Centre Hospitalier de Beauvais : Qui sommes nous ?

Management et qualité de vie au
travail : l’expérience du centre
hospitalier de Beauvais
Sophie LABART
Directrice adjointe
Chargée de la performance et du Lean management
Delphine LAUNAY
Directrice adjointe
Chargée des ressources humaines et des relations sociales
11/06/2015
Présentation
–
Pourquoi une transformation managériale?
–
L’engagement dans une politique de développement
durable des ressources humaines : l’accord local sur la
QVT
–
Une approche managériale globale : le Lean au CHB, ses
principes, nos outils
11/06/2015
Pourquoi une transformation managériale
Comment évoluer dans le contexte national ?
•
•
•
•
•
Tarification à l’activité (T2A)
Contexte budgétaire tendu (PRE)
Attractivité (diminution des parts de marchés)
Evolutions rapides des modes de prises en charges
Taux d’absentéisme élevé
Si nous ne faisons rien :
• Intensification du travail
• Détérioration de la qualité de vie au travail
Solutions : Pèlerinage
à Lourdes ou changer nos
organisations et nos comportements ?
11/06/2015
Le contexte du CHB
• Le contexte : une établissement en plan de retour
à l’équilibre depuis 2013
• 2000 agents hospitaliers + 200 médecins
• Taux absentéisme global: 8,9 %
• Taux d’absentéisme en gériatrie : 12,3 %
• Un engagement à froid sur un projet de
prévention des RPS en septembre 2012
• Le point de départ d’un projet managérial plus
large
11/06/2015
Notre engagement en faveur de la
qualité de vie au travail
La Direction du CHB s’engage dans une démarche et une logique de prévention
des risques psycho-sociaux afin de promouvoir le bien-être au travail de tous
les agents.
Elle reconnaît le lien entre organisation du travail, performance du service
rendu et santé au travail.
Afin de créer une dynamique d’actions partagée par l’ensemble des personnels et
de développer des évolutions pérennes acceptées par le plus grand nombre,
la direction propose :
• D’établir un diagnostic avec l’appui d’un consultant externe disposant d’une
expertise dans le domaine des risques psychosociaux,
• D’élaborer un plan d’actions concrètes en concertation avec les représentants
du personnel et le service de médecine du travail,
• De signer un accord avec les représentants du personnel permettant de
garantir la poursuite des actions dans le temps
En parallèle, la direction s’engage à intégrer le facteur santé au travail dans les
critères de décision sur les projets structurants du CHB.
11/06/2015
L’engagement dans une politique
de développement durable des
RH
• Engagement fort de la direction :
 Projet QVT
 Stratégie de mise à jour du Document unique et
mise à jour du PAPRIPACT
 Management : Lean management,
formations de l’encadrement (management, RPS,
Lean, gestion du stress…)
 Présence de la direction sur le terrain :
reconnaissance des salariés
11/06/2015
Le déroulement du projet QVT
1. Engagement de la direction
2. Mise en place de la structure projet associant CHSCT et
direction
3. Choix d’un consultant
4. Réalisation du pré-diagnostic approfondi avec le CHSCT
5. Réalisation du diagnostic : évaluation des sources ou
facteurs de RPS
6. Elaboration du plan d’action
7. Signature d’un accord
8. Transcription dans le document unique
9. Pérennisation des indicateurs et de la structure de veille
11/06/2015
Les résultats de l’étude 2013
sur la QVT : les facteurs de risques
11/06/2015
Les résultats de l’étude 2013 sur
la QVT : les facteurs de protection
11/06/2015
Le projet qualité de vie au travail
Les 58 actions ont été organisées selon les 8 catégories suivantes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
11/06/2015
La prévention de la souffrance au travail
La qualité des relations sociales
La qualité de l’organisation du travail
Les possibilités de réalisation et de développement personnel
Les possibilités de conciliation vie privée/vie professionnelle
La qualité de l’information partagée au travail
Les actions de suivi et d’évaluation du plan d’actions RPS
L’environnement physique, le bien être
Des actions de réorganisation (prévention
primaire) :
– Définir des Effectifs Productifs Nécessaires (EPN) à partir
des maquettes organisationnelles
– Adapter les organisations aux ressources disponibles
– Supprimer la polyvalence contrainte sur le pôle femmeenfant
– Mettre en place des roulements dans les plannings des
services de soins avec formation des cadres à la gestion
du temps
– Mettre en place une procédure
bi-annuelle de validation des congés
– Réaliser une étude de faisabilité
humaine et sociale avant tout
changement important
11/06/2015
Des actions sur les possibilités de
réalisation et de développement
personnel (prévention primaire)
• Mobilité : charte de mobilité, bourse de
l’emploi
• Emploi des seniors : entretien de 2ème partie
de carrière
• Poursuite de la politique de titularisation
11/06/2015
Des actions sur la prévention des
risques professionnels
• Stratégie de mise à jour du Document
unique et mise à jour du PAPRIPACT
• Plan d’action pour la prévention des
TMS : audits internes, plan d’action
par service, formations, évaluations
individuelles (DPC)
• Mise en place de consultations
gratuites d’ostéopathie pour le
personnel
11/06/2015
Des actions sur la prévention et
gestion de l’absentéisme (prévention
secondaire, tertiaire)
• Création du pool de
remplacement IDE/AS en février
2014
• Charte de gestion de
l’absentéisme (avril 2015)
11/06/2015
La charte de gestion de l’absentéisme
• La charte de gestion de l’absentéisme est un
ensemble de règles cohérentes qui permettent
de partager a priori les principes de gestion des
absences, tout en fixant des limites dans la
sollicitation des professionnels dans une logique
de prévention de l’aggravation possible de
l’absentéisme. Elle représente l’ensemble des
droits et devoirs des agents et de la hiérarchie.
11/06/2015
Le contenu de la charte
la prévention de l’absentéisme : l’affaire de tous
• Le principe de constitution des équipes
• Les règles de gestion des absences prévues et
impromptues
• Les règles de gratification des rappels au pied-levé
• Les actions de prévention :
 Actions individuelles sur les absences de longue durée :
accords d’accompagnement et de réintégration, entretiens
de retour
 Actions individuelles sur les absences répétées de courte
durée : entretiens individuels, possibilité de sanction
disciplinaire
 Actions collectives sur les absences répétées de courte durée
: réflexion en équipe autour des « post-it »
• La création du Comité de Coordination de la Lutte contre
l’Absentéisme pour organiser les actions et assurer le suivi :
mise en place d’actions ciblées
11/06/2015
Mais le CHB est allé plus loin encore dans le
domaine managérial en faisant le pari de
l’intelligence collective…
Avec la mise en place du Lean Management
11/06/2015
Notre voyage LEAN : une approche centrée sur
QUALITÉ
et
SÉCURITÉ
PATIENTS
QUALITÉ
DE VIE
AU TRAVAIL
11/06/2015
EFFICIENCE
ÉCONOMIQUE
Les deux hypothèses du Lean :
« Un client pleinement satisfait nous aide à développer
notre croissance, Seuls les clients pleinement satisfaits
reviennent! »
« L’engagement de l’ensemble des personnes est seule
garante de la continuité et de la pérennité de
l’amélioration »
11/06/2015
« Ce serait une erreur de croire
que le LEAN est synonyme de
réduction des coûts et
suppression d’emplois »
Daniel T. JONES
Lean Entreprise Academy, UK
11/06/2015
Qu’est ce que le Lean Management :
Il s’agit de créer de la valeur et de la
croissance sans gaspiller inutilement les
ressources disponibles et les efforts humains.
Or cela ne peut se faire que si chacun apprend
à améliorer son travail et à résoudre les
problèmes avec ses collègues, c’est-à-dire
apprendre à travailler autrement !
11/06/2015
LEAN MANAGEMENT ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Lean Management
Cherche à développer et
faire progresser les êtres
humains
apprennent
pour
qu’ils
à
mieux
travailler ensemble
pour
créer
de
Développement et
accomplissement personnel
Cohésion de groupe, sentiment
d’appartenance, soutien social
meilleurs
processus et des méthodes
de travail plus efficaces
11/06/2015
Qualité de vie au travail
Personnalisation des soins
Satisfaction du travail bien fait
LEAN MANAGEMENT ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Le questionnaire de Karasek
Avec le LEAN nos
professionnels sont
actifs et détendus
+
+
DETENDU
LATITUDE
DECISIONNELLE
Contrôle sur son
travail, utilisation et
développement de ses
compétences
PASSIF
ACTIF
Soutien socioémotionnel et
technique (de la part
des collègues et de
la hiérarchie)
«Jobstrain »
-
-
+
DEMANDE PSYCHOLOGIQUE
Contraintes liées à l'exécution de la
tâche
11/06/2015
SOUTIEN SOCIAL
Facteurs de protection/ Outils Lean
Facteurs de protection
Determinants
LES OUTILS LEAN
Autonomie
Autonomie
Développement des
compétences
MANAGEMENT VISUEL
De l'encadrement
Soutien social
De ses collègues
TABLEAU DE PRIORISATION
Valorisation du métier
A3
Matérielle
reconnaissance
Symbolique
5S
(verbale)
GEMBA
Sens du travail
11/06/2015
Sens du travail
QU’EST-CE QUE LE LEAN MANAGEMENT ?
Ce n’est pas une nouvelle méthode d’organisation,
mais un changement culturel.
Qui repose sur trois piliers majeurs:
 Associer tous les acteurs à l’amélioration de la
qualité de service et à la compétitivité.
 Supprimer systématiquement les tâches sans
valeur ajoutée.
 Éliminer les gaspillages et simplifier les pratiques.
11/06/2015
Le LEAN permet à une organisation de
satisfaire à l’exigence de progrès permanent
nécessaire pour sa survie
en donnant à ses membres un
rôle autonome de résolution des problèmes
qui les concernent directement
et dont la solution contribue à
accroître la qualité des soins pour les patients
et la qualité de vie au travail
11/06/2015
Augmentation de l’efficacité et de l’efficience
Les mêmes personnes avec le même
équipement se rendent compte par ellesmêmes qu’elles peuvent obtenir « plus » et
« mieux », sans stress, sans travailler plus
durement et dans le même laps de temps.
Pour retrouver du temps pour le patient, pour
son métier, pour soi-même …
De la satisfaction au travail
11/06/2015
Direction
Intervenants de terrain
Encadrement
Intervenants de terrain
Patients
11/06/2015
Direction
Participation
Encadrement
Support/Décisions
Ordre et précision
Patients
Notre transformation managériale
Nos premiers résultats …
Positifs :
400 agents formés
Une adhésion des équipes
négatifs :
Ils pensent tous qu’ils sont des
managers LEAN
Des premiers résultats visibles
rapidement sur le terrain
Déstabilisation des managers
Quelques managers transformés
Encore trop de sceptiques chez les
managers
Un changement culturel qui
s’amorce.
Discordance entre discours et actes
Des équipes qui ne croient pas en la
transformation de leurs managers mais
dans l’attente.
11/06/2015
le Lean management
« Transformer l’hôpital demande au manager de se
transformer lui-même.
Il commence par changer de regard pour voir les
problèmes et apprendre à les envisager comme une
opportunités de faire évoluer ses collaborateurs en
développant leur esprit KAIZEN.
La révolution compétitive commence par la révolution
intérieure »
Mickael BALLE – Godefroy BEAUVALLET
LE MANAGEMENT LEAN
11/06/2015
LE KAIZEN
Combinaison
des deux types d’amélioration
Permet à l’institution
d’atteindre ses objectifs
Amélioration continue grâce à
l’appropriation
des changements par les équipes!!!
Amélioration continue
Amélioration
Amélioration continue
Somme de petites améliorations gérables
par les personnes de terrain
Projets de changement
Changement sporadique
(souvent technologique, informatique,
infrastructure, humain…)
Temps
11/06/2015
LE LEAN MANAGEMENT
AU CHB ?
11/06/2015
LE MANAGEMENT VISUEL
Le tableau sur le mur est un outil managérial simple
avec de nombreux avantages :
 Simple : il ne tombe jamais en panne !
 Usage collectif : toute l’équipe peut le consulter en même temps.
 Immédiatement accessible : pas besoin de l’allumer pour accéder
à l’information.
 Visible d’un coup d’oeil : donne toutes les informations nécessaires.
 Flexible : la taille et la conception du tableau dépendent de
l’espace et des besoins de l’équipe.
11/06/2015
Il permet de
 Communiquer visuellement pour marquer les esprits.
 Informer sur le travail à un seul endroit centralisé.
 Consulter facilement les informations par toute l’équipe.
 Contrôler l’avancement du travail de l’équipe par l ’équipe.
 Aider au déblocage de points bloquants.
Il est utilisable
lors des transmissions.
11/06/2015
11/06/2015
Tableau de Management Visuel - UMP
Humeur du jour service de réanimation
LE STAND UP MEETING
C’est tout d’abord…
● Une réunion « flash » de 30’ maximum
● avec les personnes présentes
● debout ou assis
● le même jour, même heure, même endroit
●11/06/2015
un temps d’échange et de travail…
Une méthode puissante pour manager !
Besoin
d’aide
Bravo !!!
Des idées?
MERCI!!!
le problème de
Beau travail !
Manager Lean
L’équipe
Le manager s’informe auprès de l’équipe des
problèmes apparus durant la semaine/la veille, il
assigne les responsabilités, et aide si besoin.
Le N+1 s’informe régulièrement de la performance des
processus, aide si besoin et REMERCIE !
11/06/2015
LE TABLEAU DE PRIORISATION
Fiches idées et zone
de priorisation
ZONE A3
ZONE
indicateurs de
pérennisation
ZONE suivi des fiches idées
11/06/2015
LE A3
Il tire son nom du papier format A3
Il se lit du haut à gauche au bas à droite (histoire
du projet), il se complète à la main à chaque
étape du projet.
Outil de communication
Simple
Visuel
Évolutif
Outil puissant au niveau du management (état des
projets, motivation des équipes, communication)
Outil de résolution de problèmes
Décrit le problème
L’analyse des conditions de départ
Les objectifs à atteindre
Le plan d’action mis en place
Il existe des A3 mères et des A3 filles.
11/06/2015
A3 fille:
Date de début:
Durée estimée du projet :
A3 mère :
1. Raison pour agir
Courte description du
projet/problème
4. Analyse des écarts/causes réelles
Identifier les causes premières du
problème ciblé et l’écart entre la
situation actuelle et la situation
souhaitée
Définition
Arête de
poisson
méthode
QQOQCP
Brain
storming
Les 5
pourquoi?
Le pareto
2. Etat initial
Membres du groupe:
Portrait de la situation et
démonstration qu’il s’agit bien
d’un problème (données
factuelles, pré-mesures pour
soutenir la raison d’être)
5. Solutions possibles
Cibler
quelques
pistes
d’amélioration en fonction des
objectifs établis (case 3)
Différentes hypothèses
SI ON FAIT CECI :….ALORS ON AURA
CE RESULTAT
7. PDCA des actions
Le plan et les résultats obtenus
sont suivis sur une base régulière
Quoi
Quand
Qui
Statut
8. Résultats obtenus
Mesurés à 30, 60 et 90 jours
Des actions correctives sont mises
en place si l’objectif ciblé n’est pas
atteint.
Le PDCA
3. Définition des objectifs
6. Test rapide des propositions
Imaginer l’état futur : objectifs à
atteindre
le plus factuel possible => chiffres ou
état vérifiable OK/NOK
Les objectifs doivent être ambitieux
mais réaliste
SMART
11/06/2015
• Identifier les pistes de solutions
les plus porteuses (tableau de
priorisation)
• Test de l’impact de la solution et
mesure
9. Leçons apprises
Ce qui a bien fonctionné
Ce qui n’a pas fonctionné
Ce qui pourrait être amélioré
Ce que nous avons appris
LE 5 S : méthode japonaise de management
de l’amélioration continue de l’organisation
du poste de travail
5 mots commençant par S
11/06/2015
Chantier 5S au service informatique
Des problèmes de sécurité
Encens, Risque d’incendie
Câble en travers du passage
Risque d’accident de travail
Accès extincteur
bloqué
Pile pouvant tomber
Des problèmes de propreté
11/06/2015
Piles usagées
Chantier 5S au service informatique
Un problème d’image
Une personne qui arrive au service informatique tombe sur :
Les poubelles
11/06/2015
Une pile d’équipements innommable
Des tableaux de communication hasardeux
Chantier 5S au service informatique
Des tas de toutes natures
Sur les bureaux
11/06/2015
Dans les armoires
Dans une pièce entière
Plus
d’efficience
Fierté et
satisfaction
Travail
plus aisé
Plus grande
qualité
11/06/2015
Gain de
temps
Une place pour chaque chose …
AVANT
APRÈS
11/06/2015
….Chaque chose à sa place
LE DIAGRAMME SPAGHETTI
AVANT
11/06/2015
APRÈS
Avant
Après
préparation IV (10 patients)
37’ (moyenne) 212 m
préparation IV (10 patients
27’ (moyenne) 42.75 m
Préparation per os (nb 10)
45’ (moyenne) 88.55m
Préparation per os (nb 10)
23’ (moyenne) 3.6m
LE GEMBA
« le vrai lieu où les choses se passent »
« avec de vraies personnes,
dans de vraies situations »
« toucher du doigt les problèmes,
entendre les réclamations »
11/06/2015
LE GEMBA
Aller sur le terrain et observer pour chaque agent :
La confirmation : Est-il en mesure de savoir s’il fait du
bon ou du mauvais travail ? Sait-il qui appeler en cas de problème ?
Son esprit Kaizen est-il stimulé ?
la surcharge : le travail demandé à l’agent est-il
déraisonnable ?, peut-il réussir sa tâche sans forcer ? Est-il en sécurité
dans l’exercice de ses fonctions ? Le manager et l’équipe
cherchent-ils à réduire la charge mentale des postes ?
l’instabilité : la charge de travail fluctue-t-elle ? Faut-il courir
puis s’arrêter puis courir à nouveau ?
Les gaspillages : le temps de chacun est précieux –
demande-t-on aux agents de gaspiller leurs temps dans des tâches
sans valeurs ajoutées (déplacements inutiles, corriger les erreurs)
11/06/2015
Nous vous remercions
11/06/2015
RESPECT
des personnes
et des
engagements
SOLIDARITÉ
ATTITUDE
POSITIVE
AMBITION
pour le
PATIENT
Centre Hospitalier de Beauvais
40 avenue Léon Blum
60
000 Beauvais
11/06/2015
Le Management Lean - Michael Ballé Godefroy Beauvallet - Pearson
Lean management – Christian Hohmann – Références – Eyrolles
Changez la vie avec le Lean à la maison - Thierry Castagné – AFNOR
Petit guide Lean à l'usage des managers - Cécile Roche – Ed. L'Harmattan
11/06/2015