PROJET D`IMPLANTATION D`UNE ENTREPRISE de production et

Transcription

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : MARKETING
PROJET D’IMPLANTATION D’UNE
ENTREPRISE de production et de
VENTE D’hUILEs EssENTIELLEs à
Antsirabe
Présenté par : RATSIMBAZAFY Andriniaina
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique
Encadreur professionnel:
Docteur Cousin Germain
Madame Victorine RAVELOARISOA
RAVONJIARISON
Enseignant Chercheur
Gérante Propriétaire
Entreprise SOATSARA
Année Universitaire 2010-2011
Session Décembre 2011
Date de soutenance : 16 Décembre 2011
i
AVANT PROPOS
L’objectif de l’Université d’Antananarivo est de former académiquement des étudiants
capables de s’adapter directement à l’environnement professionnel et économique. Après le
cursus académique à l’Université d’Antananarivo, tout étudiant de 4ème année en salle doit
enchaîner avec un stage de 3 mois au sein d’une entreprise pour confronter les études
théoriques avec le milieu professionnel, suivant un thème. Ce processus sera sanctionné par
un diplôme de maîtrise à l’issue d’un mémoire soutenu devant les membres de jury. Le
mémoire en question est la synthèse de ce que l’on a acquis durant les quatre années d’étude
poursuivies au sein de l’université.
Pour pouvoir l’étudier en détail, des recherches ont été effectuées, des enquêtes ont été
menées auprès de diverses catégories d’individus (particulier, professionnel, ménage). Les
résultats de ces enquêtes ont été pris en compte et analysés afin de mieux élaborer l’ouvrage.
Notre ambition est d’une part de servir de modèle de réussite et de bonne gérance d’entreprise
avec les bagages intellectuels que l’université nous a dotés, avec les conjonctures socioéconomiques actuellement favorables à notre projet, et d’autre part, de faire face aux
exigences du marché.
ii
REMERCIEMENTS
Nous tenons d’abord à remercier DIEU qui nous a guidé tout au long de la réalisation
de ce mémoire.
Toutes les personnes nous ayant permis de mener à bien ce travail sont assurées de notre
profonde gratitude.
Nos remerciements s’adressent aux membres du Jury qui nous font l’honneur de participer à
la soutenance.
Nos remerciements s’adressent très particulièrement aux enseignants, notamment :
 - Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain, Enseignant Chercheur et
notre encadreur pédagogique qui nous a autorisé à soutenir ce mémoire et dont
les conseils et les encouragements, nous ont permis de justifier le choix
méthodologique ;
 -Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant chercheur ; Directrice du
Centre d’Etudes de Recherche en Gestion ;
 -Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Responsable de l’Option Marketing ;
 -Nos remerciements vont également à Madame RAVELOARISOA Victorine
Gérante
propriétaire
de
l’Entreprise
SOATSARA,
notre
encadreur
professionnel, pour avoir évalué nos travaux et qui a bien voulu collaboré à ce
travail de recherche, nous faisant profiter de ses conseils ;
 -Tous les enseignants permanents et vacataires, ainsi que le personnel
administratif et technique de l’Université d’Antananarivo, qui ont apporté leurs
aides et leurs soutiens au cours de nos formations théoriques.
Nos remerciements très particuliers s’adressent à nos parents qui, tout au long de cette
recherche, nous ont soutenu moralement et financièrement.
A tous, MERCI !
iii
TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS .............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... ii
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... viii
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................ ix
LISTE DES ABREVIATIONS.......................................................................................................... x
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE ......................................................................................................................... 3
Chapitre I : aperçu général et justification du projet ...................................................................... 4
section 1.
1.1-
Les caractéristiques du projet .................................................................................... 4
Présentation du projet ...................................................................................................... 4
1.2- Activités constitutives du projet ........................................................................................... 5
1.3-
Objectifs et intérêts du projet : ......................................................................................... 6
1.4-
Etude juridique ................................................................................................................ 6
section 2.
: Justification du projet .............................................................................................. 8
2.1.
Historique de l’HE :......................................................................................................... 8
2.2.
Situation actuelle sur la production d’HE à Madagascar ................................................. 10
2.3.
Justification externe du projet ........................................................................................ 11
2.4.
Les activités constituantes du projet : ............................................................................. 13
2.5.
Les bénéficiaires/acteurs cibles : .................................................................................... 13
CHAPITRE ii : ETUDE DE MARCHE.......................................................................................... 14
section 1.
Analyse de la demande ............................................................................................ 15
1.1.
L’analyse quantitative de la demande ............................................................................. 15
1.2.
Analyse qualitative de la demande ................................................................................. 20
section 2.
Analyse de l’offre .................................................................................................... 22
2.1.
L’analyse quantitative.................................................................................................... 22
2.2.
L’analyse qualitative de l’offre ...................................................................................... 23
section 3.
3.1
Analyse FFOM ........................................................................................................ 25
L’analyse externe .......................................................................................................... 25
iv
3.2
L’analyse interne ........................................................................................................... 26
CHAPITRE III : Stratégie et politique marketing ......................................................................... 28
section 1.
Le produit ................................................................................................................ 28
1.1.
L’aspect technique du produit ........................................................................................ 29
1.2.
L’aspect commercial du produit : ................................................................................... 30
1.3.
L’aspect psychologique ................................................................................................. 31
section 2.
: Le prix ................................................................................................................... 31
2.1.
La stratégie de pénétration du marché ............................................................................ 32
2.2.
La stratégie d’alignement............................................................................................... 33
section 3.
: La distribution ....................................................................................................... 34
3.1
Les étapes de la commercialisation : .............................................................................. 34
3.2
Les canaux de distribution ............................................................................................. 35
3.3
Le réseau de distribution ................................................................................................ 36
3.4
Le choix des canaux de distribution ............................................................................... 37
3.5
Le politique de distribution ............................................................................................ 38
section 4.
: La communication ................................................................................................. 39
4.1.
La communication en ligne : .......................................................................................... 39
4.2.
La communication hors ligne ......................................................................................... 41
DEUXIEME PARTIE ...................................................................................................................... 43
Chapitre I : études techniques......................................................................................................... 44
section 1.
Le processus de production du projet ....................................................................... 44
1.1.
Les intrants :.................................................................................................................. 45
1.2.
La transformation .......................................................................................................... 57
1.3.
Les étapes avant la commercialisation du produit ........................................................... 61
section 2.
Les moyens de production ........................................................................................ 65
2.1.
Les moyens matériels .................................................................................................... 65
2.2.
Les moyens humains ..................................................................................................... 66
2.3.
Les moyens financiers ................................................................................................... 66
v
CHAPITRE II : LA VENTE EN LIGNE........................................................................................ 67
section 1.
Définition du commerce électronique ....................................................................... 67
1.1.
Définition ...................................................................................................................... 67
1.2.
Les différents types d’e-commerce ................................................................................. 68
1.3.
Le choix stratégique ...................................................................................................... 68
section 2.
Objectifs, avantages et contraintes ............................................................................ 69
2.1.
Les objectifs de la vente en ligne :................................................................................. 69
2.2.
Les avantages de l’e-commerce...................................................................................... 70
2.3.
Les inconvénients de la vente en ligne :.......................................................................... 71
section 3.
La mise en place de la boutique en ligne................................................................... 72
3.1
Les principes à prendre en compte : ............................................................................... 72
3.2
Les facteurs clés de réussite de la vente en ligne : ........................................................... 73
3.3
La mise en place d’un site web de vente en ligne ............................................................ 73
CHAPITRE III : Organisation du projet........................................................................................ 75
section 1.
: Les qualifications professionnelles.......................................................................... 75
1.1.
le Gérant : ..................................................................................................................... 75
1.2.
Le Service Production : ................................................................................................. 75
1.3.
Le Service Administratif et Financier : ........................................................................... 76
1.4.
Le Service Marketing et Commercial : ........................................................................... 76
section 2.
Le système de motivation du personnel et organigramme .......................................... 77
2.1. Le système de motivation du personnel................................................................................ 77
2.2- Organigramme de l’entreprise ............................................................................................. 77
section 3.
Les documents techniques ........................................................................................ 79
3.1. Service production de masse verte : ..................................................................................... 79
3.2. Service Transformation : ..................................................................................................... 80
3.3. Service Vente : .................................................................................................................... 81
section 4.
Chronogramme du projet .......................................................................................... 83
4.1. Utilité du Chronogramme .................................................................................................... 83
vi
4.2. Présentation du chronogramme ............................................................................................ 83
TROISIEME PARTIE...................................................................................................................... 86
CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT .............................................................................. 87
Section 1 : Coûts des investissements et compte de gestion .......................................................... 87
1.1- Immobilisations incorporelles ............................................................................................. 87
1.2- Immobilisations corporelles. ............................................................................................... 87
Section 2 : Fonds de roulement initial .......................................................................................... 89
2.1.
Détermination du FRI (Fond de Roulement Initial)......................................................... 89
2.2.
Remarques sur le FRI .................................................................................................... 91
Section 3: Plan de financement .................................................................................................... 91
3.1. Evaluation des coûts ............................................................................................................ 91
3.2. Détermination du mode de financement ............................................................................... 92
Section 4 : Mode de remboursement des dettes et bilan d’ouverture de l’entreprise :..................... 92
4.1- Mode de remboursement des dettes : ................................................................................... 92
4.2- Le bilan d’ouverture de l’entreprise : ................................................................................... 93
CHAPITRE II : COMPTE DE GESTION ET COMPTE DE RESULTAT .................................. 95
Section 1 : Les produits de l’exercice (chiffres d’affaire) ............................................................. 95
1.1.
Chiffre d’affaires pour la vente d’HE de géranium ......................................................... 95
1.2.
Chiffre d’affaires pour la vente d’HE de ravintsara ......................................................... 96
Section 2 : Les charges de l’entreprise ......................................................................................... 98
2.1.
Les charges de fonctionnement ...................................................................................... 98
2.2.
Les charges externes, impôts et taxes, Amortissements ................................................. 101
Section 3 : Compte de résultat prévisionnel de l’entreprise : ....................................................... 104
3.1. Présentation du compte de résultat prévisionnel ................................................................. 104
3.2. Les remarques sur le compte de résultat prévisionnel présenté ............................................ 105
CHAPITRE III : ETUDE DE RENTABIITE DU PROJET ........................................................ 106
Section 1 : Les bilans de fin d’exercice ...................................................................................... 106
1.1.
Bilan de la première année ........................................................................................... 106
1.2.
Bilan de la troisième année .......................................................................................... 108
vii
1.3.
Bilan de la quatrième année ......................................................................................... 109
1.4.
Bilan de la cinquième année ........................................................................................ 110
Section 2 : Flux financier, VAN, TRI, et Temps de Récupération des Capitaux Investis. ............ 111
2.1.
Le Flux Financier ........................................................................................................ 111
2.2.
Détermination de la VAN et du TRI ............................................................................. 112
2.3.
Détermination du temps de récupération du capital....................................................... 113
CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET ........................................................................... 114
Section1 : Evaluation économique et sociale.............................................................................. 114
1.1- Effet sur l’économie nationale ........................................................................................... 114
1.2- Création d’emploi ............................................................................................................. 114
1.3- Développement de la région .............................................................................................. 115
Section 2 : Impacts du projet ..................................................................................................... 115
2.1- Impacts positifs : ............................................................................................................... 115
2.2- Impacts négatifs : .............................................................................................................. 115
Section 3 : Cadre logique du projet ............................................................................................ 116
3.1- Présentation du cadre logique ............................................................................................ 116
3.2- Etablissement du cadre logique du projet ........................................................................... 116
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 119
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. i
LISTE DES ANNEXES..................................................................................................................... ii
ANNEXES ........................................................................................................................................ iii
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................. 8
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
viii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Résumé de la production en HE à Madagascar et rendement par hectare de plantation ................... 10
Tableau 2: Production malgache (en tonnes) d’HE de géranium sur deux ans.................................................. 11
Tableau 3:Le marché de l’HE de géranium dans le monde .............................................................................. 17
Tableau 4: Le marché de l’HE de géranium bourbon d’origine Malagasy (Valeurs en Kg et entre parenthèse en
millier d’Ariary) ............................................................................................................................................. 18
Tableau 5: Evolution de la vente d’HE de géranium en provenance de Madagascar en volume estimatif (kg) et
en valeur (millier d’ariary) en France .............................................................................................................. 19
Tableau 6: Evolution de la vente d’HE de ravintsara en volume estimatif (t) et en valeur (millier d’Ariary) ..... 19
Tableau 7: Structure de l’Offre et de la demande en 2010 ............................................................................... 22
Tableau 8: Prix des produits bio sur le marché................................................................................................ 25
Tableau 9: Opportunités et Menaces............................................................................................................... 26
Tableau 10: Atouts et Faiblesses .................................................................................................................... 26
Tableau 11: Composition de l'HE de Géranium Bourbon ................................................................................ 29
Tableau 12: Composition de l'HE de Ravintsara ............................................................................................. 30
Tableau 13: La stratégie de pénétration du marché ......................................................................................... 32
Tableau 14: Prix de vente des produits suivant la stratégie de pénétration adoptée ........................................... 32
Tableau 15: la stratégie d'alignement.............................................................................................................. 33
Tableau 16: Les prix pratiqués par l'entreprise suivant la stratégie d'alignement .............................................. 33
Tableau 17:Les différents types de canaux de distribution .............................................................................. 36
Tableau 18: Les operation culturales du Geranium ......................................................................................... 48
Tableau 19: calendrier de culture du géranium ............................................................................................... 49
Tableau 20: les opérations culturales du ravintsara ......................................................................................... 51
Tableau 21: Calendrier de la récolte du géranium ........................................................................................... 56
Tableau 22 : Résultat prévisionnel de la récolte de ravintsara .......................................................................... 57
Tableau 23: Mode d'expédition du produit vers l'international ........................................................................ 64
Tableau 24: Fiche de production MV ............................................................................................................. 79
Tableau 25: Fiche d’extraction ....................................................................................................................... 80
Tableau 26: Fiche de gestion des commandes................................................................................................. 81
Tableau 27: Fiche de suivie payement client................................................................................................... 82
Tableau 28: Chronogramme du projet ............................................................................................................ 84
Tableau 29: Récapitulation des immobilisations ............................................................................................. 89
Tableau 30: Récapitulation du Fonds de Roulement Initial (en Ariary)............................................................ 90
Tableau 31: Ressources financières de l’entreprise Aromeparc (montant en Ariary) ........................................ 91
Tableau 32: Remboursement de l’emprunt (montant en Ariary) ...................................................................... 93
Tableau 33: Bilan d’ouverture (en Ariary) ...................................................................................................... 94
Tableau 34: le chiffre d’affaire prévisionnel réalisé par l’entreprise sur l’HE de géranium. .............................. 95
Tableau 35: le chiffre d’affaire réalisé sur l’HE de ravintsara. ......................................................................... 96
Tableau 36: Récapitulation du Chiffre d’affaire prévisionnel sur cinq ans ....................................................... 97
Tableau 37: Charges de personnel (montant en milliers d’Ariary) ................................................................... 99
Tableau 38: Autres consommations d’exploitation........................................................................................ 100
Tableau 39: Fournitures consommables sur cinq ans (montant en Ariary) ..................................................... 100
Tableau 40: Charges externes (montant en Ariary) ....................................................................................... 101
Tableau 41: Impôts et taxes (montant en Ariary) .......................................................................................... 102
Tableau 42: Tableaux des amortissements (Montant en Ariary) .................................................................... 103
Tableau 43: Compte de résultat par nature sur cinq ans (en Ariary) : ............................................................. 104
Tableau 44: Bilan pour l’année 1 (Montant en Ariary) 31-12-N ................................................................... 106
Tableau 45: Bilan pour l’année 2 (Montant en Ariary) 31-12-N+1 ............................................................... 107
Tableau 49: Calcul du flux financier ............................................................................................................ 111
Tableau 50: Temps de récupération du capital investit .................................................................................. 113
Tableau 51: Cadre logique du projet ............................................................................................................. 117
ix
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Carte de la région Vakinankaratra ............................................................ 12
Figure 2: Représentation de la demande mondiale en HE de Géranium .................... 17
Figure 3: le canal de distribution direct ..................................................................... 37
Figure 4: le canal de distribution court ..................................................................... 38
Figure 5: Le processus général de l'Entreprise .......................................................... 45
Figure 6: Emplacement type pour la culture du géranium bourbon ........................... 47
Figure 7: le processus de la vente ............................................................................. 65
Figure 8: Présentation schématique des postes d’activités ......................................... 78
x
LISTE DES ABREVIATIONS
CERT
: Certification
DRCI
: Durée de Récupération de Capital Investis
EF
: Eau Florale
FSC
: Fiche de Suivie de Commande ou
FSP
: Fiche Suiveuse de Production
HE
: Huiles Essentielles
INSTAT
: Institut National des Statistiques
IOV
: Indicateur Objectivement Vérifiable
IP
: Indice de Profitabilité
MV
: Masse Verte
PDM
: Part De Marché
SA
: Société Anonyme
SARL
: Société A Responsabilité Limitée
TRI
: Taux de Rentabilité Interne
VAN
: Valeur Actuelle Nette
1
INTRODUCTION
Depuis longtemps, les malgaches se concentrent sur la production de matière première
issue de la culture. Ceci permet d’obtenir un revenu relativement faible. Du fait du manque de
ressource financière, on se contente souvent de cultiver et de vendre les produits auprès des
entreprises de transformation. Et finalement, ce sont ces entreprises qui réalisent le plus grand
bénéfice car la matière première est, en général, négociée à un petit prix.
Or, Madagascar dispose d’atout considérable comme par exemple, la présence de
plantes endémiques. Le ravintsara en fait partie car dès son introduction par les colons, il a
subi des modifications naturelles qui font que l’huile dérivée n’est plus toxique pour
l’homme.
Tout d’abord, il est important de remarquer que la qualité des produits artisanaux de
Madagascar est reconnue dans le monde. A cela s’ajoute le fait que les produits sont
pratiquement naturels. En effet, les produits exportés sont appréciés sur le marché
international comme le litchi, la vanille, le girofle… Ainsi, le pays a acquis depuis longtemps
une certaine image concentrée sur la qualité.
Ensuite, actuellement, une tendance est née dans le monde. Il s’agit de la production
biologique et écologique. Elle a un grand avenir car tout le monde commence à s’orienter vers
la protection de l’environnement et l’élimination de l’utilisation de produits chimiques. Il faut,
de ce fait, trouver le moyen de profiter de cette tendance afin de promouvoir son activité.
En outre, du point de vue social, le taux de chômage est important surtout dans les endroits
reculés. Cette situation décourage les gens à faire des études en voyant les diplômés toujours
au chômage malgré leurs études. A cela s’ajoute le fait que le chômage constitue un frein au
développement d’un pays. Pour y remédier, il est important que des investissements soient
faits afin de créer des emplois dans les endroits reculés qui, souvent, regorgent de ressources
inexploitées.
Enfin, la production actuelle en huile essentielle ne parvient pas encore à satisfaire la
demande qui ne cesse de croitre car les gens s’orientent de plus en plus vers l’utilisation de
produits naturels.
La connaissance de ces éléments cités supra nous a motivé à faire cette recherche sur
le thème de «Projet d’implantation d’une entreprise de production et de vente d’huiles
essentielles à Antsirabe ». Pour ce faire, nous nous concentrerons sur le montage d’un
2
système de production intégrée comprenant la production de matière première, sa
transformation et enfin la vente des produits dérivés.
Mais la question qui se pose est la suivante : « Comment mettre en place un système efficace
de production et de vente d’huiles essentielles ? » Nous allons essayer de répondre à cette
question tout au long de ce travail de recherche.
Le résultat attendu de ce projet est de contribuer au développement de la filière huile
essentielle à Antsirabe ainsi que la contribution au développement de la commune rurale
d’Andranomanelatra. En outre, ce projet aidera à montrer qu’il est possible de produire de
l’HE de façon écologique et biologique tout en suivant la tendance sur le marché. Il aidera
entre autre à montrer aux PME qu’il est possible d’exploiter l’internet pour se faire connaître
et pour écouler ses produits dans le monde entier avec une bonne organisation et à moindre
coût.
Pour ce travail, nous avions eu recourt à une enquête-entretien auprès des producteurs
d’huiles essentielles dans la région , à la recherche bibliographique et webographique. Outre
ces documentations nous avons utilisé des données provenant des organismes spécialisées
comme l’INSTAT. Enfin, des descentes sur terrain ont été faites afin d’apprécier précisément
le fonctionnement du système de production d’HE et de cerner les techniques y afférentes.
Ainsi, cette rédaction sera divisée en trois parties. En premier, nous présenterons le projet.
Pour ce faire, il y sera présenté un perçu du projet ainsi que sa justification. Nous ferons
ensuite l’étude de marché afin d’apprécier son potentiel. Et étant donné qu’une entreprise
commerciale ne peut réussir de nos jours sans marketing, nous fixerons dans cette partie les
stratégies et politiques marketing.
En second lieu, nous aborderons l’étude de faisabilité du projet. Dans cette étude nous aurons
un chapitre consacré à l’étude technique qui cernera le processus et les moyens nécessaires
pour la réalisation du projet. Ensuite, nous détaillerons la vente en ligne, et enfin, une
organisation du travail sera faite.
Enfin, une étude financière sera faite afin de déterminer les fonds nécessaires pour la mise en
place du projet et de vérifier sa rentabilité. Pour cela, le coût d’investissement sera étudié.
Ensuite, le compte de gestion et de résultat sera présenté. L’étude sur la rentabilité du projet
sera faite avant de procéder à son évaluation.
3
PREMIERE PARTIE
Cette première partie sera basée sur les phases préliminaires au projet, ce qui nous
permettra de définir les opportunités et les menaces et déterminer ainsi la faisabilité du projet.
Pour cela, la connaissance de ce dont nous allons étudier et mettre en place est importante.
Ainsi, trois étapes seront à voir.
En premier, nous allons procéder à une présentation générale du projet afin de déterminer ses
composants ainsi que son caractère commercial et son capital. A ce stade, on est fixé sur les
activités et les apports de chaque associé. Il est alors important de faire les études afin de
prouver la pertinence du projet. Ce sera l’objet du deuxième point de cette partie qui se
rapportera à l’étude de marché. Elle permettra de voir les débouchés possibles ainsi que l’état
de ces derniers. Les concurrents seront aussi étudiés afin de mieux préparer les stratégies
commerciales à adopter.
Et enfin, nous identifierons les stratégies et les politiques marketings à mettre en place pour
assurer le lancement, le développement et la lutte contre la concurrence sur le marché.
Toutes ces étapes convergeront vers un même objectif à savoir la contribution au
développement de la filière Huiles Essentielles dans la région du Vakinankaratra et au
développement de la commune rurale d’Andranomanelatra.
4
CHAPITRE I : APERÇU GENERAL ET JUSTIFICATION DU PROJET
Nous présenterons notre projet dans ce premier chapitre. Nous identifierons aussi ses intérêts
et ce qui le rend pertinent. En effet, il est important de connaître précisément ce que l’on veut
faire et ce que l’on va faire pour pouvoir bien faire. En premier lieu, nous allons définir les
caractéristiques du projet. Ainsi, nous allons le présenter brièvement et nous ferons ressortir
ainsi ses différents composants. Par la suite, nous définirons ses objectifs et ses intérêts, et
nous étudierons le côté juridique de l’entreprise. En second lieu, nous soulèveront
l’importance du projet dans la filière de l’huile essentielle et dans l’économie malagasy. Nous
définirons aussi ses effets possibles sur la situation actuelle du marché et les opportunités qui
s’y présentent.
section 1. Les caractéristiques du projet
Tout d’abord, il est primordial de définir ce qu’est un projet. Selon Emery M., « un projet
consiste à réaliser une idée ayant un caractère nouveau »1 ; dans l’ouvrage de Cleland et King,
il est défini comme étant « un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique, devant
respecter un échéancier et un budget, et qui, typiquement, franchit des frontières
organisationnelles, est uniquement en général non répétitif dans l’organisation »2
L’idée est ainsi transformée en objectifs techniques pour obtenir « ce que l’on veut
faire », en délai pour savoir combien de temps il nous faut pour le réaliser et en coût pour
prévoir le budget nécessaire pour sa réalisation. Ce sont à ces questions que nous allons
essayer de répondre tout au long de cette caractérisation.
1.1-
Présentation du projet
Le projet s’intitule donc « l’implantation d’une entreprise de production et de vente
d’huiles essentielles à Andranomanelatra ». On se basera sur une production biologique et la
vente se fera essentiellement via internet par la création d’un site de vente en ligne ou ecommerce. Actuellement, le concept Bio est très prisé sur le marché en général. En effet, la
problématique de l’environnement est de mise. Il est ainsi très important de considérer les
impacts environnementaux de toute entreprise vu le changement climatique et ses effets, à ne
citer que la famine qui sévit en Somalie et les diverses catastrophes naturelles démesurées que
1
EMERY, M., MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET, Conseil et Formation, 2003
2
Selon ouvrage de Cleland et King
5
l’on enregistre de nos jours. Il est alors crucial de prendre en compte le concept de respect de
l’environnement. Notre projet est justement orienté vers cette optique. C’est ce qui justifie
notre choix d’opérer dans la production Bio. En prime, on a la possibilité de montrer aux
paysans que l’on peut avoir de bons résultats avec la culture biologique. Et surtout, il sera
possible de donner satisfaction à une demande mondiale qui suit la tendance bio. Il s’avère
que jusqu’à maintenant, ce type de production engendre beaucoup plus de surplus de revenue
que la production traditionnelle.
Nous avons choisi le e-commerce pour la commercialisation puisque nous avons
constaté que très peu d’entrepreneurs utilisent ce moyen à Madagascar. Nous aimerions ainsi
le développer et démontrer aux PME à quel point c’est faisable et que c’est une bonne
technique pour élargir son marché par l’externalisation en perçant un marché extérieur sans
s’y déplacer physiquement. Plus de détails sur ces deux points seront donnés plus tard.
1.2-
Activités constitutives du projet
La production d’huiles essentielles est un processus plus ou moins complexe. On part
toujours d’une Matière Verte ou une matière première d’origine végétale. Cette matière
première est soit produite sur place en système intégré soit collectée auprès des paysans. C’est
à partir de cette masse verte que l’huile sera extraite. Ainsi, pour pouvoir produire de l’huile
Bio, il faut aussi que la culture soit Bio. C’est pour cela que la production sera, en majeure
partie une production intégrée. On procèdera donc suivant trois étapes bien distinctes : la
Production de matière première, l’Extraction de l’huile essentielle, et enfin la Vente du
produit fini.
-
La production de masse verte :
Elle sera basée sur des techniques de production biologique pour obtenir l’appellation
« produit bio » qui n’est délivrée qu’après une série de test de certification internationale.
-
L’extraction :
Elle sera faite dans les normes de la distillerie et avec des matériels de qualité, à
maximum de performance. Elle sera toujours orientée vers l’utilisation de l’énergie
renouvelable et propre c'est-à-dire orientée vers l’écologie pour la préservation de
l’environnement.
-
Et enfin la vente :
Etant donné que l’internet est actuellement en cours de vulgarisation dans toute l’île et
a une forte présence dans le monde entier, et comme son accès est aussi de plus en plus
6
facilité par l’installation de nouveaux fournisseurs d’accès, la vente se fera par internet ou via
un site de vente en ligne.
1.3-
Objectifs et intérêts du projet :
Ce projet a été choisi afin d’aboutir à plusieurs objectifs importants aussi bien sur le
plan social, économique qu’environnemental. Le côté social trouve son intérêt dans le fait que
l’exploitation mettra en relation plusieurs groupes de personnes (ouvriers, paysans,
fournisseurs, acheteurs,…) et pourrait aboutir à une création de village et la construction des
infrastructures y afférentes. Il contribue aussi à la mondialisation car le site de vente sera en
contact permanent avec le monde extérieur du fait de l’adoption de la vente en ligne.
Sur le plan économique, la réalisation d’un tel projet contribuera largement à
l’amélioration de la condition de vie de la population du site d’implantation et de ses environs
à travers la création d’emploi et l’orientation vers une autre filière plus productive à savoir la
production de matière première suivant les normes établies. Les apports aux ressources de
l’Etat sont aussi non négligeables. Et comme toutes entreprises, le présent projet espère
enregistrer des profits conséquents.
D’un point de vue macroéconomique, il contribue à l’équilibre économique du pays du
fait de la création d’une source d’entrée de devise à Madagascar puisqu’on cible tout autant le
marché intérieur qu’extérieur. Par la même occasion, on fera la promotion de l’appellation
« Vita gasy » en mettant en valeur le savoir faire Malagasy ainsi que la qualité des produits
d’origine Malagasy.
Sur le plan environnemental, on restera tant que possible dans le cadre écologique et
biologique et on contribuera à la vulgarisation de la construction d’unité de production
écologique.
Outre ces points cités supra, ce projet pourrait contribuer à faire évoluer l’entreprise artisanale
de production d’huiles essentielles, en entreprise de production d’huiles essentielles à la fois
écologique, biologique et suivant l’évolution de la technique de communication et de vente.
Ainsi dit, nous allons passer à l’étape de l’étude juridique de l’entreprise puisqu’il faut
toujours rester dans la légalité pour que le projet puisse prospérer en toute sérénité et en toute
sécurité.
1.4-
Etude juridique
Comme il a été dit précédemment, il est important de rester dans le cadre légal pour
toute activité. En premier lieu donc, nous allons définir la forme juridique de l’entreprise. Par
la suite, nous nous concentrerons sur ses éléments déterminants comme son capital, sa
7
dénomination, sa durée de vie. Enfin, étant donné que notre projet aura une finalité de vente
en ligne, nous allons voir la législation concernant ce type de vente.
Pour commencer, nous aborderons la forme juridique du projet. Il existe plusieurs
formes juridiques possibles pour une entreprise à savoir : Société Anonyme ou SA, Société à
Responsabilité Limitée ou SARL et enfin Société Individuel ou SI.
Après une analyse rigoureuse, nous avons choisi de constituer une entreprise dont la forme
juridique est SARL car plusieurs points nous ont intéressés. D’abord, il n’exige pas de gros
capital mais plutôt réduit et suffisant pour une société moyenne (dont le capital minimum est
de Ar 10 000 000). Ensuite, le capital social pouvant être augmenté en une ou plusieurs fois et
pouvant également être réduit;
C’est donc pour ces différentes raisons que nous avons décidé de constituer cette
entreprise en tant qu’une Société A Responsabilité Limitée dont les éléments suivants
constituent ses caractères spécifiques.
-
Le capital d’ une SARL prévu par l’article n°2003-036 du 30/01/04 suivant le
décret 2004-453 du 30/01/04 sur les sociétés commerciales ne doit pas être
inférieur à Ar 10 000 000 . Pour notre cas, lors de la constitution, le capital est
à hauteur de Ar 250 000 000, mais nous pouvons l’augmenter au moment
voulu.
L’entreprise sera dénommée « Aromeparc ». « Arome » vient du fait qu’on travaille
l’huile essentielle, un élément toujours très aromatique et « parc » désigne le site
d’implantation spécialement aménagé pour l’activité.
Le choix de la zone d’implantation, en l’occurrence la commune rurale
d’Andranomanelatra se situant dans le district d’Antsirabe II, dans la région du
Vakinankaratra s’est fait après de multiples études de milieu, dont prix de terrain, la présence
de main d’œuvre, qualité du sol et bien d’autres critères. La région du Vakinankaratra permet
la culture de nombreux types de plantes à huiles essentielles telles que le Géranium et le
Ravintsara. Etant donné que la conception des matériels nécessaires pour la transformation est
réalisable dans la région, notre projet constituera un petit levier pour le développement de la
région. De plus, les caractéristiques du projet correspondent aux contextes environnementaux
et économiques régionaux.
La durée de vie de notre entreprise est fixée à 99ans, sauf prorogation prévue par la
loi.
En somme, nous pouvons dire que l’entreprise Aromeparc est une entreprise d’extraction et
de vente d’huiles essentielles dont la forme juridique est SARL et dont les principales
8
activités sont : la production de masse verte, l’extraction d’huiles essentielles et la vente des
produits finis.
La section suivante donnera des détails plus élargis et plus généralisés sur notre choix de ce
projet.
section 2. : Justification du projet
Dans cette section, nous allons faire un petit voyage dans le temps. D’abord nous allons
voir l’historique de l’HE, ce qui va nous montrer l’importance de ce produit dans le monde et
aussi nous donner une généralité sur son utilisation. Par la suite, nous présenterons un bref
aperçu de la situation actuelle, et enfin nous verrons la justification interne et externe du
projet.
2.1.
Historique de l’HE :
2.1.1.
Historique
L’appellation de HE a été adoptée par la pharmacopée en 1972, auparavant, on
connaissait l’huile essentielle sous le nom de « essence de plante ». Cette dernière existait
depuis longtemps dans le monde entier et était utilisé pour de nombreuses applications. Parmi
ces applications, on peut citer la médecine, la parfumerie, la cuisine, les cosmétiques….
D’après le Docteur Max Fesneau dans son ouvrage dédié à l’huile essentielle, déjà 20 siècles
avant Jésus Christ., l'empereur de Chine, Kwayg.T, a découvert les propriétés de très
nombreuses plantes. Beaucoup d’autres civilisations antiques ont développé, parallèlement à
l'agriculture, la culture de plantes médicinales et la pratique du traitement par les plantes.
Cette pratique est appelée la « phytothérapie » et la plupart des grands médecins du passé ont
été aussi phytothérapeutes. En 1927 à Lyon, Gatte Fossé a apporté un nouveau terme à savoir
« aromathérapie » ou comme son l’indique, la thérapie par les plantes aromatiques.
Selon les époques, les caractéristiques médicinales ou aromatiques, ont prévalu (conservation
des momies, aromatisation des bains, désinfection des plaies avec les onguents, parfums, vins
aromatiques au Moyen-âge). Cela nous mène à la conclusion que l’HE existait depuis
longtemps et ses vertus sont reconnues depuis des siècles.
Actuellement, Madagascar compte parmi les grands producteurs d’HE. De plus en
plus de producteurs se lancent dans la filière et, Ravintsara, Géranium ou encore Ylang Ylang
sont devenus des maîtres mots. Il faut noter que l’HE de Géranium originaire de Madagascar
est très prisée dans le commerce extérieur vue sa qualité unique. Elle est même recommandée
par des experts en cosmétologie et en massothérapie.
9
2.1.2. Généralité sur l’utilisation de l’HE :
Nous aborderons ici, pour mieux apprécier l’utilité de l’HE, une généralité de son utilisation
dans le monde. Ainsi, nous allons voir quelques propriétés fondamentales des HE. Il est toute
fois à remarquer que le rôle des essences aromatiques est aujourd'hui mis en lumière par le
progrès scientifique.
a. La propriété antiseptique, c'est-à-dire microbicide (tue microbes et virus
pathogènes). Elles s'affirment par endroit supérieures aux "antibiotiques" classiques parce
qu'elles ont une action bactériolytique 3 et non pas simplement bactériostatique 4.
b. La propriété de défloculation:
les
HE
sont
défloculantes (solvantes).
C'est-à-dire qu'elles "lysent" colles (mucosités visqueuses) et cristaux (noyaux durs) issus des
métabolismes et engendrés par les excès de viande et d'amidons, causes profondes de la
plupart des maladies. Elles saponifient les viscosités insolubles et disloquent les
congrégations dures, leur permettant d'être entraînées par les plasmas circulants. Elles
normalisent ce qu'en naturopathie on appelle le terrain humoral.
c. La propriété de diurèse fait fonctionner les 4 grands émonctoires (peau -avec ses
trois glandes-, reins, poumons et intestins), facilitant drainage des déchets et résidus
humoraux solubles et insolubles vers leurs émonctoires spécialisés: les "colles" vers le foie,
la vésicule et l'intestin, ou encore vers les glandes sébacées, les diverses muqueuses et les
"cristaux" vers les reins et les glandes sudoripares. Aussi, les essences aromatiques
contribuent-elles à toutes les guérisons et en profondeur (propriété remarquable).
d. Le pouvoir osmotique s'emploie en cosmétique, en kinésithérapie, en balnéothérapie.
Les Huiles Essentielles employées contre les affections de la peau ont des propriétés
cicatrisantes dues à leur activité physicochimique, et à leur action vasomotrice, comme l’a
démontré le Pr Jentzer. Ce pouvoir osmotique s'exerce pleinement sur le système respiratoire,
par la pénétration dans la voie pulmonaire au moyen de brouillard micronisé ; il apporte, ainsi,
une voie originale de désinfection, (étude des Pr Joubert, Chambon, et Gatte fossé).
Les HE sont dites vitalogènes (revitalisantes): par les "bombardements ultimatomiques" dont
elles sont le siège (les effluves), elles pénètrent profondément dans les tissus et cellules,
tuer.
3
Se dit d'un produit, en particulier antibiotique, qui tue les bactéries.
4
Se dit d'un produit, en particulier antibiotique, qui empêche la multiplication des bactéries sans les
10
atteignant même les "petits moteurs atomiques" où elles règlent la vitesse des électrons
(chaleur), reconstituent les carences des orbites périphériques (négativation), nettoient les
charges excédentaires (galvanismes) et régularisent la valse des électrons autour du noyau
(magnétisme). Elles assurent en un mot une meilleure répartition des énergies intra-atomiques
à l'intérieur des cellules de la matière vivante. C'est en ce sens que l'on a pu dire que les
essences aromatiques étaient cytophylactiques (protectrices des cellules vivantes).
Ainsi, dans cette même utilisation pulmonaire, la recherche fondamentale aux USA met en
évidence l'intérêt de certaines chaînes aromatiques agissant sur le mental (relaxation,
excitation..), et l'organisme en général.
2.2.
Situation actuelle sur la production d’HE à Madagascar
La production actuelle d’HE à Madagascar est essentiellement constituée par les
produits suivants : citriodora, niaouli, ravintsara, cannelle, poivre, longoza, citronnelle,
gingembre, palmarosa, vétiver, vanille. Pour nous aider à comprendre la situation, nous avons
dressé ci-après un tableau résumant la production d’HE Malagasy en 2009 ainsi que le
rendement en masses vertes par hectare et le rendement à l’extraction :
Tableau 1: Résumé de la production en HE à Madagascar et rendement par hectare de
plantation
Noms
Production HE (kg) Rendement MV (t/ha) Rendement HE (%)
Cannelle
1 094
0,2
0,125
Niaouli
4 800
30
2
Ravintsara
4 200
120
1
Poivre
2 625
0,6
3,5
37 800
120
1
1 224
0,346
0,1 à 0,18
Girofle clous
67 500
0,15
15
Girofle feuille
498 000
30
1
Gingembre
200
18
0,125
Longoza
570
1
1,9
Citriodora
Géranium bourbon
Source : INSTAT (2009)
. Les éléments du tableau vont nous permettre ultérieurement de situer l’offre par
rapport à la demande. Il est toutefois à remarquer que la plupart des producteurs d’HE ne sont
11
encore écologiques. Il a été généralement constaté (de l’ordre de 100% ; enquête personnelle)
que les producteurs utilisent encore des installations non-écologiques avec une utilisation
intensive de bois de chauffe, ce qui intensifie la dégradation de la forêt à Madagascar et la
détérioration de la couche d’ozone par l’augmentation de l’émission de gaz carbonique. Une
perte massive d’eau sans recyclage a été aussi remarquée5. La connaissance de ces points nous
ont, entre autres, motivé à choisir cette filière pour y apporter de nouvelles idées et de
nouvelles manières de production c'est-à-dire le fait de passer au Bio et à l’écologique. Cela a
comme avantage de supprimer l’utilisation de produits chimiques pour la culture mais aussi
d’améliorer nettement le prix de vente du produit et est de surcroit, soucieux de
l’environnement.
2.3.
Justification externe du projet
La production d’HE dans la région du Vakinankaratra est essentiellement orientée vers le
« ravintsara »et le « géranium ». Outre le climat favorable pour la culture de ces plantes, le sol
est aussi de bonne qualité ,pouvant assurer le développement normal de ces espèces. D’après
le site Agri business Madagascar 6, la région dispose de plus de 769 603 ha de terrain
favorable à la culture de géranium. Il faut donc trouver le moyen d’exploiter l’opportunité qui
se présente. Ci après un tableau montrant la production en HE de géranium à Madagascar :
Tableau 2: Production malgache (en tonnes) d’HE de géranium sur deux ans
Année
2004
2006
Volume production Madagascar (en tonnes)
500
1 000
Volume de production dans le Vakinankaratra (en tonnes)
400
1 000
Rendement moyen en huile de Vakinankaratra(en kg/ha)
N.D.
6
Source : INSTAT.(2007)
Ces données montrent que la région du Vakinankaratra est la principale productrice avec 4/5
de la production nationale. En deux ans, la production dans tout Madagascar a pratiquement
doublé et celle de Vakinankaratra à même plus que doublé. Ceci prouve une potentialité
énorme qui mérite d’être exploitée.
Afin de situer notre zone d’implantation, nous avons dressé une carte de la région du
Vakinankaratra et les différents types de sol qu’on y rencontre.
5
6
Selon resultat d’enquete question N°16
http://www.cite.mg/agribusiness
12
Figure 1 : Carte
Source :
de la région Vakinankaratra
(2010)
Andranomanelatra, notre zone d’implantation se trouve dans la partie nord de la région
du Vakinankaratra, à 15 Km du centre ville d’Antsirabe. Ainsi, nous avons l’avantage de la
proximité ; de plus, le milieu réunit les divers critères nécessaires à l’implantation. Les
critères retenus pour le choix de terrain sont multiples. Premièrement, nous avons l’eau.
L’installation d’extraction ou alambic a besoin de beaucoup d’eau pour le refroidissement et
pour le remplissage de chaudière. La culture de géranium a aussi besoin d’arrosages pour une
bonne croissance des plants quand il n’y a pas de pluie . Deuxièmement il faut un sol propice
aux cultures des espèces à HE comme par exemple le géranium ou le ravintsara et une
superficie suffisante les cultures et pour l’implantation des infrastructures nécessaires à la
production. Troisièmement, le terrain devra disposer d’un accès facile pour le transport de
matières vertes, l’approvisionnement. Quatrièmement, il ne doit y avoir d’habitations à
proximité car l’extraction peut créer des dérangements du fait de l’émanation d’arôme
pouvant être sentie à plusieurs dizaines de mètres à la ronde.
Notre choix s’est donc orienté vers Andranomanelatra car cette localité satisfait à tous les
critères énumérés. Cette justification externe est surtout basée sur la localisation. Mais nous
13
allons maintenant passer au projet en lui-même. Pour cela, plusieurs points seront abordés
comme les acteurs cibles, les activités constituantes du projet, les apports du projet sur la
population et pour lui-même.
Entant qu’entreprise, le projet cherche du profit à partir de ses activités. Donc, il sera
de nature commerciale car sa finalité est de vendre des produits. Ce projet aura aussi pour
objet de toucher des acteurs comme les producteurs de matière première en leur offrant des
formations sur la façon de produire, de montrer aux autres producteurs d’HE qu’il est possible
de travailler écologiquement dans cette filière.
2.4.
Les activités constituantes du projet :
Pour plus de rentabilité et d’efficacité et pour faciliter l’obtention de l’appellation
« Bio », nous allons couvrir toute la filière. Ainsi, nous aurons trois activités principales à
savoir la production de masse verte, l’extraction d’HE par distillation et la vente d’HE soit sur
place soit par internet, exportation
La culture de plantes à HE comme le ravintsara par exemple aide à la préservation de
l’environnement du fait qu’on participe ainsi au reboisement de cette partie de la région qui
est en ce moment en cours de déboisement. Ce dernier provient du manque de source
d’énergie pour les paysans, ce qui les pousse à utiliser le bois soit pour le transformer en
charbon et le vendre ensuite soit pour l’utiliser directement en bois de chauffes. Le géranium
quant à lui, aide à lutter contre l’érosion, et purifie l’air.
L’entreprise ne se limitera pas pour autant aux activités citées supra, nous allons aussi
créer un site référence ou site témoins d’une entreprise écologique de production d’HE à
Andranomanelatra.
2.5.
Les bénéficiaires/acteurs cibles :
Nombreux sont ceux qui peuvent profiter de notre projet. D’abord, il y l’Etat du fait
que le projet génèrera divers impôts et taxes. Puis il y a la localité qui pourrait aussi en
profiter car l’implantation de l’entreprise à Andranomanelatra signifie le payement d’impôt
foncier et l’impôt sur la propriété bâtie.
Ensuite, il y a les employés dont la plupart seront recrutés sur place pour éviter la perte
de temps pour le déplacement et en même temps aider la population de la localité à trouver du
travail.( création d’emploi)
14
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE
Madagascar dispose d’atouts importants par rapport au sol et à ses conditions
climatiques. C’est pour cela que l’HE d’origine malgache est très prisée dans le monde et est
classée parmi les meilleures. En outre, le ravintsara présente un caractère spécifique du fait
que c’est un faux camphrier. L’HE de géranium bourbon est, quant à elle, de meilleure qualité
que celle produite dans son pays d’origine. Cette comparaison a été faite par rapport à sa
teneur en RHODINOLE7. Elle dispose d’un surplus de 0.54% par rapport à celle de la
Réunion. Ce qui est considérable dans le classement des HE de géranium. Ces éléments font
de l’HE malagasy un produit qui peut se vendre plus facilement sur le marché international
en ayant acquis une bonne notoriété.
L’objet de ce chapitre est donc de faire une étude du marché de l’HE. Elle aura pour objectif
la connaissance profonde du segment de marché sur lequel seront écoulés les produits. Pour
ce faire, une enquête a été faite auprès de plusieurs exploitants dans la zone. En appui à
l’enquête, l’exploitation des informations secondaires externes a été utilisée mise à profit. Ce
choix est justifié par le fait que ces informations sont disponibles, d’accès facile et peu
coûteux .
Le marché de l’HE est constitué par deux entités qui sont d’un côté le vendeur
(producteur ou démarcheur) et de l’autre côté l’acheteur (démarcheur, industries de
cosmétiques, parfumeries, pharmaceutique, individus…). Actuellement, selon la cible que
l’entreprise s’est fixée, le marché de l’huile essentielle peut être scindé en deux grandes
parties distinctes : le marché national et le marché international
Le choix s’est orienté vers la France pour un début. Ce choix repose sur le fait que
c’est le premier pays importateur de l’HE de Madagascar ce qui prouve sa reconnaissance
pour les produits Malagasy en matière de qualité et de prix concurrentiel sur le marché
mondial.
Le marché national est tout de même considéré comme marché d’appoint. En effet, en
cas de surplus de production par rapport à la vente, l’HE sera vendue sur le marché national,
plus précisément, auprès des résidents et des touristes ainsi qu’auprès des opérateurs locaux.
Ainsi, l'étude sera concentrée sur le marché international. Elle sera orientée vers
l’étude de sa structure et de son fonctionnement. L’objectif est donc d’approfondir la
connaissance d’un marché nouveau. Après cela, Il est alors possible d’intervenir efficacement
7
Ensemble des alcools complexes contenus dans les HE de géranium
15
sur ce marché pour avoir un bon résultat de vente. C’est ce qui nous conduit à l’analyse des
deux parties du marché qui sont la demande et l’offre
Une analyse de la structure du marché est faite dans le but de tirer au clair toutes les facettes
du marché concerné. En effet, il est important de connaitre ce qui est demandé sur ce marché
ainsi que celui qui le demande. Cela est possible par l’étude de cette demande qui serra
scindée en deux points. En un, il serra faite une analyse quantitative de cette demande et en
deux, une analyse qualitative étant donné que le marché a été segmenté plus haut.
A ce stade, on a l’état de ce qui est demandé. Par la suite, nous aborderons ce qui est offert sur
le marché pour donner satisfaction à cette demande. On a alors l’analyse de l’offre. Comme
celle de la demande, elle sera aussi divisée en analyse quantitative et en analyse qualitative.
Ces offres proviennent d’opérateurs divers dans le monde. Ce sont donc les concurrents de
l’entreprise. L’étude de la structure sera donc bouclée par l’étude de la concurrence.
section 1. Analyse de la demande
L’analyse commerciale du marché commence souvent par cette partie. La
connaissance de cette structure est importante. En effet, après l’étude de la structure de la
demande, il est possible de déterminer ce qui est demandé sur le marché. On évite alors de
proposer des produits inadéquats qui risquent de ne pas se vendre. L’analyse de cette demande
se fera sous deux angles. Comme annoncé plus haut, on aura deux analyses à faire concernant
la demande : l’analyse quantitative et l’analyse qualitative.
1.1. L’analyse quantitative de la demande
L’entreprise doit collecter des informations chiffrées sur la demande pour en mesurer
l’importance et en prévoir les évolutions. Ainsi, trois éléments seront à étudier. Primo, il sera
déterminé les acteurs de la demande. Ce serra une énumération des agents intervenants dans
cette structure. Il a été relevé quatre intervenants principaux à savoir :
-
Le consommateur
-
L’acheteur
-
Le payeur
-
Le prescripteur
Secundo, la demande potentielle sur le marché. L’objectif est de déterminer le volume
de la demande actuelle et de fixer les non consommateurs relatifs et aboutir au calcul de la
demande potentielle qui est la somme de ces deux premières classifications. Tertio, la mesure
de la demande par l’intermédiaire de l’étude de l’évolution de la demande
16
Il est toutefois à remarquer que cette étude est basée sur tous les types d’HE que ce soit bio ou
non. Seules les HE de synthèse ont été écartées de cette étude car elles progressent dans un
autre segment de marché.
1.1.1. Les acteurs de la demande
a. Le consommateur
En France, de plus en plus de gens font recours à la médecine naturelle (à base
d’huiles essentielles surtout). Ce qui prouve que les entreprises utilisant l’huile essentielle
dans la fabrication de produit homéopharmatieutique ont un avenir devant eux. Cela implique
que la vente d’HE en a aussi. Réédité pour la troisième fois depuis sa sortie en 2008, le bestseller de Danièle Festy, « Ma bible des huiles essentielles » (Leduc S. éd.) s’est écoulé à plus
de 80 000 exemplaires. Ce chiffre indique qu’au moins, 80 000 ménages en France utilisent
l’HE, et cela sans tenir compte du fait qu’il est fortement possible qu’une partie de ces achats
soit fait par des naturopathes8. Ce qui fera augmenter le nombre de ménage utilisant l’HE car
ce sont des prescripteurs.
b. L’acheteur
Actuellement, les ménages français utilisent de plus en plus l’HE. Ainsi, comme acheteur, on
peut les citer. Mais les entreprises eux aussi en achètent et l’utilisent comme matière
première. Ainsi, ces deux entités constituent le principal acheteur de l’HE en France
c. Le payeur
En étant dans le B to B et le B to C, le payeur final est le consommateur final du produit. Mais
il peut y avoir un intermédiaire entre l’entreprise de production d’HE et le consommateur
final. En effet, il est possible que le produit soit incorporé ou mélangé à d’autres produits
avant d’arriver auprès des ménages. Dans ce cas, le payeur auprès de l’entreprise de
production d’HE est l’entreprise qui utilisera ce produit pour la fabrication d’autres produits.
8
Personne utilisant des méthodes faisant partie des médecines douces et visant à renforcer les
défenses de l’organisme par des moyens considérés comme naturels (Le Petit Larousse 2010)
17
d. Les prescripteurs
Le prescripteur est l’un des agents dont l’intervention est importante dans la constitution de la
demande. En effet, l’HE est un produit à utilisation complexe. Il est impossible qu’une
personne puisse connaitre toutes les vertus d’une huile sans l’intervention d’un prescripteur.
Ainsi, il est important de les connaitre. Ces prescripteurs sont :
-
Les naturopathes
-
Le web (sites consacrés à la santé comme le www.topsanté.com par exemple)
-
Les forums de discutions
-
Les livres (par exemple, « Ma bible des huiles essentielles » de Danièle F.)
1.1.2. La demande potentielle sur le marché
D’après les recherches que nous avons effectuées, on a pu avoir quelques chiffres
approximatifs sur le volume demandé. Ainsi, en 1992, la demande d’HE de géranium
mondiale était de 200t, passant à 400t en 2002 et à 1200t en 2005. Actuellement elle est
évaluée à 1500t (Agribusiness Madagascar).
Sous forme de tableau, on a :
Tableau 3:Le marché de l’HE de géranium dans le monde
Année
1992
Demande (t)
2002
200
400
2005
1 200
2010
1 500
Source : Agribusiness Madagascar
Graphiquement, la demande se présente comme suit :
Figure 2:représentation de la demande mondiale en HE de Géranium
Demande (t)
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Demande (t)
Linéaire (Demande (t))
1992
Source : promoteur
2002
2005
2010
18
Ces augmentations peuvent s’expliquer en partie par la tendance actuelle dans le
monde en ce qui concerne la médecine et l’utilisation de l’HE dans différents domaines. En
plus de cela s’ajoute le fait que de nouvelles utilités et vertus de L’HE de géranium sont
reconnues chaque année. Ces chiffres montrent que ce marché est en évolution positive, donc
un marché porteur. La répartition du marché se présente comme suit concernant les produits
provenant de Madagascar.
Tableau 4: Le marché de l’HE de géranium bourbon d’origine Malagasy (Valeurs en Kg et
entre parenthèse en millier d’Ariary)
Pays
2001
France
Belgique
2002
2003
2004
2005
2006
Exportations par Pource
pays
ntage
745
418
457
174
280
280
2354 (222 066)
53%
(34 627)
(34 022)
(23 829)
(24 779)
(47 392)
(63 417)
27 (413)
-
31 (3 199)
241
1 470
1769
40%
(72 406)
(105 799)
(181 817)
U.S.A.
33 (4 424)
44 (6 560)
48 (1 414)
4 (484)
9 (3 071)
31 (10 465)
169
4%
Maurice
32 (4 378)
-
-
-
1 (60)
48 (12 031)
81
2%
Canada
4 (232)
6 (809)
11 (1 921)
-
-
-
21
0%
Taiwan
10 (685)
16 (1 907)
28 (2 056)
-
-
-
54
1%
-
2 (278)
-
-
-
4 (415)
6
0%
18(903)
-
-
-
-
1 (276)
19
%
851
486
575
419
1760
364
4455
00%
Italie
Grande
Bretagne
Total
export
Source : INSTAT/SITE (2007)
Ce tableau nous montre que la France est le plus grand importateur d’HE de géranium
de Madagascar à raison de 53% du volume total. C’est un marché dont la demande est stable
depuis quelques années. Le risque de rupture de demande sur ce marché est quasi nul car les
Français consomment de plus en plus de produits naturels au détriment des produits
chimiques (tendance écologique et biologique).
Etant donné que seul Madagascar produit l’HE de ravintsara, il faut juste montrer que
l’huile est vraiment demandée sur le marché. Ainsi, la demande mondiale en HE de ravintsara
est actuellement évaluée à 600t dont plus de la moitié sur le marché Français 9.
9
Océane, www.les-nouvelles.com
19
1.1.3. La mesure de la demande
Afin d’obtenir les informations nécessaires à l’étude de la demande, il faut utiliser des
techniques quantitatives. Ainsi, nous utiliserons deux techniques. L’étude de l’évolution de la
demande en volume et en valeur ; et l’étude de l’élasticité de la demande par rapport au prix
ce qui permettra de mesurer la sensibilité des consommateurs aux variations de prix.
Ci-après un tableau résumant la vente de l’HE de géranium sur trois ans :
Tableau 5: Evolution de la vente d’HE de géranium en provenance de Madagascar en
volume estimatif (kg) et en valeur (millier d’ariary) en France
Année
2005
Volume
Valeur
Prix au kilo
2006
2010
280
280
2 000
47 392
63 417
640 000
169
226
320
Source : promoteur
En une année, entre 2005 et 2006, le volume n’a pas évolué. En valeur, il y a une
augmentation de 33.81%. L’écart observé signifie que la vente n’a pas évolué alors que le prix
a augmenté. Cela peut être interprété par le fait que le produit vendu sur le marché n’arrive
pas à satisfaire la demande. Ceci a entrainé une augmentation du prix de vente du produit.
Cette augmentation est encore observée actuellement. En trois ans, le volume des ventes a
augmenté de 614% pour une augmentation de la valeur de 78%. Soit à raison de 25% par an.
C’est un indicateur permettant de dire que la indique que la demande n’est pas encore
satisfaite. En effet, on observe une différence, qui se traduit par une augmentation en valeur
de 94 000Ar /kg malgré une augmentation exponentielle de la production et de l’exportation
vers la France. On peut alors envisager une augmentation constante de 25% par an sur le prix.
Concernant la demande en HE de ravintsara, le tableau ci-dessous représente la situation de
2007 à 2010.
Tableau 6: Evolution de la vente d’HE de ravintsara en volume estimatif (t) et en
valeur (millier d’Ariary)
Année
Volume
Valeur
Prix au kilo
2007
2008
2009
2010
25
38
60
100
2 625 000
5 460 000
14 960 000
32 000 000
105
130
220
320
Source : Agribusiness Madagascar, enquête personnelle, Océane www.les-nouvelles.com)
(2011)
20
De ce tableau, il est possible (recherche personnelle), de tirer les remarques suivantes :
-
Le volume augmente de 36% en moyenne par an
-
Le prix au kilogramme a connu une grande augmentation de 40% entre 2008 et
2009.contre 19% auparavant. Cela peut s’expliquer par le fait que pendant cette
période, les investisseurs, ayant vu l’importance de la filière ont commencé à
planter le ravintsara en 2006 en vue d’une première production en 2008 tout en
s’orientant vers le bio. C’est l’appellation « bio » qui a vraiment changé le prix
sur le marché.
-
Une baisse de régime sur l’augmentation du prix de 9% a été remarquée entre
2009 et 2010 (31% contre 40% l’année précédente). Cette baisse se traduit par
l’intervention de nouveaux producteurs qui pratiquent un prix inférieur à celui
du marché. Cette diminution du prix est favorable pour le marché car elle
constitue un catalyseur à la stabilité voir l’augmentation de la demande vue
qu’elle est plus ou moins stable à 600t par an actuellement.
1.2.
Analyse qualitative de la demande
Elle est faite dans le but de déterminer ce qui est attendu sur le marché. On vise alors à ce
stade de connaitre précisément ce que cherchent les consommateurs . L’objectif final étant de
faciliter et d’assurer la prise de décision ou axe de développement de l’entreprise. Les
informations recueillies seront analysées et traduites en actions via les stratégies utilisées.
Ainsi, trois points seront à voir. Le premier en est l’étude du comportement d’achat dont le
but est de fixer les motivations et les freins à l’achat du produit. Le deuxième point est
l’étude du processus de décision d’achat des consommateurs afin de pouvoir y intervenir
efficacement. Enfin, il y a l’analyse des facteurs d’influence du comportement d’achat.
1.2.1. Etude du comportement d’achat
Seront cités dans ce point les éléments constituant les motivations et les freins à l’achat. En
effet, ces points seront à prendre en compte lors de la prise de décision marketing.
Les sources de motivation d’achat de l’HE sont, avant tout, la conception du produit : il y a le
côté qualité du produit. Il faut respecter les normes de qualité qui seront exposées plus tard
dans la partie marketing du projet. Il faut aussi penser à l’emballage du produit qui doit être à
la fois pratique et attirant. Ensuite, il y a le prix. Il faut trouver le bon rapport qualité/prix sans
pour autant s’éloigner de la tendance sur le marché. Troisièmement, nous avons la présence
21
du produit sur le marché : le produit doit être présent, d’une façon permanente sur le marché.
Il faut que le produit arrive le plus tôt possible auprès des consommateurs. La réponse rapide
aux commandes est aussi une des motivations d’achat. Quatrièmement, l’image de marque est
aussi à mettre en avant. Il faut trouver le moyen de mettre en avant l’origine du produit car
cela constitue une image importante sur le marché de l’HE. La qualité de l’huile provenant de
Madagascar est reconnue sur le marché international. Enfin, il faut prendre en compte
l’obtention d’une bonne place dans les moteurs de recherche (Google, Bing…)
Les freins à l’achat de l’HE sont premièrement le non respect de la qualité du produit : les
normes et surtout le produit non-biologique. Le second est le fait qu’un prix trop élevé par
rapport à la tendance sur le marché peut devenir un frein, sans atout de taille. Et le troisième
est l’indisponibilité du produit sur le marché. Il est important que le produit soit disponible
continuellement sur le marché
1.2.1.1.
Détermination du processus de décision d’achat
Pour savoir la réaction d’un client face à un produit, on doit s’intéresser à sa durée de
réflexion lors de l’achat. L’HE est un produit de valeur. En plus, elle est souvent utilisée à des
fins médicales. La plupart est importée de plusieurs pays pour le cas de la France. Ces points
font que le client doit comparer et s’informer avant l’achat du produit.
On peut alors en conclure que les achats sont des achats réfléchis. Ce sont surtout les
motivations et l’information présentes qui aident les consommateurs lors de ce processus de
décision d’achat. Ainsi, il faut posséder des atouts de taille pour pouvoir vendre le produit de
l’entreprise et cela ne pourrait arriver auprès des clients que par les informations émises par
l’entreprise.
1.2.1.2.
Les facteurs d’influence du comportement d’achat
Aussi bien au niveau du B to B que du B to C, l’achat est effectué sous l’influence de certains
facteurs. Il peut y avoir primo, les facteurs personnels qui sont le genre (la femme est plus
intéressée par la médecine naturelle et par les produits utilisant l’HE comme les produits
cosmétiques que l’homme), l’âge (plus l’âge avance, plus on s’intéresse aux produits bio et à
d’autres méthodes de soin que chimique ; les plus de 35 ans sont souvent les plus attirés), le
niveau d’étude (plus ils s’informent sur un produit, plus ils sont soit intéressés ou bien
désintéressés par le produit ; il faut bien choisir les informations à diffuser)
Secundo, les facteurs de l’environnement immédiat dont l’image de soi (surtout pour le B to
B, une entreprise se doit de bien choisir ses fournisseurs pour proposer des produits à image
favorable sur son marché), la concurrence (les entreprises consommateurs du produit se
22
doivent de suivre la tendance des concurrents en matière de l’origine, de la qualité…des
matières premières).
Tercio, les facteurs d’environnement extérieur qui sont donc la tendance (orientée vers la
consommation biologique et sur la production écologique), les médias (la communication
d’information)
section 2. Analyse de l’offre
L’offre est l’ensemble des éléments qui mettent un produit sur le marché. Il peut y avoir les
fabricants, les grossistes, les détaillants.
L’analyse se déroulera en deux étapes comme pour la demande. En premier lieu, il y a l’
analyse quantitative dans le but d’obtenir des informations chiffrées. Et en second lieu, une
analyse qualitative pour obtenir les informations que l’on ne pourrait pas chiffrées. Ces étapes
sont faites afin de connaitre ce qui est déjà proposé sur le marché. Cela aide à la prise de
décision. A ce moment, la décision sera, soit de suivre la tendance de l’offre actuelle soit d’y
apporter des changements.
2.1.
L’analyse quantitative
L’analyse commence par l’étude des produits offerts sur le marché. Ainsi, les gammes
proposées sont L’HE et l’EF10. Ces deux gammes sont formées par les produits biologiques,
traditionnels et spécialement pour l’HE, celle de synthèse. La France importe surtout l’HE de
la Réunion, du Maroc, de l’Algérie et de Madagascar. L’EF est quant à elle principalement
exportée de Madagascar vers la France.
Les chiffres clés de l’offre sont résumés dans le tableau suivant.
Tableau 7: Structure de l’Offre et de la demande en 2010
Pays
Madagascar
Réunion
Maroc
Algérie
Autre
d’origine
Total
pays
11 t
Offre HE
Géranium
Demande sur le marché
60 t
100 t
Offre HE
Ravintsara
Demande sur le marché
-
15 t
20 t
12 t
118 t
525 t
-
-
100 t
600 t
Source : Agro-services / APIA
10
Eau Florale (eau résultante de la vapeur condensée porteuse de l’HE vers le réfrigérant de l’alambic)
23
La demande est encore non satisfaite. L’offre des deux produits n’arrive pas encore à
satisfaire la moitié de ce qui est demandée actuellement sur le marché de l’HE. Concernant le
géranium, la quantité demandée est évaluée à 1500 t dans le monde et à 525 t (35%) environ
en France. Or, au total, l’offre est de 109 t. La part de la demande en HE de géranium
satisfaite est actuellement de 20%. Cela indique que le marché est loin d’être saturé.
L’HE de ravintsara de Madagascar quant à elle, ne satisfait la demande qu’à 17%. En effet,
seul 100 t sont exportées alors que la demande est actuellement évaluée à 600 t. Ainsi, 500t
sont encore à produire.
Pour conclure cette analyse quantitative de l’offre, le marché de l’HE présente encore un
grand potentiel en matière de vente. L’entreprise Aromeparc exploitera pour un début une
PDM de 1% sur le marché de l’HE de géranium et de 2,5% sur celui du ravintsara. La limite
de ces chiffres ne se situe pas sur le marché mais surtout sur les moyens de production de
l’entreprise. Maintenant que nous avons les chiffres, nous allons aborder l’analyse qualitative
de l’offre.
2.2.
Maintenant
L’analyse qualitative de l’offre
que nous avons les chiffres concernant l’offre sur le marché de l’HE de
géranium, nous pouvons passer à une analyse qualitative. Pour ce faire, trois points seront
alors à voir :
-
La notoriété et l’image de marque
-
Le positionnement
-
Les distributeurs
a- La notoriété et l’image de marque
 La notoriété
Par définition, « la notoriété est le niveau de reconnaissance de l’entreprise sur le marche »11.
Aromeparc devrait alors trouver le moyen de se positionner au niveau de ces entreprises
concernant sa notoriété. Il faut que l’entreprise soit connue aussi bien par les particuliers que
par les entreprises.
 L’image de marque
L’une des meilleures façons pour une entreprise de réaliser de bons résultats est d’acquérir
une bonne image. Cela consiste pour l’entreprise en une bonne perception des
11
DEMENAY C., « Action et communication commerciales », 1999
24
consommateurs. Sur le marché de l’HE, les entreprises malagasy sont bien cotées. L’image
est basée sur deux éléments : La qualité et le prix. L’HE exportée par Madagascar possède
une bonne image sur le marché actuellement et pour un prix compétitif. Ainsi, Aromeparc
doit exploiter cette image et même y apporter son petit plus.
b- Le positionnement
Actuellement, les entreprises Malgaches se positionnent surtout sur l’image de la production
biologique et à prix abordable. Notre entreprise se positionnera sur « L’entreprise de
production écologique d’HE biologique ».
c- Les distributeurs
La structure de la distribution actuellement utilisée par les entreprises de production d’HE
malagasy est en majorité l’utilisation d’un canal de distribution court ou long. Ces types de
canaux provoquent une augmentation du prix de vente du produit à chaque intermédiaire. En
effet, tout opérateur par qui passe le produit, prend une marge sur ce dernier pour constituer
ses bénéfices. On peut citer comme intermédiaires entre les producteurs et les consommateurs
sur ce marché :
-
Les collecteurs (en vue de revendre le produit aux exportateurs)
-
Les exportateurs (qui vendent le plus souvent le produit aux importateurs ou
directement aux revendeurs sur place)
-
Les revendeurs ( les sites de vente en France)
Ces intermédiaires disposent d’atouts pour la distribution. Les revendeurs connaissent bien la
demande sur le marché car ils sont en contact avec les consommateurs. Les exportateurs
disposent de l’atout majeur qui est de maitriser le commerce international et de l’exportation.
Les entreprises de collecte d’HE font appel aux services de ces collecteurs souvent dans le but
d’éviter les difficultés de l’exportation (paperasse, transport et expédition, …).Enfin, les
collecteurs disposent de l’atout qui est la connaissance des producteurs à Madagascar. Ils
peuvent ainsi plus ou moins contrôler la production des producteurs en les influençant par la
demande. Ils peuvent en effet faire varier la quantité demandée auprès des producteurs selon
la demande qu’ils reçoivent. Les collecteurs n’ont pas à chercher de toucher les
consommateurs. Ils se contentent d’attendre les demandes provenant des revendeurs. Ce qui
fait que la production dépend de la demande des différents intervenants sur le marché et non
sur la demande des consommateurs. L’entreprise devrait alors contourner cette situation afin
de percer le vrai marché, de trouver la demande des consommateurs et y apporter le maximum
25
de satisfaction. En plus, cela contribuera à pouvoir proposer un prix inferieur aux concurrents
sur le marché.
d- La structure du prix
Le prix de l’HE varie selon la nature du produit. Il est possible de résumer la structure
du prix par le tableau suivant.
Tableau 8: Prix des produits bio sur le marché
Marché
Types
National (Ar)
HE Géranium (le kg)
260 000
338 000
30 000
EF Géranium (250 ml)
HE Ravintsara (le kg)
International (Ar)
240 000
EF Ravintsara (250 ml)
364 000
36 270
Source : auteur12
Ce tableau donne les prix pratiqués actuellement sur le marché. Ces prix peuvent
varier selon le taux de change de l’euro sur le marché international. Le calcul des prix de ce
tableau sont basés sur le taux : 1Euro= 2600 Ar.
La connaissance de la structure du prix sur le marché permet à l’entreprise de connaitre la
tendance et ainsi prendre les décisions. Il y a deux choix possibles. Soit, suivre la tendance et
appliquer le prix du marché, soit se différencier en pratiquant un niveau de prix différent. Ces
décisions
sont des décisions stratégiques et seront alors fixées lors de la fixation des
stratégies et politiques marketing.
section 3. Analyse FFOM
L’analyse FFOM ou Force, Faiblesse, Opportunité et Menace se fait sous deux parties,
la partie externe et la partie interne. Ceci permet de faire une analyse généralisée sur la
situation actuelle de l’entreprise et de son environnement. Ainsi, nous avons les deux tableaux
ci-dessous, résumant ces deux analyses (tableau 9 et 10).
3.1 L’analyse externe
Elle consiste à déterminer les facteurs intervenants de l’extérieur de l’entreprise. Ce
sont donc les interactions de l’environnement sur le système.
12
Selon résultat d’enquête question N°20 et 21
26
Tableau 9: Opportunités et Menaces
Opportunités
Les caractéristiques du produit final :
huile essentielle :
Menaces
Concurrence des produits de synthèse
à bon marché.
Norme de qualité ISO respectée
Label de qualité produit“ bio
Conception et fabrication de matériel de
distillation faisable à Madagascar
Coût élevé des machines
Existence de marchés potentiels :
Marchés très exigeants du point de vue
qualité
Forte demande d'huiles
essentielles sur le marché international
(afflux des commandes à certaines
périodes) notamment pour les produits
non traditionnels
d’extraction (Alambic)
Fluctuation des prix
Fixation des prix par l’extérieur
.
Possibilité d’exploration de
marché sur Internet
Source : Auteur
3.2 L’analyse interne
Elle concerne l’entreprise elle-même. Ce sont les caractéristiques que présente
l’entreprise. Deux points y sont à voir. En premier, les atouts dont dispose l’entreprise et en
second ces faiblesses.
Tableau 10: Atouts et Faiblesses
Atouts
Existence d’espèces rares très
demandées sur le marché
international.
Faiblesses
Menaces de disparition des espèces à
cause de la cueillette incontrôlée
27
Potentialités importantes de
production.
Création d’activités
génératrices de revenus pour les
populations locales.
Main-d’œuvre locale à bon
marché.
Absence de textes réglementant
l’exploitation des espèces objets de
cueillette.
Faible quantité pour assurer un marché
régulier
Volonté des opérateurs économiques
de maximiser à outrance leur profit
N’incite pas à investir dans la plantation
ou culture des espèces à cueillette.
Insuffisance d’informations statistiques
sur la filière (production, prix,
demandes,offre, etc.)
Insuffisance des données techniques
de production notamment pour les
produits nouveaux
Production de produits bio et
écologiques (innovation)
Existence d’un organe de certification
bio à Madagascar
Insuffisance d’information pour toutes
les parties prenantes notamment pour
les paysans
Source : Auteur
Ces deux tableaux nous montrent que la filière plante à parfum présente des opportunités que
l’entreprise peut exploiter. La présence de quelques menaces et faiblesses n’est pas de taille
face à l’opportunité qui s’y présente et aux forces que l’entreprise a de son côté.
Pour résumer ce chapitre, trois points peuvent nous aider à démontrer que le marché
sur lequel nous nous attaquons présente encore de grand potentiel. C’est en effet un marché
qui est encore loin d’être saturé. L’offre sur le marché ne peut encore satisfaire la demande
qui est en phase de croissance selon la tendance. Les chiffres précédents démontrent cette
affirmation. L’une des menaces de la production d’HE bio est la production d’HE de
synthèse. Mais cela ne présente encore de grand problème pour la production naturelle car la
tendance est orientée vers l’HE biologique donc d’origine naturelle et non chimique. Cette
tendance est généralisée dans la consommation habituelle à l’extérieur. Ainsi, on peut dire que
la filière HE de Madagascar a un grand avenir sur le marché mondial. Cela fait que s’investir
dans cette filière présente un avantage considérable et un avenir à long terme.
28
CHAPITRE III : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING
Depuis un certain temps, pour conquérir un marché, il faut travailler sur le marketing. Il tient
une place primordiale dans toutes entreprises commerciales. Ainsi, étant donné que
l’entreprise que nous tenons à monter est à vocation commerciale, il est important de prendre
soin de la partie marketing.
Il est à remarquer que souvent, les entreprises malgaches ont tendance à modifier son produit
afin de réduire le coût de production au détriment de la qualité. C’est une pratique dont l’effet
est de réaliser un bon chiffre d’affaire à court terme mais cela n’est jamais pour le long terme.
C’est sur ce point que certains entrepreneurs font l’erreur. Cette partie aura donc, entre autre,
pour rôle de donner des alternatifs à cette pratique
Ainsi dit, dans ce troisième chapitre, nous aborderons deux parties à savoir les stratégies
marketings et les politiques marketings
Ces deux points étant interdépendants, nous les traiterons ensemble. Pour cela, chaque
élément se composera d’une partie constituant l’annonce de la stratégie utilisée et d’une autre,
les politiques adoptées.
Pour pouvoir agir sur un marché, une entreprise peut intervenir sur le mix marketing. Ce
dernier est formé de quatre politiques à savoir :
-
La politique de produit
-
La politique de prix
-
La politique de distribution
-
La politique communication
Ce sont donc sur ces quatre points que nous allons pouvoir agir. Ainsi, nous le traiterons un à
un, afin de fixer les politiques et les stratégies à adopter.
section 1. Le produit
Dans l’optique de la politique de produit et du domaine de la stratégie marketing, une option a
été choisie. C’est la stratégie de différentiation. L’entreprise doit trouver le moyen de se
différencier de ses concurrents sur le marché. La tendance sur le marché actuelle est basée sur
le produit biologique. Pour y ajouter un petit plus, Aromeparc mise aussi sur la production
écologique.
29
La politique de produit est basée sur trois aspects :
1.1.
-
L’aspect technique
-
L’aspect commercial
-
L’aspect psychologique
L’aspect technique du produit
Le produit étant destiné au marché international, il est important de suivre les normes de
qualité de la filière. Concernant l’HE de géranium, les normes sont les suivantes :
- L’huile dérivée de ‘Bourbon’ doit contenir du citronellol, géraniol, guaiadiene 13
- Profil et propriétés physico-chimiques selon norme ISO 4731-1978 (E) pour huile de
géranium :l’arôme doit être comme celui de la rose avec des notes mentholées, la couleur
devrait être jaune ambré à jaune verdâtre, pas de matière étrangère visible, index de réfraction
entre 1.462-1.468 (Bourbon), densité de 0.884-0.892, rotation optique de -8º to -14º (N.
Hitimana, pers.comm) ;
- Norme la plus courante = Norme AFNOR : 75-213.
Outre ces normes, le produit a une densité de 0,88.
La composition du produit est la suivante :
Tableau 11: Composition de l'HE de Géranium Bourbon
CONSTITUANT
Cis-oxyde de rose
0,4 à 1,4
Trans-oxyde de rose
0,1 à 0,6
Menthone
< 2,0
Isomenthone
5,0 à 10,0
Linalol
4,0 à 10,0
Guaïadiène- 6,9
Formiate de citronnellyle
13
Norme ISO
4731:2006F
5,0 à 9,0
6,5 à 11,0
a-terpinéol
0,3 à 1,0
Formiate de géranyle
3,8 à 7,0
b citronnellol
18,0 à 26,0
Géraniol
10,0 à 20,0
Butyrate de géranyle
0,7 à 1,7
Tiglate de géranyle
0,7 à 2,0
Tiglate de phényléthyle
0,4 à 1,0
(www.quinessence.com/oil_specifications) ;
30
Source : http://creaging.com/img/book/web/tahioline
Ce tableau permet de connaitre la composition de l’HE de géranium. Il est utile lors de
l’analyse des produits avant la vente. Ainsi, il est possible d’avoir une base sur l’interprétation
des résultats d’analyse.
Concernant l’HE de Ravintsara, les contraintes à l’exportation sont la traçabilité du produit :
certificat de provenance (Ministère des Eaux et Forets et le résultat d’analyse selon la norme
ISO 4731/2006 F
En outre, l’HE de Ravintsara a une densité de 0,88.
Tableau 12: Composition de l'HE de Ravintsara
CONSTITUANT
VALEURS
α-pinène
1,9 à 10
β-pinène
1,6 à 5
sabinène
8,5 à 15,5
Limonène
1,8-cinéole
Terpinen-4-ol-1
0,2 à 3
50 à 72,6
1à4
α-humulène
0,1 à 3
α-terpinéol
3,5 à 11
Source : http://creaging.com/img/book/web/tahioline
Ce tableau permet de connaitre la composition de l’HE de ravintsara. Il est utile lors de
l’analyse des produits avant la vente. Ainsi, il est possible d’avoir une base sur l’interprétation
des résultats d’analyse. Sa possession permet de situer le produit par rapport aux normes et
exigence du marché. Ce tableau est donné à titre indicatif.
1.2.
L’aspect commercial du produit :
Le produit n’étant pas exposé dans un magasin de vente habituel, il portera le nom de
l’entreprise. Serons mentionnés sur l’emballage le nom de l’entreprise productrice
(AROMPARC), le type d’HE contenu (HE de Ravintsara ou de Géranium), la marque
ECOCERT (après certification biologique), la date et le lieu de fabrication, le numéro de lot
pour la traçabilité (selon la période de production du produit) cf processus/conditionnement,
la quantité de l’HE et les coordonnés de contact de l’Entreprise (Numéros de téléphone…)
Le conditionnement de l’HE est important pour garder la qualité du produit. Ainsi, il
doit répondre aux critères stricts comme suit : un, il doit protéger l’HE du rayon de soleil
31
(récipient opaque/de couleur sombre) ;deux, la propreté (Sans résidu d’autres produits) devrait
être respectée ;trois, le paquet devrait être assez résistant aux chocs liés au transport
Serons proposés deux types d’emballage selon la quantité demandée par le client. Ainsi, pour
les 25 ml, deux types seront à choisir :
Ou
Ces deux types ont les mêmes caractéristiques comme un compte goutte intégré, flacon en
verre teinté marron sombre et possèdent une forte résistance au choc
1.3.
L’aspect psychologique
Il est important de travailler l’aspect psychologique du produit car c’est cela qui incite
les clients à l’achat. Pour cela, il y a quatre éléments à prendre en compte. Primo, il faut fixer
l’image de marque. On se posera sur le produit de qualité. Secundo, la notoriété devra être
déterminée. Nous utiliserons la marque connue (ECOCERT). Tercio, le type de clientèle
devra être précisé, donc, entreprises et particuliers. Quarto, il faut cerner le choix de la
publicité. Dans le cas du projet, les actions seront surtout basées sur le web.
section 2. : Le prix
La finalité de la production est la vente. Mais cette vente dépend de plusieurs facteurs
dont le prix. C’est un point à prendre en considération car il peut orienter la vente. En effet, le
chiffre d’affaire de l’entreprise en dépend. Il faut un prix à la fois acceptable pour la clientèle
(pas trop élevé, compétitif) et un prix acceptable pour l’entreprise (sans aller au dessous du
prix de revient). En outre, il est important de prendre en considération le prix psychologique
c'est-à-dire qu’un prix inférieur à celui pratiqué sur le marché est signe de non-qualité. La
structure du prix ayant été étudiée précédemment, nous avons le prix pratiqué sur ce marché.
Ainsi, nous pouvons fixer les stratégies de l’entreprise portant sur le prix. Nous utiliserons
successivement deux stratégies à savoir : la stratégie de pénétration du marché et ensuite la
stratégie d’alignement pour le marché international. Concernant le marché national, nous nous
baserons sur la tendance du marché donc, sur la deuxième stratégie citée plus haut, la stratégie
d’alignement.
32
2.1.
La stratégie de pénétration du marché
Nous pouvons résumer cette stratégie via le tableau suivant :
Tableau 13: La stratégie de pénétration du marché
Objectif de l’Entreprise
Principe
Stratégie de pénétration
Le prix est inférieur aux prix
Conquérir des parts de
moyens du marché pour
marché
séduire une majorité de
Faire sa marge sur le volume
clients
des ventes
Source : Marketing international et négociation (1999)
Ainsi présentée, cette stratégie a été choisie afin de faciliter l’entrée du produit sur le
marché international. Elle permettra à l’entreprise de se faire un nom sur le domaine et sera
mise en œuvre pour une durée moyenne de 6 mois et peut être prolongée sur une année selon
les résultats acquis. Les prix de vente se présenteront comme suit :
Tableau 14: Prix de vente des produits suivant la stratégie de pénétration adoptée
HE Géranium Bio (Ar/Kg)
HE Ravintsara Bio (Ar/Kg)
Tendance sur le
marché International
338 000
364 000
Prix pratiqué par
l’entreprise sur le marché
international
312 000
330 200
Source : Promoteur (2011)
Ces prix de vente ont été fixés selon l’étude de seuil de rentabilité (cf. troisième partie) et
l’étude de la structure du prix sur le marché.
Cette stratégie ne sera appliquée que pour la vente en ligne, donc vers l’extérieur
surtout. Mais cela n’empêche pas que la clientèle nationale peut aussi bien profiter du cite de
vente pour passer ces commandes. Le prix de vente variant selon la méthode d’achat, ces
derniers bénéficierons d’un bon prix par rapport à l’achat traditionnel.
Ainsi, pour résumer, cette stratégie de pénétration du marché est à mettre en œuvre
dans le but principal d’acquisition de notoriété de l’entreprise. Elle permet aussi de faire
passer plus rapidement le positionnement de l’entreprise sur le marché qui est la production
biologique et surtout écologique d’HE à bon prix.
33
2.2.
La stratégie d’alignement
Nous pouvons résumer cette stratégie par le tableau suivant :
Tableau 15: la stratégie d'alignement
Objectif de l’Entreprise
Principe
Stratégie d’alignement
Le prix fixé est proche du
Maintenir ses parts de
prix des concurrents sur le
marché
marché
Se différencier par la qualité,
l’innovation et les services
Source : Marketing international et négociation
Le choix de cette stratégie est surtout basé sur le fait que le marché est encore porteur. En
effet, en cas de saturation d’un marché, il n’est pas conseillé de pratiquer ce type de stratégie.
Dans le cas précis ci-dessus, il faut trouver le moyen le plus efficace d’attirer la clientèle de
ses concurrents. Mais dans notre cas, nous pouvons utiliser cette stratégie car la demande
n’est pas encore satisfaite. Une innovation est quand même de mise car elle constituera un
bon ‘’appât’’ pour attirer les demandeurs vers le produit que vers les concurrents. Ainsi, nous
utiliserons les prix suivants :
Tableau 16: Les prix pratiqués par l'entreprise suivant la stratégie d'alignement
Tendance sur le
marché International
Prix pratiqué par l’entreprise
sur le marché international
Tendance sur le
marché national
Prix pratiqué par l’entreprise
sur le marché national
HE Géranium Bio (Ar/Kg)
HE Ravintsara Bio (Ar/Kg)
338 000
364 000
330 000
360 000
260 000
240 000
260 000
250 000
Source : promoteur
Il est toutefois à remarquer que ces prix peuvent varier selon la tendance du marché.
D’après les études faites sur la structure et évolution des prix, ces derniers peuvent bien être
revus à la hausse suivant la tendance sur le marché. Mais il se peut que l’entreprise se
distingue des autres en gardant son prix initial. Les prix indiqués plus haut concernent la vente
en gros (vente au kilo) du produit. En ce qui concerne la vente en détail, c'est-à-dire par flacon
34
de 25 ml, une réduction de 5% sera accordée sur l’achat de 5 flacons et plus et de 10% sur
celle de 10 flacons et plus.
section 3. : La distribution
La distribution est la mise à disposition des produits auprès de la clientèle dans les
meilleures conditions de prix, de délai et de qualité. Pour mettre en place une distribution
efficace et dans les conditions précédentes, nous nous baserons sur quatre points. Ainsi, nous
commencerons par les étapes de la commercialisation à savoir la logistique, la distribution et
l’encaissement. En ayant ainsi fait le tour des étapes constitutives de la distribution, nous
passerons vers les différents types de canaux possibles ainsi que le réseau. Maintenant que
nous avons les éléments précédents, nous pourrions faire le choix du canal de distribution et
enfin fixer la politique de distribution de l’entreprise.
Ainsi présenté, abordons maintenant les différents points cités plus tôt.
3.1 Les étapes de la commercialisation :
Elles forment les opérations d’acheminement des produits de l’entreprise aux consommateurs
finaux. Ce sont :
-
La logistique qui est constituée par :

Le transport : il sera assuré par l’entreprise elle-même vers leurs
destinations et présente deux cas de figures. Premier cas,
l’exportation, les produits seront envoyés via le service de la
DHL (livraison rapide) directement vers le client ou s’il s’agit
d’une grosse commande, via AUXIMAD (groupage maritime).
Ces derniers assureront la livraison du produit à bon port.
Deuxième cas, la vente locale, l’entreprise livrera les produits
directement vers le client par voie terrestre.

Le stockage : l’entreprise possèdera une salle de stockage sur le
site de production. Il n’y aura donc qu’un seul site de stockage.
Cette pratique présente plusieurs avantages à savoir : la
réduction des coûts liés au stockage (location de salle), permet
un meilleur contrôle du stockage (condition de conservation,
gestion de date de production/vente), diminue la manutention
(transport entre le lieu de production et de stockage).
35

L’emballage : varie selon les commandes et la quantité
commandée. Mais généralement, on utilisera des flacons de 25
ml en verre teinté, étiqueté et mis en carton de 5 ou de 10 selon
le cas. Ces cartons porteront des étiquettes (en annexe) où
serons figurés : le nom du produit (HE de géranium ou de
ravintsara), le nom de l’entreprise productrice (Aromparc), le
numéro de lot du produit, la date de production, le nombre de
flacons contenus ainsi que leur contenance respective.
-
La distribution : elle se définit selon le type de vente utilisé. Elle est
fractionnée en deux, la vente en détail et la vente en gros. Soit :
-

En détail pour la vente en flacon de 25 ml

En gros pour les commandes en kilo.
L’encaissement : c’est une partie délicate du projet. Il est à noter que la
livraison du produit s’effectue après le payement de la somme due. En effet, la
finalité de la vente de produit est l’obtention d’une contrepartie qui est la
somme due par les clients envers l’entreprise. Il faut alors mettre en place un
bon système d’encaissement. Pour ce faire, nous mettons en place les types de
payements suivant :

Le virement bancaire (entreprises et clients à l’étranger)

Payement à la caisse (clients sur place)
Ces deux modes de payement présentent quand même une souplesse comme quoi, le client
national peut aussi bien payer par virement ou que le client à l’étranger peut également payer
sur place par l’intermédiaire d’un représentant par exemple.
Le mouvement des payements par virement bancaire peut être suivi via internet par le service
« Elionet » de la banque BNI.
Les étapes de la commercialisation ayant étés vues précédemment, nous aborderons tout de
suite les canaux de distributions possibles.
3.2 Les canaux de distribution
Le canal de distribution représente la voie d’acheminement des produits de l’entreprise de
production aux consommateurs finaux. Différentes possibilités se présentent selon le choix du
fabricant. Il peut choisir d’utiliser des intermédiaires ou non. Le tableau ci après représente les
différents canaux de distributions possibles.
36
Tableau 17:Les différents types de canaux de distribution
CANAL
Direct
Fabricant
Court
Fabricant
Long
Fabricant
Grossistes
Nombre et nature des
Détaillant
intermédiaires
Détaillants
Exemples
Consommateur final
Consommateur final
Consommateur final
Vente à l’usine
Vente dans les
Vente par les petits
GMS14
commerçants
Source : promoteur (2010)
Ce tableau nous montre les différents types de canaux de distribution. En ce qui concerne
notre entreprise, qui est à rappeler, n’est pas une entreprise de grande distribution, seuls les
deux premiers types de canal de distribution peuvent nous intéresser.
Le choix des canaux de distribution sera fait plus tard car il faudra prendre plusieurs critères
de choix comme la nature du produit, le personnel de l’entreprise, la capacité de production,
la clientèle et les objectifs commerciaux. Avant de travailler sur ces derniers, il est impératif
de voir le réseau de distribution. Ce qui permettra de se fixer sur les intervenants nécessaires
pour l’écoulement du produit sur le marché ciblé.
Ainsi, voyons le réseau de distribution de l’entreprise Aromeparc.
3.3 Le réseau de distribution
Il est constitué de toutes les personnes physiques et sociétés assurant la distribution des
produits. Le réseau peut être propre à l’entreprise ou bien sous-traité. En ce qui nous
concerne, on se basera sur le réseau propre à l’entreprise. Cela présente l’avantage de pouvoir
14
Grande et Moyenne Surface
37
contrôler la vente soi-même. Il permet d’éviter les intermédiaires qui feront augmenter le prix
de vente du produit en y ajoutant leurs marges. En plus, cela permet d’être directement en
contact avec la clientèle, ce qui est important aussi bien pour promouvoir la vente que pour
obtenir les retours d’information ou feed-back provenant de la clientèle. Ce feed-back
permettra de réajuster, si nécessaire, les stratégies marketings mises en place et d’évaluer son
efficience.
Ainsi, nous utiliserons un réseau de distribution simple. Cette simplicité est la résultante de la
mise en place d’un magasin de vente sur le lieu de production ainsi que la conception d’un
site de vente en ligne contrôlé directement par l’entreprise.
Maintenant que nous sommes fixés sur le réseau de distribution, nous sommes aptes à choisir
les canaux de distribution de l’entreprise.
3.4 Le choix des canaux de distribution
Comme cité précédemment, le choix se repose sur quatre conditions. La synthèse des données
permettra de trouver le ou les meilleurs canaux de distribution. Seront donc à voir pour cela la
nature des produits : ce sont des produits de hautes technicités et des produits spécifiques non
banaux ; le personnel de l’entreprise : on a comme objectif l’utilisation du minimum d’agent
pour un maximum d’efficacité pour un début ; la capacité de production de l’entreprise : elle
est limitée par le nombre d’alambic et la quantité de masse verte récoltée ; la clientèle : elle
s’attend à une livraison dans les plus courts délais ; les collecteurs sous contrat sur place
attendent la livraison à chaque fin de mois ; les objectifs commerciaux de l’entreprise :
conquérir le maximum de part de marché afin d’écouler toute la production
Les paramètres ainsi définis, nous optons pour deux types de canaux de distribution selon le
cas.
Premier cas, pour la vente en ligne et la vente sur place, nous aurons donc un circuit direct. La
représentation graphique de ce dernier est comme suit :
Figure 3: le canal de distribution direct
Producteur
Consommateur
final
Source : Auteur
Ce type de canal de distribution présente plusieurs avantages comme la réduction du prix de
vente engendrée par l’élimination de la marge des intermédiaires et la réduction des coûts liés
au transport. En plus, il y a aussi le contrôle total du circuit de la production à la clientèle (en
38
matière de délai de livraison, du respect de la condition de conservation du produit). Enfin, il
permet la réduction du risque de vol de produit et d’être en contact direct avec le client
Il présente quand même comme inconvénient la déduction du coût lié au transport sur la
marge de l’entreprise. Plus ample détail sera donné sur ce point dans la partie processus plus
tard.
Le deuxième cas possible est le circuit court. Il se présente comme suit :
Producteur
Revendeur
/collecteur
Consommateur
final
Figure 4: le canal de distribution court
Ce type de canal de distribution permet d’assurer l’écoulement du produit car ces révendeurs
possèdent déjà leur propre clientèle. Ils sont sur le marché depuis un certain temps, donc ont
acquis un certain porte feuille de clients. Après un entretien avec un représentant de
l’entreprise Pronarom à Antsirabe, nous avons pu conclure un accord comme quoi,Pronarom
peut acheter la totalité de la production de l’entreprise aussi bien en HE de géranium que de
ravintsara, et cela sur le long terme. L’inconvénient est que le produit ne sera pas vendu sur le
marché sous la marque du producteur c'est-à-dire Aromparc, mais nous serons quand même
affiché sur la liste des fournisseurs du revendeur. Cela est propice pour le référencement de
l’entreprise et de son produit.
Les canaux de distribution ainsi choisis, nous pouvons maintenant fixer la politique de
distribution que l’entreprise suivra.
3.5 Le politique de distribution
Le produit n’est pas un produit ordinaire, et d’après les études faites auparavant, nous
opterons pour une distribution sélective. La sélection des revendeurs du produit permet
d’obtenir un prix de vente acceptable aussi bien pour l’entreprise que pour le revendeur. Il
faut sélectionner des revendeurs qui prennent une marge raisonnable et qui misent sur la
quantité de vente. Cela assure la pérennité du revendeur et visse versa de notre marché. Il est
aussi impératif de connaitre les autres fournisseurs du revendeur car il faut connaitre la qualité
des produits vendus par ce dernier. Une qualité médiocre du produit d’un fournisseur aura un
impact négatif sur l’image du revendeur et donc des autres fournisseurs. Aussi, il faut bien
collecter les informations sur le revendeur avant d’y vendre le produit. C’est pour ces raisons
que notre choix s’est porté sur la distribution sélective.
39
Pour terminer sur ce chapitre sur la mise en place du système marketing de l’entreprise
Aromeparc, nous aborderons dans les lignes qui suivent, le dernier point que nous devons
fixer, et non la moindre, la communication.
section 4. : La communication
La communication permet à l’entreprise de véhiculer des informations à destination de sa
clientèle. L’entreprise fait de la communication externe en vue de se faire connaitre,
d’accroître sa notoriété, de fidéliser ou de véhiculer une image. Concernant notre projet, la
vente se faisant par deux moyens distincts, la communication se divisera en deux. Primo la
communication en ligne et secundo, la communication hors ligne.
4.1.
La communication en ligne :
Cette mode de communication diffère de la communication traditionnelle par l’utilisation de
l’internet comme support.Ce support est actuellement en vogue et son utilisation devient de
plus en plus sollicitée par les entreprises pour se faire connaitre et pour vendre leurs produits.
Dans le cas d’une entreprise commerciale choisissant la vente en ligne, elle est quasi
incontournable. Elle se résume sur deux objectifs. En un, faire connaitre le site, et en deux,
faire acheter les visiteurs de celui-ci. Pour arriver à ces fins, il faut élaborer des actions à
entreprendre. Elles se présentent comme suit :
-
Pour faire connaitre le site :
 Se faire référencier sur les moteurs de recherche (Google, Bing, Yahoo
Search, etc.). Deux types de référencement subsistent, le référencement
dit « naturel », donc gratuit, et l’utilisation des liens sponsorisés
(Heptades par exemple, qui propose de référencier un site sur les
moteurs de recherches et sites divers comme MSN, Yahoo, Google…,
mais moyennant une certaine somme). Pour notre entreprise, nous
attendrons un référencement naturel (plus long mais gratuit) car la
seconde technique engendrera une augmentation de la charge de
l’entreprise. Cette technique est envisageable à long terme mais pour le
début de notre projet, on limitera la charge au strict minimum. Il est
quand même à rappeler que cette méthode de vente est avant tout pour
faire connaitre l’entreprise et pour commencer à nager sur les nouvelles
techniques de vente. La majorité du chiffre d’affaire de l’entreprise
dépendra de la vente conventionnelle.
40
 Utiliser les réseaux sociaux comme face book, tweeter, net log,... . Pour
communiquer avec le public, ces types de sites sont efficaces car ils
sont à forte fréquentation. Il est facile de communiquer sur ces sites et
ce sont des supports gratuits. Il suffit d’y créer un compte au nom de
l’entreprise et on peut communiquer librement.
 Enfin, la création d’un blog 15 est conseillée. Le blog permet de diffuser
en continu les activités de l’entreprise en ligne et de diriger les
internautes vers le site de vente en les faisant connaitre l’entreprise. Y
seront affichés les produits (fabrication, types, utilisations), les
processus, les normes et certificats, le contact, des photos montrant
l’entreprise en général. Ce blog sera mis en ligne dès la pause de la
première pierre de l’entreprise et suivra en temps réel la construction de
l’entreprise. Les activités sur le site y seront aussi reportées
(modification de prix, disponibilité de produit, le nombre de
visiteur,…).
Nous limitons nos actions sur celles citées plus haut. En effet, des actions trop diversifiées
peuvent engendrer la perte de la qualité de cette dernière. Ainsi, nous concentrerons nos
efforts sur ces points cités et les exploiterons au maximum de leurs potentiels de
communication.
-
Pour faire acheter les visiteurs :
Les futurs visiteurs du site peuvent avoir plusieurs intentions. Certains peuvent visiter avec
l’intention d’acheter les produits, d’autres y vont par curiosité en vue d’obtenir des
informations sur la filière, de comparer les prix et les produits,Certains visiteurs peuvent
également être à la recherche de partenariat commercial.
Nous tiendrons en compte ces quatre points lors de l’élaboration du site. Ainsi, seront
diffusées les informations qui suivent afin d’inciter les visiteurs à l’achat des produits :la
dénomination de l’entreprise ainsi que sa forme juridique
(Aromeparc SARL),les
coordonnées qui permettrons de contacter l’entreprise comme l’adresse e-mail pour l’envoi
des bons de commande et réclamations et les numéros de téléphone de l’entreprise ainsi que
15
Blog : Site Web sur lequel un internaute tient une chronique personnelle ou consacrée à un sujet
particulier (Le Petit Larousse 2010)
41
l’adresse exact du site de production ou de vente. Il est important de lister les types et les prix
de produit proposés par l’entreprise ainsi que les réductions sur achat avec les conditions. Il y
aura l’historique et description du site de production. La marque ECOCERT qui est le résultat
de la certification de production biologique est aussi à afficher. Les caractéristiques des
produits (fiches techniques en annexe) avec les normes respectées seront à mettre en ligne.
Enfin, un dernier point qui est très important pour les futurs clients : le mode de payement et
de livraison des marchandises
Le site sera complété par un forum sur lequel les visiteurs peuvent s’exprimer et discuter sur
les produits.
Ainsi se présente la communication en ligne que l’entreprise se propose de mettre en place.
Passons maintenant au plan de communication hors ligne que nous allons utiliser.
4.2.
La communication hors ligne
La communication hors ligne est l’ensemble des méthodes de communication utilisées sans
internet. On se basera sur les supports de communication classiques. Elle sera surtout utilisée
pour faire connaitre le site de vente en ligne et dans le but d’informer sur l’existence de
l’entreprise au public cible. Ainsi, trois supports seront utilisés.
-
La plaque publicitaire qui sera mise en place sur le bord de la RN7 au niveau
d’Andranomanelatra. Plus précisément à la bifurcation menant au site de production.
Elle a deux finalités dont faire connaitre l’entreprise et le site e-commerce de vente et
marquer la bifurcation donc comme un guide pour arriver au site de production qui se
trouve à 2 Km à partir de la bifurcation
-
Peinture de voiture : seront peints sur les voitures de l’entreprise le nom de
l’entreprise, les numéros de contact, l’adresse du site e-commerce et l’adresse du lieu
d’implantation de l’entreprise (en annexe le modèle de l’inscription sur les voitures)
-
La distribution de carte de visite de l’entreprise sur les lieux à hautes fréquence
touristique comme les boutiques d’art Malagasy, les restaurants, les sites touristiques à
proximité et les établissements d’accueil (Hôtels et Maisons d’Hôte)
Pour la promotion des produits, étant donné que le produit n’est pas destiné à une distribution
intensive, nous ne ferrons qu’une action. Il s’agit de la visite des principaux clients potentiels
d’HE en y présentant des échantillons sur le produit de l’entreprise ainsi que les certificats et
la fiche technique des produits. Nous pouvons à titre d’exemple, énumérer les entreprises
suivantes : l’entreprise Prônarom, l’entreprise Soatsara, l’entreprise Homéopharma…
42
L’HE est un produit complexe et spécifique. Ainsi, nous avons mis en place un système
marketing assez complexe à mettre en œuvre vue la diversité des actions à entreprendre et le
type de vente choisi qui sont la vente en ligne et la vente conventionnelle. Mais ces actions
ont été choisies afin d’assurer le lancement et la pérennité de la vente des produits dans le
temps. L’entreprise suivra donc l’évolution de la méthode de vente tendant à l’utilisation de
l’internet qui présente de grands potentiels. Le produit commercialisé portera le nom de
l’entreprise et sera conditionné suivant les normes requises pour garantir sa qualité et sa
conservation. Le prix des produits suivra les pratiques liées à la stratégie de pénétration du
marché lors du démarrage de la vente et la stratégie d’alignement ensuite. La distribution
quant à elle, sera assurée par deux types de circuits selon la position géographique du client,
la quantité commandée. Deux circuits ont été ainsi mis en place. Un circuit direct pour la
vente en ligne et la vente sur place et un circuit court utilisant l’intervention d’un revendeur
du produit.
Pour conclure, cette partie nous a permis d’étudier la pertinence du projet dans son
environnement. Le marché étant loin d’être saturé, avec une forte augmentation, la part de
marché de l’entreprise ne dépendra donc que de sa capacité de production. Pour un début,
nous satisferons une part de marché de 1% sur l’HE de géranium contre 2.5% sur l’HE de
ravintsara.
Cette partie nous permet de dire aussi qu’élaborer un projet est une tâche très délicate car il
faut l’examiner sur plusieurs aspects que nous essayerons de présenter tout au long de notre
travail. Ainsi, notre projet se propose d’implanter une entreprise de production d’HE intégrée.
Intégrée car l’entreprise assurera la production de la matière première, l’extraction d’HE et
enfin la vente. Après avoir pris connaissance des principaux facteurs, des circonstances, des
contraintes, nous avons conçu le présent projet dont la finalité est d’apporter notre
contribution à la promotion d’une nouvelle forme de production et de vente d’HE en PME.
Mais ce projet demeure une illusion si une organisation efficace de la mise en place ne serait
pas étudiée. Cependant, la réalisation de ce projet permettra de montrer qu’il est possible pour
un PME d’évoluer technologiquement tout en suivant les politiques de respect de
l’environnement et du développement rural et sans pour autant abandonner les techniques
artisanales. Cela permettra de rehausser entre autre l’image du produit « vita gasy ».
Tout cela nécessite une étude de faisabilité technique et organisationnelle pour harmoniser et
pour bien définir les objectifs que nous abordons dans la seconde partie.
43
DEUXIEME PARTIE
La première partie de ce document a été consacrée à la définition du projet ainsi qu’à l’étude
marketing et commerciale. A ce stade, nous avons pu fixer la dénomination, Aromeparc, ainsi
que sa forme juridique qui est S.A.R.L. En outre, l’étude de marché a aussi été faite afin de
prouver que le marché présente encore des avantages dont il faut en profiter et en plus cerner
ce qui est demandée. Et dernièrement, une détermination des stratégies et politiques
marketing a été mise en œuvre afin d’assurer l’écoulement des produits dans les meilleures
conditions de vente pour les clients mais aussi par souci de rentabilité. Mais pour que le projet
soit qualifiable de réalisable, il faut aussi, outre les études faites dans la partie précédente,
fixer la partie technique. Ce point nous a mené à faire une étude de faisabilité. Cette dernière
aura pour objet de définir les techniques à utiliser aussi bien pour la mise en place du projet
que pour son exploitation.
Pour ce faire, nous aborderons trois chapitres. Premièrement, une étude technique sera faite.
Elle comprendra, tout d’abord, la détermination du processus suivi par l’entreprise. Il sera
scindé en trois grandes étapes qui sont : la production de masse verte, l’extraction et enfin, la
vente. A la fin de cette section, le fonctionnement général de production de l’entreprise sera
fixé ainsi que les différentes activités en vue. Ensuite, une deuxième section compilera les
moyens nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise. Cette section est importante car
même avec des techniques de productions à la pointe du savoir, sans moyen, on ne peut
arriver à nos fins. Mais produire et vendre suivant les techniques conventionnelles ne suffisent
plus actuellement. Il faut introduire une pratique qui n’est pas encore de mise à Madagascar.
C’est cela qui nous mènera à notre deuxième chapitre, qui est le commerce en ligne. Il y sera
donné quelques définitions. Ensuite, les objectifs, les avantages et les contraintes seront
soulevés. Et enfin, nous aborderons les étapes de création d’une boutique en ligne.
Produire et vendre de l’HE est assez complexe car c’est un produit à haute technicité.
Mais pour que le projet puisse se réaliser dans les conditions optimales, il est nécessaire de
bien organiser le travail. Ainsi, le dernier chapitre de cette partie sera consacré à
l’organisation. Il comportera deux sections qui sont l’organisation du travail et la présentation
du chronogramme du projet.
44
CHAPITRE I : ETUDES TECHNIQUES
Comme le projet est pertinent après avoir identifié les clientèles cibles et la part de marché,
nous allons voir dans cette deuxième partie l’efficience du projet.
Pour que le projet soit efficient, il faut déterminer le processus de production, mettre en place
un système de vente en ligne et enfin définir l’organisation du travail.
Un projet de production et de vente d’HE requiert une gestion de temps d’autant plus
laborieuse que le travail est important et implique de nombreuses tâches. La conduite du
projet consiste à ordonner plusieurs tâches. Nous admettons que l’initiative peut arriver dans
l’immédiat, tandis que l’exécution exigera une période bien déterminée, une fois que la
décision est prise, pour les moyens à mettre en œuvre, les documents à rassembler notamment
utilisés lors de la décision d’investir. Enfin, il convient de prendre en considération le lieu où
notre projet sera implanté et la technique de réalisation à mettre en œuvre.
Pour ce faire, nous étudierons le processus que nous allons suivre pour la production, et les
moyens que nous allons mettre à la disposition du projet pour son fonctionnement.
section 1. Le processus de production du projet
Il est toutefois important que nous fassions un petit rappel sur quelques définitions. Ainsi, la
production peut être définie comme le fait de produire des biens matériels et d’assurer des
services. Par conséquent, le processus d’exploitation est la succession des différentes phases,
formant un système évoluant dans le temps et ayant un objectif commun. L’objectif est soit un
produit bien défini, soit un service.
Concernant le projet de production d’HE de ravintsara et de géranium, le processus est assez
long car il comprend trois grandes phases. A savoir la production de masse verte, la
transformation et enfin la vente.
Pour avoir une image concrète du système, schématisons le processus comme suit :
45
Figure 5:Le processus général de l'Entreprise
MV
Culture MV
Vente Produits
dérivés et autres
FUMIER
Production
Energie
GAZ
EXTRACTION
MV
Collecte MV
Vente HE
Source : Promoteur
Légende :
MV : Masse Verte
CERT : Certification
HE : Huile essentielle
De cette figure, il est possible d’avoir une image des activités constituantes du processus
général de l’entreprise. Il est à noter que la collecte de masse verte y a été tout de même
mentionnée pour servir d’appoint en cas d’insuffisance de production de MV. La production
d’énergie interagit avec la culture de MV et l’extraction. Les composants de cette figure
seront abordés dans les lignes qui suivent.
1.1.
Les intrants :
Les intrants regroupent les éléments entrant dans le processus de production. Ce sont
ces derniers qui seront transformés, incorporés, utilisés afin de créer le produit final.
1.1.1. La Masse Verte
Il y sera développé la production de matière première pour l’extraction d’HE. C’est le début
du processus de production de l’entreprise.
1.1.1.1.La production de MV
Le processus de ce projet commence par la production de masse verte dite aussi matière verte
et qui servira de matière première. Cette phase est très importante du fait que la qualité et la
productivité en dépend. En effet, pour avoir du produit de qualité, il faut une matière première
46
de bonne qualité. Une HE de meilleure qualité sera donc le résultat de l’utilisation dès le
départ, des plants de bonne qualité. Etant donné que nous nous baserons sur le domaine de
l’exportation, l’obtention de la certification « Bio » dépend aussi de la façon dont les masses
vertes sont produites.
Nous nous concentrerons sur deux types de culture à savoir la culture de géranium du type
bourbon et la culture du ravintsara
Le choix s’est orienté vers ces deux cultures parce que, concernant le Géranium c’est
un plant à cycle plus ou moins court, c'est-à-dire que l’on pourra commencer à l’utiliser 4
mois après la plantation contre plusieurs mois en plus pour les autres plants, voire des années.
C’est donc une culture pour le court/moyen terme. En outre, le climat de la région du
Vakinankaratra est favorable à sa culture. Concernant le Ravintsara, c’est plutôt à long terme,
il faut donc le planter le plus tôt possible car il faut attendre la troisième année pour pouvoir
faire une première coupe de production. La coupe de forme permet de débuter la production
mais le rendement en masse verte reste modeste.
1.1.1.2. Les conditions de culture du géranium bourbon
Pour une meilleure compréhension des techniques à suivre, nous aborderons trois
points, à savoir : une généralité pour mieux connaitre ce que l’on va planter, ses exigences
pour ne pas faire de travers la culture (ce qui pourrait être aussi bien fatal pour la culture que
pour le projet) et enfin, la technique culturale pour avoir des résultats optimaux.
a- Les exigences du géranium :
En tout, quatre points sont à prendre en considération pour pouvoir obtenir de bons résultats
sur la culture de géranium.
Premièrement, c’est une plante qui a besoin de chaleur pour constituer ses essences soit entre
15 et 28°C. Théoriquement, le géranium ne supporte pas une température inférieure à 5°C.
Deuxièmement, il faut que la plante soit exposée à la lumière 12h/24h c'est-à-dire de 6h du
matin à 6hdu soir, ce qui fait qu’il faut bien dégager les alentours (herbes…) qui peuvent créer
de l’ombre sur le lieu de culture. En effet, elle a besoin de beaucoup de lumière pour éviter la
47
décoloration et l’amoindrissement des feuilles, ce qui ferra chuter le rendement en MV et par
conséquent en HE.
Troisièmement, le géranium ne supporte pas l’excès d’eau c'est-à-dire que les plantes
ne doivent évoluer en milieu engorgé. Il préfère mieux un milieu relativement sec que trop
humide. En effet, si le géranium est cultivé sur un sol dont la nappe phréatique est atteinte par
la racine principale ou que cette dernière se trouve en contact permanent à une forte humidité,
au bout de 14 ou 15 mois, la plante sera atteinte par une maladie qui est « la Douille ». Cette
maladie se caractérise par le pourrissement de l’intérieur des plantes ce qui raccourcit leur
durée de vie (14 ou 15 mois au lieu de 4 ou 5 ans). Mais il est à noter que pendant la première
mise en terre, en saison sèche, il faut arroser les plantes donc il faut aussi, en même temps être
à proximité d’un point d’eau (puits par exemple)
Quatrièmement, il préfère un sol léger (qui n’est pas tassé), meuble, bien aéré et
surtout non gorgé d’eau.
Et cinquièmement, il est préférable de choisir des parcelles légèrement en pente ou en
terrasse si la pente est trop forte. Les dessins suivants permettent de mieux comprendre.
Figure 6: Emplacement type pour la culture du géranium bourbon
Source : Collection agriculture Plantes aromatiques/Géranium « Géranium :
techniques culturales et distillations » Avril 1997, CITE/GRET
Cette figure permet de montrer avec précision le type de terrain optimum à la culture
de géranium. On peut dire donc que le choix devra se porter sur un terrain légèrement en
pente et de préférence en terrasse afin de faciliter l’écoulement de l’eau et éviter l’érosion.
48
1.1.1.3.La technique culturale du géranium
La culture du géranium ou « géraniculture » se fait généralement en deux étapes : la
culture en pépinière ou sur plate-bande et la culture sur terrain. La première étape peut être
remplacée par l’achat direct de boutures enracinées auprès des pépiniéristes pour assurer un
meilleur rendement au démarrage car le taux de réussite des boutures est à 80% ce qui peut
être amélioré par l’achat des boutures enracinées dont le taux de reprise est de 98%. Il faut
toutefois préciser que l’achat des boutures enracinées se fera auprès des organismes ayant déjà
acquis un certificat bio auprès d’un organisme de certification comme l’ECOCERT par
exemple. En effet, parmi les critères d’acquisition de la certification « bio », il y a le fait que
les plants souches doivent être bios.
Le géranium se plante au trou avec une densité de 60cm x 80cm soit 45 000 plants à l’Ha.
80 cm
60
cm
On peut résumer les opérations culturales comme suit :
Tableau 18: Les operation culturales du Geranium
Opération culturale
Techniques adoptées
Outils
Faucille, hache, Angady
b. Labour
Défrichement
manuel
Labour motorisé
c. Pulvérisage
Pulvérisage motorisé
Tracteur avec équipement
d. Contrôle de l’eau
Confection de fosse
de protection (canal)
contre l’érosion
Fumure de fond :
compost + guano
(bio)
Préparation du terrain :
a. Défrichement
Fertilisation :
Plantation :
e. Plantation des
boutures
Plantation au trou
avec fumure
composé de compost
et de guano suivant
la densité 60 x 80cm
Observations
Tracteur avec équipement
Angady
Pour éviter
l’inondation et l’érosion
Epandage manuel
Pour réduire la quantité
d’engrais, l’épandage se
fera par trou et non sur la
totalité de la surface
Couteau, transplantoir et
plantoir pour la trouaison
Une fois tous les 5ans
49
Entretien :
f. Désherbage
Fertilisation :
Coupe:
g.
Coupe de forme
h.
Coupe de
production
Sarclage manuel 1 à
2 fois avant et après
la première coupe
Fumure de fond :
compost + guano
(bio)
Serfouette, binette
Enherbement croissant
d’année en année
Epandage manuel
Pour réduire le prix de
revient sur l’engrais,
l’épandage se fera par
trou et non sur la totalité
de la surface cultivée
Coupe des rameaux
en laissant un
rameau comme tiresève
Coupe de la partie
aérienne ; les jeunes
pousses sont laissées
comme tire-sève
Sécateur
On le fait 4 mois après la
mise en terre des boutures
enracinées
Sécateur
Les coupes se font tous
les 4 mois après la coupe
de forme
Source : Auteur
Le géranium est sensible à la maladie, surtout en cas d’humidité prolongée et de forte
présence d’herbes (porteur de maladie). En guise de prévention, il faut toujours nettoyer la
plantation (désherbage surtout) et en évitant la stagnation de l’eau sur le lieu de plantation.
Le calendrier de culture du géranium est résumé par le tableau suivant. La culture se fera sur 4
ha de terrain et devra assurer l’approvisionnement en MV d’un alambic de 1000 l pendant
toute l’année.
Ainsi, il se présente comme suit :
Tableau 19: calendrier de culture du géranium
Année
N-1
Mois
Nov.
Parcelle 1
Culture
Parcelle 2
Parcelle 3
Parcelle 4
Source : Auteur
N
Déc.
Jan
Fév.
Culture
Culture
Culture
50
On remarque que la culture débutera au mois de novembre (arrivée de la saison des pluies) et
durera 4 mois donc jusqu’au mois de Février compris. Pour notre projet, le terrain étant limité
à 4 Ha par produit, nous devons planter 1 ha de géranium par mois pendant ces quatre
premiers mois. La raison de cette culture séparée de 1 mois est que cela permet d’assurer une
récolte sans interruption pendant l’année afin d’assurer l’approvisionnement permanente
en MV d’un alambic de 1000 l à raison de 4 distillations par jour.
1.1.1.4.La culture du RAVINTSARA
Le ravintsara est une plante qui n’est pas exigeante comme le géranium. Mais nous
commencerons toujours par une généralité sur la plante, ensuite nous verrons ses exigences et
enfin, sa technique de culture.
Le bois camphrier une fois planté à Madagascar, a acquis une propriété spéciale. En effet, à
l’origine, l’HE du camphrier contient une toxine dont on ne pouvait utiliser en application
interne, qui est le camphre. Mais sur notre sol, il a perdu cette toxicité en perdant le camphre
ce qui lui a donné entre autre le nom de “Ravintsara’’. C’est ce qui fait que le Ravintsara de
Madagascar est en endémique.
Le ravintsara est de la famille des Lauracées. Scientifiquement, son nom est
“CINNAMOMUM CAMPHORA’’.
Pour commencer, il y sera abordé, les exigences du plant de ravintsara. C’est une plante
moins exigeante que le géranium. En effet, elle n’est pas difficile à planter et à entretenir.
Mais pour l’obtention d’une production à qualité et quantité optimales, nous allons suivre
quelques techniques. Ainsi, nous allons voir quelques points constituants les conditions de
culture du Ravintsara.
Premièrement, elle n’a pas vraiment d’exigence précise mais, comme le géranium, il
faut une température entre 10 et 28°C. Elle n’a pas de problème vis-à-vis du gel si ce dernier
n’est que temporaire c'est-à-dire pas plus d’une nuit. Dans le cas ou il y a un gel prolongé, il
est conseillé de mettre la plante sous un abri en paille par exemple et de l’arroser pendant le
jour.
Deuxièmement, comme toute plante aromatique, le ravintsara a besoin de beaucoup de
soleil pour que l’on puisse obtenir une bonne concentration en arôme c'est-à-dire en HE. Il
faut donc que la plante soit exposée au soleil le plus longtemps possible.
Troisièmement, elle n’a pas d’exigence précise en eau. Il faut juste éviter de la planter
dans un milieu à eau stagnante. Elle résiste à l’humidité de la terre ainsi qu’à la sècheresse. En
cas de gel, il est important de l’arroser le lendemain.
51
Quatrièmement, pour ce qui est de type de sol, elle n’a non plus d’exigence précise, il
faut juste un sol léger, pas tassé pour que la plante puisse déployer ses racines sans difficulté
et se développer le plus rapidement possible.
Cinquièmement, elle peut être plantée sur terrain de tout type en évitant juste les
fortes pentes.
Maintenant que les exigences de la plante sont fixées, il sera exposé la technique de culture
du ravintsara. Sa culture, comme celle du géranium, .se fait en deux étapes : une conduite en
pépinière et une mise en terre sur grande surface. Dans notre cas, nous ne ferrons pas la
conduite en pépinière par souci de timing. En effet, il faut environ 12 mois après le semi des
graines de ravintsara avant de transplanter le plant, ce qui est assez long vu que le ravintsara
n’est utilisable qu’à l’âge de 3 ans. Ainsi on choisira une autre option qui est l’achat des
plants auprès des pépiniéristes. Le prix des plants est compris entre 300 et 1500 Ar selon
l’âge qui varie entre 1 et 2 ans. (SNGF Ambatobe Antananarivo).
Le ravintsara se plante au trou et en ligne avec une densité de 3m X 3m et en quinconce, selon
ce schéma :
3m
3m
La culture du ravintsara peut être résumée dans le tableau suivant :
Tableau 20: les opérations culturales du ravintsara
Opération culturale
Technique adoptées
Outils
Défrichement
Faucille, hache,
manuel
angady
Observations
I. Préparation du
terrain :
- Défrichement
A faire pour la
première plantation
- Labour
Labour mécanisé
Tracteur équipé
Plus le trou est
grand, plus c’est
- Trouaison
Trouaison manuel,
avec une densité de
3m X 3m et en
quinconce à trous de
60x60x60cm
Angady, pelle
meilleur pour les
plants
52
II. Fertilisation
III. Plantation
Utilisation de
compost 5Kg et de
guano 0,5Kg par
trou
Les plants sont mis
Epandage manuel,
panier
Angady, pelle
Se fait au trou soit
5,5t de compost et
550kg de guano à
l’ha pour 1100 trous.
Le sac plastique
en trous à raison de
entourant la racine
1100 plants à l’ha
ne doit être retiré
qu’au moment de la
plantation avec une
lame coupante. Le
plant doit être bien
droit et bien au
milieu du trou.
IV. Entretien
- Désherbage
Sarclage manuel une
Angady
fois tous les 4 mois
Les herbes sont à
retirer car freinent le
développement des
plants et font de
l’ombre
- Fertilisation
Composition de
Angady et sobika
Permet de nourrir les
d’entretien
guano 0 ,25kg et de
plants et favorise
compost 1kg ainsi
leurs
que de terre à mettre
développements
en motte autour des
plants deux fois par
an
V. Récolte
- Coupe de forme
Effectuée pour la
première fois après
trois ans de culture,
elle est ensuite
effectuée une fois
par ans par plant
Source : Auteur (2011)
A la main sans
outils tranchant
(abime le plant).
Il est conseillé
d’utiliser un crocher
pour obtenir les
feuilles élevées
La récolte favorise
en même temps la
formation de
végétation de la
plante en faisant une
coupe de forme.
53
Le tableau précédant permet de montrer les étapes pour la culture du ravintsara. Ce
tableau est aussi pour l’entreprise un tableau de bord qui sera utilisé par le service responsable
de la production de la matière première.
1.1.1.5.La collecte de masse verte
C’est une alternative à la culture. L’avantage est que l’on n’a pas besoin d’avoir une
grande surface d’exploitation pour avoir de la masse verte. On se base sur la cueillette
sauvage. En milieu rural, le ravintsara est vendu entre 800 et 1000Ar le kilo. Le géranium est
quand à lui, difficile à trouver en grande quantité auprès des paysans. Mais sur
Andranomanelatra, on a localisé quelques plantations de géranium dont l’objectif du
propriétaire est de fournir une MP et non de faire l’extraction. Ainsi, si besoin est, il est
possible de collecter sur place du géranium mais il faut le planter le plus tôt possible vu que la
première coupe, la première distillation peut se faire après 4 mois de plantation soit 7 mois au
total si l’on passe par la pépinière.
Deux cas peuvent se présenter : soit, on fait la collecte du ravintsara et du géranium
sur place c'est-à-dire à Andranomanelatra;soit, on déplace le matériel sur les lieux de
plantation. En ce qui nous concerne, c’est surtout le premier cas qui nous est favorable vu que
nous ne disposerons que d’un seul alambic pour commencer et il sera plutôt de type
installation fixe.
Ainsi, dans le cas où il nous serrait nécessaire de faire une collecte de masse verte soit
pour commencer la production soit pour des apports d’appoints, nous avons déjà les éléments
concernant.
1.1.2. L’énergie et l’eau
Il est important de voir la partie énergie et eau dans une entreprise de transformation.
En effet, on utilise de l’énergie pour faire tourner les installations de production. Dans notre
cas, l’entreprise en aura besoin pour le chauffage (cuisson de la masse verte) et pour
l’éclairage.
L’eau est aussi essentielle dans notre projet. On en utilisera beaucoup aussi bien pour la
production de masse verte que pour les installations de distillation. Ainsi, nous verrons en
premier les sources d’énergie utilisées et en second lieu, la gestion de l’eau.
54
1.1.2.1.Les sources d’énergie
Comme annoncé précédemment, deux types de sources d’énergies sont proposés pour
la distillation : le bois de chauffe et le biogaz.
1.1.2.1.1. Le bois de chauffe
Le bois de chauffage est une source d’énergie utilisée depuis longtemps aussi bien au niveau
du ménage (cuisson) qu’au niveau de la distillation. Son utilisation n’est pas une menace au
déboisement si on suit les règles d’exploitation, c'est-à-dire qu’il faut planter au moins deux
plants pour pouvoir en couper un. Et en plus, les cendres sont utilisées pour la fabrication de
compost nécessaire à la culture. Dans la commune rurale d’Andranomanelatra, le bois de
chauffe est vendu entre 7 000 et 10 000Ar le stère (m3) contre 15 000 à 20 000 Ar à Antsirabe
ville. C’est un avantage considérable car par cuisson, on utilise 1 à 1,5 stères , en plus, le
transport ne pose aucun problème car les bucherons sont à proximité de l’entreprise et livrent
le bois sur le lieu de transformation par charrette.
Mais dans notre cas, le bois de chauffe sera surtout utilisé comme source d’énergie d’appoint
au biogaz qui sera la principale.
1.1.2.1.2. Le biogaz
L’utilisation du biogaz comme source d’énergie principale a été choisie du fait que c’est une
source d’énergie renouvelable. La tendance actuelle sur la recherche de l’énergie renouvelable
fait que son utilisation dans le domaine des HE est une innovation. Outre le fait qu’elle n’est
pas polluante, elle permettra d’éliminer les maladies que peuvent transmettre le fumier aux
plants. L’approvisionnement en fumier se ferra via une grande ferme à proximité de
l’entreprise et qui le livre moyennant un prix de vente de 40 000Ar 16par camion de 6 m3.
Pour la mise en place du système, nous ferrons appelle aux services d’un technicien de la
FAFAFI SPAM Antsirabe.
La production de biogaz est faite en vue de satisfaire trois principaux points importants pour
l’entreprise à savoir le chauffage de la chaudière, l’éclairage de l’installation et enfin pour
alimenter la cuisine en gaz.
16
Selon ferme d’approvisionnement en fumier
55
1.1.2.2.L’eau
Comme dit plus haut, l’eau est importante dans notre activité. En effet, nous en utiliserons une
grande quantité. Nous avons d’abord la consommation en eau de l’alambic et l’installation qui
est évaluée à 600 l par jour pour le refroidissement, le remplissage de chaudière et pour le
nettoyage des locaux et des matériels. Ensuite, nous avons l’arrosage des plants, même
temporairement. Pour cela, nous utiliserons un système d’arrosage à tête rotative dont la
consommation est dans les 30 m3 à l’hectare. La fréquence de l’arrosage est au maximum de 2
fois par quinzaine pendant la saison sèche. Cela est rendue possible grâce à la culture sous
paille morte qui limite l’évaporation.
L’installation sera constituée de 3 puits traditionnels (il faut en moyenne 10 à 15m de
profondeur à Andranomanelatra pour atteindre la nappe phréatique) dont l’un pour
l’installation de transformation et les deux restants pour l’arrosage, et diverses utilisations. Le
pompage de l’eau se fera à l’aide de pompe manuelle artisanale. L’eau est pompée vers un
château d’eau d’une capacité de 800l (4 fûts de 200 l), d’une hauteur minimale de 3 m pour
avoir une pression suffisante aussi bien pour l’arrosage que pour l’alambic).Ensuite, elle est
conduite vers le réfrigérant (voir schémas de l’alambic) et enfin, sera utilisée pour le
remplissage de la chaudière ou elle sera stockée pour le nettoyage des matériels et du local.
Il est toutefois à remarquer que l’eau sortant du réfrigérant est propre et que l’on peut l’utiliser
même pour la cuisine.
1.1.3. La récolte de masse verte
A ce stade, une fiche suiveuse de production (voir annexe) est mise en place afin de faciliter
le suivi des lots et la traçabilité des produits. Seront marqués sur cette fiche le nom du
responsable de la récolte, la quantité récoltée, l’heure de récolte (la fin) et le numéro du lot de
MV, qui est mis par le responsable suivant le code « GE N …»(GE pour le Géranium et N
comme numéro dont le départ est 0001 pour la première récolte) et « RV N …»(RV pour le
Ravintsara et N comme numéro dont le départ est 0001 pour la première récolte
Les numéros de lot seront en fonction de la parcelle concernée par la récolte. Pour le
géranium, étant donné que nous utiliserons 4 parcelles successivement à raison de 3 récoltes
chacune par an, nous changerons donc de numéros de lot tous les mois. Une parcelle assurant
un mois de récolte.
La récolte de géranium se fait à l’aide d’un sécateur tandis que celle du ravintsara à main nue.
Elle se fait en parallèle avec l’extraction. Généralement, le temps de distillation est suffisant
pour la récolte de MV.
56
Le calendrier de la récolte du géranium se présente comme suit:
Tableau 21: Calendrier de la récolte du géranium
Année
N
Mois
Mar
Parcelle 1
N+1
Avr.
Mai
Juin
R
Parcelle 2
Juil.
Aout Sept Oct.
R
R
Parcelle 3
Nov. Déc. Jan
Parcelle 4
R
R
R
Mar
R
R
R
R
Fév.
R
R
R
Légende :
R : Récolte
Source : promoteur
Ce tableau permet de résumer la période de récolte du géranium sur une période de 13 mois.
Cette période correspond au démarrage de notre projet. La culture débutera au mois de
novembre (début de la saison des pluies) et durera 4 mois donc jusqu’au mois de Février
compris. Pour notre projet, le terrain étant limité à 4 Ha par produit, nous devons planter 1 ha
de géranium par mois pendant ces quatre premiers mois. Cette culture en intervalle est faite
afin d’assurer une récolte permanente de géranium, donc pouvoir
distiller d’une façon
continue. Afin de facilité le calcul et en prenant une marge sur la production, nous prendrons
comme rendement par pieds 1 Kg par coupe.
On peut résumer la récolte comme suit :
Rendement par pieds :
1 Kg17
Densité par Ha :
35 000 Pieds
Récolte par Ha :
35 000 Kg 18
Récolte/Besoin journalière :
1 000 Kg
Récolte/Besoin mensuelle :
30 000 Kg
NB : il y a une marge de 5 000 Kg par mois en marge de sécurité afin de faire face à des
imprévus. En effet, nous travaillons avec la nature qui n’est pas contrôlable à 100%. Il est
possible d’améliorer les cultures mais impossible de contrôler le résultat. Concernant le
17
18
Selon résultât d’enquête question N°4
57
ravintsara, la première coupe dite « de forme » se fait au bout de 2 ans. La masse verte ainsi
produite peut être utilisée pour une première extraction. Mais ce n’est qu’à partir de la 3 eme
année de culture que la coupe dite « de production » est faite et cela tous les 6 mois, selon le
tableau qui suit :
Tableau 22 : Résultat prévisionnel de la récolte de ravintsara
Année Rendement Nombre de
par pieds19
de
coupe
Rendement
Nombre
Nombre
pour 4 Ha
de
de
récolte
Remarque
distillation distillation
total
1ere
5 Kg
1
22 000 Kg
par jour
146
1 Pendant toute
l’année
2 eme
10 Kg
2
88 000 Kg
586
2 Pendant 10 mois
3 eme
15 Kg
2
132 000 Kg
880
3 Pendant 10 mois
4 eme
20 Kg
2
176 000 Kg
1 173
4 Pendant 10 mois
De ce tableau, nous pouvons conclure que l’alambic destiné à la distillation du ravintsara ne
sera nécessaire que lorsque les plants seront à leur deuxième année de récolte soit à l’âge de
trois ans. Pendant la première année, les distillations seront assurées par l’alambic destiné au
géranium en faisant alors une cinquième distillation tous les deux jours. La période de
distillation du ravintsara étant fixée à 10 mois, pour les
deux mois restants de l’année,
l’alambic sera alors utilisé pour le géranium en renfort de la capacité de l’alambic de
distillation du géranium.
1.2.
La transformation
En ayant passé en revu les différents intrants, nous allons maintenant voir l’un des points les
plus importants, qui est l’extraction de l’huile essentielle. En effet, plusieurs points dépendent
de cette étape. Primo, la productivité de l’entreprise : plus l’installation est performante, plus
on aura un bon résultat et un bon rendement de distillation. Secundo, la consommation en
énergie :il faut la réduire au maximum pour ainsi diminuer les charges variables de
fonctionnement. Et tertio, la qualité de l’HE qui dépend de la qualité de l’installation: cette
dernière devrait être pertinemment en matière inoxydable (acier inoxydable ou inox).
19
58
L’extraction se fait par l’intermédiaire d’un Alambic (cf. moyens matériels). Le processus
peut être divisé en trois étapes à savoir l’avant cuisson, la cuisson et l’après cuisson. Nous
allons donc voir un à un ces étapes.
1.2.1 L’avant cuisson
C’est une étape à ne pas négliger pour la cuisson car c’est à ce stade que l’on prépare le
matériel d’extraction et la masse verte. C’est donc à cette étape qu’on prépare la qualité de
l’HE que l’on va produire.
1.2.1.1 La préparation du matériel
Cette préparation est surtout basée sur la gestion de l’eau et la préparation de l’alambic. Il faut
d’abord remplir d’eau la chaudière (selon niveau de remplissage indiqué). Puiso, on démarre
la chauffe par du bois pour arriver rapidement à la température adéquate qui est à 100°C
(ébullition de l’eau) pour une durée moyenne de 1h et pour une chaudière de 200l (mais peut
varier selon la température ambiante et le vent). Entre temps, on remplit le réfrigérant en eau,
on installe la grille de fond de la cuve et on ferme la vanne de vidange.
Il faut aussi mettre en place un vase florentin (vase spécial qui permet de séparer l’eau de
distillation ou hydrolat et l’huile par principe de différence de densité) et les récipients
(bidons en plastique) pour recueillir l’hydrolat qui en découle.
Il est aussi important à ce stade de vérifier si le bruleur du biogaz est bien connecté et qu’il y a
encore suffisamment de gaz. L’alambic est aussi à nettoyer proprement et mis en service sans
matière verte avec une petite quantité de bicarbonate de soude pendant au moins 2h ou
« cuisson à blanc » avant le changement de masse verte (par exemple, après la cuisson du
géranium, on doit le faire avant de passer à celle du ravintsara)
1.2.1.2 La préparation de la masse verte
Cette préparation est primordiale car la qualité de l’huile en dépend aussi. Pour le Ravintsara,
il est conseillé de laisser séjourner la masse verte à température ambiante et non exposée au
soleil pour libérer la totalité de son arôme car il y a ainsi une diminution de la teneur en eau
des parties à distiller. Après cela on fait un tri de la masse en retirant les grandes tiges (de plus
de 5mm de diamètre environ) qui sont encombrant alors que leur teneur en HE est inférieure à
celle des feuilles et qu’ils réduisent la quantité de chargement de la cuve ,ainsi que les corps
étranger (autres plants, fer rouillé..., qui sont détectés lors de l’analyse de l’huile qui est
produit).
59
Concernant le géranium, il n’y a pas de préparation spécifique. Après récolte, on peut
immédiatement l’utiliser. Il faut juste bien trier la masse pour qu’il n’y ait aucun corps
étranger. Le responsable devra alors à ce stade, remplir la fiche suiveuse de production (FSP)
en y marquant la quantité de MV préparée ainsi que l’heure de chargement de la MV dans la
cuve
1.2.2 La cuisson
Après avoir préparé le matériel et la masse verte, on peut commencer la distillation.
On charge alors la masse verte à raison de 1/5 du volume de la cuve pour les matières
premières à faible encombrement comme le géranium soit entre 200 et 250kg (pour 1000l soit
1000kg en eau) à 1/10 du volume de la cuve utilisée pour ceux à branche comme le ravintsara
soit une quantité comprise entre 100 et 150kg.
Dans notre cas, on utilisera une cuve de 1000l. Ensuite, la cloche de la cuve est
refermée et on remplit le joint à eau. Le bec d’oie est alors connecté au refroidisseur dont
l’eau est toujours en circuit permanant pour éviter une montée de température, provoquant par
suite une baisse de rendement car la vapeur issue de la chaudière, transportant l’arôme des
plants de la cuve, en y passant à partir du bas et en remontant jusqu’au niveau de la cloche,
passe dans le refroidisseur et doit en sortir condensée et non à l’état de vapeur. Cela dépend
en premier lieu de la pression issue de la chaudière qui doit être à 0,8 Bar et pas plus pour ne
pas avoir un passage trop rapide de la vapeur entre les matières vertes, la rendant ainsi moins
chargée en arôme. Cela a pour effet la baisse du rendement de l’extraction et de la qualité de
l’HE. En cas de manque de pression, la qualité de l’HE n’est pas remise en question, c’est le
rendement qui en sera pénalisé car la vapeur sera condensée en cours de route avant même
d’atteindre le bec d’oie et redescendra vers la cuve.
La sortie de vapeur au bout du réfrigérant indique aussi le manque d’eau dans le
réfrigérant, il faut alors le remplir mais aussi vérifier si l’eau circule ou non dans le
réfrigérant. Puis, une fois la température adéquate atteinte (au bout de 45 minutes environ), on
arrête le feu de bois et on le remplace par un brûleur à gaz alimenté par le bio digesteur du
Biogaz. Cette technique n’est pas encore utilisée à Madagascar pour l’extraction de l’HE alors
qu’elle présente l’avantage d’avoir la possibilité de contrôler le débit du brûleur, donc peu de
risque de baisse de température. Cette stabilité est utile pour éviter de rallonger la durée
d’extraction, ce qui implique aussi l’augmentation du prix de revient par cuisson et la
diminution du rendement de l’installation.
60
En outre, l’utilisation du biogaz est non polluante et fait partie des énergies
renouvelables. Notre culture de géranium permet de faire 4 distillations par jour pour
l’alambic de 1000 l. Ainsi, nous travaillerons 20 heures par jour pour l’extraction à raison de
5 heures par distillation.
1.2.3
L’après cuisson
Cette étape n’est pas à négliger car la qualité du produit d’après en dépend. Il faut que
l’installation soit propre avant la prochaine extraction. Ainsi, au bout des quatre heures, il faut
arrêter la vapeur provenant de la chaudière et laisser l’installation un quart d’heure afin
d’attendre les dernières gouttes d’EF.
Le feu de la chaudière doit être réduit au minimum pour économiser le gaz. Cela
permet d’éviter de réchauffer la chaudière au feu de bois, réduisant ainsi la consommation en
bois et en même temps l’émission de Co2.
1.2.3.1 La gestion des résidus de MV
Après l’attente d’un quart d’heure, nous pouvons décharger la cuve des résidus de
MV. Cette tache se fait manuellement en 10 à 15 minutes. Les résidus peuvent être soit
transformés en compost (biologique), pour l’entretien des cultures, soit utilisés comme source
d’énergie, pour alimenter la chaudière.
Dans notre cas, nous optons pour le compostage car l’énergie pour la chaudière est
assurée par le biogaz.
Enfin, on utilise de l’eau propre pour rincer l’intérieure de la cuve et on est alors prêt
pour la cuisson suivante.
Les résidus seront transférés au site de compostage où ils seront traités séparément (les
résidus de géranium d’un coté et ceux de ravintsara de l’autre). Les composts ainsi obtenus,
seront utilisés selon leurs origines. Le compost provenant du Ravintsara sera pour les plants
de Ravintsara et idem pour le géranium. Cette pratique est justifiée par le fait que ces
composts respectifs permettent une récupération des matières organiques (pour l’obtention de
l’humus) et des éléments minéraux spécifiques aux plants concernés.
1.2.3.2 Le stockage des produits
L’HE produite est recueillie dans un récipient appelé « le vase florentin » afin de séparer l’HE
de l’EF qui sont alors transférées vers le site de conditionnement. La FSP suit toujours le
61
circuit de l’HE avec les mentions de l’heure de fin de cuisson, la quantité d’HE produite par le
lot de MV et enfin la quantité d’EF recueillie.
L’HE et l’EF ainsi obtenus seront donc mis en bidon pour le stockage. Leurs
conditionnements finaux dépendront des commandes des clients. Pour le stockage, plusieurs
conditions sont à respecter. I l faut respecter la propreté. Le local de stockage doit être nettoyé
et dératiser régulièrement afin d’éviter la destruction des bidons qui sont en plastique. Le local
doit être équipé d’un système de ventilation car il sera sans fenêtre pour éviter le rayon de
soleil. En effet, l’HE ne devrait pas être en contact avec ce dernier car elle contient de
l’alcool, qui s’évapore en cas de contact prolongé avec le rayonnement solaire.
L’entrée en stock du produit fera l’objet du remplissage de la FSP en y marquant la date,
l’heure d’entrée en stock et ainsi que sa quantité. C’est à ce niveau que cette fiche est
archivée. A ce stade, elle permettra le suivi de toutes les opérations en matière de durée et de
productivité. La fiche permettra aussi le suivi des lots pour les contrôles et la traçabilité des
produits de l’entreprise dès la récolte de MV jusqu’au stockage. Les produits seront classés
selon les lots.
1.3.
Les étapes avant la commercialisation du produit
Elles regroupent toutes les activités ayant pour finalité la vente du produit. En effet, avant de
vendre les produits sur le marché, diverses étapes seront à suivre. Elles concourent
généralement à la mise en avant de la qualité et des propriétés des produits afin de prouver
ses avantages. Ainsi, nous aurons pour ce troisième point, l’analyse des produits auprès des
institutions d’analyse, la démarche pour la certification biologique et enfin la vente des
produits.
1.3.1
L’analyse du produit
Afin de vérifier la qualité du produit et de prouver les valeurs de l’HE, nous ferons une
analyse des produits par lot de production. Cette analyse portera sur plusieurs types. La
composition de l’HE en est un, c'est-à-dire sa teneur en divers alcools et autres composants. Il
y a aussi le pouvoir rotatoire du produit, la réfraction et la chromatographie en phase gazeuse
de l’HE. Cette dernière est à faire impérativement car souvent elle est demandée par les
clients professionnels dans le domaine. Ces diverses analyses peuvent varier selon la demande
du client. Certains sont moins stricts que d’autres. Mais souvent, seule la chromatographie en
phase gazeuse est demandée.
62
A Madagascar, ces analyses peuvent être faites auprès de l’I.M.R.A. ou Institut Malgache de
la Recherche Appliquée qui possède un laboratoire des produits. L’analyse est comprise entre
25 000 et 30 000 Ar selon le type d’analyse et par produit. Après avoir fait l’analyse, nous
serons alors aptes à livrer aux clients des produits dont nous connaissons les caractéristiques
techniques. Mais afin de montrer que notre produit est du type biologique, nous devons faire
une certification bio auprès d’un organisme responsable. C’est cela qui nous mène à voir les
démarches de certification qui suivent.
1.3.2 La certification biologique
La certification biologique permet de prouver la non utilisation de produit chimique. En plus,
le respect de l’environnement est aussi pris en compte. Enfin, les différents intrants seront
aussi vérifiés afin de répondre à un cahier de charge de contrôle et de certification des
produits biologiques. Dans la capitale, un organisme se charge de la certification biologique.
Il s’agit d’ECOCERT MADAGASCAR qui siège au lot VA4J- Villa Arimanantsoa
Ampasanimalo Antananarivo. C’est une branche d’ECOCERT International donc, un
organisme international dont la certification est valide sur le plan international.
Etape 1 : Questionnaire de prés-enquête
L’opérateur décrit son activité et son outil de production et/ou de transformation et /ou
d’importation et /ou d’exportation.
Etape 2 : Engagement concernant le mode de production biologique.
ECOCERT établit un devis personnalisé à l’opérateur pour le ou les contrôle (s), la ou
les analyses(s) éventuelle(s) de l’année en cours. A ce devis est joint un contrat de prestation
comprenant un engagement concernant le mode de production biologique entre ECOCERT et
l’opérateur. En signant, on s’engage notamment à accepter des visites de contrôle annoncées
ou non sur l’ensemble des lieux de production destinée ou non au mode de production
biologique ; le prélèvement d’échantillon en vue d’analyses de conformité ; l’accès de
contrôleurs à la comptabilité, aux éléments de preuve et enregistrement y afférents et de
prendre à sa charge, tout contrôle supplémentaire demandé par le comité de certification suite
à la non-conformité grave aux règles de production biologique prévu dans la grille des
sanctions
63
Etape 3 : Evaluation
Dès réception du contrat et du règlement de 50 % du montant du devis, ECOCERT mandate
un auditeur qui prend rendez-vous pour une première visite. Des visites inopinées peuvent
être réalisées en plus de cette première évaluation.
Etape 4 : Certification
Après contrôle, le dossier est transmis à un responsable de dossier puis éventuellement au
comité de certification pays tiers. Ces derniers adressent à l’opérateur une fiche de décision de
certification accompagnant le rapport d’inspection. Lorsque la décision de certification est
acceptée et la prestation réglée par le client, ECOCERT émettra un certificat mentionnant la
liste des produits par situation
Etape 5 : Surveillance
Les années suivantes, une surveillance est effectuée par des contrôles approfondis et / ou
inopinés. L’opérateur doit informer à temps réel ECOCERT de toute modification de son
système de production ou de sa gamme de produit à certifier. La certification sera alors
acquise au bout de ces cinq points. Le coût de cette certification dépend de plusieurs
conditions dont le temps et coût d’Audit, les comptes-rendus d’Audit et la gestion
Administrative, la validation des Intrants, les coûts de certification incluant un éventuel
passage de dossier en comité de certification, l’émission de certificat de transaction et de
certificat d’importation, la vérification des étiquetages/supports publicité : chaque nouvel
emballage doit être présenté et validé par ECOCERT, l’utilisation de la marque ECOCERT :
publicité, emballage…, l’estimation des frais de déplacement et l’estimation des frais d’audit
complémentaire incluant les tarifs de restauration, hôtel, communication. Actuellement, pour
la certification des produits similaires à la nôtre, le coût de certification s’élève à Ar
2 500 000 TTC dont 70% à régler à l’avance et les 30 % avant la date de l’étape 4 de la
certification. La certification et l’analyse des produits ainsi faites, nous pouvons alors passer à
la vente proprement dite de nos produits.
1.3.3 Le processus de vente des produits/la gestion des commandes
Une fois les deux points cités plus haut, finalisés, nous pouvons mettre nos produits
sur le marché. Comme il a été dit, nous utiliserons deux types de vente. La vente en ligne qui
est dans le but de suivre l’évolution de la tendance sur le commerce, et la vente traditionnelle
qui est caractérisée par la présence d’un magasin traditionnel de vente.
Ainsi, nous commencerons à voir le processus de vente en ligne. La vente en ligne dépendra
donc de la commande des clients. Tout commence par l’arrivée d’une commande. En effet,
64
sur le site de vente, nous mettrons un bon de commande (en annexe) en ligne que le client
devra alors imprimer, remplir et signer. Ce dernier comportera entre autres, le nom du client,
son numéro d’identité fiscal s’il s’agit d’une entreprise, son adresse pour la livraison, la
quantité commandée qui doit être au minimum de cinq flacons de 25 ml afin d’amortir le coût
du transport. Ce sont ces informations que nous devons avoir pour pouvoir démarrer le
processus de vente. Une fois ces données acquises, nous pouvons préparer le ou les produits
commandés. Le client devra alors retourner le BC par mail pour passer et confirmer sa
commande qui sera enregistrée dans une Fiche de Suivie de Commande ou FSC (en annexe),
ce qui permettra de dégager les informations nécessaires au conditionnement, la quantité
totale commandée par les clients et de prévoir la disponibilité des produits selon le stock et la
production. Ce fichier sera confronté à la FSP.
La livraison ne sera faite que lorsque le payement a lieu. Pour ce faire, les clients étrangers
peuvent régler leurs achats par virement swift qui a été proposée par la banque BNI
Madagascar. Ce type de virement est effectué par le client de sa banque vers la banque de
l’entreprise. Le suivi du positionnement des virements se fera via un service proposé par la
BNI Madagascar qui est l’ELIOT NET qui permet de suivre en temps réel les mouvements de
compte par internet. Le mode d’expédition sera fonction de la commande du client selon ce
tableau :
Tableau 23: Mode d'expédition du produit vers l'international
Quantité commandée
Mode d’expédition
Moins de 1 Kg net
Par Poste
Plus de 1 Kg net
Par DHL
Source : promoteur
Le choix du mode d’expédition dépendra donc de la commande. En effet, le coût d’envoi des
produits via la Poste est intéressant si la quantité ne dépasse pas le kilogramme. C’est surtout
pour les petites commandes en flacon. Pour les plus grosses commandes, nous utiliserons les
services de la DHL qui, actuellement présente un prix abordable pour un service de bonne
qualité. La DHL livre directement les colis au destinataire sans passer par d’autres
intervenants. Cela permet d’avoir l’assurance de la livraison du produit, avec le système
d’accusé de réception.
65
La date de positionnement du virement sera alors marquée sur le FSC ainsi que la date de
sortie en stock du produit et la date de livraison prévisionnelle et effective (grâce à l’accusé de
réception). Nous pouvons résumer le processus de la vente en ligne comme suit :
Figure 7: le processus de la vente
Réception Bon de
Commande
Préparation de la
commande
Vérification
payement du client
Livraison du
produit
Source : Auteur
Le processus de la vente hors ligne est simple. En effet, la commande peut être faite sur place,
par téléphone ou par e-mail. Le BC est toujours rempli par le client sur le lieu de vente ou
téléchargé sur le site de vente en ligne et envoyé par e-mail comme le cas de la vente
extérieure. Elle est payable en espèce, par chèque, ou par virement bancaire selon son choix.
La livraison se fera par un véhicule fourgon de l’entreprise si le client ne peut l’acquérir sur le
lieu de vente. Le schéma du processus est identique à celui de la vente en ligne vers
l’extérieur, seuls le mode de livraison du produit et le mode de payement diffèrent.
Ainsi, nous avons fixé les différentes activités formant le processus de production et de vente
de l’entreprise qui sera un système intégré de production et de vente d’HE et d’EF. La vente
en ligne est le petit plus de ce projet mais la vente des produits sera surtout assurée par la
vente sur place au début. La vente en ligne n’étant efficace que si le site est référencié. Mais
les processus de production et de vente de l’entreprise nécessitent l’utilisation de divers
moyens spécifiques afin de fonctionner. Ceci nous amène à voir dans la section qui suit les
différents moyens que l’entreprise devrait disposer.
section 2. Les moyens de production
Les moyens de production regroupent les moyens matériels, humains et financiers
2.1.
Les moyens matériels
Nous disons toujours que la fin justifie les moyens pour une entreprise. Les ressources
matérielles doivent être en fonction des idées directrices sur lesquelles repose son
exploitation. Elles sont constituées par les éléments cités ci-après. Premièrement, un terrain de
10 ha dont 8 ha pour la culture de masse verte et les 2 ha pour les autres activités de
66
production comme le compostage, la production de biogaz…Deuxièmement, les
constructions dont un grand bâtiment en dur pour faire office de bureau et de salle de
stockage/magasin, trois hangars à pilier de béton armé et grillagé sur les quatre façades pour
les deux alambics et le site de production de biogaz. Troisièmement, il y a les matériels de
distillation comprenant deux alambics d’une capacité de 1 000 litres chacun, deux vases
florentins en verre, deux palans pour soulever les cloches de ces alambics. Quatrièmement, on
a les matériels de transport. Cinquièmement, il y a l’Agencement, Aménagement, Installation
et enfin, Sixièmement, on a les matériels informatiques
2.2.
Les moyens humains
Les ressources humaines fournissent le travail nécessaire à la réalisation du service. Elles sont
reconnues parmi les plus importantes de la gestion de l’entreprise. L’entreprise repose toute
son exploitation sur les aspects humains et sociaux. Nous parlons de l’homme comme étant
le centre d’intérêt de toute son entreprise. L’entreprise aura besoin d’un gérant, d’un chef de
service production, d’un responsable production de masse verte, d’un responsable de
distillation, d’un chef de service administratif et financier, d’un chef de service marketing et
commercial, d’un secrétaire du gérant, d’un comptable, d’un magasinier, de six agents de
distillation répartis en trois équipes qui se succèdent toutes les huit heures, d’un responsable
de compostage, d’un responsable de la sécurité, de six agents de sécurité, de dix ouvriers
polyvalents
2.3.
Les moyens financiers
Les moyens financiers constituent le moyen de rémunérer le travail de l’homme et de payer
les coûts des ressources matérielles que nous trouverons les détails dans la troisième partie.
Les moyens de production sont très importants pour la mise en œuvre du projet. Ils permettent
d’assurer la productivité et le fonctionnement de l’entreprise. Une des activités de l’entreprise
est la vente en ligne. Elle permettra de mettre en place un nouveau système de vente. Et,
donnera l’exemple pour les PME que la vente en ligne est faisable à Madagascar et cela sans
avoir un gros budget à y consacrer. Ainsi, nous réserverons le chapitre suivant à ce type de
vente.
67
CHAPITRE II : LA VENTE EN LIGNE
La vente en ligne est un concept de vente qui est actuellement en vogue dans le monde. En
effet, avec l’intégration de l’internet dans le quotidien, il est exploité dans tous les domaines
comme la communication internationale ou nationale, les recherches et documentation, et
dans d’autres buts, un concept d’exploitation est né, c’est l’e-commerce. Une importante
croissance du nombre d’internaute a engendré l’idée de vendre à ces derniers des produits. En
plus, ce concept est soutenu par les difficultés de déplacement vers les magasins traditionnels
occasionnés par l’importance du trafic et la grandeur de la zone de chalandise. Ces derniers en
font que les acheteurs sont à la recherche de solution à la fois pratique et à coût plus ou moins
identique qu’à celui de l’achat traditionnel. La vente en ligne leur offre donc cette solution.
Mais pour pouvoir exploiter la vente en ligne il est important de la connaitre. Ainsi, dans ce
chapitre, nous donnerons une simple définition de l’e-commerce. Ensuite, nous fixerons les
objectifs, avantages et contraintes de la vente en ligne. Enfin, nous finirons ce chapitre par la
mise en place de la boutique à Madagascar.
section 1. Définition du commerce électronique
Actuellement, les entreprises tendent vers la technologie de l’internet pour sa communication.
Mais ce support international dispose de potentiels énormes et son utilisation pour la vente est
une pratique que les entreprises malagasy n’ont pas encore profité. Mais qu’est ce que l’ ecommerce ?c’est ce que nous allons découvrir dans cette section.
1.1.
Définition
« Le e-commerce recouvre les différentes applications possibles de l’informatique et de
l’internet. Il permet de traiter en permanence les relations entre l’entreprise et les
organisations externes ou des particuliers. Le e-commerce se base sur l’échange d’information
entre les parties en temps réel. Ces informations sont constituées par l’émission d’ordre
d’achat venant du client, répondu par l’émission d’une confirmation de la part de l’entreprise
sur la vente du produit. Entre ces deux points, il y a le mode de payement qui constitue l’une
des conditions de réussite de la vente en ligne. La sécurité de payement est très recherchée par
les clients dans ce type de vente ». 20
La vente en ligne ou e-commerce repose sur un processus assez simple. Il se présente comme
suit : un site web est mis en ligne par l’entreprise afin d’y présenter ses produits et leurs prix
20
DIEMER , « Le e-businnes (ou e-commerce) », janvier 2005
68
respectifs. Le site permet aussi outre le fait de faire connaitre les produits, d’inciter les
visiteurs à acheter. Le site est donc à la fois un magasin de vente et un outil de communication
ou de publicité.
1.2.
Les différents types d’e-commerce
Le type de site de vente en ligne dépend principalement du type de stratégie utilisé par
l’entreprise pour sa mise en place. Ainsi, il existe cinq stratégies utilisées par les entreprises.
a.
Le « Clic & Mortar » qui signifie « clic et mortier », c'est-à-dire Internet
combiné au magasin traditionnel. Cette stratégie offre donc plusieurs possibilités aux clients :
repérer le produit sur le net et l’acheter en magasin, repérer le produit en magasin et l’acheter
sur le net, repérer le produit sur le net et l’acheter sur le net.
b.
La vitrine commerciale : il s’agit d’un site « corporate » (ou institutionnel)
présentant de manière statique les différents produits de l’entreprise. Sorte de catalogue en
ligne, ce type de site tend pourtant à disparaitre, même si son principal avantage réside dans
le fait que l’entreprise peut le concevoir elle-même.
c.
Boutique (ou site marchand) : C’est un site commercial privé ayant pour
objectif la vente de produit en e-commerce. C’est le plus compliqué à réaliser et suppose une
solution de paiement en ligne.
d.
Galerie en ligne : C’est un centre commercial virtuel dans lequel plusieurs
entreprises non concurrentes se regroupent permettant ainsi aux cyber-consommateurs de
trouver à la même adresse une offre élargie et complémentaire (livres, Hifi, Matériels
informatiques,…). Cette solution permet aux entreprises de réduire les frais d’accès au réseau
et de bénéficier d’une importante zone de chalandise pour une somme raisonnable. En
contrepartie, les promoteurs comme « Global online », « Rue commerçant FT »,… permettent
de réaliser de bon chiffre d’affaire dès la première année de mise en ligne.
e.
Plateforme télécommerce (ou e-comptoir) : c’est la mise en place d’un système
clé en main en faveur des TPE par les soins d’un grand opérateur (France Télécom, IBM,
Yahoo store,…)moyennant un droit d’entrée et une commission sur les ventes de 3 à 5%. Le
client bénéficie en plus d’une animation réalisée par l’hébergeur qui se charge également du
payement sécurisé, de la gestion des bons de commande, des réclamations…
1.3.
Le choix stratégique
Ces cinq stratégies présentent chacune des avantages et des inconvénients. En
69
confrontant ces deux facettes, nous avons aboutis au choix suivant. Nous opterons pour la
stratégie dite Le « Clic & Mortar » qui signifie « clic et mortier », c'est-à-dire Internet
combiné au magasin traditionnel.
En effet, nous disposons d’un magasin de vente traditionnel sur le lieu de vente. Ceci permet
donc d’utiliser cette stratégie car elle suppose son existence. Les deux sites de
commercialisation s’entraident pour promouvoir la vente du produit. Pour être plus explicite,
le site de vente en ligne aidera donc à faire connaitre l’entreprise et le magasin traditionnel de
vente sur place surtout à l’extérieur du territoire malagasy. Et vice versa, le site de vente sur
place aidera à faire connaitre aux visiteurs le site de vente en ligne de l’entreprise.
De plus, cette stratégie n’implique pas de complications , comme la constitution d’un site
complexe et lourd, comme le cas de la boutique ou site marchande dont l’intervention d’un
professionnel dans la création de site web est nécessaire. Le site que nous utiliserons sera le
simplifié afin que les PME puissent en prendre exemple. Les promoteurs peuvent donc créer
et mettre en ligne eux mêmes leur site en utilisant des logiciels simples comme WEB Easy
Créer votre site Internet Pro 2…
Enfin,les banques opérant actuellement à Madagasikara ne peuvent encore offrir le système de
payement en ligne v. Ainsi, afin de permettre l’utilisation d’un site de vente en ligne, nous
optons pour cette stratégie dite Le « Clic & Mortar » car il n’impose aucune solution de
payement sécurisé en ligne.
La stratégie e-commerce ayant été ainsi fixée, voyons pourquoi a-t-on choisi cette solution,
quels en sont les avantages et les inconvénients. Nous verrons ces trois points dans la section
suivante.
section 2. Objectifs, avantages et contraintes
Chaque action, chaque technique, chaque pratique présente toujours des côtés positifs
et des côtés négatifs. En ce qui concerne la vente en ligne, qui est une technique de vente
pratiquement nouvelle surtout à Madagascar, une étude est faite afin de mieux le connaitre sur
toutes ses facettes. C’est l’objet de cette section . Ainsi, les objectifs de l’e-commerce seront
mis en évidence ainsi que ses avantages et ses inconvénients.
2.1.
Les objectifs de la vente en ligne :
L'e-commerce est un nouveau canal de distribution de produits profitant du média
Interne. La rapidité de transmission de l'information, le coût des technologies et la proximité
virtuelle des clients en font une solution incontournable.
Cette nouvelle technique de vente est choisie par l’entreprise pour quatre objectifs :
70
-
Afin d’accroître sa visibilité sur le plan internationale. Un récent sondage apparu
dans le magazine « Challenge » indique que 44 % des PME recherchent d’abord à
améliorer leur image avec une présentation moderne de leur société
-
Dans le but d’agrandir son portefeuille de clients tout en restant sur le lieu de
production (sans besoin de déplacement)
-
Pour satisfaire au maximum le client (meilleur suivi de commande, information
complète et disponible du bout des doigts par quelques clics)
-
Le e-commerce devient une habitude d'achat, donc tirer profit de cette évolution
afin d’obtenir un meilleur chiffre d’affaire sur la vente et en profitant du fait que
les clients ne sont plus contraints au déplacement pour faire leurs achats (large
déploiement d'Internet)
Ce sont ses quatre objectifs que l’entreprise s’est fixée lors du choix de cette stratégie
de vente. Dans la plupart des cas, les entreprises se tournant vers le e-commerce ont ces
mêmes objectifs. Mais toutes techniques de vente présentent des avantages et des
inconvénients.
2.2.
Les avantages de l’e-commerce
L’e-commerce présente des avantages multiples, aussi bien pour l’entreprise que pour
le client. Ainsi, pour l’entreprise, le commerce électronique offre les avantages suivants.
Premièrement, il ouvre un nouveau canal de distribution, un circuit complémentaire pour les
produits et services de l’entreprise. Deuxièmement, il offre une zone de chalandise
transfrontalière ou pour le moins très élargie pour un coût de présence relativement faible. Le
marché potentiel de l’entreprise peut facilement se démultiplier par 10, 100 ou 1000 tout en
réduisant au maximum les coûts. Troisièmement, il repousse à la fois les limites de la
concurrence et active une nouvelle réflexion stratégique. Quatrièmement, il permet de couvrir
des niches de marché dont l’atteinte serait jugée trop onéreuse par les moyens classiques de
commercialisation (le contact avec les entreprises par exemple car il faut que l’entreprise soit
représenté auprès des clients donc, il doit y avoir le déplacement d’un représentant sur place
afin de présenter le produit, ce qui engendrera un coût de revient élevé).Cinquièmement, Il
apporte une plus forte convivialité par rapport à la VPC et à la commande à distance
traditionnelle grâce aux multimédias qui regroupent le son, l’image, la couleur, le texte et
l’animation. Sixièmement, Il favorise l’interactivité en développant une relation personnelle
avec le consommateur ou le client, facilitant la vente « one to one » (personnalisée) et le sur-
71
mesure. Septièmement, il permet d’envisager des politiques de fidélisation du client à travers
une offre de services et à forte valeur ajoutée. Huitièmement, il facilite les transactions en
évitant à l’acheteur de se déplacer (donc de lui faire gagner du temps) tout en lui offrant un
service identique et confortable. Neuvièmement, Il donne la possibilité de réduire les prix
publics des produits en éliminant la marge laissée habituellement aux intermédiaires, comme
certains coûts de structure. Dixièmement, L’enregistrement des données via Internet est
quasiment automatique et demande peu d’effort. Onzièmement, il recueil une masse précieuse
d’informations sur les habitudes, les besoins de l’internaute. Ainsi, plus l’utilisateur visite le
site, plus on apprend à le connaître par des séries de clics, c'est-à-dire les informations qu’il
demande avec la souris de son ordinateur. En décortiquant les séances de clic (ou clicstream),
il devient alors possible d’établir des profils de consommateurs permettant d’adapter
progressivement le e-marketing du site afin d’en retirer le maximum de profits.
De l’autre côté, la clientèle tire aussi des avantages de l’existence de la vente en ligne.
En effet, le e-commerce est un extraordinaire outil de présélection des produits, de recherche
du meilleur prix. En plus, il n’y a pas de pression de la part des vendeurs. En outre, c’est un
marché aux puces à l’échelle mondiale. Il a aussi le fait qu’il permet un gain de temps pour
passer commande et enfin il dispose d’une offre actualisée (on y trouve les nouveaux produits
des entreprises, dans les prix actuels sur le marché).
Nous pouvons dire que le e-commerce présente beaucoup d’avantages par rapport à la vente
traditionnelle. Mais il y a toujours le revers. Ainsi, voyons à présent les inconvénients de ce
type de vente.
2.3.
Les inconvénients de la vente en ligne :
La vente en ligne présente des inconvénients aussi bien pour
l’entreprise que pour le
consommateur du produit. Pour l’entreprise, il est clair que les freins au développement de
l’e-commerce sont encore nombreux, notamment le taux de pénétration encore relativement
faible et d’une résistance psychologique. En plus, il y a l’incertitude et le manque de
confiance autour de la sécurisation des moyens de paiement, malgré le fait que dorénavant les
méthodes de cryptage de données assurent une confidentialité quasi parfaite lors de la
transaction. En outre, la résistance des intermédiaires (grossistes, distributeurs) qui craignent
une destruction d’emplois assortie d’une perte de chiffre d’affaires est aussi remarquée.
Du côté des clients, quelques risques (inconvénients) sont à signaler. En effet, il y a le pistage
informatique à partir des cookies, c'est-à-dire ces petits fichiers qui identifient l’ordinateur
appelant de façon unique afin de pouvoir retracer toutes les habitudes d’appel et de
72
consommation. L’insécurité des paiements et la peur de tomber sur un cyber-marchand mal
honnête sont également à craindre. A noter aussi le manque de relations humaines et le
sentiment d’isolement devant sa machine (cas des internautes peu expérimentés) ; le manque
de contact avec le produit pourrait aussi se fait aussi sentir. En outre, il y a les coûts de
téléphone ; enfin, les détails et tarifs de livraison et les difficultés de recours en cas d’ennuis
risquent de poser des problèmes.
En tenant compte de ces avantages et ces inconvénients, nous pouvons aboutir à des
résolutions qui nous mèneront à la mise en place de notre boutique dans les meilleures
conditions possible. Ainsi, nous finirons ce chapitre par la dernière section et non moins la
plus importante, la mise en place du site de vente en ligne.
section 3. La mise en place de la boutique en ligne
Afin de profiter des avantages de cette technique de vente et en même temps éviter dans la
mesure du possible les côtés négatifs, nous suivrons quelques principes qui seront appuyés par
des facteurs clés de réussite pour la vente en ligne. Nous mettrons en place la boutique en
suivant quelques étapes relativement simples à mettre en œuvre.
3.1
Les principes à prendre en compte :
Si beaucoup d’entreprises hésitent à se lancer dans l’ouverture d’un site marchand, c’est parce
qu’elles se demandent si leur activité est vraiment adaptée au commerce électronique. Un
premier niveau de réponse suppose de bien respecter les 3 principes suivants:
-
Plus un produit est unique, plus il existe un avantage concurrentiel réel à
disposer d’un cyber-site. Cependant, face à une concurrence ouverte sur la planète entière, la
réussite suppose d’offrir en complément du produit un autre avantage distinctif comme
l’éventail du choix, une livraison plus rapide, un service personnalisé ou un prix inférieur à
celui du commerce traditionnel. L’idéal étant de pouvoir réaliser « un mix original » de ces
avantages.
-
Plus un produit est « dématérialisable », plus il est fait pour le e-commerce
comme par exemple : l’édition, l’information, la VPC, la musique, la vidéo, le tourisme, les
voyages, les loisirs, les réservations, les ventes aux enchères…
-
L’important n’est pas seulement de concevoir un site magnifique, il faut être
capable d’investir suffisamment et continuellement en promotion, ainsi que d’instaurer une
organisation entièrement tournée vers une logistique Off line impeccable.
73
3.2
Les facteurs clés de réussite de la vente en ligne :
La réussite d’un projet e-commerce dépend de plusieurs facteurs. En effet, il est tout
d’abord préférable de proposer un catalogue complet. Ne mettre en ligne que quelques
produits ou prestations, c’est comme si on ne remplissait que la moitié des rayons dans une
boutique classique. Il y a alors de grandes chances que l’internaute ne revienne pas. En plus, il
faut Rassurer les clients. La confiance est un passage obligé pour que l’e-client ait envie de
passer sa commande. Il faut absolument que les informations restent confidentielles et que le
système de paiement soit parfaitement sécurisé. En outre, il est aussi conseillé de Proposer un
site ergonomique : Rien ne sert de retenir trop longtemps le client avec un menu trop copieux
ou contraignant. Particulièrement exigeant et pressé, tout cyberacheteur fait en général le tour
de la concurrence. Il doit donc pouvoir trouver se qu’il souhaite rapidement et précisément.
Par ailleurs, il faut Fidéliser le client. Un client est plus facile à fidéliser qu’à trouver. Les
statistiques montrent d’ailleurs que les acheteurs en ligne sont des clients fidèles. Avec une
bonne politique de fidélisation, les clients ne vous quitteront pas facilement lorsque la
concurrence arrivera à son tour sur le net. Il s’agit donc de mener une politique de promotion
offensive (prix intéressants, réductions sur les nouveautés, programme de fidélisation
alléchant…). Ensuite, il est important de Faire de la publicité en ligne. La modestie ne paye
pas sur le net. Il faut acheter de l’espace en ligne, notamment sous forme de bandeaux
publicitaires interactifs communicant un message clair et attrayant. Pour être vu, le bandeau
doit être léger et répondre à une taille standard. Et enfin, il faut Bouger en permanence.
L’internaute est un consommateur à part qui veut trouver sur le site visité de la qualité, de
l’originalité, du choix et de la séduction. L’austérité, la banalité ou la présence de produits
ordinaires le feront fuir à coup sûr vers la concurrence. Il faut donc rechercher à améliorer
sans cesse l’attraction du site et/ou à renouveler son contenu, afin de le faire revenir le plus
souvent possible
3.3
La mise en place d’un site web de vente en ligne
Elle est divisée en étapes que nous citerons dans cette partie. Nous devons fixer l’aspect
juridique, ensuite la mise en place de la boutique proprement dite
3.3.1. Mise en place de la boutique :
La création du site web de vente en ligne peut être faite par l’entreprise elle-même. Mais pour
émettre l’image de professionnel, nous utiliserons les services d’une société locale spécialisée
en informatique. En effet, il est préférable de dépenser une certaine somme afin d’obtenir un
site bien fonctionnel, ce qui pourrait rassurer un peu plus les futurs clients. . Le coût de
74
l’intervention pour la création du site s’élèvera à 100 000 Ar. On aura alors un site complet
comprenant les images et photos dont le choix reste à faire par notre entreprise.
Il est toutefois à noter que le site devra comprendre la dénomination de l’entreprise ainsi que
ses coordonnés de contact, l’historique de l’entreprise, la description de ces activités, les
informations concernant les méthodes de productions, les fiches techniques des produits, la
liste des normes et des certificats, le mode de livraison et de payement, et enfin, le bon de
commande qui sera à imprimer pour passer commande
3.3.2. Le système de payement
Le payement est une partie très importante pour la vente en ligne. En effet, le client recherche
le mode de payement le plus sécurisé avant de passer la commande. Une des modes de
payement le plus utilisé est le « paypal ». Ce mode de paiement n’incitent pas trop les
acheteurs car au dernier écran du processus de payement, il est toujours marqué « non
professionnel ». Ainsi, souvent, les acheteurs reculent à cette dernière fenêtre. Pour
contourner ce problème, il faut utiliser d’autre mode de payement. C’est pour cela que nous
utiliserons le versement swift dont la BNI Madagascar nous a proposé. Ce type de virement se
fera donc de banque à banque. Ainsi, la somme due sera alors perçue par notre banque, et le
positionnement de la somme virée est immédiatement vérifiable via le service « Elionet » qui
est proposée en ouvrant un « compte entreprise ».
3.3.3. La logistique
Elle comprend les opérations effectuées hors ligne. On y trouve la gestion des bons de
commandes, la préparation des produits, et l’expédition. Pour cette logistique , nous nous
référons à la page 64 sur le point 1.3.3 « Le processus de vente des produits/la gestion des
commandes »
75
CHAPITRE III : ORGANISATION DU PROJET
Chaque projet est organisé autour de plusieurs études. Ainsi, après avoir fait les études
techniques du projet et le tour de commerce électrique, nous aborderons dans ce chapitre
l’organisation du projet car des techniques sans organisations ne peuvent mener un projet à
ses objectifs. C’est pourquoi, dans ce troisième chapitre, nous allons cerner l’organisation de
notre projet. Dans un premier temps, nous verrons l’organisation du personnel qui se basera
sur l’étude de la qualification de ces derniers par rapport aux différents postes. En second lieu,
nous aborderons le système de motivation du personnel ainsi que la définition de
l’organigramme de l’entreprise. Ensuite, nous déterminerons les différents documents
techniques utilisés au sein de l’entreprise. Et enfin, nous fixerons le chronogramme de notre
projet.
section 1. : Les qualifications professionnelles
Les qualifications professionnelles regroupent les personnes et le profil des postes de
l’entreprise. Ainsi, les ressources personnelles et les profils correspondant à chaque poste
seront fixés dans cette section.
1.1.
le Gérant :
Il gère et dirige l’entreprise dans l’ensemble. Il fait un contrôle journalier à l’aide d’un
document de synthèse des résultats appelé tableau de bord des activités de l’entreprise. Il
interprète et analyse les écarts constatés entre prévisions et réalisations. Il rectifie l’angle de
tir et prend des décisions nouvelles en cas d’éloignement des objectifs. Il assure la bonne
marche de l’établissement. Etant aussi responsable du service administratif et financier, il
supervise les achats de matériels et de consommable. Il assure la gestion des ressources
humaines. Il est le responsable de l’embauche et du licenciement.
1.2.Le Service Production :
Le Chef de service production assure toute la bonne marche de l’activité de production
de l’entreprise en général. Le responsable production de masse verte assure la production en
matière première, l’entretien des cultures ainsi que la récolte. Le responsable transformation
est chargé de veiller à la bonne marche du processus de distillation et du compostage des
résidus de masse verte. Il s’occupe aussi de la gestion des alambics ainsi que du personnel y
intervenant. Enfin, c’est aussi le responsable du conditionnement des produits. Le responsable
76
Energie et Entretient est un technicien polyvalent qui s’occupe de l’installation de production
de biogaz et de l’entretien de toutes les installations de production de l’entreprise. Le
responsable de la Sécurité est chargé de maintenir la sécurité au sein de l’entreprise aussi bien
pour les malveillants de l’extérieurs que de l’intérieures. Il aura pour principal mission de
veiller à ce que les travailleurs puissent intervenir dans de bonnes conditions de sécurité et
qu’il n’y ait aucune fuite provenant de l’entreprise (matériels, produits…). Les agents de
sécurité auront pour tache de faire régner la sécurité au sein de toute l’entreprise. Les ouvriers
polyvalents sont chargés de l’exécution des directives venant des responsables. Ces ouvriers
seront recrutés sur place et suivrons diverses formations (en technique culturale, en
compostage, en distillation…) afin d’être qualifiable de polyvalent. Il est à noter que tous les
ouvriers suivront les mêmes formations afin qu’ils soient interchangeables dans les différentes
activités.
1.3.Le Service Administratif et Financier :
Le chef de Service Administratif et Financier s’occupe des tous les dossiers administratifs. Le
secrétaire assure la correspondance au sein de l’entreprise. Le comptable assure les opérations
comptables, c'est-à-dire la tenue des livres comptables, et la gestion des mouvements
financiers et des marchandises. La caissière assure l’encaissement, les paiements à effectuer,
ainsi que le versement des recettes journalières au service comptabilité.
1.4.Le Service Marketing et Commercial :
Le chef de service Marketing et Commercial fixe et met en œuvre les stratégies et
politiques marketings de l’entreprise. Il s’occupe aussi de la relation publique. C’est le
responsable des différents types de vente que l’entreprise entreprend. L’agent commercial
gère la réception des commandes, le traitement de ces dernières et leurs enregistrements, et
enfin l’expédition des marchandises ainsi que son suivi jusqu’à destination. Le responsable
conditionnement prépare les produits pour la vente selon la commande qui se présente. Il
s’occupe des étiquètes, des différents récipients utilisés par l’entreprise comme les flacons et
les bidons. Il est aussi le responsable de l’enregistrement des numéros de lot de produit
envoyé vers les clients.
Globalement donc, ces différentes personnes constitueront la ressource humaine de
l’entreprise. La réussite du projet en dépendra principalement car même si on dispose du
dernier cri des matériels de productions, sans agents efficaces, ces derniers ne servirons à
grand-chose. Mais le personnel d’une entreprise doit être motivé pour qu’on puisse en tirer le
maximum de performance. En outre, il est aussi important de bien définir la structure de
77
l’organisation de la ressource humaine au sein de l’entreprise afin de fixer le « qui en est le
responsable ».
Pour le recrutement, il faut respecter le profil suivant chaque poste de travail surtout pour les
postes de Chef de Service. Pour cela, il est nécessaire de placer les employés dans les
conditions propices (environnement et matériels de travail) en vue d’avoir un travail efficient
c'est-à-dire de concevoir le poste de travail de façon à éviter tout gaspillage de ressources
(intrants, matériels ; temps,..).
Le fonctionnement de l’entreprise Aromeparc exige l’intervention des personnes compétentes,
motivées et une bonne organisation. Ainsi, nous allons voir de suite le système de motivation
du personnel ainsi que l’organigramme de l’entreprise.
section 2. Le système de motivation du personnel et organigramme
Comme annoncé précédemment, il est important de mettre en place un système de
motivation efficace.
2.1. Le système de motivation du personnel
Il est, en effet important, de trouver le moyen de motiver le personnel , la rémunération mise à
part. Souvent la rémunération à elle seule engendre un travail à contre cœurs de la part des
intervenants. Or, cela nuit à la productivité de ces derniers et à la longue, entrave à la
performance de l’entreprise en général.
Afin de motiver le personnel, il sera mis en place des pratiques simples mais dont le résultat
pourrait être positif. Tout d’abord, pour que le personnel soit performant dans son travail, il
est préférable de le donner le matériel adéquat et de bonne qualité pour l’exécution de son
attribution. Ainsi, les matériels utilisés par l’entreprise seront de préférence de qualité
optimale. En plus, l’environnement de travail sera aussi à considérer. Il est préférable de
travailler dans un endroit calme, propre, et organisé.
Enfin, une commission pour le social et le sport sera constituée afin de créer un atmosphère
sans stresset paisible.
2.2- Organigramme de l’entreprise
Afin de faciliter la prise de décision et la circulation de l’information au sein de
l’entreprise, il est important de mettre en place un organigramme.
78
Figure 8: Présentation schématique des postes d’activités
GERANT
Secrétaire
Chef de Service
production
Chef de Service
Administratif et Financier
Responsable
production
masse verte
Responsable
extraction
Responsable
Energie et
maintenance
Responsable
Sécurité
Comptable
Ouvriers
polyvalents
Ouvriers
polyvalents
Ouvriers
polyvalents
Agent de
sécurité
Caissier
Source : Promoteur
Chef de Service Marketing
et Commercial
Agent
Commercial
Responsable
conditionnement
Magasinier
79
Ce schéma nous permet d’apprécier l’organisation du personnel de l’entreprise selon
les postes d’activités et les relations devant existées. En outre, il permet de déterminer les
différents responsables de chaque activité constituant le processus que nous allons suivre de la
production à la vente. En effet, il permet de connaître « qui supervise qui ». Par exemple, le
Chef de service production supervise le Responsable sécurité qui, supervise l’agent de
sécurité.
De cette section, nous pouvons définir les axes de formations pour chacun des postes.
Ainsi, nous pouvons former chaque responsable dans son domaine de travail spécifique. Le
produit de l’entreprise étant à haute technicité, les intervenants doivent maîtriser son poste
afin que la production soit optimale.
section 3. Les documents techniques
Après avoir organisé la ressource humaine que l’entreprise devra disposer, nous
devons organiser le travail. Pour cela, nous verrons dans cette section deux points. Afin de
mieux contrôler les étapes de production et obtenir des états, l’utilisation de documents
techniques est primordiale. En outre, il faut aussi trouver une bonne organisation des activités
de production. Ainsi, nous allons aborder, d’abord les documents techniques utilisés au sein
de l’entreprise et ensuite, l’organisation de la production.
L’entreprise exploitera plusieurs documents techniques dans chacune de ses activités.
Pour aborder ce sujet, nous séparerons les documents selon le service intervenant. Afin
d’éviter la lourdeur de procédure, nous limiterons au minimum nécessaire les documents à
mettre en place.
3.1. Service production de masse verte :
C’est à ce stade que commence l’activité proprement dite de production de
l’entreprise. Ainsi, c’est à ce niveau que les documents techniques commencent à sortir.
Ainsi, outre les différentes fiches techniques de culture, d’entretien, et de récolte, le
responsable utilisera un fichier tableur pour chaque type de produit (géranium et ravintsara)
résumant les activités journalières. Elle se présente comme suit :
Date
Tableau 24: Fiche de production MV
Activités
Intervenants
Total
Source : Promoteur
Quantité
récoltée
Observations
80
Ce tableau sera utilisé pour les quatre parcelles de production de masse verte de
géranium et les quatre autres de ravintsara. Ainsi, nous aurons quatre feuilles dans les deux
fichiers dont l’un pour suivre la culture, l’entretien, et la récolte du géranium et l’autre pour
assurer ceux du ravintsara.
L’utilisation de ce tableau se présente comme suit. Premièrement, on y marque la date.
Ceci est nécessaire afin d’effectuer le suivi journalier des activités. Deuxièmement, il y a les
activités. Cette colonne concerne les actions entreprises et à entreprendre pendant la journée.
Il peut y être marqué : récolte, entretien, autre, selon le cas qui s’y présente. Troisièmement, il
y sera aussi marqué le nom de l’intervenant ou des intervenants. Ceci permet de connaitre le
responsable et d’évaluer la performance de chaque personne dans ses fonctions.
Quatrièmement, la colonne quantité récoltée, est utilisée pour enregistrer la quantité de récolte
de la journée pour chaque agent et permet en fin de journée de calculer la récolte totale. Enfin,
on an une colonne d’observation. Cette dernière permet d’enregistrer les remarques si cela est
nécessaire.
En outre, c’est à ce niveau de la chaîne de production que la fiche suiveuse de production
évoquée plus haut est mise en place. Cette fiche comprendra des informations comme le nom
du responsable de la récolte, la quantité récoltée, l’heure de récolte et le numéro du lot de MV
ainsi que la parcelle concernée.
3.2. Service Transformation :
Ce service suit de près la production de masse verte. Une fois la récolte faite, elle est
acheminée et est suivie par la fiche suiveuse de production. Cette fiche est alors remplie par
le responsable extraction ( date d’arrivée de la matière première ainsi que l’heure). Cette date
est surtout nécessaire pour le cas du n géranium car une attente de 48 heures, en moyenne, est
nécessaire entre sa récolte et son extraction afin de réduire sa teneur en eau.
Une autre fiche est tenue par le responsable afin d’enregistrer les activités d’extraction de
l’entreprise. Elle sera créée sur un tableur et se présentera comme suit :
Tableau 25: Fiche d’extraction
Date
Nom
intervenant
TOTAL journalier
Source : promoteur
Heure
début
extraction
Heure fin
d’extraction
N° de
lot
chargé
Quantité
chargée
Quantité Rendement
HE
produite
81
Deux fiches seront créées par le responsable dont l’une pour la production d’HE de
géranium et une autre pour celle du ravintsara. L’enregistrement des activités sur ces fiches
servira aussi pour l’évaluation de la productivité de cette section de production. Il est alors
possible d’en déduire facilement la quantité de masse verte utilisée pendant la journée, la
quantité d’HE produite et ainsi que les rendements de chacune des extractions effectuées.
3.3. Service Vente :
C’est la finalité
des activités de l’entreprise. L’avenir du projet en dépend
principalement car il faut bien gérer les commandes afin de satisfaire au maximum la
clientèle. Ainsi, deux fiches seront utilisées. La première en est la fiche suiveuse de
production. L’arrivée de cette fiche au niveau du service vente, signifie que le produit
correspondant est déjà en stock. Le responsable peut alors mettre à jour l’état des stocks en
fonction de cette fiche concernant l’entrée après avoir effectuer les contrôles appropriés. Ces
derniers concernent surtout la quantité livrée et le type de produit concerné ainsi que la date
de fabrication.
Une fiche de gestion de commande est alors créée à ce niveau. Cette fiche comprendra toutes
les informations concernant les commandes des clients. Les données enregistrées doivent être
précises et bien détaillées afin d’éviter les confusions au moment de la livraison et le traçage
du produit si cela est demandé. Ainsi, cette fiche se présente de la sorte :
Tableau 26: Fiche de gestion des commandes
N°
Cde
Date
récept°
c/de
Client
Désignat°
Qtté
Conditi°
N
ou
I
Adresse
client
Date de
livraison
ou
départ
E/se
Mode
d’exp°
Date
récept°
client
Source : Promoteur
Cette fiche comprend en premier, le numéro de la commande. Elle est remplie selon
l’ordre croissant en partant de un et ainsi de suite au fur et à mesure de l’arrivée des
commandes. La seconde colonne est l’enregistrement de la date d’arrivée de la commande
provenant du client. Elle sera utile pour évaluer la performance et la gestion de la durée entre
la passation de commande et la livraison du produit. La troisième colonne concerne
N° lot
envoyé
82
l’identification du client. Il peut s’agir du nom de la personne ou de l’entreprise. La colonne
désignation est utilisée pour marquer la nature du produit commandé. Elle peut être : « HE »
pour l’huile essentielle suivie par soit « ravintsara » soit « géranium » selon le cas. Au lieu de
« HE », on peut y marquer « EF » dans le cas où la commande concerne l’eau florale. « EF »
et est toujours suivie par soit « ravintsara » ou « géranium » selon le cas qui se présente. La
cinquième colonne indique la quantité commandée par le client ,suivie de la sixième qui
précise le type de conditionnement commandé. Il peut s’agir de flacon ou de bidon, mais aussi
de bouteille pour l’EF. La septième colonne marquée « N ou I » veut dire National ou
International. Elle est suivie par une colonne où sera enregistrée l’adresse du client pour la
livraison. La neuvième colonne est la date de livraison ou de départ du produit de l’entreprise.
La dixième colonne est le mode d’expédition du produit. Par voiture si la commande est
nationale, aucun si le client récupère la marchandise au magasin de l’entreprise et par la poste
ou par DHL si le client est à l’extérieur.Dans la onzième colonne est marquée la date d’arrivée
du produit auprès du client. Elle est confirmée par la poste ou par la DHL par une accusée de
réception. Enfin, la douzième colonne est le numéro de lot de produit qui a été envoyé vers le
client. Cet enregistrement est utile pour la traçabilité du produit de la récolte de masse verte
au conditionnement.
Mais une autre fiche est tenue en même temps. Il s’agit de la fiche de suivi du
payement du client. Elle se présente comme suit :
Tableau 27: Fiche de suivie payement client
N°
Commande
Client
Désignation
Quantité
Conditionneme
nt
Prix
unitaire
Montant
total
Date de
payemen
t
Source : promoteur
Ce tableau reprend les informations de la fiche de gestion des commandes sur les cinq
premières colonnes. Ce n’est qu’à la sixième que nous avons des changements. Il y sera
83
marqué le prix unitaire du produit concerné. Ceci permet de calculer le montant total de la
commande qui sera enregistré à la colonne suivante. Enfin, il est important d’avoir la date de
payement du client dont l’information provient du service administratif et financier. La
livraison du produit en dépendra car le client devra payer avant l’expédition du produit.
Un dernier document est tenu par le service vente de l’entreprise. Il s’agit de la facture.
Il faut en effet facturer le client de son achat et conserver une souche de chaque facture émise
en archive de vente. En plus, la facturation est obligatoire pour une entreprise commerciale
car elle permet le calcul et la déduction de la TVA. Elle sera aussi une preuve auprès de la
comptabilité.
Tous les documents cités sont utilisés par l’entreprise et par chaque service afin de
gérer au mieux les informations qui doivent circuler au sein de l’entreprise. En outre, le
regroupement de ces différentes fiches permettra au gérant d’avoir l’image des activités de
l’entreprise. Ceci est nécessaire afin de corriger des paramètres de fonctionnement de
l’entreprise si un problème se présente. Les fiches permettent donc d’apprécier la performance
de l’entreprise en général et de déceler les failles au niveau de chaque service en cas de
problème.
section 4. Chronogramme du projet
Dans l’organisation du projet, le facteur temps est pris en compte d’où l’établissement du
chronogramme de notre projet.
4.1. Utilité du Chronogramme
Le chronogramme permet de placer dans le temps les différentes étapes pour la
réalisation du projet. A partir de ce tableau, il est possible de déterminer le mois et l’année de
lancement du projet ainsi que le mois de début et de fin de chaque activité principale aussi
bien pour la création de l’entreprise que la production. Il est comparable à un tableau de bord
sauf que les activités ne sont pas détaillées mais groupées. Par exemple, l’exploitation ne sera
pas scindée en récolte et extraction mais restera en un bloc de temps et d’activité.
4.2. Présentation du chronogramme
Nous présenterons le chronogramme de notre projet à partir de l’année N-1. Il a été
nécessaire de commencer à cette période car il faut une année avant la première production
afin de mettre en place l’entreprise. La plus longue dans la création de l’entité est la période
de construction et d’achat de fourniture qui s’étend sur une durée de 10 mois.
84
Tableau 28: Chronogramme du projet
Année N-1
RUBRIQUES
J
F
M
A
- Mise en place
du projet
- Constructions
et achat
fourniture
- Recrutement
et formation
-Culture
Plantes àHE
-Date 1ere
exploitation
géranium
-Date 1ere
exploitation
ravintsara
Source : promoteur
M
J
J
A
Année N
S
O
N
D
J
F
M
A
M
J
J
A
Année N+1 – Année N+99
S
O
N
D
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
85
De ce tableau nous pouvons apprécier le planning de la mise en place du projet. En
tout, une année est nécessaire entre le début de la mise en place du projet et la première
production d’HE de géranium. C’est donc sur le géranium que la production se concentrera
pendant les 19 premiers mois d’exploitation. Ce n’est qu’après plus d’une année que
l’exploitation
du ravintsara commencera. Certaines actions de mise en place du projet
peuvent être exécutées en parallèle. Par exemple, le recrutement et la formation peuvent se
faire en parallèle avec les constructions et achat fournitures. En effet, il est possible de
procéder au recrutement dès que le bâtiment faisant office de bureau est achevé.
L’extrapolation des activités permet de réduire considérablement le temps de mise en place du
projet. En effet, si les activités se succèdent sans extrapolation, il faut compter 21 mois avant
la première exploitation. Or, avec notre organisation actuelle, 12 mois suffisent. Cela nous
montre qu’il est important de mettre en place un chronogramme pour la mise en place d’un
projet.
Ainsi, la deuxième partie nous a montré toutes les dispositions relatives prises concernant les
moyens nécessaires à la réalisation de ce projet, tels que les moyens matériels, et humains
pour que le projet soit efficient. La définition du profil de chaque poste, des différents services
et l’étude organisationnelle suivie de l’analyse du système de motivation du personnel et de
l’organisation du travail y ont été effectuées.
Pour harmoniser la direction, nous adoptons la structure fonctionnelle pour qu’il n’y ait pas de
déformation d’information et pour que chacun ait une responsabilité bien définie. Dans les
premières et deuxièmes parties, nous avons travaillé en détails l’identification et l’étude de
faisabilité commerciale du projet ainsi que sa faisabilité technique et organisationnelle. Jusque
là, nous pouvons dire que notre projet est faisable du point de vue technique et
organisationnel. Mais une technique minutieuse ainsi qu’une organisation pointilleuse
nécessitent une rigoureuse étude financière pour matérialiser un projet.
Ainsi, à la troisième partie, nous aborderons cette étude financière qui consiste à
déterminer le coût des investissements et l’étude de faisabilité financière. L’évolution du
projet sera également abordée sous l’angle économique, social et surtout financier. En effet, il
s’agit surtout de voir le mode de calcul de la Valeur Actualisée Nette, du Taux de Rentabilité
Interne, le Délai de Récupération des Capitaux Investis. En outre, les impacts
environnementaux directs ou indirects qui peuvent surgir durant l’exploitation ne sont pas à
ignorer.
86
TROISIEME PARTIE
Dans cette troisième et dernière partie , deux points importants seront abordés. Dans un
premier temps, il y sera étudié la partie financière du projet. Il est important de cerner l’intérêt
économique du projet aussi bien pour l’entreprise que pour son environnement. Il s’agit donc
de montrer que le projet est viable sur le long terme et génère bien des bénéfices pour les
associés. En second lieu, l’évaluation du projet sera abordée. Cette évaluation se basera sur la
comparaison de la situation avant l’existence du projet et celle à une certaine période après
son démarrage.
Les investissements initiaux identifient premièrement, les coûts d’investissement sur les
immobilisations, puis les coûts d’investissement sur les équipements mobiliers, ensuite, les
sources de financement et enfin, le fonds de roulement initial.
L’analyse de la rentabilité permet de connaître dès maintenant la rentabilité financière après
cinq ans d’exploitation de notre entreprise suivant les indicateurs: VAN, TRI, DRCI, IP.
L’évaluation du projet est très importante pour le rendre à bonne fin, pour la continuité des
activités de cette entreprise et également pour ses impacts.
Nous allons voir, dans le premier chapitre le coût d’investissement, dans le deuxième
chapitre, le compte de gestion et de résultat dans le troisième chapitre, l’étude de rentabilité
du projet et enfin dans le quatrième chapitre, l’évaluation du projet.
87
CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEM ENT
Tout projet de développement nécessite des investissements car le projet est l’échange de
satisfactions immédiates et une espérance que l’on acquiert et dont le bien investi est le
support. Les dépenses immédiates seront engagées à la construction des bâtiments, et à
l’acquisition des matériels nécessaires au fonctionnement de l’unité. Les principaux objectifs
concourent à la garantie de la capacité de production, à la minimisation des coûts de
production. Pour faciliter cette étude financière, nous allons décrire la nature et les coûts des
investissements.
Section 1 : Coûts des investissements et compte de gestion
La détermination des immobilisations tient une place majeure dans la réalisation du projet. En
effet, ce sont ces dernières qui assureront la production proprement dite. Le résultat dépendra
alors essentiellement de la qualité des investissements.
1.1- Immobilisations incorporelles
Ici, l’immobilisation incorporelle est constituée seulement par les frais de développement. Ce
sont les frais engagés dans la constitution du projet. Pour ce projet, le frais de développement
est de Ar 400 000, d’après les renseignements obtenus auprès du Ministère du Commerce et
du budget.
1.2- Immobilisations corporelles.
Les immobilisations corporelles sont constituées par les investissements tangibles. Ce sont les
biens et matériels que l’entreprise devra disposer pour fonctionner.
1.2.1. Coût de terrain
La superficie du terrain à exploiter est de 10 ha. Dans la zone d’implantation, le m 2 se négocie
à Ar 2 000 (enquête personnelle effectuée sur place), ce qui nous fait un total de Ar
200 000 000 et apporté par le promoteur qui est en même temps le gérant de l’unité.
1.2.2. Coût de construction
Un local de stockage et de bureau sera construit outre les deux hangars en dur abritant les
deux alambics. Il est évalués à la somme de Ar 70 000 000 (devis majoré entrepreneur en
BTP)
88
1.2.3. Installations techniques
Les installations techniques comprennent les matériels nécessaires à la production d’HE. Ils
concernent l’outillage industriel pour la production de masse verte et les petits matériels
utilisés
pour
l’extraction
d’HE
et
le
conditionnement,
qui
est
évalué
à
Ar 3 000 000. En plus de l’outillage, il y a les deux alambics, de production locale, qui sont
évalués à Ar 36 000 00. Ces chiffres sont obtenus après enquête auprès des producteurs sur le
secteur et après avoir fait la comparaison de prix sur le marché. En tout, les installations
techniques sont évaluées à Ar 39 000 000.
1.2.4. Autres immobilisations corporelles
Cette rubrique concerne les autres investissements nécessaires lors de la mise en place
de l’entreprise ainsi que son fonctionnement.
1.2.4.1.Installations générales, agencements, aménagements
Cette rubrique inclut les installations d’eau et d’électricité, les installations téléphoniques et
internet, installations d’équipements sanitaires. Elle est évaluée à Ar 4 500 000. (Enquête
menée auprès des producteurs de la région du Vakinankaratra)
1.2.4.2.Matériel de transport
L’unité envisage d’utiliser deux véhicules pour commencer son activité. Il devra disposer
d’un véhicule de transport de personnel du type « minibus » et d’une voiture utilitaire
(fourgon) pour le transport de petit matériel et pour la livraison des produits. Ainsi, le matériel
de transport sera évalué à la somme de Ar 26 000 000. Ce chiffre est obtenu après
comparaison de prix auprès des vendeurs. (Minibus de marque Mazda : Ar 15 000 000 ;
Renault Express fourgon : Ar 11 000 000 Source : Vidy-varotra du 13 Juillet 2011)
1.2.4.3.Matériel et mobilier de bureau, matériel informatique
L’un des objectifs de l’entreprise étant de suivre l’évolution de la technologie, il lui faut des
matériels informatiques. Pour démarrer le projet, il faut acheter des micro-ordinateurs, des
imprimantes et quelques matières consommables (papier, encre). Ces matériels sont estimés
pour Ar 5 720 000 (comparaison de prix effectuée auprès des revendeurs de matériels
informatiques à Antananarivo).
89
Tableau 29: Récapitulation des immobilisations
Libellés
Montant en Ariary (Ar)
Immobilisation incorporelle :
Frais de développement
immobilisation
400 000
Immobilisation corporelles :
Terrain
200 000 000
Construction
70.000.000
Installations techniques
39 000 000
Installations générales
4 500 000
Matériels de transport
26 000 000
Matériels et mobiliers de
bureau, matériels info.
5 720 000
Plants de MV
TOTAL
28 000 000
373 620 000
Source : Auteur
Ce tableau nous montre qu’il faut avoir Ar 373 620 000 pour pouvoir mettre en place les
moyens matériels nécessaires à la production et la vente de l’HE. Il est à remarquer que la
valeur la plus importante est celle de l’acquisition de terrain soit 53,5 % des immobilisations.
Ce coût élevé s’explique par le fait que l’entreprise a besoin d’une grande superficie afin
d’assurer l’approvisionnement en matière première des unités d’extractions.
Section 2 : Fonds de roulement initial
Pendant la première année d’activité, il n’existe aucune rentrée de fonds. Une prévision des
dépenses durant cette période est alors nécessaire pour tenir jusqu’au début de la deuxième
année, qui est marquée par le début de la récolte de géranium.
2.1.
Détermination du FRI (Fond de Roulement Initial)
C’est à ce stade que la production d’HE de géranium peut commencer, la vente pourra alors
débuter de suite. Afin d’obtenir cette prévision, qui est le fonds
de roulement initial,
présentons un tableau pour récapituler les dépenses de la première année d’exploitation
90
Tableau 30: Récapitulation du Fonds de Roulement Initial (en Ariary)
Détails des charges
Détails
Achat de fournitures consommables :
Produits d’entretien
424 160
10 000
Eau et Electricité
100 000
Carburant (pour voiture)
314 160
Charges externes :
380 000
Publicité, relations publiques
200 000
Déplacements
150 000
Services bancaires et assimilés
30 000
Impôts et taxes :
Vignette et visite technique de voiture
Timbres fiscaux
27 000
21 000
6.000
Charges du personnel :
Salaires et appointements
5 365 200
5 260 000
Cotisation patronale CNAPS (13% du SB)
683 800
Cotisation OSTIE (5% du SB)
263 000
Autres charges d’exploitation
31 600
FONDS DE ROULEMENT INITIAL
Somme
7 069 560
Source : promoteur
De ce tableau ressort que le Fonds de Roulement Initial est évalué à Ar 7 069 560.
Cette somme est obtenue en additionnant les charges que l’entreprise devra supporter pour
fonctionner dans les conditions optimales. Ainsi, pour commencer son activité de production,
cette somme devra être disponible. Il est à remarquer que ce fonds représente les charges pour
un mois d’activité
91
2.2.
Remarques sur le FRI
Le fonds de roulement initial montre les dépenses au premier mois d’exploitation. Il est
toutefois à préciser que l’activité de production de l’entreprise commence par la culture pour
la production de masse verte. Pendant cette période, il n’y aura pas de rentrée de fonds. Ainsi,
le fonds de roulement initial devra couvrir les quatre premiers mois d’activité de l’entreprise.
Soit, un montant total d’Ar 28 278 240 (Ar 7 069 560 x 4). Maintenant que nous avons défini
les dépenses de l’entreprise pour son démarrage, voyons le plan de financement de ses
activités.
Section 3: Plan de financement
Lors de la constitution de l’entreprise, il faut faire un investissement important afin de
produire de l’HE. Mais le capital dont dispose l’entreprise ne peut suffire à sa mise en place et
à sa production. Ainsi, il est impératif de mettre en place un plan de financement des activités
de démarrage. Pour ce faire, nous allons d’abord déterminer les coûts de production afin de
connaître ce dont l’entreprise aura besoin. Ensuite, nous déterminerons le mode de
remboursement des emprunts que l’entreprise contractera afin de compléter son capital pour
subvenir aux charges.
3.1. Evaluation des coûts
Les coûts de production ont été calculés dans les points précédents c'est-à-dire les
immobilisations et le FRI. Ce sont ces deux sommes qui constituent le démarrage de
l’entreprise jusqu’à sa première production et vente de produit. Ainsi, nous présenterons dans
le tableau suivant la récapitulation des passifs et des actifs de l’entreprise afin de déterminer
l’emprunt que l’entreprise devra contracter.
Tableau 31: Ressources financières de l’entreprise Aromeparc (montant en Ariary)
ACTIF
Immobilisation
FRI
TOTAL
Source : promoteur
MONTANT
PASSIF
373 620 000 Apport en compte
MONTANT
250 000 000
28 278 240 Emprunt
151 898 240
401 898 240 TOTAL
401 898 240
92
D’après ce tableau, le montant total des fonds nécessaires pour mettre en place ce
projet est de 401 898 240 Ar. Mais l’apport de l’entreprise ne couvre que 250 000 000 Ar, soit
environ 62,2% des fonds nécessaires.
3.2. Détermination du mode de financement
Pour compléter le reste, l’entreprise doit contracter un crédit d’Ar 151 898 240, soit 37,8% de
l’investissement, auprès des banques ou d’autres institutions financières. Nous allons voir
dans la section suivante le mode de remboursement des dettes et le bilan d’ouverture de
l’entreprise.
Section 4 : Mode de remboursement des dettes et bilan d’ouverture de l’entreprise :
La détermination du mode de remboursement est nécessaire avant de contracter un emprunt. Il
est en effet important de bien calculer le remboursement (annuité et intérêt) avant de passer à
l’accord ou de trouver d’autres moyens de financement.
4.1- Mode de remboursement des dettes :
D’après les renseignements que nous avons collectés auprès des différentes banques et des
autres institutions financières, en général, le remboursement sera effectué à l’aide d’annuités,
c'est-à-dire que ce remboursement s’effectuera en un temps déterminé.
Ainsi, l’annuité versée à chaque période servira d’une part, à payer l’intérêt du capital au
cours de la période et d’autre part, à rembourser une fraction de capital emprunté.
Pour notre part, nous choisissons l’emprunt auprès de la banque BNI CA car c’est la banque
qui sera utilisée par l’entreprise pour l’encaissement des ventes, et parce que cette banque
propose des packs correspondant à l’activité. .
Cette banque met à la disposition du promoteur du projet une ligne de crédit de 40% à 60% de
nos investissements.
-Taux : 20%
-Amortissement : constant ;
-Durée de remboursement : 5 ans
Les crédits à long terme sont constitués d’un crédit d’investissement accordé par l’institution
financière pour le financement des immobilisations et le fonds de roulement initial. Pour
faciliter le calcul, nous utilisons l’intérêt simple au frais financier supporté par l’entreprise.
93
Le tableau suivant ci-après présente le mode de remboursement du capital emprunté ainsi que
le paiement des intérêts (en Ar).
Tableau 32: Remboursement de l’emprunt (montant en Ariary)
Année
Capital
Amortissement
Intérêts
Annuités
Capital
restant dû
1
151 898 240
30 379 648 30 379 648,0
60 759 296,0
121 518 592
2
121 518 592
30 379 648 24 303 718,4
54 683 366,4
91 138 944
3
91 138 944
30 379 648 18 227 788,8
48 607 436,8
60 759 296
4
60 759 296
30 379 648 12 151 859,2
42 531 507,2
30 379 648
5
30 379 648
30 379 648
6 075 929,6
36 455 577,6
0
151 898 240
91 138 944
243 037 184
TOTAL
D’après ce tableau, la somme empruntée est bien amortie à la fin de la cinquième année.
L’emprunt sera contracté au taux de 20% et sera remboursé en cinq ans par amortissement
constant.
4.2- Le bilan d’ouverture de l’entreprise :
Le bilan nous permet de connaître la situation financière globale de l’entreprise,
notamment à propos des patrimoines de l’entité. Donc, pour avoir plus de détails, nous
présenterons dans le tableau ci-après le bilan d’ouverture du projet qui nous sera utile pour
connaître la situation financière globale de l’entreprise lors de son ouverture.
94
Tableau 33: Bilan d’ouverture (en Ariary)
ACTIF
Montant
PASSIF
ACTIFS NON COURANTS
CAPITAUX PROPRES
Immobilisation incorporelle
Capital social
250 000 000
TOTAL CAPITAUX PROPRES
250 000 000
400 000
Immobilisations corporelles
200 000 000 PASSIFS NON-COURANTS
70.000.000 Dette LTM
Terrain
Construction
Installations techniques
39 000 000
Installations générales
4 500 000 TOTAL PASSIFS NON26 000 000 COURANTS
Matériels et mobiliers de bureau,
matériels info.
Autre immobilisation (Plants)
TOTAL ACTIFS NON
COURANTS
ACTIFS COURANT
151 898 240
151 898 240
5 720 000
28 000 000
373 620 000
Trésorerie
28 278 240
TOTAL ACTIFS COURANTS
28 278 240
TOTAL ACTIF
Montant
401 898 240 TOTAL PASSIF
401 898 240
Source : Calcul du promoteur
Ce tableau nous présente la situation financière de l’entité au début d’exploitation. Pour cela,
nous avons constaté que la tenue de la trésorerie s’élève à Ar 28 278 240.
Nous pouvons remarquer l’absence de passif courant dans le bilan d’ouverture de l’entreprise.
Cela s’explique par le fait que pendant cette première période de vie du projet, l’entreprise ne
contracte aucune dette à court ou moyen terme que se soit au niveau de la banque, qu’au
niveau des fournisseurs.
Le calcul sur les investissements initiaux nous a permis d’estimer la somme nécessaire
pour financer ce projet, qui est égale à Ar 401 898 240. L’apport des associés est évalué à
Ar 250 000 000 lors de la constitution du projet. Pour compléter le reste, l’entreprise doit
contracter un crédit d’Ar 151 898 240, c'est-à-dire 37,8% de l’investissement auprès de la
banque BNI CA, car les conditions proposées actuelles sont favorables pour notre situation,
avec un délai de remboursement de cinq ans et un taux d’intérêt de 20%. Mais avec un coût
réel de 20%.
95
CHAPITRE II : COMPTE DE GESTION ET COMPTE DE RESULTAT
Pour établir le compte de résultat, il est indispensable d’évaluer toutes les dépenses et les
recettes au cours de la première année d’exploitation du projet.
Section 1 : Les produits de l’exercice (chiffres d’affaire)
Nous présenterons ci-dessous la capacité de production prévisionnelle, le chiffre d’affaire
prévisionnel pour la production d’HE de géranium et celui de la production d’HE de
ravintsara. Il est à noter que la prévision se base sur le fait que toute la production est vendue
durant la période de production. Ainsi, la prévision se basera sur la capacité de production de
l’entreprise.
1.1.
Chiffre d’affaires pour la vente d’HE de géranium
En se basant sur la capacité de production de l’entreprise, nous disposons des
informations suivantes. En partant de la base de 35 000 kg de masse verte récoltée par hectare
et par mois, nous arrivons à 420 000 kg par an. Mais pour la première année, étant donné que
la première récolte n’a lieu qu’au mois de Mars, nous calculerons sur une base de 10 mois. Le
chiffre d’affaire sera calculé sur la base du prix de vente national car on prévoit que la vente
en ligne à l’extérieur ne sera vraiment productive que lorsque la production d’HE de
ravintsara commence pour compléter le produit à vendre. A ce moment nous ferons la
moyenne du prix de vente national et international pour le calcul de la troisième année
d’activité. L’évolution du prix sur le marché sera prise en compte dans ce calcul. Ainsi, ciaprès un tableau résumant le chiffre d’affaire prévisionnel réalisé par l’entreprise sur l’HE de
géranium.
Tableau 34: le chiffre d’affaire prévisionnel réalisé par l’entreprise sur l’HE de
géranium.
Année
Quantité MV
poduite
Rendement
en HE21
Vente
prévisionnelle
HE (kg)
Prix unitaire
(Ariary)
Chiffre
d’affaire prévi
(Ariary)
N
350 000
1,8 ‰
630
260 000
163 800 000
N+1
420 000
1,8 ‰
756
260 000
196 560 000
N+2
420 000
1,8 ‰
756
295 000
223 020 000
N+3
420 000
1,8 ‰
756
295 000
223 020 000
N+4
420 000
1,8 ‰
756
295 000
223 020 000
Source : Promoteur
21
Selon résultat d’enquête question N°12
96
De ce tableau, nous remarquons une augmentation du chiffre d’affaire jusqu’à la
troisième année de production. Ces augmentations s’expliquent d’une part, par la croissance
des plants, donc, de la production en MV, ce qui engendre l’augmentation de la production en
HE de géranium. Les plantes arrivent alors en période de croisière de sa productivité à sa
deuxième année et reste stable. D’autre part, il y a l’intervention du prix de vente
international, qui entre en jeu à partir de la troisième année de vente ,période à laquelle la
vente en ligne vers l’extérieur pourrait être significative.
1.2.
Chiffre d’affaires pour la vente d’HE de ravintsara
La production d’HE de ravintsara ne commencera que vers la fin de la deuxième année
d’activité de l’entreprise, les plants ne pouvant être exploités que 3 ans après la mise en
place( âge de maturité). Pour le calcul de la production, nous nous baserons sur le rendement
de 5 kg de masse verte par pieds de ravintsara pour la première récolte. La densité de
plantation étant de 11 000 pieds à l’hectare, la plantation comptera 44 000 pieds pour les
quatre hectares de plantation de ravintsara. Concernant le prix de vente, il sera calculé
comme celui de l’HE de géranium. Pendant la première année de production, le prix utilisé
pour le calcul sera celui de la vente national. Le prix de vente international ne sera pris en
compte que lors de la deuxième année de vente à raison de 50 % de la vente totale. Cette
augmentation du prix recouvrera l’évolution positive probable du prix de vente. Ainsi, le
tableau suivant résume le chiffre d’affaire réalisé sur l’HE de ravintsara.
Tableau 35: le chiffre d’affaire réalisé sur l’HE de ravintsara.
Année
Quantité MV
poduite
N
Rendement
22
en HE
Vente
prévisionnelle
HE (kg)
Prix unitaire
(Ariary)
Chiffre
d’affaire prévi
(Ariary)
0
1%
0
250 000
0
N+1
22 000
1%
220
290 000
63 800 000
N+2
88 000
1%
880
290 000
255 200 000
N+3
132 000
1%
1 320
290 000
382 800 000
N+4
176 000
1%
1 760
290 000
510 400 000
Source : promoteur
22
Selon résultat d’enquête question N°12
97
Il ressort de ce tableau que pendant l’année N, la section ravintsara ne produit aucun
fonds pour l’entreprise. Mais à partir de la première coupe, la production ne cesse
d’augmenter. Cette augmentation constatée chaque année est explicable par le fait que le
plant de ravintsara ne cesse de grandir dans le temps. Ainsi, plus le temps avance, plus le
ravintsara grandit et plus la production augmente.
Pour récapituler le chiffre d’affaire prévisionnel de l’entreprise sur cinq ans de
production, le tableau suivant regroupera le résultat des deux tableaux précédents afin
d’obtenir le chiffre d’affaire prévisionnel de chaque année.
Tableau 36: Récapitulation du Chiffre d’affaire prévisionnel sur cinq ans
Années
Vente HE
géranium
Vente HE
ravintsara
Total
Année 1
163 800 000
0
163 800 000
Année 2
196 560 000
63 800 000
260 360 000
Année 3
223 020 000
255 200 000
478 220 000
Année 4
223 020 000
382 800 000
605 820 000
Année 5
223 020 000
510 400 000
733 420 000
1 023 420 000
1 212 200 000
2 241 620 000
Total
Source : Estimation du promoteur
D’après ce tableau, le chiffre d’affaires de l’entreprise Aromeparc augmente chaque année.
De la première à la deuxième année il augmentera de Ar 96 560 000, de la deuxième année à
la troisième année une augmentation de Ar 217 860 000 est envisagée, de la troisième année
à la quatrième année, elle est de Ar 127 600 000 et enfin, il y aura une augmentation de Ar
127 600 000 à la 5ème année. Entre la deuxième et troisième année de production, une forte
augmentation du chiffre d’affaire est remarquée. Celle-ci est justifiée par le début de
98
production d’HE de ravintsara. En plus, la production d’HE de géranium atteint son maximum
à cette période. Concernant les deux années suivantes, l’augmentation se stabilise à Ar
127 600 000 car la production en HE de géranium restera la même et l’augmentation est
engendrée par la croissance de la production en HE de ravintsara.
Section 2 : Les charges de l’entreprise
Ce sont les dépenses que l’entreprise devra faire aussi bien pour son fonctionnement
que pour son existence.
2.1. Les charges de fonctionnement
Pour pouvoir produire, l’entreprise devra faire des dépenses. Ces dépenses sont relatives aux
charges de personnel et de sécurité sociale, aux consommations d’exploitation . Les achats
de fournitures consommables seront calculés ainsi que les charges externes. Ensuite, les
Impôts et taxes seront étudiés ainsi que les charges financières. Et enfin, nous établirons la
dotation aux amortissements.
2.1.1. Charges de personnel et de sécurité sociale :
Ce sont les charges sur salaire et sécurité sociale du personnel, des charges qui collaborent
directement à la réalisation de l’objectif de l’entreprise.
Avant de présenter la prévision des charges sur salaire pour les 5 ans à venir, nous allons
d’abord établir l’évolution prévisible du salaire mensuel du personnel, suivie de la sécurité
sociale et des charges sur salaires. Ce sont les salaires et les traitements, c'est-à-dire
l’ensemble des rémunérations du personnel d’une part,et d’autre part, les congés payés, les
primes et gratifications, les versements aux institutions sociales. Par ailleurs, l’investisseur ne
reçoit aucune rémunération, car il sera rémunéré par le bénéfice.
Nous signalons qu’il y a un accroissement de 10% tous les deux ans pour les charges de
personnel c'est-à-dire les salaires et toutes les charges concernant chaque employé. Ce tableau
aussi relate le nombre d’employés permanents. L’entreprise peut avoir recours à des main
d’œuvres temporaires en périodes de pointe.
Nous récapitulons dans le tableau suivant les charges qui sont estimées en milliers d’Ariary :
99
Tableau 37: Charges de personnel (montant en milliers d’Ariary)
Catégorie du
personnel
Salaire
Année1
Année2
Année3
Année4
Année5
1 cadre de direction
700,00
8 400,00
8 400,00
9 240,00
9 240,00
10 164,00
3 cadres moyens
500,00
18 000,00
18 000,00
19 800,00
19 800,00
21 780,00
7 employés
qualifiés
300,00
25 200,00
25 200,00
27 720,00
27 720,00
30 492,00
3 autres employés
180,00
6 480,00
6 480,00
7 128,00
7 128,00
7 840,00
16 employés non
qualifiés
100,00
19 200,00
19 200,00
21 120,00
21 120,00
23 232,00
Total SB (1)
77 280,00
77 280,00
85 008,00
85 008,00
93 508,00
Sécurité sociale :
Part patronale :
13 910,40
13 910,40
15 301,44
15 301,44
16 831,44
CNAPS (13% du
SB)
10 046,40
10 046,40
11 051,04
11 051,04
12 156,04
OSIE (5% du SB)
3 864,00
3 864,00
4 250,40
4 250,40
4 675,40
13 910,40
13 910,40
15 301,44
15 301,44
16 831,44
91 190,40
91 190,40 100 309,44 100 309,44 110 339,44
Total Sécurité
Sociale (2):
Total (1)+(2)
Source : Promoteur
D’après ce tableau, nous avons constaté que le salaire de personnel augmente tous les deux
ans. Ainsi, une augmentation de 10% est prévue. Il est à noter que tous les employés
bénéficient de la sécurité sociale. La rémunération est motivante sur le lieu d’implantation car
elle est largement supérieure au salaire minimum d’embauche pratiqué à Madagascar.
2.1.2. Autres consommations d’exploitation (montant en Ariary)
Les autres charges sont constituées par le reste et les imprévues. Pour l’année 1, elles sont
évaluées à 200 000 Ariary, et majorées de 10% pour l’année suivante et ainsi de suite.
100
Tableau 38: Autres consommations d’exploitation
Libellé
Année 1
Autres charges
200 000
Année 2
220 000
Année 3
242 000
Année 4
Année 5
266 200
292 820
Source : Promoteur
Ce tableau nous montre la prévision des autres charges c'est-à-dire des imprévus lors du
fonctionnement de l’entreprise. Ces autres charges peuvent s’agir par exemple de réparation
de pneu des véhicules, salaire de journaliers pour le renfort des équipes ou pour diverses
autres tâches, évacuations vers les centres de soins des employés en cas d’accident, et
subvenir à des imprévus. En effet, il est important de mettre à part, un budget imprévu, car
son absence pourrait désorganiser le budget général du projet en cas de besoin.
2.1.3. Achat de fournitures consommables
Les fournitures consommables sont les produits d’entretien, les fournitures de bureau, l’eau et
l’électricité, et le carburant. Le volume des fournitures consommables varie d’un mois à
l’autre. L’utilisation de ces consommables ne varie pas avec la vente. Ce sont des charges
fixes car il faut toujours maintenir la propreté dans l’entreprise qu’il y a achat ou non de
produit, les fournitures de bureaux sont toujours utilisées par l’administration, l’eau et
l’électricité constituent des charges permanentes. Pour notre part, en tenant compte de
l’inflation à Madagascar, les fournitures consommables sont majorées de 8% d’une année à
une autre. Cette majoration est le taux d’inflation constaté en 2010 (source : INSTAT). Par
conséquent, le tableau suivant nous montre l’évolution du prix des fournitures consommables
pendant les cinq années consécutives.
Tableau 39: Fournitures consommables sur cinq ans (montant en Ariary)
Eléments
Produits d’entretien
Fournitures de bureau
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
120 000
129 600
139 968
151 165
163 259
65 000
70 200
75 816
81 881
88 432
Eau et électricité
1 200 000 1 296 000 1 399 680 1 511 654 1 632 587
Carburants
3 769 920 4 071 513 4 397 235 4 749 013 5 128 934
Total
5 154 920 5 567 313 6 012 702 6 493 713 7 013 212
Source : prévision du responsable et enquête du promoteur
Ces différents chiffres sont obtenus par prévision mensuelle, portée ensuite sur une
année. La prévision mensuelle est quand à elle calculée selon la consommation probable
101
pendant la période et selon les prix sur le marché. Suivant le taux de l’inflation constaté par
l’INSTAT en 2010, les chiffres ont été majorés de 8% chaque année.
2.2. Les charges externes, impôts et taxes, Amortissements
Elles regroupent les charges non dépendantes de la production de l’entreprise. Ces charges ne
varient pas suivant le volume de la production.
2.2.1. Les charges externes
Les charges externes sont ventilées en entretien et réparation, en primes d’assurance, en
publicité, en publication et relations publiques, en déplacements, en services bancaires et
assimilés. Le tableau suivant résume les différentes charges externes de l’entreprise sur une
période de cinq ans.
Tableau 40: Charges externes (montant en Ariary)
Eléments
Entretien et réparation
Primes d’assurance
Publicité-publication
Déplacements
Services bancaires et assimilés
Total
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
210 000
230 000
250 000
250 000
290 000
80 000
80 000
90 000
90 000
100 000
1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
280 000
280 000
280 000
300 000
300 000
80 000
80 000
110 000
110 000
110 000
1 650 000 1 670 000 1 730 000 1 750 000 1 800 000
Source : prévision du responsable
Ces différents chiffres ont été obtenus après calcul mensuel des charges moyennes probables
et portées sur une année. La prévision des années suivantes a été faite en majorant les chiffres
et en prenant en compte de l’usure des matériels pour l’entretien et réparation. Cela dit, il est
impossible de déterminer précisément les coûts de réparation et d’entretien de ces derniers. En
outre, la base de la première année a été prise sur les résultats d’enquête effectués auprès des
producteurs de la région ainsi que de calcul personnel en prenant en compte le prix sur le
marché. Pour notre part, les charges externes sont estimées à Ar 1 650 000 pour la première
année ; Ar 1 670 000 pour la première année ; Ar 1 730 000 pour la troisième année ; Ar
1 750 000 pour la quatrième année et Ar 1 800 000 pour la cinquième année .
102
2.2.2. Impôts et taxes
En respectant la loi en vigueur, les impôts et taxes susceptibles de concerner notre entreprise
sont : le droit d’enregistrement, la vignette et la visite technique, les timbres fiscaux et le
droit, et les taxes diverses. Ce projet prévoit pour ces charges Ar 140 000 par an. Nous
récapitulons dans le tableau suivant les détails :
Tableau 41: Impôts et taxes (montant en Ariary)
Désignation
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Droits et taxes diverses
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
Droit d’enregistrement
30 000
Visite technique
40 000
40 000
40 000
40 000
40 000
140 000
110 000
110 000
110 000
110 000
TOTAL
Source : Ministère de l’économie, des finances et du budget, Centre de Sécurité routière
Ce tableau résume les droits et taxes divers que l’entreprise devra s’acquitter pour ces
activités. Ces données ont été obtenues lors des enquête-entretiens effectuées auprès des
producteurs et par la recherche effectuée auprès des services sources citées plus haut.
2.2.3. Les charges financières
Elles sont constituées par les intérêts débiteurs relatifs à l’emprunt. Dans notre cas l’intérêt
financier est déjà mentionné dans le tableau de remboursement des dettes. (Cf. page 94
tableau 32)
2.2.4. Dotation aux amortissements :
La dotation aux amortissements figure parmi les charges de l’entreprise mais ne sort pas de la
caisse, c’est pour cela que nous l’appelons charge non décaissée. Pour notre part, nous
adoptons l’amortissement linéaire (constant) car la majorité de nos immobilisations telles que
les voitures et les autres matériels sont achetés en bonne occasion. Récapitulons dans le
tableau suivant les amortissements.
103
Tableau 42: Tableaux des amortissements (Montant en Ariary)
Désignation
Frais de
développement
Valeur
Taux%
d’acquisit°
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
400 000
33
132 000
132 000
132 000
Installation
technique
39 000 000
20
7 800 000
7 800 000
7 800 000
7 800 000
7 800 000
Construction
70 000 000
10
7 000 000
7 000 000
7 000 000
7 000 000
7 000 000
Installation
generale
4 500 000
50
2 250 000
2 250 000
Matériels de
transport
26 000 000
20
5 200 000
5 200 000
5 200 000
5 200 000
5 200 000
Mobiliers de
bureau et
informatique
5 720 000
20
1 144 000
1 144 000
1 144 000
1 144 000
1 144 000
Autre
immobilisation
28 000 000
20
5 600 000
5 600 000
5 600 000
5 600 000
5 600 000
Total
173 620 000
Valeur Nette
Comptable
173 620 000
Source : Propre
29 126 000
29 126 000 26 876 000 26 744 000 26 744 000
Année 6
Année 7
Année 8
Année 9
7 000 000
7 000 000
7 000 000 7 000 000 7 000 000
7 000 000
7 000 000
7 000 000 7 000 000 7 000 000
144 494 000 115 368 000 88 492 000 61 748 000 35 004 000 28 004 000 21 004 000 14 004 000 7 004 000
Année 10
4 000
104
Nous allons étudier dans la section suivante le compte de résultat prévisionnel de l’entreprise
Section 3 : Compte de résultat prévisionnel de l’entreprise :
Le compte de résultat est un outil de gestion qui sert à connaître les profits ou les
pertes d’un exercice, réalisés par l’entreprise
3.1. Présentation du compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat prévisionnel dispose de la même structure que le compte de
résultat classique. Il enregistre chaque année les produits et les charges de l’exercice dont la
différence constitue le résultat de l’activité. Le chiffre d’affaire prévisionnel est repris du
tableau 32 et les autres données (charges de l’entreprise) ont été traitées plus haut dans la
section 2 de ce chapitre. La Charge financière est quand à elle, constituée par l’intérêt de
l’emprunt contracté auprès de la banque. Ainsi, le compte de résultat pendant les cinq années
consécutives se présente de la façon suivante :
Tableau 43: Compte de résultat par nature sur cinq ans (en Ariary) :
Rubriques
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Chiffre d’affaires
163 800 000 260 360 000 478 220 000
605 820 000
1-Production de
163 800 000 260 360 000 478 220 000
605 820 000
l’exercice
Achats consommés
5 154 920
5 567 313
6 012 702
6 493 713
Charges externes
1 650 000
1 670 000
1 730 000
1 750 000
Autres consommation
200 000
220 000
242 000
266 200
2-Consommation de
7 004 920
7 457 313
7 984 702
8 509 913
l’exercice
3-Valeur Ajoutée d’exp
156 795 080 252 902 687 470 235 298
597 310 087
(1-2)=3
Charges de personnel
(3’)
Année 5
733 420 000
733 420 000
7 013 212
1 800 000
292 820
9 106 032
724 313 968
89 644 800
89 644 800
98 609 280
98 609 280
108 469 424
Impôts et taxes (3')
4-Excédent Brut d’Exp
(3-3’)
140 000
140 000
140 000
140 000
140 000
67 010 280
163 117 887
371 486 018
498 560 807
615 704 544
Dotations aux
amortissements
29 126 000
29 126 000
26 876 000
26 744 000
26 744 000
5-Résultat opérationnel
37 884 280 133 991 887 344 610 018
Charges financières
30 379 648,0 24 303 718,4 18 227 788,8
6-Résultat avant impôt
7 504 632 109 688 169 326 382 229
Impôt sur le Revenu
1 651 019
24 131 397
71 804 090
(22%)
7-Résultat net de
5 853 613
85 556 772 254 578 139
l’exercice
Source : Auteur
471 816 807
12 151 859,2
459 664 948
588 960 544
6 075 929,6
582 884 614
101 126 289
128 234 615
358 538 659
454 649 999
105
Le compte de résultat prévisionnel précédent est la synthèse des ressources et des
charges de l’entreprise sur une période de cinq ans. Son établissement permet de résumer en
un tableau la situation prévisionnelle de l’entreprise sur le plan financier.
3.2. Les remarques sur le compte de résultat prévisionnel présenté
Il est à remarquer que le chiffre d’affaire repris dans le calcul est le total des chiffres
d’affaires réalisés par la vente de l’HE de Ravintsara et de Géranium. Pour avoir une image
plus fiable de la situation financière du projet, la vente d’EF n’est pas considérée lors du
calcul car son débouché n’est pas aussi assuré que celui de l’HE. . De ce fait, le chiffre
d’affaire réalisé avec l’EF constituera une caisse à part et sera utilisé pour compléter la
trésorerie si cela est nécessaire. En outre, il sera utilisé pour les appoints et imprévus ainsi que
pour le social de l’entreprise.
Quand au résultat, il est faible pour la première année de production. Cette situation
s’explique par le fait qu’à cette période, seule l’exploitation du géranium est possible. Le
géranium assure donc la survie du projet pendant cette première année. En tout cas, le résultat
est tout de même positif. Si le cas contraire se présentait, c'est-à-dire que le résultat est négatif
lors de la première année, cela veut dire que les investissements et les emprunts doivent être
reconsidérés. Pour le projet, une nette augmentation du résultat est remarquée à la deuxième
année de production car ce n’est qu’à cette période que le ravintsara est exploitable et donc
contribue à l’évolution du chiffre d’affaire.
Ainsi, nous allons voir dans le chapitre suivant la rentabilité du projet
106
CHAPITRE III : ETUDE DE RENTABIITE DU PROJET
Ce chapitre vise à prouver que les choix techniques et économiques sont viables
(faisabilité) et qu’ils sont meilleurs (optimisation). Donc, pour expliciter techniquement, nous
allons établir les éléments suivant le bilan prévisionnel sur cinq ans, les flux de trésorerie et
l’étude financière suivant les critères d’évaluation tels que la Valeur Actuelle Nette, le Taux
de Rentabilité Interne, l’Indice de Profitabilité ainsi que le Délai de Récupération des
Capitaux Investis.
Passons à la section suivante qui est le bilan de fin de l’exercice.
Section 1 : Les bilans de fin d’exercice
Dans cette section, nous présenterons les bilans de fin d’exercice de la première année jusqu’à
la cinquième année d’activité.
1.1.
Bilan de la première année
Le bilan de la première année d’activité de l’entreprise se présente comme suit.
Tableau 44: Bilan pour l’année 1 (Montant en Ariary) 31-12-N
Actif
Brut
Amorti/
perte valeur
Net
Passif
Capitaux propres
Capital social
ACTIF COURANT
Immo incorporelle
268 000 Résultat
Immo corporelle
Terrain
Construction
Installation technique
Installation générale
Mobiliers de bureau et
matériels informatiques
Autres immo
400 000
132 000
200 000 000
70 000 000
39 000 000
4 500 000
26 000 000
5 720 000
0
7 000 000
7 800 000
2 250 000
5 200 000
1 144 000
200 000 000
63 000 000
31 200 000
2 250 000
20 800 000
4 576 000
28 000 000
5 600 000
22 400 000
Total Actif Non Courant
373 620 000
Actif courant
Trésorerie
Total Actif Courant
TOTAL ACTIF
Total capitaux propres
Passif non courant
Dette LMT
Total PNC
Montant
250 000 000
5 778 474
255 778 474
121 518 592
121 518 592
344 494 000
32 803 066
32 803 066
377 297 066
107
Bilan de la deuxième année
Le bilan de la deuxième année d’activité de l’entreprise se présente comme suit.
Tableau 45: Bilan pour l’année 2 (Montant en Ariary) 31-12-N+1
Actif
Brut
Amorti/
perte valeur
Net
Passif
ACTIF COURANT
Capitaux propres
Immo incorporelle
Capital social
136 000 Résultat
Montant
250 000 000
85 556 772
400 000
264 000
200 000 000
0
Construction
70 000 000
14 000 000
56 000 000
39 000 000
15 600 000
23 400 000
4 500 000
4 500 000
26 000 000
10 400 000
15 600 000 Dette LMT
91 138 944
5 720 000
2 288 000
3 432 000 Total PNC
91 138 944
28 000 000
11 200 000
Immo corporelle
Terrain
Autres immo
373 620 000
200 000 000 Total capitaux propres
335 556 772
0 Passif non courant
16 800 000
315 368 000
Actif courant
Trésorerie
111 327 716
Total Actif Courant
111 327 716
TOTAL ACTIF
426 695 716
108
1.2.
Bilan de la troisième année
Le bilan de la troisième année d’activité de l’entreprise serait le suivant :
Actif
Brut
Amorti/
perte valeur
Net
Passif
ACTIF COURANT
Capitaux propres
Immo incorporelle
Capital social
4 000 Résultat
Montant
250 000 000
254 578 139
400 000
396 000
200 000 000
0
Construction
70 000 000
21 000 000
49 000 000
39 000 000
23 400 000
15 600 000
4 500 000
4 500 000
26 000 000
15 600 000
10 400 000 Dette LMT
60 759 296
5 720 000
3 432 000
2 288 000 Total PNC
60 759 296
28 000 000
16 800 000
Immo corporelle
Terrain
Autres immo
373 620 000
504 578 139
11 200 000
288 492 000
Actif courant
Trésorerie
276 845 435
Total Actif Courant
276 845 435
TOTAL ACTIF
565 337 435
109
1.3.
Bilan de la quatrième année
Le bilan de la quatrième année d’activité de l’entreprise se présente comme suit.
Actif
Brut
Amorti/
perte valeur
Net
Passif
ACTIF COURANT
Capitaux propres
Immo incorporelle
Capital social
0 Résultat
Montant
250 000 000
358 538 659
400 000
400 000
200 000 000
0
Construction
70 000 000
28 000 000
42 000 000
39 000 000
31 200 000
7 800 000
4 500 000
4 500 000
26 000 000
20 800 000
5 200 000 Dette LMT
30 379 648
5 720 000
4 576 000
1 144 000 Total PNC
30 379 648
28 000 000
22 400 000
Immo corporelle
Terrain
Autres immo
373 620 000
608 538 659
5 600 000
261 744 000
Actif courant
Trésorerie
377 174 307
Total Actif Courant
377 174 307
TOTAL ACTIF
638 918 307
110
1.4.
Bilan de la cinquième année
Le bilan de la cinquième année d’activité de l’entreprise se présente comme suit.
Actif
Brut
Amorti/
perte valeur
Net
Passif
ACTIF COURANT
Capitaux propres
Immo incorporelle
Capital social
0 Résultat
Montant
250 000 000
454 649 999
400 000
400 000
200 000 000
0
Construction
70 000 000
35 000 000
35 000 000
39 000 000
39 000 000
0
4 500 000
4 500 000
26 000 000
26 000 000
0 Dette LMT
0
5 720 000
5 720 000
0 Total PNC
0
28 000 000
28 000 000
Immo corporelle
Terrain
Autres immo
373 620 000
704 649 999
0
235 000 000
Actif courant
Trésorerie
469 649 999
Total Actif Courant
469 649 999
TOTAL ACTIF
704 649 999
D’après les tableaux précédents, nous pouvons constater que la situation financière de
l’entité est saine parce que le solde de la trésorerie est largement positif, de même pour les
résultats à la fin de l’exercice. Cela revient à dire que le projet est rentable.
111
Nous allons aborder dans la section suivante le flux Financier, la Valeur Actualisée Nette
(VAN), le taux de rentabilité interne (TRI), ainsi que le Temps de Récupération des Capitaux
Investis.
Section 2 : Flux financier, VAN, TRI, et Temps de Récupération des Capitaux Investis.
Afin de pouvoir déterminer la valeur actualisée nette ou VAN et le taux de rentabilité
interne du projet, il est impératif d’établir un tableau de calcul de flux financier. Ce tableau
renfermera entre autres l’ensemble des recettes et des dépenses de l’entreprise. Le calcul du
VAN et de TRI suit une formule spécifique que nous verrons dans les points qui suivent. Ces
deux éléments permettent d’évaluer la rentabilité de l’entreprise.
2.1. Le Flux Financier
La détermination du flux financier du projet se fait selon ce tableau :
Tableau 49: Calcul du flux financier
Désignation
0
Recettes R
Montant Annuel
1
2
3
4
163 800 000
260 360 000
478 220 000
605 820 000
733 420 000
128 714 968
123 061 431
126 631 931
121 081 212
125 631 402
28 926 000
28 926 000
27 426 000
27 294 000
26 044 000
157 640 968
151 987 431
154 057 931
148 375 212
151 675 402
Résultat ou Bénéfices
avant impôts B=R-C-A
6 159 032
108 372 569
324 162 069
457 444 788
581 744 598
Impôts (%xB)=T
1 539 758
27 093 142
81 040 517
114 361 197
145 436 150
Résultats ou Bénefices
après impôts G=B-T
4 619 274
81 279 426
243 121 552
343 083 591
436 308 449
33 545 274
110 205 426
270 547 552
370 377 591
462 352 449
Total des
investissements I non
amortis annuellement
200 000 000
200 000 000
200 000 000
200 000 000
200 000 000
Flux financier F= M-I
-166 454 726
-89 794 574
70 547 552
170 377 591
262 352 449
-165 352 526
-71 606 518
44 862 852
86 401 218
106 095 014
-165 352 526
-71 549 461
44 791 385
86 194 846
105 757 267
Charges sans les
amortissements C
Total des
amortissements A par
années
Cash flow M=G+A
Actualisation au taux i
25,4%
Actualisation au taux i
25,5%
Source : promoteur
112
Le flux financier ainsi calculé et actualisé à deux taux différents, il est maintenant
possible de déterminer la valeur nette actuelle ou VAN et le taux de rentabilité interne du
projet.
2.2.Détermination de la VAN et du TRI
Dans le tableau précédent, les flux financiers ont été actualisés au taux de 25,4% et de 25,5%.
La détermination de ces taux a été faite par calcul successif en partant du taux d’intérêt de la
banque qui est de 20%. Ces deux taux ont été choisis parce qu’ils présentent respectivement
une VAN positive de Ar 400039,785 et une VAN négative de Ar-158 489
Alors d’après la théorie, si la valeur Actuelle Nette est positive, le projet est rentable.
Dans notre cas, la Valeur Actuelle Nette, calculée à un taux de 25.4% est largement positive
et s’élève à Ar 400 039,785 cela veut dire que le projet génère un bénéfice certain. Alors, ce
résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.
En choisissant un autre taux d’actualisation du flux financier de 25,5%, on obtient une
VAN négative de Ar -158 489. Comme le TRI est le taux sur lequel la VAN est nulle, il est
alors compris entre 25.4% et 25,5% soit :
25,4% > TRI > 25,5%
Le TRI permet d’évaluer la rentabilité interne de l’entreprise. Par définition, on appelle taux
de rentabilité interne (TRI) d’un projet, le taux (i) pour lequel, la valeur actuelle nette (VAN)
est nulle. Le taux de rentabilité interne donne une indication sur le taux maximum d’intérêt
que le projet peut supporter si la totalité des besoins de financements est couverte par des
emprunts. Enfin le TRI exprime l’intérêt maximum qu’un projet puisse rapporter, compte
tenu des ressources engagées. Le calcul du TRI se fera dans notre cas par interpolation
linéaire. Ainsi, par le calcul on a :
25, 4716%
113
Ainsi, le projet peut couvrir un emprunt dont le taux maximum est de 25,4716%.
Comme l’intérêt de l’emprunt bancaire est de l’ordre de 20%, il est possible de dire que le
projet peut couvrir son emprunt auprès de la BNI CA tout en réalisant un bénéfice (représenté
par les 5,4716%). Le projet est alors qualifiable de rentable d’après le calcul du TRI.
2.3. Détermination du temps de récupération du capital
Elle se fera via un tableau qui résumera les recettes et dépenses de l’entreprise durant
cinq ans d’exploitation. Il est à remarquer que les charges ont été déduites du compte de
résultat prévisionnel de l’entreprise. Plus précisément, les charges sont les différences entre
les recettes et les résultats nets d’exercices de chaque année. Le tableau se présente comme
suit :
Tableau 50: Temps de récupération du capital investit
Années
Recettes
0
Investissements
Charges
d’exploitation
373 620 000
Flux
Financiers
Flux
Financier
Cumulé
-373 620 000 -373 620 000
1
163 800 000
130 254 726
33 545 274 -340 074 726
2
260 360 000
150 154 573
110 205 427 -229 869 299
3
478 220 000
207 672 448
270 547 552
40 678 253
4
605 820 000
235 442 409
37 037 791
303 284 983
5
733 420 000
271 067 552
462 352 448
740 973 444
Source : propre
Ce tableau nous montre que le capital investi est largement récupéré à la troisième
année d’exploitation. Vue la durée de vie prévisionnelle du projet de 99 ans, le capital est
récupéré rapidement. Il est possible alors de qualifier l’activité de rentable. En outre, à la
cinquième année, nous pouvons dire que le capital à pratiquement doublé. De ce fait, le projet
peut être qualifié de productif.
114
CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET
Le projet s’implantant dans un environnement sans antécédent de production d’huiles
essentielles, il y aura sûrement des changements. Afin de cerner les éventuels problèmes qui
peuvent survenir au niveau de son environnement et afin d’évaluer les impactes du projet sur
la situation actuelle, l’évaluation du projet consistera à comparer la situation d’avant le projet,
et la situation à une certaine période après son démarrage.
Section1 : Evaluation économique et sociale
Cette section présente en général, les effets et impacts du projet. Nous allons donc
voir les différentes manières d’évaluation. Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du
projet, nous avons constaté que le projet est rentable et viable à long terme. Donc, la
rentabilité de ce projet entraîne une évolution dans la région d’exploitation surtout du point de
vue économique et aussi sur le plan social, car la création du projet engendre des emplois pour
les jeunes de la région. Et cette création d’emplois peut diminuer le taux de chômage. Ce sont
ces points que nous aborderons dans cette section.
1.1- Effet sur l’économie nationale
Ce projet tient une certaine place dans l’économie de notre pays car il crée des valeurs
ajoutées augmentant le Produit Intérieur Brut (PIB). En effet, la création des valeurs ajoutées
est le meilleur moyen de développer l’économie d’un pays comme Madagascar, qui produit
des matières premières
Rappelons que la valeur ajoutée est la différence entre la valeur des biens avant
transformation et la valeur après transformation en vue de valoriser des matières premières.
Notre projet aide donc à valoriser les masses vertes produites au sein même de l’entité.
Une des contributions de ce projet dans l’économie nationale est le paiement de divers impôts
et taxes, augmentant ainsi la recette fiscale de l’Etat..
1.2- Création d’emploi
Le chômage est un phénomène tragique sur le plan économique et social d’un pays. Il
provient de l’insuffisance de l’offre par rapport à la demande. Il frappe presque tous les pays
quel que soit leur niveau d’industrialisation. Dans les pays où le développement économique
est encore relativement faible (comme le cas de Madagascar), le chômage est plus important.
115
Ce sont les jeunes (diplômés ou non, avec ou sans formation professionnelle) qui en sont
souvent les premiers victimes. Si certains arrivent à trouver du travail, ce dernier ne
correspond pas souvent à leurs spécialités. Souvent, les capacités ne sont exploitées à leur
juste valeur. Cela entraine alors des fuites de compétence vers l’extérieur, donc on produira
pour les étrangers et non pour les Malagasy. Le phénomène mérite réflexion
Pour lutter contre le chômage, l’Etat participe déjà à la création d’emploi en encourageant les
investissements nationaux ou étrangers. Donc, notre projet constitue une source de création
d’emploi et aussi une source de revenu pour les cadres et la main d’œuvre dont la majorité
provient de la région d’implantation elle-même.
1.3- Développement de la région
Nous pouvons dire que notre projet contribue d’une manière considérable au
développement de la région d’implantation du projet, à savoir les créations d’emplois, la
participation à l’augmentation de la caisse des services et bureaux décentralisés comme la
commune rurale par le payement d’impôts et taxes. Mais le plus important est que le niveau
de vie de quelques familles peut s’améliorer en recevant un revenu mensuel stable.
Section 2 : Impacts du projet
Il s’agit ici de présenter les effets positifs et négatifs du projet et de proposer des solutions
pour alléger les impacts indésirables de notre projet.
2.1- Impacts positifs :
L’impact évident attendu du projet est la nette amélioration des conditions de vie des
ménages situés aux environs de l’implantation. En effet, les ménages trouveront du travail. Ce
projet est un exemple concret de production suivant les tendances sur le marché de l’HE tout
en respectant l’environnement. Les régions environnantes du lieu d’implantation du projet y
trouvent aussi des avantages car l’implantation du site de ce genre sera nécessairement
soumise au paiement de droits et d’impôts, sources de revenu pour les Communes, les
Districts et les autres collectivités décentralisées.
2.2- Impacts négatifs :
Notre projet peut présenter aussi des répercussions négatives sur l’environnement.
L’impact sur l’environnement d’un projet peut être mesuré par les conséquences sur une
période de temps donnée et dans un espace défini, d’une activité humaine sur une composante
116
de l’environnement biophysique et humaine, en comparaison de la situation en l’absence du
projet.
L’entreprise apporte des solutions pour alléger ces impacts. L’étude des impacts sur
l’environnement est un instrument institué par une loi et des réglementations afin d’assurer
une meilleure intégration des considérations environnementales au développement et une
meilleure utilisation des ressources et du territoire. Elle sert aussi à prévoir et à déterminer les
conséquences écologiques et sociales, positives et négatives d’un projet.
D’après la loi, un projet ne pourra pas être exécuté sans respecter ses impacts
environnementaux. Notre projet, en revanche doit suivre ce que la loi exige, surtout en
matière de gestion des eaux, des déchets,…
Grâce au développement de la technologie comme le traitement des eaux usées, le traitement
des déchets, la régénération des arbres, nous ne porterons pas atteinte à l’écologie.
L’entreprise adopte le reboisement chaque année comme culture d’entreprise.
Section 3 : Cadre logique du projet
3.1- Présentation du cadre logique
Le cadre logique est un outil qui permet d’organiser les informations pertinentes relatives au
but, aux objectifs spécifiques, aux critères et moyens de vérification du succès et ainsi que les
hypothèses de base de son environnement.
Le cadre logique du projet comprend plusieurs rubriques dont les objectifs qui se divisent en
objectifs globaux et objectifs spécifiques, la détermination des résultats attendus, la définition
des activités à entreprendre afin de mettre en place le projet. Et enfin, la détermination des
intrants qui seront utilisés par le projet pour son début. Dans chaque rubrique du cadre
logique, une logique d’intervention devra être mentionnée afin de fixer les actions à
entreprendre. La réalisation de ces actions sera évaluée via un indicateur objectivement
vérifiable dont le moyen de vérification est précisé. Enfin, des hypothèses critiques seront
énumérés ce qui constituera un problème au projet.
3.2- Etablissement du cadre logique du projet
Nous
pouvons
établir
le
cadre
logique
sous
forme
de
tableau.
117
Tableau 51: Cadre logique du projet
Logique d’intervention
Objectifs globaux
Objectif spécifique
Résultats attendus
Activités
Intrants
Contribuer au développement de la région
d’exploitation et d’investissement(s)
Développer l’économie de la région
Indicateurs Objectivement
Vérifiables
La réalisation du projet sur 5 ans
Recrutement au sein du projet
Moyens de vérification
Hypothèses critiques
Rapport auprès du ministère du
Tourisme
Diminution du taux de chômage
dans la CR Andranomanelatra
Donné statistique
En fonction de la rentabilité des
activités
A condition que ce projet
fonctionne de façon rentable
A condition que le produit soit
accepté sur le marché
Possibilité d’élargir les
investissements dans la région
d’exploitation
Si qualité et quantité de production
maintenues
Consentement de terrain
Disponibilité de plants souches
Consentement des fournisseurs et
entrepreneurs
Connaissance sur l’exploitation de
la filière
Existence des matériels roulants
Budget prévisionnel
Contribuer à la satisfaction du besoin sur le
marché
Inciter à la production biologique et
écologique
Réduction de la différence entre
l’offre et la demande sur le marché
Sur la qualité et la quantité des
produits offerts aux clients
Augmentation du résultat annuel
Réaliser un chiffre d’affaire de Ar
900 000 000 la 6 eme année
Besoin de terrain
Surface cultivée
Matériel installé
Titre foncier si nécessaire
Résultat métrage de surface
Bon de réception
Installation fonctionnelle
Réalisation
Acquisition des matériels roulants
Gestion des fonds
2 véhicules
Compte de gestion élaboré
Payement du personnel
Personnel du projet y compris
gérant (Ar 700000)
Raison sociale : SARL
Services envisagés
Gérant, responsable production et
responsable commercial et ouvriers
Apport+emprunt auprès de la BNI
CA
Bon de livraison
Livre de compte
Etats financiers
Fiche de paie
Aménagement de terrain pour la construction
Culture masse verte
Acquisition Agencement et installation des
matériels
Production
Organisation
Dossiers techniques
Techniques de production
Ressources financières
Satisfaction des clients sur les
services offerts sur le marché
Titre de constitution
Manuel de production
Contrat de travail pour le
personnel
Relevé bancaire
Conditions préalables
- Obtention de permis de construire
- Autorisation d’installation de l’autorité compétente
Source : Auteur
Consentement des employés
- Moyens financiers disponibles et suffisants
- Personnes ressources compétentes
118
Le cadre logique du projet ainsi établi, nous pouvons à ce stade qualifier le projet de
faisable. Ce dernier nous montre les différentes étapes et conditions afin de créer l’entreprise
Aromeparc dans la commune rurale d’Andranomanelatra dans la région du Vakinankaratra.
Toutes les étapes et actions à entreprendre dès la création de l’entreprise jusqu’à l’exploitation
y sont référées.
Ainsi, afin de conclure cette partie, nous avons vu l’étude financière du projet qui
comprend d’une part, l’analyse des investissements et d’autre part, l’analyse de la rentabilité
et l’évaluation du projet.
Pour les investissements, nous avons estimé les différents éléments qui les composent
tels que éléments corporels et incorporels, ensuite nous avons évalué les coûts des
investissements. Cette évaluation des coûts nous permet de dresser le plan de financement de
l’entreprise Aromeparc.
En ce qui concerne l’analyse de la rentabilité et l’évaluation du projet, elles concrétisent la
recherche devant aboutir aux résultats d’exécution ou de rejet du projet. Les documents
principaux sont le compte de résultat, le bilan et le compte prévisionnel de trésorerie,
auxquels s’ajoute le calcul du Flux Financier. En outre, notre projet est capable de produire
des bénéfices pluriannuels. Bref, le projet est viable.
En outre, la détermination du TRI qui est évaluée à 25,999%, permet de dire que le projet est
rentable.
Sur le plan social et économique, le projet contribuera à la réalisation des objectifs de l’Etat, à
savoir, création d’emplois nationaux, la création de valeur ajoutée nationale, la rentrée des
devises. De plus, le projet participera au développement de l’adoption de la production
biologique et écologique à Madagascar.
119
CONCLUSION GENERALE
Au terme de ce travail, nous estimons fondamental de récapituler le présent projet qui se
propose d’implanter une entreprise de production et de vente d’HE .
On peut dire que le projet est réalisable après avoir fait l’étude de marché et déterminé les
clientèles cibles. Le projet est aussi efficace:il contribuera à l’augmentation de l’offre sur le
marché vu le volume de la demande actuelle. Comme tout projet, une étude de faisabilité sous
toutes les optiques est de mise afin d’obtenir le plus d’informations sur sa rentabilité et pour
voir si le projet est réellement réalisable.
Dans la première partie, nous avons présenté le projet dans sa genèse, son identification et sa
faisabilité commerciale. Cette partie donne un aperçu général du projet, de l’étude marketing
et de la méthodologie de conduite. Les différents chapitres conduisent le projet vers l’objectif
tangible, fiable et bien échelonné. Les études de marché menées pour la réalisation du projet
nous ont démontré l’existence d’un créneau sur le marché de l’huile essentielle par le biais des
stratégies et de la politique marketing. Ces stratégies sont des méthodes inséparables du
monde des affaires et de l’entreprise pour que cette dernière puisse atteindre le maximum de
profit. La première étape de notre étude nous a montré que le projet est pertinent et durable,
étant donné que le marché présente encore un grand potentiel.
C’est dans la deuxième partie que nous avons traité la faisabilité technique et
organisationnelle. Nous avons abordé la technique de réalisation, suivie des détails sur la mise
en place d’un site de vente en ligne avant de boucler avec l’étude organisationnelle. Les
renseignements que nous ont révélés ces chapitres montrent que le projet est faisable du point
de vue technique et organisationnel. Cette partie confirme l’harmonisation et le
développement de la production de ce projet, suite à l’organisation mise en place, ainsi qu’au
système de motivation préconisé pour le personnel, telle la mise en place de différents postes
d’activités et les répartitions des tâches entre eux, l’organisation de travail la mobilisation des
matériels et des ressources. La troisième partie est intitulée l’étude financière et l’évaluation
du projet où ont été étudiés les coûts des investissements à réaliser et nous avons établi tous
les documents financiers prévisionnels, notamment le bilan prévisionnel, le plan de
remboursement des dettes, le compte prévisionnel de résultat.
Cette partie a démontré la rentabilité du projet, grâce à l’indicateur « Taux de Rentabilité
Interne » qui est largement supérieur au taux d’intérêt d’emprunt auprès de l’établissement
financier.
120
L’évaluation du projet devra aboutir à la prise de décision. Les outils d’évaluation sont tous
positifs, ce qui nous pousse à faire un pas en avant pour la réalisation de ce projet. Du point de
vue économique, nous sommes persuadés de la valeur ajoutée nationale que nous créons par
la rentrée des devises. Enfin, sur le plan social, nous sommes sûrs que la concrétisation de ce
projet permet à la région d’implantation, une opportunité d’emplois locaux.
Investir dans la création d’entreprise est une des solutions qui contribue à la réduction de la
pauvreté dans un pays. Notre projet contribue, non seulement, à l’amélioration de la caisse de
devises mais il augmentera aussi le Produit Intérêt Brut par habitant et réduira par la même
occasion, le taux de chômage dans la région du Vakinankaratra.
Les différentes étapes de la réalisation du projet nous montrent favorablement le résultat à
atteindre pour une telle initiative.
L’impact positif du projet sur l’environnement économique, écologique et social de la région
n’est pas négligeable. Nous pensons ainsi avoir élaboré un projet réalisable et rentable.
i
BIBLIOGRAPHIE
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CHIROUZE, A., CHIROUZE, Y., « Introduction au marketing – Initiation à la
cybermercatique » Edition Fouscher, 2001
-
DEMENAY, C., FRODEAU, C., « Action et communication commerciales », Réflexe
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agriculture Plantes aromatiques/Géranium, Fiche produit N°9, Avril 1997
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-
MERCERON, S., « Le commerce de détail s’initie à la vente sur Internet » INSEE
1ère, numéro 771, Avril 2001
-
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octobre 1999
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« Ravintsara : technique culturales et distillation », Coédition SITE/GRET, Collection
agriculture Plantes aromatiques/Ravintsara, Fiche produit N°11, Avril 1999
-
RODRIGUEZ, L., « Manuel d’installation d’un biodigesteur » texte original
« Biodigester installation manual », 2004
ii
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Fiche suiveuse de production
Annexe II : Questionnaire auprès des producteurs d’HE de la région du Vakinankaratra
Annexe III : Exemple de carte de visite Entreprise Aromeparc
Annexe IV : Exemple de plaque publicitaire à fixer sur croisement RN 7 menant au site de
production
Annexe VI : Fiche de suivie de commande
Annexe V : Exemple de Bon de commande de l’entreprise
iii
ANNEXES
Annexe I : Fiche suiveuse de production
Service Production Masse Verte
Lot N°:
Type de produit (G ou R) :
Nom responsable :
Remarque :
Date de récolte :
Heure de récolte :
Signature du responsable :
Quantité récoltée :
Service Extraction
Date réception MV :
Remarque :
Heure de réception MV :
Quantité reçue :
Date chargement en cuve :
Heure chargement en cuve :
Quantité chargée :
Nom du responsable et signature :
Heure fin d’extraction :
Quantité HE produite :
Quantité EF produite :
Rendement en HE :
Stockage
Date entrée en stock :
Conditionnement :
Heure d’entrée en stock :
Quantité reçue :
Date de sortie de stock
Signature du responsable :
Remarque :
iv
Annexe II : Questionnaire auprès des producteurs d’HE de la région du Vakinankaratra
1. Depuis quand opérez-vous dans le domaine ?
2. Est-ce que vous cultivez du géranium ? si oui, sur quelle superficie ?
3. Est-ce que vous cultivez du ravintsara ? si oui, sur quelle superficie
4. Comment se présente votre rendement par récolte de géranium?
Par pied :
Par Ha :
5. Comment se présente votre rendement par récolte de ravintsara?
Par pied :
Par Ha :
6. Votre production est-elle certifiée BIO ? si non pourquoi ne pas certifier ?
7. Quels problèmes rencontrez-vous lors de la production de masse verte ?
8. Faites-vous de la collecte de masse verte ? Si oui, à quel prix ?
9. De combien d’alambic disposez-vous ?
10. A combien évaluez-vous les matériels utilisés ? (détaillez si possible en scindant
l’alambic et les divers matériels)
11. Quelle est votre fréquence de distillation ?
12. Quelle est votre rendement en HE ?
13. De combien de personnes disposez-vous pour votre exploitation ?
14. Quelle est votre source d’énergie principale ?
15. Quelle en est votre consommation ?
16. Pensez-vous utiliser d’autres sources d’énergie dans le futur ?
17. Comment trouvez-vous le marché actuel ? Large ou étroite ?
18. Sur quel marché écoulez-vous votre production ? local ou international ?
19. A quel type de clientèle ? entreprise de transformation, particulier, collecteur ?
20. A quel prix ?
21. Si vente à l’extérieur, quelle technique de vente avez-vous adoptée ?
22. Quelle est le mode de payement utilisé ?
23. Connaissez-vous la vente en ligne ou e-commerce ?
24. Est-il possible, d’après vous, d’utiliser cette mode de vente dans le domaine de l’HE ?
25. Faites-vous de la publicité pour votre entreprise et vitre produit ?
26. Disposez-vous d’un budget spécial pour la publicité ? si oui, de combien ?
v
Annexe III : Exemple de carte de visite Entreprise Aromeparc
Annexe IV : Exemple de plaque publicitaire à fixer sur croisement RN 7 menant au site de
production
vi
Annexe V : Exemple de Bon de commande de l’entreprise
Entreprise Aromeparc
Adresse :
Andranomanelatra
Antsirabe
MADAGASCAR
Tel :+2612044……
E-mail :
Site web :
BON de COMMANDE
-
-
Information client :
 Nom :
 Adresse :
 E-mail :
 Tel :
Information commande :
Type (HE* ou EF**):
Nature (R*** ou G****) :
Quantité commandée
Conditionnement souhaité
Adresse de livraison souhaitée :
Mode de payement
(Par virement bancaire, au comptant,
par chèque bancaire…)
* Huile essentiel
** Eau floral
*** Ravintsara
**** Géranium
Je, sous signé, m’engage à respecter les conditions de l’entreprise et passe ma
commande selon les détails cités supra. Et je m’engage à régler mon dû avant la livraison
des produits.
Le client
vii
Annexe VI : Fiche de suivi de commande
Date Nom Libellé Quantité Date
Date de Adresse Mode
Date de Quantité Observat°
c/de client
payement livraison de
d’expé- livraison livrée
client
prévi
livraison dition
effective
C/dée
8
TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS .............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... ii
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... viii
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................ ix
LISTE DES ABREVIATIONS.......................................................................................................... x
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE ......................................................................................................................... 3
Chapitre I : aperçu général et justification du projet .......................................................................... 4
section 1.
1.1-
Les caractéristiques du projet .................................................................................... 4
Présentation du projet ...................................................................................................... 4
1.2- Activités constitutives du projet ........................................................................................... 5
1.3-
Objectifs et intérêts du projet : ......................................................................................... 6
1.4-
Etude juridique ................................................................................................................ 6
section 2.
: Justification du projet .............................................................................................. 8
2.1.
Historique de l’HE :......................................................................................................... 8
2.2.
Situation actuelle sur la production d’HE à Madagascar ................................................. 10
2.3.
Justification externe du projet ........................................................................................ 11
2.4.
Les activités constituantes du projet : ............................................................................. 13
2.5.
Les bénéficiaires/acteurs cibles : .................................................................................... 13
CHAPITRE ii : ETUDE DE MARCHE ...................................................................................................... 14
section 1.
Analyse de la demande ............................................................................................ 15
1.1.
L’analyse quantitative de la demande ............................................................................. 15
1.2.
Analyse qualitative de la demande ................................................................................. 20
section 2.
Analyse de l’offre .................................................................................................... 22
2.1.
L’analyse quantitative.................................................................................................... 22
2.2.
L’analyse qualitative de l’offre ...................................................................................... 23
section 3.
Analyse FFOM ........................................................................................................ 25
9
3.1
L’analyse externe .......................................................................................................... 25
3.2
L’analyse interne ........................................................................................................... 26
CHAPITRE III : Stratégie et politique marketing ................................................................................. 28
section 1.
Le produit ................................................................................................................ 28
1.1.
L’aspect technique du produit ........................................................................................ 29
1.2.
L’aspect commercial du produit : ................................................................................... 30
1.3.
L’aspect psychologique ................................................................................................. 31
section 2.
: Le prix ................................................................................................................... 31
2.1.
La stratégie de pénétration du marché ............................................................................ 32
2.2.
La stratégie d’alignement............................................................................................... 33
section 3.
: La distribution ....................................................................................................... 34
3.1
Les étapes de la commercialisation : .............................................................................. 34
3.2
Les canaux de distribution ............................................................................................. 35
3.3
Le réseau de distribution ................................................................................................ 36
3.4
Le choix des canaux de distribution ............................................................................... 37
3.5
Le politique de distribution ............................................................................................ 38
section 4.
: La communication ................................................................................................. 39
4.1.
La communication en ligne : .......................................................................................... 39
4.2.
La communication hors ligne ......................................................................................... 41
DEUXIEME PARTIE ...................................................................................................................... 43
Chapitre I : études techniques .......................................................................................................... 44
section 1.
Le processus de production du projet ....................................................................... 44
1.1.
Les intrants :.................................................................................................................. 45
1.2.
La transformation .......................................................................................................... 57
1.3.
Les étapes avant la commercialisation du produit ........................................................... 61
section 2.
Les moyens de production ........................................................................................ 65
2.1.
Les moyens matériels .................................................................................................... 65
2.2.
Les moyens humains ..................................................................................................... 66
10
2.3.
Les moyens financiers.................................................................................................... 66
CHAPITRE II : LA VENTE EN LIGNE...................................................................................................... 67
section 1.
Définition du commerce électronique ....................................................................... 67
1.1.
Définition ...................................................................................................................... 67
1.2.
Les différents types d’e-commerce ................................................................................. 68
1.3.
Le choix stratégique ...................................................................................................... 68
section 2.
Objectifs, avantages et contraintes ............................................................................ 69
2.1.
Les objectifs de la vente en ligne :................................................................................. 69
2.2.
Les avantages de l’e-commerce...................................................................................... 70
2.3.
Les inconvénients de la vente en ligne :.......................................................................... 71
section 3.
La mise en place de la boutique en ligne................................................................... 72
3.1
Les principes à prendre en compte : ............................................................................... 72
3.2
Les facteurs clés de réussite de la vente en ligne : ........................................................... 73
3.3
La mise en place d’un site web de vente en ligne ............................................................ 73
CHAPITRE III : Organisation du projet........................................................................................ 75
section 1.
: Les qualifications professionnelles.......................................................................... 75
1.1.
le Gérant : ..................................................................................................................... 75
1.2.
Le Service Production : ................................................................................................. 75
1.3.
Le Service Administratif et Financier : ........................................................................... 76
1.4.
Le Service Marketing et Commercial : ........................................................................... 76
section 2.
Le système de motivation du personnel et organigramme .......................................... 77
2.1. Le système de motivation du personnel................................................................................ 77
2.2- Organigramme de l’entreprise ............................................................................................. 77
section 3.
Les documents techniques ........................................................................................ 79
3.1. Service production de masse verte : ..................................................................................... 79
3.2. Service Transformation : ..................................................................................................... 80
3.3. Service Vente : .................................................................................................................... 81
11
section 4.
Chronogramme du projet .......................................................................................... 83
4.1. Utilité du Chronogramme .................................................................................................... 83
4.2. Présentation du chronogramme ............................................................................................ 83
TROISIEME PARTIE...................................................................................................................... 86
CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT ............................................................................................. 87
Section 1 : Coûts des investissements et compte de gestion ........................................................ 87
1.1- Immobilisations incorporelles ............................................................................................. 87
1.2- Immobilisations corporelles. ............................................................................................... 87
Section 2 : Fonds de roulement initial.......................................................................................... 89
2.1.
Détermination du FRI (Fond de Roulement Initial)......................................................... 89
2.2.
Remarques sur le FRI .................................................................................................... 91
Section 3: Plan de financement ................................................................................................... 91
3.1. Evaluation des coûts............................................................................................................ 91
3.2. Détermination du mode de financement ............................................................................. 92
Section 4 : Mode de remboursement des dettes et bilan d’ouverture de l’entreprise :................. 92
4.1- Mode de remboursement des dettes : ................................................................................ 92
4.2- Le bilan d’ouverture de l’entreprise :................................................................................... 93
CHAPITRE II : COMPTE DE GESTION ET COMPTE DE RESULTAT .......................................................... 95
Section 1 : Les produits de l’exercice (chiffres d’affaire) ............................................................... 95
1.1.
Chiffre d’affaires pour la vente d’HE de géranium .......................................................... 95
1.2.
Chiffre d’affaires pour la vente d’HE de ravintsara ......................................................... 96
Section 2 : Les charges de l’entreprise ......................................................................................... 98
2.1.
Les charges de fonctionnement ..................................................................................... 98
2.2.
Les charges externes, impôts et taxes, Amortissements ................................................. 101
Section 3 : Compte de résultat prévisionnel de l’entreprise : ..................................................... 104
3.1. Présentation du compte de résultat prévisionnel ............................................................... 104
3.2. Les remarques sur le compte de résultat prévisionnel présenté ......................................... 105
CHAPITRE III : ETUDE DE RENTABIITE DU PROJET ............................................................................ 106
12
Section 1 : Les bilans de fin d’exercice ....................................................................................... 106
1.1.
Bilan de la première année ........................................................................................... 106
1.2.
Bilan de la troisième année .......................................................................................... 108
1.3.
Bilan de la quatrième année ......................................................................................... 109
1.4.
Bilan de la cinquième année ........................................................................................ 110
Section 2 : Flux financier, VAN, TRI, et Temps de Récupération des Capitaux Investis. ............ 111
2.1.
Le Flux Financier .......................................................................................................... 111
2.2.
Détermination de la VAN et du TRI .............................................................................. 112
2.3.
Détermination du temps de récupération du capital .................................................... 113
CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET .......................................................................................... 114
Section1 : Evaluation économique et sociale ............................................................................. 114
1.1- Effet sur l’économie nationale ........................................................................................... 114
1.2- Création d’emploi ............................................................................................................. 114
1.3- Développement de la région ............................................................................................. 115
Section 2 : Impacts du projet ..................................................................................................... 115
2.1- Impacts positifs : ............................................................................................................... 115
2.2- Impacts négatifs : .............................................................................................................. 115
Section 3 : Cadre logique du projet............................................................................................ 116
3.1- Présentation du cadre logique ............................................................................................ 116
3.2- Etablissement du cadre logique du projet ........................................................................... 116
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................. 119
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. i
LISTE DES ANNEXES..................................................................................................................... ii
ANNEXES ........................................................................................................................................ iii
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 8

PROJET D`IMPLANTATION D`UNE ENTREPRISE de production et

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