatoires ont conduit les professionnels à : • • d’autre part, fournir au patient toutes les indications nécessaires à la compréhension de sa situation, de sa place et de son rôle dans un dis- au CRCP et à ses antennes. • • construire une référence aussi bien interne (à chaque service et entre positif d’accompagnement (ses droits, ses devoirs, ses interlocuteurs). les services) qu’externe (vis à vis des partenaires) ; 1.6 Périmètre et organigramme fonctionnel définir le sens des interventions de chacun et de les situer dans une La direction des soins couvre un périmètre comprenant les équipes de soins complémentarité intra et inter services ; paramédicaux en hospitalisation complète et partielle, le service diététique, élaborer un outil opérationnel, utilisable à travers des références concrètes, pour construire et analyser la pratique au quotidien. Le projet de soins se veut donc, dans son esprit et ses objectifs, pleinement le service social et l’animation répartis sur les trois sites, dont deux distants. Ci-dessous, le tableau montre la répartition des effectifs sur les trois sites et le schéma situe le Pôle Soins dans son environnement : inséré dans les orientations du projet d’établissement en matière de Santé Recapitulatif des effectifs DSI au 31/12/2013 Publique, d’activités médicales, de mode de gestion et d’organisation. Il tient (source SAE 2013) naturellement compte des orientations du projet médical et intègre ses axes Grange-sur de développement. le-Mont Besançon Héricourt TOTAL Les orientations du projet reposent sur des valeurs et des engagements Cadre infirmier 0,60 0,20 0,20 1,00 communs à chaque professionnel au service du patient, de ses proches et Surveillante 1.65 0.20 0.20 2.05 Cadre kinésithérapeute 1,00 Infirmière Diplômée d’E. 18,10 1,85 1,75 21,70 Masseur-Kiné Diplômé d’E. 1,60 1,50 1,00 4,10 Diététicienne 0,30 1,00 0,60 1,90 Ergothérapeute 0,80 Enseignant APA 2,00 de la prise en charge du patient ; Aide-Soignant 10,45 adaptation des prestations au rythme des personnes, à leurs besoins, à Psychologue 0,10 leur âge, à leurs attentes ; Auxiliaire socioéducatif 1,25 • prise en compte et prévention de la douleur ; Assistante sociale 0,80 • respect des choix, par une démarche thérapeutique fondée sur l’accom- Manipulatrice en radiologie 0,45 0,45 pagnement et l’écoute attentive ; TIM 1,00 1,00 • responsabilité individuelle de ses actes, de ses soins, de ses jugements ; Total DSI • maintien de son niveau de compétence pour contribuer à la démarche de ses collègues : • respect de la personne, de sa dignité, de son intégrité, de sa vie privée, de son intimité, de sa sécurité, de ses choix de vie, de son statut, de son état ; • garantie de la confidentialité des informations et du droit à l’information ; • • garantie du respect des règles de l’identitovigilance à toutes les étapes 40,10 1,00 0,80 2,60 1,95 6,55 10,45 0,50 0,30 0,90 1,25 0,20 8.05 1,00 6.00 54,15 d’amélioration continue de la Qualité. page 40 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 41 CRCPFC CRCPFC 1.7.1 La prise en charge de groupe Les activités de groupe structurent les interventions à caractère de réhabilitation. Le planning des activités, élaboré chaque semaine, propose des séances aux personnes inscrites dans des groupes de niveaux. La réhabilitation et la réadaptation recherchées dans le cadre des soins de groupe constituent la base des actions réalisées sur le plateau technique qui ont pour objectifs: • une réadaptation à l’effort, • un apprentissage gestuel, • une recherche de bien-être, • un développement de l’autonomie au quotidien dans la pratique des Les activités de groupe structurent le parcours du patient activités physiques. Le travail en groupe est choisi pour favoriser la socialisation, l‘échange d’expérience entre participants. On recherche aussi de cette façon à motiver et encourager les patients. Ils sont répartis dans des groupes de niveau, ce qui permet d’ajuster le nombre et l’intensité des séances aux résultats communiqués par le médecin à la suite du test d’effort ou du test de marche. Ce mode de réentraînement a pour objectif d’impulser la pratique de l’activité sportive au retour à domicile. 1.7 Orientations stratégiques 1.7.2 La prise en charge individuelle en kinésithérapie Au-delà de l’acte spécialisé médical, une équipe paramédicale rassemble C’est une réponse, ciblée à l’incapacité des patients : existence d’un besoin des expertises variées et complémentaires : infirmière, aide-soignante, réé- spécifique aigu ou nécessité d’un suivi particulier. Elle poursuit les objectifs ducateurs (kinésithérapeute, ergothérapeute et professeur APA), assistante suivants : sociale et psychologue participent à la réinsertion sociale et professionnelle du patient et l’accompagnent dans la gestion du stress de sa maladie. Cet accompagnement va parfois jusqu’à la fin de vie. Après l’épisode brutal de maladie cardiaque ou de décompensation d’une • l’augmentation ou la restauration de l’autonomie, • la maîtrise des comportements adaptés pour la prise en charge des situations de soins par la personne elle-même. maladie chronique, le patient est face à une multitude d’interrogations sur Les champs d’intervention thérapeutique de la prise en charge individuelle son potentiel physique, son mode de vie futur, les risques de récidive, les concernent les capacités respiratoires, motrices (analytiques et fonction- complications, la fatigue, la gestion de la maladie et pour certains cas, des nelles) et les perceptions douloureuses qui y sont associées. pathologies associées invalidantes (diabète, obésité, etc.) qui constituent un nouvel enjeu des prises en charge. L’acquisition par le patient de comportements de savoir-faire et de connaissance liés à sa pathologie est organisée, notamment au regard des incidences que cette dernière peut avoir au plan moteur. Cette démarche est motivée par le caractère chronique des pathologies traitées. 1.7.3 La prise en charge en ergothérapie L’ergothérapie est une thérapie par l’activité gestuelle. L’ergothérapeute travaille dans une perspective de réadaptation globale. Elle a pour but le L’ergothérapie : une approche globale visant l’autonomie du patient maintien ou l’accession à un maximum d’autonomie individuelle et sociale, voire professionnelle, du patient en soins. L’ergothérapeute intervient sur prescription médicale en suivi individuel ou de groupe. page 42 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 43 CRCPFC CRCPFC 1.7.4 L’éducation thérapeutique, objet d’une approche transversale • considérer la personne soignée comme acteur de son projet invite les professionnels à organiser son accompagnement de manière coordonnée et à proposer un programme d’éducation construit et cohérent. Selon l’OMS (1998), « L’éducation thérapeutique du patient devrait permettre aux patients d’acquérir et de conserver les capacités et les compétences qui les aident à vivre de manière optimale leur vie avec leur maladie. Il s’agit par conséquent, d’un processus permanent, intégré dans les soins, et centré sur le patient. 1.7.5 Le suivi psychologique Restaurer l’équilibre entre le somatique et le psychologique est incontournable dans le traitement de toutes les maladies et de tous les déficits, L’éducation implique des activités organisées de sensibilisation, d’informa- notamment lorsque les éléments surviennent brutalement ou après un par- tion, d’apprentissage de l’auto-gestion et de soutien psychologique concer- cours douloureux. Cette démarche s’avère plus nécessaire encore dans le nant la maladie, le traitement prescrit, les soins, le cadre hospitalier et de cadre plus spécifique des pathologies addictives, au tabac, à l’alcool ou aux soins, les informations organisationnelles, et les comportements de santé drogues, ou chroniques comme la BPCO, le diabète, l’insuffisance cardiaque. et de maladie. Elle vise à aider les patients et leurs familles à comprendre la maladie et le traitement, coopérer avec les soignants, vivre plus sainement et maintenir ou améliorer leur qualité de vie ». Notre offre de soins en matière d’éducation s’inscrit dans ce cadre avec pour objectif de permettre à la personne soignée de donner du sens à son séjour en réadaptation en l’aidant à construire un projet, correspondant le plus possible à ses aspirations personnelles, et en y intégrant si nécessaire, de nouvelles dimensions, notamment de sécurité, construites avec les différents professionnels. Pour s’ouvrir à l’éducation du patient porteur d’affection(s) chronique(s), il est nécessaire d’envisager l’éducation thérapeutique comme un espace dédié à des situations d’apprentissage. Ces situations à formes multiples Le travail du psychologue consiste à mettre en œuvre des espaces de paroles individuels ou de groupe, à assurer, animer et participer (à) des ateliers thérapeutiques. Il établit des synthèses post-entretiens et des transmissions pour les équipes de soins, à être conseil pour les équipes dans le cadre d’un accompagnement spécifique. Pour cela, le temps « psychologue » disponible actuellement est insuffisant : l’augmentation du temps de travail est à envisager. Le patient en fin de vie bénéficie de soins privilégiant son confort et sa qualité de vie. Ses proches bénéficient d’un soutien adapté. Ils peuvent désormais demeurer auprès du patient grâce à l’espace famille réalisé dans un bâtiment annexe de « La Grange-sur-le-Mont ». Le suivi psychologique est un complément souvent indispensable pour aider à mieux comprendre sa maladie sont destinées à : L’ETP : une approche pluridisciplinaire destinée à renforcer l’autonomie du patient dans la gestion de sa maladie • évaluer et modifier les habitudes de vie du patient, • construire de nouvelles compétences, • évaluer les acquis, • développer une certaine autonomie, 1.7.6 L’accompagnement social En fonction des répercussions évaluées de la pathologie sur le devenir du patient, l’assistante sociale apporte une réponse qui tient compte de l’âge, des moyens financiers, de la situation globale isolée ou non, du lieu de rési- Tout ceci dans le but de diminuer le risque de rechutes ou d’aggravations, d’augmenter ou de maintenir la qualité de vie des patients et renforcer la prévention des complications. Incluant tous les professionnels, l’ETP est le fruit d’une démarche transver- dence (localisation et agencement) et de l’environnement du patient. La préparation de la sortie doit être envisagée dès l’entrée du patient avec les partenaires locaux et la famille, partie prenante dans les orientations qui sont prises ; elle vise selon les cas à : • aider le patient à préparer sa sortie au plus tôt, la durée de séjour au CRCP-FC étant de 4 semaines en moyenne ; sale qui aboutit à la construction d’un programme d’éducation thérapeutique structuré et cohérent, le projet éducatif présentant la finalité de cet • ou l’aider à préparer son entrée dans une autre structure ; accompagnement : • accompagner le patient dans la mise en place d’aide à domicile en se • rapprochant des réseaux locaux ; permettre à la personne soignée de donner du sens à son séjour en réadaptation en l’aidant à construire un projet, correspondant le plus possible à ses aspirations personnelles, et en y intégrant si nécessaire, de nouvelles dimensions, notamment sécuritaires, construites avec les • accompagner le patient dans les démarches nécessaire pour lui permettre une reprise d’activité professionnelle. différents professionnels. page 44 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 45 CRCPFC CRCPFC 1.8 La démarche palliative et éthique et la prise en charge de la douleur CLUD Apporter une attention particulière à la prise en charge de la douleur, tant physique que psychologique, est une préoccupation constante des professionnels. Cela nécessite une présence attentive de l’ensemble des soignants, de l’agent de bio-nettoyage au médecin. La bientraitance : axe transversal majeur Cette démarche est portée en interne par le CLUD et les groupes Ethique et Fin de vie qui y sont attachés. Un des objectifs de ce projet est de définir de manière partagée la notion de bientraitance, afin que l’ensemble des professionnels adhère aux mêmes valeurs et que la bientraitance renvoie à un comportement (un savoir-être) déterminé et à des pratiques (un savoir-faire) concrètes. « La bientraitance est une démarche globale dans la prise en charge du patient, de l’usager et de l’accueil de l’entourage visant à promouvoir le respect des droits et libertés du patient, de l’usager, son écoute et ses besoins, tout en prévenant la maltraitance. Cette démarche globale met en exergue le rôle et les interactions entre différents acteurs que sont le professionnel, l’institution, l’entourage et le patient, l’usager. Elle nécessite un questionnement tant individuel que collectif de la part des acteurs. » Promouvoir la bientraitance dans les établissements de santé (HAS) Le CLUD s’est donné pour objectifs de : • lutter contre la douleur dans l’établissement ; • conforter la lutte contre la douleur en poursuivant la sensibilisation par des actions en interne ; • développer des compétences en éthique par la formation ; • poursuivre la réflexion éthique au sein du CLUD vers la constitution d’un comité d’éthique inter-établissement ; • coordonner toutes les actions de soins palliatifs ; • savoir reconnaître la demande spirituelle ; • partager une culture de bientraitance pour l’ensemble des professionnels. 1.9 La prise en charge du patient en diététique Pour une meilleure prise en charge et l’amélioration de la chaîne alimenUne équipe de bénévoles de l’association JALMALV intervient également taire, un Comité de Liaison Alimentation et Nutrition (CLAN) se réunit régu- dans l’établissement tous les 15 jours ; elle peut aussi intervenir ponctuel- lièrement dans le cadre d’une démarche nécessairement transversale, inter lement à la demande des patients, familles et ou professionnels. L’équipe services et interprofessionnelle. mobile de soins palliatifs dont nous dépendons peut aussi intervenir à la demande. Enfin en collaboration avec les équipes soignantes, un prêtre a le mandat œcuménique de soutenir la dimension spirituelle et religieuse des patients. page 46 Projet d’établissement 2014-2018 L’alimentation, besoin fondamental de la vie de chacun et déterminant L’alimentation tient une place de premier plan dans notre santé, tient une place de premier plan dans notre établissement au travers des menus proposés aux patients et de l’information, élément important de notre démarche. Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 47 CRCPFC CRCPFC L’organisation, de la conception du menu au service à l’assiette, est en cohérence avec l’information transmise au patient ; elle demande : • la poursuite de la mise en forme des messages transmis aux patients ; • la concrétisation des ateliers de cuisine pédagogique pour les patients 1.10 Objectifs et plans d’actions Ils sont détaillés dans les tableaux ci-après. et les familles (appui important en éducation nutritionnelle). La prise en charge des patients obèses impose aussi une prise en charge nutritionnelle : elle s’inscrit dans la démarche éducative d’accompagnement que nous proposons aux patients actuellement et qui répond au projet de collaboration avec le CSO de Besançon. Le rôle de la cuisine est de ce point de vue déterminant car il consiste à préparer des repas de qualité, équilibrés, diversifiés et en adéquation avec les conseils hygiéno-diététiques transmis aux patients lors des séances En projet : mise en place d’un logiciel de gestion des repas d’éducation thérapeutique sur l’alimentation. Une « commission menu », sous-commission du CLAN, est en place depuis de nombreuses années pour veiller au plan alimentaire, à l’équilibre et à la variété des menus. La majorité des repas est servie en salle de restaurant, le service et l’entretien sont assurés par une équipe spécifique. Le service des repas en chambre ou en salon intermédiaire est assuré par les aides-soignantes des services de soins. La mise en place prochaine d’un logiciel de gestion des repas « HESTIA » devrait permettre d’améliorer la communication interservices, la gestion au plus près des commandes et la qualité du contenu des plateaux repas et du service en salle du restaurant. L’application de la méthode HACCP a permis de mettre en place un ensemble de procédures détaillant les étapes importantes à respecter pour chaque point critique analysé. page 48 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 49 CRCPFC page 50 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 51 CRCPFC page 52 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 53 CRCPFC page 54 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 55 CRCPFC CRCPFC Le management de la prise en charge médicamenteuse pour maîtriser le risque d’iatrogénie interactive sur le thème du médicament et de l’ordonnance explorant de manière ludique les connaissances, les attitudes et la pratique. Une évolution à l’horizon 2017 est possible : en effet dans le cadre des travaux du groupe Santé, créé à l’initiative de la Présidence du Pays du Revermont, 1.11 La politique de prise en charge médicamenteuse un projet de PUI commune avec les établissements de santé (ES) publics du La politique Qualité de l’établissement structure la stratégie interne d’amé- Pays du Revermont. lioration continue de la Qualité : elle se décline donc au niveau de la pharmacie et a pour objectif de répondre aux exigences réglementaires, économiques, organisationnelles et environnementales. Elle repose sur une démarche d’amélioration continue de la qualité s’articu- La politique Qualité de l’établissement structure la stratégie interne lant autour de l’analyse des circuits et de l’auto-évaluation permanente. Son impact est mesurable au niveau de : Pays du Revermont est à l’étude pour répondre aux exigences de continuité des soins et de permanence pharmaceutique sur l’ensemble du secteur du Ce projet s’inscrit par ailleurs opportunément dans un projet de direction commune des CH d’Arbois, Poligny et Salins-les-Bains initié par l’ARS de Franche-Comté. PUI commune : un projet de coopération public/privé à horizon 2017 A la demande de leurs directions respectives, les pharmaciens ont constitué un groupe de travail qui se réunit régulièrement et qui apporte les éléments d’expertise pharmaceutique (management de la qualité, gestion des risques, • la prise en charge des patients, • la maîtrise du risque, du projet. • l’organisation des pratiques professionnelles reposant sur les référen- Le calendrier du projet et de sa mise en œuvre est en cours de finalisation. cadre réglementaire…) nécessaires à l’élaboration du dossier de faisabilité tiels et guides de bonne pratique. Elle s’appuie sur une réflexion éthique prenant en compte la satisfaction des besoins des patients et des différents professionnels ainsi que la composante environnementale. Pratiquement, la politique mise en œuvre vise à développer les actions et les moyens pour optimiser la prise en charge médicamenteuse à toutes les 1.13 La mise en œuvre de la prise en charge médicamenteuse Les 3 axes de la prise en charge • Qualité et de la sécurité (iatrogénie médicamenteuse) par tous les pro- étapes du « circuit du médicament » de sa prescription à son administration fessionnels de santé. Depuis une dizaine d’année la direction montre son en passant par la dispensation. Son objectif principal est d’assurer que les engagement en soutenant la mise en place de la distribution des médi- bons médicaments sont prescrits, dispensés et administrés : caments en délivrance nominative journalière avec une informatisation • au bon patient, • au bon moment, patient. • avec un rapport bénéfice-risque optimum pour le patient, Les FEI relatives au circuit du médicament sont traitées par tous les • en minimisant les coûts cachés consécutifs à la non qualité. totale (100%) du circuit du médicament de la prescription jusqu’au lit du professionnels concernés dans le cadre de la gestion coordonnée des risques : -- 1.12 L’organisation et les ressources humaines vant : • 1 pharmacien à mi-temps sur les missions pharmaceutiques • 2 préparatrices pour 1,60 ETP. Analyse en CAFEI (cellule d’analyse des FEI), par la méthode ORION en lien avec les professionnels concernés. L’effectif actuel de la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI) du CRCP est le sui- -- Plans d’action et conclusions validés par la CME. -- Plans d’action portés à la connaissance du personnel par l’encadrement. • 2ème axe : l’optimisation des choix thérapeutiques en s’appuyant sur Les préparatrices participent à la relève infirmière des services de soins afin une organisation efficiente du circuit du médicament, groupe de tra- d’assurer la coordination quotidienne avec la pharmacie. vail pluri-professionnel qui se réunit toutes les deux semaines selon un Par ailleurs, la pharmacie participe à l’éducation thérapeutique du patient : une préparatrice formée à la discipline propose aux patients une séance page 56 1er axe : la poursuite de l’implantation d’une culture partagée de la Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient calendrier prédéfini • 3ème axe : l’intégration au quotidien du partage des responsabilités Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 57 CRCPFC CRCPFC autour des critères de certification 20a et 20b. Le cadre réglementaire est la toile de fond de l’activité de la PUI Au niveau national, l’arrêté du 6 avril 2011 fait suite au décret 2010 du 30 août 2010 relatif à la politique du médicament et des dispositifs médicaux stériles. Il cadre le management de la Qualité de la prise en médicamenteuse dans les établissements de santé. Par ailleurs, l’étude nationale ENEIS de 2009 a montré qu’environ 30 % des événements indésirables graves déclarés en établissement de santé sont liés au médicament, et qu’ils sont dits évitables. bientôt dans le respect du Contrat de Bon Usage du Médicament signé avec l’Agence Régionale de la Santé (ARS), et suivi annuellement. Sa mise en place est attendue. Les directives de l’arrêté s’appliquent à tous les professionnels de santé impliqués dans l’organisation fonctionnelle de la prise en charge médicamenteuse du patient, de la prescription à l’administration. Elle s’attache à : • codifier et standardiser les pratiques ; • réduire les risques relatifs à la prise en charge médicamenteuse ; • évaluer les pratiques par les professionnels eux-mêmes avec l’aide méthodologique du RéQua. Le responsable du système de management de la Qualité de la prise en charge médicamenteuse pilote le groupe de travail pérenne « circuit du médicament ». La sécurisation de la prise en charge médicamenteuse du patient ne se limite pas à l’hôpital. Les OMéDIT (Observatoire des Médicaments, des Dispositifs médicaux et de l’Innovation Thérapeutique) ont montré que les interfaces Sécurisation du circuit : un enjeu majeur de la sécurité de la prise en charge entre les secteurs de prise en charge thérapeutique sont le maillon faible de la Qualité et de la sécurité du patient. Dans ce sens, une réflexion et un travail ont été initiés autour de l’ordonnance de sortie, maillon essentiel de parcours de soins. Leur objectif est de faciliter le lien établissement – soins de ville, premier pas vers une prise en charge médicamenteuse globale de qualité dans le cadre de parcours de soins fluides et coordonnés entre secteur de ville, médico-social et hospitalier, comme le préconise la loi HPST. 1.14 Objectifs, plans d’actions et indicateurs Les objectifs et plans d’actions sont détaillés sur le tableau à la page suivante. Indicateurs Au CRCPFC, conformément à la législation : • la CME élabore et revoit chaque année la politique du médicament et des dispositifs médicaux sur proposition du COMEDIMS (sous-commission de la CME) ; • la CME valide la composition du livret thérapeutique et du livret des dispositifs médicaux sur proposition du COMEDIMS ; • le COMEDIMS et le coordonnateur de la gestion des risques s’assurent de la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue de la Qualité pour le processus de prise en charge médicamenteuse. Le plan Les indicateurs de l’activité sont mis en place et analysés : Indicateurs de gestion Indicateurs Qualité et GDR Recueil des incidents survenus Nombre d’UCD conditionnées sur le circuit du médicament Consommations des services Nombre de commandes, livraisons etc Nombre de FEI relatives au circuit du médicament Nombre de FEI analysées par la méthode ORION Nombre d’objectifs atteints et taux d’atteinte des objectifs de gestion des risques liés aux produits de santé est intégré à la carto- Un audit annuel est réalisé avec la méthodologie du ReQua sur le thème du graphie des risques. Médicament non identifiable au moment de l’administration. La politique de la prise en charge médicamenteuse du patient s’inscrira page 58 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 59 CRCPFC CRCPFC La maîtrise du risque infectieux 1. 15 La politique de lutte contre les infections nosocomiales Depuis 1995, les actions menées par le Ministère de la Santé s’inscrivent dans le cadre d’un plan national de lutte contre les infections nosocomiales (LIN) avec l’objectif de réduire la fréquence des infections nosocomiales et le portage des bactéries multirésistantes aux antibiotiques (BMR) dans les établissements de santé. La volonté institutionnelle de maîtriser le risque infectieux s’appuie sur la politique nationale. La politique du CLIN est cadrée par les axes stratégiques nationaux du programme 2009 - 2013 prévu pour cinq ans et dont l’évaluation est quantifiée : • Promouvoir une culture partagée de Qualité et de sécurité des soins pour améliorer la prévention et la maîtrise du risque infectieux. • Optimiser le recueil et l’utilisation des données de surveillance pour prioriser les infections nosocomiales et évaluer les actions de prévention. • La maîtrise du risque infectieux est un objectif partagé par l’ensemble des professionnels Anticiper et détecter l’émergence d’agents pathogènes à potentiel épidémique pour prévenir et maîtriser leur diffusion. • Maintenir l’usager au centre du dispositif pour améliorer la transparence et la prise en charge des patients infectés. • Améliorer l’organisation du dispositif de prévention des infections nosocomiales pour accroitre l’efficacité de la gestion du risque infectieux 1.16 L’organisation de la LIN Après l’adoption de la Loi HPST, la direction a souhaité maintenir le CLIN du fait de son bon fonctionnement et de son efficience, c’est une sous-commission de la CME. Il est structuré et se réunit périodiquement. La présidente du CLIN et le coordonateur de la gestion des risques ont une séance de travail commune hebdomadaire. La commission des antibiotiques est aussi une sous-commission de la CME : elle est animée par un médecin, par ailleurs gestionnaire des risques a priori. La politique d’antibiothérapie s’inscrit dans le cadre du programme de surveillance et de prévention du risque infectieux. Elle a été élaborée en concertation avec le CLIN, qui lui-même travaille en étroite collaboration avec les vigilances concernées et la Cellule Qualité. Le CLIN travaille en collaboration avec les instances régionales (C.CLIN) dans le cadre d’enquêtes, mais aussi pour la mise en place d’évaluation des pratiques professionnelles en collaboration avec le ReQua à partir de guides de recommandations de bonne utilisation des antibiotiques, élaboré selon l’écologie bactérienne en Franche-Comté. page 60 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 61 CRCPFC CRCPFC En dehors de ces évaluations des pratiques professionnelles, la rédaction tions d’hygiène aux journées ateliers mensuelles afin de rendre le des protocoles d’antibiothérapie et d’antibioprophylaxie s’appuie sur les patient acteur de sa sécurité. guides de bonne pratique ainsi que sur les conférences de consensus. • Poursuivre l’inter-CLIN avec les établissements sanitaires de la FAEC L’intégration du risque infectieux dans la gestion globale des risques est et coopérer avec ses autres établissements sur des thématiques com- effective. Elle est matérialisée au niveau de la Cellule d’Analyse des Fiches munes, indicateurs, audits... L’inter-CLIN a manifesté son intérêt pour d’Événements Indésirables (CAFEI) qui centralise l’analyse des événements désigner un référent antibiothérapie unique pour tous les établisse- indésirables et des dysfonctionnements de tous les domaines. ments de la FAEC. L’Équipe Opérationnelle d’Hygiène (EOH) s’est enrichie d’une technicienne bio-hygiéniste à mi-temps. En effet, à la fermeture du laboratoire de l’établissement, la direction a montré son engagement dans la maîtrise du risque Formation d’une équipe de correspondants en hygiène 1.18 Objectifs, plans d’actions et indicateurs infectieux en favorisant la formation de la technicienne de laboratoire vers Les objectifs et plans d’actions sont détaillés sur le tableau en page suivante un Diplôme Universitaire en Hygiène Hospitalière. L’EOH se compose en Indicateurs outre de la Directrice des soins et de la pharmacienne. Une équipe de correspondants en hygiène a été mise en place après formation de ses membres. Les correspondants médicaux et paramédicaux ont un rôle de transmission et de sensibilisation sur le terrain, ce qui leur confère une position de relais et d’interlocuteurs privilégiés. Ce sont des éléments moteurs de la prévention des Infections Associées aux Soins (IAS) qui agissent toujours par délégation et en collaboration avec le responsable du service. Ils sont périodiquement et régulièrement formés sur les sujets d’actualité et participent tous les ans à la journée régionale « Hôpital Propre » organisée par le RFCLIN. On peut noter enfin la forte implication des patients qui se concrétise par : • la présence d’un représentant des usagers à chaque CLIN ; • le soutien financier de l’Amicale des Anciens Malades, qui a tenu à participer au projet de modernisation des chariots de ménage. 1.17 La mise en œuvre de la LIN La mise en œuvre de la politique repose sur les axes nationaux déclinés pour l’établissement de la façon suivante : • Indicateurs nationaux Indicateurs régionaux Évaluation annuelle avec les indica- Enquête de prévalence annuelle. teurs du BILAN LIN. Adéquation de la prescription des Surveillance de la consommation des antibiotiques et résistance bactéantibiotiques. rienne. Participation à la surveillance natio- EPP sur les pratiques en antibionale des BMR. thérapie, (adéquation, réévaluation) Participation à la surveillance natio- (Méthodologie RéQua et réseau Primair). nale des AES (RAISIN). Indicateurs de l’établissement Actions internes pérennes Formation annuelle en hygiène des Conformité en % des analyses bacté- mains et utilisation des SHA. riologiques (surface en lingerie, en cui- Présence participative au CLIN du sine, dans les secteurs de soins et les CRF Bretegnier, hébergeur de l’ancommuns). tenne d’Héricourt. Surveillance de l’écologie bactérienne Participation des professionnels des de l’établissement. sites distants au CLIN trimestriel sur le site de Pont d’Héry. Intégrer les nouvelles exigences réglementaires tout en améliorant le score agrégé. Finaliser la connexion informatique avec le laboratoire de bactériologie est une priorité. • Contribuer à l’évaluation régionale des pratiques professionnelles sur l’antibiothérapie. Évaluer l’impact des mesures d’amélioration mises en place issues de l’EPP sur les infections urinaires • Développer les compétences de tous les professionnels en matière d’hygiène et poursuivre la révision périodique des protocoles en ce qui concerne l’hygiène hospitalière. • page 62 Organiser la mise en place d’une « information patient » sur les ques- Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 63 CRCPFC page 64 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Prise en charge du patient Projet d’établissement 2014-2018 page 65 CRCPFC CRCPFC 2. La politique Qualité et gestion des risques page 66 Projet d’établissement 2014-2018 Prise en charge du patient Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 67 CRCPFC CRCPFC 2.1 Définitions et périmètre Dans la continuité des projets d’établissement précédents, et déployée sur tous les sites du CRCP, la démarche d’amélioration continue de la Qualité constitue un système complet de management par la Qualité mis en œuvre quotidiennement ; la Qualité fait partie intégrante du fonctionnement de tous les professionnels dans tous les services. Les trois axes de la politique Qualité : • 1er axe : la poursuite des démarches de certification HAS et les certifications externes le cas échéant (label RABC de la blanchisserie) • La politique Qualité sert les valeurs affichées de la Fondation Arcen-Ciel 2ème axe : la maîtrise de l’organisation indispensable pour l’amélioration de la déclaration et la prise en compte des événements indésirables avec la mise en œuvre des plans d’actions. • 3ème axe : la satisfaction des patients, des professionnels et des correspondants La politique Qualité sert les valeurs affichées de la Fondation Arc-en-Ciel, déclinées dans son projet institutionnel : « …une volonté de mettre la personne accompagnée au cœur d’un dispositif d’excellence, tout en la considérant comme le principal acteur de sa vie et de son projet… …une action menée avec des salariés de plus en plus formés, incitant chacun à l’exigence et la responsabilité. » 2.2 Une démarche organisée La démarche de Gestion Des Risques s’inscrit dans cette dynamique Principes généraux pour assurer la sécurité des patients notamment en diminuant le risque de La maîtrise des risques relève d’une démarche globale, collective, organisée survenue d’évènements indésirables associés aux soins. Cette démarche et suivie. Son efficacité repose sur l’implication active de trois grandes fonc- est guidée par la politique institutionnelle et le programme d’actions établi tions étroitement liées entre elles : précisant nos priorités. Objectif : la sécurité du patient et des professionnels Trois grandes catégories de risques sont identifiées : • Les risques directement associés aux soins : organisation et coordination des soins, hygiène, actes médicaux… • Les risques liés aux activités de soutien sans lesquelles les soins ne pourraient être correctement mis en œuvre : effectif, gestion des compétences, équipements et leur maintenance, achats, logistique, système d’information… • Les risques inhérents à la vie hospitalière et à l’environnement : sécurité de personnes et des biens… Une approche globale et coordonnée de la gestion des risques tend à permettre de mieux appréhender la combinaison des causes variées pouvant aboutir à un évènement indésirable, voire grave. Le schéma suivant, issu du document de l’HAS/DGOS « La sécurité des patients : mettre en œuvre la gestion des risques associés aux soins », synthétise parfaitement le champ d’intervention à couvrir. page 68 Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 69 CRCPFC CRCPFC La gouvernance initie, organise et pilote la démarche qui repose sur le principe d’amélioration continue en Qualité – sécurité, sur des cycles itératifs (roue de Deming), avec les temps successifs suivants : • l’état des lieux ou évaluation initiale => ÉVALUER • les décisions d’amélioration => RÉAGIR • l’analyse et le choix de mesures => DÉCIDER • la mise en œuvre => METTRE EN OEUVRE • l’évaluation des résultats et de réajustement éventuels=> VÉRIFIER L’organisation fonctionnelle interne La mise en œuvre de la politique Qualité et Gestion Des Risques est confiée à deux instances principales : • La Cellule Qualité, animée par la Directrice Qualité, est composée : -- du Directeur, -- du coordonnateur de la Gestion Des Risques (Directeur des Affaires Générales), -- du gestionnaire des risques a posteriori (Directrice Qualité), -- de la Directrice des soins. Tous sont membres du Comité de Direction. • La Cellule Gestion des Risques (GDR) est constituée des membres de la Cellule Qualité et du gestionnaire des risques a priori (médecin, ancien Expert Visiteur de l’HAS). Elle est animée conjointement par le coordonnateur de la GDR et la Directrice Qualité. Le développement de la Qualité et la maîtrise des risques est l’affaire de tous : elle est partagée notamment au travers de l’évaluation des pratiques professionnelles (EPP). Tous les responsables de pôle ou de service ainsi que les titulaires des fonctions transversales (RH, TIM, gestionnaire des risques a priori…) et les méde- Chaque professionnel est un maillon acteur de la qualité et de la sécurité des soins cins sont membres du Comité Coordination Certification (C2C) et participent à une réunion mensuelle de travail et d’information. Toutes les réunions périodiques sont planifiées à date fixe sur un calendrier annuel pour faciliter l’organisation et la participation des membres, particulièrement ceux des sites distants. La fonction de coordonnateur de la Gestion Des Risques associés aux soins, De plus, les professionnels animent et/ou participent à des groupes de tra- précisé par le décret N°2010-1408 du 12 novembre 2010, organise la lutte vail thématiques pérennes ou temporaires. Certains groupes bénéficient contre les événements indésirables, en concertation avec les instances d’un développement régional, d’autres sont internes à l’établissement. internes : CLIN, CRUQPC, VIGILANCES, COMEDIMS, DIM. Secondé par le responsable de la gestion des risques a priori et le gestionnaire des risques a posteriori, il est le garant de la mise en œuvre du programme d’actions avec les experts des différents domaines, les personnes ressource et les chefs de projet identifiés dans le programme. La démarche opérationnelle de Gestion Des Risques repose sur un cycle de 5 étapes : La formation et l’accompagnement de ces professionnels dans la démarche est assurée en interne, et en externe, grâce au soutien du RéQua auquel nous adhérons. Les itérations successives des certifications HAS ont abouti à l’acquisition par le personnel d’une culture Qualité et Gestion Des Risques. Ainsi chaque professionnel est un maillon acteur de la qualité et de la sécurité des soins. La participation des représentants des usagers à la vie institutionnelle, notamment dans le cadre de la Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de la Prise en Charge (CRUQPC), du Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales (CLIN) et de la démarche Qualité, démontre la place essentielle accordée au patient et à son entourage. L’ensemble peut être représenté sous forme de schéma qui illustre parfaitement la transversalité de la démarche Qualité et Gestion Des Risques : page 70 Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 71 CRCPFC CRCPFC • En région, les acteurs sont multiples et répartis de façon hétérogène. Leurs financements sont épars et, surtout, les liens avec les ARS sont inconstants et peu organisés. Ils ne permettent pas aux ARS d’exercer pleinement leurs responsabilités en matière de sécurité sanitaire. • Les professionnels ne disposent pas de la lisibilité nécessaire pour pouvoir déclarer les événements indésirables alors que l’importance des déclarations est majeure afin de pouvoir analyser les effets des médicaments en « vraie vie » et ainsi de pouvoir contribuer à soutenir la « pharmaco surveillance ». • Le partage des compétences en matière de vigilances est éclaté entre plusieurs agences nationales. Le rapport plaide donc pour une organisation cible clarifiée dans une « stratégie nationale de sécurité sanitaire » qui repose sur les 4 recommandations suivantes : • faciliter et promouvoir le recueil des signaux sanitaires en levant les freins à la déclaration ; • optimiser le dispositif de surveillance sanitaire en région tout en permettant à l’ARS d’assumer pleinement ses responsabilités de veille et de sécurité sanitaire sur son territoire ; La coordination des vigilances Chaque vigilance est placée sous la responsabilité d’un professionnel faisant • leur proximité auprès des acteurs de terrain ; partie de la Cellule Gestion des Risques et c’est la Directrice Qualité qui en assure la coordination. • améliorer la visibilité et le pilotage global notamment en clarifiant les Les alertes descendantes sont centralisées et redirigées vers les professionnels rôles et responsabilités et les règles de gestion des informations sen- concernés. sibles. La pertinence d’émettre une alerte ascendante est laissée à l’initiative des professionnels afin de rendre le circuit le plus court possible. Le professionnel émetteur en informe la Directrice Qualité. Cette gestion individualisée est rendue possible par le système national de surveillance. Santé une mission relative à la refonte des vigilances sanitaires ; son rapport paru en juillet 2013 met en exergue 5 constats majeurs : • L’évolution des vigilances et de leur coordination au niveau de l’établissement s’appuiera donc sur les prochaines directives à paraitre. Notons que lors d’un pôle santé où la question de la mise en commun de commutualisation autour d’une personne ressource pour les vigilances, à former Par lettre du 26 janvier 2013, la Ministre a confié au Directeur Général de la • Le contexte local pétences à la Fondation avait été abordée, le CRCP avait soumis l’idée de la Le contexte national page 72 développer les synergies et la coordination des expertises en favorisant dans le cadre du DU VASCO (Vigilances et Alertes en Santé Communautaire). La sécurité sanitaire L’organisation du contrôle de la sécurité sanitaire constitue une fonction Le système de surveillance sanitaire a été essentiellement construit par régalienne ; les inspections réalisées dans ce cadre permettent de contrôler strates successives, parfois en réaction à des crises, de fait sans cohérence le respect des textes législatifs ou réglementaires garantissant la sécurité globale. des patients, le respect des bonnes pratiques professionnelles, la qualité des Les crises récentes du « Médiator » et des prothèses mammaires PIP ont mis soins et le droit à l’information des patients. en exergue les défauts des systèmes de pharmaco et matério vigilances, en L’édition N°6 du référentiel de la DHOS sert de base à la structuration des particulier leur inadaptation à la déclaration des citoyens et des profession- actions et à leur suivi en mobilisant les professionnels autour des thèmes nels de santé dans un contexte national et international qui évolue. principaux suivants : Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 73 CRCPFC CRCPFC • la sécurité des personnes et des biens, principalement les locaux et les équipements, Les méthodes La perspective de la prochaine certification V2014 crée une dynamique • la sécurité alimentaire, • la sécurité des fluides, • la gestion des déchets, • la gestion du risque infectieux, • la pharmacovigilance et la matériovigilance. renouvelée autour des nouveaux outils Qualité proposés par la HAS : « analyse de processus » et « patient traceur ». Pour assurer la maîtrise des risques, l’établissement s’appuie sur des méthodes spécifiques au management du risque et à la démarche Qualité : • survenus ou avérés : document de déclaration unique, fiche d’événement indésirable (FEI), groupe d’analyse des FEI, retour d’expériences ; La commission sécurité doit intervenir à «La Grange-sur-le-Mont » à l’automne 2014 ; elle devrait valider l’investissement complémentaire réalisé en approche réactive ou a posteriori qui s’intéresse aux événements La certification V2014 crée une dynamique autour de nouveaux outils Qualité • approche préventive ou a priori qui identifie les événements redoutés détection incendie pour mettre en conformité l’établissement aux nouvelles dans le cadre d’une analyse du système et de ses dangers : cartographie normes en la matière. des risques, document unique sur les risques professionnels. Les outils 2.3 Objectifs et plans d’actions Les outils nécessaires pour assurer la mise en œuvre du Programme d’Amé- La mise en œuvre de la politique Qualité et Gestion Des Risques : lioration Continue de la Qualité (PACQ) : • • repose sur une démarche globale et concertée qui a pour objectif de Les tableaux de bord et les indicateurs rendre le risque résiduel acceptable. Cette démarche méthodique aboutit à la réalisation d’un Programme d’Amélioration Continue de la Qualité (PACQ) comportant des objectifs précis. Il intègre la Qualité et la Gestion IPAQSS concernant la tenue du dossier Indicateurs nationaux obligatoires infectieux Des Risques au quotidien et contribue à faire de l’évaluation profession- • Approfondir l’analyse des processus à risque pour sécuriser la prise en charge • RéQua concernant la satisfaction des nelle une pratique permanente et non ponctuelle. Indicateurs régionaux Donne une importance primordiale à la responsabilisation de chaque recueillis dans le cadre de réseaux professionnel comme acteur de la qualité et de la sécurité des soins. S’appuie sur l’étroite collaboration entre la Directrice Qualité avec le ES similaires thérapie et aux résistances bactériennes Ils permettent la lisibilité des réalisations et des résultats en toute transparence Piloter et manager la Qualité et la Gestion Des Risques en assurant le tions, en favorisant la déclaration et la gestion des risques a postériori, (taux d’atteinte 2013 : 76 %) Indicateurs propres l’établissement Ils seront complétés en fonction des exigences du « compte qualité » lors de sa en identifiant les processus à risque et en les priorisant. • des évaluations HAS (IPAQSS et Certification). • parution dans le cadre de la certification Entretenir la culture d’évaluation, autour du déploiement d’un programme d’EPP, de l’analyse de la satisfaction des usagers, la conduite Intégrer dans le management de la Qualité et la sécurité de la PEC les risques liés aux soins (médicaments, risque infectieux et risque de dénu- V2014 • Les mesures de satisfaction Trois outils de recueil permettent de compléter ces données : -- trition). • analyse approfondie des causes permettant la mise en place de Conforter l’organisation et le fonctionnement de l’ensemble des vigi- plans d’action d’amélioration ; le retour d’expérience (REX) vise à éviter que l’EI se reproduise. tage des vigilances et en favorisant l’implication des équipes dans les vigilances. Projet d’établissement 2014-2018 La fiche de déclaration d’évènement indésirable (EI) : elle permet de déclarer tout incident ou dysfonctionnement. Il fait l’objet d’une lances et sécurités sanitaires en améliorant la coordination et le pilo- page 74 tableau de bord annuel Qualité et risques de prévalence, indicateurs liés à l’antibio- Les orientations stratégiques bon fonctionnement des instances et de la coordination des plans d’ac- patients, les plaintes et les réclamations, permettent un parangonnage avec RFCLIN résultats de l’enquête annuelle coordonnateur de la Gestion Des Risques. • patient Bilan LIN concernant le risque Qualité et gestion des risques -- Le questionnaire de satisfaction des patients et son suivi. -- L’enquête de satisfaction du personnel. Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 75 CRCPFC CRCPFC • La gestion documentaire Son informatisation est en voie de développement avec l’outil FACILIGED. Elle permet la mise à disposition des documents utiles à la démarche qualité (procédure, protocoles…) pour l’ensemble du personnel. • La formation Elle apporte à l’ensemble des professionnels les connaissances et les outils qualité permettant de maîtriser la démarche. Pour la prochaine certification V2014, il s’agit d’intégrer les nouvelles méthodes qualité répondant aux exigences de la HAS dans la pratique au quotidien, c’est-à-dire de relever le challenge de passer d’une équipe d’experts à une équipe experte. page 76 Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 77 de notre L’ensem b program me Qualité bénéfic ie de l’appui du RéQua CRCPFC le CRCPFC page 78 Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 79 CRCPFC page 80 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Qualité et gestion des risques Projet d’établissement 2014-2018 page 81 CRCPFC CRCPFC 3. La politique managériale et le projet social page 82 Projet d’établissement 2014-2018 Qualité et gestion des risques Politique managériale Projet d’établissement 2014-2018 page 83 CRCPFC CRCPFC La politique managériale s’appuie sur les valeurs de la Fondation Arcen-Ciel 3.1 Les valeurs partagées 3.2 L’organisation générale La politique managériale s’appuie en premier lieu sur les valeurs de la Disposant d’une large délégation, les établissements mettent en œuvre les Fondation Arc-en-Ciel et leur déclinaison en principe de gestion des Ressources grands principes définis par la Fondation Arc-en-Ciel avec une autonomie humaines ; il est possible de les résumer dans les 4 grands thèmes suivants : importante : • • • Respect : il s’applique aux hommes et femmes qui, dans leur diversité de parcours, de croyance et d’origine, agissent au quotidien au service tive, veille à l’harmonisation des outils et pratiques grâce aux travaux des malades accueillis. C’est aussi le sens de l’engagement réciproque qui de la Commission Ressources Humaines composée de directeurs d’éta- s’exprime au travers de la valeur de la parole donnée. C’est enfin l’enga- blissement et professionnels spécialistes en RH. C’est elle qui instruit gement de l’établissement de s’inscrire dans le cadre juridique et écono- les dossiers en vue de la négociation d’accords centraux et propose mique décidé par les pouvoirs publics nationaux et locaux. des pistes d’harmonisation (exemples : Règlement intérieur, trame commune de contrat de travail, livret d’accueil du nouvel embauché…). Responsabilisation : la Fondation Arc-en-Ciel et ses établissements entendent promouvoir l’implication de chaque salarié, individuellement et • Les établissements sont quant à eux les garants de la mise en œuvre de collectivement, dans un cadre contractuel clair qui lui permet de s’expri- cette politique et du respect du droit ; ce sont eux qui veillent à disposer mer professionnellement en tant qu’individu libre de ses choix et de ses en permanence des professionnels nécessaires à l’accomplissement actions. La responsabilisation implique d’assumer ses actes et de rendre des autorisations d’exercer. Ils animent les IRP locales et établissent la compte. Elle se traduit notamment par une évaluation régulière des com- paie des salariés qui leur sont rattachés. pétences et des actions régulières de maintien et/ou de développement des compétences. • La Fondation, garante de la bonne application de la Convention collec- C’est ce qu’illustre l’organigramme fonctionnel ci-dessous : Reconnaissance : elle traduit la volonté de créer un environnement et des conditions de travail propices à l’épanouissement professionnel et personnel des salariés par ailleurs traités équitablement. Cela se concrétise bien sûr sur le plan de la rémunération qui est la juste contrepartie de la prestation de chacun sur le plan monétaire mais pas seulement. • Transparence ; c’est dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit. La gestion des Ressources humaines est le domaine principal de mise en œuvre de ces principes dans une logique de cohérence entre les décisions prises au niveau de la Fondation Arc-en-Ciel et celles qui relèvent des établissements. Le schéma ci-dessous résume ce souci de cohérence : page 84 Projet d’établissement 2014-2018 Politique managériale Politique managériale Projet d’établissement 2014-2018 page 85 CRCPFC CRCPFC Sur le plan managérial interne, l’établissement a fait le choix de s’organiser en pôles de compétences : 2 des responsables de pôle sont membres du Comité de Direction (CODIR) aux côtés du directeur et de la directrice de la Qualité. La Un pilotage unique pour les 3 sites : Pont d’Héry, Héricourt, Franois Pont d’Héry à ces unités. • décembre 2013) oblige au cumul des fonctions, ce qui explique les fractions décision a été prise de ne pas nommer un médecin chef d’établissement au d’ETP sur certaines d’entre elles (ex : le cardiologue de la Grange sur le Mont départ en retraite de l’ancien titulaire qui était aussi Président de la Conférence est aussi DIM, la pharmacienne est également Directrice Qualité…). Médicale d’Établissement (CME). Il a été remplacé à ce mandat et des moments de coordination CODIR – Pdt CME ont été instaurés. • la FAEC, ce qui n’est pas sans conséquence sur les rémunérations malgré des activités réparties sur 3 sites, dont 2 déconcentrés à Franois et Héricourt depuis 2013. qui induisent obligatoirement des déplacements et s’avère assez chronophage traditionnelle de l’organisation du CRCPFC. Le turnover est faible la rénovation de la CCN51 et l’application de la recommandation patronale ; ce management à distance rend plus difficile la gestion des remplacements L’organigramme hiérarchique (cible fin 2014) ci-dessous donne une lecture plus Le turn over est faible (6.25 %) ; l’âge moyen et l’ancienneté moyenne (14,5 ans) sont corrélativement plus élevés que la moyenne relevée au sein de Le CRCP assure depuis le site de Pont d’Héry (39) le pilotage de l’ensemble quand on a l’objectif d’harmoniser les outils et pratiques. La taille de l’établissement (139 personnes pour les 3 sites dont 11 CDD fin • Les relations avec les IRP locales sont basées sur le respect et la confiance réciproques. Des enquêtes de satisfaction au travail sont menées conjointement à périodicité régulière (tous les 2-3 ans). L’effectif 3.3 Les ressources humaines La gestion de trois sites géographiquement distants rend incontournable les doublons de certaines compétences car chacun d’eux doit remplir les conditions légales et réglementaires posées par les textes pour exercer les activités de SSR spécialisés autorisés en 2010. Quelques précisions : • Les fonctions managériales et de support sont localisées à Pont d’Héry mais interviennent régulièrement pour le compte des unités de Franois et Héricourt ; la répartition entre les trois sites n’implique donc pas obligatoirement des déplacements et peut se traduire par du temps consacré depuis page 86 Projet d’établissement 2014-2018 Politique managériale La répartition ci-dessus, issue de la SAE 2013, ventile les compétences en ETP entre les 3 sites. Politique managériale Projet d’établissement 2014-2018 page 87 CRCPFC CRCPFC La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences • tion de la patientèle ; les recrutements ne posent pas de difficultés à ce Le CRCP, qui rencontre les mêmes difficultés de recrutement que les ES jour. comparables – principalement sur les médecins et les kinésithérapeutes, est engagé dans une démarche d’anticipation ou de Gestion Prévisionnelle des Nous prévoyons de maintenir le personnel soignant eu égard à l’évolu- • Des actions de détections ont déjà permis d’accompagner une IDE dans Emplois et des Compétences (GPEC) sur la base d’un accord signé par les sa préparation au concours de cadre de santé en vue du remplacement partenaires sociaux centraux de la Fondation. d’une titulaire partante à partir de 2017. Le remplacement de la directrice des soins sera le plus délicat. Le diagnostic initial a permis de mettre en lumière 3 types de compétences : • Les compétences critiques qui conditionnent la conformité de l’établis- • dans les fonctions supports (services techniques et hébergement) tout sement aux conditions de ses autorisations (ex : cardiologue). • Les contrats d’avenir permettent d’ores et déjà de préparer la relève en étudiant toutes possibilités de ne pas remplacer un pour un : les pro- Les compétences indispensables à la réalisation du projet d’établisse- jets de mutualisation intra-FAEC devraient le permettre. ment et des activités qui en découlent (ex : professionnels formés à Le CRCP a réalisé une cartographie des compétences pour mieux préparer le renouvellement de générations l’Education Thérapeutique du Patient, à la tabacologie ou à la prise en • charge de patients obèses…). La formation professionnelle Les compétences nécessaires au bon fonctionnement des installations Dans cette optique et dans un contexte de raréfaction des ressources, la for- (hygiène des locaux, technicien de maintenance…). mation doit être considérée comme un instrument au service de l’atteinte Cette distinction permet de prioriser les actions préventives et anticipatrices à mener au regard du plan de départ à la retraite notamment illustré dans des objectifs stratégiques de l’établissement pour : • GSLM : Départs entre 2014 et fin 2018 2014 2015 2016 Médecins+pharmacien 1 1 Soignants 1 1 Encadrement Fonctions supports 1 Total=16 1 2 2017 2015 2 1 3 6 3 4 2016 2017 d’adressage des filières d’amont. Permettre le maintien d’un haut niveau de compétences et subséquemment l’employabilité des professionnels. À ce titre, le plan de formation devient davantage un plan d’investissement qu’un simple « plan annuel d’utilisation des fonds » qu’il a trop longtemps été. 2018 Médecins+pharmacien 1 Soignants + psycho 1 1 2 1 Encadrement 3.4 La mise en œuvre : objectifs et plans d’actions • Fonctions supports Total=3 et/ou techniques interventionnelles ou encore de nouvelles pratiques • 2 2 Accompagner la diversification et/ou l’évolution des PEC consécutives à l’émergence de nouvelles recommandations des sociétés savantes 1 départs entre 2014 et fin 2018 2014 • 2018 Unité d’Héricourt et CRCP des Hauts de Chazal : Métiers Assurer le renouvellement des compétences et préparer la « relève » suite aux départs. les tableaux ci-après : Métiers 1er axe : améliorer la connaissance des frais de personnel pour mieux les maîtriser Ce n’est pas moins de 15 % de l’effectif qui devrait partir d’ici à 2018, avec Dans un contexte économique difficile, la première priorité est de des possibilités d’anticipation plus ou moins étendues : conserver des marges de manœuvre suffisantes pour permettre d’assu- • rer la continuité de l’activité, donc d’acquérir les compétences requises : Les départs de 3 médecins (2 pneumologues et 1 MPR) entre fin 2015 et cela passe avant toute chose par une parfaite maîtrise de l’évolution des fin 2018 s’avèrent difficiles à anticiper : un pneumologue est pré-iden- frais de personnel qui représentent les 2/3 du budget annuel. tifié pour le départ le plus proche et les 2 autres seront vraisemblablement remplacés par des généralistes auxquels nous proposerons une formation complémentaire en pathologies respiratoires et médecine d’urgence. • Les contrats d’avenir : un élément essentiel pour préparer la relève sur certaines fonctions • 2ème axe : « gérer le personnel comme une ressource » selon les termes du projet stratégique de la FAEC Cela induit que la GRH s’inscrive dans une logique de « développement Le projet de PUI mutualisée (cf. infra page 57) permettra de ne pas rem- durable » lequel se traduit par des objectifs et actions visant à : placer le pharmacien en poste actuellement. page 88 Projet d’établissement 2014-2018 Politique managériale Politique managériale Projet d’établissement 2014-2018 page 89 CRCPFC CRCPFC • Anticiper les besoins en compétences en rendant attractif l’établissement aux étudiants se destinant aux emplois critiques et en développant les relations avec les réseaux professionnels susceptibles d’être des relais en vue de l’acquisition de nouvelles compétences. • Fidéliser en donnant des perspectives d’évolution au sein de l’établissement et au-delà : création d’un dispositif organisé de gestion de carrière au sein de la FAEC. • Développer les compétences internes pour maintenir un haut niveau de qualité de la prise en charge adapté à l’évolution de l’environnement technique, social, financier… • Le développement des compétences est une priorité pour assurer l’avenir Prévenir la survenance des risques professionnels pour permettre aux salariés d’aller au terme de leur parcours professionnel en bonne santé et limiter l’absentéisme long lié aux maladies professionnelles. • 3ème axe : contribuer à l’harmonisation des outils et pratiques au sein de la FAEC en participant à l’élaboration d’une politique des Ressources Humaines partagée et commune aux établissements. • 4ème axe : moderniser les relations sociales avec les IRP locales L’objectif est très clairement de passer de la simple gestion des œuvres sociales et du jeu des « questions – réponses » à un véritable partenariat portant sur le projet et les moyens d’atteindre nos objectifs. Les plans d’actions sont synthétisés dans les deux tableaux ci-après. page 90 Projet d’établissement 2014-2018 Politique managériale Politique managériale Projet d’établissement 2014-2018 page 91 CRCPFC CRCPFC 4. La politique de gestion de l’information page 92 Projet d’établissement 2014-2018 Politique managériale Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 93 CRCPFC CRCPFC Service Informatique Partagé : un exemple de mutualisation permis par la Fondation 4.1 Le projet informatique L’organisation Avec l’informatisation du dossier patient, après celle de la gestion, le CRCPFC Créé en 2004, le SIP est rattaché depuis 2012 au CRF Bretegnier qui assure est devenu totalement dépendant du bon fonctionnement du Système d’In- le reporting et la répartition des charges fixes du service entre les différents formation (SI). établissements sur la base d’une clé de répartition. Le budget est complété La Fondation a fait le choix de se doter d’un « Service Informatique Partagé » commun à tous les établissements et dont la mission est de proposer une d’une part variable dont l’importance est fonction des projets déployés par chacun des établissements. politique unique s’inscrivant dans le cadre des priorités nationales (Hôpital Le SIP s’appuie sur un réseau de correspondants locaux qui assurent l’inter- Numérique) et régionales (Dossier Médical Personnel…) et de garantir la face entre leur établissement et les techniciens « centraux ». Des réunions fiabilité et la pérennité de l’infrastructure commune. de coordination régulières sont organisés entre le SIP et les Comité de direc- Le présent projet se décompose en deux parties : la première consacrée à la « Politique Fondation », la seconde aux orientations propres au CRCPFC, tion des établissements pour recenser, prioriser et planifier les projets impliquant le SIP. sur ses trois sites. 4.1.2 Les orientations du CRCPFC 4.1.1 La politique informatique de la Fondation Arc-en-Ciel Le Service Informatique Partagé (SIP) propose les grands axes de la tique interne intégrant ses spécificités et les projets qui en découlent. « Politique Fondation Arc-en-Ciel » à la Direction Générale qui les valide L’activité du CRCPFC se réalise sur trois sites distants entre eux et, pour après concertation avec les directions des différents établissements. deux d’entre eux, distants des serveurs communs. Cette situation engendre Les axes retenus par la Fondation Arc-en-Ciel : • 1er axe : Définir les infrastructures nécessaires et leur évolution en fonction des besoins. • 2ème axe : Assurer la sécurité du SI et formaliser les dispositions prises d’incident grave. • une problématique spécifique en matière notamment de gestion des flux d’information et d’harmonisation des pratiques. Les orientations et les actions qui en découlent sont synthétisées dans les tableaux page 99 et suivantes. pour garantir la continuité de l’activité, voire la reprise d’activité en cas Définir les infrastructures nécessaires et leur évolution en fonction des besoins Dans le respect de ces orientations, chaque établissement définit une poli- Le SIP : vers une politique unique de la Fondation Arcen-Ciel Le schéma ci-dessous illustre la complexité de l’infrastructure du SI du CRCP : 3ème axe : Maîtriser les dépenses informatiques en proposant une politique d’achat commune visant notamment à harmoniser les outils déployés au sein de la Fondation. • 4ème axe : Définir les modalités de réponse aux demandes des utilisateurs et de reporting aux établissements. Par ailleurs, dans le cadre de la mise en œuvre du programme Hôpital Numérique 2012 – 2016, des prérequis doivent être respectés : ils se traduisent par les objectifs spécifiques suivants : • Formaliser le Schéma Directeur de l’Informatique et la partie infrastructure des PRA. • Améliorer la performance et la sécurité de l’infrastructure notamment en mettant en place et respectant un taux cible de disponibilités des applicatifs. • Définir une politique de sécurité des données via un dispositif d’habilitations. • Assurer la continuité du service : mise en place d’une astreinte, définitions des modalités de sauvegarde et de stockage… page 94 Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 95 CRCPFC CRCPFC 4.2 Le département d’information médicale • bilité. En plus des attributions traditionnelles du Département de l’Information Médicale (DIM) qui sont, pour mémoire, de garantir l’exhaustivité et la qua- Garantir l’intégrité des informations y figurant et d’en assurer la traça- • Pérenniser les informations avec une gestion des archives électroniques organisée. lité des données et de dispenser des conseils et des formations aux utilisateurs, s’est ajoutée la préparation de la mise en œuvre des différentes La mise en place de la GED s’étant déroulée progressivement au sein de la réformes du financement des établissements SSR, toujours en attente. Fondation Arc-en-Ciel, en fonction des besoins souvent dictés par le calen- En 2013, la mise en place d’outils plus performants en matière de descrip- drier des visites de certification des établissements, plusieurs outils coha- tion de l’activité, la nouvelle classification Médico-économique (GME) et le bitent : la recherche d’une solution commune et partagée est aujourd’hui catalogue spécifique des actes de rééducation et réadaptation ont apporté un objectif commun à tous les établissements de santé. Le CRCP s’inscrira des outils devant servir à la réforme du financement pour les établissements bien sûr dans cette dynamique de mutualisation lorsque le projet sera lancé. SSR prévue pour 2016. Le système d’archivage physique est centralisé à « La Grange-sur-le-Mont » Face à ces évolutions, le DIM doit faire preuve de capacité d’adaptation pour les trois sites. Les accès font l’objet d’habilitations permettant de garan- et tenter d’anticiper ces changements qui impactent la gestion interne de tir la confidentialité des données médicales et des dossiers du personnel et l’établissement et l’amènent à se poser les questions suivantes à débattre d’assurer la traçabilité des mouvements. Cependant, un projet d’extension avec la CME et le Comité de Direction : des archives physiques est à l’étude pour renforcer la séparation souhai- • Comment opérer ces changements ? • Quelles sont les étapes à franchir ? • Quels sont nos atouts et nos points faibles pour parvenir à intégrer les enjeux pas seulement économiques, mais de santé. C’est ce qui a conduit le DIM à davantage coopérer avec la Direction des Affaires Générales et le contrôle de gestion pour mieux comprendre les processus opérationnels des différentes activités, disposer d’une connais- table des documents couverts par le secret médical des autres. 4.4 La communication En tant que personne morale unique, la Fondation Arc-en-Ciel est l’interlocuteur privilégié des autorités de tarification, des collectivités locales, des ex-associations gestionnaires des établissements d’origine. Elle est habilitée à recevoir des dons et legs. sance plus approfondie de l’établissement et de l’exploitation des données Ce rapide rappel explique la raison pour laquelle dès le début des années comptables générales, analytiques et médico-économiques. Ces échanges 2000, la Fondation s’est dotée d’’un service communication dont la mission ont déjà permis et permettront de relever les activités atypiques, d’identifier couvre un vaste domaine : celles qui peuvent être développées pour orienter, à terme, l’offre de soins • la recherche de fonds ; • l’organisation d’événements institutionnels : inaugurations, fêtes, com- de l’établissement Le CRCP a développé des outils de communication interne et externe mémorations, manifestations sportives… 4.3 La gestion documentaire La GED : organiser et structurer la documentation valide la création de vecteurs de communication interne et externe : pério- Ayant une mission transversale, la Gestion Documentaire (GED) est un outil diques, site Internet, livrets d’accueil patient et nouveaux embauchés, partagé entre toutes les unités du CRCPFC. Elle est gérée par le responsable journal interne, cartes de vœux… du pôle Système d’information, en lien étroit avec la Cellule Qualité. • tions de l’HAS, d’organiser la gestion documentaire de la Qualité mais aussi structurant la vie de l’établissement. l’élaboration d’une charte graphique commune à tous les établissements ; L’objectif principal assigné à la GED est, conformément aux recommandade centraliser, pour les rendre accessibles, tous les documents de référence • organisation du « volet Fondation Arc-en-Ciel » du parcours d’intégration des nouveaux embauchés. Bénéficiant de ce support compétent et disponible, le CRCP a développé ses Ainsi, elle permet de : propres outils de communication interne et externe. Ainsi a été mis en place • Organiser et structurer la documentation valide au sein de l’établisse- un Comité de Rédaction chargé de veiller à la ligne éditoriale qui garantit la ment ; qualité et la cohérence de toutes les publications internes et externes de • Partager l’information entre les trois sites de l’établissement au moyen d’un outil unique ; page 96 • Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information l’établissement : en un mot elle traduit la philosophie de l’établissement. Plus concrètement, le Comité de Rédaction : Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 97 CRCPFC CRCPFC • assure la publication du périodique interne, « l’Echo de la Grange » qui informe l’ensemble des professionnels de la vie institutionnelle de l’établissement ; • valide les supports à destination des patients, des adresseurs et des professionnels ; • participe à la définition de la politique de Gestion Documentaire ; • propose l’évolution des outils de communication utilisés par les patients (accès réseau Wifi) et les professionnels (messagerie interne par exemple). Principaux objectifs : page 98 • développer le réseau Wifi à destination des patients ; • développer l’utilisation des NTIC ; • entretenir les liens avec les médecins ES adresseurs. Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 99 CRCPFC page 100 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 101 CRCPFC page 102 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 103 CRCPFC page 104 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information Gestion de l’information Projet d’établissement 2014-2018 page 105 CRCPFC CRCPFC 5. La politique de développement durable et des affaires générales page 106 Projet d’établissement 2014-2018 Gestion de l’information Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 107 CRCPFC CRCPFC 5.1 Présentation Au service du projet médical, la Direction des Affaires Générales doit être au plus proche des équipes soignantes afin d’identifier très précisément l’évolution de l’activité et du profil des patients pris en charge pour évaluer les adaptations nécessaires, voire anticiper, le plus en amont possible, l’évolution de l’offre de soins du CRCP. Elle est aussi là pour rappeler les contraintes évidentes en matière financière qui fixent à tous, les limites du possible. Elle doit pour cela assurer une complète transparence et faire preuve de pédagogie auprès des équipes pour permettre à tous de développer une sensibilité et intégrer une dimension de coûts induits, dans toutes les propositions d’arbitrage. S’est ajoutée fin 2013 à cette responsabilité, celle du développement durable. Elle relève de la même philosophie de sensibilisation générale et profonde d’éléments d’analyse à intégrer dans chaque projet interne. 5.2 Périmètre et organisation fonctionnelle La Direction des Affaires Générales couvre un périmètre allant des équipes hôtelières (hébergement, restaurant et blanchisserie) et de cuisine, du service technique et travaux, aux personnels d’accueil, de facturation et de gestion. Elle a également la responsabilité de la politique du développement durable. 5.3 Objectifs et plans d’actions Récapitulatif effectif de la Direction des Affaires Générales au 31/12/2013 Grange-sur- Besancon le-Mont Héricourt Total Direction 0,80 Accueil 3,60 Comptabilite 1,50 0,20 Economat 0,90 0,10 Hébergement 12,00 12,00 Blanchisserie 2,40 2,30 Restaurant 3,30 3,30 Cuisine* 3,00 3,00 Plonge 2,00 2,00 Technique 4,00 4,00 Total DAG 33,40 0,10 0,40 0,10 0,10 capacité financière, rien ne peut se faire : c’est en partie vrai mais, pour reprendre les termes de nos interlocuteurs de l’ARS au moment de la négociation des CPOM 2013 – 2018, « les marges de manœuvre sont celles que 1,00 vous saurez dégager au sein même de votre organisation »… ou comment 3,60 nous renvoyer à nos propres responsabilités et à nos choix à venir ! 1,80 1,00 0,20 On pense souvent que la finance est le « nerf de la guerre » et que, sans 34 La définition du développement durable comme « mode de développement répondant aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs », situe parfaitement les défis à relever, par nos décisions d’aujourd’hui, qui doivent permettre d’ouvrir de nouvelles marges de manœuvre sur les 5 années à venir. Les 3 piliers : environnement, social et économique, sur lesquels s’appuie la mise en œuvre de cette démarche, recouvrent totalement les objectifs fixés plus haut. *hors personnel SODEXO Fonction support par excellence, sa mission première consiste à optimiser ces ressources et améliorer notre productivité globale en essayant, chaque fois que cela est possible sans dégrader la qualité du service rendu, d’éviter le remplacement des départs en retraite programmés et/ou en mutualisant des activités au sein de la Fondation ou avec des partenaires extérieurs pour contenir l’évolution des charges. page 108 Projet d’établissement 2014-2018 Développement durable Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 109 CRCPFC CRCPFC Quelle est notre situation en 2014 ? Elle reste fragile à plusieurs titres : • Nos engagements d’emprunts, importants depuis la restructuration du site de « La Grange-sur-le-Mont », ont créé un déséquilibre structurel, en partie compensé par une provision constituée qui s’amenuise tous les ans d’environ 250 K€. • Si le CRCP des « Hauts de Chazal » parvient à dégager un résultat positif suffisant pour faire face aux remboursements de l’emprunt qui a permis de financer l’acquisition et les travaux du nouveau site de Franois, il conviendra Associer le personnel à la stratégie de maîtrise des coûts de maintenir cette tendance sur la durée. • Une incertitude dans la mise en œuvre, toujours annoncée mais sans cesse repoussée, de la Tarification à l’Activité (T2A) et dont les conséquences financières sont impossibles à mesurer aujourd’hui mais dont on sait, par la modélisation Fondation Arc-en-Ciel, qu’une simple baisse de 200 K€ de nos ressources (soit 3% de la Dotation Globale) déséquilibrerait l’ensemble. • La baisse de la Dotation Globale depuis 2 ans représente une perte d’environ 100 K€ / an, soit 500 K€ d’ici fin 2016 alors que les seuls effets du seul Glissement Vieillesse Technicité (GVT) sur les charges de personnel obligent à une compensation par d’autres lignes budgétaires. • Des charges de fonctionnement globalement stabilisées en sachant que les économies effectuées sur une ligne budgétaire servent à compenser les augmentations incontrôlables sur d’autres : chauffage multiplié par 2 en 4 ans, maintenances réglementaires de plus en plus importantes… Cette fragilité impose de trouver de nouvelles marges de manœuvre. Dans cette optique, quatre axes principaux constituent le fil rouge de l’action des services support de la direction : • 1er axe : Analyser et maîtriser les coûts de chaque ligne budgétaire pour les remettre à plat et renégocier, lorsque cela est possible, une baisse de charges d’exploitation. Associer tous les personnels pour intégrer ce questionnement financier dans tous les arbitrages proposés. S’appuyer sur la comptabilité analytique existante en développant l’utilisation des outils à disposition. • 2ème axe : Investir dans des équipements permettant d’effectuer des économies d’exploitation en intégrant, chaque fois que cela est possible, la dimension « développement durable ». • 3ème axe : Optimiser l’organisation pour améliorer notre productivité, prioritairement sur toutes les fonctions support. • 4ème axe : Se préparer à la mise en œuvre de la T2A, pour en anticiper les effets, en rapprochant l’équipe comptabilité-gestion du Département d’Information Médicale (DIM) dans le but immédiat d’améliorer la traçabilité et la valorisation de l’activité. Les plans d’actions afférents sont détaillés ci-après par service : page 110 Projet d’établissement 2014-2018 Développement durable Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 111 CRCPFC page 112 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Développement durable Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 113 CRCPFC page 114 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Développement durable Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 115 CRCPFC CRCPFC 5.4 Plan pluri-annuel d’investissement En matière immobilière, le CRCPFC a rénové ses locaux de « La Grange-sur-le-Mont » au milieu des années 2000 et des « Hauts de Chazal » en 2008. Seul le site d’Héricourt, en location au CRF Bretegnier, pourrait pendant la période couverte par le présent projet, faire l’objet d’une réflexion autour d’une nouvelle localisation en plus grande proximité du futur CH Belfort-Montbeliard. Toutefois, sachant qu’une charge structurelle supplémentaire est inenvisageable dans le cadre d’un financement par Dotation Globale, cette éventualité semble devoir être différée au moins jusqu’au passage à la T2A. De son côté, le développement de l’activité du site des « Hauts de Chazal » devrait permettre d’envisager un investissement complémentaire visant à équiper les locaux encore vacants sur le site de Franois. Le projet encore à l’étude pourrait aboutir en 2014 pour une complète opérationnalité en 2015. Les premières estimations avoisinent 600 K€, finançables par les ressources liées à la nouvelle activité. En matière d’équipements, les objectifs du plan pluriannuel visent à maintenir le Adaptation en cours du site des Hauts de Chazal pour mieux répondre à la demande bon niveau du plateau technique, malgré les contraintes budgétaires actuelles : c’est ainsi qu’annuellement, 250 K€ sont prévus dans la modélisation actuelle réalisée par la Direction Financière de la Fondation-Arc-en-Ciel. Une vision de nos besoins identifiés à ce jour et planifiés est présentée ci-après en pages suivantes. Durant cette même période, quatre autres projets en cours de réflexion pourront impacter notre plan pluriannuel d’investissement : • Envisagée initialement dans le projet de restructuration de « La Grange sur-le-Mont » et repoussée pour raison budgétaire, la rénovation du 2nd étage du bâtiment Aile Nord devrait permettre de libérer le bâtiment dit « Le Château » pour une destination à définir. Ces travaux, seront pris en charge par l’équipe technique interne sans investissement trop lourd en matériel et intégrés dans les prévisions ci-après. • La mise en œuvre de la loi sur le Handicap de 2005 concernant l’accessibilité nous obligera à réaliser les travaux identifiés dans le diagnostic établi en 2008, d’ici fin 2015. Ces mises aux normes sont également intégrées dans le plan ci-après. • L’efficacité de la station d’épuration sera analysée durant la période : l’ampleur des travaux à réaliser sera analysée et pourra aller de la rénovation plus ou moins lourde au remplacement pur et simple qui devrait se situer entre 150 et 200 K€. • Enfin, l’échéance du contrat de fourniture d’énergie et de maintenance avec notre prestataire actuel constitue une opportunité d’ouvrir une réflexion sur le mode de chauffage du Centre compte tenu de l’évolution des charges constatée depuis la rénovation du site (doublement en 4 ans). Nous avons reçu une proposition d’installation d’une chaudière au bois (pour un montant de 400 à 500K€ après déduction des subventions possibles) qui permettrait une baisse de moitié des charges d’exploitation mais avec retour sur investissement dans 5 à 6 ans. Pour autant, cela ne doit pas occulter d’autres possibilités. page 116 Projet d’établissement 2014-2018 Développement durable Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 117 CRCPFC page 118 CRCPFC Projet d’établissement 2014-2018 Développement durable Développement durable Projet d’établissement 2014-2018 page 119 CRCPFC CRCPFC Glossaire page 120 Projet d’établissement 2014-2018 Projet d’établissement 2014-2018 page 121 CRCPFC CRCPFC Lexique des acronymes ICATB2 Indicateur Composite de bon usage des antibiotiques PGSSI-S Politique Générale de Sécurité du SI de santé IDE PNL Privé Non lucratif PRA Plan de reprise de l’activité PRS Plan régional de santé PUI Pharmacie à usage intérieur QGR Qualité et gestion des risques QS Questionnaire de sortie Infirmière diplômée d’état ADMR Aide à Domicile en Milieu Rural DIM Département d’information médicale AES Accident d’exposition au sang DMS Durée moyenne de séjour IFMKInstitut de Formation Masso-kinésithérapie APA Activités Physiques Adaptées DPI Dossier Patient informatisé IMC ARS Agence Régionale de Santé DU Diplôme universitaire BMR Bactérie multirésistante EMSP Équipe mobile de soins palliatifs IPAQSS Indicateurs pour l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins ENEIS Enquête Nationale sur les Événements Indésirables liés aux Soins observés en établissement de santé BPCOBroncho-pneumopathie obstructive chronique IPS en Indice de masse corporelle L’Index de Pression Systolique JALMALVAssociation « jusqu’à la mort, accompagner la vie » C2C Comité de coordination et de certification CAF Capacité d’autofinancement EOH Équipe opérationnelle d’hygiène CAFEI Cellule d’analyse des FEI ES Établissement de santé CCLIN Centre de Coordination de la Lutte contre les Infections Nosocomiales ESPIC Établissement de santé privé d’intérêt collectif CCN Convention collective nationale EPP Évaluation des pratiques professionnelles CDD Contrat à durée déterminée ETP Équivalent temps plein CDI Contrat à durée indéterminée ET(P) Éducation thérapeutique (du patient) MKDE Masseur d’état CE Comité d’établissement FAEC Fondation Arc-en-Ciel MPR Médecine physique et de rééducation CGR Cellule de gestion des risques FEHAP NTIC CHRU Centre Hospitalier Régional Universitaire Fédération des établissements hospitaliers et d’aide à la personne privés non lucratifs Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication CIV Cellule d’identito-vigilance FEI Fiche d’événement indésirable CLAN Comité de liaison en alimentation et nutrition FEP Fédération entraide protestante CLIN Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales GED Gestion électronique de documents GIE Groupement d’intérêt économique GMAO Gestion de maintenance assistée par ordinateur CLUD Comité de lutte contre la douleur CME Conférence Médicale d’établissement CODIR Comité de direction COMEDIMS Commission du Médicament et des Dispositifs Médicaux Stériles CPOM CQE Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens Cellule qualité et évaluation GME Groupe médico-économique GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences KALITABTableau de bord internet dédié à la performance, à la maîtrise des coûts et au suivi des ES LDA Laboratoire départemental d’analyses LIN Lutte contre les infections nosocomiales MCO Médecine, chirurgie, obstétrique Glissement vieillesse technicité diplômé OMéDITObservatoire du médicament, des dispositifs médicaux et des innovations thérapeutiques ONCOLIE Réseau de Franche-Comté cancérologie de OJ Ordre du jour OMS Organisation mondiale de la santé OQN Objectif quantifié national ORION Analyse systémique simple et efficace des événements cliniques et des précurseurs survenant en pratique médicale hospitalière GSLMGrange-sur-le-Mont GVT kinésithérapeute oSIS Observatoire des systèmes d’information de santé PACQ Programme d’amélioration Continue de la qualité PACS Picture Archiving and Communication System : système de gestion électronique des images médicales HACCP Hazard Analysis Critical Control Point CRCPFC Centre de Réadaptation Cardiologique et Pneumologique de Franche Comté HAS Haute Autorité de santé CRUQPC Commission des relations avec les usagers et de la qualité de la prise en charge HC Hospitalisation complète HDJ Hospitalisation de jour HN PCA Plan de continuité de l’activité CSIRMT Commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques Hôpital Numérique : plan de développement et de modernisation des SI hospitaliers PE Projet d’établissement HPST Hôpital, Patients, Santé et Territoires PEC Prise en charge CSO Centre spécialisé Franche-Comté HTA Hypertension artérielle PECM Prise en charge médicamenteuse IAS Infection associée aux soins PEP Pression expiratoire positive DAG Direction des affaires générales IC Insuffisance cardiaque PEPS Promotion de l’endurance pour la santé DGOS Direction générale de l’offre de soins ICALIN Indicateur composite des activités de lutte contre les infections nosocomiales CSARR page 122 Catalogue spécifique des actes de rééducation et réadaptation en obésité Projet d’établissement 2014-2018 en QUALHAS Indicateurs de qualité et de sécurité des soins généralisés par la HAS. RABC Risk Analysis and Biocontamination Control, l’Analyse du Risque et le Contrôle de Biocontamination RETEX Retour d’expérience RéQua Réseau Qualité des Établissements de Santé de Franche-Comté. RFCLIN Réseau Franc-Comtois de Lutte contre les Infections Nosocomiales. RH Ressources humaines S2T Service technique et travaux SDRSI Schéma Directeur Régional des Systèmes d’Information en Santé SI Système d’information SIP Service informatique partagé SHA Solution hydro-alcoolique SSR Soins de suite et réadaptation RCP Réunion de concertation pluridisciplinaire T2A Tarification à l’activité TRT Tableau de répartition des tâches UB Unité de Besançon UH Unité d’Héricourt URIOPSS Union régionale interfédérale des œuvres et organismes privés sanitaires et sociaux UCD Unité commune de dispensation USLD Unité de soins de longue durée VASCOVigilances et communautaire VNI alertes en santé Ventilation non invasive Projet d’établissement 2014-2018 page 123 Fondation Arc-en-Ciel - rédaction : CRCPFC - mise en page : service communication - 14 août 2014