–PANORAMA DES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES

Transcription

LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE
–PANORAMA
DES MOBILITÉS
PROFESSIONNELLES
DES CADRES–
N°
2016-32
JUIN 2016
— Bilan de la mobilité
professionnelle des cadres en 2015
— Les cadres non mobiles en 2015
— Perspectives de mobilité
professionnelle des cadres.
Enquête réalisée auprès de 3 000 cadres
du secteur privé en février 2016.
ÉDITION 2016
– LES ÉTUDES
DE L’EMPLOI CADRE
DE L’APEC–
Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe
les évolutions dans un programme annuel d’études et de veille :
grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité
professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés…)
et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des jeunes
de l’enseignement supérieur, des cadres et des entreprises.
Le département études et recherche de l’Apec et sa quarantaine
de collaborateurs animent cet observatoire.
Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement
sur le site www.cadres.apec.fr rubrique observatoire de l’emploi
© Apec, 2016
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association
pour l’emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901
et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre
collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres,
CFE-CGC, FO-Cadres, CFTC Cadres, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé
que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec,
est strictement interdite et constituerait une contrefaçon
(article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).
02
04
1
–SOMMAIRE–
06
09
11
2
16
18
3
26
Principaux enseignements
Méthodologie
–
BILAN DE LA MOBILITÉ DES CADRES EN 2015
–
La mobilité professionnelle des cadres au vu du contexte socio-économique
de 2015
La mobilité externe des cadres
La mobilité interne des cadres
–
LES CADRES NON MOBILES EN 2015 :
UN CHOIX PAR DÉFAUT ?
–
Des cadres au parcours stable et globalement satisfaits de leur situation
professionnelle
Des démarches effectives qui sous-tendent des aspirations de mobilité en 2015
–
PERSPECTIVES DE MOBILITÉ DES CADRES
–
Les souhaits de mobilité dans les trois ans à venir
APEC – PANORAMA DES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES DES CADRES
1
–PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS–
–
BILAN DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE
DES CADRES EN 2015
–
La reprise économique enfin au rendez-vous
en 2015
L’économie hexagonale retrouve progressivement le
chemin de la croissance économique. En 2015, le PIB
a enregistré une progression de 1,2 % (contre +0,7 %
en 2014) portée notamment par des dépenses de
consommation des ménages bien orientées. Cette reprise s’est formalisée par des créations d’emplois après
les destructions observées l’année précédente. S’agissant des cadres le volume d’embauches dans le secteur
privé a progressé de 7 % en 2015 après +4 % l’année
précédente, confirmant donc la reprise du marché de
l’emploi cadre.
Un taux de mobilité externe stable
La part des cadres ayant changé d’entreprise est demeurée stable en 2015 avec 6,4 % des cadres concernés par une mobilité externe. Ces cadres ont été, à une
large majorité, à l’initiative de leur changement d’employeur et sont passés, le plus souvent, directement
d’une entreprise à une autre sans connaitre de période
de chômage. Dans les trois quarts des cas, ils ont démissionné, ils ont quitté leur employeur avec la fin de
leur CDD ou ont engagé une rupture conventionnelle.
Le taux de mobilité externe diminue avec l’âge des
cadres : plus ces derniers sont jeunes plus ils sont
mobiles.
Une mobilité interne plurielle
19 % des cadres ont connu une mobilité interne. Cette
mobilité recouvre différentes facettes : 8 % des cadres
2
ont changé de poste « stricto sensu » et 11 % ont
connu un autre changement interne (changements de
département et/ou de service, d’établissement ou de
contenu de poste en grande partie). Les mobilités internes sont peu liées aux fluctuations économiques
mais dépendent plutôt des politiques RH mises en
place dans les entreprises. Celles-ci sont souvent amenées à se réorganiser et/ou à se restructurer, ce qui
n’est pas sans conséquences sur les mouvements internes des cadres. Si les entreprises sont à l’origine de
58 % des mouvements internes, seulement une minorité de cadres affirme avoir été contrainte à ces changements. Les grandes entreprises sont logiquement les
plus enclines à proposer des possibilités de bouger en
interne.
–
COMPORTEMENT DES CADRES NON MOBILES
EN 2015
–
Des cadres non mobiles ayant engagé en
2015 dans les trois quarts des cas des démarches de changement
75 % des cadres n’ont connu aucune évolution professionnelle en 2015 que ce soit en interne ou en externe.
Ces cadres non mobiles qui pour plus de la moitié
d’entre eux affichent plus d’une dizaine d’années
d’ancienneté dans leur entreprise jugent globalement
leur situation professionnelle satisfaisante. Pour autant, ces cadres ne sont pas restés inactifs en 2015 et
près des deux tiers ont engagé des démarches pour
changer de poste en interne ou en externe, certains
sollicitant leurs relations, répondant à des offres ou
encore envoyant des candidatures spontanées.
–
PERSPECTIVES DE MOBILITÉ DES CADRES
–
Une mobilité professionnelle envisagée pour
6 cadres sur 10 dans les trois ans à venir
Lorsqu’on leur demande de se projeter sur les trois
prochaines années, 60 % des cadres envisagent un
changement professionnel, soit une proportion en retrait par rapport à l’année précédente (-5 points). La
volonté de bouger en interne arrive en tête des intentions (42 %) devant le changement d’entreprise
(37 %). Enfin 10 % des cadres évoquent la création
de leur propre entreprise. Plus ils sont jeunes plus ils
sont nombreux, en proportion, à envisager de changer
d’employeur. A l’inverse, plus ils sont âgés et expérimentés plus ils envisagent en proportion une évolution
interne. Celle-ci est logiquement plus fréquente dans
les grandes structures.
Quant aux souhaits de changer de poste en interne
exprimés par les cadres, la quête d’un renouveau professionnel est le principal levier évoqué. Elle se formalise par l’acquisition de nouvelles compétences, la découverte d’un nouveau métier ou l’accroissement du
périmètre de responsabilités.
Des besoins de formation motivés par des
intentions de mobilité professionnelle
Les cadres ayant envisagé une mobilité professionnelle
à moyen terme ont plus souvent suivi une session de
formation en 2015 que ceux n’ayant aucun souhait de
changement. Ils ont ainsi plus souvent participé à des
formations leur permettant de se projeter vers le management d’équipe ou la gestion de projet. Plus globalement, les formations suivies par les cadres ayant des
intentions de mobilité préparent, dans 43 % des cas,
le terrain pour un prochain changement professionnel. •
Des motivations de changement différentes
selon les formes de mobilité
Le souhait de changer d’employeur est lié à différentes
raisons. L’impossibilité d’évoluer dans l’entreprise actuelle (47 % de cadres) et le besoin de découvrir de
nouveaux horizons professionnels (46 %), sont les
motifs les plus fréquemment cités. Ceux d’ordres salariaux (36 %) ou liés à de mauvaises conditions de
travail (34 %) sont également avancés par ces cadres
candidats au départ.
3
–MÉTHODOLOGIE–
Le champ de l’étude
La population étudiée correspond aux cadres actifs
salariés du secteur privé.
Cette étude ayant pour objectif d’étudier les mobilités professionnelles des cadres (mobilité interne,
mobilité externe,…), les jeunes diplômés en recherche
d’un premier emploi et les cadres sans emploi n’ont
pas été pris en compte.
Représentativité
Le questionnaire
Un redressement des résultats de cette enquête a été
réalisé à partir de la répartition de la population des
cotisants Agirc (articles 4 et 4 bis) par âge et par
sexe.
Un questionnaire électronique a permis d’interroger
3 000 cadres issus d’un panel de cadres ne provenant
pas du fichier de l’Apec.
Les résultats sont donc représentatifs de la population des cadres en France sur le plan de l’âge et du
sexe. •
Les cadres qui étaient en emploi au 31 décembre
2015 ont été interrogés sur leur mobilité professionnelle au cours de l’année 2015 (même poste occupé
tout au long de l’année, changement de poste dans
la même entreprise, intégration d’une nouvelle entreprise). Les cadres restés dans la même entreprise sans
changer de poste ont également été interrogés sur
d’autres changements qui auraient pu intervenir au
cours de l’année : changement d’établissement ou de
service, changement de lieu de travail et changement
du contenu de leur poste.
4
Ce questionnaire a également permis d’interroger les
cadres sur leurs perspectives de mobilité professionnelle dans les trois ans à venir : changement d’entreprise ou changement de poste au sein de leur entreprise.
–1–
–BILAN DE LA
MOBILITÉ DES
CADRES EN 2015–
06
09
11
La mobilité professionnelle des cadres au vu du contexte socio-économique
de 2015
La mobilité externe des cadres
La mobilité interne des cadres
5
–1–
–LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DES CADRES AU VU
DU CONTEXTE SOCIO-ÉCONOMIQUE DE 2015–
–
EN 2015, UN QUART DES CADRES A CONNU
UNE MOBILITÉ PROFESSIONNELLE...
–
–
... DANS UN CONTEXTE DE CROISSANCE
RETROUVÉE
–
Parmi les cadres qui étaient en poste au 31 décembre
2015, un quart a effectué une mobilité au cours de
l’année 2015 (contre 28 % en 2014) :
• 6,4 % des cadres ont changé d’entreprise,
• 8 % ont changé de poste dans leur entreprise,
• 11 % ont connu un autre changement dans leur
entreprise (changement de département ou de service, d’établissement, de contenu de poste en grande
partie) (figure 1).
Après trois ans d’atonie, la croissance économique
hexagonale s’est enfin accélérée. Le produit intérieur
brut (PIB) a ainsi progressé de 1,2 % en 2015. Toutefois cette embellie doit être considérée avec précaution. En effet, cette reprise n’a pas été homogène sur
l’ensemble de l’année. Elle s’est essentiellement
concentrée sur le premier trimestre 2015 avec un
acquis de croissance de + 0,6 %. Sur le reste de
l’année, le chemin de croissance enregistré s’est avéré
moins tonique avec une économie à l’arrêt au cours
du 2e trimestre 2015. Cette reprise au caractère erratique s’est essentiellement appuyée sur des dépenses
de consommation des ménages bien orientées. Ces
dernières ont progressé de + 1,5 % (contre + 0,7 %
en 2014). Ce bon positionnement a été favorisé par
la baisse du prix du pétrole et plus globalement par
celle du prix de l’énergie permettant une redistribution de gains de pouvoir d’achat. Toutefois ce rebond
n’a pas été relayé par un fort redémarrage de l’investissement. Si celui des entreprises est resté bien
orienté, l’investissement de l’administration et des
collectivités territoriales reste durablement déprimé.
La formation brute de capital fixe (FBCF) a légèrement progressé en 2015 après deux années de baisse
consécutive (-0,3 % en 2014) (Tableau 1).
– Figure 1–
Répartition des cadres en poste selon leur situation professionnelle en 2015
Aucun changement
74,6 %
Changement d'entreprise
6,4 %
19 %
Changement
de poste
en interne
8%
Autres changements
dans l'entreprise
11 %
Source : Apec, enquête Mobilité 2016
– Tableau 1–
Évolution du produit intérieur brut et de ses principales
composantes en 2015
PIB
+ 1,2 %
FBCF
dont FBCF des entreprises
+ 0,9 %
+ 2,7 %
Dépenses de consommation des ménages
+ 1,5 %
Exportations
+ 6,0 %
Importations
+ 6,4 %
Contributions du
commerce extérieur (en point)
Source : Insee, Note de Conjoncture, Juin 2016
6
- 0,3
–
L’ÉCONOMIE FRANÇAISE EST REDEVENUE
CRÉATRICE D’EMPLOIS EN 2015...
–
Le regain économique observé a permis de stopper
les destructions d’emplois qui prévalaient les années
précédentes. Selon l’Insee, 82 300 emplois salariés
ont été créés en 2015 dans la sphère marchande
(+ 0,5 % sur un an) contre 75 000 emplois détruits
un an auparavant. Ce renouveau repose exclusivement sur les activités tertiaires créatrices de
155 000 emplois salariés, la plupart dans les services. A l’inverse, les secteurs de l’industrie et de la
construction n’ont pas retrouvé une dynamique positive avec respectivement 37 700 et 35 500 postes
détruits (Tableau 2). Cette hémorragie est toutefois
à nuancer avec des créations d’emplois dans l’intérim
(comptabilisées dans le tertiaire) comprenant des
missions réalisées pour le compte d’entreprises industrielles ou de la construction.
– Tableau 2–
Emploi salarié dans le secteur marchand à fin 2015
Effectifs salariés
2015
Évolution sur un
an en volume
Évolution
sur un an en %
Industrie
3 120 600
-37 700
-1,2%
Construction
1 313 400
-35 500
-2,7%
Commerce
3 023 900
24 500
0,8%
8 489 900
131 000
4,3%
15 947 800
82 300
0,5%
Service
Ensemble
Source : Insee, Informations Rapides, Estimations d’emploi, Mars 2016.
– Figure 2–
Évolution des recrutements de cadres dans le secteur privé
181 300
180 900
164 600
181 800
163 400
169 600
143 700
–
... SOUTENUE PAR LE MARCHÉ DE
L’EMPLOI CADRE ET LA HAUSSE DES
RECRUTEMENTS DE CADRES
–
Parallèlement, la reprise des recrutements de cadres
amorcée en 2014 s’est confirmée en 2015. Les entreprises ont, en effet, embauché près de 182 000 cadres
l’an dernier (soit une hausse de 7 % sur un an) (Figure 2). Les promotions internes de salariés au statut de cadres ont, quant à elles, progressé de 3 %
alors que, dans le même temps, les sorties (démissions, licenciements, départs à la retraite) enregistraient une hausse de 6 %. Au final, le marché est
demeuré créateur net d’emplois de cadre avec
28 000 postes créés. Le taux d’évolution de la population cadre s’établit à +1 % en 2015, soit un taux
quasi identique à celui de 2014.
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Source : Apec, Perspectives de l’emploi cadre 2016
7
–1–
– Figure 3–
Évolution du nombre de demandeurs d’emploi cadre (DEFM catégorie A, B, C - Stock)
299 340
250 290
2009
254 750
2010
257 600
2011
316 580
330 200
279 000
2012
2013
2014
2015
Source : Dares, Pôle emploi 2016 (données au 31 décembre de chaque année)
1. Dares, pôle emploi 2016, DEFM
(catégorie A, B, C au 31/12/2015)
8
–
POUR AUTANT, LA PROGRESSION DU
NOMBRE DE CADRES DEMANDEURS
D’EMPLOI N’A PAS ÉTÉ ENRAYÉE
–
La reprise économique et les créations d’emplois associées dans la sphère marchande n’ont pas permis de
juguler la progression du chômage en 2015, une
hausse en partie liée à celle, toujours à l’œuvre de la
population active. Le nombre de demandeurs d’emploi s’établissait à 5,5 millions fin 2015 soit une
hausse de 5 %1 sur un an. Le constat est similaire
lorsque l’on considère les demandeurs d’emploi cadre
inscrits à Pôle emploi, leur volume ayant progressé
de 5 % avec 330 200 personnes concernées (Figure 3).
Ceux âgés de 50 à 54 ans enregistrent la plus forte
progression (+7 %). La moitié d’entre eux est sans
emploi depuis au moins un an. Le chômage cadre de
longue durée est donc resté prégnant en 2015. •
–LA MOBILITÉ EXTERNE DES CADRES EN 2015–
–
6,4 % DES CADRES EN POSTE ONT CHANGÉ
D’ENTREPRISE EN 2015
–
Le taux mesuré en 2015 de mobilité externe des cadres
actifs salariés est au même niveau qu’en 2014 (Figure
4). Ce taux est traditionnellement lié au contexte
conjoncturel. En effet, les phases de récession, de reprise ou encore d’atonie ne sont pas sans influence sur
la mobilité externe. En période de basse conjoncture,
les cadres sont moins enclins à vouloir changer d’environnement professionnel et dans le même temps les
entreprises ont tendance à geler leurs recrutements. A
l’inverse, lorsque la conjoncture s’améliore, les cadres
sont plus enclins à vouloir changer d’entreprise. Il en
est de même des recrutements externes de cadres qui
sont en partie liée à la conjoncture économique.
Depuis la crise de 2008, trois phases peuvent ainsi être
observées concernant la mobilité externe et les recrutements externes : le taux de mobilité a progressé en
2009-2011 puis a diminué en 2011-2013, comme
l’évolution des recrutements cadres. Depuis 2013, la
progression de la mobilité a repris, mais à un rythme
moins soutenue comme l’ont été les recrutements.
Aussi de manière inédite, le taux de mobilité externe
diffère entre hommes et femmes cadres : 8 % d’entre
elles ont changé d’entreprise contre 5 % pour leurs
homologues masculins. Ce différentiel de mobilité
entre hommes et femmes s’explique par la forte progression des recrutements de cadres en 2015 dans les
services et dans les fonctions où les femmes cadres
sont surreprésentées. A l’inverse certains secteurs
d’activités où la population des cadres masculins est
surreprésentée, ont connu des difficultés économiques
et n’ont pas vu le nombre de cadres augmenter.
– Figure 4–
Évolution du taux de mobilité externe des cadres et évolution du nombre
de recrutements cadres dans le secteur privé (en %)
+ 26
7,2
- 10
7,6
+ 11
7,1
6,8
6,4
5,6
5,0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Taux de mobilité externe
Taux de croissance des recrutements sur la période
Source : Apec, enquêtes Mobilité
Source : Apec, perspectives de l’emploi cadre
–
60 % DES CADRES SONT À L’INITIATIVE DE
LEUR DÉPART DE L’ENTREPRISE
–
Si l’amélioration du contexte économique ne s’est pas
directement traduite par une progression significative
du taux de mobilité externe, les circonstances dans
lesquelles les changements d’entreprise se sont déroulés, semblent plus favorables aux cadres. Ainsi,
64 % des cadres mobiles en externe ont changé directement d’employeur c’est-à-dire sans connaître de
période de chômage. Pour mémoire, les changements
d’entreprise directs permettent plus souvent aux
cadres d’obtenir de meilleures conditions d’emploi et
– Tableau 3–
de rémunération. A l’inverse, lorsque les cadres ont
Circonstances de départ de l’entreprise précédente (en %)
eu à subir une période de chômage, ils sont plus
souvent dans l’obligation de faire des concessions
2014
2015
afin de décrocher un nouveau poste.
Dans le même temps, les cadres se déclarent être
À l'initiative de
bien plus souvent à l’initiative de leur départ (60 %
20
20
l'entreprise
contre 52 % l’année précédente) (Tableau 3), et ce,
60
À votre initiative
52
au détriment de la concertation entre le cadre et
20
De façon concertée
28
l’employeur.
Total
100
100
Source : Apec, enquêtes Mobilité 2015, 2016
9
–1–
La démission reste, de loin, le principal motif de départ évoqué par les cadres (40 %) devant la fin de
contrat à durée déterminée (21 %). A noter, qu’une
part non négligeable des cadres en CDD quittant leur
entreprise évoque un changement pris à leur initiative. On peut émettre l’hypothèse que certains d’entre
eux ont quitté leur emploi pour un poste pérenne.
– Figure 5–
Motifs de départ de l’entreprise précédente (en %)
Démission
37 %
Fin de contrat à durée déterminée
15
Autre (suivie du conjoint,
mutation dans une filiale du groupe...)
8
Licenciement autre qu'économique
5
Licenciement économique
5
Rupture de période d'essai
–
LA MOBILITÉ EXTERNE EST FONCTION DE
L’ÂGE DES CADRES
–
21
Rupture conventionnelle
40
La rupture conventionnelle arrive en 3e position des
principaux motifs de départ (15 %). Enfin les licenciements (économiques ou pas) ne sont en cause que
dans 10 % des départs (Figure 5), un signe supplémentaire de l’amélioration de la situation économique. D’autres éléments allant dans ce sens peuvent
être relevés : les cadres sont plus nombreux, en proportion, à affirmer avoir bénéficié d’une promotion
hiérarchique lors de cette mobilité externe ; de la
même manière une majorité d’entre eux déclare que
leur nouveau poste comprend un périmètre de responsabilités plus étoffé qu’auparavant.
6
– Figure 6–
Part des cadres ayant intégré une nouvelle entreprise selon l’âge (en %)
L’âge des cadres est une dimension clef de la mobilité
externe. Plus les cadres sont jeunes plus ils sont nombreux en proportion à avoir changé d’entreprise (Figure 6). Les jeunes cadres avec une carrière professionnelle en phase de construction cherchent à
multiplier les expériences professionnelles afin d’acquérir des compétences et obtenir progressivement
plus de responsabilités et une meilleure rémunération. Cette forte propension des plus jeunes à changer d’entreprise est renforcée par la nature de leur
contrat de travail. En début de vie professionnelle, les
jeunes cadres sont plus souvent concernés par des
CDD qui mécaniquement les obligent à changer
d’entreprise lorsque leurs contrats prennent fin.
19
8
6,4
4
Moins de 30 ans
30 à 39 ans
40 à 49 ans
3
50 ans et plus
La relation entre âge et mobilité externe n’est pas
exclusive aux cadres mais concerne l’ensemble des
salariés. Ainsi, l’Insee relevait dans son étude
« Mobilités professionnelles et cycle de vie »2 que
les changements d’entreprise concernaient avant
tout les salariés ayant une ancienneté faible ou
récente et surviennent à des âges où se
construisent les carrières soit avant 40 ans. •
Ensemble
2. Mobilités professionnelles et cycle
de vie, Économie et Statistique
n°423, 2009, Insee
10
–LA MOBILITÉ INTERNE DES CADRES EN 2015–
–
19 % DES CADRES ONT CONNU UN
CHANGEMENT PROFESSIONNEL DANS LEUR
ENTREPRISE EN 2015
–
Cette part représente le taux de mobilité interne des
cadres et cette mobilité ne revêt pas un caractère
uniforme mais renvoie, au contraire, à différentes
acceptions. Ainsi, seulement 8 % des cadres en activité déclarent avoir changé de poste stricto sensu. Ce
changement peut se formaliser, par exemple, par une
promotion hiérarchique (mobilité interne ascendante) ou par un changement de métier (mobilité
interne horizontale ou fonctionnelle) (Figure 7).
Hormis le passage d’un poste à un autre, d’autres
changements internes peuvent intervenir et être pris
en compte. Ainsi, un individu peut être amené à
changer d’établissement et donc de lieu géographique. Il peut également être amené à changer de
service ou de département, par exemple dans le
cadre d’une réorganisation. Enfin, tout en estimant
occuper le même poste, certains cadres ont vu le
contenu de leur poste se modifier fortement. Ce changement peut se formaliser par un élargissement de
leur périmètre de missions ou de leurs responsabilités. Ainsi à titre d’exemple, un cadre spécialisé dans
la maintenance et la sécurité a vu son poste prendre
une nouvelle dimension avec des missions et des projets à mener désormais à l’échelle internationale.
Un autre cadre informaticien, administrateur de systèmes de réseaux, a vu son périmètre de responsabilités croître considérablement en prenant en charge
les missions d’un de ses collègues parti à la retraite,
tout en conservant les siennes. Ainsi 11 % des cadres
en activité ont connu en 2015 un de ces mouvements
internes. Au global en cumulant ces différentes
formes de changement, ce sont 19 % des cadres en
activité dans le secteur privé qui ont réalisé une
mobilité interne en 2015. Bien évidemment, ces différents types de changement ne sont pas exclusifs et
peuvent se cumuler. Ainsi les deux tiers des cadres
ayant changé de poste ont intégré un nouveau service et 29 % d’entre eux ont changé d’établissement.
– Figure 7–
Les mobilités internes des cadres en 2015 (en %)
11
Autres changements :
- service, département, établissement ,
- changement de poste en grande partie
8
Changement de poste
11
–1–
–
LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE A PEU DE
PRISE SUR LA MOBILITÉ INTERNE
–
Le taux de mobilité interne est, dans le temps, relativement stable. Depuis 2009, il a oscillé entre 18 %
et 21 % et semble déconnecté des fluctuations économiques. En effet, la mobilité interne revêt un caractère structurel en lien avec les cultures et tailles
d’entreprise, mais aussi les politiques RH mises en
place notamment les dispositifs favorisant les parcours professionnels internes (Figure 8).
Les cadres masculins affichent un taux de mobilité
interne de 20 % (contre 18 % pour les femmes
cadres). Quel que soit le type de changement interne
considéré (changement de poste, autres changements dans l’entreprise), les hommes ont été légèrement plus mobiles que les femmes en 2015.
– Figure 8–
Part des cadres ayant connnu un changement dans leur entreprise
au cours de l’année (en %)
19
21
20
18
19
19
18
11
11
12
8
8
8
9
8
10
8
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
10
Autres changements dans l'entreprise
10
10
11
–
UNE MOBILITÉ INTERNE SUR DEUX
S’EFFECTUE DANS LE CADRE D’UNE
RÉORGANISATION / RESTRUCTURATION
–
Le cycle de vie des entreprises est rythmé par la nécessité de s’adapter à un environnement économique
mouvant. La mutation des acteurs et activités économiques est, en outre, impactée par les technologies
de l’information et des communications et la transformation numérique. Dans ce contexte, les entreprises éprouvent le besoin de se réorganiser, de se
restructurer pour prendre en compte ces mouvements
de fond et s’adapter à une nouvelle donne économique. Dans certains cas, la réorganisation et/ou la
restructuration d’une entreprise peuvent être conduits
dans le cadre de difficultés économiques et financières. Ces situations particulières ont généralement
des conséquences sur les mobilités externes des salariés, notamment celles des cadres.
Ainsi dans près de la moitié des cas, les changements
internes s’inscrivent dans un contexte de restructuration ou de réorganisation de l’entreprise. Les cadres
ayant changé de poste stricto sensu en interne se
démarquent, en revanche, de ceux ayant connu
d’autres types de mouvement interne (changement
de service ou de département, d’établissement, ou
de contenu de poste en grande partie) avec une
mobilité interne moins souvent liée à une réorganisation ou une restructuration (43 % de cadres concernés contre 51 %) (Tableau 4).
Changement de poste dans l'entreprise
– Tableau 4–
Part des cadres ayant connu un changement en interne selon la nature
et les circonstances du changement (en %)
Changement
de poste
en interne
Autres
changements
en interne
Ensemble
des mobilités
internes
Restructuration / réorganisation
43
51
48
Pas de restructuration /
réorganisation
57
49
52
100
100
100
Ensemble
12
Dans la majorité des cas (58 %), les employeurs sont
à l’initiative de ces mouvements internes. Pour autant
quel que soit le type de mobilité considéré, seulement
moins d’un cadre mobile en interne sur cinq estime
que ce changement lui est véritablement imposé par
sa hiérarchie sans possibilité de s’y soustraire et de
le refuser. Cette mobilité contrainte est logiquement
plus élevée dans le cadre d’un changement de service
ou de département, d’établissement ou de contenu
de poste en grande partie. Ces changements sont,
comme évoqué précédemment, plus souvent initiés
dans le sillage d’une restructuration ou d’une réorganisation (Tableau 5).
–
LA TAILLE DE L’ENTREPRISE EST UN
DÉTERMINANT CLEF DE LA MOBILITÉ
INTERNE …
–
Les possibilités de bouger et d’évoluer en interne
dépendent fortement de la taille de l’entreprise. Ainsi
quelle que soit la nature du changement considéré,
la part des cadres concernés par un mouvement interne s’accroît avec la taille de l’entreprise.
–Tableau 5–
Part des cadres ayant connu un changement interne
imposé par l’entreprise (en %)
Changement de poste en interne
14
Autres changements en interne
21
Ensemble des mobilités internes
18
18 % des changements internes des cadres ont été
imposés aux cadres par les entreprises
Ainsi dans les entités de 1 000 salariés et plus, 23 %
des cadres ont connu une mobilité interne contre
13 % dans les PME de moins de 50 salariés. Cette
plus forte propension à la mobilité interne dans les
grandes structures du fait d’opportunités plus nombreuses, s’accompagne également d’une plus grande
latitude laissée aux cadres. Ces derniers sont plus
fréquemment à l’origine de leur changement interne
lorsqu’ils travaillent dans une grande entreprise
(46 %) que lorsqu’ils sont en poste dans une PME de
moins de 50 salariés (38 %) (Tableau 6).
– Tableau 6–
Mobilités internes en 2015 des cadres selon la taille de l’entreprise (en %)
Changement
de poste
Autres
changements
Ensemble
des mobilités
internes
Pas de
mobilités
internes
Moins de 50 salariés
4
9
13
87
100
50 à 249 salariés
8
13
21
79
100
250 à 999 salariés
10
13
23
77
100
1 000 salariés et plus
11
12
23
77
100
8
12
20
80
100
Ensemble
Total
Si la taille des entreprises joue un rôle déterminant sur les changements en interne, le choix des entreprises en matière de gestion des
emplois est à prendre en compte. Ainsi deux entreprises aux caractéristiques identiques peuvent avoir des politiques RH différentes et
des taux de turn-over qui le sont tout autant. Une politique salariale avantageuse, souvent l’apanage des grandes entreprises, peut inciter les salariés à rester dans leur structure. L’organisation du travail, la formation, un système de participation des salariés peuvent être
aussi mobilisés par les entreprises pour fidéliser leurs salariés, les faire évoluer et bouger en interne, plûtot que de les voir changer
d’entreprise pour évoluer professionnellement.
13
–1–
–
… AU MÊME TITRE QUE L’ÂGE
–
3. Source : Perspectives de l’emploi
cadre en 2016, Apec coll. Les études
de l’emploi cadre, n°2016-23, mars
2016.
L’âge des cadres est à prendre en compte et influe sur
leur propension à évoluer en interne. Près de 8 cadres
sur 10 de 50 ans et plus en poste dans une grande
entreprise (1 000 salariés et plus) n’ont connu aucun
changement en 2015 contre 71 % des jeunes cadres
de moins de 30 ans présents dans ce type de structure. Ainsi pour les cadres ayant déjà un vécu professionnel conséquent dans leur entreprise, les possibilités de changement interne s’érodent au fil des ans
alors que ceux, en première partie de carrière, ont
plus de possibilités d’évoluer en interne (Tableau 7).
Pour autant, les possibilités d’évolution en interne ne
sont pas fermées pour les cadres les plus expérimentés. Il en va tout autrement sur le marché externe de
l’emploi cadre qui est loin de leur être favorable. En
2015, seulement 6 % des cadres recrutés3 par les
entreprises avaient plus de 20 ans d’expérience. •
– Tableau 7–
Mobilités internes en 2015 des cadres dans les entreprises de 1 000 salariés et plus selon l’âge
Changement
de poste
Autres
changements
Ensemble
des mobilités
internes
Pas de
mobilités
internes
Moins de 30 ans
12
17
29
71
100
30 à 39 ans
12
12
24
76
100
9
14
23
77
100
50 ans et plus
11
10
21
79
100
Ensemble
11
12
23
77
100
40 à 49 ans
14
Total
–2–
– LES CADRES
NON MOBILES EN
2015 : UN CHOIX
PAR DÉFAUT ?–
16
18
Des cadres au parcours stable et globalement satisfaits de leur situation
professionnelle
Des démarches effectives qui sous-tendent des aspirations de mobilité
en 2015
15
–2–
LES CADRES NON MOBILES EN 2015 : UN CHOIX PAR DÉFAUT ?
–DES CADRES AU PARCOURS STABLE ET GLOBALEMENT
SATISFAITS DE LEUR SITUATION PROFESSIONNELLE–
Les cadres non mobiles se caractérisent, pour la majorité d’entre eux, par un parcours marqué par une relative stabilité. Ainsi, près de la moitié d’entre eux en
2015, sont dans leur entreprise depuis au moins
10 ans. Cette tendance est plus forte dans les grandes
entreprises où 51% des cadres ont 10 ans d’ancienneté voire plus, contre 42 % au sein des structures
de moins de 50 salariés. Les opportunités d’évolution
dans les grandes entités, associées à des rémunérations en moyenne plus élevées et d’autres avantages
additionnels plus nombreux, expliquent cette tendance et la volonté pour certains cadres d’y poursuivre leur carrière (Figure 9).
– Figure 9–
Ancienneté des cadres non mobiles dans leur entreprise (en %)
25
28
51
24
25
34
50 à 249 salariés
33
Ensemble
29 %
Moins de 5 ans
47
27
39
25
42
25
Entre 5 et 9 ans
46
10 ans et plus
Base : cadres non mobiles en 2015
L’ancienneté sur le même poste est en toute logique
plus faible que celle dans l’entreprise mais témoigne,
sur cet aspect aussi, de parcours plutôt stables. La
moitié des cadres non mobiles sont depuis au moins
5 ans à leur poste actuel. Cette pérennité sur le
même poste est moins courante dans les grandes
entreprises où les possibilités de changements internes sont beaucoup plus importantes : 43 % des
16
non mobiles dans les entreprises de 1 000 salariés et
plus ont plus de 5 ans d’ancienneté à leur poste,
tandis qu’ils sont 58 % dans les entreprises de moins
de 50 salariés. Les possibilités d’évolution moindres
dans les PME (compensées par un périmètre des missions souvent plus large) expliquent pour partie le
maintien sur le même poste (Figure 10).
– Figure 10–
Ancienneté des cadres mobiles dans leur poste (en %)
20
27
37
16
14
33
29
24
50 à 249 salariés
14
33
30
23
14
Ensemble
28
17
Jusqu'à deux ans
28
33
Entre 3 et 5 ans
30
28
5 ans et 9 ans
22
10 ans et plus
Avec un satisfecit concernant 81 % des cadres non
mobiles, la satisfaction à l’égard de la situation professionnelle actuelle constitue aussi un facteur de
stabilité des cadres (Figure 11). •
– Figure 11–
Satisfaction des cadres non mobiles à l’égard de leur situation professionnelle actuelle (en %)
Taux de satisfaction = 81
Très
satisfaisante
14
Satisfaisante
67
Peu
satisfaisante
15
Pas satisfaisante
du tout
4
17
–2–
–DES DÉMARCHES EFFECTIVES QUI SOUS-TENDENT
DES ASPIRATIONS DE MOBILITÉ EN 2015–
Chez les cadres non mobiles, qui constituent 75 %
des cadres en poste, la volonté d’évoluer est toutefois
présente. Ils sont en effet nombreux à avoir engagé
des démarches, plus ou moins actives, qui auraient
pu déboucher sur une mobilité professionnelle en
2015.
–
PRÈS DES DEUX TIERS DES CADRES
NON MOBILES ONT ÉTÉ EN VEILLE OU
EN RECHERCHE ACTIVE D’UN POSTE EN
EXTERNE EN 2015...
–
Les parts de cadres concernés par une ou plusieurs
de ces démarches illustrent différents types de comportement à l’égard de la mobilité externe. Si certains
ont multiplié les démarches en vue d’un changement
d’entreprise, d’autres ont simplement étudié les offres
auxquelles ils pouvaient potentiellement répondre.
D’autres encore ont certes mis à jour leur CV mais ne
sont pas allés jusqu’au bout des démarches permettant une mobilité externe. Ainsi, parmi ceux ayant
fait ou refait leur CV, seuls un peu plus de la moitié
(53 %) ont parallèlement répondu à des offres d’emploi.
Parmi les différentes démarches engagées par les
cadres non mobiles au cours de l’année 2015, la moitié
d’entre eux ont regardé les offres d’emploi. Plus de
quatre cadres non mobiles sur dix ont refait leur CV
et/ou créé ou actualisé leur profil sur un réseau
comme LinkedIn ou Viadeo. Ils ne sont, en revanche,
respectivement que 25 % et 17 % à avoir envoyé des
candidatures en répondant à une offre d’emploi ou en
envoyant des candidatures spontanées (Figure 12).
– Figure 12–
Démarches engagées par les cadres non mobiles en vue d’un changement d’entreprise en 2015 (en %)
(plusieurs réponses possibles)
Regardé les petites annonces d'emploi
49
Fait ou refait son CV
45
Créé, mis à jour son profil sur un réseau professionnel sur Internet
40
25
Posé une candidature à une ou plusieurs offres d'emploi
23
Déposé ou mis à jour son CV sur une Cvthèque
Sollicité ses relations personnelles en vue de changer d'entreprise
Envoyé des candidatures spontanées
18
22
17
Ces résultats permettent d’établir des profils en matière de recherche d’emploi (Figure 13) on peut
distinguer :
• Les cadres « en recherche active d’une mobilité
externe » : 32 % des cadres non mobiles ont entamé
des démarches auprès de potentiels futurs employeurs. Ces cadres ont engagé différentes démarches qui les impliquent dans la recherche de
mobilité : solliciter leurs relations, répondre à des
offres ou envoyer des candidatures spontanées.
• Les cadres « en veille externe » : 31 % des cadres
non mobiles ont eu des démarches plus passives. Ils
ont étudié les offres d’emploi, certains ont pu refaire
leur CV mais ils n’ont pas postulé à une offre d’emploi.
• Les cadres ni en recherche, ni en veille externe :
37 % des cadres non mobiles n’ont entamé aucune
de ces démarches.
–
... ET SEULE UNE MINORITÉ A ENGAGÉ DES
DÉMARCHES DE MOBILITÉ AU SEIN DE
LEUR ENTREPRISE
–
Moins de trois cadres non mobiles sur dix ont consulté
les postes vacants au sein de leur entreprise. Une
proportion équivalente a évoqué son désir d’évolu-
– Figure 13–
Volonté de changement d’entreprise des cadres non mobiles en 2015
En veille externe
31 %
En recherche
active d'une
mobilité externe
32 %
Aucune démarche
externe
37 %
Cadres
non mobiles
tion professionnelle avec son manager.
Ils sont, en revanche, seulement 12 % à avoir fait
acte de candidature officiel en interne et 16 % à
avoir eu un entretien officiel pour occuper un nouveau poste (Figure 14).
– Figure 14–
Démarches engagées par les cadres non mobiles en vue d’un changement interne en 2015 (en %)
29
Consulté les postes vacants
Fait part de ce souhait au manager
27
Fait part de ce souhait aux ressources humaines
17
Eu un entretien officiel avec les RH ou un manager
pour occuper un nouveau poste en interne
16
Fait part de ce souhait au n+2 ou plus ou
au supérieur du poste souhaité
Fait acte officiel de candidature à un nouveau
poste en interne
16
12
19
–2–
Ces différentes démarches permettent à nouveau de
définir des profils selon l’intensité des actions effectuées. On peut distinguer (Figure 15) :
• Les cadres engagés dans une volonté de mobilité
interne (35 %). Ils ont effectué une ou plusieurs des
démarches suivantes : faire part de leur envie d’évolution au manager (actuel ou du poste souhaité) et/
ou aux ressources humaines, faire acte officiel de
candidature, avoir eu un entretien officiel pour occuper un nouveau poste.
• Les cadres en veille interne qui ont simplement
consulté les postes vacants : 9 % des cadres non
mobiles
• Les cadres n’ayant effectué aucune de ces démarches : 56 % des cadres non mobiles
En interne, un processus de mobilité ne se compose
pas nécessairement d’étapes hiérarchisées avec la
publication d’une offre, la réception de candidatures
et le déroulement d’entretiens. Certains postes sont
pourvus en dehors de l’action des ressources humaines au cours d’un processus plus informel qui
s’apparente davantage à de la cooptation.
On peut néanmoins conclure, en observant les trois
profils de démarches internes des cadres non mobiles,
qu’une minorité de cadres seulement se contente de
regarder les offres. Lorsque les cadres sont intéressés
par la perspective d’évoluer au sein de leur entreprise,
ils vont plus loin et en discutent avec les RH ou un
manager, voire candidatent officiellement.
Les démarches engagées ne peuvent pas être comparées à celles effectuées dans le cadre de la recherche
d’une autre entreprise. En effet, le processus de mobilité interne peut s’avérer nettement moins structuré
qu’un recrutement externe suivant des étapes bien
précises.
– Figure 15–
Volonté de changement interne de cadres non mobiles en 2015
En veille interne
9%
Engagés dans une
volonté de
mobilité interne
35 %
Aucune démarche
interne
56 %
Cadres
non mobiles
20
–
LES DÉMARCHES DES CADRES NON
MOBILES VERS L’EXTERNE SONT
RÉVÉLATRICES D’UNE INSATISFACTION
–
À noter, les cadres en recherche active d’une autre
entreprise ont une ancienneté dans leur poste et leur
entreprise actuelle plus faible que ceux qui ne
cherchent pas à en changer.
Une moindre satisfaction à l’égard de leur situation
professionnelle semble être le moteur des cadres en
recherche active d’un emploi dans une autre entreprise. En effet, les taux de satisfaction sont plus bas
que ceux des autres cadres et ce, quel que soit le
critère étudié. Leur insatisfaction est plus prononcée
à l’égard des perspectives de carrière, du développement de compétences et du climat dans l’entreprise
(Tableau 8).
– Tableau 8–
Satisfaction à l’égard du poste actuel selon les démarches engagées pour changer d’entreprise (en %)
En recherche
active d'une
mobilité
externe
En veille
externe
Aucune
démarche
externe
Perspectives de carrière dans l'entreprise
30
49
69
39
Développement des compétences
48
62
80
32
Climat dans l'entreprise
47
65
78
31
Rémunération
50
68
77
27
Relations avec le supérieur hiérarchique
61
77
83
22
Intérêt du poste
67
85
89
22
Équilibre entre vie privée et vie professionnelle
61
70
82
21
Conditions matérielles de travail
71
83
88
17
Ancienneté moyenne dans l'entreprise (en année)
8
11
14
Ancienneté moyenne dans le poste (en année)
5
6
8
Critères de satisfaction
Ecart de satisfaction
entre les cadres en
recherche active et
ceux avec aucune
démarche
21
–2–
–
LES DÉMARCHES DES CADRES NON
MOBILES VERS L’INTERNE TÉMOIGNENT
D’UNE ENVIE DE DÉVELOPPEMENT ET DE
VARIÉTÉ PROFESSIONNELLE
–
Paradoxalement ce sont les cadres en veille interne
qui, pour certains critères, se montrent les moins satisfaits (climat dans l’entreprise, perspectives de carrières dans leur entreprise). Ces derniers n’ont pas
engagés des démarches pour changer de poste. Une
mobilité externe répondrait probablement mieux à
leurs attentes (Tableau 9).
L’insatisfaction à l’égard de la situation professionnelle ne semble pas être à l’origine des démarches
effectuées en interne. En effet, les écarts de satisfaction entre ceux ni en recherche ni en veille interne et
ceux engagés dans des démarches internes sont bien
plus faibles que ceux observés pour l’externe.
Les cadres non mobiles souhaitant évoluer en interne
semblent davantage être motivés par la volonté de
renouveler l’intérêt à l’égard de leur poste et de développer des compétences nouvelles.
– Tableau 9–
Satisfaction à l’égard du poste actuel selon les démarches engagées pour changer de poste en interne (en %)
En recherche
active d'une
mobilité
interne
En veille
interne
Aucune
démarche
interne
Intérêt du poste
73
80
85
Développement des compétences
58
57
69
11
Perspectives de carrière dans l'entreprise
45
43
55
10
Equilibre entre vie privée et vie professionnelle
66
68
76
10
Rémunération
60
62
69
9
Climat dans l'entreprise
60
57
68
8
Conditions matérielles de travail
78
80
83
5
Relations avec le supérieur hiérarchique
72
72
76
4
Ancienneté moyenne dans l'entreprise (en année)
11
12
12
5
5
7
Critères de satisfaction
Ancienneté moyenne dans le poste (en année)
22
Ecart de satisfaction
entre les cadres en
recherche active et
ceux avec aucune
démarche
12
–
DES PROFILS DIFFÉRENTS SE DÉGAGENT
SELON LE TYPE DE MOBILITÉ ENVISAGÉ EN
2015
–
Si les leviers des démarches effectuées semblent différer selon que les cadres non mobiles s’orientent vers
l’externe ou l’interne, on observe parallèlement des
différences dans les profils des cadres engagés activement dans ces processus de mobilité.
Ainsi, lorsqu’on se concentre sur les cadres les plus
actifs, que ce soit en vue d’une mobilité interne ou
d’une mobilité externe, on constate, parmi les plus
jeunes, une plus forte propension à entamer des démarches en vue de changer d’entreprise. À l’inverse,
les cadres les plus âgés (moins enclins en général à
tenter une mobilité professionnelle) sont proportionnellement plus nombreux à envisager une évolution
interne plutôt qu’un changement d’entreprise (Figure 16).
– Figure 16–
Recherche active externe versus en interne selon l’âge (en %)
43
38
38
37
36
36
30
21
Moins de
30 ans
30 à 39
ans
Recherche active externe
40 à 49
ans
50 ans
et plus
Recherche active interne
43 % des cadres non mobiles de moins de 30 ans ont été en recherche active d’une autre entreprise
en 2015, 38 % des cadres de cette même tranche d’âge ont été en recherche active d’un autre poste
dans leur entreprise actuelle
23
–2–
Enfin, les comportements diffèrent fortement selon
la taille de l’entreprise actuelle des cadres et c’est
notamment pour les projets de mobilité interne que
l’impact est notable. Les cadres non mobiles travaillant dans une entreprise de petite taille aux possibilités d’évolution restreintes se sont plutôt tournés
vers la perspective d’une mobilité externe.
Les cadres des grandes entreprises ont davantage
souhaité profiter des possibilités de changement de
poste que peut leur offrir une entreprise de grande
taille. (Figure 17). •
– Figure 17–
Recherche active externe versus en interne selon la taille de l’entreprise (en %)
43
39
37
32
30
32
31
20
Moins de
50 salariés
50 à 249
salariés
Recherche active externe
250 à 999
salariés
1 000 salariés
et plus
Recherche active interne
Si, dans les entreprises de 1000 salariés et plus, 32 % des cadres non mobiles ont été en 2015 en
recherche active d’une autre entreprise, 43 % ont effectué des démarches actives pour obtenir un
autre poste dans leur entreprise actuelle
24
– PERSPECTIVES
DE MOBILITÉ DES
CADRES–
–3–
26
Les souhaits de mobilité dans les trois ans à venir
25
–3–
PERSPECTIVE DE MOBILITÉ DES CADRES
–LES SOUHAITS DE MOBILITÉ DANS LES TROIS ANS À VENIR–
–
6 CADRES SUR 10 ENVISAGENT UNE
MOBILITÉ PROFESSIONNELLE DANS LES
TROIS ANS À VENIR
–
Comme l’année précédente, les cadres privilégient
plus fréquemment la mobilité interne (42 %) à la
mobilité externe (37 %) pour entamer un changement professionnel dans les trois années à venir probablement par le fait que la mobilité externe étant
plus risquée lorsque le marché du travail est encore
incertain. La création d’entreprise est envisagée par
un cadre sur dix dans les trois années à venir, soit un
niveau identique à celui observé en 2014 (Figure 18).
En 2015, les intentions de mobilité professionnelle à
moyen terme des cadres sont en baisse de 5 points
par rapport à 2014. La prudence des cadres en dépit
de l’amélioration du contexte économique peut s’expliquer par le caractère erratique de la croissance.
– Figure 18–
Mobilités envisagées par les cadres dans les trois années à venir (en %)
42
Part des cadres ayant l'intention
de changer de poste
44
37
de changer d'entreprise
39
10
de créer une entreprise
2015
10
2014
Base : cadres envisageant une mobilité professionnelle dans les trois ans à venir
Source : Apec, enquêtes mobilité 2015 et 2016
26
Après 10 ans d’ancienneté dans l’entreprise,
les cadres envisagent moins souvent une
mobilité externe
– Figure 19–
Part des cadres envisageant une mobilité dans les trois années à venir selon
l’ancienneté dans l’entreprise (en %)
50
L’ancienneté dans l’entreprise est un frein aux projets
de mobilité des cadres, notamment à partir de 10 ans
de présence dans l’entreprise.
La mobilité externe est privilégiée à la mobilité interne par les cadres ayant moins de dix ans d’ancienneté dans leur entreprise : près de la moitié d’entre
eux l’envisage. Ces souhaits de mobilité externe pour
les cadres avec une faible ancienneté sont l’occasion
pour eux de valoriser leurs expériences professionnelles ou encore de se repositionner dans une nouvelle entreprise tout en espérant obtenir une meilleure rémunération.
À partir de 10 ans d’ancienneté, les souhaits de
mobilité diminuent drastiquement. Pour le cadre,
l’avantage salarial acquis après une longue ancienneté est souvent significatif et la mobilité externe
peut être moins rémunératrice. Par ailleurs, sur le
marché du travail, une forte ancienneté peut renvoyer un signal négatif aux potentiels futurs employeurs et faire craindre des difficultés d’adaptation.
Aussi, les cadres ayant au moins dix ans d’ancienneté
plébiscitent plus fréquemment la mobilité interne à
la mobilité externe (Figure 19).
Les intentions de mobilité varient selon
l’âge du cadre, la taille de l’entreprise...
Les souhaits de changement professionnel, qu’ils
soient internes ou externes, s’érodent avec l’âge. Les
cadres de moins de 30 ans, en début de carrière, plus
soucieux d’améliorer leur condition d’emploi et d’accroitre leurs compétences, envisagent plus fréquemment une mobilité externe. Les cadres seniors ayant
moins souvent la possibilité de changer d’emploi (les
recruteurs accordant leur préférence aux cadres plus
jeunes), ces derniers envisagent plus souvent de poursuivre leur évolution professionnelle via la mobilité
interne, et ainsi acquérir de nouvelles compétences
(Figure 20).
46
45
41
39
23
Moins de
5 ans
Entre
5 et 9 ans
Mobilité externe
10 ans
et plus
Mobilité interne
Base : cadres envisageant une mobilité interne ou externe
Source : Apec, enquête mobilité 2016
– Figure 20–
Part des cadres envisageant une mobilité dans les trois années à venir selon l’âge (en %)
54
47
47
48
43
42
40
37
32
20
Moins de
30 ans
De 30 à 39
ans
De 40 à 49
ans
Mobilité externe
50 ans
ou plus
Ensemble
Mobilité interne
27
–3–
– Figure 21–
Part des cadres envisageant une mobilité dans les trois années à venir
selon la taille de l’entreprise (en %)
Concernant la taille de l’entreprise, plus elle est importante, plus les cadres privilégient une mobilité
interne. Le constat est inverse dans les petites structures avec des cadres plus enclins à changer d’employeur (Figure 21).
58
... et le secteur d’activité
45
44
42
41
38
32
Dans le secteur de la construction, les années 2014
et 2015 ont été marquées par un net recul des recrutements4. Dans ce contexte, les cadres sont moins
enclins à vouloir changer de poste ou d’entreprise à
moyen terme. Ainsi, la baisse des intentions de mobilité externe observée est de 6 points par rapport à
2014, celle en interne recule de 8 points.
Dans l’industrie, cette baisse est moins marquée mais
bien réelle : 34 % des cadres envisagent de changer
d’entreprise (- 3 points) et 47 % de changer de poste
(- 5 points) (Figure 22).
37
32
20
Moins de
50 salariés
De 50 à 249
salariés
De 250 à 999
salariés
Mobilité externe
1 000 salariés
et plus
Ensemble
4. Perspectives de l’emploi cadre en
2016, Apec, les études de l’emploi
cadre, n° 2016-23, Mars
Mobilité interne
– Figure 22–
Part des cadres envisageant une mobilité dans les trois années à venir selon le
secteur d’activité (en %)
47
42
39
38
36
34
38
42
37
26
Industrie
Construction
Commerce
Mobilité externe
28
Services
Mobilité interne
Ensemble
Les femmes cadres souhaitent plus fréquemment changer d’entreprise que leurs
homologues masculins
– Figure 23–
Part des cadres envisageant une mobilité
dans les trois années à venir selon le sexe (en %)
43
Les souhaits de mobilité des hommes sont davantage
tournés vers l’interne. Aussi, les intentions de mobilité externe des femmes sont significativement plus
importantes que celles des hommes en 2015 (Figure 23).
Comparativement à l’an passé, les hommes déclarent
moins fréquemment des projets de mobilité, contrairement aux femmes qui restent aussi nombreuses.
Cela peut être mis en relation avec les secteurs d’activité auxquels ils appartiennent. En effet, dans les
secteurs de l’industrie et de la construction, secteurs
composés très largement d’une population masculine, les intentions de mobilités à moyen terme sont
moins fréquentes en 2015 comparativement à l’année précédente. Ces deux secteurs ont connu des
destructions d’emplois en 2015. A l’inverse, le secteur
des services, où les femmes sont plus présentes, se
caractérise par une meilleure santé économique.
–
LES FREINS ET LEVIERS DIFFÈRENT SELON
LES FORMES DE MOBILITÉ
–
L’impossibilité d’évolution au sein de l’entreprise et l’envie de découvrir d’autres horizons sont les leviers majoritairement évoqués par les cadres pour vouloir changer
d’entreprise
Plusieurs raisons peuvent expliquer le désir de mobilité externe. La plus citée par les cadres concerne
l’impossibilité d’évoluer au sein de leur entreprise.
40
40
35
Un homme
Mobilité externe
Une femme
Mobilité interne
D’autres leviers relèvent de la quête de nouveauté
(découverte de nouveaux horizons, existence d’opportunités ailleurs), l’arrivée dans une nouvelle structure
allant de pair avec une ouverture professionnelle
mais aussi une ouverture personnelle. La dimension
financière pousse les cadres à envisager un changement. L’absence d’épanouissement au travail incite
également à la mobilité externe : un climat et des
relations de travail éprouvantes ainsi qu’un contenu
de poste insatisfaisant amènent les cadres à envisager de quitter leur entreprise. Le confort personnel
est également une raison évoquée pour une minorité
de cadres (Figure 24).
29
–3–
– Figure 24–
Raisons les plus citées par les cadres qui envisagent de changer d’entreprise dans les trois ans à venir (en %)
(possibilité de citer jusqu’à trois raisons)
Evolution impossible dans l'entreprise actuelle
47
46
Envie de découvrir d'autres horizons
Salaires plus attractifs ailleurs
36
34
Conditions de travail (stress, charge de travail) trop éprouvantes
31
Insatisfaction par rapport au poste actuel
28
Beaucoup d'opportunités dans la même fonction, le même domaine d'activité
Rapprochement du lieu d'habitation, installation
dans une région ou un département
21
Entreprise est en difficulté et décision d'anticiper
14
Situation précaire (CDD...) avec pas/peu de chances de stabilisation
Autre (mobilité géographique, restructuration, licenciement...)
5
3
Base : cadres envisageant une mobilité externe
Les raisons de la mobilité externe envisagée diffèrent
selon l’âge des cadres (Tableau 10). Deux éléments
sont à noter dans la hiérarchie des cadres mobiles :
l’opportunité d’obtenir un meilleur salaire apparaît
chez les cadres de moins de 40 ans, mais pas chez
leurs aînés, tandis que ces derniers mettent en avant
la difficulté de leurs conditions de travail, laissant
supposer une certaine lassitude.
– Tableau 10–
Classement des raisons les plus citées par les cadres qui envisagent de changer d’entreprise dans les
trois ans à venir (en %) (possibilité de citer jusqu’à trois raisons)
1ère raison
3e raison
Moins de 30 ans
Envie de découvrir d’autres Salaires plus attractifs ailleurs Évolution impossible dans
horizons (55 %)
(46 %)
l’entreprise actuelle (44 %)
De 30 à 39 ans
Envie de découvrir d’autres Évolution impossible dans Salaires plus attractifs ailleurs
horizons (48 %)
(41 %)
De 40 à 49 ans
Évolution impossible dans Envie de découvrir d’autres Conditions de travail trop
horizons (43 %)
éprouvantes (36 %)
50 ans et plus
Conditions de travail trop Évolution impossible dans Envie de découvrir d’autres
éprouvantes (45 %)
horizons (41 %)
Base : cadres envisageant une mobilité externe
30
2e raison
Les leviers des uns constituent les freins à la mobilité
des autres. Si l’on considère les raisons évoquées par
les 63 % de cadres qui n’envisagent pas de mobilité
externe dans les trois ans à venir, la satisfaction à
l’égard de leur situation professionnelle et des conditions de travail favorables sont mis en avant par la
moitié d’entre eux (Figure 25). Des possibilités
d’évolution au sein de l’entreprise sont également
évoquées par 30 % des cadres.
À côté de ce satisfecit pour leur entreprise, plusieurs
freins à la mobilité externe se dégagent. Ainsi, la
perte de stabilité professionnelle et / ou personnelle,
l’incertitude, peuvent réfréner certains cadres à envisager de quitter leur entreprise.
En effet, la mobilité externe n’est pas sans conséquence sur les habitudes quotidiennes des cadres et
peut s’accompagner de grands bouleversements
(changement éventuel du lieu de résidence, réajustement de l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, perte de réseaux sociaux, etc.).
Notons par ailleurs qu’un âge avancé est également
un frein à la mobilité externe. En effet, être proche
de son départ à la retraite est une motivation pour
rester dans l’entreprise pour près de 42 % des cadres
âgés de 50 ans et plus.
– Figure 25–
Raisons les plus citées par les cadres qui n’envisagent pas de changer d’entreprise dans les trois ans à venir (en %)
Satisfaction du poste actuel
51
49
Conditions de travail (salaires, charge de travail) confortables
Pas envie de bouleverser sa vie personnelle (transports, logement ...)
34
30
L'entreprise offre des possibilités d'évolution intéressantes
24
Crainte de se trouver dans une situation instable (période d'essai ...)
21
Il existe peu d'opportunités de trouver un poste intéressant ailleurs
17
Proche du départ à la retraite
La question ne s'est pas posée
14
Les salaires ne sont pas suffisamment attractifs ailleurs
14
Autres (arrivée récente dans l'entreprise, etc.)
2
Base : cadres n’envisageant pas une mobilité externe
31
–3–
Développer de nouvelles compétences et
augmenter son salaire sont les leviers majoritairement évoqués par les cadres motivés
par un changement de poste au sein de leur
entreprise
La quête de nouveauté professionnelle est le levier
principalement évoqué par les cadres pour changer
de poste. Ils sont six sur dix à vouloir monter en compétence, quatre sur dix à souhaiter découvrir un autre
métier ou d’autres tâches et un sur trois à vouloir
endosser de plus grandes responsabilités au sein de
leur entreprise.
Tout comme dans le cadre d’un changement d’entreprise, obtenir un salaire plus élevé, s’épanouir au
travail et se voir proposer une mobilité géographique
incitent à vouloir bouger en interne.
Les opportunités offertes en interne par l’entreprise
peuvent constituer un levier important à la mobilité.
Un quart des cadres envisageant de changer de poste
pourrait en profiter à moyen terme (Figure 26).
– Figure 26–
Raisons les plus citées par les cadres qui envisagent de changer de poste au sein de leur entreprise
dans les trois ans à venir (en %) (possibilité de citer jusqu’à trois raisons)
Pour développer de nouvelles compétences
60
Pour augmenter le salaire
56
41
Pour découvrir un autre métier, d'autres tâches
36
Pour avoir plus de responsabilités
25
Parce que des opportunités vont s'ouvrir dans l'entreprise
Pour quitter une ambiance de travail lourde ou stressante
19
13
Pour changer de responsable hiérarchique
Pour vivre dans une autre région ou département
Autre
11
2
Base : cadres envisageant une mobilité interne
Plus les cadres sont jeunes, plus la rémunération
apparait comme le levier principal pour changer de
poste (Tableau 11). Faiblement expérimentés avec
des compétences en cours d’acquisition, leurs rémunérations sont logiquement inférieures à celles de
leurs aînés. Un changement de poste pourrait permettre de réduire cet écart.
32
De même, du fait d’une arrivée récente sur le marché
du travail, les moins de 30 ans souhaiteraient, en
changeant de poste, obtenir plus de responsabilités.
C’est la 3e raison la plus citée par ces cadres. La découverte d’un autre métier ou d’autres tâches est
davantage plébiscitée par les cadres avec de l’expérience.
– Tableau 11–
Classement des raisons les plus citées par les cadres qui envisagent de changer de poste dans les
trois ans à venir (en %) (possibilité de citer jusqu’à trois raisons)
1ère raison
2e raison
3e raison
Moins de 30 ans
(70 %)
Pour développer de nouvelles Pour avoir plus de responsabicompétences (54 %)
lités (47 %)
De 30 à 39 ans
(65 %)
Pour développer de nouvelles Pour découvrir un autre mécompétences (62 %)
tier, d’autres tâches (39 %)
De 40 à 49 ans
Pour développer de nouvelles Pour augmenter le salaire
compétences (60 %)
(52 %)
50 ans et plus
Pour développer de nouvelles Pour découvrir un autre mé- Pour augmenter le salaire
compétences (58 %)
tier, d’autres tâches (47 %)
(45 %)
Pour découvrir un autre métier, d’autres tâches (39 %)
Base : cadres envisageant une mobilité interne
58 % des cadres n’envisagent pas de mobilité interne
dans les trois ans à venir. La satisfaction à l’égard de
leur situation professionnelle, d’une part, et de leurs
conditions de travail, d’autre part, confortent respectivement 48 % et 37 % des cadres à ne pas quitter
leur poste (Figure 27).
En revanche, le manque d’opportunité au sein de
l’entreprise constitue un frein important à la mobilité
interne : 34 % des cadres choisissent de rester à leur
poste faute de mieux.
Cette satisfaction apparente cache cependant plusieurs freins à la mobilité interne. Certains sont communs à la mobilité externe : la perte de stabilité
professionnelle et / ou personnelle et l’avancé en
âge n’encouragent pas les envies de changement de
poste au sein de l’entreprise.
– Figure 27–
Raisons les plus citées par les cadres qui n’envisagent pas de changer de poste dans les trois ans à venir (en %)
Satisfait du poste actuel
48
Conditions de travail (salaires, charge de travail) confortables
37
34
Pas d'opportunité à venir dans l'entreprise
22
Pas envie de bouleverser les habitudes
Cherche surtout à quitter l'entreprise
18
Ne s'est pas posé la question
18
Déjà changé de poste récemment
16
Proche d'un départ à la retraite
16
Autre
Base : cadres n’envisageant pas une mobilité interne
2
33
–3–
– Figure 28–
Part des cadres ayant suivi au moins une formation
en 2015 selon qu’ils aient ou non des intentions de
mobilité professionnelle dans les trois ans à venir
(en %)
35
32
26
Cadres avec
des intentions
de mobilité
Cadres sans
intention
de mobilité
Ensemble
5. Apec, coll. Les études de l’emploi
cadre, N°2014-12.
–
LA FORMATION : UN LEVIER UTILISÉ
PAR LES CADRES POUR PRÉPARER UNE
MOBILITÉ PROFESSIONNELLE
–
Les cadres ayant des intentions de mobilité
ont suivi plus souvent une formation que
l’ensemble des cadres
La formation est dans certains cas un outil d’aide à
la mobilité à ne pas négliger. En effet, d’après l’étude5
« Perceptions et pratiques des cadres en matière de
formation continue », menée en 2014 par l’Apec,
16 % des cadres indiquent que leur dernière formation a eu un impact sur leur changement de poste au
sein de leur entreprise et 14 % sur leur changement
d’entreprise.
En 2015, les cadres envisageant à moyen terme une
mobilité professionnelle ont plus fréquemment suivi
une formation que ceux ne souhaitant pas de changement (35 % contre 26 %) (Figure 28). Parmi les
cadres ayant été formés, ceux avec des intentions de
mobilité à trois ans ont suivi plus de formation : 47 %
ont assisté à au moins deux formations contre 42 %
pour les cadres n’envisageant pas de mobilité (Tableau 12).
– Tableau 12–
Répartition des cadres ayant suivi au moins une formation en 2015
selon le nombre de formation suivi (en %)
Cadres avec des
intentions de mobilité
1 formation
53
58
2 formations
32
28
3 formations et plus
15
14
100
100
Total
34
Cadres sans intention
de mobilité
Les formations des cadres ayant des
intentions de mobilité s’inscrivent
plus souvent dans un objectif de
responsabilisation
Les cadres ayant des intentions de mobilité sont plus
nombreux à suivre des formations dont les thématiques renvoient aux compétences nécessaires pour
manager ou pour gérer une équipe projet.
C’est le cas par exemple des stages de « développement personnel - efficacité professionnelle »
(+10 points par rapport aux cadres sans intention de
mobilité), « d’animation et de management d’équipe »
(+9 points) et de « gestion de projet » (+5 points)
(Tableau 13). On remarque par ailleurs, que les
objectifs des formations suivies par les cadres en recherche de mobilité sont un peu plus fréquemment
le développement des compétences dans la perspective d’évolution future de leur poste (Figure 29). •
– Tableau 13–
Répartition des cadres ayant suivi au moins une formation en 2015
selon le nombre de formation suivi (en %)
Cadres avec des
intentions de mobilité
Cadres sans intention
de mobilité
Le développement personnel
- efficacité professionnelle
(gestion de budget, gestion
du temps, gestion du
stress, etc.)
19
9
L’animation et le management d’équipe
18
9
L’informatique (hors
bureautique)
17
19
La gestion, finance,
administration
15
16
Les langues étrangères
12
9
La gestion de projet
12
7
Les ressources humaines
11
10
La communication
10
7
La sécurité
9
12
Les nouveaux produits et
services commercialisés
par l’entreprise
8
7
La bureautique
7
6
Le commerce, le marketing
7
6
Autres
7
6
Les études, Recherche et
Développement
6
9
Les services techniques
5
11
La direction d'entreprise
3
3
La production industrielle
2
4
35
–3–
– Figure 29–
Part des cadres ayant suivi au moins une formation en 2015 selon les objectifs principaux de cette
ou ces formations (en %) (plusieurs réponses possibles)
65
Acquérir de nouvelles compétences pour exercer votre fonction
69
33
31
Accompagner les évolutions récentes de votre poste de travail
24
Développer les compétences dans la perspective
d’évolution future de votre poste de travail
32
4
5
Accompagner une mobilité interne
Changer de métier (reconversion professionnelle)
Quitter votre entreprise
Autres
Cadres sans intention de mobilité
36
2
4
1
2
6
6
Cadres avec des intentions de mobilité
–
LA FORMATION CONTINUE DES CADRES EN 2015
–
32 % des cadres en activité ont suivi au moins une formation continue au cours de l’année 2015.
Les cadres les plus diplômés sont plus nombreux à bénéficier de la formation continue que les cadres les
moins diplômés. Comme le constate par ailleurs le Céreq6 dans l’étude « Quand la formation continue… » «
si les salariés les plus diplômés se forment plus, c’est en grande partie parce qu’ils occupent des postes qualifiés
pour lesquels l’intensité de formation est plus élevée. ».
Parmi les cadres formés en 2015, plus de la moitié avait déjà participé à une formation en 2014. Réciproquement, les cadres qui n’ont pas été formés en 2015 sont près de huit sur dix à ne pas avoir suivi de formation
en 2014 (Figure 30).
– Figure 30–
Répartition des cadres selon qu’ils aient suivi ou non une formation
en 2014 et 2015 (en %)
Cadres formés en 2015
Cadres non formés en 2015
53
21
Cadres non formés en 2014
47
79
Cadres formés en 2014
53 % des cadres formés en 2015 ont suivi une formation en 2014. 79 % des cadres n’ayant pas
bénéficié de formation en 2015 ne l’ont pas été non plus en 2014.
L’accès des cadres à la formation dépend aussi fortement des caractéristiques de l’entreprise : la formation
continue est plus fréquente dans les grandes entreprises, très souvent dans le cadre du plan de formation.
Plus l’entreprise compte de salariés, plus la proportion de cadres ayant participé à une formation est importante. Ainsi, 40 % des cadres travaillant dans une structure de 1 000 salariés et plus ont bénéficié d’une
formation contre 23 % pour ceux issus d’entreprises de moins de 50 salariés.
Aussi, 90 % des cadres des grandes entreprises ont suivi leur formation dans le cadre du plan de formation
de l’entreprise, contre 73 % des cadres dans les structures de moins de 50 salariés. Les cadres des petites
entreprises, dans lesquelles un plan de formation est parfois inexistant, entament plus fréquemment leur
stage en utilisant leur compte personnel de formation et/ou en le finançant par eux-mêmes. C’est pourquoi,
dans les petites structures, l’employeur seul est moins souvent à l’initiative de la demande de formation,
contrairement aux grandes structures.
6. Céreq, Quand la formation
continue...Repères sur les pratiques de
formation des employeurs et salariés,
2014.
37
–3–
En pratique, 55 % des cadres formés en 2015 ont bénéficié d’une seule formation, 31 % de deux et 14 %
d’au moins trois. La durée totale des formations suivies est très variable et dépend du dispositif activé (plan
de formation de l’entreprise, congé individuel de formation, compte personnel de formation, etc.). Globalement, un tiers des cadres déclarent avoir eu moins de 20 heures de formation en 2015, un second tiers entre
20 heures et 35 heures, et un dernier tiers plus de 35 heures. Les cadres sont 18 % à avoir suivi une formation
dans le domaine de l’informatique (hors bureautique), 16 % dans celui du développement personnel, de
l’efficacité professionnelle, 15 % dans celui de l’animation et du management d’équipe et 15 % dans celui
de la gestion, des finances et de l’administration.
Les formations des cadres répondent très largement à des besoins liés à leur fonction actuelle (pour 68 %
des cadres) devant celles ayant pour objectif d’accompagner des évolutions récentes (32 %) ou futures (30 %)
du poste de travail du cadre. Peu de formations ont été réalisées dans l’objectif d’accompagner une mobilité
interne ou externe (Figure 31).
9 cadres sur 10 expriment leur satisfaction vis à vis de leurs formations (dont 22 % se déclarent très satisfaits)
même s’ils sont partagés quant à la réussite de ces formations. En effet, la plupart déclare que les objectifs
de ces formations n’ont été que partiellement atteints et une minorité pense que ces formations n’ont pas
du tout atteint leurs objectifs.
– Figure 31–
Part des cadres ayant suivi au moins une formation en 2015 selon les objectifs principaux de cette
ou ces formations (en %) (plusieurs réponses possibles)
Acquérir de nouvelles compétences pour exercer votre fonction
68
Accompagner les évolutions récentes de votre poste de travail
32
Développer les compétences dans la perspective
d’évolution future de votre poste de travail
30
5
Accompagner une mobilité interne
Changer de métier (reconversion professionnelle)
Quitter votre entreprise
Autres, veuillez préciser
38
3
2
6
N°
2016-32
JUIN 2016
– PANORAMA DES MOBILITÉS
PROFESSIONNELLES DES
CADRES–
Un quart des cadres ont connu un changement professionnel
en 2015. 6,4 % ont quitté leur entreprise et 19 % ont bougé
en interne. Quant aux cadres non concernés par une mobilité,
ils n’ont pas pour autant été inactifs. Certains ont engagé
des démarches actives pour changer d’entreprise (32 %)
ou pour évoluer en interne (35 %). Dans les 3 ans, 60 %
des cadres envisagent une mobilité pouvant se formaliser
par un changement de poste en interne, un changement
d’employeur ou une création d’entreprise. Si ce ne sont que
des intentions, certains s’y préparent sérieusement via des
sessions de formation engagées dès 2015.
ISSN 2262-4023
JUIN 2016
L’étude a été réalisée par le département
études et recherche de l’Apec :
Pilotage de l’étude : Christophe Lenzi
Analyse et rédaction : Clémence Balmette,
Sophie Roux
Maquette : Daniel Le Henry
Direction de l’étude : Maïmouna Fossorier
Direction du département : Pierre Lamblin
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14
CENTRE DE RELATIONS CLIENTS
0810 805 805*
DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H
www.apec.fr
EDPAN0192-07-16
*prix d’un appel local

–PANORAMA DES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES

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