Quand la communauté s`organise pour son - Inades

Transcription

Nos expériences pédagogiques
Quand la communauté s’organise
pour son développement
Des expériences pratiques de planification
et de développement local
Abidjan, avril 2005
Inades-Formation
08 BP 8 Abidjan 08, tél. (225) 22 40 02 16 Fax (225) 22 40 92 30
E-mail :[email protected] Site : http/www/inadesfo.org
SOMMAIRE
0. - INTRODUCTION .......................................................................................................................................................... 1
0.1. - POURQUOI CETTE CAPITALISATION ? ........................................................................................................................ 1
0.2. - COMMENT CETTE CAPITALISATION A-T-ELLE ETE REALISEE ? ..................................................................................... 1
0.3. - LE CONTENU DU DOCUMENT DE CAPITALISATION ....................................................................................................... 2
1. - INADES-FORMATION ET LA PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT A LA BASE ............................................. 3
1.1. - LA SITUATION DU MONDE RURAL............................................................................................................................... 3
1.2. - INADES FORMATION ACCOMPAGNE LES INITIATIVES DU MONDE RURAL ........................................................................ 3
2. - TROIS PROJETS POUR RELEVER LE DEFI DU DEVELOPPEMENT A LA BASE .................................................. 5
2.1. - LE PROJET «APPUI AU DEVELOPPEMENT LOCAL ET FACILITATION DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION AU TOGO» ... 5
2.2. - LE PROJET D’APPUI A LA COMMERCIALISATION ET AUX INITIATIVES LOCALES (PACIL) ................................................ 5
2.3. - LE PROJET NATIONAL DE GESTION DES TERROIRS ET DE L’EQUIPEMENT RURAL (PNGTER) ...................................... 6
3. - LES ACTEURS DES TROIS PROJETS ? ................................................................................................................... 8
3.1. – LES POPULATIONS RURALES.................................................................................................................................... 8
3.2. – LES STRUCTURES D’APPUI ...................................................................................................................................... 8
3.3. – LES BAILLEURS DE FONDS ....................................................................................................................................... 9
4. - LES DEMARCHES UTILISEES POUR ACCOMPAGNER LES POPULATIONS ..................................................... 10
4.1. – PAR LE PROJET «APPUI AU DEVELOPPEMENT LOCAL ET FACILITATION DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION
AU TOGO»............................................................................................................................................................ 10
4.2. – PAR LE PROJET «APPUI A LA COMMERCIALISATION ET AUX INITIATIVES LOCALES» (PACIL) ..................................... 15
4.3. – PAR LE PROJET NATIONAL DE GESTION DES TERROIRS ET DE L’EQUIPEMENT RURAL (PNGTER) ............................. 18
5. – QUELQUES RESULTATS OBTENUS PAR LES POPULATIONS A LA BASE ...................................................... 25
5.1. – AVEC LE PROJET «APPUI AU DEVELOPPEMENT LOCAL ET FACILITATION DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION»
D'IF TOGO ............................................................................................................................................................ 25
5.2. – AVEC LE PROJET NATIONAL DE GESTION DES TERROIRS ET DE L’EQUIPEMENT RURAL (PNGTER)
D’IF COTE D’IVOIRE .............................................................................................................................................. 31
6. – LES DIFFICULTES RENCONTREES ....................................................................................................................... 33
6.1. – LES DIFFICULTES LIEES AU CONTEXTE SOCIO POLITIQUE ......................................................................................... 33
6.2. – LES DIFFICULTES LIEES AUX ACTEURS ................................................................................................................... 33
6.3. – LES DIFFICULTES LIEES AUX APPROCHES ............................................................................................................... 34
7. – CONCLUSION ........................................................................................................................................................... 34
ANNEXES ......................................................................................................................................................................... 36
ANNEXE 1 ...................................................................................................................................................................... 37
ANNEXE 2 ...................................................................................................................................................................... 48
Quand la communauté s’organise pour son développement : Des expériences pratiques de planification et de développement local
0. - Introduction
0.1. - Pourquoi cette capitalisation ?
Depuis une dizaine d’années, les populations à la base sont de plus en plus responsabilisées dans la
construction et la gestion du développement local. Ce processus de responsabilisation s’est développé à partir
des années 1990, avec les programmes d’ajustement structurel (PAS) du Fonds monétaire international (FMI)
et de la Banque mondiale. Les PAS ont touché presque tous les pays africains dont une trentaine en Afrique
au Sud du Sahara. Ces programmes se sont traduits par un désengagement parfois brutal de l’Etat des
secteurs essentiels comme l’agriculture, la santé ou même l’éducation. De nombreux Etats africains ont
également mis en place des politiques et des programmes de décentralisation.
Mais la plupart du temps, les populations rurales n’ont pas été préparées à affronter cette nouvelle situation
c’est pourquoi, elles s’impliquent peu dans la planification et la gestion des actions de développement à la
base. Pourtant, leur participation volontaire et consciente à la construction de ce développement est
essentielle. Pour ce faire, les paysans, les paysannes et leurs organisations doivent développer des capacités
pour bien analyser leurs besoins et défis de développement ; ils doivent bien identifier les actions et les projets
qui peuvent les aider à répondre à leurs attentes. Ils doivent également participer à la mise en œuvre de ces
projets, à leur suivi et leur évaluation.
Depuis 1998, le réseau Inades-Formation (IF) accompagne les populations rurales afin de les aider à mieux
prendre en main leur développement dans ce nouveau contexte. Pour ce faire, il s’est impliqué dans un
certain nombre de projets. Au Togo par exemple, il a participé à la mise en oeuvre du projet « Appui au
développement local et facilitation du processus de décentralisation ». En Côte d’Ivoire, il a appuyé les
populations dans la réalisation du Projet d’Appui à la Commercialisation et aux Initiatives Locales (PACIL) et le
Projet National de Gestion des Terroirs et de l’Equipement Rural (PNGTER)..
Six années au moins de pratique ont permis au réseau Inades-Formation et aux populations impliquées dans
ces projets de développer un certain nombre d’approches pour accompagner, planifier et/ou mettre en œuvre
des actions et des micro-projets de développement à la base. Les résultats obtenus concernent également la
constitution de réseaux d’organisations paysannes pour appuyer la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de
ces plans de développement local.
0.2. - Comment cette capitalisation a-t-elle été réalisée ?
Du 13 au 17 décembre 2004, le Secrétariat général d’IF, le SG, a organisé un atelier à Abidjan pour capitaliser
pour capitaliser ces expériences. Cet atelier a réuni dix délégués des communautés rurales du Togo et de la
Côte d’Ivoire ainsi que des formateurs d’IF Togo et d’IF Côte d’Ivoire ainsi que des formateurs d’IF Togo et IF
Côte d’Ivoire impliqués dans la mise en œuvre des trois projets. Il a été facilité par deux formatrices du
Secrétariat général d’Inades-Formation.
Les participants ont identifié et analysé les principaux acquis de leurs expériences ; le document produit au
cours de cet atelier doit permettre de partager ces acquis avec l’ensemble du réseau Inades-Formation et
d’autres acteurs du développement rural. Il vise également à montrer aux populations à la base, comment
elles peuvent mieux participer au développement de leurs communautés.
- -1
0.3. - Le contenu du document de capitalisation
Ce document de 50 pages est écrit dans un langage assez simple afin d’être compris facilement par différents
publics. Il est divisé en sept chapitres principaux :
•
•
•
•
•
•
•
•
le premier chapitre introduit le document et présente les raisons pour lesquelles il a été produit ;
le deuxième chapitre donne les raisons pour lesquelles Inades-Formation s’intéresse à la
planification du développement à la base ;
le troisième chapitre présente les trois projets qui font l’objet de cette capitalisation ; il insiste sur les
objectifs de ces projets et sur leur processus de lancement.
Le quatrième chapitre montre les différents types d’acteurs impliqués dans la mise en œuvre des
projets en mettant l’accent sur leurs rôles ;
le cinquième chapitre décrit et analyse les démarches et outils utilisés par les acteurs qui sont
effectivement intervenus sur le terrain pour accompagner les populations rurales dans la planification
de leur développement.
Le sixième chapitre présente les résultats obtenus. Des exemples concrets pris dans l’une ou l’autre
des zones couvertes par les trois projets illustrent ces résultats.
le septième chapitre souligne les difficultés et contraintes rencontrées. Elles concernent entre autres,
l’utilisation de certains outils et approches, le financement des activités, le suivi et l’évaluation des
plans de développement élaborés par les populations à la base, l’implication de certains acteurs. Des
propositions sont faites pour lever ces contraintes et limites.
Une fiche méthodologique publiée en annexe fait la synthèse des démarches utilisées dans les trois
projets. Elle propose en outre des pistes pour améliorer ces démarches.
- -2
1. - Inades-Formation et la planification du développement a la base
1.1. - La situation du monde rural
Le milieu rural africain a beaucoup de richesses qui peuvent favoriser son développement. Les ressources
naturelles (la terre, l’eau, les forêts…) sont disponibles un peu partout dans les pays au Sud du Sahara, mais
elles sont souvent inégalement réparties.
Les communautés rurales ont développé des pratiques agricoles traditionnelles adaptées à leur milieu ; ces
pratiques leur ont permis de contribuer au développement de leurs pays tout en assurant leur propre sécurité
alimentaire. Toutefois, celles-ci se révèlent de moins en moins adaptées à cause de l’accroissement rapide de
la population, du développement de l’économie de marché, de la globalisation du commerce et des échanges
économiques. Les terres surexploitées s’appauvrissent et produisent de moins en moins ; les conflits
opposent de plus en plus les agriculteurs et les éleveurs pour l’exploitation de ces terres ou des points d’eau ;
les paysans, les paysannes et leurs organisations éprouvent de grandes difficultés pour commercialiser leurs
productions à des prix rentables. Les troubles et les conflits socio-politiques désorganisent des économies
déjà affaiblies par les crises économiques qui affectent le continent depuis les années 1980-1990.
1.2. - Inades formation accompagne les initiatives du monde rural
Aujourd’hui, les populations rurales se trouvent face à de nombreux défis que les approches classiques
d’encadrement et de formation ne leur permettent pas d’affronter efficacement. C’est pourquoi en 1995,
Inades-Formation a décidé de mettre l’accent sur l’accompagnement des initiatives de ces populations. Pour
ce faire, il appuie ou accompagne les dynamiques que ces populations développent elles-mêmes à la base.
Cette approche que le réseau IF a baptisée ADOP (Appui/accompagnement des dynamiques
organisationnelles paysannes) est venue renforcer les autres formes d’interventions que le réseau utilisait, à
savoir les cours d’apprentissage agricole par correspondance, les interventions fondées sur l’identification des
besoins en formation (IDBF) ou les programmes de formation intégrés aux projets du public cible (APFI).
L’ADOP consiste à partir de la vision que les populations rurales ont elles-mêmes du développement du
monde rural. Ce rêve, cette vision peut porter sur un aspect précis de ce développement, par exemple la
commercialisation des produits agricoles, la gestion des ressources naturelles, une meilleure participation à la
construction et à la gestion du développement local… Inades-Formation (IF) les aide à analyser cette vision
pour la transformer en défis de développement réalisables avec des objectifs précis et un plan d’actions.
L’analyse prend en compte les ressources disponibles dans le milieu, celles qui peuvent ou doivent être
créées, les opportunités à saisir, les risques et les obstacles à surmonter…
Après l’élaboration du plan d’actions, Inades-Formation propose un plan pour accompagner ces populations
dans la réalisation de leurs défis. L’accompagnement inclut la mise en contact avec d’autres partenaires du
développement rural quand cela est nécessaire.
L’application de l’ADOP aux nouveaux défis du monde rural a donc tout naturellement conduit IF à s’intéresser
à la planification du développement à la base, à travers le projet « Appui au développement local et facilitation
du processus de décentralisation » au Togo et le « Projet d’appui à la commercialisation et aux initiatives
locales (PACIL) » et le « Projet national de gestion des terroirs et de l’équipement rural (PNGTER) » en Côte
d’Ivoire.
- -3
Le Réseau Inades-Formation
Inades-Formation a été créé en 1975 ; c’est une Organisation non-gouvernementale (ONG) qui travaille
avec les populations rurales en Afrique de l’Ouest (Burkina-Faso, Côte d’ivoire et Togo), du Centre
(Cameroun et Tchad), des Grands Lacs (Burundi, République démocratique du Congo et Rwanda) et de
l’Est (Kenya et Tanzanie).
Ses interventions visent l’auto-promotion du monde rural ; en effet, Inades-Formation est convaincu
que l’on ne peut développer un individu ou un peuple, celui-ci se développe lui-même. Toutefois, on
peut l’accompagner et l’appuyer dans ce développement.
Inades-Formation s’est donc donné comme mission d’accompagner les populations rurales dans la
construction d’une société équitable où les paysannes et les paysans organisés auront un pouvoir réel
pour :
•
•
•
•
•
•
•
•
s’affirmer et être respectés en tant que paysannes et paysans ;
défendre les intérêts stratégiques des femmes et des minorités défavorisées ;
sauvegarder/restaurer la paix sociale et renforcer la solidarité ;
contribuer à instaurer un Etat de droit et promouvoir le développement local ;
être une force de négociation pour influencer les politiques locales, nationales et internationales
de développement ;
accéder aux ressources naturelles, les contrôler et les gérer durablement ;
maîtriser les filières agricoles et assurer la sécurité et la souveraineté alimentaires ;
accroître leur autonomie financière par rapport à l’extérieur.
Pour réaliser ce projet socio-politique assez ambitieux, Inades-Formation aide les populations rurales à
renforcer leurs capacités et leurs connaissances dans différents domaines :
l’analyse diagnostique, la planification, le développement organisationnel, l’animation et la
gestion de réseaux, la gestion financière et administrative, le suivi et l’évaluation des projets et
programmes de formation et de développement, les audits, les études ;
la gestion des ressources naturelles, la production agricole, la transformation et la conservation
des produits agricoles, l’élevage et la nutrition, l’hydraulique villageoise ;
la décentralisation, le financement du monde rural, la communication paysanne, le genre ;
les techniques de négociations avec les pouvoirs politiques, économiques et administratifs,
l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de plaidoyer.
Ses méthodes d’accompagnement sont très participatives ; elles s’appuient sur la formation en situation
paysanne, la recherche-action-formation, la valorisation des savoirs et savoir-faire endogènes, les
appuis–conseils aux responsables, les appuis à l’animation et à la gestion des organisations viables, la
capitalisation des expériences, la production de matériel pédagogiques et de matériel d’appui à la postalphabétisation, le plaidoyer et le lobbying.
- -4
2. - Trois projets pour relever le défi du développement à la base
2.1. - Le projet «Appui au développement local et facilitation du processus de
décentralisation au Togo»
Au Togo, pour accompagner la décentralisation, l’Etat a voté des lois qui confient la gestion du développement
à la base aux collectivités locales. Ces lois mettent aussi l’accent sur la planification villageoise pour un
développement par la base. Avec les nouvelles règles du commerce international, l’Etat se consacre de plus
en plus à la formation, à la création d’infrastructures et à l’élaboration des règles pour favoriser la croissance
économique. Il a abandonné les activités comme la production, la transformation et la commercialisation des
biens au profit des privés.
A la faveur du processus de démocratisation, beaucoup d’organisations paysannes ont été créées,
notamment des associations villageoises de développement (AVD). Parallèlement, avec le ministère du Plan
et du Développement, l’Etat a initié des comités locaux de planification (CLP) et des comités régionaux de
planification (CRP). Avec l’appui du ministère des Affaires sociales ces comités doivent aider les populations à
mettre en place des comités villageois de développement (CVD) et à élaborer des plans d’actions villageois
(PAV).
Pour accompagner financièrement ces initiatives, l’Etat a obtenu à partir de 1994 des financements de
l’UNICEF pour renforcer les capacités de ces comités en matière de planification et de mise en œuvre des
PAV. On notait également l’existence d’autres projets d’appui ayant des objectifs similaires tels que : le Projet
d’organisation pour le développement villageois (PODV) dans la région maritime et le projet de « Soutien aux
groupements villageois de l’Est de la région des Savanes » (SOGVERS) financé par le FIDA, le FENU et le
PNUD. Certains organismes tels que le 7è Fonds européen de développement (FED) et l’Agence d’appui aux
initiatives de base (AGAIB) visent aussi, à travers leur financement, l’appui au développement local. IF Togo a
été sollicité comme prestataire de service par ces différents projets et s’y est engagé parce que la démarche
cadrait bien avec son approche d’accompagnement des dynamiques rurales.
Pendant qu’il s’insérait progressivement dans ces projets et pour mieux répondre aux demandes des
organisations paysannes, à partir de 1990, IF Togo a initié le projet « Appui au développement local et
facilitation du processus de décentralisation au Togo ». Ce projet a été conçu dans le cadre du programme
« Poursuite du travail d’appui aux organisations paysannes en Afrique » lui-même initié par le Secrétariat
général d’IF.
Ce projet financé par Misereor/KZE couvre les régions centrale et maritime du Togo. Il vise les objectifs
suivants :
•
•
•
appuyer les initiatives de mobilisation des populations pour la prise en charge de leur développement ;
renforcer les acquis du développement local au niveau villageois ;
susciter la mise en réseau des AVD en vue de la réalisation des plans de développement au niveau
local.
2.2. - Le Projet d’appui à la Commercialisation et aux Initiatives locales (PACIL)
Le Projet d'appui à la commercialisation et aux initiatives locales (PACIL) a été initié par l'Etat de Côte d'Ivoire
avec le soutien financier du Fonds international pour le développement agricole (FIDA). C’est un projet de
- -5
développement local dont l'un des volets est orienté vers la commercialisation des produits agricoles ; il doit
aider les populations rurales à améliorer leurs ressources financières et leurs conditions de vie. Ce projet
s’adresse surtout aux populations les plus vulnérables de la Vallée du Bandama et des départements de
Prikro et de M'Bahiakro, aux femmes de ces zones notamment.
Avant l’arrivée du PACIL, les femmes d’Akpouibo étaient accompagnées par une animatrice de l’Association
des Femmes ivoiriennes (AFI) ; elle devait les aider à mieux s’organiser pour faire des prestations de service
dans les champs. Toutefois, la gestion des ressources financières produites par le travail des femmes était
peu transparente ; ceci a découragé un grand nombre de ces femmes. Toutefois, l’avènement du PACIL en
1998 leur a ouvert d’autres perspectives.
Le PACIL vise les objectifs suivants :
•
•
•
•
l'amélioration des conditions de commercialisation des produits agricoles et des capacités locales ;
l'amélioration des systèmes d'exploitation et des infrastructures villageoises ;
l'appui aux initiatives locales ;
le financement des projets communautaires.
2.3. - Le Projet national de Gestion des Terroirs et de l’Equipement rural
(PNGTER)
Le Projet national de Gestion des Terroirs et de l’Equipement rural (PNGTER) est un projet est un projet de
développement local orienté essentiellement vers la gestion des ressources naturelles ; il concerne plusieurs
pays africains dont la Côte d’Ivoire. Le lancement du PNGTER en Côte d’Ivoire repose sur les constats
suivants :
•
la loi sur le foncier rural qui date des indépendances n’est plus adaptée aux réalités rurales ; la
nouvelle loi foncière de décembre 1998 se révèle aussi difficile à appliquer à cause notamment de la
coexistence du droit foncier coutumier et du droit foncier moderne. Ces facteurs ne facilitent pas
l’investissement dans le milieu rural parce que les investisseurs ne s’y sentent pas protégés par la loi.
Ce vide juridique favorise en outre une mauvaise gestion des ressources naturelles et la multiplication
des conflits fonciers. Au Nord de la Côte d’Ivoire par exemple, ces conflits opposent souvent les
éleveurs et les agriculteurs.
•
Les investissements pour les équipements en milieu rural sont difficiles et souvent peu rentables à
cause du manque de suivi. En effet, les populations à la base ne sont pas impliquées dans le choix, la
planification et l’installation de ces équipements dans leur milieu De ce fait, elles se sentent peu
concernées par l’entretien et le renouvellement de ces équipements.
Le PNGTER a donc été mis en place pour expérimenter de nouvelles formes d’aménagement des terroirs et
de gestion participative des ressources naturelles dans ces terroirs. Il doit contribuer à la construction d’un
développement durable et clarifier la situation foncière dans les zones qu’il couvre ; il doit responsabiliser les
populations rurales en matière de planification du développement et leur permettre de réaliser les
investissements nécessaires pour le développement de leurs terroirs.
Le projet comprend plusieurs volets : un volet institutionnel qui concerne la coordination des activités. Trois
autres volets plus opérationnels portent respectivement sur la sécurisation foncière, la gestion des terroirs ou
l’appui à la planification participative locale et, l’appui à l’investissement en milieu rural.
- -6
La phase pilote du projet a commencé en 1990 ; elle portait sur la sécurisation foncière. Cette phase devait
durer cinq ans et couvrir treize départements (Béoumi, Bouaké, Sakassou, Abengourou, Korhogo, Daloa,
Soubré, Bondoukou, Daoukro, Odienné, Bangolo, Dabakala et Ferkéssedougou). Ces départements
regroupent 1070 villages, environ soient 180 pays ruraux. Dans cette phase, le projet devait sécuriser près de
deux millions d’hectares de terre.
Le deuxième volet du PNGTER concerne la gestion des terroirs et l’appui à la planification participative locale
pour permettre d’animer les communautés rurales. L’accent y est mis sur l’animation et la structuration des
communautés rurales sur la base d’un processus participatif. L’approche utilisée prend en compte tous les
aspects de la vie en milieu rural afin que les populations puissent bénéficier d’un développement intégré,
réaliste et équilibré.
Le volet « Appui à l’investissement en milieu rural » (AIMR) vise, dans un premier temps, à combler les
insuffisances des Fonds régionaux d’aménagement ruraux (FRAR). L’AIMR doit mettre à la disposition des
populations les fonds nécessaires pour la réalisation des investissements qu’elles identifiaient. Ces
financements se présentent sous la forme de paquets tenant compte d’un certain équilibre entre les
investissements sociaux, productifs et culturels.
Inades-Formation Côte d’Ivoire est intervenu comme prestataire de services dans le volet Gestion des terroirs.
Il a accompagné les populations des départements de Soubré et de Sakassou dans l’élaboration, la mise en
œuvre et la gestion de leurs plans de développement local. Le PNGTER devait être financé par l’Etat de Côte
d’Ivoire (5,8 milliards de FCFA), les populations rurales (3,4 milliards de FCFA) et les partenaires extérieurs
comme la Banque mondiale et la Caisse française de développement (26,1 milliards de FCFA).
Qu’est-ce qu’un «pays rural» ?
En Côte d’Ivoire, le pays rural est un terme administratif qui désigne les villages ; un pays rural peut être
constitué d’un seul village ou en regrouper plusieurs. Les villages concernés ont un lien sociologique,
économique et/ou culturel. Un des villages de ce regroupement est choisi par l’administration pour être le
« village centre ». Les critères de désignation sont l’intensité de l’activité économique villageoise,
l’accessibilité et la capacité du village à mobiliser des ressources. Les autres villages du regroupement
sont les « villages satellites ».
C’est au niveau du pays rural que le plan de développement local est rédigé et un conseil de
développement (CDL) est mis en place pour porter le plan.
La zone d’intervention d’IF Côte d’Ivoire dans le département de Soubré couvrait 36 pays ruraux,
composés de 143 villages. Par exemple, Yacolidabouo est le village centre du pays rural de
Yacolidabouo ; Yacolo, Lessiry et Ourégbabouo sont ses villages satellites.
Inades Formation Côte d’Ivoire est intervenu comme prestataire de services dans le volet Gestion des terroirs
Il a accompagné les populations des Départements de Soubré et de Sakassou, dans l’élaboration, la mise en
œuvre et la gestion de leurs plans de développement local.
Le PNGTR devait être financé par l’Etat de Côte d’Ivoire (5,8 milliards de FCFA), les populations rurales (3,4
milliards de FCFA) et les partenaires extérieurs comme la Banque mondiale et la Caisse française de
développement (26,1 milliards de FCFA).
- -7
3. - Les acteurs des trois projets ?
Trois types d’acteurs ont été impliqués dans les trois projets de planification du développement à la base. Au
premier niveau se trouvent les populations rurales. Elles sont soutenues par des structures qui les appuient
sur le plan technique ou financier. Le troisième type d’acteurs soutient financièrement l’action des
« appuyeurs ».
3.1. – Les populations rurales
Les populations concernées par les trois projets étaient déjà souvent regroupées dans des communautés plus
ou moins larges et plus ou moins structurées. A la tête de ces communautés se trouvaient des autorités
traditionnelles villageoises. Ces autorités, les comités villageois de développement et les commissions
spécialisées ont de plus en plus été responsabilisées dans l’identification des besoins de développement des
villages ; ils ont participé au choix des actions et des projets communautaires, à l’élaboration et à l’exécution
des plans de développement locaux. Au Togo par exemple, les comités villageois de développement (CVD)
ont coordonné l’élaboration et l’exécution des plans d’actions villageois (PAV). Les CVD ont mis en place des
commissions spécialisées permanentes ou occasionnelles pour faciliter la mise en œuvre des actions.
L'ensemble de la population a contribué à la réalisation des actions planifiées : les organisations et les
groupements villageois ont mobilisé des ressources financières et matérielles. En Côte d’Ivoire par exemple,
les populations rurales devaient mobiliser 3 milliards 400 millions de francs CFA pour participer au
financement des activités du PNGTER. Il faut cependant signaler que certaines organisations ont surtout mis
en œuvre des projets économiques tournés vers la satisfaction des besoins de leurs membres.
3.2. – Les structures d’appui
Les structures d’appui de proximité
Ces organisations ont apporté des appuis permanents ou ponctuels aux populations impliquées dans les trois
projets. Il s’agit notamment d’Inades-Formation, RAFIA (Recherche-Appui et Formation aux initiatives d’auto
promotion), ATPH (Association togolaise pour la Promotion Humaine) et AJEGAT (Association pour l’auto
promotion des jeunes sans emploi et des groupements agricoles au Togo).
Dans le cadre du Projet « Appui à la Commercialisation et aux Initiatives Locales » et du Projet « Appui au
développement local et facilitation du processus de décentralisation au Togo », Inades-Formation a facilité
l’élaboration de plusieurs plans locaux de développement. Il a aidé au renforcement des capacités des
populations pour leur permettre de mettre en œuvre, de suivre et d’évaluer ces plans. Il les a également
appuyé dans l’élaboration et la mise en œuvre de plusieurs micros projets.
Pour mettre le PNGTER en oeuvre, Inades-Formation Côte d’Ivoire a constitué trois équipes pluridisciplinaires
comprenant chacune un agronome-aménagiste, un économiste et un sociologue. Une de ces trois personnes
était une femme et un membre de l’équipe parlait une des langues des départements de Soubré ou de
Sakassou. Cette composition a permis d’avoir une vision plurielle du développement de la zone concernée.
Les équipes ainsi constituées appelées Equipes de Gestion des Terroirs (EGT) et plus tard Equipe de
Planification locale (EPL) ont accompagné les populations dans l’établissement des plans de développement
local.
- -8
Les structures publiques
En tant qu’institutions publiques, ces structures sont souvent intervenues au niveau institutionnel et juridique.
La plupart du temps, elles ont été les portes d'entrée qui ont permis le démarrage des activités dans les zones
couvertes par chacun des trois projets.
Dans le cas du PNGTER, l’Agence nationale d’appui au développement rural (ANADER) est chargée de
piloter le volet Gestion des Terroirs auquel Inades-Formation Côte d’Ivoire a été associé. Ce volet a été créé
en 1998 ; il est orienté aujourd’hui vers l’appui à la planification participative locale du développement. Une
enveloppe financière de 3 milliards 500 millions de FCFA doit permettre d’assurer l'animation des comités par
les EPL.
Le Bureau national d’études techniques et du développement (BNETD) exécute les tâches de sécurisation
des ressources foncières nationales. 15 milliards 800 millions de francs CFA sont réservés aux activités de
sécurisation foncière.
Les Fonds régionaux d’aménagement ruraux (FRAR) devaient mettre à la disposition des populations rurales,
des crédits pour financer la réalisation des micro-projets de développement. Mais ceux-ci n’étaient pas
toujours identifiés avec la collaboration de toute la population.
Le fonds d’Appui à l’Investissement en Milieu rural (AIMR) s’inscrit plus dans le processus du développement
local. Mis en place après les volets Sécurisation foncière et gestion des terroirs, ce fonds de 13 milliards 500
millions de francs CFA devait accroître les ressources mises à la disposition des populations pour le
financement de leurs projets.
Aussi bien au Togo qu’en Côte d’Ivoire, d’autres structures publiques sont également intervenues dans les
projets d’appui à la planification du développement local :
•
•
•
•
•
•
•
les ministères de l'Agriculture pour faire face aux problèmes agricoles ;
les ministères de l'Education, de la Santé, des Infrastructures socio-économiques ;
les ministères de la femme ;
les services techniques de l’administration centrale ;
les élus locaux, les préfets et les sous-préfets pour la caution morale ou le suivi des activités dans les
localités ;
les chefferies traditionnelles qui assurent en partie l’administration locale ;
des projets de l’Etat comme le Projet d’organisation et de développement villageois (PODV) ou le
projet d’Amélioration des conditions de vie dans la zone de Tchébébé (ADCV) au Togo.
3.3. – Les bailleurs de fonds
Plusieurs bailleurs de fonds internationaux publics et privés ont contribué au financement des trois projets :
•
•
•
Le Fonds international pour le Développement agricole (FIDA) a financé le PACIL (Côte d’Ivoire) ;
La Banque mondiale et la Caisse française de développement ont apporté 26 milliards 100
millions de francs CFA pour financer le PNGTER ;
Misereor/KZE une organisation non gouvernementale allemande, a financé une partie importante du
Projet « Appui au développement local et facilitation du processus de décentralisation au Togo » ;
- -9
•
Brodelick Delen une organisation belge a également participé au financement des projets et à la
capitalisation de leurs acquis.
4. - Les démarches utilisées pour accompagner les populations
4.1. – Par le projet «Appui au développement local et facilitation
du processus de décentralisation au Togo»
Inades-Formation Togo, les partenaires d’appui présents sur le terrain et les populations concernées ont suivi
trois étapes importantes pour mettre en œuvre le projet « Appui au développement local et facilitation du
processus de décentralisation ». Des travaux préliminaires ont permis de délimiter la zone d’action du projet ;
la deuxième étape a consisté à appuyer et accompagner les populations dans l’élaboration des plans
d’actions villageois (PAV). A la troisième et dernière étape, les communautés rurales ont mis en œuvre et
évalué les PAV qu’elles avaient élaborés.
4.1.1 – Les travaux préliminaires
Ces travaux ont porté d’une part sur l’identification de la zone du projet et le choix des villages et des acteurs
concernés et d’autre part, sur le renforcement des capacités des membres de l’équipe d’IF Togo.
L’identification de la zone du projet et le choix des villages et des acteurs concernés
Inades-Formation Togo a choisi d’expérimenter le projet « Appui au développement local et facilitation du
processus de décentralisation » dans la région des savanes et la région maritime. Celles-ci offraient en effet
plus de possibilités de partenariat et les populations étaient déjà plus ou moins organisées autour d’activités
porteuses de développement. Il a mené une prospection dans ces deux régions afin de mieux s’informer sur
l’organisation des populations, leurs initiatives de développement et les organismes d’appui qui interviennent
dans ces régions. Ce travail d’études et de recherche a permis de sélectionner deux villages dans la région
des savanes et huit villages dans la région maritime. Dans la première région, Inades-Formation Togo a
également choisi de travailler avec des organisations comme le RAFIA (Recherche-Appui et Formation aux
initiatives d’auto promotion) et le projet SOGVERS (Soutien aux groupements villageois de l’Est de la région
des savanes). Dans la région maritime, il a travaillé avec le PODV (Projet d’organisation et de développement
villageois) et l’AGAIB (Agence d’Appui aux Initiatives de Base). Par la suite les demandes d’appui provenant
d’autres communautés rurales ont amené IF Togo à élargir le choix initial. Un réseau de sept villages de la
Zone Pognozim dans la région centrale du Togo a élargi le projet.
Le renforcement des capacités des formateurs d’IF Togo
Animé par le souci de réussir ce projet selon l’ADOP (Accompagnement des Dynamiques organisationnelles
paysannes), IF Togo a d’abord voulu renforcer les capacités de ses formateurs. Il était également nécessaire
de renforcer les capacités de participation des populations concernées par le projet. pour ce faire, IF Togo a
décidé d’expérimenter l’utilisation d’outils comme la MARP/DP (Méthode accélérée de recherche
participative/Diagnostic participatif) pour enrichir la démarche de l’ADOP.
Cette recherche-action-formation s’est déroulée en deux phases : les aspects théoriques de la démarche ont
été discutés en salle, celle-ci a ensuite été testée sur le terrain. Les formateurs d’IF Togo ont à cet effet,
partagé la vie des populations du village de Ando Kpomey pendant deux jours ; ils ont pu ainsi appliquer ce
qu’ils avaient appris en salle, échanger avec les populations et recueillir leurs réactions. Le test a été
concluant et IF Togo a résumé la « nouvelle » démarche de l’ADOP dans un guide pédagogique. Celui-ci
- 10
-
montre notamment comment l’utilisation de la MARP ou du diagnostic participatif (DP) peut rendre l’ADOP
plus participatif et donc plus efficace.
4.1.2. – L’appui à l’élaboration des plans d’actions villageois (PAV)
Ici, Inades-Formation Togo et quelques partenaires d’appui de proximité ont aidé les populations villageoises
à approfondir la connaissance de leurs villages et à élaborer des plans d’actions pour le développement de
ces villages. Une vingtaine de villages a pris une part active dans cette phase du projet ; ces villages ont
travaillé isolement ou regroupés par zones. Les villages non regroupés sont organisés en associations
villageoises de développement (AVD). Chaque AVD est dirigée par un comité villageois de développement
(CVD). Par contre, les villages regroupés dans une zone donnée sont organisés en associations zonales de
développement (AZD). Une AZD est dirigée par un comité zonal de développement (CZD). Dans la zone
Pognozim par exemple, sept villages sont organisés en une AZD. Pour chaque village ou groupe de villages,
la phase de connaissance du milieu s’est déroulée sur quatre jours environ ; l’élaboration du plan d’actions a
duré trois jours.
L’approfondissement de la connaissance de chaque village
Selon les objectifs poursuivis, l’approfondissement de la connaissance du milieu s’est déroulé sous forme d’un
diagnostic participatif (DP), d’une analyse du contexte national et international et d’un diagnostic
organisationnel (DO). Cet exercice devait permettre aux villageois de mieux connaître le milieu dans lequel ils
vivent et dont ils tirent leurs ressources. Les autres acteurs devaient avoir une connaissance générale du
village ou de la zone à accompagner dans son développement.
Pour faire ce travail, l’équipe était composée des représentants de chaque village ou zone et d’autres
structures d’appui qui se sont associés à IF Togo. Cette équipe pluridisciplinaire comptait en son sein des
gens ayant des connaissances différentes mais complémentaires. Pour approfondir la connaissance de
chaque village ou zone, l’équipe a procédé de la façon suivante :
Le diagnostic participatif (DP)
C’est l’étape au cours de laquelle les villageois et les autres acteurs impliqués ont appris ensemble à
connaître davantage le milieu. Pour y arriver, un programme de travail a été établi avec la population. Ensuite
l’équipe pluridisciplinaire a utilisé des techniques appropriées pour collecter les informations, les analyser et
les présenter à la population. Voici comment cette équipe a procédé :
1. Lecture des documents existants sur les villages concernés : L’équipe a lu les rapports de
l’encadreur ou du conseiller agricole, les documents du centre de santé… Elle a pu ainsi avoir une
première idée sur chaque village ou groupe de villages ;
2. Profil historique du village : L’équipe a ensuite entrepris de retracer l’histoire du village. Pour ce
faire, elle a travaillé avec un groupe de sages qui ont fait ressortir les événements importants qui ont
marqué le village. Le profil historique du village a mis en évidence les facteurs qui pouvaient freiner ou
au contraire favoriser le développement du milieu.
3. Carte du terroir : L’équipe a travaillé avec des groupes homogènes (femmes, hommes et jeunes)
pour dessiner cette carte. Celle-ci est comme une photo du village qui montre comment les hommes,
les femmes et les jeunes voient chacun leur village. Le travail avec chaque groupe a permis d’avoir
- 11
-
trois « photos » du village. La carte du terroir villageois était la synthèse de ces trois photographies ;
elle a pris en compte les visions des trois groupes. En traçant elle-même cette carte avec l’appui des
techniciens d’IF Togo et d’autres partenaires, la population villageoise a pu mettre en évidence les
principales ressources du milieu, les infrastructures mais également quelques problèmes importants.
4. Discussions sur le développement du village : à partir de cette carte du terroir, les différentes
catégories sociales ont pu s’exprimer sur les domaines du développement qui les intéressent. Les
discussions avec chaque groupe (femmes, hommes et jeunes) pris isolément ont permis de constater
que chacun de ces trois groupes était plus intéressé par un domaine spécifique de développement.
5. Vérification des informations : Après avoir récolté toutes ces d’informations sur le village avec
quelques représentants de la population composés d’hommes, de femmes et de jeunes, elle a
parcouru le village en suivant un itinéraire défini d’avance. Ce parcours qui peut s’effectuer du nord
vers le sud ou de l’est vers l’ouest s’appelle le parcours transversal ou le transect ; il permet de
discuter de divers sujets avec les personnes rencontrées. Les « marcheurs » ont pu recueillir d’autres
informations sur le village : les atouts et les contraintes du milieu. Ils ont également pu observer l’état
des maisons, de la végétation, des sols, des champs, des cours d’eau… Ce transect leur a aussi
permis de corriger certaines informations recueillies au cours des étapes précédentes.
6. Identification des organisations du village : ici, l’équipe a utilisé le Diagramme de Venn. Elle a pu
identifier toutes les organisations qui existent dans le village, ce qu’elles font et les relations qui les
lient entre elles. Elle a également recensé les organisations d’appui qui travaillent avec les
organisations du village. Tout ceci a aidé à comprendre le niveau d’organisation du village. Cette
étape permet généralement de savoir si un CVD et d’autres groupements existent dans le village et si
ce CVD qui doit piloter le plan d’action du village est fonctionnel ou non.
7. Restitution des informations à la population : une grande réunion organisée par l’équipe du projet
et les représentants des communautés a mis fin au diagnostic participatif et a permis de restituer les
informations recueillies au reste de la population. Ces informations classées en deux groupes
montraient d’une part les facteurs favorables au développement du village (les atouts, les potentialités
et les opportunités) et d’autre part, les facteurs défavorables (les problèmes, les contraintes, les
menaces). Ceux qui n’avaient pas pu participer à certaines étapes du processus ont eu l’occasion de
réagir pour donner leur avis sur les résultats. Les priorités du village ont été établies à cette occasion
par le classement des problèmes recensés au cours de ce travail. Pour finir, l’équipe du projet a
produit un rapport pour présenter toutes les informations recueillies au cours des différentes phases
du diagnostic participatif. Ces informations sont stockées pour la phase de planification.
L’analyse du contexte
Le diagnostic participatif avait permis aux différents acteurs du projet « Appui au développement local et
facilitation du processus de décentralisation » d’approfondir la connaissance du village. L’analyse du contexte
a élargi cette connaissance du milieu en prenant en compte le contexte national et international. En effet, le
village ne se développe pas seul ; des facteurs extérieurs peuvent influencer tout le pays y compris le village.
Si ces facteurs sont favorables le village en profite. Par contre, s’ils sont défavorables, ils vont peser sur le
pays et le village. Ce dernier doit donc tenir compte de ces facteurs dans sa planification.
Pour faire l’analyse du contexte, les populations ont réfléchi avec l’aide d’IF Togo et d’autres partenaires sur
les changements importants intervenus au cours des dernières années dans leurs milieux et au niveau
national et international. Ils ont identifié les facteurs et les acteurs à l’origine de ces changements. Ils ont
également réfléchi sur l’évolution de ces changements dans l’avenir.
- 12
-
Cet exercice très motivant a permis aux populations d’apprécier ces changements sur les plans social,
culturel, économique, écologique et politique. A cette occasion l’équipe du projet a pu apporter des
informations qui échappent généralement aux populations mais qui sont importantes pour leur
développement. Le produit final de l’analyse du contexte a été résumé sous forme de facteurs favorables et
défavorables au développement et mis en réserve pour la phase de planification.
Le diagnostic organisationnel (DO)
Le Diagnostic organisationnel a pour but d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisation qui sera
chargée du pilotage du plan d’action. Généralement, c’est le CVD qui coordonne l’exécution du plan d’action.
Dans ce cas, le DO s’adresse au CVD.
Au cours du diagnostic organisationnel, une équipe de techniciens a discuté avec les membres du CVD et des
commissions spécialisées. Les discussions ont porté sur l’historique du CVD, son organisation et son
fonctionnement, ses ressources, ses activités, les résultats de son travail, les difficultés qu’il rencontre.
L’équipe a interrogé aussi d’autres personnes du milieu comme des membres de groupements et des
structures d’appui qui connaissent bien le CVD. Elle a cherché à savoir comment ces personnes apprécient le
CVD. Les informations ainsi recueillies ont permis de découvrir certaines réalités que le diagnostic participatif
et l’analyse de contexte n’avaient pas révélées. Le résultat du diagnostic organisationnel est résumé sous
forme de forces et faiblesses du CVD avec des propositions pour son renforcement. Ce produit est aussi
stocké pour la phase d’élaboration du plan d’action du village.
La formulation de la problématique
Pour formuler la problématique, l’équipe du projet et les représentants des populations ont exploité les
résultats du diagnostic participatif, de l’analyse du contexte et du diagnostic organisationnel. Toutes les
informations recueillies au cours de ces différentes analyses ont donné une lecture de la situation réelle et
actuelle du village ou de la zone.
Cette situation est en général insatisfaisante pour les populations concernées. C’est pourquoi la
problématique pose un questionnement visant à faire évoluer positivement cette situation indésirable. A partir
de ce questionnement, le village ou la zone va construire sa vision de développement qui est le principal
repère pour la suite du processus de planification.
L’élaboration des plans d’actions villageois
Les plans d’actions des villages retenus dans le projet « Appui au développement local et facilitation du
processus de décentralisation » ont été construits autour des grands axes dégagés après le diagnostic
participatif, l’analyse du contexte et le diagnostic organisationnel. Pour construire ces plans, les partenaires du
projet et la population ont suivi les étapes suivantes : construction par la communauté de la vision de son
développement, identification des défis pour réaliser cette vision, définition des actions à mener pour relever
ces défis, définition de la stratégie générale et planification détaillée des actions.
La construction de la vision du développement de la communauté
La vision de développement d’une communauté indique le rêve que cette communauté fait pour améliorer ou
changer une situation insatisfaisante ; cette situation est décrite dans la problématique que les différents
diagnostics et analyses ont fait ressortir. Dans sa vision, la communauté décrit la meilleure situation de
développement qu’elle souhaite atteindre sur le long terme qui va de cinq à dix ans.
- 13
-
IF Togo a utilisé deux techniques pour aider les populations concernées à construire leur vison du
développement. La première a consisté à leur proposer une phrase inductrice qu’elles devaient compléter :
« D’ici 5 à 10 ans, le village que nous voulons est un village où …».
Une autre technique s’est révélée plus adaptée à une population peu alphabétisée. Il s’agissait de partir de la
carte du terroir dessinée au cours du diagnostic participatif et de réaliser une autre carte qui montre tous les
changements sociaux, économiques, écologiques, culturels et politiques que la communauté souhaite pour
son village. Les populations dessinent elles-mêmes cette carte avec l’appui des formateurs. Cette carte
s’appelle carte de vision ou carte du futur.
L’identification des défis de la communauté pour réaliser sa vision
Le défi exprime la volonté d’atteindre un but, de changer une situation en surmontant les blocages qui
surgissent sur votre chemin. Les communautés se mobilisent souvent plus facilement autour des défis de
développement qu’elles ont elles-mêmes identifiées. Pour identifier leurs défis, les populations sont parties de
leur vision du développement, elles ont pris en compte la problématique que les diagnostics et analyses leur
avaient permis de poser. Elles ont également pris en compte les atouts, les potentialités et les opportunités
qui s’offrent dans le milieu et à l’extérieur. Pour les guider dans leurs réflexions, l’équipe d’animation du projet
leur avait proposé de répondre à la question suivante : « Que ferons-nous pour que notre rêve, notre vision se
réalise ? ».
La définition des actions à mener pour relever les défis
Pour réaliser chaque défi de développement, les populations ont identifié des actions réalistes et réalisables ;
à chaque défi, correspondait une liste d’actions. Avec l’aide d’IF Togo, les populations ont fait un tri parmi ces
actions pour ne retenir que celles qui semblaient pertinentes au regard des ressources humaines, financières
et matérielles dont elles disposaient ou qu’elle pouvait mobiliser.
La définition de la stratégie générale de mise en œuvre des actions
La stratégie définie ici montre comment les communautés concernées allaient s’y prendre pour mettre en
œuvre les actions retenues. Pour choisir ses stratégies, les populations ont tenu compte des facteurs
favorables et des contraintes identifiés au cours des diagnostics ; elles ont également pris en compte les
forces et les faiblesses de leurs organisations.
La planification détaillée des actions
Les actions retenues sont présentées dans un tableau qui résume le plan d’action du village ou de la zone. Ce
tableau de synthèse définit pour chaque action, la stratégie spécifique, les résultats attendus, les indicateurs
de succès, les sources de vérification et les acteurs impliqués dans la réalisation de cette action. Toutes les
actions ainsi planifiées ont ensuite été programmées pour une période allant de trois à cinq ans. L’équipe a
établi ainsi un chronogramme pour la mise en œuvre et le suivi des actions planifiées.
Au cours d’une réunion de restitution, les plans d’actions rédigés ont été présentés à l’ensemble de la
population et aux partenaires susceptibles d’appuyer sa mise en œuvre.
- 14
-
4.1.3. – L’appui aux communautés pour la mise en œuvre de leurs plans d’actions
Le plan d’actions est un document stratégique élaboré pour une période de trois à cinq ans. Les actions à
mener portent donc sur le moyen et le long terme. Pour réaliser ces actions, chaque année, la communauté
doit élaborer un plan opérationnel ou programme d’activité. Celui-ci précise les activités à mener sur une
année, les résultats attendus à impliquer dans la réalisation des activités les indicateurs de succès, les
sources de vérification et les acteurs. Un calendrier d’exécution des activités est aussi élaboré pour une
période de 12 mois.
Ce travail n’a pas été fait de la même manière avec toutes les communautés. A Pognozim, les différentes
commissions spécialisées ont élaboré des plans sectoriels dont elles devaient coordonner la mise en œuvre.
A Nyassivé, des micros projets ont été élaborés à partir du plan d’actions.
IF Togo a ensuite élaboré un plan d’appui/accompagnement pour aider les communautés à réaliser les
activités pour lesquelles elles n’avaient pas toutes les compétences. Ce plan définissait les activités et la
méthode d’appui, les résultats attendus, les indicateurs et le calendrier des appuis.
Selon les cas, ces appuis devaient prendre la forme d’ateliers d’échanges, de sessions de formation pour les
membres des organisations paysannes (les CVD et leurs commissions spécialisées notamment), de cours par
correspondance pour les producteurs individuels. IF Togo a également appuyé ou accompagné l’organisation
des voyages d’échanges entre différentes communautés, la mobilisation et la gestion des ressources pour la
mise en œuvre des actions planifiées, la gestion des infrastructures socio-économiques, le suivi des activités,
des auto évaluations assistées.
4.2. – Par le Projet «Appui à la Commercialisation et aux Initiatives Locales»
(PACIL)
Pour accompagner la mise en œuvre du PACIL, IF Côte d’Ivoire (IFCI) a utilisé une démarche flexible ; celle-ci
se décompose en plusieurs étapes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
le repérage des dynamiques dans le milieu ;
l’analyse du contexte villageois ;
l’élaboration d'un plan de développement villageois et l’estimation du coût des investissements
nécessaires pour le mettre en oeuvre ;
la mise en place par les populations, d'un comité de développement pour coordonner l’exécution
du plan villageois de développement ;
l’élaboration d'un plan opérationnel annuel et la budgétisation de micros-projets ;
l’élaboration du programme d'appui/accompagnement du plan d’actions (plan opérationnel
annuel) villageois ;
l’appui/accompagnement et le renforcement des capacités des comités de développement et des
populations ;
la mise en relation des différents comités de développement ;
le suivi et l’évaluation ;
la capitalisation permanente des actions.
- 15
-
4.2.1. – Le repérage des dynamiques dans le milieu
Inades-Formation Côte d’Ivoire a commencé par une recherche documentaire sur les zones de Djébonoua et
de Dabakala. Les formateurs d’IFCI se sont ensuite entretenus avec les responsables administratifs et les
leaders de ces zones ; ils ont rencontré les responsables des structures d'appui de la zone et ils ont aussi
adressé un questionnaire aux populations de vingt-cinq villages de Djébonoua et de Dabakala. Ces
questionnaires conçus à partir de certains critères du Fonds international pour le développement de
l’agriculture (FIDA) et d’Inades-Formation, devaient permettre de déterminer le niveau de pauvreté des
populations de ces zones et leur engagement à œuvrer pour leur propre développement. A l’issue de ce
repérage, IFCI a pu sélectionner onze villages pilotes pour expérimenter les approches du projet « Appui à la
Commercialisation et aux Initiatives Locales ». Cinq de ces villages se situent dans la sous-préfecture de
Djébonoua et les six autres dans le département de Dabakala.
4.2.2. – L’analyse de contexte avec les populations de villages
Dans chaque village sélectionné, les populations ont été divisées en quatre groupes de travail homogènes
constitués de femmes (jeunes et âgées) d’un côté, et d’hommes (jeunes et âgés) de l’autre côté. Cette
répartition par sexe et par âge devait favoriser une bonne prise en compte des préoccupations spécifiques à
chaque groupe. Chaque groupe a analysé l'évolution historique de l'environnement interne et externe du
village ; les réflexions ont également porté sur l'organisation sociale, économique et politique de la
communauté, sur les différentes catégories d’acteurs du milieu, sur leurs rôles, les différentes activités
menées par sexe et par âge, les relations que les acteurs entretiennent entre eux, les difficultés que chacun
rencontre. Les groupes ont également mis en évidence les potentialités et les opportunités du milieu, ses
atouts mais également les contraintes et les obstacles qui freinent ou peuvent freiner les actions de
développement. Les outils utilisés ici sont : le profil historique, le Diagramme de Venn et de flux, le transect,
l'arbre à problème.
4.2.3. – L’élaboration des plans de développement villageois
Pour élaborer ces plans, les populations ont d’abord réfléchi au type de développement dont elles rêvent pour
leurs villages. La détermination de cette vision a débouché sur le choix des actions à mener pour réaliser cette
vision. Les populations ont ensuite mis en évidence les conditions à réunir pour mettre en œuvre ces plans de
développement. Parmi ces conditions, on peut citer la mobilisation des ressources internes et externes et le
choix de partenaires susceptibles d’apporter des appuis appropriés dans différents domaines. Les outils
utilisés sont : la matrice préférentielle, le cadre logique.
Les plans de développement villageois couvrent des périodes allant de trois à cinq ans. Des comités de
développement sont chargés d’en coordonner la mise en œuvre. Chaque comité de développement comprend
quatre à vingt-cinq personnes dont des femmes. Celles-ci ont souvent été choisies pour jouer le rôle de
trésorière ou pour aider à la mobilisation des ressources nécessaires pour la mise en œuvre des plans. Les
populations ont déterminé elles-mêmes les critères pour choisir les membres des comités. Ceux-ci doivent
être disponibles, ouverts aux autres et capables de les mobiliser autour des projets et des actions retenus. Les
comités de développement mis en place ont choisi les actions et les micros-projets pour exécuter les plans de
développement villageois. Ils ont évalué les coûts de ces micro-projets et proposé des stratégies pour
mobiliser les ressources nécessaires ; ils ont planifié la mise en œuvre des actions et des micro-projets et fixé
les responsabilités de chaque acteur ou groupes d’acteurs dans l’exécution des plans d’actions annuels ainsi
élaborés. Ces plans d’actions annuels ont ensuite été soumis à l’ensemble de la population.
- 16
-
Tout au long du processus d’analyse du contexte, d’élaboration des plans de développement et d’actions
annuels, les comités de développement et les populations ont pu recenser les compétences dont ils avaient
besoin pour réaliser les actions retenues. Avec Inades-Formation Côte d’Ivoire, ils ont planifié les appuis et les
accompagnements nécessaires pour acquérir ou renforcer ces compétences.
4.2.4. – Le programme d’appuis/accompagnement
Ce programme comprend des appuis directs, des appuis indirects et des appuis combinés, des voyages
d’échanges, des évaluations et des auto-évaluations et une capitalisation permanente des acquis.
Les appuis
Entre 1998 et 2002, Inades-Formation Côte d’Ivoire a apporté trois types d’appuis aux populations pour
l'élaboration des plans de développement villageois et des plans opérationnels annuels :
Les appuis directs : ils ont aidé les comités de développement et des groupements à renforcer leurs
capacités d'organisation, de structuration et d’animation ; de gestion comptable des unités de transformation ;
de gestion des points d'eau ; de mobilisation des revenus et de gestion des épargnes ; de mise en place
d’outils de gestion des activités (cahiers de visite, de secrétariat ou de gestion comptable) et de micro-projets.
Inades-Formation Côte d’Ivoire a également organisé des visites de suivi et de sensibilisation auprès de ces
populations pour les aider à améliorer leurs stratégies de commercialisation, pour les appuyer dans la gestion
de certains conflits villageois ou pour suivre la mise en œuvre des plans d’actions annuels. IFCI a aussi mis
ces populations en contact avec d’autres partenaires après avoir renforcé leurs capacités dans la négociation
d’appuis pour mettre en œuvre certains de leurs projets. C’est ainsi que le Projet BAD-Elévage a pu intervenir
auprès de la population de Katiènou.
Les appuis indirects : ils ont permis à IF Côte d’Ivoire de former des partenaires de terrain afin que ceux-ci
puissent utiliser l’ADOP (Accompagnement des Dynamiques organisationnelles paysannes) pour intervenir
auprès des populations. Dans ce cadre, il a pu +renforcer les capacités des animatrices rurales du projet
PACIL et des responsables des Caisses mutualistes d'épargne et de crédit (CMEC), localisées dans la zone
du projet. Ces appuis ont porté notamment sur la planification des activités.
Les appuis dits combinés : ont surtout permis aux populations et aux animatrices rurales de réfléchir
ensemble et d'harmoniser leurs connaissances pour un meilleur suivi des actions sur le terrain. Ces
rencontres en ateliers de formation ou sur le terrain ont porté sur plusieurs thèmes dont la gestion des points
d'eau.
4.2.4. – Les voyages d’échanges
En juin 2001, Inades-Formation Côte d’Ivoire a organisé un voyage d’échanges pour les comités de
développement de cinq villages de la sous-préfecture de Dabakala (Lissolo, Waléguéra, Koundodougou,
Diémberessédougou et Kaniéné). Ce voyage les a conduit à Diémberressédougou et ils ont pu échanger leurs
expériences avec le comité de ce village ; ceci leur a permis de réorienter leurs propres actions de
développement. Le comité de développement de Diémberressédougou est allé au Cameroun pour apprendre
à mieux mobiliser et gérer les ressources endogènes et pour lancer sa propre caisse d’épargne villageoise.
- 17
-
4.2.5. – Les auto évaluations assistées
Pour aider les populations à juger de la pertinence de leurs actions, deux fois dans l'année, IFCI les
accompagne dans l’auto-évaluation des plans d’actions annuels ; il s’agit pour elles d’analyser leurs Succès,
leurs échecs, leurs potentialités et les obstacles rencontrés (le SEPO). Tous les six mois, IFCI les aide
également à faire le bilan de leurs activités pour le compte du Projet PACIL et un bilan global à la fin de
chaque année. Chaque trimestre, l’équipe d’Inades-Formation Côte d’Ivoire organise elle-même un bilan afin
de mieux suivre l’exécution du projet et de faire des propositions pour résoudre les problèmes au fur et à
mesure que ceux-ci se posent. Ces différentes rencontres de bilans et d’analyse permettent de réunir des
informations pour la capitalisation annuelle de cette expérience.
4.3. – Par le Projet national de Gestion des Terroirs et de l’Equipement rural
(PNGTER)
Dans chacun des villages du département de Soubré, zone dans laquelle Inades-Formation Côte d’Ivoire est
intervenu, le PNGTER s’est déroulé en huit phases ou actions comme le schéma publié à la fin de ce chapitre
le montre. Ces différentes étapes sont :
•
•
•
•
•
•
•
•
l’information villageoise ;
le diagnostic global participatif et la priorisation des actions ;
la mise en place du Comité villageois de développement (CVD) ;
la planification des actions de développement ;
la mise en place du Conseil de développement du pays rural ((CDL) ;
l’élaboration du plan de développement local (PDL) ;
l’approbation de ce plan et,
le financement du PDL.
4.3.1. – L’information villageoise
Cette phase a consisté à informer les villages sur les objectifs du projet, ses composantes, son organisation et
les infrastructures qu’il pouvait financer dans chaque village. Pour ce faire, l’Equipe de planification locale
(EPL) composée de formateurs d’Inades-Formation Côte d’Ivoire, a organisé des réunions dans chaque
village concerné. Chaque village avait le choix de s’engager dans le projet ou de le refuser.
4.3.2. – Le Diagnostic global participatif (DGP)
La deuxième phase s’est déroulée dans les villages qui se sont engagés à poursuivre le projet. Le DPG s’est
fait en quatre étapes, sur trois jours et trois nuits.
Préparation de la veille
A cette première étape, les autorités villageoises, les différents responsables et les agents de développement
se sont réunis pour analyser les objectifs du PNGTER, son importance pour le village et pour l’évolution du
pays rural. Ils ont pu s’informer sur le dispositif du diagnostic global participatif. Ils ont convenu que celui-ci
serait lancé au cours d’une assemblée générale.
- 18
-
L’Assemblée générale
Cette Assemblée générale a réuni la population, les équipes de planification locale (EPL) et des partenaires.
Au cours de cette assemblée générale, les participants ont discuté des objectifs du DGP. Ceci a permis de
définir le rôle et la participation de la population pour mener à bien l’action. Les participants se sont ensuite
familiarisés avec les outils du DGP, ils ont discuté du programme du DGP et les groupes de travail ont été
constitués. Chaque groupe comprenait des membres des EPL, des représentants des structures d’appui
partenaires et des villageois. L’accent a été mis sur le caractère pluridisciplinaire de chaque groupe pour
favoriser une bonne utilisation des outils de diagnostic participatif.
Les travaux des groupes
Ces travaux ont commencé par une organisation interne de chaque groupe. Le responsable de groupe,
généralement un membre des EPL, devait aider son groupe à bien comprendre le travail à faire et l’outil à
utiliser. Les partenaires étaient chargés d’accompagner et d’appuyer les villageois au cours du diagnostic.
Pour ce faire, ils disposaient d’un guide d’entretien qu’ils pouvaient adapter à la situation particulière de leur
groupe. Le troisième jour, les groupes ont restitué les résultats de leurs travaux à l’ensemble de la population.
L'identification des problèmes et des solutions
Après cette restitution, les populations ont constitué des groupes homogènes de femmes, de jeunes, d’adultes
et d’étrangers pour élaborer des arbres à problèmes et des arbres à solutions. La composition de ces groupes
a permis de mieux prendre en compte les préoccupations des différents composantes de la population
villageoise. Les problèmes et les solutions identifiés ont été classés par priorité. La restitution a permis de
dégager les atouts, les contraintes et les potentialités du terroir.
Les groupes ont généralement proposé des actions pour résoudre des problèmes qu’ils avaient eux-mêmes
identifié. Pour un problème spécifique, les groupes ont parfois retenu plusieurs actions.
La mise en commun des actions a permis au village de se fixer des priorités et de planifier la mise en œuvre
des actions à court, moyen et long terme. Pour ce faire, la population s’est répartie dans de petits groupes
homogènes. Afin d’éviter la pression d’un groupe sur un autre, l’équipe de planification locale (l’EPL) a d’abord
clairement fait ressortir les priorités du projet en montrant les actions que celui-ci pouvait financer à court
terme et celles qu’il devait financer à long terme. L’équipe a également souligné les actions qui n’avaient pas
de financement.
Les arbres à problèmes et les arbres à solutions
L'arbre à problèmes
Un arbre à problèmes est un outil qui permet de matérialiser les problèmes décelés au cours de
l'identification des actions (micro-projets) pendant le diagnostic participatif. Il permet de rechercher les
logiques entre les problèmes importants vécus par une population et de mettre en évidence les causes et les
conséquences logiques de ces problèmes.
Dans un arbre à problèmes, les racines représentent les causes des problèmes, le tronc, les problème et les
feuilles sont les conséquences des problèmes.
Pour construire cet arbre, il est conseillé de constituer des groupes homogènes de la population : hommes,
femmes, adultes, jeunes, personnes âgées, étrangers…. Chaque groupe peut ainsi construire un arbre qui fait
ressortir tous ses problèmes spécifiques.
- 19
-
Comment construire un arbre à problèmes ?
L’animateur aide le groupe à identifier tous ses problèmes ; il les note au fur et à mesure et construit ainsi un
arbre. Lorsque tous les problèmes sont identifiés, le groupe fait une synthèse des problèmes et les reformule
pour prendre en compte tous les autres problèmes. Le problème ainsi reformulé constitue le problème
central.
Le groupe cherche à en connaître les causes ; il les analyse ensuite pour trouver les causes profondes. Ces
causes profondes sont notées sur des cartes pour constituer l’arbre. L'animateur aide enfin le groupe à faire
ressortir les effets ou les conséquences de ces problèmes.
Quand tous les groupes ont construit leurs arbres à problèmes respectifs, l’animateur les aide à mettre ces
arbres en commun. Cette mise en commun permet de regrouper les différents problèmes afin d’avoir un
arbre qui reflète les problèmes de tout le village. Pour ce faire, les délégués de chaque groupe présentent les
arbres à problèmes de leur groupe. Il faut signaler que cette restitution et cette mise en commun doit se faire
en présence de toute la population.
Comment regrouper les problèmes ?
Un premier regroupement peut permettre de mettre ensemble les problèmes qui apparaissent au niveau de
plusieurs groupes ; par exemple, le groupe des femmes, celui des jeunes et celui des adultes peuvent tous
souligner le problème de la gestion des pompes villageoises.
Un deuxième regroupement peut porter sur la nature du problème ; si par exemple les groupes signalent
l’insuffisance de la production, le mauvais rendement agricole et la pauvreté des terres, on dira que le
village a des problèmes de production agricole.
Un troisième regroupement peut porter sur le genre de problèmes qui affectent le village ; par exemple le
manque d’écoles, de centres de santé, de routes et/ou de pistes villageoises sera regroupé sous la rubrique
problèmes de « manque d'infrastructures et d'équipement ».
Comment mettre en évidence le problème central du village ?
Le regroupement des problèmes identifiés par les différents groupes débouche sur la mise en évidence du
problème central qui affecte tout le village. Toutefois, il faut signaler qu’il est assez difficile d’identifier un
seul problème à partir différents types de problèmes de différentes natures. Pour contourner cette difficulté,
l’animateur doit aider les populations à exprimer ce problème dans une phrase synthétique qui comporte
tous les grands axes des problèmes identifiés
L'arbre à solutions
L’arbre à solutions se construit après la mise en commun des différents problèmes et la mise en évidence du
problème central du village. Il exprime en positif ce qui apparaît en négatif dans l’arbre à problèmes. Par
exemple si le village a un problème d’équipement, la solution proposée sera de doter le village en
équipements. La recherche de solutions peut se faire à partir du problème central ou des problèmes
secondaires. L’on peut donc commencer par rechercher les solutions aux causes des problèmes ou à leurs
conséquences.
- 20
-
4.3.3. – La mise en place du Comité villageois de développement (CVD)
La mise en place du comité villageois de développement (CVD) permet de responsabiliser les populations
villageoises dans la mise en œuvre des actions qu’elles ont retenues elles-mêmes. Chaque CVD comprend
plusieurs sous-comités chargés de coordonner et de suivre la mise en œuvre des micro-projets. Par exemple,
le sous-comité santé sera chargé des activités liées à la construction d’un centre de santé. Le bureau du CVD
composé d’un président, d’un secrétaire et d’un trésorier fonctionne avec la caution morale du chef de village
et de ses notables. Avant la constitution des Comités villageois de développement, l’Equipe de planification
locale d’Inades-Formation a d’abord expliqué aux populations quel rôle ces comités devaient jouer dans le
développement de leurs villages. Les populations ont pris alors du temps pour choisir les membres de ces
CVD.
La planification des actions de développement
Pour cette planification, l’EPL a utilisé la méthode des 3 affiches ; celle-ci consiste à étudier plusieurs aspects
d’une action pour fixer sa réalisation dans le temps. Il s’agit par exemple d’examiner l’objectif de cette action,
son calendrier de réalisation et son budget. Cette méthode permet d’affiner le classement (la priorisation) des
micro-projets.
CARTES DES OBJECTIFS
CALENDRIER
Représenter l’espèce avec ses zones
spécifiques, les infrastructures existantes, les
personnes et les matériaux permettant de réaliser
le projet
Représenter les engagements dans le temps
Représenter les acteurs intervenant et la nature
de leurs interventions
Identifier le lieu de réalisation
Identifier les résultats attendus
BUDGET
Représenter les moyens nécessaires pour la réalisation
avec les niveaux d’intervention de chaque acteur
Schéma de planification par les 3 affiches
- 21
-
4.3.5. – La mise en place du Comité de développement local (CDL)
Le CDL est l’organe qui porte le plan de développement local jusqu’à son financement par le volet « Appui à
l’Investissement en Milieu rural » (AIMR) du PNGTER ou par d’autres bailleurs. Le CDL est représentatif des
villages du pays rural. Sa mise en place se fait suivant le schéma suivant.
CVD
CVD
CVD
A
B
C
Conseil de développement local (CDL)
Au niveau pays rural
Constitution du Comité de développement Local (CDL)
4.3.4. – L’élaboration du Plan de Développement local (PDL)
Le plan de développement local concerne le pays rural ; le travail d’élaboration se fait donc à ce niveau. Pour
ce faire, Inades-Formation Côte d’Ivoire a aidé les populations des différents villages composant chaque pays
rural à mettre en commun leurs différents plans de développement villageois. Les actions communes ont été
dégagées et les actions spécifiques identifiées. Après la validation des échanges entre les populations, IFCI a
appuyé le Conseil de développement Local (CDL) pour la rédaction du plan en répartissant les actions et les
ressources pour une mise en œuvre sur trois ans.
- 22
-
Village A
village B
Village C
Action A
Action E
Action H
B
F
I
C
G
J
Liste des actions priorisées par village
Actions communes
aux trois villages
Actions du
village A
Actions
spécifiques
du village B
Actions
spécifiqu
es du
village C
Liste des actions planifiées au niveau du pays rural
Schéma de planification des actions de développement local
4.3.5. – L’approbation du Plan de développement local (PDL)
C’est le Comité départemental de pilotage qui approuve le Plan de développement local (PDL ; les populations
doivent s’approprier ce PDL pour être capables de bien le défendre auprès du comité départemental de
pilotage. Ce comité comprend l’administration centrale, le préfet, les sous-préfets, les services techniques, les
élus locaux et certains cadres du département, les populations. Cette rencontre est importante parce que les
PDL élaborés doivent tenir compte des ressources financières départementales et du nombre d’infrastructures
planifié à ce niveau.
4.3.6. – Le financement du PDL et le suivi de la réalisation des investissements
Le financement intervient lorsque le PDL a eu l’approbation du comité départemental. A partir des ressources
qu’elles doivent mobiliser pour la réalisation du PDL, les populations ouvrent un compte-projet dans une
structure financière. Le montant de la quote-part est fonction du type de projet à réaliser (productif, social et
culturel). A la réalisation, la contrepartie de l’Etat est apportée par l’AIMR (« Appui à l’Investissement en Milieu
rural «). L’autorisation de décaissement est donnée par le Conseil de développement local (CDL). Le comité
départemental de pilotage au sein duquel se trouvent des représentants de la population, assure le suivi de la
réalisation des activités et des micro-projets planifiés.
- 23
-
Phases/Actions
Organes exécutants
I - –Information
villageoise
Equipe de planification
locale (EPL)
II - Diagnostic global
participatif (DGP)
Village
Village
Prioriszation des actions
III - Mise en place du Comité
villageois de développement (CVD)
Comité villageois de
développement
(CVD)
IV - Planification villageoise des
actions de développement
V - Mise en place du Comité de
développement pays rural (CDL)
Comité de
développement pays
rural (PDL)
VI - Elaboration plan de
développement local (PDL)
Comité
départemental de
pilotage
VII - Approbation du PDL
Populations rurales et
Etat
VIII - Financement
- 24
-
5. – Quelques résultats obtenus par les populations à la base
5.1. – Avec le projet «Appui au développement local et facilitation du processus
de décentralisation» d'IF Togo
Les approches utilisées dans la mise en œuvre du projet « Appui au développement local et facilitation du
processus de décentralisation », devaient aider les populations concernées à acquérir ou à renforcer leurs
compétences dans la planification et la gestion du développement local. Les changements obtenus à ce jour
peuvent se lire au niveau économique, social et culturel : meilleure organisation des villages concernés et plus
grande participation des populations à la vie socio économique de leurs villages, développement
d’infrastructures socio communautaires appropriées, amélioration des revenus des populations et surtout,
démultiplication des résultats obtenus et transfert de compétences à d’autres villages.
Les populations s’organisent mieux pour le développement par la base
Par rapport à la situation de départ, aujourd’hui les villages pilotes du projet sont mieux structurés.
5.1.1. – Mise en place de CVD et des commissions spécialisées dans les villages
Chaque village se constitue en association villageoise de développement (AVD) qui regroupe tous les
résidents et les natifs non résidents. L’AVD met en place un comité de développement (CVD). Les CVD sont
fortement soutenus par la population qui ne les considère plus comme « la chose des organisme d’appui ».
Chaque CVD est constitué en commissions spécialisées chargées de la gestion des infrastructures
économiques, de la santé communautaire, de l’eau, de l’environnement… Un comité consultatif regroupe la
chefferie, les ressortissants et les structures intervenant dans le milieu. Des villages se sont mis en réseau
pour faire face aux actions qui dépassent le cade d’un seul village avec la mise en place d’un Comité zonal de
développement (CZD).
Ce modèle d’organisation responsabilise davantage les population pour la réalisation des actions retenues
dans le PAV
Chefferie
Comité consultatif
Groupement
s
Commission gestion
éducation
CVD
Commission gestion du
forage
Associations
Commission
gestion de
l’environnement
Légende : Relation d’interdépendance
Autres Commissions
spécialisées selon les
besoins
Relation fonction
Schéma d’organisation au niveau de l’AVD
- 25
-
5.1.2. – Création et renforcement des groupements
Dans les villages du projet des groupements ont été crées ou consolidés autour des activités génératrice de
revenus.
A Yobo Sedro par exemple, un conflit entre le président du CVD et le Chef a bloqué la mise en œuvre
effective du PAV ; malgré cette situation, un groupement féminin est né autour de la mobilisation des
ressources financières endogènes pour faciliter la production et la commercialisation de l’huile de palme. Ce
groupement dénommé Dékawowo regroupe environ 50 femmes qui ont réussi à démarrer le crédit à partir de
leur seule épargne qui s’élève à ce jour à près de un million de franc CFA.
Dans la zone de Pognozim, les jeunes de six groupements de producteurs de miel se sont associés pour
mieux coordonner la vente de leur produit. Leur association s’appelle Association de coordination des
groupements apicoles (ACOGA). Un groupement de jeunes dénommé Essossina 1 s’est constitué autour des
cours d’apprentissage agricole d’IF Togo. Ces jeunes ont créé un champ collectif de 1 ha qui leur sert de lieu
d’échange et d’expérimentation. Les revenus de ce champ ont permis au groupement de faire des prêts à un
taux intéressant à ses membres. Il a également prêté de l’argent à d’autres personnes. Ces crédits sont en
nature (engrais chimiques) ou en espèces et permettent à ceux qui en bénéficient de faire face à des
problèmes de santé ou aux dépenses liées à l’école des enfants. Le groupement Essossina 1 a également
construit un magasin de stockage en matériaux locaux pour ses récoltes et celles de ses membres. Il a acheté
un moulin. Les revenus du moulin sont divisés en trois parts : une partie est gardée sur le compte du
groupement, une autre est gardée dans la caisse du groupement pour faire face aux dépenses de
fonctionnement. Le groupement partage la dernière partie de ces revenus entre ses membres.
5.1.3. – Meilleure implication des populations dans les actions de développement des villages
La participation des populations aux différents diagnostics les a sensibilisé sur la nécessité de prendre en
charge le développement de leurs villages respectifs. Elles choisissent elles-mêmes les membres des Comités
de développement et les élisent démocratiquement. Ces membres sont donc mieux écoutés et parfois, les
chefs de village leur font appel pour communiquer plus facilement avec la population. La plupart des villages
retenus au départ pour le projet ont maintenant leur plan d’actions. Deux réseaux de Comités villageois de
développement ont été créés et un troisième est en voie de constitution.
Les actions planifiées répondent aux défis de développement définis par les populations à la base. Des
actions adaptées à la capacité de mobilisation des ressources locales ont été réalisées. Par contre celles qui
nécessitaient un apport financier extérieur ont connu des blocages. La mobilisation des ressources financières
endogènes par les populations se fait par les cotisations et les activités communautaires tels que le champ
commun ou les travaux rémunérés dans les champs individuels (le métayage).
IF Togo a facilité la gestion de conflits entre des chefferies et des CVD. Ainsi dans la zone de AttitogonHompou, IF Togo a appuyé le CVD de Attitogon pour la sensibilisation des populations et la gestion des
conflits entre les CVD de quatre fermes. Celles-ci se sont regroupées avec cinq autres et ont formé un village
avec un chef traditionnel et un CVD unique. Ceci a facilité le démarrage de la mise en réseau des AVD des
cantons d'Attitogon Hompou.
- 26
-
5.1.4. – Les populations développent des infrastructures socio- communautaires appropriées
5.1.4. – Promotion des écoles et collèges d’initiative locale
Les populations ont créé des écoles d’initiative locale qu’elles gèrent elles-mêmes et elles assurent une partie
ou la totalité des salaires des enseignants de ces écoles.
Dans la zone de Pognozim, l'Association zonale de développement a créé un collège d'initiative locale
(CEGIL) de quatre classes. Cette zone comprend sept jeunes villages créés en 1992 dans une portion de
réserve de faune ; elle regroupe les populations originaires du Nord du Togo installées au Sud et déplacées à
la suite des troubles sociopolitiques des années 1990.
Pour construire les classes, les populations ont fourni le sable, le gravier, l’eau et la main d'œuvre pour la
fabrication des briques ; elle a également aidé les maçons. L’église catholique de Tchébébé a donné le
ciment, le fer, les tôles, les bois de charpente et elle a payé les maçons. Après l’ouverture de ce collège, le
taux de réussite à l’examen du Brevet d’Etudes du premier cycle (BEPC) a été de 97% ; en effet sur les 35
élèves présentés à cet examen par l’établissement, 34 ont été admis. Les villageois ont équipé l'école de 140
tables et bancs pour un effectif de 320 élèves en 2004-2005. IF Togo a facilité l’organisation des travaux et la
gestion du CEGIL.
Le village Gapé Nyassivé a pu obtenir l’appui financier du 7è FED pour construire deux bâtiments de trois
classes pour son école primaire. L’AVD du village a mobilisé les matériaux locaux et la main d’œuvre pour
contribuer à cette construction ; elle a en outre équipé le bureau du directeur et fourni des livres et du matériel
scolaire aux élèves. Le village s’est organisé avec l'appui financier de Plan Togo pour construire des latrines
et un pont pour cette école. L’AVD du village gère un CEG d’initiative locale depuis 1999. Les bâtiments de ce
CEG ont d’abord été construits en matériaux locaux (banco et paille) puis ils ont été remplacés par un
bâtiment en ciment et en tôles. Le renforcement des capacités du CVD en techniques de négociations lui a
permis d’obtenir 584 livres d'une valeur de deux millions cent quarante quatre mille francs CFA du Lion’s Club
Lomé Horizon pour ce collège.
Le village de Attitogon qui est le centre du canton a également créé un lycée. Pour y arriver le CVD a refait
un bâtiment de deux classes après avoir mobilisé six cents soixante six mille francs CFA auprès de la
population et des ressortissants vivant à Lomé. Le lycée a été ouvert au cours de l'année scolaire 2004-2005 ;
il compte deux classes de 55 élèves. Deux enseignants titulaires et six vacataires ont été engagés par la
population qui leur paie un salaire annuel de deux millions de francs CFA. La création de ces écoles, collèges
et lycées d’initiative locale a amélioré le niveau de scolarisation dans les villages et influencé de façon positive
les résultats des élèves. En effet, les enfants peuvent désormais rester avec leurs parents pour poursuivre
leurs études. Ils sont donc mieux encadrés et sont moins exposés n’étant plus livrés à eux-mêmes. Les
enfants ne sont plus obligés de parcourir de grandes distances sous le soleil et sous la pluie pour se rendre à
l’école. Leur état de santé s’est amélioré et leurs résultats scolaires également. D’autre part, les parents
dépensent moins pour les déplacements, le logement et la nourriture des élèves. Ils peuvent donc consacrer
les ressources économisées à d’autres dépenses qui relèvent le niveau de vie des familles.
Amélioration de la santé communautaire
Le Comité villageois de développement du village de Attitogon a pris l’initiative de refaire les locaux du
centre médico-social du village et d’aménager le logement de la sage-femme. Le coût de ces travaux s'élève à
vingt millions de francs CFA. Ils ont été en partie mobilisés par la population locale (un million de francs CFA).
L’hôpital St Jean de Dieu d’Afagnan a appuyé cet effort en apportant le reste de la somme.
- 27
-
La commission santé du CVD de Gapé Nyassive gère une case de santé ; elle a recruté une sage-femme
et obtenu un agrément pour disposer d'un dispensaire. Chaque quartier a construit des latrines en matériaux
locaux et ceux-ci sont bien entretenus par la population.
La zone de Pognozim a bénéficié d'une unité de santé. L'Etat a donné un infirmier et le village a fait former
deux accoucheuses, un aide infirmier et un gérant pour la pharmacie. Il assure les salaires de ces quatre
personnes. Le CZD a construit huit forages avec l’appui de l’OCDI. La population accède ainsi plus facilement
à l’eau potable ce qui réduit les problèmes de santé liés à la qualité de l’eau.
Développement des activités génératrices de revenus
Les CVD et les populations des villages concernés par le projet «Appui au développement local et facilitation
du processus de décentralisation», mettent également l’accent sur le développement des activités
génératrices de revenus. L’argent gagné permet aux CVD d’assurer leur fonctionnement et de réaliser les
actions planifiées. Ainsi, le village de Gape Nyassivé cultive chaque année un champ communautaire de 1 à
1,5 ha. Il a également créé une plantation communautaire de tecks de 1,5 ha. Dans la zone de Pognozim,
l'OCDI a construit un pont et tracé des pistes pour faciliter l'accès des véhicules dans les villages ; les
commerçants viennent ainsi plus facilement acheter les produits agricoles de ces villages. La commission
chargée des pistes bénéficie de l’appui du Comité zonal de développement, un marché est même en cours de
création dans la zone. Le comité gère également une caisse d'épargne et de crédit grâce à un appui financier
de l'OCDI qui a mis à la disposition des populations un fonds de roulement de près de neuf millions de francs
CFA. Cette caisse gère les fonds que l'AZD y dépose pour payer les enseignants, elle accorde des prête aux
groupements pour le financement de leurs activités.
Les CVD essaient de mieux impliquer les jeunes et les femmes dans la vie des villages
Pour améliorer la participation des jeunes à la vie du village et pour la mise en réseau des AVD de la zone, le
Comité villageois de développement du village de Attitogon a organisé deux tournois de football. Celui de
Gapé Nyassivé a soumis une demande au Corps de la Paix pour bénéficier de son appui dans la promotion
de la femme et l'éducation des jeunes filles dans le village. Une animatrice affectée pour deux ans dans le
village doit aider la population à élaborer son projet de construction d’un centre communautaire associé à une
bibliothèque. Ce projet coûtera cinq millions huit cents mille francs CFA et la population y contribuera pour
deux millions six cents mille francs CFA.
Les villages pilotes partagent leur expérience avec d’autres villages
L’expérience du projet a conduit l’Etat togolais, avec l’appui de ses partenaires, à formaliser un cadre national
d’élaboration et de mise en œuvre des PAV. Dès lors certaines structures d’appui au développement
accordent plus facilement leur soutien ou leur appui financier aux villages qui ont un plan de développement
local. Aujourd’hui, à cause de leurs initiatives de développement, les villages pilotes du projet sont devenus
des exemples dans les régions centrale et maritime du Togo. Ils sont de plus en plus sollicités par d’autres
villages qui veulent eux aussi élaborer leur plan de développement local. Ainsi, le village de Gapé Nyassivé a
appuyé plusieurs villages de la zone de Gapé pour l’élaboration de leur plan d’actions villageois. Dans la
région centrale, le village de Tchébébé s’est inspiré de l’exemple de la zone Pognozim et a ouvert son propre
lycée.
Le Projet d’Appui à la Commercialisation et aux Initiatives locales (PACIL) d’Inades-Formation Côte d’Ivoire
Ce projet a également produit des changements importants dans la vie des populations concernées ; celles-ci
s’organisent mieux pour leur développement, elles prennent plus d’initiatives. Les villages ont en outre
amélioré leurs équipements pour mieux faire face à leurs besoins de développement.
- 28
-
Les populations s’organisent mieux
Chaque village a mis en place un comité de développement chargé de suivre l'exécution de son plan de
développement ; les populations ont choisi des responsables au sein de ces Comités pour coordonner la mise
en œuvre des activités des différents projets et la collaboration entre les populations et les partenaires au
développement.
Ces responsables rendent compte à la population des initiatives que les comités de développement prennent ;
ils discutent ensemble des démarches à suivre pour réaliser les projets de développement. L'esprit d'équipe et
de gestion communautaire se développent ainsi dans les différents villages couverts par le PACIL.
Dans la plupart des villages où le PACIL a travaillé normalement, on remarque que 80 %, au moins des
membres des comités de développement sont des jeunes déscolarisés. Revenus s’installer au village, ces
jeunes bénéficient de l'appui des anciens et des sages ; leur travail au sein des comités de développement
leur offre un moyen pour s'intégrer de façon active dans le processus de développement du village.
Les populations prennent plus d'initiative pour leur développement
Création de coopératives et de groupements informels
Pour mieux vendre leurs produits et améliorer leurs revenus, certains villages ont mis en place des structures
de commercialisation. En 1999 et en 2001, les populations de Katiènou et de Waléguéra ont créé des
groupements informels pour grouper et vendre les produits du village. Un des groupements de Waléguéra
gère et vent l’eau de la pompe : il a pu épargner près de cent mille francs CFA à la CMEC(caisse mutuelle
d’épargne et de crédits). Dans le même village des groupements informels de femmes se sont formés autour
de la production et de la vente du soja. Ils ont également construit une retenue d’eau qui a coûté deux
millions sept cents soixante quinze mille francs CFA.
Acquisition et installation d’équipements communautaires
Les populations des villages concernés par le PACIL prennent également beaucoup d’initiatives pour
améliorer les équipements communautaires villageois. La plupart du temps, elles fournissent entre 10 à 15%
des ressources nécessaires pour financer ces équipements.
● Le village de Katiénou a acheté un moulin et une décortiqueuse d'une valeur de quatre millions cent
un mille cent francs CFA ; il a construit un magasin de stockage de deux millions huit cents mille francs
CFA et une salle de loisirs. Le village a également fait installer deux nouveaux points d'eau et
également pris d’autres initiatives pour son développement. Il a mobilisé la somme de vingt cinq mille
francs CFA pour le retrait de la carte de lotissement du village. Il a ouvert une école primaire de six
classes dont trois sont achevées et d’une école bénévole de deux classes. La présence d’une école
primaire dans le village a permis une augmentation remarquable du nombre des enfants scolarisés ,
celui-ci est passé de 10 en 1998 à 70 en 2000-2002. Le village a créé trois fermes avicoles et d'un
élevage d’escargots (héliciculture). Il dispose de plusieurs caisses villageoises pour la gestion du
broyeur, des pompes, des prestations de services, de la ferme et d'un comte à la CMEC.
La mobilisation de ressources financières permet de couvrir les charges de fonctionnement des pompes, du
broyeur et d'investir dans les activités de développement du village comme l'école, la ferme avicole
communautaire.
- 29
-
Le village de Kaniéné a construit une salle pour le centre de santé et tracé des pistes pour faciliter l’accès
aux terres fertiles situées en dehors du village ; il a créé et il gère une plantation de tecks de 4 ha et
d’anacarde de 2 ha. Les populations villageoises ont également investi dans l’électrification des salles de
classes du village et des habitations des instituteurs résidents. Elles avaient en projet la construction d’une
aulacoderie (élevage d’agoutis) ; mais la réalisation de ce projet a malheureusement été bloqué par le
manque de fonds ce qui a quelque peu démotivé ces populations.
Le village de Koundodougou a également acheté un moulin et une décortiqueuse ; il a achevé le bâtiment
de la cantine scolaire et réalisé un forage. Des démarches sont en cours pour l’électrification du village.
Toutes ces résultats sont très importants car jusque là ces villages n’avaient pas beaucoup d’infrastructures
locales. L'énergie solaire et le moulin ont permis d’alléger le travail des femmes. Ces réalisations ont suscité la
confiance d'autres partenaires comme le projet BAD II à Katiènou ou le projet FEM qui ont décidé d'apporter
leur contribution à la réalisation des projets des populations. Le projet FEM a aidé les populations de Akpouibo
et Kaniéné a accéder à l’énergie solaire.
Des réalisations communautaires à Diemeressedougou et à Akpouibo
Le village de Diemeressedougou compte 3 000 habitants ; il est situé à 94 km de Bouaké et à 72 km de
Dabakala, dans le Nord de la Côte d’Ivoire. Ce village possède d’importantes potentialités économiques et
humaines : production de café et d’anacarde, élevage de bovins, associations féminines et masculines…
mais il ne possède pratiquement aucune infrastructures socio économiques, mises à part une école primaire
et une pompe qui font sa fierté. Pris isolement, les villageois sont assez pauvres et ils ont des difficultés
pour investir dans des activités génératrices de revenus.
Une coopérative formelle a vu le jour dans le village, elle a pu obtenir trois millions de francs CFA des
acheteurs d'anacarde pour aider à l'électrification du village. Ceci a permis au comité villageois de
développement de doter le village d’une décortiqueuse pour le café et d’un moulin pour le riz Paddy. Ce
comité a en outre négocié et coordonné l’ouverture de rues dans le village.
Inades-Formation Côte d’Ivoire a, de son côté, accompagné le village dans la mobilisation des ressources
internes avec la mise en place d'une caisse villageoise d’épargne et de crédit ; celle-ci permet aujourd’hui
aux populations d’obtenir plus facilement les prêts dont elles ont besoin pour financer leurs activités.
Le village d’Akpouibo se trouve également dans le Nord de la Côte d’Ivoire, à environ 6 km de
Djébonoua le chef-lieu de la sous-préfecture. Il entretient de bonnes relations avec tous ses voisins,
toutefois, un litige foncier l’oppose à l’un d’ente eux, le village de Kouadio Broukro. C’est pourquoi, un
certain nombre d’agriculteurs du village est obligé de se déplacer vers les zones forestières.
Le comité de développement du village a acheté un moulin et une plate forme multifonctionnelle ; le
village a ouvert un compte d'épargne à la CMEC et il l’alimente régulièrement avec l’argent que rapporte
la commercialisation des produits des activités communautaires : porcherie, prestation de services, vente
d'eau, gestion du broyeur à manioc, … Une nouvelle pompe et deux puits permettent au villageois
d’accéder plus facilement à l’eau potable. L’installation de l'énergie solaire a permis d’électrifier les salles
de classes du village ainsi que les logements des instituteurs. Le village dispose d’une cellule pour
l’alphabétisation des adultes.
L'installation de l'énergie solaire et de la cantine scolaire a contribué à relever significativement le taux de
réussite scolaire des élèves. A Akpouibo, le taux d’admission à l’examen de l'entrée en sixième est passé
de 20 à plus de 56% en 2001. Les instituteurs qui vivaient à Djébonoua, une petite ville voisine, sont
revenus s’installer au village. De même, les groupements de femmes transforment désormais plus
facilement le manioc et le soja ; elle ont ainsi des revenus supplémentaires et elles peuvent mieux
participer aux dépenses pour la scolarisation des enfants, la santé et l’alimentation de la famille.
- 30
-
Toutes ces réalisations ont relevé le niveau de vie des populations de ces deux villages ; elles peuvent
maintenant compter sur leurs propres ressources pour se développer. Toutefois, certains problèmes
demeurent : marché de la pâte de manioc précaire et peu rémunérateur, coûts de fonctionnement des unités
de transformation trop élevés.
Mise en place de systèmes et d’outils de gestion
Les comités de développement mettent en place des systèmes et des documents pour suivre la gestion de
ces équipements communautaires ; ces documents favorisent la transparence dans la gestion et permettent
d'entretenir la confiance entre les populations. La plupart des conflits qui mettant en péril la cohésion du
village peuvent être évités. Ainsi, un certain nombre de comités villageois de développement utilise
maintenant le SEPO (Succès, Echecs, Potentialités, Obstacles) pour auto évaluer leurs plans d’actions ; c'est
par exemple le cas de comité de Diemeressedougou qui fait le point de ses activités chaque trimestre et qui le
communique à Inades-Formation Côte d’Ivoire. Dans la plupart des comités de développement, les secrétaires
tiennent des cahiers dans lesquels, ils/elles notent les visites et les décisions prises. Ces cahiers permettent
également de faire un bon suivi de la manière dont ces décisions sont exécutées.
Des initiatives pour augmenter les revenus individuels
Beaucoup de villageois développent de nouvelles activités pour améliorer leurs revenus personnels : à
Katiénou de nombreuses fermes avicoles et des élevages d’escargots (héliciculture) ont vu le jour ; un paysan
a inventé un système pour irriguer son champ de tomates, à partir de la pompe du village. A Akpouibo et dans
les villages voisins, les exploitations maraîchères se multiplient également. Le développement de la
production et de la vente de manioc frais, de l'attiéké, de la pâte de manioc, des cultures maraîchères et des
poulets de chair ont permis de relever le niveau de vie des populations qui commencent à investir dans la
construction de logements modernes. Pour soutenir, accompagner et financer la réalisation de ces activités
génératrices de revenus, les villages créent des caisses de crédit et d’épargne.
5.2. – Avec le Projet national de Gestion des Terroirs et de l’Equipement rural
(PNGTER) d’IF Côte d’Ivoire
Le PNGTER a aidé les populations des zones concernées, celles de Soubré notamment, à mieux structurer
leurs actions de développement. Elles ont ainsi pu mettre en place trente et un comités villageois de
développement qui ont chacun leur plan de développement villageois. Elles ont créé neuf conseils de
développement local et élaboré cinq plans de développement local.
Inades-Formation Côte d’Ivoire a aidé les conseils locaux de développement à créer un cadre de concertation
avec les services techniques de l’administration (santé, éducation, infrastructures économiques…). Ce cadre
de concertation favorise en outre les échanges d’expériences entre les populations rurales et avec les
responsables des services techniques.
Des changements sur le plan socio-économique
L’organisation mise en place a permis aux populations de se concerter pour trouver les fonds nécessaires et
participer au financement de la construction de deux centres de santé intégrés dans les pays ruraux de
Gadago et de Gnakoragui. Chaque centre a coûté environ cinquante et un million de francs CFA ; la
population a apporté deux millions cinq cents mille francs CFA. La mutuelle des cadres ressortissant des
villages s’implique également de plus en plus en apportant des conseils et son soutien financier pour la
réalisation de petits projets de développement.
- 31
-
Les populations ont pris une part active à la construction des pistes rurales dans le département de Soubré :
dans le cadre de ce projet pilote, elles ont ouvert une piste reliant le village centre de Kpada au village satellite
de Mabéhiri 2 qui est un gros centre de production de cacao ; des comités villageois d’entretien routier ont été
mis en place. Les femmes se sont organisées en groupements informels de maraîchères dans les villages de
Kpada et de Yacoli.
Pour contribuer au financement de toutes ces activités, les populations ont mis en place des cotisations. Elles
ont ouvert un compte projets dans des structures financières comme la Société générale de banque de Côte
d’Ivoire (SGBCI) et la coopérative d’épargnes et de crédits (COOPEC). L’accord de décaissement pour le
paiement des prestataires de services dans ces villages est donné par le Conseil local de développement
(CDL).
Des actions pour préserver l'environnement
Dans le souci de préserver les ressources naturelles de leur terroir, les populations ont engagé des actions de
reboisement dans cinq villages ; elles ont planté plus de 2 000 pieds de cassia magium grâce au partenariat
établi entre leurs villages et la représentation départementale de la SODEFOR (société des forêts). Le
PNGTER a en outre permis à Inades-Formation Côte d’Ivoire d’élargir son domaine de compétences à la
maîtrise de l’approche gestion des terroirs.
- 32
-
6. – Les difficultés rencontrées
Les trois projets d’appui et d’accompagnement des populations dans la planification du développement local
ont donc apporté beaucoup de changements dans la vie des populations qui y ont pris une part active.
Aujourd’hui, la plupart des villages pilotes impliqués dans ces projets sont devenus des modèles dans leurs
zones d’implantation respectives. Inades-Formation Togo et Inades-Formation Côte d’Ivoire ont su leur
transférer les connaissances et les capacités nécessaires pour planifier leur propre développement et aider
d’autres villages à en faire autant.
Mais cela ne s’est pas fait sans difficultés. Celles-ci sont souvent dues à l’environnement socio politique mais
également aux crises économiques qui affectent le Togo et la Côte d’Ivoire. Certaines difficultés sont dues
également aux facteurs eux-mêmes ou au approches utilisées.
6.1. – Les difficultés liées au contexte socio politique
Les environnements socio-politiques assez agités du Togo et de la Côte d’Ivoire ont été un frein important au
bon déroulement des trois projets. Au Togo, le contexte national a été marqué par la suspension de la
coopération avec l’Union européenne (UE) en1992 et la limitation des financements directs de la Banque
mondiale et du Fonds international pour le développement agricole (FIDA). En Côte d’Ivoire, la situation sociopolitique a entraîné la suspension des activités des équipes de planification locale (EPL) en juin 2001 et du
PACIL en 2002.
Tous ces facteurs ont limité les capacités de mobilisation des ressources financières locales et internationales
pour financer les projets planifiés à la base. Ils ont démotivé un grand nombre d’acteurs locaux et provoqué
parfois une certaine méfiance des populations par rapport aux nouveaux projets.
6.2. – Les difficultés liées aux acteurs
Les communautés rurales elles-mêmes
Les communautés rurales ont surtout été affectées par des problèmes de mauvaise collaboration avec les
comités locaux de développement et par l’insuffisance des ressources financières locales. Au départ,
certaines communautés rurales ont eu beaucoup de mal à se mobiliser autour des actions communautaires
retenues dans les plans locaux de développement. Par exemple au Togo, dans un grand nombre de villages
couverts par le projet « Appui au développement local et facilitation du processus de décentralisation », le
travail de mise en œuvre des actions de développement reposait sur quelques membres des Comités
villageois de développement (CVD). Certains membres de ces CVD ont été démotivés par le caractère
bénévole du travail et surtout, parce qu’ils étaient fortement sollicités et n’avaient plus assez de temps à
consacrer à leurs propres activités et à leurs familles. En Côte d’Ivoire, dans le cas du PACIL notamment,
certaines responsables des associations de femmes avaient une gestion peu transparente des activités
génératrices de revenus ; cette attitude a découragé beaucoup de femmes membres de ces associations.
Parfois également, des conflits de compétence ont opposés certains CVD à la chefferie traditionnelle aussi
bien au Togo qu’en Côte d’Ivoire.
L’insuffisance des ressources financières locales a freiné la réalisation d’un grand nombre de micro-projets.
Malgré leur bonne volonté en effet, les populations ont eu parfois du mal à trouver les ressources financières
internes pour participer au financement de certains projets. A Kaniéné en Côte d’Ivoire par exemple, les
projets d’aulacoderie et de construction d’une case de santé ont été arrêtés faute de financements. La chute
du pont qui assurait la liaison entre deux villages de cette localité a augmenté le découragement de ces
- 33
-
populations. L’insuffisance de moyens financiers a été aggravée par le fait que dans certains cas, les
populations n’ont pas su se fixer des priorités dans le choix des projets communautaires à mettre en œuvre,
chaque CVD voulant donner la priorité à ses propres projets.
Il faut toutefois reconnaître que l’insuffisance de mobilisation des ressources financières locales s’explique
aussi par le fait que certaines populations rurales sont trop dépendantes des apports de « l’extérieur » sur qui
elles comptent pour financer tous leurs projets de développement. Dans le cadre du PACIL par exemple, les
population s'attendaient plus ou moins à la contribution financière d'IFICI.
Les structures d’appui
Ici, il faut surtout souligner le manque de coordination entre les stratégies, les approches, les programmes
d’intervention de ces structures. Le manque de collaboration entre ces structures réduit l’impact de leurs
actions sur le terrain ; parfois même, elles créent des conflits entre les populations qu’elles sont censées
aider. Par exemple, certaines structures d’appui développent des relations trop privilégiées avec quelques
responsables locaux, ceci peut créer des malentendus au sein des organisations locales qui considèrent alors
les projets planifiés comme étant ceux des responsables et de l’organisation d’appui.
6.3. – Les difficultés liées aux approches
L’efficacité des approches utilisées dans le cadre des trois projets n’a pas encore été évaluée ; il apparaît
toutefois que certaines de ces approches n’ont pas tenu assez compte des capacités des communautés et
des contextes locaux. Au Togo, par exemple, l’utilisation d’outils comme le profil historique, la carte du terroir
et le transect a failli parfois réveiller des conflits fonciers latents dans certains villages.
Dans le PNGTER, l’accent a surtout été mis sur l’atteinte d’objectifs quantitatifs au détriment parfois des
changements qualitatifs que le projet devait opérer chez les populations touchées. De plus, le manque de
flexibilité dans l’utilisation de certaines approches a été un frein à une meilleure participation de ces
populations. Parfois également, ces populations ont choisis des équipements dont elles n’ont pas pu maîtriser
l’utilisation.
7. – Conclusion
Inades-Formation Togo et Inades-Formation Côte d’Ivoire ont rencontré quelques difficultés dans la mise en
œuvre des projets « Appui au développement local et facilitation du processus de décentralisation », « Appui à
la Commercialisation et aux Initiatives locales » (PACIL) et du Projet National de Gestion des Terroirs et de
l’Equipement Rural (PNGTER). Ces difficultés sont soulignées dans le chapitre précédent. Toutefois, le bilan
global des trois projets est assez positif. Malgré la situation socio politique préoccupante au Togo et en Côte
d’Ivoire, les activités planifiées évoluent régulièrement dans la plupart des villages couverts par les projets.
Les délégués des associations rurales présents à l’atelier de capitalisation ont souligné que les populations
prennent plus d’initiatives à la base. En général, elles s’organisent mieux pour exécuter et suivre les plans
d’actions qu’elles ont élaboré avec l’appui d’Inades-Formation. Dans les villages où les comités de
développement sont actifs, il y a une amélioration générale de la qualité et du niveau de vie communautaire :
les taux de scolarisation et de réussite des élèves ont augmenté, les revenus monétaires des populations
également. Dans les villages qui ont diversifié leurs cultures, notamment ceux dans lesquels le soja a été
introduit, les enfants sont mieux nourris. En Côte d'Ivoire, certains villages comme Akpouibo, continuent
d'exécuter leur plan de développement, malgré la situation de guerre dans laquelle ils vivent.
- 34
-
Dans un grand nombre de villages, les populations ont mis en place des systèmes de financement qui leur
permettent de continuer à investir dans les activités de développement qui leur tiennent à cœur : l'école, les
cantines scolaires, les fermes ou exploitations communautaires, l'électrification des villages, les pompes et les
forages hydrauliques. Un nombre non négligeable de villages a également des caisses d’épargne et de crédits
qui aident les individus à financer leurs petites entreprises génératrices de revenus. On a pu constater que les
capacités de mobilisation des ressources dans les villages se révèlent importantes lorsqu’une bonne
organisation est mise en place pour capter ces ressources et les faire fructifier au profit de la population.
Certains villages couverts par les trois projets ont atteint un niveau d'autonomie très appréciable dans leur
capacité à prendre des initiatives et à s’organiser pour leur développement. Toutefois, d’autres ont encore
besoin d‘être accompagnés et renforcés dans plusieurs domaines : planification des activités, mobilisation et
gestion des ressources, recherche de marchés et de partenariats, suivi et auto-évaluation des plans d’actions.
On peut dire qu’en définitive, les approches participatives de planification du développement à la base
donnent aux populations l’occasion de mieux connaître leur environnement local immédiat ; elles leur
permettent d’entrer en contact et/ou de tisser des liens de partenariat avec des structures locales ou
étrangères de développement. Cette ouverture sur elles-mêmes et sur l’extérieur leur permet de développer
leurs propres potentialités, de saisir d’autres opportunités et de mettre tous ces atouts au service du
développement communautaire et individuel local.
- 35
-
Annexes
- 36
-
Annexe 1
FICHE METHODOLOGIQUE
ACCOMPAGNER UNE COMMUNAUTE RURALE DANS LA PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT LOCAL
Introduction
La fiche méthodologique est inspirée des pratiques d'IF Togo et d'IF Côte d'Ivoire, en matière d'accompagnement des populations, dans la
planification du développement local. Ces pratiques sont décrites et analysées dans les pays précédents. Elles montrent des facteurs de succès,
mais également des faiblesses.
Dans la présente fiche méthodologique, nous avons tenu compte de ces analyses pour proposer des améliorations aux démarches utilisées par les
deux bureaux nationaux.
Pourquoi accompagner toute une communauté dans la planification de son développement ?
Cette option a l'avantage de favoriser la réalisation de projets d'intérêt commun qu'un petit groupement isolé ne peut réaliser tout seul. Elle
permet donc à toutes les forces vives d’un village de s’unir pour participer au développement durable de la communauté.
Depuis 1962, Inades d’abord puis Inades-Formation s'est donné comme mission principale d'aider les paysannes et les paysans à améliorer leurs
conditions de vie économique et sociale. Les réflexions internes et les observations de différents partenaires ont permis à Inades-Formation (IF)
d’évoluer de la formation de ces populations à des approches d'accompagnement plus participatives. A ce propos, les assemblées générales de
1995 et de 1998 ont recommandé au réseau IF de mettre résolument l’accent sur l'Accompagnement des Dynamiques Organisationnelles Paysannes.
Cette nouvelle approche baptisée «ADOP» :
• met le paysan au centre de son développement et l'associe étroitement à toutes les actions initiées dans son milieu ;
• suscite la prise d'initiative à la base à travers la RAF (recherche-action-formation) ;
• favorise la mobilisation accrue des ressources locales pour la mise en œuvre des projets de développement locaux ;
• développe le partenariat avec différents acteurs.
- 37
-
Après avoir expérimenté cette approche avec succès dans de petits groupements et associations villageois, Inades-Formation a voulu l’étendre à
des communautés rurales plus importantes. Pour ce faire quelques-uns de ses Bureaux nationaux ont pris pour groupe-cible « le village dans son
ensemble » ou même, toute une région.
Les acteurs impliqués dans la réalisation d'un projet de développement local
Comme ces trois projets capitalisés dans ce document le montrent, plusieurs types d'acteurs sont concernés par la conception et la réalisation
effective du développement communautaire local.
Les populations locales, sans distinction de sexe, d'âge, de classe sociale ou de religion. Les individus aussi bien que les associations, les
chefs de village, de terres, de familles… ont chacun en ce qui le concerne, un rôle important et souvent incontournable à jouer dans le
choix, la planification, la mise en œuvre et le suivi des actions et des projets de développement communautaires.
Les institutions publiques locales, départementales et même nationales représentées par les chefs coutumiers, les élus locaux,
l'administration locale, les ministères, les services étatiques… doivent appuyer ces populations lorsque celles-ci se lancent dans la
construction du développement local.
Les structures techniques : ONG de développement, bureaux d'étude, centres de recherche, structures de formation, de réalisation et/ou
de réhabilitation des infrastructures, d'appui matériel et logistique… peuvent apporter divers appuis à ces populations.
Les structures d'appuis financiers : les organismes de financement locaux ou internationaux, les institutions internationales d'aide au
développement, les organisations d'appui à la micro finance… peuvent apporter à la communauté les ressources financières qui leur
manquent souvent pour réaliser les projets de développement planifiés.
Les principales étapes de la démarche
Un préalable : une équipe d’accompagnement compétente et multidisciplinaire
L'accompagnement d'une communauté dans la planification du développement local touche à plusieurs aspects de la vie de cette communauté.
Pour le mener à bien et surtout pour le réussir, il est important de mettre l’accent sur la compétence pédagogique de l’équipe qui va appuyer cette
communauté dans la planification de son développement. Cette équipe doit être pluridisciplinaire car ainsi, elle tiendra mieux compte des
différents aspects du développement local. Elle doit en outre être capable de mobiliser les différents acteurs autour des démarches qu’elle propose
et des actions de développement planifiées.
- 38
-
Identifier et sélectionner les villages à accompagner
Il s’agit ici de se fixer des critères pour identifier et sélectionner les villages/communautés à accompagner dans la planification du développement
local. Ce choix est important pour la réussite du projet d’une part et d’autre part pour pouvoir démultiplier les acquis en se servant des ressources
créées dans le milieu dans lequel le projet est intervenu.
Ainsi, les critères suivants peuvent être retenus :
existence de structures villageoises dynamiques ;
les leaders et les personnes influentes du village sont intéressés par le développement local ;
les membres de la communauté marquent leur approbation et leur engagement à soutenir le projet.
Actions
Méthodes
Moyens ou outils
1
Identification des villages qui répondent •
le mieux aux critères définies par le projet
ou par la structure d’accompagnement
Recherche documentaire, rencontres/entretiens •
avec
des
acteurs
importants
des
villages/communautés identifiés
•
Lecture
documents
sociologiques,
rapports
sanitaires…
Guide d'entretien
2
Visites de repérage sur le terrain
•
•
Missions de prospection par des techniciens de la •
structure d’appui et des responsables du projet ;
•
Affinement des critères de choix des villages
•
Questionnaire ,
Guide d'entretien et d’observation
Carte
des
organisations,
différents
diagrammes
•
Application des critères retenus
•
historiques,
économiques,
3
Sélection des villages dynamiques
4
Identification des leaders et personnes •
influentes
des
villages
ou
des
communautés
Missions des techniciens sur le terrain, réunions •
avec la population,, et entretiens avec certaines
personnes;
Réunions avec ces leaders et autorités
5
Adhésion formelle de chaque village au •
projet.
Discussion des techniciens de la structure d’appui •
avec les leaders communautaires et les autorités •
locales
Les leaders et personnes identifiés expliquent bien
les objectifs du projet, ses avantages, ses contraintes
Exposé, questions/réponses,*
Engagement par des moyens propres à la
communauté concernée ou proposés par les
techniciens.
•
- 39
-
Tableau de critères
•
6
•
au reste de la population.
La population marque son adhésion formelle après
avoir bien compris ce à quoi elle s’engage.
Les techniciens produisent un document qui •
indique clairement le nom des villages choisi, leurs
caractéristiques et les principaux répondants
(leaders influents…) locaux
Rédaction
Analyser le contexte et définir les priorités de la communauté en matière de développement local
Avec ce travail, la phase d’élaboration du plan de développement villageois commence. L’analyse de contexte permet de bien connaître les besoins
de développement du village et les ressources disponibles ou à rechercher. L’analyse de contexte se fait avec l’ensemble de la population
villageoise. Elle a pour objectifs d’aider :
les paysans, les paysannes et les responsables locaux à bien analyser les besoins de développement de la communauté ;
tous les acteurs concernés par la mise en œuvre du projet à approfondir leur connaissance des villages retenus (ressources, organisation
historique du village, problèmes, potentialités, opportunités, contraintes…) ;
les agents de développement et les autres acteurs concernés par le projet à renforcer leurs capacités de diagnostic participatif et de choix de
projets prioritaires pour le développement de la communauté
1
Actions
Renforcement des capacités en diagnostic •
participatif des différents acteurs du projet
Méthodes
Ateliers ou sessions de formation sur le diagnostic •
organisationnel,
- 40
-
Moyens ou outils
Ateliers ou sessions
2
Approfondissement
générale du village
de
la
connaissance •
•
•
•
•
Diagnostic participatif
Analyse du contexte local et extérieur avec toutes la
population répartie en sous-groupes homogènes
(hommes, femmes, jeunes, vieux, autochtones,
allogènes…)
Recensement des problèmes et besoins de
développement du village,
Recensement des ressources et potentialités du village
Diagnostic organisationnel, s'il existe déjà des
organisations
•
•
•
•
•
3
4
Priorisation des problèmes, des besoins en •
développement et des solutions recensées au
cours des diagnostics et analyses de contexte
Restitution à la population et affinement des •
informations recueillies et des analyses
•
•
•
5
Formulation de la problématique
•
Les délégués des sous-groupes appuyés par les
techniciens font la synthèse des informations et des
analyses
Constitution de sous-groupes homogènes
Construction des arbres à problèmes et arbres à
solutions de chaque sous groupe
Mise en commun des arbres et priorisation des
problèmes et des solutions
Définition du problème central de développement du
village
Atelier avec les délégués de la population pour :
•
•
•
•
•
•
•
- 41
-
Lecture des documents existants
sur les villages, entretiens avec les
villageois,
questionnaires,
observations
Profil historique du village.
Tracé de la carte du terroir
villageois,
zonage,
Calendrier
agricole
Parcours transversal du village
transect pour vérifier les problèmes
recensés
Diagramme
de
Venn
pour
identifier et mieux connaître les
organisations du village.
Exposé des synthèses
Explication des cartes et autres
diagrammes
Questions et réponses
Arbres à problèmes et arbres à
solutions
Matrice préférentielle,
Exploitation des résultats du
diagnostic participatif, de l’analyse
du contexte et du diagnostic
organisationnel
Questionnement orienté vers la
recherche de solutions
Elaborer le plan de développement du village
L’élaboration des plans de développement villageois consiste à traduire en projets, en actions ou en micro projets de développement, les
solutions proposées pour résoudre les problèmes identifiés. Ces plans de développement doivent traduire la vision que les populations ont ellesmêmes du développement de leur communauté. Ils doivent tenir compte des ressources humaines, naturelles, financières… disponibles dans le
milieu que les populations sont capables de créer ou de mobiliser localement ou à l’extérieur.
Le plan de développement est généralement conçu pour être exécuté sur une période de trois (3) à cinq (5) ans. Pour le rendre plus opérationnel,
les actions retenues sont réparties dans des plans d’actions annuels.
Toute la population porte le plan de développement villageois et les plans d’actions annuels ; elle contribue donc à leur élaboration, leur mise en
œuvre et au suivi des actions planifiées. Mais pour plus d’efficacité, cette population délègue ses responsabilités à des personnes qu’elle désigne
elle-même pour coordonner l’exécution et le suivi des actions planifiées.
Des préalables à l’élaboration des plans d’actions sont donc :
La définition de la vision de développement des populations et des défis que les actions planifiées doivent permettre de résoudre ;
le choix de leaders dynamiques et leur responsabilisation au sein de comités de développement villageois ;
le renforcement des capacités de ces leaders et des autres porteurs de dynamiques dans le milieu ;
1
Actions
Construction de la vision et •
définition
des
défis
de
développement
de
la
communauté
•
Méthodes
La structure d’appui aide la population à exprimer son
rêve (sa vision) du développement idéal qui permettrait
d’éliminer tous les problèmes identifiés au cours des
différents diagnostics et analyses de contexte.
Pour rendre ce rêve réalisable et définir ainsi des défis, la
structure d’appui aide la population à analyser les
ressources, les potentialités, les opportunités concrètes sur
lesquelles elle peut compter dans son milieu ou à
l’exténuer .
•
•
•
•
•
•
- 42
-
Moyens ou outils
Réunions avec l’ensemble de la population
répartie en sous-groupes
Différentes phrases inductrices
Cartes du terroir
Carte des ressources ou Diagrammes des flux
de la production villageoise, des flux
monétaires villageois, des flux des personnes
importantes
typologie
des
acteurs,
des
activités
villageoises
Matrice préférentielle,
2
Organisation de la communauté •
pour mettre en place des comités
villageois
de
développement
(CVD)
•
•
3
Renforcement des capacités de •
planification des membres des CVD
La structure d'appui informe bien la population sur le rôle
des leaders et sur l’importance des comités de
développement villageois
Les villageois définissent eux-mêmes des critères pour
choisir les membres des CVD
La structure d’appui accompagne le village dans l’élection
des membres des comités de développement
La structure d’appui organise des formations pour aider les
membres des CVD à acquérir ou renforcer des capacités en
planification et en gestion des plans d’actions
communautaires
•
•
•
•
•
4
Les CVD élaborent les plans de •
développement pluriannuels (trois
à cinq ans) et des plans d’actions
annuels (plans opérationnels)
• Les
CVD
créent
des •
commissions
spécialisées
pour coordonner la mise en •
ouvre et le suivi des plans
d’actions annuels)*
• Les CVD prennent contact
avec
les
structures
administratives
locales
décentralisées
pour voir
dans quelle mesure le plan
de développement villageois
s’inscrit dans un plan plus
global de développement
régional ou national
En tenant compte de la vision et des défis de •
développement de la population, la structure d’appui aide
le CVD à planifier les actions proposées et priorisées par •
l’ensemble de la population,
Le CVD réfléchit à des stratégies globales de mise en
œuvre des plans
Il élabore les budgets en identifiant toutes les sources de
revenus ainsi que les partenaires techniques et financiers
qui peuvent contribuer à la mise en œuvre de ces plans .
- 43
-
Réunions avec l’ensemble de la
population
Critères de choix et élection
Règlement intérieur et autres textes de
base
Ateliers de formation sur des thèmes
divers : organisation, gestion et appui de
la communauté à l'élaboration des textes
de base ;
Mise à disposition de documents
pédagogiques
Accompagnement dans élaboration des
plans de développement villageois
Matrice préférentielle;
5
6
Les membres des CVD discutent •
des plans de développement et des
plans d’action avec l’ensemble de la
population pour amendement et
adoption
Elaboration du plan d’appui/
•
accompagnement de la structure
d’appui pour aider à la mise en
œuvre des plans d’actions annuels
tirés des plans de développement
villageois :
Réunion de discussion des plans de développement et
d’actions présentant les actions planifiées, les indicateurs
de réussite, l’évaluation du coût des actions, la répartition
des actions par acteur, les stratégies de recherche de
financement, de suivi, d’évaluation…
Avec les membres du CVD, la structure d’appui identifie
les appuis nécessaires pour renforcer les capacités locales ;
ils fixent ensemble le calendrier et le type des interventions,
discutent éventuellement du financement de ces
interventions.
•
•
•
•
Tableau synthétique des plans
développement et d’actions
Planification par les trois affiches
de
Réunions
de
planification
des
interventions
Programmes/projets de mise en relation
avec d’autres partenaires.
IV – Mettre en œuvre et suivre les plans d’actions annuels (plans opérationnels) de développement, capitaliser les
acquis
C’est la communauté toute entière qui met en œuvre les activités planifiées dans le plan d’action annuel. Elle agit à travers les associations
villageoises, les groupements communautaires… Le Comité villageois de développement coordonne la mise en œuvre du plan de développement
villageois et du plan d’actions annuel. Il agit à travers ses commissions spécialisées. Il peut bénéficier de la caution morale des autorités locales et
de l’appui technique et/ou financier de l’administration centrale décentralisée (préfet, sous-préfets, services des ministères…).
La mise en contact ou en réseaux des différents comités de développement du milieu ; cette mise en contact peut s’étendre à des
CVD d’autres villages.
Les populations s'accordent sur les projets à réaliser et les objectifs à atteindre ;
Ils élaborent les plans d'actions sur 3 à 5 ans et des plans opérationnels annuels à mettre en oeuvre ;
La vision, les objectifs et les défis du groupe sont identifiés ;
Ils identifient les acteurs possibles et les moyens nécessaires à la réalisation des projets ;
Ils élaborent le calendrier de travail.
1
Actions
Organisation de la population pour mettre •
en œuvre les actions planifiées.
•
Méthodes
Création et consolidation des organisations villageoises •
(statuts des groupements, règlements intérieurs, mise en
place d’outils de gestion des activités…)
Les groupements s’accordent sur les projets à réaliser et •
- 44
-
Moyens ou outils
Réunions populaires, groupements
et associations , statuts et
règlements
Plans d’actions et de renforcement
•
•
2
Renforcement des capacités des acteurs
3
Mobilisation de ressources nécessaires pour •
mettre en œuvre les plans d’actions
•
•
•
4 Le CVA et les commissions spécialisées •
coordonnent et suivent la réalisation des
actions planifiées
•
•
5 Evaluation des plans d’actions et •
éventuellement réorientation du plan villageois
de développement
•
•
les stratégies de mise en œuvre ;
Les organisations villageoises sont responsabilisées pour
des activités communautaires bien
définies (champs
communautaires, hydraulique villageoise, reboisement,
lutte anti érosive, construction et gestion d’équipements
communautaires…,
Ateliers ou sessions de formation sur différents thèmes,
visites d’échanges d’expériences entre groupements,
mise en réseau des CVD
Création de systèmes locaux d’épargne et de crédit,
Identification et mise en contact avec des structures
locales ou étrangères d’appui techniques ou financiers
Appui à l’élaboration de projets de demandes de
financement et les introduisent auprès des bailleurs de
fonds
Le CVD ou les commissions spécialisées prend les
contacts nécessaires pour trouver les ressources
nécessaires pour la réalisation des plans
Les
commissions
spécialisées
rendent
compte
régulièrement au CVD de l’avancement des projets
qu’elles gèrent et des difficultés quelles rencontrent.
Le CVD rend compte aux autorités locales et à la
population
Il organise et coordonne l’évaluation et la réorientation
des plans d’actions et des plans de développement
villageois
La structure d'appui initie les responsables de CDL, aux
techniques de suivi/évaluation et les accompagne dans
l’évaluation des plans d’actions
Des actions additionnelles sont introduites au besoin, et
d'autres éliminées ;
Partage des informations avec le reste de la communauté
et avec les autorités locales rapports et différents
- 45
-
des compétences sectoriels
•
• Formations appropriées
• Cadres de concertation et de prise
de
décision
partenaires
entre
différents
• Réunions de concertation
et de
suivi
• Canevas de suivi ;
• Canevas d'évaluation ;
• Chronogramme, diagramme
de
Gantt
• Programme d’appui ;
•
•
•
•
•
Canevas de suivi ;
Canevas d'évaluation ;
Chronogramme, diagramme de
Gantt
Programme d’appui ;
SEPO (Succès, Echecs, Potentialités,
Obstacles) ;
•
partenaires ;
6
Capitalisation des acquis
•
•
•
•
•
Constituer une base de données
Organisation d’ateliers de capitalisation
Voyages d’échanges
Production et diffusion de matériels souples et adaptés
démultiplication des acquis par les formateurs
endogènes
PIM (Suivi Participatif des résultats
et impacts) ;
• Base de données ;
• Divers documents de capitalisation
(photos, croquis, dessins, schémas,
graphiques, etc.)
• Plan d’actions et stratégies de
capitalisation et de diffusion des
acquis
Autre variante pour la mise en œuvre et le suivi des plans d’actions
Propositions d'amélioration
Suite aux difficultés déjà rencontrées sur terrain par les structures qui ont expérimenté cette démarche d’accompagnement, quelques précautions
et améliorations s’imposent pour ceux qui voudront l’appliquer à l’avenir. Il s’agit entre autres de :
travailler en équipe pluridisciplinaire pour être efficace ;
combiner certaines actions pour réduire le temps d'intervention ;
identifier très tôt, les conflits entres leaders et populations, pour mieux les résoudre ;
gérer avec délicatesse ces conflits ;
écouter et comprendre les personnes qui ne s'intéressent pas au projet, pour pouvoir les sensibiliser ;
adapter les appuis aux exigences des autres acteurs/partenaires, tout en tenant compte de la qualité des résultats ;
veiller à s'intégrer réellement dans chaque village et si possible, s'exprimer dans les langues locales ;
formaliser le partenariat avec les différents acteurs (communautés et autres structures) à travers des contrats de collaboration ;
budgétiser les actions retenues dans les Plans d'actions villageois (PVD) ;
systématiser les auto-évaluations ;
sensibiliser la population sur ce qu’est l’AVD et sur la nécessité de motiver les membres des CVD. Le CVD doit informer
régulièrement la population sur comment les actions et les ressources du village sont gérées ;
- 46
-
créer un cadre de concertation entre les différents acteurs engagés dans le processus pour partager les objectifs les approches et le
calendrier de travail ;
responsabiliser davantage les organes de direction des OP dans le choix de leurs représentants auprès des structures d’appui ;
mobiliser les ressources financières dès le début du processus ;
aider les villages à élaborer des micro-projets à partir des PAV pour des financements directs ;
saisir les nouvelles opportunités d’appui des institutions internationales (UE, PNUD, FED, FAO, FEM, etc.) pour faciliter la
mobilisation des ressources ;
informer la population sur le fait que les résultats du travail n’ont pas une valeur juridique. Il revient à l’animateur de bien
expliquer chaque outil, son importance et d’être attentif pour savoir à quoi s’en tenir ;
amener les membres de la communauté à s’approprier les différents projets pour poursuivre les actions de développement après le
retrait de la structure d’appui (durabilité de l'action).
- 47
-
Quand la communauté s’organise pour son développement
Des expériences pratiques de planification et de développement local
Annexe 2
LES PARTICIPANTS
Adresse complète
Noms et prénoms
1.
AHLANKO Kokouvi Abotsy
IF Togo – Tel : 228 225 92 16
Représentant de l'AVD Attitogon
2.
KOUDOH Kodjo Agbényo
Représentant OP (AVD Nyassive) – BP 12472
IF Togo – Tel : (228) 225 92 16
3.
POKODIE Essohanam
BP 07 Sotouboua – Togo
Président zonal
4.
HOUETOGNON Adouci Sélome
IF Togo – Tel : (228) 225 92 16
E-Mail : [email protected]
5.
AMONA Kwami N’Key
IF Togo BP 12472 Lomé – Tel : (228) 225 92 16
6.
ALLA Colette
Inades Formation Côte d'Ivoire
Tel : (225) 22 50 40 71 / 72 – [email protected]
7.
YOFFO Gbogou René
Pdt CDL Tribu Bricolo Soubré – CI
Cel. : (225) 07 45 18 91
8.
ADJE Tanoa Marie
Présidente de femmes (Akpouibo)
9.
FADIGA Mamadou Dèye
IFCI – Tel : (225) 07 11 50 64 / 22 47 11 51
[email protected]
10. SEREBO Ika
Pdt CDL Yacoli – BP 260 Soubré
Tel. : 34 72 25 94 – 07 92 89 27
11. BILOWA Delphine
Inades Formation SG – 08 BP 8 Abidjan 08
Tel : (225) 22 40 02 16 / Fax : (225) 22 40 02 30
12. HOUEDANOU Marie-Constance
Inades Formation SG – 08 BP 8 Abidjan 08
Tel : (225) 22 40 02 16 / Fax : (225) 22 40 02 30
- 48 -

Quand la communauté s`organise pour son - Inades

Transcription

Documents pareils

Voir

Examen francais 2014 2ASL T3

www.ass-terra-incognita.org

Runner`s world - Action Enfance

A.D.I.

Puerto Maldonado, postes de santé et écoles en Amazonie

Juin –Juillet 2016 Ça c `est passé :

5156 SUPPLEMENT TO`THE LONDON GAZETTE, SEPTEMBER 19

15% (max 500€/personne)