Conseils aux Entreprises

Transcription

Ministère du
Commerce et
du Tourisme
Tunisie
Stratégie de développement des exportations
tunisiennes des Services
« Conseils aux Entreprises »
Travaux coordonnés par Noomane Fehri
Mars 2011
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Table des matières
1.
Synthèse ......................................................................................................................................... 4
2.
Introduction .................................................................................................................................... 5
3.
Méthodologie .................................................................................................................................. 5
4.
Présentation du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie .............................................. 7
5.
Recensement des cabinets de conseils en ............................................................................... 10
6.
Les contraintes et difficultés rencontrées par les cabinets de conseils tunisiens .............. 12
7.
Analyse de la chaîne de valeur : ................................................................................................. 13
8.
Analyse de l’attractivité de l’offre tunisienne ........................................................................... 14
9.
Compétitivité du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie ........................................... 18
10.
Revue des services d'appui: ....................................................................................................... 21
11.
Analyse SWOT .............................................................................................................................. 23
12.
Développement et promotion du secteur .................................................................................. 23
13.
Formulation d’un plan d'action : ................................................................................................ 26
14.
Annexes ........................................................................................................................................ 34
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1. Synthèse
Le secteur des services en Tunisie connaît une forte croissance de ses exportations ces dernières
années. Pourtant, la branche conseil aux entreprises, qui s’est constituée à partir des années 1990
grâce notamment aux programmes de Mise à Niveau n’arrive pas à s’illustrer à l’international.
La branche conseil aux entreprises compte aujourd’hui plus de 1000 entités économiques, de
l'entreprise multinationale à la société unipersonnelle et génère un capital exceptionnel de
compétences et de savoir-faire au service de la compétitivité des entreprises.
Ce travail de planification stratégique traduit la volonté de faire du conseil aux entreprises une
branche reconnue à l’échelle nationale et rayonnante à l’international. Ce plan de développement
décrit les objectif clés à atteindre durant la prochaine période, les initiatives stratégiques qui les
supportent ainsi que les besoins en ressources internes et externes, permettant d’assurer de la
manière la plus efficace le déploiement de la stratégie sur 3 ans, pour un budget estimé à 13 MDT.
Ce document a été élaboré selon la méthodologie participative du Centre du Commerce International
(ITC) suivante : valider la méthodologie de travail, faire l’état des lieux du secteur, décider des
objectifs de la stratégie et enfin élaborer et proposer un plan d’action. Elle inclue l’évaluation de l’offre
de la branche par l’approche « Value Chain Analysis », une analyse SWOT, une consultation large
des parties prenantes, un benchmark avec des organisations internationales équivalentes, des
réunions de validation avec les parties prenantes, tout en donnant un large champ à la contribution du
secteur privé.
La stratégie proposée est articulée en triptyque autour de 3 dimensions, le développement des
capacités, la promotion, et l’animation. Le résultat de ce processus forme la fondation d’une
orientation stratégique appuyée par 75 recommandations, qui ont été regroupées autours 6 objectifs.
Pour chaque marché cible, la stratégie focalise sur les liens entre les objectifs de haut niveau de la
branche conseil aux entreprises et les initiatives spécifiques qui peuvent être évaluée aussi bien
qualitativement que quantitativement. A ce propos, nous proposons un outil de mesure, baptisé
Matrice IMPACT, et qui permet d’évaluer l’évolution dans le temps de la compétitivité de la branche.
Ce document a attaché le plus grand soin à détailler chaque initiative et chaque phase de ce plan, afin
d’en faire une feuille de route précise et facile à utiliser. De même, nous avons cherché à consolider
les acquis d’un travail de fond initié il y a quelques années par l’Union Tunisienne de l’Industrie, du
Commerce et de l’Artisanat (UTICA), en particulier par la Fédération Nationale des Services et par la
Chambre Syndicale Etude, Conseil et Formation (CSNEECF), et à capitaliser sur les connaissances et
expériences développées par les différentes parties prenantes, pour construire un programme
ambitieux et structuré. Ce sont ces dernières qui généreront un accroissement pérenne des revenus
de la branche (moins de 1% du PIB actuellement), grâce au développement des exportations
notamment, pour atteindre une contribution significative, se rapprochant des taux observés dans les
pays de l’OCDE (>2% du PIB).
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2. Introduction
La promotion des exportations des services occupe une place de choix dans les stratégies de
développement des exportations tunisiennes. Le secteur des services dispose de plusieurs atouts et
des potentialités d’expansion de part sa contribution dans la croissance du PIB (69%) et dans le total
des exportations (27%).
Sur le plan international, ce secteur est actuellement le centre d’intérêt des négociations multilatérales
au sein de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) et des négociations bilatérales en vue de
poursuivre la libéralisation du commerce des services.
Afin de consolider et d’améliorer les performances des exportations des services, Le Ministère du
Commerce et du Tourisme en collaboration avec le Centre du Commerce International (ITC), a initié
l’élaboration d’une stratégie d’exportations des services ”conseils aux entreprises » ; un secteur qui
constitue l’un des créneaux porteurs pour le développement et la diversification des exportations.
La stratégie d’exportation des services « conseils aux entreprises » est une composante du projet de
Promotion des exportations tunisiennes financé par le Gouvernement Suisse.
Le secteur « services conseils aux entreprises » ou la consultance a été retenu suite à des
consultations intenses avec les différents organismes d’appui au commerce tels que le Centre de
promotion des exportations (CEPEX), l’Union tunisienne de l’industrie, du commerce et de l’artisanat
(UTICA) et plus particulièrement la Fédération Nationale des Services.
3. Méthodologie
La stratégie d’exportation est une initiative gouvernementale qui consacre un processus crédible de
consultations permettant ainsi de faciliter la contribution des acteurs privés au développement
économique et à la compétitivité à l’international du secteur concerné. La méthodologie appliquée est
un processus collaboratif entre le secteur public et le secteur privé.
Assurer le leadership du secteur privé
Constitution de l’équipe en charge de l’élaboration de la stratégie
La contribution du secteur privé tout au long du processus est primordiale, puisque ces initiatives
doivent être élaborées et mises en œuvre avec l’appui et la participation des bénéficiaires.
Une dizaine de réunions ont été organisées avec les cabinets conseils, les bureaux d’études et les
institutions d’appui ainsi que les organisations professionnelles qui seront potentiellement membres de
l’équipe du Projet (liste de l’équipe qui a participé à la stratégie est en annexe). Ces réunions ont été
encadrées par des experts de l’ITC.
Ces réunions ont fait ressortir les constatations suivantes:


Motivation des acteurs privés contactés à participer à cette stratégie.
Volonté générale (publique et privée) d’organiser et de valoriser les performances du secteur.
Périmètre de la stratégie
L’article I (3) (b) de l’Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS) de l’OMC précise que
«les services comprennent tous les services de tous les secteurs à l’exception des services fournis
dans l’exercice du pouvoir gouvernemental»; ce qui constitue, une définition extrêmement vaste.
L'AGCS définit aussi quatre modalités pour le commerce des services, appelées "modes de
fourniture" :
 "fourniture transfrontière";
 "consommation à l'étranger";
 "présence commerciale";
 "mouvement de personnes physiques".
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En se référant à la nomenclature de l’Organisation Mondiale du Commerce concernant la
classification sectorielle des services, une liste indicative de onze catégories de services - comportant
155 sous-secteurs, la filière des services conseils aux entreprises, peut être intégrée dans la catégorie
« autres services fournis aux entreprises » qui comprend une série de sous-secteurs variés, qui vont
des différentes activités de conseils aux activités de gardiennage et de nettoyage des bâtiments, en
passant par les services de photographie et de congrès.
Pour les besoins de cette étude , l’activité « conseil aux entreprises » a été définie comme
toute prestation d’assistance, d’accompagnement ou de conseil qui vise à améliorer le
fonctionnement et la performance, actuelle ou future, d'une organisation publique ou privée :
entreprise, association, ministère, collectivité territoriale, syndicat, etc.
La filière est très diversifiée ce qui rend la délimitation assez difficile. Une étude MKC en 2005 classifie
les services en Tunisie en trois groupes :



Services d’infrastructure
Services de développement
Services de conseil & de support
Pour les besoins de cette étude, le périmètre de la stratégie a été effectué par le biais d’une
segmentation de l’offre des services conseils & support en 4 types :

Type A : services des conseils en management et marketing ;

Type B : offre de conseils en systèmes d’information ;

Type C : services de conseils en management et marketing développés par des programmes
cadres dans les pays émergents. Ce sont des services spécifiques à l’économie tunisienne tels
que le conseil à l’export et qui pourraient être exportés vers d’autres pays ;

Type D: offre pour des secteurs spécifiques (santé, éducation/formation, architecture engineering,
tourisme événementiel, experts comptables; assurance & finance). Ces filières ont été exclues de
l’élaboration de cette stratégie de par leurs spécificités au niveau des chaînes de valeurs
respectives et l’engagement de projets pilotes ou d’initiatives gouvernementales pour l’expansion
de leurs performances.
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Cette délimitation a été aussi motivée par le type d’intervenants volontaires du secteur privé qui ont pu
être associés à cet exercice. Les chapitres 3 et 4 concernent les cabinets de conseils type A et B, Les
conseillers à l’export sont traités dans le chapitre 5.
4. Présentation du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie
Ce secteur est important pour l’économie à trois niveaux :
 Secteur économique à haute valeur ajoutée
 Secteur qui participe à l’amélioration du reste des secteurs économiques.
 Secteurs Locomotive à l’export.
Le secteur du conseil aux entreprises a connu en Tunisie un stimulus très important grâce au
Programme de mise à niveau. Néanmoins, il reste encore très petit et très concentré sur quelques
domaines génériques. Actuellement, il y a approximativement 1000 entités se présentant comme
cabinets de conseil qui partagent un revenu total de marché estimé à 10 et 20 Million de DT (on en
exclue les cabinets type D).
Plus de 90% des cabinets fournissent du conseil en organisation et management comme un service
« extra » en plus d’une offre de services plus spécialisée dans d’autres domaines tels que la
formation, les TICs, voire l’audit, la finance et la comptabilité. D’une manière générale, les cabinets de
conseil tunisiens, qui emploient dans plus de 90% des cas, moins de 5 personnes permanentes, ne
1
peuvent offrir des capacités multidimensionnelles . Ils peuvent donc difficilement s’attaquer à des
projets de plus en plus complexes, du fait de l’imbrication des problématiques et les exigences
accrues des cahiers des charges, souvent rédigés par des bailleurs de fonds très tatillons.
Identification des acteurs de la filière et leurs rôles
Comme le secteur est horizontal et très fragmenté, deux sources primaires ont été utilisées pour
identifier les acteurs de la filière :

La « Note d’orientation pour la Mise à Niveau du Secteur des Services de consultance en Tunisie »
élaboré dans le cadre du PMNS (Nationale des Entreprises d’Etude de Conseil et de Formation)
est un premier essai pour préciser les principaux acteurs de la filière.

De plus, un recensement des prestataires des services « conseils aux entreprises »
et une
enquête de perceptions ont été réalisées dans le cadre des travaux de cette stratégie. (voir Annexe
2 et Annexe 3)
Le profil des adhérents à la CSNEECF
La base de données des adhérents n’est pas structurée pour un travail statistique fin. Néanmoins, elle
comporte un certain nombre de renseignements que nous avons tenté d’exploiter pour esquisser les
contours du profil des adhérents à la chambre, notamment en matière de domaines d’activités, de
localisation et de secteurs économiques cibles.
Les domaines d’activités des membres de la chambre
La chambre compte des opérateurs dont l’objet social est l’une ou la combinaison des activités
suivantes :



Les cabinets conseil, désigné par ‘CC’
Les bureaux d’études, désigné ‘BE’
Les organismes de formation, désigné par ‘OF’
Les « pure players », c'est-à-dire exerçant dans un seul champ d’activité, sont rares. Les organismes
2.
de formation « purs » sont encore plus rares, et leur nombre se limite à 4 sur 162 adhérents
1
2
Source étude sur le marché du conseil. MKC (2003)
Selon la base de données adhérents arrêtées à fin Août 2007.
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Dans l’annuaire et la base de données des adhérents, les informations sur les activités et cœurs de
métier des adhérents ne reprennent pas une classification ou une nomenclature de référence. De ce
fait, on retrouve pèle mêle des informations sur les compétences clés, les services fournis, les
disciplines, les secteurs d’activités, les marchés, ce qui réduit les possibilités de segmentation des
adhérents. Les tableaux ci-dessous indiquent que les adhérents à la Chambre sont essentiellement
des entreprises qui se positionnent sur plusieurs champs d’activités. En effet, plus de 80% des
adhérents déclarent exercer au moins deux des trois activités, et le tiers, soit 35%, déclare exercer les
trois activités d’étude, conseil et formation.
Notons cependant une prédominance des activités étude/conseil par rapport à la formation, qui
apparaît en définitive comme une activité d’appoint dans les cabinets conseil et les bureaux d’étude.
Les trois domaines d’activités sont relativement bien représentés. Ainsi, et indépendamment du poids
du chiffre d’affaires, chaque activité est couverte par au moins deux tiers des adhérents. Sur 162
membres, 59% exercent la formation, 88% le conseil et 70% les études.
Champs d'activité des membres
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
BE
CC
OF
BE+CC BE+OF CC+OF
Les 3
Répartition géographique
La répartition géographique montre une nette concentration des adhérents dans le Grand Tunis, qui
représente indéniablement le centre économique du pays. Le tableau ci-dessous reprend la répartition
géographique par région sur la base des adresses déclarées dans la base de données.
Région
Pourcentage
Grand Tunis
86%
Sousse
4%
Sfax
4%
Autre
6%
Les secteurs clients de la branche
Il est difficile d’établir une répartition sectorielle précise, de point de vue marché cible de la
consultance en Tunisie. D’abord parce que les adhérents à la Chambre ne sont pas forcément
représentatifs de la branche, et ensuite parce que cette information n’est pas systématiquement
renseignée dans la base de données, au moment de notre enquête. Toutefois, en reprenant les
déclarations des inscrits dans l’annuaire, nous avons identifié quelques secteurs qui font l’objet d’une
spécialisation, tel que les industries agroalimentaires ou pharmaceutiques, ou encore le secteur de
tourisme.
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Sans pouvoir analyser plus loin la répartition résumée dans le tableau qui suit, nous tirons néanmoins
une conclusion que les adhérents à la chambre restent fortement orientés secteurs industriels, et dans
une moindre mesure les secteurs des services, pourtant engagés dans un vaste mouvement de
modernisation, conséquence d’une libéralisation progressive et soutenue.
Secteur
Publique
7
Agriculture et
Agroalimentaire
8
Industrie
pharmaceutique
4
Autres
industries
134
Tourisme
11
Autres
services
9
Domaines d’activités des adhérents
Cette analyse s’appuie sur le fait que les membres sont majoritairement pluridisciplinaires. Nous
avons tenté de clarifier les domaines d’activité en collectant les verbatim qui figurent dans les
déclarations relatives au focus de la consultance, compétences clefs et secteurs d’activités. Nous
avons procédé à une déclinaison par catégorie d’adhérents, les bureaux d’études et les cabinets
conseil. Nous n’avons pas traité le secteur formation, partant du constat que cette activité est dans la
majorité des cas (au niveau des membres de la Chambre) liée aux activités d’études et/ou de conseil.
Profil des Bureaux d’Etudes
Pour les bureaux d’études, les données ne sont explicites, donc exploitables, que dans 41% des cas.
En effet, les informations manquantes ou inexploitables représentent 59%, classés dans la rubrique
divers. Les activités répertoriées sont dans l’ordre d’importance, la gestion environnementale et le
développement durable qui compte pour 10%, suivi de la maîtrise de l’énergie 9%. Les autres activités
ont un poids plus modeste compris entre 2% et 5% et couvrent entre autres les études marketing, la
santé, l’ingénierie financière, les nouvelles technologies, etc.
Focus des Bureaux d'etudes
10%
2%
Gestion environnementale +
développement durable
nouvelles technologies
3%
5%
Ingénierie financière
Etudes Marketing
5%
2%
Hygiène et Sécurité + santé
Ingénierie et techniques de production
Maîtrise de l'énergie
59%
Economiques et sectorielles
9%
Outsourcing
Divers
3%
2%
Profil des Cabinets Conseil
Les cabinets conseil offrent une diversité encore plus accentuée en termes d’activités et cœur de
métier. Pas moins de 12 rubriques ont été identifiées. Les réponses inexploitables (mal ou pas du tout
renseignées) représentent 38% des cas. Nous retrouvons dans la catégorie cabinet conseil les focus
traditionnels du conseil, tels que la mise en place d’un système qualité, l’audit et la certification ISO
avec 10% des déclarations, le conseil en stratégie, marketing et développement à l’export avec 9%, le
conseil en organisation et management avec 7% ex æquo avec le génie industriel, et en quatrième
position la MAN –qui apparaît comme un focus métier pour 6% des cabinets conseil.
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Focus des Cabinets Conseil
Génie Industriel et gestion de la production
7%
38%
Maintenance des process industriels
environnement et développement durable
2%
Hygiène, Sécurité et traçabilité
7%
Informatique, automatisme et Système
d'information
Organisation, management, MRH et coaching
5%
2%
Stratégie, Marketing, développement à l'export
et e-Commerce
Finance / comptabilité
Mise en place, Audit et Certification ISO
7%
4%
MAN
Partenariat, Outsourcing et délocalisation
2%
9%
6%
10%
1%
gestion & Techniques hotelières
Divers
Il est important de rappeler qu’en général les cabinets sont multidisciplinaires et peuvent exercer
plusieurs activités en parallèle. A noter la présence de quelques cabinets qui exercent dans les
domaines de la comptabilité et de l’informatique, qui disposent par ailleurs de leur propre chambre
syndicale.
Recensement des cabinets de conseils en Tunisie en 2010 (indépendamment de leurs
appartenances à la CSNEEF)
5. Recensement des cabinets de conseils en
Lors de cette élaboration de cette stratégie, un recensement a été effectué. :
 300 cabinets ont été identifiés,
 120 cabinets ont pu être contactés
 180 n’ont pas pu être contactés ou ont refusé de collaborer
Voir Annexe 4
Parmi les 120 cabinets contactés,
 25 cabinets ont un effectif supérieur à 10 employés, dont 9 ont un effectif supérieur à 50
employés. Ils sont considérés comme grand cabinets.
o
4 sont des cabinets de type A
o
5 sont des cabinets du type C
o
16 sont des cabinets du type D
 27 cabinets ont un effectif entre 6 et 10 employés dont 7 font de la formation
 68 ont un effectif en dessous de 5 employés
La figure ci-joint classifie les cabinets de consultants en fonctions de leurs tailles.
Page 10
0%
Tailles des cabinets de
conseils ( Nombre
d'employes)
7%
14%
superieure a 50
Entre 10 et 50
57%
23%
Entre 6 et 10
Inferieure a 6
Parmi les 120 cabinets contactés: 65% des grands cabinets ont une activité à l’export alors que seuls
12% des petits cabinets exportent leurs services.
% des cabinets qui maintiennent une activites a l'export
en fonction de leurs taille
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
superieure a 50
Entre 10 et 50
Entre 6 et 10
Inferieure a 6
A retenir:

Le secteur des services « conseils aux entreprises » se caractérise par la multiplicité et l’atomicité
des acteurs. Approximativement 1000 entités économiques, de l'entreprise multinationale à la
société unipersonnelle exercent l’activité de la consultance. Le conseil aux entreprises est pratiqué
par des cabinets généralistes, spécialisés (cabinet d’audit, comptabilité, étude, formation, RH, etc.)
ou par des consultants individuels. On constate une prédominance des activités relatives à
l’élaboration des études par rapport à d’autres activités, tel que l’accompagnement d’entreprises ou
la formation.

Depuis le lancement du Programme de Mise à Niveau de l’Industrie, le nombre d’intervenants a
augmenté d’une façon notable. Le programme de Mise à Niveau qui a permis au secteur de
décoller, n’aurait permis en définitive qu’à élargir l’offre en conseils sans pour autant développer la
profondeur de l’expertise. De plus, on remarque une baisse des prix des prestations et une
certaine hétérogénéité au niveau de la qualité ce qui témoigne d’une tendance de tirer le secteur
vers le bas.
Page 11

Malgré cette tendance, des cabinets conseils, notamment des cabinets conseils étrangers, sont
plus connus que d’autres acteurs ou bureaux d’études. Ces acteurs privés se sont confirmés en
tant que champions locaux dans la filière. La montée en puissance, relativement récente, des
grands cabinets de conseil et opérateurs internationaux qui s’installent en Tunisie (E&Y, KPMG,
PWC, HR Access) démontre un potentiel croissant

Au niveau des organisations professionnelles et des structures d’appui, la Fédération Nationale
des Services et plus particulièrement la Chambre nationale des bureaux d’études, du conseil et de
la formation tente de se positionner comme la structure professionnelle qui regroupe et représente
les intérêts d’un certain nombre d’acteurs privés dont notamment les bureaux d’études et les
consultants individuels (la chambre nationale compte près de 200 adhérents dont notamment des
acteurs de taille moyenne ou des consultants individuels.). Cette structure n’attire pas les grands
cabinets de conseils
6. Les contraintes et difficultés rencontrées par les cabinets de conseils tunisiens
Les contraintes et difficultés rencontrées sur le marché local :
Plusieurs difficultés sont rencontrées au niveau local, nous citons par exemple :

Exigüité du marché : le marché tunisien n’est pas toujours demandeur pour les services de pilotage
de projets, bien que certaines sociétés commencent à « consommer ce service » leurs nombre
n’est pas suffisant ;

Manque de maturité du marché : les entreprises tunisiennes ne font pas appel fréquemment aux
services externes de conseils ou à des services d’évaluation de leurs activités pour savoir
comment améliorer le fonctionnement des services défaillants ;

Manque de valorisation des services conseils offerts par les experts tunisiens : on privilégie
l’expertise étrangère ;

Les projets de transformation ou d’amélioration des activités initiés par les grandes structures tels
que les banques ou les entreprises publiques, exigent un minimum de 10 ans d’expérience dans
ce domaine pour participer aux appels d’offres internationaux, ce qui fait éliminer la quasi majorité
des cabinets de conseils et les entreprises tunisiennes ;

Absence de projets pour les services d’accompagnement : les services liés à l’accompagnement
permanent, management de la transition, conduite du changement : les études engagées par les
acteurs publics se limitent généralement à la phase de l’élaboration et de validation des
recommandations. Cette catégorie de service n’est pas valorisée bien qu’elle représente un grand
potentiel de marché et une grande valeur ajoutée pour l’économie ;

La règle du « moins disant » est l’un des plus gros obstacles pour l’expansion des cabinets de
conseils. Elle encourage naturellement les micros bureaux d’études et risque de pénaliser les
cabinets de conseils qui sont plus structurés et capables de garantir une qualité meilleure de
prestations ;

Dû au caractère familial des entreprises industrielles tunisiennes, les industriels qui font recours à
un cabinet de conseils tendent d’élargir le champ du cabinet en lui confiant « plusieurs missions
différentes ». bien que les missions soient limitées dans le temps, le bureau de conseil devient
presque un « consultant attitré ».
Les contraintes et difficultés rencontrées sur le marché international :

L’exportation des services conseils aux entreprises est largement basée sur le mouvement des
personnes physiques : les prestataires de services. Les services « conseils aux entreprises » sont
des services de proximité et d’accompagnement: il serait difficile de se positionner sur des
marchés lointains (Canada ou USA …).
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
Les marchés cibles sont des marchés de proximité géographique ou culturelle :
o Marché Européen Francophone
o Marché Nord-Africain
o Marché de l’Afrique subsaharienne
o Marché de l’Afrique de l’Ouest

Concernant le marché européen, le plus porteur, les difficultés essentielles sont liées aux
régulations qui restreignent le mouvement des personnes (visas) ou là non reconnaissance des
qualifications ;

En ce qui concerne le marché de l’Afrique subsaharienne et de l’Ouest, les difficultés majeures
sont :
o l’accès en termes de transport
o l’absence d’informations et les connaissances limitées des acteurs
o le manque d’avantages comparatifs et
o les risques de payements.

En ce qui concerne les marchés limitrophes : l’absence d’échanges entre les professionnels pour
fédérer leurs efforts de prospection des marchés constitue un frein majeur.
7. Analyse de la chaîne de valeur :
La chaîne de valeur est un modèle largement utilisé pour analyser les sources d’avantages compétitifs
dans l'industrie. La chaîne de valeur est une série d'activités exécutées par l'entreprise pour
concevoir, produire, vendre, livrer et appuyer un produit ou service. La chaîne de la valeur fait, par
ailleurs, une partie d'un plus grand système de valeur (local ou international) qui incorpore toutes les
activités à valeur ajoutée depuis les matières premières jusqu’aux composants et aux produits finis.
La chaine de valeur pour le marché du conseil aux entreprises est relativement simple, puisqu’elle ne
comprend très souvent qu’un ou deux degré.
Les clients sont de 6 catégories:






Secteur Publique
Sociétés Parapubliques
Groupes Internationaux
Groupes Industriels Régionaux
PME Locales
Bailleurs de Fonds Internationaux
Les Marchés cibles (de proximité) sont :




Marché Européen Francophone
Marché Nord-Africain
Marché de l’Afrique subsaharienne (incluant l’Afrique de l’Ouest)
Marché du Moyen Orient
Pour analyser la chaîne de valeurs, nous avons procédé à la mesure du potentiel de développement
des services de conseil aux entreprises, à savoir :




La taille des marchés cibles
L’attractivité de l’offre Tunisienne dans les marchés cibles
Le degré d’internationalisation du secteur en Tunisie
Le Marche tunisien : compétitivité du secteur en Tunisie
Marché Européen
La demande du marché européen pour les services « conseils aux entreprises », bien que
difficilement estimable, est définitivement très grande. L’Europe est la première zone économique
mondiale en termes d’échanges internationaux des services.
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Le secteur des services aux proportions considérables pour l’Union Européenne représente presque
les deux tiers de l’économie et des emplois, prés d’un quart de ses exportations totales et la moitié de
ses investissements dans d’autres régions du monde.
Le marché européen et plus particulièrement les pays membres de l’Union Européenne constituent le
marché traditionnel pour les exportations tunisiennes. De part la proximité géographique et les autres
facteurs (lignes aériennes, communication) qui peuvent faciliter la concrétisation des opportunités
d’affaires pour les secteurs des biens ou des services, le marché européen offre un potentiel de
croissance pour les exportations des services « conseils aux entreprises ».
La présence de plus de 3000 entreprises européennes en Tunisie réparties entre les différents
secteurs économiques constitue un atout assez important pour les acteurs privés de la filière.
Les entreprises tunisiennes qui exportent vers les marchés européens et qui souhaitent améliorer leur
positionnement sur ce marché à travers une implantation commerciale devront faire appel à des
bureaux d’études pour élaborer une stratégie d’implantation commerciale.
Marché Africain :
En Afrique, il est encore difficile d’évaluer le marché du « service conseils en entreprise ». Néanmoins,
ce marché peut être corrélable au marché des technologies de l’information. Le marché du conseil
dans ce domaine est au moins égal à 20% du total de ce marché.
A titre d’exemple, une étude de l’ODC montre que le marché de l’IT en Afrique du sud est de 9.5
Milliard de Dollars américains actuellement et qui augmenterait en 2014 à 14.4 Milliards de Dollars
américains. Le marché sud-africain représente entre 20 et 22% du marché total Africain (source étude
MKC-Menzerna), nous pouvons estimer que le marché Africain est supérieur à 10 Milliards de dollars
en conseils en entreprise.
8. Analyse de l’attractivité de l’offre tunisienne
La mesure de l’attractivité de l’offre tunisienne « conseils aux entreprises » a été réalisée à travers
l’application d’une matrice pour évaluer les performances du secteur sur la base des critères retenus :



Prédisposition du client : aptitude du client à choisir une société tunisienne de consulting dans son
processus d’achat de ce type service.
Capacité du fournisseur: capacité des cabinets tunisiens à délivrer dans un marché donné.
Expérience reconnue (Track-record) : nombre de projets réalisés par les compagnies de
tunisiennes; packaging; etc.
Attractivité est fonction de trois facteurs :
Prédisposition client à avoir recours a du conseil
Capacité fournisseur à délivrer le service
Expérience reconnue du fournisseur dans ce domaine
Méthodologie utilisée pour mesurer l’attractivité ;
Nous avons subdivisé les marches cible en 5 régions: Tunisie; Maghreb; Afrique subsaharienne,
Europe francophone; Moyen Orient.
Nous avons catégorisé les clients potentiels en 6 acheteurs types : secteur public; secteur parapublic;
groupes internationaux, groupe régionaux, PME locales et bailleurs de fonds.
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Pour chaque type de prestataire (A, B, C), et pour chaque marché; et pour chaque type de clients ;
nous avons mesuré les trois composantes de l’attractivité, à savoir (1) prédisposition, (2) capacité et
(3) Expérience reconnue.
L’échelle suivante a été utilisée : 1 = Faible, 3 = Moyenne, 5 = forte
L’attractivité étant le produit de ces trois facteurs, se mesure entre 1 et 125,
 Si l’attractivité est égale à 125 (ou 5 x 5 x5), ceci indique que l’offre tunisienne est adaptée à ce
marché, et qu’il n y a pas de freins majeurs à la consommation du service « Conseils aux
entreprises »
 Si l’attractivité est égale à 75 (ou 5 x 5 x 3); ceci indique que l’une des trois composantes qui
définissent l’attractivité est moyenne. Il suffit d’agir sur cette composante pour renforcer
l’attractivité, le Retour sur investissement est immédiat ou presque.
 Si attractivité est inférieure ou égale à 45 (ou 5 x 3 x 3). Il faut agir sur 2 ou plusieurs composantes
pour rendre l’offre tunisienne fortement attractive. Ce qui devient plus difficile à accomplir.
La mesure est basée sur la connaissance et l’appréciation, l’expérience des acteurs du secteur privé
en Tunisie dans ces marchés.
Cette méthode nous a permis d’identifier les zones où il faut agir en priorité pour rendre l’offre
tunisienne fortement attractive
Résumé de l’attractivité des prestataires type A par zone géographique
Prestataire Type A
Zone : Toute Zones
Publique (Gouv.)
Sociétés (para) publique
Groups Internationaux
Groups régionaux
PME Local
Bailleurs de Fonds
internationaux
Tunisie
Libye
75
75
125
75
75
15
Algerie
15
15
15
75
3
9
AfriqueSS
45
45
75
75
15
0
75
75
75
75
1
25
Europe FF
Pays
Arabes
1
9
27
27
75
0
Marche Tunisien : bien qu’assez attractif, les prestataires de type A (à savoir les grands cabinets en
conseils de management et marketing) peuvent améliorer leurs attractivité pour 4 types de clients.
L’examen détaillé montre qu’il faut améliorer les composantes « expériences reconnues » dans les
marchés publiques et parapubliques. Ceci indique la responsabilité du service publique à
favoriser la création de cabinets Tunisiens Champions.
En ce qui concerne les groupes régionaux et les PME locales il faut améliorer leur prédisposition à
utiliser ces services. Ce qui revient faire plus de marketing de l’offre conseil auprès de ces
entreprises.
L’attractivités des prestataires de type A en Afrique subsaharienne, est assez haute pour 4 types de
clients. L’examen détaillé montre que pour maximiser l’attractivité, il faut améliorer la composante
« expérience-reconnue ». Ceci confirme la responsabilité du service publique tunisien à
favoriser la création de cabinets tunisiens.
En Algérie, les prestataires de type A, peuvent maximiser leurs attractivités pour les groupes
Internationaux et régionaux en améliorant la composante « prédisposition ». Ce qui revient faire
plus de marketing de l’offre tunisienne dans ce marché.
«L’expérience reconnue » est la composante importante pour maximiser l'attractivité des prestataires
types A, pour les groupes régionaux en Lybie et dans le moyen orient Il faut noter que pour la Libye et
les autres pays Arabes, les entreprises de Type A; sont pénalisées du fait du manque de la maitrise
de la langue anglaise.
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45
45
45
75
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9
Sur le Marché Européen, Les PME seraient la cible la plus accessible pour le prestataire de Type A.
la composante à améliorer est la « prédisposition ». Ce qui revient faire plus de marketing de
l’offre tunisienne dans ce marché des PME régionales.
Résumé de l’attractivité des prestataires type B par zone géographique
Prestataire Type C
Zone : Toute Zones
Publique (Gouv.)
Groups régionaux
PME Local
Bailleurs de Fonds
internationaux
Tunisie
Libye
75
75
125
125
75
NA
Algerie
15
15
15
75
3
NA
AfriqueSS
25
25
75
75
15
NA
Europe FF
75
75
75
75
1
NA
Pays
Arabes
9
9
27
45
75
NA
45
45
75
45
45
NA
Ce type de prestataire (Type B) à la même attractivité que le type A. les mêmes conclusions sont
valables pour ce groupe.
Résumé de l’attractivité des prestataires type B par zone géographique
Prestataire Type B
Zone : Toute Zones
Publique (Gouv.)
Groups régionaux
PME Local
Bailleurs de Fonds
internationaux
Tunisie
Libye
125
45
27
27
125
125
Algerie
3
3
9
27
9
9
AfriqueSS
15
15
25
25
5
25
25
25
45
45
1
75
Europe FF
Pays
Arabes
1
1
1
9
45
0
La mesure de l’attractivité pour cette catégorie de prestataires (sociétés unipersonnelles ou microcabinets spécialisés dans les programmes de types : conseils à l’export, etc.) montre que l’opportunité
la plus accessible est celle de structurer une initiative destinée en Afrique Subsaharienne.
Une analyse plus détaillée montre qu’il faut améliorer la composante « expérience reconnue ».
Il est à noter que ce groupe de prestataires a une faible attractivité autre qu’en Tunisie. Ceci est
essentiellement due à sa genèse (programmes cadres initiés par les bailleurs de fonds). Aujourd'hui
les micro-cabinets (dont la majorité est des sociétés unipersonnelles) arrivent au maximum de leur
développement dans leurs structures actuelles. L’une des évolutions possible est qu’ils se
regroupent pour former des cabinets de type A.
L’internationalisation du secteur conseil aux entreprises en Tunisie
L’analyse de l’internationalisation du secteur de conseil en Tunisie, permettra de nous éclairer
sur les possibilités d’export de ce service.
En Tunisie, l’arrivée de cabinets internationaux de conseil en organisation et management représente
une excellente opportunité pour améliorer la visibilité et la qualité de l’offre locale, même si elle pouvait
réduire quelques peu les chances de gagner certains marchés internationaux. Comme les restrictions
légales ne sont pas très importantes pour le secteur, le conseil en organisation et management est
déjà libéralisé sous plusieurs aspects, en particulier le mouvement temporaire des consultants à
travers les frontières. Quelques barrières horizontales affectent le secteur, comme les restrictions sur
l’installation des firmes étrangères qui souhaiteraient s’attaquer au marché local, hors contrat cadre ou
financement international.
Eu égard ces premiers éléments de réflexion, on est en droit de se poser les questions suivantes :
 Quelles sont les principales raisons qui attireraient les cabinets de conseil en Tunisie ?
 Quels types de cabinets de conseil viendraient en Tunisie ?
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9
9
45
45
45
45
Implantation en Tunisie de cabinets étrangers
Il y a en principe 3 raisons qui conduiraient les cabinets de conseil internationaux à s’implanter en
Tunisie :

« Se rapprocher des clients » : plusieurs cabinets établissent des filiales en Tunisie pour fournir
des services à leurs clients internationaux présents localement. Ils gèrent généralement des
contrats globaux, qui couvrent plusieurs pays. Ceci est le cas de plusieurs sociétés off-shore
tunisiennes, qui ont entraîné l’implantation en Tunisie de plusieurs cabinets conseil, soucieux de
fournir une prestation de qualité, sous leur contrôle, tout en optimisant leurs coûts en passant par
des consultants locaux de haut niveau qu’ils pourraient aussi employer plus tard à l’international.

« Les contrats internationaux » : plusieurs projets à travers le monde sont dirigés par des
organisations internationales, comme la Banque Mondiale ou la Commission Européenne. Ces
projets sont considérés comme un moyen d’entrée pour plusieurs cabinets de conseil qui ont les
qualifications mais qui n’ont pas encore bâti une réputation internationale. En Tunisie, la
Communauté Européenne fait promouvoir et finance plusieurs projets à grande composante
conseil. La libéralisation n’a pas d’impact puisque des règles et procédures très strictes
gouvernent le processus de prestation des services.

« Leurs attractivité d’un marché » : Ceci est le cas des cabinets de conseil qui entrent dans le pays
selon une stratégie d’internationalisation bien définie. Du fait de la proximité, l’affinité culturelle et
les avantages de la langue, la Tunisie est un marché potentiel attirant les cabinets de conseil de
taille moyenne des pays européens essentiellement sud méditerranéens. Jusqu’à présent, peu de
cabinets de conseil européens ont établi des filiales en Tunisie. Ceux-là sont beaucoup plus
intéressés par le recrutement de consultants locaux, qui pourront d’abord se former sur des
missions locales, avant d’être envoyés sur des missions internationales.
La commercialisation du conseil en Tunisie
La commercialisation du conseil en organisation et management en particulier est liée à trois facteurs :
 Le besoin d’une présence chez le client,
 L’utilisation des TICs,
 La connaissance des contingences locales

Rappelant que d’après l’Accord Général sur le Commerce des Services, il y a "modes de fourniture" :
 "fourniture transfrontière";
 "consommation à l'étranger";
 "présence commerciale";
 "mouvement de personnes physiques".
Les différents degrés et la combinaison de ces facteurs, selon différents modes de fourniture ne feront
que la prestation de service de conseil soit bonne ou médiocre. Ce qui se produira dans le futur
dépendra des conditions locales de fourniture d’une prestation de conseil et des avantages compétitifs
que le secteur tunisien du conseil développera par rapport à d’autres pays. (Voire le tableau suivant)
Page 17
Le tableau ci-dessus, résume les résultats d’une analyse montrant le niveau de commercialisation
3
pour chaque mode de fourniture . Comme prévu, les modes de provision 1 (fourniture transfrontière)
et 2 (consommation a l’étranger) ont un faible impact sur les services de conseil en organisation et
management, du fait de la nécessité d’une présence locale.
Le mode de provision 3 (présence commerciale) représente le meilleur moyen de fournir des services
en Tunisie.
Le mode 4 (mouvement des personnes physiques) est aussi possible à implémenter excepté « la
culture commune et le style du management », le genre de services qui demande une connaissance
interne de haut niveau du client.
9. Compétitivité du secteur « conseil aux entreprises » en Tunisie
Le secteur du Conseil aux entreprises, destiné essentiellement à l’industrie, est aujourd’hui pratiqué
par des cabinets généralistes, des cabinets spécialisés ou par des consultants individuels. Le nombre
d’intervenants a augmenté depuis le lancement du programme de Mise à Niveau en 1996.
La capacité d’offre reste toujours en deçà de la demande du marché, qui a recours, selon les cas, soit
aux centres techniques, soit à des cabinets étrangers, voire au recrutement de retraités (tunisiens ou
étrangers) selon des conditions pas toujours légales.
La qualité des prestations des cabinets privés tunisiens est jugée dans son ensemble comme
insuffisante et même en deçà des standards internationaux. Le programme de Mise à Niveau qui a
permis au secteur de décoller, il y a une dizaine d’années, n’aurait permis en définitive qu’à élargir
l’offre en conseil sans pour autant développer la profondeur de l’expertise.
La libéralisation du secteur et l’existence d’un tissu industriel off-shore, ont certes favorisé
l’implantation d’un certain nombre de cabinets internationaux, mais qui n’ont pas contribué au
développement du secteur, du fait de leur orientation quasi exclusive vers les entreprises off-shore et
l’export. Des questions se posent même sur le devenir du secteur à la fin du programme de mise à
niveau, ceci est particulièrement valable pour les offres types (conseils à l’export)
Afin de positionner la compétitivité du secteur “conseil aux entreprises”, nous recourrons à un outil de
mesure sous forme de matrice baptisé IMPACT (définie par MKC dans l’étude stratégique sur l’impact
de la libéralisation des services de 2005)
Proposition de mesure de la Compétitivité du secteur : La Matrice IMPACT4 un exemple d’outil
d’évaluation :
3
Les groupes étaient sélectionnés en suivant les titres utilisés par l’Association Européenne du Conseil en Organisation
(FEACO)
4
IMPACT : MKC Consulting copyright 2004
Page 18
Nos entretiens avec différentes parties prenantes ont révélé que la Tunisie ne disposait pas d’outils
d’aide à la décision concernant les sous-secteurs de services, en particulier ceux dominés par le privé,
et pour lesquels, les statistiques nationales ne sont d’aucun recours, rendant l’élaboration d’une
stratégie improbable. Afin de procéder à une évaluation objective du secteur des services “conseil aux
entreprises”, nous avons recours à un outil développé par MKC et retenant les variables clés
suivantes:

La capacité d’offre versus la demande locale. Cette variable est le premier levier stratégique de
développement d’un secteur. Il est en effet improbable pour un secteur de se développer sur les
marchés internationaux, s’il n’y a pas au préalable une maîtrise du marché local. Sa mesure peut
se faire à un niveau macro ou micro économique. Les associations et syndicats professionnelles
de chaque secteur sont en principe chargés de suivre cette variable, d’en faire la remontée
d’information aux parties concernées (professionnels, pouvoirs publics, etc.) et de veiller au
respect des mécanismes de marchés.

La qualité des prestations versus les standards internationaux. Cette variable est plus complexe à
évaluer car elle n’est pas unidimensionnelle, mais englobe plusieurs facteurs contribuant à la
satisfaction du client. Pour chaque secteur, ils existent des normes et des référentiels qui rassurent
quant au niveau de maîtrise de la qualité. afin d’évaluer d’une manière quantitative cette variable,
on doit d’abord établir une échelle de mesure –par exemple le taux d’entreprises certifiées ou
accréditées par des organismes internationaux.

La contribution au PIB. Cette indication permet de relever le poids du secteur dans l’économie du
pays. Elle permet, en outre de faire un benchmark entre pays, l’importance que revêt pour chaque
pays le secteur en question, et comparer les architectures économiques et les éventuelles
corrélations sectorielles.

Le nombre d’emplois directs et indirects. Cette variable est importante dans la mesure où elle
donne une indication sur les aspects sociaux. Un secteur à faible population pourrait plus
facilement engager sa mutation et repositionnement stratégique. Par contre, un secteur caractérisé
par un nombre d’emplois très important aurait plus d’inertie et une plus faible capacité d’adaptation
en cas de changements profonds dans le secteur.
Ces variables, disposés dans une matrice, baptisée IMPACT, donneraient des indications qualitatives
et synthétiques sur les forces et faiblesses (figure 5.1) d’un secteur et sa capacité à s’adapter à une
libéralisation totale.
La matrice IMPACT permet de représenter chaque secteur (ou sous secteur) par un disque, dont le
diamètre indique le nombre d’emploi, et une encoche qui donne une indication de son poids dans le
PIB. Ainsi la matrice IMPACT permettrait de suivre l’évolution d’un secteur et l’impact d’une stratégie
de développement au fil des années. Elle devrait permettre aussi de matérialiser les défaillances
sectorielles, ce qui amènerait à entreprendre des actions spécifiques, et à en mesurer les effets dans
le temps.
En fait, l’analyse de la position d’un secteur des services dans la matrice IMPACT permet d’utiliser
l’outil de deux manières. D’une part, il permettrait d’évaluer les forces / faiblesses de différents
secteurs dans un même pays, ou d’identifier les opportunités/menaces liées à l’ouverture des marchés
entre différents pays, d’autre part.
Page 19
Page 20
Une analyse systématique d’un tel outil permettrait de développer une stratégie de négociation
sectorielle. Nous présentons à titre d’exemple la matrice IMPACT appliquée au secteur de la santé
entre le Maroc et la Tunisie, le positionnement des secteurs de la santé pour les deux pays (Figure
4.2) permet de déduire qu’une libéralisation (selon les modes 2, 3 et 4) générerait des opportunités
d’exportation pour la Tunisie.
Nous verrons que la matrice IMPACT s’avère un outil particulièrement efficace pour évaluer l’impact –
et son effet dans le temps- de la libéralisation des services. Son élaboration nécessite un travail
minutieux et de longue haleine, dont la charge reviendrait sous la responsabilité des professionnels de
chaque secteur.
10. Revue des services d'appui:
Le secteur des services « conseils aux entreprises « bénéficie des services d’appui existants pour la
promotion des exportations (FAMEX, Foprodex, etc.).
Un Programme pilote a été initié par le Ministère du Commerce et de l’Artisanat en 2010 ; le
programme de mise à niveau du secteur des Services et qui vise à améliorer les performances et la
compétitivité de ce secteur et à accompagner son développement.
Service D’appui
Description Sommaire
Réalisations (juin 2010)
FAMEX II
Subvention & assistance technique aux
activités de prospection de marche. &
Implantation commerciale à l’étranger
1300 entreprises dont
sociétés de services
FOPRODEX
La promotion des exportations, études
de marché international, préparation de
brochures
et
de
catalogues,
prospection et publicité.
Depuis 1998, son champ d’intervention
est élargi aux actions permettant de
développer la fonction export des
entreprises, telle que : l’implantation
commerciale à l’étranger, l’accès aux
technologies
de
l’information,
la
formation des cadres d’entreprises au
commerce international.
99 entreprises dans le secteur des
services
Programme de mise à
niveau de l’industrie
Remboursement à hauteur de 70% des
Investissement liés à la mise à niveau :
Investissements
matériels;
Investissements
immatériels;
Restructuration financière.
A un corps de consultants spécialisés
Programme de mise à
niveau des services
5 secteurs porteurs : santé/TIC/services
aux
entreprises/transport/services
professionnels.
Ce programme comporte deux volets :
un volet transversal qui vise à
promouvoir
l’environnement
de
l’entreprise
et
un
autre
volet
microéconomique
au
profit
de
l’entreprise de services (actions portant
sur la certification, management de
l’innovation, marketing)
Démarrage prévue en 2011
Page 21
307
de
Fonds de Garantie de
Financement
des
Exportations
Avant
Expédition
/COTUNACE*
Une assurance-crédit à l’exportation
avant expédition / couverture contre les
risques de défaillance de l’exportateur
auprès de la banque.
Fonds de roulement (financement
Banque Mondiale)
Fonds National
Garantie. *
de
Une couverture contre les risques non
commerciaux
ou interruptions de
marché
Le fonds a démarré en 1985
Garantie
investissements
Cotunace*
des
/
Garantie des risques liés aux décisions
politiques qui auront un effet sur les
investissements
des
étrangers
(nationalisation)
Démarrage en 2009
*Les trois derniers mécanismes ne sont pas appliqués au secteur des services.
Page 22
11. Analyse SWOT
Sur la base des différents constats relevés dans cette première phase de consultations, nous pouvons
résumer la situation de la filière selon l’approche SWOT comme suit :
Forces
Faiblesses


flux régulier de compétences tunisiennes
Positionnement Géographique et
rayonnement de la Tunisie
 Capacité à comprendre la dynamique des
marchés extérieurs et s’adapter aux nouvelles
tendances
 Une Prise de conscience collective par les
acteurs du secteur
 Quelques Grands cabinets qui réussissent
en Tunisie

Atomisation du secteur & Manque
d’ambition de la majorité des acteurs
 manque d’actions concrètes de réseautage
entre opérateurs tunisiens de consultance
 Hétérogénéité des prestataires de la
Consultance
 Faiblesse des partenariats avec des
bureaux de renommée internationale
Opportunités
Menaces
Une forte demande de l’Afrique
subsaharienne

Une tendance mondiale à l’outsourcing

Nombreux programmes cadres arrêtés
récemment

Environnement
économique
potentiellement réceptif au développement des
prestations de consultance,

Demande potentielle considérable des
PME tunisiennes

Altération de la compétitivité de
l’économie nationale quand les entreprises
tunisiennes n’investissent pas ou pas assez.

Règle du moins disant : tire le secteur
vers le bas

L’absence d’une stratégie de relève
des programmes d’appui au secteur privé
actuellement financés par l’Etat,
 La concurrence déloyale qui se
manifeste de plusieurs façons (opérateurs non
agrées, travail illégal des retraités étrangers,
…)

12. Développement et promotion du secteur
La filière des services « conseils aux entreprises » comporte d’assistance, d’accompagnement ou de
conseil qui vise à améliorer le fonctionnement et la performance, actuelle ou future des entreprises.
Par conséquent, une filière des services « conseils aux entreprises » développée bénéficier à
l’ensemble de l’économie.
Confirmation des considérations stratégiques :
Le secteur des conseils à l’entreprise est important pour l’économie tunisienne à plusieurs niveaux :



Il constitue un secteur à haute valeur rajoutée
Il participe à l’amélioration des qualités des autres secteurs
Du fait de sa visibilité chez les clients finaux, ce secteur pourrait être une locomotive à l’export de
l’économie tunisienne
Trois axes stratégiques ont étés retenus pour le développement du secteur:


Développement des capacités
Promotion dans les zones à haute attractivité
Page 23

Renforcement du cadre d’animation du secteur
Les initiatives identifiées adressent les marchés suivant par ordre de priorité dictée par l’analyse de
l’attractivité.




Le marché local
Le marché Afrique Subsaharienne
La zone Europe Francophone
La zone Maghreb (& Agadir)
Pour développer le secteur, nous avons besoins d’indicateurs quantitatifs, pour mesurer et améliorer
sa performance. Nous proposons les Indicateurs suivants :






Nombre de cabinets de consultance de taille supérieurs à 11 employés (pour le type A et C) et
supérieur à 50 employés pour le type B
Volume du marché de la consultance en Tunisie pour le service public, et privé
Le pourcentage de marchés publics exigeants la labellisation des bureaux ou certification des
consultants
La valeur des exportations par an
la part des services de conseils exportés vers l’Afrique
La matrice IMPACT4 (avant et après)
Recommandations pour le développement des performances du secteur
Les participants à l’élaboration de la stratégie ont proposé 75 recommandations qui ont été ensuite
hiérarchisées pour constituer le plan d’action.
Page 24
Page 25
13. Formulation d’un plan d'action :
Le plan d’action a été structuré selon les orientations stratégiques présentées dans le paragraphe précédent. Les mesures proposées devraient concourir à la
réalisation des objectifs fixés.
Le budget global est évalué à 13 MDT sur 3 ans. Les principales mesures structurantes contenues dans ce plan d’action ont concerné les aspects suivants :
Objectif
Axe
Couts estimatif sur 3
ans en m DT**
Actions

Formalisation d’un cadre PPP d’accompagnement
de la stratégie.
Pilotage efficace de
la
stratégie
de
développement
du
secteur
Mobilisation des acteurs pour piloter
le
cadre d’animation de la stratégie :

Mise à disposition des fonds nécessaires pour les
missions de pilotage et de gestion. Avec une participation
dégressive du public sur 3 ans.

Renforcement de
compétences

Animer le secteur
la
structure
par
350
des

Etablir
une
Charte
de
Qualité
ou/et
Potentiellement un programme de « Labellisation » des
cabinets de consulting
Développement de
capacités du secteur
services « conseils
aux entreprises » en
Tunisie
Rehaussement de la Qualité et de
l’image des services de conseil aux
entreprises:

Etablir un Programme de certification des
cabinets dont la spécialité jouie de label à l’international
350

Collaborer et enrichir le programme de mise à
niveau du PMNS en rajoutant 5 sociétés de Consulting à
la phase pilote
Certifications de consultants
Régénération du corps de conseillés
à l’Export.

Etablir un Programme
consultants (type CTAP de l’ITC)

Réactualisation
conseillers a l’export

du
de
cahier
certification
des
650
de
charge
des
Accréditation des cabinets/conseilles pour une
850
période donnée.

Augmenter la part de consultance dans les grands
marchés publics pour arriver à 3 à 5%, en faisant recours
systématiquement à des
cabinets de consultance pour assurer dans la préparation
des termes de référence et dans le pilotage de grands
projets.
Création de Champions nationaux
1000

Faire évoluer le cadre Légal de la règle du moins
disant en tenant compte de la charte qualité.

Accélérer la privatisation des sociétés de conseils
publiques et parapubliques.
Développement et promotion d’offres
spécifiques
Promotion de l’offre
tunisienne services
conseils
aux
entreprises
en
Tunisie

Inciter au développement de nouvelles offres
Spécifiques (exemple : Management de la qualité)

Une plus grande incitation au recours de conseils
par les programmes d’accompagnement

Valorisation du service conseils aux
entreprises dans le secteur privé
450
Elaborer et publier les « Case Studies »

Multiplier les Campagnes d’incitations et les
rencontres entres chef d’entreprises et cabinets de
conseils
Page 27
150
Ciblage de pays
Promotion
Et
Développement de
capacités du secteur
services « conseils
aux entreprises » en
Afrique
Subsaharienne et de
l’Ouest

Etablir un programme de ciblage de 5 pays
Africains : Sénégal, Cote d’ivoire, Cameroun, et 2 autres
pays.

Augmentation de l’accessibilité de ces pays
(Créer des postes d’attachés commerciaux, réduire le
cout de transport, faire des alliances réseaux bancaires,
incitation au réseautage)

Parrainer une « association des étudiants
Africains de Tunis » et augmenter le nombre de bourses
destinées à ces pays.
1000

Création de structures de partage de risques :
(exemple: Mutuel Guarantee Funds)
Incitation à l’implémentation et à
l’acquisition

Incitation à la création de groupements
économiques spécifiques aux métiers de conseil
3500

Programme de « cross selling » entres les
sociétés Industrielles pionnières en Afrique et des
cabinets de conseil
Triangulation
Programme de Veille sur les
programmes
de
transformations
gouvernementaux.




Programmes de triangulation :
Europe-Tunisie-Afrique
Amérique du Nord-Tunisie-Afrique
Asie-Tunisie-Afrique

Structure de veille sur les programmes de
transformation gouvernementaux et partage des
expériences

Séminaire réunions de partages autours des
stratégies de transformation des pays cibles
Page 28
3000
300

Anticiper des besoins des différents pays africains
et promotion d’une offre Tunisie en phase avec leurs
attentes
tunisienne services
conseils
aux
entreprise en Afrique
du Nord et pays
Arabes
tunisienne services
conseils
à
l’entreprise
en
Europe
Programmes de complémentarités
Programmes
spécifiques
de
promotions à l’intérieur des régions

françaises et suisses
Lobbying

Inciter la formation d’une fédération de cabinet de
conseils régionale
Cibles des offres spécifiques en joint-Venture (exemple:
BPO pour les cabinets e comptables)
Accélérer les négociations avec l’Europe sur la mobilité
des Cadres
**Les budgets sont une indication et incluent les budgets de programmes connexes.
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500
500
500
Exemple des Conseillers en exportation – Etat et Plan d’action
Le corps des conseillers en exportation a été créé en 1998 sur décision du conseil supérieur de l’Exportation :
« Décision du Conseil Supérieur de l'Exportation : 2ème session : 20 février 1998.
La profession de conseiller en exportation est organisée par l'arrêté du Ministre du Commerce du 26 juillet
2001.
Missions : La profession de conseiller en exportation doit être exercée comme activité principale et porte
notamment sur les actions suivantes:

La collecte et l'analyse de l'information sur les marchés d'intérêt pour les produits tunisiens, notamment en
ce qui concerne les réglementations, les circuits de distribution et les régimes d'encouragement,

Le positionnement de l'entreprise et de ses produits par rapport aux différents concurrents intérieurs et
extérieurs,

L'élaboration de stratégies appropriées à l'entreprise dans le domaine de l'exportation,

L'assistance en matière d'adaptation des produits aux exigences internationales et, le cas échéant, aux
exigences des pays destinataires du produit objet du contrat,

L'identification des possibilités de partenariat et de financement profitables à l'entreprise. »* (extrait du site
du Ministère de commerce tunisien)
Les avantages accordés aux conseillers à l’export sont :


Avantages directes : activité considérée comme totalement exportatrice et non soumise à l’impôt
Avantages indirectes : le programme Famex a encouragé les entreprises à faire appel de plus en plus aux
conseillers en exportation.
Aujourd’hui il y a environ 180 Conseillers en Exportation dont 143 opèrent dans le grand Tunis. Une analyse
des dossiers participants au programme FAMEX, démontre que seul 10 à 15% sont opérationnels. L’essentiel
du travail fournis est réduit à l’accompagnement dans les foires à l’étranger.
Ceci pourrait être dû à plusieurs raisons dont :
 Cahier de charge qui n’est pas assez sélectif à l’entrée.
 Les avantages accordés aux entreprises faisant appel à des conseillers à l’export ne sont pas liés à un
contrôle qualité des services.
Il est donc clair que la profession du « conseil a l’export » tel que pratiquée par la majorité des conseillers a
l’export ne réponds plus aux besoins du marché tunisien moderne.
Plan d’action :
Après plusieurs réunions avec des représentants des professions, il semble opportun de créer une nouvelle
génération de conseillers à l’export.
Il faut noter que dans le plan d’action suivant, il ne s’agit pas de rendre la profession moins flexible car nous
proposons que toute personne, ayant les compétences de bases, désirant exercer les métiers de conseiller à
l’export puisse le faire sans restrictions. Néanmoins les nouveaux avantages fiscaux et autres incitations
financières doivent se concentrer sur les conseillers « accrédités ».
Cette stratégie ne sera pas populaire, néanmoins elle assurera une amélioration de la qualité des prestations
et un meilleur résultat.
3 axes de développement (interdépendants) ont été identifiés :

Amélioration du cahier de charge des conseillers à l’export


Accréditation des conseillers
Assurer la Pérennité de la profession
1-Amélioration du cahier de charge des conseillers à l’export
Pour assurer une meilleure sélection de conseillers à l’export, il serait conseillé de :

Restreindre l’intégration à des diplômés ayant une maitrise des écoles de commerce ou équivalent
(ou un MBA) ou plus.

Faire un examen d’entrée pour les compétences humaines des diplômés (soft-skills/communication)

Une fois les conseillers sont « admis » ils obtiennent une « License de conseiller à l’export » pour
exercer pour une durée déterminée (3 ans).Au bout de ces trois ans, on peut penser à une méthode
d’évaluation de leurs prestations Le nombre de nouveaux conseillers par ans pourrait être entre 15 et 25.
2- Accréditation des conseillers :
Un cycle de formation qui pourrait être considéré comme une « Export Academy » pourrait être l’étape qui suit
l’obtention de la « licence de conseiller à l’export». Ce cursus s’étalerait sur 24 mois avec une formation de 6
à 8 semaines (à Light Exécutive MBA) adaptée au développement de l’export. 2 semaines doivent être fait
dans un pays étranger cible.
Faire bénéficier ces conseillers du cycle de formation CTAP (Certified Trade Advisor Programme) est un
excellente base qui pourrait être adapté pour inclure d’autre disciplines, tels que :








Outils d’Etude de marches
Identification de potentiel à l’export
Identification et développement d’opportunités
Identification et gestion de Partenariats
Elaboration de Business Plan
Gestion de projets
Sales training
Perfectionnement en Langues
Pendant ce cycle de formation complémentaire la nouvelle génération de conseilles à l’export bénéficie des
avantages à définir.
3- Assurer la pérennité de la profession :
Une des manières pour pérenniser cette profession est la spécialisation. A terme chaque conseiller à l’export
aura une spécialisation dans un secteur donnée (voir produit) et une région donnée.
Cette spécialisation peut faire l’objet de la troisième année de certification. Un programme plus ciblé sera
établi en collaboration avec les conseillers lui-même. Il comporterait entre autre un stage/mission à l’étranger
d’une durée d’au moins de 6 semaines dans un pays de la région cible.
Concernant les 160 conseillers en export qui existent, ils ont le droit à continuer à exercer, mais les nouveaux
avantages fiscaux et incitations financières ont pour objet de créer une nouvelle génération de conseillers à
l’export.
Cout du plan d’action
Si on table sur un cout de formation de 12000 Euros/ans par conseillers et une promotion de 20 conseillers
par ans, le cycle de formation pratique sur 36 mois, couterais 864,000 Euros.
Expérience pilote :

Définition et cadre :
Cette expérience pilote a pour objet de mieux préparer les visites d’hommes d’affaires dans les pays cibles.
Page 31
Elle repose sur le choix de 10 conseillers à l’export, (5 parmi les jeunes qui viennent de suivre la formation
CTAP et 5 parmi les plus expérimentés et les plus actifs)
Elle s’adresse à 5 pays cibles : 2 en Afrique et 2 en Europe et 1 en Asie ou états unis

Etapes de l’expérience Pilote :
1. Formation accélérée d’une semaine pour la prospection des marchés.
2. Chaque conseiller fait ensuite une étude de marché sommaire (web-based) pour identifier les secteurs
cible dans un marché
3. Une première visite de validation et de préparation dans le marché à prospecter est effectuée par 2 des
conseillers à l’export.
4. Un Rapport de mission contenant l’approche du marché ainsi que les contacts établis et les structures à
utiliser sera présenté.
5. Identification et de préparation d’acteurs tunisiens souhaitant faire partis de la mission
6. Accompagnement de la délégation d'Hommes d'affaires sur ce marché.
7. Suivi des contacts

Avantage accordées :
Les participants à ce pilote bénéficieront de :
 Une Formations gratuite
 2 voyages de prospections payées
 Des contacts établis en Tunisie et dans le pays cible
Les participants désirant de participer a cet expérience pilote ne seront pas payées en hommes jours.
Maintenir le partenariat public-privé pour la mise en œuvre de la stratégie
A ce stade de développement du secteur, un organisme de mise en œuvre et de suivi est nécessaire.
La première recommandation est la création par le secteur privé d’une structure de mobilisation des acteurs
pour piloter le cadre d’animation de la stratégie. Cette structure sera gouvernée en partenariat entre le secteur
privé et le secteur public.
La structure qui doit représenter toutes les catégories des cabinets (types A, B, et C) aura la responsabilité et
les moyens pour implémenter la stratégie, elle pourrait aussi se spécialiser par secteur économique ou par
offre.

Structurer la « filière » et piloter efficacement la stratégie de développement
Cette structuration est indispensable pour une mise œuvre efficace de la stratégie de développement de la
filière. L’implication des professionnels en tant que pilotes des projets de développement est un principe
fondamental dans cette structuration. De même, cette structuration devrait aboutir à une concrétisation de la
notion de filière dans le fonctionnement des différentes branches à travers un pilotage participatif et une
collaboration étroite entre les différentes parties.
Par ailleurs, ces filières/secteurs devraient disposer des ressources humaines et financières nécessaires pour
la mise en œuvre des différents projets de développement.
En concordance avec les orientations précédentes, des objectifs ont été fixés sur un horizon de 3 ans comme
suit :





Avoir un document de stratégie des services conseils aux entreprises validé et adopté par les acteurs
publics et privés.
Avoir des structures de gestion pour la mise en œuvre de ces stratégies par type de d’offre
Disposer de fonds dédiés pour la mise en œuvre des stratégies par filière
Quadrupler les exportations en 2014
Disposer d’un cadre incitatif et réglementaire favorisant l’’innovation et la collaboration dans ce domaine
entre les acteurs publics (PCB, centres techniques, etc.) et professionnels.
Page 32
Cette phase nécessite la mise à disposition de fonds nécessaires pour les missions de pilotage et de gestion.
Ces fonds doivent être des fonds publiques-prives avec une majorité de fonds publique pour la première
année. La participation des fonds publics doit cesser au bout de la quatrième année.
Participation de fonds Publiques
Participation de fonds Privées
2011
75%
25%
2012
50%
50%
Page 33
2013
50%
75%
2014
0%
100%
14. Annexes
Annexe 1 : Plan D’action détaillé
Annexe 2 : Listes des contributeurs principaux à cette stratégie
Annexe 3 : Enquête de perception et de satisfaction
Annexe 4: Listes des cabinets recensés lors de cette élaboration
Page 34
Annexe 1 : Plan d’action détaillée :
Objectif 1 : Piloter efficacement la stratégie de développement
Objectifs
stratégiques
Mobilisation
des
acteurs pour le
développement du
secteur
Développer le rôle
des
groupements
en tant que pilotes
opérationnels des
stratégies
de
développement des
différentes filières
Enjeux de la filière
Absence
d’une
stratégie spécifique
au développement
des
exportations
des services de
conseils
aux
entreprises
Impacts
Solution potentielle
 Elaborer
une
stratégie
de
développement de la filière
Peu
de
précisant :
mobilisation pour
- Les objectifs visés
le
- Les actions à entreprendre
développement
- Les moyens à mettre en œuvre
des exportations
- Le financement
de la filière
- Les pilotes
Coordination
insuffisante
entre
les acteurs pour le
développement de
la filière
Actions

ponctuelles non
partagées entre
les acteurs et
peu
coordonnées
-
Absence
d’un
pilotage
opérationnel
des
stratégies
et
manque
d’implication
des
structures dans ce
domaine

Retard
et
inefficacité dans
la
mise
en
œuvre
des
stratégies

Créer
un
cadre
interdépartemental assurant :
Bénéficiair
es directs
et
indirects
Les acteurs
prives
et
les clients
finaux
Partenaire
s de mise
en œuvre
Mesures
progrès
de
ITC, MCE,
MTC
Stratégie
et
Plan d’action
arrêtée
et
adoptée
par
secteur
ITC, MCA,
CEPEX
Nombre
de
visites
a
l’étranger,
nombres
de
manifestations
organisées
Le pilotage et le suivi de la
stratégie
La
coordination
entre
les
intervenants
 Formaliser dans les stratégies
filières le rôle des groupements
dans le pilotage opérationnel
Mettre à la disposition des
groupements les fonds requis
pour la réalisation de la stratégie
en impliquant la profession dans
le financement
Doter
les
groupements
de
départements des compétences
requises pour mettre en œuvre la
stratégie
et
assurer
l’accompagnement des cabinets
Les acteurs
prives
et
les clients
finaux
Appui
existant
attendu
ou
100
MDT
pour
la
formalisation
de
la
stratégie et
l’élaboration
des
procédures
de
la
structure
interdéparte
mentale
100 MDT par
groupement
par an
Créer
un
guichet
unique
performant pour les exportateurs
assurant un appui dans les
domaines suivants :
Faciliter et rendre
plus
efficace
l’orientation et le
soutien
des
entreprises
exportatrices
- L’appréciation préliminaire du
potentiel des marchés
- L’accès aux marchés
- Les procédures d’exportation
- Le financement des exportations
- Les sources d’information
- Les structures d’assistance
Rôle
limité
du
guichet
unique
dans l’orientation et
l’assistance
aux
exportateurs
à
150 MDT (50
MDT de frais
de
fonctionneme
nt par an)
Partenaire Mesures
s de mise de
en œuvre
progrès
Coût
estimatif
en
mDT
sur 3 ans
MCA
CEPEX
/
Chiffre
d’affaire
l’export
Ce guichet pourrait être un
renforcement de la structure
actuelle au sein du CEPEX en la
dotant des compétences et des
moyens
nécessaires
pour
développer sa mission
Objectif 2 : Développement de capacités du secteur services « conseils aux entreprises » en Tunisie
Objectifs
stratégiques
Rehaussement de
la Qualité et de
l’image
des
services de conseil
aux entreprises:

Enjeux de
la filière

L’image de
la profession est
inexistante
ou
mauvaise

La qualité
des
prestations
est en moyenne
en dessous des
attentes
du
marché

Impacts

Pas de
recours
aux
services
de
Conseil
aux
entreprises

Manque
à gagner pour
la
profession
est les secteurs
économiques


Etablir une Charte de Qualité
ou/et Potentiellement un programme
de « Labellisation » des cabinets de
consulting

Etablir un Programme de
certification des cabinets
dont la
spécialité
jouie
de
label
à
l’international

Collaborer
et
enrichir
le
programme de mise à niveau du
PMNS en rajoutant 5 sociétés de
Page 36
Bénéficiair
es directs
et
indirects

La
filière
de
conseils
aux
entreprises

Tou
s
les
secteurs
économiqu
es
MCA, ITC,
Secteur
Privés,
CEPEX
Nombre
de
cabinets
obtenant
un label
de qualité
350
Conseils à la phase pilote
Certifications
consultants
de
Le
concept
de
Freelancer et de
« conseillés » sont
confondus.
Manque
de
spécialisation des
conseillers
Inadéquation
entre offre et
demande.

Etablir un Programme de
certification des consultants (type
CTAP de l’ITC)
ITC, MCA
Nombre
de
Consultant
s formés
650
Conseillers
à l’export
MCA,
CEPEX
Nombre
de
nouveaux
conseilles
certifiées
850
Tous
les
secteurs de
l’économie
Part
de
marché de
Premier
conseil
ministère,
dans les
représenta
grands
nts de la
projets
profession
structurant
s
Consultants
spécialisés

Réactualisation du cahier de
charge des conseillers a l’export
Régénération
du
corps de conseillés
à l’Export.
Création
de
Champions
nationaux dans le
conseil
Seuls
une
10aines sur les
160
conseillers
sont opérationnels

Pas
de
cabinets
de
conseils
de
renommée
à
l’international

Secteur
atomisée

Règle
du
moins disant tire
le marché vers le
bas
Le
secteur
n’est
pas
performant.

Pas de
rayonnement à
l’international

Manque
à gagner pour
la filière
et
aussi pour les
secteurs
économiques

Certification
des
cabinets/conseilles pour une période
donnée.

Pérenniser la profession en
créant une deuxième génération de
conseilles

Augmenter la part de conseils
dans les grands marchés publics pour
arriver à 3 à 5%, en faisant recours
systématiquement à des cabinets de
conseils pour assurer dans la
préparation des termes de référence
et dans le pilotage de grands projets.

Faire évoluer le cadre Légal de
la règle du moins disant en tenant
compte de la charte qualité.
1000

Accélérer la privatisation des
sociétés de conseils publiques et
parapubliques.
Objectif 3 : Promotion de l’offre tunisienne services conseils aux entreprises en Tunisie
Objectifs
stratégiques
Impacts
Page 37
Bénéficiair
es directs
et
indirects
Partenaire
s de mise
en œuvre
Mesures
de
progrès
Coût
estimatif
en mDT
sur 3 ans
Valorisation
du
service
conseils
aux
entreprises
dans le secteur
privé
Développement et
promotion d’offres
spécifiques
L’offre de conseils
est peu connue des
prescripteurs,
L’offre de conseils
est très générique,
Manque
à
gagner pour les
prescripteurs et
les cabinets de
conseils
Peu de valeur
ajoutée
ou
valeur
ajoutée
très difficile à
percevoir

Elaborer et publier les « Case
Studies »

Multiplier
les
Campagnes
d’incitations et les rencontres entres
chef d’entreprises et cabinets de
conseils

Inciter au développement de
nouvelles
offres
Horizontales
Spécifiques (exemple : Management
de la qualité, Management de
l’Innovation,) ou des offres de secteurs
spécifiques (Transport, SupplyChain, ..)
Cabinets
de conseils,
et
entreprises
privées
Les
cabinets de
conseils
Secteur
privée
Nombre
de :
succès
stories et
Nombre
d’évènem
ents
150
MCA, ITC,
secteur
privées
Nombre
de
nouvelles
offres
packagée
s
450

Une plus grande incitation au
recours
de
conseils
par
les
programmes d’accompagnement
Objectif 4 : Promotion Et Développement de capacités du secteur services « conseils aux entreprises » en Afrique Subsaharienne
Objectifs
stratégiques
Ciblage de pays
Enjeux
filière
de
la
Pas de stratégie
spécifique de pays
pour l’Afrique
Impacts
Bénéficiair
es directs
et
indirects
Efforts de
marketing trop
éparpillés et peu
de retour sur
Investissement

Etablir un programme de
ciblage de 5 pays Africains : Sénégal,
Cote d’ivoire, Cameroun, et 2 autres
pays.

Augmentation de l’accessibilité
de ces pays (Créer des postes
d’attachés commerciaux, réduire le cout
de transport, faire des alliances
réseaux bancaires, incitation au
réseautage)

Faires un plan Marketing
intégrés sur 3 ans

Parrainer une « association des
étudiants Africains de Tunis » et
augmenter le nombre de bourses
Cabinets
de conseils,
secteurs
économiqu
es
concernés
Page 38
Partenaire
s de mise
en œuvre
MCA,
CEPEX,
secteur
Privés,
Bailleurs de
fonds
Internationa
ux
Mesures
de
progrès
Coût
estimatif
en mDT
sur 3 ans
1000
(exclus
lignes
aérienne)
destinées à ces pays.

Création de structures de
partage de risques : (exemple: Mutuel
Guarantee Funds)
Incitation
à
l’implémentation et
à l’acquisition
Faible pénétration
du marchés
africain, car le
risque est tops
grands
Faibles
agressivités des
cabinets
Tunisiens, chiffre
a l’export trop
bas

Incitation à la création de
groupements économiques spécifiques
aux métiers de conseil

Programme de « cross selling »
entres
les
sociétés
Industrielles
pionnières en Afrique et des cabinets
de conseil
MCA,
CEPEX,
secteurs
privées
Nombre
de
bureaux
de
sociétés
tunisienne
s
en
Afrique
3500
Bénéficiair
es directs
et
indirects
Partenaire
s de mise
en œuvre
Mesures
de
progrès
Coût
estimatif
en mDT
sur 3 ans
Cabinets
Conseils,
Secteurs
Economiqu
es
spécifiques
(TIC,
Santé)
Cepex,
FIPA,
Secteurs
Privée
Nombre
d’évènem
ents
de
marketing
.
500
MCI, MCA,
Secteur
Privés, ITC
Nombre
de permis
de travails
temporair
es
obtenus
500
Cabinets
de conseils,
Sociétés
Tunisienne
s
exportatrice
s
Objectif 5 : Promotion de l’offre tunisienne services conseils à l’entreprise en Europe
Objectifs
stratégiques
Programmes
spécifiques
de
promotions
à
l’intérieur
des
régions françaises
et suisses
Bien que les offres
des cabinets de
conseils tunisiens
soient
attractives
pour
certaines
régions du marché
francophone, l’effort
marketing
est
absent
Lobbying pour la
libre circulation de
conseillers
accrédités
Des contrats non
honorées à cause
de non obtention de
visas
Impacts
Opportunités
manquées
Opportunités
manquées,
réputation du
secteur et de la
Tunisie
Cibles des offres spécifiques en jointVenture (exemple: BPO pour les
cabinets e comptables)
Accélérer
les
négociations
avec
l’Europe sur la mobilité des Cadres
Cabinets
Conseils,
Secteurs
Economiqu
es
spécifiques
(TIC,
Santé)
Objectif 6 : Promotion de l’offre tunisienne services conseils aux entreprises en Afrique du Nord et pays Arabes
Page 39
Objectifs
stratégiques
Programmes
de
complémentarités
Programmes
d’échanges
maghrébins
et
entre les pays de
l’accord d’Agadir
Impacts
Opportunités de
marché manqué
Formation d’une fédération de cabinet
de conseils régionale
Page 40
Bénéficiair
es directs
et
indirects
Cabinets
conseils
maghrébin
Partenaire
s de mise
en œuvre
Mesures
de
progrès
Coût
estimatif
en mDT
sur 3 ans
MCA,
Secteur
Privée
Formation
et
dynamism
e
de
l’entité
créée
500
Annexe 2 : Listes des contributeurs principaux à cette stratégie
Nom et prénom
MBAREK MONCEF
GOUBAA RIDHA
NAJOUA RIFFI
MAHJOUB SIHEM
ALI CHELBI
SOUFIA GUERFALI
KHALED MEHIRI
HASSEN ZARGOUNI
RIDHA KLAI
MUSTAPHA
MEZGHANI
ZAOUI SAMI
Mehdi Tekaya
Lotfi khedir
MoezElj
Faouzi El Mufti
Riadh Bezzarga
Amel Mnasri
Mondher Khanfir
Wassim Baccari
Noomane Fehri
Ikhlas Haddar
Organisme
UTICA/Fédération Nationale des
Services
CEMO/CSNEECF
UNITE DE MISE A NIVEAU DES
SERVICES
PARTENAIRES
ACC
CEPEX
ARAMIS
SIGMA CONSEIL
Mise à niveau de l’Industrie
2CW
ERNST&YOUNG
OXIA
Observatoire du commerce
extérieur
BLUE COM
FAMEX
CEPEX
CEPEX
Consultant
Ministère du Commerce et de
l’Artisanat
Consultant
Ministère du Commerce et de
l’Artisanat
e-mail
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Wassim.baccari@planet
tn
[email protected]
[email protected]
Annexe 3 : Enquête de perception et de satisfaction
Dans le cadre de l’élaboration à cette stratégie, une enquête de perception a été commandée au bureau de
conseils Sigma-Conseil. Le résume de l’enquête est ci-dessous
Page 42





Méthodologie suivie
Partie I : Clients
Volet perception
Volet expérience & satisfaction
Volet attentes, fidélités et pistes d’amélioration




Partie II : prestataires de service
Volet perception
Volet prestation de service
Volet attentes et recommandations
Méthodologie suivie :
Nous avons proposé une étude qualitative basée sur la réalisation de 30 entretiens en profondeur dont 10
avec les prestataires de service de conseil aux entreprises et 20 avec des clients.
Cible de l’étude :

Des entreprises PME locales

Des groupes régionaux

Des groupes multinationaux
Il est à signaler que ces entreprises appartiennent à différents secteurs pour assurer une bonne
représentativité.
Partie I : Les clients
Liste des entreprises :
Société
Randa
Cellcom
El Athir
Alkimia
Astral
Tunisie
Factoring
Chakira
Sotefi-Selecta
Electro Nabli
SCIT
Electrostar
Green Lab
STIP
Sodexo
Tunisiana
Magasin
général
SPLT
Texfil
Carthago
Ceramic
Total
Secteur d’activité
Agroalimentaire
TIC
Electronique
Industrie chimique
Industrie
Services financiers
Industrie électrique
Industrie du papier
Distribution
Commerce
international
Electronique
Laboratoires
d’analyse
Industrie
pneumatique
Services
de
restauration
Télécommunication
Grande distribution
Promotion
immobilière
Industrie textile
Industrie
matériaux
de construction
Distribution
d’hydrocarbures
Page 43
1Volet Perception :
Perception et notoriété du consulting :
 Le Conseil aux entreprises se fait au niveau de différents départements:
•
Fiscalité
•
Juridique
•
Marketing
•
Technique
•
Système d’information
•
Ressources humaines
•
Management
•
Finance
Notoriété des prestataires de service:
•
Bureaux étrangers implantés en Tunisie: Ernest and Young, Price Waterhouse Coopers, Deloitte,
KPMG…
•
Bureaux locaux: SCET, Comète engineering, ACC, SIGMA Conseil, Elka Consulting…
Perception du secteur du consulting
•
Entreprises nombreuses dans le secteur 18/20
•
Les entreprises sont de petite taille: des TPE et des PME
Le secteur du consulting est perçu comme étant un secteur en forte croissance, à preuve le nombre
grandissant des prestataires et la demande croissante. Cependant le marché du consulting reste un marché
atomisé composé principalement par des petites entreprises.
Perception des bénéfices du consulting
Le recours au consulting est utile, il permet:
•
D’avoir un regard externe à la situation de l’entreprise et du marché,
•
De bénéficier de l’expérience et du savoir faire du consultant,
•
Le gain de temps car le dirigeant n’interrompt pas son activité,
..
Le gain d’argent car recruter un expert à temps plein couterait plus cher à
l’entreprise.
Perception des fonctions et secteurs :
Les fonctions qui nécessitent le conseil aux entreprises:
Direction Générale
Direction marketing
Direction Ressources
Humaines
Direction Financière et
Comptable
Les secteurs qui nécessitent le conseil aux entreprises
•
Secteur Industriel
•
Secteur de l’information et des communications
•
Secteur de la distribution
Perception de la compétence :
Les compétences des entreprises de Consulting selon les répondants, se répartissent comme suit:
60% des entreprises tunisiennes sont compétentes, mais il ya un manque d’expérience, et un
recrutement du personnel sous-qualifié, et
45% des entreprises étrangères sont plus compétentes, ceci s’explique par :

La qualité de leurs consultants qui sont perçus comme étant de meilleure qualité (plus diplômés),

Leurs degrés d’expérience,

Le réseau étendu des entreprises étrangères leur permet de bénéficier de bases de données
solides qui peuvent profiter à chaque filiale.
Perception de l’utilité du consulting :
Le conseil en stratégies, management et marketing, permet :

D’apporter l’expérience des autres à l’entreprise,
Page 44

Expertise des consultants qui sont spécialisés dans leur domaine.

Apporte une vision stratégique alors que le dirigeant est occupé dans tout ce qui est opérationnel
Le conseil en système d’informations, permet :

De gagner du temps surtout que les entreprises ne disposent pas globalement des personnes
capables de réaliser cette tâche au sein de leurs départements.
-Les services de consulting destinés aux pays émergents, ils permettent :

D’apporter un savoir faire et une expérience pour les entreprises qui ne sont pas habituées aux
démarches d’export.
Conclusion du Volet Perception :

Notoriété: Consulting en Management, Fiscalité, Finance, Juridique, Marketing, Technique, SI, RH.

Perception du secteur: Nombre de prestataires grandissant, Secteur atomisé.

Bénéfices du consulting: Regard externe, Bénéficier de l’expérience, Gain de temps, Gain
d’argent.

Perception des prestataires tunisiens: compétents mais manquent d’expérience.

Perception des prestataires étrangers: Ont de l’expérience et du savoir faire, bénéficient de
bases de données solides.
2-
Volet Expériences et Satisfaction :
Critères de choix et démarchage commercial :
Les critères de choix d’un prestataire s’identifient comme suit :
•
Prix (12 / 20),
•
Expérience et référence (17 / 20),
•
Choix du prestataire de services.
Le démarchage commercial s’explique comme suit:
•
Bonne compréhension et maitrise du domaine (17/20)
•
Offre qui répond à un besoin réel de l’entreprise (17/20)
•
Offre qui répond à un besoin existant mais qui n’est pas décelé par l’entreprise (3/20)
Prix & Prestation de service :
Prix :
Les prix sont perçus comme convenables par 18 répondants sur 20. Ils correspondent à la valeur ajoutée
apportée par le prestataire de services.
Prestation de service :
•
Bonne compréhension des besoins et de la structure de l’entreprise,
•
Les conseils proposés sont perçus comme étant de qualité (19/20).
Délais d’intervention & suivi :
Délais d’intervention :
Les délais sont perçus comme convenables. Quelques dépassements surviennent (2 répondants) mais
sans signification.
Suivi :
Les prestataires de services n’assurent pas le suivi.
Respect des engagements et critères importants :
Respect des engagements :
En général, les prestataires de service respectent leurs engagements en termes d’objectifs à atteindre.
Les critères les plus importants dont doit faire preuve un prestataire (en assisté)
1.
Références solides
2.
Prix
3.
Disponibilité
Page 45
Conclusion du Volet Expériences et Satisfaction :

Critères de choix d’un prestataire : Expérience – Prix - Disponibilité

Démarchage commercial : Bonne compréhension du besoin - offres pertinentes répondant à un
besoin réel.

Prix : Perçus comme convenables

Prestation de service : Conseils perçus de qualité

Délai d’intervention : Perçus comme convenables

Suivi : N’est pas assuré par les prestataires

Respect des engagements : Respect des objectifs à atteindre
3- Volet Attentes, Fidélité et Pistes d’Amélioration:
Attentes & fidélité :
Attentes : Les attentes s’expliquent par :
•
Garantie de résultat
•
Garantir la conformité entre les CV des personnes présentées dans l’offre et celles qui se chargent
réellement de la mission
Fidélité : La majorité des répondants est pour le changement de prestataire (15 / 20)
Raison : pouvoir bénéficier d’une nouvelle perception des choses (nouvelles méthodes de travail, nouvelles
connaissances…)
Pistes d’améliorations :
A l’issu, nous avons dégagé les pistes d’amélioration suivantes :
•
Se spécialiser par métier
•
Stabiliser et fidéliser son équipe de consultants afin de préserver un niveau solide d’expérience.
•
Augmenter son effectif en fonction du développement de l’activité.
•
Nouer des partenariats avec les bureaux internationaux afin de bénéficier de leurs compétences et
leurs banques de données.
•
Communiquer sur les prestations en conseil aux entreprises (plus d’effort commercial…)
•
Suivre une stratégie de fusion ou de groupements d’intérêt économiques afin d’être plus
compétitifs.
Partie II : les prestataires de service
Liste des entreprises :
Price Waterhouse Cooper
SCET
BAEC
Alpha Conseil
Ernest and Young
AED Consulting
Advancia
BCE
Comète engineering
Page 46
Oxia Consulting
Les entreprises interrogées font toutes de l’export dans leurs prestations. Le taux à l’export varie entre
15% et 80%
1- Volet Perception :
Perception du marché du consulting :

Secteur en croissance : Les prestataires du consulting sont perçus de plus en plus nombreux et la
demande croissante.

D’où provient la concurrence ? Les bureaux de consulting étrangers et locaux.

Menaces concurrentielles : Les consultants indépendants.

Principales fonctions / directions à fort usage du consulting : La direction d’informatique – SI /
la fonction production/ Export / Marketing et commercial / RH.

Secteurs à fort usage du consulting : Tous les secteurs

Critères du choix du prestataire : L’expérience et les références du prestataire dans un premier lieu.
Et le prix dans un second temps

Dans quel cadre les entreprises font appel à un prestataire de consulting ? A l’initiative des
sociétés/ dans le cadre d’un programme de mise à niveau ou pour pouvoir bénéficier du FAMEX

Démarchage commercial : Le démarchage commercial est quasiment absent

Argumentaire en cas du recours au démarchage commercial : L’expérience dans le domaine du
consulting et l’expérience dans le secteur du client
2-Volet Prestation de Service :
Démarchage commercial & Prix :
Démarchage commercial :
Les voix de la prospection à l’international :

Pour les multinationales, elle se fait via les filiales,

Pour les petites structures, la prospection se fait via les manifestations à l’étranger,
L’Afrique sub-saharienne est considérée comme un potentiel non exploité pour les prestataires du
consulting.
Prix :
Les prix sont perçus comme suit :

Prix perçu relativement supérieur pour les entreprises de consulting de renommée (7/10)

Prix perçu dans les normes pour les petits bureaux de consulting (3/10)
 Justifications proposées pour expliquer la différence des prix par rapport aux petits bureaux sont : les
compétences et la politique de formation et d’apprentissage continu.
Formes d’interventions & Suivi :
Les formes d’interventions et suivi se présentent comme suit :

2 formes d’intervention : sur site et à distance

Avant d’entamer la mission, le diagnostic de la structure de l’entreprise est suivi par les bureaux et
entreprises de consulting. (7/10)

Le suivi et l’accompagnement : le suivi post déploiement des recommandations est absent à moins
que ce soit à la demande du client.

Aucune différence perçue entre les demandes des entreprises exportatrices et les nonexportatrices. Leurs demandes en termes de consulting convergent.

Pas de représentation physique (9/10) à l’étranger pour les prestataires sauf dans le cas des
multinationales.

Les stratégies de partenariat avec des entreprises implantés dans des pays vers lesquels les
prestataires exportent leurs services est globalement absente (2/10 ont noué une relation de partenariat)
3Volet Attentes & Recommandations :
Attentes des prestataires du consulting :
Attentes vis-à-vis de :
Page 47
L’Etat, qui s’expliquent par :
•
Réduire les frais et les taxes des voyages de missions,
•
Augmenter le nombre de représentations de la Tunisie à l’étranger (sensibilisation et toutes
sortes d’aides à l’export),
•
Communiquer sur les compétences tunisiennes à l’étranger à travers les missions
économiques.
Des Clients, qui s’expliquent par :
•
Mettre en concurrence les entreprises de consulting à travers des consultations et des
appels d’offres
•
Le bouche à oreille positif
Recommandations pour réussir l’export du consulting :
Réussir le pari de l’export passera par :
•
Maîtriser son métier localement
•
Oser et prendre l’initiative
•
S’informer et être en état de veille
•
Se créer un réseau de contacts
•
Persévérer
Page 48
Annexe 4 : Liste des cabinets conseils contactés lors du recensement pour l’élaboration de la
stratégie :
Lors de l’élaboration de cette stratégie 300 cabinets conseils ont été répertoriés. 120 ont pu être contactés
pour fournir les informations requises.
Nom de la société
Adresse
site web
effectif
type de métier
OXIA
11, Rue Claude Bernard
1002 Tunis BelvédèreTunisie
www.zghalgroupe.com
250
développement et
consulting
ADVANCIA
Immeuble Babel 1er
étage- Rue du Lac
Turkana - Les Berges du
Lac
www.advancia.com.tn
220
Formation Informatique
et télécommunication
CFT
44, Rue saline
www.cfttunis.com.tn
200
Etudes, Conseil et
Formation
Sotudef -Société
tunisienne de
défoncement
28 bis, rue 8601, Z.I
Charguia I, 2035 TunisCarthage
non
200
travaux public
www.businessdecision.fr
110
Conseil, Hébergement
et Infogérance
Immeuble de la résidence
du Lac, Bloc H - rue
Business & Decision Tanganyika. 2035 Tunis
SEGOR
26, rue Amine-El-Abassi,
1082 Tunis
non
100
Gestion et exploitation
des infrastructures
environnementales
Ctmccv
Route de La Cagna, El
Ouardia, 1009 Tunis
www.Ctmccv.ind.tn
80
assistance technique
ST2i - Société
tunisienne pour
l'informatique pour
l'ingénierie
2, rue des Métiers, 1080
Tunis-Carthage
non
60
développement
informatique
STAS - Société
tunisienne
d'assainissement
Km3, route de Gabès,
3000 Sfax
non
50
Assainissement
AFACCONSULTING
A 201 - Ariana Center2ème étage - Av 18
Janvier 1952 - 2080 Ariana en cours
30
les IMCCV
GETU
15 rue 8601 zone
industrielle charguia 1
IMAC AUDIT &
CONSEIL TUNIS
49 Avenue de l'UMA,
immeuble El Emyra Fatma
2ème étage La Soukra
www.imac.audit.net
non
30
bureau d’étude
géotechnique
30
audit, conseil
SMC
5 av Louis Bray
www.sami_mabrouk.com
25
agence de
communication,
études, formation
Idea consult
Sokra Charguia II 6 rue
des entreprenants
www.ideaconsult.com.tn
22
service
ALPHA-CONSEIL
Imm les Chalets,
Montplaisir
www.alphatunisie.com
20
Accompagnement de
l'Investisseur en
Tunisie, Etudes,
Diagnostic et Conseil.
Externalisation,
Outsourcing,
Délocalisation et MAN
CALEB BRETT
67, Rue ECH-CHEM 1002 Tunis
www.intertek.com
20
Inspection des
marchandises
concept ingénierie
44 rue ibn Charaf 1002
Tunis
www.concept_em.com
20
bureau d’étude
hydraulique
non
20
étude technique de sol
www.sines.com.tn
20
bureau de service
technique
15
Urbanisme, Economie,
Aménagement,
Tourisme,
Environnement
Rue Haroun-El-Rachid, ZI
Ksar Said, 2086 La
Hydrosol Fondations Manouba
SINES
5 rue ibn Rochd 1001
Tunis
DIRASSET
11, Rue Salah Ghermedi,Montfleury-1008 Tunis
ESI
Rue Professeur Calmette4000 Sousse
en cours
15
Conseil et études dans
le domaine de
l'environnement
SAMEF
23 Rue Amir Abd el kader
non
15
bureau de conseil et de
formation
non
Page 50
SOMAPHO
6, rue Hassen-IbnNooman, Menzah VII,
1004 Tunis
non
13
topographique
Groupe MK
one ARIANA
Pôle des technologies de
la communication BP74
www.tunis-ebusiness.com
12
communication, études
ARTCOM
INTERNATIONAL
Immeuble Borhène 2 RDC
N°7 cité El Mahrajène
Tunis
nsp
10
informatique logiciels et
matériels, consulting
BICHE
9 rue ahmed rami 1002
tunis
www.biche.tk
10
bureau d'ingénieur
conseil en hydraulique
et environnement
CID
rue malekibn anas 8030
grombelia
www.cibtunisie.com
10
consulting engineering
CIFORE
Imm EL MISK Bloc B
2ème étage Montplaisir1002 Tunis
www.cifore.com
10
Etudes, Conseil et
Formation
Multicom services
97 av de la liberté Tunis
www.multicom.com.tn
10
conseil en
communication
www.annoncesexpress.co
m
10
développement,
études, formation
non
9
bureau d’étude
STE ANNONCES
EXPRESS MONAST Avenue du Maroc,
IR
Essouani 5000 Monastir
Abd lehmid Touil
centre urbain nord
résidence malek centre n
A -1-2
cra2e
Centre Molka Bloc D
Bureau N°10 - MANAR II
non
9
Etude, Contrôle,
Pilotage et Audit
Energétique
ALCOM
32 avenue Libert2 Escalier I, Etage 1, Bur 6
bis
www.alcom.com.tn
8
développement des
sites
C.A.T Conseil
Assistance
Technique
Av. Hédi Nouira,
Résidence Imen City, App
23, ENNASR II - 2037
8
Etudes & Conseil :
Agro-Industrie,
Environnement et
Hydraulique
POINT 2 VUE
centre Misk Bloc B App B
18 Montplaisir 2 Tunis
www.point2vue.com.tn
8
conseil en
communication,
publicité
SCEMAF
10 rue Hasdrubal 1002
Tunis
non
8
service
non
Page 51
SCMO
4 rue Elkazez immeuble
jasmin 1 Menzeh 1
www.scmo-tn.com
8
bureau de formation
Tunisie centre
d'affaires
1 Rue Ibn Jazzar Bloc A .
1ér et 2 ème étage
www.tunisiecentred'affaire
s.com
8
société de services
ALWEN CONSEIL
41, rue du Niger 1002
Tunis belvédère
non
7
publicité
7
formation dans tous les
domaines en
informatique
CIFEDE
15 rue ali ibn abi taleb
non
FMC
Centre Misk,Bloc A,Appt
8et9, Bourgel Monplaisir
Tunis
www.fmc-tunisie.com
7
Assistance ConseilEtudes-Formation
Stratégie-Conseil
Recrutement
Gerep
Environnement
17 rue Mustpha abd slem
Menzeh V
www.gerep_environement.
com
7
bureau d’étude
environnement
TEMA consulting
Av Charles Nicolle
www.tema-consulting.com
7
conseil et formation
6
Etudes de projets,
Conseil, Pilotage des
projets,
Accompagnement à la
certification qualité,
Formation continue
6
formation, automatisme
mécanique, qualité,
mise en place iso
BAE STAR
Av Mohamed Ali Hammi BP Publiposte n°12
GAFSA
Cabinet MG de
Formation et de
Consultation
rue lac Biwa Résidence la
Turquoise, les berges du
Lac 2045
CDCGE
Résidence du Lac, Bloc C,
Appt 31 - 1053 les Berges
du lac
non
6
Développement
Communautaire et
Gestion d'Entreprise
CORIOLIS
6,rue ibn Hazm, Cité des
jardins-1002 Tunis
non
6
Formation, étude et
conseil
LAC_EXPO
12 av des Etats Unies
Amerique1002 Tunis
www.Lac_expo.com
6
Organisation des foires
et séminaires
en cours
non
Page 52
OROMED
55, Av Kheireddine Pacha3éme étage-1073
Monplaisir Tunis
non
6
MAN,Diagnostics,
Etudes et Conseil
QUAZAR
CONSULTING
14 rue Saad Zaghloul
2080 Ariana
non
6
bureau d’étude et de
conseil
SMTE - Société
Mrabet Travaux
Entreprise
12, rue du Chahid-BéchirKhsibeh, Montfleury, 1008
Tunis
non
6
travaux public
A.m.e.n
route de Tanyour
non
5
étude impact
Dhawadi lobna
rue lac limon immeuble
prima mac 2001 bloc A
www.paysageopluriel.com
5
bureau d’étude en
aménagement paysagé
sigma khadamet
21 rue 8601 Charguia 1
www.sigmakhadamet.com
5
bureau de service
technique
ACCE
Habib Bourguiba Imm
Nour Ariana 2 ème étage ,
Appt A2
www.acce.com.tn
4
étude et formation
ace engineering
41 av Kheireddine Pacha
non
4
bureau d étude
BCE
10 rue Zamakhchari
Menzeh I
non
4
bureau d’étude
CETAUF
9, rue 8200 Cité Khadra
1003 Tunis
non
4
Etudes, Conseil et
Formation
EASY CONSULT
6,rue des Camilias,Ariana2080
www.easyconsult.com.tn
4
Etudes, Conseil,
Formation et
Assistance en
Management
EVENTIA ARIANA
86, Av Habib Bourguiba
4
Publicités
en cours
EXAS
BP 195-1053 les berges
du lac
non
4
Etude et Conseil des
domaines techniques,
énergétiques et
ménagements
H.J.C
immeuble Solaris rue lac
Delffi
non
4
consulting
Ingenioring
Energétique
41,Av El Ghofrane-2042
Tunis
en cours
4
Audit Energétique
Page 53
Najib Abdennadher
11 rue Cheikh Megdich
non
4
bureau d’étude
Skarka consulting
20 rue Arabie Saoudite
1002 Tunis
www.skarka.net
4
assistance et formation
Smart Id TUNIS
Imm Dream Center, bur
7.4, angle av Kheireddine
Pacha et av Med V
www.smartidcom;com
4
Service
ZMC
Boulevard Sidi Lakhmi,
Imm Fardaous
www.zmc.com.tn
4
formation qualité ISO
Alpha Management
Sarl TEBOULBA
Av 7 Novembre 5080
Téboulba
non
3
études et services
ARIANE
Management & RH
Av. Hedi Nouira,
Résidence Yassine, 6ème
étage, app A 6.2,
ENNASR II
www.rh-ariane.com
3
Formation et
recrutement
ART
Environnement ,
Assistance &
réalisations
technologiques
Immeuble Folla, rue
Ahmed-Sikelli, 3027 Sfax
non
3
étude, projet
environnemental
ASSOCIATED
BUSINESS AND
BRAINPOWER TUN
IS
37, RUE ASDRUBAL
non
3
consulting, formations,
études
BADIS
11, rue Apulée Notre
Dame 1082
non
3
études et assistance
Ben Hedj Fradj
Amor
route touristique 4042
Chatt Meriem
non
3
fluide et énergie
BRM Consulting
63, Avenue Habib
Bourguiba, Bureau 3.2,
3ème étage
en cours
3
études et
accompagnement
bureau de Mohsen
Av.Chouhada Immeuble
Zitouna 1er étage B N°23000 Sfax
non
3
Etude et faisabilité de
projets , assistance et
pilotage de la gestion
d'entreprise
CONSEIL
PLUS ARIANA
B3-4 immeuble le Forum,
avenue Hédi Nouira
Ennasr 2 - 2037 Ariana
www.conseilplus.org
3
Etudes de projets,
Conseil
Page 54
CTQM
8003,Appar N°2
Monplaisir-1073 tunis
www.ctqm-tunisie.com
3
Etude, Conseil, Qualité
Ic solutions
C7 Immeuble Essafa, Rue
Dr Slaïm Ammar, 2037
Ennasr II, Tunis, Tunisie.
www.icsollution.com.tn
3
développement et
consulting
non
3
Développement Eau &
Assainissement
IDEA - Ingénierie
Développement Eau 2, rue du Sénégal, 1002
& Assainissement
Tunis
9, RUE Mongi Bali 3000
IMED COMPUTECH SFAX
Non
3
formation dans tous les
domaines en
informatique
ISTS
30 rue Iraq 1002 Tunis
non
3
société sociale et
économique
Partners
18 rue Nelson Mandela
2045 la3wina
www.partners-tun.com
3
bureau d'étude
TANIT
CONSULTING
SOUSSE
37 Av de la République
Sousse
3
Création d'entreprises Assistance- Etudes &
Conseils.
TID - Tunisie
Ingénierie et
Développement
15, avenue Jawaher-LalNehru, Montfleury, 1008
Tunis
3
développement
agriculture,
cartographie
U2PI
AGENCY ARIANA
29 Rue el Andalous Borj el
Baccouche, Ariana 2080
www.u2piagency.com
3
communication,
développement et
création web
ACTED
15 rue du Park el Omran
1005 Tunis
2
technique et économie
de transport
ACTION QUALITE
Rue 7 novembre, B.P
N°109 - Nouvelle Medina
2
mise a niveau des
entreprises et
certification iso
2
Audit & Conseil en
qualité et sécurité des
aliments
Amplitude
Consulting
3 rue Tachkent Ennasr I
non
non
non
non
non
Page 55
Cabinet Lassaad
Gasmi
13 Bis Rue Habib
Boughatfa 7050 Menzel
Bourguiba -Bizerte
CEMO
Rue Azouz Rebai Imasse
7 bloc A N°17-Manar2
2092
IFPP
2
comptabilité fiscalité
études de projet
non
2
Conseil, Formation et
Etudes qualitatives et
quantitative en
Marketing
3 bis rue d'Egypte Tunis
www.ifpp.com
2
bureau de formation
professionnel
VALOTECH
Bureau 4, 2e étage, 82,
avenue Habib-Bourguiba,
2080 Ariana
non
2
Environnement
cabinet de
consultation
16 bis 1002 tunis
non
1
Consulting
Cabinet Mustapha
BOUBAYA
47, Avenue de Paris,
Mourouj 4
non
1
études, innovation,
formation
TPS Etude RADES
9 pépinière Rades Ben
Arous Tunisie
www.tps-etude.com
1
Etudes économiques
CPF
Av.El Jadida El
Maghrebia-BP N°207Nabeul 8000
non
Formation, étude et
conseil
DRIP
Bouvlebard de
l'Environnement Cyber
Parc
non
Etude, Conseil,
Organisation &
Assistance
Echoform
Av.Farhat Hachad,Station
ESSO,Sidi Rzig Megrine
2033
non
Etudes, Conseil et
Formation
FICOM
51 Avenue Alain Savary
1002 Tunis,Tunisie
www.ficom-conseil.com
Key Partners
Equipement
scientifique et
industrielle
labvet formation
www.gasmiconsulting.com
82 b Av Taher Ben Ammar www.keypartnersMenzeh 9
consulting.com
non
refus
bureau d’étude de l
environnement
Etude d’équipement
scientifique et
industrielle
38 rue de Sahel Monfleury non
25-30
bureau d’étude et de
formation de consulting
rue professeur calmet
4000 sousse
Page 56
2CW
BP 49 Parc Technologique http://www.2cw.com.tn
-
Conseil,
Communication et Web
A.E.D CONSULT
Centre Molka Bloc D
Bureau N°10 - MANAR II
-
étude environnement
et agriculture
ASSELEC
Rue Mahdia, centre 21 Mourouj1, CP 2074
-
Etude, Développement,
Expertise, Audit
Energétique
BEST
INTERNATIONAL
Espace Tunis Bloc C-Bur
5, Montplaisir rue 8011
1002
-
Etudes, Conseil e,
Formation,
Développement des
ressources humaines
BETEX
12 rue Mahdia Centre
AFH- El Mourouj 2074
non
-
Etudes Techniques,
Audit Energétique et
Expertise
CFT
Appartement n° 86, Bloc
13, Résidence Elies, La
Soukra, 2036 Tunis
non
-
audit et transport
non
non
www.bestinternational.org
CRIT
5, place pasteur 1002
www.crit-job.com
-
Gestion des
Ressources Humaines,
Recrutement
Gec Company
av hbib bourguiba
immeuble saida 3ème
étage appt49
non
-
bureau d'étude
Ingenioring 3e
Espace de Tunis,Bloc E
ème
ème
4
&5
étages Rue
8011 Montplaisir 1073
Tunis,Tunisie
www.ingénioring-3e.com
-
audit, conseil
insight
immeuble Sarra lac
www.insight-tn.com
-
formation continue
Institut de Nouvelles 08 Passage OSIRIS, Av
Technologies TUNIS de Liberté Lafayette
www.intunis.com
-
formation et études
Institut el Amouri
www.amouri.com
-
bureau d'étude
Menzeh 1
Page 57
Iquat
3 av taeib mhiri complexe
le forum app 43 2080
ariana
37 av aboulbaba el ansari
Khrystal engineering menzeh 6
non
-
Service
www.khrystal.com.tn
-
Management
pyramides
résidence le carrefour bloc
c
non
-
diagnostic conseil
formation au
management de la
qualité
Studi premier
2 rue des métiers charguia
2
www.studi.tn
-
bureau d’étude
Triqual
40 av Taher Sfar, Manar
II
-
bureau de formation
continue
www.triqual.planet.tn
Page 58

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