Séminaire Art Opératif - cicde

Transcription

Etat-major interarmées de force et d’entraînement
Séminaire
« Art Opératif »
Ecole militaire le 3 juillet 2013
à l’occasion des 20 ans de l'EMIA-FE
Verbatim
1993
« Mens actionem regit »
2013
MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
Creil, le 31 janvier 2014
ETAT-MAJOR INTERARMEES
DE FORCE ET D'ENTRAÎNEMENT
Le général
Vous voudrez bien trouvez ci-après la version française du verbatim du séminaire sur l’art
opératif qui s’est tenu le 3 juillet à l’Ecole Militaire à l’occasion des 20 ans de l’EMIA-FE.
Comme vous pourrez le constater à la lecture de ce document, le sujet a été abordé à la fois
sous un angle historique (l’objet de la première table ronde), en questionnant notamment
l’existence d’un « art opératif à la française », puis, tout en s’appuyant sur nos récents
engagements opérationnels, dans une dimension plus prospective, (l’objet de la seconde table
ronde et du discours de clôture prononcé par le Général Castres, sous-chef opérations de
l’Etat-Major des Armées).
En phase avec le récent Livre Blanc sur la défense et la sécurité nationale1, ce séminaire est
allé au-delà des attentes initialement formulées, en rebondissant notamment sur les quelques
éléments de définition proposés en introduction : complémentaire d’une stratégie qui doit
être comprise comme la manière dont on pense l’action, l’art opératif peut en effet se définir
par son aptitude à guider les moyens pour atteindre les fins, de façon plus concrète par sa
capacité à intégrer tous les effets, à synchroniser les actions qui y concourent, à ancrer toute
campagne militaire interarmées dans la réalité du théâtre d’opération. C’est en ce sens que
l’opératif apparait comme une charnière indispensable dans la nécessaire « trinité des
opérations », celle qui voit en permanence interagir entre eux les niveaux stratégique,
opératif et tactique.
Les différentes interventions ont également permis d’examiner les conditions qui
permettraient à la France, et de façon plus large aux Européens, de garder la parfaite
maitrise d’une aptitude qui conditionne notre capacité à exercer les fonctions de nation cadre
1
Page 136 du LBDSN 2013 : « L'évolution du contexte stratégique pourrait amener notre pays à devoir prendre l'initiative
d'opérations, ou à assumer, plus souvent que par le passé, une part substantielle des responsabilités impliquées par la
conduite de l'action militaire. La France estime qu'elle contribuera d'autant mieux à une réponse collective qu'elle disposera
des capacités d'initiative et d'action autonomes lui permettant aussi d'entraîner de fédérer l'action de ses alliés et
partenaires. La France fait dès lors du principe d’autonomie stratégique le fondement de sa stratégie en matière
d'interventions extérieures. Elle disposera des capacités lui conférant une autonomie d'appréciation, de planification et de
commandement, ainsi que des capacités critiques qui sont à la base de son autonomie de décision et d'action
opérationnelles ».
Allée du lieutenant Choron – 60314 Creil cédex – Tél. : 03 44 28.69.03 - Fax : 03 44 28.60.63
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au sein d’une coalition. Comme l’a indiqué le chef d’état-major des armées dans l’ordre du
jour prononcé le 3 juillet dernier, la maitrise des fonctions opératives est essentielle pour
atteindre l’état final recherché demandé, préserver notre autonomie d’appréciation et de
décision, et enfin respecter les deux principes structurants qui prévalent dans toute opération
militaire : l’économie des forces et la liberté d’action.
Le grand intérêt suscité par ce séminaire, notamment auprès des nombreux alliés et
partenaires internationaux présents, est bien évidemment à mettre au crédit des différents
intervenants et de monsieur Pierre Servent qui, animant avec brio les deux tables rondes, a
su porter au meilleur niveau les échanges qui ont pu s’établir avec l’auditoire. Qu’ils en
soient très chaleureusement remerciés.
Cette première édition aura en tout cas suscité un réel engouement et, manifestement, créé
des attentes. Publié (et mis en ligne3) dans le but d’entretenir la réflexion, ce document
entend y répondre. Il vient également poser les premiers jalons d’un second séminaire que
l’EMIA FE pourrait, dans quelques années, animer au titre de ses fonctions de référent
opératif des armées françaises. D’ici là, ce verbatim pourra servir de référence lors des
prochaines « Rencontres de l’opératif » que la société IFESO4 se propose d’organiser le 8
juillet prochain dans la région parisienne.
Vous souhaitant une très bonne lecture.
Le général de division aérienne E. de Romémont
commandant de l’état-major interarmées
de force et d’entraînement
3
Site intradef de l’EMIA-FE http://www.emiafe.interarmées.defense.gouv.fr/ dans la rubrique « Séminaire Art Opératif ».
4
Crée récemment par des experts français de l’opératif, la société IFESO (Institut Français d’Enseignement Stratégique et
Opératif) se propose de prendre en charge l’organisation d’une journée baptisée « Rencontres de l’opératif », dont la première
édition abordera la question des outils de l’opératif.
[email protected]
Table ronde n°1 :
L’art opératif
ème
du 19
à nos jours
_________
_____Introduction par le GDA de Romémont
Monsieur le Directeur, Messieurs les officiers généraux, Messieurs les
anciens de l’EMIA-FE, Mesdames, Messieurs,
D’abord, bienvenue à tous. En tant que commandant de l’EMIA-FE et au nom des officiers,
sousofficiers, officiers mariniers et militaires du rang de cet état major, je tiens à vous
remercier très sincèrement pour votre présence à nos côtés en ce jour anniversaire. Mes
remerciements vont tout particulièrement aux anciens commandants de l’EMIA-FE qui nous
font l’honneur de rendre, par leur présence, hommage à cette belle unité assez unique en son
genre, comme le disait le CEMA ce matin, unique en son genre dans les armées françaises et
l’un des objets de ce séminaire sera d’ailleurs peut être de comprendre pourquoi.
Mes remerciements vont également à M. Pierre Bayle, directeur de la DICOD dont je
comprends qu’il va nous rejoindre, au général Stolz en particulier, adjoint au chef d’état major
à SHAPE, au général Duquesne, directeur de l’IHEDN, au général Fugier, commandant le
CRR-FR, aux autorités militaires étrangères, au MG Martinez, adjoint au chef d’état-major
chargé des opérations au JFC Brunssum, à l’AVM Judson, DJW en Grande-Bretagne, au MG
d’Alessandro, commandant de la division Acqui, au BG Salem Al Zaabi, directeur de
l’entraînement des forces armées émiriennes.
Mes remerciements vont à tous ceux qui ont œuvré au bon déroulement de cette
journée, permettez-moi ne pas les nommer mais ils se reconnaîtront, ils vont également aux
intervenants qui nous font l’amabilité de nous faire partager leurs idées, leur vision de ce sujet
assez particulier, et qui pour certains d’entre eux viennent de très loin, un remerciement tout
particulier au docteur Milan Vego qui a quitté sa chaire de l’École de guerre navale aux États
Unis à Newport pour venir partager certaines idées avec nous, à Monsieur Yves Boyer,
sollicité il y a peu et qui a accepté de « jumper » dans le sujet, suite au désistement de
Messieurs Heisbourg et Camille Grand.
Enfin, un grand merci à Monsieur Pierre Servent à qui je vais laisser la parole dans
quelques instants et qui a accepté le défi d’animer deux tables rondes sur un sujet qui peut
paraître abscons pour certains, dépassé pour d’autres, prometteur pour d’autres encore,
complexe pour le moins, un sujet qui nous interpelle en tout cas, tant il a traversé l’histoire
militaire de notre pays mais également celui de bien d’autres forces armées dans le monde.
Tel est le défi en effet de ces deux tables rondes, nous éclairer sur ce que recouvre
l’opératif, ou l’opératique pour reprendre un terme cher à Benoist Bihan qui parlera à la
première table ronde, nous aider à comprendre ce que recouvre ce concept, ce quelque chose
qui se situe entre l’intention donnée par le plus haut niveau et le niveau où l’action est
conduite. Le Littré donne d’ailleurs une définition très synthétique de l’opératif en évoquant
la notion de propriétés opératives, des propriétés définies comme étant « causes d'actes ».
Qu'est-ce que cela veut dire en termes militaires ? Plus exactement qu'est-ce que cela a voulu
dire, qu'est-ce que cela signifie aujourd'hui ? Et qu'est-ce que cela pourrait vouloir dire
demain ? Telles sont les trois questions auxquelles nous vous invitons à réfléchir aujourd'hui.
Séminaire « Art Opératif »
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Référent opératif pour les armées françaises, nous avons à l’EMIA-FE l'habitude de
nous appuyer sur la définition qu'en avait donné le maréchal Montgomery : « l’opératif est ce
qui permet de traduire l’intention stratégique en réalité tactique », une définition que nous
associons à l'image du sablier que vous pourrez trouver dans l’excellente plaquette de
l’EMIA-FE qui vous a été distribuée, image qui exprime assez bien le rôle charnière de
l’opératif qui entend mettre en relation les buts, la façon de procéder et les moyens, ce
fameux « ends ways and means », qui entend par cela traduire une volonté relevant du niveau
stratégique en ordres permettant de conduire des actions militaires cohérentes, pertinentes et
efficaces, on note d’ailleurs que ces actions n’ont pas vocation à être exclusivement militaires.
Nous pensons en effet que cette façon de penser l’action et de la mettre en œuvre peut
s’appliquer aux autres actions que nos pays sont amenés à conduire sur les théâtres
d'opérations, dans ce que certains appellent l’approche globale ou la gestion interministérielle
des crises, une question qui sera peut-être abordée, en tout cas je l’espère, à l’occasion d’une
des deux tables rondes de cette après midi.
Les questions proposées pour structurer le fil directeur de cet après-midi sont nombreuses :
• Quelle est la plus-value apportée par l’opératif ? Est-ce que c’est un
multiplicateur d’intelligence collective ou un échelon de trop dans une
bureaucratisation militaire qui aurait rattrapée le monde des opérations
militaires ?
•
Le niveau opératif contribue-t-il à garantir l’unité d’effort d’une force engagée
ou au contraire est-il source de confusion ? Est-il fédérateur ou est-il facteur de
division, de stratification ?
•
Peut-on parler d’un art opératif français, d’un art opératif européen, qui se
distingueraient d’un art nord américain, russe ? Certains définissent l’art
opératif comme étant l’art de mêler les dimensions planification et conduite
des opérations, la première normalement anticipant logiquement la seconde ?
Si tant est que cette définition soit pertinente, doit-on considérer que les
Français sont plus orientés « conduite » que « planification » ?
•
En quoi peut-on distinguer l’art opératif de la science opérative ? Les Français
seraient-ils plus « artistiques » que « scientifiques » dans ce domaine ?
•
Comment analyser les évolutions que l’on peut observer dans ces deux
domaines ? Y a-t-il des constantes, des fondamentaux, le Dr Vego l’exposera
sans doute ainsi que le Dr Bihan, auxquels il conviendrait de se référer ?
Quelles sont les tendances lourdes des évolutions en cours ? Et celles que l’on
pourrait esquisser en jetant un regard prospectif sur un horizon 15/20 ans ?
•
Ou doit-on au contraire considérer l’opératif comme une simple grammaire,
comme une langue commune qui permettrait aux partenaires d’une coalition de
bien se comprendre et d’agir ensemble avec le plus d'efficacité possible ? Un
simple outil d’interopérabilité en quelque sorte , pour reprendre ce terme
jargonnant que nous militaires affectionnons particulièrement, permettant de
mieux gérer ensemble la complexité des opérations militaires actuelles, de
mieux gérer les temps courts et plus longs qui s’imposent dans toute opération
?
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Autant de questions auxquelles nous vous invitons à réfléchir de façon franche et
directe, j’en profite pour dire qu’il y a une totale liberté de parole, sachant bien évidemment
qu'il n'y a pas qu’une vérité sur tous ces sujets, sujets qui peuvent et doivent être abordés
différemment selon que l'on se place dans une perspective politique, stratégique, opérative ==,
celle du chef militaire déployé sur le théâtre==, ou tactique== là ou les missions sont
réalisés==, ou celle d’un analyste des questions militaires, et je sais qu’il y en a de nombreux
dans la salle.
Notre ambition cet après-midi n’est pas de faire la promotion de ce que certains
appellent le niveau opératif, ni d'alimenter un débat d'experts militaires, ni de refaire
l’histoire, encore moins de vulgariser une matière sur laquelle tout aurait déjà été tranché et
par avance formalisé. L’enjeu n’est pas non plus l’avenir de l’EMIA-FE, état-major dont
l’objectif est de rester fidèle à sa devise « l’esprit guide l’action », « mens actionem regit », et
qui mettra fin en 2015 à 22 ans d’exil picard en rejoignant le pôle de Balard.
Non, le véritable enjeu c’est la question des compétences. Les compétences qu’il faut
avoir au plan national, européen, au niveau de l’Alliance Atlantique, avoir et savoir consolider
si on veut contribuer de façon significative à une coalition, si notre pays veut conduire,
comme cela est mentionné dans le dernier Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale
des opérations d’entrée en premier en tant que nation cadre, si la France veut exercer une
influence réelle sur la gestion des affaires militaires de ce monde dans lesquelles notre pays
serait engagé.
L’objectif premier de ce séminaire, c’est de mieux faire comprendre ce niveau, de
susciter, dans un forum non classifié mais libre, une réflexion sur les enjeux qui se situent en
arrière plan de ce que nous appelons nous les militaires les chaînes de commandement et de
contrôle, qu’elles soient nationales ou multinationales. Ce débat ouvert, nous l’avons voulu
parce que tous ceux qui sont dans le business, dans le joint business, == parce que c’en est
vraiment un et l’un des buts de ce séminaire c’est aussi d’expliquer pourquoi nous pensons les
choses ainsi == tous ceux qui ont été dans les opérations de type EUFOR Tchad, Harmattan,
Serval, tous ceux qui y sont en ce moment même au PC de la Force Serval, ont acquis deux
convictions fortes …
1) Primo, la maîtrise des fonctions opératives est essentielle pour garantir le succès
politique et stratégique d’une opération== et je crois que le Dr Vego qui a écrit des articles
passionnants sur le sujet y reviendra dans son intervention== en d'autres termes la maîtrise
des fonctions opératives est essentielle pour garantir la cohérence entre les 3 niveaux, le
stratégique, l’opératif et le tactique et ce sur les 3 horizons qui s’imposent dans toute
opération, le court, le moyen et le long terme, pour garantir ce que certains appellent la trinité
sacrée des opérations militaires interarmées et pour offrir à nos autorités le respect des deux
principes qui restent essentiels dans toute opération militaire, la préservation de la liberté
d’action et l’économie des moyens. Le colonel Guillemin qui a exercé pendant 5 mois les
fonctions de CEM du PC de Force de l’opération Serval et qui est actuellement SCOPS à
l’EMIA-FE nous montrera que tout cela ne sont pas des vains mots.
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2) Deuxième conviction forte et c’est ce qu’a dit le CEMA ce matin, rares sont les
nations à pouvoir disposer de cette capacité, dans le monde, a fortiori en Europe. Dans ce
domaine, la France a une certaine légitimité et nous le pensons une crédibilité reconnue. Loin
de moi de tirer par avance les conclusions de ce séminaire et d’influencer les débatteurs mais
les militaires français qui sont dans le métier, et je m’en fais aujourd’hui leur porte-parole,
sentent très clairement le besoin d’afficher une ambition forte dans ce domaine. Ambition qui,
nous semble-t-il, est à notre portée.
Si cette ambition est confirmée, et sans doute aborderez-vous la question à l’occasion
de ces tables rondes en tout cas on l’espère, notre institution militaire ne saurait, en
paraphrasant monsieur Védrine « se dispenser d’une adaptation » aux évolutions que l’on peut
observer dans ce domaine. Elle doit en tout cas, pour « ne pas subir », se donner les moyens
de pérenniser et de consolider cette aptitude, pour reprendre un terme cher à Nicolas Baverez,
je fais là allusion aux travaux du Livre blanc de 2008 que nous avons conduit ensemble.
Il ne m’appartient pas de parler de ces moyens. Cette question relève en premier lieu
de l’Etat-major des armées et sera sans doute abordée par le général Castres dans
l’intervention qu’il fera en clôture de ce séminaire. Soyez en tout cas sûrs que ce dernier, qui
nous rejoindra sans doute au cours de la seconde table ronde, sera très attentif à ce qui aura pu
s’échanger sur tous ces sujets là.
Pour notre part, EMIA-FE et avec d’autres – EMA Emploi, ils sont dans la salle, CICDE,
Ecole de Guerre, CSFEE notamment, mais également tous les états majors dit de composantes
– nous serons également très attentifs à tout ce qui s’échangera. Car si l’intuition qui a guidé
la préparation de ce séminaire se confirme, à savoir le besoin de formaliser, d’enseigner,
d’appliquer et de promouvoir un art opératif à la française, il nous faudra tenir compte de tout
cela dans les actions que nous allons conduire dans les années qui suivent, il nous faudra faire
évoluer la norme pour faire écho aux propos de l’amiral de Tarlé, commandant du CICDE, il
nous faudra adapter la norme pour être plus performants ensuite.
Je fais là allusion au fameux triptyque qui accompagne tout changement majeur dans
les organisations, « storming, norming and performing ». On peut d’ailleurs se demander si ce
séminaire sera plutôt à classer dans la catégorie « storming » que « norming ». Je vous laisse
juge, tout dépendra de votre engagement, dépendra de vous, le principal étant qu’il y ait bien
friction des idées. C’est comme cela que nous sortirons peut-être du brouillard…
Tout cela bien sûr s’il apparaît qu’il est effectivement nécessaire de porter une telle
ambition et de repenser les choses. Si tel n’était pas le cas la tempête se transformera en calme
plat et nous retournerons au « business as usual ». Je pense pour ma part, dans la limite de
mes prérogatives, vous avoir en filigrane de ce propos liminaire exprimé de façon plus ou
moins implicite mon opinion personnelle. Souhaitant que les débats soient riches et
stimulants, j’invite maintenant Monsieur Pierre Servent à lancer ce premier séminaire sur
l’art opératif et vous remercie pour votre aimable et bienveillante attention.
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Intervention de M. Benoist Bihan
Benoist Bihan : Je ne vais pas faire un cours d’histoire, je vais repartir de la
citation de Montgomery que le GDA de Romémont a prononcé dans son discours
d’ouverture : « l’opératif est ce qui permet de traduire l’intention stratégique en réalité
tactique ». Je pense que c’est aussi et surtout l’inverse et je retournerais la citation. Je pense
que l’opératique a pour objet de transformer le matériel tactique en réalisation stratégique.
Autrement dit, je ne pense pas qu’il y a à proprement parlé une flèche qui descendrait de la
stratégie et qui irait vers le tactique en passant par l’opératique, mais il y a bien deux flèches
qui convergent vers l’opératif, vers l’opératique, cette discipline qui permet de sublimer,
de transcender la réalité tactique.
C’est un premier point qui m’amène à dire que tout acteur, tout échelon, qui pense
comme cela fait de l’opératif. Mais, si tout échelon de commandement peut mettre en œuvre
une démarche opérative, s’il garde à l’idée de sublimer son action tactique, son action
technique, si de même tout acteur stratégique peut élaborer la forme qu’il souhaite donner à
cette sublimation qu’il s’agisse d’exploiter dans la profondeur pour atteindre un objectif
stratégique, de frapper cet objectif stratégique ou de miner un objectif peut-être moins
matériel comme une capacité ou une légitimité de l’adversaire, il me semble que ce faisant
chacun ne fait qu’une partie du travail. Si le tacticien sublime son action, il monte, si le
stratège pense cette sublimation, il descend. Il manque une charnière. Il me semble en effet
clair qu’il y a une solution de continuité et cela est ce qui apparaît clairement au cours
de l’histoire, une solution de continuité entre le stratégique et le tactique. Cette solution
de continuité, c’est à cela que sert l’opératique.
Je vais tout de même faire un peu d’histoire par déformation professionnelle : je pense
qu’il faut simplement se rappeler qu’en frappant la Russie à Austerlitz, la Prusse à Iéna ou en
frappant l’Autriche à Wagram, Napoléon pense à l’Angleterre, son but stratégique est à
Londres. Et cela donne une idée de la difficulté de transformer une action tactique, même
brillante avec trois victoires remarquables, en réalité stratégique. Ce que d’ailleurs Napoléon
ne parviendra pas à faire.
Le triomphe local n’entraîne pas nécessairement le succès global. La réussite tactique
même la plus spectaculaire ne veut pas dire qu’on parviendra à tirer parti de celle-ci pour la
mettre au service de la finalité politique pour laquelle on se bat. C’est évidemment d’autant
plus le cas lorsqu’on n’agit pas seul, d’abord en interarmées, car d’abord à la réalité technique
se mêle des réalités techniques qui sont parfois très différentes quand on a affaire à des
marins, des terriens et des aviateurs. Et encore plus quand on est en coalition, ce qui est
évidement la règle d’aujourd’hui où non seulement les buts de chaque acteur peuvent différer
plus ou moins subtilement, mais enfin ils peuvent différer. Mais aussi tout simplement la
manière de penser l’ennemi, la manière de l’atteindre, la manière de faire peut varier. A partir
de là, l’unification de l’action est très compliquée. Aussi si l’opératif n’est pas un niveau, je
préfère parler de discipline opérative, il a besoin d’un niveau, d’un échelon de
commandement qui le mette en œuvre. Et cela est la deuxième idée qui me semble
importante.
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Si tout le monde doit en posséder les clés, sans quoi l’action n’a pas de cohérence,
il faut qu’il y ait des gens dont ce soit la seule, l’unique activité. Pour réaliser la synthèse
opérative, il faut qu’un commandement spécifique y soit dédié.
Les alternatives quand cette structure là n’est pas en place sont toujours
calamiteuses. Qu’il s’agisse de la tentation de faire du chiffre, de remporter des victoires
brillantes, mais au final, on en accumule 50 et à la fin on se rend compte qu’on est toujours au
même point. Où qu’il s’agisse au contraire, pour le tacticien livré à lui-même de faire sa
stratégie dans son coin avec un horizon stratégique qui ne dépasse pas la première chaîne de
collines pour reprendre l’expression de Wellington. Au final, dans ces deux types de situation,
on aboutit soit à un fractionnement de l’action tel que la stratégie ne va plus nulle part, soit, et
là je ne vais pas dire du bien des Allemands Pierre Servent, car soit on aboutit à une situation
qui est celle de l’Allemagne à la fin de la 1ère guerre mondiale où au final on a tellement été
obsédé par un objectif tactique : la percée, que celui-ci devient une fin en soi et qu’on lui
confère une valeur décisive mais comme on est plus du tout raccroché à la situation
stratégique et bien même quand on l’obtient, on se rend compte que l’on va nulle part.
Aussi me semble-t-il, pour éviter ces rendez-vous manqués, c’est peut-être comme
cela que je caractériserais jusqu’à une date en tout cas très récente l’histoire de l’opératif à la
française : une série de rendez-vous manqués. On s’en approche beaucoup mais sans
jamais forcément l’atteindre. A tel point d’ailleurs, que la doctrine opérative française
actuelle, elle vient de l’OTAN, elle vient surtout des US, la doctrine US venant elle-même des
Soviétiques. On se rend compte qu’on est dans une traduction de traduction, ce qui prouve
que l’acculturation de l’opératif par la pensée militaire française n’est à mon sens pas achevé.
Dès lors que la victoire ne s’obtient pas par des règles qu’on a consenties
mutuellement mais qu’il s’agit de contraindre la volonté de l’adversaire, l’opératique
s’impose, me semble t-il, comme le moyen d’obtenir la victoire. Il s’impose d’autant plus que
les responsabilités d’un côté du stratège et de l’autre côté du tacticien, du technicien sont tout
aussi importantes qu’auparavant. Elles sont même peut-être plus importantes maintenant qu’il
s’agit de concevoir une action globale interministérielle, vous en parliez tout à l’heure mon
général !
Et, pour que chacun fasse son travail au mieux, je pense qu’il faut que les
responsabilités soient partagées. Pour reprendre la formule du père de l’opératif, celui qui le
premier à utiliser le terme, le Soviétique Alexandre Svechin, « La tactique est le matériau de
l’opératif et l’art opératif est le matériau de la stratégie » et il me semble dans ce cadre
nécessaire qu’un artisan maniant le niveau opératif serve le stratège de la même manière que
cet artisan opératif est servi par plusieurs artisans tactiques. C’est me semble t-il le sens d’une
unité comme l’EMIA-FE qui fête aujourd’hui ses 20 ans d’existence.
La sublimation de l’action militaire sous la forme décidée par la stratégie. C’est
cela l’essence de l’art opératif qui est encore une fois plus une synthèse que quelque chose qui
descendrait ou qui remonterait les niveaux. Je ne parlerai pas de niveau car quand on
commence à parler de niveau, on tronçonne l’action, on la cisaille, on la sectionne, on la
disloque et au final, on fait ce qu’un opératif bien fait inflige normalement à l’ennemi et pas à
soi-même. Voilà quelques pensées jetées en vrac sur l’opératique, sur l’opératique à la
française pas tant que ça mais sur l’opératique en général.
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Je conclurai par un avertissement, une mise en garde importante. L’importance de
l’opératif est immense, ceci dit, même la meilleure planification, la meilleure conduite
opérative, ne compense pas l’absence de stratégie ou les manquements d’une stratégie.
Svechin, il faut s’en rappeler, lorsqu’il conceptualise l’opératif, le fait dans le cadre d’un
ouvrage qui s’appelle « Stratégie ». C’est un traité de stratégie et donc c’est pour cela
que j’inversai la citation de Montgomery au début. Je pense que la finalité ce n’est pas
forcément de transcrire l’intention stratégique en réalité tactique, mais bien de repartir de la
tactique et d’en faire un moyen de transformer la réalité stratégique puisqu’au final, c’est à ce
niveau là, dans ce domaine stratégique que les guerres, actes politiques par excellence, se
gagnent.
Pierre Servent : Vous pourriez bien développer cette idée, c’est-à-dire cette
remontée du tactique vers le stratégique ? Est-ce que cela ne risque pas justement de tomber
dans le déficit que vous évoquiez, c’est-à-dire le risque de ne pas avoir de stratégie, d’avoir
une stratégie molle qui va attendre que le tactique éprouve un certain nombre de choses pour
s’affirmer. Surtout dans un pays comme la France où parfois il y a un peu un manque de
vision stratégique ?
Benoist Bihan : Il me semble que ce n’est pas comme cela qu’il faut le voir.
Quand je dis qu’il faut que la responsabilité de l’opératif, c’est de transformer le matériau
tactique en réalisation stratégique, cela suppose que la stratégie sache où elle va, sinon on
transforme le matériau tactique en réalisation tactique à grande échelle, voilà tout. Mais on ne
va pas plus loin, voilà tout. Il y a bien l’idée qu’il n’y a pas une flèche qui descend et une
flèche qui monte, il y a deux flèches qui convergent et l’opératique c’est le lieu de cette
synthèse entre une stratégie bien pensée, encore une fois, c’est cela qui est fondamental et
l’ensemble des activités tactiques qu’une armée peut être amené à mener.
Et c’est d’ailleurs là-dessus je pense que les Allemands, pour citer un exemple, en ont
pâti. Le matériau tactique, ils le maîtrisaient parfaitement, mais la pensée stratégique était
tellement mauvaise que cela n’a pas abouti. Pour reprendre le titre de Von Manstein, « il y a
des victoires perdues ».
Pierre Servent : C’est vrai qu’il y a eu un tout petit problème stratégique,
heureusement pour nous et pour le monde libre. Merci beaucoup. Je retiens une idée, cela me
permet déjà de cranter quelque chose, je suis sensé restituer au général Castres 2 à 3 pierres
blanches, cette idée que je trouve importante qui est que même si l’art opératif doit être
animé, conduit par des personnes dédiées, formées, cela concerne tout le monde. C’est un peu
comme la communication, souvent on a l’habitude de dire : c’est pas parce que vous avez des
communicants qu’il ne faut pas que tout le monde intègre la sensibilité communication, la
science, l’intelligence. Donc, il faut que le stratège ait aussi une ouverture, une intelligence
opérative et que le tacticien soit sensibilisé aussi à ce domaine. Je trouve cette idée tout à fait
intéressante, je la restituerai tout à l’heure.
Etienne de Durand, histoire et actualité de l’art opératif à la française, quelles sont vos
réflexions ?
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Intervention de M. Etienne de Durand
Etienne de Durand : Mesdames et Messieurs bonjour, mes remerciements au
général de Romémont.
Parler de l’art opératif d’aujourd’hui et de demain ou évoquer le cas français et ses
spécificités suppose au préalable de comprendre les origines de la notion, et donc de retracer
le cheminement de l’idée et de sa mise en pratique tout au long du XIXème siècle. Il faut
d’abord rappeler que l’art opératif est une création militaire. Il s’agit d’une notion qui a
vraiment été créée par les militaires, pour les militaires, et qui a été élaborée par des
théoriciens militaires pour des raisons à la fois bonnes et mauvaises qu’il convient de détailler.
A - Historique de l’art opératif :
1
- Des fondements solides au XIXe siècle :
Les bonnes raisons ont justement à voir avec l’histoire de la guerre, et il nous faut
remonter au XIXe siècle. L’art opératif est en quelque sorte l’extension du domaine de la
lutte, mais pour de vrai, c’est-à-dire que cela résulte de l’inflation de plusieurs facteurs
objectifs, et tout d’abord bien sûr l’accroissement considérable de la taille des armées : avec la
Révolution française et la conscription, on passe du niveau de la division à celui du corps
d’armée pour faire simple. C’est également le développement des réseaux de transport routier
et donc des possibilités logistiques qui vont de pair avec le décollage économique de l’Europe
à la fin du XVIIIe siècle, en tout cas pour la partie développée, c'est-à-dire l’Europe
occidentale.
Tout cela va permettre aux généraux et à Napoléon en particulier d’opérer le long de
lignes parallèles, de couvrir tout ou une partie d’un théâtre. Ils ne s’organisent plus sur un
front autour des forteresses, ils ne font plus des marches et des contremarches afin de faire
tomber des forteresses. L’armée française est désormais organisée autour du « bataillon
carré ». D’un certain point de vue, s’il faut dater la naissance de l’art opératif, disons qu’il
remonte à la capitulation d’Ulm, le 20 octobre1805. L’armée autrichienne est encerclée, au
terme d’une manœuvre de plusieurs semaines impliquant 5 corps d’armée, et ce avant même
d’avoir compris ce qui lui arrivait, précisément parce qu’elle a à faire au « filet opératif » que
Napoléon met en place.
Ainsi, Napoléon est bien à l’origine de l’art opératif, puisque tout son système
consiste, comme cela sera rappelé par d’autres, y compris par Liddell Hart, à « marcher
dispersé pour combattre concentré », donc à combiner la vitesse, la légèreté logistique et la
concentration des moyens au moment décisif. Tout cela suppose bien sûr un système de
commandement qui prenne en compte ces nouvelles créations que sont les divisions, c’est-àdire des petites armées autonomes, parce qu’une division comporte initialement un élément de
cavalerie et un élément d’artillerie, et que cette dimension interarmes est encore accentuée
avec la création des corps d’armée par Napoléon. Ce phénomène se poursuit pendant le XIXe,
d’abord la guerre de Sécession que l’on oublie trop souvent en Europe.
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La guerre de Sécession confronte les commandements américains à des distances
gigantesques, les obligeant à planifier des opérations sur trois à quatre mille kilomètres ce que
même en Europe personne n’avait fait à l’époque. Il ne faut vraiment pas raisonner juste sur
une saison, sur un secteur, il faut vraiment raisonner sur l’ensemble d’un théâtre, voire à
l’échelle d’un pays-continent comme les Etats-Unis. Et il apparaît alors que l’art opératif
correspond au départ à ce qu’on appelait au XVIIIe siècle « la grande tactique », et indique
ainsi un changement d’échelle. L’expression renvoie en effet à l’utilisation des résultats
tactiques pour le niveau supérieur. En réalité, ce que nous appelons nous l’art opératif ou
opératique, c’est ce que Clausewitz appelle la stratégie. Je rappelle l’une de ses définitions de
la stratégie : « c’est l’art de faire concourir les engagements (autrement dit les batailles) aux
fins de la guerre ». Voilà ce qu’est fondamentalement l’art opératif.
On le revoit ensuite dans les guerres européennes des années 1860, et en particulier
pendant les guerres menées par les Prussiens. Les Prussiens sont en ce sens les dignes
héritiers de Napoléon, plus que les Français malheureusement. Les Prussiens parlent d’«
Operative Kunst », littéralement l’art opératif. Qu’est-ce qui caractérise la guerre dans les
années 1860 ? Au niveau tactique, on a affaire à un blocage qu’on a vu à l’œuvre pendant la
guerre de Sécession et qui est dû bien entendu à l’émergence des fusils à répétition et des
canons à chargement par la culasse, qui entraînent un accroissement considérable de la
puissance de feu, à la fois en termes de portée et de cadence qui rend l’offensive difficile au
niveau tactique. En conséquence, la décision ne peut plus être emportée simplement au niveau
tactique.
Les tactiques napoléoniennes consistant à faire donner une réserve de cavalerie ou à
masser une « grande batterie » d’artillerie pour créer un trou dans la ligne ennemie ne
fonctionnent plus très bien face aux armes à répétition, comme les généraux sudistes s’en
aperçoivent dans les années 1860. Quelque chose de différent doit être tenté, alors qu’on
assiste en outre à un accroissement fantastique des effectifs. L’armée prussienne qui nous bat
en 1870 compte ainsi plus de 600 000 hommes Prusso-Allemands. Ce qui par conséquence
entraîne un problème de communication, poussant l’état-major allemand à déléguer
considérablement, selon le principe de ce que l’on appelle en anglais le « Mission
Command », en allemand « Auftragstaktik», idée selon laquelle la mission détermine en fait
la tactique à adopter et en fonction des décisions du chef local.
Cependant, ce degré d’initiative laissé aux subordonnés s’explique au départ tout
simplement parce qu’il est infaisable de commander des engagements de cette taille, les
armées de l’époque ne disposant ni des systèmes de commandement nécessaires, ni de la
technologie qui permet de le faire. De fait, la bataille de Solferino est gagnée par les soldats,
l’état-major français n’étant initialement même pas au courant qu’une bataille est en train de
se livrer. Ce qui permet de comprendre la devise de Moltke : « aucun plan ne survit le contact
avec l’ennemi ». L’art opératif naît de tout cela.
2
- L’art opératif au XXe siècle : une situation contrastée :
De ce point de vue, le XXe siècle représente un moment contrasté. La Première
Guerre mondiale produit l’effet exactement inverse, puisqu’il y a un blocage, une espèce de
stase au niveau tactique, car on a affaire à un accroissement encore plus considérable de la
puissance de feu par rapport aux années 1860. Il n’y a aucune solution de mobilité protégée au
départ, au début de la guerre. On n’arrive à rien au niveau tactique ou alors à un prix
considérable, via des adaptations qui s’avèrent lentes et douloureuses. Ce sont les Allemands
inventent d’abord la défense élastique et puis ensuite, à partir de 1917, des tactiques de
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dépassement des points de résistance qui vont permettre de redonner un peu d’élasticité au
front en 1918.
Toutefois, comme cela a été rappelé, ce sont surtout les Russes qui en effet pensent les
grandes opérations à partir de la guerre civile russe, avec Svechin, Triandafillov,
Toukhatchevski, etc. C’est un raisonnement en fait sur les opérations en profondeur qui
s’explique par la taille du théâtre russe qui ne correspond en rien au front occidental. Pour
mémoire, rappelons que le front oriental pendant la Première Guerre mondiale est beaucoup
plus mobile que le front occidental, ce qu’on a souvent tendance à oublier.
La Seconde Guerre mondiale semble restaurer les grandes opérations précisément avec
les succès initiaux des Allemands. On revient en effet au principe de Molkte. Cependant, on
constate surtout l’usage d’unités blindées toutes armes, pas juste des chars, mais bien des
unités blindées toutes armes, qui justement permettent la mobilité – sans compter
l’interdiction aérienne juste à l’arrière de la zone de contact. Ainsi, il y a bien un retour de
l’art opératif, qui explique les victoires allemandes initiales. Nous pouvons en creux
interpréter la défaite française de 1940 comme une incapacité à penser le niveau des grandes
opérations et une focalisation excessive sur le niveau tactique, technique et logistique. Notons
d’ailleurs que Gamelin est un logisticien.
L’art opératif s’explique d’autant mieux pendant la Seconde Guerre mondiale que
celle-ci se caractérise par une succession de campagnes et de fronts. A partir de la Seconde
Guerre mondiale, la stratégie militaire désigne la capacité à coordonner différents fronts, les
campagnes successives, ce que les Allemands essaient sans succès de réaliser face aux
Soviétiques. Le niveau stratégique prend naturellement en compte tout ce qui est production
de guerre et industrie de guerre, comme d’ailleurs pendant la Première Guerre mondiale.
Si d’un côté on constate que les Alliés ont une certaine difficulté avec le niveau
opératif, comme le montre Martin Van Creveld dans « Fighting Power », de l’autre les
Allemands parviennent, jusqu’à la fin de la guerre, à infliger des taux de pertes supérieurs à
leurs adversaires, bien sûr vis-à-vis des Russes mais même vis à vis des Américains et des
Britanniques. La façon dont les Britanniques piétinent à Caen constitue un parfait exemple de
ce qu’il ne faut pas faire du point de vue opératif. A l’inverse, il faut remarquer que les
Allemands sont invariablement mauvais au niveau stratégique pendant la Première comme
pendant la Seconde Guerre mondiale, et que leur brio au niveau opératif a sans doute quelque
chose à voir avec leur incapacité à penser le niveau stratégique de façon correcte.
Ce qui va se passer ensuite après la Seconde Guerre mondiale est tout à fait différent :
l’art opératif devient en quelque sorte un enjeu institutionnel. Je m’explique. Après la Seconde
Guerre mondiale et avec l’avènement de la dissuasion nucléaire, l’autonomie de l’institution
militaire est sérieusement réduite. La dissuasion nucléaire est d’abord un ensemble de théories
et de postures qui sont pensées par et pour des civils, beaucoup plus que par et pour des
militaires. Par conséquent, la réaction des militaires consiste à se créer un espace
d’autonomie : l’art opérationnel ou opératif. Il s’agit d’une réaction qui permet d’intercaler
une espèce de niveau intermédiaire entre la tactique et la stratégie que les civils se sont en
quelque sorte arrogée.
Là, il faut renvoyer en particulier aux travaux de Hew Strachan, historien militaire
britannique qui a bien montré cette évolution. L’exemple emblématique, ce sont bien sûr les
Américains dans les années 1970, dans la foulée de la guerre du Vietnam, tout d’abord avec le
document doctrinal ou Field Manual de 1976 intitulé « Active Defense » qui est une vision
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très technicienne, tactique et technologique, du combat sur le front centre-européen. Celui-ci
va être critiqué par des civils qui essaient justement d’attirer l’attention de l’état-major
américain sur la nécessité de penser les grandes opérations, de faire en fait comme les
Soviétiques, comme les Russes. Le modèle étant d’ailleurs plutôt le modèle allemand à tout
prendre que le modèle russe pour une raison très simple, c’est que très peu de gens ont lu les
théoriciens des années 1920 dans le texte, c’est-à-dire en russe, Par contraste, les ouvrages
allemands, entre autres ceux de von Manstein mais pas seulement, ont été beaucoup plus lus..
C’est à ce moment-là que les Américains lancent le thème de la « guerre de
manœuvre », ce qu’ils appellent « Manœuvre Warfare » où la manœuvre dans leur vocabulaire
s’oppose en fait à l’attrition qui elle serait purement tactique précisément. Nous observons
donc une très nette évolution entre le Field Manual de 1976, celui de 1982 et celui de 1986 –
c’est ce dernier qui consacre comme niveau spécifique le niveau opératif. Sans surprise, à
partir du moment où les Américains le font, l’OTAN l’incorpore également avec quelques
années de décalage, le fait est bien connu.
Cette évolution doctrinale n’affecte pas la seule armée de terre américaine, même si
c’est elle qui lance le mouvement : l’armée de l’air fait la même chose. Dévalorisé après la
défaite au Vietnam, le bombardement stratégique, qui se confondait largement avec la
dissuasion nucléaire, perd le premier rang qui était le sien au sein de l’Air Force : ce sont
désormais les pilotes de chasse qui prennent le pouvoir au sein de l’institution et qui
justement essaient de développer une pensée opérative. Cette rencontre entre l’armée de terre
américaine et l’Air Force des « fighter generals » donne Air Land Battle, qui naît ainsi aux
Etats-Unis au début des années 1980.
Cette situation contraste fortement avec le cas français. L’armée de l’air à l’époque est
rivée sur la mission de dissuasion et n’élabore pas de doctrine de la puissance aérienne en tant
que telle. En général, les Français sont tenus assez à l’écart de ces développements sur l’art
opératif dans les années 1980 parce que nous ne participons pas aux réflexions et à la
planification de l’OTAN à l’époque. Qu’en est t-il aujourd’hui ? Là encore la situation est
contrastée.
B - L’Art opératif de nos jours :
1
- Le retour des opérations réelles :
Premier constat : la fin de la Guerre Froide marque le retour des opérations
réelles. Cela aurait dû conduire, et a d’ailleurs assez largement conduit, à un renouveau de
l’art opératif, de l’art des grandes opérations. La 1ère Guerre du Golfe en constitue un
exemple, mais il convient d’être quelque peu prudent. En théorie, la Première Guerre du Golfe
représente l’application d’Air Land Battle, ainsi qu’un bel exemple de manœuvre, le fameux
« left hook », le crochet gauche conçu par le général Schwarztkopf. Dans la pratique, un
adversaire irakien très faible est écrasé par plusieurs semaines de bombardement préalable.
Cela ne semble pas pouvoir être tout à fait comparé aux opérations de Manstein sur le front
soviétique. En outre, dans la foulée de la Guerre du Golfe ce n’est pas l’art opératif qui est
relancé, mais bien au contraire une vision de la guerre technologique. La Guerre du Golfe
lance ainsi la révolution dans les affaires militaires (RMA), autrement dit une pensée
beaucoup plus technologique que « manœuvrière ».
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Deuxième point : à l’exception de l’invasion de l’Irak en 2003, la plupart des conflits
qui se déroulent pendant la vingtaine d’années qui nous sépare de la Guerre du Golfe sont à
bien plus petite échelle que celle-ci. De ce fait, il devient un difficile de parler d’art opératif
quand on se bat contre des bandes armées par exemple. En sens inverse, on assiste de plus en
plus à des campagnes aériennes, comme si d’un certain point de vue l’art opératif s’était
déplacé au niveau des seules opérations aériennes, comme le Kosovo ou la Libye - comme si
à l’étendue des théâtres s’était substituée la durée des opérations, en particulier la durée des
opérations aériennes.
2
- Le renouveau de l’art opératif au niveau aérien et interarmées :
Depuis John Warden, soit un peu avant la guerre du Golfe, on pense des
opérations aériennes, c'est-à-dire en réalité aériennes et navales, qui mettent principalement
en jeu les capacités d’engagement à distance. Les opérations sont pensées dans la durée, et
sont conçues afin de produire des effets, et des « effets d’effets » (des effets d’ordre second),
comme y invite la notion d’EBO (Effects Based Operations), qui peut être discutée. Le
concept a été remis en cause aux Etats-Unis, mais il dénote un effort pour aller au-delà de la
seule attrition des systèmes adverses. De la sorte, il y a bien un renouveau de l’art opératif
pendant l’après-guerre froide, avec en particulier des campagnes aériennes planifiées dans la
durée.
De même, la réduction de la taille de nos adversaires a conduit au retour des opérations
lacunaires et discontinues.
Contrairement à l’invasion de 2003, la Guerre du Golfe de 1991 comporte encore un
front continu, avec le 7e corps et le 18e corps de l’armée de terre américaine, les Marines et les
forces alliées. En 2003, à l’inverse, figurent deux lignes d’opérations différentes, une division
de l’armée de terre, une division des Marine et entre les deux du « vide ». Ceci nous ramène
loin en arrière, pratiquement à Napoléon, en tout cas aux armées de Molkte alors que tout le
XXe siècle s’est caractérisé par des fronts où ne figurait en quelque sorte que du « plein » sur
la carte. C’était bien la difficulté des généraux de la guerre de 14 par exemple : comment
conduire des grandes opérations quand il faut au préalable percer, quand il n’y a plus que du
« plein » sur la carte ?
2e indice du retour de cet art, du re-développement de cet art opératif aujourd’hui : la
nécessité d’adopter une approche complexe, et en particulier interarmées. Le seul fait de
concevoir des opérations qui ne seraient pas interarmées aujourd’hui n’a pas grand sens,
comme l’illustre la tentative de capture de Ben Laden en 2002 à Tora Bora, que l’armée de
terre américaine planifie en pensant pouvoir se passer de l’Air Force et enregistre un résultat
assez catastrophique à cause de cela. La nécessité absolue de l’interarmées tient tout
simplement à l’allongement de la portée de tous les systèmes d’armes et à la multiplication
des capteurs ; l’idée selon laquelle on peut cloisonner le champ de bataille et les
responsabilités devient ainsi de plus en plus difficile à défendre.
La nécessité d’une approche multidimensionnelle constitue un 2e facteur, et on parle
aujourd’hui d’approche globale, – même si l’expression ne veut pas forcément dire grandchose, elle désigne la nécessité de prendre en compte autre chose que la seule approche
militaire.
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3
- Un art opératif contraint voire absent :
En sens inverse, il existe aujourd’hui un certain nombre de facteurs qui nous
éloignent de l’art opératif. Premier facteur et de loin le plus important : nous vivons une
époque de guerre limitée au sens clausewitzien, c'est-à-dire un genre de guerre qui se
caractérise par une forte prépondérance du politique. Comme le veut le thème du caporal
stratégique, n’importe quel événement tactique, si médiocre soit-il, peut avoir une incidence
stratégique et politique extrêmement importante. Par conséquent, il y a bien un écrasement
des dimensions. Comment penser un niveau opératif ou en tout cas des grandes opérations à
partir du moment où tout doit être contrôlé au plus près par le politique ? C’est là une vraie
difficulté.
Deuxième difficulté qu’il convient de citer à nouveau : la réduction de la taille et du
niveau technologique de nos adversaires. Peut-on parler de grandes opérations militaires au
Mali face à des gens qui sont pour parler comme l’ancien CEMAT des pégreleux en
sandales ? Sans doute si nous prenons en compte la taille du théâtre, les élongations, la
difficulté logistique, la difficulté à obtenir le renseignement, etc. Si maintenant l’analyse
s’arrête aux capacités de l’adversaire, - non pas tactiques, parce que souvent ils se battaient
bien en l’occurrence, mais militaires et technologiques, il s’agit d’un adversaire faible et que
de fait les forces françaises ont balayé.
A plus long terme, la diffusion des technologies actuelles risque de se traduire par un
rééquilibrage qui ne va pas se faire en notre faveur, qui ne va pas se faire en faveur
des capacités offensives et qui pourrait nous ramener à un blocage comparable à celui de la
Première Guerre mondiale. De plus en plus d’acteurs, de plus en plus de pays vont en effet
disposer de capteurs performants et de systèmes de frappe à longue portée, de systèmes
complexes de reconnaissance-frappe pour parler comme les Soviétiques dans les années 1970.
De ce fait, et si bouger et manœuvrer deviennent de plus en plus difficile face à des
adversaires dotés de capteurs, comment conduire de grandes opérations offensives ? Comme
l’a dit l’amiral Owens, l’un des pères de la RMA : « tout ce qui peut être vu, peut être touché,
tout ce qui peut être touché, peut être détruit ».
Cette évolution pourrait s’appliquer de plus en plus aux forces occidentales dans les
années qui viennent. Ainsi, s’il y a une réduction des espaces, une réduction des durées, il
n’est pas sûr qu’il y ait encore une place pour l’art opératif, ou peut-être que cette place va-telle devoir se déplacer, par exemple dans le champ de la guerre électronique ou dans le champ
du cyber. Sans être développée plus avant, cette question mérite néanmoins d’être posée.
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Conclusion : l’art opératif à la française entre mythe et réalité
En définitive, et compte tenu de tous les éléments qui précèdent, existe-t-il un art
opératif à la française ? Là encore, les réponses sont contrastées. Historiquement oui, il y a
bien un art opératif à la française, car c’est Napoléon qui est véritablement à mon sens le père
de l’art des grandes opérations telles qu’on les pense à l’époque moderne. En sens inverse,
non, parce que les vrais héritiers de Napoléon ne sont pas les Français, mais bien les
Prussiens. C’est bien malheureux, mais c’est ainsi historiquement. En 1940, les Français sont
en effet sortis de la grande guerre par la petite porte, autrement dit, pas de la façon brillante.
En sens inverse, nous avons été capables et nous sommes l’un des seuls pays à avoir
été capable de penser la contre-insurrection au niveau opératif, comme l’a fait l’école des
années 1950-1960. Avec tous les défauts, toutes les limitations, stratégiques et politiques, qui
ont été les siennes, l’école de la DGR, ou « doctrine de la guerre révolutionnaire », a essayé
de penser la « guerre en surface » à l’échelle de tout un théâtre d’opération et pas comme une
simple accumulation d’actions tactiques, de « search and destroy operations » à l’américaine.
Dans les années 1950-1960 et même plus loin en arrière avec Lyautey, les Français étaient
ainsi très en avance conceptuellement par rapport à ce qui a été fait en Afghanistan
récemment.
En sens inverse, après la guerre d’Algérie, la « castration nucléaire » évoquée plus
haut, valable en général pour l’Occident, a été beaucoup plus forte encore en France, en raison
bien entendu du putsch raté de 1961 mais également en raison du poids de la dissuasion dans
le système français, comme Samy Cohen l’a montré dans « La défaite des généraux ». Il y a
beaucoup de généraux dans la salle, mieux placés que moi pour connaître l’emprise du
politique sur toutes les questions qui touchent à la dissuasion nucléaire ; l’armée de l’air l’a
connu en particulier de façon extrêmement forte. Cela, plus notre absence de l’organisation
miliaire intégrée de l’OTAN fait que nous n’avons pas été tellement concernés par l’art
opératif jusqu’à assez récemment.
Dans l’avenir, nous devons essayer de maintenir dans les opérations une certaine
« French Touch », faite d’un mélange de juste suffisance et de capacité d’initiative. Les
armées françaises n’ont pas encore été « otanisées » ou « natoified » comme on dit en anglais.
Les Anglais nous en font le compliment d’ailleurs. Nous avons une manière de raisonner les
opérations quelque peu différente, qui s’appuie par exemple sur la notion d’effet majeur, et
met apparemment l’accent sur la conduite, et moins sur la planification. Ce sont des qualités
qu’on a vues à l’œuvre au Mali et qu’il faut absolument conserver. S’agit-il pour autant d’un
art opératif à la française ? Quoi qu’il en soit, il va falloir à l’avenir être attentif sur quelques
points.
1er point : ne pas négliger la résurgence d’adversaires symétriques ou plus ou moins
symétriques. Il n’y aura pas d’art opératif si l’on se projette en permanence face à des
adversaires asymétriques.
2e point : ne pas devenir trop petit, y compris sur les structures de forces ce qui nous ramène
bien entendu au Livre Blanc et à la LPM.
3e point : ne pas trop réduire les capacités d’entraînement, y compris celle des états-majors,
sinon il deviendra impossible de conserver une capacité à gérer des grandes opérations.
Enfin, il faut développer la réflexion prospective, qu’il s’agisse d’analyse en rupture,
de jeux de rôles ou de wargames - la France ayant pris sur tous ces points un certain retard qui
n’a été que partiellement comblé.
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Voilà quelques unes des pistes qu’il faut garder à l’esprit, si l’on veut garder vivant
l’art opératif en France et donc en Europe, sachant que Français et Britanniques ont là une
responsabilité particulière : ce qu’ils ne font pas en Europe, ne nous y trompons pas, personne
ne la fera. Je vous remercie.
Pierre Servent : Merci Etienne pour tout ce que tu viens de partager.
Juste avant de passer la parole au général Ganascia et pour être certain d’avoir bien compris
un point que tu as évoqué dans lequel j’ai cru voir une contradiction mais il est fort possible
que je n’ai pas bien saisi un point que tu as exprimé. Est-ce que tu estimes que l’art opératif
ne peut pas totalement s’exprimer ou vivre dans des combats de très faible intensité, dans des
toutes petites guerres, notamment contre 2 pelés et 3 tondus pour utiliser une autre expression
par rapport à celle que tu as évoquée. Mais en même temps, est-ce qu’il n’y pas une
contradiction à dire cela et à dire que la pensée opérative française a été assez brillante, assez
forte, dans les années 50-60, donc dans le conflit notamment algérien où là en face de nous on
ne pouvait pas dire qu’on avait des armées constituées et qu’on était dans le cadre de ce que
von Manstein appelle des offensives de grand style. Est-ce qu’il y a contradiction ou est-ce
qu’il y a un chaînon qui me manque ?
Etienne de Durand : Non je ne crois pas qu’il y ait de contradiction. Il faut se
souvenir qu’en Algérie, on a 400 000 hommes au sol, donc on est bien dans une armée de
masse. Le plan Challe, c’est qu’on visite l’Algérie d’un bout à l’autre littéralement parce
qu’on a les effectifs qui nous permettent de le faire avec des manœuvres tactiques à 3 niveaux,
les unités de quadrillage au sol, les unités d’intervention et de parachutistes en particulier et
puis les commandos de chasse pour pister et déceler les katibas du FLN. Donc, on a les
moyens qui nous permettent d’agir. Même si l’adversaire est à petite échelle, nous on a des
moyens qui restent considérables, cela c’est le 1er point.
Le 2e point c’est qu’on a la durée, du moins on pense l’avoir. Comme je l’ai indiqué
l’art opératif, il a besoin ou de grands espaces ou d’une grande durée me semble t-il. Le Mali,
c’est une opération coup de poing, c’est un raid. Je ne suis pas persuadé à partir du moment
où l’on planifie des opérations sur quelques semaines, je ne suis absolument pas persuadé,
surtout face à un adversaire de cette taille qu’on peut encore parler d’art opératif. Disons la
question mérite d’être posée me semble t-il. L’Indochine et l’Algérie sont des conflits longs.
On avait la durée et la masse à défaut d’avoir un adversaire symétrique, mais s’il n’y a plus ni
durée, ni masse, ni adversaire symétrique, je ne suis pas absolument certain que l’art opératif
ou le niveau opératif ou l’opératique, peu importe le nom qu’on veut donner à ce stade, je ne
suis pas absolument persuadé que cette notion demeure indispensable.
Pierre Servent : Très bien, un grand merci pour ces précisions et je suis certain
que le colonel Guillemin, tout à l’heure, aura peut-être des éléments parce que si je suis la
pensée d’Etienne de Durand, en gros, vous n’avez servi à rien au Mali, histoire de créer le
débat pour tout à l’heure.
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Intervention du général Ganascia
Pierre Servent : Vous étiez le patron de l’EUFOR au TCHAD et RCA. Vous
allez nous parler de la complexité de ce type d’opération entre le mandat d’un côté et puis les
réalités du terrain de l’autre. Vous n’étiez pas dans le cadre de manœuvres de grandes
envergures mais confrontez à des acteurs multiples : ONG, des bandes, nécessité de prendre
en compte la dimension d’actions civilo-militaires… Que pouvez-vous nous en dire du point
de vue de l’art opératif dans ce cadre particulier qui semble plutôt être dans les zones
d’exclusion définies par Etienne de Durand ?
Général Ganascia : Je ne sais pas si j’avais de grands talents artistiques au
niveau opératif, en tout cas, je pense en avoir fait comme Monsieur Jourdain sur le terrain. Je
rappelle brièvement les attendus de cette opération ; il s’agissait de proposer une « simple »
force de transition (initiative française) au président Déby pour répondre à son refus de voir
une force des NU se déployer pour la protection des civils, réfugiés et déplacés de l’est du
Tchad, pendant de la force déployée assez péniblement au sud Soudan par les Nations unies et
l’Union africaine. Cette initiative prévue initialement pour un an a été négociée très
longuement. L’idée était d’avoir un impact de protection des civils. Le mandat tenait sur une
page, il y a avait quatre points ; protéger les déplacés, protéger les réfugiés, protéger les civils
et protéger les personnels des NU en vue d’une relève par le personnel des NU.
Les premières reconnaissances sur le terrain et les premiers contacts et travaux avec
l’état major ont portés uniquement sur la menace militaire à prendre en compte pour assurer
cette protection ; moyens à mettre en œuvre pour lutter contre des éventuels rebelles venant
du sud Soudan et susceptibles d’agresser la population ainsi qu’on a pu le voir en boucle à la
télévision…donc réflexion purement militaire, tactique, recherche des moyens, étude du
terrain en vue d’avoir un impact militaire. Aucunes autres réflexions, considérations ne m’ont
été suggérées dans cette longue phase de planification. Longue parce qu’il a fallu cinq séances
de génération de force pour obtenir un niveau suffisant pour lancer l’opération.
Une fois arrivés sur le terrain, les réalités nous ont brutalement sautées aux yeux
puisque à peine étions nous arrivés que les rebelles arrivaient jusqu’à N’Djamena et que
certes si je n’avais autour de moi qu’une poignée d’officiers d’état major, j’avais surtout déjà
des officiers d’états major européens, étrangers dont les inquiétudes accentuées par les
nombreuses questions des médias déjà présents m’ont fait apparaître ce que j’aurai peut-être
pu déjà deviner avant : les paradoxes entre l’opération dans laquelle je me trouvais et les
niveaux de responsabilité que j’allais devoir d’un seul coup assumer.
•
Un paradoxe dans le mandat parce que je devais protéger des populations à
l’est du Tchad sans m’interposer entre le Tchad et le Soudan.
•
Paradoxe de la conception militaire de l’opération puisque pendant un an je
devais préparer l’arrivée des NU qui eux formaient théoriquement une police
tchadienne destinée à se rendre dans les camps de réfugiés où je n’avais pas
accès, préparer la relève par les NU dont le Tchad ne voulait pas.
•
Paradoxe du cadre politico-militaire puisque pour la première fois, une
opération européenne sous mandat des NU était lancée dans deux pays, le
Page 21
Tchad et la RCA, étroitement liés à la France qui entretenait depuis des années
des troupes, une plate forme aéroportuaire mais aussi avec les accords de
coopération opérationnelle donc la « teinture » européenne n’était pas évidente.
•
Paradoxe du cadre opérationnel lui-même ; déploiement face au Soudan sans
contrôler sa frontière avec le Tchad mais en Centre Afrique pour éviter de facto
un contournement de cette frontière…et ceci était dit explicitement, donc vous
voyez il y avait presque déjà deux missions en une.
•
Paradoxe des agendas militaires, pour autant que j’ai pu les lire bien entendu ;
pour l’UE, il s’agissait principalement de valoriser la politique de sécurité et de
défense. Pour la France, il semblait que nous voulions d’abord s’inscrire dans
cet objectif surtout dans la perspective de la présidence française qui allait
arriver en juillet 2008 et dans le cadre de réflexions qui avaient lieu alors sur le
dispositif pré positionné de nos troupes en Afrique. Et puis il s’agissait de
protéger de facto, ouvertement ou non, le régime en place au Tchad face au
Soudan, au minimum car il était en passe d’être condamné par la cour pénale
internationale.
•
Paradoxe de la menace militaire ; il s’agissait non plus de s’opposer à notre
arrivée à des unités de rebelles au gouvernement tchadien, organisées,
lourdement armées, qui de fait ne s’attaquaient pas aux populations ni aux
camps de réfugiés puisque c’était là que se trouvaient leurs familles, mais
simplement à des « petites troupes de bandits » de toutes origines qui
attaquaient sur les pistes les véhicules, les personnels humanitaires ou
attaquaient à la sortie des camps, sur le chemin des marchés, les femmes
isolées mais nous n’étions pas une force de police.
•
Enfin, paradoxe de la composition de l’opération puisque se sachant
européenne cette force comprenait malheureusement ou de fait une majorité de
soldats français ce qui à l’origine, et il faut le souligner, n’était pas l’intention
de la France. Elle est européenne parce que commandée par un général
irlandais placé à Paris, pour l’OHQ et sur le terrain, par votre serviteur à la
demande du gouvernement tchadien. Cette force disposait de moyens aériens
de transport, de reconnaissance, d’appuis feu français relevant du
commandement de l’opération française Epervier.
C’est dans ce cadre un tout petit peu complexe, tel qu’il m’est apparu, que nous nous
sommes déployés pour protéger théoriquement quelques 400 000 civils sur une zone
d’opération qui représente à peu près la moitié de la France et d’entrée de jeu 1000 personnels
de moins que ce qui était prévu par la planification.
Comment avons-nous réagi pour traduire sur le terrain cette réflexion brutale, cette
prise de conscience brutale des réalités auxquelles je devais répondre à mon niveau, parce que
j’ai eu la chance d’avoir au dessus de moi un chef qui m’a laissé sur le terrain être responsable
de mes actions alors que lui traitait les relations avec les capitales et les instances politiques
extérieures. Nous avons donc fait un choix compte tenu des réactions qu’avaient eu en
particulier un certain nombre d’autorités locales, que je ne citerai pas ici.
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J’ai fait le choix de m’orienter vers les populations et de faire en sorte que nos actions
se dirigent toutes vers non pas la conquête des cœurs et des esprits, thème dont on pourrait
débattre et auquel je ne crois pas, mais de leur démontrer qu’avec les moyens que nous
avions, nous cherchions à leur apporter une amélioration dans la perception de l’insécurité
qu’ils manifestaient.
C’est en multipliant les patrouilles, les présences, les reconnaissances profondes, en
apprenant à nos camarades d’autres pays qui n’en avaient pas forcément la tradition (irlandais
ou polonais) de trouver ce juste milieu, cette recherche du contact par les opérations, par les
patrouilles avec les populations afin de leur démontrer que nous faisions le mieux possible
avec les moyens que nous avions et de leur faire apparaître, et c’était là l’impact politique que
je recherchais. Ce qu’était la réalité des menaces qu’ils subissaient et ils se sont rendus
compte que c’étaient l’insécurité, l’absence de contrôle des problèmes interethniques, la
surabondance d’armes de petit calibre et l’absence d’aide au développement.
Une force européenne là dedans n’avait aucun impact possible. Et bien je pense que là
nous avons un impact peut être du type opératif, en tout cas politique manifestement et qui a
été recherché volontairement. Nous avons fait pendant la saison des pluies plus de patrouilles
que pendant la période précédente et ce volontairement en utilisant tous les moyens à notre
disposition, y compris les chevaux, mais aussi les capacités amphibies des véhicules, les
capacités de nos cartographes qui nous permettaient d’avoir des cartes pour trouver les zones
sèches et de manœuvre de telle sorte que les populations, qui s’attendaient à nous voir rester
isolés dans nos camps pendant les quatre mois de saison des pluies, nous ont vues bien plus
que ce à quoi elle s’attendaient et là nous avons eu l’impact recherché. Et les quatre points
que je vous citais sur la réalité de l’insécurité du Tchad et bien ce sont elles, ces populations
de base, je ne vous parle pas de préfets ou de grandes autorités, qui nous les ont données et
que j’ai pu rapporter au 1er ministre. Voilà ce que je ne m’attendais pas à faire quand je suis
arrivé la première fois sur le terrain.
Le deuxième effet que nous avons recherché très volontairement, a été de réussir nos
relations avec les humanitaires parce que j’ai découvert l’impact politique des rapports, des
témoignages à haut niveau faits par les organisations humanitaires qui observent, analysent,
critiquent les actions militaires. Ce que j’ai recherché c’est non pas de les séduire mais de
prendre en compte ce qu’elles appellent l’espace humanitaire qui correspond exactement au
besoin que j’avais moi d’avoir une totale liberté d’action. Ce sont les mêmes termes vus par
les deux groupes, espace humanitaire pour les ONG, liberté d’action du côté militaire. Et c’est
l’évolution positive des rapports qui nous ont permis, je pense, d’avoir le meilleur impact
possible que pouvait avoir le déploiement d’une force militaire à l’est du Tchad. Je pense que
beaucoup d’enseignements en ont été tirés.
Donc, action sur les populations voulue directement, les opérations tactiques étaient
dirigées vers cela, et action auprès des humanitaires en respectant leur espace pour avoir notre
liberté d’action et surtout ne pas nous mêler des actions humanitaires, je refusais bien entendu
de le faire et par chance, je n’avais pas de budget pour cela.
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Un dernier point qui va résumer un problème lié au commandement ; lorsque j’ai été
désigné pour partir, on m’a fixé d’installer mon PC à la capitale N’Djamena selon une logique
que j’ai refusé. Je livre ici ma réaction: j’ai dit que je voulais être sur le terrain, rester près des
gens, à l’est du Tchad car c’est là que l’opération se passe, ce n’est pas une opération
européenne à N’Djamena où il y a déjà une forte présence française. Mon PC sera à l’avant et
bien sûr j’aurai une base arrière car j’avais des relations diplomatiques et politiques à
entretenir de façon hebdomadaire. Mais cela a été tendu, cette volonté d’avoir le PC à l’avant.
J’ai aussi souhaité et obtenu de ne pas avoir un commandement de composante terre ;
je refusais d’avoir 60 personnels de plus dans un PC qui devait faire selon un schéma
européen 190 personnes. Je l’ai taillé à 160, si j’avais pu le baisser encore je l’aurais fait pour
avoir un impact plus grand, pour ne pas tomber dans les errements multinationaux. Donc
avoir 60 personnes pour commander, je résume car c’est excessif, 9 compagnies, je pensais
que c’était à ma portée même si vous y ajoutez quelques avions de transport et des
hélicoptères. Je pensais que c’était à la portée d’un poste de commandement et les choses se
sont très bien passées y compris avec la composante JFAC puisqu’il y avait une intégration
internationale à ce niveau là. Je ne dis pas que c’est une recommandation à faire mais on l’a
fait comme ça et ça ne s’est pas mal passé, et je ne sais pas si c’est applicable ailleurs.
Tout ce que je vous dis là reposait sur une très grande initiative car, d’une part cela
m’était accordé par mon commandement d’opération et d’autre part je laissais une telle
initiative à mes commandants de bataillons. J’avais un grand contrôle sur deux choses ; sur
toute la branche civilo-militaire et puis aussi une intégration de toutes les composantes qui
pouvaient donner un caractère global à la planification. Les conseillers politiques et
humanitaires que j’avais avec moi participaient de façon extrêmement régulière à tous les
travaux de la planification de l’état-major de telle sorte que les informations recueillies dans
mes entretiens et rendez-vous soient bien diffusées et intégrées dans la réflexion
opérationnelle pour qu’il y ait une sorte de plan de campagne qui soit suivi et corrigé aussi
souvent qu’il en était besoin pour que l’ensemble des effets à notre portée soient bien
satisfaits.
Pour le bilan, je serai un peu plus mitigé; il y a toujours aujourd’hui autant de déplacés
à l’est du Tchad, il y a toujours autant de réfugiés même un peu plus car il en vient de Centre
Afrique, il y a toujours autant de rebelles même s’ils ont été contenus, écrasés et qu’il y a eu
un accord entre le Tchad et le Soudan, et les NU qui nous ont succédées au bout d’un an ont
été virées pour des raisons politiques. Donc, sur le plan tactique, je pense que nous avons fait
notre travail, sur le plan opératif, j’espère qu’on a pris une logique opérative pour comprendre
notre situation même à petite échelle de la mission qui m’a été confiée, sur le plan stratégique
je pense qu’il y avait une lacune qui demeure probablement.
Pierre Servent : On aura l’occasion d’y revenir dans le débat avec la salle.
Nicolas Baverez, vous avez souhaité placer votre intervention sous une lumière historique.
Qu’est-ce que vous pouvez nous dire ?
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Intervention de M. Nicolas Baverez
Nicolas Baverez : Napoléon rappelait qu’ « il n’y a que deux espèces de plans
de campagnes : les bons et les mauvais. Les bons échouent presque toujours par des
circonstances imprévues qui font souvent réussir les mauvais ». Cette remarque est
importante. Elle rejoint la critique de la formule du Maréchal Montgomery selon laquelle
« L’opératif est ce qui permet de traduite l’intention stratégique en réalité tactique ». Cette
formule est en effet hémiplégique. L’opératif n’est pas seulement le passage de la stratégie à
la tactique ; c’est aussi la manière dont on remonte du tactique vers le stratégique, des
opérations vers la planification. En cela, l’opératif est intimement lié à la friction, au
frottement qui, pour Clausewitz, est le propre de la guerre.
Deuxième remarque, dans la continuité des interventions précédentes : c’est bien avec
Napoléon que naît l’opératif. Pourquoi ? Parce que les guerres de la révolution et de l’empire
changent de dimension. Elles gagnent en complexité, en étendue, en variété et en simultanéité
des théâtres qui vont de l’Espagne jusqu’à Moscou. Elles s’étendent dans la durée, puisque les
opérations ont été presque continues, suspendues une année seulement par la paix d’Amiens.
L’histoire a naturellement connu de nombreuses grandes guerres : la guerre du Péloponnèse,
la guerre de cent ans, la guerre de trente ans. Mais non pas cette complexité, cette étendue et
cette intensité.
Troisième point liminaire, l’opératif s’est souvent révélé décisif au cours de ces deux
derniers siècles. Si on prend par exemple les opérations françaises au cours des deux guerres
mondiales, la différence entre 1914 et 1940 vient de ce que, dans le premier cas, la capacité
opérative française n’est pas brisée. D’où le miracle de La Marne qui permet de rétablir une
situation déjà presque désespérée. A l’inverse, en 1940, Von Manstein a réussi à détruire la
capacité opérative française. D’où la rupture stratégique qui conduit à la débâcle.
Les Etats-Unis, pour leur part, ont inventé la guerre industrielle avec la guerre de
Sécession. C’est une guerre quantitative faite de masse, de vitesse, de technologie. Appliquée
à des conflits mondiaux, cela se traduit par trois victoires remarquables : celle de 1918 dont
on sait combien elle doit à l’entrée en guerre de l’Amérique ; celle de 1945 obtenue de
l’Atlantique au Pacifique ; celle de 1989 au terme de la Guerre Froide, même si le
dénouement ne fut pas militaire. A l’inverse, cela donne aussi des échecs successifs sur des
théâtres périphériques : le Vietnam, l’Irak, l’Afghanistan, et même la Somalie avec
Mogadiscio. La fameuse chute du faucon noir reste emblématique d’un échec tactique qui
débouche sur un retrait stratégique.
L’art opératif fait la décision. Il peut être adapté à certains conflits mais pas à d’autres.
Car il dépend en premier lieu de la compréhension de l’environnement. Il se situe bien au
point de croisement entre l’histoire et la culture. L’histoire aujourd’hui, c’est mondialisation.
Elle est faite de quatre grandes forces : deux forces d’intégration qui sont le capitalisme
universel et les technologies ; deux forces de segmentations avec la configuration multipolaire
qui échappe au leadership occidental et l’irréductible hétérogénéité des institutions, des
cultures - qui joue également dans le domaine opératif -.
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La dimension culturelle est fondamentale. L’opératif, c’est d’une certaine manière la
balance entre la discipline et l’imagination. Napoléon lui-même reconnaissait que « la
discipline n’est durable qu’appropriée au caractère de la nation ». Par-delà les échecs ou les
succès, il existe une dimension culturelle de l’art de la guerre. Mais sans déterminisme car le
contexte et les circonstances demeurent fondamentaux.
Je souhaiterais procéder en trois temps. D’abord examiner comment s’est affirmé l’art
opératif au cours des deux derniers siècles. Ensuite étudier le renouveau d’un art opératif à la
française au tournant du XXe et du XXIe siècle. Enfin, tenter d’identifier certaines lignes
d’évolution pour l’art opératif au XXIe siècle.
A - La montée de l’art opératif depuis deux siècles s’inscrit au confluent de trois grandes
forces :
1/ Premièrement, les systèmes et technologies militaires. Au départ, il y a deux milieux
très différents : la terre et la mer. Et sur la terre, on dispose de l’infanterie, de la cavalerie puis,
progressivement, de l’artillerie. Aujourd’hui, il est clair que les opérations militaires sont
extrêmement complexes et se déploient dans de nombreux milieux : la terre, la mer, l’air,
l’espace et maintenant le cyber qui est non seulement un milieu particulier mais qui influe sur
tous les autres. Il va de soi que l’avantage est à ceux qui sont capables d’intégrer ces
différentes dimensions, ces différents milieux.
La logistique est décisive. Elle était déjà clé pour Napoléon qui lui doit ses plus grands
succès comme ses pire revers, notamment au cours de la campagne de Russie ou à Waterloo.
L’incapacité à gérer la logistique crée inéluctablement la rupture. Cela s’est révélé vrai dans le
désastre de Dien Bien Phu. Interrogé sur ce qui fut le plus difficile, le général Giap a dit que
ce ne fut pas la bataille, mais avant la bataille, pour résister à la pression politique très forte
qui militait pour démarrer vite les opérations. Or Giap savait que la bataille serait très dure et
voulait acquérir une supériorité massive en termes d’armement, de matériel ou d’effectifs,
appuyée par une logistique qui puisse résister et tenir dans la durée.
2/ Deuxièmement les mutations de ce caméléon qu’est la guerre, notamment la
profondeur et la durée des opérations. Aujourd’hui, il est très rare d’assister à des batailles
décisives. Il est indispensable d’inscrire les opérations dans la durée. Il faut souvent
coordonner des nations au sein de coalition. Il faut aussi articuler le militaire au politique
parce que la guerre se déroule de plus en plus au milieu des populations civiles et parce que,
dans les démocraties, elle est faite au nom et sous le regard des peuples. Aujourd’hui, dans
nos démocraties, existe une évidente fatigue de la guerre qui s’exprime dans la gestion de la
crise syrienne. L’art opératif doit tenir compte de cet élément.
3/ Troisième facteur, le mouvement de la société industrielle et de la démocratie. Oui,
la guerre de Sécession est décisive parce que c’est la première guerre de la société industrielle
conduite avec les moyens de l’industrie lourde sur le plan des transports, de l’armement, du
ravitaillement. Depuis, le lien avec l’appareil de production est devenu déterminant. De même
la dimension de l’information et le contrôle de la violence sont prépondérants, notamment visà-vis de l’opinion dans les nations démocratiques. On retrouve alors le politique qui décide de
la guerre ou de la paix mais qui pèse également, sur le terrain, sur le déroulement des
opérations. Et l’on constate à quel point cela a été important dans les échecs du Vietnam, de
l’Irak et aujourd’hui de l’Afghanistan.
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L’opératif est très singulier. Il se situe précisément au point d’articulation entre le
militaire et le politique. On pourrait dire que dans le stratégique, il y a une majorité de
politique et une part minoritaire de haut commandement. Dans l’opératif, il y a une majorité
de commandement mais subsiste encore une part importante quoique minoritaire de politique.
Dans l’ordre tactique, on est normalement dans le militaire pur. Avec des contre-exemples
tragiques comme la tentative ratée de libération des otages américains en Iran.
L’art opératif constitue une capacité rare qui, jusqu’à présent, a été un monopole de
l’Occident. Il va de soi qu’à mes yeux, les Russes font partie de l’Occident. Pour l’heure, ces
capacités n’existent pas en Chine, même si elles vont réapparaître. On les trouve en Russie,
aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en France, en Israël. L’Allemagne, après avoir été un
acteur clé, a perdu cette compétence car il n’y a pas d’art opératif sans opérations.
Aujourd’hui, l’art opératif conditionne la capacité des démocraties à pouvoir recourir à
la guerre et à réaliser des opérations dans la durée. Le cas d’Israël est très intéressant. Israël
est une démocratie en guerre permanente depuis la création du pays. C’est l’art opératif qui
permet jusqu’à présent de tenir les deux bouts de la chaîne et de concilier la présence continue
de la guerre et la vie politique d’une nation libre.
B - Peut-on parler du renouveau d’un art opératif à la française ?
Il existe de fait un renouveau opératif en France mais il faut être prudent. L’histoire a été
excellemment rappelée par Etienne de Durand. L’art opératif est inventé par Napoléon, mais
ce sont les Prussiens qui le récupèrent à partir de Iéna en 1806. Avec Scharnhorst qui
reconstruisit l’armée prussienne autour du principe de l’initiative à tous les niveaux, puis
Clausewitz puis Moltke. En 1918, ce sont les Alliés qui trouvent les solutions au problème du
front et de la percée face au blocage stratégique allemand. En 1940, la débâcle du côté
français. Puis vinrent la décolonisation et la grande glaciation nucléaire. Avant le retour des
opérations à partir de la chute de l’Union soviétique. La guerre est de retour dans la vie des
démocraties depuis les années 1990.
Pour souligner combien le facteur culturel est à prendre avec précaution, je voudrais
vous lire un extrait de l’excellente biographie du général Von Manstein par Pierre Servent.
Von Manstein a imaginé le plan qui a triomphé en Pologne, il est en train de batailler avec le
chef d’état-major, Alder, qui le déteste et l’a exilé loin du front occidental. Il essaie de
comprendre au plus près la manière dont les Français pensent la guerre afin de trouver la
solution qui se révèlera malheureusement fatale pour notre pays. Il dit les choses suivantes sur
l’art opératif allemand qui définissent à merveille ce que je crois être aujourd’hui l’art opératif
français :
« La tactique française est essentiellement caractérisée par une systématisation qui veut
prévoir et tenir compte de toutes les éventualités dans les plus petits détails et qui nous est
étrangère à nous autres Allemands. Cette façon de faire exige inévitablement de longs délais
et conduit l’échelon supérieur à s’immiscer souvent dans le domaine des échelons inférieurs,
chose que nous ne pourrions supporter et qui est en opposition avec notre conception d’un
commandement inférieur libre que seule la désignation d’un objectif commun rend solidaire
du commandement supérieur. Les Français veulent en toutes circonstances agir avec sûreté.
Ils s’exposent à faire détruire leur plan de bataille avant qu’il ait pu être mis à exécution et à
être ainsi à la remorque des événements dès le début de l’action. Nous opposons à la façon
d’agir des Français, la rapidité de pensée, de décider, d’ordonner et d’agir. La France a une
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expérience de guerre et de paix plus grande que nous. Il n’est pas nécessaire que nous
suivions notre voisin dans cette méthode étrange, raffinée à l’excès, qui veut tout préparer
jusque dans les moindres détails en ce qui concerne l’emploi combiné des différentes armes
toujours plus complexe, qui recherche le succès par la sûreté et le ménagement des hommes,
mais qui toutefois ne tient pas compte des incidents imprévisibles, des frictions qui se
produisent à la guerre et des réactions de l’ennemi.»
Tout est dit sur ce qui se passera quelques mois plus tard. Mais aujourd’hui, le paradoxe
veut que l’art opératif à la française comporte précisément une part d’initiative importante
laissée au commandement et aux unités sur le terrain. Il reconnaît le principe essentiel qui
veut que c’est la mission qui commande, qu’on a un objectif mais une liberté d’action, y
compris dans l’utilisation de moyens non orthodoxes. Il est fondé sur la flexibilité et la
polyvalence, avec la capacité à s’adapter à des conflits étatiques ou des menaces
asymétriques. D’où la capacité d’agir, comme on l’a constaté en Afghanistan ou au Mali, soit
avec les forces les plus sophistiquées – c’est-à-dire les forces américaines dans certains
domaines -, soit avec des armées beaucoup plus rustiques, mais ils n’en sont pas moins
efficaces - à l’image de l’Alliance du nord en Afghanistan ou des Tchadiens au Mali -. Et donc
à se définir et à agir comme un pont entre ces cultures et ces armées très différentes.
Une autre singularité française réside dans l’usage proportionné et contrôlé de la
violence, qui implique l’intégration du politique à tous les niveaux y compris tactique. C’est
ce qui a fait, par exemple, le succès de la France en Somalie, alors que les Etats-Unis
connaissaient un échec retentissant à Mogadiscio.
Quels sont à l’inverse les facteurs de faiblesse français ? Le déficit chronique du
renseignement, qui dure depuis des siècles et n’est que partiellement compensé. L’inaptitude à
comprendre l’adversaire. Enfin la grande parenthèse du primat absolu de la dissuasion
nucléaire, qui a conduit à penser que la stratégie devait être un monopole des civils.
Comment peut-on expliquer le développement cet art opératif à la française et quels sont ces
éléments constitutifs ?
1/ D’abord, une histoire militaire très longue et le fait qu’aujourd’hui, les armes
françaises ont la « chance » de n’avoir jamais cessé de réaliser ou participer à des opérations,
même pendant la guerre froide, même si cela était plus tôt des combats tactiques de type
Kolwezi que des opérations de grande envergure.
2/ Deuxièmement, la France disposait d’une autonomie de décision stratégique et
d’une palette complète de moyens avec un arsenal de mini grande puissance, même s’il est
probable que cela va disparaître avec la prochaine loi de programmation militaire. Elle
déployait aussi une industrie de défense puissante. D’où la possibilité de jouer sur toutes les
dimensions et les leviers requis par l’art opératif.
3/ Ensuite, la France bénéficie d’une chance paradoxale. Quand le lieutenant de Gaulle
intégra l’armée française, celle-ci était l’une des plus puissantes au monde. Aujourd’hui,
l’armée française continue d’avoir un certain nombre de capacités rares et effectives mais,
c’est l’armée de terre compte 80 000 hommes et tient toute entière dans le stade de France. Du
coup, la rareté des moyens et des effectifs, des budgets oblige à procéder de manière
économe.
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4/ Enfin, dernière spécificité, l’intégration du politique dans le militaire est adossée au
plus vieil Etat nation du monde. Depuis le XIIIe siècle progressivement, la France a construit
un Etat moderne, avec une formidable accélération au XVIIe à la sortie des guerres de
religion. Les armées françaises ont toujours eu un dialogue important avec le pouvoir
politique, qui a généralement conservé le primat.
La maîtrise de l’art opératif constitue un pôle d’excellence à préserver. C’est une
compétence rare dans la mondialisation, mais une compétence fragile parce qu’elle dépend
avant tout de l’accumulation d’un capital humain et de la transmission d’un savoir-faire. Elle
suppose également un environnement et une communauté stratégique : des universitaires, des
industriels, des journalistes ; évidemment un budget. Elle reste sous la menace permanente de
la confusion du politique et du militaire. D’où l’intérêt de la notion d’aptitude qui est
idéalement adaptée à ce niveau opératif, situé entre le stratégique et les capacités proprement
militaires.
C - Quelles mutations pour l’art opératif au XXIe siècle ?
1/ Premièrement, les mutations de l’environnement. Jusqu’à présent, l’art opératif fut
un monopole de l’Occident. Or ce monopole sera battu en brèche au cours du XXIe siècle.
Dans les qualités françaises, on trouve la faculté à traiter de la menace asymétrique comme à
s’inscrire dans des opérations internationales ou des conflits de plus grande envergure avec
une forte dimension interétatique. Les menaces de guerre à proprement parler, de guerre
interétatique n’ont pas du tout disparu. Elles sont très présentes, notamment en Asie. Il est
donc certain qu’un certain nombre de pays du Sud vont chercher à acquérir et développer ces
compétences rares et décisives.
2/ Deuxièmement, le cyber va permettre une acquisition et un partage du
renseignement comme jamais auparavant. Cela peut être utilisé pour le meilleur ou pour le
pire si cela devient un élément de confusion entre le politique et le militaire.
3/ Troisième élément : la montée de l’incertitude et des surprises stratégiques. C’est la
caractéristique de ce siècle qui juxtapose l’intégration du capitalisme et des technologies avec
le chaos politique et l’absence de réassurance par une puissance dominante. Un bout de
monde du XXIe siècle avec la société ouverte ; une Europe qui se veut en dehors de
l’histoire ; une compétition entre les Etats-Unis et la Chine pour le leadership mondial ; une
Asie qui vit dans le XIXe siècle ; un monde arabo musulman qui vit dans le XVIIe siècle à
l’heure des guerres de religions. Tout cela uni par une très grande proximité et désuni par les
valeurs et les conflits. C’est cela, l’environnement opératif du XXIe siècle.
Il faudra donc savoir maîtriser la complexité et la volatilité de la violence. Il faudra
réussir à articuler de manière très précise et efficace le politique et le militaire. A travers des
formes d’action très variées : le nation building, c’est ce qu’on a échoué à faire en
Afghanistan et en Irak, est-ce qu’on réussira au Mali, c’est la grande question qui se pose ; la
fatigue de la guerre dans les démocraties ; la rapidité de l’information qui sera de plus en plus
importante et qui pèse sur les théâtres - par exemple les réactions aux frappes des drones comme sur les opinions publiques. Et puis la double crise économique et politique des
démocraties.
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Aux Etats-Unis, la fatigue de la guerre se traduit par une fuite du système politique
devant la guerre et les conflits. Il y a non seulement un désengagement mais une aversion à la
guerre, qui contribue à expliquer la prudence de Barack Obama dans les crises du Mali ou de
la Syrie. Le Pentagone a ainsi été plus prompt que le pouvoir politique pour soutenir
l’intervention française au Mali sur le plan du renseignement, des drones, du transport aérien
et du ravitaillement en vol.
Conclusion
Il n’existe pas de déterminisme culturel. L’art opératif est une histoire qui dépend du
destin de la nation et de ses armées. Il dépend de la faculté de comprendre l’environnement
dans lequel on se déploie : tout autant que les politiques, les militaires se doivent d’être les
hommes de leur temps. Cette aptitude clé, qui constitue un pôle d’excellence français, doit
être absolument préservée et développée. En Europe, seules la France et le Royaume-Uni en
disposent aujourd’hui.
Enfin, l’art opératif est le refuge d’un certain nombre des valeurs d’une nation, pour la
France l’idée d’une modération dans l’utilisation de la violence, l’idée d’un primat du
politique sur le militaire, l’idée d’un refus de céder à l’illusion technologique. A travers le
maintien et le développement de l’art opératif français, se joue donc une part de la capacité de
notre pays à rester un acteur du XXIe siècle et à ne pas se trouver déclassé au rang de
spectateur de l’histoire universelle.
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Questions de la première partie
Pierre Servent : A ce stade, beaucoup de choses ont été déposées sur la table.
On va avoir quelques minutes avant la pause pour poser des questions sachant que la première
est toujours la plus compliquée.
Michel Goya, allez-y.
Michel Goya : Bonjour, colonel Goya, ma question sera très simple.
Est-ce que finalement, cela a été un petit peu effleuré, mais est-ce que le principal intérêt de
l’art opératif en tant que discipline n’est–t-il pas de nous protéger de l’intrusion du politique
en réalité. C’est-à-dire de faire écran, je pense que c’est assez flagrant chez les Américains
quand même, mais aussi chez les Soviétiques. Est-ce que ce n’est pas une manière de dire, il y
a le champ du militaire dans lequel vous n’entrez pas, nous, nous ne faisons pas de politique,
mais inversement vous ne rentrez pas dans notre champ et en tant que discipline, c’est
vraiment un moyen normatif d’éviter ces intrusions et qui permet par ailleurs, on le voit bien
chez les Américains comme chez les Soviétiques de permettre un débat interne professionnel
et une liberté d’expression beaucoup plus ample. De la même façon, cela n’est pas dans le
sujet, mais peut-être un jour faudra-t-il également redéfinir l’art de la tactique en tant que
discipline pour se protéger éventuellement du CPCO.
Benoist Bihan : Je pense que oui, qu’il y a dans l’histoire de l’art opératif,
comme l’a rappelé Etienne de Durand tout à l’heure, particulièrement aux Etats-Unis, mais
pas en URSS, l’idée de se protéger du politique. En tout cas, il y a clairement une réaction par
rapport à l’entrisme du politique et du stratégique, des Joint Chief of Staff à Washington, au
Vietnam. Et, je crois surtout que l’art opératif ou l’opératique, peu importe le terme que l’on
emploie, cela sert au contraire à s’assurer aussi que l’action militaire n’a pas pour fin que la
victoire tactique et qu’elle se raccroche bien à une volonté politique et cela c’est quelque
chose qui même lorsque l’on mène des opérations brillantes, n’est pas toujours accompli.
Conduire des opérations, cela n’est pas forcément faire de l’opératif et je reprend la formule
de Montgomery qui est bien car finalement elle montre bien le problème, c’est que cela va
dans les deux sens.
Il s’agit aussi que le politique puisse s’assurer que sa stratégie sera vraiment mise en
œuvre et que ce n’est pas le terrain qui va finir par commander à la stratégie ce qui est aussi
un petit peu le risque.
L’opératif, c’est vraiment tenir en permanence cette ligne de crête finalement entre les
deux. Et donc, se protéger du politique, c’est une réalité historique, mais ce n’est pas la
nature de la discipline opératique.
Nicolas Baverez : Juste un mot sur l’histoire. Au départ, le Prince est en même
temps le chef militaire. Puis l’Etat moderne a dissocié les deux fonctions. On trouve d’un côté
le pouvoir politique qui dispose de la légitimité ; de l’autre le pouvoir militaire qui devient de
plus en plus technique et vise l’efficacité. Le monde que vous avez décrit n’existe plus.
Dans toutes les opérations récentes, le militaire a dû intégrer le politique dans sa
stratégie. Il est en permanence au contact du politique, y compris sur les théâtres
d’opération. Sans tomber ou se faire happer d’ailleurs dans une logique de guerre civile. En
Afghanistan comme en Irak, les responsables militaires dialoguent en permanence, non
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seulement avec les responsables politiques de leurs nations ; ils négocient aussi en
permanence avec le pouvoir politique local. Ce n’est pas seulement défensif, me semble-t-il.
L’intérêt de l’opératif, c’est justement de réintégrer dans les opérations le politique qui en fait
aujourd’hui partie intégrante.
Pierre Servent : alors une réaction également d’Etienne de Durand, comme
quoi, la question de Michel Goya était très riche. Et en même temps, je glisse une deuxième
question à Etienne de Durand. Quid de l’art opératif des Soviétiques en Afghanistan, sachant
qu’ils ont été précurseurs dans ce domaine ? Un rebond de questions sur Michel Goya puis
une petite question afghano-soviétique.
Etienne de Durand : Je vais essayer d’aller vite. Sur les Soviétiques en
Afghanistan, il n’y pas eu, de leur point de vue, d’utilisation de l’art opératif. Puisque pour
eux, il n’y a pas eu d’opérations dans la profondeur. Ils ont bien mis en œuvre quelques uns de
leurs concepts. Des concepts qu’ils ont appliqués pendant la Seconde Guerre mondiale, en
particulier les opérations combinées à terre et les descentes de parachutistes. Ils ont tenté de
faire cela contre Massoud avec un succès mitigé. Mais non, il n’y pas eu vraiment de pensée
du théâtre puisque très vite, ils se sont retranchés dans la protection des grands axes et des
grandes villes. Et, ils s’en sont tenus à cela puisqu’il faut rappeler que les moyens militaires
des Soviétiques sur place, c’est à peu près 90 000 hommes. Donc, ils ont fait la guerre avec
moins d’hommes que nous et une puissance de feu beaucoup moins précise, mais au final
avec moins de moyens.
Alors, mon cher Michel, personnellement, je pense que Hew Strachan (qui se
prononce « Strawn ») a assez largement raison. D’ailleurs vous êtes nombreux à savoir ici
que, par exemple, Couteau-Bégarie pensait que l’opératique, ça n’existait pas. C’est un débat.
Si vraiment, on essaie d’aller au bout des choses, l’art opératif, c’est les grandes opérations ou
la complexité spécifique des grandes opérations quand il faut manœuvrer des corps d’armée,
voire des armées, voire des fronts d’armées comme disaient les Soviétiques, sur des distances
énormes. On peut effectivement substituer la complexité du nombre et du théâtre,
l’empilement des dimensions, la prise en compte des civils, la prise en compte du cyber, mais
je ne suis pas sûr qu’à terme, cela soit exactement la même chose.
Donc, c’est soit cela, soit le lien entre le tactique et le stratégique. Le fait d’essayer,
c’est pour cela que les EBO, c’est quand même un progrès intellectuel pour l’Air Force, si je
puis dire. Parce que cela les fait sortir d’une logique d’attrition qui a été la leur pendant très
longtemps, cela les oblige à réfléchir sur les effets de ce qu’ils font au-delà de l’effet de
destruction d’une batterie radar ou d’un truc comme cela. Mais je pense que cela a servi assez
largement à protéger le militaire des intrusions du politique. Intrusions qu’on peut trouver mal
venue, mais j’ai envie de te répondre avec Clausewitz qu’on ne peut rien y faire en guerre
limitée. En guerre limitée, qu’on le veuille ou non, une bévue quelque part, un légionnaire qui
a un masque stupide, cela se retrouve en première page de la presse. Il va de soi qu’en 1940,
on avait d’autres chats à fouetter.
Alors, je voudrais juste terminer en rappelant qu’il y a eu, et je rejoins tout à fait
Nicolas Baverez, il n’y a pas de déterminisme culturel. En France, il faut le rappeler, nous
sommes les rois de l’improvisation. Au XIXe siècle, nous savons gérer des guerres
asymétriques et puis arrive le choc de 1870. On tombe sur des gens beaucoup plus organisés,
qui savent prendre en compte l’arrivée des chemins de fer par exemple, du fait qu’il faut faire
des quais de gare qui aient la taille des trains, cela peut faire rire, mais en France cela n’était
pas le cas. Donc, ils peuvent faire débarquer leur renforts, les équiper, les amener à temps sur
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le front et on se retrouve à 1 contre 2, voire à 1 contre 3 dans les premières batailles de 1870 ;
premier temps.
Deuxième temps, on laisse la main aux militaires. Cela ne produit pas que des effets
heureux pendant la Première Guerre mondiale, d’où ensuite une réaction, à la fois du pouvoir
politique et du pouvoir militaire, et de la tension, de la méfiance entre les deux. On peut lire
tout cela, toute cette histoire civilo-militaire, comme débouchant sur la bataille conduite de
1940 et effectivement la réduction de toute initiative, non seulement, entre le haut
commandement et l’échelon politique, mais surtout entre militaires eux-mêmes, avec une
véritable castration jusqu’au niveau tactique. Je rappelle que les premiers jours de 1940, les
10 et 11 mai, il y a une paralysie complète parce qu’il y a un général dont j’ai oublié le nom
temporairement qui est mort des suites d’une chute de cheval et personne ne veut prendre les
responsabilités et donner des ordres à sa place.
Donc voilà, en France, on illustre vraiment les 2 et je le rappelle parce que ce qui
m’inquiète un peu par rapport à la situation actuelle pour les pays occidentaux, c’est que nous
sommes tellement habituer à nous battre contre des adversaires qui tactiquement sont très
inférieurs à nous, qu’on le veuille ou non c’est quand même la réalité, je voudrais pas qu’on
revienne à l’armée très brillante du second empire qui quand elle se trouve confrontée à un
adversaire un petit peu sérieux, un petit peu structuré, vole en éclats en un mois, parce que
c’est quand même ce qui arrive. C’est pour cela qu’il faut préserver, je pense, l’art opératif au
sens un peu historique et traditionnel : la capacité à mener des grandes opérations. C’est
frappant à l’Otan et dans l’armée française, on fait des exercices de plus en plus petits.
Autrefois, on travaillait sur des divisions ou des corps d’armée, aujourd’hui on travaille sur
des GTIA. Je ne sais pas quel est le bon équilibre à trouver. Il faut au moins préserver
intellectuellement la possibilité à mon sens des grandes opérations.
Pierre Servent : Merci, on va prendre 2 questions. La vôtre mon colonel et
vous également mon colonel si je vois bien d’ici. Allez-y, je vous en prie.
Colonel Millet : Colonel Millet, Ecole de guerre. Je voudrais revenir sur l’art
opératif à la française et la difficulté que les différents intervenants ont soulignée. Je vais
peut-être un peu être « out of the box », mais la France c’est une nation classique avec une
notion classique de l’art. L’art opératif tel qu’il a été décrit par Svechin, et je pense que M.
Bihan en parlerait mieux que moi, c’est tout sauf de l’art classique. C’est-à-dire, par rapport à
la bataille décisive que les Français aiment beaucoup parce que c’est l’unité d’action, l’unité
de commandement. L’art opératif, ce n’est pas cela. C’est plus de l’impressionnisme que de la
peinture classique. Alors, est-ce qu’une des difficultés quand on voit même les dernières
opérations où l’on veut absolument faire une bataille décisive, y compris au Mali, est-ce
qu’une des difficultés justement pour l’art opératif à la française, c’est que ce n’est pas
vraiment dans notre culture classique et qu’il faut se forcer contre sa culture pour réussir à
faire vivre cet art opératif ?
Pierre Servent : On va prendre la deuxième question, comme cela on fera un
tir groupé sur les deux questions, je vous en prie.
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Colonel Kay Brinkmann : Je suis le colonel Kay Brinkmann et j'espère que
tout le monde comprendra si je pose ma question en anglais. J'ai suivi avec beaucoup d'intérêt
votre discussion et ses différentes étapes. Et, vous avez parlé de critères, mais mon impression
est que ces critères sont principalement concentrés sur les aspects purement militaires, en
particulier en ce qui concerne l'art opératif. Maintenant, considérant la complexité du monde
d’aujourd’hui auquel nous sommes confrontés et le rôle de l'armée face à cette complexité, je
voudrais vous demander de recentrer la définition de l'art opératif au regard des défis auxquels
nous devons faire face. D’un point de vue stratégique, le défi des conflits actuels est, je pense,
de définir une approche globale permettant de mettre fin au conflit avec succès en utilisant
l’outil militaire au même titre que d’autres acteurs. Pour les militaires en général et pour les
autres acteurs, il y a, lors des opérations militaires, des lignes directrices autour desquelles
nous sommes censés agir. C’est en ce sens que le niveau opératif, en quelque sorte, donne
encore plus de corps au défi de l’art opératif. De mon point de vue, l’emploi des moyens
militaires sur l’ensemble du spectre dans un environnement multinational interarmées et
interallié nécessite une synchronisation permanente avec les acteurs non militaires. Un
processus réfléchi dépassant le seul milieu militaire est indispensable pour se transformer en
succès au sens militaire du terme. Prenant cet aspect en compte, le niveau tactique agit selon
des lignes d’opérations en étroite collaboration avec d’autres acteurs. C’est pourquoi par
extension, on peut parler d’un caporal stratégique, d’un homme de troupe dont les actions
peuvent avoir une portée opérative, voire même stratégique.
Par conséquent, selon moi, l'art opératif est loin d'être terminé. En fait, nous sommes
beaucoup plus interpellés aujourd'hui sur l'art opératif que par le passé parce que tout est
devenu très complexe. Je soumets ces remarques à vos commentaires, prenant acte qu’une
grande partie de l’analyse a déjà été présentée. Merci.
Pierre Servent : Merci beaucoup et nous aurons aussi la seconde table ronde
pour rebondir sur cette question. Etienne de Durand sur la première et la seconde question.
Mon général, éventuellement si vous le voulez aussi sur la deuxième question intervenir.
Etienne de Durand : Je vais tâcher de répondre rapidement, mon colonel, sur
l’art opératif. Si on écoute Simon Nave, effectivement c’est de l’impressionnisme, c’est de la
musique, etc. Il n’a pas de mot assez dur contre la Kesselschlacht allemande, la bataille
décisive d’encerclement.
Moi je dirais simplement ceci, je vous renverrais simplement à Beaufre, je pense, qui à mon
avis demeure une référence un peu trop sous-estimée, y compris par les Français eux-mêmes,
alors que c’est un des très grands penseurs militaires du XXe siècle, toutes nations
confondues. Beaufre montre bien qu’au cours de l’histoire, il y a des phases où il faut d’abord
faire la percée, autrement dit vous avez d’abord un problème tactique pour pouvoir conduire
des opérations et d’autres phases de l’histoire où vous conduisez des opérations, c’est-à-dire
vous bougez avant le contact avec l’ennemi. Et d’un certain point de vue, c’est pour cela que
je disais tout à l’heure qu’on se retrouve aujourd’hui dans la même situation qu’à l’époque de
Napoléon, il y a aujourd’hui du vide sur la carte pour tout un tas de raisons. Voilà ma réponse,
c’est-à-dire que l’opposition trop nette entre impressionnisme et art classique, entre la
recherche obsessionnelle de la bataille décisive et les opérations dans la profondeur qui par
miracle produiraient d’un seul coup la victoire, je ne rejoins pas Simon Nave, je pense qu’il
va un tout petit peu loin, je rappelle d’ailleurs qu’il a été un peu à l’origine de la façon dont
les Israéliens planifiaient, on a vu le résultat en 2006.
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S’agissant de la question du colonel Brinkman, je vais répondre en anglais. Il me semble que
Clausewitz a dit quelque chose sur le fait que l'essence de la stratégie et de la guerre est la
relation avec l'ennemi, c'est de la dialectique, n’est ce pas. Donc, si pour vous toute la
complexité provient du monde civil plutôt que de l’ennemi ou que du domaine militaire, je
pense que c'est un problème. Je pense que c’est aussi un symptôme du fait que ce que nous
avons en face de nous sont des ennemis asymétriques. Et donc oui vous avez raison, dans le
contexte actuel, la complexité provient principalement de la gestion de nos relations avec les
ONG et les acteurs civils dans la mesure où nous avons le luxe de prendre beaucoup de temps
pour gérer ces affaires. Si nous devions faire face à un ennemi de puissance équivalente avec
un nombre de composantes et une puissance similaire, nous devrions nous focaliser sur
l'ennemi. Et, la complexité se déplacerait sur l’ennemi.
Au final, selon moi, je n’associerai par art opératif et complexité et je n’affirmerai pas que la
complexité est principalement non militaire. C'est juste une sorte de déformation due au
contexte actuel.
Pierre Servent : Vous avez juste le droit de rebondir sur ce point avant de
terminer
Colonel Kay Brinkmann : Je suis d'accord avec vous, s’agissant de la taille
des batailles. Je suis un soldat et je préfère de beaucoup avoir un ennemi que je puiss
regarder. Mais les scénarios d'aujourd'hui obligent le militaire à traverser ce spectre et de
mettre l'accent non seulement sur un ennemi et à le battre par une bataille décisive mais nous
contraignent à l’encercler et le battre par d'autres moyens, et nous avons un rôle à jouer dans
ce contexte. Cependant, nous ne pouvons pas faire cela par nous-mêmes, de militaires à
militaires, mais nous ne pouvons le faire qu’uniquement à l'unisson avec d'autres acteurs. Et
c'est ce que je veux dire par l'art opératif. Notre processus de réflexion doit aller au-delà de
l'ennemi. Nous devons réfléchir à des questions telles que : comment nous pouvons arriver à
cet ennemi, dans son cœur et le battre, et pas nécessairement directement ?
Pierre Servent : Merci beaucoup. Mon général, je vous en prie.
Général Ganascia : Très, très brièvement. Ce qu’il y a d’intéressant dans
l’opération que j’ai présentée ce n’est pas son côté historique mais qu’elle présentait un grand
nombre des caractéristiques que vous avez citées. Elle était très européenne, parce que
justement l’objectif que j’ai eu à mon modeste niveau cela a été de préserver une cohésion
européenne qui ne correspondait pas forcément à certains objectifs particuliers de certaines
des nations et c’est autour de cela qu’il a fallu trouver une autre façon d’aborder l’effet
tactique sur le terrain.
A partir de là, j’ai dit s’il y a quelque chose qui sera impartial et jugé bon par l’ensemble des
pays contributeurs, parce que sans cela peut-être que la force aurait implosé ou explosé, vu le
temps qu’il avait fallu pour la composer et bien nous n’aurions pas visé les populations
comme nous l’avons fait et idem l’effet sur les témoins politiques qui étaient pour moi avant
tout les acteurs humanitaires avant même de parler de relations civilo-militaires au sens
CIMIC du mot. Voilà pourquoi ces deux « cibles », entre guillemets, des opérations conjointes
sont devenues les cibles prioritaires pour avoir un impact plus global, « comprehensive »,
dans cette opération particulière, un point qui mériterait d’être à nouveau analysé.
Pierre Servent : Merci mon général. Mon général, est-ce qu’on a droit à une
pause de 7 minutes ? C’est jouable ? Donc, 7 minutes sur place et on reprend la seconde table
ronde avec les témoignages. Merci à tous.
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Table ronde n°2 :
Perspectives
d’avenir et enjeux
futurs
Témoignage du général Lemoine
Pierre Servent : Je vous propose de faire silence, de vous installer puisqu’on
doit respecter le timing. Pour faire la bascule sur la seconde table ronde, je vous présenterai
dans quelques instants les 3 intervenants qui sont autour de moi. On va avoir 2 témoignages, 2
regards.
Je vais appeler tout de suite le général Lemoine qui va venir au pupitre, inspecteur de
l’armée de l’air, vous avez été le représentant militaire français du commandant de la force et
puis après, chef d’état-major de l’opération Harmattan à Naples et ce dont vous allez nous
parler notamment, c’est les enjeux de formation. Car, on a bien vu dans la première table
ronde que le concept d’art opératif d’abord a connu au fil de l’histoire des contenus différents
et qu’à la fin de la table ronde on est peut-être pas tous d’accord sur ce que recouvre
réellement l’art opératif. Un général tout à l’heure disait que peut-être la définition c’était de
dire que chaque fois qu’il y avait un niveau d’emmerdements qui atteignait une certaine
ampleur, l’art opératif devenait indispensable pour arriver à gérer ses remontées. Mon général,
je vous passe la parole pour vos enseignements et notamment sur ceux de la formation dans le
domaine de l’art opératif.
Général Lemoine : Merci beaucoup. Je remercie très chaleureusement le
général de Romémont de m’avoir invité à venir témoigner devant vous à l’occasion des 20 ans
de l’EMIA.
En effet, c’est un réel plaisir pour moi d’être ici en ce jour d’anniversaire qui est un
peu le mien puisque après le CID, l’Ecole de guerre maintenant, j’ai servi trois ans à l’EMIA
PO de 1997 à 2000 au sein du PC FIM nouvellement créé, à la base de ce qu’est maintenant
l’EMIA FE, le début de l’histoire du niveau opératif français. Puis, ce fut trois ans à la MMF
SHAPE auprès de Saceur où j’ai côtoyé le niveau stratégique et après 7 années à baigner ou à
traiter du domaine de la planification et de la conduite des opérations, je suis allé pendant
deux ans comme COMAIR aux Antilles (adjoint Air et commandant de la base aérienne de
Fort de France) où j’ai eu l’occasion de passer de la théorie, de l’entraînement et des exercices
à la pratique avec l’opération CARBET en Haïti de février à juin 2004.
Je tiens à préciser que c’est le militaire Gilles Lemoine qui parle et non pas
l’inspecteur de l’armée de l’air que je suis maintenant. Et je vous livre une expérience de
terrain, et non de réflexion. Je suis d’ailleurs assez en phase avec les échanges concernant les
conditions indispensables pour maîtriser une opération du niveau stratégique au niveau
tactique.
Carbet est une opération parfaitement conduite, et cela grâce à trois facteurs, au-delà
de notre capacité habituelle à faire face aux crises et aux compétences de nos hommes sur le
terrain : Tout d’abord, le chef du CPCO et le COMSUP/COMANFOR sont des amis et une
réelle relation de confiance a existé tout au long de l’opération. Ainsi, chacun est resté à son
niveau et cela a permis d’éviter que le niveau stratégique n’aille commander directement sur
le terrain, entraîné par le besoin d’aller vite, par le fait que l’équipe est bien plus affûtée et
dimensionnée à Paris, et sous la pression importante du niveau politique (de plus en plus vrai)
et de la pression médiatique.
Seminar on « Operational Art »
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Egalement, chacun est resté à son niveau et cela a permis d’éviter que le niveau opératif
oublie de rendre compte au niveau stratégique de ses actions et intentions ou oublie de suivre
à la lettre les directives du niveau stratégique (en se disant, ils ne comprennent rien de la
réalité du terrain à Paris). Autre facteur, la compétence et l’expérience du niveau opératif et
stratégique détenues par le COMAR et le COMAIR, qui se sont retrouvés de fait commandant
de composante Marine et Air.
Adoption par l’EMIA COMSUP des processus de planification et de conduite d’une
opération + adoption d’un Battle Rhythm compatible du niveau tactique et du niveau
stratégique (le personnel affecté à l’EMIA ne les connaissait pas), et donc relations de travail
efficaces entre le CPCO et l’EMIA. Tout cela grâce à la confiance entre les 2 patrons. Accueil
de renforts de métropole rapidement intégrés, même si au départ, une tendance à vouloir tout
faire en autonome pour éviter que Paris ne nous prive de l’opération ; à l’inverse, après la
montée en puissance, un allègement au bout de 15 jours et une anxiété : comment va-t-on
faire s’ils partent ? Enfin, une période favorable, février 2004, soit 6 à 7 mois après le plan de
relève de l’été, ce qui fait une équipe qui se connaît et qui a déjà travaillé ensemble, en
particulier pendant la période des cyclones. Qu’en aurait-il été si l’opération avait commencé
en août ?
Ceci me donne une transition pour évoquer l’opération Harmattan ou plutôt
l’opération Unified Protector. Le général Bouchard, commandant OTAN de l’opération
Unified Protector, s’est retrouvé dans la même période favorable, mars 2011, avec en plus un
autre facteur favorable, un exercice / entraînement en janvier qui lui a permis de connaître les
membres de son équipe qu’il a constituée à partir de celle de l’exercice, créant d’ailleurs un
PC en dehors du JFC Naples, pour disposer d’une équipe soudée, prête à travailler sur un
tempo d’opération réelle. Ils se connaissaient, avaient rodé les procédures, ont été à même
d’intégrer très rapidement les renforts des différentes nations.
Je tiens ces propos du général Bouchard lui-même qui s’interrogeait également sur ce
qu’aurait été la même opération déclenchée en août à la relève sans bénéfice de cet exercice ?
Mon expérience d’Harmattan, c’est trois mois, du 8 août au 10 novembre comme représentant
du CEMA auprès du général Bouchard (lire dans les faits représentant du sous-chef opérations
et chef CPCO).
Et j’aimerai évoquer devant vous la notion d’influence d’un pays auprès de ses alliés
ou de la coalition. Tout d’abord, le niveau opératif chez nos alliés est une réalité, et il est donc
indispensable de s’y inscrire, de le connaître et surtout de le maîtriser. Il faut être formé,
entraîné, voire connu pour tenir certains postes et bien sûr parler et comprendre l’anglais (en
effet, les « native speaker » ne font pas toujours d’effort).
Je vous donne l’exemple de deux officiers OF3/4, ou commandant/lieutenant-colonel,
rédacteurs français qui sont devenus très rapidement incontournables au sein du PC, l’un
comme adjoint du chef du management de l’information, donc tout ce qui se trame au sein de
l’état-major et l’autre adjoint du chef du current. Pas d’officier breveté, pas de poste de chef,
mais des postes d’influence pour un SNR. Autre exemple, un colonel, arrivé au PAM en
juillet, affecté comme adjoint du J2, rapidement considéré comme l’homme clef du
renseignement et au final, intégré dans l’équipe de rédaction du CR de mission du général
Bouchard, et c’était le seul non english native speaker. Là aussi, position confortable pour le
SNR.
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Enfin, un poste d’adjoint du J3, (le chef et l’adjoint étaient UK), non récupéré car
l’officier affecté, compétent, n’était disponible que pour un mois, période trop courte pour
prétendre au poste de façon pertinente et légitime.
Deuxième point après le niveau opératif, la chaîne nationale en coalition, du CPCO
jusqu’au niveau tactique, complémentaire de cette capacité d’influence à travers une
cohérence de nos actions tout au long de la chaîne, et aussi l’assurance que nos intentions,
perceptions soient bien entendues et comprises tout comme nos limites, et vice versa. Pour
cela, je reprends l’intervention du général de Romémont : « le véritable enjeu, c’est la
question des compétences, celles qu’il faut avoir et savoir consolider si on veut contribuer de
façon significative à une coalition ». Dans ce domaine, deux réflexions sur la
formation/entraînement/désignation du personnel d’une part et sur la chaîne nationale, d’autre
part.
A - Formation/entraînement/désignation du personnel :
Nous avons la chance de disposer de l’EMIA FE comme référent du niveau opératif,
garant des doctrines, procédures…, assurant une formation de qualité et réalisant des
exercices formateurs et pertinents. J’en veux pour preuve le dernier séminaire COMANFOR
durant lequel je suis intervenu, séminaire au profit des colonels et généraux potentiellement
futurs COMANFOR ou SNR, qui a atteint un excellent niveau, bien supérieur à celui que j’ai
connu en 2008.
Autre exemple de formation de qualité assurée par l’EMIA FE, les deux officiers insérés
au sein du HQ de CJTF OUP dont j’ai parlé tout à l’heure. Par contre, des marges de progrès,
car je considère que le niveau opératif est encore un peu orphelin, et je m’explique. Chaque
armée forme son personnel au niveau tactique, et connaît bien son personnel en termes de
compétences détenues. Au lancement d’une opération, il le désigne pour tenir un poste au sein
de la composante tactique. A noter que la majorité de nos officiers et même de nos sousofficiers, voir tous, ont eu une formation adaptée à ce niveau tactique.
Au niveau opératif, il y a déjà moins de personnel formé et une fois formé, je crois
savoir que le CPCO via l’EMIA FE ne dispose pas d’une base de données des compétences de
ce personnel formé à ce niveau et qu’au sein des armées, cette expertise et expérience ne sont
pas connues dans le détail. Il est donc plus difficile d’honorer les postes demandés avec le bon
profil. De plus, les contraintes pesant sur le personnel fait qu’il n’est pas toujours possible de
l’envoyer pour un séjour de longue durée (6 mois ou plus). Or, pour prétendre à certains
postes, il faut s’inscrire dans la durée (cf. exemple adjoint J3 précédent).
C’est un constat, à amender à la lumière du personnel disponible et formé et déjà
présent au sein de la structure intégrée de l’Alliance dans le cas d’opérations de l’OTAN.
Faut-il donc aller vers une base de données et un processus permettant de connaître le
personnel prêt à être projeté sur des postes de PC de niveau opératif ?
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B - Deuxième réflexion que je souhaite aborder, la chaîne nationale :
Cette chaîne de représentation est tout aussi importante en termes d’influence. Mais elle
est plus compliquée à connaître, à mettre en œuvre et à maîtriser. En effet le personnel
concerné doit connaître les processus de travail et les hommes du niveau auprès duquel il est
placé. Il voit souvent les hommes, mais ne partage pas tous leurs réseaux de travail et
n’assiste pas à toutes les réunions (ne bénéficie pas de toute l’info du PC). Il doit aussi
connaître la DIA3, connaître les procédures de la chaîne nationale, le fonctionnement du
CPCO et des composantes (CDAOA EMO AIR, EMO Marine et EMO Terre) ainsi que le
fonctionnement de la chaîne RENS. Vous partagez les mêmes réseaux, avec difficultés, mais
vous êtes loin, oublié en partie et il faut savoir se rappeler à leur bon souvenir dans un tempo
approprié et toujours difficile à appréhender.
L’interface n’est pas une chose aisée, il faut beaucoup de relationnel, de la diplomatie
ferme ou non et beaucoup de temps consacré au dialogue. Et il vous faut disposer ou acquérir
la confiance de vos deux chefs (français et commandant de l’opération). Je pense que c’est
dans ce domaine de formation / entraînement et processus de désignation que les marges de
progrès sont les plus importantes. Heureusement, le personnel s’adapte toujours à une
nouvelle mission et cela fonctionne donc, à condition bien entendu qu’un minimum de
membres de l’équipe « représentation nationale » soit formée et entraînée.
Je sais que mon RETEX d’Harmattan date maintenant d’un peu plus de deux ans : ceci
dit, je pense nécessaire de disposer de la connaissance du réservoir de personnel formé et
entraîné, et pour le cas des futurs COM CJTF ou SNR, d’une liste d’OG2* et 3* formés, et
disponibles pendant une période donnée, pendant laquelle chaque officier général passe
régulièrement au CPCO pour se faire briefer sur les opérations en cours et celles en
planification et échanger avec le SCOPS ou le chef du CPCO ou le CEMA afin que cette
relation de confiance existe et soit construite.
A Naples, tout s’est très bien passé. En effet, j’ai une bonne expérience des opérations,
du stratégique au tactique et je connais très bien le général Castres, sous chef ops EMA et
aussi l’amiral Baduel, chef CPCO à l’époque. J’avais leur confiance et j’étais en mesure de
prendre des initiatives, d’appeler au moment opportun lorsque nécessaire.
Deux autres domaines qui concourent directement à la capacité d’influence du
représentant nationale, le renseignement, avec la capacité à disposer d’une appréciation
autonome de situation et les moyens de communication sécurisés, ceux de la coalition et
ceux de la chaîne nationale. Ce n’est pas si simple, je vous l’assure même si les progrès sont
constants. Lors de mes deux années comme SNR auprès du commandant central américain
(USCENTCOM), je disposais de 7 réseaux différents, 3 français, 1’américain et trois OTAN.
Lors d’Harmattan, je disposais de deux réseaux OTAN, d’Internet et Intradef et de 4 réseaux
en confidentiel défense. Mon expertise m’a permis de palier ces difficultés en m’imposant un
Battle Rythm et des processus adaptés tout en formant le personnel qui m’était affecté.
Pour conclure, même si nous avons une grande capacité d’adaptation, bénéficier d’une
expérience du niveau opératif est indispensable et nous devons être prêt et nous appuyer
encore plus sur l’EMIA FE. Merci pour votre bienveillante attention.
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Témoignage du Colonel Guillemin (EMIA-FE)
Pierre Servent : Col Guillemin vous nous apportez votre témoignage au retour
du Mali où vous avez servi en tant que CEM du PC de force Serval. Vous avez la parole pour
nous expliquer si l’art opératif a fonctionné à Serval.
Colonel Guillemin : Merci, je vais rentrer tout de suite dans le vif du sujet. De
la 1ère table ronde quatre points ont retenu mon attention :
- l’art opératif ne serait pas compatible avec la notion de fulgurance qui semble
pourtant être une des caractéristiques de l’opération Serval
- tout planifier serait l’apanage des français
- la compréhension de l’ennemi est essentielle
- et enfin la stratégie, apanage des civils
Je reviendrai sur tout cela.
Quand cette crise a commencé avec la prise de Gao puis Tombouctou par les
terroristes (Nommons les comme cela pour simplifier), nous avons débuté la planification. Le
CPCO a élaboré des options stratégiques. Celle choisie partait du principe que la France ne
devait pas gérer seule la crise, qu’elle devait s’appuyer sur l’Union européenne (EUTM) et sur
les compétences africaines, ces dernières ayant été développées avec RECAMP et que la
CDEAO devait ensuite mettre sur pied une force d’intervention.
La fulgurance de l’intervention française a été justifiée par le franchissement d’une
ligne rouge stratégique française par les terroristes : ils se sont approchés de Bamako à moins
de 250 km. Dans cette première phase, l’opératif ne pouvait pas être projeté sur le théâtre.
Une fois la décision prise, l’utilisation de nos forces pré-positionnées a permis de stopper
rapidement l’avancée des djihadistes grâce aux forces spéciales et à la composante aérienne.
Pour autant, la crise n’était pas terminée et le besoin d’un commandement de théâtre s’est fait
sentir rapidement : je me propose d’esquisser les raisons qui ont poussées à déployer un FHQ
sur place.
Comme cela a été mentionné précédemment, il convient de prendre en compte la
complexité de la crise à laquelle le PC de la force a été confrontée. Il s’agissait tout d’abord
d’une opération dans laquelle plusieurs acteurs et plusieurs « effecteurs » sont intervenus.
Cela a commencé par l’action des forces spéciales et par la réalisation de frappes aériennes
qui seront de plus en plus combinées.
S’est élaboré ensuite une véritable manœuvre du renseignement, une gestion de
capteurs très complexe, qui ne pouvait pas être menée par une composante. Puis est venu la
manœuvre d’ensemble des forces conventionnelles. Toutes ces actions, manœuvre aérienne,
forces spéciales, forces conventionnelles, renseignement et autres ont du être combinées afin
d’obtenir les effets recherchés. Vous m’entendrez beaucoup parler de combinaison des effets
car c’est l’apanage du niveau opératif. Mais tout les effets mentionnés restent très militaires,
très cinétiques voire létaux.
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D’autres effets peuvent s’ajouter à ceux-là ! Ceux produits par d’autres acteurs : Les
FAMA (forces armées maliennes) avec lesquelles nous étions obligés de nous coordonner et
qui ont été régulièrement mise en valeur, la MISMA, la force de la CEDEAO puis l’Europe
avec sa mission EUTM. Enfin, la stratégie française au Sahel supposait une coordination
régionale avec l’Algérie, le Niger, la Mauritanie, le Tchad, le Sénégal et le Burkina Faso.
La dimension humanitaire ne posait pas un problème majeur en entrée de théâtre mais
il a fallu coordonner avec l’ensemble des acteurs présents au Mali (OI/ONG). Cette
coordination a été indispensable car l’action menée par les organisations humanitaires était
essentielle pour atteindre nos objectifs. De plus, il a fallu assurer une coordination très fine
avec les humanitaires qui ont souvent peur que les armées leurs volent la vedette , ce qui a été
réalisé par notre chef J9 dont le rôle a été déterminant.
Il nous a fallu également prendre en considération l’administration malienne. Vous
pourriez m’opposer qu’il s’agissait plus d’une action du ressort de la diplomatie ou de la
politique. De fait, l’aura dont jouissait le « Force commander » lui permettait d’influencer à
tous les niveaux de l’Etat malien. La volonté du président malien de reconquérir son pays était
donc bien une dimension qu’il fallait prendre en compte même si des divergences sont
apparues quant aux moyens d’y parvenir.
La coordination avec les contributeurs fût indispensable. Il s’agissait d’une opération
nationale mais nos amis Américains, Allemands, Belges, Britanniques, Canadiens, Danois,
Espagnols et Suédois ont apporté leurs contributions respectives. Puis la MINUSMA (la force
des Nations unies) s’est progressivement déployée. Les problématiques de politique interne
étaient complexes notamment avec l’approche des élections.
Enfin, la notion d’ennemi reste assez difficile à définir dans ce type de conflit : AQMI
avec des groupes terroristes régionaux, des Touaregs, qui ne constituent pas un monde
homogène, des trafiquants. Un ennemi complexe comme l’illustre cette diapositive qui
illustre l’aspect régional de la crise. Au début la JOA (Joint Operation Area) se situait
essentiellement au Mali mais vous avez pu noter qu’au mois de mai nous intervenions au
Niger. Aujourd’hui, elle inclut ces deux pays. En rouge sur la carte, tous les pays avec qui la
force a du interagir. Vous pouvez aisément imaginer que le Niger et la Mauritanie regardaient
la protection de leurs frontières avec grand intérêt.
C’est tout cela qu’il a fallu gérer et je crois que je pourrais arrêter mon témoignage là
s’il s’agissait de démontrer la complexité de la crise et la nécessité de la gérer au plus près,
c'est-à-dire sur le théâtre, au niveau opératif.
Quelles actions ont été réalisées par le PC de la force ? D’abord, gérer les acteurs, puis
intégrer les différents facteurs de façon à optimiser l’emploi des effecteurs pour atteindre les
objectifs que nous avions élaborés dans le plan de campagne puis affinés au cours de
l’opération.
Gérer les acteurs vous avez vu il y en a beaucoup, j’en ai parlé. S’agissant de
l’intégration des différents facteurs, il a fallu dans un contexte d’une entrée en premier tout
d’abord : « repousser le niveau tactique et le niveau stratégique » afin de faire baisser la
pression régnant sur le premier et permettre ainsi une meilleure combinaison des effets. Le
CPCO au début de la campagne a bien été obligé de donner des ordres aux forces sur le
terrain : Forces spéciales aériennes et quelques forces conventionnelles.
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Il a donc fallu repousser ces deux niveaux de commandement pour retrouver notre
place, notamment, parce que le niveau stratégique ne pouvait pas faire cela sur la durée car il
ne voyait pas tout. Il avait des moyens certes, mais il n’était pas sur le terrain. Il ne pouvait
donc pas combiner les effets cinétiques et les interactions politiques et diplomatiques, les
opérations d’informations et la coordination avec les acteurs du théâtre. De plus, compte tenu
du fait que le CPCO conduisait d’autres opérations, comme le retrait d’Afghanistan par
exemple, il était obligé de transférer une bonne partie de ses prérogatives au niveau opératif.
Une fois le PCIAT bien installé, il a été possible de concevoir des ordres de coordination
établissant les objectifs à moyen terme, des mesures de coordination, une matrice de
synchronisation des effets et un système de mesure nous permettant d’apprécier l’avancée de
la campagne.
Le PC interarmées de Dakar a été opérationnel en seulement 8 jours avec 18 cadres de
l’EMIA-FE. Pour cela je retiens qu’il est nécessaire de disposer dès le début, d’officiers et
sous-officiers qui connaissent les procédures et qui étaient entraînés à cela de façon à être
opérationnels rapidement. Un PC opératif, au moins dans ses fonctions simples, tourne
parfaitement avec 18 cadres de l’EMIA-FE. Ce travail est assez compliqué et pourtant toutes
les fonctions de gestion des capteurs, de ciblage, d’élaboration des plans ou des ordres ont été
réalisées en reprenant progressivement la place que le CPCO avait eue au tout début de
l’opération pour les raisons que j’ai indiquées.
Je voudrais également mentionner la problématique du reach back, ce qui veut dire
que l’on dispose d’une capacité Etat major pouvant travailler en soutien du PC de force
déployé. Sans m’étendre sur cette question, il y a des fonctions qui peuvent être maintenues
en reach back mais la coordination des acteurs reste une nécessité et la multiplication des
vidéo conférences n’est pas possible à l’infini. Le 8 février, nous avons basculé sur Bamako:
en 8 jours nous avons été opérationnels et le transfert d’autorité (TOA) a pu s’effectuer.
En termes de production, qu’a fait le niveau opératif ?
1/ Il a géré la manœuvre du renseignement, souvent le parent pauvre en France selon
certains. C’est vrai, des progrès sont réalisables en analyse synthèse mais cette opération a
quand même engagé un nombre considérable de capteurs et j’atteste qu’en France, nous avons
des moyens et nous savons les utiliser. Les terroristes, du moins la partie dure qui a quitté le
Mali, en savent d’ailleurs quelque chose. Ces capteurs sont gérés tous les jours au cours d’une
réunion dédiée. L’emploi des capteurs fait partie d’une stratégie de renseignement élaborée
par le niveau opératif qui doit en définir les priorités. L’opératif est bien un niveau de
commandement. Cela a été dit, et c’est à ce titre que le PCIAT définit et met en œuvre la
manœuvre du renseignement.
2/ La manœuvre aérienne a été planifiée et mise en œuvre par le JFACC mais la
répartition des moyens en fonction des priorités a été faite (en coordination avec les
composantes bien sur) par le niveau opératif. C’est un grand rôle de l’opératif, car nous
n’avons pas beaucoup de moyens en France et il faut les répartir. Au début, « l’attraction » du
niveau tactique est grande et la gestion se faisait du jour pour le lendemain ce qui est contraire
à la doctrine : Nous avons repoussé les niveaux tactique et stratégique pour se redonner
du temps pour préparer et planifier, entre autres, la manœuvre aérienne de façon à ce qu’elle
soit optimisée en coordination avec la manœuvre des forces terrestres et des forces spéciales.
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3/ Le cycle de ciblage est avant tout une affaire de procédures. Il s’est donc agit
d’affecter des moyens pour traiter des cibles à court, moyen ou long terme. C’est aussi un
instrument de puissance qui doit s’intégrer dans la manœuvre globale.
4/ Enfin une chose très importante qui est vraiment l’apanage du niveau opératif et qui
est souvent oubliée en pensant qu’il s’agit d’un simple briefing : c’est l’appréciation de
situation. Il n’y a que le niveau opératif qui puisse apprécier de façon globale la situation, et
le Mali fut un très bon exemple de ce point de vue. Vous avez vu la carte : la brigade avait son
PC à Gao à 1200 km de Bamako. La deuxième partie de la force terrestre a agi à 800 km du
PC de brigade: les distances sont absolument gigantesques. Il est bien évident que
l’appréciation de situation nécessitait une synthèse depuis le PCIAT car la vision du PC de
brigade ne dépassait pas 450 km de rayon d’action. De même pour ce qui est de la partie
située à Tessalit car la brigade était coupée en deux. Vous voyez donc que l’appréciation de
situation ne serait-ce que pour la coordination des composantes, ne peut se faire que par un
niveau qui voit tout. Il s’agit aussi d’une certaine tournure d’esprit, d’un champ de conscience
du COMANFOR et du PC de force qui doit les amener à considérer les actions et les effets
qui en découlent sous l’angle de l’objectif ultime, l’Etat final recherché. A cet égard, il
convient de rappeler que le PCIAT est un intégrateur d’effets.
Le niveau opératif s’est donc attaché dès le début à Dakar à fournir une appréciation de
situation à toute la chaine de commandement et en particulier au CPCO.
5/ Je voudrais enfin faire un rappel sur la conduite des opérations au niveau opératif.
Il ne s’agit pas de dire à droite ou à gauche aux compagnies sur le terrain ou aux avions même
si, je le reconnais, dans certains cas il convient de le faire au niveau du PCIAT : par exemple,
pour gagner en disponibilité sur zone, il a été ordonné à des avions ravitailleurs américains de
rester plus longtemps reprenant par la même un rôle dévolu normalement au JFACC.
De façon générale, nous donnions des ordres aux composantes qui se traduisaient sous
forme d’effets et ce sont eux qui traduisaient ces ordres en actions : pourquoi ? Car c’était les
seuls à maîtriser la doctrine d’emploi de leurs moyens. C’est peut-être quelque chose qu’il
faudra faire évoluer. La conduite pour nous c’est le cadre d’action, la répartition des moyens
et des priorités et des opérations particulières telles que: le JPR (personal recovery) la
récupération des gens en situation de détresse, le ciblage, l’EVASAN.
Vous imaginez bien que le soutien santé sur ce théâtre est d’une telle complexité qu’il
ne pouvait être pris en compte que par le niveau de théâtre, c'est-à-dire Bamako. C’est arrivé
une fois : la brigade a décidé de changer de place un hélicoptère – nous leur avons dit, vous ne
pouvez pas faire cela, car il y a des opérations que vous ne voyez pas et pour lesquelles ce
soutien santé là est indispensable. La manœuvre logistique était également une manœuvre
complètement interarmées utilisant des moyens aériens très importants compte tenu des
distances et du niveau des forces soutenues au nord et puis des convois également : les
terriens dans la salle, particulièrement les logisticiens imaginent très bien ce que cela signifie
en termes d’heures de TRM 10000 dans un terrain désertique par des températures de 60°.
Les ordres émis n’étaient pas des ordres tactiques, ils définissaient des effets à obtenir
: la matrice de synchronisation des opérations ou comment les opérations s’enchevêtrent entre
elles pour dédier des moyens et, dans certains cas redéfinir le but des opérations. En effet, le
comportement vis à vis d’un certain nombre de factions présentes au Mali était différent
quand ces gens, qui étaient d’anciens ennemis, devenaient potentiellement des acteurs
politiques. Les dimensions politiques et militaires de l’affaire se rejoignent ici de façon
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évidente. Répartition des efforts aériens et organisation des opérations aéroportées ; l’une
d’entre elles a été conduite par le PCIAT. C’est un niveau de coordination assez fin qui peut
être laissé à une composante ; en l’occurrence il était plus pratique et plus efficace de le faire
gérer par le PC de la force interarmées.
Des contraintes logistiques fortes ont été données dans les ordres d’opérations. Dans
certains ordres d’ailleurs, la contrainte logistique était mentionnée en premier avant toute
autre considération.
Il y a eu aussi des FRAGO particuliers, pour des actions de reconnaissance, des actions génie
au profit des composantes et puis tout ce qui relevait de la coordination avec les autres forces
(MISMA et FAMA).
Pierre Servent : un mot de conclusion mon colonel.
Col Guillemin : j’aurais voulu parler de la création d’une composante adaptée
qui est aussi l’apanage du niveau opératif, le groupement désert, de l’action juridique avec
l’évolution des règles d’engagement, de la gestion des prisonniers, des opérations
d’information dont je n’ai pas beaucoup parlé, du champ de la perception d’une manière
générale. A ce jour le volume de forces au Mali a nettement diminué pourtant je vous assure
que le maximum a été fait pour que la population ait l’impression du contraire et cela a
fonctionné. Le CIMIC opératif, j’en ai déjà parlé, le campaign assessment, un document de
synthèse précisant notre appréciation de la situation compte tenu des objectifs fixés a été
réalisé à deux reprises. Au bilan, je pense que le sanctuaire d’AQMI a été détruit sans
dommages collatéraux et que la notoriété de Serval est toujours au beau fixe profitant
d’excellentes relations avec les organisations humanitaires, les agences de l’ONU et bien
d’autres.
Le PCIAT a réalisé une bascule de PC, une manœuvre logistique assez exceptionnelle,
une réduction de format de la force en continuant à faire des opérations. Il a pour ce faire émis
110 FRAGO, 3 JCO (ordres de coordination qui cadrent l’action dans les phases), 2 campaign
assessment (appréciations de situation) sur 5 mois et surtout défini un ensemble complet de
procédures qui a précisé et c’est très important à tous les acteurs ce qu’il fallait faire en
termes de coordination, je ne citerais que la coordination dans la 3e dimension.
Il y avait bien sûr pour le niveau politique et la tentation du CPCO de gérer de son
bureau : cette gestion était parfois nécessaire, comme au début mais, sur le long terme, ce
n’est pas possible – il faut transférer ce rôle à une autorité sur le théâtre pour toutes les raisons
que j’ai indiquées. Cette autorité peut ainsi être déployée en étant opérationnel en 8 jours pour
gérer l’ensemble de la problématique comme le montre l’exemple du, PC déployé à Bamako.
La fulgurance ne peut exclure le niveau opératif car toute action s’inscrit dans le long terme, il
en va ainsi de la stratégie.
Un tout dernier mot pour conclure. Je voudrais avoir une pensée pour ceux qui ont
laissé leur vie, qui sont tombés : nous avons perdu 5 soldats au Mali. Certains diront que ce
n’est pas beaucoup, mais c’est toujours trop ! Et puis une pensée aussi pour ceux qui y sont
encore. C’est un pays très difficile où les températures sont excessives, plus de 50 degrés
actuellement à Gao et puis, avec la saison des pluies, des bourrasques terribles ravagent les
tentes : cela n’est pas simple pour nos soldats…. Je vous remercie.
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Pierre Servent : Merci beaucoup mon colonel, si ce n’était le temps, on vous
aurait encore écouté plus longtemps parce que c’est effectivement un sujet passionnant et
encore complètement chaud.
JOA et AoI
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Intervention du Dr Vego
Pierre Servent : Donc là, la parole va revenir sur la tribune, je présente tout de
suite nos 3 intervenants : à ma droite, le professeur Milan Vego que je remercie infiniment
d’être présent, vous êtes historien, vous enseignez à l’école de guerre navale américaine, vous
avez un itinéraire tout à fait particulier, vous êtes né en Yougoslavie, vous avez été officier de
marine en Yougoslavie, après vous êtes venu aux Etats-Unis, vous avez pris la nationalité
américaine dans les années 80, en 1984 je crois, et vous avez publié de très nombreux articles,
notamment autour justement de l’art opératique, de la nécessité d’arriver à dégager de la
liberté d’action pour les subordonnés. Je vais vous donner la parole dans quelques instants à la
fois si vous souhaitez réagir sur tout ce qui a été dit et puis pour développer ce qui vous parait
important pour nous français dans votre vision américaine, votre vision standard. Tout de suite
après je donnerai la parole au général Gaviard qui a eu une carrière tout à fait dense, vous le
connaissez, vous avez notamment été Sous chef opérations à l’état major des armées en 2001,
vous êtes aujourd’hui consultant pour un institut de recherche, pour le CICDE, vous êtes
conseillé auprès du commandant en charge de la transformation à Norfolk, commandement
qui est dirigé par un général français, l’ancien chef d’état-major de l’armée de l’air, vous nous
direz aussi ce que vous pensez du sujet et enfin le professeur Yves Boyer qui est tout à fait sur
votre gauche. Vous êtes le directeur adjoint pour la fondation pour la recherche stratégique,
vous enseigné notamment à Polytechnique où vous donnez le cours de Relations
Internationales et de Stratégie, et vous avez enseigné dans un grand nombre de lieux
prestigieux : l’ENA, Saint-Cyr, au CID et je vous donnerai la parole avant l’intervention du
général Castres, SCOPS, à 17h30 précises.
Professeur Vego, encore une fois merci de votre présence, est-ce qu’il y a dans tout ce que
vous avez entendu dans les tables rondes des points qui vous ont intéressés, choqués, qui
viennent à la rencontre de vos propres opinions ? Vous avez la parole.
Dr Vego : Merci pour cette belle introduction, merci au général de Romémont
de m’avoir invité et merci aux colonels Michelot et Millet. C'est ma première visite en France
pour l’armée française. La dernière fois que je suis venue en France, c’était en 1974 donc il y
a très longtemps. Je ne vais pas commenter les interventions des autres parce que je n’aime
pas ça et parce que l’on m’a demandé d’exprimer la vision américaine. Je travaille aux ÉtatsUnis depuis longtemps et nous avons également différentes façons d’interpréter l'art opératif.
Je vais donc juste exprimer mon point de vue
Plusieurs commentaires me viennent à l’esprit. On ne peut pas parler de l'art opératif
sans mentionner les principales campagnes d'opérations parce que l'art opératif se concentre
sur les objectifs stratégiques et opératifs que nous accomplissons : cet aspect correspond à la
planification opératives. Je vais vous faire part de quelques remarques : sur la supposition que
les militaires aient inventé l’art opératif pour se protéger des politiciens, je ne pense pas que
ce soit historiquement juste. Parce qu’après la Révolution française et les guerres
napoléoniennes du 19ème siècle, le niveau opératif est apparu avant l’art opératif. Cela
s’explique par le caractère concret du niveau opératif fondé sur l'expérience pratique. Cette
théorie a été développée suite aux interprétations des guerres Napoléonienne et des théories de
Moltke.
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Ainsi, l’art opératif est la résultat d’une évolution à la fois social et politique :
l’introduction de la conscription, l'apparition de plusieurs armées de terrain, l’augmentation
considérable de l’importance de l’Espace sur le terrain, les nouveaux armements, les
nouvelles technologies, etc. La réalisation des objectifs stratégiques ne se limite plus à la
victoire d’une simple bataille. Nous devons remporter une multitude de petites batailles
tactiques liées les uns aux autres pour espérer ensuite atteindre l’objectif stratégique à la fin.
Ces facteurs expliquent l’émergence du niveau opératif et de l’art opératif.
Il n'existe pas un art opératif français, allemand ou américain. L'art opératif est une
notion universelle fondé sur l’expérience de nombreux militaires et hommes de terrains. Ils
ont étudié ces aspects et, maintenant nous théorisons dessus. Désormais, il existe une manière
à la française de mener la guerre comme des manières allemande et américaine. C'est une
chose différente. Il n'existe pas d’art opératif à la française : cela s’applique bien sûr à
toutes les nations. C'est un faux débat.
Il y a un problème de vocabulaire. Il n’existe pas de consensus sur la définition de
l'art opératif et ces divergences de vue datent du 18ème siècle avec le général français
Guibert. Il a, comme Jomini, mentionné le terme « Grande Tactique ». Helmuth Moltke a,
quant à lui, utilisé le terme "opération" qui, dans son esprit était la gestion d'une grande force
lors de petite ou grande bataille. Puis, nous avons à la fin du 19e siècle ce que l'école
allemande appelle « führung » opérative, terme difficile à traduire, qui contrôle les opérations.
"Operatika " est apparu au début du 20ème siècle en Russie et, l’art opératif (« operativnoye
iskusstvou ») est pour la première fois mentionné en 1926 dans Stratégie d’Alexander
Svechin, un ancien général tsariste. Pour lui, l’art opératif signifie l’étude des opérations. Et
c'est là le véritable sens de l'art opératif aujourd'hui.
Russe et allemand utilise le terme « opération », aux États-Unis et dans l'OTAN, nous
utilisons l’expression opération majeure parce que le terme opération peut signifier une
multitude de choses dans la langue anglaise: il peut s'agir de logistique, d’entraînement ou
juste la sortie d’un navire, d’un avion ou de bien d’autres choses. Donc, pour faire la
distinction, nous utilisons le terme « opérations majeures ». Les russes n'utilisent pas le mot
campaign. Nous l’utilisons alors que les russes utilisent le terme «opérations stratégiques».
Ainsi, l'art opératif correspond à la planification, la préparation et l'exécution
d'opérations majeures et de campagnes. Nous avons adopté ce terme aux États-Unis en
1982. Je pense que le terme « guerre opérative » est plus adapté. En termes de définition,
l'art opératif est le niveau d'étude intermédiaire entre la stratégie et la tactique. Il est
applicable à toutes les opérations sur l’ensemble du spectre des conflits potentiels, pas
seulement
pour
une
opération
conventionnelle
de
grande
intensité.
Il y avait aussi une mauvaise interprétation. Parfois, l'art opératif se confond avec la
stratégie.
Le niveau opératif de la guerre est également assimilé à l'art opératif et c’est aussi une erreur
parce que les niveaux dans la guerre sont directement liés aux objectifs. Cela signifie que le
niveau opératif de la guerre est utilisé avec un seul objectif stratégique. L'art opératif
s’applique du niveau tactique au niveau stratégique en passant par le niveau opératif : il
correspond à la fois la théorie et à la pratique. Je connais de nombreux officiers mariniers et
aviateurs qui pensent que l'art opératif est uniquement du ressort de l’Armée de terre et c'est
aussi une erreur parce que chaque service doit développer son propre art opératif. Certains
pensent également que la technologie supprimera quelque part la nécessité de l’art opératif.
C'est aussi une erreur, car la technologie influe sur le caractère de la guerre, mais la
technologie elle-même ne peut pas remplacer l'art opératif.
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Nous devons également expliquer pourquoi nous avons besoin de l'art opératif.
Parce que l'écart entre la stratégie et la tactique est trop grand pour être atteint sans un
intermédiaire que nous appelons l'art opératif. L’objectif principal de l'art opératif est
d'orchestrer les actions tactiques afin d'atteindre les objectifs politiques et stratégiques.
Fondamentalement, la stratégie et la politique dominent toujours l’art opératif et l'art opératif
domine quant à lui la tactique. Et chaque fois que vous avez une séparation, comme par
exemple la tactique qui domine la stratégie, vous avez un problème sur la façon d’utiliser vos
forces avec succès.
L'art opératif est également nécessaire aujourd'hui face aux contraintes budgétaires qui
contraignent à disposer de forces plus réduites que par le passé. Ainsi, il est plus important de
disposer de cette théorie et de procédures correctement appliquées afin d'être plus efficace
lorsque vous souhaitez réaliser une guerre d'attrition. L'art opératif se concentre sur les
objectifs à atteindre. Ce n'est pas nous égarer que de procéder ainsi. Cela nous permet de nous
concentrer sur des effets à atteindre. Il renforce également la coopération étroite entre les
services , au service d’un emploi interarmées et multinational de nos forces.
Chaque fois que vous réalisez une microgestion avec une tolérance zéro, vous ne
pouvez pas appliquer l'art opératif selon moi. Je pense que les principes de guerre opérative
sont largement applicables à des guerres plus courtes comme le Mali, la Libye ou le
Kosovo. Dans ce cadre, les objectifs étant en grande partie non militaire génèrent un
problème pour le niveau stratégique avec un éventail d’usage de la force beaucoup plus
restreint que lors d’un conflit conventionnel de haute intensité. Cette contrainte exige
beaucoup d’entraînement et une doctrine appropriée. Il y a également une disparité entre les
objectifs politiques et militaires. Vous devez souvent atteindre l'objectif politique avec un
usage restreint de la force et, ça c'est un problème. Vous avez très peu l'occasion de mener des
opérations d'envergure dans le contexte actuel.
En France, comme aux Etats-Unis et ailleurs, il manque une théorie aboutie sur
la manière d’utiliser l’art opératif dans une opération de courte durée. Et je pense que
c'est cet aspect requiert toute notre attention. Surtout dans l'OTAN où nous n'en avons
réellement pas. Je pense qu’il existe certains segments mais il n'y a pas une théorie globale sur
la façon d'appliquer l'art opératif sur une opération courte comme le Mali, la Libye ou la
contre-insurrection. Donc, mon temps est écoulé, voici mon point de vue qui reste personnel
et qui n’est pas la position officielle des Etats-Unis. L’énorme avantage d’être civil est de
pouvoir exprimer librement votre point de vue.
Pierre Servent : Merci beaucoup. Encore du travail du point de vue théorique
compte tenu de la fragmentation des opérations et des engagements et c’est dire l’importance
de ce séminaire qui aura certainement une suite. Je passe tout de suite la parole au général
Gaviard qui va aborder l’interministériel.
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Intervention du général Gaviard
Pierre Servent : Je passe la parole au général Gaviard qui va aborder plusieurs
points évidemment en lien avec notre sujet, mais notamment la dimension interministérielle.
Parce qu’encore une fois dans la complexité, il y a cette dimension interministérielle. Alors,
les militaires vont sans doute à la rencontre de l’interministériel pour mieux comprendre un
certain nombre de choses, est-ce que l’interministériel va à la rencontre des militaires sur ces
thèmes-là. Mon général, je vous passe la parole.
Général Gaviard : C’était effectivement la question que je voulais poser à
l’issue de la première table ronde. Je vais tenter d’y répondre, tout du moins, en partie, dans
quelques instants. Je voudrais, tout d’abord, vous remercier personnellement, mon Général,
d’avoir bien voulu m’inviter pour participer à cette table ronde consacrée à l’EMIAFE du
futur. J’en profite également pour saluer les généraux Allamand et Neveux, anciens
commandants de cette belle unité, et avec lesquels j’ai travaillé en parfaite harmonie, au début
des années 2000. En revoyant ces deux officiers généraux et en étant un peu provocateur je
pense que, ce matin pendant son discours, le chef d’état-major des armées (Cema) a oublié de
citer l’exercice EOLO. Exercice de qualification du PC de Force réussit haut la main, en
2004, par l’EMIAFE au profit l’Europe de la Défense.
Cette qualification me paraît pourtant d’une importance capitale, puisque l’exercice
« EOLO », dont le directeur de l’exercice était le général Neveux, a permis de démontrer que
la France était apte à fournir à l’Union européenne, un C2 de niveau opératif. Comme chacun
le sait bien ce niveau de commandement n’existait pas dans l’Union européenne. Cette
qualification fut une totale réussite. En particulier au niveau des systèmes d’information dont
les différents systèmes d’armées étaient en « tuyaux d’orgues ». J’aperçois dans la salle le
général Beny qui fut alors mon chef d’état-major et qui a beaucoup donné pendant cet
exercice intense. Ce fut une qualification difficile mais intéressante et surtout à très haute
portée politique que l’on ne peut, bien évidemment, passer sous silence…
Concernant la définition du niveau opératif, j’ai l’impression que l’on tourne autour du
sujet car il est, de fait, assez difficile de conceptualiser ce niveau « intermédiaire »? Est ce un
« art » ? N’étant pas un artiste moi même, je ne suis pas capable d’en juger ! Il existe, en tout
cas, un besoin réel d’imagination dans la manière de « bâtir » les stratégies d’action. C’est un
point essentiel qui nous rapproche de l’histoire du niveau opératif tel qu’il a été décrit par les
historiens, en particulier dans son domaine créatif.
Concernant plus particulièrement le commandement de niveau opératif « du futur »
j’ai distingué 3 facteurs d’évolution majeurs.
Quels sont-t-ils ?
Le premier facteur concerne la « bonne » compréhension de l’effet final recherché (« EFR »)
énoncé par le niveau politique qui devient de plus en plus complexe, car ce sont souvent
plusieurs EFR qui s’entrecroisent dans une vision de plus en plus interministérielle. Dans le
cadre d’une opération nationale, comme cela a été le cas pour l’opération « SERVAL », cette
problématique est toutefois moins beaucoup complexe que dans le cas d’une opération en
coalition. En effet, l’EFR et la vision finale de chacune des nations participant à une opération
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multinationale peuvent différer sensiblement par rapport aux objectifs des autres nations ! En
clair, si l’état final recherché au niveau politique n’est pas unique il devient de plus en plus
difficile de pouvoir planifier et conduire des opérations en totale cohérence. Donner de la
cohérence « politique » est donc bien un facteur à prendre en considération pour les C2 de
niveau opératif tant au niveau national au travers d’une approche interministérielle qu’au plan
international où la prise en compte des différentes visions nationales est de plus en plus
complexe à coordonner.
Le deuxième facteur à prendre en compte concerne un fort besoin d’innovation et
d’imagination dans le choix des modes d’action. Je rejoins, dans ce cadre, ce que disait
Nicolas Baverez : « le niveau opératif c’est de la discipline mais c’est aussi de
l’imagination ». C’est, peut être, ce que certains appellent : l’art opératif.
Le troisième facteur est lié à l’avènement des systèmes d’informations et de
communications (SIC). Aujourd’hui, on observe les effets positifs de ce travail en réseaux
dans toutes les opérations, on a ainsi des SIC performants qui permettent de relier « sans
coupures » le niveau stratégique, le niveau opératif et le niveau tactique voire plus « bas » et
donner plus de fluidité et de réactivité aux opérations. Par ailleurs, grâce aux réseaux les
personnels au niveau tactique bénéficient « d’une appréciation de situation » qui n’existait
qu’au niveau des C2, il y a encore 10 ans ! On comprend donc que dans le futur cette
technologie en plein expansion modifiera les processus décisionnels….en profondeur.
Revenons successivement sur ces trois facteurs d’évolution.
Concernant tout d’abord l’effet « interministériel », il faudra savoir identifier puis
analyser les effets politiques devenus de plus en plus complexe à prendre en compte. Je
rejoins donc parfaitement ce que vient de dire le général Ganascia. Il est très compliqué
aujourd’hui de décider et d’agir dans le cadre d’un contrôle politique de plus en plus serré et
de plus en plus contraignant, en particulier au sein d’une coalition. Il y a quelques années
j’avais eu l’occasion d’échanger à ce propos avec le général Jean-Louis Py, qui fut COMISAF
en 2004. A cette époque le général qui était à Kaboul et donc sur le théâtre (et non à Brunssum
en Allemagne du nord qui se voulait le niveau opératif de l’OTAN !) eu la mission délicate de
veiller sur le bon déroulement des élections présidentielles puis parlementaires en
Afghanistan.
Dans le cadre de cette mission très sensible le Général PY insistait largement sur
l’importance du volet sécuritaire de sa mission. Ce domaine ne concernait pas uniquement
l’aspect militaire mais, bien plus puisqu’il devait convaincre les afghans d’aller voter en
instaurant une plus grande sécurité, gage de réussite de sa mission.
Pierre Servent : Avec en plus sur ce point là une difficulté supplémentaire,
pour aller vraiment dans votre sens d’un mot, c’est qu’il ne fallait surtout pas que la force
internationale apparaisse comme pesant sur la façon de voter en voulant protéger le
mouvement de vote, donc c’était encore plus compliqué.
Général Gaviard : Oui, la mission du général Py était très pointue. On n’était
pas dans une opération purement militaire. Encore une fois le général devait instaurer un
climat de sécurité pour donner l’envie aux Afghans et Afghanes d’aller voter. Mais plus,
complexe comme vous le soulignez, la force ne devait pas être partisane et rester « neutre »
dans ses actions. L’ISAF devait également collaborer avec toutes les autres organisations non
gouvernementales, sur place. Dans ce cadre, le général PY et son état-major avait prévu des
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« plans de contingence » précis pour coopérer efficacement avec l’UNAMA mais aussi avec
l’armée afghane (l’ANA).Ce volet très transverse, bien connu, recouvre ce que l’on appelle
« l’approche globale » ou la « comprehensive approach ». Cet aspect horizontal et très
politique caractérise le niveau opératif. C’est pourquoi certains définissent d’ailleurs ce
niveau comme « l’ombre portée du niveau stratégique sur le théâtre » ou dit autrement que ce
commandement « intermédiaire » correspond à un « démembrement du niveau stratégique sur
le théâtre d’opérations ».
Dans le cadre de cette mission « globale », les opérations d’influence doivent jouer un
rôle de plus en plus important. En un mot, les opérations modernes reposent sur des
opérations dites « cinétiques », mais aussi et de plus en plus sur des opérations « non
cinétiques ». Les opérations d’INFO OPS de PSYOPS sont des opérations d’influence bien
connues aujourd’hui. Je voudrais y ajouter les opérations « cyber », pas uniquement de cyber
défensif mais aussi d’attaque cyber. Ainsi, par exemple, on peut utiliser des moyens cyber
offensifs pour neutraliser un réseau de défense sol-air adverse en attaquant son réseau de
défense aérienne intégrée et pouvoir, par la suite mettre en place, en plus grande sécurité, une
zone d’exclusion aérienne. On le voit, les opérations d’influence dont les corpus doctrinaux
existent désormais ont donc un bel avenir devant elles !
Le deuxième facteur à prendre en compte concerne le développement du domaine
imaginatif dans les stratégies d’actions. De fait, nos adversaires connaissent la plupart du
temps nos faiblesses et agissent en avance de phase sur ce que nous avons prévu de faire
d’une manière, le plus souvent, trop prévisible. C’est dans ce cadre là qu’il faut donc faire
preuve de beaucoup plus d’imagination et de créativité.
Pour illustrer mes propos, je souhaiterais évoquer deux exemples concrets vécus :
Le premier se déroule en 1999 lors de l’opération exclusivement aérienne « Allied
Force » au dessus du Kosovo.
D’une manière très « routinière » le centre d’opération de Vicenza, composé de plus de 500
personnes, planifiait quotidiennement des raids empruntant des trajectoires identiques
permettant malheureusement aux défenses anti-aériennes adverses d’anticiper l’arrivée de nos
avions de combat. Cette menace était très sérieuse puisque nous perdîmes un F117 et un F16.
Il fallu attendre près d’un mois avant que le commandant de l’opération n’eut la bonne idée de
faire venir de Ramstein (centre de commandement air de l’OTAN) six officiers qui, à l’écart
du centre d’opérations, imaginèrent des trajectoires d’arrivées, diversifiées dans le temps et
l’espace afin de « bousculer » et surprendre les défenses anti-aériennes adverses. Cette petite
structure, dénommée « Stratgat » (« Strategic Guidance Apportionement Targeting »), élabora
par la suite d’autres stratégies innovantes qui permirent à la campagne aérienne de retrouver
un second souffle très bénéfique.
Deuxième exemple similaire. Les Américains ont mis en place en Afghanistan des
structures comparables à la « Stratgat » dénommées « Cristal » situées à l’écart des étatsmajors classiques et dont la mission consistait à développer des stratégies créatives. Les
Britanniques ont adopté ce type de structure comme j’ai pu le constater dernièrement à
Shriveham lors d’un exercice de niveau opérativo-stratégique franco-britannique. Je pense
que le niveau opératif français pourrait s’inspirer de ces expériences anglo-saxonnes fort
intéressantes en créant à leur tour des cellules de type « Crystal à la française »…
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Le troisième facteur à prendre en compte dans l’avenir qui me tient à cœur, concerne
le développement des réseaux. Les états-majors utilisent régulièrement des vidéoconférences,
les liaisons de données tactiques permettent de distribuer des appréciations de situation très
pertinentes entre plateformes. La numérisation du champ de bataille est aujourd’hui
opérationnelle Dans ces conditions, comment ne pas tenir compte de ces progrès techniques
qui permettent désormais au niveau du combattant de bénéficier d’une vision large (« God
eye view »). Les soldats au contact « savent » ce qui se passe autour et parfois loin d’eux, il
faut en tenir compte.
Les opérationnels, quel que soit le niveau, disposent de renseignements performants
grâce à des moyens ISR modernes dont les drones sont les plus connus. Le colonel Guillemin
a développé en détails ce sujet important au niveau opératif. Mais certains capteurs peuvent
donner des renseignements performants directement aux soldats qui sont sur le terrain. Il est
donc urgent de savoir et pouvoir déléguer davantage de responsabilité au niveau tactique.
Cette délégation correspond au nouveau concept des opérations dites « distribuées ». En un
mot, il faudra donner plus d’importance, plus de liberté d’action aux échelons tactiques
comme l’évoquait il y quelques minutes le Dr Vego.
Cette délégation vers le niveau tactique poussera, de facto, le niveau opératif à se focaliser
davantage vers le temps non réel c’est à dire l’anticipation et donc la planification.
Voilà les quelques pistes que je souhaitais évoquer devant vous, ce matin.
En conclusion, je dirai que si la cérémonie militaire présidée par le CEMA ce matin a
débuté sous la bruine elle s’est terminée sous le soleil. Sachons y voir un excellent présage
pour le niveau opératif futur puisqu’ « ombre portée du niveau stratégique » il devrait pouvoir
bénéficier lui aussi d’un avenir protecteur ensoleillé !
Pierre Servent : Merci beaucoup mon général, donc ça veut dire qu’avec le
temps qu’il a fait ces derniers mois, le niveau opératif était un peu en berne parce qu’il n’y
avait pas beaucoup de soleil, donc pas beaucoup d’ombre. Merci d’avoir tenu dans le temps
imposé. Yves Boyer, je te passe la parole pour fermer la marche de cette table ronde. Nous
t’écoutons.
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Intervention de M. Yves Boyer
Yves Boyer : Merci Pierre. Merci au général de Romémont de m’avoir convié
à participer à ce séminaire. Pour définir le cadre de mon intervention à propos de l’art
opératif, je dirais que vous en êtes les artistes et je suis un critique d’art. Ce qui m’amènera à
parler des conditions d’évolution possible de l’art opératif et non pas de son modus operandi
dont les clés vous appartiennent à vous militaires.
Comment évolue, pourrait et devrait évoluer l’art opératif ?
Esquisser des éléments de perspective quant aux évolutions possibles et souhaitables de l’art
opératif, et de s’interroger sur les conditions permettant à la France d’en garder une parfaite
maitrise
1/ L’art opératif a été pratiqué de tout temps et à l’époque moderne chacun, Russe,
Allemand, Américain et Français y a apporté sa touche. C’est ainsi par exemple que les
Allemands qui avaient été les premiers attaqués en masse par les chars ont mesuré dans les
années 1920 1930 et bien mieux que les alliés le parti que l’on pouvait tirer de son utilisation
combinée avec l’avion pour aboutir à la blitzkrieg un des concepts dominants de l’art opératif
de la 1ère moitié du XXème siècle.
Ce qui signifie, et cela nous intéresse aujourd’hui, qu’une des leçons à retenir est celle du
« retournement ». C’est à dire qu’un ensemble d’innovations peut amener un adversaire à en
tirer de meilleurs profits que nous ne pourrions le faire. Cette réalité conduit à faire preuve
de beaucoup d’humilité dans la satisfaction que nous pourrions éprouver à l’idée que
notre art opératif est arrivé au pinacle; cela conduit également à une obligation de remise
en question permanente partant du principe qu’en la matière il n’y a pas d’état final. Cette
remise en question ne doit pas être de façade mais passer par la mise au point d’un TEAM B
chargé, à travers des jeux de guerre aux scénarios fictifs estimés improbables, et en toute
confidentialité, de démasquer les défauts et les manques dans notre art opératif et dans les
plans d’emploi qui en résultent.
Revenons un instant à l’histoire, précisément entre les deux guerres en Union Soviétique où,
sous l’inspiration notamment, mais pas uniquement, du maréchal Toukhatchevski, les
Soviétiques vont porter l’art opératif à un haut degré d’excellence et devenir particulièrement
innovants. Ils vont l’être davantage encore, 40 ans plus tard avec le maréchal Ogarkov et les
généraux Gareiev et Vorobiev et de cette période plusieurs enseignements peuvent être
utilement tirés, j’en mentionnerai quatre :
a)
Le premier relève des conditions dans lesquelles l’innovation opérative
se crée : contrairement à une idée reçue les travaux de l’Etat-Major soviétique furent menés
avec une très grande latitude offerte aux officiers pour exprimer leurs opinions. Le
verrouillage intervenait une fois la décision du chef arrêtée. Autrement dit la créativité
suppose : ouverture d’esprit, tolérance à l’égard d’idées nouvelles et une grande
réceptivité à l’innovation conceptuelle et technologique. Cela suppose un temps pour la
réflexion.
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b)
2ème enseignement, le recours à l’histoire militaire : d’abord pour ne pas
se donner l’illusion d’avoir trouvé le « saint Graal » et ainsi se prémunir contre un excès de
certitudes; c’est-ainsi, par exemple, qu’une notion centrale dans l’art opératif, celle de
simultanéité des opérations, a été largement développée déjà, au 18ème siècle par le général
russe Okouniev ; plus récemment l’origine du GMO (Groupe de Manœuvre Opérative) est à
trouver dans la guerre russo-turque de 1877-78. Aujourd’hui l’histoire militaire doit faire
partie du cursus de tout officier appelé à des responsabilités d’état-major et ne pas être
reléguée seulement à Vincennes au service historique des Armées ! L’ignorance en la
matière débouche sur la fermeture de la pensée et sur la tentation de former, à l’américaine,
des techniciens de la chose militaire plus que des soldats.
c)
Troisième enseignement, l’évolution technologique a permis aux
Américains et non pas aux Soviétiques de pouvoir concrétiser les concepts innovants que
ceux-ci avaient imaginé, je veux parler ici de systèmes de reconnaissance et de frappe à
l’échelon opératif et des systèmes de reconnaissance et de feu au niveau tactique. De cette
rencontre entre la technologie et l’art militaire on peut tirer l’idée qu’hier comme demain les
progrès de l’art opératif reposeront sur un mélange qu’il convient de savoir doser entre
esprit de géométrie et esprit de finesse. Lorsque les limites de la connaissance rationnelle
sont franchies se pose la question de la saisie de la réalité par d’autres voies. Il existe aussi un
mode intuitif de décision qui doit être cultivé par les chefs militaires.
d)
Cela m’amène au dernier enseignement que je souhaitais évoquer. Il se
rapporte aux conditions politiques qui prévalent dans un pays à un moment donné. Arrivés à
un grand degré d’excellence avec des innovations opératives remarquables comme la mise en
place de structure de commandement novateur comme le TAMS (Théâtre d’Action Militaire
Stratégique- TVD) ; la mise en place des GMO et la compréhension moderne de la bataille en
profondeur, les Soviétiques trouveront leurs limites non dans leur art opératif mais parce que
le système politique de l’URSS s’était avéré incapable de fournir les outils cybernétiques sur
lequel il devait reposer. Techniquement les Russes étaient très en retard dans le domaine des
technologies de l’information et des communications et par ailleurs le système politique
s’effondrait. Autrement dit et cela est valable pour la France les conditions politicoéconomiques et technico-militaires du moment interfèrent fortement sur la réalité de
l’art opératif qui ne peut être détaché du contexte politique, social et économique dans
lequel il se pense. Cela est conforme aux principes démocratiques mais peut s’avérer
pernicieux ; je n’ai pas assez de temps pour développer mais il me semble que la notion même
d’approche globale qui satisfait nombre de décideurs politiques porte en elle-même les gènes
d’un affaiblissement des effets militaires de l’action opérative.
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2/ Si l’on se projette dans le futur certains points relatifs à l’art opératif méritent, selon
moi, que l’on s’y attarde :
a)
L’extraordinaire sophistication des armements s’est traduite par des
opérations de plus en plus complexes requérant de grands organes de commandements qui
sont vulnérables et peu mobiles. Que ce serait-il passé si le PC de Mont Verdun avait été
neutralisé durant l’opération du Mont Verdun avait été neutralisé au moment de l’opération
Serval ? Affirmer que cela est impossible n’est pas acceptable. En matière d’art opératif l’un
des centres de gravité ami que la partie adverse cherchera à neutraliser est précisément
constitué des quartiers généraux dont il conviendrait de penser la dilution au sens de la
déconcentration dans l’espace.
b)
Ce 1er point, amène à évoquer l’adversaire symétrique dans nos
schémas d’affrontements possibles. A cet égard, si les Alliés ont fait preuve d’une grande
maîtrise dans la conduite d’opérations militaires récentes notons qu’elles ne se sont pas
toujours traduites par les gains politiques escomptés ; c’est le moins que l’on puisse dire à
propos de l’Iraq et de l’Afghanistan qui ont en outre montré les limites de l’approche globale.
Pour les autres opérations récentes et notamment celles conduites par les Français, elles ont
été brillamment et reconnues comme telle. Elles ont été exécutées avec le succès que l’on
connait. Il convient cependant de rappeler que l’adversaire était largement désorganisé pour
ce qui est de la Libye et, s’il faisait preuve de mordant au Mali il nous demeurait
technologiquement très inférieur. Autrement dit toutes les opérations militaires exécutées
depuis une vingtaine d’année soit en coalition soit en national l’ont été contre des adversaires,
souvent courageux et déterminé, mais très faibles militairement et dont la puissance, mesurée
par exemple en terme de PNB, se comptait en centièmes de celle de leur adversaire
occidental. C’étaient de petites guerres et non des affrontements majeurs. L’avenir nous
conduira, sans aucun doute, à affronter des adversaires beaucoup plus puissants et
technologiquement avancés. Il convient d’y réfléchir dans nos plans opératifs y compris dans
la dimension nucléaire.
c)
Dans le cas d’engagements asymétriques l’art opératif montre des
lacunes certaines qui tiennent avant tout aux conditions politiques et sociales de
l’affrontement. Tirant des leçons de la guerre d’Indochine l’amiral Castex évoquait ainsi ces
lacunes « en Indochine nous étions chez l’ennemi en même temps l’ennemi était chez nous ».
Ce constat aurait pu s’appliquer à l’Afghanistan. Que signifie, dans ces conditions, l’art
opératif ?
d)
Deux autres problèmes doivent être également mentionnés : la
connaissance de la situation amie a fait des progrès gigantesques qui jouent en notre faveur au
niveau opératif avec comme écueil possible le risque de déboucher sur de la complexité qui
pourraient finir par stériliser l’initiative des chefs tactiques. L’autre problème est lié à
l’urbanisation croissante qui peut enrayer la manœuvre de grande ampleur et redonner à
l’ennemi plus rustique doté d’une infanterie motivée une possibilité non négligeable de
blocage.
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e)
Cela m’amène au dernier facteur que je souhaitai rapidement évoquer
celui du moral qu’il convient de ne pas oublier. Moral qui doit animer les forces amies et dont
l’effondrement chez l’ennemi reste un des objectifs de la manœuvre opérative ; comme le
soulignait Jomini, la manœuvre et la puissance de feu sont efficaces si elles sont dirigées
contre la cohésion morale de l’ennemi.
Conclusion
Dans la correspondance de Napoléon on trouve cette phrase, à la guerre « Il n’y a
point de règles précises, déterminées ; tout dépend du caractère que la nature a donné au
général, de ses qualités de ses défauts, de la nature des troupes…de mille circonstances qui
font que les choses ne se ressemblent jamais ». Dit autrement, s’il importe de suivre avec la
plus extrême attention les développements technologiques et leurs applications à l’art opératif
comme nous y incitent les Américains, il faut se garder d’être excessivement positiviste.
Attention à ce que la classe militaire ne s’engage pas dans la voie de l’autoréférence plus
désireuses de cultiver entre soi ses codes spécialisés à travers un jargon technique ou par
emprunt à des concepts essentiellement américains incompréhensibles par le pouvoir politique
dont elle dépend et qui pourrait l’isoler de la réalité nationale. Il importe qu’elle sache mieux
diffuser ses réflexions, y compris dans ce domaine de l’action opérative, en admettant ainsi
que les élites civiles seront en large part capables de les comprendre et ainsi de se les
approprier ce qui ne fera que renforcer les liens entre l’armée et la Nation.
Pierre Servent : Merci. Merci beaucoup Yves de toutes ces réflexions en tant
que critique artistique devant les tableaux présentés par les militaires. Nous arrivons
maintenant à la fin de ces tables rondes. Le général Castres est arrivé, je le salue et je vais lui
passer la parole dans quelques instants. Mon cher Didier, on m’a demandé de te résumer le
séminaire, ce que je ne vais évidemment pas faire, d’abord parce que cela prendrait trop de
temps et puis parce que j’en suis proprement incapable. Pourquoi ? Parce que les débats ont
été d’une très grande richesse.
Quelques mots, comme on a beaucoup parlé d’art, je me situerais en tant
qu’impressionniste et pas en tant qu’artiste figuratif. Ce que j’ai cru comprendre, c’est que le
sujet art opératif est mouvant. La toile bouge, les peintres bougent, les qualités de peinture
évoluent et donc, ce n’est pas un objet figé. Il y a eu beaucoup de réflexions historiques sur
l’art opératif qui ont montré qu’à certaines époques, certains pays pouvaient se prévaloir
d’une avance ou d’une expertise dans l’art opératif. On a beaucoup parlé de Bonaparte ou de
Napoléon dans ce domaine. Mais on a rappelé aussi que les Français avaient pu aussi oublié
certains enseignements, notamment en 1940. On a cité le maréchal von Manstein très frappé
du fait que les Français été raffinés à l’excès, donc très loin des frottements de la guerre dans
une approche très à distance, peut-être avec trop de papiers, de science et pas suffisamment de
contacts avec le terrain. On a parlé des Russes qui ont évidemment joué un rôle très important
mais qui ont connu des défaites majeures dans leur histoire. La Prusse, très innovante dans ce
domaine, notamment avant 1870 avec von Moltke l’ancien, mais qui finalement à la fin de la
1ère Guerre Mondiale, 1918, semblent incapables d’avoir véritablement de l’imagination et des
capacités d’innovation en termes d’art opératif et qui sont finalement asphyxiés par les Alliés.
Donc, beaucoup d’éléments. Un autre aussi sur la difficulté à définir précisément ce
qu’est l’art opératif, notamment quand on parle en référence à ce qu’a dit le professeur Vego
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des petites guerres. Est-ce qu’on peut parler du même concept d’art opératif pour des conflits
majeurs ou pour des petites guerres ? Etienne de Durand aussi avait l’air de considérer qu’on
ne pouvait pas véritablement parler d’art opératif si l’on n’était pas dans la durée avec des
engagements de troupes importants sur des espaces extrêmement grands. Et de ce point de vue
là, je réduis fortement sa pensée, il n’était pas totalement d’accord avec ce que le colonel
Guillemin pouvait nous dire de Serval. Pour le coup les distances étaient très grandes mais les
engagements en termes de force étaient faibles, avec une dissymétrie très forte entre nous et
nos adversaires. Est-ce qu’on pouvait vraiment parler d’art opératif dans ce cas là. En tout cas
ce que cela montre selon moi, c’est qu’il y a encore beaucoup de travail intellectuel et qu’il y
aura certainement d’autres séminaires.
Un mot est revenu tout le temps : complexité. Nous sommes dans des univers de plus
en plus complexe et le militaire a à prendre en compte des éléments venant du politique, du
monde civil, des associations humanitaires. Le militaire doit donc arriver à gérer cette
complexité. Une idée aussi que j’ai retenu pour ma part, c’est la mise en garde d’une
présentation de l’art opératif comme une cascade descendante. Donc, le stratégique
effectivement pense la guerre, le niveau opératif va conduire la manœuvre et le tactique va
conduire les opérations.
Plusieurs interventions ont montré que peut-être, il fallait réfléchir à quelque chose de
cyclique ou en tout cas le fait que l’opératif puisse remonter du tactique vers le stratégique un
certain nombre d’éléments pour enrichir, mettre des inputs dans la réflexion stratégique.
Donc, l’opératif étant en partie un sas remontant et descendant même si sa mission essentielle
est bien de rendre possible la vision stratégique et de conduire la manœuvre. D’autres mots
importants : le tempo, quand le niveau opératif fonctionne bien, il impose le tempo aux
adversaires ; marier l’imagination mais en même temps la discipline, la technique.
Puisqu’on a beaucoup parlé d’art, il est vrai que tous les grands artistes Picasso et bien
d’autres ont une maîtrise de la technique de peinture extraordinaire, on le voit dans les
premières périodes de Picasso et c’est sur cette technique extrêmement puissante que
l’imagination, l’intuition, je n’oserais pas parler de rêve, va pouvoir se mettre en place. On a
beaucoup parlé de l’importance de l’action indirecte aujourd’hui. Action psychologique,
manœuvre informationnelle, la cyber guerre. Tout cela montre que cette complexité explose et
que certainement l’art opératif a des choses à dire dans ce domaine. Voilà, très modestement,
c’est impressionniste, c’est du Pierre Servent. Désolé pour tous les intervenants dont j’ai
massacré les présentations en n’en sortant que quelques mots. Merci à tous et je passe tout de
suite la parole au général Castres en respectant à la minute près le timing. Mon général, le
« floor » est à vous.
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Intervention du général Castres
Général Castres : En premier lieu, je voudrais remercier tout ceux qui sont là
et qui par leur présence ont participé à cette réflexion qui est difficile, qui est débattue et c’est
ce qui a été démontré dans la synthèse qu’a faite Pierre Servent et qui par la même ont
participé à la célébration du XXe anniversaire de l’EMIA-FE qui est un peu la pointe de la
réflexion dans le domaine de l’opératif. Je voudrais saluer en premier lieu nos « brothers in
arms » étrangers qui sont venus, alors, j’espère ne pas en oublier. En tout cas parmi ceux qui
ont fait le déplacement, je note nos amis Allemands, Britanniques, Emiratis, Italiens, je les
remercie de leur présence et de l’intérêt qu’ils manifestent pour cette réunion. Je salue
également les attachés de défense étrangers et tous ceux qui sont là.
Le niveau opératif, et c’est un peu le résumé du résumé que je ferais de ce qu’a dit
Pierre Servent, pour certains, c’est une arlésienne à la française. Pour d’autres, c’est le cœur
battant de l’efficacité opérationnelle ou l’efficacité de l’action militaire. Que le débat soit posé
comme cela témoigne de l’opportunité d’avoir organisé ce séminaire et je félicite évidemment
l’EMIA-FE de cette opportunité. Cette opportunité, parce que nous venons de vivre pour ce
qui concerne les forces françaises un certain nombre d’engagements, soit au sein de coalitions
emmenés par d’autres, soit dans des coalitions où nous étions « lead nation », soit de façon
nationale. C’est une bonne raison de se poser la question de l’opératif, de l’art opératif. C’est
également une bonne question au moment où le Livre Blanc a conforté notre retour dans
l’Otan. C’est probablement aussi une bonne raison au moment où ce Livre Blanc va conduire
à un certain nombre de décisions qui affecteront probablement en profondeur l’organisation
générale de nos structures de commandement.
J’ai évidemment participé assez peu à ce séminaire, mais j’ai lu avec beaucoup
d’attention toutes les documentations qui m’ont été transmises. J’y ai noté la précision, la
profondeur de la réflexion. En en faisant une synthèse beaucoup moins réussi, beaucoup
moins impressionniste que celle de Pierre Servent, je lis à travers ces documents un plaidoyer
assez convergent sur le fait que le niveau opératif, l’art je ne sais pas, mais que le niveau
opératif existe et est un besoin.
Je ne vais évidemment pas rouvrir le débat. Je voudrais simplement apporter ma
sensibilité personnelle, je ne suis pas porteur de la position de l’EMA, de la position du
CEMA. Je vais simplement vous dire comment moi je réponds à la question « qu’est-ce que le
niveau opératif ? ». Je vais le faire avec beaucoup d’humilité quand je vois les praticiens et les
théoriciens qui se sont succédés pendant cette journée et mon objectif pour conclure ce
séminaire, c’est peut-être de poser d’autres questions en tout cas cela sera plus des perceptions
que des certitudes définitives et plutôt des orientations ou des questions qui pourraient
alimenter un autre séminaire sur ce sujet.
Evidemment, je n’ai pas plongé dans les racines historiques de l’art opératif, je n’ai
pas plongé dans les racines historiques de la façon dont la France a fait la guerre ou fait la
guerre. J’ai essayé de ramener cela à ce que j’appelle le cadre général ou la perception que j’ai
du cadre général politico-militaire et militaire des opérations telles qu’on les voit depuis 10 à
15 ans. Quand j’ai réussi à mettre un peu dans l’ordre mes réflexions sur ce sujet et quel que
soit le nom qu’on lui donne, il y a bien quelque chose, et je vais commencer par l’appeler
quelque chose qui est indispensable à la conduite des opérations et qui fait cette interface
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entre l’expression de la volonté politique, entre l’effet politico-militaire à obtenir et entre la
conduite de la succession des actions sur un théâtre d’opérations, succession d’actions qui
contribue à l’atteinte de ces objectifs. Pour moi, il y a bien quelque chose qui décline cette
volonté, qui la met en musique de façon globale, qui en régule la mise en œuvre. Pour moi, ce
quelque chose, c’est l’opératif.
A ce titre, je ne pense pas que ce soit une structure de commandement en plus, je ne
crois pas que cela soit une structure technocratique supplémentaire, je ne crois pas que cela
soit une structure d’over-control ou de sur contrôle des opérations. Je pense, au contraire que
le niveau opératif c’est un niveau qui donne de la liberté d’action vers le haut et de la liberté
d’action vers le bas. C’est pour moi le niveau de globalisation de cohérence de l’action au
plus près du théâtre. Comme cela a été évoqué et c’est aussi ma perception, si j’ai la
conviction qu’il y a bien un quelque chose qui est indispensable, a contrario, je ne crois pas
que les périmètres ou les limites entre le niveau stratégique, entre le niveau opératif et le
niveau tactique soient bordés par des frontières définitives et immuables.
Ce niveau est indispensable au succès des opérations, mais son positionnement et les
leviers d’action dont il dispose peuvent évoluer et doivent évoluer. Nous en avons vécu une
expérience française avec le déclenchement de l’opération au Mali où les niveaux stratégique
et opératif étaient fusionnés et étaient parisiens, étaient au CPCO. Nous l’avons également vu
au Mali où certains des leviers d’action étaient commandés par le théâtre tandis que d’autres
étaient commandés par le niveau parisien. En dépit de cette remarque, j’ai la conviction que
ce niveau que l’on appelle opératif a toujours existé, qu’il a parfois été dilué, qu’il a parfois
changé de nom, mais qu’il a toujours été présent en essence et qu’il est nécessaire en essence.
La 2e chose que je voulais évoquer c’est que j’ai également la conviction qu’une
opération est quelque chose de vivant et d’évolutif. Quelque chose qui doit en permanence
s’interroger et résoudre ou actualiser l’équation entre les objectifs, les contraintes, les moyens
disponibles et la façon de les utiliser. Et chacune de ces variables fluctuent au gré de
l’évolution de la crise qui elle aussi est un organisme vivant. La conséquence directe pour
moi, c’est que l’organisation du commandement, la composition de la Force, l’emploi des
composantes et même les principes de commandement doivent en permanence s’adapter au
rythme biologique et physiologique d’une opération et de son environnement.
C’est probablement la chose la plus difficile à concevoir, à anticiper et à exécuter.
Faire vivre les notions de niveau stratégique, de niveau opératif et de niveau tactique d’une
opération. Faire évoluer l’organisation et les processus, faire évoluer les structures de
commandement et les principes du commandement. Je vous dis cela, car j’ai réfléchi à ce que
je considère comme des tendances émergentes, probablement contestables, pour le moment
pas définitives, de ce qu’est le cadre général des opérations, de ce qu’est le cadre général
politico-militaire de la gestion des crises.
J’observe 2 tendances au niveau stratégique, j’observe 2 tendances contradictoires.
La première tend à la clarification du cadre général du règlement des crises, l’autre, au
contraire, qui tend à la complexification de la gestion des crises. D’un côté, ce que j’appelle
une forme de simplification. Cela a été le cas en Afghanistan, en Libye, en Cote d’Ivoire, cela
a été le cas au Mali, cela a été le cas également dans une moindre mesure pour la piraterie,
mais le même principe est là.
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Je crois que le temps est assez loin dans les conflits qu’on connaît actuellement où le
principe du seul déploiement de la Force devait suffire à dissuader, à interposer et à faire
baisser le niveau de violence. A défaut de voir réapparaître la notion de bataille, on voit
réapparaître très clairement dans les objectifs stratégiques la notion de défaire l’adversaire. Il
fallait défaire les Talibans, défaire les pirates, défaire les troupes pro-Khadafi, défaire les
milices de Bagbo et défaire maintenant les groupes armés terroristes au Sahel. Tout cela
contribue du côté militaire à clarifier un peu la façon dont on rentre dans une opération ou
dans une gestion de crise.
A contrario, j’observe une tendance inverse qui complexifie les opérations sous l’effet
conjugué à mon sens de 2 facteurs. D’abord, en raison du fait que les opérations vont se
dérouler de façon de plus en plus récurrente dans le cadre de coalitions à géométrie variable,
autant pour des raisons de légitimité que pour des raisons de partage du fardeau humain,
capacitaire et financier. Ce sont des coalitions dans lesquelles les questions d’interopérabilité
dans le domaine technique, dans le domaine tactique, dans le domaine culturel prendront une
place croissante.
Le 2e facteur de complexification des opérations, c’est la multiplication des acteurs
dans la gestion de crise. On y trouve des organisations militaires, on y trouve des acteurs
bilatéraux, on y trouve des organisations internationales, on y trouve des ONG, on y trouve
des acteurs privés et on y trouve parfois des proxy. Ceux sont les évolutions que je sens
émerger au niveau cadre général des opérations. Quand on s’intéresse au cadre d’engagement
des forces, j’observe aussi quelques tendances qui se confirment ou émergent. Sans repousser
dans les oubliettes de l’histoire des conflits dit symétriques, la probabilité d’occurrence la plus
forte, c’est que nous soyons confrontés à des adversaires qui soient asymétriques ou alors à
des adversaires qui acceptent pendant une brève période un conflit symétrique avant de glisser
dans l’asymétrie. Ce n’est pas neutre dans la conception même des opérations et de leur
conduite, car cela pousse à rechercher des choses assez différentes de la façon dont on
manœuvre classiquement les forces.
La première, il faut chercher des centres de gravité de l’adversaire plutôt que ses
forces vives. L’effet est plus fort sur les centres de gravité que sur les forces vives de
l’adversaire. Il faut chercher la surprise plutôt que le combat frontal que l’adversaire refusera.
Il faut chercher le maintien d’un rythme élevé des opérations et le maintien de l’incertitude
vis-à-vis de l’ennemi pour lui interdire de pouvoir se réorganiser et reprendre l’initiative.
C’est la première chose que je vois émerger.
La deuxième, c’est que ce type de conflit donne une place prédominante à la souplesse
et à la mobilité des forces, à leur capacité à se reconfigurer dans un format interarmées adapté
à leurs missions et à changer en permanence cette configuration en fonction de leurs missions.
Elles donnent également une place prépondérante au processus de ciblage avec en corollaire
des processus décisionnels extrêmement rapides, des impératifs de boucle courte entre
capteurs et effecteurs et des impératifs de maîtrise des effets de la force.
Selon moi, ce type de conflit estompe d’une certaine façon la logique pesante de
milieu ou de composante. Ce n’est pas la composante qui fera la différence, c’est la capacité à
configurer des éléments de chacune des composantes. La priorité doit être donné à l’agilité et
à une logique de supporting/supported qu’il faut en permanence faire évoluer en fonction des
différents temps, des différentes phases de la manœuvre. Enfin, ce type de conflit efface en
règle générale la notion finie de zone d’opérations. Il y aura toujours une notion finie de zone
d’opération militaire, mais la notion de zone des opérations sera probablement beaucoup plus
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large que la seule zone où sont déployés les moyens militaires.
Dans ce type de conflit, on observe un poids de plus en plus important qui est donné
au champ des perceptions et sur l’environnement. Et c’est un peu sur la base de ces réflexions
que j’ai essayé de donner une définition, pour moi, de ce qu’est le niveau opératif et dans ce
cadre d’opération. Pour moi, le niveau opératif c’est le niveau qui développe une
compréhension et une synthèse de tous les facteurs, de tous les acteurs militaires et non
militaires et de toutes les données d’environnement directes ou indirectes qui interagissent sur
une crise depuis le niveau stratégique jusqu’au niveau tactique.
Deuxième façon de rentrer dans la définition, le complément de cette première
définition. C’est que le niveau opératif, c’est le niveau qui dispose de la vision, de la
compréhension et des moyens pour coordonner les effets des facteurs, des acteurs et des
données d’environnement.
A mon sens, les 3 axes prioritaires sur lesquels doivent se focaliser le niveau opératif, c’est :
1/ la gestion du temps et la gestion du rythme des opérations, de leur ordonnancement
rapportés aux rythmes biologiques du niveau stratégique et du niveau tactique.
C’est la première priorité du niveau opératif.
2/ la gestion de la coordination des effets cinétiques et non cinétiques, militaires et
non militaires.
C’est là aussi pour moi un rôle que l’on doit confier au niveau opératif.
3/ la gestion de l’espace de manœuvre, non pas entendu comme l’espace où manœuvre
les moyens militaires mais comme la gestion de l’ensemble de l’espace dans lequel évolue la
crise ou ses acteurs.
Pour résumé cela si je peux le résumer, le niveau opératif est celui qui garantit sur le théâtre
l’unité d’effort, la cohérence des interactions. Pour moi, il est celui qui a la compréhension du
fonctionnement et des contraintes du niveau politique et du niveau stratégique et qui a le
niveau d’expertise pour ordonner, commander la manœuvre tactique. Il est à la fois synthèse
de ces deux niveaux, il est à la fois la matrice de transfert entre les deux niveaux.
Voilà ce à quoi je me suis essayé sans vous avoir écouté pour une « homemade definition » de
ce qu’est le niveau opératif.
Le 2e point, c’est de déterminer précisément les modalités qu’il convient de mettre en
œuvre en matière de commandement pour accéder à ce niveau opératif, pour garantir les
interactions que j’évoquais auparavant. Avant de répondre à cette question, il y a celle de : « Y
a-t-il un art opératif à la française ? »
Là-dessus, ma conviction c’est que les armées, leur culture, nos systèmes politiques,
nos processus décisionnels, nos rapports à l’action militaire sont le produit non seulement
d’une histoire qui reste national mais également comme vous l’évoquiez des circonstances du
système politique et de l’environnement politique d’une opération. A ce titre, je ne sais pas si
l’on peut affirmer qu’il y a un art opératif à la française, il y a probablement autant d’arts
opératifs qui sont déclinés par les pays en fonction de leur propre histoire. Ceci a
probablement un effet assez net sur la façon de concevoir les opérations, la façon de planifier
les opérations et la façon de concevoir le rôle et la place du niveau opératif.
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Je regardais avant de venir sur Google les principes de la guerre, j’ai pris nos
principaux alliés et il n’y a pas 2 pays qui ont les mêmes principes de la guerre et donc
probablement il n’y a pas un seul pays qui a une vision précise de ce qu’est le niveau opératif,
il n’y a pas un seul pays qui a la même façon d’apprécier le rôle de la Force dans la résolution
d’une crise. Je pense que tout cela ne me paraît pas être une difficulté dès lors que nous
sommes capables d’accorder nos façons de voir lorsque nous sommes engagés en coalition. Et
je crois que le travail qui est fait au sein de l’Otan à travers la COPD entre autres permet
d’avoir un référentiel qui nous unit quand nous sommes ensemble.
En revenant sur la notion d’art opératif à la française, je pense que ce n’est pas dans
les process qu’il y a une différence, c’est probablement dans leur mise en œuvre et dans leur
application au cas par cas. Comme nous l’avons pratiqué en Libye et comme nous l’avons
pratiqué au Mali, probablement de façon imparfaite.
Au bilan, je pense que l’expertise opérative, c’est une expertise spécifique. Et je crois
que pour développer cette capacité dans nos armées, il y a probablement 2 directions que l’on
doit explorer. La première je pense que c’est pour le système français la direction la plus
déterminante, c’est la connaissance, la compréhension et l’apprentissage des contraintes du
niveau politique français, du niveau politico-militaire et la connaissance des processus
décisionnels de ce niveau. Je pense qu’il est difficile de répondre aux impératifs que j’ai fixé à
ce que j’appelle le niveau opératif si l’on n’a pas cette connaissance. Puis, la deuxième
direction, c’est la formation aux travaux de planification stratégique et opérative. C’est
probablement un enjeu pour nous, nous sommes probablement un peu en retard dans ce
domaine là et c’est pourquoi j’ai demandé à l’EMIA-FE, dès la rentrée, d’organiser un stage
qui permettrait aux officiers de niveau OF5 de pouvoir se roder, de pouvoir avoir cette
connaissance technique de ce qu’est la planification au niveau stratégique et opératif.
Quelques mots pour conclure sur le niveau opératif. La première chose, c’est que le
besoin d’un niveau de synthèse et de coordination reliant le niveau stratégique et la conduite
des actions militaires sur un théâtre existe et continuera d’exister, j’en suis persuadé. La
deuxième chose, nous devons en permanence nous assurer qu’il intègre les évolutions qui sont
apportées à notre façon de conduire les opérations. A ce titre, je pense pour les opérations que
nous menons actuellement qui sont peut-être plus des opérations de police internationale que
des opérations comme elles ont été évoquées, je pense que croire que le niveau opératif
devrait se limiter à coordonner les composantes terre, air, mer serait à mon avis insuffisant
pour ce que l’on en attend au niveau stratégique.
Le troisième point, c’est que nous devons avancer vers une interopérabilité que
j’appelais interopérabilité culturelle y compris dans notre conception de ce qu’est le niveau
opératif. Je pense que nous devons être interopérables, je pense que ces normes ne doivent pas
être normatives à l’excès et que nous devons chacun continuer à vivre notre conception des
opérations comme notre histoire nous l’a fait apprendre et vivre.
Voilà, c’étaient quelques-unes de mes réflexions sur la question de l’opératif. Je ne
suis pas sûr d’avoir répondu complètement à la question. Je suis bien conscient de ne pas
avoir tout le « background » de ceux qui se sont exprimés auprès de vous, mais voilà
comment, un peu près 7 à 8 ans de suivi des opérations, j’imagine le rôle et le niveau
opératif. Merci. Bonne fin de journée, à bientôt pour un prochain séminaire.
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French Joint Force and Training Headquarters
(EMIA-FE)
Seminar on
« Operational Art »
On the Occasion of EMIA-FE’s
20th Anniversary Celebrations
at the Ecole Militaire on 3 July 2013
Narrative
(Verbatim Translation)
1993
« Mens actionem regit »
2013
MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
Creil, 29 January 2014
ETAT-MAJOR INTERARMEES
DE FORCE ET D'ENTRAÎNEMENT
Major general
Please, find enclose the English versions of the narrative of the seminar on operational art which
was held at the Ecole Militaire on 3 July 2013 on the occasion of EMIA-FE’s 20th anniversary
celebrations. As you will notice on reading this document, the subject was addressed both from a
historical and future perspective. Firstly questioning in particular the existence of a French
operational art (the first round table topic), and then, while leaning on our recent operational
experience, viewing it in a more prospective dimension (the second round table topic and the closing
speech by General Castres, Deputy Chief of Staff for Operations of the French Joint Heaquarters).
In line with the recent White Paper on Defence and National Security1, this seminar went beyond
expectations initially formulated, rebounding on some defining elements proposed in the
introduction: the operational art being complementary to a strategy which must be understood in
the same way we think about action, it could indeed be defined by its ability to guide Ways and
Means in order to achieve the Ends. More concretely by its ability to integrate all effects and to
synchronize contributing actions, and to anchor any joint military campaign in the reality of the
theater. In this sense, the operational level can be considered as a critical pivot in the “trinity of
operations”, which witnesses the permanent interaction between the strategic, operational and
tactical level.
The dicussions also permitted an examination of the conditions that would allow France, and more
broadly European nations, to maintain a perfect mastery of a skill that determines our ability to
serve as the lead nation in a coalition. As stated by the chief of the French Defence Staff in his
speach delivered on 3 July last year, ‘the mastery of operative functions is essential to achieve the
desired end state, to preserve our autonomous ability to assess situations and make decisions, and
finally, to respect two key principles prevalent in any military operations: economy of force and
freedom of action’.
1
Page 127-128 of the French White Paper on Defence and National Security 2013: « Changes in the strategic context may
make it necessary for our country to take the initiative in operations or, more frequently than in the past, assume a substantial
share of the responsibilities inherent to conducting military action. France considers that the greater its autonomous capacity
for initiative and action, the greater will be its contribution to a collective response and its ability to mobilise allies and
partners. France therefore considers the principle of strategic autonomy as the main pillar of its external intervention strategy.
It will ensure that it has the capabilities giving it freedom of assessment, planning and command, together with the critical
capabilities that form the basis of its freedom of decision and operational action.».
[email protected]
The strong interest generated by this seminar, especially within our international allies and partners
present, was to the credit of the different speakers and by Mr Servent, who brilliantly hosted the
two round table discussions, elevating the exchanges with the audience to the highest level. I
would like to warmly thank them for their contribution.
In any case, this first edition sparked a real passion and clearly generated expectations. Published
in order to maintain reflection, this paper aims to narrow the gap. It has also layed the groundwork
for a second seminar that EMIA FE, as the lead for operational functions in the French Armed
Forces, could host in a few years time. In the meantime, this verbatim may serve as a reference for
the « Rencontres de l’opératif » that IFESO2 intends to organise on July 8 in Paris.
Wishing you a very good read.
Major General Emmanuel de Romémont
Commander of the Joint Force
and Training Headquarters
2
Recently created by french experts on operational art, the IFESO (Institut Français d’Enseignement Stratégique et Opératif
or French Institute for Strategic and Operational Education) intends to organise a one day seminar called « Rencontres de
l’opératif », whose first session will deal with the issue of operational tools.
[email protected]
Round table n°1:
Operational Art
from the 19th
century to the
present
___________
_____Introduction by General de Romémont
Director, Generals, Alumni of the Joint Force and Training Headquarters,
Ladies and Gentlemen,
Firstly, a warm welcome to you all. As Chief of the Joint Force and Training Headquarters
[Etat-Major InterArmée de Force et d’Entrainement – EMIA-FE] and on behalf of the
officers, non-commissioned officers, petty officers and other military ranks within this general
staff, I would like to offer my most sincere thanks for your presence here to mark this
anniversary. My special thanks go to the former Chiefs of the Joint Force and Training
Headquarters who are doing us the honour of paying homage, with their presence, to this
magnificent unit which, to quote the Chief of the Defence Staff from this morning, plays such
a unique role within the French Armed Forces. Perhaps one of the aims of this seminar will be
to understand just why it is so unique.
Gratitude is also due to Mr Pierre Bayle, Director of the French Defence Ministry's
Department of Information and Communication [Délégation à l'information et à la
communication de la défense - DICOD], who I understand will be joining us, to General Stolz
in particular, Deputy Chief of Staff at SHAPE, to General Duquesne, Director of the Institute
of Advanced Studies of National Defence [Institut des hautes études de défense nationale IHEDN], to General Fugier, Chief of the Rapid Reaction Corps-France [Corps de Réaction
Rapide-France - CRR-FR], to the foreign military authorities, to Major General Martinez,
Deputy Chief of Staff for Operations at Allied Joint Force Command Brunssum, to Air ViceMarshal Judson, Director Joint Warfare in the United Kingdom, to Major General
d'Alessandro, Chief of the Acqui Division and to Brigadier General Salem Al Zaabi, Director
of Training for the United Arab Emirates Armed Forces.
My thanks go to all those who have worked to ensure that this day goes well – please
excuse me if I don't name them all, but they will know who they are – and also to the speakers
who will be so kind as to share their ideas and their vision of this very special topic with us.
Some of these speakers have travelled a long way to be with us - particular thanks go to Dr
Milan Vego, who has left his Chair at the United States Naval War College in Newport to
come and share some ideas with us, and to Mr Yves Boyer, who was invited recently and has
agreed to "step up" at short notice and speak on the subject following the withdrawal of Mr
Heisbourg and Mr Camille Grand.
Finally, a big thank you to Mr Pierre Servent, to whom I will hand over in a few
moments. Mr Servent accepted the challenge of organising two round-table discussions on a
topic that may appear abstruse for some people, outmoded for others, promising for still
others, complex at least – a topic that makes us think in any case, as it has run through the
military history of our country and also that of many other armed forces throughout the world.
Indeed, the challenge of these two round tables, is to explain to us what is covered by
the operational level, or the “operatique” to use a term dear to Benoist Bihan, who will be
speaking in the first round table, to help us to understand what is covered by this concept, this
level that is located between the intention declared by the uppermost level and the level where
the action takes place. Moreover, the "Littré" French dictionary gives a very synthetic
definition of the operational level, evoking the idea of operational rights, rights defined as
being "reasons for acts". What does this mean in military terms? More precisely, what did this
Page 6
mean in the past, what does it signify now? And what will it mean in the future? These are the
three questions on which we are inviting you to reflect today.
At the French Joint Force and Training Headquarters, as the lead for the operationnel
level within the French armed forces, we are accustomed to calling on the definition given by
Field Marshal Montgomery: "the operational level is what makes it possible to translate
strategic intent into tactical reality"– a definition that we associate with the image of the
hourglass you can find in the excellent leaflet on the Joint Force and Training Headquarters
that has been handed out to you. This is an image that clearly expresses the pivotal role of the
operational level, which aims to connect the objectives, the approach and the methods – or the
famous "ends, ways and means". This is understood to mean translating a wish arising from
the strategic level into orders that enable military actions that are consistent, pertinent and
effective to be conducted. Furthermore, it should be noted that these actions do not have to be
exclusively military. In fact, we believe that this method of considering the action and putting
it into effect may apply to other actions that our countries are led to conduct in fields of
operations, in what some refer to as the global approach or as inter-ministerial crisis
management. This is a question that will perhaps be addressed during one of the two roundtable discussions this afternoon, or at least I hope so.
A number of questions have been proposed to structure the guiding thread of this afternoon
session:
•
What added value is provided by the operational level? Does it have the effect
of multiplying collective intelligence or is it one level too many in a military
bureaucratisation that would have taken over the world of military operations?
•
Does the operational level contribute to guaranteeing that an engaged force is
working with a unity of effort or, on the contrary, is it a source of confusion? Is
it a unifying or a dividing factor, an element resulting in stratification?
•
Can we speak of a French operational art, or of a European operational art,
which would have to be separated from a North American or Russian
operational art?
•
Some people define operational art as being the art of combining the
operational planning and conduct levels, the first aspect normally logically
anticipating the second. If this definition is pertinent, should we consider that
the French are more focused on "conduct" than on "planning"?
•
How can we distinguish between operational art and operational science? Are
the French more "artistic" than "scientific" in this field?
•
How can we analyse the developments that can be observed in these two
fields? Are there constants, fundamentals? Dr Vego will doubtless discuss this,
as will Dr Bihan. Which points do they both refer to? Which major trends can
be ascertained in the current developments? And which can we outline by
looking forward 15 or 20 years?
•
Or, on the contrary, should we regard the operational level as a simple
grammar, as a shared language that will enable the partners in a coalition to
fully understand one another and to act together with the highest possible level
Page 7
of effectiveness? A simple interoperability tool of a sort, to use the jargon that
is particularly popular with our military, a tool enabling better joint
management of the complexity of current military operations, better
management of the short and longer time periods that are essential in any
operation?
Many questions that we will be inviting you to consider in an open and direct manner.
I would like to take this opportunity to say that there is complete freedom of speech here, it is
clear that there is no one truth on all these subjects, subjects that may and must be addressed
differently depending on whether one approaches them from a political, strategic or
operational perspective (that of the military commander deployed in the theatre), from a
tactical perspective (where the missions are carried out), or from the perspective of an analyst
of military issues – and I know there are many in the room.
This afternoon, our aim is not to promote what some refer to as the operational level,
nor to feed a debate between military experts, nor to rewrite history, and still less to
popularise a subject for which everything has already been settled and formalised in advance.
Furthermore, the stakes are not the future of the Joint Force and Training Headquarters, the
objective of which is to remain faithful to its motto "mens actionem regit", and which, in
2016, will put an end to 22 years of exile in the Picardy region by joining the Balard site.
No, the real point at stake here is the question of powers. The powers that it is
necessary to have at the national and European level, and within NATO, powers that we must
hold and know how to consolidate if we wish to make a significant contribution to a coalition,
if our country wishes to lead entry operations as the framework nation, as is set out in the
most recent White Paper on defence and national security, if France wishes to exercise a real
influence on the management of military matters in the world within which our country is
engaged.
The first aim of this seminar is to increase understanding of this level, to encourage
reflection, in an unclassified but free forum, on the stakes present in the background of what
we military personnel call the chains of command and control, whether they be national or
multinational. We wanted to open this debate because all those who are in the business, in the
joint business – because it really is Joint and one of the goals of this seminar is also to explain
why we believe these things – all those who are involved in operations such as EUFOR Chad,
Harmattan and SERVAL, all those who are currently in command posts within the SERVAL
Force, have come to hold two strong convictions...
1/ First, control of operational functions is essential to guarantee the political and
strategic success of an operation – I believe that Dr Vego, who has written fascinating articles
on this subject, will pick up on this in his presentation. To put it another way, control of
operational functions is essential to guarantee consistency between the three levels, strategy,
operations and tactics.Over the three timescales that come into play in any operation, namely
short, medium and long term, in order to guarantee what some refer to as the holy trinity of
joint service operations and to offer our authorities compliance with the two principles that
remain vital in a military operation, preservation of freedom of action and economy of means.
Colonel Guillemin, who acted as Chief of Staff within the Force command for the SERVAL
operation for 5 months and who is currently chief of operations within the Joint Force and
Training Headquarters, will show us that these are not empty words.
2/ The second strong conviction, which was voiced by the Chief of the Defence Staff
Page 8
this morning, is that there is only a small number of countries that have this capacity in the
world, predominantly in Europe. In this field, France has a certain legitimacy and, we believe,
a recognised credibility. Far be it from me to draw the conclusions of this seminar in advance
or to influence the debaters, but the French military working in this area (and today I am
acting as their spokesman) feel a very clear need to indicate a strong ambition in this field.
This is an ambition that we believe is within our grasp.
If this ambition is confirmed, and you will doubtless touch on the question during
these round-table discussions, or at least I hope so, our military institution will not be able, to
paraphrase Mr Védrine, to "avoid adaptation" in line with the developments that we can
observe in this field. In any case, so as "not to suffer", it must dispose of the methods to
ensure the continued existence of this aptitude and to consolidate it, to borrow a favourite
term of Nicolas Baverez – I am alluding to the work on the 2008 White Paper that we carried
out together.
It is not my place to discuss these methods. This is firstly a matter for the Joint Staffs
and will doubtless be addressed by General Castres in his speech closing this seminar. In any
case, you can be certain that General Castres, who will surely join us in the second round
table, will be paying great attention to all the points discussed with regard to these topics.
For our part, as the Joint Force and Training Headquarters, and with others – particularly the
Employment General Staff [EMA Emploi] (they are in the room), the Joint Forces Centre for
Concept Development, Doctrine and Experimentation [Centre interarmée de Concepts de
Doctrines et d'Expérimentations - CICDE], the French Military Academy and the Training
and Experimentation Simulation Centre [Centre de Simulation pour la Formation,
l'Entraînement et l'Expérimentation - CSFEE], but also all the component general staffs – we
will also be paying great attention to everything that is discussed. This is because, if the
intuition that guided the preparation of this seminar is confirmed, namely the need to
formalise, teach, apply and promote a French operational art, we will have to take account of
all this in the actions that we will undertake in the coming years, we will have to develop the
standard – to echo the words of Admiral de Tarlé, Chief of the CICDE, we will then have to
adapt the standard to perform even better.
Here I allude to the famous triptych that goes hand in hand with any major change in
organisations – "storming, norming and performing". Moreover, one could ask whether this
seminar should not be classed in the "storming" category rather than "norming". I will leave it
to you to judge, everything is dependent on your engagement, dependent on you, the main
thing being that there is friction between the ideas. In this way, perhaps we will find our way
out of the fog...
All this applies, of course, if it becomes apparent that it is actually necessary to have
such an ambition and to reconsider matters. If this is not the case, the storm will be
transformed into a flat calm and we will return to "business as usual". For my part, within the
limits of my prerogatives, I believe that I have expressed my personal opinion more or less
implicitly between the lines of these opening remarks. I hope that the debates will be rich and
stimulating and I now invite Mr Pierre Servent to open this first seminar on operational art,
and thank you for your kind attention.
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________________
Intervention by Mr Benoist Bihan
Benoist Bihan : I don't intend to give a history lesson, but I will come back
to the quotation from Montgomery that General de Romémont mentioned in his opening
speech: "the operational level is what makes it possible to translate strategic intent into
tactical reality". I think that it might be also, and above all, the opposite, and I would turn the
quotation on its head. I believe that the aim of the operational level is to transform tactical
material into strategic realisation. In other words, I don't think that there is, strictly speaking,
an arrow that comes down from strategy and heads towards tactics via operations, but that
there are two arrows that converge on the operational level – the operational level, this
discipline that makes it possible to sublimate and transcend tactical reality.
This is a first point that leads me to say that any player of any rank who thinks like
that, is involved with the operational matters. However, if all levels of command can
implement an operational approach, if they hold onto the idea of sublimating their tactical
action, their technical action, if likewise all strategic players can work out the form that they
wish to give to this sublimation, and this must be exploited in depth to reach a strategic
objective, this strategic objective must be struck or a perhaps less tangible objective must be
undermined such as a capacity or legitimacy of the adversary.
It seems to me that, in doing this, each party does only a section of the work. If the
tactician sublimates his action, it goes up, if the strategist considers this sublimation, it goes
down. A pivot is missing. Indeed, it seems obvious to me that there is a gap – and this is
something that is clearly apparent throughout history – a gap between the strategic and
tactical elements. This discontinuity is where the operational level comes into play.
All the same, I will give you a little history as it goes with the job: I think that we must
simply remember that, in defeating the Russians at Austerlitz, the Prussians at Jena or the
Austrians at Wagram, Napoleon had his thoughts set on England, his strategic aim was in
London. And that gives an idea of the difficulty of transforming a tactical action, even a
brilliant one with three remarkable victories, into strategic reality. Moreover, that is something
that Napoleon did not manage to do.
Local triumph does not necessarily lead to global success. Even the most spectacular
tactical success does not mean that one will manage to profit from it in order to serve the
political ends for which one is fighting. This is clearly all the more true when not acting alone.
This is firstly the case with joint services, because the technical reality is the product of the
single service technical realities that are sometimes very different when dealing with naval,
land-based and air forces. The same applies even more when in a coalition, something which
is obviously generally the case these days. Here, not only can the objectives of each player
differ – more or less subtly, but they can differ – but also quite simply the way of thinking
about the enemy, the way of reaching it, the way of acting may vary. As a result of this,
unification of action is very complicated. Moreover, if the operational warfare is not a level,
and I prefer to speak of the operational discipline, there is a need for a level, a command
rank that puts it into practice. This is the second idea that seems important to me.
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If everyone should hold the keys to it, without which the action has no coherence,
there must be people for whom this is the single, sole activity. In order to realise the
operational synthesis, a specific command must be dedicated to it.
The alternatives, when this structure is not in place, are always calamitous.
Whether it is the temptation to rack up the numbers, to win brilliant victories yet, in the end,
one accumulates 50 and finally realises that one is still in the same place. Or whether, on the
contrary, it is a case of the tactician on his own, elaborating his strategy in his corner with a
strategic horizon that does not go beyond the first chain of hills, to use Wellington's
expression. When it comes down to it, in these two types of situation, you either end up with a
division of the action, meaning that the strategy is no longer going anywhere.Or, and here I
will not praise the Germans, you reach a situation similar to that of Germany at the end of the
1st World War where, in the end, there was an such an obsession with a tactical objective,
namely the breakthrough, that this became an end in itself and was accorded a decisive
value.As a result, the Germans were no longer on top of the strategic situation and even when
the objective was attained, they realised that they were not getting anywhere.
It also seems to me that, in order to avoid these failed engagements – that is perhaps
how I would characterise the history of operational warfare in French up to a very recent
point in history: a series of failed engagements. We made a lot of advances, but we did not
necessarily reach our goal. As an illustration, current French operational doctrine comes from
NATO, which itself comes especially from the US, US doctrine coming in its turn from the
Soviets. You will realise that we are in a translation of a translation process, which proves that
the acculturation of the operational discipline within French military thought has not been
completed, in my view.
When victory is not obtained by the rules that have been mutually agreed, but instead
it is a matter of forcing the will of the adversary, the operational warfare becomes essential, as
I see it, as the means of obtaining victory. It is all the more essential given that the
responsibilities of the strategist, on the one hand, and of the tactician, on the other, as well as
those of the technician, are all just as important as previously. They are perhaps even more
important now that it is a matter of coming up with an inter-ministerial global action –
something that you were talking about earlier, General!
And, in order to ensure that everyone does their best work, I think that the
responsibilities must be shared. To quote a phrase from the father of operational art, the Soviet
Alexandre Svechin, "Tactics is the equipment for the operational art and operational art is the
equipment for the strategy", and it appears necessary to me in this framework that a craftsman
handling the operational level serves the strategist in the same way as this operational
craftsman is served by several tactical craftsmen. This seems to me to be the meaning of a
unit such as the Joint Force and Training Headquarters, which is today celebrating 20 years of
existence.
The sublimation of military action under the form decided by strategy. This is the
essence of operational art, which, once again, is more a synthesis than something than comes
down or moves up levels. I will not talk of level, because when we start talking about level,
we divide the action, cut it up, split it, we dislocate it and, in the end, the result is that a good
operational warfare normally imposes on the enemy and not on itself. Those are some
thoughts I've thrown out there, on the operational level, not particularly on the French
operational level but on it in general.
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I will conclude with a warning, with an important heads-up. The importance of
operational art is huge, but this said, even the best planning, the best operational
conduct cannot compensate for the absence of strategy or for the failings of a strategy.
We should remember that Svechin, in setting out the concept of the operational art, did so in
the context of a work called "Strategy". This is a treaty on strategy and that is why I would
therefore turn the initial quotation from Montgomery on its head. I believe that the purpose is
not necessarily to transcribe strategic intent into tactical reality, but to distribute tactics and to
make them a method of transforming strategic reality, because in the end, that is the level
where, in this strategic field, wars, political acts par excellence, are won.
Pierre Servent : Could you develop this idea further, this movement upwards
from the tactical to the strategic? Does this not risk falling into the gap that you mention, i.e.
the risk of not having a strategy, of having a weak strategy that will wait for the tactical level
to try out a certain number of things to assert itself? Especially in a country like France, where
sometimes there is a slight lack of strategic vision?
Benoist Bihan : In my opinion that is not the right way of looking at it. When I
say that it is the responsibility of the operational level to transform this tactical material into
strategic realisation, this presumes that the strategy knows where it is going, if not, you
transform the tactical material into tactical realisation on a large scale, that is all. But you do
not get much further, ultimately. There is indeed the idea that there is not an arrow coming
down and an arrow going up, there are two arrows converging, and the operational level,
“operatique art”, is the location of this synthesis between a well-thought-out strategy, once
again, that is the fundamental part, and all of the tactical activities that an army may be led to
conduct.
.
And, moreover, I think that is the problem from which the Germans suffered. They had
perfect mastery of the tactical material, but the strategic thought was so poor that it did not
come to anything. To pick up on the title of von Manstein, "there are lost victories".
Pierre Servent : It is true that there was a small strategic problem, fortunately
for us and for the free world. Thank you very much. I have an idea, that allows me to latch
onto something already, I should make two or three notes for General Castres, this idea that I
find important is that even if operational art should be led and, conducted by dedicated,
trained personnel, it concerns everyone. It is a little bit like communication.We frequently
say: just because we have communicators doesn't mean it isn't vital for everyone to have an
awareness of communication, science, and intelligence. Therefore, strategists and tacticians
should remain open, they should be operationnally clever, and therefore, their awareness of
this field must also be raised. I find this idea extremely interesting, I will return to it later.
Etienne de Durand, what are your thoughts on the history of French operational art and its
current developments?
Page 12
Intervention by Mr Etienne de Durand
Etienne de Durand : Good Morning Ladies and Gentlemen, and my thanks to
General de Romémont.
What I will try to do is to trace the path of operational art across history, starting in the 19th
century, then I will talk about the present and the future, before concluding with the current
situation in France. First of all, I would like to remind you that operational art is a military
creation. It is a notion that was really created by the military for the military, by military
theorists for both positive and negative reasons, which I will attempt to describe.
A – The history of Operational Art :
1
– The fundamentals in the 19th Century :
The positive reasons are rightly linked with history, and I will therefore begin
in the 19th century. In some ways, operational art is the extension of the battlefield, but for
real. That is to say that it results the inflation of several objective factors, firstly of course the
considerable increase in the size of armies brought about by the French revolution and the
advent of conscription. Roughly speaking, there is a move from the division level to that of
the corps. There is also the development of road and transportation networks and therefore
logistical possibilities that go hand in hand with the economic take-off in Europe at the end of
the 18th century, at least in developed Western Europe.
All this will enable generals, and Napoleon in particular, to operate along parallel
lines, to cover all or part of a theatre. Organization is no longer on a front around fortresses,
there are no longer marches and countermarches to defeat fortresses. The French army begins
to be organized around the “battalion square”. From one point of view, if I had to date the
birth of operational art, I would say it was the Capitulation of Ulm, on 20 October 1805. An
Austrian army that is finally encircled before even having understood what is happening to it,
precisely because it was caught up in the operational net that Napoleon put in place.
Napoleon is really the instigator of operational art, as his system consists, as others,
including Liddell Hart, will remind us, of "dispersed marching for concentrated combat". That
is simultaneously having speed, logistical lightness and the concentration of means at the
decisive moment. Of course, all this implies a system of command that takes into account
these new creations that are divisions, i.e. small autonomous armies. Initially, a division was
made up of a cavalry component and an artillery component, this combined dimension being
further accentuated by the creation of the corps by Napoleon. This will then develop during
the 19th century, firstly with the American Civil War, too often forgotten in Europe.
The American Civil War opposed the Northern and Southern command systems across
huge distances, , making it necessary to plan operations over three to four thousand kilometers
– something that had not even been done in Europe during that period. Reasoning should not
be based merely on one front, one sector, instead it should be based on the entirety of a
theatre, or even on the scale of a country or a continent, such as the United States. Moreover,
we can see that operational art, which initially corresponds to what is known in the 18th
century as "grand tactics" does more than indicate a change of scale. In fact, it signifies the
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use of tactical results for the higher level. What we call operational art is what Clausewitz
called strategy. I'd like to remind you of one of his definitions of strategy: it's the "art of using
engagements (in other words battles) to the ends of the war". This is fundamentally
operational art.
We will see it again later, in the European wars of the 1860s, and in particular during
the wars that are fought by the Prussians. The Prussians are the worthy heirs of Napoleon;
more so than us unfortunately. The Prussians speak of "operative Künste", literally operational
art. What characterizes war in the 1860s? On the tactical level, there is the matter of a
blockage. in effect since the American Civil War, certainly because of the emergence of
repeating rifles and breech-loading canons, e there is a considerable increase in firepower,
both in terms of range and of rate, which makes offensive tactics problematic. The result is
that decisions can no longer be reached purely at the tactical level.
The Napoleonic tactics consisting of massing the artillery to create a hole in the line,
and so on, no longer functions very well, as Southern generals realized in the 1860s. It was
therefore time to come up with something different. What is more, there is an amazing
increase in the number of troops. the Prussian army that defeated the French in 1870 had more
than 600,000 Prussian-German soldiers. Consequently, there is a communication problem,
which partly explains why the German staff will delegate considerably - what is known in
English as "mission command", or in German as "Auftragstaktik", namely the idea that it is in
fact the mission that determines the tactics to be adopted and that it is up to the local
commander to take the decision.
However, this was initially done simply because it was not possible to command
engagements of this size, the command system and technology would not allow it. the Battle
of Solferino was thus won by the soldiers, at the outset the staff was not even aware that there
was a battle under way. This allows us to understand the words of Moltke: "no plan survives
contact with the enemy". Operational art therefore emerged from all of this.
2
– The Operational Art in the 20th Century : a contrasting situation
From that point of view, the 20th century is a contrast. The First World War
saw exactly the opposite effect, as there was a stalemate, a kind of stasis at the tactical level,
due to an even greater increase in firepower compared with the 1860s. There was no solution
at the outset; at the start of the war there was no solution that allowed for /permitted protected
mobility. Nothing was being achieved at the tactical level, or only at a considerable price.
Therefore slow and painful adaptations began to be made. The Germans were the first to
invent the flexible defence and then, from 1917 onwards, tactics for passing points of
resistance, which allowed them to return some flexibility to the front in 1918.
Nonetheless, as it has been recorded, it was the Russians above all who considered this
from the Russian Civil War onwards – Svechin, Triandafillov, Toukhatchevski, etc. In fact,
their reasoning was based on in-depth operations, which is explained by the size of the
Russian theatre, which cannot be compared to the Western front. It should be recalled that the
Eastern front during the First World War was much more mobile than the Western front,
something that is often forgotten.
The Second World War seemed to restore large-scale operations, with the initial
successes of the Germans. In effect, there was a return to the principle expressed by Molkte.
In particular, however, we can note the importance of the use of combined, armored units, not
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just tanks, but large armored units incorporating all branches in motorized formations, which
was exactly what enabled mobility. German Blitzkrieg also relied on air interdiction just to the
rear of the contact area. There was, therefore certainly a return to operational art, which
explains these German victories. By omission, we could therefore interpret the French defeat
of 1940 as an inability to think on the level of large-scale operations, and an excessive focus
on the tactical, technical and logistical level. I would remind you that Gamelin was a
logistician.
Operational art is also all the more understandable during the Second World War given
that the Second World War was a succession of campaigns and fronts. From the Second World
War onwards, military strategy meant the ability to coordinate different fronts, different
campaigns – something that the Germans would do without success against the Soviets. At
this point, the strategic level of course also took into account all aspects of war production,
war industry, which had already been the case during the First World War.
Therefore, on the one hand we see that the Allies had a certain difficulty with the
operational level (I refer you to the famous work by Van Creveld entitled "Fighting Power"),
since, right up to the end of the war, the Germans were inflicting heavier losses on their
adversaries – against the Russians of course, but even against the Americans and the British.
the clumsy British battle for Caen is an example of what should not be done from the
operational point of view. On the other hand, it should be noted that, in fact, the Germans
were invariably poor on the strategic level, both during the First and Second World Wars, and
that their brilliance on the operational level doubtless had something to do with their inability
to properly comrehend the strategic level.
What occurred after the Second World War was completely different, with operational
art becoming a kind of institutional stake. After the Second World War, the advent of the
nuclear deterrent entailed a reduction in the autonomy of the military institution. nuclear
deterrence was firstly a group of theories and positions that were considered by and for
civilians much more than by or for the military. The reaction of the military would therefore
be to create an autonomous space, and operational art would be that space. This would be
seen as a response that would make it possible to insert a sort of intermediate level between
tactics and strategy, which had been hikacked by civilians to a certain extent.
Here, I refer you in particular to the works of Hew Strachan, a British military
historian who has clearly shown this. The emblematic example is of course the Americans in
the 1970s, immediately after Vietnam, first of all with the Field Manual 100-5 in 1976, which
was called "Active Defense" and was a very technical, and tactical view of combat on the
central European front. This doctrinal document went on to be criticized by civilians, who
were trying to attract the American staff's attention to the need to think in large-scale
operations, in fact to behave like the Soviets. In fact, the model was on the whole more
German than Russian, for a very simple reason: very few people had read the 1920s theorists
in the original, i.e. in Russian, but many more had read the Germans. Manstein among others,
but not just him.
Consequently, this was the point when the Americans launched the topic of what they
referred to as "Maneuver Warfare", with "maneuver" in their vocabulary in fact being the
opposite of attrition, which for its part was purely tactical. We can therefore see a very clear
development between the Field Manual in 1976, that of 1982, and that of 1986. And it is the
1986 Field Manual that officially acknowledges the existence of a new and specific level, the
operational levelAs would be expected, NATO also incorporated it a few years down the line.
Page 15
this doctrinal evolution did not only affect the American army, even if the army started the
movement. The air force was to do the same thing. strategic bombing had largely merged with
the nuclear deterrent and had been devalued after the defeat in Vietnam, so it lost its leading
position within the Air Force, from then on it was fighter pilots who dominated the institution.
they would try to specifically develop an operative way of thinking, and it was the encounter
between the US Army and the Air Force of the "fighter generals" that would lead to Air Land
Battle, which emerged in the United States in the early 1980s.
Accordingly, this evolution contrasts sharply with the French case. During that era,
the French air force was riveted to the mission of deterrence and it did not develop a doctrine
of air power as such. In general, the French remained rather separate from these developments
on operational art during the 1980s, because we did not participate in the considerations and
planning of NATO, in any case at that level during the era. What about the present? There too,
I believe that the situation is a contrasted one.
B – The Operational Art today :
1
– The return of real operations :
First observation: the end of the Cold War marked the return to real operations.
This should have led, broadly speaking, to a new start for operational art, for the art of largescale operations. The 1st Gulf War can be taken as an example, but we should be somewhat
prudent. In theory, the First Gulf War is the application of the Air Land Battle, a good
example of maneuver, the famous "left hook" of the American army designed by genetral
Schwarztkopf. In practice, we confronted a very weak Iraqi adversary that was crushed by
several weeks of preliminary air strikes. I do not believe that we can completely compare this
to Manstein's operations on the Soviet front. Above all, in the aftermath of the Gulf War, what
was relaunched was not at all operational art – on the contrary, it was rather a vision of
technological warfare. What was launched by the Gulf War was the “revolution in military
affairs”, in other words a way of thinking that was much more focused on technology than on
maneuvers.
Second point: with the exception of the invasion of Iraq in 2003, the majority of
conflicts that took place in the twenty years separating us from the Gulf War were conflicts on
a much smaller scale than the Gulf War. Therefore, it becomes a little difficult to talk about
operational art when fighting against armed groups and militias. By contrast, we are
increasingly involved in air campaigns, as if, from a certain point of view, operational art had
shifted to the level of air campaigns like Kosovo and Libya. In fact, the duration of operations
has replaced the scale of theaters, in particular the duration of air operations.
2
– The renewal of Operational Art at the air component and joint level :
Since Warden, so since the period prior to the Gulf War, we think of air
operations – I say air, but I should say air and naval of course, to include everything that
offers the ability of standoff engagement. We think of operations over a significant period of
time, that involve producing effects and 2nd order effects, and of course I refer you here to the
EBO (Effects Base Operation) logic. The concept has been called into question in the United
States, but it indicates an effort to go beyond the simple attrition of enemy systems.
Consequently, there was a definite revival of operational art in the years following the Cold
War, particularly significant air campaigns.
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I should also say that the reduction in the size of our adversaries has brought about a return to
discontinuous (non-linear) operations.
One thing that is striking when we compare the invasion of 2003 with the Gulf War in
1991 is that, in 1991, there was still a front, there was a continuous front with the, the US 7th
and 18th Corps, the Marines and other Allied divisions. In 2003, there were two different lines
of operations, respectively followed by one Army division, and one Marine division , and an
empty space in the middle. And this takes us a long way back, in fact this takes us back to
Napoleon, or in any event to Molkte's armies. throughout the 20th century we have known
fronts: the maps have been full, so to speak. This was the difficulty experienced by the
generals in the First World War, for example: how to conduct major operations when it is first
necessary to make a breakthrough, when there are no gaps on the map anymore?
²There is a second sign heralding the return of this art, the redevelopment of operational art
today. This is the need to have a complex joint approach. The mere fact of designing
operations that do not involve the joint dimension today makes very little sense. I would refer
you to the attempt to capture Bin Laden in Tora Bora in 2002, where the American army
thought that it could do without the Air Force, and recorded a quite catastrophic result due to
this. From this we can therefore see the absolute necessity to operate jointly because, quite
simply, there is an extension in the range of all weapon systems, there are more sensors that
can be networked, therefore the idea that one can partition the battlespace and divide up the
responsibilities becomes more and more difficult to maintain.
The second factor, of course, is the need for a multidisciplinary approach; these days
we like to talk of a global approach (personally, I would challenge this term because it does
not necessarily say very much), ultimately, the need to take into account more than just the
military approach.
3
– An Operational Art constrained, even abscent :
On the other hand, there are certain factors taking us away from operational art
today. The first factor, which is by far the most important, is the fact that we are living in an
age of limited war – I cannot stress this enough. What is limited war as described by
Clausewitz? It is a war in which there is a strong preponderance of politics. I refer you to
issues such as the strategic corporal, etc. To put it another way, any tactical event, however
mediocre, can have an extremely important strategic and political effect. You therefore have a
sort of breakdown of all the levels of war. How can you conceive of an operational level or, if
it isn't a level, in any case of major operations if everything must be controlled down to the
smallest detail by politics? That is a real difficulty.
The second difficulty is the further reduction in the size of our adversaries and their
technological level. Can you talk about major military operations in Mali, faced with people
who are, bluntly speaking, thugs in sandals? Given the size and austerity of the theatre, the
resulting logistical difficulties, the difficulty of obtaining information, it was a significant
achievement for sure. looking now at the level of the adversary – not their tactical level, as
they were motivated and fought well – but their overall military level, this is clearly an
adversary that can be swept aside, as indeed we have.
Page 17
In the longer term, it seems to me that the diffusion of advanced technologies risks
leading to a rebalancing, which will not be in our favor, which will not be in favor of
offensive capacities, and could take us back to the kind of tactical stalemate experienced in
the First World War. Why? Because we will have more and more players, more and more
countries with high-performance sensors and long-range strike systems, advanced
reconnaissance-strike complexes, to talk like the Soviets in the 1970s. Consequently, mobility
and therefore maneuver will prove more and more difficult and dangerous. So how will it be
possible to conduct major operations faced with adversaries who will be able to detect us ? I
refer you to the quotation from Admiral Owens, one of the fathers of the Revolution in
Military Affairs (RMA): "everything that can be seen, can be hit, everything that can be hit,
can be destroyed".
This will apply to us more and more in the years to come. So if operations take place
in smaller spaces, and over short periods of time, I am not certain that there is still a place for
operational art, or perhaps that this place will have to shift, for example, into the field of
electronic warfare or into cyberspace. I won't develop this idea any further, but in any case we
can all ask ourselves this question.
Conclusion : French Operational Art between myth and reality
In conclusion, is there a French operational art from this point of view? Here also, the
answer will not be either yes or no, as things are a little more complicated than that.
Historically, there is indeed a French operational art, because it was Napoleon for me who
was really the father of major operations like the ones that we consider in the modern era. On
the other hand, no, because we are not the true heirs of Napoleon, that title goes to the
Prussians, unfortunately. For our part, we left the Second World War by the back door in
1940, if I can put it like that, and not in a good way.
Nonetheless, we have been capable and we are one of the only countries to have been
capable of truly thinking about counterinsurgency at the operational level. I refer you to the
school of the 1950s and 1960s, with all its faults and limitations, strategic and political among
others. But the DGR school (for “doctrine of revolutionary war”) was trying to think of
“surface warfare” on a whole theatre of operations, and not just an accumulation of tactical
actions, of "search and destroy operations" like in Vietnam. After all, we were very advanced
conceptually in the 1950s and 1960s, even compared to what took place in Afghanistan
recently, and I could look even further backwards with Lyautey and so on..
On the other hand, after the Algerian War, the "nuclear castration" that I mentioned
earlier applied to the West in general, but was much stronger in France, following of course
the failed coup d'état in 1961, but equally due to the weight of nuclear deterrence in the
French system; and naturally I refer you to the works of Samy Cohen, "The defeat of
generals". There are a lot of generals in the room, you are better placed than I am to
understand the hold that politics has on all questions relating to the nuclear deterrent. The air
force experienced this particularly strongly. This, together with our absence from NATO, this
means that we have not been greatly concerned by operational art until fairly recently, in my
opinion.
So looking forward, I nonetheless note that our military has retained a certain "French
touch" in operations, made up of a mixture of a few principles like “sufficiency” (doing only
what is necessary), intellectual agility, and the ability to take the initiative, in other words we
Page 18
have not been "Natoified" - and the British compliment us on this fact. We have our own way
of thinking about operations, which is slightly different from NATO doctrine, as we
emphasize major effects, think a lot in terms of conduct and a little less in terms of planning. I
believe that these are qualities that we saw in action in Mali, and that we must hold onto them.
But does that constitute a French Operational Art? I'm not certain.
Regarding the future, we should pay attention to certain points.
1st point: do not neglect the resurgence of symmetrical adversaries, of those who are more or
less symmetrical. There will be no operational art if we always focus on facing asymmetrical
adversaries.
2nd point: do not become too small, including with regard to the force structures – here I am
referring to the White Paper and the Military Planning Law of course.
3rd point: do not make excessive cuts to training capacities, including those of the staffs,
otherwise I cannot really see how we will maintain sufficient capacity to manage large-scale
operations.
Finally, of course, do not neglect reflection, whether this concerns prospective analysis,
roleplaying or war games - when it comes to war games, it seems to me that France is
somewhat behind, and that we have not really made up this difference.
Those are some of the leads that I think we must keep in mind if we wish to keep
operational art alive in France and therefore in Europe, because if we French and the British
do not do it in Europe, make no mistake, no one will. Thank you.
Pierre Servent : Thank you, Etienne, for everything you have just shared with
us.
Just before I hand over to General Ganascia, I'd like to be certain that I've correctly
understood one point that you mentioned, where I believe I see a contradiction – it's highly
possible that I've not fully grasped a point that you made. Do you think that operational art
cannot fully express itself or survive in low-intensity combat, in very small wars, notably
against "one man and his dog", to use a different expression than the one you evoked. Yet at
the same time, isn't it a contradiction to say this and to say that French operational thought
was quite brilliant, quite strong, during the 1950s and 60s, so particularly during the Algerian
conflict where you couldn't say that there were established armies facing us or that we were
part of the framework of what von Manstein calls "grand-style offensives". Is that a
contradiction or is there a link that I'm missing?
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Etienne de Durand : No, I don't think that there is a contradiction. You have
to remember that, in Algeria, we had 400,000 men on the ground, so we were indeed a mass
army. The Challe plan was for us to sweep Algeria literally from one end to the other, because
we had the troop numbers enabling us to do this with tactical maneuvers on three levels, local
ground units, theater-wide intervention reserve, made of parachutists in particular, and then
“hunting commandos” to track and detect the National Liberation Front's principal units or
"katibas". So we had the means enabling us to act. Even if the adversary was on a small scale,
we still had considerable means, that is the first point.
The second point was that we had the political resilience and the time allowing for a
protracted campaign, or at least we thought we had it. As I indicated previously, in my opinion
operational art requires either large spaces or a long duration. Mali, that was a quick
operation, it was a raid. I'm not convinced, since operations are being planned over a few
weeks, I'm absolutely not convinced, especially when faced with an adversary of that size,
that you can still speak of operational art. Let us say that the question is worth asking.
Indochina and Algeria were long-term conflicts. We had the duration and the mass rather than
having a symmetrical adversary, but if there is no longer duration, mass, or a symmetrical
adversary, I am really not certain that operational art, or the operational level, or l’opératique,
no matter what name you want to give to it at this stage, I am not absolutely convinced that
this concept remains indispensable.
Pierre Servent : Very good, thank you very much for these explanations and I
am certain that Colonel Guillemin, later on, will perhaps have something to add, because if I
follow the thoughts of Etienne de Durand, basically, you fulfilled no purpose in Mali. This
should create some debate for later on.
Page 20
Intervention by General Ganascia
Pierre Servent : You were the commander of the EUFOR in Chad and the
Central African Republic. You are going to talk to us about the complexity of that type of
operation, between the mandate on the one hand and then the realities in the field on the other.
You were not part of large-scale manoeuvres, but you dealt with multiple players: NGOs,
armed groups, the need to take the dimension of civil-military actions into account... What
can you tell us from the point of view of operational art in this particular context, which
seems rather to fall into the areas of exclusion defined by Etienne de Durand?
Général Ganascia : I don't know if I had great artistic talents at the
operational level, in any case, I think I acted like Mr Jourdain in the field. I will briefly
remind you of what we expected to achieve with this operation; it was a matter of proposing a
"simple" transitional force (a French initiative) to President Déby, to respond to his refusal to
see a UN force deployed for the protection of civilians, refugees and displaced persons from
east Chad (a counterpart to the force deployed with quite some difficulty to south Sudan by
the United Nations and the African Union). This initiative was initially intended to last one
year, but negotiations took a very long time. The idea was to have an impact on civilian
protection. The mandate covered one page, there were four points: protect the displaced
persons, protect the refugees, protect the civilians and protect the UN personnel with a view to
being relieved by the UN personnel.
The first reconnaissance operations in the field and the first contacts and work with the
general staff only related to the military threat that was to be taken into account so as to
provide this protection; the means to be implemented in the fight against any rebels coming
from south Sudan and likely to attack the population, as we saw a looped television
broadcasts... so a purely military, tactical reflection.Research into the means, a study of the
terrain with a view to having a military impact. No other reflections or considerations were
suggested to me during this long planning phase. It was long because it took five force
generation meetings to reach a sufficient level to launch the operation.
Once we arrived in the field, the realities became brutally clear. We had scarcely
arrived when the rebels came as far as N’Djamena.Although I had around me only a handful
of staff officers, that already included foreign officers from European and non european
countries.whose concerns, accentuated by the many questions from the media representatives
who were already on the scene, showed me what I should perhaps have guessed beforehand:
the paradoxes between the operation in which I found myself and the levels of responsibility
that I would have to take on at a single stroke.
• A paradox in the mandate, because I was to protect the populations in east
Chad, without intervening between Chad and Sudan.
•
A paradox in the military design of the operation. I was to spend one year
preparing for the arrival of the UN troops, who- for their part were
theoretically training a Chad police force designed to go into the refugee camps
to which I didn't have access. I was to prepare for relief by the UN troops that
Chad didn't want.
Page 21
•
A paradox in the political-military framework as, for the first time, a European
operation under a UN mandate was launched in two countries, Chad and the
Central African Republic. CAR was closely linked to France, which for years
had maintained troops and an airport platform there, yet also with operational
cooperation agreements for which the European "stain" was not evident.
•
A paradox in the operational framework itself. A deployment opposite Sudan
without controlling its border with Chad, but in Central Africa so as to avoid de
facto bypassing of this border... and this was said explicitly, so you will see that
there were almost two missions in one already.
•
A paradox in the military agendas, as far as I was able to read them of
course.For the EU, the main objective was to increase the status of the security
and defence policy. For France, it seemed that we first wished to join in this
objective, particularly in the perspective of the French presidency of EU
Council which would begin in July 2008 and in the context of the reflections
that then took place regarding the pre-positioned plan of action for our troops
in Africa. And then it was a matter of protecting de facto, openly or not, the
regime in place in Chad from Sudan, at least because the Sudanese regime was
in the process of being condemned by the International Criminal Court.
•
A paradox in the military threat.It was also not a matter of facing up to rebel
units who challenged the Chad government on our arrival.Organised groups,
heavily armed, who did not attack the civilian populations or the refugee
camps because that was where their families were, but rather a matter of facing
"small troops of bandits" of all origins who attacked vehicles and humanitarian
personnel on the roads or who attacked isolated women at the exits of the
camps and on the way to market – but we were not a police force.
•
Finally, a paradox in the composition of the operation since, knowing itself to
be European, this force unfortunately included a de facto majority of French
soldiers, which was not the intention, and I must stress this, was not the
intention of France. It was European because it was commanded by an Irish
General stationed in Paris, for the Operation Headquarters, and in the field, by
myself at the request of the Chad government. This force had means of air
transport, of reconnaissance, of French fire support originating from the
command of the Epervier French mission.
It was in this rather complex context, as I saw it, that we were deployed to protect in
theory some 400,000 civilians over an operations area that represented almost half of France,
with at the outset 1000 fewer personnel than had been specified in the plan.
How did we respond in order to translate this brutal reflection to the field.This brutal
realisation of the realities that I had to address at my level.I was lucky enough to have above
me a commander who left me to be responsible for my actions in the field, while he dealt with
relations with the capitals and the external political authorities. We therefore made a choice,
taking account of the reactions from, in particular, some local authorities, which I will not
quote here.
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I made the choice to focus on the population and that our actions were all directed to
it, not towards conquering hearts and minds (a topic that we could debate and in which I don't
believe), but, using the means at our disposal, to demonstrate that we were seeking to improve
the manifest perception of the insecurity.
We did this by multiplying the patrols, military presence, deep reconnaissance, and by
teaching our comrades from other countries (Irish or Polish notablyand for them acting this
way is not necessarily part of their tradition) to find this happy medium.We sought contact
with the populations through operations, through patrols, in order to show them that we were
doing the best possible with the means at our disposal, and in order to make the populations
aware, and this was the political impact that I sought, of the reality of the threats to which
they were subject. So that they realised where the lack of security came from: :the absence of
control of inter-ethnic problems, an excess of small calibre weapons, and the absence of aid
for development.
A European Force in that environment could not have had any possible impact. And
yet I believe that we had an impact that was perhaps operational, or in any case clearly
political, and that was sought voluntarily. During the rainy season, we carried out more patrols
than during the preceding period, and did so voluntarily, using all the means at our disposal,
including horses, but also the amphibious capacities of the vehicles, the abilities of our
cartographers who enabled us to have maps to find the dry areas and to manoeuvre so that the
populations, who expected to see us remain isolated in our camps during the four-month rainy
season, instead saw us much more than they expected, and there we had the desired impact.
And as for the four points that I quoted regarding the reality of the insecurity in Chad, it was
these grass-roots populations, I'm not talking about prefects or high-level authorities, who
gave us them, and I was able to report this to the Prime Minister. That is not what I was
expecting to be doing when I arrived in the field for the first time.
The second effect that we sought entirely voluntarily was to make a success of our
relations with the humanitarian workers, because I had discovered the political impact of the
reports and, the high-level testimony provided by the humanitarian organisations who
observe, analyse and criticise military actions. My aim was not to seduce them, but to take
account of what they call the humanitarian space, which corresponds precisely to my own
need for complete freedom of action. These terms are seen as the same by the two groups:
humanitarian space for the NGOs, freedom of action from the military side. And it was the
positive development of the reports that allowed us, I believe, to obtain the best impact
possible from the deployment of a military force in east Chad. I think that a great deal of
lessons have been learned from this.
So, direct action on the populations was desirable.The tactical operations were focused
on that, and on action with the humanitarian workers; respecting their space so as to have our
freedom of action, and above all not interfering in the humanitarian actions – of course I
refused to do so and by chance, I did not have the budget for it.
One last point that will summarise a problem linked to command; when I was assigned
to the mission, they decided to set up my command post in the capital N'Djamena, using a
logic that I rejected. Here I'll give you my response to them: I said that I wanted to be in the
field, to stay close to my troops, in east Chad because that was where the operation was taking
place; it was not a European operation in N’Djamena, where there was already a strong
French presence. My command post would be on the front, and of course I would have a rear
base, as I had diplomatic and political relations to maintain on a weekly basis. But it was a
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tense period during, this desire to have the command post on the front.
I also did not want to have a land component command – and I achieved this. I refused
to have 60 extra personnel in a command post that should contain 190 people according to a
European outline. In the end, I cut it to 160; if I could have reduced it still further I would
have done so in order to have an even greater impact, so as not to fall into multinational
misguided ways. Having 60 people to command 9 companies is excessive. I thought that,
even if you add some transport aeroplanes and helicopters, the task was within the reach of a
command post of 160. And things turned out very well, including with the JFAC component,
since there was international integration at their level. I'm not saying that this is a
recommendation for what to do, but we did it like that and it didn't turn out badly, but I don't
know if it can be applied elsewhere.
Everything I've mentioned there was based on a very high level of initiative because I
was granted freedoms by my operational command and, additionally, I allowed my battalion
commanders to exercise similar initiative. I maintained tight control of two things: the entire
civil-military branch, and the integration of all the components that could give the joint
character to the plan. The political and humanitarian advisors who were with me participated
extremely regularly in all the staff planning works, with the result that the information
collected in my interviews and meetings was well communicated and integrated into the
operational reflection.In order to give a campaign plan that was monitored and corrected as
often as necessary, so that all of the effects within our reach were well achieved.
In assessing the outcome, I will be a little more reserved.Today there are just as many
displaced persons in east Chad.There are still just as many refugees and even somewhat more,
as they are now arriving from Central Africa.There are still just as many rebels even if they
have been contained, crushed and an agreement reached between Chad and Sudan; and the
UN troops who succeeded us at the end of a year were sent away for political reasons.
Therefore, at the tactical level, I think we did our job.At the operational level, I hope that we
brought operational logic to bear so as to understand our situation, even on the small scale of
the mission entrusted to me.And at the strategic level, I think that there was a gap, and this
probably remains.
Pierre Servent : We'll get a chance to come back to this in the debate with the
room. Nicolas Baverez, you wished to place your intervention in a historical light. What can
you tell us?
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Intervention by Mr Nicolas Baverez
Nicolas Baverez : Napoleon said that "there are only two types of campaign plan:
good ones and bad ones. The good ones almost always fail due to unforeseen circumstances
that often make the bad ones succeed". This remark is important because it links back to Field
Marshal Montgomery's formula: “The operational is what allows to translate the strategic
intention into tactical reality”. This formula is indeed one-sided: the operational level is not
only the transition from strategy to tactics, but also the way in which one goes from tactical
level to strategic level, from operations on the field to planning programs. That is the reason
why operational art is intrinsically linked to friction, which is, as Clausewitz described it, at
the core of war.
Secondly, following on from what has been said in the previous presentations: it is
indeed with Napoleon that this operational dimension appears. Why? Because during the
Revolutionary and Napoleonic periods, war changed dimension. It changed in terms of
complexity; it changed in terms of scope and scale, because of the variety and simultaneity of
the operations’ theatres, extending from Spain to Moscow. It also changed in terms of
duration, as the operations were almost continuous with only one year of suspension, during
the Peace of Amiens. Of course we have known many other major wars in history: the
Peloponnesian War, the Thirty Years' War, the Hundred Years' War, but never such a
complexity, scope and intensity.
My third introductory point is that the operational level has often proved to be decisive
over the last two centuries. For instance, during the two world wars, the difference in French
operations between 1914 and 1940 comes from the fact that, in the first world war, French
operational capacity was not broken. This made possible, by a kind of miracle, the Battle of
The Marne that restored a situation that was almost hopeless. On the other hand in 1940, von
Manstein managed to destroy the French operational capacity, which led to both a strategic
and tactical breakdown.
With the Civil War, the United States invented industrial warfare. It was a quantitative
war made up of mass, speed and technology. When applied to world conflicts, it led to three
remarkable victories. Firstly, in 1918, and we know how much that victory owes to the United
States entering the war. Secondly, the Second World War: victory won in theatres spanning the
globe. And thirdly the Cold War, even if it this war was not resolved from a military point of
view. Conversely, it also led to a series of failures in peripheral operational theatres: Vietnam,
Iraq, Afghanistan, and even Somalia with Mogadishu. The famous Black Hawk Down
scenario illustrates how a tactical failure can lead to a strategic removal.
Operational art makes the decision. You can therefore clearly see that operational art
has been applied successfully to a number of conflicts, but not to others, because it primarily
depends on the environment understanding. It precisely stands at the crossroads of history and
culture. Nowadays, history is globalisation. History is made up of four major forces, two
forces of integration which are universal capitalism and technologies, and then two forces of
segmentation: multipolarity, which challenges the Western leadership, and the irreducible
heterogeneity of institutions and cultures, both at stake in the operational domain.
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Cultural dimension is fundamental. The operational level is the balance between
discipline and imagination. Napoleon acknowledged that “discipline is only sustainable when
it is appropriate to the character of the nation”. Beyond failures and successes, the art of war
has a cultural dimension, but without any determinism because context and circumstances
remain fundamental.
For the United States, there is indeed a national character in the way military
operations are seen, which is very different from elsewhere in the world, in Asia, in Europe or
in Russia.
I would like to examine this further in three parts: firstly, we will look at the rise of
operational art over the past two centuries from the French perspective, and what major forces
are behind it. Secondly, we will look at the renewal of a French operational art at the turn of
the 20th and in the 21st century. Finally we will identify the major trends of the operational
art development evolution during the 21st century.
A - The rise of operational art over the past two centuries can be attributed to the
convergence of three major forces:
1/ Firstly, military systems and technologies: initially, there were two very different
environments, the land and the sea. On land one had an infantry, a cavalry and, as time went
on, artillery. Today, it is obvious that military operations are extremely complex and
encompass all domains: ground, sea, airspace and now cyberspace, which is not only a
specific environment, but has influence on the others. It is clear that those who would be able
to integrate these different dimensions will be advantaged.
Logistics is also decisive. It was already a key component of Napoleon’s successes,
but also to his major failures: notably the campaign in Russia and at Waterloo where the
inability to effectively manage logistics created a breakdown. This also appeared in the
disaster of Dien Bien Phu. When asked what was the most difficult, General Giap replied that
it was not the battle but what happened before the battle, to resist to extreme political pressure
that existed to start operations quickly. Giap knew that the fight would be hard and he wanted
to have superiority in terms of weapons, equipment or troops, and to have robust and sound
logistics.
2/ Secondly, the depth and duration of operations: nowadays, it is very rare to have
decisive battles, it is therefore necessary to ensure that the operations can stand the test of
time, and often to coordinate nations within a coalition. We will come back to this third
dimension - the link with politics.
The operations frequently take place in different countries or with borders that are not
very clear. War often takes place amongst civilians and in any case in democracies under the
gaze of civilians; I refer once again to what has gone down in history as Black Hawk Down
case. In our democracies, as we can clearly see in the Syrian crisis management today, there is
weariness, and operational art has to take account of this civilian element.
3/ The third and final factor: industrial and democratic society movement. Yes, the
American Civil War was decisive because it was the first war involving industrial society,
conducted with the means of heavy industry for transport, armament and supplies. So today,
the link with industrial machinery has become absolutely crucial. There is also the dimension
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of information and of the control of violence, notably in relation to democratic systems.
Politics, here again, decides on war or peace, and also weighs on the conduct of operations on
the field. And we how important it was in the failures of Vietnam, Iraq, and now Afghanistan.
This is where the operational level is something quite unique. It stands at the
crossroads of military and politics. We could say that the strategic level encompasses a
majority of politics and a minority of high command. At the operational level, there is a
majority of command, yet a significant part of politics still remains. Tactics takes us into the
purely military domain, even though there are some tragic counter-examples, such as the
failed rescue attempt of the American hostages in Iran.
The operational art is a rare and decisive capacity which has been a Western monopoly
so far. It goes without saying that, for me, Russians are part of the West, the interlude of the
Cold War apart. So, these capacities are not yet found in China actually, even if, in my
opinion, they will reappear. We can, however, find them in Russia, the United States, the
United Kingdom, Israel and in France. Germany was a key player, but it lost this skill because
there is no operational art without operations.
Today the operational art is a very important factor within a democracy as it provides
the capacity to resort to war and to carry out sustainable and concurrent operations. One very
interesting case is that of Israel. Since it was created, Israel has been permanently at war. It is
operational art that made it possible to hold together the two ends of the chain, and to
reconcile the permanent presence of war, and the political life of a truly free nation.
B - Can we speak of a renewal of ‘French style’ operational art?
I believe so, but we must be careful. Etienne de Durand gave us an excellent recap of
history. Operational art was invented by Napoleon, but the Prussians rehabilitated it, from
1806, at Jena. Then Scharnhorst reconstructed the Prussian army with the initiative idea at all
levels, Clausewitz, and Moltke the elder and finally, in 1918, the Allies found solutions to the
problem of the front and of the breakthrough, in front of the German strategic blocking, and
then, the French debacle in 1940; after that, decolonisation, the nuclear freeze, and then, the
return of operations following the fall of the Soviet Union.
To make it clear to you that things are complicated, and that the cultural factor must be
taken with a pinch of salt, I would like to read you an extract from Pierre Servent's excellent
work on von Manstein's understanding of the French between the Polish campaign and the
French campaign. Von Manstein drew up the plan that triumphed in Poland; he was fighting
with the chief of staff of the German armed forces, by the name of Alder, who has sent him
into professional exile, far from the Western Front. He tried to understand how the French
think about war in order to find a solution, which would unfortunately turn out to be fatal for
our country. I wanted to read to you what he says, because I think that it's almost word for
word what I wanted to say regarding French operational art:
"French tactics is essentially characterised by a systematisation that seeks to predict
and take account of all eventualities down to the smallest detail, and which is foreign to us
Germans. This way of doing things invariably requires long time frames and often leads to the
top rank interfering with business of the lower ranks, something that we cannot stand and
which runs contrary to our notion of a free lower command that is only united with the upper
command through the designation of a shared objective. Under all circumstances, the French
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want to act with reliability. They lay themselves open to destroying their battle plan before
they have even been able to put it into use, and therefore to be dragged along by events from
the start of the action. We oppose to the French way of doing things, the speed of thought, of
deciding, issuing orders and acting. France has greater experience of war and peace than we
do. It is not necessary for us to follow our neighbour in this strange, excessively refined
method, that aims to prepare everything down to the tiniest detail when it comes to the
combined use of various increasingly complex weapons, that seeks to succeed through
reliability and manpower management, but that nonetheless does not take account of
unforeseen incidents, frictions that emerge in war and enemy's reactions."
All is said about what would happen a few months later. Today, however, it's true that
if I had to define the French operational art, I would say that it is precisely made up of a
significant share of initiative left up to the command and units in the field – as has been said,
with this principle it's the mission that issues the commands, that has objective goal but
freedom of action, including in the use of certain non-orthodox means, and has flexibility and
versatility with the capacity to adapt to state conflicts or asymmetrical threats. There is
therefore an ability to act, which is quite rare and that we saw in Mali, be it with the most
sophisticated forces, the American forces for certain components, or with much more rustic
armies (though no less effective), the Chad armies. And hence there is an ability to be a bridge
between these various cultures and different armies. This was already true, for example in
Afghanistan, when the French operated with the Northern Alliance and acted as a bridge
between the cultures of the Northern Alliance and the US army.
Another French particularity is a proportional and controlled use of violence that
implies the integration of the political element at all levels, including at the tactical level –
which led to the French success in Somalia, whilst the United States suffered a resounding
loss in Mogadishu.
From the other perspective, which factor could we consider as weak? A chronic
weakness in intelligence that has been going on for centuries and has only partially been
balanced out, a weakness in the ability to understand the opponent. Then, there was that
period of the big freeze over the question of nuclear dissuasion which drove the idea that in
France, civilians would have a de facto monopoly on strategic thought. Indeed, this still
weighs on the French military, to a certain extent.
How can we explain the development of this ‘French style’ operational art? What are its main
features?
1/ First of all, a very long military history and the fact that today, the French forces are
"lucky enough" to have never ceased to conduct or contribute to operations, even during the
Cold War, even if these were more tactical battles in the style of Kolwezi than grand
operations.
2/ Secondly, France had a strategic decision-making autonomy and a complete range
of small means with great power (although it is likely that this will come to an end with the
next Military Planning Law). It also had a fairly full range of industrial means. This therefore
gave an ability to use all dimensions and levers required by the operational art.
3/ Next, France also had a paradoxical opportunity, when Lieutenant de Gaulle joined
the French army, it was one of the most powerful in the world. Today, the French army still
has certain rare and effective skills, yet the terrestrial army numbers 80,000 men that would fit
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in the Stade de France stadium. It's not on the same scale at all, due to demographic disasters,
the Napoleonic Wars and the First World War, and it's true that the scarcity of means, troops,
and budgets demand things to be done in a cost-effective way.
4/ Finally, the last specificity is the integration of politics into the military, and is
closely linked to the oldest Nation State in the world. Progressively since the 13th century,
and clearly from the 18th century at the end of the Wars of Religion and with the constitution
of the modern State, the French forces maintained an important dialogue with the political
sphere that generally kept primacy.
Mastering the operational art constitutes a key pillar of excellence that is to be
preserved. It is a rare skill in globalisation, but also a fragile one because it depends on human
capital and the promulgation of expertise. It also depends on the existence, as Etienne de
Durand put it, of an environment and a thinking community: universities, industrialists,
journalists; and also evidently on a budget. In fact, there is always a threat of confusion
between political and military spheres. It may be constructed and preserved through a notion
of aptitude that is extremely well adapted to this operational level between strategy and the
military capacities.
C - What major changes can be foreseen in operational art in the 21st century?
1/ Firstly, changes in the environment. As I have said, up to now, the West has held a
monopoly on operational art. Clearly, this monopoly will be challenged in the course of the
21st century. It's true that, in French qualities, there is the ability to deal with the
asymmetrical threat and to join in international operations or conflicts on a larger scale, with a
strong inter-state dimension. The threats of "war", strictly speaking, of inter-state war, have
not disappeared in any way. They are still very present, particularly in Asia, and it is clear that
a certain number of southern countries will equip themselves with these rare and decisive
skills.
2/ Secondly, and once again touched on by Etienne de Durand, cyberspace will enable
acquisition and sharing of intelligence on a hitherto untold scale, but this may be used for
better or worse if it becomes an element of confusion between politics and the military.
3/ Third element: rise of uncertainty and strategic surprises. It's the characteristic of
this century which juxtaposes integration of capitalism and technologies, with political chaos
and the absence of the reassuring presence of a dominant power. Part of the world in the 21st
century has open society, Europe that likes to think it's not concerned, then competition
between the United States and China for global leadership, Asia living in the 19th century and
Arab-Muslim world living in the 17th century in Religion Wars time – and all this at the same
time in very close proximity and divided by values and conflict. This is the 21st century
operational environment.
It is therefore absolutely vital to be able to master complexity, instability of violence,
and to succeed in articulating politics and the military in a very precise and effective manner.
This linking of politics and the military is decisive, it takes various forms: nation building,
which is what we have failed to do in Afghanistan and Iraq – the big question is whether we
will manage to do it in Mali ; "war fatigue", actually seen in democracies ; speed of
information, which will become increasingly important and which weighs on the theatres (see
for example the local reactions to drone strikes) but which also weighs on public opinion in
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democracies, and also the dual crisis, political and economic, of democracies.
For the United States, we can clearly see now that this "war fatigue" is reflected by the
fact that today's American political system is avoiding war, operations and conflicts. There is
not only disengagement but also aversion to war. For example this explains Barack Obama's
reluctance to support French forces in Mali. The Pentagon was quicker than the political
power to propose decisions in order to try to support the French intervention in Mali, with
intelligence, drones, airlift and air refueling, with an objective that was deemed.
Conclusion
Rather than cultural determinism, operational art depends on both history of the nation
and of its armies. It depends on the ability to understand the environment in which
deployment takes place. It is a key skill that France must absolutely preserve and develop.
Today, in Europe, only France and the United Kingdom have this ability.
At last, but not least, operational art is also important because, as you can see, it
embodies some of the values of a nation with, for the French, the idea of moderation in the
use of violence, the idea of politics taking primacy over the military, and the refusal to yield
to technological illusion. It is only through the preservation and the development of the
operational art that France will remain a key actor in the 21st century and will not be
downgraded to the status of history’s spectator.
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Questions on the first part
Pierre Servent : At this stage, many things have been placed on the table.
We'll take a few minutes before the break to ask questions, as I know that the first part is
always the most complicated.
Michel Goya, on you go.
Michel Goya : Hello, I'm Colonel Goya, my question will be very simple.
All in all, and this has been touched on briefly, isn't in reality the main interest of operational
art as a discipline to protect us from the intrusion of politics? That is to say, to act as a screen,
I think it's quite obvious with the Americans, but also with the Soviets. Isn't it a way of
saying: here's the military field that you can't come into, we aren't involved in politics but, on
the other hand, you won't come into our area, and as a discipline, it's really a normative means
of avoiding these intrusions, as well as – as we see with both the Americans and the Soviets –
enabling a professional internal debate and much greater freedom of expression. In the same
way, this is off topic, but perhaps one day we'll also have to redefine tactical art as a discipline
to possibly provide protection against the Centre for Planning and Conduct of Operations
[Centre de Planification et de Conduite des Opérations - CPCO].
Benoist Bihan : I believe so, that in the history of operational art, as Etienne de
Durand recalled earlier, particularly in the United States but not in the USSR, there is the idea
of protection from politics. In any case, there is clearly a reaction with regard to the entryism
of politics and of strategy, from the US Joint Chief of Staff, to Vietnam. Moreover, I believe
above all that operational art or "operatique", the term used is unimportant, this serves on the
contrary to make sure also that the sole aim of military action is not tactical victory and that it
is indeed linked to a political will, and that's something that's not always accomplished, even
when brilliant operations are conducted. Conducting operations does not necessarily involve
the operational level, and I'd remind you of Montgomery's formula, which is good as
ultimately it clearly shows the problem, it's that this goes both ways.
It's also the case that the political sphere can be certain that its strategy will actually be
implemented and that the field will not end up controlling the strategy, which is also a slight
risk. The operational level is really about permanently enshrining this ridge line between
the two. And therefore, protecting oneself from politics is a historical reality, but it's not
the nature of the "operatique" discipline.
Nicolas Baverez : Just a brief note on the history. At the beginning, there was a
prince who was simultaneously the military leader. The modern state has effectively
disassociated the two roles. We have political power which has the legitimacy and then
military power, which is becoming increasingly technical and aims to be more efficient.
However, I think that the world you described is a world that no longer exists, I mean
that, as we've seen in all recent operations, the military must integrate politics into its
strategy, in any way possible. The military is in permanent contact with the political
sphere, including on theatres of operations. Moreover, that is without falling at all into the
unique circumstances of civil war. In Afghanistan and in Iraq, in any event, the responsible
members of the military keep up a permanent dialogue, not only with the political leaders
from their nations who sent them into the operations, but also with the political power in the
relevant location. In my opinion, it's not merely a defence. The interest of the operational
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level is that it is really one of the ways of considering how to reintegrate politics, which is
today a major part of military operations, into these operations.
Pierre Servent : let's also hear a response from Etienne de Durand, as Michel
Goya's question was very interesting. And at the same time, I'll pose a second question to
Etienne de Durand. What of the Soviets' operational art in Afghanistan, knowing that they
were forerunners in this area? A response to Michel Goya's question then a little AfghanSoviet question.
Etienne de Durand : I'll try to make it quick. With regard to the Soviets in
Afghanistan, there was not, from their point of view, any use of operational art. This was
because, for them, there were no deep operations. However, they did implement some of their
concepts. Concepts that they had applied during the Second World War, particularly combined
operations on the ground and ”vertical envelopments” with paratroopers. They tried to do that
against Massoud, with mixed success. But no, there was no real consideration of the theatre,
as they became entrenched in protecting the major axes and the large towns. What is more,
they were held to this, as we must remember that the Soviet military means in Afghanistan
encompassed roughly 90,000 soldiers. So they were fighting a war with fewer men than us
and much less accurate firepower, and ultimately with fewer resources.
Consequently, my dear Michel, I personally believe that Hew Strachan (pronounced
"Strawn") was generally correct. Furthermore, many of you here know that, for example,
Hervé Couteau-Bégarie did not believe that "opératique" existed. There is a debate. If truly we
try to get to the bottom of things, operational art is about major operations, or the specific
complexity of major operations when it is necessary to maneuver army corps, or even armies
themselves, or indeed entire army fronts as the Soviets would say, across huge distances. We
can effectively substitute the complexity of numbers and of the theatre with the stacking up of
various dimensions, the consideration of civilians and of cyberspace, but I'm not certain that,
in the end, it would be exactly the same thing.
It's therefore either that or the link between the tactical and the strategic. The fact of
trying (like when talking of EBOs) represents intellectual progress for the Air Force, if I may
say so. Because this forces them to emerge from a logic of pure attrition that has been their
trademark for a very long time, it obliges them to reflect on the effects of what they are doing
beyond the destruction of a radar or something like that. However, I think that, broadly
speaking, it has served to protect the military against interference from the political sphere.
you may find political micromanagement misplaced, but I'd like to respond with Clausewitz
that you can't do anything about that in a limited war. In a limited war context, whether you
like it or not, a blunder somewhere, a soldier with a silly mask, will find its way onto the front
page of the newspapers. It goes without saying that there were other fish to fry in 1940.
I would therefore like to end by reminding you that there is no cultural determinism – I
completely agree with Nicolas Baverez on that. In France, you have to remember, we are the
masters of improvisation. In the 19th century, we knew how to manage asymmetrical wars,
and then came the shock of 1870. We came up against people who were much more
organized, who knew how to take into account the arrival of the railways, for example, the
fact that it was necessary to make rail platforms that were the same size as the trains. That
might make you laugh, but in France it wasn't the case. They could therefore disembark their
reinforcements, equip them, convey them to the front on time, and we found ourselves
outnumbered 2 to 1, or even 3 to 1, in the first battles of 1870; that was the first issue.
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The second issue was that we allowed the military to lead. That did not at first produce
favorable effects during the First World War, resulting in a reaction from both the political and
military spheres, and in tension and suspicion between the two. You can read all that, all this
civilian-military history, as leading up to the battle conducted in 1940, and effectively to the
reduction of all initiative, not only between the government and the military brass, but also
particularly between members of the military themselves, with a real loss of initiative going as
far as the tactical level. I would remind you that, in the first days of the 1940 engagement,
10th and 11th May, there was complete paralysis because a general (I've temporarily forgotten
his name) died after falling off a horse and no one wanted to take responsibility and give the
orders in his place.
So in France, the two aspects are illustrated, and I'm pointing this out because I'm a
little concerned regarding the current situation for Western countries; we're so used to fighting
against adversaries who are tactically greatly inferior to us, whether we like it or not that's the
truth, I don't want a return of the extremely brilliant army of the French Second Empire
which, when it found itself up against a slightly serious adversary, one with a bit of structure,
fell to pieces in a month, because that's what will happen. That's why I believe we must
preserve operational art in a rather historical and traditional sense: the ability to conduct major
operations. It's striking that, in NATO and in the French army, we are seeing smaller and
smaller exercises. In the past, we worked in divisions or in army corps, now we work in
tactical task forces (GTIA). I don't know what the correct balance is. We must at least
preserve the intellectual possibility, in my sense, of major operations.
Pierre Servent : Thank you, we'll take two questions. Yours, Colonel, and
yours also, Colonel, if I can make you out properly from here. Go on, please.
Colonel Millet : Colonel Millet, French Military Academy. I would like to go
back to French operational art and the difficulty that the various speakers have underlined.
This may be a little "outside the box", but France is a classical nation with a classical concept
of art. Operational art as it is described by Svechin, and I think Mr Bihan can speak better
about this than me, is anything but classical art. That is to say, compared with the decisive
battle that the French are very fond of because it embodies the unity of action, the unity of
command. Operational art is not that. It is more like impressionism than painting in the
classical style. So, is one of the difficulties when we look at even the most recent operations,
where we absolutely want to conduct a decisive fight (including Mali), is one of the
difficulties for the French operational art that it's not really part of our classical culture and
that we have to rebel against our culture to succeed in bringing this operational art to life?
Pierre Servent : We'll take the second question now, that way we can tackle
the two questions together. Please go ahead.
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Colonel Kay Brinkmann : My name is Colonel Kay Brinkmann and I hope I
can pose my question in English and everybody will understand it. I have with great interest
followed your discussion and the different phases it offered. You mentioned criteria, however
my impression is that these criteria are very much focused purely on the military, especially
with regards to operational art. Now if I take the complexity that we face in today’s world and
the role of the military within those complexities, I would like to pose the issue when we try
to define operational art more by the challenges that we have to face. If I look at the strategic
level, the challenge for the strategic level in today’s conflict is to find a comprehensive
approach to end the conflict successfully and to provide a respective role for the military
alongside numerous different actors. For the military usually and for other actors there are
lines of operation along which we are supposed to act. The operational level enhances the
challenge for operational art. In my view, the utilization of the military means across the full
spectrum in a joint and combined multinational environment towards the strategic aims means
there needs to be continuous synchronization with actors that are non-military, there needs to
be a thought process that is directed far out of the military in order to be militarily successful.
The tactical level to that account then is the respective individual military actions along those
lines of operations but also in concert with other actors - to a great extent we talk about a
strategic corporal which means you have an enlisted man on the ground whose actions may
have operational or even strategic relevance.
Hence, my conclusion is operational art is far from over. In fact, we are today far more
challenged on operational art than ever before because everything has become so complex and
that is an issue that I would ask you to comment on because we have gone along a broad line
already. Thank you.
Pierre Servent : Thank you very much and we will also have the second
round-table discussion for feedback on that question. Etienne de Durand on the first and the
second questions. General, perhaps you could also discuss the second question if you wish.
Etienne de Durand : I'll try to provide a quick response on operational art,
Colonel. If you listen to Shimon Naveh, it's actually impressionism, it's music, etc. He
couldn't be any more negative about the German "Kesselschlacht", the decisive encircling
battle.
For my part, I'd simply like to refer you to Beaufre, who in my opinion is still a rather
underestimated reference, including for the French themselves. He was one of the great
military thinkers of the 20th century. Beaufre clearly shows that, over the course of history,
there are phases where the breakthrough must happen first, or to put it another way, you
initially have a tactical problem in conducting operations, and phases in history where you
conduct operations, i.e. you move, before making contact with the enemy. And from a certain
point of view, that's why I said earlier that we're now in the same situation as during
Napoleon's era – today there is space on the map for any number of reasons. That's my
response, that is to say that the overly neat division between impressionism and classical art,
between the obsessional search for the decisive battle and deep operations that, by a miracle,
will suddenly result in victory, is simplistic: I'm not in agreement with Shimon Naveh, I think
that he goes too far, and moreover I recall that he was rather responsible for the method of
planning the Israelis used, and we saw the result of that in 2006.
I’m going to answer in English. It seems to me that Clausewitz said something about
the fact that the essence of strategy and war is the relationship with the enemy; it’s dialectic,
right. So, if for you complexity has to do with the civilian world and no longer with the
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enemy or with the military part, I think this is a problem. I think it is also a symptom of the
fact that what we have in front of us are asymmetric enemies and so yes you are right, in the
present context most of the complexity has to do with managing the relationship with NGOs,
with civilian actors, etc. but only because we have that luxury. If we had to face an enemy that
is of our size, that has as many components as we have, that has as much power as we have
then we would have to focus on the enemy. And this is where the complexity would be. To me
at least I would not equate operational art and complexity and I would not say that complexity
is mostly non military. It is just a sort of deforming effect of the present context.
Pierre Servent : You can just come back on this point prior to finishing.
Colonel Kay Brinkmann : I agree with you, the size of battles we are not
talking about and I’m a soldier and I would much prefer to have an enemy that I can look at.
However today’s scenarios force the military to go across that spectrum and to focus not just
on an enemy and beating that enemy by a decisive battle but kind of encircle him and beat
him by other means and we do play a role within that context. However we cannot do that by
ourselves, military on military but we can only do it in unison with other actors. And that is
what I mean by operational art. Our thinking process must go beyond the enemy and think
about issues “how we can get to that enemy, to his heart and beat it?” but not necessarily
directly.
Pierre Servent : Thank you very much. Please go on, General.
Général Ganascia : Very, very briefly. What's interesting in the operation that
I talked about isn't its historical aspect, but that it presents many of the characteristics that you
have cited. It was very European, because the objective that I had at my modest level was to
preserve a European cohesion that did not necessarily correspond to certain specific aims of
some of the nations, and it was around that objective that we had to find another way of
approaching the tactical effect in the field.
Based on that, I said that if there was something impartial, judged to be positive by all
the contributing countries, because otherwise the force would perhaps have imploded or
exploded, given the time required to compose it, we wouldn't have targeted the populations as
we did, and the same for the effect on the political witnesses, who for me were above all
humanitarian players, before even touching on civilian-military relations in the CIMIC sense
of the word. That's why the two "targets", in inverted commas, of joint operations have
become the priority targets so as to have a more global, "comprehensive" impact, in this
particular operation, it's a point that merits further analysis.
Pierre Servent : Thank you Sir. General, are we entitled to a break of 7
minutes ? Yes ? So, 7 minutes in place and we continue the second round table with the first
hand accounts. Thank you to all
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Round table n°2:
Future perspectives
and challenges
Account from General Lemoine
Pierre Servent : In order to move onto the second round-table discussion, in a
moment I'll introduce the three speakers beside me. We'll have two first-hand accounts and
two reflections.
Straight away, I'll call on General Lemoine. As Air Force Inspector, you were the
French military representative of the force commander, and later Chief of Staff for the
Harmattan operation in Naples, and you're going to focus on the aspects at stake in training.
We clearly saw in the first round-table discussion that the concept of operational art has
encompassed different content over the course of history, and that at the end of the round
table, we were perhaps not all in agreement as to what operational art covers today. Earlier on,
a general said that perhaps the definition would be to say that each time there was a level of
hassle that reached a certain extent, operational art became indispensable in successfully
managing its rise. General, I hand over to you for your thoughts, particularly those on training
in the field of operational art.
Général Lemoine : Thank you very much. I'd like to offer my sincere thanks
to General de Romémont for having invited me to come and give my account to you to mark
the 20th anniversary of the French Joint Force Headquarters [EMIA].
It's a real pleasure for me to be here on this anniversary day – an anniversary which is
also mine in some ways, since after my time at the Joint Service Defence College [Collège
interarmées de Défense- CID], now the Military Academy, I served for three years in the Joint
Force Headquarters Operational Permanence [EMIA PO] from 1997 to 2000, within the
newly created FIM Command Post [PC FIM], underlying what is now the Joint Force and
Training Headquarters, the start of the history of the French operational level. I then spent
three years in the MMF SHAPE with Saceur, where I was close to the strategic level, and
after 7 years "bathing in" or dealing with the field of operations planning and conduct, I went
to the Antilles for two years as Air Force Commander [Commandant de l'Armee de l'Air COMAIR] (Air Force Deputy and commander of Fort de France air base), where I had the
opportunity to move from theory, training and exercises to practice with the CARBET
operation in Haiti between February and June 2004.
I'd like to specify that I'm talking as Gilles Lemoine, a member of the military, and not
as the Air Force Inspector that I am now. And I'll be giving you my experiences from the field,
rather than a reflection. Moreover, I'm quite attuned to the discussions regarding the essential
conditions to control an operation from the strategic level to the tactical level.
Carbet was an operation that was conducted perfectly, thanks to three factors, in
addition to our usual ability to face up to crisis and to the skills of our men in the field: First,
the Head of the Centre for Planning and Conduct of Operations and the Commander inChief/Force Commander are friends, and there was a very trusting relationship throughout the
operation. Accordingly, everyone stayed at his level, making it possible to avoid a situation
where the strategic level issued commands directly in the field, carried along by the need to
act fast, by the fact that the team was much more honed and much larger in Paris, and under
the significant pressure of the political level (more and more so) and of media pressure.
Equally, everyone remained at his level, avoiding a situation where the operational level
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forgot to take account of the actions and intentions of the strategic level, or forgot to follow
the directives from the strategic level to the letter (saying that, those in Paris understood
nothing of the reality of the field). Another factor was the competence and the experience of
the operational and strategic level demonstrated by the Naval and Air Force Commanders,
who in fact found themselves to be commanders of the Naval and Air components.
Adoption of the process of planning and conducting an operation by the Joint Force
Headquarters Commander in-Chief, and adoption of a battle rhythm that was compatible with
the tactical level and the strategic level (the affected personnel in the Joint Force Headquarters
did not know one another), and therefore effective working relations between the Centre for
the Planning and Conduct of Operations and the Joint Force Headquarters. All this thanks to
the trust between the two leaders. Reinforcements were welcomed and quickly integrated
although, at the outset, there was a tendency to try and do everything autonomously so that
Paris did not take the operation away from us; on the other hand, following the increase in
horsepower, there was a reduction after two weeks and a worry: how will we cope when they
leave? Finally, a favourable period, in February 2004, that is 6 to 7 months after the summer
relief plan, meaning the team members knew one another and had already worked together, in
particular during the hurricane period. What would have happened if the operation had started
in August?
This gives me a link and allows me to mention the Harmattan operation, or rather the
Unified Protector operation. General Bouchard, NATO Commander of the Unified Protector
operation, found himself in the same favourable period, March 2011, with a further favourable
factor: an exercise in January that had allowed him to get to know the members of his team,
which he had established from those involved in the exercise, creating a command post in
addition to JFC Naples, so as to have a tightly-knit team, ready to work at the speed of a real
operation. They knew one another, had run in the procedures, and had been able to integrate
the reinforcements from the different countries very quickly.
I am saying this on behalf of General Bouchard himself. He has also wondered what
would have happened if the same operation had been launched in August upon relief, without
the benefit of this exercise. My experience of Harmattan consisted of three months, from 8
August to 10 November, as the Chief of the Defence Staff's representative to General
Bouchard (in reality, that meant representative of the Operations Second-in-Command and
Head of the Centre for Planning and Conduct of Operations).
And I would like to convey to you the idea of one country's influence on its allies or
the coalition. First, the operational level is a reality for our allies, and it is therefore vital to
join in this, to become familiar with it and, above all, to master it. In order to hold certain
posts, you must be trained, even well known, and of course you must speak and understand
English (in fact, the "native speakers" do not always make an effort).
I give you the example of two OF3/4 officers, or commander/lieutenant-colonel,
French members of staff who very quickly became indispensable within the command post,
one as assistant to the head of information management, i.e. everything that goes on within
the general staff, and the other the deputy current ops. Not warrant officers, not command
roles, but influential roles for an SNR. Another example, a colonel, who arrived in PAM in
July, was assigned as a J2 assistant, quickly seen as the key man in information and,
ultimately, integrated into the team drafting the report for General Bouchard's mission, and he
was the only non-English native speaker. Once again, a comfortable position for the SNR.
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Finally, a post as a J3 assistant (the commander and the deputy were British), which
was not taken up because the assigned officer, who was competent, was only available for one
month, a period that was too short to take up the post in a pertinent and legitimate manner.
The second access point after the operational level is the national chain in the
coalition, from the Centre for Planning and Conduct of Operations to the tactical level,
complementary in this capacity of influence via the consistency of our actions throughout the
chain, and also the guarantee that our intentions and perceptions will be properly heard and
understood, just like our limits, and vice versa. For this, I'll return to the intervention from
General de Romémont: "The real point at stake here is the question ofcompetences, those that
we must hold and know how to consolidate if we wish to make a significant contribution to a
coalition". In this field, I'll give you two reflections on the training/appointment of personnel,
on the one hand, and on the national chain, on the other.
A – Training/appointment of personnel:
We are lucky to have the Joint Force and Training Headquarters as a benchmark for
the operational level, a guarantor for doctrines, procedures, etc ensuring quality training and
carrying out pertinent exercises that develop our personnel. As proof, I would cite the last
Force Commanders seminar that I participated in, a seminar for colonels and generals who
were potential future Force Commanders or SNRs, and an event that reached an excellent
level, far higher than what I experienced in 2008.
Another example of the high-quality training guaranteed by the Joint Force and
Training Headquarters is the two officers assigned to the CJTF OUP HQ whom I mentioned
earlier. On the other hand, there are limits to the progress, as I believe that the operational
level is still rather left out in the cold – I'll explain. Each force trains its personnel on the
tactical level and is familiar with its personnel in terms of the skills they have. When an
operation is launched, the personnel are assigned to posts within the tactical component. It
should be noted that the majority of our officers and even our non-commissioned officers, or
indeed all of them, have received training adapted to this tactical level.
On the operational level, fewer personnel are trained to start with and, once trained, I
believe I'm right in saying that the Centre for Planning and Conduct of Operations, via the
Joint Force and Training Headquarters, does not have a database listing the skills of the
personnel trained to this level and that, within the forces, there is no detailed knowledge of
this expertise and experience. It is therefore difficult to fill the requested posts with the correct
profile. Moreover, constraints placed on personnel means that it is not also possible to send
someone for a long-term posting (6 months or more). Indeed, to apply for certain posts, you
must be able to join the operation for the duration (consider the example of the J3 assistant I
mentioned earlier).
This is an observation, subject to amendment in the light of the personnel who are
available and trained, and already present within the integrated structure of the Alliance in the
case of NATO operations. Should we therefore move towards a database and a process that
makes it possible to know the personnel who are ready to be sent to operational-level roles in
command posts?
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B – The second reflexion I’d like to address, the national chain :
This chain of representation is equally important in terms of influence. However, it is
more complicated to understand, to implement and to control. In fact, the member of the
military in question must know the working processes and the people at the level where he is
placed. He often sees these people, but does not share all their work networks and does not
attend all the meetings (does not benefit from all the information from the command post). He
must also be familiar with the DIA3, be familiar with the procedures of the national chain, the
function of the Centre for Planning and Conduct of Operations and its constituent componants
(Air Defence and Air Operations Command Operational General Staff Air Force [CDAOA
EMO AIR], Operational General Staff Navy [EMO Marine] and Operational General Staff
Army [EMO Terre]), as well as the function of the intelligence chain. You share the same
networks, with difficulties, but you are far away, sometimes forgotten, and you must know
how to remind them of your presence within an appropriate time period, which is always
difficult to grasp.
The interface is not easy, it requires a great deal of relationship skills, diplomacy,
whether firm or not, and a lot of time devoted to dialogue. And you must have or acquire the
trust of your two commanders (the French commander and the commander of the operation). I
think that the margins of progress are the most significant in this field of training and the
appointment process. Fortunately, personnel always adapt to a new mission and therefore it
works out, provided of course that a minimum number of members in the "national
representation" team have been trained.
I know that my Harmattan RETEX dates back just over two years now: that being
said, I think it is necessary to be familiar with the reservoir of trained personnel and, for the
case of future CJTF Commanders or SNRs, to have a list of the 2* and 3* flag officers who
have been trained and are available during a given period, while each flag officer regularly
visits the Centre for Planning and Conduct of Operations to receive briefings on ongoing
operations and those that are being planned, and to exchange information with the SCOPS or
the Head of the Centre for Planning and Conduct of Operations or the Chief of the Defence
Staff, so that this trust relationship exists and is developed.
In Naples, everything went very well. In fact, I had a good experience of the
operations, strategy and tactics and I was close to General Castres, Deputy Commander of
Ops for the general staff, and also Admiral Baduel, Head of the Centre for Planning and
Conduct of Operations at the time. I had their trust and I was able to take the initiative and to
make a call at the opportune moment when necessary.
Two other areas that contribute directly to the national representative's ability to
influence matters are intelligence, with the capacity to have an independent appraisal of the
situation, and secured communication means, both those of the coalition and those of the
national chain. It is not simple, I assure you, even if there is constant progress. In my two
years as SNR to the Central American Commander (USCENTCOM), I had access to 7
different networks, 3 French, 1 American and 3 NATO. At the time of Harmattan, I had access
to two NATO networks, the internet and Intradef, and 4 confidential defence networks. My
expertise allowed me to compensate for these difficulties by establishing a battle rhythm and
adapted processes for myself, whilst training the personnel who were assigned to me.
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To conclude, even if we have great capacity for adaptation, it is vital to benefit from
the experience of the operational level, and we should be ready and make even greater use of
the Joint Force and Training Headquarters. Thank you for your attention.
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Account from Colonel Guillemin
(Joint Force and Training Headquarters)
Pierre Servent : Colonel Guillemin, you're going to give us your account
following your return from Mali, where you served as Chief of Staff within the SERVAL force
command post. Over to you to explain if operational art functioned during the SERVAL
operation.
Colonel Guillemin : Thank you, I'd like to get straight to the heart of the
subject. I had prepared something, and as I listened to the first round-table discussion I noted
four points:
- Operational art is not compatible with the notion of lightning speeds, which,
however, appears to be one of the characteristics of the SERVAL operation
- Planning everything is said to be the prerogative of the French, and I've some
doubts on that myself!
- Understanding the enemy is essential
- And finally the strategy, the prerogative of the civilians
I will come back to that.
When this crisis began with the capture of Gao and Timbuktu by the terrorists (we'll
call them that), we started planning. So that already answers the first question: we planned
within the Joint Force and Training Headquarters, we planned within the Centre for Planning
and Conduct of Operations, and we developed strategic options, one of which was selected.
The selected option ultimately was the one that said: it is not simply and directly the
responsibility of France, but of the European Union (EUTM) and then, in particular, we will
call on the competences that we have developed with RECAMP, the competences of the
Economic Community of West African States (ECOWAS): so we will leave the Africans to it.
It was a case of moving at lightning speed, because what happened is that the
terrorists, despite being fine strategists, made mistakes, and they crossed a red line, a French
strategic line: they were less than 250 km away from Bamako. So effectively, in this first
phase, there was no operational level on the field. We took the decision, we made use of our
pre-positioned forces and, together with the Special Forces and the aerial component and we
stopped the terrorists, the jihadists, approching Bamako. However, that's not the end and the
need for the deployement of the operational level on the field arose quickly: I propose to
outline the reasons that pushed to deploy a FHQ.
As mentioned earlier, we should take into account the complexity with which the joint
command post was confronted. Firstly, it was an operation with many players and many
"effectors". It began with the Special Forces action and with air strikes whose actions were
increasingly combined.
Following this, a real manœuvre of the intelligence, a very complex management of
sensors, and this could not be carried out by one component. Then came the overall maneuver
of conventional forces. All these actions, aerial maneuver, Special Forces, conventional
forces, intelligence and others have to be combined to reach the desired effects. You will hear
me talk a lot about the combination of effects because it is the prerogative of the operational
level. But the effects mentioned are very military, very kinetic or lethal.
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Other effects can be added to those! Those produced by other actors: The Malian
armed forces with which we had to coordinate. They were regularly enhanced. There was
also the African-led International Support Mission to Mali (AFISMA), the force of the
Economic Community of West African States (ECOWAS). And then there was Europe, with
its EUTM mission. Finally, French strategy in the Sahel assumed regional coordination with
Algeria, Niger, Mauritania, Chad, Senegal and Burkina Faso.
At the beginning of the operation, the humanitarian dimension was not a major issue
but coordination was necessary with all actors in Mali (IOs / NGOs). This is because the
actions of humanitarian organizations were essential to achieve our goals. We had to tread a
very careful path with the humanitarians who were always afraid that we would steal their
limelight. Fortunately, this was realised by our chef J9 whose role was decisive.
We also should take into account the Malian administration: you're going to tell me
that it was perhaps a diplomatic or political problem. Not at all, the Force commander's
"aura" allowed him to influence at all levels of the Malian state. The Malian President's wish
to reconquer his country was of course a dimension that must be taken into account even if
there were differences on how to achieve it.
Coordination with contributors was essential. It was a national operation but our
friends - American, German, Belgian, British, Canadian, Danish, Spanish and Swedish all
made their respective contributions. Then MINUSMA (the United Nations force) gradually
deployed. There were internal political problems as the elections were coming up.
Finally, the concept of the enemy remains rather difficult to define in this type of
conflict: Al-Qaeda in the Islamic Maghreb (AQIM) with regional terrorist groups Tuaregs,
who are not a homogeneous world, traffickers. A complex enemy, as shown in this slide,
illustrates the regional aspect of the crisis. At the beginning the JOA (Joint Operation Area)
was essentially located in Mali, but you may have noticed that in May we intervened in Niger.
Today, it includes these two countries. In red on the map are all countries with which the force
had to interact. As you can imagine, Niger and Mauritania have an interest in the protection of
their borders.
That was everything that had to be managed, and I think I could conclude my account
there if it was a matter of showing the complexity of the crisis and the need to manage it as
closely as possible, i.e in the theater, at the operational level. What actions were taken by the
command post? Firstly, manage the players, integrate the various factors so as to optimise the
use of "effectors" to attain the objectives we had set out in the campaign plan then refined in
the course of the operation.
As for managing the players, you will have seen that there were a great many as
mentioned earlier. With regard to the integration of different factors and, in the context of a
theatre entry operation, it was necessarry to"push back the tactical and strategic levels" in
order to reduce the pressure on the former and allow a better combination of effects.. At the
start of the campaign, the Centre for Planning and Conduct of Operations was obliged to give
orders to the forces in the field: aerial Special Forces and some conventional forces.
It was therefore necessary to push back these two levels to find our place.This was
principally because the strategic level could not fulfil this function in a sustained manner, it
could not see everything. It had resources, of course, but it was not in the field. It could not
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for instance combine kinetic effects,political and diplomatic interactions, and information
operations at the same time as coordinating with all the players in theatre. Moreover, given
the fact that the CPCO was conducting other operations such asthe retreat from Afghanistan, it
was obliged to transfer some of its prerogatives to the operational level.
Once the PCIAT (Joint HQ on the theatre) has been installed, it was possible to design
coordination orders establishing mid-term objectives, measures of coordination,
synchronization matrix effects and measures of effectiveness that allows us to assess the
progress of the campaign.
The Joint HQ of Dakar was operational in just 8 days with 18 staff from the Joint
Force and Training Headquarters. To be operational so quickly, I remind you that we need
people familiar with procedures and who are trained for this. An operational command post, at
least as far as its simple functions were concerned, runs perfectly with 18 staff from the Joint
Force and Training Headquarters. This work is quite complicated, however the functions of
sensor management, targeting, drafting of plans or orders were assumed gradually taking back
the position that the CPCO held at the beginning of the operation.
I should also mention the issue of reach back, which means that a part of the General
Staff can work in support of the command post deployed. I don't want to go into detail on this
question, but some functions can be maintained through reach back, but the coordination of
actors remains a necessity and the proliferation of video conferencing (VTC) is not possible to
infinity. On February 8, we moved to Bamako: we were operational within 8 days, and the
TOA (transfer of authority) could finally take place.
In terms of production, what does the operational level do?
1/ It manages the intelligence manoeuvre, often the poor relative in France, according
to some. While is true that progress can still be made, in the synthesis of intelligence analysis
the operation nevertheless saw the use of a considerable number of intelligence sources and I
can confirm that in France, we have both the resources and the know-how to use them. The
terrorists, at least the hard core which has left Mali can confirm that. These intelligencegathering resources were managed every day during a dedicated meeting and their
operationnal employement formed part of an intelligence strategy designed and prioritized by
the operational level. The operational level is truly a level of command. It is for this reason
that the PCIAT should be in the position to define and execute the intelligence maneuver.
2/ An aerial maneuver was planned and implemented by the JFACC but the
prioritisation of resources was conducted (in coordination with the components of course) by
the operational level. This was a major role for the operational level, as France does not
possess unlimited resources and they have to be carefully allocated. At the start of operations,
the “attraction” of the tactical level is great and management is done from one day to the next,
contrary to the doctrine. We push back the tactical and strategic levels to give ourselves
time to prepare and plan, among other things, aerial manoeuvre so that it was optimised in
coordination with conventional and Special Forces.
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3/ The targeting cycle is primarily a matter of procedure. It is therefore about
appropriate ways to deal with targets in the short, mid or long term. It is also a powerfull tool
that must be integrated in the overall operation.
4/ Finally, one very important aspect that is truly the prerogative of the operational
level and that is very often forgotten because we think it's nothing, it's only a briefing –
namely the assessment of the situation. There is only one level that carries out an
assessment at the global level, and Mali is a very good example of this point of view, you've
seen the map. The unit had its control post in Gao, 1200 km from Bamako. The second part of
the army, for its part, was active 800 km from the unit's control post: the distances are
absolutely colossal. It's therefore clear that the assessment of the situation requires a summary
from the joint command post, as the vision from the brigade's command post does not exceed
450 km from that post – and the same applies for the Tessalit section, meaning that the unit is
practically split in two. You will therefore see that the assessment of the situation, even if only
to coordinate the component units, could only be carried out by one level that had to do it all,
and then afterwards there was all the rest, because outside our forces there were the forces of
AFISMA, MINUSMA and then the Malian Armed Forces, who would gradually retake the
terrain, not to mention the Niger, Mauritanian and Chadian forces, and so on. There is also a
certain mindset, a field of consciousness of the Force Commander and the command post to
get them to consider actions and resulting effects in terms of the ultimate goal, the desired end
state. In this regard, it should be noted that the PCIAT is an integrator of effects.
As a result, from the beginning in Dakar, the operational level endeavoured to assess the
situation, in order to provide the master briefing that was taken up by the CPCO.
5/ I would like to remind you about conducting operations at the operational level.
This is not to say right or left to companies on the ground or aircraft even although, I admit, in
some cases we should do that: for example, we asked some US tankers to stay longer to
extend playtime on station, taking over the JFACC's job.
In general, we gave orders to the component that are translated in the form of effects,
and it is these units that translate these orders into actions: why? Because they are the only
ones to master the doctrine of utilising their resources. These are perhaps things that must be
developed: For us, conducting is the framework, the allocation of resources and priorities and,
specific operations: the JPR (personal recovery), ie: the recovery of persons in distress,
targeting, medevac.
We consider that medical support in this theatre is so complex that it can only be
realised by the theatre level, ie: Bamako. Here's one incident: the brigade decided to relocate
the Evasan helicopter – we said, you couldn't do that, because there were operations that you
couldn't see, for which that medical support was vital. The logistical manoeuvre was also a
fully joint manoeuvre using very significant aerial resources, given the distances and the level
of forces supported in the north, and also convoys: the army men in the room, in particular the
logisticians, will be able to imagine what it means hours on TRM 10000 trucks in a desert
environment, at temperatures of 60 °.
The orders issued were not tactical orders; they defined the effects to be obtained: the
synchromatrix of the operations, or how the operations intertwined with one another to
dedicate resources, in certain cases redefining the aim of operations. Indeed the behaviour of
certain factions present in Mali was different when these people, who were former enemies,
potentially become political actors. In this case, political and military dimensions come
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together evidently. Division of aerial efforts and organisation of aerial operations; one of them
was led by the joint HQ: it's a relatively delicate level of coordination that may be left to a
component unit; in this case, it was more practical and more efficient to arrange it at the joint
HQ level.
Strict logistical constraints were given in the operational orders – In some orders,
logistics constraint was mentioned first before any other consideration. There were also
specific fragmentary orders (FRAGO) for recognition actions or engineering actions for the
benefit of the components and then everything concerning the coordination with other forces
(AFISMA and the Malian Armed Forces).
Pierre Servent : a few words in conclusion please, Colonel.
Col Guillemin : I would have liked to talk about the creation of an adapted
component unit that is also the prerogative of the operational level, the desert group, of the
legal action with the development of the rules of engagement, of the handling of prisoners, of
the information operations, that we've scarcely touched on, on the field of the perception in
general: at present, the volume forces in Mali decreased significantly but I assure you that
maximum has been made to ensure that the public got an adverse impression and it worked.
I've already mentioned operational CIMIC, the campaign assessment, a summary document
detailing our assessment of the situation in light of the objectives was conducted twice. All
things considered, I think the sanctuary of AQIM was destroyed without collateral damage
and SERVAL's reputation remains good enjoying excellent relationships with humanitarian
organizations, UN agencies and many others…
The PCIAT realized a move of the command post, a rather exceptional logistical
manoeuvre, and reduced the size of the force, continuing to carry out operations. In order to
do this, the joint command post issued 110 FRAGO, 3 JCOs (coordination orders that frame
action in phases) and 2 campaign assessments in 5 months and, above all, defined a
comprehensive set of procedures that stipulates for all the players what they must do in terms
of coordination which is very important. I will only mentioning the third dimension.
Of course, for the political level and the CPCO, there is the temptation to manage from
the office: this management is sometimes necessary, as in the beginning but on the long term,
this is not possible – you have to transfer that role to a authority in theater for all the reasons I
mentioned. This authority may be deployed and operable in 8 days to handle the whole issue
as shown in the example of the command post deployed to Bamako. Acting at the light of
speed should not exclude the operational level because any action has an impact on the long
term. Same thing applies for the strategic level.
A final word to conclude: I would like to consider those who lost their lives, who fell:
we lost 5 soldiers in Mali. Some would say that is not many, but it is always too many, and
then let's also spare a thought for those who are still there. It's a very difficult country where
the temperatures are extremely high, currently over 60 degrees in Gao, and then in the rainy
season there are terrible gusts of wind that ravage the tents: it's not easy for our soldiers.
Thank you.
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Pierre Servent : Thank you very much, Colonel. If it wasn't for the time, we
could have listened to you for much longer, as it's truly a fascinating subject and one that is
still completely fresh.
JOA et AoI
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Intervention from Dr Vego
Pierre Servent : It's now the turn of those on the stage, and I'll present our
three speakers straight away: on my right, Professor Milan Vego, who I would like to thank
immensely for being here today. Professor Vego, you are a historian, you teach at the US
Naval College and you have a very special life story. You were born in Yugoslavia and were a
naval officer there before moving to the United States. You took US nationality in the 1980s,
in 1984 I believe, and you have published a large number of articles, notably on operational
art, on the need to release freedom of action for subordinates. I'll hand over to you in a
second, both so that you can respond, if you wish, to everything that has been said, and then
so that you can develop what you see as important for us French from your American point of
view, your standard point of view. Following on directly from this, I will hand over to General
Gaviard, who has had a very eventful career, as you will be aware. General Gaviard, you were
notably Deputy Chief of Operations in the Forces General Staff in 2001, and today you are a
consultant for a research institute, for the Joint Forces Centre for Concept Development,
Doctrine and Experimentation, you are advisor to the commander in charge of the
transformation in Norfolk, a command that is led by a French general, the former Commander
of the Air Force General Staff, and you are also going to tell us your thoughts on the subject.
Finally, we have Professor Yves Boyer, who is on your left. Professor Boyer, you are the
Assistant Director of the Foundation for Strategic Research, you teach at the Ecole
Polytechnique university, where you give courses in International Relations and Strategy, and
you have also lectured in many prestigious locations: the Ecole Nationale d'Administration
[National Administration School, ENA], Saint-Cyr, the Joint Service Defence College. I will
hand over to you now, prior to the intervention from General Castres, SCOPS, at 5.30 pm
precisely.
Professor Vego, thank you once again for your presence, are there any points out of all you've
heard in the round-table discussions that have interested or shocked you, or that run contrary
to your own opinions? Over to you.
Dr Vego : Thank you for the nice introduction and thank you also to general de
Romémont for inviting me and colonel Michelot and colonel Millet. This is my first visit to
France, to the French military and last time I was in Paris was 1974, so a long time ago. I
don’t like to comment on participants’ presentations but because I was asked to say what I
think and I don’t represent US view. I have been working in the US for a long time but we
also have some problems on how we interpret the operational arena so I will just say what I
think from my perspective.
So, I have several comments. One cannot talk about operational art without
mentioning Major Operations Campaigns because operational art is about objectives,
operational strategic objectives that we accomplish and that means “operational planning”.
There I will share some views with you here today: supposedly the military somehow
invented operational art to protect themselves against politicians and I think that is really not
historically true. Because after the French Revolution and Napoleonic wars in the 19th
century, the operational level of war came first and then came operational art because
operational level of war is practice, and then based on practical experience and interpretation
of the Napoleonic wars and from Moltke we developed theory.
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So, it came as the result of both social and political developments: the introduction of
conscription, the appearance of several armies in the field, the enormous expansion of the
factor of space in the theatre, new weapons, new technologies, etc... So, in order to achieve
operational objectives you cannot just fight a single decisive battle. You have to fight a
number of small tactical battles that have to be related to each other and then to achieve a
strategic objective over time. That is the reason why the operational level of war and the
operational art emerge.
There is no such thing as French operational art. There is no such thing as German or
American operational art. We talk about the operational art which is universal and based on
the experiences of many militaries and practicioners. They studied these things and now we
have theory. Now, there is no such thing as a French way of warfare, a German way of
warfare, or a US way of warfare. That is a different thing. There is no such thing as French
(or any other nationality’s) operational art. That is a non-debate.
There is a problem of terms. Not everybody agrees with the definition of
operational art and its starts in the late 18th century with the French general Guibert. He
mentioned the term “Grande Tactique”, Jomini used the same term. Helmuth Moltke used the
term “Operation” which in his mind was the movement of a large force between the base to
the major battle and then we have in late 19th century what the German school called
“operative Führung” which is hard to translate, ~controlled operations. “Operatika” came in
Russia in the beginning of 20th century and “operativnoye iskusstvou” or “Operational art” is
for the first time mentioned in 1926 in the book Strategy by Alexander Svechin, former tsarist
general. For him operational art meant the study of operations. And this is the real meaning
of operational art today.
The Russians and Germans used the term “operation”, in the US and NATO we use
“major operations”, because in the English language the term “operation” means many things:
it can be logistics, training, a sortie of one ship or aircraft, and so on. So to make a distinction
you use the term “major operations”. Russians don’t use the term campaign. We use campaign
and Russians use the term “strategic operations”. So, operational art deals with the
planning, preparing, and execution of major operations and campaigns. We adopted this
term in the US in 1982. I think the term “operational warfare” is better. In terms of
definition, operational art is the intermediate field of study between strategy and tactics.
It is applicable across the spectrum of conflict, not just for high intensity conventional war but
for all other operation.
There is also a misconception. Sometimes operational art is confused with strategy.
The operational level of war is also considered as operational art and this is a mistake because
levels of war are linked directly to objectives. That means the operational level of war is used
with a single strategic objective. Operational art is applied from the tactical and operational
levels all the way to the strategic level and deals with both theory and practice. I know many
naval officers and airmen believe operational art is only a matter of land warfare and that is
also a mistake because each Service should develop its own operational art. There are also
some views that technology will somehow eliminate the need for operational art. That is also
a mistake because technology affects the character of warfare but technology itself cannot
replace operational art.
We also need to explain to why we need operational art. Because the gap between
strategy and tactics is too large to span without an intermediate step, which we call
operational art. The main purpose of operational art is to orchestrate tactical actions in order
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to achieve the aims of policy and strategy. Fundamentally, strategy and policy always
dominate operational art,operational art dominates tactics and anytime you have a disconnect,
like tactics being allowed to dominate strategy, you will have a problem with how to
successfully employ your forces.
Operational art is also necessary today when you have an era of budgetary problems,
when forces are much smaller than they were in the past, so it is more important to have the
theory and practice properly applied in order to be more effective when you want to apply
attritional warfare. Operational art focuses on the objectives to be accomplished. It doesn’t
lead us astray and instead focuses us on the effects to be achieved. It also enhances closer
cooperation among the services that is to say Jointness and multinational employment of
forces.
For me, anytime you adopt micromanagement with zero error tolerance you can’t
apply operational art. I think the tenets of operational war are largely applicable to
shorter wars such as Mali and Libya or Kosovo. The problem with that application is that
the objective is largely non military, which is really a problem for the strategic level because
the framework within which we use force is much more restrictive today than when you have
a high intensity conventional engagement. It requires a lot of education and a proper doctrine.
There is also a disparity between political and military objectives. You often have to achieve
the political objective with very little use of force and that is a problem. You have very few
occasions to conduct Major Operations in today’s environment.
What is missing here and not only in the US but also in France and other
countries: we really don’t have a well-developed theory on how to apply operational art
in short wars. And I think this needs a lot of attention. Especially NATO, we really don’t
have it. I think for some segments there is no comprehensive theory on how you can apply
operational art on shorter wars like Mali and Libya, or counterinsurgency. So, my time is up,
there are some thoughts...and I don’t represent the US. The beauty of being a civilian is that
you can freely say what you think.
Pierre Servent : Thank you very much. More work from the theoretical point
of view, given the fragmentation of operations and engagements, and that underlines the
significance of this seminar, which will certainly have a follow-up. I'll hand over straight
away to General Gaviard, who will tackle the inter-ministerial dimension.
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Intervention by Genéral Gaviard
Pierre Servent : I'll hand over now to General Gaviard, who will address
several points that are clearly linked to our subject, but especially the inter-ministerial
dimension. Because once we get into complexity, there is this inter-ministerial dimension.
Members of the military will therefore doubtless wish to know about the inter-ministerial
aspect so as to better understand a number of things: will the inter-ministerial aspect help
them comprehend these issues? General, over to you.
Général Gaviard : In fact, that was the question that I wanted to ask earlier.
I'll try to give a partial response. First of all, my thanks to General de Romémont for having
invited me to this round-table discussion. I would like to salute, of course, the people with
whom I worked in perfect harmony at the beginning of the 2000s, and in particular with
General Allamand and General Neveux, former commanders of EMIA-FE. Being slightly
provocative, I think that there was an omission this morning, in the excellent speech given by
the Chief of the Defence Staff during the military ceremony. There was an operation led by
the French Joint Force and Training Headquarters that seemed important to me: the EOLO
exercice in 2004, a command post qualification exercise for European Union that passed with
flying colours.
This qualification seems to me of the utmost importance, because the EOLO exercise,
whose exercise director was General Neveux showed that France could provide the European
Union with a command post at the operational level. This qualification was a total success. As
everyone knows, this level of command did not exist within the European Union. In
particular, with regard to information systems we overcame the complexity between the
various components. I can see General Beny who was my Chief of Staff: he gave a lot during
this intense exercise. It was a difficult but interesting qualification to achieve with especially
high political significance that can not be, of course, ignored ...
Concerning the definition of operational level, I feel that we have been going around
the subject since the start, because it's quite complicated to conceptualize this "intermediate"
level. Is it an "art"? Not being an artist myself, I am not able to judge! There is, in any case, a
real need for imagination to "build" strategies for action. This is an essential point that brings
us to the history of the operational level as it has been described by historians. More
especially, concerning the operational level of command "of the future", I distinguished three
major factors of evolution.
What are they?
The first factor is the "correct" understanding of the desired end-state ("EFR") set by
the political level that is becoming increasingly complex, as they are often more EFRs which
intersect in a vision more and more inter-ministerial. When we are part of a national
operation, as was the case for "Serval" operation, however, this problem is much less complex
than in the case of a coalition operation. Indeed, the EFR and the final vision of each of the
nations participating in an multinational operation may differ materially from the objectives
of other nations! Clearly, if the politically desired end-state level is not unique it is becoming
increasingly difficult to plan and conduct operations in full coherence. Giving "political"
consistency is therefore a factor to consider for C2 operational level as at the national level
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through an inter-ministerial approach and at the international level where taking into account
different national visions is more and more complex to coordinate.
The second factor to consider relates to a strong need for innovation and imagination in the
choice of courses of action. I agree, in this context,with that Nicolas Baverez said: "The
operational level requires discipline, but it also needs imagination" This is, perhaps, what
some call: Operational Art
The third factor is linked to the advent of communication and information systems
(CIS). Today, we observe the positive effects of this work on networks in all operations. Thus,
a powerful CIS that connect "seamlessly" the strategic level, the operational level, the tactical
level and even lower than that gives more fluidity and responsiveness to operations. In
addition, through networks, personnel at the tactical level have a "situation assesment" that
did not exist C2 level 10 years ago! It is therefore understandable that in the future, this
expanding technology will change decision-making processes .... in depth.
We will come back on these three factors of evolution.
Turning first to the "inter-ministerial", we must learn to identify and analyze the
political effects which are becoming more and more complex to take into account. I therefore
completely agree with General Ganascia's remarks. It is very difficult today to decide and act
within the framework of political control, increasingly tighter and more binding, especially in
a coalition. A few years ago I discussed it with General Jean- Louis Py, who was one of the
top-level commanders in ISAF in 2004. At that time, the general was in Kabul and therefore
in the theater (not in Brunssum in northern Germany which wanted to be the operational level
of NATO!) and had the difficult task of ensuring the proper conduct of parliamentary and
presidential elections Afghanistan.
In the context of a very sensitive mission, General Py insisted heavily on the
importance of the security component of its mission. This domain did not concern only the
military aspect, because he needed to convince Afghans to vote by establishing greater
security in order to guarantee the success of his mission.
Pierre Servent : What is more, on that point there is an additional difficulty, to
really use your sense of a word – namely that it was vital that the international force did not
appear to be influencing the way people voted in wishing to protect the voting movement, so
it was even more complicated.
Général Gaviard : Yes, General Py’s mission was very sharp. We were not in
a purely military operation. Again the general had to set a climate of security so that Afghan
men and women wanted to go and vote. But more complex as you point out, the force should
not be partisan and remain "neutral" in his actions. ISAF should also work with all other nongovernmental organizations. In this context, General Py and his staff had provided
"contingency plans" specifically to cooperate effectively with UNAMA but also with the
Afghan army (ANA). Transverse cooperation, this is very well known, covers what is called
the "comprehensive approach". This horizontal and very political aspect characterizes the
operational level. This is why some also define this level as "the shadow cast by the strategic
level on the theatre" or in other words that "intermediate" command corresponds to a
"disaggregation of the strategic level in the theater of operations."
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As part of this "global" mission, influence operations must play an increasingly
significant role. In a word, modern operations are based on so-called "kinetic" operations, but
also increasingly on "non-kinetic" operations. INFO OPS, PSYOPS operations are now
familiar influence operations. I would like to add "cyber" operations, not only defensive but
also cyber attack. For example, you can use offensive cyber means to neutralize a network of
ground - air defense opponent by attacking its integrated air defense network and set up, in
greater security, a no fly zone. Influence operations whose doctrinal corpus exist now have
therefore a bright future ahead of them!
The second factor to take into account is the development of the imaginative aspect of
the strategies of action. In fact, our opponents know most of the time our weaknesses and act
in an attempt to be a step ahead on what we planned to do, more often, too predictably. It is in
this framework that much more imagination and creativity should be exercised.
To illustrate my point, I would like to mention two concrete exemples from my experience:
The first took place in 1999 during the "Allied Force" operation over Kosovo, an
exclusively air operation.
In a very "routine" way, the operation center at Vicenza, composed of more than 500 people,
planned raids via identical corridors unfortunately allowing enemy air defenses to anticipate
the arrival of our fighters daily. This threat was very serious because we lost a F117 and a
F16. It took almost a month before the force commander had the good idea to bring from
Ramstein (NATO air command center) six officers who, away from the operations center,
imagined corridors of arrivals varied in time and space to "shake" and surprise the enemy air
defenses. This small structure, called "Stratgat" (Strategic Guidance Apportionement
Targeting) elaborated their strategies by following other innovations that allowed the air
campaign to find a very beneficial second breath.
Second similar example. The Americans have set up in Afghanistan comparable
structures to "Stratgat" structures called "Crystal" located away from traditional staffs whose
mission was to develop creative strategies. The British have adopted this type of structure as I
have recently seen in Shriveham during a Franco-British exercise for both operational and
strategic levels. I think the French operational level could learn from these Anglo-Saxon
experiences to creat in turn "French Crystal" cells ...
In the future, the third factor to consider that holds my heart, is networks development.
General staffs regularly use videoconferencing, tactical data links used to distribute highly
relevant situation assessments between platforms. The digitization of the battlefield is now
operational. Under these conditions, how can we ignore these technical advances that now
allow soldiers to benefit from a broad vision ("God eye view"). Troops in contact "know"
what is happening around and sometimes away from them, this must be taken into account.
Operationals actors, whatever their level, have relevant information through ISR
means whith drones being the best known. Colonel Guillemin has developed this important
topic in detail at the operational level. But some sensors can provide relevant information
directly to soldiers on the ground. It is therefore urgent to know and be able to delegate more
responsibility to the tactical level. This delegation is the new concept of operations called
"distributed". In a word, we must accord more importance, more freedom of action to the
tactical levels evoked a few minutes ago by Dr. Vego.
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This delegation to the tactical level pushes, de facto, the operational level to focus more
towards the non-real time, ie the anticipation and therefore planning.
These are some ideas that I wanted to talk to you about this morning.
In conclusion, I would say that if the military ceremony presided over by CEMA this morning
started in drizzle, it concluded in gentle sunshine. Let us see a good omen for the future of the
operational level since this "shadow cast by the strategic level on the theatre" should be able
to benefit the operational level with the protection of a sunny future!
Pierre Servent : Thank you very much General. So that means, with the
weather we've had in recent months, the operational level has been rather dispirited, because
there hasn't been much sun, so not much shade. Thank you for sticking to the allotted time.
Yves Boyer, I'll hand over to you to conclude proceedings at this round-table discussion.
We're listening.
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Intervention by Mr Yves Boyer
Yves Boyer : Thank you Pierre. Thanks to General de Romémont for having
invited me to participate in this seminar. In order to define the framework of my intervention
regarding operational art, I would say that you are the artists and I am an art critic. This will
lead me on to talk about the conditions for possible development of operational art rather than
its modus operandi, the keys to which are held by you, the military.
.
How is the Operational Art evolving and how could or should
it evolve?
Outline of the perspectives regarding possible and desirable developments of operational art,
and to examine the conditions allowing France to keep perfect proficiency.
1/ Operational art has been practised throughout history, and in the modern era the
Russians, Germans, Americans and French have all left their mark on it. For example, this
was how, during the 1920s and 30s, the Germans, who were the first to be attacked en masse
by tanks, measured the advantage that it was possible to gain from the combined use of tanks
and aeroplanes, and did so better than the Allies. This led to the blitzkrieg, one of the
dominant concepts of operational art in the first half of the 20th century. This indicates, and
this is of interest to us today, that one of the lessons to be learnt is that of reversal. That is
to say that a group of innovations may lead an adversary to derive better gains than we could
have done.
This reality means that we should show a great deal of humility in the satisfaction
we may feel at the idea that our operational art has reached unparalleled heights (has
reached its peak); this also leads to an obligation to permanently question the situation,
based on the principle that there is no final state in this regard. This questioning should not be
superficial, but rather should be carried out, for example, through development of a TEAM B
that is entrusted, in complete confidentiality, with revealing the faults and deficits in our
operational art and in the deployment plans resulting from it. This amounts to creating an
operational RED FLAG process within the forces – something that is well known to aviators
and is designed to test our ideas when faced with a fictional opponent. This may prove all the
more necessary in years to come – nothing indicates that they will bring a rhythm of force
engagement identical to that seen over the past 20 years.
Let us briefly go back in time, specifically to the period between the two World Wars
in the Soviet Union where, thanks to the inspiration of Marshal Tukhachevsky in particular,
but not only him, the Soviets developed operational art to a high level of excellence and
became particularly innovative. They did the same again 40 years later with Marshal Ogarkov
and Generals Gareyev and Vorobiev, and many lessons can usefully be drawn from this
period. I will mention four:
e)
The first comes from the conditions in which the operative innovation is
created or produced: contrary to a received idea, the work of the Soviet general staff was
Page 55
conducted in such a way that the officers had very great scope to express their opinions. The
lock-down took place after the commander had taken the decision. To put it another way,
creativity presupposes: an open mind, tolerance towards new ideas and a high level of
receptiveness to conceptual and technological innovation.
f)
The second lesson that we can learn: recourse to military history.
Firstly, so as not to have the illusion of having found the Holy Grail, and thereby protecting
oneself against an excess of certitude; in this respect, military history provides many formulae
that can be reinterpreted for modern times. For example, a central concept in operational art,
that of the simultaneous nature of operations, had previously been developed in its broad lines
by the Russian General Okouniev in the 18th century; more recently, the origin of the OMG
(Operational Manoeuvre Group) can be found in the Russo-Turkish war of 1877-78. Today,
military history should constitute part of the programme for all officers called to take on
general staff responsibilities, and not merely relegated to Vincennes and the Defence
Historical Service! Ignorance of this topic leads to a closed mind and to the temptation to
train, in the American style, military technicians rather than soldiers.
g)
The third lesson is that technological development enabled the
Americans, and not the Soviets, to realise innovative concepts that they had imagined. Here
I'm talking about reconnaissance and strike systems at the operational level, and
reconnaissance and firing systems at the tactical level. This encounter between technology
and military art is therefore essential, and you can take away the idea that tomorrow, just as in
the past, progress in operational art will be based on a mixture that must contain the correct
proportions of the "spirit of geometry" and "the spirit of subtlety". When the limits of
rational knowledge are exceeded, this raises the question of capturing reality by other means.
There is therefore an intuitive method of operational decision-making that should be
cultivated by military commanders and promoted by familiarisation with military history.
h)
This leads me to the last lesson that I wish to mention. It relates to the
political conditions prevailing in a country at a given time. Having attained a high level of
excellence with remarkable operational innovations such as establishment of innovative
command structures like the TSMA (Theatre of Strategic Military Action); the establishment
of OMGs and the modern understanding of deep battle, the Soviets discovered their limits not
in their operational art, but because the political system of the USSR turned out to be
incapable of supplying the cybernetic tools that were required as a basis. Technically, the
Russians were far behind in the field of information and communication technologies, and
moreover the political system was about to collapse. To put it another way (and this is
applicable to France), the politico-economic and technico-military conditions at a given
moment have a major impact on the reality of operational art, which cannot be detached
from the political, social or economic context in which it is conceived. This is in line with
democratic principles, but may result in certain pernicious circumstances; I don't have enough
time to develop this point, but it seems to me that the mere idea of the global approach that
has satisfied large numbers of political decision-makers and certain military circles contains
within it the seeds for a considerable weakening of the military effects of operational art.
Page 56
2/ If we look to the future, some points relating to operational art merit closer
consideration,:
f)
The extraordinary sophistication of weapons is reflected in increasingly
complex operations requiring large command organs that are vulnerable and relatively
immobile. What would have happened if the Mont Verdun command post had been
neutralised? It's not acceptable just to state that this is impossible. In terms of operational art,
one of the friendly centres of gravity that the adversary will seek to neutralise is clearly the
headquarters, which should be understood as dilution in the sense of deconcentration in the
space.
g)
This first point leads me on to mention the symmetrical adversary in
our plans of possible confrontations. In this respect, although the Allies have demonstrated
great mastery in the conduct of recent operations, we should note that these have not always
resulted in the expected political gains; that's the least that one can say about Iraq and
Afghanistan, which also indicated the limits of the global approach. As for the other recent
operations, especially those led by the French, they were conducted brilliantly, with this being
recognised by the population. They were executed with the success to which we are
accustomed. However, we should remember that, in the case of Libya, our adversary was very
disorganised and, although the enemy in Mali had more teeth, it remained very inferior to us
technologically.
We should therefore reflect on the symmetrical adversary once again. It seems to be that
this reflection on the adversary must be conducted more and more in a European context. It's
true that, these days, we are experiencing a crisis in Europe. However, if we acknowledge that
Europe will overcome the euro crisis, and in this hypothesis there will probably be
considerable developments in terms of defence, it seems to me that the French should already
be thinking of operational art in a European context, seeking to ensure that this European
operational art is heavily influenced by French ideas. (To put it another way, all the military
operations carried out for around the past twenty years, either in coalition or as a country,
have been against adversaries who were very weak in military terms. For example, when
assessed by their GNP, the figures amounted to hundredths of that of their western opponent.
These were small wars rather than major conflicts. The future will lead us to confront
adversaries who are much more powerful and technologically advanced. This fact must be
taken into consideration in our operational plans, including the nuclear dimension.)
h)
In the case of asymmetrical engagements, operational art displays
certain gaps, particularly with regard to the political and social conditions of the conflict.
Drawing lessons from the Indochina War, Admiral Castex described these gaps thus: "in
Indochina we were in the enemy's sphere, and at the same time the enemy was in our sphere".
This statement could also have applied to Afghanistan. In these conditions, what is the
significance of operational art?
i)
Two other problems should also be mentioned: knowledge of the
friendly situation has come on in leaps and bounds, which goes in our favour at the
operational level, with a possible pitfall being the risk of ensuing complexity that may
ultimately paralyse (sterilise) the initiative of tactical leaders. The other problem is linked to
increasing urbanisation, which may check large-scale manoeuvres and again provide the more
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rustic enemy, equipped with a motivated infantry, with a not inconsiderable opportunity for
blocking on the operational scale.
j)
That leads me to the last factor that I would like to mention briefly: that
of morale, something which must not be forgotten. It is morale that must drive the friendly
forces, and crushing morale among the enemy remains one of the objectives of operational
manoeuvres; as Jomini stressed, manoeuvres and firepower are effective if they are directed
against the cohesion of the enemy's morale. How can we integrate this dimension in the way
we think about this operational art in the future?
Conclusion
In conclusion, I will quote Napoleon who, in his Letters, said that, in war "There are
no precise, set rules; everything depends on the character that nature has given the general,
on his qualities, on his faults, on the nature of the troops... thousands of circumstances
meaning that the situation is always different". In other words, if it is important to follow
technological developments and their applications for operational art extremely closely, so as
to try to reduce this fog of war, as the Americans encourage us to do, we must beware of
being excessively positivist in our approach to war, or overly focused on technology.
We must take care that the military class does not go down the path of self-reference
with its enthusiasm to cultivate specialised codes using technical jargon among its members,
or by borrowing concepts that are essentially American and are incomprehensible for the
political power on which it is dependent, as this may isolate it from national reality. What
does the nation need in this regard? I think that it has a real need, namely that you military
who practise operational art tell us what this operational art is, that you make us part of your
considerations that are not classified, because I believe that there is a close link between what
you will be able to do in this regard, the developments that you will be able to obtain, and this
close connection with the nation. (It's important that the military has a better grasp of how to
disseminate its reflections, including in the area of operational action, acknowledging that the
civilian elite will largely be able to understand them and therefore to appropriate them, which
can only reinforce the links between the army and the Nation).
Pierre Servent : Thank you. Thank you very much, Yves, for all these
reflections, given from the point of view of an art critic looking at the paintings presented by
the members of the military. We are now coming to the end of the round-table discussions.
General Castres has arrived. I'd like to welcome him, and I'll hand over to him in a few
moments. My dear Didier, they've asked me to summarise the seminar for you, which I
obviously won't do, firstly because that would take too long, and also because I'd be incapable
of doing so. Why? Because the debates have been extremely rich.
I'll just say a few words: as there's been a lot of talk of art, I would position myself as
an impressionist rather than a figurative artist. If I've understood correctly, operational art is
an ever-changing subject. The canvas moves, the painters move, the qualities of the painting
develop, and as a result, it's not a fixed subject. There have been many historical reflections
on operational art, which have demonstrated that, in certain periods, some countries were able
to pride themselves on being ahead in terms of operational art, or having expertise in this area.
There was much discussion of Bonaparte or Napoleon in this area. However, we were also
reminded that the French had succeeded in forgetting some lessons, notably in 1940. We
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heard the opinion of Marshal von Manstein, who was very struck by the fact that the French
were excessively refined and therefore far from the frictions of war, in a very remote
approach, perhaps with too many documents and too much science, and insufficient contact
with the field. We spoke of the Russians, who clearly played a very important role, but who
experienced major defeats in their history. Prussia, which was very innovative in this area,
notably prior to 1870 with von Moltke the elder, but which ultimately, at the end of the First
World War in 1918, seemed incapable of real imagination and innovative capacities in terms
of operational art, and was finally asphyxiated by the Allies.
A great many elements therefore. And another, on the difficulty of defining exactly
what operational art is, particularly when we refer to what Professor Vego said about small
wars. Can we talk about the same concept of operational art for both major conflicts and small
wars? Etienne de Durand seemed also to think that we could not really speak of operational
art unless involved in long-term conflicts, with significant engagements of troops in
extremely large theatres. And from this point of view (and I'm summarising his thoughts
greatly), he was not completely in agreement with what Colonel Guillemin was able to tell us
about SERVAL. In that case, the distances were very large but the engagements were weak in
terms of force, with a very great disparity between us and our adversaries. Can we really
speak of operational art in that situation? In any case, in my opinion all this demonstrates that
there is still a great deal of intellectual work to be done and that there will certainly be other
seminars.
One word came up time and again: complexity. We are in increasingly complex
environments and the military must take account of elements coming from politics, the
civilian world and humanitarian associations. The military must therefore succeed in
managing this complexity. Another idea that I remember is the warning against presenting
operational art as a downward cascade. So the strategic level effectively does the thinking for
the war, the operational level will lead and conduct the campaign, and the tactical level will
conduct the operations.
Several interventions showed that we should perhaps think of something cyclical, or in
any event the fact that the operational level may move a number of elements up from the
tactical to the strategic level, in order to enrich and provide input for strategic reflection. The
operational level is then seen as an airlock that moves up and down the levels, although its
key mission is to enable the strategic vision and to lead manoeuvres. Other important
remarks: tempo – when the operational level is functioning correctly, it sets the tempo for the
adversaries; blending imagination with discipline and technology.
Since there has been a lot of talk of art, it is true that all the great artists, Picasso and
many others, had an extraordinary mastery of the technique of painting. You can see this in
Picasso's early periods, and it was on top of this extremely powerful technique that he was
able to establish imagination, intuition, I dare say dreams. We have talked a lot about the
importance of indirect action these days. Psychological action, information manoeuvres, cyber
warfare.
All this shows that the complexity is increasing at a great rate, and that operational art will
certainly have things to say in this area. There you go, very modestly, it's impressionist, it's by
Pierre Servent. My apologies to all the speakers whose presentations I've ruined by saying so
little about them. My thanks to everyone, and I'll hand over immediately to General Castres,
adhering to the schedule, almost to the minute. General, the floor is yours.
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Intervention by General Castres
Général Castres : Firstly, I would like to thank all of you who are here and
who have participated, by your presence, in this reflection that is difficult, hotly debated, as
has been shown in Pierre Servent's summary, and who, in attending, have taken part in the
celebration of the Joint Force and Training Headquarters' 20th anniversary, which was rather
the point of this reflection on the operational level. First of all, I would like to welcome our
"brothers in arms", those who have joined us from other countries, and I hope I won't forget
anyone. In any event, among those who have made the journey, I can see our friends the
Germans, British, Emiratis, Italians – I'd like to thank them for their presence and their
interest in this seminar. I would also like to welcome the foreign defence attachés, and
everyone else who is here.
For some people, (and I'm rather synthetising the summary that Pierre Servent gave),
the operational level is a kind of French Holy Grail. For others, it's the beating heart of
operational efficacy or efficacy of military action. The fact that the debate is formulated like
this testifies to the timeliness of having organised this seminar, and I would obviously like to
congratulate the Joint Forces Training and Headquarters on this timeliness. This timeliness,
because we have recently been involved, as far as the French forces are concerned, in a
certain number of engagements, either within coalitions led by others, in coalitions where we
were the "lead nation", or in a national manner. It's a good reason to pose the question of the
operational level, of operational art. It's also a good question at the point where the White
Paper has reinforced our return to NATO. It's probably also a good question at the point where
this White Paper will lead to a certain number of decisions that are likely to have a profound
impact on the general organisation of our command structures.
Clearly I have not participated very much in this seminar, but I read all the documents
that were sent to me with great interest. I noted the precision, the depth of the reflection in
these. And in drawing up a summary that is much less successful, much less impressionistic
than that of Pierre Servent, I found a common thread running through these documents, a plea
for the fact that the operational level, or operational art, I don't know, but that the operational
level exists and that it is required. .
Clearly I'm not about to reopen the debate. I would simply like to give you my
personal thoughts, I do not represent the opinion of the general staff or of the Chief of the
Defence Staff. I will simply tell you how I myself respond to the question "What is the
operational level? ". I will do so with a great deal of humility, having seen the practitioners
and theorists who have succeeded one another throughout the day, and my aim in concluding
this seminar is perhaps to ask other questions, in any event they will be more perceptions than
definitive certainties, and more guidelines or questions that could feed into another seminar
on this topic.
Clearly, I have not delved into the historical roots of operational art, I've not delved
into the historical roots of the way in which France waged war, or still wages war. I have tried
to bring it back to what I call the general framework, or the perception I have of the general
politico-military and military framework for operations such as those we have been seeing for
the last 10 to 15 years. When I succeeded in getting my thoughts on this subject into some
kind of order, and no matter what you call it, there is definitely something, and I will begin by
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calling it something that is vital to the conduct of operations and that constitutes this interface
between the expression of political will, the politico-military effect that is sought, and the
leading of the succession of actions in a theatre of operations, a succession of actions that
contributes towards the attainment of these objectives. For me, there is indeed something that
adapts this will, that brings it into harmony in a global manner, that regulates its realisation.
For me, that something is the operational level.
In this respect, I don't think that it's an extra command structure, I don't believe that it's
an additional technocratic structure, I don't believe that it's a structure for over-control of
operations. On the contrary, I think that the operational level is a level that provides freedom
of action in an upward direction, and freedom of action in a downward direction. For me, it's
the level of globalisation for consistency of action that is closest to the theatre. I have the
conviction that this is indeed something indispensable; on the other hand, I don't believe that
the perimeters or limits between the strategic level, the operational level and the tactical level
are bordered by definitive and immutable frontiers.
This level is indispensable to the success of operations, but its positioning and the
levers for action at its disposal may and must evolve. We had French experience of this with
the triggering of the operation in Mali, where the strategic and operational levels were merged
and were based in Paris, at the CPCO. We also saw it in Mali where some of the levers for
action were commanded by the theatre, while others were commanded at the Parisian level. In
spite of this remark, I'm convinced that the level that we call the "operational level" has
always existed, that it has sometimes been watered down, that it has sometimes changed its
name, but that it has always been present in essence, and that it is necessary in essence.
The second point that I wanted to mention is that I am also convinced that an operation
is something that lives and evolves. Something that should always be asking itself questions
and solving or updating the equation between the objectives, the constraints, the available
resources and the method of using them. And each of these variables fluctuates with the
development of the crisis which, for its part, is also a living organism. The direct consequence
for me is that the organisation of the command, the composition of the Force, the use of
component units and even the principles of command must constantly adapt themselves to the
biological and physiological rhythm of an operation and its environment.
This is probably the most difficult thing to conceive, to anticipate and to execute.
Bringing to life the ideas of the strategic level, the operational level and the tactical level in
one operation. Ensuring that the organisation and the processes evolve, seeing to it that the
command structures and the principles of command develop. I'm telling you this because I've
reflected on what I consider to be the emerging trends, probably open to dispute and not yet
definitive, with regard to the general framework for operations, with regard to the general
politico-military framework for crisis management.
I've observed two trends at the strategic level, two contradictory trends.
The first tends towards clarification of the general framework for crisis resolution
while the other, on the contrary, tends towards rendering crisis management more complex.
On the one hand, there is what I call a form of simplification. It's the political inhibition that
disappears in the idea of resorting to force to settle a crisis, or indeed to manufacture a crisis
and open up political perspectives. This was the case in Afghanistan, in Libya, in Cote
d'Ivoire, this was the case in Mali, this was also the case to a small extent for piracy, but the
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same principle is there.
I believe that, in the conflicts we are seeing at present, the time when the mere
principle of Force deployment had to suffice as a deterrent, to intervene and to reduce the
level of violence is a long way off. It's rather like what they did in the former Yugoslavia, and
it's probably what they are currently doing in Libya. I believe that the extension of this slight
political inhibition is a slight military inhibition to resort to the complete range of capacities
offered by the Force to attain political objectives. With no sign of the reappearance of the
notion of battle, we are seeing a very clear reappearance of the notion of overcoming the
adversary in the strategic objectives. It was necessary to overcome the Taliban, overcome the
pirates, overcome the pro-Gaddafi troops, overcome the militia in Bagbo and now overcome
the armed terrorist groups in the Sahel region. From the military point of view, all that
contributes to a slight clarification of the way we go into an operation or into a crisis
management situation.
On the other hand, I've observed a contrasting trend that increases the complexity of
operations, under what I believe is the joint effect of two factors. Firstly, due to the fact that
operations will take place in an increasingly recurring manner within the framework of
coalitions of various shapes and sizes, both for reasons of legitimacy and so as to share the
burden of human resources, capacities and finance. These are coalitions where questions of
interoperability in the technical field, the tactical field and the cultural field will take on a
growing significance.
The second factor adding to the complexity of operations is the increase in the number
of players within crisis management. In this field we find military organisations, bilateral
players, international organisations, NGOs, private players and sometimes proxies. These are
developments that I sense emerging at the level of the general framework for operations.
Having been looking at the framework of our recent operationnal commitment, I have also
observed some trends that are being reinforced or emerging there. Without consigning
"symmetrical" conflicts to history, the most likely occurrence is that we will be confronted
with adversaries who are asymmetrical, or adversaries who accept a symmetrical conflict for a
brief period, before shifting to asymmetry. This is not a neutral point in the design of
operations and their conduct, as it pushes us to look for quite different things than the way
that forces are traditionally manoeuvred.
Firstly, it is vital to look for the adversary's centres of gravity, rather than its living
forces. The effect is stronger on centres of gravity than on the adversary's living forces. It's a
case of trying to achieve surprise, rather than the frontal combat that the adversary will refuse
to engage in. It is necessary to try and keep up a fast rhythm of operations and maintain
uncertainty with regard to the enemy, so as to prevent it from being able to regroup and seize
the initiative once again. That's the first thing I see emerging.
The second is that this type of conflict accords great importance to the flexibility and
mobility of the forces, to their ability to reconfigure in a joint forces format adapted to their
missions and to constantly change this configuration in line with their missions. They also
give the targeting process a dominant place with, as a corollary, extremely rapid decisionmaking processes, requirements for a short loop between information gatherers and those
"effectors", and requirements for controlling the effects of the force.
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In my opinion, this type of conflict rather softens the heavy logic of the environment
or component unit. It's not the component unit that will make the difference, it's the ability to
configure the elements of each of the component units. Priority must be give to agility and to
a logic of supporting/supported that must be constantly developed, in line with the different
times and different phases of the manoeuvre. Finally, as a general rule, this type of conflict
erases the finite notion of the operations zone. There will always be a finite notion of the area
of military operation, but the notion of the operations zone will probably be much broader
than the single zone where military resources are deployed.
In this type of conflict, we can see more and more weight being given to the area of
perceptions and to the environment. Based somewhat on these thoughts, I have tried to
provide a definition, for myself, of the operational level, within this operations framework.
For me, the operational level is the level that develops an understanding and an overview of
all the factors, all the military and non-military players and all the direct or indirect
information regarding the environment, which interact from the strategic level to the tactical
level in a crisis.
Then we have a second way to enter into this definition, the complement it. It's that the
operational level is the level that has the vision, the understanding and the resources to
coordinate the effects of the factors, players and environmental information.
As I see it, the three main axes on which the operational level should focus are as follows:
1/ Time management and management of the rhythm of operations, of their
arrangement in line with the biological rhythms of the strategic level and the tactical level.
That's the first priority for the operational level.
2/ Management of the coordination of kinetic and non-kinetic, military and nonmilitary effects. In my opinion, that is also a role that should be entrusted to the operational
level.
3/ Management of the manoeuvre space, not in the sense of the space where the
military resources carry out their manoeuvres, but rather management of the entire space
within which the crisis or its players develop.
To summarise this, if I can summarise it, the operational level is what guarantees the
unity of effort, the coherence of interactions in the theatre. For me, it is the level that has the
understanding of the functioning processes and constraints of the political level and of the
strategic level, and that has the necessary expertise to issue orders and command the tactical
manoeuvres. It is simultaneously the synthesis of these two levels and the transfer matrix
between the two levels.
That's what I came up with without having listened to your discussions, a "home-made
definition" of the operational level.
The second point is to determine exactly what methods should be used in terms of
command to reach this operational level, to guarantee the interactions that I mentioned
previously. Before answering this question, there is also that of: "Is there a French operational
art? "
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In that respect, my conviction is that the forces, their culture, our political systems, our
decision-making processes, our relationships with military action are the product not only of a
history that remains national, but equally of how you evoke the circumstances of the political
system and of the political environment for an operation. In this respect, I don't know whether
we can assert that there is a French operational art, there are probably many operational arts
that have been adapted by countries in accordance with their own history. This probably has a
quite marked effect on the way of designing operations, the way of planning operations and
how the role and place of the operational level is conceived.
Before coming here today, I looked up the principles of warfare on Google. I took our
main allies, and there were no two countries that had the same principles of warfare, so there
is probably not a single country with a precise vision of what the operational level is. There is
not a single country with the same assessment of the role of the Force in the resolution of a
crisis. I don't think that any of this poses a difficulty, given the fact that we are capable of
aligning our ways of seeing things when we are engaged in a coalition. Moreover, I believe
that the work which is carried out within NATO, through the COPD among other concepts,
makes it possible to have a point of reference that unites us when we are together.
Returning to the notion of French operational art, I think that the difference is not in
the processes, it is probably in how they are implemented and how they are applied from case
to case. As we applied them in Libya and in Mali, probably imperfectly.
On balance, I think that operational expertise is a specific expertise. And I believe that,
in order to develop this capacity in our forces, there are probably two directions that we
should explore.
The first – and I think it's the more decisive direction for the French system – is to become
familiar with, understand and learn the constraints of the French political level, of the
politico-military level, and knowledge of the decision-making processes at this level. I think
it's difficult to meet the requirements that I set for what I call the operational level without this
knowledge. The second direction is training for strategic and operational planning work. This
is probably an issue at stake for us, we are probably somewhat behind in this area, and that is
why I have asked the Joint Force and Training Headquarters, from the autumn, to organise a
training course that will allow level OF5 officers to settle in, to be able to gain the technical
knowledge of what planning at the strategic and operational level actually is.
Just a few words to conclude on the operational level: the first point is that the need
for an overview and coordination level linking the strategic level and the conduct of military
actions in a theatre exists and will continue to exist, I'm quite sure of it. The second point is
that we should constantly make sure it integrates the changes that have been made to our way
of conducting operations. In this respect, I think that for the operations we are currently
leading, which are perhaps more international police operations than operations as they have
been described, believing that the operational level should restrict itself to coordinating the
ground, air and sea components alone would, in my opinion, be insufficient for what we
expect to see at the strategic level.
The third point is that we should move forward towards interoperability that I call
"cultural interoperability", including in our conception of the operational level. I think that we
should be interoperable, I think that these norms must not be excessively normative and that
we should all continue to experience our own concept of operations, as our history has taught
and shown us.
Page 64
There you are, those were some of my thoughts on the question of the operational
level. I'm not sure that I've completely answered the question. I'm very aware that I don't have
the extensive background of those who voiced their thoughts to you today, but that is how,
after monitoring operations for almost 8 years, I see the role and the operational level. Thank
you. Enjoy the rest of your day, and I hope to see you again soon for another seminar.
Page 65

Séminaire Art Opératif - cicde

Transcription

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