0 Module No 5… LA COMMUNICATION INTERNE Secrétariat d`Etat

Secrétariat d’Etat
auprès du Ministère de
Module No 5…
LA COMMUNICATION INTERNE
Auteur(s) – H.ALAOUI Version :
Date : Juin 2010
Cycle de formation pour les chargés de communication 2010
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TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE Fehler! Textmarke nicht definiert.
Chapitre 1. Les Chemins de la Communication Interne
1.1
La communication descendante ou Top-Down
1.2
La communication ascendante
1.3
La communication horizontale
4
4
5
7
Chapitre 2.
Chapitre 3.
8
10
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
Choix d'un Mode de Communication Interne
Instruments de Dialogue Interne
La note de service
Le rapport écrit
La feuille de liaison
La fiche signalétique
Le tableau d'affichage
La boîte à idées
Chapitre 4.
Le Journal Interne
11
11
11
11
12
13
13
4.1. La cible
4.2. Les sujets
Chapitre 5. La Réunion Interne
14
14
14
Chapitre 6.
14
6.1.
6.2.
6.3.
Les Cercles de Qualité
Fiche signalétique
Intérêt
Conseils
15
15
15
1
2
3
4
Chapitre 1.
Les Chemins de la Communication Interne
Généralement, on distingue 3 chemins que la communication interne peut adopter :
-
La communication descendante ou ‘’ Top-down ‘’
-
La communication ascendante
-
La communication horizontale ou latérale
1.1. La communication descendante
C’est la communication la plus communément mise en œuvre, la plus naturellement
pratiquée.
L’information et les messages partent en général d’un certain niveau hiérarchique et
sont destinés aux échelons inférieurs hiérarchiquement
Les supports en sont variés. Ils peuvent concerner entre autres :
-
Le journal interne
-
Les affichages
-
Les réunions internes
-
Les notes de service
-
Les circulaires
-
L’information par téléphone
-
Les vidéo-instructions.
En général la communication interne descendante est utilisée pour informer, pour
former ou pour diriger le personnel.
C’est donc un outil de management classique.
Avec la communication descendante, on ne cherche pas, dans la plupart des
situations, à partager ou à échanger ; D’où les limites de cette forme de
communication puisqu’elle néglige l’information retour et le feed-back tant recherchés
pour faire de la communication au vrai sens du terme.
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1.2
La communication ascendante
La communication ascendante prend le chemin inverse de la communication topdown.
Elle part des échelons inférieurs de la hiérarchie vers les échelons supérieurs.
On utilise communément l’expression ‘’ remontée de l’information ‘’ pour désigner
une des fonctions de cette forme de communication interne.
Elle n’a été que tardivement reconnue (relativement à la première) comme outil de
management. La communication ascendante est rarement bien maîtrisée et même
un peu redoutée par les chefs d’entreprise et d’institutions publiques. De ce fait elle
est un peu négligée.
Bien souvent elle dérange la hiérarchie dans certaines institutions et entreprises à
management traditionnel.
Or elle peut se révéler fondamentale dans la formation de l’information, les prises de
décision en fonction du terrain, et dans l’installation d’un climat social et
entrepreunarial positifs ainsi que de l’esprit d’équipe.
Elle permet aussi de connaître les aspirations et les attentes du personnel et des
divers intervenants sur le terrain, afin de prévenir les éventuels gaps, conflits ou
tensions internes ou externes.
La communication ascendante peut s’avérer très utile dans l’amélioration des
performances.
Les supports les plus utilisés dans la communication ascendante sont en général :
- La boîte à idées ou à suggestion
- Les sondages
- Convention de personnel
- Les affichages internes
- Les tribunes libres dans le journal interne
- Réunions internes
- Echanges verbaux
- Lettres ouvertes
- Rumeurs
- Tournées terrain
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1.3
La communication horizontale
Dans la communication horizontale il n’y a aucune notion de hiérarchie.
C’est un échange d’égal à égal entre différents services, secteurs ou départements
de l’entreprise ou de l’institution.
Dans les petites structures, cette forme de communication se fait très naturellement,
tout le monde connaît et parle avec tout le monde. Les occasions de rencontres et
de dialogue sont très fréquentes. Elle doit par contre être soutenue par une volonté
et une organisation formalisées et claires dans les structures plus grandes :
-
Rencontres interservices
-
Réunions de réflexion ou de travail
-
Affichages
-
Notes d’information
-
Journal interne
-
Sessions de team-building
-
Conventions d’entreprise
La communication horizontale permet de rassembler les divers services autour des
mêmes valeurs et de partager les informations entre départements.
Elle permet aussi d’améliorer la coordination des actions de chaque département
avec celles des autres en réduisant les cloisonnements et les isolements.
Elle permet donc d’instaurer une vraie ‘’ Culture d’Entreprise ‘’ où chacun connaît
l’autre, avec ses forces, ses limites, ses domaines d’intervention, ses priorités, ses
chantiers, ses moyens, ses méthodes …etc.
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Chapitre 2.
Choix d’un Mode de Communication Interne
L’institution ou l’entreprise qui veut faire diffuser un message en interne, a le choix
entre trois modes de transmission :
-
Transmission écrite
-
Transmission orale
-
Transmission audiovisuelle
Lequel sera le plus approprié ??
Au fait le choix du vecteur de l’information en interne dépend, comme pour la
communication externe, de trois éléments :
-
La nature du message ou de l’information : Le ‘’ QUOI ? ‘’
Par exemple, s’il s’agit d’un message technique complexe, préférer un film
audiovisuel au graphique, sinon préférer le graphique à l’exposé oral qui est volatile ‘’
Les paroles s’en vont, mais l’écrit reste ‘’. Par contre s’il s’agit d’un message social,
préférer le dialogue interne ou la réunion informelle.
-
La personnalité et les compétences de l’émetteur : Le ‘’ QUI ? ‘’
-
La qualité et les capacités du récepteur : Le ‘’ A QUI ? ‘’
Un quatrième élément peut venir perturber ce choix : l’urgence du message.
En effet les délais de mise en œuvre du mode de transmission préféré peut s’avérer
incompatible avec l’urgence de l’opération de communication.
Tableau 1.. Le choix d’un mode de communication interne
Avantages
Inconvénients
Bilan
Ecrit
Plus ou moins
rapide
Traditionnel
Multiplication aisée
Demande expertise
Dangereux en cas
d’excès ou d’erreur
Fondamental
Oral
Direct
Economique
Intéractif
Imprécis
Risques
déformation
Volatile
Risque polémique
Indispensable
Audiovisuel
Convivial
Maniable
Efficace
Mémorisable
Processus lent
Complexe
Exigent en moyens
Onéreux
Limité
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Classique
Peu coûteux
Commode
Modulable
Mais gare aux
Excès !
Convivial
Econome
A encadrer par
l’écrit
Moderne
Imposant
A ne pas ignorer
Tableau 2..Principaux supports en communication interne
Ecrit
Oral
Audiovisuel
Supports
Note, Dossier
Compte rendu
Lettre
Tract
Affiche
Boîte à idées
Sondage écrit
Journal interne
Entretien
Réunion
Conférence
Tournée
Téléphone
Diaporama
Diason
Film
Cassette ou DVD
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Chapitre 3. Le dialogue interne : L’échange
d’informations
Bien que la communication interpersonnelle, orale permet un contact direct et un
feedback immédiat, l’écrit reste encore le premier vecteur de communication formelle
en interne.
Presque 90% des messages internes dans beaucoup d’institutions, passent encore
par des supports écrits. S’il sont bien préparés et bien utilisés, les messages écrits
permettent de transformer des obligations d’information en occasions de contacts.
Les supports sont très variés :
- Note de service, lettre au personnel
- Rapport écrit
- Feuille de liaison
- Fiche signalétique
- Tableau d’affichage
- Boîte à idées
Examinons rapidement chacun de ces supports.
3.1. La note de service
Elle donne des directives et des explications
L’objet de la note doit immédiatement être apparent.
Les mots doivent être simples et montrant clairement la direction à suivre, comment,
quand et qui.
Eviter les styles trop littéraires, et les longs paragraphes.
En général une page devrait suffire.
3.2. Le rapport écrit
Le rapport écrit fait le point sur un sujet ou une réunion.
Le rapport doit soit aider à la prise de décision soit rendre compte d’une décision
déjà prise. Il doit expliquer la démarche suivie ou à suivre pour la prise de cette
décision.
Tout en donnant la démarche et les explications le rapport doit être bref (2 à 3 pages
max).
Il doit aussi s’achever sur une conclusion, une proposition ou une idée nette et
précise.
Le rapport peut être étayé par des annexes : graphiques, illustrations ou tableaux, en
vue d’appuyer la démonstration ou l’explication.
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Le rapport doit être fait avec l’optique d’une ouverture vers une discussion
documentée, lucide et rapide.
3.3. La feuille de liaison
Support simple et souple, la feuille de liaison peut être sous forme de feuillet, de
bulletin, de tract ou tout autre document pouvant diffuser une information rapide,
actuelle : décision récente, affaire à suivre ou juste terminée,
L’intérêt de la feuille de liaison réside dans sa brièveté, sa rapidité et la facilité de sa
réalisation.
3.4. La fiche signalétique
La fiche signalétique est comme son nom l’indique, un document succint résumant
un ensemble d’informations ou de données majeures sur un projet, ou un thème
particulier.
L’intérêt de cette formule réside dans sa maniabilité, sa durée de vie relativement
plus longue, correspondant en général à la durée du chantier, du projet ou du thème
traité.
Elle doit être consultable à tout moment et peut être sous forme de feuillet recto
verso, de dépliant ou de brochure pour les fiches les plus élaborées.
La fiche signalétique d’un projet, d’une institution ou d’un département est en
quelque sorte sa carte d’identité ou sa carte de visite.
3.5. Le tableau d’affichage
Présent dans toutes les institutions et les entreprises, le tableau d’affichage est peu
coûteux et facile à mettre en œuvre et à gérer, mais rarement objet d’une grande
attention.
Le tableau d’affichage est un instrument de communication interne modulable par le
biais duquel on peut véhiculer tous types de messages et informations :
- Informations légales obligatoires destinées aux salariés.
- Informations hiérarchiques : professionnelles, économiques, sociales,
pratiques …etc.
- Informations salariales : petites annonces, avis personnels, suggestions
particulières, messages de tout genre… etc.
Cependant, la gestion du tableau d’affichage devrait s’attacher à éviter quelques
erreurs, à savoir :
- Textes arides non attractifs
- Textes peu aérés, trop condensés ou trop longs
- Surcharge en articles et messages
- Articles et messages dépassés dans le temps
- Typographies trop petites
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A cet effet, quelques conseils sont à observer :
- Toiletter régulièrement le tableau
- Alimenter régulièrement le tableau par de nouvelles informations
- Veiller à la qualité graphique des articles
- Compartimenter le tableau en parties professionnelle, salariale, d’ordre
général
- Personnaliser les informations : nom & signature
- Choisir les papiers en qualité et dimensions.
3.6. La boîte à idées ou à suggestions
Le principe est simple : Doter les divers intervenants internes d’un instrument de
participation à l’amélioration de la gestion, de la communication et des relations intrainstitutionnelles (amélioration des moyens et méthodes, des conditions de travail, des
aspects sécurité, solution de certains dysfonctionnements, amélioration des circuits
administratifs et des procédures … etc.)
Quelques conseils à observer :
- Etablir les règles (sinon elle se transforme rapidement en un fourre-tout)
- Demander des suggestions claires et concrètes
- Examiner régulièrement toutes les propositions
- Donner le feed-back régulièrement
- Motiver les participants (citation en réunion, affichage de la meilleure
proposition, -invitation du participant à présenter sa proposition devant un
comité de mise en œuvre … etc.)
N.B : Certaines institutions et entreprises récompensent les bonnes propositions.
Chapitre 4 : Le journal interne
C’est l’un des supports privilégiés de communication interne. Dans certaines
institutions et entreprises européennes, le journal interne représenterait jusqu’à 60%
des budgets de communication interne.
Le journal interne peut être adapté aux besoins de chaque institution ; Il peut être :
- Un organe d’information
- Un instrument de formation et de perfectionnement
- Une tribune d’expression du personnel
- Une feuille de liaison
- Tout cela à la fois
Le journal interne peut être régulier (périodique) ou selon le besoin et les occasions.
Il peut être réalisé en interne ou de préférence, réalisé en externe par des
professionnels.
Il peut comporter une seule feuille comme il peut être fait de plusieurs feuillets.
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Le journal interne doit informer, former, mais aussi relier, divertir les lecteurs dans
leur diversité.
Il doit être le porte parole de toute l’institution et non pas seulement ‘’la voix de son
maître‘’.
Il doit refléter tous les courants, métiers et activités de l’institution.
Il doit aussi communiquer la vision et les valeurs de l’institution.
4.1. La cible
Ne jamais oublier qu’avant tout le journal interne est destiné au lectorat interne, c'està-dire le personnel. Pour cela, se demander :
Qui sont-ils ?
Quels sont leurs centres d’intérêt ?
Quels sont leurs sujets de prédilection ?
Quelles sont leurs préoccupations au sein de l’institution ?
A quoi ils pourraient occuper leur temps perdu ?
4.2. Les sujets
Le journal interne est, comme son nom l’indique, destiné à parler de l’institution; à
savoir :
- Ses activités
- Ses projets & ses objectifs
- Ses chantiers présents& à venir
- Ses défis & ses limites
- Sa gouvernance
- Ses résultats
- Ses partenariats
- Ses attentes
- Ses valeurs & sa stratégie
- Ses actions de formation & de perfectionnement
- Marchés encours ou à venir
Mais rien n’empêche de traiter aussi des sujets d’intérêt général, comme :
- Sujets d’ordre économique
- Sujets sociaux
- Découvertes géographiques
- Articles historiques
- Récits de voyages
- Expériences de chantiers
- Rencontres particulières
- Success stories
- Tranche de vie
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D’autres rubriques doivent aussi figurer dans le journal interne, comme
spécialement :
- Courrier des lecteurs, tribune libre
- La suggestion gagnante
- Idées de voyage
- Petites annonces (heureuses & malheureuses)
- Activités sociales
- Offres & promotions spéciales
- Agenda
- Mots croisés, sudoku, & jeux d’observation
… etc.
Tableau 3. Ingrédients d’un bon journal interne
Une ligne directrice
Unité & homogénéïté de contenu
Périodicité régulière
Des articles de qualité
Adaptation à l’actualité
Adaptation aux attentes du personnel
Un fil rouge & un enchaînement logique
Un minimum d’objectivité de ton
Des ‘’Unes’’ accrocheuses
Une présentation attirante
Maquette soignée
Illustrations de qualité
Mise en page professionnelle
Une ouverture d’esprit
Articles variés
Sujets divers
Auteurs de tous bords
Tons diversifiés
Une mission de formation & d’information Articles didactiques
Ton pédagogique
Sujets techniques abordables
Une mission de décloisonnement
Articles sur des hommes & des fonctions
Articles sur des tranches de vie
Informations et annonces sociales
Chapitre 5 : La réunion interne
Les réunions internes peuvent s’avérer un excellent moyen de communication et de
meilleure efficacité que les autres organes de communication interne. Mais
attention !!!
- Eviter la réunionite (trop de réunions tuent les bienfaits de la réunion)
- Eviter les réunions mal préparées
- Eviter les pertes de temps
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-
Cibler les réels concernés
Quelques conseils à observer :
- Bien choisir les thèmes, les dates et les participants
- Fixer une durée déterminée
- Fixer un ordre du jour précis, clair et le communiquer à l’avance
- Nommer un animateur et un secrétaire de séance
- Prévoir à l’avance tous les aspects logistiques
- Veiller à la rédaction d’un compte rendu à distribuer après ou à afficher
- Suivre ou faire suivre l’application des décisions prises ou des –
recommandations
- Fixer le rendez vous pour la prochaine réunion en cas de besoin.
Chapitre 6 : Les cercles de qualité
6.1. Fiche signalétique d’un cercle de qualité
6.1.1. Qui ?
Petit groupe d’une dizaine de personnes volontaires, d’horizons et de niveaux
différents.
Structure permanente
6.1.2. Comment ?
Se réunit périodiquement
Animé par un chef de file (en général spécialiste du thème projeté)
6.1.3. Pourquoi ?
Identifier, analyser les problèmes et dysfonctionnements au sein de l’institution
Proposer des solutions
Informer la hiérarchie et les collègues
6.1.4. Objets ?
- Conditions de travail
- Procédures administratives
- Chantiers particuliers
- Mesures de sécurité
- Actions environnementales
- Audit et contrôles de qualité
- La formation
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-
La communication (externe & interne)
6.2. Intérêt
Le cercle de qualité est une excellente occasion de partager et de s’exprimer.
Il permet une participation volontaire aux affaires de l’institution et donc à la
circulation de la communication en interne.
En outre, le cercle est un bon facteur de connaissance et de cohésion en interne.
En plus, les propositions et suggestions des cercles de qualité, une fois mises en
œuvre obtiennent facilement l’adhésion de tous en interne.
Les cercles de qualité sont aussi de bonnes occasions de révéler des compétences
cachées.
6.3. Conseils
* L’implication de la hiérarchie est nécessaire. On ne lance pas des cercles de qualité
pour les abandonner quelques semaines ou quelques mois plus tard.
* La hiérarchie doit suivre de près les travaux des cercles afin de corriger les
trajectoires si nécessaire.
* L’impulsion de l’encadrement est aussi nécessaire, après une formation sur la
conduite des cercles de qualité et des réunions, ainsi que du travail en groupe.
* L’information sur les travaux des cercles doit circuler régulièrement sur l’ensemble
du personnel en interne.
* La conduite des réunions des cercles doit être démocratique sans aucune
considération de hiérarchie.
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