Article DH magazine - Centre Hospitalier de Bretagne sud

© WILLY BERRÉ PHOTOGRAPHE
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Le nouvel hôpital,
c’est pour 2013 !
Reportage réalisé
par Julien MONCHANIN
[email protected]
NOUVEL HÔPITAL ET NOUVEAU CENTRE GÉRIATRIQUE ANNONCÉS, NOUVEAU PÔLE FEMME-MÈRE-ENFANT DÉJÀ
Entretien : « Le nouvel
hôpital a été conçu selon
la logique des pôles »
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DE SON RÔLE D’HÔPITAL DE RÉFÉRENCE SUR UN TERRITOIRE DE
L’hôpital du Scorff
sort de terre
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SANTÉ PARTICULIER CAR À LA FOIS MORBIHANNAIS ET FINISTÉRIEN.
Une gériatrie
nouvelle génération
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ET IL SE RAPPROCHE ENCORE DE SES PARTENAIRES LOCAUX, AVEC
Maternité : sorties
anticipées, des résultats
étonnants
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OPÉRATIONNEL : LE CHBS DE LORIENT
SE MODERNISE ET PREND LA MESURE
LESQUELS LES COMPLÉMENTARITÉS S’ORGANISENT.
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CHBS DE LORIENT
« LE NOUVEL HÔPITAL A ÉTÉ CONÇU
selon la logique des pôles »
Dans quel environnement travaille aujourd’hui
le CHBS ?
Thierry Gamond-Rius : Notre territoire de santé
compte environ 280 000 habitants et se situe à cheval
entre Finistère et Morbihan. Notre recrutement s’opère
essentiellement vers l’ouest (43 000 séjours et 33 000
séances). Nos frontières s’y établissent autour du
Faouët au nord, de Concarneau au sud et d’Etel à l’est.
Comme ailleurs, le territoire se caractérise par le vieillissement de la population. Si le niveau d’activité des
urgences reste stable, cette situation implique une
prise en charge plus lourde avec une proportion importante de patients âgés et polypathologiques. L’augmentation de la population, réelle, s’explique par le
solde migratoire plus que par les naissances.
L’autre spécificité réside dans les difficultés sociales et
les pathologies liées aux conduites à risque, notamment addictives, un problème ancien.
Qu’en est-il de l’offre médicale sur le territoire ?
TG-R : Au niveau de l’offre, nous sommes plutôt seuls
sur la médecine. Lorient et Hennebont ont regroupé leurs
hôpitaux avant d’hériter des activités de l’hôpital militaire
à la fin des années 1990. Nous partageons donc la médecine avec le CH de Quimperlé et, dans une moindre
mesure, avec les hôpitaux de Port-Louis et du Faouët.
La maternité de Quimperlé ayant fermé, puis celle de la
clinique du Ter il y a bientôt deux ans, nous nous trouvons également seuls sur l’obstétrique. Nous avons
passé les 3 000 accouchements l’an dernier, mais les effets de seuil nous ont obligés à nous organiser comme
si nous en assumions 3 500, ce qui génère des surcoûts
importants. Nous sommes aussi assez seuls sur le traitement du cancer et en particulier la radiothérapie.
Les choses sont différentes pour la chirurgie, que nous
partageons avec les deux cliniques locales, une clinique
privée à but lucratif réalisant notamment de la chirurgie
orthopédique réglée, et l’autre, privée mutualiste, assurant principalement la chirurgie urologique et vasculaire. Notre panel d’activités chirurgicales est cependant
plus ouvert pour faire face aux besoins locaux. Ainsi
avons-nous un important secteur traumatologie, du
digestif, une activité d’ophtalmologie, ou encore une
chirurgie ORL pour laquelle nous sommes devenus leaders quasi-exclusifs depuis le recrutement d’un praticien en provenance de la clinique.
La construction de notre nouvel hôpital sera l’occasion
d’évoquer les complémentarités possibles avec les cliniques, et en particulier la clinique mutualiste, au niveau
de la chirurgie, ainsi que de mener une réflexion sur l’offre et la permanence des soins.
L’activité dans son ensemble est en croissance de 3 à
6 % selon les disciplines. La traumatologie enregistre
une forte progression. Malgré la bascule de l’ambulatoire
vers l’externe, cette activité croît de façon régulière.
►
Propos recueillis
auprès de Thierry
GAMOND-RIUS,
directeur
Quelques mots sur ce projet de nouvel hôpital ?
TG-R : Notre nouveau PFME a été installé en 2007 sur
le site de l’ancien hôpital militaire de Lorient, et
construit à partir du socle formé par un ancien bâtiment
des années 30 entièrement repensé et agrandi.
Plateau technique et MCO suivront en 2013 dans une
construction entièrement neuve établie sur le même
site. Ce projet neuf de 230 millions d’euros s’inscrit donc
dans le cadre du projet global de deux tranches de travaux. L’établissement a profité de la chance d’avoir pu
en penser l’architecture après la constitution des pôles.
Cette opportunité nous permet également de réfléchir
au volet organisationnel en parallèle. Nous arbitrons actuellement sur les choix proposés par les groupes transversaux et la direction de projet. Nous souhaitons que
les plus de 2 800 personnes qui travaillent au CHBS se
sentent concernés et impliqués dans ce projet.
Nous avons pour objectif de moderniser nos organisations et la prise en charge de la population, à la hauteur
de la belle architecture qui a été retenue : priorité à l’accueil (qui sera déconcentré et simplifié), à l’ouverture
sur la ville et le territoire, à l’amélioration des filières de
prise en charge (personnes âgées par exemple).
Quels sont les autres projets d’actualité au
CHBS ?
TG-R : L’autre grand projet du CHBS consiste à regrouper
sur un site unique les structures principales d’Hennebont,
celle de Ploemeur devant faire l’objet d’une étude dans
les années à venir. L’ouverture de ce centre gériatrique
est prévue pour 2012 ; il offrira une capacité de 210 lits et
places pour un investissement de 35 millions d’euros. La
gériatrie au sens large est concernée, incluant SSR, hôpital de jour, lits d’EHPAD et rééducation. L’unité cognitivocomportementale que nous venons d’ouvrir sera intégrée
à cette filière gériatrique, dans une logique territoriale.
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CHBS DE LORIENT
Nous réfléchissons par ailleurs à une communauté hospitalière de territoire avec les centres hospitaliers de Quimperlé et Port-Louis. Concevoir une communauté structurée
autour de logiques médicales et médico-sociales demande
un temps suffisant. Les groupes de travail sont définis et
réfléchissent d’ores et déjà sur les synergies possibles.
L’ambition est de travailler en commun sur les urgences,
la radio-imagerie, et d’organiser davantage la gériatrie à travers le territoire. Cette thématique de la gériatrie fera rentrer Port-Louis dans le processus de coopération.
Nous avons également défini une orientation originale sur
l’activité de biologie médicale, pour laquelle une démarche de recherche de synergies existe entre le CHBS
et les CH de Quimper, Vannes et Pontivy. Celle-ci permettra de faire face aux exigences de l’ordonnance Ballereau
ainsi qu’au regroupement des laboratoires privés car à
eux 4, ces établissements atteignent la taille d’un CHU
dans ce domaine. Peu d’initiatives existent sur le sujet.
Celle-ci pourrait aboutir au recrutement commun d’ingénieurs qualité et se traduire par la création d’un GCS. Ce
principe pourrait également permettre de surmonter les
difficultés des laboratoires des plus petites structures.
Enfin, le CHBS a investi dans une nouvelle unité cuisine et
restauration, ouverte en janvier 2011 dans le cadre d’un GIP
avec l’EPSM de CAUDAN, d’une capacité de 6 000 repas
par jour. Cette unité a coûté 7 millions d’euros.
L’HÔPITAL DU SCORFF
►
Propos recueillis
auprès de Rémy PÉLERIN,
président de la CME,
Carmen LE BORGNIC,
directrice des soins, et
Gildas LE BORGNE, directeur
des affaires médicales, de la
coopération et des réseaux
sort de terre
Après les longs débats et tergiversations
politiques qui ont précédé son lancement
officiel, le projet de nouvel hôpital en bordure
du Scorff est entré dans le concret.
Emménagement prévu en 2013.
DES
PRINCIPES, UNE ÉQUIPE
Le nouveau PFME a été la première étape du projet de
nouvel hôpital sur Lorient. La seconde partie, plus importante, est en cours de construction avec les locaux
qui accueilleront plateau technique et services associés, soit l’ensemble du court séjour.
En cette période de transition, un comité de pilotage a été
constitué pour garantir la réussite du futur transfert et la
conformité au calendrier, comité articulé autour d’une direction de projet resserrée de 4 personnes composée
d’un directeur des soins, d’un représentant des médecins
(en l’occurrence le président de la CME), d’un ingénieur
logisticien et du directeur des affaires médicales, assurant
le lien entre toutes les parties prenantes. La construction
du PFME a généré un effet d’expérience, et a aidé à la
structuration du projet de l’hôpital du Scorff. « La multiplicité des sujets traités au cours de la première opération
nous a incités à beaucoup structurer ce nouveau projet »,
résument les dirigeants. À côté de cette direction de projet, le comité de pilotage se compose de membres issus
de toutes les fonctions de l’hôpital : 5 praticiens et leurs
suppléants, deux cadres supérieurs de santé, la direction
des systèmes d’information, le responsable qualité et une
coordinatrice des secrétariats médicaux. L’ensemble du
comité est au centre d’un dialogue avec directoire, instances de concertation, partenaires institutionnels et experts (maîtrise d’ouvrage, DIM, contrôle de gestion, pôles,
représentants des usagers, etc.).
Au-delà de l’organigramme, « il était important de déployer les efforts de tous à partir de principes de base.
C’est pourquoi nous avons rédigé une charte rassemblant
les 12 points-clés du projet », commente l’équipe. Des
principes simples destinés à guider la définition des
futures organisations : qualité, sécurité des soins, amélio-
ration des conditions de travail et maîtrise des coûts ;
modularité et caractère central de l’accueil patient ;
performance, coordination des équipes et procédures harmonisées ; plateaux d’hospitalisation adaptables ; regroupement des consultations externes ; espaces réservés
aux hôpitaux de jour et communs à plusieurs unités ; circuit spécifique pour les urgences absolues ; plateau regroupant l’interventionnel et l’exploration ; davantage de
temps de soignant accordé au patient ; structuration des
unités d’hébergement ; individualisation des flux logistiques ; et enfin favorisation du lien ville-hôpital.
TRANSFORMER
LES VOLONTÉS EN ORGANISATION
Les responsables du projet ont associé avec succès
des consultants au dispositif, dans le cadre d’un dialogue productif : « Les consultants remplissent bien
leur fonction de garants du respect du calendrier et de
la méthode ». Car la gestion de projets d’une telle envergure rend ce regard extérieur d’autant plus légitime.
Maintenant que les principes généraux et les choix architecturaux sont arrêtés, les efforts s’orientent sur les
organisations futures, alors que le chantier avance à
grands pas. « La mise en œuvre d’organisations centrées sur le parcours patient et le lien entre les différentes étapes de sa prise en charge est un travail
important : nous allons passer d’une structure pavillonnaire complexe à une articulation plus fluide et des flux
tournés vers le patient ». Le regroupement des pôles
résoudra les problèmes liés à l’éclatement actuel.
Ce challenge organisationnel, le CHBS a souhaité le
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CHBS DE LORIENT
relever en amont de la livraison des nouveaux locaux
et en impliquant au maximum les personnels, à la fois
pour prévenir les craintes naturelles qui apparaîtront « à
mesure que les anciens repères disparaîtront », pour
mener la réflexion nécessaire sur les nouveaux métiers,
par exemple hôteliers, qui naîtront avec l’hôpital Scorff,
et finalement « pour transformer une volonté commune en organisation opérationnelle efficiente, alors
que le risque serait de se calquer dans les nouveaux
locaux sur l’ancien mode de fonctionnement ».
Prochaines échéances : déclinaison au sein des pôles
de la future gestion des flux, des processus et axes
transversaux d’ici fin 2011 ; mise en place des organisations pendant les 3 premiers trimestres 2012 ; derniers préparatifs et transfert fin 2012, début 2013.
UNE GÉRIATRIE
►
Propos
recueillis auprès de
Anne-Sophie GILLIOZ,
neurologue gériatre en
charge de l’UCC et
Yvon CROGUENNEC,
directeur adjoint en
charge du projet Kerlivio
nouvelle génération
Un projet immobilier structurant et le lancement
d’une unité cognitivo-comportementale (UCC)
sont deux exemples illustrant bien le
dynamisme du pôle gériatrique du CHBS.
PROJET KERLIVIO :
LIVRAISON EN
2012
Nécessaire instrument de la filière gérontologie de demain
en Bretagne Sud, le nouveau centre dédié commence tout
juste à se construire. Les travaux dureront 27 mois et demi
et s’achèveront en juillet 2012. « Ce projet remonte aux
années 2005-2006 au cours desquelles il a été validé. Sur
les quatre sites gériatriques du CHBS, deux sur la commune d’Hennebont ne répondaient plus aux normes de
sécurité incendie comme aux recommandations architecturales pour la prise en charge des résidents, et leur rénovation aurait engendré des travaux trop lourds. D’où le
choix d’une reconstruction en site unique », résume Yvon
Croguennec. Ouverture programmée en octobre 2012 et
pouvant aussi servir de répétition à l’ouverture de la seconde tranche de l’hôpital du Scorff, qui aboutira peu après.
Le projet intègre les activités de rééducation. Par rapport
au projet initial, seule la gériatrie aiguë qui sera regroupée
sur le futur site du Scorff, ne devrait plus faire partie du projet Kerlivio, ce que la finalisation du projet médical du pôle
devrait confirmer dans les prochaines semaines.
Pour le reste, il comportera 60 lits de SSR polyvalents,
30 lits de SSR pour les personnes âgées polypathologiques dépendantes, 30 lits d’USLD, 60 lits d’EHPAD, et 5
à 10 lits d’hôpital de jour gériatrique. Les 20 lits de gériatrie
aiguë initialement prévus pour ce nouveau site seront probablement à ajouter au décompte des capacités en SSR.
Le centre Kerlivio permettra de rassembler les différents maillons de la filière gériatrique et facilitera le parcours des patients et de leurs familles. Le futur réseau
de gériatrie du territoire de proximité tissé autour de
cette filière en sera également bénéficiaire : médecins
de ville, personnels paramédicaux, associations, aides
à domicile, hôpitaux locaux et EHPAD trouveront là un
point d’entrée unique. Toutes les spécialités à orientation gériatrique devraient donc être représentées :
« L’établissement public de santé mentale de Caudan
installera sur site son hôpital de jour de psychogériatrie », ajoute d’ailleurs Yvon Croguennec.
Qui poursuit : « L’objectif est de mutualiser des moyens
pour accroître le temps médical et paramédical effectivement consacré aux patients, en évitant notamment
les déplacements multiples d’un site à un autre. Le volet
médico-social et le confort ont aussi été pris en compte,
avec chambres à un lit mais aussi volonté de créer un
espace de vie dans une logique de place de village ».
Avec en résumé un but avoué : maintenir un vouloir-vivre
chez la personne âgée.
UCC :
UNE INITIATIVE SALUTAIRE
La conception du nouveau centre a enfin anticipé sur
une partie des standards HQE actuels avec notamment
une chaudière bois et un bardage des façades prévu
pour éviter les écarts de températures.
Le CHBS n’attend pas l’ouverture du site pour travailler sur
les composantes de sa filière. La nouvelle UCC, destinée
conformément au plan Alzheimer à la réhabilitation cognitive et comportementale de patients présentant des
troubles pathologiques démentiels, en témoigne. « Les
patients viennent spécifiquement pour cela. Ces cas sont
différents de pathologies lourdes et excluent les troubles
confusionnels. Le but de cette UCC est de réduire les
troubles en limitant au maximum les mesures médicamenteuses et la contention », détaille Anne-Sophie Gillioz.
La capacité de l’unité est de dix patients, qui arrivent à
des stades variables de l’évolution de leurs troubles.
5 cas de figure dominent : les troubles comportementaux comme l’agitation et le refus de s’alimenter ou de
la toilette ; les troubles psychiatriques ; la dépression,
l’anxiété et les troubles de sommeil ; les troubles dysthymiques et d’euphorie (plus rare) ; et enfin les cas
d’errance et de déambulation.
Une équipe pluridisciplinaire (AS, infirmière, cadre de
santé, ergothérapeute, psychomotricienne, diététicienne
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CHBS DE LORIENT
«
L'analyse se porte sur les facteurs
déclencheurs du trouble.
et assistante sociale notamment) se réunit chaque semaine pour mettre à jour le plan de soins lié à chaque
individu.
Le travail sur le volet cognitif incorpore techniques de
stimulation, psychomotricité, massage et relaxation,
musicothérapie ou même aromathérapie. Quelques
sorties à l’extérieur complètent le dispositif. La prise en
charge peut s’effectuer en groupe ou individuellement,
de même qu’elle peut concerner les aidants et familles.
Une diététicienne prend en charge les troubles alimentaires. « L’analyse se porte sur les facteurs ou événements déclencheurs du trouble, qu’il s’agit une fois
décelés d’éviter. Une analyse est menée à l’entrée et
à la sortie du patient pour mesurer les progrès. L’in-
ventaire neuropsychiatrique étudie nature, gravité et
fréquence du trouble pour en déterminer la sévérité ».
L’objectif est de rester dans la limite de séjours d’un
mois, durée au cours de laquelle « il est tout à fait possible d’arriver à des résultats ». Environ 35 personnes
étaient passées par l’UCC quatre mois après son ouverture, intervenue en novembre dernier.
PÉRENNISER
LES RÉSULTATS
La grande question est désormais la pérennisation du
bénéfice apporté par l’UCC, via le transfert des savoirfaire. S’y ajoute celle d’une réunion bretonne pour élargir le sujet au plan régional. Mais les avantages sont
déjà notables : les patients présentant ces troubles
spécifiques n’encombrent plus les autres services
comme la médecine gériatrique, et l’unité contribue à
soulager les urgences. Des travaux de recherche clinique pourraient également venir s’y adosser.
MATERNITÉ : SORTIES ANTICIPÉES,
des résultats étonnants
► Propos recueillis
auprès de Roselyne
SAINGERY, cadre
supérieur de santé, pôle
femme-mère-enfant
Dispositif audacieux, les sorties anticipées
de la maternité de Lorient fonctionnent.
Les chiffres le montrent.
UN
DISPOSITIF UNIQUE
Les sorties anticipées font l’objet d’une préconisation
de l’HAS. Elles pouvaient notamment se faire de façon
précoce, avant 24 heures. La solution lorientaise repose sur l’organisation de sorties anticipées à partir de
48 heures après accouchement. Elles s’établissent en
fonction d’une batterie de critères liés soit à la mère
soit à l’enfant, parmi lesquels les antécédents, les
suites de couche, l’alimentation normale, etc. Sagefemme et pédiatre doivent la valider.
Le dispositif a été encouragé par la situation locale, le
territoire de santé ayant vu se succéder les fermetures
de maternité au cours des deux dernières décennies,
et le CHBS arrivant assez fréquemment à saturation en
termes de capacités.
Deux types de sorties sont organisées : une sortie classique à 48 heures ou 72 heures pour les grossesses
classiques (physiologiques) en lien avec les sagesfemmes libérales ou le médecin traitant, et une sortie
anticipée pour les grossesses pathologiques, en lien
avec l’HAD. Des sorties à 72 heures peuvent ainsi être
envisagées après une césarienne, par exemple.
L’accord de la patiente est évidemment nécessaire,
tout autant que la satisfaction à des critères géographiques (possibilité d’accès au domicile de la mère
pour du personnel spécialisé) et psychosociaux.
« La sécurisation de ces sorties anticipées est confortée par des examens pédiatriques à J7 et J11, qui permettent d’opérer les vérifications nécessaires et de
lever les angoisses ou encore les problèmes pondéraux », précise Roselyne Saingery.
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DES
CHIFFRES ÉLOQUENTS
Pour les grossesses pathologiques, la sortie s’effectue
soit à J7 comme d’habitude, sinon à 72, 96 heures, J5
ou J6, suivant la pathologie liée à la césarienne. Un médecin référent est associé à la démarche.
En amont, le dispositif est expliqué aux patientes dès
la déclaration de grossesse.
1 249 sorties anticipées ont eu lieu en 2010, ce qui
représente 42 % des grossesses. 50 % des césariennes donnent lieu à sortie anticipée. L’échéance de
48 heures représente 12 % des sorties anticipées, celle
de 72 heures 65,2 %. L’HAD intervient dans 22 % des
cas. Un questionnaire de satisfaction et une prise de
contact avec toutes les patientes ont démontré avec
des taux de retour élevés que 95 % d’entre elles choisiraient encore la sortie anticipée s’il fallait recommencer. « Les 5 % restants sont par ailleurs davantage liés
à des concours de circonstances qu’au dispositif en luimême », note Roselyne Saingery.
À l’arrivée, le taux de réhospitalisation est inférieur à
celui des sorties classiques, alors que la durée
moyenne de séjour est passée de 4,3 à 3,7 jours. Le
dispositif nécessite 3,5 ETP pour le CHBS et 5,5 au
total. Une réponse adroite à l’équation complexe entre
prise en charge de qualité, contraintes d’hébergement
■
et volonté de la sécurité sociale locale…