U ne sacrée rentrée

NUMERO 02
EDHEC
NOVEMBRE 2003
VERSION FRANÇAISE
÷ ON EN PARLE
U ne sacrée rentrée
ENSEIGNER & FORMER
02
03
Une seule philosophie
pédagogique
Développez votre
potentiel de manager
Les M.Sc. : comment
ça marche ?
Un défi humain et sportif :
le raid EDHEC
CHERCHER
04
LIVRES
05
INTERVIEW
Marketing,
mode d’emploi
Evaluation
des performances
Quand le droit
rattrape
la technologie
INNOVER
06
Groupe EDHEC est comparable à ses
concurrents européens.
EDHEC EXECUTIVE
VOUS AVEZ DIT CULTURE ?
La majeure management
culturel et humanitaire
4. L’ESPEME, le bac+4 (bachelor) du
Groupe, a réussi une percée et obtenu
dans la foulée le visa de son diplôme
par l’Etat.
EDHEC bouge, progresse, innove.
La rentrée 2003 en a fait la preuve
par cinq.
L’
1. Sur le concours prépas, l’EDHEC
a gagné près de 400 places sur ses
concurrents pour le rang du dernier
admis.Et les lauréats ont eu le libre choix
de campus entre Lille et Nice.
2. La dimension résolument internationale de ses étudiants s’est encore affirmée : un étudiant sur quatre est étranger,
deux sur trois dans le MBA.
5. Des innovations pédagogiques d’envergure ont marqué la rentrée. Refonte
complète du programme Edhec, maintenant centré sur l’apprentissage des
compétences managériales. Généralisation du e-learning pour les cours de
base. Nouveaux cours et programmes
comme la Majeure en Management
Culturel et Humanitaire,les M.Sc.(Master
of Science) Strategic Management et
European Business Law, la filière en
langue anglaise à Nice... et de nombreux cours uniques dont nous vous
parlerons dans les prochains numéros.
Olivier OGER
Directeur général de l’EDHEC
3.Rentrée excellente, également, au plan
des effectifs. Avec 3 607 étudiants, le
RÉUSSIR
07
TRAJECTOIRE
Filière luxe...
Un Edhec pour HARRODS
EXPERTISE
08
LAURENT GEORGES
Comment optimiser les
relations avec les comptes
clés de l’entreprise ?
÷ EXPERTISE
Laurent GEORGES
PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT
MARKETING-VENTE, CAMPUS DE NICE
Comment optimiser
les relations avec les comptes clés
de l’entreprise ?
÷ ENSEIGNER & FORMER
EDHEC EXECUTIVE Rassembler dans une seule unité de programmes
l’ensemble des filières post-expérience. Telle est la vocation d’EDHEC
Executive. Des MBA à la formation continue, voici le deuxième visage d’une
grande business school.
U ne seule philosophie
pédagogique
L
es besoins de formation ne sont pas les
mêmes chez un professionnel, riche
de son expérience, que chez un jeune
étudiant. C’est pourquoi l’EDHEC a concentré en un seul département, EDHEC Executive, l’ensemble des programmes de formation
post expérience. Avec un objectif impératif :
apporter une solution rigoureusement
adaptée au besoin précis de formation exprimé par l’individu ou par l’entreprise qui
l’emploie.
Grâce à EDHEC Executive, c’est une dynamique pédagogique unique qui sous-tend
une offre adaptée aux deux types de public
concernés : les individus soucieux d’obtenir
un diplôme EDHEC, d’une part ; les entreprises désireuses d’accroître les performances de leurs cadres, d’autre part.
Une promesse claire
Chaque programme diplômant est structuré
en fonction d’un objectif de formation très
précis : former des dirigeants au MBA, des
managers au CSM (voir encadré), des experts au mastère spécialisé de contrôle de
gestion (voir page 6).
Denis DAUCHY, Directeur d’EDHEC Executive :
« Au niveau du MBA, les mots-clés sont la stratégie,
l’international et la décision....»
“Au niveau du MBA, les mots-clés sont la
stratégie, l’international et la décision” affirme
Denis Dauchy, directeur d’EDHEC Executive.
“Comme un dirigeant est amené à donner du
sens à l’entreprise, à faire des choix, à prendre des décisions à tous les niveaux, l’enseignement doit être généraliste autant que
technique. Tous les cours sont donc orientés
stratégie globale à partir de cas concrets”.
Dans chacune des études de cas abordées,
les participants sont donc systématiquement
mis en situation. Jeux de rôle et techniques
de dynamique de groupe permettent de
maximiser leur échange de pratiques qui
devient, grâce à l’expérience professionnelle
de tous, un formidable support de pédagogie. Chaque programme se termine par la
mise au point d’un projet destiné à l’entreprise d’origine des participants.
un dispositif performant de formation continue, de deux types :
Le premier consiste à faire des séminaires
auxquels les entreprises peuvent inscrire
leurs cadres. La durée de tels séminaires varie
de deux jours à une semaine.
Le second dispositif, rigoureusement calé
sur le besoin de l’entreprise, se déroule dans
les propres locaux de celle-ci. Un scénario pédagogique complet pour former 200 cadres
d’une entreprise à la finance est, par exemple,
en cours de réalisation.
Sur mesure
A côté des programmes diplômants, EDHEC
Executive met à la disposition des entreprises
Quelle que soit la formule retenue, “c’est le
même état d’esprit et les mêmes professeurs
qui animent les programmes diplômants et
les programmes en entreprise” souligne
Denis Dauchy. “Ainsi, la formation continue
bénéficie de l’excellence académique du
Groupe EDHEC et de la marque EDHEC;
en retour, le corps professoral de l’EDHEC
reste en prise directe avec les entreprises et
s’enrichit de leurs problématiques”.
Développez
votre POTENTIEL de MANAGER
Le Cycle Supérieur de Management (CSM) est un programme de formation
continue destiné aux managers désirant optimiser leur évolution professionnelle
au sein de leur entreprise, ou encore aux cadres seniors souhaitant valoriser une
expérience de manager (possibilité de Validation des Acquis par l’Expérience).
PROMESSE : Diplôme d’une des plus grandes écoles européennes de management.
MOTS-CLÉS : “Transversal” et “fondamental”. Il s’agit de connaître toutes les
fonctions de l’entreprise afin de pouvoir dialoguer utilement avec elles.
PRINCIPE : Suivi individuel du participant, de la formalisation de son projet
professionnel jusqu’à l’intégration des connaissances acquises au sein
de son entreprise.
ORGANISATION : Formation en alternance sur 10 mois (45 jours) permettant
aux participants de maintenir leur activité professionnelle et articulée en deux
02
phases. 30 jours de management général. 15 jours de modules de
spécialisation à choisir parmi deux filières : “marketing et management
commercial” ou “management des hommes et des organisations”.
MÉTHODES : Ensemble des techniques pédagogiques innovantes utilisées
à l’EDHEC pour développer les compétences managériales : coaching,
e-learning, diagnostic d’entreprise, jeu d’entreprise, etc.
AGENDA : Rentrée à Lille et à Nice en janvier 2004.
Date limite d’inscription : 30 novembre 2003.
CONTACTS : Lille : Annie Dewaele • Tél. : 03 20 15 45 19 - fax : 03 20 15 45 01
e-mail : [email protected]
Nice : Elisabeth Chaulet • Tél : 04 93 18 32 45 – fax : 04 93 18 45 69
e-mail : [email protected] • Site web : www.edhec.com
INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • NOVEMBRE 2003
ENSEIGNER & FORMER ÷
DEUX TYPES DE MBA
Le programme full time d’une durée d’un an à temps plein. En langue
anglaise, moyenne d’âge 28/30 ans, importants échanges culturels et forte
dimension internationale.
L’executive MBA est conçu pour ceux qui ne peuvent abandonner leur activité
professionnelle (50% français 50% anglais). Cours sur deux années le week end
(vendredi et samedi) toutes les deux semaines + quelques séminaires bloqués.
AGENDA : Rentrée à Lille et à Nice en janvier 2004.
Date limite d’inscription : 30 novembre 2003
CONTACT : Sophie Vernier
Tél. : 03 20 15 44 61 • fax : 03 20 15 48 09
e-mail : [email protected] • [email protected]
L es M.Sc. :
comment ça m a rc h e?
Cinq questions sur les M.Sc. à Frédéric Ducoulombier,
Directeur Délégué Programmes M.Sc.
& Management :
Innovation
Les M.Sc., c’est quoi ?
M.Sc. est l’abrévia-
Frédéric Ducoulombier ’
tion de Master of Science : un diplôme EDHEC
qui atteste une formation de spécialiste dans
un domaine particulier du management. Mais
un spécialiste capable de penser en généraliste.
La philosophie pédagogique, dans la tradition EDHEC, allie l’enseignement technique
dispensé par des professeurs de haut niveau
avec le développement des compétences managériales générales. Le tout dans un environnement particulièrement international puisque plus de 30 pays sont
représentés. Il existe cinq M.Sc. : European Business Law, Finance,
Strategic Management, Marketing Management et European Business.
UN DÉFI HUMAIN
ET SPORTIF : LE RAID EDHEC
Course à pied, rafting, via ferrata, VTT… Cinq jours
au-delà de soi-même dans l’arrière-pays niçois.
Telle est la recette qui, depuis 1994, assure le succès
du Raid EDHEC. Mais le plus ancien des raids
Etudiants / Entreprises de France est aussi un sacré
challenge pour ses organisateurs…
our Adrien Barrillon,
responsable des relations
extérieures de l’association organisatrice EDHEC
Aventures, “le Raid EDHEC est
une véritable immersion dans
le monde de l’entreprise. Qu’il
s’agisse de la communication, du
démarchage ou de la logistique,
l’association permet à chacun de
se réaliser dans le domaine de
son choix et de démontrer ses
compétences managériales.”
En fait, c’est d’abord pour ses
organisateurs que le Raid EDHEC
constitue un vrai parcours du
combattant. “C’est un travail de
longue haleine qui implique de
P
Qui peut prétendre à un M.Sc. ?
F. D. ’ Les étudiants du monde entier ! Du moment qu’ils sont titulaires
soit d’un Bachelor d’une université étrangère, soit d’une maîtrise ou d’un
diplôme de Grande Ecole, qu’ils parlent anglais, et qu’ils aient soif de
maîtriser des compétences techniques et de travailler au sein d’équipes
multiculturelles.
Quelle est la durée d’un M.Sc. ?
F. D. ’ Un an ! Six mois de cours, à plein temps, sur le campus, suivis
de six autres mois loin du campus dont au moins trois mois de stage en
entreprise. La rédaction d’un mémoire de fin d’étude est nécessaire à
l’obtention du diplôme.
Pendant les six mois sur le campus, il y a dix cours à valider : huit de
spécialité et deux de compétences managériales. Soit 15 heures de
cours par semaine auxquels s’ajoute le travail personnel et les projets
au sein d’équipes multinationales et plurifonctionnelles.
Les compétences managériales, ça s’enseigne ?
F.D. ’ Non ! Mais on peut les développer grâce à des ateliers de simulation et de réflexion, et par la pratique. Tous les cours sont interactifs et
utilisent le travail de groupe sur cas concrets.
Combien de participants en 2003 ?
F.D. ’ Environ soixante-dix participants candidats à un diplôme M.Sc.
Une soixantaine d’étudiants d’échange qui transféreront des crédits leur
permettant d’obtenir le diplôme de leur université d’origine.
Près de cent étudiants du programme EDHEC Grande Ecole qui suivent
un MSc comme filière de troisième année.
garder sa motivation tout au long
de l’année. Avec un maximum de
stress au moment de l’événement
lui-même puisqu’il faut coordonner
plus de 150 personnes et 6 tonnes
de matériel pendant 5 jours,
24 heures sur 24 et dans des
conditions extrêmes.”
La plus belle réussite d’EDHEC
Aventures, c’est d’avoir affirmé,
au fil des ans, une identité forte,
source d’une très grande
complicité entre les générations
successives de « raideux ».
EDHEC Aventures est ainsi un
superbe reflet de l’école et de ses
valeurs. En effet, outre la beauté
et la difficulté du parcours, c’est
sur la compétence, l’engagement,
la solidarité et la convivialité
que s’est construite la réputation
du Raid.
Bien qu’indépendante juridiquement et financièrement, l’association s’inscrit dans une logique
de promotion de tout le groupe
EDHEC. “D’abord, en allant,
sur le terrain, à la rencontre des
partenaires institutionnels et
économiques qui sont au cœur du
projet.” Ensuite, en organisant,
depuis plusieurs années, un salon
des sports outdoor le jour de
l’arrivée du Raid. Enfin, en proposant, cette année, un colloque
réunissant personnalités politiques et économiques de la région
au départ du Raid. Objectif :
confirmer l’ancrage niçois du
groupe EDHEC. Rendez-vous
le 19 mai 2004, pour la 11e édition,
afin de constater si le défi
est réussi.
EDHEC AVENTURES
04.93.71.74.37
www.raidedhec.com
[email protected]
03
÷ CHERCHER
LIVRES Le marketing est au cœur des recherches conduites à l’EDHEC. C’est
ce que prouve la sortie de deux livres complémentaires. Le premier propose
une méthode exhaustive d’analyse des marchés. Le second montre comment
le droit protège ceux qui font l’objet de ces analyses.
Marketing, mode d’emploi
De gauche à droite,
Sabine Flambard, Sylvie Jean
et Véronique Boulocher,
professeurs au département
Marketing-Vente, campus
de Lille.
L’analyse d’un marché
Par Véronique Boulocher, Sabine
Flambard et Sylvie Jean, professeurs au
département Marketing-Vente, campus
de Lille. Collection Vuibert
S
eule la bonne connaissance de son
marché permet à l’entrepreneur de
s’y adapter - voire de le faire évoluer pour en tirer le plus grand bénéfice possible.
Donner les moyens d’acquérir cette connaissance est l’ambition du remarquable ouvrage
de Véronique Boulocher, Sabine Flambard
et Sylvie Jean. Qu’il s’agisse de l’étudiant
soucieux d’acquérir une compétence ou du
praticien désireux de muscler son savoirfaire, chacun trouvera son bonheur dans ce
livre tout à fait opérationnel grâce à une
structure très efficace.
De la théorie à la pratique. Tel est, en effet, le
fil conducteur du livre qui commence par
décrire, en quatre chapitres, les outils d’analyse et la façon de les utiliser avant de passer,
dans les deux derniers chapitres, à de passionnants travaux pratiques où les connaissances engrangées trouvent leur application
04
dans l’étude de deux marchés particuliers :
celui des glaces (celles qui se dégustent) et
celui des snow boards.
Mais, même au cours de l’apprentissage de
la théorie, les auteurs ont su garder le contact
avec la réalité. De fait, tout au long de l’ouvrage, le marché de l’eau embouteillée (Evian,
Cristalline, Perrier, Vittel et les autres) est
utilisé pour illustrer les raisonnements complexes et les concepts les plus sophistiqués
qui semblent, du coup... couler de source !
Après avoir défini le marché, en termes de
produits, de besoins, d’offre et de demande,
l’ouvrage montre comment en mesurer la
taille, comment mettre en évidence les différents segments qui le composent, comment
mesurer la part détenue par chacun des protagonistes, comment dégager les tendances
qui le caractérisent.
Puis, les auteurs nous donnent les clefs permettant de comprendre les comportements et
les attentes des différentes parties prenantes :
les concurrents, bien sûr, les consommateurs
et les clients, surtout. Chaque élément entrant
dans la prise de décision d’achat est analysé
et quantifié.
Il nous est, enfin, montré comment utiliser
tous ces outils pour porter un diagnostic sur
le marché : en mettant en évidence les opportunités à saisir et les menaces à écarter.
Droit du marketing
marketing sont les chasseurs, les consommateurs le gibier. Les armes ont pour nom :
publicité, marque, couponing, cadeau publicitaire, prime de fidélité, etc. Et le droit est un
garde-chasse tutélaire veillant à la protection
des espèces menacées. Quand celles-ci ne se
transforment pas en meutes (associations de
consommateurs) utilisant contre les chasseurs
des armes redoutables comme le boycott !
Le livre est organisé au rythme de cette partie
de chasse originale qui se déroule en deux
temps : appâter, puis capturer et retenir.
Les appâts que le chasseur confectionne
s’appellent enseigne, marque, logo, adresse
e-mail, label, appellation d’origine. Mais
attention, ce ne doit pas être des leurres ! Ils ne
doivent pas abuser le consommateur et doivent être conformes à une législation de plus
en plus rigoureuse. De même, ils ne doivent
pas être susceptibles de blesser ou d’empoisonner le concurrent ! La publicité et les supports qu’elle utilise sont, également, sévèrement
encadrés. Et d’autant plus qu’ils ressemblent
à des armes de destruction massive comme
la publicité télévisuelle par exemple !
La capture du gibier se manifeste par la
réalisation du contrat de vente. Celui-ci doit
répondre à des normes particulières et ses
prémisses (soldes, manipulations du prix,
jeux-concours) doivent être manipulées
avec précaution.
Une fois capturé, le gibier doit être conservé.
Dans un enclos dont les barrières font l’objet
des politiques de fidélisation. Qu’il s’agisse de
clauses contractuelles, de cartes de fidélité, de
création de monnaie privée (casinos ou colliers Club Med) ou de l’utilisation des données
personnelles, ces pratiques ont désormais
entièrement intégré le champ du droit.
Concilier efficacité et sécurité. Voilà ce que le
droit apporte au marketing. Telle est la leçon
qui apparaît à chaque page de ce livre !
Par Cédric Manara, professeur au
département Sciences Juridiques, campus de Nice. Collection Ellipses
S
’il fallait une preuve des libertés
pédagogiques existants à l’EDHEC,
l’ouvrage de Cédric Manara en serait
la plus belle manifestation ! Ce précieux petit
livre sert, en effet, de support à un cours de
droit, fruit de l’ingénieuse (et inhabituelle)
collaboration de professeurs de droit et de
marketing, visant à aborder les problématiques de l’entreprise sous l’angle juridique
et sous l’angle marketing.
Droit du marketing qui aurait pu s’appeler
“Quand Thémis rencontre Mercure”, est construit sur une métaphore originale. Le marché
est une forêt giboyeuse, les hommes de
Cédric Manara, professeur au département Sciences Juridiques,
campus de Nice.
INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • NOVEMBRE 2003
CHERCHER ÷
INTERVIEW La performance n’est pas forcément financière. Mais
comment la mesurer en matière de respect de l’environnement, de
motivation du personnel ou de développement durable ? C’est à quoi ont
essayé de répondre, sur le campus niçois de l’EDHEC, les intervenants du
deuxième congrès de l’EIASM (1) sur l’évaluation et la mesure des
performances. Au soir de la clôture, Eric Cauvin répond à nos questions.
Evaluation
des performances
de la Rice University de Houston, et le
Professeur Jean-François Manzoni, de
l’INSEAD. Cette organisation permettait
aux participants de creuser plus particulièrement tel ou tel centre d’intérêt !
Éric Cauvin, professeur responsable du département
Comptabilité et Contrôle de gestion, campus de Nice.
& Management :
Alors, satisfait ?
Innovation
Succès total. Avant et
Éric Cauvin ’
pendant. Avant, grâce à la mobilisation de
sponsors formidables : Price-Waterhouse
& Cooper, CIMA, SAS, l’Ordre des Experts
Comptables et la Ville de Nice. Pendant,
grâce à la qualité de l’organisation qui
a assuré un accroissement de 14% du
nombre des participants.
Comment était organisé ce congrès ?
E.C. ’ Pas comme un congrès ! Plutôt
comme un workshop avec des séances
plénières et beaucoup d’ateliers. Les séances plénières étaient animées par deux
“pointures” : le Professeur Marc J. Epstein,
Qu’est ce qui vous a le plus frappé ?
E.C. ’ L’évolution dans la mesure des
performances. Les entreprises ne surveillent plus les seuls indicateurs financiers
et comptables. Elles s’ouvrent vers des
indicateurs non monétaires (respect de
l’environnement, par exemple) et plus
qualitatifs. On se rend compte que les
documents financiers, comme le bilan ou
le compte de résultat, sont trop orientés
“comptable et financier” et occultent une
partie de la performance d’entreprise (performance sociale par exemple).
Dans cet esprit, on constate ainsi l’ouverture des documents comptables, à travers
les normes internationales, vers une visibilité un peu plus qualitative de la performance des entreprises.
Comment analyser cela ?
E.C. ’ Dans un bilan, les actifs intangibles (les compétences par exemple) ne
sont quasiment pas évalués. On se dirige
donc vers la création d’indicateurs les
prenant en compte pour appréhender la
réelle valeur des entreprises.
Y aura-t-il un troisième workshop ?
E.C. ’ Oui ! Dans deux ans ! La qualité
des interventions 2003 est telle que nous
sommes maintenant certains de la pérennisation de cette manifestation !
(1) European Institute for Advanced
Studying in Management.
DROIT DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE Depuis la révolution
industrielle, le droit court après
la technologie. Et l’apparition de
l’économie virtuelle n’a fait qu’accélérer le mouvement. Les deuxièmes journées internationales du
droit du commerce électronique
ont fait le point sur cette course
de vitesse.
QUAND LE DROIT
RATTRAPE
LA TECHNOLOGIE
La technologie a toujours un coup d’avance
sur le droit. Chaque invention, chaque
innovation, créent un espace de non-droit
générateur d’abus divers. Jusqu’à ce
que le législateur prenne conscience
du problème et comble le vide ainsi créé.
L’apparition de l’automobile a appelé
un code de la route, celle de la photographie
a créé le droit à l’image.
La montée des nouvelles technologies a
rendu le phénomène encore plus perceptible.
Tout particulièrement avec l’apparition
du commerce électronique.
C’est pour faire la synthèse de cette
obligatoire production de droit et proposer
les solutions optimales aux problèmes posés
que, dès l’an 2000, l’équipe du département
Sciences Juridiques de l’EDHEC a organisé
un colloque international du droit du
commerce électronique.
Le succès de cette première manifestation
fut tel que les organisateurs ont décidé
de la rendre biannuelle. C’est pour cela que
se sont tenues à Nice (les 6 et 7 novembre
derniers) les deuxièmes journées
internationales du droit du commerce
électronique, organisées sous le Haut
parrainage du Garde des Sceaux, Ministre
de la Justice, et du Ministère Délégué à
l’Industrie.
Comment s’assurer que le consommateur
a compris à quoi l’engage son clic ?
Qu’est-ce qu’une signature électronique ?
Quel est son régime juridique ? Comment
s’organise la mise en ligne de photos d’une
personne ? Comment diffuser de la musique
sur Internet ?
C’est à ces questions que se sont efforcés
de répondre, à l’EDHEC, plus de vingt
intervenants de très haut niveau venus du
monde entier.
’’’| www.legal.edhec.com |
05
÷ INNOVER
VOUS AVEZ DIT CULTURE ? Dès les années 80, l’EDHEC a été pionnière
dans le domaine culturel. Aboutissement de cette logique : le lancement d’une
majeure de management culturel et humanitaire.
L a majeure
Management culturel
et humanitaire
Isabelle Sequeira, professeur responsable du département Culture
& Société, campus de Lille.
ent quarante heures de cours ! De l’anthropologie de l’espace au fund-raising,
de la philosophie de l’esthétique au lobbying, de l’ingénierie culturelle aux finances
publiques... Ce n’est pas moins d’une trentaine
de sujets qui seront abordés par la vingtaine
d’étudiants inscrits dans la nouvelle majeure
“Management culturel et humanitaire”.
C
But de cette majeure:fournir aux ONG (Organisations Non Gouvernementales), aux institutions culturelles (musées, théâtres, etc.) et
aux entreprises de l’économie solidaire les
gestionnaires compétents et efficaces dont elles
ont besoin. Il faut pour cela qu’ils assimilent
les nombreux particularismes de ces secteurs
atypiques. “Les étudiants doivent savoir que
les rouages de financement sont très différents” explique Isabelle Sequeira, responsable
du département Culture & Société. “Ils
devront maîtriser les compétences permettant de faire du fund-raising ou du lobbying.
06
EXCLUSIF :
LA COTISATION À VIE
Une fois de plus, les Edhec innovent :
Pour la première fois en France,
une association d’anciens élèves
institue la cotisation à vie.
Contrairement à leurs camarades
des autres grandes écoles, les Edhec
n’auront plus, chaque année, à
s’acquitter de leur cotisation. Celle-ci
est payée, une fois pour toutes, avant
même la sortie de l’école et donne
droit, à vie, à tous les services de
l’association :
On veut leur mettre les pieds dans la terre,
mais que leur tête reste dans les nuages !”
> Service carrières qui accompagne
les Edhec tout au long de leur vie
professionnelle.
Dans cette perspective, la majeure propose
d’acquérir la connaissance des environnements de ces organisations dans un espace
résolument international en ce qui concerne
les ONG et au moins européen pour ce qui
est du secteur de la culture. Dans la grande
tradition EDHEC, cet enseignement s’appuie
sur une pédagogie conjuguant les apports
théoriques, les lectures personnelles et les
travaux de groupe, les mises en situation
pratique et le contact régulier avec le monde
culturel et humanitaire.
> Développement du réseau qui
organise les rencontres de diplômés
en France et à l’étranger et fédère
les clubs professionnels.
Quand on lui demande pourquoi avoir lié
culturel et humanitaire, Isabelle Sequeira s’enflamme : “Beaucoup de penseurs, de philosophes - même de médecins comme François
Jacob - ont prouvé qu’humain et culture vont
de pair ! En s’engageant dans le culturel, le
futur diplômé d’une grande école de gestion
démontre que son premier souci n’est pas économique mais profondément humain. Inversement, celui qui s’investit dans l’humanitaire va devoir s’intéresser aux cultures concer-
Un département
CULTURE & SOCIÉTÉ.
Pour quoi faire ?
La création, en 2003, du département
Culture & Société est l’aboutissement d’un
mouvement entamé, dès 1988, dans la ligne
des travaux de Bruno Lussato, qui affirmait
“un bon manager cultivé est meilleur
qu’un bon manager inculte”. D’abord simple
proposition d’enseignements électifs,
le futur département a abordé l’histoire des
civilisations anciennes, puis la symbolique,
l’éthique, etc.
> Formation permanente qui
offre aux diplômés, via les nouvelles
technologies du net, des synthèses de
connaissances sur les sujets qui
les intéressent.
Deuxième avantage de cette innovation capitale : ceux qui font marcher
l’association peuvent se consacrer
entierement à leur mission plutôt qu’aux
problèmes de financement !
Bravo, les Edhec !
nées. Vous ne pouvez pas investir des lieux proches ou lointains sans posséder une connaissance culturelle du terrain et de la population
que vous allez rencontrer. C’est pour cela que
nous avons pris le parti pédagogique de lier ces
deux thématiques. Parce qu’elles sont réellement interdépendantes.”
“On a une longue avance par rapport
à d’autres écoles puisque, depuis longtemps,
on proposait à nos étudiants des électifs en
matière de culture générale” affirme
Isabelle Sequeira. “Le mot d’ordre
de l’époque aux étudiants “prenez de la
hauteur de plafond !” n’était, alors,
pas évident.
Aujourd’hui, les étudiants veulent que l’on
s’occupe de leur bonne santé culturelle. Nous
savons que leur capacité au discernement est
directement liée à leur faculté de s’intéresser
à autre chose qu’au compte de résultat ou
à la stratégie marketing.
INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • NOVEMBRE 2003
RÉUSSIR ÷
L’AGENDA DE
JÉRÔME
DOPFFER
TRAJECTOIRE Récemment nommé à la tête de HARRODS, Richard Simonin
voit grand. Cet Edhec promotion 1976 ne manque pas d’ambition pour le leader
britannique du luxe.
Filière luxe... Un Edhec
p o u r H A RR O D S
I
’est en 1997 que Jérôme
Dopffer (Edhec 1994)
crée Balthazar Productions
avec Bénédicte Couvreur.
Voici une journée d’un Edhec pas
si atypique que ça !
C
9h L’équipe au complet écoute,
sur France Inter, Jean Rochefort
présenter Carnages, le premier
long métrage produit par
Balthazar Prod.
10h Entretien téléphonique avec
Romain Eyheramendi, un Edhec
(1996) qui travaille à Studio Canal.
Ils discutent du projet de jaquette
du DVD de Carnages.
13h Déjeuner avec Blandine
Lenoir, jeune réalisatrice. Un projet
de film au menu.
15h Projection presse du film
“Maléfique” de Eric Valette.
17h Consultation des CV envoyés
par Artmédia. Dix projets de films
doivent prendre corps cette année.
Un casse-tête : le financement
des courts métrages.
17h30 Bénédicte annonce qu’ils
partent tous, le vendredi suivant,
assister au tournage d’un film
produit par un autre Edhec,
Bertrand Gore (1989) !
18h15 Une jeune fille arrive
pour un entretien d’embauche
pour le poste d’assistante.
20h Jérôme quitte son bureau
et finira sa journée devant La Ligue
des Champions.
nnovation & Management : Depuis le 14
juillet, vous êtes PDG de HARRODS. C’est
la septième entreprise dont vous assurez
la direction ou le développement. Quel est
le sens de cette prise de fonction ?
Richard Simonin ’ Toute mon expérience
professionnelle s’est ordonnée autour de deux
axes, longtemps parallèles : la distribution,
d’une part, le luxe, d’autre part. Aujourd’hui,
les axes se sont rejoints et je vais pouvoir
mettre l’ensemble de ces expériences au service de ma nouvelle mission.
Cette mission, en quoi consiste-t-elle ?
Richard Simonin ’ J’ai trois objectifs. Un :
réaffirmer la prééminence d’HARRODS dans
l’univers du luxe londonien. Et le fait qu’une
vive concurrence conteste la suprématie de
notre magasin de Londres nous conduit à
une remise à plat totale - sans forcément la
bouleverser entièrement - de toute notre stratégie. D’une part, en analysant les origines de
certains succès de nos concurrents ; d’autre
part,en réexaminant notre mix produit : qu’il
s’agisse du choix des marques, de leur merchandising... Le but de cette analyse est d’identifier ce qui est légitime et ce qui doit évoluer.
Deux : développer la marque HARRODS à
l’international. Trois : améliorer significativement la rentabilité du groupe.
Mais, de ces trois objectifs, le plus important
est le premier puisqu’il constitue une étape
préalable aux deux autres.
De vos années EDHEC, qu’est-ce qui vous
a le plus servi ?
R. S. ’ D’abord, mes années EDHEC ne sont
pas terminées puisque j’appartiens au bureau
du conseil d’administration de l’école et que
j’ai présidé, pendant six ans, l’association des
anciens élèves !
Je dirais que l’école a d’abord ouvert mon
horizon culturel. J’avais passé deux ans de
taupe (maths-sups maths-spé) avant d’être
admis sur titre en première année. J’étais un
polar-matheux et j’ai découvert qu’il y avait
autre chose que les maths...
Et puis l’EDHEC est une véritable serre pour
faire pousser le désir d’entreprendre et l’esprit
d’initiative. Ce que l’on appelle l’entrepre-
neurship. Déjà, de mon temps, les associations étudiantes y foisonnaient. Au bout d’un
an, je prenais la direction de la junior entreprise et, un an avant de quitter l’école, je créais
ma première société : une agence de voyages
qui faisait 10 millions de francs de CA.
Que pensez-vous de la mise en place des
learning teams ?
R. S. ’ C’est une initiative formidable ! Parce
qu’elle contribue à forger des personnalités
complètes. Et que l’idée de développer davantage les compétences managériales entre
totalement dans la stratégie de l’EDHEC
depuis l’arrivée de Bernard Fournier. Grâce
à cette innovation, le jeune Edhec sera opérationnel encore plus rapidement.
Vous venez de parler d’innovation.
Pour vous, en matière de management,
c’est quoi l’innovation ?
R.S. ’ Je préfèrerais parler de changement
majeur. Ces dernières années, on a assisté à
la fin du patron de droit divin ; de celui qui
sait tout ; de celui qui décide de tout ; de
celui qui était formé, dans nos grandes écoles,
pour être le premier ou le meilleur en tout.
Aujourd’hui, le meilleur, c’est celui qui sait
qu’il ne l’est pas. Et qui sait s’entourer des
meilleurs dans leur domaine respectif. C’est
celui qui sait qu’il n’est pas le meilleur pianiste, le meilleur violoniste, le meilleur trompettiste... Mais, aussi, qui sait les découvrir,
les mettre à leur place dans l’orchestre et les
faire jouer ensemble. En matière de management, innover, c’est peut-être savoir mettre chacun à l’endroit où il pourra valoriser
toutes les compétences qui sont en lui.
Richard
SIMONIN
Promo 1976
07
÷ EXPERTISE
Comme le démontre une enquête réalisée au premier
semestre 2003, les managers de comptes clés sont
loin d’avoir adopté des comportements organisationnels
citoyens. C’est pourtant là un des leviers essentiel
de leur réussite.
Laurent GEORGES
PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MARKETING-VENTE, CAMPUS DE NICE
Créer de la valeur et maximiser
la satisfaction des clients clés
es relations clients ont fortement
évolué. À l’approche traditionnelle
consistant à maximiser, à court
terme, le chiffre d’affaires tend à succéder
une stratégie à plus long terme : l’approche relationnelle. Cette dernière consiste
à établir, entre l’entreprise et ses clients
stratégiques - les comptes clés - une relation de confiance. Transparence, coopération et équité constituent le socle de ce
type de partenariat dont le maître d’œuvre est le manager de comptes clés. Si
ces derniers ont tiré les conséquences de
cette nouvelle stratégie sur leurs comportements vis-à-vis de leurs clients clés,
il semble, en revanche, que leurs comportements vis-à-vis du personnel de leur
propre entreprise ne soient pas encore
réellement adaptés. C’est ce qui ressort
d’une étude conduite auprès de 103
d’entre eux.
L
Les managers ont compris que leurs
objectifs étaient, désormais, de créer de
la valeur et de satisfaire leurs clients clés.
Pour atteindre ces objectifs, ils acceptent
de moduler leurs comportements en
fonction des attentes et des réactions
de leurs interlocuteurs appartenant au
centre d’achat. Ainsi, ils s’attachent à
analyser leurs véritables besoins afin
d’y adapter leurs offres. Par ailleurs, ils
sont capables de s’investir suffisamment
dans la connaissance de leurs clients pour
comprendre et anticiper l’évolution de ces
derniers. Enfin, ils ont pris conscience que
la construction d’une offre réellement
personnalisée est un travail d’équipe.
Mais, si leur attitude vis-à-vis des clients
clés est devenue celui d’un partenaire, ils
n’ont pas encore modifié leurs comportements internes en fonction de cette nouvelle donne. Dans leur grande majorité, les
managers de comptes clés sont restés individualistes, consacrant l’essentiel de leur
temps aux relations clients. Ils n’ont pas
toujours compris que c’est d’abord dans
leur entreprise que doit s’ancrer une
approche relationnelle. Par exemple, ils
ne réalisent pas qu’une part importante
de leurs efforts doit être consacrée à l’animation et à la coordination d’équipes
de spécialistes (techniciens, ingénieurs,
financiers, experts juridiques…) indis-
Directeur de la publication et rédacteur en chef Olivier OGER
Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC
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LILLE > Tél. 03 20 15 45 00
NICE > Tél. 04 93 18 99 66
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pensables pour créer de la valeur et
développer des solutions innovantes.
Pour des comportements citoyens
En réalité, il semble bien que les managers de comptes clés ne soient pas tout à
fait sortis de la culture classique du vendeur reposant, en grande partie, sur le
« chacun pour soi ». Une approche relationnelle nécessite de faire preuve d’une
citoyenneté d’entreprise dont les fondements sont l’esprit d’équipe, la transparence et l’altruisme. Mais, pour qu’un
spécialiste du hard selling se transforme
en manager tourné vers l’animation d’une
équipe efficace, les ressorts de sa motivation doivent évoluer.
Dès lors, le chef d’entreprise soucieux
du développement d’une nouvelle politique de vente doit aussi s’attacher à
modifier les critères de rémunération
des managers de comptes clés. Il s’agit,
en effet, de prendre plus largement en
compte, quantitativement et qualitativement, le temps passé à structurer et à
améliorer les équipes chargées de maximiser la satisfaction à long terme de ses
meilleurs clients. Il convient également
d’affiner les critères de leur recrutement
en fonction d’un nouveau système de
valeurs et les insérer dans un environnement motivant : tel est le défi auquel
doivent répondre chefs d’entreprise et
DRH.
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DÉLÉGATIONS EDHEC
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LONDRES > [email protected]
INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • NOVEMBRE 2003