Chapter Seven:

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Chapter Seven:

MANUEL DE
RESSOURCES
DES FCC
301-75 rue Albert Street, Ottawa Ontario K1P 5E7 T 613 236 2664 F 613 236 1621 cfc-fcc.ca
Communications
& marketing à l’intention
des FC canadiennes
FC-PAIRS: Fondation communautaire - Perfectionnement, appui, innovation, réseautage, savoir
REMERCIEMENTS
Les Fondations communautaires du Canada tient à remercier tous ceux
et celles qui ont contribué à l’élaboration de ce guide.
Anne-Marie McElrone, experte-conseil en communications, FCC, pour la
rédaction
Jane Humphries, directrice, Organisation et développement professionnel, FCC,
pour la coordination et la révision
Amy Thompson, coordonnatrice de projet, FCC, pour le graphisme
Skana Gee, experte-conseil, pour la révision et la lecture d’épreuves
Un merci tout spécial au groupe de consultation, qui a gracieusement
partagé leur temps et leurs expériences.
Jane Barry, directrice générale, Greater Saint John Community Foundation
Vanessa Greebe, directrice des communications, Victoria Foundation
Cindy Lindsay, directrice générale, Guelph Community Foundation
LuAnn Lovlin, directrice des communications, The Winnipeg Foundation
Garry Morehouse, directeur général, Huronia Communities Foundation
Ce guide est un témoignage de la créativité, de l’innovation et de l’esprit
de partage qui animent le mouvement des fondations communautaires au
Canada.
Pour plus d’information sur cet atelier ou sur d’autres ressources de FC-PAIRS :
Jane Humphries, directrice, Organisation et développement professionnel
Fondations communautaires du Canada
[email protected] ou 1 519 725-3353
FC-PAIRS : Fondation communautaire – perfectionnement, appui, innovation, réseautage, savoir
ISBN 0-9780786-0-8
© 2006 – Communications-marketing des fondations communautaires
canadiennes
Utilisation et adaptation du matériel des FCC
Les Fondations communautaires du Canada se sont engagées à partager leurs
ressources et leurs connaissances. De nombreuses publications des FCC sont
disponibles gratuitement sur Internet. Vous pouvez vous procurer les autres
auprès des FCC.
Les références à ce guide ou la reproduction d’extraits doivent s’accompagner
de la mention du nom complet du document, de sa date de publication et des
FCC. Les personnes qui souhaitent adapter le document ou en utiliser des
sections substantielles doivent obtenir l’autorisation des FCC. Pour en savoir
plus sur nos normes de reproduction, veuillez communiquer avec les FCC au
1 613 236-2664 ou à [email protected] ou consulter notre site Internet : www.cfcfcc.ca.
© 2006 – Communications-marketing des fondations communautaires canadiennes
3
Table des matières
Chapitre I : Travail préparatoire ....................................7
Sources / Ressources ...............................15
Chapitre II : Élaboration d’une stratégie de
communications-marketing ........................................16
Sources / Ressources ...............................26
Chapitre III : Mise en œuvre et évaluation de votre
stratégie………… ..........................................................27
Sources / Ressources ..............................36
Chapitre IV : Matériel promotionnel et marketing sur
le Web............................................................................37
Chapitre V : Activités, allocutions et présentations..53
Sources/Ressources ................................77
Chapitre VI : Relations de presse et publicité ...........78
Chapitre VII : Image de marque...................................98
Sources / Ressources ............................ 106
Chapitre VIII : Communiquer le leadership ..............107
4
Cédérom d’exemples et de modèles
Chapitre I
• Huronia Market Research
• Huronia Market Research Summary
Chapitre II
• Victoria Foundation Communications Strategy
Chapitre III
• Guelph Community Foundation Communications Audit
Chapitre IV
• Community Foundation of Oakville Brochure
• Hamilton Community Foundation Charitable Giving Guide
• London Community Foundation Brochure
• Toronto Community Foundation Donor-Advised Fund
Brochure
• Autorisation de publier
• Winnipeg Foundation Agency Endowment E-newsletter
• Winnipeg Foundation Professional Advisor E-newsletter
Chapitre V
• Liste de contrôle – planification d’un événement
• La Victoria Foundation 70th plan de communications
• The Calgary Foundation 50th Anniversary
Communications Plan
Chapitre VI
• Guide des relations médiatiques pour les organisations
subventionnées par The Calgary Foundation
• Chroniques du Saint John Telegraph Journal
• Email pitch to reporters and related clippings
• Huronia Ad Examples
5
Introduction
Ce guide s’adresse aux responsables des communicationsmarketing. Vous avez souvent à porter plusieurs chapeaux –
souvent simultanément. Vous êtes bousculés par le temps et ne
pouvez pas toujours compter sur le soutien d’un expert-conseil en
communication ou d’un membre du personnel.
Les trois premiers chapitres du guide portent sur l’élaboration et la
réalisation d’une stratégie de communications-marketing fondée
sur un cadre de travail et les principes d’une bonne planification.
La deuxième partie du guide repose en grande partie sur des
expériences de fondations communautaires qui illustrent de bonnes
pratiques en communications.
Vous n’êtes pas tenus de lire ce guide du début à la fin. C’est un
d’outil « ponctuel » qui répond bien aux besoins de chacun d’entre
nous. Consultez la liste de contrôle au début de chaque chapitre
pour trouver le sujet qui vous intéresse. Vous trouverez aussi dans
la marge des trucs rapides, des façons de gagner du temps et des
modèles qui vous éviteront de réinventer la roue.
Une mise en garde s’impose, cependant. Même si vous n’avez pas
à lire le guide du début à la fin, vous devez cependant élaborer,
suivre et évaluer une stratégie. Si vous sautez cette étape du
processus de communications-marketing, vous risquez d’avoir à en
payer le prix, en temps et en argent.
Cédérom d’exemples et de modèles
Ce guide s’accompagne d’un cédérom qui vous donne accès à des
documents plus détaillés : analyse et plan de communications,
brochures diverses, coupures de presse et autres outils.
Autres ressources
Pour plus d’information sur les outils de communication et de
marketing destinés à aider votre fondation à élaborer, réaliser et
évaluer votre propre stratégie de communications-marketing,
consultez le site des FCC (www.cfc-fcc.ca) ou votre coordonnateur
régional.
6
LES PRINCIPES DE BASE
Chapitre I : Travail préparatoire
Liste de contrôle
Ce chapitre vous aidera à :
√ Identifier votre équipe de communications-marketing
√ Faire le point sur votre fondation et votre collectivité
√ Identifier les forces, les faiblesses, les possibilités et les
enjeux de votre fondation
√ Établir vos objectifs de communication
√ Élaborer vos messages clés
À faire vous-même
Identifiez votre équipe de communications-marketing : De
trois à six personnes qui travailleront de concert à l’élaboration
d’une stratégie pour votre fondation.
Dans le cas des petites fondations, cette équipe sera
vraisemblablement formée de bénévoles, tandis que les plus
grandes pourront y inclure au moins un membre du personnel.
Dans tous les cas, l’équipe devra compter des personnes ayant les
qualités suivantes :
•
une solide connaissance pratique de la fondation
•
une compréhension du mouvement des fondations
communautaires et de leur potentiel
•
des liens avec les donateurs, les donateurs potentiels et
autres personnes pouvant avoir un effet déterminant pour
la réussite de la fondation
•
une bonne connaissance des forces, faiblesses, enjeux,
organismes et initiatives locales
•
une expertise du marketing et des communications :
expérience du journalisme, des relations publiques ou de
la publicité, etc.
7
Secret du métier :
Assurez-vous d’avoir
dans votre équipe
des penseurs et des
gens d’action, en
particulier si elle
n’est formée que de
bénévoles. Certains
vous apporteront
leurs connaissances,
mais vous aurez
aussi besoin de
gens qui ont le
temps et l’énergie
pour mettre en
œuvre votre
stratégie.
•
au moins une personne pouvant apporter un point de vue
extérieur : membre du personnel ou du conseil d’un autre
organisme caritatif, militant communautaire d’expérience
ou personne d’affaires profondément engagée dans la
collectivité
•
au moins un membre du conseil ayant la crédibilité et
l’expérience nécessaires pour susciter l’appui à une
stratégie de marketing
Faites le point sur votre fondation : Entendez-vous sur le
profil de votre fondation en effectuant une évaluation objective de
son rôle et de sa situation au sein de la collectivité.
Conviez les membres de votre conseil à collaborer à ce processus.
Vous pouvez même faire appel aux services d’un animateur
externe afin de vous assurer de la participation pleine et entière de
chacun.
Notez toutes les réponses sur un tableau de présentation. Une fois
compilées, elles vous seront très utiles pour le processus de
planification. Voici quelques questions qui pourraient vous aider à
faire le point :
•
Quelles sont la mission et la vision de votre fondation ?
Votre équipe les saisit-elle bien ? Les appuie-t-elle ?
Sont-elles encore pertinentes ?
•
Quelle est la situation actuelle de votre fondation ? Estelle active ou plutôt inactive ? Dispose-t-elle d’assises
solides sur le plan de la gestion, de la gouvernance, de
l’administration, etc. ?
•
Quels sont vos objectifs actuels ? Êtes-vous en voie de
les réaliser ? Sinon, pourquoi ?
•
De combien de membres du personnel et du conseil
disposez-vous ?
•
Quelles sont les forces internes de votre fondation ? Ses
faiblesses ?
8
Secret du métier
Faites le ménage
avant d’élaborer
votre stratégie de
marketing. Tout le
monde s’entend-il
sur votre mission et
votre vision ? Votre
fondation peut-elle
compter sur de
bonnes méthodes de
gestion, de
gouvernance et
d’administration ?
•
Comment votre fondation est-elle perçue au sein de la
collectivité ? Est-elle bien connue ou non ? Où se situe-telle par rapport aux autres organismes caritatifs ?
•
Y a-t-il à l’échelle locale d’autres organismes exerçant
des activités similaires à celles de votre fondation ? En
quoi votre fondation se distingue-t-elle ?
•
Comment faites-vous votre promotion ? Est-ce efficace ?
Dans l’affirmative, pourquoi ? Sinon, pourquoi ?
•
Quelles leçons avez-vous tirées de vos activités
promotionnelles antérieures ? Votre organisme devrait-il
faire une évaluation de ses communications ? (Vous
trouverez des détails et un modèle au chapitre III, Mise
en œuvre et évaluation de votre stratégie).
Faites le point sur votre fondation : En collaboration avec
votre conseil et votre comité de planification, analysez la
situation de votre collectivité. Voici quelques questions à vous
poser :
•
Quels sont les principaux enjeux et leurs conséquences
sur la collectivité ?
•
Quelle est la situation des autres organismes caritatifs
locaux ?
•
Retrouve-t-on dans votre localité des tendances ou
enjeux nationaux ?
•
Existe-t-il des études ou sondages susceptibles de vous
aider à mieux comprendre la constitution de votre
collectivité ? Le document Créer des ponts des FCC
comprend une liste de sources de données locales
crédibles.
•
Qui sont vos alliés ? Avez-vous des concurrents ?
Comme à l’étape précédente, compilez les réponses à ces
questions et intégrez-les à votre stratégie globale de marketing.
9
Identifiez les possibilités et les enjeux de votre fondation :
Les questions suivantes vous y aideront.
•
Comment optimiser nos forces ?
•
Comment contrer nos faiblesses ?
•
À la lumière de nos forces et faiblesses, quelles sont nos
possibilités actuelles et comment faire en sorte d’en tirer
le maximum ?
•
À la lumière de la situation locale et des faiblesses ou
limites de la fondation, quels sont nos principaux enjeux
?
•
Comment atténuer ou contrer ces enjeux ?
Exemples :
Forces :
•
Un conseil compétent, composé de membres qui
participent activement aux comités et qui sont aussi des
donateurs
•
Un processus de subventions éprouvé, faisant l’objet
d’un suivi efficace
•
Une structure simple et coordonnée fondée sur des
comités
Faiblesses :
•
Le manque de diversité ethnique ou culturelle parmi les
membres de notre conseil et nos bénévoles
•
Un appui insuffisant de la part du personnel
•
La méconnaissance du concept de fondation
communautaire dans notre région
10
Possibilités :
•
Lorsque les organismes artistiques locaux ont été
ébranlés par des coupures budgétaires, The Hamilton
Foundation y a vu une occasion d’aider ces groupes à
s’unir et à trouver des solutions acceptables pour tous.
•
Durant des décennies, la Vancouver Foundation a joué
un rôle clé dans l’amélioration des conditions de vie du
quartier Eastside, en travaillant à la mise en place de
solutions avec les agences gouvernementales, les
groupes communautaires, les leaders du milieu des
affaires et les résidants.
•
La vallée de l’Okanagan exerce sur les retraités un attrait
de plus en plus grand. Plusieurs fondations
communautaires de la région y voient une nouvelle
source de donateurs et de bénévoles.
Enjeux :
•
Bon nombre de fondations communautaires sont
confrontées à une concurrence grandissante, en
particulier dans le secteur des fonds orientés par le
donateur.
•
L’augmentation de la visibilité des fondations
communautaires peut entraîner une hausse des
demandes de subventions impossible à combler.
•
Des dons importants ont fait en sorte que la population
accorde plus d’importance aux chiffres qu’aux résultats.
11
Établissez vos objectifs de communication : Une fois
l’analyse terminée, il est temps d’établir vos priorités.
Que voulez-vous réaliser grâce à vos activités de
communications et de marketing ? Assurez-vous que vos
objectifs appuient le plan stratégique et les objectifs généraux
de votre organisme.
Soyez aussi précis que possible dans la formulation de vos
objectifs de communication. Voici quelques points à
considérer :
• Quelle serait la définition de la réussite pour notre
fondation ?
Objectif : Une plus grande visibilité parmi nos groupes
cibles.
• Que voulons-nous atteindre grâce à notre stratégie
de communication-marketing ? Quels sont nos
points A et B ?
Objectif : Promouvoir auprès des conseillers les
avantages que représentent les fondations
communautaires pour eux et leurs clients.
• Quelle image aimerions-nous projeter au sein de la
collectivité ?
Objectif : La fondation est perçue comme un leader en
raison de son important soutien aux organismes locaux
et aux enjeux les plus cruciaux.
• Quelle réaction aimerions-nous susciter auprès de
nos groupes cibles ?
Objectif : Une augmentation des dons liée à une image
de leader local et de ressource en matière de
bienfaisance.
12
Élaborez vos messages clés : Déterminez comment décrire
votre fondation et ses objectifs d’une façon qui interpelle la
population.
Pour être
Gagnez du temps
Pour vous aider
dans l’élaboration de
•
vos messages clés,
les FCC ont conçu
•
une série de
message à
l’intention des
•
fondations
communautaires
canadiennes qui
•
s’inspirent du
document Comment
les fondations
communautaires se
•
démarquent. Vous
trouverez ces
messages dans la
•
Salle des médias de
la section du site des
FCC réservée aux
membres, sous la
rubrique Outils pour
Il importe
les membres.
efficace, un message clé doit :
Être simple, clair et direct
Être facile à dire et à se rappeler
Être compréhensible pour des gens hors du milieu
caritatif
Utiliser des exemples ou des métaphores qui attirent
l’attention du public
Être repris dans toutes vos communications
Expliquer de façon claire ce qui distingue votre fondation
ou la rend spéciale
de communiquer dans vos messages les atouts
particuliers de notre mouvement, dont vous trouverez tous les
détails dans Comment les fondations communautaires se
démarquent :
Secret du métier :
Vous cherchez un
moyen rapide de
vérifier l’intérêt de
vos messages clés ?
Imaginez que vous
les utilisez pour
expliquer votre
travail à un ami ou à
un collègue.
•
•
•
•
•
•
une vision à long terme
la pérennité
un service aux donateurs personnalisé et adapté à la
localité
un point de vue large
l’engagement auprès de la population locale
la responsabilité
13
Expériences de fondations communautaires
Exemple :
Vous trouverez un
sommaire de cette
étude et une
présentation
PowerPoint de ses
résultats sur le
cédérom Guide de
communicationsmarketing :
exemples et
modèles.
Groupe de réflexion marketing
Lorsque la Guelph Community Foundation a senti le besoin de
revoir sa stratégie de marketing et de communication, sa directrice
générale, Cindy Lindsay, a décidé de réunir un groupe de réflexion
formé d’experts locaux. Pour ce faire, elle a convié des
professionnels du milieu à une séance de remue-méninges dans le
cadre d’un souper informel.
La fondation a ainsi bénéficié de précieux conseils gratuits et a
même tissé des liens plus étroits avec une agence de marketing
locale.
Étude de marché gratuite
Même si votre équipe est en mesure de faire une bonne évaluation
de votre fondation, il peut être intéressant de faire également une
étude de marché pour avoir un point de vue extérieur.
La Huronia Communities Foundation a contacté le Georgian
College pour savoir si certains de ses étudiants seraient intéressés
à effectuer une étude de marché dans le cadre de l’un de leurs
cours. Le directeur général de la fondation, Garry Morehouse, est
allé présenter son projet au collège. Deux étudiants en analyse
d’études ont relevé le défi. La fondation a obtenu un sondage et
une étude d’une valeur de 12 000 $ moyennant quelques frais
marginaux comme les déplacements.
14
Sources / Ressources
Messages clés à l’intention des fondations communautaires
canadiennes
www.cfc-fcc.ca/newsroom-f/ (sous la rubrique Outils pour les
membres)
Comment les fondations communautaires se démarquent
www.cfc-fcc.ca (sous la rubrique Publications et autres ressources,
dans la section réservée aux membres)
Developing a Communications Plan, IMPACS on-line training
manual
www.impacs.org (sous la rubrique Communications Centre,
Publications and Resources)
Promoting Your Organisation, CIVICUS Civil Society Toolkit
www.civicus.org (sous la rubrique CIVICUS Better Communications
and Planning Toolkits)
Strategic Communication in the Digital Age, Benton Foundation
Strategic Communications Toolkit
www.benton.org (sous la rubrique toolkits)
15
Chapitre II : Élaboration d’une stratégie de
communications-marketing
Liste de contrôle
√ Identifier vos groupes cibles
√ Établir des objectifs pour chacun de ces groupes
√ Identifier vos groupes prioritaires et vous renseigner sur
eux
√ Élaborer des messages ciblés
√ Choisir vos méthodes de communications et de
marketing
À faire vous-même
Maintenant que votre équipe a fait le point sur la fondation, ses
possibilités actuelles et les messages qu’elle entend véhiculer,
vous pouvez passer à l’étape de l’élaboration de votre stratégie de
communications-marketing.
Identifiez vos groupes cibles
Posez-vous les questions suivantes : « Qui voulons-nous influencer
? Avec qui devons-nous tisser des liens pour atteindre nos objectifs
stratégiques ? ». Le terme « cible » est important. Il ne s’agit pas
d’établir une longue liste de contacts, mais plutôt de préciser les
groupes susceptibles d’avoir un effet déterminant sur la réussite de
la fondation.
16
Voici une liste générale des principaux groupes cibles de la
plupart des fondations communautaires :
•
Donateurs et donateurs potentiels. Une fondation
communautaire ne peut exister sans donateurs. Ils
constituent donc votre principal groupe cible. Les
particuliers (par opposition aux entreprises, fondations
privées, etc.) sont, de loin, la source de fonds la plus
importante des fondations communautaires. Près de 90
pour cent des dons proviennent de particuliers.
•
Conseillers. Ils sont avocats, comptables, planificateurs
successoraux, fiduciaires, agents ou courtiers
d’assurance et conseillers financiers. Bien informés des
services de votre fondation communautaire, ces
intermédiaires peuvent efficacement promouvoir votre
cause auprès de leurs clients.
•
Entreprises locales. La part des dons émanant des
entreprises est peu significative. Par contre, elles
contribuent souvent par des fonds de fonctionnement,
des dons en nature ou en services, ou un apport à des
projets particuliers. Leur visibilité et leur influence en font
aussi des partenaires précieux.
•
Organismes caritatifs dotés d’un fonds de dotation ou qui
pourraient être intéressés à en créer un. Certaines
fondations communautaires aident des organismes
caritatifs locaux à établir un fonds de dotation.
•
Leaders locaux. Ciblez les leaders des secteurs de
l’éducation, des affaires, du gouvernement et du travail,
de même que les leaders communautaires. Pour suivre
le pouls de la collectivité et pour jouer votre rôle de
ressource, votre fondation communautaire doit entretenir
des liens étroits avec ces personnes.
•
Organismes en quête de subventions. Puisque les
subventions sont la raison d’être des fondations
communautaires, les organismes caritatifs que vous
soutenez ou qui pourraient faire appel à vous sont un
public important.
17
Exemple :
Vous trouverez une
stratégie de
communication
gagnante sur le
cédérom Exemples
et modèles qui
accompagne ce
guide.
•
Autres organismes de financement locaux. Les autres
organismes de financement doivent être tenus au
courant des subventions versées par votre fondation, et
vice-versa. Ces organismes incluent le gouvernement,
Centraide et les autres fondations de soutien.
•
Grand public. L’ensemble de la population représentera
fort probablement un public secondaire, puisque vos
activités de communication seront aussi ciblées que
possible. Toutefois, les fondations communautaires
cherchent souvent à acquérir une certaine visibilité à
l’échelle locale.
À partir de cette liste générale, votre équipe devrait dresser
une liste détaillée des groupes cibles de votre fondation.
Soyez aussi précis que possible. Par exemple, plutôt que
d’indiquer simplement « donateurs », essayez de préciser les
groupes de donateurs actuels ou potentiels visés, par exemple :
•
Les aînés fortunés
•
Les adultes fortunés
•
Les professionnels (médecins, avocats, comptables,
banquiers, dirigeants d’entreprise)
•
Les propriétaires d’entreprise
•
Autres groupes fortunés (femmes professionnelles,
retraités nouvellement arrivés dans la localité)
Vous pouvez même indiquer des noms de donateurs potentiels ou
de leaders d’opinion très en vue dans votre collectivité.
N’oubliez pas de tenir compte des possibilités et des enjeux
identifiés au chapitre I. Tenez compte également des
caractéristiques uniques de votre fondation, telles que le flux de
retraités dans la vallée de l’Okanagan.
18
Établir des objectifs pour chacun de ces groupes
Pour chaque groupe cible, indiquez un ou plusieurs objectifs – que
voulez-vous qu’ils fassent ? Ce peut être, par exemple, un legs
testamentaire ou l’établissement d’une fiducie avec droit réversible
à un organisme de bienfaisance. Dans le cas des conseillers, ce
pourrait être de suggérer à leurs clients votre fondation comme
moyen de réaliser leurs objectifs philanthropiques.
Identifiez vos groupes prioritaires
Après avoir énuméré tous les publics cibles de la fondation, vous
devrez établir vos priorités puisque vous ne pourrez certainement
pas tous les rejoindre en même temps. Vos discussions
antérieures sur la capacité du personnel de la fondation et de vos
autres ressources vous dicteront un nombre réaliste de groupes à
cibler.
Votre équipe devra s’entendre sur les groupes les plus importants
et les raisons de leur importance. Si vous ne pouvez atteindre un
consensus, demandez à chaque membre de l’équipe de désigner
ses cinq groupes privilégiés et établissez votre liste prioritaire en
fonction des votes.
Vous pouvez aussi répartir vos publics cibles en groupes
principaux et secondaires, afin de bien identifier ceux qui
nécessitent le plus d’attention.
Renseignez-vous sur les besoins et préoccupations de
vos groupes prioritaires
Après avoir identifié vos groupes cibles prioritaires, vous devez
vous renseigner sur leurs besoins et préoccupations. Ces
renseignements vous seront utiles pour promouvoir les produits et
services de votre fondation les plus susceptibles de les intéresser.
Il existe plusieurs façons de recueillir ces renseignements. La plus
simple est de commencer par ce que vous savez déjà. Listez les
caractéristiques généralement associées à chaque groupe cible.
19
Par exemple :
•
Les donateurs plus âgés ont tendance à gérer leur argent
de façon plus conservatrice : ils ont travaillé fort pour le
gagner et ont économisé une grande partie de leur vie.
Ils sont intéressés par une gestion avisée et des
placements dans des organismes stables.
•
Les professionnelles favorisent souvent un engagement
personnel ; elles sont généreuses mais prudentes et
sensibles à la cause qu’elles soutiennent.
•
Les sociétés sont inondées de demandes de subvention
et pourraient avoir besoin d’aide pour faire leur choix.
Elles sont généralement intéressées par la
reconnaissance et la publicité et recherchent des
occasions qui favorisent la participation de leur
personnel.
Vous pouvez aussi faire une étude de marché sur vos groupes
cibles, par le biais notamment de groupes de discussion, de
sondages ou d’entrevues individuelles.
Secret du métier :
Les groupes de discussion
Les groupes de recherche constituent une façon rapide et abordable d’obtenir
des commentaires sur votre fondation, sur des programmes ou enjeux
spécifiques, etc. Ces groupes de discussion sont relativement simples à former
et sont idéals pour recueillir des renseignements anecdotiques de première
main. Les groupes restreints favorisent également les discussions plus
poussées. Par contre, ils peuvent compliquer la généralisation.
Voici quelques règles à suivre lorsque vous organisez des groupes de
discussion :
•
•
•
•
Ne les faites pas durer plus de deux heures
Limitez le nombre de questions à une douzaine
Posez des questions ouvertes
Identifiez les personnes dominantes et leur influence sur le groupe
Si vous voulez organiser vous-même vos groupes de discussion, vous trouverez
des conseils utiles à http://www.crehs.on.ca/downloads/focus_group.pdf.
20
Élaborez des messages ciblés sur les produits et services
pertinents
Après avoir identifié les besoins et les préoccupations de vos
groupes cibles, vous devrez déterminer comment votre fondation
peut y répondre et comment le communiquer dans des messages
ciblés.
Vos différents produits et services répondent à des préoccupations
et priorités différentes. Vous devez les associer le mieux possible
à chaque groupe cible.
Voici un exemple tiré de la stratégie de marketing d’une fondation
communautaire potentielle. Il illustre le processus que peut utiliser
une fondation pour associer ses produits et services aux besoins
de l’un de ses groupes prioritaires.
21
Fiche marketing
Groupe cible :
Sociétés locales, les banques, les moyennes entreprises
Préoccupations / Priorités :
Comment gérer la croissance des demandes de subvention
Image négative au sein de la collectivité en raison de leur incapacité à
répondre à toutes les demandes
Participation du personnel dans le choix des subventions de l’entreprise
Reconnaissance de la contribution sociale de l’entreprise
Importance du don de bienfaisance pour le personnel et les actionnaires
Rationalisation des services
Produits et services pertinents de la fondation :
Fonds nommés permanents
Amorce le processus de subventions par des fonds en transit
Ressource-conseil en subventions auprès du comité de subvention
Leadership local
Large champ d’intervention
Messages :
Investissement permanent dans la localité
Efficacité et frais généraux bas
Expertise dans le secteur des subventions
Réseautage local
Possibilité d’être associé au leadership local
Reconnaissance adéquate et publicité accrue
Activités promotionnelles / Outils de communication :
Rencontre privée
Brochure
Projet de partenariat
Documents financiers
Invitation à une conférence des FCC
Forum sur l’allocation de subventions
Présentation aux employés
22
Identifiez les activités promotionnelles et les outils de
communication appropriés
L’étape finale consiste à élaborer un plan qui identifie les activités
Gagnez du temps : et outils marketing qui seront les plus efficaces pour communiquer
vos messages à groupes cibles.
Lorsque vous
déterminez vos
tactiques, identifiez
les activités les plus
« payantes », c’està-dire celles qui
vous apporteront le
plus en nécessitant
le moins de temps et
d’énergie. Par
exemple, si vous
ciblez les
conseillers,
organisez une
rencontre des
collègues des
membres de votre
conseil ou insérez
un témoignage dans
leur bulletin
d’information.
Quelques outils, comme le rapport annuel, transmettront plusieurs
messages à plusieurs groupes cibles. D’autres, tels qu’un dépliant
sur les fonds nommés ou une trousse à l’intention des conseillers,
transmettront une information précise à un groupe cible très
circonscrit.
Voici une liste des activités et outils marketing privilégiés par les
fondations communautaires :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dépliant ou fiche de données sur votre fondation
Dépliant sur les choix de fonds et le profil des donateurs
Information destinée aux conseillers
Bulletin d’information périodique, imprimé ou électronique
Rapport annuel
Documents de relations de presse
Site Internet
Banque de conférenciers pour des présentations à des
clubs philanthropiques ou autres
Rencontres privées ou avec un petit groupe de
conseillers
Présentations à des leaders locaux clés
Assemblée générale ou festivité de la fondation
Activités spéciales de collecte de fonds
Ateliers d’information (petits groupes)
Séminaires à l’intention des conseillers
Vidéo sur l’action locale de votre fondation
Publipostage
Choisissez vos activités et outils avec soin, car vous ne disposerez
que de temps et de ressources limitées pour les mettre en œuvre.
Déterminez avec précision le temps et le budget qui vous sont
alloués : vos objectifs n’en seront que plus réalistes.
23
Secret du métier :
Choisissez vos
tactiques de
communication en
fonction de vos
groupes cibles et de
vos objectifs de
communication.
Trousse à l’intention des conseillers de la Niagara Community
Foundation
En 2003, dans le cadre de sa planification des communications, la
Niagara Community Foundation a identifié les conseillers comme
l’un de ses groupes cibles clés. La fondation s’interrogeait sur la
façon de rejoindre ce groupe crucial et de leur démontrer qu’elle
pouvait les aider à aider leurs clients.
Leur réflexion a mené à l’élaboration d’une pochette d’information à
l’intention des conseillers, qui a par la suite servi à de nombreuses
autres fondations communautaires canadiennes.
Cette trousse comprend un dépliant, une série de fiches de
données et d’autres documents destinés à expliquer la
philanthropie aux conseillers et à leurs clients. Grâce à un
graphisme homogène, la trousse présentait une image très
professionnelle.
Niagara ne compte pas dansses rangs de responsable des
communications, mais sa directrice générale, Liz Palmieri, a
déclaré que la conception de la trousse n’avait pas été aussi
prenante qu’on pourrait le croire. « Nous possédions déjà tout le
contenu de façon disparate. Le travail a consisté essentiellement à
regrouper l’information en un tout cohérent. »
Il va de soi que la fondation ne s’est pas contentée de produire
cette trousse. « Nos activités les plus efficaces auprès des
conseillers se sont révélées les rencontres privées ou en petits
groupes », de confier Mme Palmieri. Dans le cadre de ces
rencontres, chaque conseiller a reçu son exemplaire de la trousse.
Mme Palmieri se sert également de la Ressource Internet à
l’intention des conseillers, un guide électronique inspiré du travail
de la fondation du Niagara et mis à la disposition de l’ensemble des
fondations communautaires canadiennes (www.cfc-fcc.ca/profadvisors). Lors de ses rencontres avec des conseillers, Mme
Palmieri leur remet une copie de la page d’accueil et du tableau de
planification de dons de cette Ressource Internet. Le site de la
NCF comporte aussi un lien vers cette ressource.
24
Par ailleurs, dans le cadre de la planification annuelle de ses
communications, la fondation se fixe également des objectifs
précis. Son objectif le plus récent : distribuer de 20 à 30
exemplaires de sa trousse, un objectif qui rejoint la volonté de la
fondation de rencontrer de 20 à 30 conseillers. Un objectif réaliste
que Mme Palmieri est confiante d’atteindre.
Pour évaluer les retombées de cet exercice, la fondation organise
des groupes de discussion avec, notamment, des conseillers pour
mesurer l’effet de son programme de communication.
25
Plan the Work. A Handbook for Strategic Communications Planning
in Not-for-Profit Organizations. www.impacs.org (See
Communications Centre, downloadable publications.
Ressource Internet à l’intention des conseillers. www.cfcfcc.ca/prof-advisors
Charity Village QuickGuides: Communications.
www.charityvillage.com/cv/guides/guide6.asp
The Communications Network: Harnessing the Power of Strategic
Communication www.comnetwork.org/resources_research.htm
26
Chapitre III : Mise en œuvre et évaluation de
votre stratégie
Liste de contrôle
Ce chapitre vous aidera à
√ Élaborer un plan d’action
√ Déterminer comment vous évaluerez votre plan d’action
√ Vous informer sur l’analyse des communications
C’est à cette étape que bon nombre d’organismes commettent des
erreurs. Si vous avez sauté les chapitres I et II, vos tactiques
n’auront aucune assise stratégique ou orientation. Vous
gaspillerez votre temps et votre argent.
Par contre, si vous avez effectué les analyses recommandées aux
deux premiers chapitres, vous êtes prêt à définir vos tactiques et
votre calendrier.
Élaborez un plan d’action
Pour élaborer votre plan d’action, répondez aux cinq
questions suivantes :
1. Qu’est-ce qui doit être fait ?
2. Quelles étapes ce travail comporte-t-il ?
3. Qui le fera ?
4. Quand ces étapes doivent-elles être commencées et
terminées ?
5. Quelles retombées visons-nous ?
Soyez aussi précis que possible. Évaluez les échéances avec
soin, afin d’éviter de vous surcharger.
27
Tenez compte de votre budget. Par exemple, pouvez-vous vous
permettre des frais d’impression ou la conception d’un site
Internet? Tenez compte également de vos ressources humaines.
Qui rédigera les documents ou organisera les rencontres et l’envoi
des trousses aux conseillers ?
Par exemple, si vous êtes convaincu d’avoir besoin d’un dépliant, il
vous faudra prévoir au moins les tâches suivantes :
•
Déterminer le contenu du dépliant
•
Rédiger le texte
•
Demander à deux ou trois personnes de votre groupe
cible de commenter le texte
•
Réviser le texte
•
Effectuer la mise en page
•
Faire imprimer le dépliant
En étant aussi précis, vous aurez une vision réaliste de ce qu’il faut
pour mettre en œuvre votre stratégie. Cet exercice vous permettra
également d’identifier les tâches qui nécessiteront le recrutement
de bénévoles. Dans ce cas-ci, vous aurez besoin d’un rédacteur,
d’un graphiste et d’un imprimeur.
Secret du métier :
Fixez-vous des
objectifs réalistes.
Si vous visez la lune,
votre équipe et vous
ne pourrez qu’être
déçus. Assurezvous de façon
périodique que vos
objectifs sont
raisonnables.
Avant de commencer votre mise en œuvre, il vous faudra
déterminer vos objectifs. Quelles retombées attendez-vous de
chacune de vos activités promotionnelles ?
Essayez d’identifier des résultats que vous pourrez suivre
progressivement plutôt qu’à la fin de l’activité. Il vous sera plus
facile de mesurer vos progrès et d’apporter au besoin des correctifs
à votre stratégie.
Exemple :
Si les conseillers sont l’un de vos groupes clés et que vous
décidiez d’organiser des rencontres avec des avocats, comptables
ou fiduciaires locaux, déterminez combien de conseillers vous
voulez rejoindre tous les trimestres plutôt qu’au cours d’une année
entière. Il vous sera plus facile d’évaluer l’efficacité de votre
programme en cours de processus et de le modifier au besoin,
plutôt que d’attendre la fin de l’année.
28
Déterminez comment vous évaluerez votre plan d’action
L’évaluation des retombées vous aidera à apporter des
changements déterminants à votre plan d’action et à la mise en
œuvre de votre stratégie de communication-marketing. Cela dit,
l’évaluation n’est pas un exercice annuel : c’est un processus
continu qui se fait à différentes périodes, de différentes façons et à
différents niveaux.
L’évaluation de votre stratégie de communication-marketing peut
inclure :
Secret du métier :
Pour être efficace,
une évaluation doit
se fonder sur des
objectifs concrets.
Des objectifs vagues
ou irréalistes nuiront
au processus
d’évaluation.
•
L’évaluation de vos groupes cibles pour déterminer
auprès de quels groupes ou particuliers votre fondation
connaît le plus de succès
•
L’évaluation de vos messages pour déterminer s’ils ont
l’effet escompté sur vos publics cibles
•
L’évaluation de vos activités pour vérifier si elles vous ont
permis de réaliser les objectifs énoncés dans votre plan
d’action
Externe ou interne
L’évaluation peut prendre deux formes. Interne, c’est-à-dire
réalisée par votre personnel ou des experts-conseil associés à
votre fondation, ou externe, c’est-à-dire confiée à des évaluateurs
indépendants. Les deux formes comportent des avantages et des
inconvénients.
L’évaluation interne, faite par des gens qui ont une solide
connaissance de votre organisme, peut être réalisée rapidement et
à peu de frais. Toutefois, une évaluation interne n’apporte pas au
processus un point de vue extérieur neuf ou objectif.
La forme d’évaluation dépendra de la situation particulière de votre
fondation.
29
Les quatre étapes d’une évaluation
1. Rendement : identifiez et suivez tous les indicateurs
mesurables, tels que le nombre de communiqués de presse,
la couverture de presse, les rencontres, les présentations,
les publications, le nombre de personnes ayant consulté
votre site
2. Efficacité : nos résultats correspondent-ils à nos
objectifs ?
3. Réévaluation : nos objectifs et notre plan d’action sont-ils
réalistes ? Quels correctifs devraient-être apportés ?
4. Évaluation de l’évaluation : le processus est-il
systématique, précis et réaliste ? Répond-il à nos besoins ?
Pistes de réflexion pour l’évaluation
Comment suivez-vous vos activités de communication ?
Savez-vous combien de personnes ont consulté votre site
Internet ?
Comment les nouveaux donateurs ont-ils entendu parler de vous ?
Pourquoi ont-ils choisi d’établir un fonds auprès de votre
fondation ?
La population locale vous connaît-elle ?
Vos groupes cibles vous connaissent-ils ?
Vos messages se retrouvent-ils dans les médias ?
30
Songez à une analyse des communications
L’analyse des communications est une évaluation à grande échelle
de vos objectifs et activités de communication, ainsi que de leurs
résultats. Cette analyse détaillée vous donne un portrait global de
tous les éléments, tant internes qu’externes, notamment :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Politiques de communication
Objectifs
Activités de communication
Outils de communication actuels
Logo et graphisme
Utilisation et effet des messages clés
Notoriété de la fondation auprès des décideurs et des
leaders
Évaluation des publications
Profil média
L’analyse des communications se fait généralement tous les cinq à
sept ans. Comme toute autre évaluation, elle peut être réalisée à
l’interne ou à l’extérieur. Bien qu’une analyse interne soit moins
coûteuse, elle peut exiger énormément de temps.
31
Les dix étapes d’une analyse de vos communications
1. Planifiez votre analyse. Identifiez les membres de votre équipe, vos
objectifs, la portée de votre analyse et son échéancier.
2. Colligez les données actuelles. Colligez tous les renseignements et les
données dont vous disposez sur vos stratégies et activités de communication et
sur leurs résultats. Vous serez mieux en mesure de préciser l’information qui
vous manque.
3. Effectuez des entrevues internes. Identifiez des personnes à interviewer à
tous les échelons de l’organisme. Préparez vos questions et menez vos
entrevues de façon uniforme afin d’obtenir des résultats fiables. Enregistrez les
réponses ou prenez des notes détaillées. Assurez vos répondants du respect de
leur anonymat.
4. Colligez et évaluez le matériel de communication. Passez en revue tous
vos outils de communication : site Internet, dépliants, rapports annuels et autres
publications. Analysez-les à la lumière des objectifs de votre fondation et de
l’information recueillie durant les entrevues.
5. Préparez un sondage. Préparez une liste de questions sur les enjeux
identifiés durant votre réunion de planification. Ce sondage est destiné à des
groupes externes : bénéficiaires d’une subvention, leaders d’opinion, donateurs
actuels et potentiels. Pour cette étape, vous pouvez recourir à des services
extérieurs.
6. Effectuez le sondage. Il est préférable de procéder en personne, mais vous
pouvez aussi le faire par téléphone, par courriel ou par la poste. Sachez
cependant que le taux de réponse chute avec la distance entre vous et la
personne.
7. Résumez les réponses. Voici une autre étape où vous pourriez apprécier
une aide extérieure pour traiter, colliger et analyser les données.
8. Compilez les recommandations. Lorsque vous réalisez des entrevues ou
sondages internes, les gens s’attendent à ce que vous apportiez des
changements. Assurez-vous de communiquer les résultats avec franchise et
rapidité.
9. Diffusez les résultats. Élaborez un plan pour communiquer les résultats à
votre conseil, à votre personnel et aux autres intéressés (par exemple, dévoilez
les résultats lors d’une réunion du conseil et diffusez un résumé par bulletin
électronique). Il est important que toutes les personnes touchées par les
recommandations en soient informées dans les plus brefs délais.
10. Priorisez les recommandations. Une fois l’analyse terminée, vous devez
élaborer un plan d’action pour prioriser les recommandations et vous assurer de
leur implantation. Assurez-vous d’inclure dans cette liste toutes les
recommandations qu’il est possible de mettre en vigueur, même si ce n’est que
dans plusieurs années.
32
Analyse des communications de la fondation de Guelph
En 2004, la Guelph Community Foundation a décidé d’actualiser sa
stratégie de communication. Grâce à une subvention de la
Fondation Trillium de l’Ontario, la directrice générale, Cindy
Lindsay, a réuni un « groupe de réflexion marketing » comprenant
des sommités locales des relations publiques et du marketing.
« Nous les avons invités à un souper pour discuter de la fondation
communautaire, explique Mme Lindsay. Nous les avons interrogés
sur notre positionnement, notre image et la diffusion de notre
message. Pour le prix d’un souper, nous avons recueilli une mine
d’information. »
Durant ce souper, on nous a suggéré de procéder à une analyse
de nos communications, une idée approuvée par le comité des
communications de notre conseil. Mme Lindsay a retenu les
services d’une agence pour réaliser une recherche qui deviendrait
la base de la nouvelle stratégie de marketing de la fondation.
Après approbation du projet, de la méthodologie et du budget
présentés par l’agence, l’analyse a débuté.
Le processus a duré environ un mois :
•
•
•
•
•
•
Évaluation du logo de la fondation
Entrevues avec des personnes clés : membres du
conseil, donateurs, bénéficiaires
Analyse du matériel et des activités de communication de
la fondation liés à son image de marque
Étude du milieu sans but lucratif de la région de Guelph
Recours aux meilleures pratiques émanant des autres
fondations communautaires
Évaluation de la couverture médiatique et du site Internet
de la fondation
Une fois la recherche terminée, l’agence a présenté à Mme Lindsay
sept principes pour s’assurer de communications efficaces. Ces
principes portaient sur tous les aspects des communications et de
la promotion de la fondation : utilisation de son logo et de sa
signature, image de marque véhiculée dans son matériel,
positionnement général de la fondation.
33
Le rapport d’analyse comportait également dix recommandations,
dont :
•
•
•
•
Actualiser le logo afin de donner une personnalité à la
fondation – utilisation des mêmes couleurs et de la
même grille graphique dans toutes les communications
Identifier les pièces de communication maîtresses de la
fondation
Élaborer une stratégie de communication institutionnelle
plus proactive à l’égard des médias
Rendre le site Internet plus interactif et plus simple à
consulter
Deux ans après cette analyse, Mme Lindsay en constate les
résultats. « Nous avons maintenant du matériel promotionnel
intéressant, qui contribue à notre image auprès des gens. Nos
messages et notre vocabulaire sont également plus homogènes. »
La fondation a également simplifié son rapport annuel et son
bulletin d’information et a cessé de les considérer comme des
communications distinctes. Ils ont maintenant le même graphisme
et le même ton que les autres documents de la fondation.
« Nous avons aussi adopté une approche davantage fondée sur les
faits vécus, soutient-elle. Chacune des pièces que nous
produisons comporte un cas concret, même nos fiches
d’information. »
La fondation essaie enfin de diriger les gens vers son site Internet
pour éviter les frais élevés d’envoi de trousses et de demandes de
subvention.
L’analyse s’est avéré un réel succès, et Mme Lindsay regrette
simplement que la fondation ne l’ait pas faite avant. Voici ses
conseils aux fondations qui envisagent ou amorcent une telle
analyse de leurs communications :
•
Étudiez les recommandations avec soin. Ne les adoptez
pas d’office. Chaque changement doit s’inscrire dans
une stratégie. Par ailleurs, certaines mesures doivent
être mise en œuvre progressivement en raison de leur
coût.
•
Intégrez votre comité de communication dans le
processus d’identification des priorités et de choix du
matériel qui convient le mieux à vos groupes cibles.
34
Exemple :
Vous trouverez le
rapport d’analyse
des communications
et les
recommandations de
la Guelph
Community
Foundation sur le
cédérom Guide de
exemples et
modèles.
•
Vous n’avez pas à accepter toutes les recommandations.
Par exemple, la fondation de Guelph a décidé de ne pas
faire de panneaux d’affichage.
•
Pour concevoir de bons outils de communication, il vous
faut une solide stratégie. L’un ne va pas sans l’autre.
•
Le matériel n’est que l’une des composantes de
l’équation. Même si la qualité de vos documents est
cruciale, il vous faut néanmoins organiser les rencontres,
faire des présentations, etc.
•
Recherchez les options créatives et peu coûteuses. Par
exemple, la fondation de Guelph a produit des signets
portant son adresse Internet et, d’un côté, un message à
l’intention des conseillers, de l’autre, un message à
l’intention des donateurs. Ces signets sont parfaits pour
les conférences ou comme compléments à ses envois
postaux.
35
Monitoring and Evaluation, CIVICUS Civil Society Toolkit
www.civicus.org (sous la rubrique CIVICUS Better Communications
and Planning Toolkits)
Tips & Techniques: The Communications Audit. By Joseph A.
Kopec. Tiré du Public Relations Journal, www.prsa.org (sous la
rubrique Online Resources)
Marketing & Communication Tools,
http://www.socialedge.org/resources.html
Nancy Schwartz & Company: Marketing and Communications Audit
101
www.nancyschwartz.com/communications_audit.html
36
Chapitre IV : Matériel promotionnel et
marketing sur le Web
Liste de contrôle
√ Cerner les besoins promotionnels fondamentaux de votre
√
√
√
√
√
fondation
Élaborer un contenu convaincant
Prendre connaissance des meilleures pratiques en
matière de rapport annuel
Vous familiariser avec les publications visées
Obtenir des conseils sur la rédaction, la photo et le
graphisme
Identifier les possibilités de votre site Internet
À faire vous-même
Cernez les besoins promotionnels fondamentaux de votre
fondation
Quelle que soit l’étape à laquelle se situe votre fondation, il vous
faudra certains documents promotionnels pour présenter votre
fondation à vos groupes cibles.
Voici ces pièces de base :
•
•
•
•
Dépliant général ou feuillet d’information (pour tous les
groupes)
Présentation PowerPoint et / ou discours de base
Rapport annuel
Site Internet minimal
Au fil du temps, vous pourrez ajouter :
•
•
•
•
Fiches d’information sur les fonds, les formes de don,
etc.
Pochette d’information à l’intention des conseillers
Bulletin d’information imprimé ou électronique
Articles promotionnels peu coûteux tels que signets ou
annonces de format carte d’affaires
37
Si vous disposez d’un budget promotionnel plus important :
Secret du métier :
Liste de contrôle
du matériel
promotionnel
Voici cinq questions
à vous poser avant
d’élaborerde
nouvelles pièces
promotionnelles :
- Quels sont nos
objectifs immédiats ?
- Comment ces
pièces nous
aideront-elles à
réaliser nos
objectifs ?
- À quel groupe
cible s’adresse
chacune des
pièces ?
- Qu’attendons
nous de ce groupe
après qu’il ait lu
notre document ?
- Pouvons-nous
utiliser cette
information à
d’autres fins ?
•
•
•
•
Dépliants adaptés à vos divers groupes cibles
Bulletin d’information plus détaillé, diffusé à plus grande
échelle
Rapports spéciaux sur les divers aspects de votre ville ou
région
Calendriers
Publicité gratuite non négligeable :
•
•
Articles de presse locaux ou nationaux sur les fondations
communautaires comme telles ou sur le mouvement des
fondations
Toute forme d’appui ou d’éloge (que vous pouvez citer
dans vos propres documents ou dans le bulletin, site ou
blogue d’un tiers)
Lorsque vous planifiez votre matériel promotionnel, il est essentiel
de le faire à la lumière des objectifs et des groupes cibles de votre
fondation.
Par exemple, si votre objectif est de vous faire connaître de divers
groupes locaux, vous aurez besoin d’une présentation et d’un
dépliant de portée générale.
À ses débuts, la Community Foundation of Newfoundland and
Labrador a conçu un dépliant général, une présentation et des
notes biographiques sur les membres de son conseil, des
personnalités connues et respectées à l’échelle locale. La
fondation a réuni ces éléments dans une petite pochette arborant le
logo de la fondation, créant ainsi une pochette d’information
pouvant être adaptée à ses divers publics cibles.
La fondation a également joint à son matériel des articles du Globe
and Mail – l’un sur la croissance des fondations communautaires
au pays et une chronique recommandant les fondations
communautaires aux conseillers et aux donateurs potentiels.
38
Est-ce temps de réviser notre matériel promotionnel ?
•
Notre matériel présente-t-il une image et un ton
homogènes ? Est-il évident qu’il provient du même
organisme ?
•
Nos messages et notre vocabulaire sont-ils constants ?
•
Notre matériel est-il attrayant ? Comporte-t-il trop de
texte ?
•
Les commentaires de nos groupes cibles sur notre
matériel sont-ils favorables ?
•
Nos messages trouvent-ils écho auprès de nos groupes
cibles ? Sont-ils repris par les médias ou cités par des
collègues ?
Si vous avez répondu par la négative à la plupart de ces questions,
il est peut-être temps d’actualiser votre matériel promotionnel.
39
Un contenu clair et intéressant
Vos outils de communication-marketing doivent avoir deux
qualités : être bien écrits et visuellement attrayants.
Gagnez du temps :
De nos jours, les gens parcourent des yeux plus qu’ils ne lisent.
Pour économiser
Tenez en compte lorsque vous concevez votre matériel.
temps et argent,
utilisez chaque fois
que possible un
Conseils de rédaction et de mise en page
modèle de contenu
et de mise en page.
• Présentez l’information en petits blocs plutôt qu’en longs
Inspirez-vous des
paragraphes ou en phrases de plusieurs lignes
autres fondations
communautaires
(avec leur
• Utilisez des sous-titres lorsque vous le pouvez pour créer
autorisation), du
une séparation visuelle des sujets
matériel contenu
dans les Dossiers
• Pour attirer l’attention sur les messages importants,
promotionnels
nationaux des FCC
mettez des extraits en exergue ou encadrez-les d’une
ou la Ressource
façon quelconque
Internet à l’intention
des conseillers, un
• Pour rendre plus concret le concept de fondation
guide en ligne
destiné aux
communautaire, insérez des récits de donateurs,
conseillers, que les
d’organisme subventionné ou autres exemples
membres des FCC
peuvent télécharger
• Parlez directement au lecteur : utilisez le « vous » et le
gratuitement sur leur
« nous »
propre site.
Tuyau : Vous
trouverez au site
www.colorvoodoo.com
des conseils gratuits
de mise en page.
•
Écrivez à la forme active plutôt que passive : « nous
avons versé des subventions à X organismes »… plutôt
que « X organismes ont reçu des subventions de notre
fondation »
•
Les photos et les espaces libres sont d’excellentes
façons d’attirer l’attention de votre lecteur
Exemple : Vous trouverez un dépliant de la Fondation
communautaire d’Ottawa, clair et bien conçu, sur le cédérom Guide de
communications-marketing : exemples et modèles.
40
Le récit : une grande force des fondations communautaires
Secret du métier :
L’une des meilleures façons d’expliquer le concept de la fondation
communautaire est de donner des exemples réels de l’action locale
de votre fondation.
Cinq erreurs à
éviter
Le récit est une vieille tradition, une façon de transmettre des
renseignements importants qui date d’avant l’imprimerie. Intégrez
Voici les cinq erreurs
des récits ou exemples dans toutes vos pièces promotionnelles : ce
les plus courantes
sont eux qui font la spécificité de votre fondation.
dans les piècces
promotionnelles :
1. Trop de texte
2. Utilisation de
jargon technique
rebutant pour le
lecteur
3. Objectif flou –
qu’essayez-vous de
dire ou de réaliser ?
4. Fautes
d’orthographe
5. Graphisme non
adapté à la
photocopie ou à la
télécopie
Les bons récits interpellent le lecteur. Ils :
•
rejoignent ses intérêts et les enjeux qui lui tiennent à
cœur
•
présentent des gens auxquels il peut s’identifier
•
donnent vie à l’histoire à l’aide de détails, d’images, de
métaphores et d’analogies
Les bons récits possèdent aussi un solide fil conducteur :
•
un seul thème, clairement défini
•
une structure bien élaborée
Les bons récits se lisent et s’écoutent bien parce que :
•
ils ont du rythme et que leur auteur les a lus à haute voix
au moins une fois
•
ils reprennent les éléments pour boucler la boucle.
41
Rapport annuel et publications ciblées
Votre rapport annuel est l’une des cartes de visite de votre
fondation. Il vise un large public et peut prendre diverses formes.
Certaines fondations publient de longs rapports annuels, tandis que
d’autres préfèrent le faire bref afin de pouvoir consacrer une plus
grande partie de leur budget de marketing à des documents plus
ciblés. Voici quelques conseils pour l’élaboration de votre rapport
annuel :
•
Élaborez un calendrier de production en faisant un
compte à rebours. Si vous voulez que votre rapport soit
prêt pour votre assemblée générale annuelle, tenez
compte du temps qu’il faudra pour l’impression, la
rédaction, la prise de photos, etc.
•
Structurez votre rapport autour d’un thème. En plus de
vous aider à organiser vos idées et votre information,
cela le rendra plus intéressant.
•
Le message de la direction doit être bref et direct. Il doit
servir à créer un lien émotionnel avec le lecteur et
résumer le contenu du rapport, en 500 mots tout au plus !
•
Traitez de vos réalisations plutôt que de vos activités.
Les gens sont intéressés par vos retombées et vos
résultats.
•
Vérifiez deux fois plutôt qu’une votre liste de donateurs :
chacun d’eux vérifiera si son nom s’y trouve et s’il est
bien épelé.
•
Insérez des tableaux, des graphiques, des photos, des
encadrés et autres éléments visuels pour faciliter la
lecture.
42
Publications ciblées
Hamilton : Charitable Giving Guide
Le Guide de don de Hamilton de la fondation communautaire de
Hamilton a été rédigé suite à un groupe de discussion effectué en
2001 dans le but d’identifier comment la fondation pouvait aider les
conseillers à aborder la question du don avec leurs clients.
« Notre rapport annuel contenait à peu près la même information,
mais c’était trop pour les clients des conseillers, de dire Pamela M.
Lakin, vice-présidente au développement de la HCF. Les
conseillers voulaient un document plus concis et de plus percutant,
qu’ils pourraient remettre à leurs clients. »
Résultat : un guide chaleureux et agréable à lire, qui explique les
fondations communautaires et le processus de création d’un fonds.
À l’aide de divers récits, la brochure présente les nombreuses
situations dans lesquelles les gens pourraient recourir à la
fondation communautaire pour leurs besoins philanthropiques.
« Nous voulions illustrer plusieurs possibilités, en espérant que les
gens se reconnaissent dans nos récits, ajoute Mme Lakin. La
brochure traite ainsi du fonds commémoratif, du legs, du don de
son vivant, des organismes qui versent leurs subventions par le
biais de la fondation et du choix de la fondation communautaire
plutôt que d’une fondation privée. »
Ce guide avait d’abord été conçu pour être remis lors de rencontres
privées organisées par des conseillers locaux. Depuis, la fondation
reçoit régulièrement des demandesde brochures. Elle les distribue
également lors de conférences et autres activités.
« Le guide a été très bien accueilli par les conseillers, affirme Mme
Lakin. La photo (un enfant et un vieil homme marchant dans les
bois en se tenant par la main) attire l’attention, et le texte est
succinct. »
Dans le but de renforcer encore plus ses liens avec les conseillers,
la fondation a organisé un nouveau groupe de réflexion. Cette
nouvelle rencontre donnera lieu à l’élaboration de feuillets
d’information d’une page sur la fondation, les types de dons et
autres détails pour aider les conseillers à discuter de philanthropie
avec leurs clients.
43
Le Charitable Giving Guide fait maintenant partie, au même titre
que la Ressource Internet à l’intention des conseillers, des
ressources que la HCF a intégrées dans la section de son site
destinée aux conseillers (www.hcf.on.ca/pages/pa). Les
statistiques internes de la fondation démontrent qu’elle est sur la
bonne voie. Le nombre de consultations de la section destinée aux
conseillers a doublé au cours de la dernière année.
London : dépliant Community Fund
Quelle est la meilleure façon de promouvoir le fonds
communautaire ou sans restriction de votre fondation ? Durant des
années, la London Community Foundation (LCF) s’est posé la
question, cherchant à accroître son fonds communautaire pour
pouvoir rendre son programme de subventions plus stratégique.
« Nous attendions d’avoir une belle histoire à raconter, de confier
Martha Powell, directrice du développement et des services aux
donateurs de la fondation. Nous voulions pouvoir démontrer à nos
donateurs actuels et potentiels le rôle essentiel du fonds
communautaire et ce qu’ils pouvaient réaliser grâce à ce fonds. »
Cette bonne histoire est arrivée par hasard, alors que Mme Powell a
entendu une bénéficiaire de subvention bien en vue raconter que
sa détermination à s’attaquer à des enjeux locaux de taille était née
d’une subvention de la LCF.
Le dépliant présente le même aspect et le même ton que
l’ensemble des documents promotionnels de la fondation, fruit d’un
processus de revitalisation de l’image entrepris il y a deux ans. En
effet, la brochure générale, le rapport annuel et le site ont tous pour
thème la croissance, illustrée par de magnifiques photos de
plantes, de graines et d’arbres. Deux autres dépliants sont
également prévus.
Il est trop tôt pour mesurer l’effet du dépliant, lancé il y a un mois,
mais les premières réactions sont encourageantes. Mme Powell a
reçu plusieurs appels de fondations intéressées à s’inspirer de
l’approche de London. De plus, suite à l’envoi du dépliant à
quelque 2 500 personnes ciblées, quelques donateurs que la
fondation avait sollicités plusieurs fois au cours des dernières
années ont répondu à l’appel.
« Ils n’avaient jamais répondu à nos publipostages auparavant,
confirme Mme Powell. Je crois que c’est un bon signe. »
44
Exemple :
Vous trouverez les
dépliants des
fondations
communautaires de
Hamilton, de London
et de Toronto sur le
cédérom Guide de
exemples et
modèles.
La fondation a affiché le dépliant sur son site (www.lcf.ca) et le joint
à tous ses envois postaux ou à l’information qu’elle donne aux
conseillers et au grand public. Deux fois par année, elle transmet
également une lettre personnalisée aux donateurs actuels et
potentiels et à quelques personnes triées sur le volet. La plus
récente lettre, à laquelle était joint le dépliant, mettait l’accent sur le
fonds communautaire de la LCF.
La fondation utilise aussi son dépliant lorsqu’elle explique le legs à
ses donateurs. « Nous les encourageons maintenant à verser une
partie de leur legs dans le fonds communautaire. » À l’heure
actuelle, 25 % des subventions de la fondation proviennent du
fonds communautaire et 75 % des fonds orientés par le donateur.
Mme Powell espère que le dépliant aidera les donateurs à
comprendre le potentiel du fonds communautaire et de ses
retombées à l’échelle locale.
La conception de ce dépliant s’inscrit dans un plan stratégique
quinquennal, dont l’objectif est d’accroître la capacité de subvention
de la fondation. « Nous voulons bien sûr augmenter notre actif,
mais nous cherchons surtout, dans l’intérêt de la collectivité, à
accroître notre potentiel de subvention. »
Toronto : dépliant Donor-Advised Fund
Les fonds orientés par le donateur comptent pour plus de 60 % des
295 fonds actifs de la Toronto Community Foundation (TCF), qui a
la réputation de savoir mettre en lien ses donateurs avec les
organismes répondant le mieux aux besoins locaux. Au cours des
dernières années, la concurrence est devenue plus vive dans le
secteur du don orienté. car les institutions financières et d’autres
fondations publiques (l’hôpital pour enfants, notamment) offrent
maintenant ce type de fonds à leurs clients ou donateurs.
En 2005, la TCF a conçu un dépliant sur les fonds orientés par le
donateur pour expliquer aux donateurs potentiels les avantages
d’établir un fonds auprès de la fondation. Le dépliant adopte le
point de vue d’un donateur, soulignant la souplesse des fonds
orientés de la fondation par le biais de récits de donateurs aux
intérêts et objectifs variés. En mettant de l’avant des récits
personnels, le dépliant souligne aussi les liens philanthropiques
que la TCF entretient avec ses donateurs, l’un des principaux
avantages de la fondation communautaire. Ce dépliant est l’un des
outils de communication les plus utilisés et les plus appréciés de la
fondation.
45
Aspect budgétaire du graphisme
•
Demandez à un graphiste d’élaborer une grille visuelle et
des modèles normalisés pour vos documents imprimés ;
vous n’aurez qu’à y insérer le texte
•
Utilisez du papier de format standard, en stock chez
votre imprimeur local ou régional
•
Pour économiser, favorisez l’impression en une couleur
(en jouant sur les différents tons)
•
Optez pour des tirages assez importants dans le cas de
dépliants dont la durée d’utilisation est plus longue
•
Privilégiez les éléments graphiques qui se photocopient
bien, de façon à pouvoir rapidement tirer de nouveaux
exemplaires
Créez une banque de photos
Si une image vaut mille mots, imaginez les récits que vous pouvez
raconter à vos donateurs et à vos groupes cibles à l’aide d’une
banque de photos bien organisée.
La Fondation communautaire d’Ottawa (FCO) a récemment retenu
les services d’un photographe professionnel pour prendre des
photos qu’elle pourrait utiliser dans son rapport annuel et autres
documents imprimés ou électroniques.
« Nous voulions que toutes nos publications véhiculent une image
et un ton homogènes, explique Georgette Houle, directrice des
subventions et du marketing à la FCO. Nous voulions pouvoir
retrouver dans tout notre matériel le même esprit et le même style,
ce qui est impossible à obtenir en faisant affaire avec plusieurs
photographes.
Tous les ans, la FCO prend et reçoit des dizaines de photos, pour
se rendre compte en fin d’année que la plupart ne peuvent pas
être utilisées. « Soit la résolution n’était pas suffisante ou ce n’était
pas exactement ce que nous recherchions, explique-t-elle. Sur la
vingtaine de photos dont nous pensions disposer, seules une ou
deux pouvaient servir. »
46
Voici quelques conseils de Mme Houle pour gérer la banque de
photos de votre fondation :
Exemple :
Vous trouverez un
modèle de ce
formulaire
d’autorisation sur le
cédérom Guide de
exemples et
modèles.
Conservation
La FCO conserve ses photos dans des fichiers partagés de son
serveur pour deux raisons : elles sont sauvegardées
périodiquement et leur accès n’est pas limité à une personne ou à
un ordinateur.
Classez vos photos de façon à vous y retrouver. La FCO, pour sa
part, les classe par année de rapport annuel, par programme et par
rubrique d’activités et de subventions.
Autorisation
Toute personne pouvant être reconnue sur une photo doit signer un
formulaire d’autorisation. Votre fondation est soumise à cette règle
au même titre que les photographes professionnels.
Contrat
Lorsque vous retenez les services d’un photographe, il est
important de définir clairement ce que vous voulez et de tout
négocier avant le début du travail. Vous devez notamment établir
le mode de paiement, à la photo ou à l’heure (les tarifs peuvent
varier de 50 $ à 200 $), ou encore à forfait. La FCO a payé 1 500 $
pour une cinquantaine des meilleures photos.
Extras
Le photographe vous remettra-t-il toutes les photos ou seulement
celles qu’il juge les meilleures ? Vous seront-elles présentées en
format cédérom ou DVD ? Seront-elles de qualité archives, c’est-àdire qu’elles ne jauniront pas ?
Gagnez du temp :
Pour plus de
conseils, consultez
le site Kodak.com
(Photographie grand
public / Pour prendre
de superbes
photos).
Liste des poses
Fournissez au photographe une liste des poses que vous voulez,
de façon aussi précise que possible. Par exemple, votre liste de
photos à prendre lors de votre soirée annuelle pourrait inclure :
•
•
•
•
•
•
•
Plan du président sur l’estrade
Très gros plan du conférencier
Plan complet du président en train de présenter un prix
Plan de la chorale
Trois plans d’ensemble pris du balcon
Cinq photos de personnes choisies (fournissez les noms)
en train de discuter avec des invités
Photo du personnel à la table de présentation
47
Options peu coûteuses
Si vous ne pouvez vous permettre d’embaucher un photographe,
investissez dans le meilleur appareil-photo numérique possible ou
faites appel à un bénévole ayant de l’expérience dans la
photographie. Il vous faudra aussi vous procurer le logiciel Photo
Shop pour tirer le meilleur de vos photos. Enfin, n’oubliez pas les
principes d’une bonne photo :
•
•
•
Rapprochez-vous
Regardez votre sujet dans les yeux
Évitez les arrière-plans susceptibles de distraire l’œil
Identifiez des moyens de tirer le meilleur de votre site Internet
Considérez votre site comme un service d’accueil ouvert 24 heures
sur 24. Il prend les messages lorsque vous n’y êtes pas et vous
met en lien avec des donateurs, conseillers, demandeurs de
subvention et autres groupes cibles.
Posez-vous la question : lorsque j’ai besoin d’information, quelle
est la première place à laquelle je pense ? Pour la plupart des
gens, la réponse est l’Internet. Identifiez des moyens d’utiliser
l’Internet pour faire économiser temps et argent à votre fondation.
•
Affichez en ligne les critères de subvention et les
formulaires de demande
•
Créez des liens vers des ressources telles que la
Ressource Internet à l’intention des conseillers
•
Créez un babillard pour annoncer vos activités spéciales
•
Montez une banque de conférenciers pour promouvoir
les leaders de votre fondation
•
Communiquez avec vos groupes cibles au moyen de
bulletins électroniques (voir l’expérience de la fondation
ci-dessous)
•
Créez un intranet pour permettre à votre personnel et à
vos bénévoles d’échanger des renseignements, d’avoir
accès à vos documents, etc.
48
Conseils pour votre site Internet
•
•
•
•
•
•
•
•
Visez un objectif clair et précis
Identifiez les principaux thèmes
Utilisez la technologie de façon avisée et offrez aux
visiteurs la possibilité de sauter les intros animées
Faites le suivi du nombre de consultations
Actualisez fréquemment le contenu du site
Utilisez un nom de domaine efficace
Utilisez votre site pour renforcer votre image de marque
Faites en sorte que votre site soit facile à consulter
Avantages du bulletin d’information électronique
•
•
•
•
Peu coûteux
Facile à cibler
Rapide à élaborer
Peut inciter les lecteurs à explorer votre site
Les cinq règles d’un bon bulletin électronique
1. Élaborez une liste précise.
2. Créez une grille graphique afin de vous éviter d’avoir à
réinventer la roue chaque fois.
3. Rédigez des articles plus brefs et percutants que pour
l’imprimé : les gens parcourent ces bulletins plus qu’ils ne
les lisent.
4. Offrez aux lecteurs la possibilité de se désabonner. Le
processus doit être simple et exempt de bogue.
5. Indiquez toujours vos coordonnées.
49
Bulletins électroniques @ The Winnipeg Foundation
Le bulletin électronique est un moyen rapide et efficace de
communiquer directement avec vos principaux groupes cibles. Il
suffit à votre fondation d’une grille graphique et d’une bonne liste
de courriels pour vous doter d’un outil de communication segmenté
qui autrefois coûtait une fortune.
Ainsi, The Winnipeg Foundation a récemment lancé un bulletin
électronique destiné aux détenteurs de fonds de dotation en
fidéicommis (gérés). La fondation compte 150 de ces fonds : il était
donc important de trouver une façon de communiquer
régulièrement avec ce groupe aussi important que diversifié.
Le premier numéro (qui figure sur le cédérom Guide de
communications-marketing : exemples et modèles) a servi à mettre
les organismes au courant des nouveaux services offerts par la
fondation. « Nous voulions leur rappeler notre service de don en
ligne, qui leur permet de verser les fonds au nom de leurs
donateurs ou de diriger les donateurs vers notre site », précise
LuAnn Lovlin, directrice des communications à The Winnipeg
Foundation.
La fondation a aussi profité de l’instantanéité de ce bulletin pour
mettre les organismes au courant de l’élimination de l’impôt sur le
gain en capital des titres à valeur appréciée. « Nous savions que
cette information pourrait inciter les donateurs de ces organismes à
alimenter le fonds en fidéicommis, de dire Mme Lovlin. Nous avons
même inséré un lien vers les ressources gouvernementales pour
qu’ils puissent obtenir sur-le-champ tous les détails. »
Mme Lovlin limite ses bulletins électroniques à deux pages. Elle
accompagne la version html de la version PDF pour ceux qui
préfèrent imprimer le bulletin ou le diffuser plus facilement.
La fondation prévoit produire deux ou trois bulletins par année, aux
dates les plus cruciales, notamment à l’approche de l’échéance du
programme gouvernemental de contrepartie. « La campagne de
financement annuelle de l’une de nos troupes de théâtre locales
connaît toujours un succès phénoménal. Durant cette période,
nous recevons quelque 500 dons de gens qui veulent profiter des
programmes de soutien. Notre nouveau bulletin électronique nous
50
aidera à leur rappeler la simplicité du don en ligne, aussi bien pour
l’organisme que pour les donateurs. »
Ce bulletin destiné aux détenteurs de fonds en fidéicommis
s’inspire de deux autres bulletins électroniques, fort bien accueillis,
créés par la fondation. Le premier s’adresse aux conseillers. Plus
structuré, ce bulletin est également diffusé trois fois par année (un
calendrier adopté à la lumière de commentaires de conseillers).
Ce bulletin aux conseillers contient une foule de renseignements
pratiques, sous forme de brefs récits de quelques phrases
accompagnés d’un lien vers des ressources plus détaillées du site.
Pour favoriser la transition entre les deux, le bulletin a été conçu
comme une page Web. Les conseillers se sentent donc en terrain
de connaissance lorsqu’ils arrivent sur le site.
La fondation a également lancé récemment un bulletin interne du
conseil, pour permettre aux administrateurs de se tenir à jour plus
rapidement. Ce bulletin mensuel a permis de réduire le temps
consacré aux photocopies et à la distribution des documents
d’information, des procès-verbaux des comités et autres avis. Il
contient aussi parfois des récits pertinents au fonctionnement de la
fondation ou un lien vers la section sécurisée du site de la
fondation.
L’intranet sécurisé de la fondation sert à afficher en ligne les
convocations aux réunions et autres rapports du conseil. Les
administrateurs peuvent aussi l’utiliser pour répondre à des
invitations.
51
Marketing & Communications for Community Foundations. LuAnn
Lovlin et Anne-Marie McElrone. Atelier tenu au Congrès national
des FCC 2006.
www.nonprofitannualreports.net. Propose des conseils et des
exemples gratuits sur l’élaboration des rapports annuels.
eCatalyst Archive. Pour créer votre propre bulletin électronique.
www.impacs.org
Charity Village: Viral Web Marketing
www.charityvillage.com/cv/research/rfmk51.html
Ask TechSoup: How Do I Write for My Website?
www.techsoup.org/learningcenter/internet/page5392.cfm
Nancy Schwartz & Company: Shape Your Website to Generate the
Actions You Need
http://www.nancyschwartz.com/effective_nonprofit_websites.html
52
Chapitre V :
Activités, allocutions et présentations
Liste de contrôle
√ Planifier le lancement et l’assemblée générale de votre
√
√
√
√
fondation
Organiser une activité signature
Souligner l’anniversaire de la fondation
Élaborer des présentations percutantes
Réaliser des allocutions qui retiennent l’attention
À faire vous-même
Planifiez le lancement et l’assemblée générale de votre
fondation
Le lancement de votre fondation constitue votre première
« apparition » locale et une formidable occasion de susciter l’intérêt
et d’expliquer à vos groupes cibles ce qu’est une fondation
communautaire.
Il en va de même de votre assemblée générale annuelle, autre
occasion exceptionnelle de tisser des liens avec vos publics cibles,
de souligner vos réalisations et de dévoiler vos plans pour l’année
à venir.
Conception de l’événement
•
Préparez-vous parfaitement. « Nous avons d’abord déterminé
ce que nous voulions dire à la population, explique Cindy
Lindsay, de la Guelph Community Foundation. Nous avons pris
le temps d’élaborer nos messages clés et de concevoir une
pochette d’information. »
53
Autres facteurs pouvant influencer le lancement officiel d’une
fondation :
- comités et politiques déjà en place
- possibilité d’annoncer des dons
- programme de subventions prêt à fonctionner
- rencontres préalables avec des groupes locaux, d’autres
organismes de financement et des donateurs potentiels
•
Adaptez l’événement à l’esprit local. « Nous avons organisé
un vin et fromages informel, confie Geoff Battersby, de la
fondation communautaire de Revelstoke. Il est important que
l’événement convienne à votre localité, que les gens s’y sentent
à l’aise. »
•
N’en faites pas trop. « Il est très facile d’en faire trop, et ce
n’est pas nécessaire », de dire Cindy Lindsay. Guelph a
organisé une simple soirée de lancement destinée à favoriser
les rencontres, dans un lieu déjà décoré pour les Fêtes.
•
Élargissez votre liste d’invités. Assurez-vous que des
représentants de tous vos groupes cibles soient inscrits sur
votre liste d’invités. À ne pas oublier : les grands donateurs, les
groupes locaux clés, les autres fondations et organismes de
financement, les politiciens et leaders locaux. Tenez compte du
fait que moins de 50 % des personnes conviées se
présenteront. Pour favoriser la participation, faites des appels
de suivi quelques semaines avant la date du lancement.
•
Assurez-vous que votre invitation soit claire. Votre invitation
doit inciter les gens à se déplacer. « Notre invitation a d’abord
semé une certaine confusion, avoue Cindy Lindsay, de Guelph.
Les gens pensaient qu’il s’agissait d’une campagne de
financement. Nous avons donc fait des appels de suivi pour
clarifier les choses. »
Organisation de l’événement
•
Planifiez à l’avance et en détail. « Les gens remarquent les
petites choses, rappelle Mike Christie, de la fondation
communautaire de Medicine Hat. Essayez de tout prévoir
jusque dans les moindres détails. Des choses aussi simples
que l’endroit où se trouve l’alimentation électrique ou la façon
de garder les boissons fraîches doivent avoir été réglées
longtemps à l’avance. »
54
•
Faites appel à votre conseil et à d’autres bénévoles. La
planification d’un événement exige beaucoup de temps et de
soin. Utilisez toutes les ressources humaines dont vous
disposez : votre événement sera moins stressant et plus réussi.
•
Invitez un conférencier inspirant. « Nous avons planifié notre
lancement en fonction de l’agenda de Monica Patten, affirme
Geoff Battersby, de Revelstoke. Pour nous, il était crucial
d’avoir une conférencière de prestige pour notre première
activité publique. »
•
Choisissez un lieu qui reflète bien votre message. « Nous
avons tenu notre activité de lancement dans la salle du conseil
de notre ville parce que nous voulions démontrer que nous
étions des partenaires de la municipalité, déclare Martha E.
Murphy, de la fondation communautaire de
Campbellford/Seymour, en Ontario.
•
Choisissez une salle de la bonne taille. « Ne réservez pas
une grande salle si vous êtes peu nombreux. Il est préférable
d’avoir une salle bien remplie qu’à moitié vide. Si vous ne
disposez que d’une vaste salle, faites preuve de créativité pour
la rendre chaleureuse et accueillante. Comblez les espaces
vides par une exposition de photos ou des tables d’information
pour des organismes locaux. On peut faire des miracles avec
l’éclairage, des chaises et quelques plantes.
•
Essayez d’obtenir des commanditaires. « Notre coopérative
de crédit locale a commandité la soirée, souligne Geoff
Battersby, de Revelstoke. C’était une excellente promotion
pour eux, et la fondation a pu faire son lancement
gratuitement. »
•
Confirmez des dons avant le lancement. « Nous nous
consacrons pour le moment à la croissance de notre fonds,
d’expliquer Kathleen Weil, de la Fondation du Grand Montréal.
Nous avons décidé dans un premier temps de rencontrer les
gens et de créer des partenariats. »
•
Soyez brefs dans vos allocutions. « Nous avons limité nos
allocutions à deux ou trois minutes, rappelle Mike Christie, de
Medicine Hat. On perd vite les gens avec de trop longs
discours.
55
•
Parlez des organismes subventionnés. « Nous faisons en
sorte que nos invités puissent constater les réalisations de la
fondation au sein de la collectivité, de dire Mike Christie. Nous
exposons par exemple des créations d’un organisme d’art que
nous avons financé et faisont de brefs reportages sur quelquesuns de nos organismes bénéficiaires. »
•
Prévoyez des occasions de photos pour les médias et les
commanditaires. « Pour rendre hommage à nos donateurs et
à nos entreprises commanditaires, nous les avons fait précéder
dans la salle d’un joueur de cornemuse, raconte Linda Hart, de
la fondation manitobaine Beautiful Plains.
Le petit plus qui fait la différence
•
Rencontrez à l’avance les autres fondations et organismes
sans but lucratif. « Notre secteur philanthropique était déjà
fort encombré, explique Kathleen Weil, de la Fondation du
Grand Montréal. Un lancement avec tambours et trompettes
aurait pu être perçu comme une menace par nos partenaires
potentiels. Nous avons donc cherché en premier lieu à nous
faire connaître et à tisser des liens. Nous avons rencontré la
presse et les leaders d’opinion, pour ensuite décider de réaliser
notre premier cycle de subventions avant notre lancement
officiel. »
•
Dévoilez votre logo. « Comme notre logo avait été conçu par
un graphiste local, nous avons profité de notre lancement pour
en faire le dévoilement et rendre hommage à son concepteur,
raconte Linda Hart, de la fondation communautaire Beautiful
Plains. Nous avions aussi fait faire un immense gateau décoré
de notre logo. »
•
Confectionnez un « sac-cadeau » pour les invités. La
fondation communautaire de Guelph a préparé pour chacun de
ses invités un sac-cadeau contenant une pochette d’information
et quelques menus articles offerts par des entreprises locales,
comme des chocolats et des stylos.
•
Créez un cercle des fondateurs pour attirer les donateurs.
« Le titre de « fondateur » a grandement incité les gens à
donner immédiatement, affirme Geoff Battersby, de Revelstoke.
Leur nom figurera pour toujours sur la liste des fondateurs de
notre fondation. Nous avons tenu notre lancement en avril, et
les donateurs avaient jusqu’à la fin de l’année pour se qualifier
au titre de fondateur. » La fondation communautaire de
56
Medicine Hat organise tous les ans un pique-nique des
fondateurs pour remercier les donateurs passés et présents et
inciter de nouvelles personnes à faire un don à la fondation.
Exemple :
Vous trouverez une
fiche de planification
détaillée d’une
activité sur le
cédérom Guide de
exemples et
modèles.
•
Favorisez la participation de votre public cible. « Lors de
notre pique-nique des fondateurs, nous avons organisé un jeuquestionnaire avec, comme prix, une bouteille de champagne,
raconte Mike Christie, de Medicine Hat. Les participants s
devaient répondre à dix questions sur la fondation, une façon
fort amusante de faire passer notre message. »
•
Rencontrez les journalistes en privé avant l’événement. Le
concept de fondation communautaire peut être difficile à
expliquer à des journalistes, surtout en 30 secondes au
téléphone. Cindy Lindsay, de Guelph, a organisé des
rencontres privées avec des journalistes avant le lancement. Le
jour du lancement, ils avaient déjà une bonne compréhension
de la fondation et de ses objectifs.
•
Faites connaissance avec vos invités. « Chaque membre de
notre conseil avait une liste dix personnes invitées à aborder au
cours de la soirée, explique Cindy Lindsay. Chacun devait se
présenter, faire connaissance et présenter la fondation. »
•
Organisez une activité plus intime pour votre comité de
coordination et votre conseil. « Après le lancement, tenu le
matin, nous avons réuni dans le cadre d’un lunch informel notre
conférencier invité, notre comité de coordination et les membres
de notre conseil, déclare Martha E. Murphy, de
Campbellford/Seymour. Un lunch ou un souper sont aussi une
bonne occasion de faire le bilan du lancement.
Organisez une activité signature
Une activité signature est une façon de définir l’image de votre
fondation. Il s’agit d’un événement très en vue qui permet de
véhiculer l’esprit, les valeurs et le positionnement de votre
fondation auprès de vos groupes cibles. Ce genre d’activité exige
temps, effort et planification. N’oubliez pas que le nom de votre
fondation y sera associé. Vous avez intérêt à ce que ce soit bien !
57
Voici deux exemples très différents d’activités signature.
Cambridge and North Dumfries Community Foundation
Food For Thought. - Lancé en 2002
Objectif
Organiser une conférence très courue qui augmente la notoriété
de la fondation, fasse le lien avec son travail à l’échelle locale et
devienne une occasion annuelle de recueillir des fonds de
fonctionnement.
Motivation
« Nous avons lancé cet événement parce que nous prévoyions
manquer de fonds de fonctionnement, explique Jane Neath,
directrice générale. Il nous fallait trouver de l’argent. »
Partenaires
• La commandite de l’événement rapporte environ 35 000
$
• Un vente aux enchères organisée dans le cadre de
l’activité nous permet également de recueillir de 30 000 $
à 35 000 $
Participation
• Environ 300 personnes paient 125 $ chacune pour y
assister
• La fondation a songé à augmenter le prix du billet, mais
s’est abstenu en raison du contexte local
• Elle a plutôt choisi d’augmenter le nombre de
commanditaires
Particularités
Une conférence est toujours une excellente façon d’attirer tout le
monde. C’est une activité qui attire autant les personnes seules
que les couples.
La fondation invite toujours des conférenciers de grande qualité
(qu’elle paie), tels que Hugh Segal, Dick Pound, Peter Mansbridge,
Stephen Lewis et Rex Murphy. La célébrité de ces conférenciers,
en plus de leur réputation et de leurs réalisations, assurent le
succès de l’événement.
La fondation donne toujours aux participants beaucoup de temps
pour se rencontrer un élément très important. La soirée inclut aussi
une présentation de la fondation. Les organisateurs veillent à ce
que les choses fonctionnent rondement et que la soirée se termine
vers 23 h.
58
Planification
• La première année, le président et directeur général a
commencé à planifier à la mi-août l’activité prévue pour
novembre
• Depuis, la fondation embauche un coordonnateur trois
jours par semaine en vue de cette activité de l’automne
• « Tous les ans, le comité organisateur réussit à faire
mieux que l’année précédente, de dire Mme Neath. Il faut
vraiment pouvoir compter sur une équipe efficace et
beaucoup d’aide. »
• La soirée est organisée par un important comité de 15
personnes et plusieurs sous-comités
• Le comité amorce dès le mois de janvier la planification
de l’événement de novembre. La vente des billets
commence en juillet, de façon à pouvoir compter très tôt
sur une large participation
Problèmes
Victime de son propre succès
Food for Thought fait salle comble tous les ans. Les billets, vendus
en juillet, se sont envolés en quatre semaines, même si l’activité ne
prenait place qu’en novembre. La fondation ne dispose pas d’une
salle assez grande pour accueillir davantage de gens. La
rénovation prochaine d’une autre salle pourrait cependant lui
permettre d’accroître l’auditoire.
Popularité de la commandite
La popularité de l’activité la rend très intéressante pour les
commanditaires. Le problème, c’est que chaque commanditaire
reçoit un certain nombre de billets, ce qui limite le nombre de
nouvelles personnes que peut rejoindre la fondation.
Date
La date de l’événement a causé des problèmes. Un autre
organisme tenait une activité deux semaines plus tard. Si cet écart
a été jugé suffisant par la fondation, il n’en a pas été de même pour
l’autre organisme. Avec le recul, Mme Neath convient qu’une
réunion avec l’autre partie à l’étape de la planification aurait
probablement aidé les choses.
59
Ressources
La première année a exigé tant d’énergie de la part de Mme Neath
que ses autres tâches en ont souffert. Maintenant, un
coordonnateur à temps partiel et un important comité
accomplissent le gros du travail.
Avantages pour la fondation communautaire
• La conférence est devenue très rapidement une « activité
signature » qui a grandement contribué à l’image de la
fondation au sein de la collectivité et auprès de ses
groupes cibles
• L’activité a permis de recueillir 20 000 $ la première
année, pour atteindre 70 000 $ à sa quatrième édition
• « Cette activité est devenue l’un des moteurs de notre
fonds de fonctionnement, déclare Mme Neath, ce qui
signifie que nous pouvons nous consacrer à d’autres
volets de notre mandat. »
• Chaque année, nous pouvons compter sur de nouveaux
bénévoles qui nous aident à attirer des personnes
différentes.
Conseils aux autres fondations
Ne sous-estimez pas l’importance d’une activité signature.
Lorsqu’une fondation est à court de fonds de fonctionnement, il est
difficile de consacrer temps et argent à une activité, mais Mme
Neath est ravie des résultats. « Je crois qu’il faut tenter sa chance.
Pour nous, cette décision a été déterminante, non seulement d’un
point de vue financier, mais également pour la notoriété de la
fondation qui a grimpé en flèche. »
Tenez compte du cycle d’une activité. Mme Neath affirme que sa
fondation organisera cette activité encore quelques années, mais
devra trouver autre chose avant que les gens ne s’en
désintéressent.
Après l’activité, faites un suivi auprès des donateurs. La fondation
met toujours aux enchères un souper à la résidence du président,
un souper, habituellement acheté par des leaders philanthropiques
locaux qui y viennent accompagnés d’amis. « C’est une excellente
façon de rester en contact avec les gens après l’événement. »
Faites appel à des champions de l’organisation. « Nous avons
sollicité des gens vraiment compétents dans l’organisation
d’événements et avons fait en sorte de les intéresser, affirme Mme
Neath. Nous les connaissions et avons fait preuve de stratégie
pour les inciter à participer. Ce sont ces personnes qui ont fait de
notre activité un tel succès. »
60
Greater Saint John Community Foundation
Harbour Passage Garden Party - Lancé en 2004
Objectif
Inciter la population à entretenir les jardins d’un sentier riverain qui
commençaient à être négligés.
Motivation
Jane Barry, directrice générale de la fondation, avait écouté une
discussion à ce sujet à la radio de CBC et s’était donné comme
mission d’organiser une activité pour convier la population à un
grand nettoyage. La Fondation de la Famille J.W. McConnell a
contribué à la réalisation de cette idée.
Partenaires
• L’activité est maintenant dirigée par deux coprésidents
locaux
• Elle réunit plus de 40 organismes locaux
• Le jour du grand nettoyage, 35 jardiniers d’expérience
coordonnent le travail
• De nombreux commanditaires assument les coûts de
l’activité
Participation
• L’activité attire environ 300 personnes, beau temps
mauvais temps !
Particularités
Sur une scène temporaire, violoneux et animateurs pour les jeunes
divertissent le public. Il y a des prix à gagner, et Tim Hortons, l’un
des partenaires, veille à garder tous les bénévoles heureux et bien
éveillés.
En 2006, pour souligner l’anniversaire de la fondation, un imposant
bloc de de granite a été posé sur le sentier en hommage à ses
donateurs. L’installation a nécessité de l’équipement lourd, une
belle occasion de photo pour le journal local.
Planification
• La planification de cet événement qui a lieu en juin
débute en mars
• Jane a compilé tous les détails de l’activité dans un
impressionnant classeur
• Les communications par courriel sont cruciales
61
•
Les partenaires (environ 20 personnes) se rencontrent
toutes les semaines durant les deux mois qui précèdent
l’activité
Problèmes
Autorisations et permis
Le sentier avait été créé par des dizaines de groupes qu’il a fallu
informer de l’événement : la ville, l’organisme de développement
riverain, les autorités portuaires et des groupes de protection du
patrimoine en raison de la présence du Fort LaTour, un fort
historique français.
Syndicat
Il a fallu obtenir l’aval de la section locale du Syndicat canadien de
la Fonction publique (SCFP) normalement chargé d’entretenir les
lieux. Mme Barry a rencontré les dirigeants un par un et a gagné
leur appui. La section locale y participe même bénévolement et
organise un barbecue pour l’occasion.
Coordination des bénévoles
Les vastes jardins qui bordent le sentier ont été aménagés par des
paysagistes qui ont choisi des plantes adaptées au climat côtier.
Pour coordonner le travail des centaines de bénévoles, la fondation
désigne un jardinier en chef, vêtu d’un t-shirt de couleur éclatante,
pour diriger les planteurs bénévoles et s’assurer que : 1) ils mettent
le bon plant, 2) au bon endroit, et 3) qu’ils n’arrachent pas un plan
sain au lieu de la mauvaise herbe.
Avantages pour la fondation communautaire
• Une visibilité accrue
• L’occasion de collaborer avec de nombreux partenaires
locaux
• La création par la section 18 du SCFP d’un fonds, le
Harbour Passage Fund
• Le soutien d’un autre donateur
• L’occasion de poser un geste constructif pour la
collectivité
• Offrir à des centaines de résidants et de visiteurs le
plaisir de se promener le long d’un bord de mer revitalisé
et de faire de l’exercice (même aux personnes
handicapées), et d’inspirer aux participants un sentiment
de fierté et d’appropriation
62
Conseil aux autres fondations
« Les premières années ont été les plus difficiles. Maintenant, tout
est parfaitement huilé. »
Soulignez l’anniversaire de votre fondation
Choisissez l’étape avec soin
« Trois ou quatre années passent très vite », affirme Georgette
Houle, directrice des subventions et du marketing à la Fondation
communautaire d’Ottawa, qui a fêté son 15e anniversaire en 2002.
Vous ne voulez pas fêter un anniversaire tous les cinq ans, ni votre
collectivité d’ailleurs. Décidez donc à l’avance quelles étapes vous
voulez souligner, vos 10e, 25e et 50e anniversaires par exemple.
Fixez-vous des objectifs clairs
Pourquoi voulez-vous souligner votre anniversaire ? Qu’est-ce que
votre fondation entend en retirer ? Certaines fondations espèrent
améliorer leur visibilité et remercier leurs membres fondateurs,
d’autres veulent accroître leur actif ou se positionner comme un
leader local. Vous devez établir vos objectifs pour pouvoir
déterminer vos stratégies.
Prévoyez suffisamment de temps pour la planification
Pour bien intégrer cette année anniversaire dans les activités de
votre fondation, il vous faudra planifier au moins un an à l’avance.
Formez une équipe
Une personne seule ne peut y parvenir. Pour son 70e anniversaire,
The Victoria Foundation a formé un comité composé de plus de dix
personnes qui se sont réunies tous les mois.
Réévaluez votre matériel promotionnel
Pour son 10e anniversaire, la fondation communautaire d’Oakville a
lancé deux nouveaux outils promotionnels : son dépliant très
populaire « 10 raisons d’entretenir des liens avec la CFO » et son
nouveau site Internet. « La fondation était encore assez jeune à
l’époque, d’expliquer son PDG, Rusty Baillie, mais elle avait déjà
accompli beaucoup, notamment le versement de 4,5 millions de
dollars de subventions. C’était une occasion de faire le bilan du
chemin parcouru et de regarder vers l’avenir. »
Profitez des autres activités de votre fondation
Le 70e anniversaire de la fondation de Victoria a coïncidé avec le
lancement de son programme Signes vitaux. La fondation a profité
de ce lancement pour diffuser des données et des messages sur
son histoire et ses retombées à l’échelle locale.
63
Associez-vous à des activités locales existantes
L’année de son 70e anniversaire, la fondation de Victoria a formé
une équipe de 70 coureurs pour participer à un marathon très
populaire de 10 kilomètres.
Profitez du facteur temps
Les anniversaires, comme toute grande occasion, créent un
sentiment d’urgence provoqué par la nécessité de souligner
l’événement avant qu’il ne soit trop tard. La fondation
communautaire d’Oakville a profité de son 10e anniversaire pour
lancer un défi qui lui a permis de doubler son actif en moins d’un
an. Un donateur anonyme a annoncé la création d’un fonds de
deux millions de dollars comme don de contrepartie, optimisant
ainsi les autres fonds. Au cours de cette année anniversaire, la
fondation a recueilli plus de huit millions de dollars.
Faites durer les célébrations
Les anniversaires sont des occasions de promouvoir votre image
durant toute une année. Pensez à des façons créatives de
continuer à profiter de l’intérêt et de l’élan que vous procurent ces
étapes :
−
−
−
−
−
−
un rapport annuel ou communautaire rétrospectif
un site Internet nouveau ou actualisé
une campagne publicitaire
de nouveaux partenariats locaux
l’annonce de fonds anniversaire ou de legs
l’organisation d’une conférence réunissant des invités de
marque ou le lancement d’une nouvelle série de
conférences
− l’annonce d’une subvention commémorative
Fouillez dans vos archives
Vous trouverez sûrement dans vos anciens rapports annuels,
communiqués de presse ou autres documents toutes sortes de
données intéressantes à partager avec les médias et autres. Si
vous ne disposez pas encore d’un système d’archivage, songez-y
longtemps avant la date anniversaire, sinon vous vous retrouverez
à fouillez désespérément dans des boîtes six mois avant votre gala
anniversaire.
La fondation de Victoria a également trouvé de nombreux
renseignements dans les archives de la ville et de la province.
64
Consignez votre histoire
À l’occasion de son 15e anniversaire, la Fondation communautaire
d’Ottawa (FCO) a publié son histoire. Le livre de 86 pages a été
piloté par Valérie Knowles, auteure d’ouvrages historiques et
donatrice de la FCO. La soirée anniversaire a pris la forme d’un
lancement de livre.
Exemple :
Vous trouverez la
stratégie de
communication et le
logo du 70e
anniversaire de The
Victoria Foundation
sur le cédérom
Guide de
exemples et
modèles.
Posez un grand geste
Pour marquer son 50e anniversaire, la fondation de Calgary a
dévoilé son projet The Harvie Passage, qu’elle a présenté comme
« l’un de ses dons les plus importants à la population de Calgary ».
La fondation a renforcé son « message du 50e » en invitant 5 000
personnes à un événement très médiatisé qui incluait une
prestation de Ian Tyson et une allocution du premier ministre.
Faites transmettre le message par d’autres
Dans le cadre des activités de son 70e anniversaire, la fondation de
Victoria a produit une série de capsules télé de format Le saviezvous ?, qui ont été diffusées comme annonces d’intérêt public sur
le réseau câblé Shaw et sur son site Internet. La fondation a aussi
demandé à ses organismes bénéficiaires de mentionner cet
anniversaire dans leur matériel imprimé.
Intégrez votre anniversaire à votre image de marque
Analysez vos messages clés, votre logo et votre graphisme à la
lumière de cet événement. Dans le cas d’un 10e anniversaire, vous
pouvez simplement ajouter une mention à vos communiqués.
Dans le cas d’un 25e, vous pourriez décider de modifier votre logo
ou même votre signature. La fondation de Victoria a élaboré un
logo spécial pour l’année de son 70e anniversaire qu’elle a utilisée
partout, sur ses enveloppes comme sur son papier à en-tête.
65
Élaborez des présentations percutantes
Pour susciter l’intérêt, rien ne vaut le contact direct, surtout si vous
devez communiquer un concept complexe comme le
fonctionnement d’une fondation communautaire et à l’échelle
locale.
Le meilleur moyen de tisser et d’entretenir des liens est de
rencontrer les gens, individuellement ou dans le cadre d’activités
structurées. D’où l’importance des présentations et allocutions
publiques pour les fondations communautaires qui veulent se
présenter à leurs groupes cibles.
Toute personne – même la plus nerveuse – peut donner une
conférence percutante grâce à deux ingrédients clés : un contenu
intéressant et des illustrations qui renforcent le message plutôt que
de distraire l’auditoire.
Secret du métier :
Pensez à votre
auditoire.
Le gourou du
PowerPoint,
Cliff Atkinson
(www.sociablemedia.com
ou
Contenu intéressant
Illustrations claires et attrayantes
Soyez passionné. Qu’est-ce qui vous
passionne le plus dans votre sujet ? Un
conférencier enthousiaste, qui met de
l’émotion dans son propos, retient l’attention
et l’appui de son auditoire.
Ayez recours à des accessoires.
Soutenez votre propos de visuels grand
format : photos, diapositives, dessins,
annotations sur tableau de conférence,
vidéos ou bandes sonores. Ils aident à
retenir l’attention de l’auditoire.
Ayez recours à des histoires, des
métaphores et des anecdotes
personnelles. Les histoires vécues, les
images et les exemples donnent de la vie à
une présentation. Utilisez-les pour souligner
des points importants.
Voyez grand. Les illustrations ou
graphiques doivent être faciles à voir (et à
lire selon le cas) de l’arrière de la salle. La
taille des titres doit être d’au moins 36
points et celle du corps du texte d’au moins
28 points.
Adoptez un langage dynamique. Ne parlez
pas du passé, de la façon dont les choses se
passaient avant. Parlez de ce qui se passe
actuellement. Utilisez des verbes d’action,
des noms évocateurs, des adjectifs
descriptifs. Dites les choses le plus
simplement et le plus clairement possible.
Constance = professionnalisme. Si vous
utilisez des diapositives, uniformisez leur
graphisme et n’utilisez qu’une police de
caractères ou deux. Choisissez une police
facile à lire, comme Arial ou Times New
Roman.
N’assommez pas votre auditoire.
Appliquez la règle, « Dire trois choses, trois
fois ». Restez concentrés sur votre
présentation.
Attention à la lisibilité. Évitez les
MAJUSCULES, difficiles à lire. Pour les
mêmes raisons, utilisez aussi avec
parcimonie l’italique et le soulignement.
Rappelez votre message à l’aide d’un
dépliant. Pour renforcer votre message une
fois la présentation terminée, remettez aux
participants un dépliant, un rapport annuel ou
un imprimé de vos diapositives.
Privilégiez la simplicité. Projetez une
diapositive par idée. Les diapositives ne
sont pas des notes de présentation :
chacune d’elles ne doit pas contenir plus de
cinq lignes. Si vous utilisez un
rétroprojecteur, optez pour un texte sombre
sur fond clair, l’inverse dans le cas des
présentations PowerPoint.
www.MarketingProfs.com)
soutient que la
plupart des
présentations
s’attardent trop sur
le conférencier et
pas assez sur
l’auditoire. Plutôt
que des diapositives
« Qui sommesnous » et « Notre
rôle », il faut traiter
des enjeux de
l’auditoire et des
solutions que
propose votre
organisme.
66
Gagnez du temps :
Vous cherchez un modèle de présentation ?
Les dossiers promotionnels des FCC contiennent des présentations PowerPoint
destinées aux conseillers et au grand public. Vous pouvez les adapter au
contexte de votre fondation. Pour plus de détails, consultez la section réservée
aux membres du site des FCC (www.cfc-fcc.ca).
www.agoodmanonline.com
Commandez votre
exemplaire gratuit du
livre Why Bad
Presentations
Happen to Good
Causes, fondé sur
l’analyse de
présentations
données par des
organismes sans but
lucratif, des
fondations et des
agences
gouvernementales.
Ce livre, élaboré
avec le soutien de
quelques fondations
américaines,
explique pourquoi
tant de présentations
ne parviennent pas à
intéresser, à
éduquer ou à
persuader, et
comment éviter les
erreurs les plus
courantes.
Occasions de présentation
Première règle : « N’attendez pas une invitation ». Si votre
fondation souhaite s’adresser à plusieurs groupes locaux, il vous
faudra d’abord vous renseigner et « vendre » votre organisme et
votre sujet.
Voici quelques questions qui vous suggéreront des occasions de
présentation :
Qui sont vos groupes cibles ?
Commencez par dresser la liste de vos principaux groupes cibles.
Où pourriez-vous rejoindre un auditoire de conseillers ou de
donateurs ? Si vous cherchez à obtenir l’appui d’organismes
bénéficiaires ou de financement potentiels, votre auditoire pourrait
bien être un regroupement des principaux organismes
communautaires.
Quels sont vos sujets de présentation ?
Quels sont les champs d’intérêt de votre fondation ? Au-delà de la
description de votre fondation, quels sont les principaux enjeux
locaux et les tendances philanthropiques ? Comment votre
fondation peut-elle aider les conseillers à resserrer les liens avec
leurs clients ? Privilégiez les sujets centrés sur l’auditoire plutôt que
sur votre fondation.
Où et quand se tiennent les conférences dans votre localité ?
Pour savoir ce qui se passe dans votre région, renseignez-vous sur
les événements qui se tiennent dans les hôtels et centres de
congrès locaux. Vous pouvez aussi vous abonner au bulletin
d’information électronique que diffusent de nombreux organismes
locaux.
67
Quelles sont les activités locales les plus en vue ?
Votre ville possède peut-être une section du Canadian Club ou de
l’Empire Club, ou encore une chambre de commerce dynamique.
Votre fondation ne sera pas très souvent invitée à leurs rencontres
: faites en sorte qu’elles coïncident avec une période où vous avez
des éléments importants à annoncer.
Créez une banque de conférenciers. Vous trouverez plus loin
l’expérience d’une fondation communautaire.
Préparation d’une présentation
Renseignez-vous sur votre auditoire : Pour captiver un auditoire,
vous devez lier votre information à ses besoins et intérêts. Adaptez
vos messages, vos récits et votre style de présentation à chaque
auditoire. Utilisez beaucoup d’exemples et de détails locaux. Si
vous donnez un exemple, soyez aussi précis que possible : citez
des noms de personnes et d’organismes de votre localité et
précisez ce que leur a apporté votre fondation.
Fixez-vous un objectif : Sachez pourquoi tel groupe ou telle
personne sont importants pour vous et ce que vous espérez de
cette présentation. Demandez-vous : « Quelles sont les deux ou
trois éléments que j’aimerais que cet auditoire retienne de ma
présentation? » Cherchez ensuite la meilleure façon de faire
passer votre message.
Pratiquez et repratiquez (sans mémoriser et sans lire votre
texte) : Chaque conférencier se prépare à sa façon, mais tous les
bons conférenciers prennent le temps de bien se préparer. La
plupart d’entre nous ne sont pas des as de la communication ; nous
devons écrire, ne serait-ce que les grandes lignes, de notre
allocution. Nous avons aussi besoin de nous pratiquer plusieurs
fois (en particulier pour les transitions entre les sujets ou
diapositives), afin que les mots et les exemples nous viennent
aisément.
Toutefois, il est déconseillé de mémoriser ou de réciter votre
propos. Un discours lu est dépourvu de dynamisme et d’émotion.
C’est le meilleur des somnifères.
Arrivez tôt : Vous aurez le temps de vous familiariser avec la salle
et de vous assurer du bon fonctionnement de l’équipement. Vous
pourrez aussi discuter avec des membres de l’auditoire et obtenir
les dernières instructions de votre hôte.
68
Prévoyez un plan B : Préparez-vous à toutes les éventualités. Si
vous utilisez un ordinateur, apportez aussi des diapositives pour
parer à un bris d’ordinateur. Si vous lisez un texte, apportez-en
deux exemplaires (ou confiez le second exemplaire à un ami). Si
vous devez rencontrer un donateur ou un conseiller, apportez
plusieurs exemplaires de vos dépliants au cas où il serait
accompagné de collègues.
Les dix secrets des grands conférenciers
Maintenant que vous avez déterminé le sujet et le déroulement de
votre présentation, il vous reste à mettre en pratique quelques trucs
de conférencier.
1. Soignez votre introduction et votre conclusion. Une
entrée en matière percutante pique la curiosité de l’auditoire.
Une finale grandiose le récompense de vous avoir écouté
jusqu’au bout.
Jane Barry, de la Greater Saint John Community
Foundation, suggère de toujours commencer par une
information ou un cas rapporté par un membre de l’auditoire
et auquel le groupe peut s’identifier d’emblée (par exemple,
Mme Tremblay vient tout juste de m’informer que votre
groupe songe à organiser une activité de financement »).
2. Dites-leur que vous êtes heureux d’être parmi eux. Ne
commencez jamais votre présentation en vous excusant
d’être fatigué ou nerveux. Ce message négatif vous fera
commencer sur une mauvaise note.
Le programme autochtone de Red Deer
En 2004, la Red Deer and District Community Foundation (RDCF)
est devenue l’un des instigateurs d’un tout nouveau programme
local : une conférence organisée en collaboration avec la
communauté autochtone, axée en grande partie sur la jeunesse.
La RDCF soutenait depuis plusieurs années des initiatives
autochtones, tout en étant consciente qu’il existait au sein de la
communauté autochtone de graves problèmes auquels la fondation
ne pouvait s’attaquer.
69
« Nous savions qu’il y avait des enjeux qui ne faisaient l’objet
d’aucune demande de subvention, d’expliquer Janice Wing,
directrice générale de la RDCF. En tant que fondation
communautaire régionale, nous sommes confrontés à deux réalités
importantes : une population autochtone urbaine en croissance
dans une ville en expansion et des problèmes de plus en plus
nombreux dans les réserves rurales. Face à l’évolution des
populations autochtones, il nous a fallu explorer de nouveaux
terrains d’entente sur les enjeux locaux. »
Des débuts modestes
« Chaque subvention est une prise de position, affirme Mme Wing.
Chaque fondation communautaire, quelle que soit sa taille, fait
preuve de leadership lorsqu’elle décide de soutenir des enjeux
locaux importants ou difficiles. »
Selon Mme Wing, les fondations communautaires ne peuvent
ignorer certains problèmes parce qu’elles se sentent dépassées ou
parce qu’il y a matière à controverse. La RDCF a commencé de
façon modeste – considérant qu’elle ne faisait qu’amorcer son
travail auprès de la communauté autochtone.
Tisser des liens et prendre le temps d’apprendre
Pour Mme Wing, un enjeu devient plus facile à gérer lorsqu’on
l’aborde une étape à la fois. La RDCF a commencé à tisser des
liens avec les autres organismes de financement en participant à
un forum local d’organismes de financement.
En 2004, des membres de la communauté autochtone de Red
Deer ont demandé à prendre la parole devant les membres de ce
forum. La demande était inhabituelle, le forum, essentiellement un
groupe de travail, n’ayant pas coutume d’inviter des conférenciers à
ses réunions.
« Le leadership consiste parfois à prendre le temps d’apprendre,
avec toute l’ouverture que cela exige, de dire Mme Wing.
Pour donner à chacun la chance de s’exprimer devant le forum, ses
membres ont d’abord établi des règles. Chaque organisme se
verrait allouer un certain temps de parole. Suite à ces
présentations, les organismes de financement se présenteraient à
leur tour et expliqueraient leurs programmes de financement.
« Ce fut une occasion exceptionnelle d’en apprendre plus sur les
uns et les autres, et de dresser la table pour la conférence qui a
suivi. »
70
Prendre des risques
La communauté autochtone a proposé la tenue d’une conférence.
Toutefois, plutôt que de simplement échanger des idées et des
connaissances, ils voulaient que l’événement serve de catalyseur
et mène à l’élaboration d’un plan d’action. Le service de
planification sociale de Red Deer (Social Planning Department) a
soutenu le concept et dispensé des ressources pour sa
planification et sa mise en œuvre.
La RDCF a été l’un des organismes de financement sollicités pour
soutenir la conférence. « C’était risqué, parce que l’événement
s’annonçait imposant et les attentes étaient grandes. Nous
voulions cependant que la conférence soit un succès. Nous
l’avons vu comme une occasion intéressante et avons accordé les
5 000 $ demandés. »
La naissance d’une événement annuel
La conférence de deux jours a connu un succès phénoménal. Le
volet jeunesse, axé sur les carrières et l’enseignement, a aussi
donné lieu à des spectacles de musiciens autochtones locaux et de
vedettes autochtones comme Dakota House (North of 60). La
seconde journée a donné la parole à des conférenciers
autochtones de renom comme Tom Jackson, ainsi qu’à plusieurs
délégués.
La première recommandation du rapport qui a suivi était de faire de
cette conférence un événement annuel. Le rapport identifiait aussi
d’importantes lacunes dans les services à la communauté,
notamment en matière d’éducation, de services jeunesse et de
problèmes de toxicomanie. Le forum des organismes de
financement a participé à un debriefing visant à identifier les
meilleures façons de répondre aux besoins de la communauté
autochtone.
Embauche d’un représentant autochtone
L’un des enjeux soulevés lors de la conférence se rapportait au
leadership. La communauté autochtone jugeait qu’elle n’était pas
représentée à la table de décision. La municipalité a donc créé un
poste de représentant autochtone (Community Facilitator,
Aboriginal Affairs).
71
Au même moment, la RDCF se cherchait de nouveaux locaux, tout
comme Centraide et le Leadership Centre. Les trois organismes
ont décidé de partager des bureaux et de convier aussi la nouvelle
représentante dans leur « auberge espagnole ». Ce lieu
chaleureux et invitant, ouvert à tous, est fondé sur la collaboration
et une vision commune.
« Nous sommes ravis que Brenda se soit jointe à nous, affirme Mme
Wing. En plus de participer au forum des organismes de
financement, elle nous sera d’une aide précieuse , notamment sur
le plan culturel. »
À la recherche de nouvelles solutions
La RDCF continue d’explorer différentes façons d’amener la
population autochtone à l’avant-scène. Mme Wing, qui siège au
conseil d’administration du collège de Red Deer, a incité le conseil
à organiser un atelier sur les réalités de la communauté
autochtone.
La fondation a aussi inclus la communauté autochtone dans son
plan stratégique comme groupe d’intérêt. « Nous analyserons les
possibilités à la lumière de nos trois grands secteurs d’activité.
Autrement dit, nous tiendrons compte de la réalité autochtone dans
notre programme de croissance de l’actif et nos services aux
donateurs, dans notre programme de subventions et sur le plan du
leadership. »
Diffusion de l’expérience
La RDCF a également joué un rôle important dans la promotion de
la conférence et le partage des leçons qu’elle en a tirées.
Suite à la première conférence autochtone, Red Deer a accueilli la
rencontre régionale des FCC au cours de laquelle Mme Wing a pu
relater l’expérience. « Le conseil n’avait pas encore pris
connaissance du rapport, mais lorsque nous avons présenté la
conférence dans le contexte de la diversité, l’intérêt a été
immédiat. »
En plus de soutenir les deux conférences autochtones, la fondation
a aussi contribué à l’émergence d’un autre événement local :
Opening Doors (portes ouvertes). Ce rassemblement vise à
appuyer l’action d’un secteur sans but lucratif très diversifié, qui
inclut les organismes autochtones. « Nous avons consenti des
subventions modestes qui ont aidé à recueillir d’autres fonds.
L’initiative a porté fruit : nous commençons à voir les choses
évoluer. »
72
Préparez votre auditoire. Dévoilez le plan de votre présentation :
sujet, période des questions, remise de documents, etc.
1. Modulez votre voix. Rien ne tue plus une présentation
qu’un ton monocorde ou hésitant. Lorsque vous pratiquez
votre présentation, portez attention à votre voix. Mettez-y de
l’enthousiasme ; variez le ton et le volume pour mettre de
l’emphase sur certains messages ou exemples.
2. Parlez lentement et respirez ! Un message lancé à toute
allure passera au-dessus de la tête de votre auditoire.
Respirez entre chaque point ou diapositive. Laissez-vous le
temps de penser et laissez à votre auditoire le temps
d’assimiler.
3. Utilisez les pauses et les répétitions pour ajouter une
note théâtrale. Les pauses sont une excellente façon de
mettre l’emphase sur un point ou un exemple. Les grands
conférenciers font toujours une pause après avoir prononcé
une phrase mémorable pour laisser à l’auditoire le temps de
bien s’en imprégner. La répétition d’un thème ou d’une
expression (le célèbre « I have a dream » de Martin Luther
King) ajoute aussi de l’effet à votre message.
4. Regardez les gens dans les yeux. Repérez des auditeurs
au visage ouvert dans divers endroits de la salle. Regardezles bien dans les yeux. Faites toujours face à votre
auditoire, surtout si lorsque vous commentez une photo ou
autre illustration. Ne vous tournez pas vers l’écran : vous
romprez le lien et ne serez plus aussi audible.
5. Déplacez-vous. Le mouvement communique une
impression d’énergie. N’hésitez pas à utiliser l’espace autour
de vous et à sortir les mains de vos poches !
6. Posez des questions. Les questions rhétoriques ou les
questions-surprises (vrai ou faux) contribuent à faire
participer l’auditoire. Cette technique est particulièrement
utile dans les longues présentations, car elle aide à
« réveiller » l’auditoire.
7. Regardez les gens dans les yeux. Repérez des auditeurs
au visage ouvert dans divers endroits de la salle. Regardezles bien dans les yeux. Faites toujours face à votre
auditoire, surtout si lorsque vous commentez une photo ou
autre illustration. Ne vous tournez pas vers l’écran : vous
romprez le lien et ne serez plus aussi audible.
73
8. Déplacez-vous. Le mouvement communique une
impression d’énergie. N’hésitez pas à utiliser l’espace autour
de vous et à sortir les mains de vos poches !
9. Posez des questions. Les questions rhétoriques ou les
questions-surprises (vrai ou faux) contribuent à faire
participer l’auditoire. Cette technique est particulièrement
utile dans les longues présentations, car elle aide à
« réveiller » l’auditoire.
10. Concluez par une incitation à l’action. « Maintenant que
j’ai séduit mes auditeurs, qu’est-ce que je veux qu’ils fassent
? Qu’ils m’appellent ? Qu’ils passent me voir ? Qu’ils
participent ? Qu’ils fassent du bénévolat ? Qu’ils me
fournissent des noms et des contacts ? Qu’ils me fassent
part de leurs commentaires ? À la fin de votre allocution,
indiquez à votre auditoire comment passer à l’action.
74
Une banque de conférenciers :
des bénévoles pour rejoindre la population
En 2002, dans le but d’accroître sa visibilité et d’expliquer le rôle
des fondations communautaires, la fondation de Victoria s’est
dotée d’une banque de conférenciers. « À cette époque, peu de
gens connaissaient les fondations communautaires, de déclarer
Vanessa Greebe, directrice des communications à la fondation. En
créant cette banque de conférenciers, nous voulions que des
bénévoles expliquent aux organismes communautaires le rôle
d’une fondation et les raisons pour lesquelles ils avaient choisi d’y
faire du bénévolat. »
La fondation a recruté une demi-douzaine de bénévoles parmi les
membres de son conseil, de son comité de subventions et des
membres d’honneur (bénévoles, aujourd’hui inactifs, mais ayant
beaucoup contribué à la fondation).
« Nous avons ensuite invité un extraordinaire conférencier de la
section locale des Toastmasters qui a étroitement guidé les
conférenciers dans l’art de la présentation. La fondation a élaboré
une série de diapositives sur les sujets devant être abordés par les
bénévoles. Enfin, elle a envoyé un communiqué à tous les clubs
philanthropiques et à divers organismes locaux pour leur proposer
une présentation de la fondation lors de leur prochaine rencontre
ou activité.
La fondation a ajouté sur sa barre de menu un bouton proposant
les services d’un conférencier
(http://www.victoriafoundation.bc.ca/). Le cercle rouge attire
l’attention et mène les visiteurs à la page de nos conférenciers où
ils peuvent trouver une brève présentation de la fondation de
Victoria, plusieurs sujets de conférences et nos coordonnées.
Les bénévoles de notre banque de conférenciers assistent
également à d’autres présentations et à diverses activités
d’inauguration. En plus d’être de précieux ambassadeurs de la
fondation, ils aident à mieux faire comprendre à l’ensemble des
membres du conseil et des comités le travail accompli par leur
fondation.
75
Depuis la mise en place de cette banque, nos bénévoles ont donné
plus de 20 présentations. La fondation s’apprête à actualiser son
matériel de présentation et ses sujets pour y inclure les données du
rapport Signes vitaux, un bilan annuel de la qualité de vie dans
différents secteurs, notamment l’économie, la santé,
l’hébergement, l’éducation et l’environnement.
« Les retombées dépendent de l’énergie que vous y consacrez,
confie Mme Greebe. Nous nous apprêtons à donner un nouvel élan
à ce programme, en l’articulant autour des Signes vitaux et des
nombreux changements mis en place à la fondation de Victoria. »
76
Sources/Ressources
Cliff Atkinson, Beyond Bullet Points. www.sociablemedia.com/
Andy Goodman, Why Bad Presentations Happen to Good Causes.
www.agoodmanonline.com
PowerPoint in the Classroom www.actden.com/pp
Presentations that will make you shine
www.dreamingdog.com/tipsheet.html
Toastmasters International www.toastmasters.org
Advanced Public Speaking Institute www.public-speaking.org
77
Chapitre VI : Relations de presse et publicité
Liste de contrôle
√ Mieux connaître les médias et à répondre à leurs
demandes
√ Établir – et entretenir – des relations avec les médias
locaux
√ Identifier et diffuser vos récits
√ Préparer votre porte-parole pour des entrevues de la
presse imprimée, radio et télé
√ Évaluer les occasions de publicité et de commandite
À faire vous-même
Apprenez à mieux connaître les médias
La base des relations avec les médias réside dans la
compréhension du travail des journalistes. En montrant à un
journaliste ou à un producteur que vous savez ce qu’il faut pour
faire une bonne capsule, vous bénéficierez automatiquement d’une
bonne crédibilité et, souvent, d’une oreille plus attentive.
Voici quelques caractéristiques clés du journaliste et de son
métier :
•
•
•
•
Il est totalement centré sur l’échéance
En tant que généraliste, il doit connaître un peu de tout
Il a pour mandat d’analyser et de traduire les nouvelles
du jour pour le grand public
Il se perçoit comme un protecteur du droit du public à
savoir ce qui se passe
78
Voici une journée type dans la vie d’un journaliste :
•
Secret du métier :
Les cinq règles de
base pour réussir
un appel à un
journaliste
1. Rappelez le
journaliste
rapidement (le jour
même !)
2. Posez vos
questions avant de
répondre aux
siennes. Cherchez
à savoir :
- Le nom de votre
interlocuteur, son
numéro de
téléphone, le média
qu’il représente et
son échéance
- Le sujet de
l’entrevue et ce dont
il aura besoin
- La longueur et la
forme de l’entrevue
•
•
•
•
La journée ou la semaine commence par une réunion
d’information
Il se voit assigner des sujets ou en propose
Il couvre souvent plus d’un sujet à la fois
Il commence parfois à écrire son article après un seul
appel
Il est obnubilé par son échéance, dictée par l’heure de
diffusion de l’émission ou l’heure de tombée de son
quotidien
Comme tout autre secteur, le milieu des médias a connu de
profondes transformations au cours de la dernière décennie. La
concentration et la convergence entre les médias imprimés et
électronique (Canwest, par exemple, propriétaire de médias
imprimés et électroniques, ou les liens entre The Globe et CTV) a
réduit les réseaux et a rendu la concurrence entre journalistes plus
vive.
Qu’est-ce qui fait un bon reportage ?
Tout journaliste est animé par l’urgence de décrocher un scoop,
d’être le premier à pouvoir lancer une nouvelle. Mais, qu’est-ce qui
fait un bonne bonne nouvelle de reportage ?
Chaque entreprise de presse possède ses propres critères pour
3. Vous n’avez pas à juger de la valeur d’une nouvelle. Ces critères ne sont
donner l’entrevue
généralement pas consignés, mais il suffit d’allumer la télé,
sur-le-champ. Vous d’écouter un bulletin de nouvelles ou de lire le journal pour les
pouvez dire que
deviner.
vous avez une tâche
à terminer et que
vous rappellerez
dans X minutes.
Réfléchissez à ce
que vous direz et
rappelez.
4. Au besoin,
envoyez de la
documentation.
5. Rappelez à
l’heure convenue.
Voici quelques situations susceptibles de faire la nouvelle :
•
•
•
•
•
•
•
•
Les conflits
La controverse
Les situations dramatiques
Les situations qui affectent un grand nombre de
personnes
Les situations qui touchent des gens connus
Les vedettes
Les situations inhabituelles ou originales
Les citations, photos ou enregistrements intéressants
79
Tissez des liens avec les médias locaux
Pour tisser des liens avec vos médias locaux, vous devez
régulièrement les lire, les écouter et les regarder.
•
Apprenez à connaître vos médias locaux
–
–
–
–
Familiarisez-vous avec ceux qui traitent la nouvelle
Notez le nom des journalistes qui couvrent des
nouvelles dans votre champ d’intérêt
À qui appartiennent les médias dans votre localité ?
Quel est le positionnement des divers médias
locaux ?
Tenez à jour une liste de contacts dans les médias. Si possible,
inscrivez-les dans votre banque de données en précisant le type de
nouvelle que vous leur avez fourni.
•
Établissez une liste de contacts pour :
–
–
–
Les quotidiens, les hebodamadaires, les stations de
radio et de télévision (salle des nouvelles, émissions
et réseaux spécialisés)
Indiquez le nom, le titre, l’adresse et les numéros de
téléphone, de télécopieur et de courriel
Ciblez large : incluez les rédacteurs en chef, les
producteurs, les lecteurs de nouvelles et les
journalistes
Les relations avec les médias peuvent exiger énormément de
temps. Avant de commencer à tisser des liens, votre fondation doit
se fixer des objectifs et des priorités très clairs.
•
Établissez vos priorités
–
–
–
–
Clarifiez d’abord vos objectifs (promouvoir le concept
de fondation communautaire auprès des décideurs et
des groupes cibles, par exemple)
Sollicitez l’aide de bénévoles
Dressez une liste réaliste de tactiques médias
fondées sur votre plan stratégique
Accordez une attention particulière à vos objectifs
prioritaires et aux médias les plus pertinents
80
Questionnaire-éclair
Votre organisme est-il ouvert aux médias ?
Reconnaissons-nous l’importance des médias ?
Quels principes et lignes directrices guident nos relations
avec les médias ?
Connaissons-nous vraiment nos médias locaux ?
Sommes-nous centrés sur nous-mêmes ?
Notre porte-parole est-il ou est-elle efficace ?
Nos messages clés peuvent-ils être aisément cités ?
Utilisons-nous un jargon ?
Cinq façons de refroidir une relation avec les médias
•
•
•
•
•
Le non-respect d’une échéance ou une annonce au
mauvais moment
Du matériel imprimé mal écrit
« Je veux voir l’article avant sa publication »
Être tatillon pour des erreurs mineures
Une mauvaise gestion des crises
Occasions médias
Le principal défi dans les relations médias consiste à établir vos
objectis. Les occasions sont faciles à trouver. Passez en revue les
activités de votre fondation de l’année à venir et identifiez
lesquelles offrent les meilleures possibilités de couverture média.
Pensez aussi aux événements annuels ou saisonniers : certains
constituent une façon d’attirer l’attention des médias :
•
•
•
•
•
•
•
•
les budgets fédéraux et provinciaux
la période de la planification fiscale
la saison des REÉR
les dons importants comme le don de Warren Buffet à
Bill Gates
les grands événements ou enjeux locaux
la Journée nationale de la philanthropie ou la Semaine
du bénévolat
la période des Fêtes
les périodes de ralentissement dans les nouvelles,
comme l’été
81
Voici une liste d’occasions médiatiques possibles et la façon dont
certaines fondations communautaires s’en sont servies pour attirer
l’attention des médias.
Assemblée générale annuelle
L’organisation d’une assemblée générale exige beaucoup de temps
et d’énergie. En y greffant un conférencier de prestige, l’annonce
d’un don, l’histoire d’un donateur particulièrement intéressant ou
une entrevue exclusive avec un donateur, vous réussirez peut-être
à attirer les médias. La fondation communautaire de Kitchener
Waterloo a éveillé l’intérêt des médias en invitant un bénéficiaire
particulièrement intéressant à prendre la parole.
Nouveau conseil d’administration
L’entrée en fonction de nouveaux membres du conseil peut donner
lieu à l’envoi d’un comité de presse avec photo numérisée aux
médias locaux.
Rapport annuel
Prenez soin d’inclure les médias dans votre liste d’envois. Vous
pouvez même joindre une note personnelle à vos contacts pour
leur souligner un point en particulier ou les remercier de la
publication d’une photo.
Annonce de subventions
L’annonce de ses subventions a valu à la Greater Saint John
Community Foundation six articles en trois jours dans son quotidien
local. Le secret de ce succès ? La fondation ne s’est pas
contentée de joindre une simple liste de ses bénéficiaires à son
communiqué de presse. Elle a pris le temps de décrire chaque
projet d’une façon intéressante et accrocheuse.
La fondation communautaire de Guelph a invité le rédacteur en
chef de son quotidien local pour lui parler de l’annonce de ses
subventions. Comme elle l’espérait, la couverture médiatique a été
exceptionnelle !
Plutôt que d’annoncer vos subventions « en vrac », votre fondation
pourrait diffuser progressivement des communiqués de presse
conjoints avec les organismes locaux bénéficiaires de ces
subventions.
82
Exemple :
Comment les
organismes
bénéficiaires
devraient-ils
souligner l’appui de
votre fondation ?
Vous trouverez des
suggestions de deux
fondations
communautaires sur
le cédérom Guide de
exemples et
modèles.
Nouveau don
Au moment de l’annonce d’un nouveau don, l’histoire du donateur
est essentielle. Même un don modeste peut devenir une nouvelle
intéressante si vous en présentez le côté humain… un enfant qui
recueille des fonds pour une cause dont il a entendu parler à la télé
ou qu’il a découverte en lisant le journal. Même si un donateur
souhaite préserver l’anonymat, votre fondation peut expliquer le
comment et le pourquoi du don, sans révéler d’information
personnelle.
Témoignages
Les témoignages rédigés par des donateurs peuvent aussi attirer
l’attention. Un donateur de la fondation de Guelph a publié une
lettre émouvante dans la section rédactionnelle du journal local
pour expliquer sa décison de créer un fonds au nom de sa mère.
Le fonds était modeste, mais l’histoire a obtenu une couverture
énorme et a été reprise par d’autres fondations communautaires au
pays.
La radio de CBC diffuse également à intervalles réguliers des
témoignages de ce genre.
Promotion par des tiers
Le soutien public d’un tiers se révèle aussi très efficace. Vous
comptez certainement dans votre cercle des inconditionnels qui
accepteraient d’écrire un article sur votre fondation et ses
Exemple :
Vous touverez sur le réalisations.
cédérom Guide de
exemples et
modèles des
chroniques publiées
par Jane Barry,
directrice générale
de The Greater Saint
John Community
Foundation, dans le
quotidien local, The
Telegraph Journal.
La fondation de Calgary confie aux organismes qu’elle
subventionne le soin des relations médiatiques, en leur apportant
un soutien promotionnel. De son côté, la fondation de Kitchener
Waterloo a conçu à l’intention de ses organismes bénéficiaires un
document d’information sur la rédaction des communiqués de
presse.
Partenariats
Les partenariats renforcent les liens avec les médias locaux et les
propulsent à un niveau supérieur. Tous les ans, la fondation
communautaire d’Edmonton pilote la Semaine du testament, en
collaboration avec plusieurs partenaires locaux dont l’Edmonton
Journal, qui lui consent alors un « deux pour un » publicitaire.
83
La fondation de Toronto a tissé un partenariat avec le Toronto Star
grâce à son programme Signes vitaux, qui mesure les divers
aspects de la qualité de vie dans la ville. Le journal a aidé la
fondation à identifier quelques-uns des indicateurs, en échange de
quoi il a reçu le rapport à l’avance afin de pouvoir en assurer une
couverture détaillée.
La fondation de Vancouver gère le fonds de dotation du Vancouver
Sun, qui lui consent des taux préférentiels pour encarter dans le
journal son rapport annuel. La fondation de Guelph chapeaute le
Guelph Camp Fund en partenariat avec The Guelph Mercury, ce
qui permet au journal de constater par lui-même le travail de la
fondation.
Chroniques
Vous pouvez tenir une chronique périodique dans votre quotidien
ou hebdomadaire local : une autre bonne façon de profiter de la
popularité des médias. Pour plus de détails sur la rédaction d’une
bonne chronique, consultez le document des FCC L’établissement
de relations avec les médias..
Réunion de rédaction
Ce genre de rencontre avec les rédacteurs en chef et les
journalistes des quotidiens n’est habituellement sollicité qu’à
l’occasion du lancement d’initiatives majeures, comme le
programme Tackling Poverty Together de la fondation de Hamilton.
Une réunion de rédaction vise à expliquer à fond une nouvelle
orientation et à favoriser une discussion plus poussée avec un
média local. Elle peut ou non vous valoir un article, mais vos
échanges resteront néanmoins « en dossier ».
84
Resserrement de vos liens avec les médias
Secret du métier :
Quel en serait le
titre ?
Si vous vous
interrogez sur
l’intérêt que présente
votre sujet pour les
médias, imaginez le
titre d’un éventuel
article. Si vous
pensez qu’il pourrait
faire une manchette
dans le journal du
matin, vous avez en
main un bon sujet.
Vous travaillez depuis des années avec les médias locaux, avec
lesquels vous entretenez d’assez bonnes relations. Cela dit,
comment faire pour accroître votre couverture médiatique ?
1. Soyez réaliste. De quelle couverture bénéficient les autres
organismes sans but lucratif ? Le nombre d’articles que vous
obtiendrez dans le journal local ou à la chaîne de télé locale n’est
pas illimité.
2. Gardez le contact. Communiquez avec les journalistes
lorsque vous tombez sur un sujet susceptible de les intéresser,
même s’il ne concerne pas votre organisme. La fondation de
Vancouver a organisé un dîner spécial à l’intention des médias
multiculturels.
3. Élaborez une pochette de presse. Fournissez aux
journalistes un portrait complet plutôt qu’un simple communiqué
de presse. Suggérez des entrevues à réaliser à l’interne ou à
l’extérieur de votre fondation. Certains de vos sujets devraient
porter sur des enjeux locaux qui concernent votre fondation, mais
sans qu’elle en soit l’élément central (élimination de l’impôt sur le
gain en capital, par exemple, où vous interviendrez en compagnie
d’un fiscaliste et d’un donateur local ayant cédé des actions).
4. Positionnez votre fondation comme un spécialiste des
enjeux locaux. La fondation de Vancouver, par exemple, met en
lien la chaîne Shaw Cable et ses bénéficiaires pour lui permettre
de produire 12 reportages de 30 minutes sur le travail de divers
organismes communautaires. The Greater Saint John Community
Foundation, quant à elle, utilise sa chronique régulière dans le
journal local pour mettre en lumière le travail de plusieurs de ses
partenaires locaux.
5. Envisagez de faire de la publicité. En devenant client
annonceur, vous resserrerez vos liens avec les médias locaux,
même si vos dépenses publicitaires sont modestes. La fondation
communautaire de Burlington a publié, en collaboration avec le
journal local, une double-page sur les organismes caritatifs de la
ville. Ils ont sollicité les organismes bénéficiaires pour qu’ils
achètent une annonce format carte d’affaires dans le supplément.
Le médaillon central portait sur les fondations communautaires et
leur rôle à l’échelle locale.
85
Comment identifier et promouvoir un sujet de reportage
Nous savons déjà que les journalistes recherchent des reportages
qui répondent à leurs critères de nouvelles : une nouvelle qui
intéressera leur auditoire. Gardez cela à l’esprit lorsque vous
suggérerez des sujets. L’un des aspects les plus difficiles à
évaluer est de savoir si vous avez en main un « sujet » ou un
« reportage ».
Exemple :
Vous trouverez un
exemple de courriel
à un journaliste et
l’article qui en a
découlé sur le
cédérom Guide de
exemples et
modèles.
Un sujet :
• est unidimensionnel
• traite de ce dont nous voulons parler plutôt que de ce qui
attire le plus grand nombre
• présente des points de vue et une portée limités
Un reportage :
• rejoint un auditoire large
• traite d’un enjeu ou d’une tendance plus large
• comporte plusieurs points de vue et possibilités
Lorsque vous serez assuré de détenir un bon reportage, voici les
trois étapes à suivre :
1. Ciblez un ou plusieurs journalistes
À la lumière de votre connaissance des médias locaux,
choisissez les journalistes les plus susceptibles d’être
intéressés par votre récit.
2. Appelez ou envoyez un bref courriel
• Soyez direct et faites en sorte que votre sujet de
reportage soit attrayant
• Précisez les raisons de son intérêt
• Mentionnez s’il y a lieu de précédents reportages
rédigés par le journaliste
• Mentionnez votre échéance
• Indiquez vos coordonnées et toute information
contextuelle pertinente
3. Faites un suivi téléphonique le lendemain
• Préparez-vous bien : vous avez une minute pour
passer votre message
• Ne demandez pas s’il a reçu votre courriel (ils en
reçoivent des centaines) ; racontez plutôt votre
sujet de reportage
• Soyez enthousiaste
86
Préparez votre porte-parole aux entrevues journal, radio et télé
Secret du métier :
l’exclusivité
Bien qu’il soit difficile de savoir avec précision à quoi s’attendre
d’une entrevue, vous pouvez tout de même vous préparer. Avant
de parler à un journaliste, prenez le temps de suivre les pistes
suivantes. Vous serez plus satisfait du résultat.
En ces temps de
Avant une entrevue
vive concurrence,
vous aurez plus de
chances d’obtenir un
• Informez-vous : l’entrevue sera menée par qui, de quel
article ou de faire la
média, elle portera sur quel sujet, elle durera combien de
nouvelle si vous
temps
proposez votre sujet
à un seul journaliste
• Révisez la couverture médias ou l’information sur le sujet –
ou média. Par
contre, ce choix
vous devez connaître tous les faits
risque de vous
aliéner les autres
• Préparez quatre ou cinq messages clés et exemples ou
médias. Avant
analogies pour donner plus de vie à votre propos
d’offrir une
exclusivité, assurezvous bien que le
• Anticipez les questions qui vous seront posées – faites-vous
média est celui qui
l’avocat du dable et songez aux questions les plus difficiles
rejoint le mieux votre
ou les plus délicates qui pourraient vous être posées
groupe cible.
•
Pratiquez-vous avec un ou une collègue
•
Sachez où vous arrêter si l’entrevue dépasse votre champ
de compétence.
87
Formes et occasions d’entrevue
IMPRIMÉ
Formes et
conseils
Caractéristiques
Avantages
Inconvénients
Prévoyez
assez de
temps pour
l’entrevue
Forme la plus
courante
Plus de possibilité
d’entrer dans le détail
Révisions majeures
Entrevue
téléphonique
généralement
Se fonde sur plus
d’une source
Pas une conversation
– risque de s’éloigner
du message
Possibilité d’avoir les
messages sous les
yeux
Les messages peu
percutants ne feront
pas la nouvelle
Choisissez un
lieu sans
distraction
N’utilisez pas
le téléphone
mains libres
Fournissez de
l’information
contextuelle
Pour agences de
transmission,
quotidiens ou
journaux locaux
Plus longue que pour
la radio ou la télé : de
1/2 heure à 1 heure
Peut inclure une
photo
Risque de sortir de
votre champ de
compétence
Risque de mal
paraître sur la photo
Vous ne lirez
pas l’article
avant sa
publication
88
RADIO
Formes et conseils
Caractéristiques
Avantages
Inconvénients
Entrevue plus courte,
plus ciblée
Erreurs
effacées au
montage
Messages courts et
percutants, sinon ils
seront coupés
Possibilité
d’avoir des
notes
Connaissez bien
votre « topo » ou
votre message sera
coupé
C’est du
direct :
aucune
coupure
C’est du direct : pas
de seconde chance
Reportage
Tirez partie de votre
voix !
Parlez lentement
Ne vous inquiétez pas
des « euh »
Radio en direct
Préférable en studio
Réponses limitées à
une ou deux phrases,
puis STOP
Destinée à avoir une
vue d’ensemble du
sujet
Entrevue très ciblée
et top line
Attention aux bruits de
fond
Pression sur
l’animateur
pour
maintenir le
rythme de
l’entrevue
Certains
extraits
peuvent
aussi être
diffusés aux
nouvelles
Tribune libre
Faites vos devoirs
Restez calme,
n’interrompez pas les
participants et soyez
courtois avec eux
Ne vous obstinez pas
« Nous pouvons
convenir que nos
points de divergent. »
N’adoptez pas une
attitude défensive « M.
Tremblay a soulevé un
point intéressant. »
De nombreuses
questions posées par
les participants et
l’animateur
Nombreuses
occasions de
discuter d’un
enjeu
Préparez-vous à
entretenir le débat,
en fournissant des
renseignements,
votre numéro de
téléphone et
l’adresse de votre
site
Vous permet
de prendre le
pouls de la
population
Il est facile de sortir
de votre champ de
compétence
Risque d’échanges
un peu vifs
Possibilité de
préciser
certains
points entre
les appels
89
TÉLÉVISION
Formes et conseils
Caractéristiques
Avantages
Inconvénients
Utilise de cours
extraits, souvent un
ou deux par
reportage
Auditoire télé
extrêmement
large
Importance de
l’apparence et du
cadre
Courts
extraits
Les cheveux, le
maquillage et les
vêtements peuvent
distraire du propos
Reportage
Parlez à l’intervieweur,
pas à la caméra
Messages courts et
percutants
Fournissez de
l’information
contextuelle
Les images sont plus
importantes que les
mots
Média parfait
pour des
reportages
visuels,
comme des
activités
Si vous ratez
une question,
demandez à
recommencer
En direct/
Différé
Arrivez tôt pour le
maquillage
Agissez comme si
vous étiez toujours à
l’écran
Évitez de regarder
l’écran de contrôle
Une entrevue en
direct est diffusée au
moment de
l’enregistrement
Aucun
montage –
vos propos
sont diffusés
tels quels
Aucun montage –
vous ne pouvez
arrêter et
recommencer
Courant dans
les grandes
émissions
nationales
Le fait de ne pas
regarder la caméra
vous fera paraître
évasif ou malhonnête
Une entrevue différée
est enregistrée et
diffusée
ultérieurement, dans
son intégralité
Attention aux fauteuils
pivotants
Entrevue en doublex
Regardez directement
la caméra
Faites comme si la
caméra est le visage
d’une personne
Si vous ne saisissez
pas bien la question,
demandez à
l’animateur de répéter
La forme la plus
difficile
Entrevue en direct
avec l’animateur
dans un autre lieu
Vous entendez les
questions par le biais
d’un écouteur
90
Les règles d’une bonne entrevue
À FAIRE
À ÉVITER
Écoutez bien la question
question
Présumer que le journaliste
est un expert
Réfléchissez avant de parler
Utiliser du jargon et des
acronymes
Répondez puis arrêtez-vous
Utilisez des exemples
Ne vous éloignez pas du sujet
Hocher de la tête à moins
d’être d’accord
Répéter une question
négative ou biaisée
Formes de question
•
Question ouverte : « Dites-moi… »
o Habituellement la première question de l’entrevue.
Profitez-en pour faire passer votre message. Utilisez
cette question pour présenter votre sujet : « Nous
venons de lancer un nouveau programme de
subventions qui… »
•
Suivi : « Comment pouvez-vous affirmer… »
o L’occasion pour vous d’étayer une affirmation faite
durant l’entrevue. Citez des faits, des chiffres et des
exemples qui renforcent vos propos ou arguments.
•
Avocat du diable : « J’ai entendu dire que… » ou « Selon
vos détracteurs… »
o Préparez-vous un message irréfutable pour répondre
à vos « opposants »
•
Question-piège : « N’est-il pas vrai que… »
o Attention : danger !
91
Concentrez-vous sur votre message
Lorsque l’entrevue glisse sur un sujet que vous ne voulez pas
aborder, il existe trois techniques pour orienter les questions vers
un sujet dont vous voulez parler. Il s’agit en fait de tournures de
phrase qui vous aident à réorienter la conversation.
Accroche
• Soulever une nouvelle question
• Attirer l’intervieweur vers votre message
• Orienter la discussion
« Permettez-moi de vous expliquer comment nous traitons
ce problème… »
« Ce n’est là que l’une de nos solutions à cet enjeu… »
« Il existe de nombreux mythes ou de malentendus à ce
sujet… »
« Nous commençons justement à travailler sur… »
Faire le pont
• Ramener la discussion sur votre message
« Je ne sais pas, mais je PEUX vous dire par contre que… »
« … La véritable question en cause… »
« Permettez-moi de préciser certains points… »
« C’était le cas auparavant, mais aujourd’hui… »
« J’aimerais vous expliquer le contexte dans lequel nous
évoluons… »
« Il ne faudrait pas perdre de vue le fait que… »
Attirer l’attention
• Retenir l’attention de l’intervieweur
• Une façon de dire : « Ceci est important »
• Inciter l’intervieweur et l’auditoire à écouter votre
message
« Il y a trois éléments à savoir sur… »
« Il est essentiel de rappeler que… »
« La plupart des gens ne se rendent pas compte que… »
« Les études que j’ai consultées révèlent que… »
« On me pose souvent la question suivante… »
92
Publicité et commandite – Liste de contrôle
Avant de solliciter un commanditaire potentiel ou d’acheter de
l’espace publicitaire, voici quelques points à évaluer :
•
•
•
•
•
•
Qui diffusera votre message le plus efficacement ?
Qui rejoindra le mieux votre groupe cible ?
Que peut retirer votre fondation de cette alliance ?
Qu’attendez-vous de votre partenaire ?
Comment limiter les frais pour les deux partenaires ?
Comment remercier votre partenaire ?
La neutralité des fondations communautaires attire les
annonceurs
Que vous soyez implanté dans l’une grande ville canadienne ou
dans une petite localité rurale, la neutralité des fondations
communautaires – le fait qu’elles collaborent avec tous les
organismes caritatifs – constitue un argument de poids pour
solliciter des rabais publicitaires.
« Les fondations communautaires sont une excellente façon pour
les médias locaux de soutenir l’ensemble du secteur caritatif, de
dire Kerry Longpré, directrice du marketing et des communications
à la fondation de Calgary. Comme nous représentons un large
éventail de secteurs, nous donnons aux médias la possibilité de se
faire valoir auprès de tout le milieu philanthropique. Tout le monde
y gagne : les donateurs, la ville ou la région et les organismes
caritatifs »
La fondation de Calgary travaille sur deux fronts avec le quotidien,
The Calgary Herald. Le journal a d’abord publié deux fois par mois
le profil de donateurs, de bénéficiaires ou de conseillers. Il a par la
suite accepté de distribuer le rapport annuel de la fondation, en
plus d’en financer une partie des frais d’impression et de
distribution.
Mme Longpré soutient que la publicité aide indéniablement les
efforts promotionnels d’une fondation, mais qu’il faut une stratégie
concertée, quel que soit son budget. « Notre message est
complexe. C’est pourquoi j’essaie de le mettre en contexte par
93
l’envoi du rapport, puis de le renforcer par la publication périodique
de portraits. »
En Ontario, cette « neutralité » ou « objectivité » liée au fait de
desservir l’ensemble du milieu caritatif a également attiré le
Midland Free Press. Ce journal, qui paraît deux fois par semaine,
offre depuis deux ans à la Huronia Communities Foundation une
annonce gratuite par semaine. Durant cette période, quatre
directeurs généraux se sont succédé à la tête du journal. Chacun
d’eux a maintenu la publicité gratuite parce qu’elle lui permettait de
soutenir tous les organismes caritatifs au moyen d’une seule
annonce.
« Les journaux locaux sont souvent inondés de demandes
d’espace publicitaire gratuit, d’affirmer Garry Morehouse, directeur
général de la Huronia Communities Foundation. En offrant une
annonce à notre fondation, le journal a l’impression de soutenir
tous les organismes caritatifs. »
M. Morehouse présente différents points de vue dans ses
annonces, afin de les rendre plus intéressantes pour le lectorat du
Free Press. Certaines annonces comportent des histoires de
donateurs ou des témoignages de membres du conseil ou de
conseillers (une façon aussi de souligner le travail de ses
bénévoles). D’autres portent sur la philanthropie ou les raisons de
donner à sa fondation communautaire.
« Le journal et nous avons reçu des commentaires très élogieux
sur ces annonces. »
Enfin, M. Morehouse facilite les choses pour le personnel du
journal. Il s’est assuré de ce qui intéressait le plus les lecteurs et a
créé un modèle.
Voici quelques conseils de Mme Longpré et de M. Morehouse :
Recherchez des partenaires : « Nous recherchons toujours des
partenaires pour nos activités promotionnelles ou publicitaires,
confie Mme Longpré. En plus de réduire nos coûts, c’est bon pour
la fondation et le soutien extérieur apporte un point de vue
intéressant. » Par exemple, la First Calgary Savings soutient le
Neighbour Grants Program dans le cadre d’un partenariat qui inclut
la publicité sur les bus-navette de notre programme de subventions
Stepping Stones.
94
Trouvez un bon parti. Pour son Neighbour Grants Program, la
fondation de Calgary s’est associée à un réseau de journaux
locaux qui dessert 37 quartiers. En plus de diffuser quatre
annonces pour le prix d’une, le réseau organise des ateliers qui
favorisent l’échange d’idées au sein de la population.
Soyez stratégique. Dans le secteur des médias, la concurrence
est féroce, quelle que soit la taille de la ville. M. Morehouse a
décidé de faire un choix entre les deux journaux locaux parce qu’il
savait que ce ne serait pas productif de travailler avec les deux.
« Ce sont des concurrents. En en choisissant un, j’ai pris une
décision stratégique. » Reconnaissant qu’il a pris un risque, il
ajoute : « L’autre journal ne parle pas autant de nous, mais nous
avons senti le besoin de démontrer à notre partenaire qu’il était
spécial, différent. »
Ciblez vos annonces publicitaires. Même si la fondation de
Calgary publie son rapport annuel et ses profils à l’intention du
grand public, elle diffuse aussi des annonces plus ciblées pour
encourager la demande pour plusieurs de ses programmes de
subventions. Par exemple, elle annonce son programme de
subventions de quartier dans les autobus et sur le réseau de trains
légers de la ville.
Ciblez vos messages. Dans le cas d’annonces liées à des
programmes, le message ne vise pas aussi large que « Qu’est-ce
qu’une fondation communautaire ». « Notre message doit être plus
succinct et inciter les gens à agir tout de suite », précise Mme
Longpré.
Créez des liens – et un budget ! M. Morehouse et Mme Longpré
expliquent tous deux leur succès auprès des annonceurs locaux
par les liens qu’ils ont tissés. Mme Longpré souligne aussi
l’importance de se doter d’un budget publicitaire, même modeste.
« Votre budget annuel doit absolument comprendre des fonds pour
la publicité, affirme-t-elle. C’est la seule façon de créer des liens
avec les médias. Il vous faut un budget minimal pour passer la
porte. Maintenant, lorsque des occasions se présentent, nos
annonceurs communiquent souvent avec nous. »
Par exemple, Mme Longpré entretient depuis des années des liens
avec Pattison, le leader de l’affichage extérieur au Canada. À
l’occasion du 50e anniversaire de la fondation, Pattison a suggéré
de placer une affiche dans l’aire de retrait des bagages de WestJet,
où elle serait vue par 900 000 personnes.
95
Le budget publicitaire n’a pas à être important : même une somme
de 1 000 $ peut faire une différence.
Intégrez votre publicité. La constance est la base de la publicité.
Même si vous avez un budget publicitaire restreint, ne vous
contentez pas d’une annonce ou deux. Il vous faut bâtir un plan
pour soutenir ces annonces, notamment des relations de presse ou
des conférences. Pour être efficace, vous devez prévoir une
stratégie complète.
Soyez patient. Il faut du temps pour tisser des liens et les
entretenir. « Si le journal fait une erreur, prévient M. Morehouse,
vous ne pouvez pas appeler quelqu’un pour l’engueuler. C’est du
donnant-donnant, et il faut l’accepter. »
Soyez réaliste. « Je ne m’attends pas à ce que la publicité incite
quelqu’un à donner, soutient M. Morehouse, mais elle nous apporte
de la visibilité. Les gens savent qui nous sommes, ils voient nos
annonces et, espérons-le, ont envie d’en savoir plus. » M.
Morehouse reçoit d’ailleurs des appels à la suite de ses annonces,
et même quelques dons. Mais, pour lui, la publicité est une façon
d’amorcer le dialogue avec la collectivité.
96
Handling the media toolkit www.civicus.org
Media toolkit www.impacs.org
UBC’s D-I-Y media relations & events
www.publicaffairs.ubc.ca/facultystaff/diy/
P.R Clinic www.delta-media.com
97
Chapitre VII : Image de marque
Liste de contrôle
√ Apprendre la vraie définition de l’image de marque
√ Décider si votre fondation a besoin de redéfinir son
image de marque
√ Explorer les trois étapes de la création d’une image de
marque :
o Analyser l’environnement de votre fondation
o Bâtir votre image de marque
o Gérer votre image de marque
À faire vous-même
Qu’est-ce que l’image de marque ?
L’image de marque ne se résume pas à votre look ou logo. Elle est
l’essence même de votre organisme, son cœur et son âme. Une
bonne image de marque exprime l’esprit de votre organisme. Elle
se veut le concept fondamental, l’identité et les valeurs immuables
de votre fondation, indépendamment de vos activités.
Votre image de marque comprend aussi la perception qu’ont vos
groupes cibles de votre fondation : leur perception de ce que vous
faites, de vos engagements et de ce qui vous distingue des autres
organismes.
Dans le cadre de son atelier Branding: Building Your Organization’s
Identity, l’Institute for Media, Policy and Civil Society (IMPACS)
répartit les composantes d’une image de marque en éléments
tangibles et intangibles.
Tangibles
Nom
Logo
Signature
Messages
Récits
Guide graphique
Intangibles
Vision et mission
Valeurs
Réputation
Réalisations
Positionnement
(utilisation du logo, des polices, des couleurs, etc.)
98
<< Notre image
de marque est
notre ADN.>>
- Kerry Longpré,
The Calgary
Foundation
Avantages d’une image de marque bien définie
Dans le milieu sans but lucratif actuel, bondé et très concurrentiel,
une image de marque claire comporte deux grands avantages :
1. Elle permet à tous, à l’intérieur de votre organisme,
d’avoir une idée claire de ce que vous êtes et de ce que
vous faites
2. Elle permet à tous, à l’extérieur de votre organisme, d’avoir
une idée claire de ce que vous êtes et de ce que vous faites
Secret du métier :
Comment communiquez-vous votre image de marque ?
Il est temps de
redéfinir votre image
IMPACS énumère les multiples façons, conscientes ou
de marque lorsque
inconscientes, de communiquer une image de marque :
votre fondation a
l’impression de se
trouver à un
• Façon de répondre au téléphone
carrefour. Ce peut
• Accueil des visiteurs ou clients
être une étape
importante ou un
• Entrevue d’employés potentiels
anniversaire (la
• Bureau et code vestimentaire
fondation de Calgary
a redéfini son image
• Orientation des bénévoles
de marque à
• Entrevues aux médias
l’occasion de son
e
50 anniversaire) ou
• Conférences et allocutions
simplement en
• Publications/site Internet
raison de l’évolution
du rôle et des
• Gestion de crise
priorités de votre
fondation liée à sa
croissance et à sa
notoriété
grandissante. Autre
facteur pouvant
nécessiter une telle
redéfinition : la
croissance et la
notoriété de
l’ensemble du
mouvement des
fondations
communautaires.
99
Questionnaire-éclair :
Votre fondation a-t-elle besoin de redéfinir son image de
marque ?
Lors d’une réunion du personnel, demandez à chacun d’identifier la
mission, les valeurs et le mandat de votre fondation. Une image de
marque bien définie s’impose au sein d’un organisme.
Si vous envisagez de redéfinir votre image de marque, posez-vous
ces trois questions :
Au sein de votre fondation, les gens décrivent-ils ce que
vous faites d’une façon différente ou dans des termes
totalement différents ?
Les groupes extérieurs ont-ils une idée floue de ce que vous
faites ? Attribuent-ils vos réalisations à d’autres organismes
dotés d’une meilleure image de marque ?
Y a-t-il un écart entre la définition que se font de vous vos
groupes cibles et votre propre définition de vous-même ?
Les trois étapes de la création d’une image de marque
Le processus ne doit pas forcément être complexe, ni exiger le
recours à des experts-conseil coûteux.
Les fondations de Calgary et de Kitchener-Waterloo ont toutes
deux procédé elles-mêmes à la définition de leur image de marque
en se fondant sur les ressources internes et sur les conseils avisés
d’experts-conseil en image de marque associés à leur fondation.
Dans les deux cas, le processus complet a pris environ un an et a
nécessité énormément de travail de la part du personnel.
1. Analyse de l’environnement
•
Vous devez acquérir une connaissance profonde de
votre fondation.
Quelle est votre identité de marque ?
Quelles sont les valeurs fondamentales de votre
fondation ?
Quelle est votre raison d’être ? Développer des fonds
ou la collectivité ? Il se peut que vos objectifs
évoluent avec votre croissance.
Qu’est-ce qui rend votre fondation unique ?
© 2006 – Communications-marketing des fondations communautaires canadiennes 100
•
Colligez toutes les études qui existent sur votre localité,
vos groupes cibles et le secteur sans but lucratif.
•
Analysez l’environnement concurrentiel local. Prenez en
compte le positionnement des grandes institutions
locales telles que les universités et les hôpitaux, les
autres organismes de financement tels que Centraide et
les fondations privées, ainsi que les fonds caritatifs des
entreprises, notamment des institutions financières.
•
Analysez le point de vue des divers acteurs en effectuant
des groupes de discussion ou des sondages auprès de
vos donateurs, des conseillers et des organismes
caritatifs. Le recours à un expert-conseil extérieur
pourrait vous apporter un point de vue impartial.
Secret du métier :
Sources possibles
de données
Pour en savoir plus
sur votre localité,
vos groupes cibles
et le secteur sans
but lucratif, voici
quelques sources
d’études qui
pourraient vous être
utiles :
- Statistique Canada
- Votre municipalité
ou l’office de
développement
économique local
- Imagine Canada
- Agences de
recherches
nationales
- Institutions
financières
2. Créez l’image de marque
•
Analysez vos priorités. Quel genre d’organisme voulezvous être ? Quelle place voulez-vous occuper au sein de
votre collectivité ?
•
Raffinez vos messages clés. Pour que chaque membre
de votre fondation s’y reconnaisse, ces messages
doivent être simples et faire consensus.
•
Identifiez les écarts entre votre perception de votre
fondation et la perception qu’en ont vos groupes cibles.
•
Compilez toute cette information et transposez-la en
principes et outils de travail. Dressez une liste de :
Ce que vous faites
Les valeurs de votre organisme
Vos outils de communication actuels et leur efficacité.
Communiquent-ils votre image de marque ?
Comblent-ils les écarts identifiés ? Communiquent-ils
différentes choses à différentes personnes (voir la
section Analyse des communications au chapitre III).
•
Enfin, le visuel ! Après tout ce travail de réflexion et
d’introspection, vous pouvez passer à l’étape créative :
l’image visuelle de votre organisme, votre logo et votre
signature ou slogan. Vous aurez à choisir les couleurs,
la police de caractères et autres éléments graphiques qui
vous aideront à exprimer ce que vous aurez découvert
au cours du processus d’établissement de l’image de
marque.
3. Gérez votre image de marque
Glossaire :
Signature
Une signature
exprime en une
courte phrase choc
l’image de marque
de votre fondation.
Elle sert à préciser le
nom de votre
organisme et, selon
le cas, à
communiquer
certaines de vos
valeurs ou
avantages.
Vous arrivez à la partie la plus difficile : faire « vivre » votre
image de marque. L’image de marque est supposée
communiquer l’essence de votre fondation, une notion qui
ne s’enseigne pas, mais qui se vit. Comment cela se traduitil dans la réalité ?
•
Commencez par lier votre stratégie de marque à votre
stratégie de communication.
•
The Winnipeg
Foundation – Your
Centre for
Community
Philanthropy
Établissez des objectifs pour chacun de vos groupes
cibles. Quelle réaction voulez-vous que suscite votre
nouvelle image de marque ? Plus de donateurs ? Une
plus grande visibilité parmi les personnes d’influence ou
leaders d’opinion ? Une meilleure couverture médiatique
ou davantage d’appels de la part des médias ? Fixezvous des objectifs mesurables et réalisables.
•
Community
Foundation of
Greater Grande
Prairie – Building
Tomorrow. Today
La gestion de l’image de marque relève davantage du
cadre organisationnel que des règles et doit
systémaquement s’inscrire dans chaque occasion de
contact entre vous et vos groupes cibles.
•
Il est essentiel que chacun au sein de votre fondation
devienne de facto un ambassadeur de votre image de
marque. Chacun doit pouvoir parler de la fondation, de
ce qu’elle est et de ce qu’elle fait. Pour cela, chaque
nouveau membre du personnel ou bénévole doit être
informé des messages que vous souhaitez véhiculer.
Exemples :
Campbellford
Seymour Community
Foundation – A living
legacy rooted in the
community
Secret du métier :
la règle des 80/20
20 % du travail
consiste à créer les
mots pour décrire
votre image de
marque
80 % du travail
consiste à donner
vie à votre image de
marque !
L’image de marque
ne se résume pas à
un brillant slogan.
Elle exige d’être
cultivée
continuellement.
Son autenticité doit
s’inscrire dans les
décisions et les
gestes quotidiens de
votre fondation et de
votre personnel.
Dans le cadre de la gestion de son image de marque, la direction
de la Kitchener and Waterloo Community Foundation a rencontré
individuellement le conseil et chacun de ses comités pour leur
exposer les constats du processus d’élaboration de l’image de
marque et pour leur présenter la nouvelle orientation
communicationnelle de la fondation.
Redéfinition de l’image de marque de la Kitchener and
Waterloo Community Foundation
En 2002, la fondation communautaire de Kitchener et Waterloo
(KWCF) a entrepris de redéfinir son image de marque.
Cette décision reposait sur plusieurs facteurs. En premier lieu, le
personnel et les bénévoles de la fondation, bien que tous
profondément dédiés à leur cause, communiquaient des messages
différents. Deuxièmement, la fondation amorçait une période de
croissance qu’elle voulait ancrer dans une stratégie et une
orientation claires. Enfin, face à la concurrence grandissante au
sein du secteur philanthropique, la KWCF devait se démarquer
pour pouvoir prospérer.
La fondation visait la constance, la cohérence et la cohésion. La
fondation s’est d’abord penchée sur la compréhension interne de la
fondation, afin de s’assurer que tous parlent le même langage.
L’exercice a servi de base à la diffusion des messages auprès des
groupes cibles externes.
Pour rendre l’image de marque plus tangible, la fondation a créé
« les 3 C », des repères pour aider les intervenants à ne pas perdre
de vue l’image de marque de leur organisme :
Considération (Considered) : notre fondation communautaire
s’adresse à des donateurs sérieux, déterminés à faire une réelle
différence
Confiance (Confident) : notre fondation communautaire est un
leader fort et crédible, qui a fait ses preuves au sein de la
collectivité
Contact (Connected) : notre fondation communautaire est
profondément ancrée dans la collectivité et entretient des liens
avec de nombreux autres organismes caritatifs et groupes locaux
Glossaire :
Énoncé de marque
La fondation s’est ensuite inspirée de ces repères pour créer un
énoncé de marque qui traduit l’essence de la KWCF : Helping You
Make a Lasting Difference (On vous aide à agir pour longtemps).
Chaque mot a été choisi avec soin pour la puissance de ce qu’il
Une phrase courte et
percutante qui définit sous-tend. Cet énoncé de marque peut se prêter à un échange de
15 secondes dans un ascenseur ou peut être le point de départ
ce que vous faites,
la façon dont vous le d’une longue discussion sur la philanthropie.
faites ou ce qui vous
distingue des autres.
Le principal défi a été d’ancrer l’image de marque dans le quotidien
de la fondation et d’assurer la constance du message. Pour
Cet énoncé
faciliter les choses, l’équipe responsable de l’image de marque a
constitue un rappel
de votre image de
rencontré le conseil et chacun des comités pour expliquer les
marque et vous aide repères, l’énoncé de marque et leur importance pour la fondation.
à maintenir
Ce faisant, la KWCF exprimait sa détermination à mettre en
l’orientation de vos
pratique les mots « on vous aide» contenus dans son énoncé de
messages et de
marque à tous les aspects des activités de la fondation.
l’ensemble de vos
communications.
Pour le conseil, cela rappelait la nécessité de tenir compte des
besoins des donateurs et titulaires de fonds dans l’établissement
de nouvelles politiques. Pour le personnel, cela se traduisait par
une volonté de mieux accueillir les visiteurs ou même par de petites
choses comme le fait d’ajouter les mots « votre fondation
communautaire » dans le message d’accueil téléphonique de la
KWCF.
Le personnel, les membres du conseil et les autres bénévoles ont
aussi été invités à prendre conscience de l’importance de leur
« rôle d’ambassadeur » au sein de la collectivité. Les comités du
conseil ont entrepris de réduire le travail « en parallèle » en
ajoutant à leur ordre du jour le point « Quoi de neuf au sein de la
KWCF ». Le but de cet exercice est de favoriser une meilleure
compréhension de l’ensemble de la fondation et de mettre le
personnel et les bénévoles de la fondation au courant de tout ce
qui se passe.La redéfinition de l’image de marque a même
influencé les pratiques d’embauche de la fondation qui
s’assurentque chaque nouvel employé reflète les valeurs de la
fondation dans son travail et ses contacts avec le public.
Le président du comité de marketing de la fondation, en tant que
« gardien de l’image de marque », a été chargé de veiller à ce que
toutes les communications importantes de la fondation reflètent le
langage et l’esprit de l’image de marque. En effet, pour ancrer
l’image de marque dans le quotidien de la fondation, il est crucial
d’uniformiser les messages, tant internes qu’externes.
La fondation a aussi choisi d’utiliser d’exprimer son image de
marque par des récits. Par exemple, chaque réunion commence
par un récit. Le rapport annuel est également devenu plus
agréable à lire et plus ciblé sur l’extérieur.
Branding: Building Your Organization’s Identity. Delivered by
Suzanne Hawkes. The Institute for Media, Policy and Civil Society
(IMPACS).
http://www.impacs.org/communications/TrainingSeminars/index_html
Down to the Core: Branding for Not-for-Profits
http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=140
Media Trust: Charity Branding
http://www.mediatrust.org/online_guides/charity_branding.html
Nancy Schwartz & Company: 4 Steps to Creating a Strong
Nonprofit Brand
http://www.nancyschwartz.com/strong_nonprofit_brand.html
Non-profit Branding: Unveiling the Essentials
http://www.onphilanthropy.com/site/News2?news_iv_ctrl=1&page=NewsArticle&id=6340
Chapitre VIII : Communiquer le leadership
Liste de contrôle
√ Mieux communiquer votre leadership à l’échelle locale
√ Analyser les initiatives de quatre fondations
communautaires :
o Signes vitaux de Toronto
o Tackling Poverty Together et The Hamilton
Roundtable on Poverty Reduction de la fondation de
Hamilton
o The Sunshine Coast’s Water Summit
o Le programme autochtone de Red Deer
Signes vitaux de Toronto
Toronto’s Vital Signs® (Signes vitaux) est un rapport d’indicateurs
publié pour la première fois en 2001 par la Toronto Community
Foundation (TCF) et qui connaît depuis un énorme succès. Ce
rapport annuel évalue l’évolution de la qualité de vie dans divers
secteurs clés, notamment l’économie, la santé, l’hébergement,
l’éducation et l’environnement.
Toronto’s Vital Signs a donné à la TCF et à l’ensemble de la
population une vision plus claire des forces et des problèmes de la
ville en faisant des liens entre des enjeux et des tendances
disparates. Par exemple, le rapport a permis à la fondation de
déceler un lien entre la croissance de la violence chez les jeunes,
un chômage élevé parmi les jeunes depuis dix ans, la chute de
participation dans toutes les formes d’activités récréatives après
l’âge de 12 ans et les longues listes d’attente pour les services
éducatifs spécialisés.
Toronto’s Vital Signs est aujourd’hui une ressource reconnue,
utilisée par la ville de Toronto et par plusieurs autres organismes
locaux. Le programme a été repris par plusieurs autres fondations
communautaires canadiennes grâce au soutien des Fondations
communautaires du Canada.
Positionnement :
•
•
•
•
Présente la TCF comme une source crédible et reconnue
de renseignements locaux
Illustre la capacité de la fondation à réunir de nombreux
intervenants locaux autour de l’identification des priorités
locales
Fournit aux donateurs et aux autres partenaires une
information à valeur ajoutée
Offre à la fondation une occasion régulière de faire valoir
les gestes qu’elle pose pour régler les problèmes les plus
pressants
Signes vitaux – l’ABC du marketing
Lancement public
- La TCF organise une grande assemblée publique à laquelle elle convie
l’ensemble de ses donateurs et les médias
- Cette réunion se tient de 8 à 12 semaines avant la publication du rapport
- Elle y présente les constats du rapport
- Elle invite aussi des spécialistes à participer à un panel de discussion sur un
enjeu et à répondre aux questions de l’auditoire
- Des chercheurs et autres participants se tiennent à la disposition des
journalistes
Médias
- La première année, rencontres avec les médias locaux pour présenter le
rapport
- Rencontres à l’avance avec le partenaire média pour s’assurer d’une
couverture de presse le jour du lancement
- Élaboration d’une pochette média comprenant un communiqué de presse et
des renseignements généraux
- Efforts soutenus pour convenir d’entrevues avec les médias imprimés et
électroniques
Suivi
- Collaboration spéciale de la PDG de la fondation dans le Toronto Star la
semaine de la publication du rapport
- Recherche active d’occasions d’intervention publique et de rencontres avec des
groupes locaux importants, des clubs philanthropiques et autres
Publication
- Publication tous les mois d’octobre, pour faire en sorte que les électeurs, les
élus, les candidats et les organismes locaux aient toutes les données en main
avant les élections municipales et provinciales et avant les discussions sur le
budget municipal
- Cette régularité a aidé le programme à devenir un essentiel à l’échelle locale.
Elle permet aussi aux médias de se préparer à l’avance à la publication du
rapport
Clés du succès :
Partenariat avec les médias
Pour s’assurer d’une bonne couverture médiatique au moment de
la sortie de son rapport, la TCF a conclu un partenariat avec le
Toronto Star.
Ce partenariat, amorcé en 2003, a évolué tous les ans en raison
notamment des changements au sein de l’équipe du Star. « Ce fut
une expérience de trois ans, de confier May Wong, de la TCF.
Chaque année, notre partenariat a pris une forme légèrement
différente. »
Les conditions du partenariat sont les suivantes :
•
La reconnaissance que le Toronto Star, tout en étant
partenaire média du programme Signes vitaux pour la
diffusion et la promotion de l’information, n’intervient pas
dans son élaboration
•
Toutefois, le quotidien et la TCF explorent ensemble les
divers indicateurs susceptibles d’intéresser les résidants de
Toronto, par exemple les moyens de transport urbain les
plus rapides : les transports en commun, l’automobile ou le
vélo
•
Le Star a accès à l’avance aux données du rapport, ce qui
lui permet de planifier leur couverture
Première année : La TCF a transmis au Star le matériel deux
semaines avant le lancement. Le rédacteur en chef a assigné les
indicateurs à différents journalistes et leur a confié le soin de tracer
un portrait humain de ces données.
Deuxième année : Les journalistes du Star sont intervenus
beaucoup plus tôt dans le processus, contribuant à identifier des
indicateurs intéressants auxquels la TCF n’avait peut-être pas
songé. Le Star a permis à la TCF de consulter sa vaste
bibliothèque et a commencé à utiliser son site Internet pour
recueillir des commentaires sur le rapport.
Troisième année : Le Star a connu d’importants changements de
personnel, qui ont forcé la TCF à tisser de nouveaux liens. Cette
année-là, la couverture a porté plus particulièrement sur le
lancement du rapport et a donné lieu à un éditorial ainsi qu’à une
collaboration spéciale de la PDG de la TCF.
La TCF pourrait également envisager la publication d’un encart
publicitaire dans l’édition du samedi du Star qui, avec ses 700 000
lecteurs, affiche la diffusion la plus élevée au pays.
La fondation pourrait aussi transmettre le rapport à tous les médias
en même temps, puisqu’il suscite maintenant un intérêt beaucoup
plus général et est fort attendu d’une année à l’autre.
Avant de solliciter un média en vue d’un partenariat, vous devez
analyser certains éléments :
1) Quel média rejoint le mieux notre public cible ?
2) Qu’attendons-nous de ce partenariat ? (La diffusion du
rapport ? La publication de plusieurs reportages de fond ?
La publicité gratuite ?)
3) Qu’avons-nous à offrir au média ? (Le rapport à l’avance
pour qu’il ait la primeur de la nouvelle et prépare des
reportages de fond ? Un lien avec un rapport bien coté à
l’échelle locale ?)
Diffusion
Comme les activités de leadership réunissent habituellement un
nombre important d’acteurs et de partenaires locaux, il est essentiel
pour leur succès de tenir chacun bien informé. Signes vitaux
renferme des données locales qui peuvent s’avérer très précieuses
pour un public beaucoup plus vaste que celui que rejoint
habituellement la TCF.
Pour étendre le réseau de diffusion de son rapport, la TCF a dressé
sa propre liste en prenant soin d’y inclure tous les organismes
locaux ayant demandé ou reçu une subvention. Elle a aussi
sollicité l’accès aux réseaux de diffusion de la ville de Toronto.
Enfin, elle a inclus tous les organismes parapluie pour qu’ils
diffusent le rapport au sein de leur propre réseau et tous les lieux
de rassemblement comme les centres municipaux et les
bibliothèques. Autres organismes de diffusion possible : les
centres communautaires, les écoles et établissements postsecondaires et les bureaux gouvernementaux.
Tous les ans, la TCF augmente son tirage du rapport, mais ne
parvient jamais à répondre à la demande, notamment de la part
des écoles et universités qui requièrent souvent de nombreux
exemplaires comme matériel d’enseignement.
« Nous ne pouvons tout simplement pas répondre à la demande,
d’expliquer Mme Wong. Nous les invitons à photocopier le rapport,
à le télécharger ou à le consulter sur l’Internet. » Les coûts
d’impression expliquent en partie le temps et les ressources
considérables que la TCF a consenti pour améliorer la publication
du rapport Signes vitaux sur son site Internet.
En 2006, la TCF a aussi décidé de concevoir un sommaire de deux
pages qu’elle peut produire à grande échelle.
Retombées sur l’image de marque
Le but du programme Signes vitaux n’est pas simplement d’évaluer
la qualité de vie à Toronto, mais aussi de l’améliorer.
Suite au lancement du rapport, la TCF a intégré à son processus
de planification stratégique l’évaluation de ses programmes afin
d’identifier les subventions et autres initiatives que pourraient
effectuer la fondation à la lumière des constats du rapport.
Durant ces discussions, un indicateur des Signes vitaux est ressorti
tout particulièrement : Belonging and leadership (appartenance et
leadership). Il se distinguait des autres indicateurs dans la mesure
où il influençait tous les autres. C’est pourquoi il est devenu un
thème dans la réponse de la TCF aux données du rapport.
« Nous avons analysé la façon dont nous pouvions utiliser le
Toronto Fund pour améliorer l’appartenance et le leadership,
explique Mme Wong, parce que nous savions qu’un soutien à ce
secteur se traduirait par des améliorations dans tous les autres
secteurs. »
La TCF a créé deux nouveaux programmes qui se fondent sur
l’image de marque du rapport et l’utilisent comme cadre d’action.
Vital People est un programme de subventions qui explore le
leadership et la notion d’inclusion, ainsi que l’importance des
ressources. Vital Ideas accorde des subventions aux organismes
locaux afin de les aider à promouvoir leurs réalisations, à partager
leurs idées et à obtenir des retombées toujours plus grandes. Il
favorise aussi les liens entre ces organismes et les donateurs
actuels et potentiels de la TCF de façon à accroître leur notoriété et
le soutien à l’échelle locale.
Leçons tirées :
•
Il est parfois ardu de s’attaquer à des enjeux difficiles,
mais, ce faisant, vous pouvez avoir un effet énorme
sur les véritables enjeux locaux.
•
Dans des projets de cette envergure, vous n’aurez
jamais l’impression d’avoir tout à fait réussi. N’oubliez
pas que la perfection est impossible et qu’il y aura
toujours des critiques.
Le programme Tackling Poverty Together de Hamilton
En février 2004, la fondation communautaire de Hamilton (HCF) a
pris une décision audacieuse qui a littéralement transformé la
fondation, ainsi que son rôle et son positionnement au sein de la
localité.
Elle a créé un nouveau programme de subventionsTackling
Poverty Together (Luttons ensemble contre la pauvreté) qui
consacrerait la totalité du fonds communautaire de la fondation (15
% du total de ses subventions) à un seul objectif : la lutte contre la
pauvreté.
L’annonce de ce programme a été l’aboutissement d’un processus
véritablement amorcé cinq ans plus tôt, notamment par la
participation de la fondation au projet Notre millénaire et, plus tard,
par la mise sur pied de son programme Neighbourhood
Grantmaking (subventions de quartier). « Nous voulions que nos
subventions favorisent des retombées majeures », confie Betty
Muggah.
Élaboration d’un plan stratégique
En 2003, la fondation a commandé à l’intention du conseil
d’administration une série de rapports de fond internes. Ces
rapports évaluaient les retombées de diverses options et
proposaient une stratégie de communication préliminaire puisque
les communications seraient un élément déterminant de la réussite
de tout programme.
« La perception de cette initiative était extrêmement importante.
Nous prenions un risque et nous voulions être parfaitement
préparés, raconte Mme Muggah. Nous avons identifié les principaux
acteurs et avons envisagé tous les contre-coups possibles,
notamment la possibilité d’être perçus comme une « fondation de
lutte contre la pauvreté », malgré notre champ d’intervention
beaucoup plus large. »
Diffusion de messages clés – Faire vite !
Il était impératif que la stratégie de la HCF soit clairement
communiquée à ses groupes cibles. Pour souligner les points
importants de sa stratégie, elle a créé des messages clés adaptés
à ses groupes cibles et a élaboré des lettres ciblées à toutes les
personnes intéressées dès l’annonce publique du programme
Tackling Poverty Together (TPT).
Dans ses communications, la fondation a pris soin de souligner
que :
• Il y avait place pour tous les secteurs dans son
programme Tackling Poverty Together
•
Le programme ne ciblait pas uniquement la santé et
les services sociaux
•
Toutes les activités actuelles de la fondation seraient
maintenues
•
Le programme visait à faire plus que de soulager les
symptômes, mais comptait s’attaquer aux sources du
problème
Un communiqué de presse a évidemment été rédigé. Toutefois, en
raison de la complexité du programme, la fondation a aussi
organisé une rencontre éditoriale avec le quotidien local, The
Hamilton Spectator. Cette rencontre a donné lieu à un éditorial
élogieux qui soulignait le leadership de la fondation.
La fondation a également identifié des exemples qui illustraient la
participation de tous les secteurs dans la lutte contre la pauvreté et
les a affichés sur son site Internet.
Rencontres avec les donateurs
Au cours des deux mois qui ont suivi l’annonce du programme
TPT, la HCF a tenu une série de rencontres d’information à
l’intention des donateurs actuels et potentiels, ainsi que des
bénéficiaires de subvention.
La première rencontre a pris la forme d’un lunch privé réunissant
une trentaine de donateurs importants de la fondation. Cette
rencontre a permis de discuter de façon personnelle et en toute
franchise avec ces personnes clés et de renforcer les liens avec
elles. Elle a aussi donné à la fondation une première indication de
la perception de son programme auprès de l’ensemble de la
population locale.
Rencontres avec les organismes subventionnés
Après une première ronde de rencontres avec les donateurs
actuels et potentiels, la fondation s’est tournée vers ses
organismes bénéficiaires et vers l’ensemble du secteur bénévole.
Elle cherchait ainsi à susciter leur enthousiasme et leur
participation au programme TPT.
Chaque personne présente est repartie avec une exceptionnelle
pochette d’information sur la pauvreté à Hamilton et sur les
initiatives de lutte contre la pauvreté déjà en place. Ces
renseignements ont aussi été affichés en ligne.
Parallèlement, la fondation a invité les groupes locaux à soumettre
leurs demandes pour une première série de subventions, afin que
l’annonce du concept soit rapidement suivie de mesures bien
concrètes.
Premières subventions
En juin 2004, seulement trois mois après le lancement du
programme Tackling Poverty Together, la fondation communautaire
de Hamilton annonçait ses premières subventions.
Pour ce faire, la fondation a émis un communiqué de presse et mis
en lumière ces subventions dans ses bulletins d’information, son
rapport annuel, ses allocutions et autres instruments de
communication.
Forum d’information
La HCF était déterminée à mettre l’accent sur le partage des leçons
tirées du programme TPT. Elle a donc organisé des forums
d’information pour les organismes bénéficiaires, une façon pour les
groupes locaux d’échanger sur les retombées de leurs
interventions.
Leçons tirées
•
Tackling Poverty Together est devenu un « produit de
marque » qui a renforcé le rôle, la visibilité et la crédibilité
de la fondation communautaire de Hamilton.
•
Le programme a donné lieu à une augmentation notable
de la couverture médiatique.
•
Le programme TPT a placé la fondation dans une
situation vulnérable sur le plan de deux secteurs :
l’environnement et les arts. La HCF a cependant mis sur
pied un programme consacré à l’environnement (POET).
•
Du côté des arts, elle a amorcé un processus de
rassemblement de 30 groupes dédiés aux arts et décidé
de consacrer à ce secteur 10 % du budget de son
programme TPT.
•
Les groupes de ce secteur ont convenu de travailler
ensemble. Ils ont soumis trois projets créatifs fondés sur
la collaboration qui ont tous trois été subventionnés.
The Hamilton Roundtable on Poverty Reduction
Dans son ouvrage Tackling Poverty in Hamilton, Nancy Johnson
rappelle les fondements de la conférence sur la réduction de la
pauvreté à Hamilton. En voici la traduction :
« En février 2005, HCF et la ville de Hamilton ont organisé de
concert une conférence sur la pauvreté et l’adoption d’une stratégie
de lutte à long terme. Elles ont réuni 25 leaders de différents
secteurs, notamment des affaires, de l’éducation et du
gouvernement, pour discuter du problème de pauvreté à Hamilton
et de la nécessité de trouver des solutions à l’échelle locale.
La liste des participants comportait tous les grands leaders locaux :
directeur des services de police, médecin-hygiéniste, rédacteur en
chef du quotidien, Centraide, défenseurs des démunis, conseillers
municipaux, leaders religieux, universitaires, représentants du
secteur privé, dirigeants d’agences sociales, etc. The Tamarack
Institute/Vibrant Communities a été invité à animer la rencontre et à
partager ses connaissances tirées de sa collaboration avec 15
villes canadiennes ayant mis sur pied des programmes de
réduction de la pauvreté. Ces leaders ont identifié les raisons de la
pauvreté à Hamilton et les moyens dont disposait la ville pour la
contrer. Ils ont échangé sur leur perception de la pauvreté et les
raisons qui motivaient chacun d’eux à en faire une priorité.
La conférence a confirmé la volonté de tous d’élaborer un plan
d’action collectif. Les organisateurs ont proposé un cadre de travail
des prochaines étapes et des ressources nécessaires. La HCF et
la ville de Hamilton ont toutes deux offert un soutien financier et en
nature substantiel pour l’étape de mise en place du programme.
(Le projet est piloté par la fondation.) Les autres participants ont
également été invités à contribuer à leur façon au projet.
Au cours des mois qui ont suivi, on a choisi les membres du
personnel et les bénévoles ont été affectés au programme (dont le
président du conseil de la HCF, Mark Chamberlain, comme
président du groupe), formé des groupes de travail et recruté trois
entreprises de financement. »
Donner l’élan
L’envergure du projet a nécessité le recours à une agence de
communications. Tous les mois, l’agence transmettait un
communiqué de presse, un bulletin d’information ou une autre
forme de mise à jour.
La HCF et ses partenaires ont aussi organisé des rencontres
éditoriales et des briefings médias, en plus de profiter de toutes les
tribunes qui se présentaient.
Partenaire média
Au fil des ans, la HCF a tissé des liens étroits avec The Hamilton
Spectator. Le quotidien a fait preuve d’un véritable engagement
local au moment du lancement de la conférence.
Le rédacteur en chef du journal siège au conseil de la HCF et de la
conférence. Inspiré par le travail de la conférence, il a fait de la
pauvreté le principal enjeu institutionnel et éditorial du Spectator. Il
a affecté un journaliste à plein temps au projet sur la pauvreté et
fait en sorte que tout le personnel du quotidien y contribue.
Le programme a été lancé un samedi, jour de diffusion optimale du
Tuyau :
quotidien, par une première page entièrement blanche. « C’était
une façon de dire que la vie des pauvres ne fait jamais la une des
Pour en savoir plus
journaux, explique Betty Muggah. Depuis, le quotidien traite trois
sur la conférence de
fois par semaine d’un aspect du programme.
Hamilton sur la
pauvreté, consultez
le site
www.hamiltonpoverty.ca
Faire de Hamilton le meilleur endroit pour élever un enfant
L’un des défis de la conférencce était d’inciter tout le monde à
soutenir ses objectifs. « Nous voulions créer un but qui
interpellerait tous les secteurs », de souligner Mme Muggah.
Cette volonté a inspiré à la conférence la signature Making
Hamilton the Best Place to Raise a Child (Faire de Hamilton le
meilleur endroit pour élever un enfant) – un slogan qu’ils espèrent
incitera l’ensemble de la population locale à faire sa part.
Leçons tirées
•
Le travail à l’échelle locale force les organismes à sortir
de leur zone de confort pour les amener dans un monde
où ils ne contrôlent pas tout.
•
Il vous force aussi à communiquer avec l’ensemble de la
population, ce qui sous-entend un nombre beaucoup plus
grand de variables et de messages.
•
Il est essentiel d’avoir une bonne stratégie de
communication. Lorsque vous êtes en situation de prise
de risque, il est facile de perdre le nord. Une solide
stratégie servira à vous guider dans les situations
délicates.
•
Il faut donc que la direction consacre beaucoup de temps
aux communications. Il a fallu énormément de temps et
d’énergie pour gérer tous les problèmes qui se sont
présentés.
•
Vous devez consacrer temps et argent à votre stratégie
de communication. Consciente que ce travail était
différent de ses communications habituelles, la HCF a eu
recours à des services extérieurs.
The Sunshine Coast’s Water Summit
La Sunshine Coast Community Foundation se trouve sur la côte de
la Colombie-Britannique, au nord-ouest de Vancouver. Aucune
route ne relie cette région au reste de la province. Ses 28 000
résidants doivent utiliser un traversier pour se rendre à Vancouver
et autres localités. Cet endroit idyllique connaît une forte hausse
de population qui provoque des problèmes de plus en plus graves
de consommation d’eau et de qualité de l’eau potable.
Les inquiétudes soulevées par les problèmes d’eau potable ne sont
pas nouveaux dans cette région. De nombreuses assemblées
publiques ont été tenues au fil des ans, mais aucune n’a permis de
réunir dans une même salle tous les acteurs, notamment les divers
paliers de gouvernement, pour discuter d’un plan d’action.
En 2005, la Sunshine Coast Community Foundation (SCCF) a
soumis un projet à la Fondation de la Famille J.W. McConnell et au
programme de soutien environnemental des Fondations
communautaires du Canada. Grâce à cette subvention, elle
espérait pouvoir organiser un sommet réunissant les grands
décideurs et autres intéressés pour discuter des enjeux liés à
l’approvisionnement en eau.
« Nous sentions que c’était là une occasion unique que la fondation
devait saisir, raconte Don Basham, président du conseil de la
SCCF. Notre fondation n’existe que depuis trois ans, et cet enjeu
nous offrait la possibilité de nous faire connaître et de jouer un rôle
de rassembleur qui assurerait notre crédibilité. »
Le choix du bon partenaire
La SCCF savait dès le départ que le choix de ses partenaires était
déterminant. « Le succès de l’entreprise reposait sur la crédibilité,
de confier M. Basham. Nous avons consulté plusieurs groupes
avant de soumettre un projet de subvention. Lorsque celle-ci a été
acceptée, nous avons sollicité la collaboration de la Ruby Lake
Lagoon Nature Reserve Society. »
Ruby Lake assumerait la direction du projet, en étroite collaboration
avec la SCCF à toutes les étapes.
Création d’un comité de coordination
L’étape suivante a consisté à former un comité de coordination
réunissant des leaders locaux, notamment des fonctionnaires clés
comme le Water Officer of Vancouver Coastal Health (responsable
de la qualité de l’eau). Il était important d’assurer une
représentation équilibrée, y compris de groupes décisionnels, pour
se distinguer des précédentes conférences organisées et suivies
principalement par des organismes non gouvernementaux.
Reconnaissance de la SCCF
La SCCF était consciente que la complexité de l’enjeu, et le grand
nombre d’intervenants risquait de laisser dans l’ombre son rôle
d’organisateur. La fondation ne voulait pas perdre cette occasion
exceptionnelle d’accroître sa notoriété et sa crédibiité au sein de la
population. C’est pourquoi elle a établi dès le départ certains
paramètres avec la Ruby Lake Lagoon Nature Reserve Society.
Le nom et le logo de la fondation devaient être intégrés à tous les
éléments du sommet, et son rôle de catalyseur et sa participation
devaient être rappelés le plus souvent possible. La SCCF comptait
également deux représentants au comité de coordination, de façon
à assurer sa participation à toutes les étapes du processus.
De plus, la SCCF s’était assurée de pouvoir vérifier tout matériel
avant sa dffusion. « Implantés depuis peu, il était crucial de nous
positionner de façon adéquate dans toutes nos communications. »
Diffusion d’un exposé de position
L’un des principaux outils de communications du comité a été un
exposé de position de 15 pages transmis par courriel à plus de 100
intervenants clés.
Le document a ainsi circulé au sein de quatre groupes d’influence :
les élus et fonctionnaires locaux, les fournisseurs d’eau (exploitants
de plusieurs puits locaux), le secteur des ressources premières et
les groupes environnementaux.
Les communications avec ces groupes se sont faites
principalement par courriel (exposé et invitation à participer au
sommet). Pour s’assurer d’un taux de participation élevé, le comité
a effectué un suivi téléphonique auprès de chaque personne.
Premier sommet de l’eau de la Sunshine Coast
Grâce à l’appui de la SCCF, assuré par le programme de soutien
environnemental des FCC, Ruby Lake a tenu un sommet de l’eau
de deux jours, réunissant pour la toute première fois des
scientifiques, des spécialistes de la gestion de l’eau et plus de 80
intervenants locaux, issus notamment de tous les paliers de
gouvernement, de l’industrie de la foresterie et des mines et des
représentants des Premières Nations.
« Nous voulions réunir tout le monde dans une même salle et faire
en sorte qu’ils écoutent tous la même information scientifique, de
dire M. Basham. Nous espérions qu’à la fin de la journée, nous
pourrions convenir de certaines mesures. »
Aucune publicité dans les premiers temps
Le sommet de l’eau n’était pas une activité publique et n’a pas fait
l’objet de publicité. « Il s’agissait d’une rencontre plutôt technique,
précise M. Basham. Les conférenciers étaient tous des
scientifiques et des responsables des infrastructures, et nous
voulions favoriser des discussions franches. »
Un animateur d’expérience a été engagé pour aider le groupe à
assimiler une journée et demie de présentations et à les traduire en
un plan d’action au cours du dernier après-midi. Le sommet s’est
révélé un succès et a donné lieu à un rapport transmis à tous les
intervenants.
Le journal local a publié après coup un éditorial favorable sur le
sommet.
Diffusion du rapport
Comme pour tout ce qui touche cet enjeu, la diffusion du rapport
sur le sommet a été gérée avec soin afin d’assurer l’équilibre des
propos et souligner le rôle et la crédibilité du comité de
coordination.
Dans un premier temps, les participants au sommet ont pu
commenter une version préliminaire du rapport, qui a ensuite fait
l’objet de discussions avec les élus locaux avant sa publication. Le
lancement grand public du rapport et de ses points saillants a
donné lieu à une grande foire de l’eau ouverte à tous.
Renforcement des messages par le biais des outils de la fondation
Tuyau :
Pour plus
d’information sur la
Sunshine Coast
Community
Foundation ou pour
lire ses rapports à la
collectivité,
consultez le site
www.sccfoundation.com.
La SCCF s’est servi de ses propres outils de communication pour
promouvoir ce grand succès auprès de son réseau grandissant de
partenaires, de donateurs, de donateurs potentiels et de bénévoles.
La fondation a rappelé son rôle lors du sommet de l’eau dans deux
de ses trois communications annuelles à la collectivité, dont son
rapport annuel. Ces trois rapports sont publiés dans
l’hebdomadaire local, grâce à une entente de partenariat.
La SCCF a aussi conçu un dépliant sur son nouveau fonds
environnemental qui souligne les liens étroits entre l’environnement
et la qualité de vie à l’échelle locale.
Enfin, lors de la foire de l’eau, la fondation a concrétisé la création
de son fonds en commanditant la conférence de l’auteur d’un livre
intitulé Living by Water.
Avantages retirés par la SCCF
Malgré sa jeunesse, la SCCF bénéficie maintenant d’une grande
visibilité et voit son nom associé à l’un des enjeux les plus
importants de sa collectivité.
« Nous ne pouvons pas encore accorder beaucoup de subventions,
mais notre participation au sommet de l’eau et à ses suites nous
donne la possibilité de soutenir la collectivité de façon très tangible
et, de ce fait, d’accroître notre visibilité. »
Leçons tirées
•
Il est important de vous entourer de gens crédibles.
« Grâce à la réputation du groupe Ruby Lake – et à un
financement paritaire du Sunshine Coast Regional
District – nous savions que nous avions la crédibilité
nécessaire pour faire de ce sommet un succès. »
•
Le temps et l’énergie consacrés à la rédaction de notre
exposé de positionnement ont également contribué à
notre crédibilité.
•
Si vous produisez des documents d’information, assurezvous d’y présenter vos objectifs avec soin et précision.
Vos intentions doivent être parfaitement claires.
•
L’équilibre des parties en présence à la table de décision
a aussi été déterminant. Il aurait suffit qu’un groupe soit
sur ou sous-représenté pour faire échouer le sommet.
Pour ce faire, le comité de coordination a limité à deux le
nombre de représentants de chaque groupe au sommet.
•
Prévoyez toujours plus de temps que vous pensez.
Même si vous avez tout planifié avec soin, vous aurez
toujours besoin d’un peu plus de temps. La planfication
du sommet, tenu en mars, a débuté en octobre.
Le programme autochtone de Red Deer
En 2004, la Red Deer and District Community Foundation (RDCF)
est devenue l’un des instigateurs d’un tout nouveau programme
local : une conférence organisée en collaboration avec la
communauté autochtone, axée en grande partie sur la jeunesse.
La RDCF soutenait depuis plusieurs années des initiatives
autochtones, tout en étant consciente qu’il existait au sein de la
communauté autochtone de graves problèmes auquels la fondation
ne pouvait s’attaquer.
« Nous savions qu’il y avait des enjeux qui ne faisaient l’objet
d’aucune demande de subvention, d’expliquer Janice Wing,
directrice générale de la RDCF. En tant que fondation
communautaire régionale, nous sommes confrontés à deux réalités
importantes : une population autochtone urbaine en croissance
dans une ville en expansion et des problèmes de plus en plus
nombreux dans les réserves rurales. Face à l’évolution des
populations autochtones, il nous a fallu explorer de nouveaux
terrains d’entente sur les enjeux locaux. »
Des débuts modestes
« Chaque subvention est une prise de position, affirme Mme Wing.
Chaque fondation communautaire, quelle que soit sa taille, fait
preuve de leadership lorsqu’elle décide de soutenir des enjeux
locaux importants ou difficiles. »
Selon Mme Wing, les fondations communautaires ne peuvent
ignorer certains problèmes parce qu’elles se sentent dépassées ou
parce qu’il y a matière à controverse. La RDCF a commencé de
façon modeste – considérant qu’elle ne faisait qu’amorcer son
travail auprès de la communauté autochtone.
Tisser des liens et prendre le temps d’apprendre
Pour Mme Wing, un enjeu devient plus facile à gérer lorsqu’on
l’aborde une étape à la fois. La RDCF a commencé à tisser des
liens avec les autres organismes de financement en participant à
un forum local d’organismes de financement.
En 2004, des membres de la communauté autochtone de Red
Deer ont demandé à prendre la parole devant les membres de ce
forum. La demande était inhabituelle, le forum, essentiellement un
groupe de travail, n’ayant pas coutume d’inviter des conférenciers à
ses réunions.
« Le leadership consiste parfois à prendre le temps d’apprendre,
avec toute l’ouverture que cela exige, de dire Mme Wing.
Pour donner à chacun la chance de s’exprimer devant le forum, ses
membres ont d’abord établi des règles. Chaque organisme se
verrait allouer un certain temps de parole. Suite à ces
présentations, les organismes de financement se présenteraient à
leur tour et expliqueraient leurs programmes de financement.
« Ce fut une occasion exceptionnelle d’en apprendre plus sur les
uns et les autres, et de dresser la table pour la conférence qui a
suivi. »
Prendre des risques
La communauté autochtone a proposé la tenue d’une conférence.
Toutefois, plutôt que de simplement échanger des idées et des
connaissances, ils voulaient que l’événement serve de catalyseur
et mène à l’élaboration d’un plan d’action. Le service de
planification sociale de Red Deer (Social Planning Department) a
soutenu le concept et dispensé des ressources pour sa
planification et sa mise en œuvre.
La RDCF a été l’un des organismes de financement sollicités pour
soutenir la conférence. « C’était risqué, parce que l’événement
s’annonçait imposant et les attentes étaient grandes. Nous
voulions cependant que la conférence soit un succès. Nous
l’avons vu comme une occasion intéressante et avons accordé les
5 000 $ demandés. »
La naissance d’une événement annuel
La conférence de deux jours a connu un succès phénoménal. Le
volet jeunesse, axé sur les carrières et l’enseignement, a aussi
donné lieu à des spectacles de musiciens autochtones locaux et de
vedettes autochtones comme Dakota House (North of 60). La
seconde journée a donné la parole à des conférenciers
autochtones de renom comme Tom Jackson, ainsi qu’à plusieurs
délégués.
La première recommandation du rapport qui a suivi était de faire de
cette conférence un événement annuel. Le rapport identifiait aussi
d’importantes lacunes dans les services à la communauté,
notamment en matière d’éducation, de services jeunesse et de
problèmes de toxicomanie. Le forum des organismes de
financement a participé à un debriefing visant à identifier les
meilleures façons de répondre aux besoins de la communauté
autochtone.
Embauche d’un représentant autochtone
L’un des enjeux soulevés lors de la conférence se rapportait au
leadership. La communauté autochtone jugeait qu’elle n’était pas
représentée à la table de décision. La municipalité a donc créé un
poste de représentant autochtone (Community Facilitator,
Aboriginal Affairs).
Au même moment, la RDCF se cherchait de nouveaux locaux, tout
comme Centraide et le Leadership Centre. Les trois organismes
ont décidé de partager des bureaux et de convier aussi la nouvelle
représentante dans leur « auberge espagnole ». Ce lieu
chaleureux et invitant, ouvert à tous, est fondé sur la collaboration
et une vision commune.
« Nous sommes ravis que Brenda se soit jointe à nous, affirme Mme
Wing. En plus de participer au forum des organismes de
financement, elle nous sera d’une aide précieuse , notamment sur
le plan culturel. »
À la recherche de nouvelles solutions
La RDCF continue d’explorer différentes façons d’amener la
population autochtone à l’avant-scène. Mme Wing, qui siège au
conseil d’administration du collège de Red Deer, a incité le conseil
à organiser un atelier sur les réalités de la communauté
autochtone.
La fondation a aussi inclus la communauté autochtone dans son
plan stratégique comme groupe d’intérêt. « Nous analyserons les
possibilités à la lumière de nos trois grands secteurs d’activité.
Autrement dit, nous tiendrons compte de la réalité autochtone dans
notre programme de croissance de l’actif et nos services aux
donateurs, dans notre programme de subventions et sur le plan du
leadership. »
Diffusion de l’expérience
La RDCF a également joué un rôle important dans la promotion de
la conférence et le partage des leçons qu’elle en a tirées.
Suite à la première conférence autochtone, Red Deer a accueilli la
rencontre régionale des FCC au cours de laquelle Mme Wing a pu
relater l’expérience. « Le conseil n’avait pas encore pris
connaissance du rapport, mais lorsque nous avons présenté la
conférence dans le contexte de la diversité, l’intérêt a été
immédiat. »
En plus de soutenir les deux conférences autochtones, la fondation
a aussi contribué à l’émergence d’un autre événement local :
Opening Doors (portes ouvertes). Ce rassemblement vise à
appuyer l’action d’un secteur sans but lucratif très diversifié, qui
inclut les organismes autochtones. « Nous avons consenti des
subventions modestes qui ont aidé à recueillir d’autres fonds.
L’initiative a porté fruit : nous commençons à voir les choses
évoluer. »

Chapter Seven:

Transcription

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