Qualité et formation cahier des charges

Disciplinare Tecnico
Technical Disciplinary
Qualité et formation : Cahier des charges
Prague, 08-03-2007
INDEX
PREMIERE PARTIE
1. Le Scénario : son évolution dans le temps
2. Le Service : processus basé sur des critères d’efficience, d’efficacité et de qualité
3. La Qualité : fait culturel, manière d’être et prescripteur de comportements
sociaux-éthiques
4. Le Système : de la “Conformité” à la Commission ISO
5. Le Cahier des charges : qualité et systèmes dans les services
SECONDE PARTIE
1. La préparation et la certification du Cahier des charges
2. Conditions requises pour les formations
2.1 Contexte professionnel de référence
2.1.1 Profil professionnel de référence
2.1.2 Domaine professionnel de référence
2.1.3 Débouchés professionnels
2.1.4 Destinataires de la formation
2.1.5 Conditions d’admission
2.1.6 Sélection
2.2 Pertinence de la formation
2.2.1 Raisons d’être de la formation
2.2.2 Objectifs
2.3 La formation
2.3.1 Durée
2.3.2 Effectif des classes
2.3.3 Modules et matériels d’enseignement
2.3.4 Certification délivrée
2.3.5 Méthode d’enseignement
2.3.6 Contrôle de la formation
2.4 Ressources
2.4.1 Enseignants
2.4.2 Paramètres de certification de la qualité
2.4.3 Dates
2.4.4 Coûts
2.4.5 Equipements
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PREMIERE PARTIE
1. Le Scénario : son évolution dans le temps
Les profondes mutations du siècle dernier ont causé de grands changements dans les modes
de vie et structures socio-économiques, touchant à la fois les individus et la société en général.
Alvin Toffler a synthétisé cette évolution en trois étapes. Durant la première étape, les
individus produisent les biens nécessaires à leur consommation, ce qui entraîne un certain
équilibre entre l’offre et la demande ; la figure du paysan domine et la ressource première
vient du sol. La deuxième étape correspond à la Révolution industrielle. On assiste à une nette
division entre les activités non rémunératrices exercées dans le cadre privé et les activités
liées à la production de biens destinés à la vente. Le système économique se caractérise par un
fort déséquilibre entre la demande et l’offre, le marché tendant à absorber la totalité de la
production. La période est bien résumée par la formule de Ford : « Une voiture pour chaque
Américain, d’un modèle quelconque pourvu qu’il soit de type T et de couleur noire ». La
figure de l’ouvrier domine et les ressources les plus importantes sont les sources d’énergie et
les matières premières. Le « producteur » (souvent en position dominante) se distingue
clairement du consommateur (dominé). La troisième étape est celle de l’ère « postindustrielle », dans laquelle l’équilibre offre/demande est renversé, le consommateur occupant
maintenant la position « dominante ».
C’est un consommateur profondément transformé, beaucoup plus éduqué, plus informé, plus
mobile, plus narcissique, plus exigeant, voulant jouer un rôle actif dans le processus
production-consommation.
Une fois les besoins de possession de produits satisfaits, s’expriment alors les besoins liés à
l’être, au bien-être, au refus de la fatigue physique, au rôle social, à la communication. Dans
cette phase dite également « tertiaire » et qui composée des services, la figure dominante est
celle des « cols blancs » et les ressources essentielles sont l’information, la connaissance, la
créativité.
Les évolutions industrialo-socio-culturelles observées à l’aube du nouveau millénaire ont
révélé une quatrième étape dont il est difficile de faire la synthèse à l’heure présente mais
dont on peut saisir certaines caractéristiques, comme celle de la globalisation qui pousse
l’individu et la société à raisonner dans un cadre beaucoup plus large que la vision territoriale
ou socio territoriale. Cette étape se fonde sur une responsabilité sociale qui s’exprime à
travers un investissement sur le capital humain et environnemental, ainsi qu’une ouverture
pour définir des objectifs communs : « devenir l’économie de la connaissance la plus
compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance économique durable,
accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus grande
cohésion sociale, intégrant des préoccupations sociales et écologiques dans les activités des
entreprises et dans l’approche des différents agents économiques » (Livre Vert UE, 2001). La
figure dominante est celle de l’actionnaire, individuel ou collectif, et les actions d’intégration
entre instruments financiers, commerciaux et sociaux deviennent les ressources premières.
Dans ce contexte, les services aux entreprises, les services financiers, et les services à la
personne notamment jouent un rôle stratégique pour le transfert aux personnes des bénéfices
des richesses produites ; les services publics doivent assurer les conditions du développement
social et économique, d’une équitable redistribution des richesses et d’une véritable protection
sociale.
2. Le Service : processus basé sur des critères d’efficience, d’efficacité et de qualité
Tout le monde reconnaît désormais l’importance stratégique des services, qu’ils appartiennent
aux domaines de la promotion, de la publicité, de la formation ou du conseil. Ils sont
généralement compris comme des investissements capables de générer des résultats en termes
de croissance des marchés, développement de nouveaux produits, amélioration des relations
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avec le consommateur, etc. Mais qu’est-ce exactement qu’un service ? Le recours au
dictionnaire n’est pas d’une grande utilité. La diversité des définitions (acte spontané,
prestation organisée, activité de travail, effet d’action entre des personnes…) démontre que le
mot peut avoir des sens très différents et que le concept de « service » n’est pas encore
solidement ancré dans notre culture et notre langage. Dans la littérature sur le management,
les études de cinq chercheurs de premier plan proposent chacune une définition différente du
terme :
- travail pour le bénéfice de quelqu’un (Juran)
- méthode pour accroître la satisfaction du client ou de l’utilisateur
(Feigenbaum)
- tout travail productif qui ne se concrétise pas par la réalisation d’un bien
matériel (Ishikawa)
- ensemble de bénéfices matériels/immatériels, explicites/implicites (Normann)
- comportement humain ou activité à buts et processus spécifiques, dont l’objet
est de satisfaire les besoins du client (Rosander)
Un élément commun ressort de ces différentes définitions : l’accent mis sur la satisfaction des
besoins et sur les bénéfices générés par une personne envers une autre. Le service est une
relation basée sur un échange non seulement économique (prestation contre rémunération)
mais également informatif, émotionnel, affectif. C’est dans ce contexte que s’inscrit la
« culture du service » qui introduit dans la relation prestataire/consommateur la dimension
plus complexe d’une relation tout à la fois contextuelle et interdépendante visant à atteindre
une satisfaction complète et mutuelle, dans un contexte de nouvelles valeurs éthiques et
esthétiques. A l’ère des services, caractérisée par un degré élevé de subjectivité et la
multiplication des relations, l’éthique se présente comme l’élément principal qui guide et
régule les rapports entre les personnes, se substituant aux règles, procédures et règlements. La
notion de service est donc extrêmement complexe et ne peut être définie simplement, d’autant
que les critères retenus changent selon la subjectivité du client, la variable temporelle, les
différents contextes. Dans le cas d’un service de « séjour de vacances » par exemple, on peut
retenir comme critères d’évaluation la découverte géographique, la qualité de la relation, la
sociabilité, le divertissement, l’enrichissement culturel ou encore le confort, la détente, voire
même l’effort. On trouve dans la littérature spécialisée différents modèles de management et
de fourniture de services, mais tous s’accordent à retenir le « comportement humain » comme
critère principal d’évaluation de la qualité du service par les consommateurs. Certaines
études, de manière absolue pour les unes (Rosander) ou relative pour les autres
(Parasuraman), intègrent dans la notion de « comportement humain » le sens de la
communication, la compétence, la courtoisie, la crédibilité, la réactivité, la compréhension du
client… On trouve encore, pour compléter la liste, des critères plus objectifs tels que la
facilité d’accès, la fiabilité ou la sécurité. Mais si on se base uniquement sur ces critères
relatifs à la « relation » - chaque utilisateur ayant en outre tendance à privilégier certains
critères selon ses préférences personnelles - il devient impossible d’accorder sa valeur
économique au service. Pour cela il faut caractériser le service par un ensemble de critères
bien définis pouvant être schématisés, mesurés et évalués. Ce « processus » peut s’articuler
autour de quelques étapes principales :
- analyse des besoins/désirs du client
- définition de la valeur du service offert (rapport entre la prestation fournie et son prix)
- définition et allocation des ressources (humaines, financières, matérielles)
- modalités de réalisation du service (traduction du besoin en service, en fonction des facteurs
économiques et financiers et des ressources données)
- réalisation du service
- analyse du degré de satisfaction du client
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Pour chacune de ces étapes, il est possible de définir un ou plusieurs éléments de contrôle,
indicateurs de qualité et outils de management, qui doivent correspondre à des principes
d’efficience (rapport entre la quantité des services fournis et les ressources utilisées),
d’efficacité (niveau de satisfaction des besoins et désirs du client) et de qualité (somme
d’efficience et d’efficacité).
3. La Qualité : fait culturel, manière d’être et prescripteur de comportements sociauxéthiques
Qualité de vie, qualité de l’environnement, qualité du travail, qualité des relations, produit de
qualité, système de qualité, qualité totale : le terme de qualité est utilisé aujourd’hui très
fréquemment, mais le concept de qualité, comme celui de service, donne lieu à des
définitions, utilisations et interprétations très diverses. Dans le passé, ce concept était associé
aux idées de luxe, superficialité, excès ; davantage en relation avec l’esthétique qu’avec les
réels besoins matériels. Dans un second temps, l’accent a été mis sur le respect de certaines
données fondamentales (dites « spécifiques ») relatives à la production de biens ou de
services. Etait considéré comme « de qualité » le produit qui était passé avec succès au travers
des procédures de contrôle, qui avait résisté à certains tests mécaniques ou le service qui avait
été réalisé selon les exigences du client. Par la suite, le concept a pris une signification plus
large, incluant des facteurs plus généraux de management et mettant l’accent sur l’utilisation
du produit ou du service. Ainsi est apparu le concept de qualité « relative » en fonction de
divers usages et de différents contextes : « la qualité n’est pas meilleure d’un point de vue
absolu, mais meilleure selon les critères du client » (Feigenbaum). Avec le rééquilibrage de la
relation offre/demande, le client entre dans une nouvelle logique et acquiert davantage de
pouvoir. Toute l’organisation du processus vise à le satisfaire ; le concept de qualité se
focalisant alors sur cet objectif, comme le synthétise l’équation mathématique suivante :
Prestations de
l’entreprise
Q =
>= 1
Besoins du client
Le client se sent satisfait seulement lorsque la prestation de l’entreprise qui fournit le service
correspond exactement à ses attentes (Q=1) ; il peut ressentir du plaisir lorsque le service
dépasse, sur certains points, ses attentes (Q>1) ; ou s’estimer insatisfait lorsque le service ne
correspond pas à ses attentes (Q<1). Trois niveaux de besoins peuvent être distingués :
- les besoins implicites : besoins pour lesquels le client ne revendique pas
explicitement d’être satisfait car il s’attend à l’être et ne se sentira pas
particulièrement satisfait si ses exigences ont été respectées
- Les besoins explicites : besoins clairement exprimés par le client et dont la
satisfaction est donc directement proportionnelle au niveau de la prestation
fournie
- Les besoins latents : besoins que le client n’est pas en mesure d’exprimer. N’en
ayant pas conscience, leur non-satisfaction n’aura pas de conséquence pour lui.
Il n’en prendra conscience qu’au moment de leur réalisation
Cette classification des besoins est extrêmement mobile. Ainsi un besoin latent ne l’est plus à
partir de la première fois où le client en prend conscience et il devient alors un besoin
exprimé. D’autre part, avec le temps, certains besoins ne sont plus exprimés car leur
satisfaction est estimée comme due : ils deviennent alors des besoins implicites.
En peu de décennies donc, le concept de qualité a profondément évolué (de la notion de
superflu à celle de pleine satisfaction des besoins du client) et son champ de référence n’a
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cessé de s’étendre (du secteur de la production à l’ensemble du système socio-économique),
au point de dépasser le domaine de l’entreprise et de devenir un fait culturel, une manière
d’être et un prescripteur des comportements sociaux-éthiques.
4. Le Système : de la « Conformité » à la Commission ISO
En parallèle avec l’évolution du concept de qualité, les organisations ont connu un profond
changement structurel. On considérait à l’origine que le concept de qualité ne concernait que
le personnel directement en contact avec les clients, au guichet, à l’agence, à l’hôpital, à la
banque… là où les erreurs, manquements ou comportements peu courtois étaient considérés
désagréables mais inévitables et étaient parfois causés par le client lui-même. Dans un second
temps, les organisations ont introduit, à côté des responsables du personnel, du marketing ou
des finances, le responsable qualité, chargé de contrôler les résultats des travailleurs. La
qualité est devenue affaire de spécialistes tenant le rôle de gendarmes, policiers ou
inspecteurs. On a commencé à parler de « qualité de réalisation du produit/du service » ou de
« conformité » : il s’agissait de produire des objets identiques qui ne devaient pas, lors de leur
contrôle, être refusés en quantité excédant un certain seuil d’acceptation d’erreur (seuil de
« tolérance »). Ce concept de tolérance, propre à la production en série, est devenu
discriminant entre ce qui est « bien » et ce qui n’est « pas bien » et la conformité s’est
imposée comme critère pour juger de la qualité du produit fini, comme de ses composants. Ce
concept, approprié dans un contexte de marché régulé, de relations contractuelles de soustraitance et dans toutes les situations pour lesquelles la demande excède l’offre, s’est montré
inadéquat dans un contexte de marché ouvert et de situations de forte concurrence vis-à-vis
des clients. En effet il est alors possible de fabriquer un produit parfait en matière de respect
des normes de conformité, mais qui ne se vend pas car refusé par la clientèle. C’est pourquoi,
dans les dernières décennies du siècle passé, le concept de qualité, pris dans le sens de
conformité, a été fortement remis en question sous l’effet de la crise pétrolière et la poussée
des nouveaux concurrents, japonais ou plus généralement asiatiques, qui ont redécouvert la
qualité dans sa dimension globale et l’utilisent comme une arme de compétitivité. Ainsi s’est
développée la conviction, confirmée par les performances des concurrents asiatiques sur les
marchés occidentaux, que le phénomène de la qualité ne peut être exclusivement dominé par
des outils techniques (contrôle d’échantillons, contrôles statistiques, contrôles de la
production, contrôles des normes de production, etc.) mais aussi largement par des outils
organisationnels. Les grandes entreprises américaines ont commencé à créer des départements
de « contrôle interne de la qualité » qui se sont progressivement développés, jusqu’à atteindre
un niveau maximal à la fin années soixante-dix/début des années quatre-vingts. Les activités
de planification, gestion et contrôle visant à assurer la qualité du produit commencent à être
coordonnées et à être reliées non seulement au produit lui-même (conformité) mais à tout son
cycle de vie (de la conception au développement, de la production à la commercialisation, de
l’assistance client à la diffusion finale). La phase historique de contrôle de la qualité étend le
concept, au-delà de l’entreprise elle-même, à ses fournisseurs, appliquant le système de
contrôle à ces nouveaux entrants dans le processus de satisfaction des besoins du client. Les
grandes entreprises, et particulièrement celles dans les domaines de la défense, de
l’aérospatiale et de l’énergie prennent conscience des limites et des coûts relatifs au contrôle
final des fournisseurs et de leurs produits. Elles commencent à imposer des normes afin de
définir les contrôles (audits ou vérifications) et les actions à appliquer dans les cas où la
norme de départ n’a pas été respectée. C’est la naissance des premières normes concernant la
qualité « externe » qui ont depuis été appliquées par les grandes entreprises à leurs
fournisseurs. Ces audits constituent un véritable progrès comparé aux contrôles sur les
produits finaux. Ils font porter l’attention non plus sur le produit final mais sur les différentes
étapes de l’acquisition des matières premières et des produits semi manufacturés. Ces
contrôles posent cependant certains problèmes. Les grandes entreprises doivent supporter le
coût de ces contrôles périodiques de leurs fournisseurs et ceux-ci, de leur côté, doivent
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démontrer la conformité de leurs produits au processus de production, en fonction d’autant de
normes qu’ils ont d’acheteurs. La nécessité de créer une approche unique pour toutes les
grandes entreprises a été à l’origine de la création de normes, sectorielles d’abord, puis
nationales et enfin internationales. Dans les années quatre-vingts a débuté un important travail
de collecte de données sur ce qui avait déjà été réalisé dans différents secteurs, pays et
continents. Une commission internationale (ISO) s’est engagée dans l’élaboration d’une
norme unique pouvant être adoptée à travers le monde par différents types d’organisations, au
niveau de la production, de la fabrication et des services. Ainsi le Système nécessitait une
organisation de contrôle utilisant des critères communs afin de vérifier ce qui était établi par
la norme internationale. Celle-ci s’est donné, après divers détours, la dénomination de norme
UNI EN ISO 9001:2000. Des institutions ont été créées dans le but de faire connaître les
organisations ayant adopté les normes internationales. Ont été créés également des
organismes de certification contrôlés au niveau national, ceux-ci contrôlés à leur tour au
niveau continental (EA en Europe par exemple) et ayant à répondre devant une organisation
internationale (IAF).
5. Le Cahier des charges : qualité et systèmes dans les services
Les entreprises opérant sur des marchés mondiaux devaient accomplir d’énormes progrès en
matière de qualité et de fiabilité des produits et des services qui leur été associés. Même dans
le cas où elles n’étaient pas soumises à la pression de la concurrence, elles pouvaient être
soumises à celle des clients des « marchés évolués ». A l’opposé de ces entreprises
« globales », se trouve la catégorie des entreprises « domestiques » dans laquelle rentre la
majeure partie des sociétés prestataires de services. Excepté pour les entreprises de transport
aérien, la plupart des sociétés de service travaillent au niveau national, dans un cadre
concurrentiel qui reste traditionnel et limité. C’est la raison pour laquelle sont arrivées avec
vingt ans de retard la diffusion et l’adoption, par le marché des services, des instruments de
contrôle interne et externe de la qualité et de ceux de contrôle de la conformité, nés dans le
secteur industriel. De plus, le secteur des services connaissant une période de ralentissement
de l’innovation, il fut tentant d’y transférer sans discernement les approches et techniques
développées dans les secteurs de la production et de la fabrication, repoussant de ce fait le
développement de techniques de contrôle qui lui sont spécifiques. Un système qualité
appliqué à une société de services doit nécessairement prendre en compte certaines
particularités du secteur :
- normalisation limitée
- contextualité
- hétérogénéité
- fiabilité des ressources humaines
- possibilité d’inefficience
Le niveau limité de normalisation et de quantification des services, au moins dans le sens de
la mesure des caractéristiques physiques et des propriétés des produits, peut être mis en
relation avec leur nature dynamique. Il y a pourtant certains éléments mesurables et qui
peuvent être normalisés (dans les services de restauration par exemple, la température de la
nourriture et des boissons ; dans le domaine de l’éducation, l’effectif des classes) ; tout
comme certains comportements peuvent également être normalisés (le comportement d’une
infirmière, d’un professeur) ; d’autres éléments, bien que n’étant pas normalisables sont
néanmoins quantifiables telles les impressions du client (capacité à intégrer les exceptions).
Au regard des deux premières catégories d’éléments, il est possible de rédiger les instructions
nécessaires à l’établissement d’un système de contrôle (par exemple, comment se comporter
avec un client, comment prendre la température, comment remercier et saluer, etc.). Par
contre, pour ce qui concerne le troisième type d’éléments, ce qui prime (mais qui est très
variable) ce sont les caractéristiques personnelles de l’individu, d’où l’importance du facteur
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humain. Contrairement aux biens de production qui peuvent être conçus dans un certain lieu,
fabriqués dans un autre, assemblés et contrôlés ailleurs, vendus et utilisés ailleurs encore, les
services sont produits et fournis sur le même lieu, sans possibilité de stockage. Dès qu’un
service est fourni, sa « non qualité », si c’est le cas, apparaît directement au client, en charge
alors également du contrôle de conformité. Le service n’a pas de cycle de vie à l’instar d’un
produit, il a seulement un temps de « réalisation » ; il ne peut pas être réparé ; il est fourni
sous le contrôle direct du client. La variable temps est fondamentale. L’assurance de
performances constantes, indépendamment de la personne fournissant le service, est un
élément primordial du plan qualité, élément qui gagne encore de l’importance lorsque le
facteur humain peut fortement influer sur la fourniture du service. Les sociétés de services
opèrent dans une grande complexité : relations contextuelles avec les clients ; variabilité des
contextes, des situations, des clients ; présence de nombreux facteurs ne pouvant être
normalisés ; surveillance active de la part des clients. Cette situation peut engendrer des
problèmes et la fourniture de prestations en deçà des attentes du client.
L’évolution du concept de qualité et de système dans le secteur industriel a été bénéfique pour
le secteur des services dont les entreprises ont eu la chance de pouvoir utiliser un modèle
préexistants, déjà testé et appliqué ; les temps de diffusion en ont été en cela réduits. Les
organisations, après évaluation des éléments du service concerné, ont choisi d’adopter comme
référence soit le « système qualité », soit la « qualité du service ». Lorsque l’on parle de
« système qualité », on entend l’adoption de la norme mondiale UNI EN ISO 9001:2000 dont
l’application peut être certifiée et qui atteste la conformité à la norme de l’ensemble du
fonctionnement de l’entreprise (c’est pourquoi on parle de système). Cette certification a pour
objet de faire savoir que l’organisation possède un système contrôlé de gestion de la qualité.
Une autre possibilité offerte aux sociétés de services, et qui s’est développée pour répondre à
la demande toujours croissante de crédibilité et de sécurité émanant des clients, est
l’attestation et la valorisation des spécificités d’un service particulier. Ces spécificités sont
précisées dans un « Cahier des charges », document de référence pour les travaux ultérieurs.
Ce document est reconnu par une autorité (généralement une commission technique) qui, à
travers un organisme indépendant de certification, atteste de sa validité et produit une
attestation de conformité du service fourni en fonction du cahier des charges de référence.
Cette certification a pour objet d’assurer les diverses parties intéressées (clients, acheteurs,
opinion publique, consommateurs) que le service concerné présente bien certaines
caractéristiques qualitatives, clairement définies et contrôlées.
SECONDE PARTIE1
1. La préparation et la certification du Cahier des charges
La préparation d’un cahier des charges commence par la désignation d’une commission
technique chargée de définir les éléments qualitatifs du service qui devront être contrôlés, en
précisant les caractéristiques et les outils de ce contrôle. Dans un second temps, le cahier des
charges est analysé par une autorité de certification qui en vérifie les contenus. Une fois le
cahier des charges approuvé, est organisé un audit afin de vérifier l’application de ses
contenus dans le cas d’un service donné. Le rapport d’audit est analysé par un comité de
certification. Celui-ci donne son aval à l’autorité de certification qui accordera un certificat de
conformité entre les contenus du cahier des charges et le service en question. De manière
régulière (en général au moins une fois par an), l’autorité de certification vérifie que cette
conformité est toujours respectée.
1BIBLIOGRAPHIE
: EN CEI UNI 45011:1998; EN CEI UNI 45012:2000; LG EA 07/01 DIC.2003; UNI EN ISO 9001:2000 ; REGOLAMENTO PER
L’ACCREDITAMENTO DEGLI ENTI DI FORMAZIONE DELLA REGIONE LOMBARDIA, EMILIA ROMAGNA E PIEMONTE; DOCUMENTO SINCERT:
CRITERI PER LA CONDUZIONE DELLE VERIFICHE ISPETTIVE A FRONTE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001:2000
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La procédure de certification, qui a une faible marge de variabilité, est appliquée par les
différentes autorités de certification et doit répondre aux principes fondamentaux établis au
niveau mondial par l’IAF, organisation internationale de contrôle.
Le présent document constitue le guide pour l’élaboration d’un cahier des charges technique,
à partir de la collecte, rassemblée dans un catalogue, des bonnes pratiques de formation
adoptées dans chacun des pays de la CEE.
2. Conditions requises pour les formations
2.1 CONTEXTE PROFESSIONNEL DE REFERENCE
La qualification/requalification des personnes a une importance de plus en plus stratégique et
devient un véritable instrument de gestion au sein de l’entreprise. Pour ce faire, les centres de
formation doivent développer avec toujours plus d’exigence des propositions qualitatives et
quantitatives, mettre à disposition du plus grand nombre le maximum d’informations possible
et arriver à gérer la formation de manière toujours plus appropriée et adaptée.
2.1.1 Profil professionnel de référence
Description de la formation sur la base :
- de l’analyse des besoins exprimés et/ou assumés des institutions (état, région,
etc.)
- du suivi des élèves de la formation concernée et de ceux des formations
concurrentes
- des programmes de formation proposés dans le passé
- des compétences acquises et de leurs chances de valorisation sur le marché
concerné, en fonction du contexte socio-économique
2.1.2 Domaine professionnel de référence
Spécification du domaine dans lequel s’exerce la formation, par exemple :
- danse
- musique
- techniques de scène et domaines techniques particuliers (décors, costumes,
machinerie, électricité, techniques du son, de la lumière, etc.)
Identification des caractéristiques particulières de la formation en question par rapport à celles
d’autres formations dans le même domaine.
2.1.3 Débouchés professionnels
Indication des débouchés professionnels possibles, directement ou indirectement liés à la
formation.
2.1.4 Destinataires de la formation
Définition du public auquel s’adresse la formation (par exemple, jeunes à l’esprit créatif,
dotés d’une sensibilité musicale, etc.)
2.1.5 Conditions d’admission
Indication des conditions d’admission relatives aux expériences pratiques déjà entreprises et
aux diplômes acquis (par exemple : baccalauréat, diplôme d’un conservatoire musical…),
ainsi qu’aux limites d’âge (ex. : l’élève doit être âgé de 20 à 30 ans).
2.1.6 Sélection
Précision des étapes de sélection des élèves :
- être en possession du titre d’admission
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-
être dans les limites d’âge
évaluation de la demande d’admission
passage d’un test d’aptitude
passage d’un entretien de motivation
2.2
Pertinence de la formation
Le but principal est de garantir la meilleure formation possible, afin d’acquérir connaissances
et compétences professionnelles destinées à faciliter l’insertion dans le monde du spectacle ou
la relance d’une activité professionnelle dans le domaine.
2.2.1 Raisons d’être de la formation
Spécification des motifs d’intérêts pour la formation concernée, et en particulier les
perspectives offertes en termes d’acquisition de compétences ou de requalification.
2.2.2 Objectifs
Indication des résultats à atteindre, par exemple :
- être capable de comprendre l’installation électrique d’un théâtre
- être capable d’imaginer et de concevoir un plan lumière
- être capable de coordonner le travail d’un groupe
2.3 Description de la formation
2.3.1 Durée
Etablissement d’un calendrier de la formation :
- la durée (un an, deux ans…)
- l’emploi du temps (horaires, modules…)
2.3.2 Effectif des classes
Définition des relations avec les élèves et en particulier :
- nombre maximum d’élèves
- nombre minimum d’élèves
- présence éventuelle d’un tuteur pour le groupe ou pour chaque élève
2.3.3 Modules et matériels d’enseignement
Précision, pour chaque module :
- des contenus (par exemple : l’évolution du théâtre aux XIXème et XXème
siècles…)
- du nombre d’heures consacrées au module sur le total des heures de formation
(ex. 40 heures sur 200)
- de la répartition des heures entre théorie, pratique, stages, plateau
Indication des temps de présence obligatoires (par module ou pour l’ensemble de la
formation) afin de ne pas compromettre le résultat des évaluations finales.
2.3.4 Certification délivrée
Spécification des types d’attestations de résultats :
- Certificat d’assiduité
- Certificat de qualification
- Diplôme
- Master
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2.3.5 Méthodes d’enseignement
Doit être précisé si la méthode d’enseignement adoptée :
- est reconnue au niveau national ou international
- concerne une figure spécifique (ex. : la démarche de Charlot) ou une école
particulière (ex. : le bel canto)
- est directement liée à un débouché professionnel (ex. : théâtre dramatique
plutôt que comique)
- est associée à des ressources techniques, matérielles ou humaines spécifiques
(ex. : voix, isolation…)
- possède des procédures d’actualisation et d’innovation
Précision également du recours à :
- des cours magistraux
- du travail d’équipe
- des simulations
- des outils multimédias
- des enregistrements
- des cas d’étude
- des témoignages
- des documents divers
- des visites
- des stages
2.3.6 Contrôle de la formation
Le but est d’assurer un contrôle de la formation dispensée du point de vue des apprentissages,
des moyens logistiques, du respect des objectifs définis, de l’ambiance générale et de
l’évaluation des compétences des personnels enseignants. Généralement, ces contrôles
peuvent être menés comme suit :
a) cours de soutien pour remédier à des difficultés d’apprentissage (contenus, heures et
ressources dédiées…)
b) tests d’acquisition des connaissances et des compétences
c) formations et informations relatives aux débouchés professionnels
d) estimation du degré de satisfaction pour chaque partie intéressée :
• élèves
• enseignants / tuteurs
• organismes accueillant les élèves en stage
e) réclamations, contestations provenant des élèves, des enseignants, des entreprises…
f) notations des dysfonctionnements ou des crises
g) résultats des prestations des enseignants
h) logistique nécessaire à la formation
i) disponibilité des ateliers et des équipements / adéquation avec les activités menées et
le nombre d’élèves concernés
2.4 Ressources
2.4.1 Enseignants
La composition de l’équipe enseignante doit être précisée pour chaque domaine, département,
module…
2.4.2 Paramètres de certification de la qualité
Les paramètres suivants permettent la reconnaissance de la formation en fonction de certains
éléments précis :
Projet Leonardobest / Programme Leonardo da Vinci / Cahier des charges technique / Institut Quaser / 2007 / p10/11
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a) détermination des objectifs de formation
b) détails du programme
c) méthode d’évaluation des connaissances et compétences des élèves en début de
formation
d) évaluations intermédiaires des résultats obtenus
e) méthode d’évaluation des connaissances et compétences des élèves en fin de
formation
D’autres paramètres peuvent encore donner une valeur ajoutée à la formation :
- existence d’un livret de formation destiné aux élèves
- prises en compte particulières de cours partiellement suivis dans le cas où les
modalités d’attestation ne sont pas prévues
- individualisation d’un système d’assignation ou de reconnaissance de crédits
de formation
2.4.3 Dates
Précision des nombres et dates des sessions de formation.
2.4.4 Coûts
Précision du coût de la formation, de l’éventuel échelonnement des versements, des pénalités
en cas de non versement ou de retrait, des possibilités d’allocations de bourses d’études.
2.4.5 Equipements
Définition des équipements :
- existants ou non
- à contrôler ou non avant la mise en fonction
Différents types d’équipements peuvent être nécessaires :
- salles de classe
- vidéo projecteurs
- ordinateurs
- matériels spécifiques (ex : de machinerie…)
- supports d’enseignement (livres, CD, VHS…)
- programmes informatiques
- bibliothèque
- manuels techniques
- photocopies
- etc.
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