DEVOIR À RENDRE

CONTRÔLE DE GESTION – DEVOIR D0100
DEVOIR À RENDRE
LE CAS BAZAR DE L’EST
1.
HISTORIQUE DU DÉVELOPPEMENT DE LA SOCIÉTÉ
La société BAZAR DE L’EST a été créée il y a 15 ans par M. CHENU. Auparavant, M. et
Mme CHENU dirigeaient un magasin de meubles à Reims. M. CHENU, homme très actif et
entreprenant, ne se suffisait pas de sa seule activité de petit commerçant et s’était intéressé
aux ventes de matériel à bas prix. À cette occasion, il avait été frappé par le nombre de
personnes intéressées par le rachat de mobilier d’occasion ou provenant de saisies.
L’idée lui était venue qu’il existait sûrement un marché important pour le mobilier et
l’électroménager à très bas prix. Ensuite, il avait racheté un dépôt à Reims pour écouler ces
stocks provenant des saisies, ainsi que des lots de marchandises achetées à des
entreprises en faillite, ou des stocks de produits invendus qu’il découvrait en visitant des
entreprises. Petit à petit, il avait établi un réseau de fournisseurs qui voulaient se
débarrasser de lots d’articles délaissés, ou de second choix. Très rapidement, sa gamme
d’articles s’était élargie pour inclure le matériel de bricolage et les revêtements de murs et de
sols.
2.
ÉTAPES DE DÉVELOPPEMENT
Ensuite, M. CHENU avait créé simultanément deux autres dépôts-ventes, l’un à Épernay,
l’autre à Château-Thierry.
L’année suivante, il avait abandonné le local de 600 m² ouvert seulement 3 jours par
semaine au centre-ville, et dans lequel il travaillait pratiquement seul, pour s’installer dans un
local de 2 500 m² avec 10 salariés. Mme CHENU avait alors vendu son petit magasin pour
venir seconder son mari.
Le désir de M. CHENU était de créer des magasins de grande surface d’un type nouveau. Il
ouvrit, deux années plus tard, un magasin le « BAZAR DE L’EST » couvrant 7 000 m² à la
sortie de Reims. Dès lors, la société s’agrandit très rapidement et en deux ans, 5 autres
magasins ont été ouverts : Troyes, Charleville, Sézanne, Bar-le-Duc, Nancy, le magasin
d’Épernay passait de 500 à 1 000 puis 3 000 m².
Pour illustrer la politique d’implantation, on peut citer l’exemple suivant : à Sézanne, ils
avaient loué un local de 650 m² pour y créer un dépôt de vente qui avait été ouvert le samedi
suivant. Un an après, ils construisaient un bâtiment de 2 500 m². Chacun des magasins
constituait une société juridiquement indépendante dont M. et Mme CHENU possédaient la
majorité.
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3.
ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE
Le marché est celui de l’aménagement des maisons et des appartements de particuliers.
L’activité est donc directement rattachée au cycle de la construction et en connaît donc les
mêmes fluctuations saisonnières. La particularité du groupe est d’avoir songé à écourter les
circuits de distribution et à se poser, pour la majorité des articles commercialisés, comme
seul intermédiaire entre le fabricant et l’utilisateur.
La société pratique donc une politique de vente à bas prix, avec des marges brutes réduites,
des frais généraux limités au maximum, ce qui se traduit par :
• l’utilisation de locaux à faible loyer ou investissement à la périphérie des villes ;
• une rotation des stocks rapide et une vente au comptant de façon à réduire le
financement ;
• des installations réduites au strict minimum fonctionnel ;
• un minimum de services à la clientèle : pas de service après-vente ou de livraison,
mais un grand parking ;
• une politique d’achat de grandes quantités judicieusement choisies pour en
minimiser le coût. Exemple : lots de fin de série.
4.
LES PRODUITS
Les principaux rayons sont :
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le meuble de cuisine ;
les autres meubles ;
l’électroménager ;
le petit outillage pour bricolage ;
la peinture, le papier peint, la moquette et les accessoires de pose ;
le bois et autres matériaux de bricolage ;
les accessoires de jardinage ;
la droguerie.
De plus, les résultats des mois de mai et juin de l’année dernière (premières statistiques par
rayon établies depuis la création de la société) faisaient ressortir la prépondérance des
rayons suivants, en pourcentage du CA :
• meuble de cuisine : 15 % ;
• autres meubles : 17 % ;
• électroménager : 20 %.
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5.
LE MARCHÉ
Le BAZAR DE L’EST ne s’adresse qu’aux particuliers, n’agissant pas comme grossiste pour
les menuisiers, les décorateurs ou les promoteurs.
6.
LA CONCURRENCE
La concurrence directe du BAZAR DE L’EST n’existe pratiquement pas à ce jour dans la
région. Il existe bien un petit nombre de détaillants indépendants, des artisans ou des
magasins de bricolage qui ont adopté le style « grande surface » et vendent une partie des
produits que vend BAZAR DE L’EST, mais sans proposer des prix comparables si ce n’est à
l’occasion de promotions.
On peut noter aussi la présence de deux entreprises importantes ayant le même genre
d’activité que le BAZAR DE L’EST mais dans des zones d’action différentes. L’entreprise
PARROT possède une expérience comparable au BAZAR DE L’EST. Cette société est bien
implantée dans le Sud-Ouest où elle possède 5 magasins. Sa gamme d’articles est similaire
à celle du BAZAR DE L’EST mais elle offre en plus un service à la clientèle. En outre, elle a
intégré en partie son activité, car depuis quelque temps, elle s’est lancée dans la menuiserie
et l’agencement des cuisines.
À Rouen, une société à l’activité similaire à celle du BAZAR DE L’EST n’effectue pas ellemême les livraisons mais propose de mettre à la disposition de la clientèle (gratuitement
pour Rouen et moyennant un forfait pour l’extérieur) des véhicules utilitaires aux couleurs de
la société, ce qui constitue également un excellent moyen de publicité.
7.
LA POLITIQUE COMMERCIALE
Le BAZAR DE L’EST possède 9 magasins rayonnant sur 6 départements dans la région
Champagne-Ardenne. La surface globale utilisée est de 100 000 m².
« Notre commercialisation se fait en évitant la plupart des problèmes de garanties ou de
service après-vente. Pour cette raison, nous avons volontairement délaissé quelques rayons
d’activités, ou alors nous avons pris soin de nous attacher les services d’un spécialiste. »
« Autant que possible, notre présentation se rapproche de celle d’un self-service.
Cependant, en raison de l’encombrement ou du poids de la plupart de nos articles, nos
présentations sont davantage celles de « salles d’exposition » avec des vendeursconseillers. Pour être complets, nous devons ajouter qu’à nos rayons de base se sont vus
adjoindre un certain nombre d’articles dits de « vente complémentaire » qui sont destinés à
permettre principalement, après finition des installations essentielles, un premier
aménagement (droguerie, poster, luminaires, etc.). »
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Un exemple, nous citerons le magasin de Reims, qui est le plus important du groupe et en
quelque sorte leader et approvisionne, à l’occasion, les autres magasins. Il couvre une
surface de vente de 4 200 m². Ouvert 7 jours sur 7, l’affluence est forte surtout le samedi et
le dimanche et il réalise le CA le plus important. Le nombre de clients s’évalue en milliers
ces jours-là, mais aucune évaluation exacte n’a été faite.
Il est divisé en 5 départements :
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meubles ;
électroménager ;
revêtements de sol et de mur ;
droguerie, outillage, matériaux de bricolage ;
jardinage.
L’aménagement du magasin est réduit au minimum : un grand hangar avec des allées très
larges qui permettent la libre-circulation. Certains rayons pour le revêtement et les meubles
de cuisine proposent des idées de décoration intérieure.
Chaque département est placé sous la responsabilité d’un chef de rayon. Ce dernier suit
l’évolution du stock et transmet au chef du magasin ses demandes de réapprovisionnement.
Le nombre de vendeurs et de manutentionnaires est de 22. La rotation du personnel est
assez fréquente : les vendeurs changent de rayon en fonction des opérations de promotion
qui peuvent être organisées.
Le gérant s’occupe de tout : trouver le meilleur emplacement pour chaque article, organiser
et animer les opérations de promotion, contrôler la gestion des stocks. Il est conscient des
faiblesses de son organisation. Son problème essentiel est qu’il ne connaît pas exactement
ce qui est acheté, la marchandise arrive et il n’y est pas préparé.
8.
LA POLITIQUE D’ACHAT
Les commandes des 9 magasins sont centralisées au siège à Reims. Ceci s’applique aux
articles suivis qui représentent environ 50 % des achats. Les autres 50 % sont constitués
par des lots occasionnels achetés très bon marché, permettant de casser les prix. Ils sont
répartis selon les besoins entre tous les magasins.
Les achats sont le domaine particulier de M. CHENU. Il est assisté de M. FORES qui est
depuis quelques mois dans l’entreprise. M. CHENU y consacre la majeure partie de son
temps et est très souvent en déplacement.
Il s’approvisionne en partie à l’étranger. Au début, il a rencontré beaucoup de difficultés pour
bouleverser les habitudes de la profession ; maintenant, il est très bien accepté par les
fournisseurs, ce qui lui permet de passer de plus en plus de commandes régulières et
d’augmenter la qualité de ses articles. M. CHENU aime acheter, c’est sa véritable passion;
de l’avis de tous, il a un flair extraordinaire.
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La devise de la société : « un article bien acheté est à moitié vendu » reflète bien la politique
d’achat. Les magasins ne manquent pas de place et donc n’ont pas de problèmes de
stockage. Il y a un dépôt central situé à quelques kilomètres de Reims et la société possède
ses propres camions qui livrent les différents magasins.
À ce propos, le directeur du magasin de Reims signale :
« L’approvisionnement est pour nous un problème difficile. Il arrive en effet fréquemment,
que les magasins ne soient pas informés des achats qui ont été effectués. Chacun fait alors
ses propres commandes sans savoir que tel ou tel article est sur le point d’être livré. De
plus, tout le monde pompe sur les stocks dont la gestion n’est pas très élaborée. Nos chefs
de rayon n’ont aucune notion de rotation de stocks. Ce sont surtout les lots qui nous donnent
le plus de problèmes, car bien souvent, ils arrivent au dépôt sans que personne ne soit au
courant, si ce n’est M. CHENU qui a passé l’ordre d’achat, mais qui a omis de le transmettre
à ses subordonnés. »
Les directeurs de magasins ne possèdent pas d’informations sur l’état des stocks car le
temps manque pour réaliser l’inventaire des dépôts. Les chefs de rayon ne connaissent
guère la notion de rotation des stocks et ne savent pas toujours quels sont les produits qui
se vendent le plus et les ruptures de stocks sont nombreuses. Or, le délai de
réapprovisionnement peut aller jusqu’à 5 semaines.
Les besoins de la clientèle sont mal connus. M. CHENU achète en fonction de la tendance,
de la mode.
9.
LE NOUVEAU DIRECTEUR COMMERCIAL
À son arrivée dans la société, M. LEGROS fut nommé directeur commercial et a été chargé
de superviser, améliorer et contrôler la gestion de tous les magasins.
Au bout de quelques jours, il s’est aperçu qu’il était impossible de connaître le chiffre exact
et sa ventilation par rayon, d’obtenir des statistiques sur les magasins, car il n’existait aucun
des documents les plus élémentaires. M. et Mme CHENU ne savaient pas très bien où ils en
étaient ni ce qu’ils attendaient exactement de M. LEGROS. Dans cette situation, M.
LEGROS avait bien conscience du fait qu’il fallait repenser entièrement le système de
pilotage de l’entreprise et pour cela, faire comprendre à M. CHENU que la société n’était pas
encore outillée pour accélérer sa croissance, qu’il fallait donc la freiner. Il lui semblait
nécessaire de retarder la réalisation d’un certain nombre de projets et de s’attacher plutôt à
mettre au point des procédures internes.
M. LEGROS trouvait que la structure de la société était conçue d’une manière trop
empirique et que cela créait des problèmes de délégation d’autorité et de circulation de
l’information.
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L'absence de planification et de véritable contrôle de gestion créait beaucoup de difficultés
pour M. LEGROS :
« Nous travaillons sans aucun planning, ce qui entraîne une gestion au jour le jour. Ainsi,
pour la publicité, les ordres sont passés selon la fréquence des opportunités et il n’existe pas
de budget prévisionnel. Il en va de même dans les autres domaines.
Nous avons une rotation très lente des stocks, due en partie à la nature même de nos
articles, mais qui se trouve en contradiction avec notre politique de discount.
Les structures de la société sont en train d’éclater, la répartition des tâches s’est faite assez
empiriquement : M. CHENU, PDG, s’occupe des achats mais aussi de la publicité avec M.
MAITRE, qui lui-même est chargé du contrôle de facturation. Mme CHENU dirige et contrôle
toute la société en faisant appliquer les directives de M. CHENU. Le service comptabilité,
sous la responsabilité de Mme CHENU, est composé de deux personnes : l’une s’occupe
des salaires et des fournisseurs, l’autre de la saisie comptable. Il n’y a pas de chef
comptable mais un expert-comptable passe quelques jours par mois pour effectuer les
opérations plus complexes. »
QUESTIONS (NOTATION SUR 20 POINTS) :
1.
Présenter les caractéristiques de l’organisation actuelle de la société (6 points)
2.
Quelles sont les évolutions de structure à prévoir pour pouvoir répondre aux
besoins de l’entreprise aujourd’hui et pour son développement futur ? (6
points)
3.
Dans le cas où l’entreprise embaucherait un contrôleur de gestion, quel
devrait être son positionnement ? (3 points)
4.
Compte tenu des besoins émis par les différents acteurs de cette entreprise,
quels sont les objets de coûts qu’il semble pertinent de mettre en avant ? (5
points)
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