Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL
Louvain School of Management, Campus Namur
Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix
Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion
Le Tableau de Bord Prospectif,
un nouveau système de management stratégique
pour ASBL
Valéry SIMON
Directrice : Prof. Annick CASTIAUX
Mémoire présenté
en vue de l’obtention du titre de
Master 120 en Sciences de gestion
à finalité spécialisée
Année académique 2010 – 2011
0
Avant-propos
En préambule à ce mémoire, je tiens à remercier toutes les personnes avec lesquelles
j’ai coopéré et qui m’ont soutenu lors de l’élaboration de ce mémoire.
Je remercie ma Directrice de mémoire, Madame Castiaux, pour ses conseils et sa
confiance.
Je voudrais remercier Mesdames Dopchie et Lavigne pour leur disponibilité et leur
enthousiasme face à ce mémoire. L’analyse des Centres d’Accueil de Bouge a pu être réalisée
dans les meilleures conditions. Je remercie également les membres du personnel qui ont
accepté de participer aux entretiens.
Je tiens à remercier Messieurs Laffineur et Poriau pour le temps qu’ils m’ont accordé.
Enfin, je remercie mes parents qui m’ont été d’un soutien précieux.
Certains noms de personnes et d’ASBL ont été masqués dans un souci de confidentialité.
Une partie des annexes a également été supprimée pour la même raison.
1
Table des matières
Avant-propos
Table des matières
Table des tableaux et des graphiques
Introduction
Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratégique
de l’ère informationnelle
1.1 Définition
1.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif
1.3 Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle
1.4 Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores
1.4.1 L’ère industrielle et la métaphore de la machine
1.4.2 L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant
1.5 Un processus de management stratégique
Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord prospectif
2.1 Définition et spécificités des ASBL
2.2 Problèmes des ASBL
2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel
2.4 L’émergence d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL
2.5 Le projet d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL
Chapitre 3 : Méthodologie
3.1 Phase théorique
3.1.1 Cadre épistémologique
3.1.2 Objet de la recherche
3.1.3 Question(s) de départ
3.1.4 Démarche envisagée
3.2 Phase empirique de collecte
3.2.1 Le terrain de la collecte des données
3.2.2 Les méthodes de collecte de données
3.3 Phase empirique de traitement
3.3.1 Technique d’analyse qualitative
3.3.2 Validité
Chapitre 4 : Cas principal : Les Centres d’Accueil de Bouge
4.1 Présentation des Centres d’Accueil de Bouge
4.2 Section personnes handicapées
4.3 Section personnes âgées
4.4 Projet de conception d’un TBP pour les CAB
4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification
4.4.2 Analyse SWOT : « photographier » l’organisation
et trouver sa voie
4.4.3 Un manque de coopération : analyse et pistes
4.4.4 Hiérarchisation des axes
4.4.5 Objectifs
4.4.6 Stratégies et indicateurs
4.4.7 Tableau de Bord Prospectif
4.4.8 Carte stratégique
4.4.9 Conclusions
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Chapitre 5 : Esperanzah
5.1 Présentation de l’ASBL et de ses membres
5.2 Un outil de communication
5.3 Choix et hiérarchisation des axes
5.3.2 L’axe financier
5.3.3 Le facteur humain
5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalisé scientifiquement
5.5 Avantages et limites des enquêtes de satisfaction
5.6 Liens avec le marketing mix
5.7 Utilité du TBP et difficultés
Chapitre 6 : Fédération Horeca Wallonie
6.1 Mission et objectifs de la fédération
6.2 Conception d’un TBP
6.3 Contraintes de l’élaboration et du suivi d’un TBP
6.4 Utilité d’un TBP
6.4.1 Données quantitatives et qualitatives
6.4.2 Le TBP, un outil de clarification
6.4.3 Un outil complémentaire utile
6.5 Les axes du TBP
6.5.2 L’axe clients
6.5.3 L’axe apprentissage organisationnel
6.5.4 L’axe processus internes
6.6 Une vision dynamique et systémique de la fédération
Chapitre 7 : Généralisation
7.1 Intérêt pour le Tableau de Bord Prospectif
7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif
7.2.1 La structure des axes
7.2.2 Le contenu des axes
7.3 Les différents apports d’un TBP
7.3.1 Un investissement sur l’avenir
7.3.3 Un travail d’équipe
7.3.4 Le TBP, un outil concret
7.3.5 L’ASBL, un système ouvert
7.3.6 Des indicateurs SMART
7.3.7 Une vision complète de l’organisation
7.4 Les obstacles à l’implémentation d’un TBP
7.4.1 Le facteur humain, une condition nécessaire
7.4.2 La fiabilité de certains indicateurs
7.4.3 Des problèmes de temps et d’argent
Conclusion
Bibliographie
Annexes
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Table des tableaux et des graphiques
Graphiques
Graphique 1.1 : Vision moderne de l’organisation
13
Graphique 1.2 : Plan stratégique d’activité
14
Graphique 4.1 : Système organisé par le Décret Wallon du 06/04/1995
30
Graphique 4.2 : Unités de logement par province
34
Graphique 4.3 : Répartition des lits en Région wallonne par secteur
34
Graphique 4.4 : Carte stratégique de la section PH des CAB
54
Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP
des ASBL
Graphique 7.2 : L’organisation vue comme un système
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Tableaux
Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyen en maison de repos
et pension moyenne
35
Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB
38
Tableau 4.3 : Causes du déficit de coopération aux CAB
42
Tableau 4.4 : Hiérarchisation des axes
46
Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB
46
Tableau 4.6 : Stratégies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB
48
Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final
52
Tableau 5.1 : Ebauche d’un TBP sur base du site internet
60
4
Introduction
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci
permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble
d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de
communication, de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de
la performance de l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet,
boucle de rétroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier,
clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies et
indicateurs y sont classés.
Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son
niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la
mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de
quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminant
l’ambiguïté et la confusion.
A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons,
classés par ordre d’importance, les axes suivants :
1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.
Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont
implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif.
2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le
meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses
clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur
différenciée).
3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit
exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins.
4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans
l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et
rend possible tous les autres axes du tableau de bord.
Le Tableau de Bord prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation
optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de Bord
Prospectif est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne
une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les
5
indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme. Il met en valeur les
actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle
dans le futur.
Cet outil présente de nombreux avantages. Il est dès lors intéressant de s’interroger sur
l’intérêt de son application aux ASBL. Les problèmes auxquels sont confrontées les ASBL
sont nombreux :

Concurrence

Ressources limitées et complexité des subsides

Forte intangibilité dans leur offre de produits ou services

Système de mesure de la performance absent

Manque de clarté (et parfois confusion) entre vision, objectifs et stratégies

Information indifférenciée entre les acteurs

Difficulté de se concentrer sur un nombre limité d’objectifs

Manque de cohérence

Pas de liens de cause à effet entre les différents éléments

Certains conflits (entre collègues, avec les instances, etc.)
En parcourant la littérature au sujet de l’applicabilité du Tableau de Bord Prospectif
aux ASBL, différentes possibilités sont envisageables.
Premièrement, certains membres d’ASBL soulignent le fait que leur organisation est
très particulière et que la mesure de la performance est si subjective qu’il est difficile
d’utiliser des moyens quantitatifs pour la mesurer. Cette méthode semblerait donc
inappropriée.
Deuxièmement, Kaplan et des utilisateurs du TBP prouvent l’utilité de cet outil de
management stratégique, car l’axe financier est ainsi complété par trois autres qui donnent
une vision générale, multidimensionnelle et donc complète de l’organisation. Cet outil est par
conséquent utile vu que la dimension financière n’est pas une priorité des ASBL.
Troisièmement, parmi ces mêmes personnes, certaines désirent nuancer la deuxième
possibilité. Certes, le tableau de bord est une aide précieuse. Cependant, il est difficile de
suivre un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de ce type de
sociétés. Le canevas proposé ne peut donc être utilisé tel quel. S’il n’est pas adapté, il peut
6
apparaître comme une contrainte. Il est donc nécessaire de l’adapter pour qu’il soit un outil
efficace.
Sur base d’un échantillon d’ASBL de tailles différentes et opérant dans des domaines
distincts, l’analyse consistera à déterminer si un Tableau de Bord est concevable et utile pour
cette catégorie de sociétés. Un cas principal sera développé. D’autres exemples seront
analysés par réplication. Ceci permettra de confirmer ou d’infirmer les hypothèses reprises cidessus.
7
Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratégique de l’ère
informationnelle
1.1 Définition
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Il fut
créé par Kaplan et Norton au début des années 1990. Celui-ci permet de traduire la mission,
les objectifs et les stratégies liées à ceux-ci, en un ensemble d’indicateurs de performance
(Kaplan et Norton, 2010). La mission et la stratégie globale (but de la conduite de l’action)
sont donc traduites en mesures. Il constitue la base d’un système de définition, de
communication, de mise en œuvre, de pilotage de cette stratégie, ainsi que de mesure de la
performance de l’entreprise. Il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel. Les objectifs et stratégies (plan d’actions) sont classés dans ces
axes. Ils sont cependant reliés par des liens de cause à effet et des boucles de rétroactions.
Il permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et
l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de
bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale
de
l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et
non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et Norton, 1993). Il met en valeur les
actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle
dans le futur.
1.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif
Le Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux menés par Robert S. Kaplan et
David P. Norton dans les années 1990. Robert S. Kaplan est Professeur de leadership à la
Harvard Business School et mène également des recherches en comptabilité. David P. Norton
est ingénieur et consultant.
Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services)
ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel de
mesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et
Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la
valeur à long terme et qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et
Norton, 2010). Ils cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais
8
qui permet également de gérer sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes
entreprises et les résultats sont publiés dans des revues spécialisées.
Ils aboutissent à un système à 4 axes (financier, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel) apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton
démontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la
communication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010).
Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur aux
entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outil
de mesure à un outil de management apprécié et recherché.
1.3 Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle
L’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation des
produits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle1 et de gamme2. Le but premier
des entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des
indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être intégrée rapidement pour le progrès
de son entreprise.
Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de la
quête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux
changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010):

Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes des clients)
et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un système inversé où on
part de la commande des clients pour remonter en amont jusqu’aux fournisseurs.
Ceci provoque des gains en termes de coûts et de qualité.

Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, les
entreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas prix.
Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se
déplacent vers des produits et services personnalisés.
1
Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts.
2
Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.
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
Les frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a de
nombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il ne faut
cependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester attentif à ce dernier.

Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produits
diminue.
De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est donc
nécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et
services de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succès durable.
1.4 : Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores
Cette section va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique et
les analyses faites par Gareth Morgan sur les organisations (Morgan, 1989). G. Morgan est
consultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en Europe
et aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les
organisations en général.
1.4.1 L’ère industrielle et la métaphore de la machine
Il est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle,
la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le
profit, la meilleure productivité et la simplicité des tâches. Il y a une forte séparation entre la
« tête », c’est-à-dire les managers et les « mains », les travailleurs. Cette distinction vise une
meilleure efficacité de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de la
hiérarchie vers le bas. Il y a peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Les
travailleurs effectuent des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme des
machines, ils deviennent eux-mêmes des machines. Le travail qu’ils réalisent est ennuyant,
aliénant et déshumanisant. Ce mode de fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacité
d’action spontanée. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe ses
capacités, sa créativité. Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans son
entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis
pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme la
conception et la planification, sont réservées aux managers.
10
Ceci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) :

Les responsabilités (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers.
L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les travailleurs.

Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en gestes
simples).

Mettre le bon travailleur au bon poste.

Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs.

Contrôler la performance des travailleurs.
Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisation
marche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le futur soit
prévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire
pas du tout, pour l’innovation. Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement en
cas de changements indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées des
entreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes.
1.4.2 L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant
A l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est
plus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un marché
devenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont
développé leur méthode. La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvre
s’estompe peu à peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de la
valeur ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de son
organisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner son avis,
etc. Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intègre
les employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y
participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un métier dans lequel
l’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de soi – plein épanouissement) se
trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins
physiologiques et de sécurité).
Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers la
satisfaction du client.
11
La métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devient
l’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle est dans
un processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est comparée à un être
vivant. Nous pouvons utiliser la théorie de l’évolution de Darwin. En effet, certaines
organisations sont mieux adaptées à leur environnement que d’autres. Les mieux adaptées se
développent et saisissent des opportunités. Les autres quittent le marché. Dans un
environnement non stable, il est nécessaire de s’adapter pour survivre grâce à des outils, des
processus adéquats.
Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP peut d’ailleurs être
comparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de manière
préventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut être vue comme un
être vivant. Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analysés
et par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, les
indicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage
organisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les différents
éléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur maximale ou à un
intervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les
moyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur normale de l’indicateur défaillant.
D’autres analyses (identiques et/ou complémentaires) seront effectuées ultérieurement pour
surveiller l’état du patient. Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire.
Le patient est remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci. La section
suivante développera ce processus.
L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme le
centre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme qui
permettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers, des employés,
etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour vivre
« sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement. La vision est très différente de
celle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés fourniront un travail de meilleure
qualité s’ils sont motivés, d’où l’importance des relations et de l’attention aux besoins sociaux
au sein de l’organisation. Il faut donc intégrer les besoins des individus à l’organisation pour
leur propre progrès, développement et épanouissement, mais également pour ceux de
l’organisation dans son ensemble. Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur
permettre de contribuer de différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner de
l’autonomie, des responsabilités, développer un système participatif et démocratique,
12
instaurer un mode de résolution des conflits. Il existe une forte corrélation positive entre
satisfaction et productivité. Le supra système est l’environnement. Celui-ci est composé des
clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires, etc. La causalité mise en œuvre
entre ces 3 niveaux est systémique (liens de cause à effet, cooccurrences, rétroactions, etc.) et
non mécanique.
Graphique 1.1 : Vision moderne de l’organisation
Source : Morgan, 1989
L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management permettant
de satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de s’adapter aux événements
prévisibles ou non de l’environnement. Le choix des opportunités est le résultat de choix
humains.
Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Les
hypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus remplies.
Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux changements.
Premièrement, il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axe
financier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes processus interne et
apprentissage organisationnel). Les différents axes ne sont pas juxtaposés. Ils sont reliés par
des relations de cause à effet. Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit au
niveau des clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou des
employés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation. De plus, on ne mesure plus
seulement la performance des travailleurs, mais bien de l’ensemble des acteurs et les
processus utilisés (axe processus internes).
13
Deuxièmement, le TBP est également un bon outil de communication. Il permet donc
d’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en œuvre et son
adaptation. Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’une
structure hiérarchique rigide. La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa mise
en œuvre ainsi que son amélioration sont l’affaire de tous.
Troisièmement, les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ils
fixent les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants. De plus, l’analyse des
résultats permet de corriger certains écarts et de rectifier la trajectoire stratégique. Il s’agit
d’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de s’adapter en tirant un
avantage de ces opportunités et des forces de l’organisation.
1.5 Un processus de management stratégique
Les modèles s’inscrivent dans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques, 2009).
Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir et orienter
l’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le premier. Il permet de
réfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en œuvre les stratégies.
Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à Harvard
dans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux nombreux changements de
cette époque (voir section 1.3). Tout modèle évolue dans le temps en fonction du contexte et
de l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le processus stratégique qui est
composé de trois étapes : diagnostic, choix et implémentation. Après la définition de sa
mission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses,
opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a génération d’options. Les dirigeants
sélectionnent et implémentent une stratégie. Pour rester vigilants et penser à leur survie, ils
peuvent garder des capacités en réserve en cas d’événements imprévus.
Graphique 1.2 : Plan stratégique d’activité
Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006
14
Le Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du passé. Kaplan et Norton
proposent un modèle évolué de ce plan stratégique. Trois points sont mis en avant :
clarification, communication et contrôle.
Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010)
et donc avant sa mise en œuvre. Le TBP est le fruit d’un effort collectif impliquant les
dirigeants et les différentes unités de l’entreprise.
Avant de se lancer dans l’élaboration d’un TBP, l’entreprise doit se connaître
parfaitement. Dans un souci de clarté, l’entreprise va définir à nouveau sa vision, c’est-à-dire
sa raison d’être. Elle réalisera également une analyse SWOT avant la formulation des
objectifs et stratégies.
L’entreprise choisira les segments de marché dans lesquels elle désire être active et les
ressources dont elle a besoin pour arriver à ses fins.
L’entreprise fixera donc ses objectifs. Il s’agit de ses buts à atteindre, de ce que
l’organisation veut faire.
Il y aura une ou plusieurs stratégies liées à chaque objectif. La stratégie traduit dans ce
cas l’intention reprise dans l’objectif en plan d’action, en moyens et ressources à mettre en
œuvre pour atteindre cet objectif.
Elle identifiera ensuite les mesures, c’est-à-dire les indicateurs qui traduisent
l’intention de chaque objectif. Elle fixera en même temps les valeurs à atteindre. Pour chaque
indicateur, il faut identifier les sources d’informations ou les actions nécessaires pour leur
détermination. Ces mesures doivent être simples, mesurables, atteignables et temporisées. Les
indicateurs de chaque stratégie sont reliés par des liens de causes à effets (corrélés). Ceux-ci
sont néanmoins difficiles à déterminer. Les indicateurs, classés selon les 4 axes, permettent de
quantifier les résultats visés à long terme. Cette démarche permet de rendre les objectifs
clairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc être faciles à établir, précis,
fiables et diffusables. En effet « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » (Kaplan et
Norton, 2010). Une note explicative sur la manière dont les résultats sont obtenus n’est pas
superflue. Chaque acteur de l’organisation doit comprendre et adhérer à ce qui est établi.
Après la phase de clarification du projet de l’entreprise et de ses stratégies explicitées
ci-dessus, il est intéressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication.
Objectifs, stratégies, indicateurs, valeurs à atteindre et résultats obtenus sont représentés par
un tableau ou une carte stratégique qui montre d’avantage les liens de causes à effets. Ceci
donne une vision globale de l’entreprise au conseil d’administration, managers, employés,
15
actionnaires, etc. Les objectifs globaux de l’organisation sont décomposés en objectifs plus
concrets au niveau opérationnel pour chaque département et les stratégies deviennent l’affaire
de tous.
Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratégie poursuivie.
Tout d’abord, il met en évidence un déficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pas
atteintes. Il s’agit, entre autres, d’un outil de contrôle. Mais cette méthode ne regarde pas que
le passé. Elle est tournée vers la performance future de l’entreprise. C’est une boussole qui
guide l’entreprise. Le TBP peut être ajusté, modifié ou adapté en fonction de changements de
l’environnement (exemples : structure, concurrence, technologie, législation, etc.). Des
actions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent être apportées.
Il s’agit donc d’un outil flexible. C’est un processus continu qu’il ne faut pas perdre de vue. Il
faut régulièrement tester, valider et modifier les hypothèses utilisées pour les stratégies.
Après cette définition du Tableau de Bord Prospectif, l’explication du contexte dans
lequel il a émergé et la méthodologie pour sa réalisation, la section suivante fera le point sur
son utilisation dans la cadre des ASBL.
16
Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord Prospectif
2.1 Définition et spécificités des ASBL
L’article 1er de la loi du 27 juin 1921 (modifiée le 2 mai 2002) définit l’ASBL comme
étant un groupement de personnes physiques ou morales, qui ne se livre pas à des opérations
industrielles ou commerciales et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain
matériel. En d’autres mots, les membres de ces sociétés poursuivent un but désintéressé.
L’article 27 de la Constitution stipule que les Belges ont le droit de s’associer. Cette
liberté d’association peut prendre la forme d’une ASBL.
Il n’y a pas de conditions de nationalité pour ses membres. Néanmoins, l’ASBL doit
avoir son siège en Belgique (Commission communautaire française, 2007). Elle peut
cependant posséder des sièges d’opérations à l’étranger.
L’ASBL comprend deux organes : une assemblée générale et un conseil
d’administration. Elle doit compter trois personnes (physiques ou morales) au minimum (SPF
Justice, 2009). L’assemblée générale prend les décisions importantes (exemples :
modifications des statuts, nomination et révocation des administrateurs, approbation des
budgets et des comptes, etc.). Le conseil d’administration, quant à lui, s’occupe des missions
qui ne sont pas des compétences de l’assemblée générale. Il est compétent en matière de
gestion de l’ASBL. Il est composé de trois membres minimum. Ce nombre doit être inférieur
à celui des membres de l’assemblée générale pour éviter l’autocontrôle.
Le but poursuivi par l’ASBL doit être défini de manière claire et précise dans les
statuts publiés dans le Moniteur belge. Il faut être attentif à la différence entre but et activités
de l’ASBL. Le but d’une telle société peut être l’aide aux enfants du tiers monde. Dès lors, ses
activités sont la récolte de fonds, des campagnes de sensibilisation, etc. (SPF Justice, 2009).
L’ASBL a une personnalité juridique propre et est, par conséquent, titulaire de droits
et d’obligations. Pour tous les actes accomplis au nom de l’ASBL, la responsabilité des
membres est limitée. Il y a donc une sécurité juridique (SPF Justice, 2009). L’ASBL a
notamment des obligations comptables, différentes en fonction de sa catégorie. Il existe deux
catégories d’ASBL. Les grandes ASBL doivent tenir une comptabilité comparable à celle
d’une société à but lucratif. Sont considérées comme grandes les ASBL qui ont deux des trois
caractéristiques suivantes : 5 travailleurs minimum, 250 000€ de recettes et 1 000 000€ de
patrimoine. Les petites ASBL sont celles qui ne sont pas grandes. Ces dernières doivent tenir
une comptabilité sur base d’un modèle de base de type débit-crédit (SPF Justice, 2009).
17
2.2 Problèmes des ASBL
Les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif (Kaplan, 2002), des professeurs
d’université (Martello, Watson et Fischer, 2008), des administrateurs d’ASBL et d’autres
acteurs (Zimmerman, 2004) témoignent de nombreux problèmes communs aux ASBL.
La concurrence entre les ASBL s’intensifie car elles sont de plus en plus nombreuses.
Celles-ci peuvent entrer en compétition pour obtenir des fonds auprès de mêmes donateurs.
Des budgets mal conçus et une mauvaise gestion des fonds reçus régulièrement posent
des problèmes dans certaines ASBL.
Beaucoup d’entre elles n’utilisent pas de système de mesure de leur performance. On
observe souvent une allocation financière et une gestion des ressources humaines
inefficientes.
Il y a parfois un manque de clarté, voire une certaine confusion, entre vision, objectifs
et stratégies. On observe plutôt une liste assez longue des programmes et activités menées par
l’organisation au lieu de déterminer de manière claire et succincte le pourquoi elle existe, ce
qu’elle veut accomplir et ce qu’elle fait. Par conséquent, il est difficile de développer des
indicateurs de performance sur cette base. Il n’est donc pas possible de vérifier si les
stratégies fonctionnent. S’il existe quelques indicateurs, ceux-ci ne sont pas reliés par des
liens de cause à effet, voire non alignés à la mission de l’ASBL. Il y a un manque de
cohérence. Un autre problème vient du fait que ces organisations ont des difficultés à se
concentrer sur un nombre limité d’objectifs. Une ASBL ne peut pas tout faire car elle dispose
de ressources limitées.
Les informations publiées par les ASBL sont indifférenciées pour les donateurs,
bénévoles, employés, etc. L’information est souvent limitée à des mesures financières
(exemples : dons, dépenses). N’oublions pas que l’aspect financier n’est pas leur objectif
principal. Les bénéfices réalisés ne se mesurent pas en argent, mais en bénéfice (le bien) pour
la société.
Les ASBL proposent souvent des services (intangibles) ou ont une dimension service
très importante. Ces éléments étant davantage subjectifs, il est difficile de mesurer les
différentes composantes.
Pour pallier ces différents problèmes, il est nécessaire que les ASBL se dotent d’un
système de management stratégique plus rigoureux et puissent mesurer efficacement leur
18
performance. Le Tableau de Bord Prospectif fournit un outil utile aux sociétés commerciales.
Son extension aux ASBL pourrait être bénéfique.
2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel
Le Tableau de Bord Prospectif permet de résoudre un grand nombre des problèmes
abordés dans la section précédente.
Ce système de management stratégique permet de définir la performance à long terme
en analysant l’environnement qui évolue rapidement (exemples : mondialisation, e-commerce,
évolution technologique, main-d’œuvre diversifiée, réglementation, concurrence, etc.), la
formulation des stratégies, leur implémentation ainsi que le contrôle des résultats. L’ensemble
est supporté par un plan financier, des prévisions budgétaires à 5 ans et la planification
stratégique. (Martello, Watson et Fischer, 2008).
Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son
niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la
mission de son organisation.
Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les
objectifs et stratégies. Il y a un gain en cohérence car l’ambigüité et la confusion sont
éliminées.
Ce type de tableau de bord comprend des mesures financières et non financières, des
indicateurs portant sur des actifs tangibles et intangibles. La source principale d’avantages
compétitifs provient des actifs intangibles (exemples : innovation, relation avec les clients,
qualité des processus, connaissances des employés, aptitude à résoudre les problèmes, etc.).
Si le Tableau de Bord Prospectif traditionnel est utilisé comme outil de management
stratégique par les ASBL, les indicateurs seront classés selon quatre axes et reliés entre eux
par des liens de cause à effet.
L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.
Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet
axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. Les cash-flows, cours de l’action, l’EBIT, la
rentabilité des capitaux propres sont quelques exemples d’indicateurs financiers. Des mesures
de risques peuvent également faire partie de cet axe.
L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur
fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de son
19
segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). L’organisation peut se
différencier par son produit, service, prix, relation client, etc. L’entreprise peut mesurer les
parts de marché dans cette rubrique ainsi que des indicateurs pour l’acquisition et la rétention
de clients. Les indicateurs fréquemment utilisés sont les parts de marché, le bénéfice par
client, le nombre de nouveaux clients, résultat d’enquête de satisfaction, le nombre de
plaintes, etc.
L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller
afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. Une fois le besoin des clients
identifié, l’organisation innove en créant le produit et/ou service demandé. Elle le produit et le
distribue. Elle assure ensuite le service après-vente. Il s’agit de la chaîne des processus. Il faut
créer de la valeur tout en maintenant ou réduisant les dépenses opérationnelles. L’entreprise
mesure les coûts, la qualité des produits, l’innovation, la durée des cycles, etc.
L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain
dans
l’entreprise. Ce dernier supporte les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible
tous les autres axes du tableau de bord. Les connaissances, la motivation, le climat
organisationnel sont mesurés dans cet axe.
Le Tableau de Bord Prospectif peut également servir d’aide au contrôle interne de
l’entreprise. « Le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre
dans l’organisation, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestion
rigoureuse et efficace de ses activités, la tenue d’une comptabilité fiable et le respect des lois
et réglementations en vigueur. Le contrôle interne fait appel à la notion de maîtrise de ses
activités compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes »
(Commission communautaire française, 2007). Ce type de contrôle implique l’ensemble de
l’organisation, depuis la plus petite entité, l’individu, jusqu’à l’ensemble de la société. Il
implique une bonne communication entre chaque entité (individus du même niveau ou de
niveaux hiérarchiques différents). Le contrôle interne est applicable à tous les types de
sociétés, quelles que soient leurs spécificités, leur taille, etc. Il est donc applicable pour les
ASBL. La mise en œuvre de ce contrôle peut cependant être différente d’une organisation à
l’autre. Les notions d’environnement, de gestion des risques, de communication
d’informations et de pilotage sont importantes dans le contrôle interne et dans les ASBL.
Nous retrouvons les mêmes notions dans la conceptualisation du Tableau de Bord Prospectif.
20
L’introduction d’un Tableau de Bord Prospectif devrait permettre un gain d’efficience
et d’efficacité pour les ASBL. Cependant, les ASBL ont des caractéristiques particulières
(voir section 2.1) et l’utilisation de cette méthode, déjà utilisée par les sociétés commerciales,
n’est peut-être pas la solution la plus adaptée. La section suivante fera le point sur la
pertinence de ce modèle originel et les différentes possibilités qui s’offrent aux ASBL.
2.4 L’émergence d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL
Dans les années 1990, un certain nombre d’ASBL ont essayé de créer des indicateurs
non financiers complétant les quelques indicateurs financiers qu’elles utilisaient. Il s’agissait
essentiellement de mesures opérationnelles et financières, mais pas vraiment d’indicateurs de
performance stratégiques. Ce fut infructueux (Kaplan, 2002).
Le Tableau de Bord Prospectif pouvant offrir une base sur laquelle les ASBL
pourraient s’appuyer, des recherches ont débuté vers 1996. Des enquêtes sur la mesure de leur
performance et leur management ont été réalisées (Kaplan et Norton, 2010).
Au lieu d’attendre les résultats produits in fine par les sociétés qui ont choisi d’utiliser
cet outil, différents projets pilotes ont été suivis étape par étape (exemples : Duke Children’s
Hospital, Boston Lyric Opera, Massachussets Special Olympics, etc.). Les premières
conclusions montrent la complexité de l’utilisation de ce nouveau moyen, notamment à cause
des spécificités des ASBL (Kaplan et Norton, 2010).
En parcourant la littérature au sujet de l’applicabilité du Tableau de Bord Prospectif
aux ASBL, différentes possibilités sont envisageables.
Premièrement, certains membres d’ASBL soulignent le fait que leur organisation est
très particulière et que la mesure de la performance est si subjective qu’il est difficile
d’utiliser des moyens quantitatifs (ratios, indicateurs) pour la mesurer. Le Tableau de Bord
Prospectif est par conséquent inapproprié.
Deuxièmement, Kaplan, Norton et des utilisateurs du TBP prouvent l’utilité de cet
outil de management stratégique car l’axe financier est complété par trois autres qui donnent
une vision générale, multidimensionnelle et donc complète de l’organisation.
Troisièmement, parmi ces mêmes personnes, certaines désirent nuancer la deuxième
possibilité. Certes, le tableau de bord est une aide précieuse. Cependant, il est difficile de
suivre un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de ce type de
sociétés. Le canevas proposé ne peut donc être utilisé tel quel. S’il n’est pas adapté, il peut
21
apparaître comme une contrainte. Il est donc nécessaire de l’adapter pour qu’il soit un outil
efficace. Il faut soit réarranger les axes existants (exemple : descendre l’axe financier dans les
priorités car l’objectif pécuniaire n’est pas le premier), soit créer de nouveaux axes.
Cette dernière possibilité a rencontré plus de succès dans les ASBL que les autres. En
observant le tableau de bord conçu par les ASBL pilotes, c’est le Tableau de Bord Prospectif
adapté – modifié qui a été retenu (voir annexes).
Sur base de ce constat, la section suivante proposera un nouveau modèle de Tableau de
Bord Prospectif adapté aux ASBL. Le réarrangement des axes est nécessaire. De nouveaux
axes sont envisageables. Dans cette hypothèse, cela se fera au cas par cas, car la création d’un
nouvel axe répond aux besoins spécifiques de l’ASBL considérée.
2.5 Le projet d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL
La section précédente montre qu’il est nécessaire d’apporter des modifications à
l’architecture classique du Tableau de Bord Prospectif afin de le rendre utilisable par les
ASBL. Les avis divergent quant à la manière de modifier cet outil. Cette section tentera de
faire émerger un nouveau Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL sur base des
publications et témoignages de différents auteurs (Kaplan, 2001), (Zimmerman, 2004).
Comme le succès financier n’est pas un objectif premier pour les ASBL, l’axe
financier ne se situera plus en haut du Tableau de Bord Prospectif. Selon les auteurs, cet axe
sera placé soit au même niveau que l’axe clients, soit en-dessous de l’axe clients (deuxième
position) ou encore en bas du tableau de bord. L’axe financier apparaît plutôt comme une
contrainte qu’un objectif (exemples : recherche de fonds, indépendance financière,
etc.).
L’axe clients (parfois appelé Social impact perspective), se place en tête du tableau de
bord, en-dessous de la mission de l’organisation. La mission a un horizon long terme. Les
différents axes sont des objectifs intermédiaires et par conséquent dans un horizon de temps
plus court. Cet axe est le plus important au regard de la mission que l’ASBL se donne. Elle est
également plus complexe que dans le cas d’une entreprise commerciale. Cet axe comprend
ceux qui paient et reçoivent le produit et/ou service proposé. Deux catégories de personnes
sont à considérer avec une attention particulière. Premièrement, il y a les bénéficiaires du
service. Deuxièmement, il y a les donateurs, les personnes et institutions qui participent
financièrement, en apportant du matériel (exemple : laboratoire), des conseils, etc. L’axe,
22
précédemment appelé axe clients, peut être ainsi scindé en deux : donateurs et bénéficiaires.
Afin de réduire la complexité, la dimension donateurs peut être intégrée à l’axe financier.
Les axes processus internes et apprentissage organisationnel sont similaires au tableau
de bord classique (voir section 2.3).
Concevoir un Tableau de Bord Prospectif semble simple en théorie. Cependant, dans
la pratique, cela est moins évident. Il faut donc être prudent et patient dans son élaboration. Il
ne faut pas copier aveuglément un canevas classique. Il est nécessaire de modifier et d’adapter
le TBP aux spécificités de son ASBL et de le réaliser étape par étape (voir section 1.5).
Un TBP doit être compris par tous les membres de l’organisation. Il doit s’agir d’un
outil utile pour piloter l’organisation. Il ne faut donc pas le rendre complexe. Cela dépendra
de la clarté dans la définition de la mission et des objectifs. Il faudra également faire un choix
judicieux d’indicateurs qui se référeront aux objectifs et à la stratégie.
Il semblerait que le TBP apporte une valeur ajoutée à l’organisation, qu’elle soit
commerciale ou sans but lucratif. Ceci est démontré par les fondateurs du TBP et dirigeants à
l’aide de cas pratiques. Il joue un rôle facilitateur dans l’obtention d’une efficience et d’une
efficacité optimales. L’organisation en ressort renforcée et les clients - bénéficiaires sont plus
satisfaits qu’auparavant. Le fait d’avoir un consensus autour d’une même vision et de mêmes
objectifs, ainsi que d’aligner le travail de chacun aux stratégies, encourage l’organisation à
innover dans ses opérations quotidiennes en vue de devenir le meilleur fournisseur de qualité
aux yeux de sa cible.
23
Chapitre 3 : Méthodologie
3.1 Phase théorique :
3.1.1 Cadre épistémologique :
Le paradigme épistémologique retenu dans le cadre de ce mémoire est le positivisme.
Le but de la démarche est de déterminer la validation ou la réfutation de l’hypothèse prônée
par les fondateurs de la méthode, Kaplan et Norton. Il y a une vérité qui préexiste à la
recherche envisagée : le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique
efficace pour les entreprises et constitue la pierre angulaire de nombreuses organisations. La
question est de savoir si le TBP est également une méthode adaptée pour les organisations
sans but de lucre. La vérification de cette hypothèse s’impose (valider, réfuter ou nuancer). Il
faut dès lors prendre du recul et analyser avec un regard externe. Autant que possible, il doit y
avoir indépendance entre le sujet et l’objet de la recherche. Il faut cependant être conscient
que l’analyse sera perçue au travers des cadres de perception. Le résultat de cette recherche ne
constituera pas une réalité objective, mais une réalité construite au travers de ces cadres. Le
référent utilisé est composé des principes et concepts des fondateurs du TBP, le bagage
universitaire, les articles scientifiques utilisés, etc. Définir sa position par rapport au sujet
(cadre épistémologique) permet de donner une légitimité au travail et par conséquent assurer
sa validité.
3.1.2 Objet de la recherche :
Le thème du mémoire est « Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de
management stratégique pour ASBL ». Le Tableau de Bord Prospectif est un système de
pilotage de la stratégie et de mesure de la performance de l’entreprise selon 4 axes : financier,
clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Il s’agit d’un système
pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Cet outil permet à
l’entreprise d’atteindre l’efficience et l’efficacité à long terme. Il est le fruit d’un consensus
impliquant tous les acteurs de l’organisation opérant dans un environnement mouvant de l’ère
informationnelle. Le sujet de ce mémoire consiste à vérifier si ce système est aussi bien
applicable aux ASBL qu’aux sociétés ayant un but de lucre.
24
3.1.3 Question(s) de départ :
Si nous nous référons à l’idée des fondateurs du Tableau de Bord Prospectif, ce
système de management stratégique moderne est également applicable aux ASBL (Kaplan et
Norton, 1993). Il est donc intéressant de voir si dans les faits, le TBP peut être utilisé comme
outil de management et de mesure de performance par cette catégorie de sociétés. Comment
l’organisation définit-elle sa mission et ses objectifs ? Quelle est la perception de ces éléments
par les différents acteurs de l’organisation ? Comment les ASBL fixent-elles leurs stratégies ?
Quels sont leurs outils de vérification de leur performance ? D’autres questions sont
envisageables. Que pensent les ASBL d’un tel outil de management ? Ces questions
permettront de répondre à celle-ci : « Faut-il valider, nuancer ou réfuter la position défendue
par Kaplan et Norton? ».
3.1.4 Démarche envisagée :
La démarche retenue pour déterminer la validité ou l’infirmation est de type
confirmatoire en utilisant la déduction. Il faut dès lors partir de la position des concepteurs de
la méthode qui disent que celle-ci est applicable aux ASBL. L’hypothèse des fondateurs
présentée comme une vérité est mise à l’épreuve. Il y a une dominance de la déduction sur
l’induction car il y a une théorie préalable. Dans cette démarche, des études de cas sur base
d’un échantillon d’ASBL de tailles différentes et opérant dans des secteurs distincts seront
réalisées. Il y aura l’analyse d’un cas principal : Les Centres d’Accueil de Bouge (ASBL
Accueil et Solidarité). D’autres cas seront utilisés comme un festival de musique (Esperanzah)
et une fédération wallonne (Fédération Horeca Wallonie). Ceux-ci seront analysés par la
méthode dite de réplication. Un guide d’entretien identique à tous les cas sera utilisé pour
permettre la possibilité de comparaison et la généralisation. D’autres ASBL auraient dû être
analysées (exemple : Oxfam). Cela n’a pas été possible étant donné l’indisponibilité des
responsables. Certains travaillent comme bénévoles en plus d’un autre emploi ou la charge de
travail au sein de l’ASBL ne leur permettait pas de participer.
3.2 Phase empirique de collecte :
Pour la réalisation de ce mémoire, différentes sources seront utilisées. Ce seront
essentiellement des données qualitatives. Pour la partie descriptive de la méthode, les sources
utilisées seront essentiellement basées sur les ouvrages et publications des fondateurs du TBP,
de publications de professeurs d’universités et des exemples de sociétés. De plus, une analyse
25
du contexte dans lequel a émergé le TBP sera faite à partir de récits de sociologues et
analystes organisationnels. Afin d’analyser l’application de cet outil aux ASBL, outre les cas
analysés, des articles scientifiques de différents auteurs apporteront un éclairage sur le sujet
(lecture critique). Concernant les cas pratiques, les sources seront très variées : conférences,
statuts des ASBL, comptes, entretiens, sites internet, résultats d’observations, enquêtes ou
questionnaires préexistants, etc.
3.2.1 Le terrain de la collecte de données :
Il s’agira essentiellement d’une recherche de données qualitatives. Des données
quantitatives seront néanmoins utilisées, notamment pour les aspects financiers repris dans
l’axe financier du TBP.
L’accès aux données sera facilité pour le cas principal choisi, car le stage sera réalisé
au sein de l’ASBL Accueil et Solidarité (site Centres d’Accueil de Bouge). Le choix des
autres ASBL s’est fait en fonction de leur taille et de leur secteur différents.
3.2.2 Les méthodes de collecte de données :
Les trois techniques les plus courantes de Wolcott (Wolcott, 2001) seront utilisées :
 Entretiens (enquêter)
Il s’agira d’entretiens individuels semi-directifs d’une durée comprise entre 30
minutes et une heure. Pour le cas principal, seront concernés par un entretien le
directeur, le responsable administratif et financier, des membres du personnel, des
résidents (et leurs familles). Il y aura donc une diversité des profils interrogés,
correspondants notamment aux différents axes du TBP. Pour les autres cas, une à deux
personnes seront contactées.
Pour préparer ces entretiens, un guide d’entretien (inventaire des thématiques à
aborder, discussion sans imposer un ordre des sujets à aborder) sera conçu. Les
thématiques seront différentes en fonction du profil des personnes interrogées (un
résident n’est pas un responsable financier). Le sujet sera introduit et dévoilé dès le
départ. Il n’y a pas de nécessité de le cacher (pas de perte de temps inutile). L’objet de
la recherche sera décliné en sous-questions. Il est intéressant d’avoir des informations
sur le management, la qualité des services offerts, les quatre axes préexistants utilisés
ou non, leur créativité au niveau de leur processus stratégique, etc.
Les entretiens seront, si cela est accepté, enregistrés à l’aide d’un dictaphone. Ils
seront ensuite retranscrits. Cette retranscription à partir de l’enregistrement audio
26
réduira certains biais de compréhension, d’omission, etc. Ensuite, il y aura une analyse
de contenu.
Lors des entretiens semi-directifs, deux techniques projectives seront envisagées, mais
celles-ci ne seront néanmoins pas abondantes. Les personnes choisies pour ces
entretiens pourront compléter, imaginer une attitude (réponse) à un scénario donné.
Celles-ci pourront également s’exprimer verbalement de manière générale, c’est-à-dire
en ne parlant pas à la première personne. Ces techniques permettront notamment
d’obtenir des informations pertinentes qui n’auraient pas été évoquées spontanément
sans engager leur propre responsabilité. Ces techniques seront utiles pour avoir des
informations sur la qualité des services offerts aux résidents d’Accueil et Solidarité en
ce qui concerne le cas principal, mais également sur le fonctionnement interne.
Lors des entretiens, il faudra être attentif à ce qui a été dit (retranscrit et analysé par
des procédures systématiques et objectives par la suite), mais également à ce qu’on
perçoit qui ne peut pas être dit. Le non-verbal et les sous-entendus ont autant
d’importance que les déclarations verbales explicites (lien avec l’observation).
 L’observation (expérimenter)
Dans l’approche hypothético-déductive de ce mémoire, l’observation s’avère utile. Le
cas principal correspondant au stage est propice à cette méthode. La période
d’observation sera étendue (10 semaines) et le périmètre d’observation délimité. Les
autres cas laisseront peu de place à l’observation. En effet, le temps ne permettra pas
d’aller autant en profondeur pour ces cas. Il faudra donc se limiter aux deux autres
méthodes de Wolcott.
L’observation permettra de vérifier l’hypothèse de départ : le TBP est aussi un outil de
management stratégique pour ASBL. L’observation sera active. Celle-ci permettra
d’enrichir et de compléter les entretiens réalisés. Des prises de notes régulières
(contenant impressions, réflexions, éléments plus objectifs, etc.) permettront
notamment de constituer une grille complétant le TBP du point de vue des indicateurs,
mais également de faire une analyse générale de l’organisation.
Comme indiqué dans la première section de ce chapitre, l’observateur devra avoir un
regard extérieur. Cependant, l’indépendance totale est difficile et de nombreux biais
sont présents (sélectivité, interprétation, etc.).
27
 Analyse documentaire (examiner)
Statuts, sites internet, rapports, enquêtes préexistantes, comptes, etc.
3.3 Phase empirique de traitement
3.3.1 Technique d’analyse qualitative :
Comme décrit au point 3.1, il faudra faire abstraction de ses a priori et avoir une
indépendance sujet-objet. Ce mémoire ne sera pas un résumé ou une synthèse des interviews
des différents acteurs. En effet, le but n’est pas de dire que l’ASBL XYZ utilise un TBP ou
que le TBP est inconcevable pour l’ASBL ABC. Il faut trouver une « vérité » générale,
confirmer ou réfuter l’hypothèse de départ sur base de l’échantillon. C’est de l’inférence qui
sera faite. C’est donc une analyse de contenu qu’il faudra réaliser : retravailler les données
récoltées auprès des différentes organisations et les isoler selon des catégories pour pouvoir
construire une vision autre que celle de départ (celle de Kaplan et Norton notamment). C’est
cela le but du chercheur : générer une nouvelle vision de l’objet.
3.3.2 Validité :
Il est difficile de trouver des travaux antérieurs sur ce sujet de mémoire. Le TBP est un
outil assez récent et les publications sur son application aux ASBL sont peu abondantes,
sommaires et répétitives. La validité sera donc interne. En effet, un échantillon d’ASBL a été
isolé. Il y a observation, expérimentation et enquête (techniques de Wolcott) sur cet
échantillon de la population des ASBL. Il y aura néanmoins une tentative de généralisation à
l’ensemble des ASBL (inférence).
Il ne faudra pas oublier de mentionner certaines limites comme le nombre restreint
d’ASBL dans l’échantillon, l’absence de recul pour analyser les résultats fournis si un TBP est
conçu, l’implication des participants, etc.
Plusieurs sources de données pour un même point analysé seront utilisées (ex. les
différents axes du TBP). Elles permettront d’avoir différents points de vue et de vérifier s’il y
a cohérence entre ces différentes données brutes (input). Il s’agit de la triangulation qui
accroît la crédibilité. Cette crédibilité sera renforcée par une discussion et un feedback fourni
au maître de stage et à la direction dans le cas principal. De plus une proposition de Tableau
de Bord Prospectif sera faite à l’ASBL.
28
Chapitre 4 : Cas principal : les Centres d’Accueil de Bouge
4.1 Présentation des Centres d’Accueil de Bouge
Les Centres d’Accueil de Bouge offrent différentes possibilités d’hébergement pour
personnes âgées et handicapées physiques. Cette offre est variée. En effet, elle propose
maison de repos, maison de repos et de soins, courts séjours, centre d’accueil et de soins de
jour, cantous3, résidences-services et service résidentiel pour personnes handicapées
physiques adultes. Cette ASBL fut créée en 1981 afin d’accueillir ces personnes âgées et
handicapées (CAB, 2007). Aujourd’hui, cet établissement fait partie de l’ASBL Accueil et
Solidarité. Celle-ci regroupe sur 5 sites, des maisons de repos et de soins pour personnes
âgées, des centres d’accueil et de soins de jour, des résidences-services et un centre
d’hébergement pour handicapés physiques adultes lourds. Il s’agit d’une jeune ASBL. Celleci a été créée en 2007 par la fusion de trois associations gérant 5 sites qui fonctionnaient de
manière autonome. Parmi ces 5 sites, nous retrouvons l’ancienne institution « Les Centres
d’Accueil de Bouge ». Celle-ci constituera le cas principal analysé dans ce chapitre. Accueil
et Solidarité se trouve dans une période transitoire jusqu’en 2013 (sauf autre décision du
Conseil d’administration). Un administrateur délégué coordonne 4 directions sur 3 sites et un
directeur gère 2 sites. En 2013, cette personne devrait partir en prépension. Il y aura un
renouvellement des instances et l’engagement d’un directeur général en 2013.
Les statuts d’Accueil et Solidarité décrivent de manière précise les buts et activités de
cette ASBL : « L’association a pour but d’apporter toute aide morale, corporelle et matérielle
dans le cadre de l’accueil, de l’hébergement, des soins, de l’animation, de l’occupation et de
l’intégration sociale réalisés à l’égard des personnes âgées, des personnes malades et des
personnes handicapées. Elle peut posséder, soit en jouissance, soit en propriété, tous les
immeubles nécessaires à la réalisation de son objet. … Elle peut accomplir tous les actes se
rapportant directement ou indirectement à son objet. … Parmi les activités permettant de
réaliser les buts de l’association, figurent notamment l’acquisition, la construction,
l’exploitation et la gestion de toute maison de repos, de toute maison de repos et de soins, de
tout centre d’accueil et de soins de jour, de toutes résidences-services et de toute autre
3
Prise en charge complète dans un environnement adapté d’un nombre restreint de personnes âgées souffrant
d’une détérioration intellectuelle et dépendantes (exemple : Maladie d’Alzheimer).
29
formule alternative de prise en charge des personnes âgées, des personnes malades et des
personnes handicapées » (Accueil et Solidarité, 2007).
Les Centres d’Accueil de Bouge étaient déjà considérés, avant leur fusion, comme
grande ASBL et devaient donc répondre à certaines exigences (voir section 2.1). Cette
institution emploie environ 200 personnes (CAB, 2007). Elle a réalisé un bénéfice de 1,35
millions en 2009 (Accueil et Solidarité, 2009) et possède un patrimoine assez conséquent. Ces
informations ne sont utiles que pour donner une idée de l’importance des Centres d’Accueil
de Bouge qui sont analysés dans cette section. En effet, l’entité juridique est désormais
appelée Accueil et Solidarité ASBL et les Centres d’Accueil sont inclus dans cette dernière.
Il y a deux grandes sections aux Centres d’Accueil de Bouge : une section personnes
handicapées et une section personnes âgées. Chacune de ces sections a sa propre direction, ses
équipes distinctes, une gestion et une organisation différentes, etc. Les deux sections suivantes
présenteront de manière générale le fonctionnement de chaque segment. Ces informations
permettront d’avoir une vue d’ensemble du fonctionnement de ces secteurs.
4.2 Section Personnes handicapées
Les Centres d’Accueil de Bouge (CAB) offrent 33 places en service résidentiel (prise
en charge complète) pour personnes handicapées physiques adultes (CAB, 2007).
Cette section présentera de manière succincte la façon dont sont organisés l’accueil et
l’hébergement des personnes handicapées. Seul l’hébergement résidentiel pour adultes sera
abordé car les CAB ne proposent pas d’autres services.
L’hébergement des personnes handicapées est une matière du ressort de la Région
Wallonne. Le schéma ci-dessous représente le système actuel (Décret wallon du 06/04/1995) :
Graphique 4.1 : Système organisé par le décret wallon du 06/04/1995
Source : AWIPH, 2009
30
Les personnes désirant intégrer une institution doivent présenter une altération des
facultés mentales, physiques et/ou sensorielles limitant ainsi leurs capacités d’intégration
sociale et/ou professionnelle (AWIPH, 2006). L’institution assure un suivi médical, infirmier
et psychologique dans un environnement adapté par une équipe spécialisée, ainsi que des
activités créatives et récréatives.
Un formulaire de demande est envoyé à l’Agence Wallonne pour l’Intégration des
Personnes Handicapées (AWIPH). Le service administratif de l’AWIPH, avec une équipe
pluridisciplinaire (médecins, psychologues, ergothérapeutes, agents en intégration sociale et
professionnelle, etc.) statue sur la recevabilité de la demande sur base des informations
communiquées (exemples : identité, nationalité, territorialité, nature et pertinence de la
demande, problèmes de santé, etc.). La personne handicapée est autorisée, refusée ou inscrite
sur une liste d’attente pour bénéficier des services demandés.
Il y a deux sources de financement principales (AWIPH, 2006). La première provient
des résidents dont le montant de la participation forfaitaire dépend du degré de prise en
charge, de leurs revenus annuels et de la durée (Arrêté du gouvernement wallon de 2009). La
contribution maximale par jour est de 29,62€ (AWIPH, 2006). Si le bénéficiaire des services
ne peut payer l’entièreté, la différence est payée par l’AWIPH. Deuxièmement, l’AWIPH
octroie des subsides aux institutions agréées en fonction notamment de la taille et du type de
l’organisation. Le montant du subside dépend également du degré de prise en charge de la
personne handicapée. La subvention annuelle couvre les frais de fonctionnement, ceux du
personnel (éducatif ou non) et les charges du médecin coordinateur. La subvention journalière
est consacrée à couvrir l’alimentation, les soins, les activités éducatives et de loisirs, les
transports nécessaires, etc. Un cumul des subventions est possible. Les subventions doivent
être utilisées pour un montant supérieur à un taux fixé par l’AWIPH. Si l’établissement utilise
la subvention pour une valeur moindre, l’AWIPH récupère la partie non utilisée.
Les différentes institutions offrant des services aux personnes handicapées ont
différentes obligations. Un projet individuel doit être établi et contient les objectifs à atteindre
pour chaque résident, les moyens à mettre en œuvre (exemples : personnel, infrastructure,
activités), la procédure d’évaluation, etc. afin que les personnes hébergées puissent se sentir
bien et s’épanouir au sein de cet organisme. Un dossier médico-socio-pédagogique individuel
doit être également mis en place par l’équipe sociale, éducative et thérapeutique notamment.
Celui-ci reprend différents bilans du résident (besoins, bilan médical, bilan psychologique,
évaluation de l’autonomie, etc.). Il est mis à jour régulièrement. Chaque bénéficiaire des
services offerts par l’établissement, ou son représentant légal, doit avoir accès à toutes les
31
informations concernant son accueil et son hébergement. Il a le droit de participer aux prises
de décisions au sujet des mesures à prendre en fonction de son état (exemple : conditions
individuelles de logement et de vie). L’établissement doit également créer un conseil des
usagers comprenant des représentants des résidents ou de leurs représentants légaux. Ceux-ci
doivent être consultés en cas de modifications du règlement d’ordre intérieur et des conditions
générales de logement et de vie. Ils ont également le droit de formuler des suggestions quant à
la qualité des services et l’organisation.
Les services de l’inspection, outre un rôle de conseil, contrôlent les établissements
agréés. Ils vérifient les comptes, suivent le projet de services. Ils vérifient également le respect
des normes demandées pour bénéficier de l’aide de l’AWIPH (exemples : pourcentage de
résidents handicapés dans l’établissement, qualification du personnel, etc.).
Ce mode de fonctionnement est à la fois bénéfique et contraignant. Il permet en effet
de réglementer le secteur permettant ainsi d’améliorer le fonctionnement (exemples : création
d’un comité des résidents, tenue de différents dossiers, etc.) et une certaine confiance vis-à-vis
des institutions agréés pour les bénéficiaires des services. Cependant, ce cadre rigide réduit la
liberté des institutions dans la poursuite de certains objectifs propres pour améliorer la qualité
de leurs services et leurs particularités. Ils doivent en effet se conformer à la législation pour
pouvoir bénéficier des subsides, source principale de fonds pour cette catégorie d’institutions.
Cet aspect financier aura un impact à tout niveau dans l’organisation et aura une influence sur
la hiérarchisation des objectifs poursuivis. Tous les projets ne pourront être menés à bien en
même temps. Des choix et des échéances en fonction de l’importance des projets devront être
faits.
4.3 Section personnes âgées
Les Centres d’Accueil de Bouge proposent différents types d’accueil pour les
personnes âgées : 20 lits pour maison de repos, 85 pour la partie maison de repos et de soins,
30 places en centres d’accueil et de soins de jour et 30 appartements pour les résidencesservices (Accueil et Solidarité, 2009).
En Belgique, nous comptons environ 1600 maisons de repos. Un des critères pour
pouvoir entrer dans une maison de repos est l’âge. Une personne est considérée comme âgée,
et par conséquent admissible, si elle a plus de 60 ans. Le résident moyen en maison de repos
est âgé de 84-85 ans et y séjourne deux ans en moyenne (SPF Economie, 2010). En 2009, la
32
Région flamande comptait 46,6% des maisons de repos de Belgique, la Région BruxellesCapitale 11,1% et la Région wallonne 42,6% (SPF Economie, 2010).
La gestion des maisons de repos et de soins est une matière communautaire car elle est
personnalisable. Elle dépend cependant de la Région wallonne. Celle-ci est notamment
compétente pour l’octroi d’agrément aux maisons de repos et de soins, et de subventions.
Leur mode de financement principal est organisé au niveau fédéral par l’INAMI
(Institut National d’Assurance Maladie-Invalidité) et le SPF Economie qui intervient dans la
manière de fixer le prix demandé aux résidents. Les sources de financement les plus
importantes sont donc les interventions de l’INAMI et les pensions à charge des résidents.
Le Décret wallon du 30/04/09 régit de manière identique les institutions publiques,
associatives et commerciales (Castermans, 2010). Ce décret a modifié la terminologie.
L’hébergement de personnes âgées contient les sous-catégories principales suivantes : maison
de repos pour personnes âgées, maisons de repos et de soins (agrément supplémentaire avec
un financement et des normes supplémentaires), courts-séjours (durée maximale des séjours :
3 mois par an), résidences services et centres d’accueil et de soins de jour.
Le secteur des maisons de repos connait un succès grandissant. Vu ce développement
important, le législateur a voulu le limiter et a installé un moratoire. De nouveaux lits sont
disponibles (solde disponible) seulement si d’autres se ferment (Castermans, 2010). De
manière générale, les maisons de repos et de soins sont confrontées à de nombreux
problèmes : manque de place, longues files d’attente, délais importants, etc. Ceci garantit un
taux d’occupation élevé dans ces établissements car la demande surpasse l’offre. La
concurrence se joue essentiellement au niveau de la qualité des services et des prix. En même
temps, nous observons une multiplication des alternatives au placement des personnes âgées
par le maintien de la personne à domicile, repoussant ainsi l’entrée définitive en maison de
repos.
La tendance de la pyramide des âges montre que la situation ne va pas s’améliorer
dans le temps. De plus en plus de personnes vont vivre de plus en plus longtemps. En effet le
nombre de personnes âgées augmente plus vite que le nombre de places disponibles en
institution. Il faut cependant nuancer le risque d’avoir un problème de disponibilités à
l’avenir. S’il est avéré que l’espérance de vie augmentera, les personnes âgées resteront
également plus longtemps en bonne santé. Ces personnes resteront en moyenne en institution
la même durée qu’actuellement.
33
Graphique 4.2 : Unités de logement par province
Source : SPF Economie, 2010
Graphique 4.3 : Répartition des lits en Région wallonne par secteurs
Source : INAMI, 2009
Accueil et Solidarité représente 0,96% de la capacité d’hébergement en Région
wallonne (Accueil et Solidarité, 2009).
Le tableau suivant montre le prix moyen en institution et la pension moyenne perçue.
La fixation et la régulation des prix est du ressort du SPF Economie. Les prix varient en
fonction de nombreux facteurs : le coût de la vie, l’inflation, le type d’activités, la taille de la
chambre, les besoins du résident, une chambre seule ou commune, la vétusté du bâtiment, la
vue, la superficie des espaces communs, loi de l’offre et de la demande, etc. Les prix indiqués
sont une moyenne des prix médians pour chaque établissement. Les prix pratiqués au sein des
maisons de repos diffèrent en fonction du secteur (associatif, public ou commercial). Ainsi,
les ASBL ont des prix plus élevés que le secteur privé (SPF Economie, 2010). Le secteur
privé emploierait un personnel minimal contrairement aux ASBL et réduirait ainsi ses coûts
34
(Castermans, 2010). Les établissements privés peuvent dès lors demander des prix inférieurs.
Les prix fluctuent notamment en fonction de l’offre et de la demande. Une place en maison de
repos coûte actuellement moins cher à Liège qu’à Namur. Nous constatons sur le graphique
4.3 supra que l’offre est plus développée à Liège qu’à Namur. Nous sommes dans une
situation où les établissements pour personnes âgées se modernisent, notamment à cause des
normes plus contraignantes (hygiène, climatisation, infrastructures, etc.), mais où les prix
suivent aussi cette tendance. Nous observons aussi que les revenus seuls ne suffisent pas pour
payer sa place en maison de repos. Il s’agit de moyennes.
Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyens en maison de repos et pension moyenne
Source : CRIOC, 2010
Les prix indiqués ci-dessus ne comprennent pas les suppléments. Ils intègrent généralement le
logement et les repas. Les suppléments sont estimés à 7,7% du prix de journée (CRIOC,
2010). Les prix pratiqués par les CAB sont proches de cette moyenne. Les comparaisons sont
cependant difficiles car certains prix communiqués intègrent des coûts que d’autres facturent
comme suppléments.
Ce secteur est différent de l’hébergement de personnes handicapées. La concurrence
est plus présente dans ce cadre et il existe quelques formules alternatives. Ils n’opèrent donc
pas dans le même contexte. Cependant, la mission et les objectifs poursuivis dans les deux cas
sont proches. La section suivante l’illustrera.
4.4 Projet de conception d’un TBP pour les CAB
Les Centres d’Accueil n’utilisent pas de Tableau de Bord Prospectif. La suite de ce
chapitre suivra les différentes étapes d’élaboration d’un TBP telles que mentionnées au
chapitre 1. Pour chaque stade, les difficultés rencontrées seront mentionnées. Les données
utilisées pour cette partie sont variées :
 Documents publiés par les CAB (exemples : rapport d’activités, comptes, brochures)
 Publications des régulateurs (exemples : AWIPH et SPF)
35
 Entretiens semi-directifs (exemples : personnel infirmier, équipe éducative, résidents,
personnel administratif et comptable, service social, directeurs et administrateurs)
 Observations faites au moment d’un stage effectué au sein de cette ASBL et lors de
réunions (exemples : CPPT, équipe éducative et équipe d’animation)
Dans un premier temps, un projet de Tableau de Bord Prospectif sera proposé à cette ASBL.
Ensuite, une analyse critique sera faite en concertation avec les personnes interrogées
antérieurement. Ceci permettra de déterminer la pertinence d’un tel outil pour cette ASBL. En
effet, un TBP peut être concevable, mais encore faut-il qu’il soit utile. En outre, les données
récoltées pour cette analyse de cas permettront dans un autre chapitre de les comparer aux
autres entretiens d’ASBL opérant dans d’autres domaines. Le guide d’entretien commun
permettra cette possibilité de comparaison.
4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification
La mission est présentée au personnel lors des entretiens d’embauche. De plus, un
projet institutionnel contenant une quinzaine de pages est affiché dans le local du personnel. Il
peut également être envoyé par courrier électronique à sa demande. Le personnel et la
direction discutent également de ce projet lors des entretiens de fonctionnement. La mission
peut être revue périodiquement, notamment en fonction de l’évolution de la société, des
besoins nouveaux, d’un changement de philosophie, etc. Le personnel en est averti et la
direction privilégie autant que possible une approche participative. En effet, cette vision de
l’organisation est le dénominateur commun, un référentiel pour chacun. Chaque acteur doit
prendre possession des valeurs de l’organisation dans laquelle il travaille et les incorporer. Le
travail quotidien doit être aligné à la philosophie de l’institution. La direction et les chefs de
service rappellent régulièrement (oralement) cette vision, lors de réunions notamment. Une
communication sommaire de ce projet est faite aux nouveaux résidents et à leur famille lors
de leur entrée dans cette institution.
Nous retrouvons les problèmes évoqués dans une section précédente. La mission de
l’organisation est développée dans un document assez long. Une certaine confusion peut
apparaître entre la mission (Pourquoi existons-nous ?) et les objectifs (Que voulons-nous
accomplir ?). Par conséquent, il serait utile de clarifier, de synthétiser et communiquer la
mission, c’est-à-dire la philosophie de l’organisation, tant pour des besoins internes
qu’externes.
Sur base des entretiens, des observations, de brochures et du site internet de
l’organisme régulateur (AWIPH), la mission suivante se dessine : « L’hébergement et la prise
36
en charge de personnes handicapées adultes par une équipe spécialisée assurant la continuité
des soins, leur intégration et leur bien-être dans un environnement adapté à leurs besoins ».
Cette mission peut facilement être élargie à l’ensemble du site (personnes âgées et personnes
handicapées), ainsi qu’à l’ensemble de l’ASBL Accueil et Solidarité. Il était intéressant
d’apporter de la clarté et de la précision sur la mission. Même si la mission pouvait être
perçue comme floue, le personnel et les résidents ont le sentiment que la mission de
l’organisation est remplie.
4.4.2 Analyse SWOT : « photographier » l’organisation et trouver sa voie
Le but de cette analyse SWOT est de dégager les objectifs qui permettent de maintenir,
voire améliorer les points forts, et annuler ou transformer en forces les points faibles, tout en
tenant compte de l’environnement (évolution et contraintes). Les points listés dans le tableau
ci-dessous sont ceux directement en lien avec la mission de l’organisation. Les points en
italique sont ceux qui n’empêchent pas directement la réalisation de la mission ou qui ne sont
pas remédiables ou qui ne sont pas une priorité de l’organisation. Nous retrouvons le cadre
AWIPH comme menace principale tel que mentionné dans la section 4.2. Deux opportunités
sont reprises dans l’hébergement de personnes handicapées et qui ne sont pas valables dans le
cas des personnes âgées, à savoir, la faible concurrence et l’absence de formules alternatives
(voir section 4.3). Un des grands problèmes évoqué et perçu, est le manque de coopération
entre acteurs de l’organisation. La sous-section 4.4.3 analysera ce problème.
Lors des entretiens, les personnes ont communiqué facilement sur les points positifs et
négatifs de leur lieu de travail. Elles ont communiqué avec aisance sur les points à améliorer
dans l’institution. Il faut voir cela positivement, car cela permet de remédier aux problèmes
auxquels elles sont confrontées et ainsi s’améliorer. En effet, une personne qui ne dit rien ne
révèle pas que tout est parfait. La motivation du personnel, l’approche participative et
l’accessibilité des dirigeants sont des éléments montrant cette dimension individuelle et la
prise en considération de l’avis de chacun. Ceci permet de dire qu’une des conditions pour
concevoir un tableau de bord est remplie. En effet, un tel outil doit être réalisé en consensus,
où chacun est impliqué. Les discussions lors des entretiens semi-directifs montrent l’intérêt
pour un tel outil. Dès lors, il est intéressant de poursuivre les différentes étapes en vue de
réaliser le tableau de bord prospectif.
37
Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB
4.4.3 Un manque de coopération : analyse et pistes
a) Explications du problème
Il est utile de mentionner différents problèmes qui sont à l’origine d’une même
conséquence. Lors d’un stage effectué au sein de cette ASBL, il ressort un manque de
coopération. Les conditions minimales afin d’avoir une bonne coopération, à savoir la
coordination, la reconnaissance de l’autre et la confiance ne sont pas remplies (Cultiaux,
2010). Ce problème est récurent et atteint différents niveaux de l’organisation :

Au sein d’une même équipe

Entre différentes équipes

Entre niveaux hiérarchiques différents
Les causes à l’origine de ce manque de coopération sont différentes en fonction du niveau cité
ci-dessus. Il est possible de remédier à certains manquements dans quelques cas.
38
 Membres du personnel d’une même équipe
Cette section ne concernera que l’équipe éducative de l’institution. La raison
principale à l’origine du déficit de coopération entre éducatrices est le manque de
coordination. Les conditions matérielles pour se coordonner, à savoir les outils et le temps, ne
sont pas rencontrées. Lors des entretiens et des réunions, il ressort qu’il y a une surabondance
des supports et que ceux-ci ne sont pas consultés régulièrement. Certains documents ne sont
pas mis à jour fréquemment. Il y a trop de paperasserie. Les membres du personnel ne
complètent pas correctement certaines fiches car ils ne comprennent pas tous les codes
(exemple : repas des résidents). Ceci a des conséquences au niveau de la comptabilité, des
commandes, etc. Ceci pourrait avoir de lourdes conséquences si, par exemple, la texture de la
nourriture n’a pas été respectée. Le résident pourrait s’étrangler et, outre les conséquences
pour celui-ci, une plainte serait introduite par la famille. La responsabilité du personnel est
dès lors engagée. La variable temps pose quelques problèmes au personnel. La surabondance
de paperasserie réduit le temps consacré à l’encadrement des personnes handicapées. Il y a
une diversité trop importante dans le travail. Il y a également un manque de coordination entre
éducatrices ayant un horaire différent. Lors d’une sortie, par exemple, les éducatrices
accompagnant les résidents déposent ces derniers dans la salle commune et retournent chez
elles directement, leur journée de travail étant terminée. Ceci pose problème à l’équipe qui
prend la relève et qui doit conduire les résidents dans leur chambre, enlever les vestes, les
conduire à la toilette, les changer, etc. Il y a donc un surcroît de travail pour cette équipe non
chargée des sorties. Des pistes (directives) ont été proposées lors de la réunion d’équipe. On
observe également un manque de communication, une mauvaise transmission d’informations.
Une personne a appris par hasard qu’elle avait une tâche supplémentaire par une collègue.
Cette information n’a pas été faite par le canal adéquat. Certaines éducatrices refusent de faire
ce qu’on leur demande parce qu’elles ne sont pas d’accord. Aucune sanction n’est prévue
dans ce cas. A partir de ces observations, nous constatons un manque de cohésion, de
cohérence, de référentiels et par conséquent de rigueur. Des tensions peuvent également
apparaître. Ces éléments influencent le moral du groupe. Il faut prêter une attention
particulière à cette dimension. Le personnel matérialise et concrétise en quelque sorte la
vision de l’entreprise (mission). Ceci influence donc la perception des résidents de la qualité
des services offerts par l’institution.
39
 Membres du personnel d’équipes différentes
Cette partie évoquera les problèmes rencontrés entre éducatrices et personnel
infirmier. La reconnaissance de l’autre est difficile, mais néanmoins avérée. Ce problème est à
sens unique et est exprimé vis-à-vis des infirmières. Les infirmières ont un diplôme de plus
grande valeur par rapport aux éducatrices. Ces infirmières ont également des responsabilités
d’un autre ordre et plus valorisantes (exemples : continuité des soins, gestion des
médicaments, etc.). Elles ont l’entière confiance de la direction et des médecins. Celles-ci sont
en nombre réduit. Il y a deux infirmières pour la section personnes handicapées et une
trentaine d’éducatrices. Ce nombre est notamment fixé pour répondre aux exigences de
l’AWIPH, organisme subsidiant. De la jalousie émanant des éducatrices est remarquée. Les
infirmières ne sont pas présentes le soir contrairement à l’équipe éducative. Cependant, cellesci sont joignables. Les infirmières sont parfois victimes de réflexions peu agréables. La vie en
communauté est aussi difficile entre résidents qu’au sein même du personnel. Cela est
inévitable. Lorsque quelques éducatrices possédant les connaissances de base ont remplacé
une infirmière absente, ces dernières ont subi la jalousie des autres éducatrices. Certaines
éducatrices ne respectent pas toujours à la lettre les injonctions des infirmières concernant les
régimes des résidents et la texture des aliments pour les résidents souffrant de mauvaise
déglutition. En cas de problèmes, elles seraient tenues comme responsables. Une fois de plus,
à ce niveau, il y a un problème de cohésion. Il ne faut pas oublier que l’ensemble du personnel
est l’image de l’organisation qui se présente aux résidents et à leur famille. Il doit former une
unité inspirant confiance. C’est le contact privilégié pour les résidents : écoute, soins,
surveillance, etc.
 Niveaux hiérarchiques différents
Les problèmes à l’origine du déficit de coopération concernent principalement les
personnes et non les conditions matérielles. Les directions des différentes institutions
reprochent que les instances soient éloignées du quotidien des ASBL et par conséquent de
leur mission – philosophie (L’hébergement et la prise en charge de personnes âgées et
handicapées par une équipe spécialisée assurant la continuité des soins, leur intégration et leur
bien-être dans un environnement adapté).
La perception de la finalité de l’ASBL est
différente en fonction du niveau. Le personnel est centré sur la tâche et les objectifs de
l’organisation. Les responsables de sites sont focalisés sur l’accomplissement de leur mission
et des objectifs. Ils veulent également qu’il y ait une cohésion entre les différents acteurs. Cet
élément rencontre quelques obstacles. Certains administrateurs ont un rôle centré sur la
40
manifestation des besoins personnels. Ceci est notamment observé par leur agressivité, leur
instinct de dominateur et leur jusqu’au-boutisme. Quelques personnes multiplient les mandats
dans les entités proches de cette institution. Celles-ci ont un sentiment de pouvoir. Elles se
montrent gentilles et généreuses. Elles proposent des postes ou des fonctions ou leur voix lors
d’élections dans ces entités. Une corde d’influence est utilisée : le principe de réciprocité. Les
personnes se sentent redevables et ont peur de conséquences fâcheuses en cas de rupture avec
ces personnes. Chantage, intimidation, éjection de personnes sont des pratiques utilisées. Ces
personnes recherchent avant tout la satisfaction de leurs propres besoins dont le pouvoir.
Elles sont éloignées des finalités des institutions à caractère social dans lesquelles elles
s’impliquent personnellement. Si cette personne est menacée, elle n’hésitera pas à attaquer. La
meilleure défense, c’est l’attaque. Beaucoup utilisent la langue de bois et arrangent la réalité
pour ne pas salir leur image et se présenter comme des sauveurs. Ces mêmes personnes sont
inconscientes. Les administrateurs d’Accueil et Solidarité ont mis fin à la fonction
d’administrateur délégué. En effet, ils pensent que cette fonction n’est plus nécessaire et que
les directeurs de sites peuvent gérer seuls. Ceci n’est pas bon pour la cohésion des institutions
fusionnées me semble-t-il. La raison implicite est un conflit de personnes entre
administrateurs. Des consultants ont été appelés. Leur rapport n’était pas opposé au maintien
de la fonction et de la personne occupant celle-ci jusqu’en 2013. Ils proposaient
éventuellement une période de transition afin d’avoir quelqu’un qui lui succéderait après son
départ à la pension en 2013. Les administrateurs n’ont pas suivi les rapports des consultants.
Cette décision (vote des administrateurs) a été prise suite à un mot d’ordre et sans tenir
compte des répercussions dans le travail quotidien dans l’environnement des maisons de repos
et de soins. Les responsables de sites étaient favorables au maintien de l’administrateur
délégué. Une période d’incertitude s’est installée. Suite à ces événements, le président du CA
a démissionné. Il n’y a plus qu’une vision à très court terme. Les administrateurs rejetteront la
faute sur l’administrateur délégué sortant car à tout problème, on recherche une personne
responsable, du moment que ce n’est pas soi. L’ASBL avait bien fonctionné de cette manière
jusqu’à présent en présence des personnes et fonctions occupées par celles-ci. Directions et
instances ont donc des préoccupations différentes. Un malaise s’est installé. Il y a un risque
que les instances soient décrédibilisées.
41
Tableau 4.3 : Causes du déficit de coopération aux CAB
absentes
b) Mécanismes de résolution possibles
Notons cependant que le personnel trouve que le fonctionnement de l’institution est
bon du point de vue du travail quotidien. Ils ne sont pas au courant des problèmes au niveau
supérieur. Leur appréciation globale est bonne (nursing, nourriture, qualité des soins, etc.). Il
est possible de remédier aux problèmes auxquels sont confrontées les personnes de mêmes
niveaux hiérarchiques. Les problèmes concernant les administrateurs seront difficilement
résolus.
Les risques principaux à mentionner sont le mal-être au travail, le manque de
motivation, une qualité de service qui n’est pas à son niveau maximal et donc un déficit
d’image éventuel. Cependant, il ressort des entretiens et des réunions que le taux
d’absentéisme est faible, que la sécurité du personnel est très bonne et qu’il y a une bonne
appréciation générale du fonctionnement de l’institution. Lors de ces mêmes entretiens, les
personnes interrogées communiquent plus sur les points à améliorer. Il y a plus
d’informations et ils sont plus précis. Cela est positif, car les problèmes sont évoqués et il est
dès lors permis
de mettre les différents moyens possibles pour y remédier. C’est une
démarche constructive. Quelqu’un qui ne dit rien ne signifie pas que tout va bien. Les
personnes, en s’exprimant, montrent qu’elles sont volontaires à l’idée d’améliorer leur vie au
travail. Il est dès lors possible de transformer les faiblesses en forces. Trois points sont
importants afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de cette institution :
42
 Rôle des dirigeants
Les responsables de sites rappellent et recentrent certains membres du personnel en
rappelant la mission et les objectifs de leur organisation. Ces personnes font autorité sur les
autres et même s’il s’agit d’une institution « familiale », la hiérarchie est présente et sert de
cadre afin d’éviter l’anarchie. Ces responsables sont autant à l’écoute des résidents que du
personnel. Il y a également une approche participative au sujet des différents projets de
l’institution. Nous pouvons considérer en quelque sorte que les objectifs pour les résidents
sont aussi valables pour les membres du personnel. Cette première condition est déjà remplie
par l’institution. Seule la section personnes handicapées a été analysée, mais ces différents
points sont certainement applicables aux autres sections (réplication).
 Un référentiel commun (matérialisé)
Pour éviter aux membres du personnel une multitude de supports, il serait intéressant
de centraliser les informations. Cela faciliterait la tâche du personnel. Il y aurait un gain de
temps. C’est une solution win-win pour les résidents et le personnel. Certes les résidents sont
déjà reconnaissants vis-à-vis du personnel, mais cet outil augmenterait la confiance. En effet,
le risque d’erreur serait réduit. Le personnel est informé en temps réel et sait ce qu’il doit faire
sans être dans l’incertitude. Cet outil améliore essentiellement la coordination. C’est le
dénominateur commun, un référentiel pour tous. Il s’agit de la pierre angulaire sur laquelle le
personnel doit (s’) investir afin d’être performant. Le travail quotidien est aligné et en
adéquation avec la mission et les objectifs que les travailleurs se sont donnés. Cependant,
lorsqu’on évoque un tel projet, le personnel a deux réactions. La première consiste à craindre
un outil supplémentaire qui serait contraignant pour lui et amènerait une surcharge de travail.
Deuxièmement, l’apport d’un tel support permettrait de corriger un bon nombre de problèmes.
C’est pourquoi cet outil doit être le fruit d’un consensus collectif. Il faut encore privilégier
une approche participative. Les deux premiers points sont donc liés. En effet, le premier
permet le deuxième. L’apport d’un tableau de bord serait donc utile. Il s’inscrit en effet dans
cette perspective.
 Compromis entre dimensions individuelle et groupale
Lors des différentes réunions, un tour de table est effectué. Chacun est invité à faire
part des problèmes qu’il a rencontrés, des propositions, etc. C’est le moment de fournir un
feedback (positif et négatif). L’aménagement des horaires est conçu en essayant de satisfaire
les préférences du personnel, mais l’axe résidents reste en premier plan. Des entretiens de
43
fonctionnement sont organisés et permettent des échanges réciproques entre le membre du
personnel et les responsables (direction et chefs de services). Le terme adéquat pour illustrer
ce point est une liberté supervisée dans le sens où on tente de favoriser le bien-être au travail,
mais supervisée en référence au premier point explicité ci-avant.
c) Conclusions
Les différentes conditions reprises ci-dessus permettront d’augmenter la coordination
(conditions matérielles) dont la rigueur et la cohérence, la confiance et la reconnaissance
découleront. En effet chacun pourra compter sur l’autre vu que ce qu’il devra faire sera décrit
précisément dans le support adéquat. La marge de manœuvre individuelle est réduite et évite
la confusion et l’incompréhension. Toutes ces conditions remplies permettent d’obtenir un
avantage considérable dans la coopération entre les acteurs de l’organisation du même niveau
et entre employés et la direction présente sur le site.
Au sujet des niveaux hiérarchiques différents, il est difficile de remédier aux
problèmes, du moins à brefs délais. Les problèmes mentionnés se situent au niveau des
instances (AG et CA). Les risques sont divers et se sont accentués depuis la non-réélection de
l’administrateur délégué. La vision est à trop court terme et les personnes avancent par
tâtonnements. Un cloisonnement plus fort entre instances et institutions se réalise. Les
responsables des différents sites n’adhèrent pas aux décisions prises par les instances sur
certains sujets et sont peu consultés. Le contexte et l’ambiance se détériorent. Les décisions
prisent par le CA peuvent avoir des conséquences négatives pour le fonctionnement quotidien
et le personnel. Les actions correctrices sont difficilement envisageables à l’heure actuelle vu
le pouvoir de certaines personnes et leurs moyens utilisés, leur manque de rationalité, les
enjeux et conflits de personnes. Il y a peu de prises pour agir dans ce contexte.
Un
changement pourrait se produire lors du renouvellement des instances en 2013. Il s’agira peutêtre d’un renouveau car l’âge moyen au sein de ces instances est assez élevé. De plus, de
nombreuses personnes ont eu de nombreux mandats successifs leur donnant un sentiment
d’être incontournables et indispensables. Aucun changement n’est possible avant cette date,
car les personnes ne changeront pas leur comportement pour ne pas être prises en défaut de
cohérence. La dimension individuelle est trop importante alors que la mission est sociale.
44
Le projet d’un tableau de bord prospectif attire l’attention de la direction de l’ASBL.
En effet, il permettrait de résoudre un grand nombre de problèmes rencontrés. Il donne une
vision globale de l’organisation et permet de faire le point périodiquement. De plus il est
conçu autour d’un consensus impliquant tous les membres de l’organisation. Cet outil
servirait de boussole de l’organisation et de référentiel, d’où découlerait rigueur, cohérence,
efficience et efficacité. Cet outil pourrait être communiqué aux instances pour les rapprocher
de la réalité des institutions. Il s’agit de l’avis de la Directrice. Le tableau de bord prospectif
intéresse de plus en plus. D’ailleurs des formations externes sur ce nouveau support ont été
proposées au personnel. Il serait donc utile d’investir et de s’investir personnellement dans ce
processus.
Avant de définir les objectifs de la section de cette organisation, il est nécessaire de
réfléchir sur l’ordre et le choix des axes du Tableau de Bord Prospectif. Il est important de
hiérarchiser les axes en fonction de leur importance. Au regard de la mission de la section,
l’axe résidents (appelé précédemment clients) sera le premier, au sommet du tableau de bord.
La section PH des CAB héberge et prend en charges des personnes handicapées adultes. Dans
la suite de la définition de la mission, nous voyons que ce service est assuré par une équipe
spécialisée pour la prise en charge et l’accompagnement des personnes handicapées. Par
conséquent, l’axe apprentissage organisationnel sera immédiatement placé en-dessous de
l’axe résidents. La philosophie de la section place le résident au centre des préoccupations,
mais elle octroie beaucoup d’importance à la satisfaction du personnel, notamment dans la
confection des horaires, la responsabilisation du personnel, etc. Les responsables du site ne
privilégieront cependant pas le personnel au détriment des résidents. Le personnel est un des
facteurs de réussite de la section. Il est clair qu’il faille du matériel, des techniques et
procédures, mais sans les personnes pour les concevoir et les utiliser, et qui plus est sans le
contact humain et privilégié des résidents avec les membres du personnel, l’édifice
s’écroulerait. En bas du Tableau de Bord Prospectif, nous trouverons l’axe processus internes
en reprenant l’ensemble des processus dans lesquels ils doivent être performants pour fournir
des services de qualité et remplir leur mission. Il est nécessaire d’avoir le matériel et les
supports nécessaires pour les différentes tâches. L’axe financier étant essentiellement une
contrainte pour tous les autres axes, il doit être mis en parallèle de ceux-ci. En effet, les fonds
n’étant pas inépuisables, ceci peut avoir des conséquences sur la qualité des services
(activités, personnel, repas, matériel, etc.) et in fine sur la réalisation de la mission. La
45
législation de l’AWIPH concernant les subsides est très stricte et contraignante (voir section
4.2). De plus, cet axe n’est pas une priorité. La mission est sociale. L’association ne cherche
pas à réaliser des bénéfices qui ne seraient pas nécessaires pour son développement et la
réalisation de ses objectifs.
Tableau 4.4 : Hiérarchisation des différents axes
Mission
Axe résidents
Axe apprentissage organisationnel
Axe financier
Axe processus internes
4.4.5 Objectifs
Cette section va déterminer les points que l’association veut accomplir en étant en
adéquation avec sa philosophie. Les objectifs sont donc liés à la mission de la section PH. Il
ne faut pas oublier un des apports du tableau de bord qui met en relation tous les éléments de
celui-ci. Les objectifs seront classés dans les différents axes présentés au chapitre 2 et feront
suite à la réflexion de la section précédente. Par souci de clarté, l’axe financier sera situé en
bas du tableau, mais il faut garder l’interprétation faite précédemment disant que cet axe est
une contrainte limitant la liberté de la section pour les autres axes.
Il ne faut pas oublier dans la formulation des objectifs que ceux-ci doivent être
simples, mesurables, atteignables, réalisables et temporisés (Cultiaux, 2010).
Les objectifs de la section PH pour pouvoir réaliser sa mission sont :
Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB
Axe résidents :

Offrir des services de qualité

Répondre aux différents besoins des résidents (Maslow) pour permettre leur bien-être et leur
épanouissement

Occuper et stimuler les résidents
Axe apprentissage organisationnel :

Se doter d’une équipe compétente

Améliorer la cohérence et la rigueur du personnel

Responsabiliser et valoriser le personnel
46
Axe processus internes :

Améliorer la transmission d’informations (communication) et la coordination

Se doter de moyens techniques et matériel adaptés
Axe financier :

Assurer la viabilité de la section
Il est plus difficile de définir des objectifs et de définir des indicateurs dans le secteur des
maisons de repos. Dans ce secteur, on offre des services et on ne fabrique aucun produit. Le
public cible est connu et imposé : personnes handicapées adultes. Néanmoins, l’ASBL doit
exceller dans les processus qui ont un impact sur sa proposition de valeur. Dans l’axe
résidents, la stratégie utilisée est l’intimité client (voir sous-section 4.4.5). Elle doit donc
mettre l’accent sur les processus de gestion du client en solutionnant les problèmes, travaillant
continuellement sur la qualité des services, etc. Ces points sont repris dans l’axe résidents.
Pour y parvenir, la section doit travailler sur la communication interne et les supports qui
posent problème (axe processus internes).
La section doit être viable. En analysant les comptes annuels pour l’exercice 2010
(Dopchie, 2011), nous constatons que la section ne peut faire face à ses dettes CT (ratio de
liquidité de 0.24). Celle-ci est également peu solvable et présente un ratio d’endettement de
près de 90%. L’activité n’est pas rentable (rentabilité des fonds propres de 2,18). Malgré une
amélioration, la section réalise toujours une perte en 2010 (-23 483€). Cependant, en se
référant à des statistiques publiées par le SPF Economie pour le secteur MR et MRS de 2009
(SPF Economie, 2010), plus de 15% de ces institutions ont des capitaux propres négatifs et
plus de 30% ont une perte au cours de l’exercice comptable. Notons, que les CAB ne
proposent pas seulement l’hébergement de personnes handicapées. Elle offre également
différentes formules pour personnes âgées (section PA). Cette section a une bonne liquidité
(ratio supérieur à 1) et a un ratio d’endettement d’environ 30%. Le ratio de rentabilité des
fonds propres est légèrement positif. En regardant les comptes consolidés de l’ASBL Accueil
et Solidarité, tous ces ratios sont supérieurs à ceux observés pour la section PA pour
l’exercice 2010. De meilleurs résultats dans un site peuvent compenser certaines activités peu
rentables, mais néanmoins nécessaires d’un point de vue social. Les ratios du secteur
mentionnés ci-dessus sont calculés comme la médiane des ratios concernés pour 1 000
maisons de repos sur les 1 600 que compte la Belgique (SPF Economie, 2010).
47
4.4.6 Stratégies et indicateurs
Nous pourrions qualifier la stratégie globale de l’organisation comme une
différenciation par la qualité des services fournis. Des personnes ayant effectué un séjour au
sein de cette institution et qui ont changé par la suite car la cohabitation avec les autres
résidents était difficile ou parce qu’un autre facteur posait problème ou parce qu’ils ne
répondaient pas aux conditions légales ou parce qu’ils avaient trouvé une solution alternative,
aimeraient revenir dans cette institution. Notons qu’il y a peu de concurrents dans ce secteur,
ce qui réduit peut-être l’énergie consacrée à cet aspect. Il était donc plus difficile de définir
cette stratégie de Porter par rapport à une société commerciale. Les résidents n’ont pas
forcément fait le choix d’être dans un établissement adapté, contrairement aux clients de
sociétés commerciales qui peuvent choisir, aller voir la concurrence, etc.
Les stratégies vont déterminer les mécanismes que les acteurs de l’organisation
mettent en œuvre afin d’atteindre les objectifs et in fine la réalisation – concrétisation de leur
mission. Pour chaque objectif, nous retrouverons des stratégies spécifiques. Celles-ci lui sont
liées.
Les indicateurs choisis doivent être clairs, précis, objectifs et facilement mesurables.
Tableau 4.6 : Stratégies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB
Objectifs
Résidents
Stratégies
Avoir un personnel réactif
Développer des mesures de satisfaction
Fournir des repas de qualité et adaptés à
leurs besoins + éduquer à une
alimentation équilibrée
Assurer la continuité des soins de bonne
Répondre aux différents
qualité
besoins (Maslow) => bienSécuriser matériellement
être et épanouissement
Partager des moments individuels avec les
résidents
Respecter les personnes (résidents &
personnel)
Indicateurs
Délai moyen d'attente à un appel
(minutes)
Nombre de plaintes par mois et stats.
Nombre de plaintes par mois et
évolution du poids des résidents
Nombre de plaintes par mois
Nb de plaintes par mois et accidents
Temps individuel consacré par
quinzaine
Nombre de plaintes par mois
Nombre d'activités par type et par
mois et nombre de participants
Nombre de séances au snoezelen par
Stimuler les sens des résidents et leur
personne et par mois
donner une autre perception de leur corps
Proposer des activités variées
Occuper et stimuler les
résidents
48
Apprentissage organisationnel
Se doter d’une équipe
compétente
Améliorer la cohérence et la
rigueur du personnel
Avoir un personnel remplissant les
conditions AWIPH
Offrir des formations au personnel
Avoir une équipe expérimentée
Avoir un nombre restreint de supports
référentiels et promouvoir la consultation
de ceux-ci
Satisfaire les attentes du personnel
Avoir une approche participative
Responsabiliser et valoriser
Favoriser la dimension individuelle
Processus internes
Améliorer la transmission
d’informations
(communication) et la
coordination
Se doter de moyens
techniques et matériel adaptés
Financier
Nombre de formations par an
Ancienneté (moyenne)
Nombre de consultations par
personne par semaine (+ réunions
équipe éducative)
Taux d'absentéisme et nb de sorties
Nombre d'entretiens individuels par
an
Nombre de tâches à responsabilités
par personne (rôle de représentation
et marge de manœuvre personnelle)
Avoir un nombre restreint de supports Nombre de consultations par
référentiels et promouvoir la consultation personne par semaine (+ réunions
de ceux-ci
équipe éducative)
Augmenter les demandes auprès des Nombre de réponses positives (par
organismes subsidiants
année)
Maintenir un taux d'occupation maximal
Assurer la viabilité de la
section
Subsides AWIPH
Avoir un niveau de subsides maximal
Améliorer la rentabilité
Avoir une
suffisante
indépendance
financière
Nombre de journées facturées /
Nombre de journées facturables
Montant
Résultat d'exploitation / Chiffre
d'affaires
Fonds de roulement et solvabilité
Il existe quelques mécanismes pour certains points dans l’organisation. Cependant
ceux-ci sont peu formalisés. Concernant les plaintes des résidents, les membres du comité des
résidents demandent oralement aux autres pensionnaires s’ils n’ont pas de soucis. Ces
représentants se réunissent ensuite avec l’assistante sociale pour faire part des problèmes
rencontrés. L’assistante sociale rencontre la direction pour répercuter les problèmes
mentionnés. Il y a dans ce cas une trace écrite. La plupart du temps, les personnes se plaignent
directement au personnel éducateur ou infirmier, mais également aux responsables du site. Il
n’y a donc pas une véritable standardisation des procédures et de supports efficaces.
Des feedbacks positifs et négatifs sont exprimés par les membres du personnel et la
direction lors des réunions et des entretiens individuels de fonctionnement.
49
Une centralisation est faite vers la direction. La direction a une vue d’ensemble de
l’organisation. La Directrice participe au maximum de réunions de différents types : équipe
éducative, équipe animations, CPPT, entretiens de fonctionnement, comité des résidents
quand elle est invitée, etc. Cependant, elle est la seule à avoir un vue aussi générale de la
section.
Il y a un désir de la direction de faciliter le travail du personnel et d’être à l’écoute des
difficultés rencontrées. A cet effet, elle essaie de minimiser le nombre de supports, documents
et paperasserie. Cette démarche est néanmoins rendue difficile, car il y a de nombreuses
exigences de l’AWIPH.
L’institution s’adapte à l’environnement et aux changements de la perception –
considération de la personne. Maslow ne sera bientôt plus d’actualité. Elle étudie de nouveaux
principes en vue de permettre le bien-être et l’épanouissement de la personne handicapée.
Sans en être vraiment conscient, il y a déjà une ébauche floue d’un TBP. En effet,
certains désirs et certains ingrédients de cet outil sont présents. L’institution n’a cependant pas
suivi un processus étape par étape pour le concrétiser.
4.4.7 Tableau de Bord Prospectif
Pour finaliser, clarifier et augmenter l’utilité de cet outil, il faut ajouter 3 autres
colonnes. La première contiendra la valeur cible déterminée par l’organisation. La seconde,
quant à elle, montrera le résultat obtenu. La dernière montrera l’écart entre ces deux valeurs.
Afin d’observer directement un déficit de performance pour un des indicateurs, une couleur
peut être ajoutée (verte, orange ou rouge) en fonction de l’écart observé. Une colonne
remarque ou commentaires peut servir à expliquer la raison de certains écarts obtenus.
Exemple :
Objectifs
Stratégies
Indicateurs
Valeur
cible
Résultat
Ecart
Remarque
15
+5
Personnel
réduit
Résidents
Délai
Offrir des Avoir un moyen
services de personnel
d'attente à 10
qualité
réactif
un
appel
(minutes)
50
Périodiquement, la direction et les responsables d’équipes se réunissent afin d’analyser
les résultats. Ils devront déterminer les facteurs explicatifs et trouver des solutions. Des
feedbacks positifs et négatifs seront ensuite communiqués au personnel. L’approche
participative, déjà bien présente dans cette ASBL, permettra de se concentrer et de mettre tout
en œuvre pour remédier aux problèmes via des actions correctrices. Ces actions doivent être
définies clairement et temporisées. Il faut également déterminer les personnes responsables
des changements. Il faut également déterminer la date à laquelle il est opportun de faire le
point toujours à l’aide de cet outil. Ensuite, un exemplaire du tableau de bord prospectif sera
transmis aux instances (proposition de la Directrice suite à la présentation du projet).
Ce tableau sera adapté en fonction de l’évolution interne et externe, mais également en
fonction des résultats obtenus. Derrière un problème peut s’en cacher un autre auquel on
n’avait pas pensé. Lors de la présentation d’une ébauche de TBP à la direction, des idées ont
déjà été formulées. Le TBP doit être un outil sur mesure. Il est évident que le projet présenté
doit être adapté. Il doit déjà impliquer davantage de personnes dans sa conception. Seuls
quelques entretiens ne peuvent aboutir à une solution miracle. Il a été conçu par un stagiaire
externe. Cependant, l’intérêt et les propositions d’amélioration faites afin de mieux coller
avec la réalité montrent que ce projet n’est pas sans issue.
Dans les tableaux 4.6 et 4.7, l’axe financier devrait être mis en parallèle des autres
axes. Il est placé en bas du TBP par souci de clarté et de présentation.
51
Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final
Mission
Hébergement et prise en charge de personnes handicapées
adultes par une équipe spécialisée assurant la continuité des
soins , leur intégration et leur bien-être dans un environnement
adapté à leurs besoins
Objectifs
Stratégies
Indicateurs
Valeur
Résultat Ecart Remarque
cible
Résidents
Délai moyen
Avoir un personnel
d'attente à un appel
réactif
(minutes)
Développer des
Nombre de plaintes
mesures de
par mois
satisfaction
Fournir des repas
de qualité et
Nombre de plaintes
adaptés à leurs
par mois et
besoins + éduquer à évolution du poids
une alimentation
des résidents
équilibrée
Assurer la
Nombre de plaintes
continuité des soins
Répondre aux
par mois
de bonne qualité
différents besoins
(Maslow) => bien- Sécuriser
Nombre de plaintes
être et
matériellement
par mois
épanouissement
Partager des
Temps individuel
moments
consacré par
individuels avec les
quinzaine
résidents
Respecter les
personnes
Nombre de plaintes
(résidents &
par mois
personnel)
Nombre d'activités
Proposer des
par type et par mois
activités variées
et nbre de
participants (profil)
Occuper et stimuler
Stimuler les sens
les résidents
des résidents et leur Nombre de séances
donner une autre
au snoezelen par
perception de leur personne et par mois
corps
Apprentissage
organisationnel
Avoir un personnel
remplissant les
Subsides AWIPH
conditions AWIPH
Se doter d’une
Offrir des
Nombre de
équipe compétente
formations au
formations par an et
personnel
nbre de participants
Avoir une équipe
Ancienneté
expérimentée
(moyenne)
Offrir des services
de qualité
10
15
5
exemple
0
1
1
exemple
4
4
0
exemple
52
Avoir un nombre
restreint de
Améliorer la
supports
cohérence et la
référentiels et
rigueur du personnel promouvoir la
consultation de
ceux-ci
Satisfaire les
attentes du
personnel
Avoir une approche
participative
Responsabiliser et
valoriser
Favoriser la
dimension
individuelle
Nombre de
consultations par
personne par
semaine (+ réunions
équipe éducative)
Taux d'absentéisme
et nbre de
travailleurs sortis
Nombre d'entretiens
individuels par an
Nombre de tâches à
responsabilités par
personne (rôle de
représentation et
marge de
manoeuvre
personnelle)
Processus internes
Améliorer la
transmission
d’informations
(communication) et
la coordination
Se doter de moyens
techniques et
matériel adaptés
Avoir un nombre
restreint de
supports
référentiels et
promouvoir la
consultation de
ceux-ci
Augmenter les
demandes auprès
des organismes
subsidiants
Nombre de
consultations par
personne par
semaine (+ réunions
équipe éducative)
Nombre de réponses
positives (par année)
Financier
Maintenir un taux
d'occupation
maximal
Assurer la viabilité
de la section
Nombre de journées
facturées / Nombre
de journées
facturables
Avoir un niveau de
Montant
subsides maximal
Résultat
Améliorer la
d'exploitation /
rentabilité
Chiffre d'affaires
Avoir une
indépendance
Fonds de roulement
financière
et solvabilité
suffisante
53
4.4.8 Carte stratégique
La carte stratégique montre davantage les liens de cause à effet qui existent entre les
différents objectifs et stratégies des différents axes. Elle permet aux différents acteurs de voir
à quel niveau ils œuvrent en vue de la réalisation de la mission de l’organisation. Cela peut
donner du sens à leur travail et voyant directement les conséquences positives de leur activité
(causalité) et les éléments qui facilitent leurs tâches. Un travailleur, quel qu’il soit, fait partie
d’un système. Il ne doit pas l’oublier et s’isoler dans ses tâches.
Graphique 4.4 : Carte stratégique de la section PH des CAB
Mission
Personnel réactif
Axe résidents
Mesures de satisfaction
Bien-être du résident (Maslow)
Occuper et stimuler
Continuité des soins Sécurité matérielle
Activités variées Stimuler les sens
Moments individuels
Repas de qualité
Respect
Axe financier
Assurer la viabilité
Axe apprentissage organisationnel
Subsides
Taux d’occupation
Se doter d’une équipe compétente
AWIPH
Formations
Expérience
Cohérence et rigueur
Supports et référentiels
Indépendance financière
Rentabilité
Responsabiliser et valoriser
Satisfaction Approche participative
Tâches individuelles
Axe processus internes
Moyens techniques et
Transmission d’informations
matériel adaptés
et coordination
Demandes – subsides
Supports et référentiels
Investissements
54
4.4.10 Conclusions
a) Un état des lieux
La section PH des Centres d’Accueil de Bouge n’utilise pas de grille d’évaluation pour
contrôler son efficience et son efficacité. Elle se base essentiellement sur des éléments
qualitatifs et assez subjectifs. Du point de vue financier, elle utilise les ratios habituels, mais
elle n’a pas développé des indicateurs quantitatifs pour les points relatifs aux autres axes. Les
évaluations internes se font essentiellement au travers des réunions des équipes et des
résidents, et des entretiens de fonctionnement (nouveauté de cette année). Des rapports sont
rédigés à l’issue de ces réunions. Cependant, aucun élément n’est quantifié. Elle tire
seulement des enseignements généraux et des fils conducteurs par rapport à ces réunions. Il
est donc difficile de vérifier s’ils se sont améliorés au cours du temps vu le manque
d’indicateurs quantitatifs et objectifs. Cet aspect est récurent dans le secteur non marchand.
b) Utilité a priori
Le TBP permet d’améliorer la performance et donc d’atteindre l’efficience et
l’efficacité, car on utilise des indicateurs clairs. Chiffrer certains aspects permet de confirmer
ou d’infirmer des observations, ce que les acteurs de l’organisation pensent. Il permet
d’affiner leur perception de leur performance.
c) Utilité a posteriori
La mission et les objectifs étaient clairs avant l’apport de cet outil de management
stratégique. Ce n’est pas à ce niveau que le TBP est le plus utile. Le TBP apporte quelque
chose, une « valeur ajoutée » dans l’objectivation, en faisant quantifier et affiner les
aspirations. Il répond à l’attente d’un référentiel commun, point important pour la direction.
Cet outil permet de communiquer au personnel et aux résidents où ils en sont et où ils vont,
les objectifs que la direction se fixe pour l’année et les moyens qu’elle mettra en œuvre. Il
s’agit également d’un outil de réflexion supplémentaire qui permet à un moment donné de se
poser des questions sur ce qui se fait dans l’organisation. Il a l’avantage de donner une vision
plus globale de l’organisation, car il rassemble tous les aspects présents dans le quotidien de
la section. Le management, suite à l’apport de cet outil, est facilité et ne peut que s’améliorer
parce qu’il se base sur des éléments plus objectifs.
L’apport d’un TBP permet de résoudre un grand nombre de problèmes présents dans
cette section (communication, cohésion, rigueur, coopération et cohérence).
55
d) Les ASBL vs les sociétés commerciales
La mission ainsi que les objectifs et stratégies qui en découlent sont très différentes
des sociétés commerciales. Dans les sociétés à but de lucre, nous trouvons des objectifs
principaux différents. Outre une satisfaction des clients qui est commune, les sociétés
commerciales cherchent à satisfaire les clients afin de les fidéliser et à les faire consommer
davantage et recherchent aussi de nouveaux clients. Le but est d’être rentable et ainsi de
générer un chiffre d’affaires plus important. Les raisons se cachant derrière la satisfaction des
résidents est autre dans le cas de cette ASBL. Le but n’est pas financier. L’institution cherche
à satisfaire les résidents parce qu’il s’agit de sa mission. Les résidents n’ont pas choisi de
consommer. C’est une obligation. Nous pouvons considérer qu’ils subissent et ne choisissent
pas. L’organisation met tout en œuvre pour que ça se passe au mieux. D’ailleurs le terme
clients a été remplacé par le terme résidents afin d’enlever la connotation commerciale.
L’ordre des axes a donc été modifié afin de représenter cette idée. L’axe résidents passe à la
première place. L’axe financier est une contrainte pour tous les autres axes (manque de fonds,
complexité des subsides, etc.). Il faut pouvoir atteindre un certain équilibre. Le personnel est
un facteur de réussite de sa mission fondamentale. C’est pourquoi il est placé en deuxième
place.
e) Réflexion et mise en pratique
Dans l’implémentation, la direction impliquerait les chefs de groupe, les représentants
des résidents, des représentants du personnel à travers la création de commissions (exemple :
commission alimentation) et elle-même. Il s’agit d’un bon lieu de démocratie. Chaque
catégorie d’acteurs serait représentée et pourrait ainsi donner son avis dans la concrétisation
de la mission de la section et apporter sa pierre à l’édifice. Les instances (AG et CA)
pourraient également recevoir ces informations pour les rapprocher du quotidien et pas
seulement des aspects financiers. La fréquence d’utilisation du TBP serait annuelle,
permettant de faire le point sur les actions prises pour atteindre les objectifs. En effet, il ne
faut pas trop alourdir le travail pour que l’outil apporté reste utile. Il y a déjà un grand nombre
de réunions. Ces réunions permettraient de collecter des données afin de compléter le TBP et
de se donner les moyens de voir s’ils se sont améliorés dans le futur. Il permettrait également
de structurer les réunions pour éviter de partir dans tous les sens et donc pour se focaliser sur
les objectifs principaux.
La première année, le TBP montrerait une photo de la situation dans laquelle
l’institution se trouve. Les données des années suivantes permettront de voir les écarts pour
56
chaque point et de poser des actions afin de les réduire. Il faudra contrôler si les actions
posées portent leurs fruits.
f) Le TBP, un outil adaptable
Les objectifs repris dans le projet de TBP (voir tableau 4.8) reflètent bien la réalité. Le
TBP permet de hiérarchiser les objectifs, de visualiser et de prendre conscience des points
pour lesquels l’institution est performante et dont elle ne pensait pas l’être et inversement. Le
choix de l’ordre des axes est pertinent (voir tableau 4.5). De manière générale, il faudrait
affiner l’axe apprentissage organisationnel en affinant la dimension du personnel notamment
en faisant ressortir d’avantage le personnel paramédical (logopèdes, kinésithérapeutes et
ergothérapeutes). Il est également utile de hiérarchiser les objectifs. Lorsqu’on privilégie un
axe une année, il serait intéressant d’affiner et d’aller plus loin dans les rubriques se
rapportant à cet axe. Il est donc possible d’adapter cet outil. Travailler tous les points chaque
année serait trop lourd selon la direction. Ce serait illusoire de vouloir s’attaquer à chaque
point sur une même période. Les deux premiers axes sont les plus importants et restent sa
priorité. Cependant, il y a des points dans le TBP sur lesquels il y a peu de prise et dont la
liberté d’action est réduite. Toutefois, ils font partie du quotidien de l’organisation et intégrer
ces points dans le tableau donne une image complète de celle-ci (exemple : législation
AWIPH).
g) Conséquences sur le facteur humain
Cet outil structure en quelque sorte et motive davantage le personnel. Il amène une
meilleure communication et donc une meilleure compréhension. Quand le personnel sait où il
va, il est plus performant. Il permet de mieux situer les choses. Il y a parfois un manque de
compréhension sur des éléments apparaissant plus abstraits (exemple : plan de formation).
Une meilleure compréhension génère plus de motivation.
h) Prises d’initiatives
L’apport d’un TBP a suscité deux projets au sein de l’organisation. Premièrement,
comme les dirigeants n’avaient jamais travaillé avec la notion de plaintes, cela leur a donné
l’idée de créer un questionnaire de satisfaction pour les résidents une fois par an. Ils
pourraient également l’ouvrir aux familles, car elles sont aussi partie prenante de l’institution.
Deuxièmement, il serait utile que l’ensemble des sites de l’ASBL Accueil et Solidarité
travaillent avec un TBP. Celui-ci différerait entre sites, car chacun a ses spécificités
57
(exemple : subsides INAMI vs AWIPH). Néanmoins, nous retrouverions les mêmes thèmes. Il
serait ensuite présenté, ou du moins transmis, aux différents comités de gestion, à l’assemblée
générale et au conseil d’administration. Il s’agit d’un bon outil de communication pour faire
comprendre comment fonctionnent les différents sites de l’ASBL. Les aspects financiers et les
activités pour les résidents sont largement abordés lors des réunions, les autres beaucoup
moins. Le TBP permet d’aborder des sujets plus pointus, comme la formation du personnel, et
de prendre en considération l’avis du résident qui est la priorité. Cet aspect est fondamental, il
s’agit de la raison d’être de ces institutions à mission sociale. L’explication de ce « silence »
peut très probablement s’expliquer par le fait qu’il manque des indicateurs. Peut-être aussi
s’agit-il d’un thème qui fait peur. Il ne faut pas se limiter à la communication de ce qui
fonctionne bien (activités, photos de résidents heureux, etc.). Il faut prendre l’avis des
résidents sur ce qui leur semble important et qui est à améliorer.
En se référant à la section 2.4, la section PH des CAB utiliserait un TBP modifié. Il
garderait les mêmes axes que ceux utilisés généralement. Seul l’ordre serait modifié.
58
Chapitre 5 : Esperanzah
5.1 Présentation de l’ASBL et des ses membres
L’ASBL Esperanzah organise depuis 10 ans un festival de musique à Floreffe, au cours
d’un week-end du mois d’août. Esperanzah poursuit également des objectifs citoyens.
L’ASBL emploie une dizaine de personnes (salariées et indépendantes). Le comité
organisateur du festival est composé de 10 personnes et celles-ci occupent les 10 principales
responsabilités sur le festival. L’assemblée du festival, quant à elle, est composée d’environ
65 personnes. Durant les 3 jours du festival, ce nombre atteint les 1800 personnes en incluant
les bénévoles et sous-traitants (Laffineur, 2011). Le Directeur est expert en développement
stratégique et a travaillé comme consultant avant d’entamer une nouvelle carrière au sein de
cette ASBL. Dans le cadre de son emploi précédent, il a pu travailler avec des associations
pour la mise en place d’outils de ce type. « Je suis convaincu de l’utilité d’un tel outil, même
s’il s’agit d’une tâche difficile et qu’il y a de nombreux obstacles » (Laffineur, 2011).
L’expérience du Directeur dans ce domaine permet d’obtenir des informations pertinentes
dans cette matière et d’augmenter la légitimité des enseignements qu’il est possible de retirer
de cette analyse de cas.
5.2 Un outil de communication
La mission, les objectifs et les stratégies d’Esperanzah sont clairement explicités sur son
site internet. Il n’y a pas de confusion entre ces différentes notions. Sur cette base, il est aisé
de construire une ébauche de Tableau de Bord Prospectif. L’ASBL vise à conscientiser un
large public que chaque acte posé dans sa vie a des répercussions dont il est important de tenir
compte. Ce combat citoyen se fait au travers d’une démarche cohérente dans l’organisation du
festival ouvert aux cultures du monde (www.esperanzah.be). Les objectifs et stratégies de
l’ASBL sont répartis en 5 axes : axe culturel, axe environnemental, axe social, axe Nord-Sud
et axe économique. Tous les axes sont reliés entre eux et donnent lieu à un seul et même
résultat, à savoir le festival de musique. Les valeurs défendues, qui sont en fait les objectifs
poursuivis par cette association, sont partagées par les membres. L’association essaie
également que celles-ci le soient aussi par les festivaliers. « Le gros problème de notre
communication vient du fait qu’elle est complexe et que nous ne sommes pas uniquement un
festival de musique (voir section 5.7). Nous menons d’autres objectifs. La difficulté est de
59
faire comprendre qu’on programme de la musique, qu’on est ouvert aux cultures du monde.
On est un festival axé sur la découverte et par ailleurs, nous menons un combat citoyen. C’est
cela qui est difficile à transmettre » (Laffineur, 2011). La mission et les objectifs sont compris
par les membres organisateurs, que nous pourrions appeler le back office. C’est au niveau du
front office que la démarche est mal comprise.
A l’aide des informations disponibles sur le site internet, le tableau de bord ressemblerait
au tableau 5.1. Nous pouvons conclure qu’il constitue un outil intéressant à l’intérieur de
l’organisation. Cependant, il est mal compris par les festivaliers.
Tableau 5.1 : Ebauche d’un TBP sur base du site internet
MISSION
Conscientisation au travers d’une
démarche cohérente que chaque acte
posé dans sa vie a une suite dont il est
important de tenir compte.
Concrétisation
au travers d’un festival.
OBJECTIFS
Axe culturel
Axe environnemental
Axe social
Axe Nord-Sud
Axe économique
Lancer une réflexion
sur les alternatives
possibles aux
multinationales du
divertissement et une
remise en question du
fonctionnement
économique du
marché de la musique
Réduire l’impact
écologique du
festival
Satisfaire l’ensemble
de son public, ses
bénévoles et ses
partenaires
Sensibilisation autour
des Objectifs du
Millénaire pour le
Développement (crises
financière, sociale,
alimentaire et
climatique)
Etre cohérent sur le
plan financier par
rapport à son
engagement financier
et assurer sa viabilité
STRATEGIES
 Exposition
 Vidéomaton de la
diversité
 Disquaire
indépendant
 Espace pour
affichage
 Débats (réflexion
sur les droits
d’auteurs)
 Atelier de création
musicale
 Recyclage
rigoureux
 Diffusion
 Energies
alternatives
 Mobilité
 Toilettes sèches
 Fournitures de
bureau
 Nuisances sonores
 Gobelets
recyclables











Volontariat assoc.
Tourisme assoc.
Art.27
Prix
démocratiques
Intergénérationnel
Village enfants
Personnes à
mobilité réduite
Dangers de la
drogue
Bénévolat
Assistance
médicale
Intégration locale
 Conscientisation
d’inégalités
 Eau gratuite




Restaurateurs
Artisans
Fournisseurs
Partenaires
financiers et
sponsors
 CREDAL,
monnaie du
festival
 Création
d’emplois
60
5.3 Choix et hiérarchisation des axes
5.3.1 Hiérarchisation des axes.
Les 5 axes présentés ont la même importance aux yeux des acteurs de l’organisation.
Par conséquent, la structure des axes est horizontale. Les axes proposés diffèrent des axes
classiques. Cependant, la hiérarchisation des axes se rapproche fortement de celle de la
section PH des CAB. La mission reste en première ligne. Les autres sont placés directement
en-dessous. Le combat citoyen domine la satisfaction du public, dans un souci de cohérence
par rapport à la philosophie de l’association. « Si notre public nous dit qu’il aimerait avoir
Céline Dion, ça n’ira pas (rires) » (Laffineur, 2011). Il s’agit d’une balance avec laquelle il
faut trouver un équilibre. Les plateaux de cette balance seraient la cohérence et la satisfaction
du public. L’axe économique ou financier est placé en parallèle, car il limite l’ASBL dans ses
actions. Les axes choisis par cette ASBL constituent essentiellement des domaines – thèmes.
Chacun d’entre eux pourrait être divisé selon les axes classiques (clients, processus internes,
apprentissage organisationnel et financier). Le choix de l’organisation a été différent et
montre que le TBP doit être un outil sur mesure afin de rester cohérent avec une démarche
choisie préalablement.
Pour rester cohérent avec la démarche poursuivie, les organisateurs fixent leurs prix en
fonction de leur budget et du marché. Ils essaient en effet de pratiquer des prix qui sont
abordables pour leur public. Dans cette optique, ils regardent les prix des autres festivals et
fixent leurs prix en conséquence. Il est facile d’obtenir ce type d’informations et de les
analyser. « Nous savons qu’à comparaison égale, nous sommes les meilleurs marchés »
(Laffineur, 2011). Vu les contraintes budgétaires, l’ASBL doit faire de nombreux sacrifices
pour pouvoir rester cohérente avec sa démarche. Ce n’est pas facile de tenir. Les difficultés
budgétaires ont des répercussions sur l’ensemble des projets qu’il faut dès lors analyser
minutieusement en groupe. C’est pourquoi il est pertinent de placer cet axe en parallèle des
autres dans le sens où il les limite. Tout projet doit passer au filtre du budget. Il y a une
maîtrise très stricte des objectifs poursuivis en fonction du budget. Tous les postes ont gardé
le même budget depuis 2 ans à l’exception des cachets artistiques résultant de la crise du
disque. De manière générale, les coûts croissent plus vite que les recettes. Un des objectifs est
de diversifier les ressources afin de réduire les risques. En effet, 82% des recettes de 2010
étaient composées de recettes propres (exemples : entrées, bar, etc.). Seulement 18% des
61
subsides provenaient de sponsors (Laffineur, 2011). Une baisse de l’affluence lors du festival
aurait eu des répercussions néfastes pour l’ASBL et son avenir (exemples : conditions
météorologiques, goût des festivaliers, etc.). Un des objectifs est d’augmenter cet apport
extérieur à 20% (Laffineur, 2011). La stratégie liée à cet objectif est de créer une pépinière de
sponsors qui soient éthiques et en phase avec le festival, toujours dans un souci de cohérence.
Nous pouvons observer qu’il n’y a pas de multinationales sur le site du festival. Certaines
entreprises privilégient alors ce partenariat. La gestion des fonds et la limitation des
ressources sont communes aux organisations.
5.3.3 Le facteur humain
L’élément le plus caractéristique à ce niveau est la motivation du personnel. Elle est
plus forte que dans d’autres types de sociétés. « Ce qui est spécifique à une entreprise comme
la nôtre, c’est son objet. Le travail en soi est de travailler dans cette optique, dans quelque
chose qui est porteur de messages, porteur d’une dynamique qui est reconnue à l’extérieur »
(Laffineur, 2011). Œuvrer dans cette organisation est valorisant parce que chacun est un
acteur de ce combat citoyen et porteur de messages. Cela est un facteur de motivation
important. Comme dans le cas de la section PH des CAB, la motivation peut être mesurée par
la fidélité du personnel. Celle-ci est très grande. Plus des trois quarts des membres sont
présents lors des assemblées du festival. Ils reçoivent beaucoup de demandes de bénévoles qui
aimeraient travailler sur le festival. Certains responsables refusent de recevoir une
rémunération. Les autres sont rémunérés de manière juste et transparente par rapport à leurs
tâches. Les acteurs de l’organisation restent cohérents et en phase avec leur vision.
Les principaux objectifs ont été remplis grâce au travail des différents responsables qui
ont mis tout en œuvre pour les atteindre. L’axe apprentissage organisationnel, même s’il n’est
pas désigné comme tel dans leur organisation, est très développé. Comme nous l’avons vu
dans la section 5.4, tous les membres sont impliqués dans les actions et évaluations. C’est une
condition nécessaire dans la conception d’un tableau de bord.
5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalisé scientifiquement
La section précédente montre que l’ASBL connait et utilise les concepts de
management. Par exemple, l’analyse SWOT est ressortie tout au long de l’entretien, sans
avoir été nommée. Une des forces est qu’elle soit le meilleur marché à comparaison égale.
Elle tente également de transformer une faiblesse en force. En effet, elle veut diversifier ses
62
apports de fonds pour réduire les risques de pertes qui résulteraient de facteurs externes
(météo) ou internes (attrait pour le festival).
De plus, il n’y a pas de confusion entre la mission, les objectifs et les stratégies de
l’ASBL. Il s’agissait d’un point faible que nous rencontrions souvent au sein des ASBL en
général. Les différents objectifs sont reliés par des liens de cause à effet et aboutissent à
l’accomplissement de la mission. L’axe Nord-Sud peut être relié aux autres axes. Il peut
même les englober. Il peut par exemple influer dans le choix des artistes et des débats dans
l’axe culturel.
Par rapport aux différents objectifs et aux différents postes à responsabilité, les
responsables des équipes effectuent des évaluations avec leur comité. Ils se concertent ensuite
avec le comité organisateur où les évaluations sont centralisées. L’évaluation porte sur des
éléments quantitatifs et qualitatifs. Tous les domaines sont analysés : la communication, la
sensibilisation, le marché, la programmation, la décoration, etc. Le Directeur du festival
reprend l’ensemble des évaluations et les centralise dans une fiche finale. Celle-ci constitue le
plan de travail de l’année suivante. « Ceci nous permet d’améliorer la qualité de l’événement
d’année en année et de mettre en place des objectifs de travail prospectifs, de faire le point
l’année suivante sur ce que nous avons fait, ce que nous n’avons pas fait et ce que nous avons
amélioré » (Laffineur, 2011).
Le Conseil d’administration, quant à lui, est focalisé sur l’analyse du budget et des
résultats. Des résultats non satisfaisants entrainent une analyse détaillée. Une commission
finance a été créée en 2010 suite à un déficit de 25 000€, afin de connaître les origines du
problème (Laffineur, 2011). Vu le succès grandissant de l’événement, les administrateurs sont
devenus laxistes et n’ont plus été vigilants. Ils ont pu retirer des enseignements au regard de
certains indicateurs montrant des résultats insatisfaisants et ont pris les mesures nécessaires
pour y remédier.
Ce fonctionnement reprend des principes prônés par les fondateurs du Tableau de
Bord Prospectif. En effet, un bon nombre d’ingrédients sont présents dans cette ASBL :

Analyse SWOT

Absence d’ambigüité entre mission, objectifs et stratégies

Implication de tous les membres dans les évaluations

Développement d’indicateurs

Centralisation des informations
63

Orienté vers le futur au travers de la formalisation d’un plan de travail et les
objectifs de travail prospectifs

Evaluations périodiques

Prises de mesures correctrices et suivi
5.5 Avantages et limites des enquêtes de satisfaction
Pour pallier notamment le problème de perception de son public, l’ASBL réalise des
enquêtes de satisfaction au moment du festival afin de mieux connaître son public et de
définir des profils en matière de composition, d’origine, de l’âge, du sexe, etc. Elle collecte
également par ce biais des informations sur la manière dont les participants appréhendent et
vivent le festival, et ce que les organisateurs mettent en place durant ces 3 jours. Cette enquête
est réalisée depuis 6 ans (Laffineur, 2011).
Les résultats de ces enquêtes sont restrictifs et non fiables à 100% (Laffineur, 2011).
Les indicateurs se basant sur celles-ci ne donneront pas des enseignements garantis. Le
nombre de plaintes est quasi nul. Le taux de satisfaction serait alors proche de 100%. Ce n’est
sans doute pas exact. La difficulté vient du fait qu’il est difficile de développer des indicateurs
fiables portant sur une offre intangible (un combat citoyen et un festival de musique) et sur la
perception des festivaliers (jugement abstrait). Dès lors, l’ASBL se base également sur
d’autres canaux de communication : mails, réseaux sociaux, etc. « Il faut relativiser. Les
râleurs s’expriment aussi beaucoup plus » (Laffineur, 2011). La presse joue un rôle important
et permet de juger de la réputation locale, nationale et internationale de l’événement. Le
bouche-à-oreille est très important et les artistes répercutent beaucoup à l’extérieur à propos
de cet événement.
5.6 Liens avec le marketing mix
Les 4 P traditionnels du marketing mix sont : Product, Place, Price et Promotion. Il y a
un problème de communication (promotion), car le public n’a pas correctement compris la
démarche poursuivie par l’ASBL, alors que l’idéologie est comprise par les membres de
l’ASBL. Deux facteurs explicatifs peuvent être avancés. D’une part, la mission de
l’organisation est complexe. Il s’agit essentiellement d’une réflexion, une idéologie autour
desquelles il est difficile de communiquer car cela est intangible. L’ASBL rencontre des
difficultés dans la projection de sa personnalité à une partie de son public. On s’adresse
64
surtout au mental de celui-ci. D’autre part, les festivaliers ne correspondent peut-être pas à la
cible de l’ASBL et c’est pourquoi la démarche est mal comprise. La solution à ces deux types
de problèmes peut provenir de 3 autres P supportant les 4 P traditionnels (Decrop, 2011). Il
s’agit de People, Process et Physical Evidence utilisés dans les entreprises de services. Le
Tableau de Bord Prospectif reprend à sa manière ces différents points. People correspondrait à
l’axe apprentissage organisationnel et Process à processus internes. Pour mieux connaître son
public et sa cible, Esperanzah a mis en place des enquêtes de satisfaction (Process). Cela lui
permettra de communiquer dans le bon sens (Promotion). Pour réduire l’intangibilité,
l’association travaille sur les évidences physiques (Physical Evidence), notamment par les
différentes activités proposées lors du festival (exemples : concerts, débats, choix des
partenaires, etc.). L’ASBL aspire ainsi à réduire l’incompréhension et la mauvaise perception
de sa philosophie. Enfin, les différents responsables (People) mettent tout en œuvre pour
atteindre les objectifs qu’Esperanzah s’est donnée.
5.7 Utilité du TBP et difficultés
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile car il permet de développer des
indicateurs que les responsables du festival pourraient suivre d’année en année. Notons que la
fréquence d’utilisation de cet outil serait annuelle. En effet, le festival n’a lieu qu’une fois par
an. L’ensemble (objectifs, stratégies et indicateurs) sont centralisés et permettent de donner
une vision globale de l’association. « Il est possible de tout inclure dans un tableau de bord. Il
peut y avoir des difficultés pour développer des indicateurs d’efficacité…La formalisation des
évaluations, c’est ça qui est le plus difficile » (Laffineur, 2011).
C’est un outil adaptable. Lorsque des indicateurs sont défaillants (exemple : déficit de
25 000€ en 2010), il y a une recherche plus affinée afin de trouver l’origine de ce problème. Il
permet donc une réflexion sur l’organisation. Le développement de mesures et leur suivi
permettent de rester vigilants et à l’affût de problèmes.
De plus, le Tableau de Bord Prospectif pourrait être un outil complémentaire, en phase
avec la charte créée par Esperanzah en 2008 (Laffineur, 2011). Celle-ci est complète et
précise. La charte a été créée, acceptée et partagée par tous les membres, quel que soit le
niveau de compétences. En effet, elle a été réalisée par le comité organisateur. Elle a été
ensuite retravaillée et avalisée par le Conseil d’administration.
« Je suis convaincu de l’utilité d’un tel outil. J’ai travaillé avec des associations pour la
mise en place d’outils comme ceux-là et je sais que c’est difficile. Le plus grand obstacle est
65
le manque de temps. C’est toujours la même chose, on a l’impression que ça va prendre un
temps fou et donc on n’a pas le temps de le faire ou on ne le fait pas parce qu’on est plutôt
pris par l’urgence. C’est vraiment ça. A partir du moment où on a le courage de le mettre en
place, qu’on le suit et qu’on en fait un outil de communication entre tous les responsables, ça
peut être un outil vraiment intéressant » (Laffineur, 2011).
66
Chapitre 6 : Fédération Horeca Wallonie
6.1 Mission et objectifs de la fédération
La Fédération Horeca Wallonie est une fédération professionnelle qui a pour mission
l’amélioration de la situation de chaque entrepreneur du secteur Horeca. Elle gère différentes
matières en concertation sociale, comme la gestion du fond social et de garantie du secteur
(fond de sécurité d’existence), la négociation d’accords sectoriels, etc. La fédération est
composée de 2 départements. Le premier s’occupe de la gestion administrative des primes de
fin d’année. Le second gère les relations avec ses membres et permet d’alimenter les dossiers
de revendications que la fédération défendra auprès du ou des niveaux de pouvoir concernés.
Cette organisation a un rôle d’avis et de défense par section professionnelle (Hôtellerie,
restauration et cafés) à chaque niveau de pouvoir. A propos des niveaux de pouvoir, il doit y
avoir une lecture verticale et horizontale. Verticalement, il y a le niveau européen, le niveau
fédéral (exemples : fiscalité, sécurité alimentaire, etc.), le niveau communautaire (exemple :
l’enseignement)
et
le
niveau
régional
(exemples :
emploi,
environnement,
etc.).
Horizontalement, chaque ministre a dans ses attributions des compétences concernant ce
secteur.
La fédération a pour objectif de maximiser son pouvoir de négociation. Dès lors, elle
cherche à accroître sa représentativité. Les 3 types de représentativité et les indicateurs de
parts de marché associés sont (Poriau, 2011) :
1) Le nombre d’indépendants affiliés parmi les 15 000 établissements de Wallonie.
2) Le nombre d’employeurs affiliés parmi les 7 700 employeurs du secteur.
3) Le nombre d’établissements hôteliers affiliés parmi les 600 existants.
6.2 Conception d’un TBP
Dans le processus d’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif, le secrétaire général
n’impliquerait pas tous les membres de la fédération. Cependant, il est nécessaire que chaque
membre comprenne et utilise cet outil et s’implique. En effet, les travailleurs doivent se
focaliser sur les objectifs communs et les résultats à atteindre. La cohésion est importante.
Dans une structure de petite taille comme la leur, seule la direction peut concevoir cet outil.
Actuellement, la fédération emploie 8 personnes (Poriau, 2011). Il doit y avoir un consensus
67
autour de ce tableau de bord qui permettra une bonne collaboration entre les membres et non
une opposition.
La fréquence d’utilisation, quant à elle, serait mensuelle afin de bien correspondre à la
réalité et aux différentes échéances qu’ils se sont fixés (objectifs temporisés). Un Tableau de
Bord Prospectif qui ne serait utilisé qu’une fois par an ne serait qu’un complément des
comptes annuels, sans permettre de piloter réellement la performance de l’organisation. Il est
nécessaire d’avoir une vision dynamique et non statique. Le bilan, par exemple, est une
représentation statique de l’organisation à un moment donné.
« Nous pouvons faire un copier-coller du tableau que vous m’avez envoyé (CAB).
C’est un peu la même chose. Si je devais le faire, je saurais compléter toutes les cases »
(Poriau, 2011). La structure des axes est cohérente. L’axe financier doit être placé de manière
transversale.
6.3 Contraintes de l’élaboration et du suivi d’un TBP
La fréquence d’utilisation du Tableau de Bord Prospectif impliquera de nombreux
changements dans l’organisation interne, notamment dans la comptabilité.
Un tel outil demande un suivi par une personne à part entière. Cette vue du secrétaire
général diffère des avis des responsables des autres organisations prônant une participation de
chacun. Le fait de confier cette tâche à un membre du personnel pourrait créer des tensions au
sein du groupe. Cette personne serait valorisée par rapport à ses collègues. De plus, celle-ci
consacrerait du temps à cette tâche au détriment d’autres tâches. Or, le temps, c’est de
l’argent. Dans les organisations en général, et dans les ASBL plus particulièrement,
« L’argent, c’est le nerf de la guerre » (P. Poriau, 2011). Employer une personne en charge de
cette mission représenterait un coût important. Faire appel à une personne externe pose
certains problèmes. Même si cela permet d’apporter un regard extérieur sur l’organisation,
cette personne extérieure ne connait pas tous les détails de l’organisation et de son secteur. De
plus, celle-ci aurait besoin de renseignements auprès des différents départements et niveaux
de l’organisation. Ceci prend également du temps au personnel qui répond aux demandes
d’information de cette personne. Il est donc nécessaire de faire l’analyse coût-bénéfice d’un
tel projet. Le choix est plus évident dans des associations de plus grande taille.
68
6.4 Utilité d’un TBP
6.4.1 Données quantitatives et qualitatives
Actuellement, la fédération utilise un outil statique. Elle utilise essentiellement des
indicateurs financiers. Les données issues de la comptabilité analytique sont décomposées par
département et par service. Cependant, il est primordial que des données non financières
soient également utilisées dans la réflexion stratégique de l’organisation. En effet, les acteurs
de la fédération ne doivent pas poser un diagnostic et développer une politique uniquement
sur des chiffres. Certes, les chiffres sont révélateurs de problèmes et constituent de bons
indicateurs. Cependant, les causes à l’origine proviennent souvent de décisions et de stratégies
étant davantage qualitatives. Ces deux aspects, quantitatif et qualitatif, ne doivent pas être
dissociés. Ils doivent faire partie d’une réflexion globale afin de piloter l’organisation dans la
direction choisie par les responsables de la fédération. Pour y parvenir, il ne faut plus utiliser
uniquement des outils statiques (exemple : comptabilité financière), mais des outils
dynamiques (exemple : le TBP).
6.4.2 Le TBP, un outil de clarification
Le Tableau de Bord Prospectif clarifie la mission et les objectifs d’une organisation
car il les traduit en un ensemble d’indicateurs et les classe par thème (les axes du TBP).
Il donne une vision globale dans le sens où il met en évidence les freins et les forces
internes et externes interagissant sur leur processus stratégique. « Le TBP met en évidence les
savoirs, savoir-faire et savoir-être de chacun au service des résultats » (Poriau, 2011). Au
niveau opérationnel et dans l’analyse faite par les responsables de l’organisation, il tient
compte de l’interaction entre les différents éléments présents dans ce tableau de bord. Ceci
peut se représenter à travers la carte stratégique.
Le TBP est un outil utile s’il est simple et compréhensible par l’ensemble des
travailleurs de l’association. Il doit donc s’agir d’un outil vulgarisant la situation actuelle et
les perspectives d’avenir des services offerts aux bénéficiaires de ceux-ci.
Comme explicité au premier chapitre, le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit dans un
processus stratégique. Il intègre et complète des outils utilisés à savoir l’analyse SWOT et les
4 P. Le TBP apporte ainsi une valeur ajoutée aux outils utilisés précédemment.
69
Il s’agit également d’un outil qui permet de renforcer la culture d’entreprise. « C’est
fort important de se dire que nous travaillons tous vers un même résultat » (Poriau, 2011). Ce
tableau de bord valorise les membres de l’organisation. En effet, chacun s’y retrouve et œuvre
vers des objectifs partagés. Cela donne du sens au travail de chacun. Il s’agit d’un référentiel
porteur de sens. « Je contribue à ce moment-là à donner une identité et la culture d’entreprise
est améliorée » (Poriau, 2011).
Cet outil complète les analyses quantitatives préexistantes par une analyse de données
qualitatives (voir sous-section 6.4.1). Il donne une vision plus complète et globale de
l’organisation.
C’est un outil qui pourrait être associé aux normes ISO qui décrivent les processus et
procédures (Poriau, 2011). Il pourrait être associé à l’axe processus internes du TBP qui
définit comment fournir des services de qualité et exceller dans son domaine.
6.5 Les axes du TBP
Les axes que le secrétaire général de la Fédération Horeca Wallonie choisirait s’il
devait établir un tableau de bord, seraient ceux repris dans l’exemple de la section PH des
CAB (voir chapitre 4). L’ordre des axes serait également similaire.
La fédération est consciente qu’elle ne peut pas exceller dans tout et que par
conséquent il est nécessaire de se focaliser sur un nombre limité d’objectifs. Cette démarche
est rarement observée dans les ASBL (voir chapitre 2). Il y a des arbitrages à faire. Tout acte
posé par l’organisation a un coût. Les limites sont données par le cadre financier. Ces actes
sont répartis dans les différents axes du tableau de bord. L’axe financier doit donc être mis en
parallèle. « Il ne faut pas mettre l’axe financier en-dessous des autres. L’aspect transversal de
l’axe financier est une bonne piste ! » (Poriau, 2011).
La principale source de financement provient des cotisations payées par les membres
affiliés. Il est vital d’avoir une réflexion sur la diversification des ressources de la fédération.
Avec les fonds reçus, la fédération édite des guides de référence pour la sécurité alimentaire.
La possession de ce guide a été rendue obligatoire par l’AFSCA. La vente de ces guides
génère des fonds qui sont utilisés pour d’autres projets. Avec la raréfaction des dépenses
70
publiques, la fédération doit développer différents partenariats publics-privés4 (Poriau, 2011).
Ce partenariat peut prendre la forme d’un emploi subventionné pour une tâche spécifique
(exemple : promotion des membres auprès des maisons du tourisme). Cependant, il arrive
parfois que la fédération refuse un partenariat afin de ne pas être tributaire des organismes
subsidiants et garder ainsi une indépendance de lobby et sa liberté. Il y a une analyse à faire à
ce niveau. Il faut faire des choix dans un environnement concurrentiel pour obtenir des fonds.
6.5.2 L’axe clients
La fédération opère dans un environnement concurrentiel important où les entreprises
du secteur horeca doivent faire certains choix (exemple : syndicats d’indépendants). Ces
entreprises ne peuvent se permettre de payer une multitude de cotisations. Elles doivent donc
faire des choix. D’une part, la fédération va analyser son environnement et envoyer les
demandes de cotisations avant ses concurrents en orientant ainsi le choix des acteurs du
secteur horeca. D’autre part, la fédération choisit comme principale stratégie, le
développement de l’intimité client. En effet, celle-ci veut être le partenaire privilégié de ses
membres et permettre à chacun d’améliorer sa situation (lien avec la mission de la fédération)
en le conseillant, en répondant rapidement à ses questions, en suivant sa situation, en le
reconnaissant à d’autres occasions et en lui demandant de ses nouvelles. La fédération met
cette relation au premier plan et accompagne ses affiliés. Elle veut les inciter à devenir
proactifs et à faire part des difficultés rencontrées afin de leur donner une solution sur mesure.
La fédération anticipe certaines questions et développe son site internet, envoie des journaux
spécifiques et des revues juridiques.
Comme pour les ASBL opérant dans d’autres secteurs, il est difficile de communiquer
au sujet d’une offre intangible. La fédération a voulu améliorer sa visibilité en s’installant au
cœur des ministères à Jambes. Elle se différencie également par la qualité des services qu’elle
offre. Elle veut présenter une plus-value par rapport à ses concurrents et elle donne du
contenu à ses services. A chaque question de ses membres, la fédération doit répondre
rapidement en donnant une solution qui permet d’améliorer la situation du membre. Un client
satisfait prolongera son affiliation et répandra une rumeur positive à propos des services
fournis. Le bouche à oreille est un canal de communication efficace dans ce secteur de
4
Définition du Centre d’Etudes Néerlandais des partenariats public-privé : « Un partenariat public-privé est un lien de collaboration par
lequel autorité publique et entreprises privées, en conservant leur propre identité et responsabilités, réalisent ensemble un projet sur base
d’une division des tâches et des risques claire. Le résultat de la collaboration est une plus-value : un produit final qualitativement meilleur
pour le même prix ou une qualité identique pour un prix moindre ». (Van Hyfte, 2003)
71
tradition orale (les membres sont peu informatisés, surtout les restaurateurs et les cafetiers) et
face à une offre intangible. Ceci fidélisera les anciens membres et attirera de nouveaux
membres. Cela générera des fonds supplémentaires pour la fédération qui pourra ainsi
améliorer la qualité des services. Il s’agit d’une boucle. Pour vérifier l’attractivité de ses
services, la fédération contrôle le nombre d’appels et de connexions sur son site internet.
6.5.3 L’axe apprentissage organisationnel
La fédération est composée de 8 personnes dont la majorité est jeune. Elle utilise un
système de description de job. Un contrôle interne est effectué sur les performances de
chacun. Il s’agit de contrôler si la personne a rempli les tâches qui lui ont été confiées à
temps. Cette description de job constitue un référentiel et laisse peu de marge de manœuvre
individuelle. Cela permet également d’éviter les conflits internes. De plus les systèmes de
communication (exemple : courriels) laissent des traces. Pour fournir un service de qualité
(axe clients), la fédération doit traiter les dossiers rapidement (axe processus internes). Afin
d’assurer un suivi adéquat, chaque travailleur a sa doublure et peut prendre la relève d’un
collègue absent. Cette doublure contrôle également les performances de son collègue car elle
a suivi le dossier. La fédération veut renforcer son personnel et engager des personnes
qualifiées (exemple : économistes). Pour renforcer les liens et la cohésion, « Nous essayons
qu’à l’intérieur, le travailleur soit à la fois client et fournisseur dans son domaine » (Poriau,
2011).
Au niveau de la responsabilisation du personnel, nous pouvons reprendre la métaphore
de l’organisme vivant décrite au chapitre 1. Nous pourrions qualifier la gestion des formations
comme la théorie de Darwin. La fédération veut avoir les meilleures personnes aux postes qui
leur correspondent le mieux. Si un membre du personnel veut améliorer ses connaissances et
ses compétences, il peut suivre des formations. Ceci est le fruit d’une démarche personnelle
et permet aux dirigeants de mesurer la motivation et la volonté du personnel. Celles-ci seront
récompensées et valorisées. Les personnes n’étant pas acteurs de leur carrière ne
progresseront pas et celles n’ayant pas les compétences nécessaires ne resteront pas dans
l’organisation. Notons que la frontière entre la vision tayloriste de l’ère industrielle et de la
vision organique de l’ère informationnelle est faible à ce niveau.
6.5.4 L’axe processus internes
Les stratégies liées aux objectifs de qualité (exemple : rapidité des réponses) sont, par
exemple:
72
 Disposer de plusieurs lignes téléphoniques pour répondre rapidement aux membres.
 Numériser les données pour les stocker et retrouver rapidement les informations.
 Mettre en place un système de faq pour dégager du temps aux demandes spécifiques.
 Travailler avec des timesheets pour dégager du temps aux demandes plus complexes.
6.6 Une vision dynamique et systémique de la fédération
La fédération utilise de nombreux éléments du Tableau de Bord Prospectif, sans être
formalisés et nommés comme tels. Sa démarche stratégique est bien développée et elle est
orientée vers le futur en analysant continuellement les forces et les limites tant internes
qu’externes. Elle peut dès lors se concentrer sur le côté opérationnel et formaliser ces
différents éléments.
La vision globale reste un élément primordial pour être performant et développer des
indicateurs allant dans ce sens. « Quand j’ai un objectif bien précis, c’est qu’avant tout il a été
bien défini parce qu’au départ on avait bien déterminé son contexte et déterminé ensuite sa
stratégie » (Poriau, 2011).
Il est nécessaire d’appréhender cet outil comme un système où il y a des liens de cause
à effet. La description des différents axes à la section 6.5 le prouve. Le personnel (axe
apprentissage organisationnel) remplit différentes fonctions. Il améliore les processus et le
fonctionnement de l’organisation au travers de différents outils traditionnels et innovants (axe
processus internes). Ces composantes de ces deux axes permettent de fournir des services de
qualité aux membres (axe clients). Un client satisfait contribue à la réalisation de la mission
de la fédération, point suprême. L’axe financier contraint tous les niveaux et tous les aspects
de ce système. Le personnel est réparti en deux catégories. Le personnel de soutien (back
office) contribue au perfectionnement des processus et de la gestion interne. Le personnel de
contact, quant à lui, est un facteur tangible qui joue un rôle primordial dans la perception de la
qualité des services par les membres. Il est donc lui-même un facteur stratégique de la
fédération, car grâce aux services rendus, le membre sera fidélisé et amènera d’autres
membres. Cela augmentera les fonds, car les cotisations augmenteront avec l’affiliation des
nouveaux membres. Un budget pourra être prévu pour chaque niveau et la fédération pourra
améliorer les services par du personnel supplémentaire, de meilleures procédures, etc. Le
raisonnement se poursuit. Il s’agit d’une chaîne sans fin.
73
Chapitre 7 : Généralisation
7.1 Intérêt pour le Tableau de Bord prospectif
Les ASBL analysées n’utilisaient pas de Tableau de Bord Prospectif. Cependant, les
personnes interviewées avaient déjà entendu parler de cet outil grâce à leurs études, à des
formations dans le cadre de leur travail ou grâce à un emploi antérieur de consultant prônant
l’utilisation de ce type d’outil. Il est pertinent de se demander pourquoi ces ASBL n’utilisaient
pas de Tableau de Bord Prospectif. La section 7.4 présentera les principaux obstacles et
difficultés. La connaissance du TBP par les interviewés a permis d’obtenir des informations
de qualité. La légitimité des conclusions est renforcée. Notons cependant que seuls les
dirigeants possédaient ces connaissances.
Les membres des ASBL se sont montrés intéressés par ce sujet et il y a eu peu
d’obstacles à la réalisation des entretiens. La réactivité était élevée entre la prise de contact et
les entretiens. Une partie d’un stage effectué aux Centres d’Accueil de Bouge était consacré à
l’élaboration d’un TBP. Suite au stage et à la présentation des résultats, la direction a élaboré
un guide de satisfaction avec la participation des résidents. L’ASBL Esperanzah a demandé
une copie de ce mémoire car le sujet est intéressant et la Fédération Horeca Wallonie est
ouverte à recevoir des étudiants dans le cadre d’un stage-mémoire sur ce thème.
Nous remarquons que la littérature sur le TBP appliqué aux ASBL est peu abondante.
D’une part, elle est peu développée et répétitive. D’autre part, il s’agit essentiellement des
travaux de Kaplan et Norton, les fondateurs de la méthode. Par conséquent, les associations
étaient ouvertes à l’analyse de cet outil. En effet, elle permettait de développer un sujet peu
connu. Cela donnait un regard extérieur sur le fonctionnement de leur organisation. Les
membres des organisations peuvent être aveuglés et pris par l’urgence et par des tâches
répétitives sans plus voir l’organisation comme un système en interaction avec ses
composantes internes et externes. Les membres des ASBL peuvent se sentir valorisés par le
choix de leur association.
7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif
7.2.1 La structure des axes
Deux stades sont à distinguer dans l’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif. Une
ASBL qui n’utilisait pas de TBP et qui désirerait en réaliser un, devra considérer 2 phases :
74
La première phase est la même pour tout type d’organisation, qu’il s’agisse d’une
société commerciale ou d’une ASBL. Au départ, seuls les membres de l’organisation, et plus
particulièrement les dirigeants, vont avoir une réflexion sur l’organisation. Ils vont définir et
cibler leur mission. Ils élaboreront les objectifs et les stratégies à mettre en œuvre en vue de
remplir cette mission. Seuls l’axe apprentissage organisationnel et la mission seront concernés
à ce stade. En effet, c’est grâce aux connaissances, aux compétences et à la motivation des
acteurs de l’organisation, qu’ils pourront construire cette boussole de l’organisation, le TBP.
Ce sont ces mêmes acteurs qui développeront les autres axes dans un deuxième temps.
La deuxième phase inclura l’ensemble des axes et aboutira au TBP accepté et partagé
par l’ensemble des membres de l’organisation, quel que soit le niveau de responsabilité. Cette
deuxième phase sera différente pour les ASBL par rapport aux entreprises commerciales. En
effet, la structure des axes va se modifier. Cette nouvelle structure correspond davantage aux
particularités des ASBL. La structure du TBP classique était verticale. Le TBP des ASBL a
une tendance à être horizontale. Cette structure colle mieux à la réalité des ASBL (voir
section 7.2.2).
Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP des ASBL
TBP classique
TBP ASBL
Le TBP fait partie d’un processus et se compose d’étapes chronologiques. Il s’agit
d’un outil qui complète des méthodes préexistantes (SWOT, les P du marketing, etc.). Le fait
de le concevoir en 2 phases et de modifier sa structure pour être en adéquation avec leur
raison d’être montre la vision dynamique de ce système de management stratégique. Il se
différencie et complète les outils statiques comme le bilan de l’organisation par exemple. Le
75
TBP, contrairement aux outils statiques, peut être adapté aux changements de
l’environnement interne et externe.
Le schéma du graphique 7.1 montre que le client est au centre des intérêts de
l’organisation. L’axe clients est donc en première ligne. Le personnel est le facteur clé de
succès car il apporte quelque chose de tangible, une offre abstraite. Le personnel rassure,
écoute, conseille, aide et prend soin de ses clients. Il créée et utilise les processus dans
lesquels il excelle pour offrir des services de qualité. L’axe financier est une contrainte pour
l’ensemble des niveaux. Ce nouveau schéma de TBP pour ASBL peut être utilisé.
L’hypothèse à valider (voir section 2.4) est celle disant que le TBP doit être adapté pour qu’il
soit utile et porteur d’efficience et d’efficacité.
Nous observons cependant que le choix des axes et la structure de ceux-ci dépend
surtout de la vision des membres de l’organisation concernant leur mission. Ceci peut donner
naissance à des cas spécifiques (exemple : Esperanzah). Ceci démontre l’importance des
capacités (savoirs, savoir-être et savoir-faire) des membres de l’organisation. « Ce sont des
gens de grande qualité qui arrivent à mettre en place de tels outils » (Poriau, 2011). L’axe
apprentissage organisationnel est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour la
création d’un outil efficace. Si certaines ASBL choisissent un schéma atypique, elles doivent
être rigoureuses, cohérentes et focalisées sur leur mission. Elles doivent également pouvoir
communiquer et tangibiliser. La forme peut donc différer, mais le fond reste identique. Ces
autres schémas se rapprochent davantage de celui des ASBL que des sociétés commerciales.
7.2.2 Le contenu des axes
Malgré une hiérarchisation des axes différente en fonction de leur importance, le
contenu quant à lui se rapproche fort des axes du TBP classique. Il est cependant intéressant
d’insister sur certains points et de clarifier certains éléments.
Dans le deuxième chapitre, il était mentionné que l’axe clients était divisé en 2
parties : les bénéficiaires et les apporteurs de fonds. Il s’agit de deux catégories de clients avec
lesquels il doit exister des liens forts. Pour ne pas complexifier l’axe clients, tout ce qui
concerne les fonds, les apporteurs de fonds y compris, seront classés dans l’axe financier. Les
bénéficiaires des services étant plus importants, ceux-ci seront placés directement en-dessous
de la mission de l’organisation. Cette classification est plus logique. On observe généralement
le développement de l’intimité client où l’association travaille sur la relation avec ses clients
et pour devenir la référence à leurs yeux. Afin d’y parvenir, elle se distingue de ses
concurrents par une différenciation par la qualité des services offerts. Différentes finalités se
76
cachent derrière cette stratégie. D’une part, l’ASBL désire fidéliser ses clients. D’autre part,
elle veut attirer de nouveaux clients par l’effet bouche à oreille. Les ASBL doivent dès lors
concentrer leurs efforts afin de développer des outils et les mesures correspondantes afin de
travailler sur ce lien organisation – bénéficiaires qualifié de subjectif et soumis à une
perception globale.
L’élément le plus important, mais également le plus complexe, dans l’axe financier est
la diversification des ressources afin de minimiser les risques. Il s’agit d’un élément essentiel
pour la survie de l’organisation qui dispose de ressources limitées. Cet axe calibre les prises
d’initiatives de l’association. Il l’oblige à faire des choix et à classer différents projets par
ordre de priorité.
Quant à l’axe apprentissage organisationnel, nous observons que la motivation est plus
importante dans les ASBL que dans des entreprises commerciales. La dimension est plus
humaine. En effet, le but d’un grand nombre d’ASBL est altruiste, contrairement à générer
des profits croissants dans le temps. Il s’agit d’une passion pour beaucoup. Certains préfèrent
travailler bénévolement dans une ASBL. Ces personnes travaillent davantage par conviction
que par nécessité. C’est un facteur mobilisant très important et qui résulte d’une culture
d’entreprise plus développée. Les membres des ASBL se sentent valorisés, sans
nécessairement recevoir des bonis de différentes sortes. Leur satisfaction passe par une
mission remplie. Face à cette réalité, il était évident qu’il était impossible de garder le même
TBP que dans les sociétés commerciales.
Notons cependant qu’il existe des ASBL de support ou de soutien à d’autres où
l’approche est différente et a des préoccupations plus financières (exemple : ASBL
patrimoniale).
7.3 Les différents apports d’un TBP
7.3.1 Un investissement sur l’avenir
Il faut considérer le Tableau de Bord Prospectif comme un investissement sur l’avenir.
Certes, la recherche de fonds pour les ASBL se révèle être souvent un parcours du combattant
(exemples : conditions pour obtenir des subsides, contrôles des organismes subsidiants,
diminution des dépenses publiques, baisse des dépenses des clients, etc.), mais
l’implémentation d’un TBP permettra une meilleure allocation des ressources financières et
humaines afin d’atteindre l’efficience et l’efficacité. Les ASBL doivent davantage se projeter
dans l’avenir. Le retour sur investissement sera plus grand grâce à cet outil.
77
Les ASBL rencontrées dans le cadre de cette analyse utilisent des ingrédients du TBP.
Le TBP complète et apporte de l’objectivation dans les processus utilisés antérieurement par
ces associations. Dans le cas de l’ASBL Les Centres D’accueil de Bouge, des liens peuvent
être réalisés avec le projet institutionnel et le projet individuel des résidents. Il permet
d’apporter de la rigueur dans le traitement de différentes insatisfactions des résidents et du
personnel. Il permet de centraliser diverses évaluations déjà réalisées par ces ASBL donnant
ainsi une vision globale. Il est également un outil complémentaire à l’analyse SWOT. La
section 7.3.1 montre d’ailleurs comment transformer une contrainte (la recherche de fonds) en
une force pour l’ASBL. Il suffit de passer d’une dimension court terme à une vision moyenlong terme. Il se rapproche également du marketing mix (les 4 P classiques et les 3 P
spécifiques aux services) dans le sens que le TBP résulte également d’une réflexion sur
l’organisation et son environnement. Certains P sont proches des axes du TBP (exemples :
People et l’axe apprentissage organisationnel, et Process et l’axe processus internes). Le TBP
ne change pas radicalement le management des ASBL. Beaucoup possèdent déjà des outils
utilisés dans le TBP. Il apporte simplement une plus-value très importante pour améliorer leur
performance.
7.3.3 Un travail d’équipe
Un TBP bien conçu doit être simple et compréhensible par tous les membres de
l’organisation. Il permet l’étude et l’analyse des résultats obtenus en concertation. Il améliore
également la coopération en vue d’atteindre des objectifs communs, acceptés et partagés par
tous. Le TBP est le fruit d’un consensus. La motivation du personnel ne peut que se révéler
meilleure quand chacun sait où il va. Le TBP donne du sens au travail de chacun, car ceux-ci
voient de quelle manière ils participent à la réalisation de la mission (liens de cause à effet
présents dans le TBP). C’est un facteur mobilisant. L’organisation est un système où tout le
monde est impliqué (voir section 7.3.5). Le TBP est directement en lien avec la culture de
l’entreprise où les membres partagent les mêmes valeurs et ambitions. Ils se donnent les
moyens pour y parvenir. De plus, la cohésion qui existera au sein de l’association rassurera et
inspirera confiance aux clients.
7.3.4 Le TBP, un outil concret
Le TBP est un outil tangible qui donne une vision globale de l’organisation. Il apporte
de la clarté et de la cohérence entre ces différents composants. Il évite la confusion entre la
78
mission, les objectifs et les stratégies. En effet, il est le résultat d’une réflexion en profondeur
de l’organisation et il clarifie certains éléments obscurs et abstraits dans un souci de
vulgarisation et d’objectivité. Il permet de rassurer les membres de l’association, car il
constitue un référentiel sur lequel ils peuvent s’appuyer et éviter de partir dans tous les sens.
7.3.5 L’ASBL, un système ouvert
Le TBP est un outil efficace sous l’ère informationnelle. Il n’y a plus une vision
linéaire et orientée vers une production standardisée (ère industrielle), mais un système où
l’organisation rencontre les attentes de ses clients. De nombreuses ASBL se différencient par
la qualité des services et choisissent l’intimité client comme stratégie globale. L’ASBL doit
être proactive et anticiper les attentes de ses clients. L’organisation est un système où ses
composantes sont liées les unes aux autres (métaphore de l’organisme vivant et les organes
qui le composent) par des liens de cause à effet et en interaction avec son environnement. Il
s’agit d’un système ouvert. L’organisation n’est plus linéaire. Le TBP peut être comparé à la
prise de sang qu’on effectue sur un être vivant afin d’établir un diagnostic et trouver la
thérapie adéquate sur base de marqueurs – indicateurs.
Graphique 7.2 : L’organisation vue comme un système
79
L’intersection entre les clients et le système signifie que certains d’entre eux sont directement
intégrés dans le système. Dans l’exemple des Centres d’Accueil de Bouge, certains résidents
font partie du comité des résidents et se réunissent avec le service social et la direction. Dans
le cas de la Fédération Horeca Wallonie, des travailleurs du secteur sont membres des
instances. Enfin, il existe de nombreux bénévoles qui viennent en aide au festival Esperanzah.
7.3.6 Des indicateurs SMART
Les indicateurs du TBP doivent être SMART : simples, mesurables, atteignables,
réalistes et temporisés. De cette manière, ils pourront également être compris par tout le
personnel de l’organisation qui prendra des mesures correctrices si l’un d’entre eux est
défaillant. Ces indicateurs permettent de confirmer les observations du personnel et ainsi le
rassurer. Ils sont utilisés afin de contrôler la performance de l’organisation suite à une
nouvelle politique et ainsi de juger les résultats produits. Le TBP et ses indicateurs permettent
de guider l’organisation dans une direction décidée par l’ASBL en se fixant notamment des
valeurs cibles à atteindre. Les indicateurs pourront être suivis de période en période en
fonction de la fréquence choisie par les membres de l’organisation. L’analyse des indicateurs
se traduira par une recherche plus affinée afin de trouver les facteurs à l’origine d’un déficit
de l’un d’entre eux. Le TBP est un outil adaptable et dynamique.
7.3.7 Une vision complète de l’organisation
Le TBP donne une vision globale de l’organisation en ajoutant des données non
financières aux indicateurs financiers. Les informations sont classées en 4 axes (sauf s’il
s’agit d’un cas particulier). Les axes clients, processus internes et apprentissage
organisationnel complètent l’axe financier. Le TBP centralise les choix et le fonctionnement
général de l’organisation. Il reprend la mission, les objectifs, les stratégies et les indicateurs
correspondants de l’organisation. Il permet donc d’appréhender l’association dans son
ensemble et de détecter des liens entre ses éléments. Ce point est lié au fait qu’il est nécessaire
de considérer l’organisation dans son ensemble, comme un système, et non comme une liste
d’éléments parcellaires. Il permet ainsi de détecter plus rapidement les causes possibles de
résultats insatisfaisants. Il pourrait être transmis aux instances des ASBL (AG et CA), leur
donnant une image plus complète des associations dans lesquelles les membres s’impliquent.
Ceux-ci ne se limiteraient pas seulement aux valeurs financières et se rapprocheraient de la
réalité et du quotidien des ASBL qu’ils dirigent.
80
7.4 Les obstacles à l’implémentation d’un TBP
7.4.1 Le facteur humain, une condition nécessaire
L’implication du personnel dans l’élaboration et l’utilisation du TBP est une condition
nécessaire, mais pas suffisante (voir section 7.2.1). Le manque de motivation de certaines
personnes peut être un frein. Ceci affecte l’esprit d’équipe et la cohésion du groupe. Il s’agit
pourtant d’éléments fondamentaux dans la culture d’entreprise. Le manque d’implication peut
déjà s’observer au travers des réunions dans ces ASBL. Certains ne prennent pas la parole,
d’autres ne notent pas ou certains s’opposent à quelques initiatives. Il est important de
consolider le premier stade (axe apprentissage organisationnel) repris à la section 7.2.1.
Il est nécessaire d’avoir des personnes compétentes et polyvalentes pour concrétiser un
tel projet. Les membres des ASBL sauront davantage où ils se dirigent s’ils comprennent le
contexte dans lequel ils opèrent.
Le TBP doit faire l’objet d’un consensus entre tous les membres. Or, on observe la
plupart du temps qu’il est conçu par les dirigeants de l’organisation. Chacun doit le
comprendre, y adhérer et faire part des points positifs et négatifs dans un deuxième temps. Il
faut favoriser une approche participative. Certains n’oseront peut-être pas remettre en
question certains points du TBP conçus par les supérieurs hiérarchiques.
7.4.2 La fiabilité de certains indicateurs
Une question se pose au sujet de la fiabilité de certains indicateurs (exemple :
satisfaction des résidents). Les analystes doivent donc être prudents et prendre du recul face
aux résultats. La satisfaction, par exemple, est une dimension abstraite et subjective soumise à
l’arbitraire du client. Un client insatisfait s’exprime beaucoup plus. Il est intéressant de
développer différentes approches pour aborder un même point en essayant de tangibiliser au
maximum les éléments abstraits. Il faut avoir des indicateurs SMART.
7.4.3 Des problèmes de temps et d’argent
La création d’un TBP demande du temps pour le concevoir, collecter les données,
transformer certaines données et assurer le suivi. Se pose également la question de la
fréquence d’utilisation. Les ASBL organisent déjà des réunions, des évaluations, etc. Un TBP
peut apparaître comme une surcharge de travail et diminuer ainsi son utilité. Moins
l’utilisation du TBP est fréquente, moins il est utile. Sa conception et son suivi nécessitent des
81
fonds. Une partie du travail des membres est consacrée à cet outil. Il y a un arbitrage à faire à
ce niveau. S’il s’agit d’un investissement sur le futur, il ne faut pas négliger cet outil.
82
Conclusion
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratégique des
ASBL opérant sous l’ère informationnelle. Les organisations sont orientées vers les demandes
spécifiques de leurs clients qu’elles veulent satisfaire en se différenciant de leurs concurrents
par une qualité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des
réponses personnalisées. La plupart des ASBL choisissent l’intimité client comme stratégie
globale. Le bénéficiaire des services doit devenir le partenaire privilégié du meilleur
fournisseur de services à ses yeux.
Le Tableau de Bord Prospectif va permettre à l’ASBL d’atteindre l’efficience
(utilisation optimale des ressources) et de l’efficacité (atteinte des objectifs) grâce à un
processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les membres de
l’organisation. Il s’agit d’une solution win-win pour l’organisation et ses clients. Celle-ci en
ressort plus performante et les clients bénéficient de services de qualité.
Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages :
 Il permet de clarifier, et donc d’enlever l’ambiguïté, entre la mission, les objectifs et
les stratégies. La mission est le point de convergence, au sommet du TBP.
 Le TBP suit la même logique qu’une prise de sang (métaphore). Il permet d’établir un
diagnostic complet de l’organisation, de trouver les pathologies et enfin de trouver une
médication adaptée. De plus, un suivi de contrôle est apporté.
 Le développement d’indicateurs SMART financiers et non financiers va permettre de
guider l’organisation vers une meilleure performance (efficience et efficacité) en se
fixant des valeurs à atteindre. Ces indicateurs doivent être suivis régulièrement. Il
s’agit de la boussole de l’organisation. Ceux-ci permettent de tangibiliser et
d’objectiver des informations parfois abstraites.
 Les résultats obtenus rassurent les membres de l’organisation en conformant leurs
observations et intuitions. Ceci peut résulter en une recherche affinée s’il y a des
indicateurs reflétant un déficit de performance. Des liens peuvent être faits entre
indicateurs déficients et ainsi trouver des pistes pour trouver les causes. Le TBP est un
outil adaptable et flexible.
 Le TBP permet une réflexion sur l’organisation et permet à aux membres de savoir la
direction dans laquelle ils s’orientent. Grâce au TBP, le personnel analyse
83
l’organisation dans son ensemble, comme faisant parte d’un système, avec des
mécanismes internes liés par des liens de cause à effet et en interaction avec son
environnement.
 Il s’agit d’un outil complémentaire utile (exemples : SWOT, marketing mix, etc.). Il
centralise les informations sur un seul support et constitue ainsi un référentiel pour les
membres de l’organisation.
 La conception et le suivi d’un TBP pousse les membres du personnel à se concerter et
travailler ensemble. Le consensus est privilégié. Ce travail d’équipe incite à avoir une
vision commune de l’organisation et renforce la culture d’entreprise. La coopération
est une condition indispensable.
Le TBP classique appliqué aux ASBL est concevable. Cependant, afin de le rendre
utile, il est nécessaire de réorganiser les axes afin que cet outil corresponde mieux aux ASBL.
Les 4 axes classiques sont inchangés, seul l’ordre sera modifié. Certains schémas atypiques
peuvent exister. N’oublions pas que le TBP est un outil adaptable, flexible et est fait sur
mesure pour répondre aux besoins de l’organisation. La dimension financière n’est pas une
finalité, mais un moyen pour les ASBL. La finalité est orientée vers les clients et non vers la
génération de profits croissants au profit des actionnaires notamment. L’axe clients est au
centre des préoccupations et est donc placé en tête du TBP. Le personnel est le facteur clé de
succès et rend les choses possibles (exemples : processus, relations avec les clients, etc.). Par
conséquent, l’axe apprentissage organisationnel sera placé entre l’axe client et processus
internes qu’il rend possible. L’axe financier apparait davantage comme une contrainte. La
recherche et la gestion des fonds est complexe. Il sera placé en parallèle. L’ensemble des axes
est relié par des liens de cause à effet. Par rapport au TBP classique, la structure a une
tendance à devenir plus horizontale que verticale.
Les principaux freins à la réalisation d’un TBP et à son utilisation fréquente sont les
manques de temps et d’argent, la fiabilité de certains indicateurs portant sur des éléments
subjectifs et la « solidité » insuffisante de l’axe apprentissage organisationnel, à savoir la
motivation et l’implication du personnel.
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au management
stratégique des ASBL. Une adaptation du TBP classique est nécessaire pour qu’il soit garant
d’une plus grande performance de ce type de sociétés.
84
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Jadoul, Chef infirmière aux CAB, le 18/02/11 à Bouge
Laffineur, Directeur d’Esperanzah, le 28/04/11 à Floreffe
85
Lavigne, Directrice aux CAB, le 30/03/11 à Bouge
Ledent, Infirmière aux CAB, le 15/02/11 à Bouge
Poriau, secrétaire général de la Fédération Horeca Wallonie, le 22/04/11 à Jambes
Réunions :
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http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/les-relations-nord-sud
Fédération Horeca Wallonie (http://www.horecawallonie.be)
http://www.horecawallonie.be/horeca/default.aspx
86
Annexes
Exemples de TBP dans la littérature
88
Guides d’entretien
91
Synthèses des entretiens CAB
99
Powerpoint présenté aux CAB
116
Retranscription de l’entretien Esperanzah
124
Retranscription de l’entretien Fédération Horeca Wallonie
129
87
Exemples de TBP dans la littérature
88
Source : Martello, Watson et Fisher, 2008
89
Source :
2001
Kaplan,
Source : Kaplan, 2002
90

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de

Transcription

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