UGEPA : le papier peint dans toute sa modernité

DEVELOPPER &
MANAGER / 05
L’art du
management passe
par les émotions
DOSSIER / 08
Piloter
l’innovation ou
comment voir
loin et viser juste
FINANCER POUR
INNOVER / 14
Le crowdfunding,
pour faciliter l’accès
au crédit
Été 2015
# 21
PICARDIE
Entretien
UGEPA : le papier
peint dans toute
sa modernité
© D.R.
Pascal Siellet,
Président-directeur général
de UGEPA
SOMMAIRE
04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR…
DECIDEURSENREGION.FR
INNOVER EN PICARDIE
DÉVELOPPER ET MANAGER
05 L’art du management passe par les
émotions
07 Bigre ! Un véritable projet d’économie
sociale
DOSSIER
08 Piloter l’innovation ou comment
voir loin et viser juste
12 Quelles stratégies gagnantes pour mieux
piloter son innovation ?
13 Pilotage de l’innovation, le cas
exemplaire de Valeo
FINANCER POUR INNOVER
14 Le crowdfunding, pour faciliter l’accès
au crédit
PAROLE D'EXPERTS
16 Technologies réflexives : quand le
numérique révolutionne le rapport à
soi-même
17 Z : une génération à conquérir
SOLUTION
18 Échanger à l’international : la sécurité
avec le crédit documentaire
À VOS CÔTÉS
19 Des solutions de paiement pour
les nouveaux usages de nos clients
RETROUVEZ TOUTE L’ACTUALITÉ
DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI
INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE :
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UGEPA : le papier
peint dans toute
sa modernité
Créativité, flexibilité, compétitivité sont les maîtres
mots au sein de l’entreprise de papiers peints UGEPA.
Découverte d’une entreprise haute en couleurs avec
Pascal Siellet, Président-directeur général.
DÉCIDEURS EN RÉGION : UGEPA,
c’est l’histoire d’une transformation ?
Pascal Siellet : L’entreprise est
née il y a 40 ans. UGEPA est
aujourd’hui le dernier fabricant
français de papiers peints. Elle
compte 145 collaborateurs et
dispose d’un unique site de production basé à Moreuil, dans la
Somme. Nous nous appuyons
également sur une société de
distribution implantée en Angleterre il y a cinq ans, qui emploie 10
salariés.
À l’origine, UGEPA n’était qu’un
façonnier. Nous mettions nos
moyens de production à disposition des éditeurs anglais, puisque
le marché était principalement
tour né de l’autre côté de la
Manche. Au fur et à mesure des
années, nous sommes devenus un
sous-traitant « proactif » en proposant des services. Depuis 10 ans,
nous stockons des feuilles afin de
les présenter à nos clients. Il y a
trois ans, une nouvelle étape,
essentielle, a été franchie : nous
nous sommes engagés dans la
création de nos propres collections. Aujourd’hui, une dizaine de
Été 2015
personnes conçoivent des
centaines d’esquisses dans notre
atelier de création. Nos catalogues
déclinent des thématiques sous le
slogan « Love your Walls ». Cette
stratégie nous permet d’être
présents sur les plus grands salons,
aux côtés des fabricants, créateurs
et distributeurs.
Où se situent vos marchés ?
Plus de 60 % de notre chiffre
d’affaires se fait à l’export dans 55
pays. La Grande-Bretagne occupe la
plus haute marche du podium,
avec 35 % du chiffre d’affaires. Cela
implique pour nous une grande
flexibilité afin de nous adapter aux
exigences de ce marché outreManche. La France ar r ive en
deuxième position, avant les pays
d’Europe de l’Est et d’Europe
centrale (Pologne, Hongrie…).
Notre développement se fait aussi
sur les pays arabo-musulmans
(pays du Maghreb, Turquie, Arabie
saoudite, Dubaï…). Nous avons des
positions plus modestes en Inde et
en Chine. D’autres marchés en
Australie ou en Afrique du Sud…
sont constitutifs de marge mais ne
représentent pas de gros volumes.
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LES MEILLEURS
MATÉRIAUX
La démarche qualité d’UGEPA
commence par le choix des
meilleurs matériaux.
Le label des papiers peints FSC
certifie une gestion forestière
responsable et permet de lutter
contre la surexploitation du bois.
© D.R.
Depuis 2000, UGEPA utilise des
encres à l’eau et a ainsi réduit de
près de 100 % l'utilisation de
solvants afin de préserver la
santé des techniciens et de
protéger l’environnement.
Le tryptique investissement-productivité-innovation prend tout son sens.
Quelles sont votre politique et
perspectives de développement ?
En 2011, dernière entité du groupe
Décoralis, nous avons perdu des
marchés et des débouchés avec le
passage des sociétés Lutèce et
Montecolino sous giron allemand
ou Belgravia sous giron italien.
Nous avons pris notre destin en
main pour partir à la reconquête
du marché français dominé par les
Allemands. Notre stratégie de
développement créatrice nous
permet d’approvisionner un plus
grand nombre de grossistes et de
points de distribution.
Pour accroître notre compétitivité,
nous avons augmenté nos investissements. Nous avons ainsi engagé
quatre millions d’euros dans
l’acquisition d’une nouvelle
machine en 2013, avec la participation de l’Ademe, du Feder, de la
Région et l’apport en capital des
actionnaires. Cette machine,
p ro d u c t i ve e t m o d e r n e , q u i
fabrique des rouleaux en double
largeur (106 cm) nous ouvre plus
largement au marché russe (le plus
important au monde). Grâce à ces
investissements, nous sommes
également en capacité de développer de nouveaux produits, de
nouveaux substrats… Le tryptique
investissement- productivité-
innovation prend ici tout son sens.
Notre développement s’appuie
également sur le redéploiement de
nos forces sur le territoire français
et par la conquête de nouveaux
marchés, tant en France qu’à
l’étranger. Malgré un marché
fermé, l’Allemagne représente une
cible clé.
Pascal Siellet,
Présidentdirecteur général
de UGEPA
Avez-vous mis en place des mesures
de protection de l’environnement ?
Notre démarche qualité témoigne
de l’engagement d’UGEPA dans la
protection de la santé de ses
salariés et la préservation de l’environnement. L’utilisation d’encre à
l’eau et la suppression de l’utilisation de solvants en font preuve.
Chaque année, nous mettons en
place de nouvelles mesures pour
limiter notre empreinte. Un incinérateur purifie les fumées émises au
cours du processus de fabrication
afin d’éliminer près de 100 % des
composés organiques volatils avant
qu’elles ne soient rejetées.
De quelle manière la Caisse
d’Epargne Picardie accompagnet-elle vos projets ?
Nous avons trouvé auprès de la
Caisse d’Epargne Picardie un partenaire financier à l’écoute de nos
projets et qui soutient notre
Été 2015
3 www.decideursenregion.fr
ambition de développement. La
Caisse d’Epargne Picardie est intervenue avec Natixis dans l’opération
de crédit-bail sur l’incinérateur et
également dans le dossier de financement de la nouvelle machine.
Elle pourrait nous accompagner
sur un nouveau projet de stockage
sous forme d’un crédit-bail.
Haute qualité
environnementale
UGEPA suit la démarche Haute
qualité environnementale qui
s'applique de la fabrication du
papier jusqu'à sa destruction.
Cela concerne les procédés
de fabrication, les énergies et
transports utilisés afin de rendre
l’activité la moins impactante
possible sur l'environnement.
UGEPA a ainsi mis en place
un incinérateur récupératif
qui chauffe à 750 °C les fumées
dégagées par le processus
de fabrication et les rejette
ainsi purifiées dans l’air. UGEPA
se sert des échangeurs air-huile
et air-eau de cet incinérateur
pour chauffer ses machines
et ses locaux.
LES RÉGIONS INNOVENT
Sur decideursenregion.fr
© D.R.
© L. Cipriani
découvrez les témoignages complets de personnalités marquantes.
Sophie Keller,
experte associée à
l’Essec, spécialiste de
l’ESS, co–auteure du livre
« Stratégie et financement
des entreprises sociales et
solidaires ».
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Ile-de-France/FinancerPour-innover
© D.R.
La diversification
des ressources
de l’ESS est déjà
à l’œuvre avec
un engagement
de plus en plus
prononcé du
secteur privé ”
Développer
et manager
Le design
thinking est
une approche
fondée sur
l’humain, sur
ses pratiques
et la façon dont
il vit ”
Exemple
d’une pratique
collaborative
d’une collectivité
locale : Gare
Remix, pour
réinventer la Gare
Saint-Paul à Lyon. ”
Émile Hooge,
consultant et Directeur
associé au sein de l’agence
d’études et de conseils
Nova 7
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Picardie/Paroles-d-experts
© D.R.
Paroles
d’experts
Financer
pour innover
Paroles
d’experts
L’économie de
la fonctionnalité
et de la
coopération est
un modèle basé
sur la vente
de la valeur
d’usage d’un
service intégré”
Christophe Sempels,
professeur à Skema
Business School, cofondateur de l’Institut
européen de l’économie
de la fonctionnalité et de
la coopération et Directeur
scientifique du Club Cap EF.
Alain Cadix,
administrateur délégué du
Centre Michel Serres et ancien
Directeur de l’ENSCI – Les
Ateliers
www.decideursenregion.fr/
Alsace/Developper-Manager
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Midi-Pyrenees/Paroles-dexpertsDevelopper-Manager/
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© F. Caputo
DÉVELOPPER & MANAGER
L’art du management passe
par les émotions
Longtemps mal vues sur le lieu de travail, les émotions y font un retour en force. Savoir les gérer
peut représenter un véritable atout pour un manager qui peut les transformer en facteur de
réussite organisationnelle pour l’entreprise.
C
’était quasiment un tabou. Sur le
lieu de travail, on n’en parlait pas,
on ne les montrait pas. Haut lieu
de la rationalité et de l’objectivité,
l’entreprise a longtemps banni
les émotions et leur expression,
souvent perçues comme signe de
faiblesse. À raison ? Pas du tout
si l’on en croit toute une école de
chercheurs et d’universitaires issue
des États-Unis. Les travaux de ces
derniers ont abouti à donner naissance au concept « d’intelligence
émotionnelle ».
Mieux, cette intelligence émotionnelle, qui implique l’aptitude
à contrôler ses émotions et celles
des autres, serait davantage facteur
de réussite individuelle et organisa-
tionnelle qu’une logique purement
rationaliste. Si certaines de leurs
conclusions les plus radicales font
encore l’objet de discussions, un
fait reste certain : leurs travaux ont
réhabilité les émotions au sein de
l’entreprise.
LE MAL-ÊTRE COÛTE CHER
Selon une étude publiée
par l’Union européenne
en 2014, le coût des risques
psycho-sociaux liés au travail
(absentéisme, baisse de la
productivité…) s’est monté à
617 milliards d’euros à l’échelle
du continent.
Été 2015
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UNE SOURCE
DE VALEUR AJOUTÉE
« La rationalisation très poussée du
début du XXe siècle a laissé jusqu’à
aujourd’hui son empreinte sur le
modèle opérationnel de l’entreprise,
confirme Alain Duluc, coresponsable de l’offre Développement
personnel appliqué chez Cegos,
première entreprise de formation continue en France. Dans ce
cadre, les émotions n’avaient pas
droit de cité, considérées au mieux
comme de mauvaises conseillères.
Aujourd’hui, on le sait, rien n’est
plus faux. Bien gérées, elles sont,
très certainement, source de valeur
ajoutée. Elles peuvent être moteur
de performance. »
DÉVELOPPER & MANAGER
COMPRENDRE, REPÉRER ET
VERBALISER LES ÉMOTIONS
Mais faut-il encore savoir comment
puiser dans cette boîte à outils
personnelle. « La première des
choses à faire, c’est d’accepter d’être
soi-même à l’écoute de ses propres
émotions, indique Alain Duluc. Il
faut les comprendre et accepter
de les vivre. C’est cela notre radar
personnel. Sans cela, on ne pourra
pas comprendre l’autre. »
Mais cela ne suffit pas. Ces émotions, un manager doit être en
capacité de les détecter chez le reste
de l’équipe. « Il faut être attentif aux
gestes, postures, attitudes, détaille
Alain Duluc. Ce sont ces signaux
qu’il est nécessaire de scruter pour
pouvoir agir. »
Enfin, troisième étape, après les
avoir repérées, il faut pouvoir
verbaliser les émotions. « Est-ce
de la colère, de la jalousie, de la
tristesse ou encore autre chose ?
On manque parfois de vocabulaire
pour les nommer. Il faut pourtant
© D.R.
UNE PRISE DE CONSCIENCE
Dans l’Hexagone, les entreprises sont en train d’en prendre
conscience. La preuve avec le succès
que rencontrent les formations du
type « Gérer les émotions et les
conflits ». « L’année dernière, chez
Cegos, la demande a été très forte,
souligne Alain Duluc. En 2014, la
croissance du programme y afférent
a, incontestablement, été supérieure
aux autres. »
Le but ? Dans de nombreux cas,
il s’agit de faire de la gestion des
émotions une nouvelle compétence
pour les managers. « La plupart
des problèmes que rencontre une
équipe proviennent de problèmes
relationnels, complète Alain Duluc.
Pour pouvoir les traiter et les régler,
le manager doit être en capacité de
les reconnaître. Or, il faut bien le
dire, il n’a, dans l’immense majorité
des cas, pas été formé à le faire. »
Pourtant, comme tout un chacun,
il dispose de cette intelligence
émotionnelle qui lui permettrait
d’être efficace quand une crise se
présente.
le faire, rappelle Alain Duluc. C’est
la seule manière d’apporter une
réponse adéquate. »
Dans un
modèle
horizontal et
décloisonné,
la qualité
des relations
devient déterminante pour
faire aboutir
un projet.”
Alain Duluc,
psychologue,
coresponsable
de l’offre Développement personnel appliqué
chez Cegos.
ENJEU GLOBAL
L’irruption progressive de la
gestion des émotions dans le
modèle opérationnel de l’entreprise répond désormais à des défis
de taille. D’abord parce que cette
dernière connaît actuellement
des bouleversements importants.
« Son organisation change. Dans un
modèle horizontal et décloisonné,
la qualité des relations devient
déterminante pour faire aboutir
un projet. La capacité à dialoguer
devient primordiale. Les études ont
démontré que la première source de
stress est l’environnement relationnel et non la charge de travail. Dans
ce contexte, la gestion des émotions
relève clairement de l’indispensable »,
affirme Alain Duluc.
Aujourd’hui, en quête du « bienêtre » pour leurs collaborateurs,
certaines entreprises vont même
beaucoup plus loin. Aux États-Unis,
les décideurs de la Silicon Valley
ont par exemple leur rendez-vous
annuel : Wisdom 2.0. Dans ce
cadre, les participants travaillent
à la maîtrise des émotions grâce
à la « mindfulness » (état de pleine
conscience) dispensée par des
experts de la méditation et des
maîtres du yoga. Et le concept
s’exporte désormais partout…
Gérer les émotions pour augmenter
l’efficacité professionnelle
Les quatre émotions les plus souvent identifiées au travail sont : la peur, la colère,
la joie et la tristesse. Savoir les gérer, c’est augmenter son efficacité professionnelle.
À titre d’exemple, canaliser ses émotions permet d’augmenter sa crédibilité
et ses performances. En étant maître de ces dernières, on affine sa concentration,
on laisse de la place pour analyser objectivement la situation et trouver la réponse
la meilleure.
Même la colère peut être transformée en véritable valeur ajoutée*…
Ainsi, en cas de :
COLÈRE EXACERBÉE
COLÈRE DÉGUISÉE
(j’explose à tout propos),
il faut se recentrer sur soi ;
(je fais des remarques
insidieuses), il faut adopter
les 4 « P » :
Présenter les faits,
Partager les émotions,
Proposer des solutions,
Produire du futur ;
COLÈRE EN ESCALADE
(je monte dans les tours),
il faut prendre l’initiative
en stoppant l’emballement ;
COLÈRE INHIBÉE
COLÈRE PROVOQUÉE
(je n’ose pas m'exprimer), il faut
s’autoriser à être dans le jugement…
(je suis piqué à vif),
il faut amortir le choc.
* Selon l’ouvrage Transformez votre colère en énergie positive de Nathalie Dedebant, Jean-Louis Muller,
Emmanuel Portanéry, Catherine Tournier.
Été 2015
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© Witte Brood Media
L’art du management
passe par les émotions
DÉVELOPPER & MANAGER
Bigre !
Un véritable projet
d’économie sociale
© Maïa Taïeb
Bigre ! est un bel exemple de « mutuelle de travail associé ». Quatre Sociétés
coopératives et participatives – SCOP – ont décidé de s’unir à SMartFr pour
expérimenter une forme novatrice d’organisation économique et sociale.
Bigre ! c’est
aussi l’opportunité de
mutualiser
les savoirfaire. Chaque
coopérative a
développé des
mécanismes
très intéressants, mais
qui n’étaient
partagés qu’en
interne. Avec
ce regroupement, chaque
structure
distille son
expertise aux
autres.”
Stéphane Veyer,
cofondateur
de Bigre ! et de
la coopérative
Coopaname.
Bigre ! a été créée fin 2014 et
constitue une première en France.
Quatre SCOP – Oxalis, Coopaname,
Grands Ensemble et Vecteur Activités –, issues des mouvements de
la coopération d’activités et
d’emploi, ont décidé de s’unir à
SMartFr, la Scic française du groupe
mutualiste SMart pour expérimenter une forme novatrice d’organisation économique et sociale.
UNE VOLONTÉ DE TRAVAILLER
AUTREMENT
Depuis la loi Madelin de 1995, le
mouvement de promotion et
d’incitation à la création d’entreprise n’a pas cessé de prendre de
l’ampleur en France. En presque
quinze ans d’existence, les coopératives d’activités et d’emploi, les
sociétés coopératives et participatives, les sociétés coopératives
d’intérêt collectif, etc. se sont appliquées à développer en leur sein de
nouvelles pratiques, des modes
d’organisation ou de management
différents.
Ce mouvement a répondu à une
aspiration croissante des individus
à « travailler autrement ». Au sein
de l’ESS (Économie sociale et solidaire), ces manières d’entreprendre
ont impulsé de nouveaux cadres et
fait émerger des « mutuelles de
travail », c’est-à-dire des entreprises
collectives dans lesquelles les personnes se protègent mutuellement,
dans la durée et leurs parcours
professionnels.
UNE DIVERSITÉ DE MÉTIERS
Aujourd’hui, Bigre ! représente
7 000 personnes réparties dans
25 établissements sur toute la
France. Ce maillage d’entreprises,
sous forme de coopératives d’économie sociale ou autogérées, regroupe une diversité de savoir-faire
et de métiers.
Ce sont des artistes, jardiniers, informaticiennes, interprètes, journalistes, prestataires de services,
free-lance, bergers, consultants,
menuisières, artisans, techniciennes
du spectacle, e-commerçants, auteures, saisonniers, etc. qui souhaitent inventer un autre cadre de
travail.
Leur volonté est de dépasser l’alternative travail salarié subordonné
et travail indépendant précarisé.
REFONDER DES SOLIDARITÉS
C’est aussi une communauté d’entreprises ouverte à toute nouvelle
personne ou organisation, désireuse
de concevoir en son sein des formes
émancipatrices de rapport au travail.
Chaque sociétaire apporte ainsi sa
pierre au projet commun qui a pour
ambition de refonder des solidarités
interprofessionnelles et des coopérations. Cette collaboration leur
permet de se garantir mutuellement
la possibilité de bien faire leurs
métiers respectifs et d’en vivre.
À ce titre, ce groupement coopératif permet de mutualiser les fonctions
support en matière d’administration,
comptabilité ou gestion du statut
juridique des personnes, etc. Ce
fonctionnement met en place des
mécanismes de protection collectifs
(mutualisation des moyens et des
risques) qui sont une manière de
lutter contre la précarisation.
La volonté de partage a donné naissance à la
Manufacture coopérative. Une entité qui rassemble
des personnes issues des entreprises membres
de Bigre ! avec un point commun : leur expérience
des mandats sociaux dans l’économie sociale.
Fortes de leurs connaissances en la matière, elles participent,
via la Manufacture coopérative, à des accompagnements mutuels
sur toutes les questions liées à la vie d’une organisation,
à la construction de son projet, à l’élaboration de ses rouages
démocratiques ou encore à la dynamique de son sociétariat.
Été 2015
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DOSSIER
Piloter
l'innovation
ou comment
voir loin
et viser juste
Le secteur de l’innovation est en pleine mutation
dans les entreprises. Et pour cause : l’augmentation
des cadences de renouvellement des produits
et la concurrence aiguisée appellent aujourd’hui
à un pilotage exigeant de l’effort de Recherche &
Développement.
© erhui 1979
P. 12 : Quelles stratégies gagnantes P. 13 : Pilotage de l’innovation,
pour mieux piloter son innovation ? le cas exemplaire de Valeo
Été 2015
8 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
© D.R.
P
Au-delà de l'organisation, c'est ‘l'intention stratégique’ qui
doit être définie par
le management. C'est
là l'une de ses tâches
essentielles. Elle va
permettre de donner
un sens à l'action
collective.”
Dominique Vellin,
professeur affilié à l'ENSTA
Paris Tech (École nationale
supérieure des techniques
avancées).
Été 2015
armi les spécialistes du pilotage de l’innovation en entreprise, on appelle cela un « océan bleu ». Il s’agit d’un
espace dégagé des affrontements incessants avec la
concurrence. Un secteur que la société a réussi à trouver elle-même en développant un produit ou un
concept que n’avaient pas imaginé jusqu’alors les organisations avec lesquelles elle se partage le marché.
Ce bleu s’oppose à la couleur d’un autre océan, le
rouge, où au contraire, la lutte est féroce et où le sang
des requins qui s’affrontent colore une eau où ils
épuisent leurs énergies créatrices. Ce « pas de côté »
dans la stratégie d’innovation, qui permet d’atteindre
des eaux clémentes, correspond précisément au management qu’a mené Apple lorsqu’il a lancé le premier
iPhone en 2007.
Tous ses concurrents s’affrontaient sur le terrain de la
durée d’autonomie des mobiles. Le téléphone proposé
par le géant californien ignora superbement le sujet, se
concentrant sur de nouvelles propriétés qui allaient
créer une petite révolution dans le secteur des portables. L’océan bleu était trouvé, il allait assurer un
succès considérable à l’entreprise.
C’est ainsi par un pilotage audacieux de l’innovation
qu’Apple a réussi à remporter un succès commercial
planétaire. Un cas exemplaire…
Une importance considérable
Cette discipline qui consiste à manager habilement
l’innovation a donc une importance considérable pour
le devenir d’une société. Face à une concurrence aiguisée, une erreur en ce domaine peut d’ailleurs être fatale
à certaines sociétés. Les entreprises françaises ont-elles
aujourd’hui conscience de cet enjeu ?
Pour Laure Morel, professeur à l’université de Lorraine
et directrice du laboratoire Équipe de recherche sur les
processus innovatifs (ERPI), « il est bien compris au
niveau des grands groupes mais n’est pas toujours
vraiment intégré par les PME ».
Dominique Vellin, professeur affilié à l’ENSTA Paris Tech
(École nationale supérieure des techniques avancées) a
lui aussi un sentiment nuancé sur la question : « Globalement, les dirigeants sont très conscients de l’importance de l’innovation comme moteur de la croissance
de leur entreprise. Cela se traduit dans les priorités
stratégiques qu’ils affichent ou encore dans les ressources qu’ils consacrent à la R&D. Dans le même
temps, des avancées non négligeables ont été réalisées
au cours des dernières décennies dans le sens d’une
meilleure domestication des processus d’innovation. »
Mais Dominique Vellin relève également des écueils, et
notamment « des carences dans la génération d'idées
innovantes. D’importants progrès restent à faire pour
apprendre à systématiser les démarches de conception
innovante. Pour générer des idées susceptibles de
nourrir leur croissance, trop d’entreprises se contentent
de l’intuition et se limitent à de simples brainstormings.
Trop d’entre elles se contentent de raisonner dans le
cadre de ‘dominant design’, c’est-à-dire des façons habituelles de concevoir et d’utiliser les produits.
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DOSSIER
Piloter l'innovation
UN OUTIL POUR ÉVALUER SON
MANAGEMENT DE L’INNOVATION
© neyro 2008
Associée à l’École nationale supérieure
en génie des systèmes et de l’innovation,
l’Équipe de recherche sur les processus
innovatifs (ERPI) de l’université de Lorraine
a mis au point un diagnostic en ligne gratuit
mesurant la capacité des entreprises à
innover (www.innovation-on-the-web.com).
Il permet d’évaluer la présence ou l’absence
d’un ensemble de bonnes pratiques et
donnera des axes de progression aux
sociétés désireuses d’optimiser leur pilotage
de l’innovation.
Certains travaux de recherche
menés en partenariat avec des
entreprises diverses permettent
aujourd’hui de mieux structurer
les démarches de conception innovantes. On dispose désormais de
méthodologies éprouvées pour
gérer conjointement l’exploration
de nouveaux champs de connaissances et la génération de concepts
de produits nouveaux. »
L’ère de la « chronocompétition »
Pour se persuader de l’importance
d’une politique de management de
l’innovation poussée, il n’est pourtant qu’à se pencher sur la conjoncture économique et l’évolution
des marchés de consommation.
Les entreprises doivent faire face à
de multiples défis : crise économique, mutations technologiques à
répétition, renouvellement des
modèles de consommation...
En a découlé une accentuation de
la compétition entre organisations
© D.R.
Une étape clé est d’estimer les moyens
financiers, techniques, humains nécessaires,
afin que l'innovation soit favorable à l'entreprise.
Laure Morel,
Professeur à
l'université
de Lorraine et
Directrice du
laboratoire
Équipe de
recherche sur
les processus
innovatifs (ERPI).
et une course à l’innovation qui a
raccourci considérablement les
temps de renouvellement des produits. « Dans le monde industriel, la
cadence des projets d'innovation et
des lancements de produits s'est
très nettement accélérée. Pour le
meilleur et pour le pire, l’époque est
celle d’un capitalisme de l’innovation intensive, où la concurrence se
joue notamment sur la vitesse de
conception de nouveaux produits »,
indique Dominique Vellin. Nous
sommes ainsi entrés dans l’ère de la
« chronocompétition ».
Tout d’abord dans
l’organisation interne
Comment, dès lors, adapter la fonction des organisations à cette réalité
des marchés ? Les évolutions se retrouvent tout d’abord dans l’organisation interne des sociétés.
Cela passe par un développement
quantitatif des efforts portés à l’innovation. « Depuis les années 1990,
Été 2015 10 www.decideursenregion.fr
on a vu se multiplier les services,
cellules, groupes, départements
‘innovation’. La croissance des effectifs impliqués dans les activités
d’innovation, dans les entreprises,
s’est accélérée. Les profils des acteurs impliqués se sont par ailleurs
diversifiés. À l’opposé du modèle de
l’innovation solo (portée par un inventeur isolé), ou de celui de l’innovation duo (qui ne concerne que la
R&D et le marketing), la tendance
est plutôt à l’innovation ouverte,
impliquant des designers, des ingénieurs aux compétences variées,
des spécialistes de la production, du
marketing, mais aussi des centres
techniques, des universités, etc. »,
relève Dominique Vellin.
L’organisation de l’entreprise ellemême évolue donc face à l’effort
accru demandé. La présence sur un
même site de l’ensemble des services de l’entreprise peut également
être une stratégie favorable au
processus d’innovation. « Beaucoup
d’entreprises n’ont pas réalisé que la
délocalisation de leurs activités
manufacturières allait affaiblir fortement leurs capacités d’innovation.
Elles n’ont pas toujours perçu à quel
point ces capacités dépendent des
interactions entre les acteurs de la
R&D et ceux de la production. »
Leur présence à proximité des
services de Recherche & Développe-
DOSSIER
Piloter l'innovation
ment favorisant les synergies et, ce
faisant, l’efficacité du processus innovant.
Un sens à l’action collective
Au-delà de l’organisation, « le management doit définir une intention
stratégique, et donc une vision, une
mission et des valeurs porteuses
de sens. C'est là l’une de ses tâches
essentielles. Cette intention doit
être sincère, noble, cohérente par
rapport à l’identité de l’entreprise.
En l’absence d’intention stratégique
claire, la stratégie reste un mystère
pour ceux qui sont censés l’appliquer ou l’analyser. Ils doivent interpréter par eux-mêmes ce que
fait l’organisation et pourquoi.
Cette intention a des conséquences
directes sur les activités d’innovation » indique Dominique Vellin.
De l’audace
Le cœur de l’innovation doit également faire l’objet d’une réflexion
stratégique. Le comportement des
consommateurs a évolué, il est bien
moins fidèle qu’avant à une marque,
à un produit. En conséquence, les
entreprises ne peuvent plus se reposer sur leurs acquis, en l’occurrence
des produits qui ont fait leur succès.
Il faut donc proposer régulièrement
aux clients des évolutions aux solutions existantes. Si elle doit toujours
garder un lien avec ce qui fait
la ligne directrice de l’entreprise,
l’innovation a également tout intérêt à se révéler audacieuse. Face aux
concurrents, la prise de risque peut
même s’avérer nécessaire.
De l’open innovation
Enfin, le cadre dans lequel s’orchestre
la réflex ion stratégique de
l’entreprise est amené à s’élargir. La
capacité de l’entreprise à piloter son
innovation se mesure aujourd’hui à
sa faculté à mettre en mouvement un
vaste réseau autour d’elle.
« L’open innovation constitue une
tendance très forte parmi les sociétés, relève Laure Morel. Elle doit leur
permettre de générer de nouvelles
idées en se tournant aussi vers des
structures extérieures. » Les partenariats se multiplient donc entre entreprises. Des grands groupes se
montrent particulièrement attirés
par la vitalité innovante de jeunes
startups. Des sociétés peuvent même
s’allier parfois avec des concurrents.
Le management doit
définir une
intention
stratégique,
et donc une
vision, une
mission et
des valeurs
porteuses
de sens. C'est
là l’une de ses
tâches essentielles.”
Dominique
Vellin
L’avis des consommateurs
Cette ouverture ne se limite pas aux
organisations. Un nombre croissant
de sociétés pilotent leur innovation
Lorsque les entreprises décident de
mettre en œuvre une « stratégie
ouverte », elles ne se tournent pas
seulement vers des acteurs hors de
leurs murs. Ce sont aussi les salariés
qui vont être sollicités.
Cas exemplaire, Atos, qui compte
plus de 70 000 collaborateurs, a ainsi
mis en place un système en ligne où
chacun peut proposer des idées
innovantes. Un système de « likes »
permet à la communautés des
salariés de plébisciter telle ou telle
proposition. « L’innovation n’est
ainsi pas le fait d’un petit cénacle »,
résume Dominique Vellin.
© Enot Maks
Solliciter
les salariés
Été 2015 11 www.decideursenregion.fr
en prenant appui sur l’avis des
consommateurs eux-mêmes.
« La voix du client compte énormément, poursuit la directrice du laboratoire ERPI. Des consommateurs
vont donc être écoutés dès les
phases de créativité et de conception, afin qu’ils guident l’entreprise
pour qu’elle mette au point un
produit réellement attendu par
le marché. » Ils vont ainsi tester
des prototypes.
Lorsqu’une société lance une nouvelle application Web, un système
de traceur des yeux va par exemple
permettre de comprendre sur
quelles parties des pages les utilisateurs posent leur regard et ainsi
mieux saisir l’usage qui est fait de la
solution, et les évolutions à apporter. Des consommateurs qui sont
également sollicités pour donner
directement des idées innovantes.
Certaines d’entre elles ont ainsi
permis à la société Lego d’édifier de
nouvelles collections.
Estimer les moyens financiers,
techniques, humains
Le champ du pilotage de l’innovation
apparaît ainsi des plus vastes. Il doit
toujours être précédé par une
« réelle évaluation de sa capacité à
supporter la création d’innovation.
Il faut estimer les moyens financiers,
techniques, humains nécessaires,
afin que l’innovation soit favorable
à l’entreprise et ne devienne pas au
contraire une source de difficultés,
indique Laure Morel. Il permettra
par exemple à une société vendant
ses produits en magasin de savoir si
elle peut innover en se lançant dans
la distribution en ligne. »
Avant d’innover en ce sens, il sera
primordial pour elle d’évaluer sa
capacité à gérer de nouveaux réseaux logistiques, de nouveaux
métiers et de nouveaux besoins en
trésorerie.
Le pilotage de l’innovation est un
vaste programme mais les conséquences positives à en attendre
sont innombrables.
DOSSIER
Piloter l'innovation
Quelles stratégies
gagnantes pour mieux
piloter son innovation ?
Le pilotage de l’innovation est un axe stratégique essentiel.
En résumé : 10 points clés pour aller vers la réussite.
1
Évaluer les capacités de l’entreprise
2
Se démarquer
de la concurrence
5
Pour un produit donné,
ne plus chercher à
innover sur les mêmes
fonctionnalités que ses
concurrents. Concentrer
ses efforts sur des
axes inédits. Chercher
« l’océan bleu ».
7
Solliciter l’imagination
des salariés
Mettre en place
un espace
collaboratif
permettant
aux salariés de
proposer des
idées innovantes.
Une initiative qui
a des retombées
positives sur
l’adhésion des
collaborateurs.
Réinvestir les profits
dans l’entreprise
Privilégier la stratégie du
« retain and reinvest » :
réinvestir les profits
au sein de l’entreprise
pour la renforcer en
permanence.
8
Adapter son organisation
Accorder une place importante
aux effectifs dédiés à la R&D
et à l’innovation. Diversifier
les profils de postes travaillant
sur la conception innovante.
9
3
Développer l’open innovation
Travailler à la mise en place de
partenariats avec de grandes
entreprises, startups, universités.
Ils permettront de mutualiser
avantageusement idées et ressources.
Été 2015 12 www.decideursenregion.fr
Accélérer les cadences
de développement
Face à une
concurrence
accrue, introduire
fréquemment
des évolutions
à ses produits
pour maintenir
le lien avec des
consommateurs
friands de
nouveautés.
Donner un sens à
l’action collective
en définissant
la mission
de l’entreprise,
sa visée, ses
valeurs et ses
plans et objectifs
stratégiques.
S’assurer que
les moyens
financiers,
techniques et
humains sont
adaptés avant de
se lancer dans
le déploiement
d’une innovation.
4
Définir son
« intention
stratégique »
6
Regrouper sur
un même site
l’ensemble de
ses services
Rapprocher du pôle R&D
les autres services et,
notamment, les activités de
production manufacturière.
La circulation des idées est
favorable au processus créatif.
10
Échanger régulièrement
avec les consommateurs
Faire tester les prototypes aux
consommateurs pour voir si
les innovations trouveront leur
marché. Les clients peuvent
également être sollicités pour
donner directement des idées.
DOSSIER
Piloter l'innovation
Pilotage de
l’innovation,
le cas exemplaire de Valeo
L’équipementier Valeo est l’un des poids lourds de l’innovation
en France avec, en 2014, plus de 1 100 brevets déposés dans le
monde. Une innovation dont le pilotage est mûrement réfléchi,
comme l’explique Guillaume Devauchelle.
Directeur de
l'innovation
chez Valeo.
LA R&D DE
VALEO EN
CHIFFRES
(2014)
Quelles sont les conséquences
de la compétition croissante
dans l'innovation ?
Le cadencement de l’industrie
automobile est remis en cause.
Ces évolutions impliquent-elles
une organisation particulière
dans la conduite de l’innovation ?
Nous avons un plan de développement technologique qui consiste
à nous projeter dans dix ans. De
là, nous déclinons nos objectifs
pour l’année. C'est avec une telle
feuille de route qu’on développe
notamment les technologies
d ’assistance aux manœuvres
de parking. Nous nous sommes
d’abord concentrés sur les créneaux, puis sur les manœuvres
perpendiculaires, puis sur celles
réalisées à par tir d’un smar tphone. Nous construisons aujourd’hui les prochaines étapes.
Nous proposons tous les ans des
évolutions qui permettent de
construire progressivement le
véhicule autonome. Et les réactions des consommateurs et de
nos clients constructeurs sont là
pour nous faire comprendre si nos
idées ont été ou non judicieuses.
10 400
collaborateurs
1,13
milliard d’euros
d'investissement
© A. Belomcinsky
Quels sont les axes de cette
stratégie ?
Nous en avons identifié quatre.
L’open innovation avec de grands
groupes. Des partenariats avec
des universités, pour lesquelles
plus de 50 contrats ont été établis à travers le monde. Des partenariats avec des startups. Enfin,
nous nous tournons aussi vers
les moins de 25 ans à travers un
concours mondial d’innovation,
le “Valeo Innovation Challenge”.
On s’organise donc pour que
l’entreprise ne soit pas seule au
monde, mais au contraire entourée de compétences de natures
différentes.
Vos collaborateurs sont-ils
incités eux-mêmes à s’ouvrir
vers l'extérieur ?
Oui, nous incitons nos experts à
avoir un réseau et à faire vivre leur
communauté. C’est indispensable
pour qu’ils soient au courant des
Nous avons
évolutions de leur secteur. Un peu
un plan de
développement moins d’un millier de collaboratechnologique teurs possède le titre d’expert chez
Valeo. Il est attribué pour trois ans
qui consiste à
renouvelables. Pour l’obtenir, il
nous projeter
faut être innovant mais également
dans dix ans.”
démontrer sa capacité à animer un
Guillaume
réseau, par exemple en donnant
Devauchelle,
des cours à l’université.
© D.R.
DÉCIDEURS EN RÉGION :
Comment pilotez-vous
l’innovation ? Vous avez
notamment établi
un partenariat avec Safran…
Guillaume Devauchelle : L’open
innovation est en effet une stratégie essentielle pour nous. Cela
nous apporte des technologies
de pointe, dans les secteurs de
l’aéronautique, de la défense
et de la sécurité dans le cas de
Safran. Nous les déclinons alors
en technologies automobiles.
Nos avancées dans le secteur
automobile leur sont, en retour,
très utiles. De tels partenariats
peuvent naître dans d’autres secteurs : électroménager, médical,
luxe, etc.
Et dans cette évolution, toute la
difficulté est de parvenir à faire
preuve de souplesse, se débarrasser des rigidités tout en conservant son âme. Il ne s’agit pas
d’aller trop vite et de prendre
le risque de sortir des innovations inopérantes. Dans le même
temps, notre défi est de faire cohabiter des mondes aux vitesses
d’exécution différentes : longues
pour les « académiques », bien
plus rapides pour les startups.
Été 2015 13 www.decideursenregion.fr
FINANCER POUR INNOVER
Le crowdfunding,
pour faciliter
l’accès au crédit
© J. Henze
Le crowdfunding est
en passe de devenir
un outil de financement
de poids pour les PME
et TPE, en complément
des financements
bancaires classiques.
Focus sur cette pratique.
© D.R.
L
Le
crowdfunding
est une vraie
source de
financement
pour les
entreprises. ”
Bernard
Cohen-Hadad,
Président de la
Commission
financement
des entreprises
de la CGPME.
e financement participatif connaît
une progression exponentielle : les
sites de crowdfunding ont collecté
16,2 milliards de dollars dans le
monde en 2014, une croissance
de 167 %.
Pratique confortée par la
réglementation
D’abord essentiellement cantonné
au domaine de la culture, le crowdfunding vient aujourd’hui en renfort
des projets des entrepreneurs.
D’autant qu’aucun frein réglementaire ne se pose plus. Les deux
textes adoptés l’année dernière
sont venus favoriser et consolider le développement de cette
pratique. Il s’agit de l’ordonnance
du 30 mai 2014 et de son décret
d’application du 16 septembre, qui
ont défini des statuts référents et
imposent des conditions d’accès
et des règles de bonne conduite
strictes. Ils ont ainsi précisé les
conditions permettant de prêter
de l’argent aux entreprises contre
une rémunération sous forme
d’intérêts financiers.
Vraie source de financement
pour les entreprises
de richesse et d’emplois. On ne peut
tout miser sur l’international. »
Le modèle du financement participatif est adapté aux besoins de
financement des entreprises. Il ne
s’agit pas dans ce cas de participer à la création d’une PME mais
de permettre de mener à bien
les projets entrepreneuriaux de
structures existantes : recherche
et développement, extension,
création d’une nouvelle identité
visuelle, création d’un poste pour
le déploiement à l’international,
test de produits, etc.
« Le crowdfunding est une vraie
source de financement pour les
entreprises , indique Bernard
Cohen-Hadad, associé gérant de
BCH Assurances, et président de
la Commission financement des
entreprises de la CGPME. Il constitue un financement de proximité
et présente un grand intérêt pour
développer l’économie locale : c’est
un engagement de proximité, où
sont privilégiées les relations entre
particuliers et entrepreneurs pour
le développement de l’économie
locale, ce qui entraîne la création
Le rôle primordial du
financement bancaire
Été 2015 14 www.decideursenregion.fr
Dans le cadre du financement des
TPE et PME, le crowdfunding permet
de lever des fonds qui viennent
compléter et augmenter un apport
personnel dans le but de réaliser
un projet entrepreneurial.
La finance participative,
pour mémoire
André Jaunay, Vice-président
de Financement Participatif
France, donne cette définition :
« La finance participative est un
mode de financement dans lequel
l’épargnant choisit lui-même la
destination finale, le projet ou
l’entreprise qui va recevoir son
argent, que ce soit sous la forme de
don (souvent avec contrepartie), de
prêt ou de capital. Les nombreuses
plateformes Internet spécialisées
qui organisent ces mises en relation
permettent que chacun des projets
puisse être financé par la ‘foule’. »
Un système sécurisé
Le recours au financement participatif pour les TPE et PME doit
répondre à une éthique. « Il faut respecter des règles de transparence,
souligne Bernard Cohen-Hadad.
Les investisseurs doivent être traités
de manière responsable.» Il s’agit là
de sécuriser le système, en matière
de taux pratiqués, de garantie
des risques et de solvabilité, avec
des informations fiables fournies
aux investisseurs : « Il leur faut
avoir connaissance du projet et de la
démarche entrepreneuriale », note
Bernard Cohen-Hadad.
Les plateformes ont d’ailleurs des
exigences de scoring, à l’instar des
banques (mais ne doivent pas être
plus chères).
Un facteur de reprise ?
Le financement participatif s’est
ainsi engagé dans la problématique
de développement du territoire et
de soutien à toutes les entreprises.
« La croissance du crowdfunding
est exponentielle, souhaitée et
valorisée, conclut Bernard CohenHadad. C’est un ballon d’oxygène,
un levier pour créer de la richesse :
l’économie contributive peut amorcer
une dynamique de reprise. »
INTERVIEW
Un partenariat entérinant
la complémentarité
entre financements bancaires
et crowdfunding
La SIAGI, société de caution mutuelle de l’artisanat et des
activités de proximité, a signé en début d’année un partenariat
avec une plateforme de crowdfunding, Lendopolis. Le point sur
cette collaboration avec Bernard Stalter, Président de la SIAGI
et Président de la Chambre des métiers d’Alsace.
DÉCIDEURS EN RÉGION :
Quel est le but de ce
partenariat ?
Bernard Stalter : Ce partenariat a pour objectif de faciliter
l’accès au crédit bancaire en
complétant son apport via le
financement participatif. De
nombreux prêts sont refusés
par manque d’apport, l’idée
est donc d’aider les demandes
qui risquent de ne pas passer
en les orientant vers les plateformes de crowdfunding. C’est
un moyen de prégarantir le
crédit, sous condition d’obtenir
la somme demandée sur la plateforme. Les banques ne voient
pas cette initiative comme de la
concurrence, au contraire. Elles
sont partantes sur le principe,
d’autant qu’aujourd’hui les
dossiers se font rares, il y a une
autocensure des entrepreneurs.
Le crowdfunding est
un outil de financement
supplémentaire
d’accepter des projets plus risqués, et d’assurer la pérennité
de son modèle.
© D.R.
Ce complément en capital, apporté
par des particuliers ou d’autres
personnes morales, doit servir
d’effet levier auprès des banques.
Le crowdfunding est complémentaire du financement bancaire. « Il
ne faut pas se leurrer, le financement
bancaire reste la principale source
de financement des PME et TPE :
on a besoin de banques fortes pour
des PME fortes, explique Bernard
Cohen-Hadad. Si la colonne vertébrale du système reste la banque
– garante de sécurité, rapidité et stabilité –, pour des raisons bilancielles
et de régulation, elle ne peut pas tout
faire ». Le recours au financement
participatif n’est qu’une alternative parmi les autres solutions
de partenariat qui s’offrent aux
entrepreneurs (capital investissement, titrisation, bourse des PME,
Business Angels…). Le rôle des
banques reste donc fondamental.
Bernard Stalter
Président de
la SIAGI et
Président de la
Chambre des
métiers d’Alsace,
présente cette
collaboration.
Pourquoi vous être associé ?
Comme les banques avant
d’accorder certains crédits,
Lendopolis cherche un 2e regard
sur les projets à mettre en ligne
pour s’assurer qu’ils sont réalistes. Elle trouve ce 2e regard
dans l’expertise de la SIAGI. De
notre côté, nous apprécions la
stratégie de gestion des risques
de Lendopolis qui consiste à
analyser, à mettre en place une
échelle des risques permettant
Été 2015 15 www.decideursenregion.fr
Quel est l’intérêt pour
les entrepreneurs ?
En tant que moyen de compléter un apport, le crowdfunding
a un côté très positif pour la
vitalité des projets, tout redevient envisageable. Il ne faut
pas non plus minimiser le critère
de gestion de l’image : la mise
en ligne assure une campagne
de communication gratuite. Le
crowdfunding est un outil de
financement supplémentaire.
La SIAGI est un assembleur de
financements, c’est notre marque
de fabrique. Nous travaillons avec
les fonds régionaux de garantie,
les conseils généraux, les fonds
européens, ou encore Bpifrance.
Nous trouvons une garantie adaptée à chaque projet. En intégrant
des plateformes de crowdfunding,
on élargit la palette.
PAROLES D’EXPERTS
Technologies
réflexives :
© HONGLI
quand le numérique
révolutionne le
rapport à soi-même
Après avoir bouleversé notre rapport aux autres via les réseaux sociaux,
le numérique est en train de modifier le rapport à soi-même comme
le montre le succès grandissant des objets connectés. Pour quelles
conséquences ? L’analyse de Christophe Deshayes, Président de la société
Tech2innovate et cofondateur du projet « Innerly ».
© D.R.
DÉCIDEURS EN RÉGION : Les
technologies réflexives se
démocratisent par le biais des
objets connectés. Ces dernières
nous renseignent sur nousmêmes (nombre de pas que l’on
fait dans une journée, etc.). Pour
Dans une
vous, cela va-t-il plus loin que le
décennie,
simple gadget ?
les volumes
Christophe Deshayes : Pour moi,
seront
considérables. ” ce qui est en train d’arriver est
aussi important que le Web 2.0
quand, il y a 10 ans, l’informatique
Christophe
a impacté la sphère sociale. On
Deshayes,
Président de
n ’a v a i t p a s i m a g i n é q u e l e
la société
numérique allait digitaliser notre
Tech2innovate
relation à l’autre. Aujourd’hui,
et cofondateur
nous vivons quelque chose de
du projet
similaire à bien des égards. Je
« Innerly ».
v e u x p a r l e r d e l ’a r r i v é e d u
numérique dans la psychologie,
donc dans le rapport à soi-même.
La technologie va amener un
supplément d’informations et de
conseils pour nous amener à
changer nos comportements.
En termes d’innovation, quels sont
les produits ou solutions proposés
au public qui vont pousser à la
digitalisation du rapport à soi ?
Aujourd’hui, on constate deux directions principales. Il y a d’abord
les objets comme les bracelets et
les montres connectés. Ces derniers prennent, à l’aide de capteurs, des mesures concernant
l’environnement ou l’activité des
personnes qui les portent et dont
e l l e s n ’o n t p a s f o r c é m e n t
conscience. Soit un ensemble
d’informations qui doivent aider
ces personnes à changer de comportement. Ce mouvement date
de plusieurs années aujourd’hui
et il continue à se développer.
Mais à côté de ce dernier, on
trouve un autre type de technologie fondé sur le propre ressenti
des personnes. Je pense en particulier à deux outils : d’abord
« Spire », développé par un chercheur aux États-Unis, qui aide un
particulier à lui faire prendre
conscience de son état de stress
via la respiration, et l’aide à respirer plus calmement pour parvenir
à évacuer ce stress. Et puis, il y a
Été 2015 16 www.decideursenregion.fr
ce projet que nous portons chez
Tech2innovate. Baptisé « Innerly »,
il s’agit d’un journal intime vocal
qui contribue au bien-être de l’utilisateur. Il l’aide à mettre de côté
les moments mémorables de sa
vie, à se les remémorer, et à en
partager quelques-uns avec des
proches.
Ce marché des technologies
réflexives, vous le voyez vraiment
décoller à quel horizon ?
L’ordre de grandeurs, c’est encore
une bonne dizaine d’années. Ce
sera donc progressif mais, dans
une décennie, les volumes seront
considérables. Avec de véritables
conséquences économiques. Les
montres connectées (déjà un million de ventes pour Apple) et les
bijoux connectés vont prochainement transformer leurs secteurs
respectifs. Il ne s’agit que d’un
premier exemple de marché des
technologies réflexives. La santé
au sens large et l’assurance ne
tarderont pas à être impactées à
leur tour.
Z : une génération
à conquérir
© R. Skjoldborg
Ces jeunes que l’on regroupe sous le nom de
« génération Z » jugent plutôt sévèrement le monde
de l’entreprise. Les conséquences à en attendre sont
toutefois à relativiser selon Véronique Speltdoorn,
fondatrice du cabinet de recrutement Accile.
Une rupture à relativiser
Et c’est peut-être là la véritable
rupture avec les générations précédentes. Les « Z » se présentent
quasiment comme une génération
d’entrepreneurs nés. Pour le reste
« il est nécessaire de relativiser,
estime Véronique Speltdoorn, fondatrice-consultante associée du
cabinet de recrutement Accile. La
vision du monde de l’entreprise
Les entreprises qu’ont ces jeunes est largement
conditionnée par la crise. Ils ont
vont devoir
vu leurs parents se faire licencier
mettre en
ou risquer de l’être, leurs grands
place les
frères et sœurs enchaîner les CDD.
mécanismes
Dans ces conditions, on peut comadéquats
prendre qu’une certaine méfiance
qui leur
se soit installée ».
permettront
de garder leurs Pour autant, pas question d’en exameilleurs
gérer les conséquences. « On a pu
éléments. ”
lire ici ou là que les exigences de la
génération Z allaient forcer l’entreVéronique
prise à s’adapter, parfois de manière
Speltdoorn,
fondatrice-consul- drastique. Mais cette dernière n’a
tante associée du pas attendu cette génération pour
cabinet de recrute- entamer sa transformation », comment Accile.
plète Véronique Speltdoorn.
© D.R.
Du fil à retordre. Voilà ce que
devrait donner aux entreprises la
« génération Z », celle des jeunes
nés après 1995. Âgés d’à peine
20 ans, ils n’ont pas encore, pour
beaucoup d’entre eux, fait leur
entrée sur le marché du travail,
mais portent un regard très critique
sur celui-ci. Triste, compliqué, impitoyable… les « Z » jugent souvent
l’entreprise plutôt durement.
Bref, tout le contraire du lieu d’épanouissement dont rêvent ces jeunes
pour lesquels l’entreprise devrait
être ouverte, égalitaire, humaine,
plus flexible en termes d’horaires,
de rythme et de lieu de travail.
Dans le collimateur des « Z », figurent particulièrement les modes
de management. Dans ce contexte,
la hiérarchie se doit d’être moins
complexe et plus souple. Ce n’est
pas l’autorité qui fait le bon manager, mais sa capacité à faire
confiance à l’équipe et à ses qualités d’écoute.
L’enjeu de la fidélisation
« La crise, les nouvelles technologies et une somme d’autres facteurs
influent sur le devenir de l’entreprise. Dans cet ensemble, les demandes exprimées par les ‘Z’ ne
peuvent jouer qu’un rôle marginal »,
souligne Véronique Speltdoorn.
Elle reconnaît toutefois qu’il est
un domaine où il va falloir véritablement batailler : celui de la
fidélisation des collaborateurs.
« Le sentiment d’appartenance
n’est pas le fort de la génération Z.
Les entreprises vont devoir mettre
en place les mécanismes adéquats
qui leur permettront de garder
leurs meilleurs éléments sous peine
de les voir partir très rapidement
ailleurs en cas d’insatisfaction. »
À bon entendeur…
X, Y, Z, OU LE TABLEAU PÉRIODIQUE DES GÉNÉRATIONS
Il est généralement admis que la génération X désigne celle des enfants
des baby-boomers. Il s’agit des personnes nées entre 1960 et 1980. Celles
nées entre 1980 et 1995 représentent la génération Y. Enfin, la génération
Z est celle des jeunes nés après 1995. Une de ses caractéristiques est
qu’elle ne conçoit pas la vie sans les outils numériques, du smartphone
jusqu’aux objets connectés.
Été 2015 17 www.decideursenregion.fr
CAISSE D’EPARGNE PICARDIE… SOLUTION
Échanger à l’international : la sécurité
*
avec le crédit documentaire
VOS BESOINS
Vous avez besoin d’échanger à l’international en toute sécurité ?
Avec le crédit documentaire, vous gardez la maîtrise de vos
délais de paiements pour vos opérations commerciales. A
l’import, cette solution vous assure de la bonne expédition des
biens avant le paiement par votre banque. A l’export, vous avez
l’engagement d’être réglé sur présentation des documents
conformes.
• TRANSFERT DES DOCUMENTS À L’ACHETEUR CONTRE
REMBOURSEMENT
La banque notificatrice remet les documents à la banque
émettrice (étape 6). Celle-ci les transmet contre paiement à
son client (étape 7) et rembourse la banque notificatrice.
• PAIEMENT DE L’EXPORTATEUR
Dans le cas d’un Crédoc notifié, la banque notificatrice règle
le vendeur après avoir reçu les fonds de la part de la banque
émettrice.
NOTRE PRODUIT
Les bénéfices
EXPORTATEUR
Le service
Si vous êtes importateur, la Caisse d’Epargne s’engage à vos
côtés pour apporter une garantie à votre fournisseur et vous
permettre de couvrir votre risque commercial en vous assurant
une livraison dans le respect de vos conditions contractuelles.
Si vous êtes exportateur, la Caisse d’Epargne vous propose de
traiter les crédits documentaires dont vous êtes bénéficiaires,
via le middle back office de notre filiale Natixis pour vous
permettre une couverture élargie dans la gestion du risque
pays (2 600 correspondants bancaires partout dans le monde).
Comment ça marche ?
Le Crédit documentaire (Crédoc) est l'engagement d'une
banque de payer un montant défini au fournisseur d'une
marchandise ou d'un service, contre la remise, dans un délai
déterminé, de documents énumérés qui prouvent que les
marchandises ont été expédiées ou que les prestations ou
services ont été effectués.
La réalisation d’un Crédit documentaire se déroule en
7 grandes étapes :
• ÉTAPE PRÉALABLE
L’acheteur (importateur) et le vendeur (exportateur) se mettent
d’accord sur les termes du contrat commercial et conviennent
d’un règlement par Crédit documentaire.
• DEMANDE D’OUVERTURE
L’acheteur demande à sa banque, désignée comme « banque
émettrice», d’ouvrir un Crédit Documentaire en faveur du
vendeur (étape 1).
• OUVERTURE DU CRÉDIT DOCUMENTAIRE
La banque émettrice ouvre le Crédit documentaire auprès de
sa banque correspondante dans le pays d’origine de ce dernier
(étape 2).
• NOTIFICATION DU VENDEUR
La banque correspondante, appelée « banque notificatrice »,
notifie l’ouverture du crédit documentaire au vendeur (étape 3).
• VÉRIFICATION DE LA CONFORMITÉ DES DOCUMENTS
Le vendeur expédie les marchandises (étape 4) et remet les
documents à la banque notificatrice (étape 5) qui en vérifie la
stricte conformité.
IMPORTATEUR
Se prémunir contre le risque de
non-paiement de vos exportations.
Éliminer le risque commercial.
Vendre des biens et services tout en
étant sûr d’être payé à la date
prévue.
S’assurer d’une livraison respectant
les conditions contractuelles.
Offrir à vos clients des délais
de paiements plus longs sans
alourdir votre trésorerie.
Régler uniquement en cas de
respect des engagements prévus
par le fournisseur.
Il peut demander de transférer
les fonds directement à un tiers
(intermédiaire). Le Crédoc est dit
« transférable ».
Obtenir des délais de paiement plus
longs.
“Bien étudier les moyens
de paiement”
Hassan Esper,
Caisse d’Epargne
Picardie,
responsable
des opérations
financières et
internationales
« Se développer à l'international
implique une grande rigueur dans
le choix des instruments pour
financer son activité.
Les moyens de paiement possibles
doivent être étudiés en profondeur
pour choisir celui qui apporte le
plus de sécurité tout en convenant
à ses clients. Les outils classiques
comme les chèques sont
généralement à bannir. Pour
certaines opérations, les virements
SWIFT peuvent convenir. La
plupart du temps, pour se faire
payer, l'entreprise exportatrice a
recours aux techniques dites ‘à
contre-remboursement’. C'est le
cas du crédit documentaire, très
usité dans les relations
internationales. »
* Le Crédit Documentaire est soumis aux Règles et Usances Uniformes (RUU) de la Chambre de Commerce Internationale. La version en vigueur est la
publication 600. Sous réserve d’acceptation par la Caisse d’Epargne, voir conditions auprès de votre centre d’affaires.
(Document non contractuel – Juin 2015)
Été 2015 18 www.decideursenregion.fr
CAISSE D’EPARGNE PICARDIE… À VOS CÔTÉS
© D.R.
Des solutions
innovantes pour
faciliter et sécuriser
les transactions ”
Des solutions de paiement pour
les nouveaux usages de nos clients
En proposant des solutions innovantes pour faciliter et sécuriser les transactions, la Caisse d’Epargne
Picardie accompagne ses clients dans la transition digitale.
V.me by Visa, nouveau service de
portefeuille numérique
Le groupe BPCE était le premier
groupe bancaire français à s’associer
à Visa Europe pour le lancement de
V.me by Visa, le premier portefeuille
numérique universel et paneuropéen
accessible à tous les particuliers et les
e-commerçants.
En accédant au portefeuille numérique depuis son ordinateur, tablette
ou smartphone, le consommateur
effectue ses achats en ligne n’importe
où et à n’importe quel moment en
toute tranquillité puisque le paiement
est sécurisé. Plus besoin de saisir le
numéro de carte bancaire, date
d’expiration et cryptogramme.
V.me by Visa protège les données
complètes de la carte bancaire et ne
les communique pas au commerçant.
Aujourd’hui, 25 000 e-commerçants
proposent V.me en Europe.
Dilizi, une solution
d’encaissement
innovante associée à
des services performants
Nouveau service d’encaissement
pratique, performant et mobile,
Dilizi s’adresse aux commerçants,
artisans, professions libérales,
associations et prestataires de services en mobilité.
Cette solution originale transforme le smartphone ou la tablette
en « caisse digitale », enrichie
d’une gamme de services intégrés :
catalogue produits, gestion des
encaissements, journal des transactions…
Véritable outil de caisse, sûr, simple
et moderne, Dilizi répond également au besoin exprimé par les
clients qui souhaitent payer par
carte bancaire en toutes circonstances (à domicile, sur un marché…).
Paiement via Twitter,
le transfert d’argent
facilité et sécurisé
Tous les utilisateurs de Twitter,
porteurs d’une carte bancaire
française, peuvent désormais
s’envoyer de l’argent grâce à un
tweet : c’est simple, rapide,
gratuit et sécurisé.
Les possesseurs d’un compte
S-Money et Twitter peuvent
s'échanger de l’argent en
utilisant un tweet sur le
modèle suivant : « @SMoneyfr
#envoyer 50EUR @destinataire ». Nul besoin de connaître
les coordonnées bancaires du bénéficiaire. La confirmation du virement se fait via l’application. L’utilisateur saisit
son code de confirmation à 6 chiffres. La transaction n’est
effective qu’après la saisie de ce code.
Pour plus de sécurité, les transactions sont limitées à des
montants inférieurs à 250 euros. Une innovation qui ouvre
de nombreuses perspectives, telles que les dons aux
associations, le crowfunding, la billeterie…
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