Rehabilitation du Secteur Café au Rwanda

Rehabilitation du Secteur Café au Rwanda
Developpement des Stations de Lavage dans un Cadre
d’Investissement Prive
ORGANISATION
INTERNATIONALE DU
CAFE
FONDS COMMUN POUR LES PRODUITS DE BASE
Dossier Technique No. 7
Rehabilitation du Secteur Café au Rwanda
Developpement des Stations de Lavage dans un
Cadre d’Investissement Prive
Février 2001
Fonds commun pour les produits de base
Stadhouderskade 55
1072 AB Amsterdam
Pays-Bas
Téléphone :
(31 20) 5754949
Fax :
(31 20) 6760231
Télex :
12331 cfc nl
E-mail :
Managing.Director @common-fund.org
Droits d’auteur – Fonds commun pour les produits de base 2001
Le contenu de cette publication ne peut être reproduit, enregistré dans de données ou transmis
sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit sans autorisatiooon préalable, par écrit, du
Fonds commun pour les produits de base ; des extraits peuvent étre cités à des fins noon
commerciales, à conditiooon que le Fonds commun pour les produits de base en soit informé.
AVANT PROPOS
Au Rwanda, le secteur du café a traversé une période difficile pendant les sept dernières années
avec une baisse de la production et de la qualité. Le café est l’une des principales cultures de
rapport pour un demi million de foyers environ de ce pays et, pendant longtemps, il a été la
principale source de recettes d’exportation. Le potentiel de la production de café au Rwanda est
excellent, mais le manque d’infrastructure ne permet pas de l’exploiter. Pour mettre le café au
premier plan de l’économie, il est indispensable de relancer et de restructurer ce secteur.
L’industrie du café au Rwanda était généralement contrôlée et exploitée par l’Etat. Depuis
1994, elle s’est engagée dans la voie de la libéralisation et de la privatisation.
Pour identifier les facteurs inhibiteurs de la croissance du secteur du café et proposer des
mesures pour y remédier, le Fonds commun pour les produits de base a commandé la présente
étude à la demande de l’Organisation internationale du café et du Gouvernement du Rwanda.
L’étude fait l’historique de ce secteur et examine les facteurs qui ont une influence sur la qualité
de la production, les installations et la capacité actuelles de traitement, les principaux facteurs
et problèmes agronomiques et le système de commercialisation des exportations. Elle présente
des recommandations ayant pour objectif d’améliorer la qualité du café, la production et la
productivité des petites exploitations et de recourir à la privatisation pour étudier les problèmes
et trouver des solutions.
Les recommandations portent sur la privatisation des Centres de Dépulpage Manuel (CDM),
l’installation de stations de lavage du café et de mini stations de dépulpage, sur l’effet de la
restructuration du OCIR Café et des services de recherche, de développement et de vulgarisation.
Ces recommandations seront utiles pour les questions de politique, les organisations de
producteurs, les institutions financières et les investisseurs privés.
Nous remercions le Gouvernement du Rwanda et, en particulier, M. E. Kabaija, Ministre de
l’agriculture, des ressources animales et des forêts, M. A. Makuba, Ministre d’Etat pour
l’agriculture, des ressources animales et des forêts et M. A. Nzirasanaho, Directeur de OCIR
Café pour les conseils précieux et l’assistance qu’ils ont apportés au cours de cette étude. Nous
tenons également à remercier les collaborateurs de la société J.E. Schluter Consulting, à Nyon,
en Suisse, pour la rapidité avec laquelle ils ont conduit cette étude.
Celsius Lodder
Directeur exécutif
Organisation internationale du café
Rolf.W.Boehnke
Directeur général
Fonds commun pour les produits de base
i
Remerciements
Le Fonds commun pour les produits de base (FC), l’Organisation internationale du café (OIC) et
le Gouvernement du Rwanda expriment leur reconnaissance au Directeur et au personnel de
OCIR Café, Kigali, Rwanda, à la Direction et au personnel de la station de recherche agricole
ISAR, Butare et à la coopérative UPROCA pour l’aide qu’ils leur ont apportée. Plusieurs ONG
de Kigali, les représentants de l’Union européenne, de la Banque mondiale et de USAID ont
également fait des commentaires utiles et appréciés.
Les sociétés John E.Schluter Consulting, Nyon, Suisse et A.Finney de Nairobi, Kenya ont
réalisé l’étude. Ils ont bénéficié des commentaires et des contributions du Fonds commun et de
l’Organisation internationale du café. Mme Julia Serpa, coordonnateur de projets de
l’Organisation internationale du café, et M. Caleb Dengu, directeur de projets du Fonds commun
pour les produits de base, ont présenté des commentaires utiles et donné des conseils judicieux
tout au long de la réalisation de l’étude.
Les constatations, interprétations et conclusions de l’étude sont celles de ceux qui y ont contribué
et elles ne sont pas nécessairement celles du Fonds commun ou de l’Organisation internationale
du café.
ii
REHABILITATION DU SECTEUR DU CAFE AU RWANDA
DEVELOPPEMENT DU TRAITEMENT PAR LAVAGE DANS UN CADRE
D'INVESTISSEMENT PRIVE
TABLE DES MATIERES
1.0
RESUME ............................................................................................................. 1
2.0
RESUME DES CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................... 4
2.1
PRIVATISATION DES CENTRES DE DEPULPAGE MANUEL (CDM) ................................. 4
2.2
STATIONS DE LAVAGE DE CAFE (SLC) ..................................................................... 4
2.3
MINI-STATIONS DE DEPULPAGE .............................................................................. 5
2.4
STRUCTURE DE L'OCIR CAFE .................................................................................. 5
2.5
AUTRES RECOMMANDATIONS .................................................................................. 5
2.6
FUSION DE PETITES EXPLOITATIONS ....................................................................... 6
2.7
BUTS ET OBJECTIFS............................................................................................... 6
2.8
RESULTATS COMPARATIFS - CAFE ENTIEREMENT LAVE DU BURUNDI SAISON
1999/2000................................................................................................................... 8
3.0
CONTEXTE ....................................................................................................... 10
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.8.1
LE CAFE DANS L'ECONOMIE DU RWANDA .............................................................. 10
NOUVELLE POLITIQUE POUR LE CAFE ................................................................... 10
CONTEXTE DE L'EXCEDENT DE L'OFFRE AU NIVEAU MONDIAL ................................. 10
RAPPORTS ET ETUDES EXISTANTS (VOIR BIBLIOGRAPHIE) ...................................... 11
MECANISME DU MARCHE AU RWANDA .................................................................. 11
PRIVATISATION .................................................................................................... 12
ENVIRONNEMENT FINANCIER ET D'INVESTISSEMENT ............................................... 12
ASSOCIATIONS ..................................................................................................... 13
FINANCEMENT DES ASSOCIATIONS ........................................................................ 14
4.0
PERFORMANCES DE LA FILIERE CAFE ......................................................... 15
4.1
4.2
4.3
BAISSE DE LA PRODUCTION ET DE LA QUALITE ..................................................... 15
FACTEURS INFLUENÇANT LA QUALITE .................................................................... 15
FACTEURS AGRONOMIQUES LIES A LA QUALITE ..................................................... 15
5.0
CAPACITE DE TRAITEMENT - SYSTEME DE DEPULPAGE MANUEL ........... 18
5.1
5.2
5.3
5.4
DEPULPEUSES MANUELLES A DISQUE SIMPLE (CDM) ............................................. 18
DEPULPEUSES A TAMBOUR PORTATIVES ............................................................... 18
FAUSSES DEPULPEUSES PORTATIVES ................................................................... 19
SYSTEME DE MORTIER ET PILON .......................................................................... 19
iii
6.0
SYSTEME DE STATION CENTRALE DE LAVAGE........................................... 20
6.1
6.2
6.3
LA STATION CENTRALE DE LAVAGE DE MASAKA .................................................... 20
LA STATION CENTRALE DE LAVAGE DE NKORA ...................................................... 21
LA NOUVELLE STATION DE LAVAGE DE MWITO (CYANGUGU) .................................. 22
7.0
CONTRAINTES DE LA QUALITE DE LA PRODUCTION PAR LE DEPULPAGE
MANUEL ................................................................................................................... 23
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
PROBLEMES DE MATERIEL ................................................................................... 23
PROBLEMES D'UNITE DE DEPULPAGE CDM ........................................................... 23
MAUVAIS CONTROLE DE LA METHODE SUR PLACE ................................................. 24
SYSTEMES DE SECHAGE ...................................................................................... 24
SYSTEME D'ACHAT AU PRIX UNIQUE ..................................................................... 25
8.0
CHOIX POUR L'AMELIORATION DE LA QUALITE........................................... 26
8.1
8.2
8.3
SYSTEMES DE DEPULPAGE MANUEL ..................................................................... 26
PROPRIETE ET RESPONSABILITE DES CDM ............................................................ 26
STATIONS CENTRALES DE LAVAGE ........................................................................ 27
9.0
CENTRE DE DEPULPAGE MANUEL (CDM) .................................................... 30
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
RAISONS ET NECESSITE DE PRIVATISATION DES CDM ............................................ 30
IMPACT ESCOMPTE .............................................................................................. 30
MODELES ENVISAGES POUR LA REUSSITE DE CETTE PRIVATISATION ...................... 31
STRATEGIE DE PRIVATISATION DES CDM ............................................................... 32
INVESTISSEMENT ESCOMPTE ET FRAIS DE MISE EN ROUTE D'UN CDM DEVANT
ETRE PRIVATISE .................................................................................................. 33
DIFFICULTES EVENTUELLES ET DOMAINES DE RISQUE DANS CETTE STRATEGIE ...... 33
VIABILITE ............................................................................................................. 34
10.0
STATIONS DE LAVAGE (SLC).......................................................................... 35
10.1 RISQUES POUR LES NOUVEAUX OPERATEURS ....................................................... 35
10.1.1 MARCHE.............................................................................................................. 35
10.1.2 GESTION ............................................................................................................. 36
10.1.3 REACTION DES AGRICULTEURS ET FOURNITURE DE MATIERES PREMIERES................. 36
10.2 INVESTISSEMENT ET FRAIS DE MISE EN ROUTE ..................................................... 36
10.3 AVANTAGES DE L'INVESTISSEMENT PRIVE DANS LES STATIONS DE LAVAGE............. 37
10.4 FACTEURS CRITIQUES DE LA REUSSITE DES SLC SOUS LA PROPRIETE PRIVEE ....... 38
10.4.1 COUT DE CHAQUE ENTREE ET REALISATION DE LA 'MASSE CRITIQUE' ......................... 38
10.4.2 OFFRE GLOBALE/SITUATION DE LA DEMANDE DU MARCHE DU CAFE ........................... 39
10.4.3 CREATION D'UNE PLATE-FORME APPROPRIEE AU MARKETING ................................... 39
10.4.4 MAINTENIR ET AMELIORER LA QUALITE DU CAFE ‘FULLY WASHED’ .............................. 39
10.4.5 APPROVISIONNEMENT EN EAU ET PROBLEMES DE L'ENVIRONNEMENT ........................ 40
iv
11.0
AMELIORER LES CDM POUR ACCEDER AU STATUT DE MSD… ................. 41
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
MINI-STATIONS DE DEPULPAGE (MSD) .................................................................. 41
INVESTISSEMENT ET FRAIS DE MISE EN ROUTE ..................................................... 41
PROPRIETE.......................................................................................................... 42
RISQUES ET POSSIBILITES DE REUSSITE ............................................................... 42
STRATEGIE D'EXECUTION ..................................................................................... 43
12.0
DEPULPEUSES DU SECTEUR INFORMEL ..................................................... 44
12.1
12.2
12.3
RAISONS EXPLIQUANT L'EXISTENCE DE CE SECTEUR ............................................. 44
STRATEGIE POUR ABORDER LE PROBLEME ........................................................... 44
IMPORTATION DE DEPULPEUSES MANUELLES......................................................... 45
13.0
STRUCTURE DU MARCHE DU CAFE .............................................................. 46
13.1
13.2
13.3
MARCHE INTERIEUR ............................................................................................. 46
MARKETING ET TRAITEMENT A L'EXPORTATION ...................................................... 46
ROLE DE L'OCIR CAFE ......................................................................................... 47
14.0
SYSTEMES DE MARKETING A L'EXPORTATION ........................................... 48
14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
LIBRE MARKETING - SYSTEME ACTUEL .................................................................. 48
ENCHERES A KIGALI............................................................................................. 48
AUTRES STRATEGIES D'ENCHERES ....................................................................... 50
SYSTEME D'PPEL D’OFFRES ................................................................................. 50
MARKETING PAR INTERNET ................................................................................... 50
15.0
CLASSIFICATION DU CAFE ............................................................................. 52
15.1
15.2
15.3
CAFE CERISE ...................................................................................................... 52
CAFE PARCHE ..................................................................................................... 52
CAFE VERT ......................................................................................................... 53
16.0
AUTRES FACTEURS LIES A LA QUALITE ET A LA PRODUCTIVITE…….…54
16.1
16.2
16.3
16.4
16.5
16.6
16.7
16.8
SOUTIEN POUR LE COTE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE.............. 54
SERVICES DE VULGARISATION .............................................................................. 54
NOUVEAU MATERIEL DE PLANTATION, VARIETES AMELIOREES ET PEPINIERES ......... 55
FUSION DE PETITES EXPLOITATIONS ..................................................................... 56
LE ROLE DES FEMMES DANS LA PRODUCTION DE CAFE ......................................... 57
EROSION ET CAFE ............................................................................................... 58
GOUT DE PATATE ................................................................................................ 58
PROGRAMMES RADIO POUR LA DIFFUSION DE L'INFORMATION AUX AGRICULTEURS . 59
v
17.0 CADRE INSTITUTIONNEL POUR LA TRANSITION DES CDM ET DES
SERVICES DE VULGARISATION A LA PROPRIETE PRIVEE
……………………60
18.0
ELEMENTS D'UNE PROPOSITION DE PROJET ……………………………..61
18.1 DOMAINES A FINANCER ........................................................................................ 61
18.2 ANALYSE DES DEPENSES BUDGETISEES................................................................ 62
18.2.1 FONDS POUR LES NOUVELLES SLC ....................................................................... 62
18.2.2 SOUTIEN POUR LES SLC ACTUELLES ET NOUVELLES ............................................... 62
18.2.3 INFORMATIONS TECHNIQUES POUR LES SLC ET MSD ............................................. 63
18.2.4 STAGES DE FORMATION POUR AGRONOMES ........................................................... 63
18.2.5 TEST PILOTE DE 5 MINI-STATIONS DE DEPULPAGE ................................................. 63
18.2.6 PRIVATISATION DE 100 CDM ................................................................................ 64
18.2.7 IMPORTATION ET VENTE DE "BABY BENTALLS" ........................................................ 64
18.2.8 FORMATION EN DEGUSTATION ET CONTROLE DE QUALITE POUR LE PERSONNEL DE
L'OCIR CAFE ............................................................................................................. 65
18.2.9 FUSION DE PETITES EXPLOITATIONS ....................................................................... 65
18.2.10ASSISTANCE AUX GROUPES DE FEMMES ................................................................ 65
18.2.11ASSISTANCE A ISAR-AMELIORATION DES PLANTS ETC ........................................... 66
18.2.12PROGRAMMES RADIO .......................................................................................... 66
18.2.13GOUT DE PATATE -PROGRAMME DE RECHERCHE ................................................... 66
18.2.14CREATION D'UN ATELIER POUR L'ENTRETIEN DES DEPULPEUSES.............................. 67
18.3 CIBLES POUR LES 7 PROCHAINES ANNEES EN FONCTION DU TRAITEMENT DE LA
PRODUCTION .............................................................................................................. 67
18.3.1 SITUATION DEBUT AVRIL 2000 .............................................................................. 67
18.3.2 CIBLE EN AVRIL 2002 ........................................................................................... 67
18.3.3 CIBLE EN AVRIL 2007 ........................................................................................... 68
18.4 CRITERES D'EVALUATION DE LA REUSSITE DU PROJET .......................................... 68
LISTE DES PERSONNES INTERVIEWEES ................................................................ 69
LISTE DES ABBREVIATIONS ..................................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 70
ANNEXES: VOIR LA VERSION ANGLAISE ......................................................................... 71
vi
1.0
RESUME
La filière café au Rwanda a traversé une période difficile, marquée par un brusque
déclin, tant dans la production que dans la qualité. La situation générale est assez
bien connue et documentée. Avec le début de la nouvelle saison en avril 2000, il y a
une activité et une compétition croissantes du secteur privé parmi les exportateurs,
même si le marché mondial du café fait face à une période de surplus de l'offre, avec
des stocks croissants et des prix en baisse.
Le rapport examine le contexte de la filière et les principales influences sur la qualité
de la production, les installations actuelles de traitement et leur capacité, les
principaux facteurs agronomiques et les problèmes rencontrés. Il aborde les
questions concernant les options des stratégies de développement en vue
d'améliorer à la fois la qualité et la productivité dans le contexte du marché mondial
en se basant en particulier sur le traitement de base et l'amélioration du système de
lavage. Le rapport expose aussi dans les grandes lignes la structure actuelle du
système, tant intérieur qu'extérieur, de commercialisation du café:
a. Le café est l'une des principales cultures commerciales pour environ 470,000
ménages rwandais et a, depuis plusieurs années, été l'une des principales
sources de revenus à l'exportation. Les exploitations individuelles sont très
petites faisant en moyenne moins de 200 caféiers. Depuis le début des années
1990, la production et la qualité ont baissé.
b. Sur un marché mondial où il y a un surplus de l'offre, avec des prix plus bas,
et la compétition des autres origines, il est d'une importance capitale que la
qualité et la productivité du café du Rwanda soient à la fois augmentées pour
permettre aux agriculteurs petits exploitants de maintenir leur production et leur
revenu à un niveau viable.
c. La politique du Gouvernement depuis 1994 s'est orientée vers la libéralisation et
la privatisation de la filière café. Différentes contraintes telle que la taxe à
l'exportation ont été progressivement annulées.
Les agriculteurs doivent
maintenant apprendre à s'adapter à un marché instable, sans garantie de prix
minimal et sans niveau de soutien dans les services d'extension et les livraisons
d'intrants qui étaient prévus pendant les 30 ans précédentes. Ceci représente un
changement important et l'adaptation à ce nouvel environnement prend du
temps.
d. Le rapport examine les différents secteurs de la filière en particulier le traitement
de base du produit. Elle étudie des options pour améliorer le traitement dans
le contexte d'une privatisation progressive du Centre de Dépulpage Manuel
actuel (CDM), avec la mise en place d'un programme du secteur privé pour les
Stations de Lavage de Café (SLC) avec pour but la production du 'café ‘fully
washed’'.
e. Les différents risques d'un entrepreneur qui entre dans ce domaine sont
évalués et des propositions sont présentées pour fournir des motivations et une
assistance aux opérateurs du secteur privé désirant mettre en place des stations
1
de lavage de café. Les facteurs critiques pour assurer la réussite d'un tel projet
sont aussi analysés.
f. Le rapport expose aussi brièvement une phase intermédiaire appelée "une MiniStation de Dépulpage" (MSD). Celle-ci intervient entre une station complète de
lavage de café et une unité de dépulpage manuelle mais avec une capacité bien
supérieure à celle des centres de dépulpage manuel. Les MSD seraient basées
sur une nouvelle technologie de l'Amérique Latine. Il donne un aperçu d'une
proposition d'installation de cinq unités de ce genre à titre d'expérience en vue de
les reproduire partout dans le pays si elles s'avèrent efficaces.
g. Puisque pour le moment plus de 40% du café est traité en utilisant de petites
dépulpeuses à tambour dans de ce qui pourrait se définir comme le "Secteur
informel", ce secteur est aussi étudié en vue de moderniser les méthodes de
traitement afin d'améliorer la qualité.
h. Le système de commercialisation à l'exportation est analysé et le rapport
étudie différentes options pour l'avenir en vue d'optimiser les rendements pour
les investisseurs désirant produire le café de qualité ‘fully washed’.
i. D'autres facteurs relatifs au traitement et à la production sont aussi traités en
bref, avec quelques propositions de soutien aux différents secteurs:
recherche
les services d'extension
pépinières et nouvelles variétés
fusion de petites exploitations
le rôle des femmes dans la production de café
contrôle de l'érosion des sols
isolement et éradication du Goût de patate du café
cadre institutionnel pour la filière avec des besoins en évolution de la
structure
libéralisée
utilisation de radio pour la diffusion de l'information aux agriculteurs
création d'un atelier pour l'entretien et la réhabilitation de l'équipement
de l'unité de
dépulpage
j.
Enfin un bref exposé des cibles qui pourraient être mises en place sur un
programme de 5 à 7 ans pour la filière, avec des objectifs de 2,5 à 7 ans, et les
critères pour mesurer la réussite du programme. Il est proposé un projet pilote
touchant les domaines clés couverts dont on espère que le financement est
possible en vue de favoriser la mise en application de ces propositions. Dans ce
projet, les modèles de propriété et de gestion seraient développés dans chacun
de ces domaines, station de lavage de café, centres de dépulpage manuel
privatisés, mini-centres de dépulpage et le petit dépulpage amélioré à tambour. Il
est prévu que ces derniers serviront de base pour répandre la technologie
partout dans le pays.
2
Le Deuxième Paragraphe du rapport résume les principales conclusions et
recommandations dégagées du rapport et analyse les résultats escomptés de
l'exécution d'un projet basé sur ces recommandations. Celles-ci n'ont pas été
consolidées en un seul projet parce que les différents domaines abordés dans le
rapport se prêtent eux-mêmes mieux au traitement séparé, notamment les aspects
agronomiques/de vulgarisation, recherche et développement et ensuite le traitement
de base sous quatre différents titres: Station de Lavage (SLC), Centre de Dépulpage
Manuel (CDM), Mini-Stations de Dépulpage (MSD), et les Dépulpeuses Manuelles
du Secteur Informel. Les coûts estimés pour les différents facteurs sont résumés au
Paragraphe 18.
La libéralisation du marché intérieur est en train d'apporter une nouvelle dynamique
au secteur du café. Il semble que dans certaines régions les agriculteurs se rendent
compte rapidement du nouvel environnement. L'un des objectifs principaux
contenus dans ces propositions est de fournir des primes nécessaires et une
motivation pour les encourager à s'intéresser davantage à leur café. En améliorant
le traitement et en apportant l'investissement tout près des agriculteurs, il serait
possible d'atteindre des objectifs d'amélioration de la qualité et de la productivité à
un niveau durable.
3
2.0
RESUME DES CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
En examinant l'état actuel de la filière et la capacité de traitement à la campagne,
différents problèmes ont été soulignés. Dans la préparation du présent rapport,
l'objectif a été d'avancer des propositions et recommandations en vue d'aboutir à
une amélioration dans la qualité du café ainsi que de meilleurs rendements et de
productivité de la part des petites exploitations tout en cherchant en même temps,
les solutions aux problèmes du secteur privé.
Le Paragraphe 18 du rapport présente les coûts, objectifs et buts et il est prévu que
l'exécution de ces recommandations devrait, sur une période de 2,5 et 7 ans, fournir
une amélioration considérable et mesurée dans les revenus des agriculteurs
provenant du café ainsi que les profits en devises du pays résultant de cette culture
importante. Les principales recommandations sont comme suit:
2.1
PRIVATISATION DES CENTRES DE DEPULPAGE MANUEL (CDM) (CAPACITE
D'ENVIRON 10 A 15 TONNES DE CAFE VERT PAR SAISON)
Il y a à peu près 1900 CDM dans le pays dont environ 1400 sont opérationnels.
Ceux-ci appartiennent et sont entretenus par l'OCIR-Café, même si les ressources
sont insuffisantes pour couvrir tout le pays. Pour améliorer les performances à un
niveau durable, il est recommandé de privatiser ces centres en les vendant à un petit
groupe d'agriculteurs habitant autour du CDM. Il est recommandé qu'au départ un
nombre limité de CDM dans une zone spécifique soit sélectionné, disons 100 en
tout, pour développer et tester un modèle pour cette privatisation sur une période de
12 à 24 mois. Au fur et à mesure que le système se montre opérationnel, le
programme peut s'étendre au CDM restant en vue de les privatiser complètement
dans une période de 5 à 7 ans voire plus tôt si possible.
2.2
STATIONS DE LAVAGE DE CAFE (SLC) (CAPACITE D'ENVIRON 200 TONNES DE
CAFE VERT PAR SAISON)
Il existe 2 SLC, l'une à Nkora, l'autre à Masaka. Celle de Nkora a été vendue à une
Coopérative, et elles ont commencé à opérer cette saison.
Les premiers
échantillons sont maintenant disponibles et les résultats de qualité sont des plus
encourageants. Ceci permettra de tester le potentiel du marché et la prime pour ce
type de café. La station de Masaka est en cours de privatisation. En plus, deux
nouvelles SLC sont en cours de construction par des opérateurs privés, toutes les
deux par des exportateurs. Celles-ci devraient commencer à fonctionner avec la
prochaine saison.
Vu le coût d'implantation d'une nouvelle station de lavage, les risques entrepris en
finançant une telle opération, ainsi que dans sa gestion continue, il n'est pas certain
que les opérateurs du secteur privé soient capables d'exploiter et d'assurer
l'entretien de ces stations.
Il est recommandé que des fonds soient cherchés au départ en vue d’être disponible
pour la construction de nouvelles SLC par des opérateurs privés. Les fonds devront
être disponibles à travers le système de banques commerciales mais en Francs
Rwandais avec un taux d'intérêt subventionné de, disons 6%. Dans d'autres pays
4
où le démarrage des programmes de SLC a été couronné de succès, ces
programmes ont presque toujours été soutenus par d'importantes subventions du
secteur public. La gestion, le marché et autres risques dans ce programme au
Rwanda sont supportés par le secteur privé. Par conséquent, il est en outre
recommandé de rendre disponible une certaine assistance technique dans les
domaines de gestion de qualité et de marketing pour le compte des opérateurs du
secteur privé qui interviennent dans ce domaine.
2.3
MINI-STATIONS DE DEPULPAGE (CAPACITE D'ENVIRON 50 - 80 TONNES DU CAFE
VERT PAR SAISON)
Il existe une nouvelle machine fabriquée en Amérique Latine qui réduit la taille d'une
station de dépulpage individuelle et cette machine devient de plus en plus accessible
aux petits et moyens opérateurs/investisseurs. Cette nouvelle technologie est
relativement simple et elle exige aussi moins d'eau que les SLC traditionnelles.
Cependant, les investisseurs seront peu disposés à embrasser ce domaine tant que
cette technologie n'aura pas montré ses résultats dans le contexte local malgré la
qualité et donc des profits de valeur qui peuvent être réalisés. Par conséquent, il est
recommandé d'importer cinq de ces nouvelles machines en vue de les installer
comme éléments de démonstration en collaboration soit avec des hommes d'affaires
individuel soit avec des groupes de producteurs dans les domaines spécifiques.
Une fois qu'elles auront prouvé leur viabilité, il est prévu que dans une courte
période, les opérateurs du secteur privé commenceront à importer cette machine.
Ceci devrait apporter une amélioration considérable de la qualité.
2.4
STRUCTURE DE L'OCIR CAFE
Le Gouvernement Rwandais a déjà approuvé le plan de restructuration de l'OCIR
Café et la législation appropriée a été soumise au Parlement pour le rendre
applicable. Récemment il y a eu des rapports écrits (détails à la Bibliographie) qui
ont abordé des questions relatives à la restructuration de l'OCIR Café. Il est hors du
champ du présent rapport d'entrer dans les détails de ce sujet, mais la future
structure de l'OCIR-Café exercera une influence considérable sur la filière, au fur et
à mesure que le processus de privatisation avancera. Les recommandations
formulées dans les premiers rapports nécessitent une adaptation aux nouvelles
réalités de la filière café, mais ceci pourrait se faire sur une courte période. Les
principales questions portent sur la répartition des fonctions commerciales,
l'organisation des fonctions réglementaires et la supervision de la filière, telle que la
certification, l'octroi de licence, les statistiques et assurer la liaison avec les
institutions de recherche et développement.
2.5
AUTRES RECOMMANDATIONS
Le rapport contient d'autres recommandations concernant:
Amélioration de variétés disponibles pour la replantation. On estime qu'à
peu près 30% de la récolte est perdue à cause de l'impact de la rouille des
feuilles. Un produit chimique efficace est pratiquement impossible avec les
petites exploitations qui sont largement dispersées. De nouvelles variétés
résistantes sont donc très importantes pour une productivité améliorée.
5
Assistance aux institutions de recherche pour réaliser des progrès dans
leurs travaux sur le café surtout les variétés améliorées et résistant aux
maladies.
Possibilité d'utiliser le caféier dans les programmes de contrôle antiérosif.
Assistance aux groupes de femmes dans la production de café, puisque
24% de plantations de café sont possédées et gérées par des femmes. Ceci
pourrait représenter aussi un potentiel en tant que marketing de créneaux à
l'étranger.
Des travaux supplémentaires pour éliminer le "Goût de patate" qui, à lui
seul, représente une réduction de valeur du produit estimé à 10%.
Développement d'émissions radiodiffusées comme moyen de vaste et
rapide diffusion d'information à des agriculteurs.
Création d'un atelier ayant la capacité de remiser à neuf des disques de
dépulpeuses et de réparation des machines pour le traitement du café.
2.6
FUSION DE PETITES EXPLOITATIONS
Il y a une compétition grandissante pour acquérir de bonnes terres au fur et à
mesure que la croissance démographique augmente la demande en vivres. En
moyenne, les exploitations de café sont à peu près de 150 à 170 caféiers par
agriculteur. Il s'avère très difficile de rendre ces caféiers vraiment productifs.
D'après un programme organisé par World Vision, une expérience à Gikongoro avec
les producteurs de pommes de terre montre que la fusion des exploitations a eu un
effet dramatique en améliorant les revenus et la productivité des agriculteurs. Ceci
peut être réalisé à condition que les agriculteurs soient disposés à coopérer pour y
aboutir et c'est en petits groupes d'environ 5 sinon 10 agriculteurs au maximum.
Dès qu'on se rend compte qu'un groupe obtient des résultats, l'idée devient
rapidement populaire.
Dans un monde où le marché du café devient de plus en plus compétitif, la
productivité et la qualité sont essentielles pour la survie. Il est recommandé qu'un
plan soit mis en place pour évaluer ce facteur (fusion) sur le terrain, et ce rapport
expose brièvement comment un tel plan pourrait être mis en place. Ceci est
étroitement lié à la privatisation de la section d'extension de l'OCIR Café et il est
recommandé qu'une assistance soit sollicitée par le biais de World Vision, qui
dispose d'une bonne expérience dans ce domaine, pour faire avancer cette partie du
programme.
2.7
BUTS ET OBJECTIFS
Le rapport présente des buts spécifiques de 2, 5 et 7 ans pour les différents
domaines couverts en vue d'aboutir à des résultats quantifiables dans tous les
domaines couverts. (voir Paragraphe 18.3). Il faut aussi noter que la création d'un
secteur pour produire du café ‘fully washed’, entrepris comme se sera le cas par les
investisseurs privés, prendra plus de temps que celui qu'on aurait mis si de grosses
sommes de financement auraient été disponibles pour un investissement immédiat.
Les buts préliminaires sont, donc modestes dans leur échelle, mais reflètent ce qui
est perçu comme étant un niveau de production viable et réalisable de la qualité
améliorée.
6
Une fois que la phase initiale aura enregistré des succès, il est prévu que des
phases suivantes démarreront beaucoup plus rapidement. Si les recommandations
formulées dans le présent rapport sont adoptées et que les fonds sont disponibles
dans un délai raisonnable, il est prévu que les résultats suivants devraient être
atteints:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Soutien dans la formation, gestion et commercialisation aux SLC existantes
qui devraient assurer une solide installation et un aménagement pour produire
800 à 1,000 tonnes de café ‘fully washed’ dans 2 ans. Il est reconnu que cela
constitue une quantité très modeste, cependant, puisqu'il revient au secteur
privé de faire des investissements, la viabilité économique des SLC doit
d'abord être prouvée. Il est prévu que dans les 12 à 18 premiers mois, on
devrait connaître clairement quelles sortes de suppléments peuvent être
escomptés du café ‘fully washed’. Une valeur améliorée de 1000 tonnes ‘fully
washed’es estimées à 440,000 dollars (20 cents/lb sur 1,000 tonnes).
A condition que les suppléments justifient l'investissement et le risque
encouru, la création dans 2 à 3 ans de 5 nouvelles SLC qui, grâce aux
installations existantes, devraient accroître la production du café ‘fully
washed’ à 2,000 et 2,500 tonnes par an, en améliorant les valeurs à
l'exportation de plus d'un million de dollars par an.
Documentations et informations techniques dont disposent les investisseurs
du secteur privé à travers l'OCIR Café sur la conception, la gestion et les
systèmes de contrôle des SLC, ainsi que de petites unités de MSD. Ceci
devrait faciliter l’accès aux entrepreneurs désirant investir dans ces
domaines.
Création dans 2 ans de 5 MSD produisant environ 250 tonnes par an du café
‘fully washed’. Ceci permettra de tester ce système tant pour les conditions
de production locale, que pour déterminer les valeurs marchandes et les
suppléments qui peuvent être disponibles. L'amélioration approximative de la
valeur de ces 250 tonnes est de 66,000 dollars (12 cents/lb sur 250 tonnes).
L'amélioration estimée de la valeur de ces 250 tonnes est 66,000 US$ (12
cents/lb sur 250 tonnes). Encore faut-il noter qu'une fois installées, il est
prévu qu'il y aurait une croissance rapide du nombre de ces MSD installées et
opérationnelles dans le pays, augmentant ainsi de façon considérable la
qualité et la valeur de la production.
Privatisation dans 2 ans de 100 unités de CDM, avec la mise en place de
Groupes d'Intérêts Communs pour assurer la propriété et la gestion de ces
stations. Les objectifs ne seront pas tout simplement d'améliorer la gestion et
la qualité de ces unités mais aussi de stimuler la productivité améliorée grâce
au contact plus étroit avec les agriculteurs. La valeur approximative
améliorée pour le café provenant de ces unités améliorées est de 100,000
dollars par an (4 cents/lb sur 1,200 tonnes). Encore une fois, le but de la
première phase serait de déterminer le modèle et la structure pour ces
privatisations, en vue d'une privatisation ultérieure des unités restantes sur
une période de 5 ans par la suite.
Importation et vente de 100 dépulpeuses à tambour "Baby Bentall" pour
s'attaquer à la tâche d'améliorer la qualité de la production provenant du
secteur informel.
7
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
Formation en dégustation et contrôle de la qualité pour le personnel de l'OCIR
Café et formation en pratique agricole, taille, paillage et entretien de
plantation etc.. pour le personnel agricole de l'OCIR Café afin de fournir un
meilleur service aux agriculteurs.
Assistance aux groupes de femmes impliquées dans la production du café.
Test d'un système de fusion de petites exploitations sur une période de 3 ans
pour déterminer si cela pourrait être un moyen valable d'amélioration de
revenus et de productivité comme elle a réussi pour d'autres cultures.
Assistance à l'ISAR pour l'expansion de sa reproduction de plants et ses
activités d'amélioration ainsi que la réhabilitation de la SLC à la Station de
Recherche pour servir d'installation d'essai afin de développer des systèmes
et procédures à utiliser dans la filière.
Programmes radio pour favoriser la diffusion de l'information au public le plus
large possible de caféiculteurs à la campagne.
Etude du "Goût de patate": il faut espérer pouvoir, en collaboration avec les
pays voisins qui sont confrontés au même problème, développer un
programme pour réduire son incidence. Si cette étude est couronnée de
succès et qu'un programme est mis en place, l'amélioration des recettes du
Rwanda pourrait être au moins de 10% de la valeur de la totalité de la
production et pourrait avoir un impact similaire sur les pays voisins.
Création d'un atelier contrôlé par le secteur privé pour des raisons de remise
à neuf et de réhabilitation des machines de dépulpage du café. Ceci devrait
réduire de façon considérable les dépenses d'entretien des dépulpeuses et
améliorer l'efficacité opérationnelle des unités, aussi bien des grandes que
des petites unités.
Si, par conséquent, ces recommandations peuvent être mises en application (et que
l'ampleur des propositions est à un niveau pilote dans tous les cas), le bénéfice net
pour le Rwanda serait bien au dessus d'un million de dollars par an dans une
période de 2 à 3 ans et ce sur une base durable et pouvant s'accroître par la suite.
Dès que les résultats de ce niveau d'investissement sont établis, il est prévu que
l'investissement du secteur privé dans le traitement amélioré pourrait s'intensifier à
condition que l'environnement général de l'économie et des investissements soit
favorable.
2.8
RESULTATS COMPARATIFS - CAFE ENTIEREMENT LAVE DU BURUNDI SAISON
1999/2000
En considérant les suppléments ci-dessus, il est intéressant de noter les résultats
comparatifs du Café ‘fully washed’ du Burundi par rapport à leur production
habituelle. Pendant la saison 1999/2000, pour les chiffres allant jusque mai 2000,
les résultats sont comme suit: (voir Annexe I)
18,057 tonnes de Café ‘fully washed’ vendues à un prix moyen de: 1,063.96 FBU/Kg
800.14 FBU/Kg
9,932 tonnes de Café Lavé vendues à un prix moyen de:
Supplément pour tout ‘fully washed’, par rapport au lavé donc:
263.83 FBU/Kg
= approx 19.00 cents/lb
(prix hors enchère, Bujumbura)
(Source: Office du Café du Burundi, Bujumbura)
(263.83 FBU à un taux moyen approximatif de change pour cette saison de 625 FBU contre un dollar
américain, cela donne un supplément moyen de 19.00 cents/lb pour la totalité du Café ‘fully washed’)
8
Il n'est pas certain que ce supplément soit suffisant pour justifier l'investissement du
secteur privé dans les Stations de Lavage. Le coût réel d'exploitation en supposant
un environnement d'un prix généralement bas, estimé à 398 US$ par tonne (voir
Annexe IX). Un supplément pour l'ensemble de toutes les qualités ‘fully washed’ de
19 cents/lb est l'équivalent de 418 US$ par tonne. Les facteurs qui restent à être
clarifiés sont :
a. le prix pour l'achat du café cerise aux cultivateurs, puisque ceci déterminera en
grande partie la viabilité des stations de Lavage (SLC). Puisque le prix du café
cerise au cultivateur sera fixé en définitive par les forces du marché, il reste à voir
si les SLC seront rentables.
b. on constatera pendant les mois à venir, suite à la baisse des prix sur le marché
mondial, un changement des différentiels pour les cafés arabicas lavés. La
production d’une qualité d’arabica supérieur coûte plus chère, y compris un café
rwandais ‘fully washed’. On estime que ces cafés vont réaliser des primes par
rapport au marché de New York. Il y aura une période d’incertitude pendant les
12 à 24 mois où ces valeurs seront établies.
Les chiffres du Burundi sont seulement un guide indicatif quant aux primes qui
pourraient être réalisées à partir du café ‘fully washed’ du Rwanda. Nous avons
reçu des conseils que le pourcentage des qualités supérieures (‘Fully washed super’
et ‘Fully washed Extra’) au Burundi cette saison avaient été plus bas à cause des
problèmes d'ordre interne. Il persiste peu de doute que la production d'une qualité
améliorée du café au Rwanda serait bénéfique au pays en fonction des recettes
globales en devises et de la possibilité de commercialisation améliorée du produit.
Cependant, il n'est pas encore claire si l'entrepreneur individuel sera capable de
rationaliser l'investissement vu le potentiel du risque/récompense depuis la
production du café ‘fully washed’ aux Stations de Lavage (SLC).
Cependant, il semble fort probable qu'en utilisant des technologies intermédiaires
des Mini-Stations de Dépulpage, l'investisseur peut réaliser un profit considérable,
justifiant l'investissement et le risque et apportant presque le même bénéfice au
Pays.
9
3.0
CONTEXTE
3.1
LE CAFE DANS L'ECONOMIE DU RWANDA
Le Café a traditionnellement été une source importante de revenus à l'exportation
dans l'économie du Rwanda atteignant certaines années plus de 70% du total des
exportations. Avec la baisse de la production au milieu des années 1990 et la
hausse de la production du thé, le café représente encore environ 50% des
exportations. On estime à plus de 400,000 les producteurs de café et en moyenne
le nombre de caféiers par producteur à travers tout le pays est de 152
(Recensement National de Caféiers, juin 1999). Au même moment où la production
a connu une baisse, la qualité a aussi baissé. En 1989, en moyenne 100 Kg de café
parche ont produit 74 Kg de café vert. En 1990, 100 kg de café parche n'ont produit
que 68 kg de café vert. Par contre, au Kenya et au Burundi, 100 kg de café parche
produisent en moyenne environ 80 kg de café vert.
3.2
NOUVELLE POLITIQUE POUR LE CAFE
En 1998, le Gouvernement a, à travers l'OCIR Café, défini une nouvelle politique
pour le café, qui a formulé les objectifs spécifiques pour les années 2000-2005. Ce
document de politique a été adopté par le Gouvernement Rwandais en mars 1998,
et l'OCIR-Café est en train de travailler suivant les mêmes lignes présentées dans ce
document ainsi que le Plan d'Action 2000/2005.
Parmi les multiples propositions contenues dans cette politique figure l'identification
de 77 Communes où la production de café s'adapte le mieux et sur lesquelles l'OCIR
Café est en train de concentrer son attention et ses efforts. La fourniture d'intrants et
le soutien du service d'extension doivent être concentrés sur ces Communes.
3.3
CONTEXTE DE L'EXCEDENT DE L'OFFRE AU NIVEAU MONDIAL
Le marché mondial du café a été sur la défensive pendant les 15 derniers mois,
confronté à une production croissante et ainsi se trouvant dans une situation de
l'excès de l'offre. A moins qu'il y ait un problème climatique au Brésil au cours de
l'an 2000 (que ce soit le gel ou la sécheresse), sa récolte pour la saison 2001/2002
apparaît susceptible de dépasser 40 millions de sacs qui pourraient fournir au
monde un surplus de production de près d'un million de tonnes de café au cours de
cette année. Les stocks croissants dans les pays consommateurs pèsent déjà
lourdement sur les prix, une tendance qui semble susceptible de se répéter dans les
mois à venir.
Le café du Rwanda présente des avantages de valeur/qualité intrinsèque, de climat
et de conditions de culture. Il est de la qualité (arabica lavé) recherchée par le
marché pendant que les coûts de production et de la main-d'oeuvre sont bas. Ce
facteur met les coûts de transport élevés et les ports d'embarquement en balance. Il
existe peu de cultures commerciales de remplacement, donc le café est susceptible
de rester une composante importante dans l'économie agricole. Cependant, avec
une croissance démographique actuellement estimée à 3.7%, il y a une pression
pour obtenir de bonnes terres qui feront face à la compétition pour des terres et des
ressources agricoles. Ceci souligne une nécessité vitale pour rendre les plantations
10
plus productives et plus efficaces et pour s'efforcer à améliorer la qualité, et ainsi
donner de la valeur à cette culture.
3.4
RAPPORTS ET ETUDES EXISTANTS (VOIR BIBLIOGRAPHIE)
Beaucoup d'études ont été menées sur la filière Café du Rwanda et une liste de
certaines de ces études est reprise sous la bibliographie à la page 67. Un
recensement très approfondi de la filière a été publié en 1999 et a été sponsorisé
par l'OCIR Café.
Même s'il y a eu de nombreux rapports, l'exécution a été de temps en temps difficile
à cause de la situation générale qui prévalait dans le pays au milieu des années
1990. Cependant, certains éléments essentiels ont été appliqués et la filière a été
progressivement libéralisée au cours des 5 années passées. Le résultat est que
pour la saison 2000, il y a un marché intérieur actif et compétitif, avec quatre
exportateurs bien établis et bien financés qui se font concurrence pour acheter le
café parche aux producteurs.
3.5
MECANISME DU MARCHE AU RWANDA
Depuis les débuts, la filière café du Rwanda était gérée sous le contrôle de l'OCIR
Café, dans un système où les prix à la production, la fourniture d'intrants, les
services d'extension et les installations centrales de dépulpage, le tout revenant
sous le contrôle et le patronage de l'OCIR Café. A cause de cette histoire, il existe
un manque de familiarité avec le mécanisme de marché et un impact potentiel au fur
et à mesure qu'il commence à opérer (même si en 1997 les agriculteurs ont
bénéficié grâce à la compétition organisée parmi les exportateurs).
La nouvelle saison culturale qui commence en avril 2000 est l'une des premières où
la compétition est réellement opérationnelle. Les raisons en sont les suivantes:
a) Il y a 4 exportateurs sérieux sur le marché, (leur liste est présentée à l'Annexe
XIII)
b) Le Gouvernement Rwandais a pris la décision en 1998 de supprimer les taxes à
l'exportation du café pour s'assurer de la capacité des exportateurs Rwandais à
payer des prix totalement concurrentiels aux producteurs. La taxe à l'exportation
avait été un facteur déformant pendant les années 1995-1997, créant ainsi une
incertitude pour les exportateurs et compromettant une vraie compétition.
Au début de la saison culturale en avril 2000, le marché s'adaptait au nouvel
environnement et les prix étaient réalistes et basés sur les coûts réels. Une réunion
hebdomadaire avait lieu entre l'OCIR-Café et les exportateurs/usiniers, et les
producteurs/associations, pour discuter du prix minimal indicateur pour le café
parche pour la semaine suivante. Les dépenses standard des opérations sur le
marché local avaient déjà été déterminées et convenues au début de la saison, et
étaient présentées sur ‘l'échelle mobile’, dont une copie se trouve à l'Annexe XIV.
La priorité à long terme est de laisser le marché faire sont travail, tout en s'assurant
que tous les protagonistes sont vraiment libres d'opérer, et d'évaluer les résultats au
fur et à mesure que la saison avance. Les résultats de la libéralisation peuvent
11
apparaître désordonnés, mais peu à peu le marché s'organise même s'il y a
quelques problèmes pour certains protagonistes, notamment ceux qui ne sont pas
mal efficace.
3.6
PRIVATISATION
La politique de privatisation adoptée par le Gouvernement a eu un impact sur le
secteur du café au fur et à mesure que de plus en plus, à partir des
usiniers/exportateurs jusqu'aux producteurs eux-mêmes, il y a une tendance à
laisser les opérateurs trouver eux-mêmes la meilleure façon de gérer leurs affaires
sans avoir besoin d'intervention.
Jusqu'en 1994, le Gouvernement Rwandais exploitait un système d'une 'filière
administrée' - un marché administré. Le prix du cultivateur pour le café parche était
fixé au début de la saison et était maintenu à ce niveau pendant toute la période de
la récolte. Le café était acheté par les usiniers et leurs agents et était traité pour
l'exportation. Les exportations étaient assurées principalement (environ 90%) par
Rwandex, une société dont la majorité des actions appartient au Gouvernement
Rwandais mais en grande partie dirigée par les actionnaires du secteur privé.
L'autre unique exportateur agréé était la société ETIRU, qui traitait environ 10% du
volume.
Après 1995, le Gouvernement a décidé une nouvelle politique de libéralisation et au
cours des deux années suivantes, il y a eu plusieurs entreprises qui se sont
installées pour traiter et exporter le café. Deux de ces nouveaux venus avaient des
liens avec des groupes internationaux de commerce du café. En 1998, l'un de ces
deux nouveaux venus s'est retiré du marché, vendant ainsi son installation de
traitement à un investisseur Rwandais. Un ou deux parmi les petits exportateurs a
interrompu ses opérations en 1998 et 1999. Ainsi, au début de la saison 2000, il y
avait quatre exportateurs actifs sur le marché (Annexe XIV).
La politique de libéralisation adoptée par le Gouvernement Rwandais a un rapport
direct avec la création, par des entreprises privées et des particuliers, de stations de
lavage (SLC) et l'investissement dans ce traitement de base dans le secteur du café.
Pour atteindre un volume raisonnable de production de cette qualité améliorée, il
serait nécessaire de trouver des voies appropriées pour donner indirectement une
certaine assistance dans les phases de démarrage.
L'opérateur privé est confronté à de grands risques dans la mise en place
d'installations de traitement amélioré. Les recettes potentielles sont présentées
dans le présent rapport. A long terme il faudra démontrer que les Stations de
Lavage (SLC) sont viables et donc durables, ainsi on mettrait peu de temps à le
prouver avant de placer d'autres nouveaux investissements dans les Stations de
Lavage (SLC).
3.7
ENVIRONNEMENT FINANCIER ET D'INVESTISSEMENT
Il existe une disponibilité limitée de crédit à long terme sur le marché local. C'est
essentiellement le financement de la BEI (Banque Européenne d'Investissement) qui
est disponible en dollars et les conditions sont en général d'un taux d'intérêt
12
d'environ 12% par an. Ceci exige normalement que l'emprunteur fournisse une
garantie au-delà de celle qui proviendrait du financement couvert par
l'investissement à faire et ajoute un fardeau supplémentaire considérable sur
l'investisseur.
Cela n'incite pas à l'investissement rural à cause du risque élevé et de l'incertitude
entourant les rendements. Si l'investissement privé doit se faire dans le cadre de
traitement de base amélioré, il y a une nécessité évidente pour établir une ligne de
crédit à cet effet.
Il est recommandé qu'à long terme une ligne considérable soit recherchée pour
canaliser les fonds par l'intermédiaire des banques commerciales, peut-être à partir
de la Banque Mondiale, l'International Finance Corporation (IFC) ou des sources
similaires. Dans l'entre-temps, il est prévu, suivant les termes de référence du projet
envisagé dans le présent rapport, qu'un certain montant soit disponible afin de
mettre en place et évaluer un système pour bénéficier d'un tel financement.
La ligne de crédit serait déterminée par l'intermédiaire d'une banque commerciale,
peut-être, la Banque Rwandaise de Développement. Ces fonds devront être mis à la
disposition des investisseurs privés en Frw, sur une durée de 6 ans avec une
période de grâce d'une année, à un taux d'intérêt de 6 à 8% par an. La garantie pour
les avances serait les installations des SLC elles-mêmes. Le paragraphe 10 en
donne les détails supplémentaires.
3.8
ASSOCIATIONS
Depuis les années 1980, le Gouvernement a encouragé la formation d'Associations
d'Agriculteurs. Au Centre IWACU, Institut de Formation pour les Agriculteurs, au
début des années 1990, on a dénombré 200,000 associations. Il semble qu'à ce
moment-là les agriculteurs étaient encouragés à former une association en vue
d'obtenir de l'aide "Associez-vous, on va vous aider" - mais sans aucune raison
véritable expliquant leurs associations. En 1999, le Centre IWACU a reçu des
informations provenant de 790 associations, et dans la plupart des cas, celles-ci
avaient une vraie 'raison d'être'. Cependant, le personnel du Centre IWACU a insisté
sur le fait que s'il y a une cause pour la conjugaison de travail, cela veut dire que les
agriculteurs sont disposés à travailler. Cela est généralement admis parmi les
agriculteurs bien que le concept des coopératives semble être moins connu.
Il apparaît, à partir des informations reçues, que les Associations qui existent
réellement sont visibles surtout au niveau des Communes, mais en allant vers
l'échelon inférieur dans le secteur et loin au niveau de cellule, elles deviennent de
plus en plus éloignées. Pour que les Associations puissent fonctionner, il doit y avoir
un objectif et un but commun. Ceci à son tour nécessite une large communication.
Les agriculteurs ont besoin de savoir pourquoi il leur faut travailler ensemble. Si cela
leur est expliqué, ils vont l'appliquer - comme ils l'ont toujours fait (par exemple
s'entraider en cultivant leurs champs, etc..).
Concernant leur structure juridique, les Associations sont reconnues au niveau
communal par l'octroi d'une "Attestation de Reconnaissance". Celle-ci prévoit un
cadre juridique pour leurs opérations pendant une période initiale. Le but est
13
qu'après environ deux ans on puisse les transformer en coopératives. Il existe un
danger avec les Associations par leur constitution actuelle parce qu'elles forment
une structure en pyramide qui peut dévier des besoins des agriculteurs aux plus bas
niveaux. Cela est une expérience vécue avec les unions de coopératives dans
certains pays voisins et les résultats ont eu un impact négatif sur la production de
café.
Le Centre IWACU a mené une recherche sur le 'Comité de Développement' local et
a cherché à identifier des projets spécifiques pour que ces comités puissent travailler
avec ces projets. Les CDM pourraient bien servir de centre d'intérêt utile dans ce
domaine.
L'essentiel serait de maintenir les organisations à une taille pratiquement petite pour
qu'il y ait une solide dynamique relationnelle parmi leurs membres. En particulier,
cela est le cas parmi les membres du GIC (Groupe d'Intérêt Commun) plutôt que les
associations entières au niveau communal.
3.8.1 Financement des Associations
En 1991, il y avait 6 Associations qui ont bénéficié d'un financement. Elles
recevaient un petit montant de financement pour la culture de la part d'une banque
locale, l'Union de Banques Populaires en plus des fournitures d'intrants à crédit par
l'OCIR-Café.
Ces crédits bancaires étaient cautionnés par l'OCIR-Café, et vers la fin de la saison
1999 toutes les Associations ont remboursé leurs crédits bancaires. Il y avait
quelques crédits octroyés par l'OCIR Café, au profit de ces associations pour les
fournitures d'intrants qui restent impayés. En l'an 2000, le nombre de demandeurs
de crédits a augmenté jusqu'à environ 40, et ces derniers étaient traités par l'Union
des Banques Populaires et l'OCIR-Café au moment où cette étude était en train
d'être menée.
Une interview avec un des exportateurs privés a révélé qu'il avait fait des
arrangements avec plus de 50 associations pour la fourniture du café pendant la
saison 2000. Des avances avaient été versées par l'exportateur à quelques
Associations au cours de la saison 1999 et ce pour une courte période, avec des
résultats positifs. L'exportateur avait alors continué ces arrangements pendant la
saison 2000 pour collaborer avec un plus large réseau d'Associations, en fournissant
un certain préfinancement limité et en faisant des arrangements pour l'achat de leur
café.
14
4.0
PERFORMANCES DE LA FILIERE CAFE
La baisse des performances de la filière café du Rwanda pendant les 12 à 14 ans
passés et l'impact sur l'économie sont exposés en détail dans plusieurs documents
ainsi que dans plusieurs rapports de l'Office des Cafés. Une liste de certains de ces
documents se trouve dans la Bibliographie à la Page 67. La brusque baisse de
production a été accompagnée par une baisse parallèle de la qualité du café.
4.1
BAISSE DE LA PRODUCTION ET DE LA QUALITE
Les chiffres indiquant la baisse de la production et de la qualité sont comme suit:
Année
(est)
Production (Tonnes)
"Standard" %
" Ordinaire " %
Source: OCIR Café
4.2
1987
40
60
1989
43,026 29,340
2
3
98
97
1990
1998
1999
2000
42,403 14,400 18,200 19,000
8
5
10
92
95
90
FACTEURS INFLUENÇANT LA QUALITE
L'expérience dans la production d'arabica doux lavé qui est le type de café produit
au Rwanda, montre que la qualité du produit commercialisé dérive principalement de
trois sources:
Facteurs agronomiques:
Traitement sur place:
Conditions climatiques, variétés cultivées et les méthodes
culturales.
Celles-ci représentent environ 40% des
caractéristiques de la qualité.
Méthodes suivies pour le dépulpage, la fermentation, le
lavage, le séchage et le stockage de café parche.
Celles-ci représentent environ 40% des caractéristiques
de la qualité.
Préparation à l'exportation: Mouture, classification, triage et introduction au marché.
Celles-ci représentent environ 20% des caractéristiques
de la qualité.
En bref, la qualité est principalement déterminée au niveau de la plantation. Pour le
Rwanda, la baisse de la qualité du café est en fait liée à la fois à des facteurs
agronomiques et aux problèmes de traitement sur place.
4.3
FACTEURS AGRONOMIQUES LIES A LA QUALITE
La production de café du Rwanda est à 100% une filière de petits exploitants
cultivant des variétés traditionnelles de type Bourbon qui sont très sensibles aux
maladies de champignon. La majorité de ces cultivateurs aux petites exploitations
disposent d'une longue expérience de culture de café mais les standards
agronomiques varient énormément du très bon standard au très mauvais. Les visites
sur terrain ont montré que, comme règle générale, le déserbage, la taille et le
15
paillage ont lieu dans les parcelles de petits exploitants, ce qui constitue un
'avantage' pour la qualité de café cerise produit. Dans certaines parcelles de petits
exploitants vus à Cyangugu, Kigali et Gisenyi les standards sur le terrain étaient très
bien comparables à ceux du Kenya. Cependant, il subsiste plusieurs problèmes qui
affectent la qualité:
La maladie du champignon (Rouille des Feuilles et dans une moindre mesure
la "Coffee Berry Disease" constitue un facteur important qui réduit la
production et la qualité du café Rwandais.) Tous les caféiers visités avaient
été sérieusement touchés par une chute de feuilles et un dessèchement
ayant comme résultat de petits cafés cerise mal formés souvent avec des
grains 'ratatinés'. La "Coffee Berry Disease" a touché certaines zones en
entraînant le dessèchement des feuilles et en abîmant les grains. Le
programme de contrôle des pulvérisations de fongicides n'est pas mis en
pratique et semble en effet au delà des ressources de la plupart des petits
exploitants. D'après certaines estimations, la perte de récolte due à ce facteur
seul, est de 30%. Etant donné l'impraticabilité d'un programme efficace de
pulvérisation (pour le contrôle, on a besoin d'au moins 7 tours de
pulvérisations pendant une année et si possible plus de 7 tours selon
l'abondance des pluies), la seule solution pour cette perte est la replantation à
long terme avec des variétés résistant aux maladies.
Pénurie de variétés résistant aux maladies
Cycle de taille allant de 9 à 10 ans.
Paillage insuffisant et souvent inexistant entraînant un pourcentage élevé
(20% à 30%) de café légers dans le café parche, un problème bien connu
avec le café Rwandais.
Attaques d'insectes, surtout le microbe Antestia, qui causent des dégats aux
grains et exigent un programme d'insecticides qui dépasse encore les
moyens du cultivateur petit exploitant.
Faible utilisation d'engrais minéral. Un facteur évoqué ici est que les
agriculteurs ont reçu pendant des années des intrants "gratuits" y compris les
fongicides, insecticides et engrais, ce qui est maintenant en train de s'arrêter.
Un taux approximatif de 20 à 25% de caféiers ont plus de 30 ans d'existence.
Le résultat final des contraintes exposées ci-dessus est une matière première (café
cerise) qui produit le café parche avec un pourcentage élevé (20 à 25%) de grains
malades, défectueux et légers avec une qualité intrinsèque plus faible.
Le Plan d'Action actuel conçu par l'OCIR-Café comprend un programme de
régénération pour les caféiers agés, le soutien pour l'extension, le soutien pour la
Recherche, des systèmes de crédit et l'utilisation répandue d'engrais minéral. Le
résultat envisagé est la production améliorée dans le domaine du projet atteignant
27,000 tonnes d'ici l'an 2005. Un profit parallèle serait une meilleure qualité de
matière première et ainsi un produit final de meilleure qualité.
L'expérience pratique du Consultant dans la production de café montre que ce Plan
d'Action aura un impact plus considérable s'il y a un soutien spécifique pour un
programme de replantation en mettant l'accent sur la multiplication des hybrides,
disponibles à l'ISAR, les plus prometteurs dans la résistance contre les maladies.
Parmi les plants reproducteurs disponibles à l'ISAR figurent les suivants:
16
Type d'hybride
Ruiru 11 (200 plants femelles)
haut
qualité.
plants disponibles au Rwanda
et on a trouvé du
Au Kenya on
végétative.
Expérience du consultant
Haute résistance à la rouille des feuilles et CBD;
rendement; de la moyenne à la bonne
Cependant
les
quelques
ont été cultivés à partir de la graine
CBD sur place, à l'ISAR début 2000.
emploie
la
propagation
Catuai (6,000 porteurs de graines)
haut
bonne à la qualité
Résistance à la rouille des feuilles et CBD;
rendement; de la qualité assez
moyenne.
Catimor (300 porteurs de graines)
haut
Résistance à la rouille des feuilles et CBD;
rendement; assez bonne qualité.
POP (2,700 porteurs de graines) Blue Mountain Arabica, une certaine résistance à
la
rouille des feuilles et CBD; haut rendement
moyen;
qualité acceptable.
Caturra (4,000 porteurs de graines)
Faible résistance à la rouille des feuilles et
CBD, qualité
passable.
BM139
CBD,
Une certaine résistance à la rouille des feuilles et
bon rendement, qualité acceptable.
Un facteur de soutien à la Recherche a donc été intégré dans ce Projet envisagé
pour l'amélioration de la qualité.
17
5.0 CAPACITE DE TRAITEMENT - SYSTEME DE DEPULPAGE
MANUEL
Les systèmes de dépulpage manuel sont la norme au Rwanda. Les rapports qui ont
été révisés par les consultants couvrent les dépulpeuses traditionnelles à disque
simple distribuées à travers les zones caféicoles, connues sous le nom de 'Centre
de Dépulpage Manuel' ou CDM. Ils mentionnent aussi d'autres méthodes dépulpeuses à tambour portatives et des copies de fabrication locale. En effet, la
descente sur terrain a révélé qu'il y a 4 méthodes de dépulpage manuel en
utilisation:
1.
2.
3.
4.
5.1
Dépulpeuses traditionnelles à disque simple (CDM)
Dépulpeuses à tambour portatives
Copies de fabrication locale de dépulpeuse à tambour portative
Système de mortier et pilon.
DEPULPEUSES MANUELLES A DISQUE SIMPLE (CDM)
Pendant quelques 30 ans l'OCIR a été responsable de la fourniture et de l'entretien
de dépulpeuses traditionnelles (CDM) à travers les zones caféicoles. Selon les
estimations, il y en a environ 1,380 opérationnelles dans les principales zones
caféicoles (77 communes) qui ont été retenues pour le Projet de Réhabilitation, avec
approximativement 500 dépulpeuses supplémentaires dans les autres régions ou qui
ne sont pas opérationnelles. Chacune a une capacité d'environ 400 kg de café
cerise par heure. Les performances réelles dans le domaine apparaissent être
d'environ 200 kg de café cerise par heure seulement à cause du mauvais entretien,
en particulier, le manque de disques remis à neuf. Des observations formulées et
des informations reçues sur terrain ont indiqué qu'environ 58% de la récolte est traité
à travers les dépulpeuses traditionnelles (Tableau 1).
5.2
DEPULPEUSES A TAMBOUR PORTATIVES
Celles-ci ont une capacité d'environ 150 kg de café cerise par heure. Elles étaient
officiellement et largement utilisées jusque dans les années 1980 mais ont été
abandonnées lorsqu'on leur a préféré la dépulpeuse à disque simple. Depuis lors,
l'utilisation de dépulpeuses à tambour portatives a été découragée par l'Office des
cafés. Ce type de dépulpeuse semble avoir une capacité d'à peu près 150 kg de
café cerise par heure et beaucoup continuent toujours d'être utilisées. Des
observations formulées et des informations reçues indiquent qu'il y a au moins 2000
de ces dépulpeuses qui fonctionnent encore dans les principales zones caféicoles
(77 communes) et représentant environ 17% du rendement. Certaines sont portées
à bicyclette par des entrepreneurs qui offrent un service de dépulpage moyennant
paiement (en général ce paiement se fait en café). Ce type de dépulpage semble
être commode aux agriculteurs qui sont, dans beaucoup de cas, à une longue
distance du CDM le plus proche ou dans le cas où les dépulpeuses à disque sont en
panne ou surchargées. Une seule attraction pour les agriculteurs est que la
dépulpeuse à tambour portative exige moins d'eau que la dépulpeuse à disque pour
dépulper le café cerise.
18
5.3
FAUSSES DEPULPEUSES PORTATIVES
Les dépulpeuses rencontrées sur le terrain apparaissent avoir une capacité de
traitement d'environ 80 kg de café cerise par heure. Les informations reçues
indiquaient qu'il y a au moins 2000 de ces copies de fabrication locale de la petite
dépulpeuse à tambour représentant environ 10% de tout le rendement. Elles
fonctionnent de la même manière que les dépulpeuses à tambour avec une capacité
plus basse mais avec une tendance à gaspiller un pourcentage des grains. Donc
leur utilisation est strictement découragée.
5.4
SYSTEME DE MORTIER ET PILON
Les agriculteurs n'ayant pas d'accès à une dépulpeuse de quelque sorte que ce soit
utilisent un système simple de dépulpage entre deux pierres ou sur une plaque en
grillage métallique. On estime que celle-ci représente 14% du dépulpage.
Quelle que soit la méthode utilisée pour le dépulpage, tout le café parche mouillé est
fermenté, lavé et séché sur le champ par les cultivateurs eux mêmes.
Répartition de systèmes de traitement (Zone de Projet)
Station de
Lavage
Dépulpeuses Dépulpeuses Faux Système
à disque
à tambour tambour de pilon
Effectif actuel
2
1,380
2,070
2,102
% du produit
1%
58%
17%
10%
(100%)
Source: Office des Cafés and Consultant's Estimates
19
14%
6.0
SYSTEME DE STATION CENTRALE DE LAVAGE
L'expérience du Kenya, de Tanzanie, d'Ethiopie et du Burundi montre que là où la
gestion est efficace la qualité du café provenant d'une station centrale de dépulpage
est sensiblement plus élevée que celle du café dépulpé manuellement. Ce café
normalement dénommé "café ‘fully washed’" en général réalise des suppléments de
prix sur le marché. Seul 1% de la production du café rwandais est traité dans les
stations centrales de dépulpage.
Des deux stations existantes, celle de Nkora est en train de produire une quantité
limitée pendant la saison 2000, l'autre, celle de Masaka près de Kigali entrera peutêtre en opération pour l'année prochaine. Il y en a plus de 3 nouvelles stations en
cours de construction près de Cyangugu, mais il est prévu que celles-ci ne seront
opérationnelles qu'à la fin même de la saison 2000.
6.1
LA STATION CENTRALE DE LAVAGE DE MASAKA
Cette station centrale de lavage a été non-opérationelle pendant 3 ans et elle est
dans les phases finales de privatisation. La station est semblable au modèle de
l'unité de dépulpage du Burundi et dispose de l'éventail de base d'équipement de
traitement par voie humide pour le café ‘fully washed’ à savoir:
Citerne principal
Trémie à café cerise
Une dépulpeuse, chaîne de traitement par calibreur et repassage
Réservoirs de fermentation
Canal de lavage /calibrage
Réservoir de trempage
Tables de séchage (170)
Entrepôt de café (100 tonnes de café parche).
La station de lavage exige une réhabilitation pour combler le déficit des installation et
moderniser le plan en vue d'éviter les problèmes d'ordre opérationnel touchant le
rendement, les coûts et la qualité:
1.
2.
3.
4.
Absence de casiers de stockage ventilé: Ceci entraîne, pour la station
de lavage, le risque d'encombrement pendant les mois d'avril/mai/juin
touchant ainsi le contrôle global de la qualité et faisant chuter les
suppléments de prix.
Séparation inadéquate de la pulpe (une fosse plutôt que la tour
habituelle) avec le danger de pollution.
Absence d'un système de recirculation qui entraîne une consommation
considérable d'eau en plus du coût d'exploitation et du danger de
pollution.
Absence de système de livraison de café parche mouillé et calibreurs.
Ceci augmente les frais d'exploitation et réduit le prix potentiel aux
agriculteurs.
20
5.
6.
7.
Pénurie de café cerise dans les zones de station de dépulpage environ deux tiers de café cerise ont été transportés. Cela s'ajoute aux
frais d'exploitation et réduit le prix potentiel aux agriculteurs.
L'approvisionnement en eau dépend des eaux municipales locales et il
est tombé en panne.
Le précédent locataire à bail aurait mal calculé les coûts et les taux
d'aménagement pour une station centrale de lavage. La capacité
nominale est de 150 tonnes de café parche. Si la station est
complètement réhabilitée la capacité serait environ de 300 tonnes de
café parche par an.
Cette station de lavage est dans le processus d'être privatisée et on espère qu'elle
pourra tourner à plein rendement à la fin de cette saison. La réhabilitation complète
(Tableau 7) coûterait environ 18,400 dollars et permettrait de produire environ 300
tonnes de café parche par an. Cependant environ 80 tonnes pourraient être
produites immédiatement cette année si un minimum de réhabilitation était effectué
à un coût de 5,800 dollars (Tableau 7). La production pour cette station de lavage
est donc estimée à 80 tonnes pour la saison de l'an 2000.
6.2
LA STATION CENTRALE DE LAVAGE DE NKORA
Cette station de lavage ne fonctionne pas depuis la saison 1994. La propriété est
passée de l'Office des Cafés à la Coopérative UPROCA en avril 1999 et il est prévu
que l'unité de dépulpage tournera encore à plein rendement en avril 2000. La
réhabilitation est en cours mais les dépenses supplémentaires sont nécessaires
pour subvenir au déficit des installations et améliorer le plan.
Les travaux de réhabilitation complète demanderaient ce qui suit:
1.
2.
3.
4.
5.
Casiers de stockage ventilé: Actuellement la station de lavage utilise
380 tables de séchage alors que seulement environ 120 tables sont
nécessaires pour produire 500 tonnes là où les casiers ventilés sont
installés. Sans casiers de stockage ventilé la station de lavage risque
d'entraîner l'encombrement aux heures de pointe dans les périodes de
traitement au cours d'avril/mai/juin touchant ainsi la qualité en général.
Tables de séchage: La plupart des tables se sont affaissées. Il est
recommandé de les reconstruire avec un cadre en bois entier.
Matériel de séchage: la majeure partie de la couverture PVC et celle
des nappes de séchage doivent être remplacées.
Le transport de café parche humide: Un système de livraison pour le
café parche mouillé est recommandé afin de réduire l'utilisation élevée
de la main-d’œuvre.
Plusieurs autres réparations sont nécessaires y compris:
- Réparations de mini-établissement thermal (axe principal)
- Un réservoir de trempage
- Remise à neuf de disques et mâchoires.
La capacité de cette station de lavage dans son état actuel est d'environ 350 tonnes
de café parche à des frais d'exploitation très élevés. Si une réhabilitation complète
s'effectuait la capacité serait d'environ 600 tonnes de café parche à des coûts
21
beaucoup plus bas. Le coût de réhabilitation complète est estimé à 32,600 dollars.
Le minimum de réhabilitation requise est d'environ 10,900 dollars qui permettrait une
production d'environ 80 tonnes de café parche. La Coopérative UPROCA a prévu de
faire le minimum de réhabilitation et la production pour l'année 2000 a été estimée à
76 tonnes de café parche. Les frais d'exploitation sont estimés à 112,000 dollars y
compris les opérations de marché du café parche.
Les problèmes financiers constituent le principal obstacle à la réhabilitation de cette
station de lavage. L'UPROCA compte sur le crédit bancaire pour ses opérations
actuelles d'achat de café parche et a sollicité à la banque locale un prêt à plus long
terme pour réhabiliter l'unité de dépulpage. Jusqu'à maintenant le crédit bancaire
obtenu a été garanti par l'Office des Cafés. Pour la saison de café de l'an 2000, la
garantie requise n'a pas encore été reçue.
6.3
LA NOUVELLE STATION DE LAVAGE DE MWITO (CYANGUGU)
Ce site a été bien choisi avec une abondance d'approvisionnement en eau et une
grande production de café dans une région proche. Le propriétaire, SICAF, a estimé
la capacité initiale à 250 tonnes de café parche avec la production qui démarre en
avril 2000 même si ceci a par la suite été retardé à cause de l'arrivée tardive de
certains matériels.
Cette station centrale de lavage se base sur le modèle du Burundi. Des installations
additionnelles seraient recommandées pour éviter l'encombrement aux heures de
pointe (et donc le maintien de la qualité) et aussi pour réduire les coûts de
traitement. Les installations supplémentaires nécessaires sont:
1)
2)
3)
4)
5)
Casiers de stockage ventilé: La station de lavage propose d'utiliser
environ 200 tables alors que 100 seraient suffisantes si les casiers de
stockage ventilé sont installés. Sans casiers ventilés la station de
lavage sera exposé au risque d'encombrement aux heures de pointe
pendant les périodes de traitement en avril/mai/juin affectant ainsi la
qualité globale.
Tables en bois entier: Les tables envisagées sont de type économique
du "Burundi" qui ne sont pas efficaces et leur entretien est coûteux.
Une table dont le cadre est en bois entier qui coûte environ 50% de
plus serait recommandée et pourrait plus tard économiser de lourdes
dépenses sur les réparations.
Livraison de café parche: Un système de livraison pour le café parche
mouillé (pompe, transport par canalisation et trémies) est recommandé
afin de réduire l'utilisation élevée de la main-d’œuvre.
Séparation de la pulpe: celle-ci se fait presque tout près des tables de
séchage avec le risque de souillures. Un tour standard de "séparation
de l'écorce" plus éloigné des tables de séchage serait recommandé et
réduirait aussi le risque de pollution.
Bouchons standard de canalisation sur les tuyaux de sortie de la
fermentation et les tuyaux de sortie des réservoirs de trempage les
rendront étanches lorsqu'ils seront nécessaires pour le lavage
intermédiaire.
22
7.0 CONTRAINTES DE LA QUALITE DE LA PRODUCTION PAR LE
DEPULPAGE MANUEL
Pour le dépulpage manuel, les systèmes de traitement sur la ferme sont
responsables des problèmes de la baisse de la qualité lesquels peuvent être
regroupés sous trois rubriques générales, notamment:
1.
2.
3.
7.1
Problèmes d'Equipement
Contrôle de Procédé sur une Ferme
Le système d'Achat au Prix Unitaire.
PROBLEMES DE M ATERIEL
Insuffisance de dépulpeuses à disque dans la zone du Projet (CDM): Une
seule dépulpeuse à disque traditionnelle pour environ 290 cultivateurs avec
de longues distances pour les agriculteurs pour transporter le café cerise et
retourner avec des quantités de café parche pour le séchage. Ceci a été
aggravé par le vol de quelques dépulpeuses pendant la guerre.
Emplacement inapproprié avec quelquefois insuffisance d'approvisionnement
en eau qui réduit la capacité de dépulpage.
Mauvais entretien des dépulpeuses à disque traditionnelles. Un problème
aggravé par la mutation de propriété actuellement en cours. La remise à neuf
nécessaire pour les disques et mâchoires est rarement effectuée. Elle est
estimée à 15% des cas de panne.
Vol de pièces de dépulpeuses qui s'est ajouté au nombre de dépulpeuses qui
ne fonctionnent pas. La plupart des dépulpeuses ne sont pas clôturées ni
fermées de quelque manière que ce soit.
Copies de fabrication locale de dépulpeuses à tambour (dont l'estimation
représente 10% du rendement) ont proliféré dans certaines zones telle que
Cyangugu. Celles-ci ont tendance à briser et à abîmer une certaine proportion
de grains.
Le dépulpage entre pierres (estimé à 14% du rendement) produit une
proportion très élevée de grains cassés.
7.2
PROBLEMES D'UNITE DE DEPULPAGE CDM
Le système standard de dépulpeuse à disque simple qui représente environ 58% de
tout le traitement a ses propres problèmes spécifiques de fonctionnement qui
semblent limiter son rendement à environ 60% de la capacité escomptée. Il s'agit de
problèmes de:
La remise à neuf du disque a été effectuée en le
remplaçant seulement par un nouveau disque
après 3 à 4 ans mais quelquefois après une
période plus longue. Le remplacement est
beaucoup plus cher que la remise à neuf.
Approvisionnement en eau:
Certaines
dépulpeuses
récemment
installées connaissent une pénurie d'eau
conduisant au dépulpage à sec ou presque et à
Entretien:
23
Densité:
Type Gerico:
Propriété:
7.3
une sérieuse usure sur les disques et les
mâchoires.
Longue distance existant entre les dépulpeuses.
Au début et à la fin de la saison, les agriculteurs
affichent une réticence à transporter de petites
quantités à une dépulpeuse éloignée et à ces
moments ils ont recours à d'autres types de
dépulpage.
Toutes les dépulpeuses de ce type rencontrées
sur le terrain avaient un intervalle sur le côté et
l'axe qui prenait du jeu exerçait une usure
excessive sur les lames de la mâchoire et les
réservoirs. Le disque semble s'user plus vite que
les disques standard.
La mutation de propriété de l'OCIR aux
producteurs est confrontée au problème qui fait
que beaucoup d'associations des cultivateurs
disposent d'une petite capacité pour la gestion
technique ou financière qui sont toutes les deux
nécessaires pour faire fonctionner une dépulpeuse
à disque. Ceci affecte l'entretien et la sécurité pour
les dépulpeuses. Toutes les dépulpeuses
rencontrées sur le terrain avaient de vieux grains
et pulpes qui y étaient encore restés collés après
le
dépulpage
précédent;
pour
certaines
dépulpeuses, les pièces avaient été volées; la
majorité des disques se seraient usées de façon
lisse si elles n'avaient pas été ajustées, ce qui
réduit la capacité réelle de dépulpage et la qualité
du produit fini.
MAUVAIS CONTROLE DE LA METHODE SUR PLACE
Les niveaux de fermentation et de lavage varient d'un agriculteur à l'autre.
Les flottants (café léger de mauvaise qualité) sont rarement séparés du bon
café lourd.
Le séchage se fait invariablement sur des nattes étendues sur le sol avec le
risque de décomposition.
Le séchage mixte et le sous- séchage sont fréquents.
7.4
SYSTEMES DE SECHAGE
Actuellement, le séchage se fait principalement par des agriculteurs privés qui
retournent des sites de CDM avec leur café parche mouillé. Le café est
généralement non fermenté, même si dans certains cas il est lavé quand l'eau est
disponible. Le café parche est presque entièrement séché au soleil, étalé sur des
nattes, ou dans certains cas, sur des plaques de séchage en treillis métallique, selon
les disponibilités. L'OCIR-Café fournit ces plaques de séchage, mais leur demande
est plus grande que la livraison actuelle. Dans certains cas les agriculteurs étalent
leur café parche sur le sol devant leurs maisons pour le séchage.
24
La pression compétitive sur le marché et le manque de suppléments pour le moment
payé contre le café parche selon la qualité a eu comme résultat la vente fréquente
de café parche sur le marché local à l'état sous-séché affichant jusqu'à 16% voire
même 18% d'humidité. Dans les premières années, ceci n'était pas le cas et la
fixation des prix pour la saison avec le manque de compétition intérieure a éliminé
toute pression de la part des agriculteurs pour vendre rapidement leur café.
L'OCIR-Café a pris des mesures, conjointement avec les exportateurs, pour
s'attaquer au problème de la vente de café parche non suffisamment séché même si
chacun des exportateurs principaux dispose d'une capacité de séchage mécanique
à son usine de traitement tout en prévoyant de recevoir du café parche mouillé.
7.5
SYSTEME D'ACHAT AU PRIX UNIQUE
Les prix différentiels liés à la qualité, comme on pourrait s'y attendre dans un
environnement de libre échange, n'ont en effet connu aucune évolution jusqu'à
présent au Rwanda. Une évaluation de la qualité - même un test élémentaire de
densité - est rarement effectué par les acheteurs ou leurs agents. Ceci encourage
les cultivateurs à mélanger le café léger et le café parche mouillé. Ceci réduit à son
tour la qualité et s'ajoute aux coûts de mouture et de classification qui, à leur tour, se
répercutent sur l'agriculteur sous forme d'un prix plus bas.
25
8.0
CHOIX POUR L'AMELIORATION DE LA QUALITE
Il y a beaucoup de régions dans lesquelles il faut prendre des mesures pour
améliorer la qualité et la production de la plupart du café dont le dépulpage est en
train de se faire à la main et dont le traitement continuera de cette manière, même si
un programme d'investissement dans les stations privées de lavage de café est
lancé. Il s'agit de:
8.1
SYSTEMES DE DEPULPAGE MANUEL
Même dans le cas de l'introduction rapide de stations centrales de lavage, le
dépulpage manuel continuera évidemment à jouer un rôle important dans le
traitement de café du Rwanda dans un proche avenir. Au centre du problème de la
qualité se trouve la question des petites unités de dépulpage à disque simple contre
les dépulpeuses à tambour. En théorie, l'unité de dépulpage manuel à disque simple
des CDM donnera une qualité de produit plus améliorée que les petites dépulpeuses
à tambour (type Baby Bentall), dans la limite de l'eau disponible, de l'entretien et de
la qualité de dépulpage.
En pratique, la très grande dispersion d'exploitations de café dans les zones
caféicoles a comme résultat inévitable une longue distance séparant les stations de
dépulpage de certains agriculteurs. Ces agriculteurs ont ensuite recours aux unités
de dépulpage à tambour encore en utilisation ou à de fausses dépulpeuses ou à des
méthodes utilisant le pilon et le mortier. A cela s'ajoutent les frais et la capacité pour
l'entretien et la maintenance des dépulpeuses à disque. Il n'est pas certain que les
associations des agriculteurs peuvent fournir le même niveau de connaissance
technique que l'OCIR fournissait autrefois. Pour que le dépulpage soit rentable, les
dépulpeuses à disque ont besoin de renforts des ateliers (comme c'est le cas au
Kenya, en Ethiopie et au Burundi) pour procéder à la révision régulière ainsi que les
fournitures en abondance de pièces de rechange, lames de dépulpage et les
boulons de réglage. L'absence d'une remise à neuf de l'atelier s'est ajoutée aux
difficultés d'entretien des dépulpeuses à disque jusqu'à maintenant.
Le fait que beaucoup de vieilles dépulpeuses à tambour portatives sont encore en
utilisation indique la popularité de cette méthode parmi une proportion d'agriculteurs
dans la mesure où ils en achètent des copies de fabrication locale. Au Rwanda,
cependant, depuis les années 1980, la dépulpeuse à tambour portatives a une
mauvaise réputation peut-être à cause de la tendance des agriculteurs à l'utiliser
sans approvisionnement suffisant en eau. Il faudrait noter, dans ce contexte, que
95% de la totalité du café de Tanzanie est traitée à travers les dépulpeuses à
tambour portatives.
8.2
PROPRIETE ET RESPONSABILITE DES CDM
Le processus de transfert de propriété des unités de dépulpage traditionnelles
(CDM) aux associations de cultivateurs au sein de chaque commune est maintenant
en cours. L'Office des Cafés ne fournira plus de personnel de terrain ni de pièces de
rechange ni de salaire pour assurer la sécurité de chaque unité de dépulpage
traditionnel. Le personnel de l'extension de café compte maintenant environ 40
membres seulement avec des moyens de transport limités. Les préparatifs de
26
remise et reprise comprennent la formation de techniciens locaux dans chaque
commune et la fourniture d'un kit d'outillage pour l'entretien de dépulpeuses à disque
traditionnelles.
Dans l'entre-temps ces associations qui ont été visitées semblent disposer de très
peu de capacité pour assurer l'entretien coûteux mais nécessaire pour ce type de
dépulpeuses. Bien sûr un programme soutenu et énergique sera indispensable pour
éduquer les agriculteurs appartenant à ces associations étant donné que les
services gratuits d'entretien d'unité de dépulpage seront bientôt fini. Au moment où
les dépulpeuses traditionnelles sont tombées en panne, certains agriculteurs
semblent déjà avoir recouru aux dépulpeuses à tambour, aux fausses dépulpeuses
ou au pilon et au mortier indisponibles pour le dépulpage de leur café cerise. Dans le
cas où les dépulpeuses à disque traditionnelles sont laissées à l'abandon à cause du
manque d'entretien, les caféiculteurs auront peut-être de plus en plus recours à la
dépulpeuse à tambour plus simple.
8.3
STATIONS CENTRALES DE LAVAGE
La capacité d'une station centrale de lavage de produire une qualité supérieure de la
même matière (café cerise frais) est bien connue à partir de l'expérience du Kenya,
de l'Ethiopie, de la Tanzanie et du Burundi. L'avantage du prix (du point de vue du
cultivateur/producteur) découle de deux sources:
Efficacité de production
Qualité de tasse
Il y a des points de vue largement différents sur le montant du prix différentiel
disponible à partir du café ‘fully washed’ par opposition au café lavé. Certains
exportateurs de café au Rwanda sont très sceptiques en ce qui concerne les profits
réels à cause de la proportion élevée de grains légers (flottants) dans le café parche.
D'autres impliqués dans le commerce du café sont plus optimistes d'après le constat
ci-après:
Ecart/gains de prix
Efficacité
Qualité de tasse Total
Gain (production) Gain
Gain
M. Herssens (a)
6%
20%
26%
Exportateur (b)
2%
4%
6%
Expérience du Consultant 5%
20 - 30%
25- 35%
(A. Finney)
(a)
M. Herssens; Etude de réhabilitation de la filière café au Rwanda, 1996.
(b)
Acheteur/exportateur, Kigali
27
Design et Equipement: Au centre du problème des écarts de qualité se trouvent le
design et le plan (conception) des stations de lavage, l'équipement utilisé et les
standards de gestion qui déterminent ensemble le contrôle de la qualité à travers
toute la saison de traitement. Les stations de lavage mal conçues, équipées, et
gérées produisent du café très peu différent du café ordinaire lavé et dépulpé
manuellement et donc sans prix différentiel. La production de café arabica doux ‘fully
washed’ et de haute qualité exige des méthodes de main-d’œuvre à forte valeur
ajoutée (environ 16 hommes/jour par tonne de café parche traité) qui ne présente
pas de problème dans les zones caféicoles du Rwanda. Donc il ne semblerait pas
approprié pour les stations centrales de lavage d'adopter des méthodes utilisées
dans des pays où la main-d’œuvre est rare et chère et où les cultivateurs se
contentent de produire de grandes quantités d'arabica lavé mais de qualité
médiocre. Certains pays d'Amérique Centrale, par exemple, disposent d'une maind’œuvre chère et rare et ont recourt aux appareils ménagers tels que le dé-mucilage
mécanique, le séchage mécanique à air chaud, le séchage façon barbecue - le tout
s'ajoutant aux coûts et n'aboutissant pas nécessairement à la meilleure qualité. La
technologie appropriée de traitement par voie humide se rencontre dans les pays
d'Afrique de l'Est tels que le Kenya, l'Ethiopie et le Burundi où les prix pour les
meilleurs lots dépassent souvent ceux des cafés de l'Amérique Centrale et de la
Colombie. Dans les pays de l'Afrique de l'Est, l'accent est mis sur la fermentation
naturelle, le trempage, le séchage au soleil et le stockage ventilé, et les prix réalisés
témoignent du succès de la technologie utilisée.
Gestion: le contrôle du coût et du rendement est le deuxième problème important
dans les opérations des stations centrales de lavage. L'utilisation appropriée des
installations permet ce qui suit:
Maximiser le séchage au soleil et donc la qualité des avantages de prix.
Economie d'utilisation de la main-d'oeuvre - d'où des dépenses plus réduites.
Absence d'embouteillages dans le traitement d'où la maximisation de la
capacité de traitement avec des économies d'échelle.
Prévention de la pollution.
Contrôle efficace des finances.
Au Rwanda, il y a actuellement une bonne connaissance de traitement standard par
voie humide tel que pratiqué au Burundi. Cependant, la technologie à faible coût de
casiers de stockage ventilé au Kenya et en Tanzanie est jusqu'à présent mal connue
au Rwanda. Les systèmes de transport économique de café parche traité par voie
humide utilisés de la même façon qu'au Kenya et en Tanzanie ne sont pas utilisés
au Rwanda. Au Kenya et en Tanzanie également le vieux style de séchage à
l'écorce sur des tables séparées a été remplacé par un système simple, efficace de
trémies pour le drainage de café parche mouillé avant de passer directement aux
tables de séchage sans effet sur la qualité et avec de grandes économies dans les
coûts de la main-d’œuvre. La conception de table de séchage à bas prix qui est
utilisée au Burundi a été remplacée au Kenya et en Tanzanie par la table dont le
cadre est en bois entier avec une grande réduction des frais d'entretien.
Il serait avantageux pour la production de café ‘fully washed’ du Rwanda d'adopter
ces conceptions modernes incorporant des systèmes de technologie économique et
de bas niveau qui favorisent le rendement et le contrôle de la qualité dans une
28
station centrale de lavage. Par contre il n'y aurait pas d'avantage pour les
producteurs Rwandais d'adopter des stations de lavage hautement mécanisées avec
des systèmes de séchage à air chaud ou de s’équiper de dé-mucilage mécanique
qui augmentent les coûts sans nécessairement augmenter la qualité.
29
9.0
CENTRE DE DEPULPAGE MANUEL (CDM)
Les CDM décrits ci-dessus restent le facteur principal dans la capacité de traitement
de base et les quelques propositions présentées dans ce rapport sont basées sur
une analyse de la situation actuelle dans le contexte du pays tel qu'il est aujourd'hui.
9.1
RAISONS ET NECESSITE DE PRIVATISATION DES CDM
Dans le rapport de 1989 publié par l'OCIR Café pour marquer le 25ème Anniversaire
de l'OCIR, il a été constaté qu'il y avait des problèmes dans l'entretien et le
fonctionnement des Centres de Dépulpage Manuel. Le rapport de 1994 'Synthèse
des Propositions de Réforme de la Filière Café' note qu'il y avait 27 techniciens et 10
véhicules utilisés pour l'entretien et la supervision de ces CDM. Aujourd'hui, il y a 5
techniciens et un ou deux véhicules selon les disponibilités. Le problème actuel avec
les CDM apparaît qu'ils n'appartiennent à personne. Cependant l'OCIR essaie
beaucoup de les entretenir et les soutenir, le résultat des progrès a été négatifs
parce qu'il y a une petite propriété, et donc moins de responsabilité, sur le terrain
parmis les agriculteurs/utilisateurs. Le résultat en est que les pièces sont souvent
volées, l'entretien n'est pas maintenu, les machines ne sont pas nettoyées
convenablement, et elles se délabrent. Cela affecte à son tour la qualité du café
ainsi que le volume de débit.
Il y a une nécessité de motiver les petits exploitants à augmenter la production et la
qualité en ce qui concerne les pratiques de culture et le traitement. Ayant beaucoup
dépendu de l'OCIR Café pour obtenir de l'aide dans le passé, les agriculteurs ont
besoin de démarrer en assumant leur responsabilité. Cela ne concerne pas
seulement les CDM mais aussi la prestation de services d'extension. Telle est
l'orientation que le Gouvernement cherche à suivre dans la privatisation des services
d'extension pour que la demande de la part des petits exploitants soit le motif
essentiel de la livraison de ces services.
Travailler ensemble en tant qu'un groupe ayant comme base un CDM constitue un
centre d'intérêt logique pour le groupement de petits agriculteurs. Cela donne au
groupe une force inhérente et une "raison d'être". Les CDM nécessitent une
modernisation pour améliorer la qualité globale de la production. Au Guatémala,
l'équivalent des CDM est largement utilisé parmi les petits agriculteurs bien que ce
soit à un niveau un peu plus sophistiqué (ex: les cuves en plastique pour la
fermentation, etc.) avec des résultats d'une qualité excellente.
9.2
IMPACT ESCOMPTE
La privatisation des CDM devrait avoir un impact positif dans l'immédiat:
Les agriculteurs commencent à se porter responsables de leurs machines;
Fourniture d'intrants et de moyens de financement conjointement;
Formation des agriculteurs;
Demande de services d'extension de la part des agriculteurs eux-mêmes;
Entretien amélioré des CDM qui entraîne aussi l'amélioration de la qualité;
30
Viabilité à long terme à condition que les composantes de formation et
d'extension soient assurées pendant une période raisonnable, disons de 3 à 5
ans;
Productivité agricole améliorée, la qualité et le paiement aux agriculteurs des
prix pour le café;
Commercialisation conjointe par les agriculteurs.
9.3
MODELES ENVISAGES POUR LA REUSSITE DE CETTE PRIVATISATION
L'objectif ultime sera de privatiser sur une période de 5 à 7 ans tous les CDM
opérationnels. Dans la première phase, cependant, l'objectif sur une période d'un an
à 2 ans sera, en se basant sur le nombre initial d'essai de 50 à 100 CDM, de
déterminer la taille optimale des groupements devant prendre le contrôle des CDM,
ainsi que concevoir une structure appropriée et une organisation à cet effet.
Le format d'une "Association" est l'une des options qui peut être testée à cette fin.
Puisque les Associations ont actuellement l'intention de devenir des sociétés
coopératives après une période initiale de 2 ou 3 ans, il serait aussi approprié de
tester d'autres modèles de propriété. Il faut donc examiner d'autres structures.
Il y a aussi le problème, visé au Paragraphe 3.8 ci-dessus concernant la visibilité des
Associations actuellement existantes jusqu'au niveau du secteur et de la cellule. Il
est envisagé que les groupes devant assurer la propriété et la gestion des CDM
seront en premier lieu sur une échelle beaucoup plus petite, les groupes composés
d'un nombre compris entre 5 et 10 agriculteurs et leurs familles, c'est à dire ceux
directement impliqués dans l'utilisation des CDM. Pour les besoins de ce rapport,
ces groupes sont appelés "Groupement d'Intérêt Commun" ou GIC.
Différents types de GIC pourraient être évalués en se basant sur les critères
suivants, par exemple:
Les GIC basés sur la famille pour ceux qui ont des liens de parenté et qui
assureront conjointement la propriété et la gestion d'un CDM;
GIC au niveau de village, basé aussi sur la copropriété, la cogestion et la
responsabilité pour le CDM;
Collaborer avec les associations au niveau des communes même si cela
serait seulement approprié pour des unités plus grandes conduisant
finalement à un MSD voire même à une véritable SLC.
A notre avis, le maximum par groupe devant prendre le contrôle d'un CDM devrait
être, disons 10 membres. Différentes compositions de groupe nécessiteraient un test
pour pouvoir déterminer leur composition optimale, également par rapport au
marché et à l'utilisation des
machines/matériaux.
Il faudrait que chaque CDM soit sous contrôle d'un GIC, même si dans certains cas
un seul GIC pourrait, s'il en avait la capacité appropriée, prendre le contrôle de plus
d'un CDM. Le GIC aurait une structure simple, un exposé de but poursuivi et les
valeurs, et les règles de fonctionnement d'un GIC seraient établises.
31
9.4
STRATEGIE DE PRIVATISATION DES CDM
Pour réaliser l'objectif à long-terme de privatisation de tous les CDM, on envisage de
démarrer avec 100 CDM en vue de développer des 'modèles' standard qui puissent
ensuite s'appliquer rapidement aux autres.
Parmi les facteurs de réussite de cet objectif figurent les suivants:
Nettoyage des CDM et rénovation des machines c'est à dire de nouveaux
disques, etc..
Equiper les CDM de cuves de fermentation et de lavage, si possible
fabriquées en matière PVC portable;
Clôturer la machine pour permettre la fermeture à clé, c'est à dire en sécurité
et sous protection contre les voleurs, etc...
Groupe d'agriculteurs devant s'associer pour former un GIC et désigner un
porte-parole;
Différents modèles de propriété et de structure des GIC devant être conçus et
évalués cette phase initiale;
Démarrer la formation des agriculteurs sur place sur une période de 3 à 6
mois et traiter l'utilisation des CDM et les pratiques de culture de café;
Aménagement de pépinières au CDM pour disponibiliser facilement les plants
aux agriculteurs;
Formation en gestion financière et monétaire et en marketing;
Possibilité de tester différentes méthodes de formation dans les différents
endroits pour déterminer lesquelles ont fourni les résultats optimaux et ce
système serait par la suite adopté pour le futur programme de privatisation
des CDM;
Construire un magasin à côté de chaque CDM, dont les dimensions seront
déterminées par les membres du GIC. La construction des fondations et murs
sera assurée par les membres du GIC tandis que le toit, la porte, les serrures,
etc, seront fournis dans le cadre du plan de privatisation;
Chaque GIC sera lancé avec la fourniture d'engrais - 20 kg par membre et par
100 caféiers et la fourniture de pesticides et un pulvérisateur (porté sur le
dos). Toutes les fournitures devront à l'avenir être couvertes par les fonds des
membres du GIC;
Envisager d'associer 10 GIC avec un agronome désigné par les dix (10)
membres, lequel bénéficierait d'un dixième (1/10) de son salaire sur le compte
de chaque GIC pour permettre de couvrir le terrain et conseiller les
agriculteurs sur le café et toutes les autres cultures .... pour aussi établir une
liaison afin de recevoir des informations sur les intrants et autres. Cela
comprendrait aussi la formation pour aider les porte-parole dans leur tâche
d'organisation du GIC;
Un seul CDM serait sélectionné pour devenir un site modèle devant être
utilisé pour les démonstrations aux autres agriculteurs pour qu'ils puissent
s'imprégner de la vision de ce à quoi leur CDM ressemblerait. Les agriculteurs
seront amenés à voir et à identifier la façon dont le travail devrait se dérouler;
Un facteur très important dans la mise en place des GIC sera leur VISIBILITE
au niveau des CDM- C'est à dire afficher une grande annonce sur la porte!
"Voici qui nous sommes" ....." Voici notre domaine d'activité". Des mesures
32
concrètes devraient être prises pour créer une identité parmi les agriculteurs,
et leur loyauté envers le GIC;
Le plan de financement pour les CDM nouvellement privatisés devrait prévoir
un petit montant par kg de contribution à verser sur une période initiale de 3
ans, par les nouveaux propriétaires, notamment les agriculteurs utilisant le
CDM, pour couvrir le coût de l'unité achetée à l'OCIR Café. La propriété
entraîne la responsabilité, même si la totalité du prix pourrait ne pas être
facturée dans les cas où ce sont les agriculteurs eux-mêmes qui prennent le
contrôle de l'unité.
Une ONG, ACDI/VOCA, déjà opérationnelle dans le pays, a été identifiée et dispose
d'une vaste expérience dans d'autres pays, oeuvrant avec de petits groupes
d'agriculteurs opérant également dans le domaine du café. Un certain montant de
financement est à rechercher pour remettre les unités de CDM en bon état et leur
fournir du matériel pour être indépendants. Le paiement par les nouveaux
propriétaires avec des revenus de leur café doit s'effectuer sur une période de 3 ans
pour qu'après le remboursement, le capital initial puisse être réinvesti ailleurs dans la
filière.
En particulier, le programme aurait besoin d'englober la gestion et la formation
technique des groupes d'agriculteurs qui peuvent assurer le contrôle des CDM. Une
structure et un cadre juridiques dotés de règles standard de fonctionnement et de
procédure seraient également développés dans les premières phases pour servir de
modèle à d'autres groupes. L'objectif serait de retirer les CDM du contrôle de l'OCIRCafé sur une période assez courte pour les transférer dans le secteur privé à un
niveau durable. Une formation continue pour les nouveaux propriétaires pourrait
également s'avérer nécessaire.
N.B: Il est important de reconnaître que la création d'un GIC retenu pour être
propriétaire d'un CDM sera axée sur les relations entretenues au niveau local. Il
se pourrait que ces relations ne soient pas très étroites dans les circonstances
actuelles, mais qu'il sera nécessaire de les développer. La conjugaison des
efforts sur une activité économique partagée peut contribuer considérablement
à renforcer ces relations.
9.5
INVESTISSEMENT ESCOMPTE ET FRAIS DE MISE EN ROUTE D'UN CDM DEVANT
ETRE PRIVATISE
Il a été procédé à une estimation des frais pour assurer aux CDM un bon niveau
requis sur le plan de l'état technique de la machine ainsi que celui de
l'investissement sur la petite infrastructure requise pour chaque site.
L'investissement et les frais sont présentés au paragraphe 11.4 (page 41) et sont
estimés à 1.70 Million de Frw par CDM. Ce chiffre comprend les coûts de la
fourniture initiale d'engrais et de produits chimiques, on estime à 1.25 millions de
Frw au total le montant qui sera recouvré auprès de chaque CDM.
9.6
DIFFICULTES EVENTUELLES ET DOMAINES DE RISQUE DANS CETTE STRATEGIE
L'un des problèmes qui nécessitera une solution est celui de la propriété du
terrain sur lequel les CDM sont installés. Ceci semble varier suivant
33
l'emplacement. Pour que les groupes d'agriculteurs manifestent de l'intérêt et
de la propriété envers leur CDM, cela dépendrait de l'obtention claire, par ces
groupes, d'un titre sur la propriété et les machines.
Le temps nécessaire pour que les agriculteurs s'habituent à la nouvelle
approche sur la culture du café au Rwanda. Même si elle a changé depuis
1995, il y a eu une période où les agriculteurs n'ont pas senti les profits alors
qu'ils se rendaient en même temps compte qu'ils ne bénéficiaient pas non
plus du même niveau de soutien. Ils reçoivent de meilleurs prix, mais
l'instabilité du marché intérieur par moments n'incite pas au travail.
Le potentiel des problèmes résultant de l'envie de contrôler les GIC au niveau
des communes. Pour que cette stratégie puisse fonctionner on pense que le
contrôle des GIC doit rester au niveau le plus proche des agriculteurs.
Si les agriculteurs ne sont pas réellement "propriétaires" des CDM, sur le plan
de perception du bénéfice aussi bien que sur celui de l'obtention des
documents de titre de propriété, il est peu probable que ceux-ci puissent être
opérationnels. Les chances de réussir seront meilleurs si le titre de propriété
soit réellement obtenu. Mais cela va impliquer la possession par les GIC de
documents appropriés de titre de propriété pour les CDM, légalement
identifiables et reconnus par leurs statuts.
Problème de trouver des fonds nécessaires pour permettre la réhabilitation
des unités avant leur remise et reprise.
9.7
VIABILITE
Pour continuer à réussir, les GIC auront besoin d'une formation et d'une promotion
continues. Il y a une tendance inévitable que les normes de contrôle de la qualité
vont se relâcher légèrement si elles ne sont pas maintenues à la hauteur du marché
avec de bonnes mesures d'initiation et une gestion perspicace. Beaucoup dépendra
de la façon dont l'OCIR Café sera restructuré et des liaisons devant être établies
entre les CDM et les opérateurs du secteur privé. On envisage d'incorporer un
élément devant assurer la formation continue pour ce projet.
34
10.0 STATIONS DE LAVAGE (SLC)
Dans le passé, il y a eu peu de SLC utilisées au Rwanda et seulement avec des
résultats limités. Le présent rapport donne les détails sur ces SLC au paragraphe 6.
Les raisons expliquant leur échec dans le passé apparaissent être les difficultés
relatives aux finances et à la gestion dans le contexte de la situation générale qui
prévalait dans le pays. En plus, grâce au système de commercialisation à
l'exploitation en vigueur jusqu'en 1994, et au système de taxation en place, il y avait
peu de motivation pour investir dans la qualité améliorée, parceque le profit ne
provenait pas du producteur/processeur.
Les SLC existantes sont dans les mains des opérateurs privés, mais il y a une
certaine préoccupation quant à leur viabilité au début de cette filière "complètement
libéraleisée". Des doutes persistent quant à savoir ce que sera la preuve qui pourrait
être réalisé. Cela soulève un certain nombre de problèmes tant sur les stations
actuellement existantes que celles en cours de construction, ainsi que sur la
possibilité des plans pour la construction envisagée pour d'autres stations. Il y a
également une question concernant les disponibilités financières parce que les fonds
à long terme sont disponibles sur une échelle limitée à Kigali, et à des conditions
rigoureuses. Manifestement, le coût de réhabilitation d'une SLC existante peut bien
lui permettre d'être gérée avec profit dans les conditions actuelles de
commercialisation. Cependant, compte tenu du coût élevé d'une nouvelle SLC estimé entre 180,000 et 200,000 US$, avec les risques inhérents, ainsi que des
difficultés à réunir des fonds, il est loin de savoir clairement si les opérateurs du
secteur privé seront disposés à s'engager dans ce domaine.
10.1
RISQUES POUR LES NOUVEAUX OPERATEURS
En examinant cette question, il est utile de se référer à l'expérience vécue au
Burundi, le voisin du Sud, où un projet suffisamment financé à créer une production
de café ‘fully washed’, et avec un bon niveau de réussite. La situation du Rwanda
est entièrement différente parce que la filière est déjà privatisée et qu'il n'est pas
prévu que le Gouvernement investisse dans un vaste projet de lavage même si les
fonds peuvent être disponibles. Le projet du Burundi n'a pas seulement impliqué
l'investissement de capitaux d'où les risques associés, mais aussi une contribution
grande et prolongée d'assistance technique en formation pour le contrôle et la
gestion de stations de dépulpage et des activités auxiliaires.
10.1.1 Marché
Le risque principal est peut-être le marché. Cela est d'abord le niveau absolu des
prix qui, à cause du surplus de l'offre sur le plan mondial, sont susceptibles de rester
sous pression pendant un certain temps. Il y a aussi le risque de l'écart. Quel
supplément sera réellement réalisable pour ce café dans les premières phases?
Sera-t-il possible de trouver de petits ou moyens torréfacteurs qui seront préparés
payer un supplément raisonnable pour le produit fini, au lieu de tomber dans la
catégorie des qualités standard du café rwandais? Les résultats du Burundi, surtout
dans les premiers jours, étaient très encourageants. Notre opinion est que le
supplément qui sera réalisé devrait justifier l'investissement à titre commercial.
Intrinsèquement, le café Rwandais de type arabica est d'une qualité qui devrait
35
justifier un supplément au marché ‘gourmet’, à condition que la bonne qualité soit
produite. Cependant, beaucoup dépendra aussi des termes du financement
disponible pour de tels investissements ainsi que l'évaluation, par le secteur privé,
du climat général des investissements. Il reste, aussi, le problème du "Goût de
patate" qui est discuté au Paragraphe 16.7 du présent rapport.
10.1.2 Gestion
Il est difficile et complexe de gérer une SLC dans une région très éloignée et qui
implique de grosses sommes d'argent. A cela s'ajoutent les problèmes de contrôle
d'un large approvisionnement de café cerise. Ce contrôle exige une gestion soignée
et approfondie et, bien que réalisable, c'est un élément qui présente un grand risque.
Pour le moment au Rwanda, les nouveaux venus dans ce domaine ne disposent pas
d'expérience directe en gestion des unités de dépulpage, même s'il y a dans une
société une certaine expérience pertinente axquise du Burundi.
10.1.3 Réaction des agriculteurs et fourniture de matières premières
Les nouvelles unités de dépulpage ne fonctionneront que si les agriculteurs sont
disposés à coopérer et à vendre leur café cerise. En général, on pense que les
agriculteurs accueilleront des SLC parce qu'elles apportent le marché à proximité,
toutefois l'acceptation d'un prix plus bas par kilo pour le café cerise par opposition au
café parche (l'estimation locale est dans une proportion de 5 à 1) peut poser
problème. En général, les agriculteurs ne placent pas une valeur monétaire sur leur
travail, ce prix peut rester plus séduisant pour eux pour continuer à vendre le café
parche à un prix plus élevé, plutôt que le café cerise, en dépit de tout le travail
supplémentaire inhérent.
Les agriculteurs sont susceptibles d'accepter assez rapidement de vendre leur café
cerise frais plutôt que le café parche à condition que les SLC aient accès suffisant
au financement pour les cultures pour s'assurer qu'ils peuvent effectuer des
paiements immédiats et réguliers pour les livraisons de café cerise. Dans chaque
endroit où une SLC est installée, le propriétaire opérateur devrait travailler en étroite
collaboration avec les services de vulgarisation. Ceci fournira des informations aux
agriculteurs, non seulement sur les pratiques agricoles, les fournitures d'intrants et la
récolte, mais aussi sur le marché et les profits de vendre leur café cerise frais. En
même temps, l'OCIR-Café pourrait publier chaque semaine non seulement le prix
indicatif pour le café parche, mais aussi le prix indicatif pour le café cerise.
(Les premiers indices de Nkora en avril 2000 étaient encourageants. Le prix du café
cerise procurait aux agriculteurs un supplément considérable au niveau équivalent à
celui auquel l'agriculteur vendrait s'il s'agissait du café parche. Il reste à voir si le
café se vendra avec une marge suffisante pour justifier le supplément du café cerise
et amortir l'investissement).
10.2
INVESTISSEMENT ET FRAIS DE MISE EN ROUTE
Les besoins en investissement sont relativement élevés, à ceux-ci il faut ajouter les
frais de mise en route de la production, avec le travail de promotion, nécessitant
d'être effectué avec les agriculteurs etc.. En plus, il y a un besoin important
36
d'autofinancement pour couvrir l'achat de café cerise jusqu'à la première livraison et
premier paiement (qui peut en tout cas prendre plus de temps au fur et à mesure
que le temps et l'effort sont requis pour localiser le meilleur marché potentiel pour la
qualité améliorée). Ceci s'est révélé vrai avec la coopérative à Nkora, qui disposait
d'un accès inadéquat pour bénéficier de fonds et a donc raté trois semaines vitales
de production au commencement de la saison 2000. L'investissement est indiqué à
l'Annexe II.
10.3
AVANTAGES DE L'INVESTISSEMENT PRIVE DANS LES STATIONS DE LAVAGE
Dans d'autres pays où on a développé une vaste capacité de dépulpage dans les
années récentes, surtout lorsqu'elle est liée aux agriculteurs propriétaires de petites
exploitations, cette capacité a été développée au moyen de grosses sommes de
financement assistée soit par les projets de la Banque Mondiale ou autres
programmes visant à fournir les fonds nécessaires et une formation pour assurer la
réussite du projet. C'est le cas du Burundi et de l'Ethiopie. En Ethiopie, le secteur
privé a, au cours des récentes années, commencé à faire ses propres
investissements du fait qu'on pouvait remarquer qu'il était opérationnel et rentable.
Mais un programme de formation qui a eu lieu sur plusieurs années en Ethiopie et
s'est révélé être un facteur très important.
Qu’est-ce qu’on peut s'attendre des opérateurs du secteur privé confrontés à tous
ces risques? Il semble incertain qu'ils auront la capacité de ressources pour être
capables de mener à bien cet investissement à moins que les suppléments réalisés
sur le marché soient très considérables et que le café se soit rapidement établi sur le
marché ‘gourmet’. Cela se remarque déjà dans les projets existants, où il semble
que le développement est un peu retardé et cela est dû en partie aux contraintes de
la marge brute d'autofinancement. Dès qu'on s'approchera du démarrage de la
production, il y aura un besoin en formation du personnel ainsi que celui de travailler
avec les agriculteurs sur les nouvelles méthodes de vendre leur café (café cerise et
non café parche) et de leur expliquer les avantages et les coûts-bénéfices.
Etant donné l'absence de taxes à l'exportation, il est difficile de voir comment donner
des avantages fiscaux, même si quelque chose pourrait être réalisé grâce à la
disponibilité de financement. Si les fonds étaient disponibles à de modiques taux
(disons 6 à 8% par an) sur les emprunts en Franc Rwandais sur 5 ans, avec une
période de grâce d'une année. Une sécurité requise seulement à la station de lavage
de café, il y a de bonnes chances qu'un certain nombre de ces stations
commenceraient à voir le jour. La banque ou l'institution financière par l'intermédiaire
de laquelle les emprunts ont été effectués aurait besoin de s'assurer qu'en cas de
manquement de l'emprunteur à rembourser, elle bénéficierait du titre de propriété
sur la station de lavage. Dans ce cas, il faudrait qu'elle en trouve d'autres pour gérer
et diriger l'usine afin de s'assurer de la continuité des affaires, en vue de récupérer
l'investissement.
Donc les domaines spécifiques à couvrir sont:
Financement-Fonds disponibles en Francs Rwandais sur une durée de 5 à 6
ans à des taux d'intérêt favorables et obtenus sur les usines elles-mêmes.
Subvention de formation pour la gestion du personnel des SLC.
37
Assistance à la commercialisation, la plupart des SLC sont liées à des
exportateurs. Une certaine assistance peut être appropriée dans le
financement du coût de la représentation à l'étranger à des Foires
Commerciales essentielles etc dans les premières phases.
Assistance technique sur la qualité - formation de techniciens en liqueur et du
personnel de contrôle de la qualité.
Soutien à l'extension et à la promotion locale parmi les petits exploitants.
10.4
FACTEURS CRITIQUES DE LA REUSSITE DES SLC SOUS LA PROPRIETE PRIVEE
Au cours des discussions menées avec les opérateurs du secteur privé sur les SLC
existantes ou celles en cours de construction, ainsi que d'autres participants dans la
filière, il y avait trois approches qui étaient prises:
a) A Nkora la coopérative qui avait pris le contrôle de l'ancienne SLC et l'avait
réhabilitée était persuadée qu'il serait possible de la faire fonctionner à un prix
relativement bas et de produire du café qui rapporterait un supplément considérable.
Lors de la réunion, les membres de cette coopérative ne disposaient pas de
stratégie claire de commercialisation, mais ils avaient été très encouragés par la
réaction des agriculteurs à l'égard du projet, les bonnes livraisons de café cerise
qu'ils recevaient et la qualité qui en résultait.
b) Les opérateurs du secteur privé construisant de nouvelles stations de dépulpage
marquaient un pas en avant en se basant sur le fait que les deux premières stations
leur permettraient de déterminer les suppléments qu'ils pourraient raisonnablement
espérer réaliser à partir du café ‘fully washed’ et de déterminer la viabilité de
continuer la construction d'autres SLC. En l'absence du café ‘fully washed’ à offrir à
ce moment, le supplément n'était toujours qu'une estimation de l'ordre de 20 cents/lb
par rapport à la "Quantité Ordinaire du Rwanda" produit à partir du café parche.
c) D'autres opérateurs du secteur privé (usiniers/exportateurs) étaient conscients de
la nécessité de prendre des mesures pour améliorer la qualité. Cependant, ils ont
préféré attendre pour voir les résultats des autres projets de SLC et le supplément
réalisé pour le café. La pression compétitive sur le marché a réduit les marges pour
le commerce habituel (l'achat de café parche, nettoyage et exportation et ceci peut
encourager les exportateurs à poursuivre la possibilité d'investissement dans une
qualité améliorée.
Les principaux risques pour l'investisseur privé sont présentés ci-dessus, y compris
le risque de marché, la gestion et l'approbation par des agriculteurs. En plus, il y a
d'autres facteurs importants.
10.4.1 Coût de chaque entrée et réalisation de la 'masse critique'
Le coût d'entrée dans la production de café ‘fully washed’ est relativement élevé et
tout investisseur doit avoir des ressources suffisantes et se préparer à prendre ce
risque initial. Pour le pays, l'un des facteurs principaux serait celui de la masse
critique. Dans le passé, la production s'est limitée à deux ou trois SLC. Il n'est pas
38
exactement clair pourquoi ces stations n'ont pas augmenté ni bénéficié d'entretien,
mais il est probable qu'il y ait eu une combinaison de facteurs notamment:
supplément insuffisant par rapport aux qualités habituelles
difficultés de gestion
difficultés de financement
contraintes provenant d'un marché 'contrôlé'
10.4.2 Offre globale/situation de la demande du marché du café
Etant donné le surplus de l'offre globale de café et le marché libéralisé intérieur au
Rwanda, il semblerait qu'il y a toutes les chances que l'investissement dans le café
‘fully washed’ soit être rentable. C'est au fur et à mesure que la production atteind un
volume où le café rwandais ‘fully washed’ obtient de la reconnaissance sur les
marchés mondiaux qu'il y aura une meilleure chance de sa viabilité. La demande
pour le café accroîtra selon la disponibilité de l'offre.
10.4.3 Création d'une plate-forme appropriée au marketing
La vente de café ‘fully washed’ exige une approche différente au marché de celle du
café Rwandais de niveau habituel ou ordinaire. Cela est dû au type différent de
torréfacteurs qui achètent les qualités supérieures. Le marketing est traité au
Paragraphe 14 du présent rapport.
10.4.4 Maintenir et améliorer la qualité du café ‘fully washed’
La mise en place d'une SLC est une chose, la direction de cette SLC est également
une chose difficile sur une période d'années. Les difficultés se rencontrent aussi
dans le maintien et l'amélioration de la qualité du produit fini. Cela ne peut être
réalisé qu'avec une attention constante au détail de contrôle de la qualité ainsi que
les innovations et améliorations dans les techniques de traitement. Un rôle important
de l'OCIR-Café serait, dans l'avenir, la formation en continu du personnel technique
à tous les niveaux de la filière, mais plus particulièrement pour les unités des SLC. A
ce sujet, la réhabilitation des SLC à la Station de Recherche, ISAR, serait importante
en fournissant une base de formation durant laquelle des cours sont dispensés et
des tests sont menés pour diverses procédures de traitement dans des conditions
spécifiques.
Il y a aussi la nécessité d'assister les agriculteurs à livrer le café cerise aux SLC pour
améliorer leur pratique agricole afin d'améliorer la qualité des livraisons de café
cerise. La gestion des SLC aurait besoin de coopérer avec les travailleurs des
services locaux de vulgarisation pour développer des moyens appropriés afin
d'assurer cette aide aux agriculteurs. Il est préoccupant de constater, dans certains
pays voisins, la tendance à reculer sur une période de temps de la qualité.
39
10.4.5 Approvisionnement en eau et problèmes de l'environnement
La production de café ‘fully washed’ exige un approvisionnement abondant en eau.
Avec l'accroissement de la population, les demandes en eau disponible augmentent
de façon constante et il peut y avoir dans certaines régions une compétition pour des
fournitures disponibles.
La mise en place et le maintien de standards élevés dans le contrôle des eaux
émanants des SLC sont d'une égale importance. Si ces eaux émanant des SLC ne
sont pas convenablement traitées, elles peuvent causer une sérieuse pollution aux
fournitures d'eau locales et les normes devront être développées au fur et à mesure
que la filière avance. Jusqu'à maintenant, on a attaché peu d'importance à cette
question de même que pour un petit nombre de stations de dépulpage, elle n'est
pas encore devenue un problème réel. Si la filière de café lavé doit se développer
rapidement au Rwanda, il faut y attacher une attention particulière au départ.
Dans la SLC traditionnelle, on estime qu’au Kenya on utilise environ 90,000 litres
d’eau à la production d’un kilo de café vert marchand. Si l’on utilise une recirculation
partielle de l’eau, on réduit ce chiffre de 50%, et en cas de recirculation entière de
l’eau, on arrive à environ 24,000 litres/kg café marchand.
Beaucoup de travaux utiles ont été réalisés dans cette filière tant au Kenya qu'au
Costa Rica et il est recommandé d'obtenir des informations de ces sources en vue
de jeter les fondements dans ce domaine.
40
11.0 AMELIORER LES CDM POUR ACCEDER AU STATUT DE MSD
Il existe à présent trois modèles pour la production de café parche:
a) Les SLC - Station de lavage de grande envergure;
b) Les CDM - Centres de Dépulpage Manuel;
c) Le secteur informel avec de petites dépulpeuses à tambour.
Pendant les récentes années, une nouvelle technologie a été développée en
Amérique Latine qui permet le traitement de plus petites quantités de café cerise
pour la production du café ‘fully washed’. Il y a une machine disponible tant au Brésil
qu'en Colombie, qui a été développée pour s'adapter à des conditions locales, on
pourrait gagner beaucoup à partir du test de cette machine au Rwanda en vue de
déterminer à la fois la pertinence et la viabilité dans les conditions locales. Non
seulement les capacités des machines ont été adaptées à un rendement plus bas,
mais aussi l'utilisation de l'eau a été considérablement réduite. Dans une SLC
ordinaire, il faut 90,000 litres par 1,000 kg de rendement du café marchand. Dans les
nouvelles mini-unités de dépulpage, il est estimé que 1,500 – 2,000 litres au plus
sont nécessaires pour 1,000 kg de café marchand. L'information sur ces unités est
présentée à l'Annexe II.
11.1
MINI-STATIONS DE DEPULPAGE (MSD)
Cette nouvelle machinerie est disponible pour une utilisation de plus petite
envergure que celle des SLC bien qu'elle est à une utilisation de plus grande
envergure que les unités de CDM existantes. Elle emploie certaines nouvelles
techniques pour réduire la durée et les conditions de fermentation. Il y a aussi une
nouvelle installation de séchage, qui peut constituer un problème critique pendant la
période de récolte et du traitement qui intervient pendant la saison des pluies.
Les avantages-clés du nouveau système sont:
production de café ‘fully washed’
utilisation minimale de ressources en eau
facilité de gestion
contrôle de la pollution
investissement modeste et donc plus de facilités à diversifier la propriété.
11.2
INVESTISSEMENT ET FRAIS DE MISE EN ROUTE
Les coûts des machines et les estimations des besoins en fonds de roulement sont
présentés à l'Annexe III du présent rapport. Les fonds exigés sont très modestes et
ils sont appropriés en particulier à des endroits où la production est relativement
dispersée afin d'éviter les coûts de transport de café cerise vers l'unité de
production.
La capacité de ces mini-stations de dépulpage varie selon les besoins de chaque
station mais une mini-station traite d'environ 1,500 kg de café cerise jusqu'à 4,500
kg par heure.
41
11.3
PROPRIETE
Comme prévu avec la privatisation des CDM, il est envisagé que ces MSD seront la
propriété des GIC ou Groupes locaux. Il faudrait tester, dans les premières phases,
les différents modèles de propriété, y compris les GIC locaux, les Associations, un
groupe mixte d'agriculteurs locaux avec un exportateur ou usinier ou simplement les
hommes d'affaires locaux ayant de l'intérêt à fournir un service à leur communauté
qui devrait produire un rendement considérable.
Il est important de noter que l'investissement rural ne se prête pas ni à la structure
de la société à responsabilité limitée ni aux coopératives. Dans le cas de la société à
responsabilité limitée, il y a une tendance à faire intervenir des actionnaires qui n'ont
rien à faire directement avec l'objet social et son activité. Si ces MSD doivent
fonctionner, leurs propriétaires doivent avoir un intérêt personnel vif dans leur
réussite. De même avec les coopératives, l'expérience dans d'autres pays a montré
que les difficultés dans la mise en place et le maintien de responsabilités, et dans
l'équilibre de pouvoir entre la direction et les membres en général conduisent à des
problèmes. Il semble y avoir peu de cas où les coopératives ont été couronnées de
succès à un niveau durable. Il faut donc tenir compte du cadre juridique pour la
propriété.
11.4
RISQUES ET POSSIBILITES DE REUSSITE
La mise en place de MSD entraîne certains risques mais on croit qu'elles devraient
avoir du succès et servir de modèle de remplacement utile pour améliorer la qualité
du café plutôt que placer la totalité de l'investissement dans une SLC.
Parmi les risques on peut citer:
celui de savoir si la nouvelle technologie sera facilement adaptée aux
conditions locales au Rwanda ou si le constat va afficher les mêmes résultats.
le climat des investissements dans le pays.
l'approbation de ces MSD par les agriculteurs et le problème de trouver des
groupes disposés à investir dans un tel développement.
trouver d'autres qui peuvent être disposés à investir conjointement avec les
agriculteurs dans un MSD spécifique.
Parmi les bénéfices on peut citer:
l'amélioration de la qualité, d'où la valeur marchande du produit fini.
transport de café cerise réduit en raison d'un plus grand nombre de petites
unités, facilitant directement l'accès par les agriculteurs.
apporter la technologie améliorée tout près des agriculteurs et utiliser les
MSD comme centres de distribution d'intrants et service de vulgarisation,
motivant ainsi les agriculteurs à améliorer la productivité et la qualité.
42
11.5
STRATEGIE D'EXECUTION
Si le modèle des MSD peut se montrer opérationnel, il est donc probable qu'il
devienne populaire dans un pays sur un espace de temps relativement court. Au
Paragraphe 11 du présent rapport, il est présenté une proposition pour soumettre à
l'épreuve certaines propositions contenues dans le présent rapport et cela comprend
la mise en place de 5 unités de MSD dans différentes parties du pays. Les objectifs
seraient de mettre à l’essai la technologie dans les conditions locales et de fournir
des unités de démonstration pour permettre aux agriculteurs et entrepreneurs locaux
de voir les unités en opération afin comprendre la totalité de leurs possibilités.
Il est donc proposé, dans le plan du projet, d'insérer le financement de 5 unités qui
devraient, dans leur première saison, devenir entièrement indépendantes. Si ces
trois unités sont couronnées de succès, l'objectif serait ensuite de développer 50 à
80 unités supplémentaires sur 5 à 7 ans dans l'avenir, afin d'augmenter la valeur et
la productivité du café dans les régions où un tel investissement se justifierait par la
fourniture du café disponible.
43
12.0 DEPULPEUSES DU SECTEUR INFORMEL
D'après les récentes estimations, environ 41% de la totalité de récolte sont toujours
traités en utilisant de petites dépulpeuses à tambour, des machines de fabrication
locale, le mortier et le pilon. Il est évident, en considérant la qualité d'un échantillon
non trié de café moulu à Kigali, qu'un pourcentage important de grains est abîmé
lors du dépulpage et il est probable qu'une grande partie des dégâts se produise
dans ces 41% du marché.
Il est donc d'une importance capitale que ce secteur soit abordé et que les solutions
soient trouvées pour améliorer le matériel et la pratique de ces opérations.
12.1
RAISONS EXPLIQUANT L'EXISTENCE DE CE SECTEUR
Les principales raisons expliquant le fait que plus de 40% du café soit traité de cette
façon apparaissent être les suivantes:
distance séparant les agriculteurs des CDM, ayant pour résultat de longues
journées de marche à pied pour se rendre aux centres de dépulpage avec le
café cerise et ensuite retourner avec le café parche mouillé.
temps d'attente aux CDM lors de la campagne café. Selon les estimations, il y
a en moyenne, à travers tout le pays, un CDM par 290 agriculteurs. Puisque
la plupart des fruits dans une région particulière mûriront à peu près en même
temps, cela entraîne clairement des encombrements au CDM et cet
encombrement peut se reproduire dans le traitement de café cerise ancien.
l'état des CDM et le faible rendement. Par rapport à la réduction de 400 kg
par heure grâce à une dépulpeuse à disque simple, on estime que la plupart
sont en train de fonctionner à environ la moitié de cette capacité à cause du
mauvais état des disques et des machines.
manque d'eau à certains CDM.
Au lieu de transporter leur café à un CDM, beaucoup d'agriculteurs s'occupent donc
du dépulpage de leur café du mieux qu'ils le peuveb . Dans beaucoup de régions,
les gens ayant de petites dépulpeuses à tambour offrent un service de dépulpage de
café moyennant une petite quantité de café. Dans beaucoup de cas, ces petites
dépulpeuses à tambour sont de fabrication locale, avec un faible rendement et
souvent abîmant les grains.
12.2
STRATEGIE POUR ABORDER LE PROBLEME
La stratégie globale pour introduire ce secteur informel dans les grandes gammes de
production sera:
la réhabilitation progressive des CDM en améliorant la capacité et la
productivité pour attirer le plus de café vers ces CDM.
la mise en place de SLC dans certaines régions lesquelles éloigneraient le
café cerise des dépulpeuses informelles.
la mise en place de MSD qui auront le même effet.
44
remplacement de l'équipement de fabrication locale existante par des
machines manuelles améliorées qui augmenteront la qualité et les
rendements.
12.3
IMPORTATION DE DEPULPEUSES M ANUELLES
Il existe une demande latente pour la fourniture de petites dépulpeuses à tambour
(appelées Baby Bentalls) à la campagne. Cette marque spéciale est connue parmis
les traitements locaux parce qu'elle a été importé dans les premières années et
qu'elle s'est révélée être une machine fiable. Dans les phases initiales, il est proposé
d'importer 100 de ces machines et de les vendre dans une ou deux régions
spécifiques identifiées comme ayant de larges effectifs de dépulpeuses du secteur
informel en utilisation.
La qualité du café produit dans ces régions sera suivie en vue de déterminer s'il y a
une amélioration de qualité enregistrée à travers ces moyens. Puisque cela est
entièrement entre les mains des opérateurs du secteur privé, ceci cadre bien avec
les orientations de la politique du Gouvernement. Les petites unités sont la propriété
des petits entrepreneurs, et les nouvelles unités devant être importées leur seraient
vendues, peut-être en octroyant le crédit si on considère cela nécessaire pour
faciliter la distribution rapide de machines.
D'autres quantités seraient importées sur une période de 5 ans en vue d'améliorer le
gros de ce matériel à condition que le lot d'essai de 100 dépulpeuses soit placé sur
le marché avec succès. En même temps, un atelier à Kigali aurait besoin d'être
équipé en vue de répondre aux besoins de révision et d'entretien de ces machines,
ainsi que les unités des CDM.
Une description de la machine et la quotation des prix se trouvent à l'Annexe IV.
45
13.0 STRUCTURE DU MARCHE DU CAFE
La commercialisation du produit n’a, jusqu'en 1994, quasiment été confiée au’à une
seule société M/S RWANDEX, dont la majorité des actions appartenait à l'Etat. Ceci
avait été le cas sur une période prolongée et en général, la période avait connu une
bonne augmentation de la production et le café produit était très apprécié sur les
marchés internationaux.
Depuis 1995, la politique du Gouvernement a été orientée vers la libéralisation de
tous les secteurs de l'industrie et il il y a maintenant au moins trois (3) sociétés
privées impliquées dans l'achat de café, le traitement et le marketing à l'exportation,
à part Rwandex, qui continue à traiter un grand pourcentage de la production.
En tenant compte des changements intervenus dans le traitement de base, grâce à
la production du café ‘fully washed’, il convient de revoir les accords de
commercialisation et examiner les options.
13.1
MARCHE INTERIEUR
Le café s'achète sous forme de café parche aux petits exploitants par les marchands
locaux ou agents travaillant pour le compte des exportateurs au niveau du village.
Ensuite, ces acheteurs peuvent faire des livraisons aux marchands qui regroupent
en lots de grand nombre - 10 à 20 tonnes – pour une livraison aux
usiniers/exportateurs. L'OCIR-Café établit 'l'échelle mobile' des prix au début de la
saison, et le prix minimum indicateur de chaque semaine pour le café parche, ce
dernier étant convenu avec les exportateurs, les producteurs et les associations à
une réunion hebdomadaire pendant la saison. L'OCIR-Café n'entre pas dans la
chaîne de commercialisation; il effectue un contrôle de la qualité avant l'exportation,
de la surveillance de la qualité et des mouvements de prix sur le terrain.
13.2
MARKETING ET TRAITEMENT A L'EXPORTATION
Les usiniers/exportateurs reçoivent le café parche et ils l’usinent, ensuite le trient à
main avant d'en présenter les lots pour l'exportation. Chaque lot est actuellement
transporté à l'entrepôt d'exportation de l'OCIR-Café, où l'échantillonnage se fait pour
le problème de certificat de qualité qui se combine avec la licence d'exportation pour
le lot. Les lots sont d'habitude composés de 300 sacs constituant la quantité
normalement chargée dans un conteneur de 20 pieds.
Chacun des exportateurs possède une installation de transformation à Kigali pour le
traitement de café parche et la production de qualités d'exportation. Rwandex, une
société longtemps établie dans le business, dispose d'autres installations de
traitement en d'autres endroits. On estime que la capacité des installations de
traitement à l'exportation déjà existantes pour les 4 importants exportateurs, est
peut-être d'environ 48,000 tonnes, selon l'idée d'une saison d'opération de 6 mois,
en travaillant 72 heures par semaine.
46
13.3
ROLE DE L'OCIR CAFE
Actuellement, l'OCIR-Café joue le rôle dans la certification de la qualité à
l'exportation du café, la détermination des prix indicatifs pour chaque semaine pour
le café parche, les services de vulgarisation et le soutien technique pour les CDM,
dont il est propriétaire, la liaison avec les établissements de recherche, les
pépinières et l'amélioration du stock de plants, la supervision générale et la
surveillance de la filière. En plus, l'OCIR-Café traite avec les membres des
organisations internationales (par exemple ICO, /IACO).
Actuellement, tout le café d'exportation est d'abord livré et stocké à l'entrepôt de
l'OCIR-Café d'où il est chargé pour expédition vers la côte. L'OCIR-Café s'occupe
aussi de la distribution de quelques intrants agricoles, engrais et produits chimiques,
même si cela se transfère progressivement vers le secteur privé.
47
14.0 SYSTEMES DE MARKETING A L'EXPORTATION
En accord avec la libéralisation de la filière par le Gouvernement Rwandais, il est
existe différents systèmes de marketing à l'exportation qu'on pourrait adopter. Il sont
examinés dans le présent rapport.
14.1
LIBRE M ARKETING - SYSTEME ACTUEL
Actuellement, chaque exportateur est autorisé à vendre son café aux acheteurs de
son choix et à n'importe quel prix de sa décision. Ceci intervient à titre individuel et
chaque société élabore sa propre politique. Les taxes à l'exportation ont été
supprimées et le marché est entièrement compétitif.
Ce système semble bien fonctionner. Il apparaît que chacun des principaux
exportateurs a développé, ou est en train de développer, des liens étroits avec une
ou plusieurs sociétés européennes d'importation. Cela n'est pas seulement dû aux
intérêts de ces exportateurs ayant investis dans les sociétés d'exportation opérant
au Rwanda, mais répond aussi aux besoins des exportateurs. Avec la structure
actuelle et les modèles de marché, il est souvent nécessaire, pour l'exportateur,
d'être capable de vendre selon les contrats de fixation des prix de temps en temps
avec l'option des acheteurs de fixer eux-mêmes les prix. A d'autres occasions, il peut
avoir besoin de transporter son café, même s'il n'y a pas de débouché environnant
l'industrie torréfactrice. L'importateur en Europe, fournit non seulement les
renseignements sur le marché et les informations à l'exportateur mais peut aussi
combler le fossé entre l'offre et le moment choisi de la demande de la part de la
filière. Une liste des principaux exportateurs se trouve à l'Annexe XIII. L'inconvénient
de ce type de relation peut s'expliquer par le fait que l'exportateur n'est pas libre
d'offrir son café aussi largement qu'il l'aurait souhaité.
14.2
ENCHERES A KIGALI
Dans le rapport de juin 1994, intitulé "Synthèse des Propositions de Réforme de la
Filière Café", il a été recommandé qu'un système de vente aux enchères soit mis en
place au Rwanda pour la commercialisation de ce produit. Cette proposition n'a pas
été mise en application car elle n'a pas été favorablement accueillie par les
usiniers/exportateurs, propriétaires de café et qui préfèrent appliquer leur propre
marketing direct. Le rapport de 1994 est entré dans certains détails concernant
l'organisation et la gestion d'un système de vente aux enchères. Les propositions
pouvaient être adaptées à l'environnement actuel, mais depuis la libéralisation du
marketing à l'exportation, au moins lors de la rédaction du présent rapport, il y avait
peu d'intérêt dans un système centralisé des enchères de la part des exportateurs.
Des opinions divergent sur l'efficacité des enchères dans la commercialisation de la
production du café. Les enchères ont été critiquées dans les pays voisins à cause de
ce qui est perçu comme étant l'échec du système des enchères à engendrer de
bons résultats au profit des agriculteurs. Cependant on peut soutenir que l'enchère,
en soit et dans chacun des cas, a été une méthode efficace dans la
commercialisation de la production. Les problèmes qui ont surgis concernaient
davantage la structure des systèmes de marketing interne à l'intérieur du pays avant
que le café n'atteigne l'enchère.
48
Les enchères peuvent constituer une très bonne façon de marketing, en particulier
pour le café arabica, à condition qu'elles soient correctement mises en place et
gérées et puissent attirer une masse suffisante d'acheteurs. Les lots individuels sont
jugés chacun sur ses propres mérite, et la compétition à soumissionner dans
l'enchère assure que chaque lot est payé à la totalité de son potentiel selon la
qualité. Les enchères ont été, pendant des années, conduites avec d'excellents
résultats au Kenya, en Tanzanie et plus récemment, au Burundi. Les résultats des
enchères ont été en général très bons, en s'adaptant au fil des années à de
multiples et différents environnements et par moments difficiles (par exemple, les
non-membres des enchères qui se déroulaient au Kenya). Cependant, les bons
résultats des enchères n'ont pas toujours profité aux agriculteurs à cause des
problèmes relatifs aux structures du marché intérieur.
Les enchères comportent aussi les avantages de transparence (il est possible d'être
au courant de la situation des prix et des valeurs marchandes), de paiement rapide
aux producteurs, parce que le café doit être payé dans 7 jours d'achat et les profits
d'une compétition plus large pour le café qu'un vendeur individuel opérant sur le
marché ne peut réaliser.
Il est vrai que les enchères présentent certains désavantages qui peuvent constituer
un problème notamment du propriétaire de café qui peut souhaiter vendre
directement sa production. Ces problèmes peuvent être surmontés, mais pour ce
faire, cela dépendrait essentiellement des propriétaires de café, notamment les
usiniers/exportateurs, et s’ils sont suffisamment convaincus des profits à tirer d'une
enchère pour y amener leur café.
Il peut y avoir une enchère obligatoire exigeant que tout le café passe par le système
de l'enchère, ou elle peut être facultative, selon les souhaits des propriétaires de
café. Il est beaucoup plus difficile de faire appliquer le système de l'enchère pour
une partie du produit plutôt que pour la totalité du café. Les acheteurs qui supportent
le prix d'établir et de maintenir une présence pour participer à des enchères ne
seront probablement pas disposés à le faire s'il n'y a pas d'offres régulières en
volumes raisonnables pour que cela vaille vraiment la peine.
Si une enchère devait avoir lieu à Kigali, elle serait organisée et dirigée par l'OCIRCafé. Cependant, vu le volume du café relativement limité (actuellement moins de
20,000 tonnes par an) et la courte saison, il n'est pas certain qu'il soit possible
d'attirer un assez grand nombre d'acheteurs à une enchère qui se tient à Kigali pour
donner à cette enchère des liquidités suffisantes. En l'absence de compétition
suffisante, l'enchère encourrait le risque d'établir des niveaux de prix qui sont au
dessous de ceux applicables sur les marchés internationaux. En plus, compte tenu
de la libéralisation de la filière, les exportateurs auraient besoin de signer des
accords pour commercialiser leur café de cette manière. Vu les circuits de
commercialisation déjà établis dont ils disposent, il n'est pas certain qu'ils soient
disposés à mettre tout leur café dans une enchère à Kigali. Il n'est donc pas estimé
qu'une enchère à Kigali soit, au moins pour le moment, une option viable de
commercialisation de la récolte.
49
14.3
AUTRES STRATEGIES D'ENCHERES
Plutôt que le risque et le coût d'établissement d'une vente aux enchères à Kigali, une
autre approche possible pourrait être celle de vendre une certaine quantité du café
du Rwanda à l'une des autres ventes aux enchères dans la région. Il se tient
régulièrement des ventes aux enchères pour le café pendant la plus grande partie
de l'année au Kenya, en Tanzanie et au Burundi. Dans tous les trois cas, les vents
se chiffrent en US$ et le paiement par les acheteurs s'effectue en dollars.
Si un producteur souhaitait vendre son café à travers ce système, il lui faudrait avoir
la possibilité de faire les arrangements nécessaires pour que le café soit vendu de
cette façon. La législation est déjà en place au Kenya pour que cela puisse se faire à
travers les ventes aux enchères à Nairobi. En effet, le Thé du Rwanda est quelque
fois vendu aux enchères de Mombasa. Il serait nécessaire de visiter les trois ventes
actuelles pour voir laquelle dispose de la meilleure représentation d'acheteurs
internationaux, où la soumission est la plus forte et plus compétitive et la voir
comment la gestion de la logistique pourrait s'effectuer.
Etant donné la nature du café ‘fully washed’, la vente aux enchères au Kenya
pourrait être un endroit approprié si cette solution était bien accueillie, compte tenu
du fait que les acheteurs du café fin Kenyan sont susceptibles d'être les mêmes que
ceux du café du Rwanda de qualité plus fine. En plus, il existe, actuellement, plus
d'acheteurs qui participent régulièrement aux enchères de Nairobi par rapport à
celles de Tanzanie et du Burundi.
14.4
SYSTEME D'PPEL D’OFFRES
Lors de la libéralisation en Ouganda au début des années 1990, les coopératives
organisaient un système d'adjudication avec succès sur une période de deux ans
comme moyen de vente du café . Environ 20 acheteurs internationaux ont été
contactés et ont accepté de prendre part aux offres. Au début, la soumission pour
chaque adjudication était très active et la réaction était bonne, même si après une
période de plusieurs mois, le nombre d'acheteurs avait baissé d'environ la moitié de
leur nombre initial. Les prix réalisés étaient excellents, le système était transparent,
et répondait à tous les besoins des coopératives participant à la commercialisation
de leurs récoltes. Le système a été interrompu après une période d'environ quatre
ans, au fur et à mesure que les quantités disponibles à travers les coopératives
baissaient à cause de la pression intense de la part des opérateurs du secteur privé
sur le marché intérieur libéralisé.
14.5
MARKETING PAR INTERNET
Il y a aussi la possibilité de développer un réseau de marché en utilisant l'internet. Il
serait possible de développer un Site Web et par la suite l'utiliser comme une plateforme pour écouler le café sur le marché, soit dans une enchère électronique
(utilisant le courrier électronique) soit utilisant le site pour identifier l'intérêt pour le
café, le suivi devant être assuré par les moyens conventionnels (téléphone, fax,
courrier électronique).
50
Bien que l'Internet puisse surmonter certains problèmes de communication, il peut
aussi en créer d'autres. Il peut attirer de l'intérêt de la part des acheteurs sans
disposer d'information et d'expertise sur la marchandise, les acheteurs qui
recherchent les quantités très petites (par exemple 5 sacs pour l'activité de
torréfacteur de leur voisinage), et autres sans moyens financiers pour être capable
d'y participer. Il faudrait considérer et examiner tous ces facteurs.
Le marché du café s'oriente avec précaution dans la direction de l'utilisation de
l'Internet, tant parmi les producteurs et les exportateurs que les torréfacteurs et les
importateurs. Cependant, le facteur déterminant dans toute transaction de marché,
vu la nature de la marchandise et du marché, reste la confiance qui existe entre
l'acheteur et le vendeur. Ceci ne peut se réaliser que lorsque chaque partie connaît
l'autre et développe une relation qui permet le traitement des transactions. L'Internet
ou les systèmes traditionnels de marketing dépendront de la même façon que ce
facteur. Au fur et à mesure que la production de café du Rwanda ‘fully washed’
augmente, cette possibilité est donc susceptible de s'ouvrir davantage avec de
nouvelles perspectives.
51
15.0 CLASSIFICATION DU CAFE
La classification de café dépendra de plus en plus de l'application des standards
établis par les opérateurs du secteur privé à chaque niveau sur le marché du café.
L'un des rôles que l'OCIR Café doit jouer sera de mettre en place, de concert avec le
secteur privé; les normes de qualité pour tous les types de café. Ceci devrait aider
l'augmentation de la qualité de la part des producteurs ayant de petites exploitations
ainsi que dans le respect des normes pour les intermédiaires dans la chaîne de
commercialisation.
15.1
CAFE CERISE
Actuellement, il n'existe pas de système de classification pour le café cerise. Pour la
plus grande partie, les agriculteurs s'occupent du dépulpage et du traitement de leur
propre café cerise, et ils n’éprouvent aucunes facilité à séparer les différentes
qualités. Grâce à la réhabilitation des stations de lavage de café, il sera nécessaire
de mettre en place un système pour la classification de café cerise en se basant sur
la couleur (maturité) et la densité. Ceci est un simple test volumétrique où un
récipient de 20 litres devrait peser 12 à 14 kg. Le café cerise de mauvaise qualité
peut peser 8 à 10 kg pour le même volume, ce qui permet immédiatement de
connaître sa qualité réelle et donc sa valeur.
15.2
CAFE PARCHE
La concurrence sur le marché intérieur a actuellement comme résultat l'acceptation,
par la plupart d'exportateurs, d'acheter tout le café parche qui leur est offert. Le
résultat est que l'agriculteur produisant le café de mauvaise qualité est pénalisé
tandis que l'agriculteur qui prend soin de son café n'est pas récompensé.
Dans la première partie de la saison 2000, certains exportateurs ont soulevé le
problème d'exportateurs et leurs agents achetant du café insuffisamment séché,
ayant comme résultat une baisse générale de la qualité sur le marché.
L'existence d'un comité conjoint de marketing avec l'OCIR café et les exportateurs
qui se réunissent tous les samedi matin pour discuter de la fixation des prix et autres
problèmes actuels de la filière, a marqué un pas très positif. Il assure un forum au
sein duquel ces affaires peuvent être traitées et il y a une certaine mesure
d'autodiscipline de la filière qui commence à s'appliquer grâce à ces réunions.
De même que pour le café cerise, un test volumétrique relativement simple peut
s'appliquer au café parche, en se basant sur le poids d'une mesure de 20 litres. En
plus de cela, l'apparence générale de café parche fournit une autre indication claire
quant à sa qualité (couleur, nombre de café cerise et de morceaux cassés). En plus
de ceci, le contenu de l'humidité du café parche peut être facilement testé pour
s'assurer que les normes sont respectées.
52
15.3
CAFE VERT
Dans ce cas, les normes de qualité ont été établies par l'OCIR Café et une copie du
Certificat de Qualité se trouve à l'Annexe VI. L'OCIR Café classifie chaque lot selon
la qualité du café vert, grains torréfiés et qualité de tasse. Il s'agit de:
Supérieur
85% au dessus du Screen 15,
< 36 défauts
Standard
< 58 défauts
Ordinaire
> 58 défauts
Des qualités non classifiées comprennent les brisures et le triage.
Comme il a été constaté dans le présent rapport, la plupart de café grain (qui est en
train d'être exporté) est classifié dans la catégorie ordinaire. Ceci reflète en partie
une baisse des pratiques d'agriculture chez les petits exploitants et en partie les
demandes du marché international. Les exportateurs pourraient, dans beaucoup de
cas, produire la qualité "Standard" en triant et en cueillant à la main le café avant
l'exportation. Ils ne le font pas pour la simple raison que le marché international paie
un supplément insuffisant pour les prix en sus et la perte du poids concerné. Le
supplément pour la catégorie Standard par rapport à la catégorie Ordinaire peut être
de 1.5 à 2.0%, tandis que les dépenses supplémentaires et la perte du poids
peuvent être entre 4 et 6%.
53
16.0 AUTRES FACTEURS LIES A LA QUALITE ET A LA
PRODUCTIVITE
Il existe plusieurs autres domaines qui ont un rapport direct sur la productivité et la
qualité du café et auquels il faut attacher une attention particulière. Dans la plupart
des cas, ces domaines constituent des problèmes à long terme qu'il faut orienter
dans une direction positive y compris l'engagement de la participation du secteur
privé dans les voies appropriées.
16.1
SOUTIEN POUR LE COTE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE
La capacité de l'établissement de recherche a été considérablement touchée par les
événements de 1994 et actuellement au sein de l'ISAR, il n'y a que très peu de
chercheurs travaillant sur le café. Même ceux-ci disposent de peu d'expérience à
long terme, spécialement dans le domaine du café.
Etant donné le coût exorbitant de maladies attaquant les cultures au Rwanda et les
difficultés de traitement chimique, il y a peu de choix si ce n'est de travailler le plus
rapidement possible pour mettre au point des variétés améliorées résistantes aux
maladies. Les divers aspects de cette option sont discutés au paragraphe 4 du
présent rapport.
Pour faire avancer l'effort de recherche et aussi donner un certain élan immédiat
pour l'amélioration du stock disponible de matériel de replantation, il est proposé:
qu'un spécialiste dans la reproduction de plants disposant d'une expérience
dans la variété arabica d'Afrique Orientale soit contacté pour venir passer une
période initiale de 3 ans en formant le personnel Rwandais à l'ISAR. Par la
suite, la même personne (si possible) ferait une visite, tous les trois mois de 2
à 3 semaines sur une période de 2 ans pour faire le suivi du programme et
donner une formation et une orientation au programme de recherche et de
reproduction des plants.
que les SLC à l'ISAR (Station de Recherche) soient réhabilitées, et servent de
station de dépulpage d'essai et de lieu de formation pour ceux qui ont besoin
de se pourvoir d'un personnel formé en gestion de SLC et en contrôle de
qualité.
pour que le site de recherche de la filière soit aligné sur les besoins du
marché international ainsi que sur l'industrie locale, il faut qu'un comité
conjoint soit mis en place et comprenne les dirigeants du secteur de
recherche, les producteurs, les exportateurs et les représentants de l'OCIR
Café. Ce comité doit travailler en liaison avec le Ministère de l'Agriculture sur
les priorités de recherche nationale pour le café, avec les institutions de
recherche sur le café et les opérateurs du secteur privé.
16.2
SERVICES DE VULGARISATION
La Banque Mondiale est en train de préparer un projet ciblé sur l'assistance et
l'amélioration des services de vulgarisation et autres aspects de développement
agricole. Il faut entendre que ce projet comprendra une part d'assistance mais cela
dépendra beaucoup du cadre institutionnel et des objectifs fixés. L'objectif est de
54
fournir des services d'extension sur une base déterminée par la demande. Pour le
café, cela impliquera la création d'un cadre à un niveau de base qui définira cette
demande.
Actuellement, l'OCIR Café dispose d'environ 40 membres du personnel d'extension,
dont la plupart opèrent sur le terrain. Cela veut dire qu'il y a à peu près un agronome
pour deux communes à la fois dans lesquelles on encourage la culture du café.
Comparativement au réseau des agronomes et moniteurs agricoles des années
antérieures, ce chiffre est beaucoup plus réduit. Ils sont presque tous maintenant
équipés de motocyclettes pour leur faciliter la circulation dans leurs zones de travail.
Il est recommandé que ce groupe de spécialistes dans la culture de café bénéficie
d'une formation supplémentaire sur la culture elle-même, le traitement avant la
récolte ainsi que sur d'autres cultures, ceci pour leur donner une gamme plus
considérable de connaissances afin d'être au service de leurs agriculteurs. Dans la
réorganisation de l'OCIR-Café, le rôle et la fonction futur des services de
vulgarisation sont en train d'être examinés. La seule possibilité et de détacher ce
service de l'OCIR-Café pour qu'il puisse s'autofinancer sur une période de plusieurs
années.
Un tel plan entraînerait la création d'une organisation séparée à des fins de
formation et de motivation du personnel du service de vulgarisation de l'OCIR-Café.
Cette nouvelle organisation serait créée en tant que mesure transitoire entre l'OCIRCafé qui gère ce personnel de vulgarisation et leur statut lorsqu'il sera complètement
privatisé. D'après ce plan, il y aurait, sur une période de 3 à 5 ans, le transfert de la
subvention des salaires et les fonds de roulement vers le stade où ceux-ci pourraient
être couverts par les marges provenant des ventes de productions agricoles, les
fournitures et l'outillage agricole. Chaque agent de vulgarisation travaillerait en tant
que vendeur au sein d'un micro-projet, avec le soutien, la formation et l'assistance
d'une organisation centrale. Après la période de transition, l'organisation deviendrait
complètement commerciale.
Il est d'une importance capitale que les intrants soient traités sur une base
strictement commerciale. Pour que le secteur privé soit encouragé à fournir ces
intrants sans contraintes de compétition injuste de la part des intrants subventionnés
provenant des autres sources, il faut considérer que cela est en train de se faire sur
le plan commercial.
16.3
NOUVEAU MATERIEL DE PLANTATION, VARIETES AMELIOREES ET PEPINIERES
Comme il a été mentionné au Paragraphe 4 du présent rapport, l'enquête conduite
sur cinq installations existantes a montré le nombre de pépinières actuellement en
production et le rendement escompté de plants qui seront disponibles aux
agriculteurs. Un travail supplémentaire reste à faire sur les variétés à planter puisque
la résistance aux maladies et plus particulièrement la rouille des feuilles, constitue la
viabilité future du café de petit exploitant au Rwanda. Il y a aussi le problème de la
vieillesse des caféiers, dont 20 à 25% ont plus de 30 ans. (Recensement National du
Café 1999).
55
Jusqu'à présent, les rapports les plus favorables semblent provenir des plantations
de Ruiru 11, un hybride développé au Kenya et qui présente une bonne résistance à
la fois à la rouille des feuilles et CBD, réduisant ainsi les coûts des intrants
chimiques pour la culture. Etant donné que les pertes en cultures dues à la rouille
des feuilles au Rwanda sont estimées à 30%, le problème de sélection des plants
pour la fourniture de nouveau matériel aux petits d'exploitants est d'une importance
capitale.
Le contrôle chimique de la rouille des feuilles exige au moins 6 à 7 pulvérisations de
cuivre par an, une tâche impraticable vu le nombre élevé de petites exploitations de
café. Si une ou deux de ces pulvérisations rate, ou que les pluies sont plus fortes
que prévu, une grande partie du bénéfice peut se perdre. La meilleure forme de
défense est le plant lui-même.
Il est recommandé, par conséquent, que des mesures soient prises sans tarder afin
d'obtenir des producteurs supplémentaires de Ruiru 11, en vue de multiplier la
disponibilité de ce type le plus rapidement possible. Comme il a été mentionné au
Paragraphe 4, on a découvert du CBD sur les caféiers de Ruiru 11 sur le terrain à
l'ISAR, dont on pense qu'il est dû au fait que ces caféiers avaient été obtenus en
plantant la graine, plutôt que les boutures. Il faudrait prendre des mesures pour
acquérir une fourniture stable de porte greffes appropriés à la plantation.
Actuellement, les plants sont vendus aux agriculteurs à 5 Frw chacun (environ 0.015
dollar) et, même à ce prix, les petits exploitants semblent manifester peu
d'enthousiasme dans l'achat de ces plants. Dans le passé, ils recevaient des plants
gratuitement. Il semble que dans une zone en 1999, il y avait une impasse entre les
agriculteurs et l'OCIR Café parce que les agriculteurs refusaient de payer pour les
plants. Puisque ceux-ci ne peuvent pas être gardés dans les pépinières au delà d'un
certain stade, l'OCIR Café a finalement été obligé de donner ces plants aux
agriculteurs.
Si le matériel de plantation amélioré doit être mis à disposition, il faut qu'il y ait un
pas vers la privatisation dans ce domaine, soit les agriculteurs vont devoir accepter
de payer beaucoup plus pour obtenir leurs plants, soit il faudra chercher des moyens
de subventions.
Le prix actuel de plants clonés en Ouganda est d'environ 300 Shillings (0.20 dollar)
chacun, tandis qu'en Tanzanie les agriculteurs paient actuellement 50 Sh (0.0625)
pour leurs plants, un prix qui est à peu près (1/3) le tiers du coût de production. Une
campagne d'information parmis les agriculteurs est nécessaire pour leur expliquer
les profits à tirer des variétés améliorées et les encourager à moderniser leur
pratique agricole. Cela est aussi lié à la taille très petite de la moyenne des
exploitations et mène à la recommandation suivante.
16.4
FUSION DE PETITES EXPLOITATIONS
D'après le Recensement National du Café de 1999, la petite exploitation de café
compte en moyenne 152 caféiers. Dans un monde où il y a une concentration
croissante dans toutes les couches de la société, et surtout en fonction d'activité
économique, il est souhaitable, pour ce qui est de la productivité, d'essayer de
56
trouver des moyens de fusion d'exploitations de café en unités plus larges. Ceci
permettrait une meilleure agriculture grâce à la pulvérisation pour la lutte contre des
maladies et les insectes nuisibles, et conduirait à des rendements et revenus plus
élevés.
Un programme en rapport avec ces lignes a été mis en application à Gikongoro chez
les agriculteurs cultivant les pommes de terre. Les résultats de ce programme,
exécuté par World Vision, Rwanda, ont été extrêmement positifs, avec une
augmentation brusque de la productivité et des revenus des agriculteurs. Alors que
le café, qui met 3 à 4 ans pour donner une production complète, pose certains
problèmes plus complexes, les principes restent les mêmes. Il faudrait cultiver les
cultures de remplacement sur le sol libéré par le café pour être capable de subvenir
aux besoins des ménages pendant que les nouveaux producteurs de café
commenceraient à donner de la production. Avec les prix bas actuellement sur le
marché, c'est une occasion idéale pour envisager un tel programme parce que la
perte de recettes serait beaucoup plus basse.
Il faudrait baser un tel plan sur la volonté des agriculteurs à travailler ensemble
(conjuguer le travail) à un niveau local très limité en vue de s'assister les uns les
autres, une pratique très courante au Rwanda.
Il est envisagé de travailler au niveau de cellule pour rassembler les agriculteurs
dans un ou deux endroits spécifiques. Sur une période de 3 ans, ils seraient assistés
pour fusionner leur café en une large exploitation, cultivée et gérée par l'ensemble
des agriculteurs. Ce faisant, les anciens buissons seraient déracinés et la
replantation se ferait dans un seul endroit du terrain divisé en blocs, selon les
dimensions des exploitations originelles. Les nouvelles variétés résistantes aux
maladies seraient utilisées et les produits chimiques et engrais seraient fournis, à
crédit en cas de besoin, pour assurer de bons rendements et de la qualité.
Il est extrêmement important que cela se fasse seulement dans les cas où les
agriculteurs sont disposés à travailler de cette manière. S'il ne bénéficie pas de
soutien à un niveau de base, un tel programme ne pourrait pas fonctionner. Cela
présume un effort dans l'information et la formation pour les agriculteurs pour être
capables de démontrer les profits à gagner et aussi pour prévenir les difficultés qui
pourraient surgir.
16.5
LE ROLE DES FEMMES DANS LA PRODUCTION DE CAFE
D'après le Recensement National du Café réalisé par la Filière Café, 24% de tous
les cultivateurs de café au Rwanda sont aujourd'hui des femmes. Dans certaines
régions ce chiffre atteint 30%. Il est envisagé, dans deux régions qui seront
identifiées, qu'un projet soit développé en vue d'assister les femmes qui sont
propriétaires et gèrent leurs plantations de café. Ceci serait fait dans le but
d'identifier les régions spécifiques dans lesquelles les femmes nécessitent de
l'assistance afin de pouvoir mieux les assister à l'avenir dans d'autres régions.
Il est donc recommandé de former, dans deux régions spécifiques devant être
encore identifiées, des groupes composés seulement de femmes. Le but serait de
leur fournir de l'assistance dans leur gestion et dans l'agriculture ainsi que le
57
traitement et la transformation qui ont lieu après la récolte. L'objectif serait de
déterminer comment, dans certaines régions, de meilleurs résultats pourraient être
enregistrés pour aider ces ménages partout dans tout le pays.
16.6
EROSION ET CAFE
Actuellement, l'un des problèmes largement discutés au Rwanda est celui du
contrôle de l'érosion et ces méthodes de contrôle. Le caféier, avec sa racine
pivotante, s'adapte mieux à l'érosion exerçant une combinaison utile de retenue du
sol, tout en produisant une culture de rente pour l'agriculteur. Il faut noter que
certaines des variétés nouvelles disposent d'un système de racine fortuite, qui est
probablement moins appropriée à cet effet. Des preuves de l'expérience de
Cyangugu montrent que le café a été utilisé avec des effets positifs dans la réduction
de l'érosion. Le Sous-Préfet a conseillé aux agriculteurs de planter le café, surtout
sur des pentes très raides et ensuite d’utiliser le paillage est le meilleur moyen
d'exploiter une terre productive et de réduire l'érosion.
Bien que le café dispose d'une longue racine pivotante, il faut montrer, avant d'aller
trop loin avec une telle proposition, que le système de la racine du café sera
vraiment utile à un écosystème de terrasses anti-érosives ou que le système de
racine du café portera réellement atteinte à la productivité d'autres cultures qui sont
cultivées sur les terrasses.
Il est par conséquent recommandé qu’un test soit effectué dans les conditions
contrôlées d’une région spécifique pour:
identifier les questions auxquelles il faut trouver des solutions en ce qui
concerne le café et le contrôle de l'érosion
déterminer des réponses à ces questions et les coûts et bénéfices d'utiliser le
café à cet effet.
16.7
GOUT DE PATATE
Le "Goût de patate", en Anglais "Potato taste", en Allemand "erbsig", constitue un
défaut de goût de café qu'on trouve principalement dans la Région des Grands Lacs
d'Afrique Centrale. Ceci est d'une importance capitale dans la détermination de la
valeur du café de type arabica. On estime que ce défaut est le résultat d'une
réduction atteignant 10% de la valeur de la totalité de la production de café arabica
sur le marché mondial en provenance du Rwanda.
Actuellement, même avec le meilleur traitement, pour produire le café "‘fully
washed’" de très haute qualité, le produit final serait presque toujours vendu avec
une décote aux cafés équivalents en provenance d'autres pays à cause du risque du
goût de patate.
Beaucoup de travaux ont été effectués sur cette question, notamment une étude
menée par M/S Bouyjou, Fourny et Perreaux sur le Goût de Patate du Café Arabica
au Burundi, et dont le rapport a été présenté à la 15ème Assemblée d'ASIC à
Montpellier en 1993.
58
En ce qui concerne l’investissement dans le café ‘fully washed’ en provenance du
Rwanda, il est important que les résultats de cette étude soient relevés et que des
travaux soient entrepris pour éliminer, dans le mesure du possible, les sources de ce
défaut de tasse. Même s'il ne serait pas possible de l'éliminer complètement, une
réduction de l'incidence de ce défaut pourrait considérablement améliorer la valeur
marchande de la production.
Puisque cette question présente une pertinence urgente non seulement pour le
Rwanda mais aussi pour le Burundi, l'Ouganda et le Congo (Kivu), il est
recommandé qu'une approche conjointe soit adoptée pour ce problème.
Ses objectifs seraient entre autres:
Isoler la cause du Goût de Patate;
Identifier une région de contrôle au Rwanda dans laquelle il serait procédé à
un essai pour éradiquer complètement ce défaut de tasse;
Exécuter un programme pour réaliser ce résultat sur une période de 2 à 3
ans, et concevoir une méthodologie qui pourrait être utilisée dans les pays
voisins et autres régions du Rwanda à cet effet.
16.8
PROGRAMMES RADIO POUR LA DIFFUSION DE L'INFORMATION AUX AGRICULTEURS
L'utilisation de la radio s'est montrée très efficace dans la diffusion de l'information à
un public très vaste sur les problèmes de santé au Rwanda. Des programmes ont
été élaborés dans le cadre de la vie quotidienne d'une famille rwandaise dans
laquelle sont introduits des thèmes et problèmes essentiels sur lesquels on cherche
à "éduquer" les auditeurs.
Au sein de la communauté rurale, il y a beaucoup d'agriculteurs qui écoutent
régulièrement la radio. Au cours des discussions menées avec le personnel de
l'OCIR Café, un programme a été présenté dans ses grandes lignes pour la
préparation d'une série de programmes radio, préparés en Kinyarwanda, axées sur
la vie et 'l'histoire' d'une famille dans un village rural prenant à cœur la production de
café. L'intégration de la partie 'éducation' des émissions dans la dramatique et la
comédie de la vie d'une famille de village s'est révélée être un moyen efficace de
communication.
Il est proposé que le financement soit rendu disponible par l'intermédiaire de l'OCIR
Café, en travaillant avec les agronomes et les étudiants universitaires dans les
départements concernés (dramatique etc..) pour composer et ensuite préparer les
séries d'émissions à cette fin. Le budget prévu comprend la transmission de 24
émissions, de 30 minutes chacune, ainsi que le coût du temps d'antenne à partir des
stations de la radio locale.
Pendant le déroulement de cet exercice, l'approbation par les auditeurs et un certain
mesurage des effectifs seraient faits pour évaluer l'efficacité de la mesure. Si on
trouve que ces émissions sont populaires et efficaces, un autre financement pourrait
être cherché pour exposer l'idée en profondeur.
Les détails de l'établissement des coûts de cette proposition sont présentés à
l'Annexe V.
59
17.0 CADRE INSTITUTIONNEL POUR LA TRANSITION DES CDM ET
DES SERVICES DE VULGARISATION A LA PROPRIETE PRIVEE
Actuellement, les CDM et les services d'extension tombent sous le contrôle de
l'OCIR Café, dont les statuts ont été au départ rédigés en 1964 et étaient conçus
pour une organisation devant superviser une filière café qui était contrôlée à partir de
l'agriculteur jusqu'à l'exportation.
Avec le pas marqué vers la privatisation, il y a certains aspects des activités et de la
structure de l'OCIR Café qui ne se prêtent pas à ce nouvel environnement. De plus,
le flot de revenus fournis par le café disponible pour couvrir le budget de l'OCIR Café
est plus bas, compte tenu des récoltes en quantitée plus petite, et les prix bas sur le
marché mondial. L'OCIR bénéficie de 3% du prix FOB à Mombasa pour le café. Les
recettes escomptées de ce taux de 3% pour l'an 2000 étaient prévues, selon le
budget, pour couvrir moins de 50% des dépenses annuelles prévues au budget.
En 1994, un rapport a été présenté sous le titre "Synthèse de Propositions de
Réforme de la Filière Café", il contenait des propositions pour la restructuration de
l'OCIR-Café. En 1998, APPROMA a mené une étude détaillée de la filière, et dans
un rapport présenté vers la fin de cette année, a formulé des propositions pour une
restructuration de l'OCIR-Café. Les propositions contenues dans ces deux rapports
suivaient les mêmes lignes globales, même si le rapport d'APPROMA présentait une
étude plus approfondie que le document de 1994.
Un "Projet de Loi" a été rédigé pour la réorganisation de l'OCIR-Café, et ce projet est
actuellement à l'étude. Il y a d'autres approches concernant la façon dont la
restructuration pourrait être accomplie, mais il s'avère important de déterminer, dès
le départ, les objectifs à atteindre dans les changements qui seront effectués.
Il est proposé qu'une attention particulière soit attachée à la répartition des activités
de l'OCIR-Café entre les fonctions réglementaires, y compris le suivi et les
statistiques, la qualité et la liaison avec la recherche, d'une part, l'extension et les
activités commerciales de l'autre part. Ceci nécessiterait la séparation des deux
parties de l'organisation, avec pour but de financer la fonction réglementaire en
partie sur les 3% des montants relevés sur les exportations, tandis que l'extension et
les fonctions commerciales auraient, sous une organisation séparée, le caractère
commercial pour une exploitation s'étendant sur une période de 5 à 7 années.
Il faut définir la meilleure façon d'effectuer la transition de l'actuelle organisation vers
celle qui répondra le mieux aux besoins de la filière pour l'avenir, tant pour la
réglementation de la filière par le Gouvernement Rwandais, que pour les besoins en
évolution des intervenants dans le marché libéralisé.
La direction de l'OCIR-Café rencontre, chaque semaine pendant la saison, les représentants
du secteur privé pour discuter principalement des problèmes de fixation des prix mais aussi
d'autres affaires de la filière. Il est recommandé qu'un comité conjoint soit formé avec les
représentants du Gouvernement Rwandais, l'OCIR-Café, et la filière en vue de définir les
objectifs et la structure organisationnelle appropriée au nouvel environnement et d'élaborer
un programme pour réaliser les objectifs établis.
60
18.0 ELEMENTS D'UNE PROPOSITION DE PROJET
Les différentes options et propositions exposées plus haut prévoient certains
changements importants au sein de la filière dans les 5 à 10 ans à venir. Il est
important qu'avant de s'engager à adopter une stratégie, il faut qu'il y ait possibilité
de tester cette stratégie sur le terrain, pour déterminer son approbation par les
cultivateurs, les processeurs, les participants aux marchés ainsi que sa viabilité
commerciale. Ceci est aussi vrai pour l'approche du secteur commercial en ce qui
concerne les SLC que pour la privatisation des unités de CDM ainsi que les
propositions dans d'autres domaines.
Ci-dessous on expose les éléments des propositions des projets principaux à
financer. Les chiffres des budgets sont provisoires, et pourraient être augmentés ou
réduits, selon la disponibilité des fonds, et les objectifs à déterminer pour chaque
élément. On n’a pas consolidé dans un seul projet, étant donné que le financement
des divers éléments viendra de diverses sources.
18.1
DOMAINES A FINANCER
TOTAL FONDS POUR LES NOUVELLES SLC
540,000 US$
TOTAL SOUTIEN POUR LES SLC ACTUELLES ET NOUVELLES
165,000 US$
TOTAL INFORMATIONS TECHNIQUES POUR LES SLC ET MSD
33,000 US$
TOTAL FORMATION DU PERSONNEL DE VULGARISATION
40,000 US$
TOTAL TEST PILOTE DE 5 MSD
143,000 US$
TOTAL COUT DE 100 UNITES DE CDM
485,000 US$
TOTAL IMPORTATION ET VENTE DE "BABY BENTALLS"
28,000 US$
TOTAL FORMATION EN ‘LIQUORING’ L'OCIR ET EXPORTATEURS
28,500 US$
TOTAL FUSION DE PETITES EXPLOITATIONS
106,000 US$
TOTAL ASSISTANCE AUX GROUPES DE FEMMES
TOTAL ASSISTANCE A ISAR-AMELIORATION DES PLANTS ETC.
TOTAL PROGRAMMES RADIO
30,000 US$
126,000 US$
35,000 US$
TOTAL GOUT DE PATATE -PROGRAMME DE RECHERCHE
204,000 US$
TOTAL CREATION D'UN ATELIER
127,000 US$
TOTAL FINANCEMENT REQUIS
2,090,500 US$
61
18.2
ANALYSE DES DEPENSES BUDGETISEES
18.2.1 Fonds pour les nouvelles SLC
Fonds pour 4 unités à 125 000 dollars par unité (60%)
Assistance technique pour la conception des
accords de crédit entre CFC et les banques
commerciales, et ensuite des banques
commerciales et entrepreneurs, le suivi des
phases initiales des dispositions et de mise
en place des accords
500,000 US$
Total fonds pour les nouvelles SLC
540,000 US$
40,000 US$
Dont 500 000 dollars seraient des crédits remboursables sur une période de 5 à 6
ans.
Comme il a été mentionné au Paragraphe 10, ces fonds devront être rendus
disponibles à travers le système commercial bancaire, mais sous forme de crédits à
long -terme en francs rwandais avec un taux d'intérêt de 6 à 8% par an, cautionnés
par les SLC elles-mêmes. Ceci semble être la voie qui a le plus de chances d'attirer
l'investissement du secteur privé dans ce domaine en vue de procéder à un test
réaliste des systèmes et des marchés pour déterminer la viabilité à long-terme de
telles opérations pour un groupe plus large d'investisseurs potentiels. Elle servirait
aussi de moyen de formation du personnel dans la gestion et le contrôle des SLC, à
la fois en termes financiers, de qualité et de production.
Après une période de 2 à 3 ans, à condition que les premières SLC aient prouvé leur
rentabilité, des fonds plus considérables pourraient être disponible pour développer
davantage ce programme. La mise à la disposition d'un groupe de Techniciens
Assistants, principalement pour former et assister dans l'organisation des
agriculteurs qui ravitaillent les SLC, pourrait avoir un impact considérable sur la
vitesse des demandes des investisseurs dans les SLC.
18.2.2 Soutien pour les SLC actuelles et nouvelles
A.T
US$
8 SLC, 4 visites, de deux jours chacune disons de 2 hommes/mois
Assistance Personnel OCIR-Café/4 hommes/mois
Manuels, matériels de formation sur place
Formation du personnel de l'OCIR
Frais de voyage
Frais de transport
Soutien au marketing, foires commerciales matériels de publicité, etc
Total Soutien pour les SLC actuelles et nouvelles
48,000
12,000 US$
36,000 US$
15,000 US$
4,000 US$
6,000 US$
48,000 US$
165,000 US$
L'objectif ici serait de former le personnel de l'OCIR-Café ainsi que d'équiper le
personnel des nouvelles SLC sur une période de 6 à 8 mois, en techniques de
62
gestion de la production et de contrôle de la qualité, ainsi que les aspects de gestion
financière des SLC.
18.2.3 Informations techniques pour les SLC et MSD
T. A. 1 homme/mois
6 hommes/mois à Kigali
Equipement et imprimerie etc
12,000 US$
18,000 US$
3,000 US$
Total Informations techniques pour les SLC et MSD
33,000 US$
L'objectif serait de doter l'OCIR-Café d'un ensemble complet de dessins techniques
et des manuels de formation pour la construction, la gestion et l'administration des
SLC ainsi que les MSD.
18.2.4 Stages de formation pour Agronomes
Coût estimé pour chaque stage $10,000
4 stages sur une période de 18 mois
40,000 US$
Total Formation du personnel de vulgarisation
40,000 US$
Pendant la période de transition, au fur et à mesure que le marché s'avance vers un
degré plus considérable de libéralisation, y compris les services de vulgarisation, la
formation supplémentaire du personnel des services de vulgarisation de l'OCIR-Café
sera essentiel. Cette formation portera non seulement sur la formation technique en
pratique agricole, mais aussi sur l'utilisation et l'application des intrants ainsi que la
commercialisation des intrants et la gestion financière pour le petit agriculteur, ainsi
que le personnel du service de vulgarisation.
18.2.5 Test Pilote de 5 Mini-Stations de Dépulpage
Machines y compris équipement auxiliaire
25,000 dollars x 5 unités
T. A. 2 hommes/mois
6 hommes/mois
Transport et autres services
Total Test Pilote de 5 MSD
100,000 US$
20,000 dollars
18,000 dollars
38,000 US$
5,000 US$
143,000 US$
Sur ce montant, environ 100,000 US$ seraient des crédits remboursables sur une
période de 3 à 4 ans, couvrant le coût des machines et de leur installation. Le but
serait de déterminer la capacité technique de ces nouvelles machines, et si la qualité
produite répond aux besoins du marché, déterminer les suppléments qu'on pourrait
obtenir pour le café ainsi produit, et de confirmer la viabilité économique de ces
unités; y compris les questions d'ordre environnemental.
63
Une fois que ces points auront été démontrés, on envisage qu'un grand nombre de
ces unités seraient installées à travers le pays, exerçant ainsi un impact
considérable dans l'amélioration de la qualité et la productivité.
18.2.6 Privatisation de 100 CDM
Pièce de rechange et équipement
Clôture de machine/sécurité
Toiture et fermetures etc, magasin
Outils divers etc
200,000 FRW
200,000 FRW
200,000 FRW
150,000 FRW
750,000 FRW
Fourniture d'intrants
500,000 FRW
300,000 FRW
150,000 FRW
- engrais
- pesticides
- matériel accessoire
Total
1.700,000 FRW
L'équivalent en dollars américains
US$ 4,850/unité
Dont un montant estimé à 3,420 dollars récupérables sur 3 ans.
Total Coût de 100 unités de CDM
485,000 US$
Sur la somme totale de 485,000 US$, il est estimé qu'un montant de 342,000 US$
serait récupérable sur une période de 3 à 4 ans. Ceci serait sous forme de crédit de
mise en route aux groupes qui prennent le contrôle des CDM, il faudrait alors
identifier un mécanisme de recouvrement de ces crédits.
Une fois que ces modèles auront été développés pour la remise et reprise de ces
CDM, on envisage que sur une période de 5 ans, la plupart des CDM restants
seraient également privatisés.
18.2.7 Importation et vente de "Baby Bentalls"
Coût des machines: £130 chacune FAB RU
@ $1.50 /£ $195 dollars x 100 machines
19,500 US$
Fret et coûts depuis RU à Kigali: £1,680
Frais de distribution
Total Importation et vente de "Baby Bentalls"
2,500 US$
6,000 US$
28,000 US$
Il est envisagé qu'en vue de vendre ces machines, il serait nécessaire d'accorder
des facilités de crédits de 12 à 24 mois aux acheteurs. On pense donc que le
montant total de 28,000 US$ serait recouvrable sur une période de 1 à 2 ans de la
vente de ces machines.
64
18.2.8 Formation en dégustation et contrôle de qualité pour le personnel de
l'OCIR Café
2 stagiaires de l'OCIR-Café au Kenya ou en Ethiopie pendant 2 mois
Frais de voyage
Perdiem pendant 2 mois
4 stagiaires "liquorers" des sociétés d'exportation au
Kenya ou en Ethiopie pendant 2 mois
1 stagiaire en Europe
Frais de voyage
Perdiem
Total Formation en ‘liquoring’ l'OCIR et exportateurs
2,000 US$
6,000 US$
16,000 US$
2,000 US$
2,500 US$
28,500 US$
La clé de la qualité se trouve dans la tasse. Il est indispensable que la capacité du
liquoring au sein de la filière soit renforcée et consolidée. Ceci assurerait le
démarrage de ce renforcement des capacités. Il conviendrait aussi de chercher un
'liquorer' qui séjournerait à Kigali pendant une période de 12 à 24 mois
spécifiquement en tant que formateur pour la filière.
18.2.9 Fusion de petites exploitations
Test à effectuer dans deux emplacements y compris
Formation à la fois pour les agriculteurs et du personnel d'extension concerné.
T. A.5 hommes/mois sur une période de 3 ans
50,000 US$
12 hommes/mois à Kigali
36,000 US$
Matériels de plantation et intrants
5,000 US$
Equipement auxiliaire
5,000 US$
Transport et autres frais
10,000 US$
Total Fusion de petites exploitations
106,000 US$
Le développement d'un modèle de fusion des parcelles de café de petits exploitants
en unités économiques plus viables semble être un facteur important dans l'avenir à
long terme de la filière au Rwanda. Grâce à la compétition pour acquérir un terrain
pour les cultures vivrières, la culture du café ne continuera que si les agriculteurs
comprennent l'avantage économique à tirer de cette culture.
18.2.10
Assistance aux groupes de femmes
T.A pour assister les groupes de femmes
30,000 US$
Total Assistance aux groupes de femmes
30,000 US$
Puisque presque un quart de tous les ménages cultivateurs de café ont comme chef
de ménage une femme, il est proposé que des travaux soient effectués dans une ou
deux communes pour développer un programme d'assistance à ces ménages, et
concevoir des méthodes qui pourraient les aider à améliorer leur production de café.
65
18.2.11
Assistance à ISAR-Amélioration des plants etc
T.A. 6 hommes/mois producteur de plants sur une période de 2 ans
Personnel de l'ISAR, allocations etc
Voyage et autres frais
Coûts de réhabilitation des SLC/ISAR
Total Assistance à ISAR-Amélioration des plants etc.
60,000 US$
30,000 US$
6,000 US$
30,000 US$
126,000 US$
A long terme, la recherche sur les variétés améliorées résistantes aux maladies,
ainsi que le contrôle de la qualité et la gestion de la production sur le terrain et à
l'usine, jouera un rôle vital dans la viabilité économique de la filière. Cette somme
modique assure un départ très limité pour faire avancer le travail sur le café dans le
domaine de la recherche, et aurait besoin d'être appuyé ultérieurement avec d'autres
financements.
18.2.12
Programmes radio
Estimation du coût selon l'Annexe V
Rapports sur l'évaluation et suivi
25,000 US$
10,000 US$
Total Programmes radio
35,000 US$
En tant que moyen d'atteindre un large public, la radio est unique dans sa capacité
d'attirer l'attention des auditeurs en milieu rural, et de fournir une plate-forme pour
l'éducation. Le café se prête lui-même facilement à de telles émissions, en
représentant de l'intérêt, comme c'est le cas, à un aussi large échantillon de la
population.
18.2.13
Goût de patate -Programme de recherche
12 hommes/mois de travaux de recherche sur une période de 2 ans
24 hommes/mois collecte d'information locale/recherce
Projet d'essai de 2 ans, frais accessoires
Total Goût de patate -Programme de recherche
72,000 US$
60,000 US$
72,000 US$
204,000 US$
Le problème du goût de patate a un effet négatif non seulement sur le Rwanda, mais
aussi sur le Burundi, l'Ouganda, le Congo (Kivu), et un projet qui couvrait la
recherche provenant de tous ces quatre pays pourrait être considérablement
bénéfique pour tous ces pays en augmentant la valeur de leurs exportations du café
arabica.
66
18.2.14
Création d'un atelier pour l'entretien des dépulpeuses
Coût du matériel pour la remise à neuf des disques de dépulpeuses
Coût du matériel accessoire de l'atelier
Coût du stock initial de pièces de rechange
Coût de 2 véhicules pour les visites sur terrain et la maintenance
T.A. pour l'implantation initial de l'atelier et les systèmes de gestion
Total création d'un atelier
25,000 US$
20,000 US$
30,000 US$
40,000 US$
40,000 US$
127,000 US$
La création d'une capacité locale pour la rénovation des disques de dépulpeuses
ainsi que la capacité de visiter les sites des CDM et SLC et de procéder aux
réparations sera essentielle pour bien assurer le respect des normes de la qualité
produite par ces installations. Il est proposé de fournir ce financement soit par
l'intermédiaire d'une ONG soit à un opérateur du secteur privé, en vue de créer unité
indépendante et économiquement rentable à cette fin pour la viabilité à long terme.
Sur les 127.000 US$, il est estimé qu'environ 100.000 US$ seraient sous forme de
crédit de 2 ans en francs Rwandais.
18.3
CIBLES POUR LES 7 PROCHAINES ANNEES EN FONCTION DU TRAITEMENT DE LA
PRODUCTION
18.3.1 Situation début Avril 2000
SLC
MSD
CDM/OCIR
CDM/Privatisé
Dépulpeuse à tambour
Nouvelle dépulpeuse à tambour
Tambour de fabrication locale
Mortier & pilon
Total
Unités
2
0
13,80
0
2,070
0
2,102
% de production
1
0
58
0
17
0
10
14
100
Unités
7
5
1,200
100
1,850
100
1,500
% de production
7
2
53
7
13
4
6
8
100
18.3.2 Cible en Avril 2002
SLC
MSD
CDM/OCIR
CDM/Privatisé
Dépulpeuse à tambour
Nouvelle dépulpeuse à tambour
Tambour de fabrication locale
Mortier & pilon
Total
67
18.3.3 Cible en Avril 2007
Unités
25
80
0
1,200
800
500
300
SLC
MSD
CDM/OCIR
CDM/Privatisé
Dépulpeuse à tambour
Nouvelle dépulpeuse à tambour
Tambour de fabrication locale
Mortier & pilon
Total
18.4
% de production
20
13
0
40
10
10
5
2
100
CRITERES D'EVALUATION DE LA REUSSITE DU PROJET
Le mesurage réel des résultats du projet est présenté au Paragraphe 2.7 du
présent rapport, mais dans des termes plus généraux, il devrait y avoir une
couverture des points suivants dans le mesurage des résultats:
Prime réalisé sur le marché pour le café ‘fully washed’
Amélioration générale de la qualité du produit - réduction du pourcentage de
"l'ordinaire" et l'augmentation du pourcentage des qualités plus hautes;
Amélioration de la moyenne des rendements de café parche par rapport au
café nettoyé comme le montre le rapport des usiniers/exportateurs;
Relations communautaires améliorées;
Augmentation de la productivité des plantations existantes telles que reflété
dans les exportations croissantes;
Amélioration des revenus moyens des agriculteurs à partir du même nombre
de caféiers;
Confirmation d'aucun impact négatif sur l'environnement provenant des
nouvelles SLC;
Augmentation des pourcentages de café traité à travers les SLC et les CDM,
et la réduction de l'information sur le dépulpage de secteur.
68
LISTE DES PERSONNES INTERVIEWEES
Dr.Ephraim KABAIJA, Ministre de l'Agriculture, de l'Elevage et des Forêts, Kigali
Mr. Aaron MAKUBA, Secrétaire d'Etat au Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et
des Forêts, chargé de l'Agriculture, Kigali
Mr. A. NZIRASANAHO, Directeur, OCIR Café, Kigali
Mr. Ephraim NIYONSABA, Chef de Service Production, OCIR Café, Kigali
Mr. Léon HAGUMA, Chef de Service Commercial, OCIR Café, Kigali
Mr. Jean BAHIZI, Chef de Laboratoire, OCIR Café, Kigali
Mr. Zacharie MANIRARORA, Chef de Section, Production, OCIR Café, Kigali
Mr. Pontien MUNYAKERA, Département des Projets, OCIR Café, Kigali
Mr. P. MUSEMAKWELI, Technicien en Traitement de Café, OCIR Café, Kigali
Dr. NTEGEYIBISAZA, Directeur du Service Régional,OCIR Café, Kibuye
Mr. L. KANZEGUHERA, Spécialiste en Production de Café, Mabanza
Mr. M. ABIMANA, Bourgmestre de la Commune Mabanza
Mr. J.BIZIMANA, Chef de Recherche sur le Café, ISAR, Butare
Mr. F. NYIBIZI, Directeur d'Usine, Station de Lavage de Masaka, Masaka
Dr. S.HAMBARUKIZE, Président de la Coopérative UPROCA, Station de Lavage de
Nkora, Gisenyi
Mr. E.BIZIMANA, Conseiller Financier, Coopérative UPROCA, Gisenyi
Mr. M.HABUMUGISHA, Directeur d'Usine, Station de Lavage de Nkora, Gisenyi
Mr. F.KANIMBA, Economiste, Banque Mondiale, Mission Résidente, Kigali
Mr. M. De Cuypere, Directeur Général de la Banque de Kigali, Kigali
Mr.J.M.Vianney NYILIMIHIGO, Directeur Général de la Banque Rwandaise de
Développement, Kigali
Mr. F. KABANDAHE, Directeur Commercial, Banque Commerciale du Rwanda,
Kigali
Mr.E. SAFARI, Responsable, Engagements Etrangers, Banque Commerciale du
Rwanda, Kigali
Mr. Ange NIYIBIZI, Union des Banques Populaires du Rwanda, Kigali
Mr. A.Vigneron, Directeur Général, Rwandex, Kigali
Mr. M.NDOBA, Directeur Général, SICAF, Kigali
Mr. J.P. RWAGASANA, Directeur, SICAF, Kigali
Mr. A. MUTAMBUKA, Assistant Directeur, SICAF, Kigali
Mr. Hatari SEKOKO, Directeur Général, Agro Coffee Industries, Kigali
Mr. Kwany, Directeur Général, Rwacof, Kigali
Mr. P Ravi, Directeur Commercial, Rwacof, Kigali
Mr. Jean Marie Vianney NKUSI, Directeur Général, Sopro Café, Kigali
Mr. A.Houyoux, Projet PASAR, Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et des Forêts,
Kigali
Dr. Menyuwellet Moussie, Chef de Section Agriculture et Sécurité Alimentaire,
USAID, igali
Mr.Y Willaert, Resp. Cellule de Sécurité Alimentaire, Délégation de l'Union
Européenne, Kigali
Mrs. K Nordin-Olsson, Conseiller, Coopération au Développement, Ambassade de
Suède, Kigali
Mr.Thomas Gibb, Programme de Monétisation, ACDI/VOCA, Kigali
Mr. Paul Delucco, Représentant au Rwanda, ACDI/VOCA, Kigali
69
LISTE DES ABBREVIATIONS
ACDI/VOCA
BRD
CFC
CDM
CWS
SLC
GIC
ICO
ISAR
MPS
MSD
NGO
OCIR Café
: Agricultural Cooperative Development International
: Banque Rwandaise de Développement
: Common Fund for Commodities, Amsterdam
: Centre de Dépulpage Manuel (Manuel Pulping Centre)
: Coffee Washing Station
: Station de Lavage de Café
: Groupement d'Intérêt Commun (Common Interest Group)
: International Coffee Organisation, London
: Institut des Sciences Agronomiques du Rwanda
: Mini-Pulping Station
: Mini-Station de Dépulpage
: Non-Governmental Organisation
: Office des Cultures Industrielles du Rwanda- Café
BIBLIOGRAPHIE
Synthèse de Propositions de Réforme de la Filière Café
Orlans & Associés, Juin 1994
Création d'un Nouveau Cadre Institutionel l'OCIR Café
Aproma, Novembre 1998
Etude du Projet de Réhabilitation de la Filière Café au Rwanda
Herssens, Avril 1996
Nouvelle Politique de Développement de la Filière Café
OCIR Café, 1998
Plan d'Action 2000 - 2003
OCIR Café, 1999
National Coffee Census and Assessment of the Present
State of Coffee Plantation in Rwanda
OCIR Café/Agro Consulting Business, Juin 1999
Le Goût Pomme de Terre du Café Arabica au Burundi
ASIC 15è Colloque, 1993
Traitement des Eaux Résiduaires d'Usines de Transformation
Du Café par Voie Humide
ASIC 15è Colloque, 1993
Processing Technology for Washed Mild Arabica
Finney, 1994
70
ANNEXES (VOIR LA VERSION ANGLAISE)
I
RESULTATS DU CAFE DU BURUNDI SAISON 1999/2000 A CE JOUR
II
COUTS D'INVESTISSEMENT, STATION DE LAVAGE
III
COUT DE MINI-STATION DE DEPULPAGE
IV
COUT DE DEPULPEUSE A TAMBOUR MANUELLE
V
COUTS DES PROGRAMMES RADIO
VI
EXEMPLE DE CERTIFICAT DE QUALITE
VII
ESTIMATION DES COUTS DE FONCTIONNEMENT, SLC
VIII
ESTIMATION DES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT, SLC
IX
ESTIMATION DE RENTABILITE, SLC
X
ANALYSE DE RENTABILITE LIEE AUX VARIABLES
XIA
XIB
ESTIMATION DU COUT DE REHABILITATION DE LA STATION DE LAVAGE DE NKORA
ESTIMATION DU COUT DE REHABILITATION DE LA STATION DE LAVAGE DE MASAKA
XII
CAPACITE DE TRAITEMENT, INSTALLATIONS DE DEPULPAGE EXISTANTES
XIII
LISTE DES PRINCIPAUX EXPORTATEURS
XIV
EXEMPLE DE 'L'ECHELLE MOBILE'
71
APPENDIX I
OFFICE DU CAFÉ DU BRUNDI
B. P. 450
HOJUMBURA
RAPPORT DE MARCHE OCIBU – 41/99-00 du 10/05/00
ENCHERE no 41
QUALITE
QUANTITE
PROPOSRE
QUANTIT
E
VENDUE
PRIX (*)
MOYEN
FBU/KG
(T)
SITUATION CUMULEE
VENTES
PRIX (*)
CUMULEES
MOYEN
FBU/KG
(T)
(T)
HAUT GAMME\FW
SUPAR
FW EXTRA
FW COURANT
FW BRISURE
FW HARI
FW STICKLOT
S/TOTAL/FW
F/OCIEU
W/O.3A
W/O.3B
W/O.3C
W/BRISURE
W/M BRI
W/STOCKLOT
S/TOTAL/W
TOTAL/OCIBU
SCONICOFE
W/O.3A
W/O.3C
W/BRISURE
W/M BRI
W/STOCKLOT
S/TOTAL
W/SIVCA
W/3B
W/3C
W/STL
S/TOTAL
TOTAL ARAABICA
RUZIEI
ROB TRI
ROB W
TOTAL ROBUSTA
TOTAL GEN.
143.31
376.00
1,458.00
12,918.48
403.50
1,419.49
1,110.53
1,056.21
1,109.73
741.53
2,558.16
1,8057.48
857.75
1,063.96
1,181.45
2,484.00
1,803.78
378.00
915.27
893.77
874.98
281.95
2,933.04
8,780.28
26,837.76
686.19
797.12
976.66
234.00
144.00
270.00
54.00
1,102.54
923.13
815.07
333.67
270.00
972.00
713.00
845.19
787.50
686.67
600.00
705.83
774.76
54.00
90.00
36.00
180.00
27,989.76
796.67
718.00
650.00
728.00
970.50
774.76
30.66
252.00
282.66
28,272.42
335.00
663.71
628.06
967.08
270.00
18.00
90.00
18.00
955.00
600.00
270.00
558.00
90.00
198.00
712.20
812.36
558.00
198.00
812.36
36.00
36.00
18.00
FULLY WASHED
18,057 TONNES
AVERAGE PRICE FBU 1063.00
36.00
126.00
72.00
90.00
54.00
216.00
900.00
900.00
36.00
54.00
18.00
108.00
306.00
306.00
WASHED
9,932 TONNES TOTAL
AVERAGE PRICE FBU 800.00
TAUX DE CHANGE DU JOUR US$ - 669,1515
CLOTURE ECEBANCE JULLIET 2000 BYK ARABICA DU 9/05/2000 – 100,45 USC/LB
(*) BASE EX-MAGASIN BURNDI, TOUS FRAIS DE MISE A L’EXPORTATION A CHARGE DES ACHETEURS DE L’OFFICE
DETAIL PAR EXPORTATEUR
EXPORTATEUR
BCC
T.A.I.
SONTCOFF
BECABU
UNEXIMP BUR
COMARCO
C&A BUSINESS
COUCOULIS
FIRST COFFEE
CAFEMIL
COTRIEX
SRCOM
CAFABU
FEDERAL
SIVCA
CUMUL
AMTERIEUR
5,448.30
5,436.00
3,317.22
3,024.00
2,642.00
2,493.24
1,958.16
1,350.00
846.00
841.14
480.36
208.00
18.00
TONNAGE
ACHETE
18.00
18.00
54.00
90.00
72.00
18.00
36.00
CUMLACHETE
(t)
5,448.30
5,436.00
3,317.22
3,042.00
2,646.00
2,529.24
1,976.16
1,440.00
918.00
877.14
516.36
108.00
18.00
POURC
%
CLASSEMENT
19.27
19.23
11.73
10.76
9.36
8.95
6.99
5.09
3.25
3.10
1.83
0.38
0.06
72
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
14
APPENDIX II
Rwanda washed coffee
Capital costs – Coffee Washing Station
US$
Cherry reception hoppers and sorting tables
Weighing house, office and civil works
Scales
Fermentation and soak tanks and washing channels
Drying tables
Coffee bag store with ventilated bins
Water tank, pumps and piping
Machinery
Electric wiring, 4 motors and transformer (75kva)
Stand-by generator
Vehicles – tractor and remorque
Contingencies 10%
8,000
15,000
6,000
10,000
15,000
18,000
8,000
30,000
16,000
15,000
24,000
15,000
US$
73
180,000
APPENDIX III
BRAZAFRIC ENTERPRISES LIMITED
COFFEE PROCESSING EQUIPMENT
TEL: 254-2-534018, 545790, 532704 TEL/FAX: 543163
th
Date: 05 May, 2000
Quotation No. 000501
To
ATTN:
P.O.BOX
QUOTATION
QNTY
1
CODE
DESCRIPTION
ECO-1X
PRICE(USD)
Ecological Wet Milling with motors
Nominal Capacity : 1800 Kg per hour
of fresh coffee cherries
includes: Conical Vertical puiper
Mucilage Remover
3 Electrical Motors (1 of 1HP,
1 of 3HP, 1 of 1HP, 8 pole)
Screw conveior for pulp
TOTAL EX-WAREHOUSE NAIROBI
PACKAGING COSTS (WOODEN BOX)
AIRPORT HANDLING CHARGES (NAIROBI)+15% VAT
AIR-FREIGHT NAIROBI-KIGALI
TOTAL C&F – KIGALI/RWANDA
Price in US Dollars payable in Kenya Shillings per current exchange rate
Payment terms :
50% on Order, 50% on Delivery
Cheque payable in name of: RANCO LIMITED
Transportation to site and installation available and can be quoted separately
Validity of Offer : 30 Days fromdate
Freight and Packing Costs are subject to change without prior notice
74
7,080.00
7,080.00
432.00
94.00
510.00
_______
8,116.00
APPENDIX III
ECOLOGICAL PULPING UNIT ECO
MODEL
CAPACITY (TON/HOUR)
ECO-1X
1.5 - 2.0
ECO-2X
3.0 - 4.0
* LOW WATER CONSUMPTION
* REDUCED FLOOR AREA
* LOW POWER REQUIREMENT
* 3 MACHINES IN ONE
SINGLE STRUCTURE
75
APPENDIX IV(a)
John Gordon Limited
TELEFAX
___________________________________________________________________
TO:
ATTN:
DATE:
PAGES(TOTAL)
OUR REF:
FAX No:
Schluter Trading SA
Mr L E Schulter
9th May 2000
Four
JGL 2001-02-21
857
____________________
40-42 High Street,
Maldon, Essex,
CM9 5PN, England
Tel: +44(0) 1621 840800
Fax: +44 (0) 1621 857733
E-Mail:[email protected]
Dear Mr Schluter
Thank you for your fax yesterday addressed to DenLab regarding the hand operated drum pulpers for Rwanda.
John Gordon is now part of the DenLab Group of companies acquired in 1994, with the coffee division trading as
John Gordon Limited.
We do still make the drum pulper and are pleased to attach two pages from our brochure showing details of the
machine. Further brochures will be sent for your attention by airmail. Would it help to receive some in French,
for the Rwandan market?
The units are priced on the following scale, where the maximum number is a standard 20ft container is 550
pieces:1 – 50 units
50 – 250 units
250 – 500
500+
£130 GBP each
£123 GBP each
£115 GBP each
£110 GBP each
We have obtained some initial freight figures based on shipments to both Mombassa and to Kigali, although the
on costs from Mombassa look fairly expensive and you may be able to obtain better rates locally:Mombassa
1 x 20ft container from ex works UK including inland freight UK, handling charges Fob’s etc. and sea freight to
un-cleared Mombassa = £1,785 GBP
2 Pallets (50 units pulpers) from ex works UK including inland freight UK, handling charges Fob’s etc. and sea
freight to un-cleared Mombassa = £350 GBP
76
APPENDIX IV(b)
Kigali
1 x 20ft container from ex works UK including inland freight UK, handling charges Fob’s etc and sea freight,
and on carriage to un-cleared Kigalil = £4,610 GBP
2 Pallets (50 units pulpers) from ex works UK including inland freight UK, handling charges Fob’s etc. and sea
freight, and on carriage to un-cleared Kigali = £1,680 GBP
I hope this is of interest, and please feel free to contact us for any further information.
Look forward to hearing from you shortly,
Best regards,
Nicholas P. Walmsley
General Manager
77
APPENDIX IV(c)
Dépulpeur à tambour
Dépulpeur à fonctionnement manuel
78
APPENDIX V
DE L’OFFICE DES CAFES POUR SCHLUTER
PROJET DE RADIODIFFUSION D’UNE SAYNETE DE 15 MINUTES/SEMAINE
La caféiculture au Rwanda a souffert de plusieurs maux. Certains de ces maux sont liés au délaissement de cette
culture par les caféicultures, suite a la chute du prix sur le marché international. D’autres sont dus à la
recrudescence des maladies et ravageurs, le vieillissement du sol, sans oublier de mauvaises méthodes de
vulgarisation.
A ces problèms s’est ajouté le génocide de 1994 qui a emporté la vie de tant de caféicultures et d’autres s’ètaient
enfuis vers les pays limitrophes. D’ou la baisse trés lamentable de la production et la régression de la qualité.
L’Office des Cafés aprés le génocide s’est efforcé de réhabiliter cette culture et parmi les préalables pour mener
à bonne fin cette tâche, use vulgarisation attirante s’avère plus que nécessaire. Ainsi l’Office des Cafés
considère qu’une méthode consistant à Radiodiffuser des Saynètes comiques mais remplies de messages incitant
les caféicultures à redoubler d’efforts pour redynamiser la filière est nécessaire.
Cette méthode est sûre car l’on enregistre actuellement un succès sans précédent des émissions radiodiffusées de
ce genre. L’on constate qu’ils sont régulièrement suivies par des auditeurs rwandais tous à azimuts.
ETAT DES BESOOOINS POUR CE PROJET
Les besoins seront évalués sur une période de six mois en raison d’une saynète chaque semaine. En tout 24
saynètes seront diffuseé au cours de cette période.
BESOINS MATERIELS
Désignation
Quantité
P.U
Bande de Studio
Bande Fine
Bande Amorce
Noyaux
Scotch
Nagra (location)
Studio d’enregistrement (location)
Radiodiffusion
Production Saynéte
Musique d’accompagnement
Imprévus
S?TOTAL (1)
24
24
3
24
5
48 fois
24 fois
24 fois
24
1
500$ (forfait)
67.5$
49$
16.5$
4$
14$
14$
84$
168$
92$
135.5$
500$ (forfait)
P.T
1620$
1176$
49.5$
96$
70$
672$
2016$
4032$
2208$
135.5$
500$
12575$
BESOINS HUMAINS
5 personnes sont nécessaires pour jouer tous les rôles. Mais certaines fois l’on pourra faire recours aux figurants.
Ces 5 personnes feront des répétitions deux fois la semaine moyennant 50$ chaque répétition.
Ainsi 100$/semainex 24 x 5 = 12000$
Donc le S/TOTAL(2) = 12000$
Le TOTAL GENERAL=(1)+(2)=12575$+12000$=24575$
RWAMATWARE Gilbert
79
OFFICE DES CAFES
C
I
R
APPENDIX VI
No D’ORDRE
SERIAL No.
B.P.104 KIGALI Tel: 76930 – 7560 – 75277 – 75398
Telegr: OCIR CAFÉ
Fax: 73992
CERTIFICAT DE QUALITE
CERTIFICATE OF QUALITY
No
Le lot de Café ARABICA MARCHAND – TRIAGES marqué comme suit:
The lot of ARABICA COFFEE BEANS – TRIAGE marked as follows:
Nombre de sacs:
Number of bags:
Produce of
RWANDA
C
A
F
E
Simple jute
Plain jute
Poinds net:
Net weight:
Kg.
Poids brut:
Gross weight:
Kg.
Pesée effectuée paar nos soins, tolérance:
Weighing carried out by us, telerance:
5‰
Examiné par nous en date du:
Examined by us on:
OCIR
Conformément aux stipulations de l’arrêté Présidentiel en vigueur, a été classé en
In accordance with the stipulations of the Presidential Decree in force, has been graded
Type:
Type:
Description complémentaire:
Additional description:
EN VERT
IN GREEN STATE
Régularité:
Regularity:
EN TORREFIE
IN ROASTED STATE
Aspect:
Appearance:
Coloration:
Colouring:
Régularité:
Regularity:
EN LIQUEUR:
IN LIQUOR STATE:
LICENCE D’EXPORTATION
EXPORT LICENCE
No
Accordée à
L’autorisant à exporter de Rwanda
Issued to
Authorising them to export from Rwanda
CAFÉ AABRABICA MARCHAND – TRIAGES de plantations de la République Rwandaise
ARABICA COFFEE BEANS – TRIAGE from plantations of the Rwandese Republic
Numéro statistique: 09.01.11.00
Durée de validité: 6 mois
Statistical number:
Validity: 6 months
Poste douanier de sortie:
Custom;s office:
En consignation:
Consignment:
Nom et adresse du destinataire:
Name and address of consignee:
Le service commercial:
Commercial Department:
Date de sortie
Date of export
Sacs de 60kg. Net de
Bags of 60 kg net of
Port d’embarquement:
MOMBASA
Port of shipment:
Pays de destination:
Coutnry of
destination:
Kigali, le
Le Directeur ou son
délégué
Manager or his deputy
APUREMENT - Checking
No déclaration de sortie
Poiids NET
Export declaration No
Net weight
80
Poids BRUT
Gross weight
SCEAU et signature
Seal and signature
OFFICE DES CAFES
C B.P. 104 KIGALI
APPENDIX VI
BULLETIN DE TAXATION DU LOT No
I
R
Exportateur:
……………………………………………….
A l’ordre de:
……………………………………………….
Nature du produit:
Nombre de sacs:
……………………………………………….
……………………………….. Simples, Jute
Poids total net:
Poids total brut:
……………………………………………….
……………………………………………….
Exéden/Manquant:
Date d;entrée:
……………………………………………….
……………………………………………….
Date de sortie:
……………………………………………….
Remarques:
……………………………………………….
Echantillon entré au Labo le
…………………
C.O.No. 28/
…………………
C.O./L.E. No
…………………
Marques des sacs:
C
A
F
E
OCIR
L’Agent OCIR
EN VERT
Granulometrie
16,5
A ………….
Produce of
RWANDA
Regularite
Tres
regulier
15
regulier
B ………….
Peu
regulier
13
irregulier
C ………….
Tres
irregulier
EN TORREFIE
Coloration
Vert bleuatre
Vert
Vert
homogene
Vert grisatre
Grisatre
Vert
brunatre
brunatre
Aspect
Regularite
Acidite
EN
LIQUEUR
Corps
Qualite
brillant
Tres
regulier
bonne
bon
Bonne
luissant
regulier
moyen
mat
Peu
regulier
moyenn
e
legere
Bonne a
frache
Franche a
bonne
terne
irregulier
ruille
nul
Tres terne
Tres
irregulier
Roussatre
Vert jaunatre
leger
Franche
Franche a
pauvre
Pauvre a
franche
Pauvre
Vert
blanchatre
Jaunatre
blanchatre
Tres pauvre
REMARQUES:
CLASSIFICATION : RWANDA
Kigali, le …………………..
Le Taxateur
81
APPENDIX VII
Rwanda Washed Coffee
Station de lavage moderne
Frais d’exploitation (utilisant energie electrique)
Taux de change (FRW:US$)
350.00
Coûts unitaires
FRW
US$
Chef d’usine
Mecanique
Contre Maitre
Commis
Gardien
Total Salaires
Main d’oeuvre (FRW/homme-jour)
Mazout (FRW/Lire)
Camionette (par kilometre)
Energie électrique (FRW/Kwh)
Toile de séchage – sisal/jute (FRW/M2)
Couverture imperméable PVC (FRW/M2)
Sacs de sisa/jute (FRW)
Transport de parche au moulin (FRW/sac)
Prime de rendement, chef d’usine (FRW/Tonne)
(50% à partir rentabilité; 50% qualité
150’000
60’000
60’000
30’000
15’000
428.57
171.43
171.43
85.71
42.86
400.0
335.0
200.0
35.0
292.0
235.0
560.0
1’000
1.14
0.96
0.57
0.10
0.83
0.67
1.60
2.86
0.00
5.71
Qty
FRW
Coûts/an
US$
1’800’000
720’000
720’000
360’000
180’000
3’780’000
2’800’000
924’600
1’200’000
313’600
452’600
182’125
560’000
5’000’000
0
400’000
5’143
2’057
2’057
1’029
514
10’800
8’000
2’642
3’429
896
1’293
520
1’600
14’286
0
1’143
Couts variables
11’832’925
33’808
Cout variable total
15’612’925
44’608
62’452
178
2’000
Cout/Kg café en parche
Interest on total investment
Amortissement – 8 ans/75% of investment
Amortissements – 4 ans/25% of investment
7’000
2’760
6’000
8’960
1’550
775
1’000
5’000
200
Tons
250
8%
12%
25%
180’000
135’000
45’000
14’400
16’200
11’250
Total frais financier
41’850
Total cout y compris frais financiers
Cout/Kg café en parche
Tons
Mars, 2000
82
250
US$
86’458
US$
346
APPENDIX VIII
Rwanda Washed Coffee
Coffee Washing Station
Working capital calculation
Low
Market
New York market level –
U.S.Cent/lb
Working capital requirement
Current
Market
70
70
100
50’000’000
50’000’000
75’000’000
High
Market
100
150
150
Cherry purchase
FRW
Cherry purchase in dollars
US$
142’857
142’857
214’286
214’286
321’429
321’429
Factory overheads
US$
44’608
44’406
44’608
44’608
44’608
44’608
Total annual cash expenditure
US$
187’466
187’466
258’894
258’894
366’037
366’037
Finance cost – basis 14%p.a. on
50%
US$
13’123
13’123
18’123
18’123
25’623
25’623
Notes:
** Assumes:
-turnover of cherry twice during the season
-exchange rate of FRW 350/US$
-interest rate for local working capital borrowing of 14% p.a.
-cherry to parchment outturn of 5:1
83
75’000’000 112’500’000 112’500’000
APPENDIX IX
Rwanda Washed Coffee
April 2000
Pricing Table – Calculation of profitability
Notes:
Low Market
Newyork
Est’d differential ‘ordinary’
70
Current Market
70
(20)
100
PessimisticOptimistic
Diff Fully Washed Average
(15)
100
(30)
PessimisticOptimistic
High Market
150
150
(35)
1
2
PessimisticOptimistic
20
(10)
10
(15)
20
3
FOB Sale Price
1’213 1’984
1’984
2’425
2’976
3’748
4
Less FOB costs – US$160
1’053 1’824
1’824
2’265
2’816
3’588
Less export costs – US$80
973 1’744
1’744
2’185
2’736
3’508
(in US$)
Cherry purchase
RWF
40
40
60
60
90
90
5
Derived parchment cots 5
200
200
300
300
450
450
6
In US$ / ton @FRW
350
571
571
857
857
1’286
1’286
Operating costs
Working Capital
US$
US$
346
52
346
52
346
72
346
72
346
102
346
102
Total costs
US$
970
970
1’275
1’275
1’734
1’734
Operating margin US$/t
3
774
469
910
1’002 1’774
Notes:
1.The New York price is the Cee market, second position
2.The differential applied for sale basis FOB Mombassa
3.The calculation at each level of the market assumes two levels of differential – and optimistic sale value, and a pessimistic one
4.The FOB Mombassa sale price of the average of Fully Washed qualities, derived by applying the differential to the New York price
5.Cherry purchase in FRW. In April 2000 with New York at about 100 cents, Nkora CWS was purchasing cherry at FRW 60 with current parchment price in local
maarket at approximately FRW 250
6.This assumes a cherry to parchment outturn of 5:1
84
APPENDIX X
Rwanda Washed Coffee
Analysis of impact of cherry: parchment yield v. Cherry purchase price
(U.S.$/ton)
Derived parchment out turn
Cherry Purch
Fr Rw
40
50
60
70
80
90
100
4.50
1’252
1’124
995
867
738
610
481
5.00
1’195
1’052
910
767
624
481
338
5.25
1’167
1’017
867
717
567
417
267
5.50
1’138
981
824
667
510
352
195
5.70
1’115
952
790
627
464
301
138
6.00
1’081
910
738
567
395
224
52
Result = Operating margin per ton
Analysis of profitability with varying levels of New York market and Sale price differential
(U.S.$/ton)
Differential
NYK Cents
80
90
100
110
120
130
140
-20.00
(193)
28
248
469
689
910
1’130
248
469
689
910
1’130
1’351
1’571
10.00
469
689
910
1’130
1’351
1’571
1’791
Result = Operating margin per ton
85
20.00
689
910
1’130
1’351
1’571
1’791
2’012
30.00
910
1’130
1’351
1’571
1’791
2’012
2’232
40.00
1’130
1’351
1’571
1’791
2’012
2’232
2’453
APPENDIX XI (a)
Rwanda Coffee
Coffee Quality Improvement Project
Nkora Coffee Pulpery
Estimated Rehabilitation costs to reach full capacity
No.
Off
Shaft/bearings/couplings
Crops (machories)
Pump unit
Deivery system
Ppers
Les
Bins
S
Cloth for tables
For tables
Dimensions and capacities
Length
breadth Depth
metres
metres
metres
Qty
1
10
20
1
6
96
10
1
96
96
200
1.8
1.8
1.50
4
3
1.8
20
1.8
20
1.0
March 2000) to produce 80 tons parchment
86
1
10
20
1
200
29
96
216
1
3’45
6
1’92
0
M^2
Standard
Unit Cost
US$
1’800
18
18
1’200
4.0
110
85
32
1’200
2.0
M^2
1.0
M^3
M^3
Total cost
US$
1’800
180
360
1’200
800
3’208
8’149
6’912
1’200
6’912
1’920
32’641
11’750’626
10’869
3’912’933
APPENDIX XI (b)
Table 7
Rwanda Coffee
Coffee Quality Improvement Project
Masaka Coffee Pulpery
Estimated Rehabilitation costs to reach full capacity
No.
Off
Overhaul diesel generator
Water Pumping Unit
Reconditioning discs
Reconditioning chops (machoires)
Non-clog effluent pump unit
Wet parchment delivery system
Wet parchment hoppers
Additional drying tables
Ventilated drying Bins
Sisa/Jute drying cloth for tables
6
32
8
32
Nylex type PVA sheet for tables
32
Dimensions and capacities
Length
breadth depth
metres
metres
metres
Qty
1
1
5
10
1
100
1.8
1.8
1.50
4
20
3
2
1.8
20
1
Total
Minimum preairs (March 2000) to produce 80 tons
parchment
87
1
1
5
10
1
100
29
32
173
3’45
6
1’92
0
Total cost
US$
Standard
Unit Cost
US$
M^3
M^2
1’600
1’500
18
18
1.200
4.0
110
85
32
2.0
1’600
1’500
90
180
1’200
400
3’208
2’716
5’530
1’200
M^2
1.0
800
M^3
18’424
6’632’475
5’779
2’080’471
APPENDIX XII
Table 2
RWANDA COFFEE
Coffee Quality Improvement Project
Annual Pulping Capacity per system (Tons clean coffee equivalent)
Nominal Capacity
Washing station
Single Disc Pulper
Manual drum pulper
Local drum pulper copy
Manual Systems
250
19
6
3
67
Source: Consultants Estimates, February 2000
88
Tons/Yr
Tons/Yr
Tons/Yr
Tons/Yr
Kg/Grower
Estimated Output
250
11.4
2.2
1.3
67
Tons/Yr
Tons/Yr
Tons/Yr
Tons/Yr
Kg/Grower
APPENDIX XIII
List of principal exports – Kigali, May 2000
Rwandex s.a.
B.P. 356
KIGALIL
Tel: 75821
Fax: 73967
Sicaf
B.P. 1748
KIGALI
Tel: 70292
Fax: 70293
Rwacof s.a.
B.P.
KIGALI
Tel:
Fax:
Agro Coffee Industries Ltd
B.P. 1284
KIGALI
Tel: 514626
Fax: 51428
89
APPENDIX XIV
EXAMPLE OF ECHELLE MOBILE
01.04.2000
IGICIRO CYAHABWA UMUHINZI KU KILO CYA KAWA ARABICA Y’AMAGANDA
Agaciro ka dolari (Frw)
Igiciro ku isoko mpuzamahanga: NYC (Uscts/lb)
Ikinyuranyo kuri kawa y’u RWANDA (cts/lb)
Igiciro cya kawa y’u Rwanda igeze ku cyambu
Mombasa (cts/lb)
Igiciro cya kawa y’u Rwanda igeze ku cyambu
Mombasa (Frw/t)
1.Amafaranga ataangwa ku cyambu (Frw/t)
2.Umwishingizi (0.23%)(Frw/t)
3.Umwikorezi (Frw/t)-[110 USD]
4.Uwohereza lawa mu mahanga (3%)(Frw/t)
5.Banki (12.5% mu minsi 60 (Frw/t)
6.Ofisi y’Amakawa (3%)(Frw/t)
7.Umunyenganda (Frw/t)
8.Umucuruzi (Frw/t)
365,9859
106,30
-25
81,30
Igiciro ku muhinzi kuri toni ya kawa itonoye (Frw/t)
Amafaranga Yahabwa Umuhinzi Ku Kilo Cya Kawa
Y’Amaganda Hakurikijwe Echelle Mobile
90
EXCHANGE RATE R.RW/USD
NEW YORK CLOSING PRICE
RWANDA ORDINARY DIFFERENTIEL PRICE RW. ORDINARY FOB
MOMBASA
655971
IN CENTS PER LB
EQUIVALENT IN FFR.RW
14.000
1509
40.258
19679
13666
19679
70.000
35.000
TRNSIT FOB MOMBASA
442180
265
INSURANCE TO FOB
TRANSPORT KIGALI TO MOMBASA
EXPORTER MARGIN 3%
FINANCE COSTS 60 DAYS AT 12.
OCIR LEVY 3%
USINAGE/EXPORT MILLING
COLLECTION/INTERNAL
TRANSPORT
NET PRICE PER 1000 KGS CLEAN
NET PRICE/KG PARCHMENT BASIS
65% OUTTURN PARCHMENT TO
CLEAN COFFEE
Rwanda Washed Coffee
TYPICAL CENTRE DE DEPULPAGE MANUEL
(C D M)
91
VIEWS OF NKORA COFFEE WASHING STATION
(C.W.S)
92