Chap 6 Etudiant

Partie 1 : Entreprendre et diriger
Sous partie 3 : Diriger et décider
B.T.S. C.G.O. / Management des entreprises
Chapitre 6 :
LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE POUVOIRS
Ressources nécessaires :
-
Manuel p. 63 à 76
Documents ci-joints
Compétences attendues de votre part à l’issue de ce chapitre :
(Détail au sein de la « fiche démarche » de votre manuel p. 184)
1- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision :
Repérer les parties prenantes dans un processus de décision (chap. 5).
Mettre en évidence les actions mises en œuvre par les parties prenantes pour influencer le
processus de décision.
Evaluer les effets de leurs actions sur les étapes du processus de décision.
2- Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes :
Dégager ce que chaque partie prenante peut perdre ou gagner dans une situation donnée.
Dégager ce que l’entreprise peut perdre ou gagner dans cette situation donnée.
Juger de l’importance de ces enjeux.
Apprécier les choix éventuels de l’entreprise compte tenu des intérêts contradictoires des
parties prenantes.
3- Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise :
Décrire les dispositifs visant à encadrer ou à contrôler le pouvoir des dirigeants ou des
organes de décision.
Identifier le modèle de gouvernance de référence (actionnarial ou partenarial).
Montrer en quoi la gouvernance permet de satisfaire les intérêts des parties prenantes.
Travail à réaliser pour la 1ère séance : (le 10/12)
1
er
travail : Apprentissage du cours
1) Etudier attentivement la fiche « connaissances » jointe à ce dossier (p. 3 et 4)
2) A partir de cette étude, traiter le « Vrai-Faux » p. 75.
Travail à réaliser pendant la 1ère séance : (le 10/12)
Cas SEB (Application)
A partir des documents en annexe (Cas SEB), des connaissances acquises et de votre réflexion,
réalisez les travaux qui suivent :
1) Retrouver les diverses parties prenantes de SEB, les caractériser à l’aide des typologies étudiées et
donner leurs objectifs.
2) Indiquer si ces objectifs peuvent se révéler dans certains cas contradictoires ? (Expliquer et illustrer à
l’aide des documents proposés).
3) Indiquer si l’on retrouve les théories de Crozier et de Cyert et March à travers les informations dont on
dispose sur l’entreprise.
4) A priori, quelle partie prenante contrôle de manière forte et directe, de par son statut, l’action des
dirigeants de SEB ? Expliquer.
5) Comment peut –on qualifier le mode de gouvernance de SEB ? Justifier.
Quelles en sont les conséquences ?
Travail à réaliser pour la 2nde séance : (le 07/01)
Apprentissage du cours
Apprendre ce cours à l’aide du schéma de synthèse disponible sur notre site et du « récap. ».
Travail à réaliser pendant la 2nde séance : (le 07/01)
Cas ATLANTIS (Application)
A partir du cas ATLANTIS p. 63 à 66 de votre manuel,
réflexion, réalisez les travaux qui suivent :
des connaissances acquises et de votre
1) Relever et classer les parties prenantes d’ATLANTIS.
2) Analyser les attentes des parties prenantes d’ATLANTIS dans la mise en œuvre du programme
« Compétences 2007 » et montrer que ce programme illustre la théorie de Cyert et March.
3) Expliquer pourquoi la CFDT a un pouvoir d’influence et illustrer cela dans l’action menée en 2003.
4) Caractériser le mode de gouvernance d’ATLANTIS.
Chapitre 6 :
« Fiche connaissances »
LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE POUVOIRS
INTRODUCTION :
Le management stratégique et donc les décisions les plus fondamentales prises en entreprise sont le fait des
dirigeants (managers) de l’entreprise ; ces derniers disposent donc du pouvoir de gestion de l’entreprise.
Toutefois, d’une part l’entreprise est une organisation humaine composée de divers acteurs, et d’autre part elle est
en interaction avec des acteurs externes, qui non seulement peuvent être influencés par ses décisions, mais aussi
et inversement peuvent eux-mêmes peser sur les choix effectués dans l’entreprise. Or, les objectifs et intérêts de
ces diverses « parties prenantes » et « contre-pouvoirs » aux managers peuvent se révéler contradictoires.
Qui sont alors ces parties prenantes et quels intérêts défendent-elles ? Quelles sont les conséquences de ces jeux
de pouvoirs pour l’entreprise ? Comment est-il possible, pour les autres parties prenantes, de contrôler l’action des
dirigeants ? Il se pose ainsi le problème du choix de mode de gouvernance.
I – LES PARTIES PRENANTES ET LEURS OBJECTIFS
Définitions fondamentales :
- « Parties prenantes » ou « parties intéressées » ou « parties porteuses d’enjeux » :
stakeholders : acteurs intéressés par les activités de l’entreprise et les décisions qui y sont prises, soit
qu’ils soient affectés par ces décisions, soit qu’ils puissent inversement les influencer.
- « contre-pouvoirs » : acteurs qui, en poursuivant leurs propres objectifs et cherchant à faire valoir
leurs intérêts, exercent leur pouvoir en opposition à l’action des managers.
Remarque : toute partie prenante peut se révéler une opportunité pour l’entreprise, ou constituer une menace.
1) Les diverses parties prenantes et leurs intérêts et objectifs
PARTIES PRENANTES
INTERETS ET OBJECTIFS
Dirigeants (détenteurs du pouvoir
de gestion)
Propriétaires : entrepreneur
individuel ou associé de société
(« actionnaires » (individuels,
institutionnels, Etat) dans la SA et
la SAS
Salariés
Définissent la stratégie de l'entreprise ; recherchent sa performance ; cherchent
à asseoir leur pouvoir, à percevoir des rémunérations confortables, …
Nomment et cherchent à contrôler l'équipe de direction, participer aux décisions
stratégiques, obtenir un retour sur investissement le plus élevé possible :
dividendes, valorisation du cours boursier. Cherchent pour cela à obtenir des
informations fiables.
Cherchent à obtenir des rémunérations et conditions de travail satisfaisantes ; à
pouvoir se former ; à bénéficier d’une certaine sécurité de l'emploi ; à trouver de
l'intérêt au travail…
Cherchent à infléchir les décisions pour les rendre favorables aux salariés :
négocient des accords sur les conditions de travail, les rémunérations,
cherchent à s'opposer aux décisions économiques supprimant des emplois…
Recherchent la qualité, le prix, le respect des délais, du cahier des charges…
Syndicats, représentants du
personnel (délégués du
personnel, comité d’entreprise)
Clients (distributeurs, donneurs
d’ordres), parfois consommateurs
Fournisseurs, sous-traitants
Cherchent à obtenir des conditions favorables en termes de prix, volumes
d'achat…
Partenaires financiers (banques, Cherchent, en proposant des services (financiers par ex.), à en minimiser le
assurances)
risque et à maximiser le rendement.
Institutions publiques
Cherchent à réglementer (prix, concurrence…), réguler (ex : AMF), parfois
(européennes ; françaises : Etat, inciter (fiscalité notamment).
Collectivités Territoriales, AAI)
Société civile : associations
Défendent les intérêts collectifs. Exigent sécurité, transparence. Modifient les
(ONG / Associations de
mentalités, l'environnement sociétal.
consommateurs), riverains,
leaders d'opinion
Concurrents
Cherchent à maximiser leur part de marché, le respect d’une concurrence
loyale, …
Remarque : les objectifs des parties prenantes sont parfois, voire souvent contradictoires : exemples :
- Entre actionnaires et salariés : lutte pour le partage de la VA notamment.
- Entre dirigeants et salariés : par exemple, opposition sur les choix d’automatisation, de délocalisation qui peuvent
menacer l'emploi ; opposition sur la détermination des objectifs, qui, trop ambitieux, peuvent être source de stress,
dégradation des conditions de travail…
- Entre les décideurs et la société civile : par exemple, opposition sur un projet d'investissement s’il risque de se
traduire par une dégradation du paysage, une mise en danger de la santé des riverains…
2) Typologies (classifications) des parties prenantes
• internes / externes :
. internes : dirigeants, propriétaires, salariés et leurs représentants ;
. externes : les autres :
. économiques : clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires financiers ; concurrents
. sociopolitiques : institutions publiques, société civile ;
• primaires/secondaires :
. primaires : sont liées par contrat avec l’entreprise (clients, fournisseurs, banquiers, actionnaires…)
. secondaires : sont influencées par l’entreprise sans y être liées par contrat, que leurs relations avec
l’entreprise soient volontaires ou non (ONG, collectivités locales, riverains…) ;
II – L’ENJEU, SELON LES THEORICIENS, DE L’IDENTIFICATION ET DE LA PRISE EN COMPTE,
PAR LES MANAGERS, DES PARTIES PRENANTES
1) Les sources du pouvoir selon CROZIER : une logique d'acteurs
Une entreprise ne peut pas être entièrement contrôlée par les managers, et les divers acteurs de
l’entreprise peuvent alors profiter de ces « zones d’incertitude », qui leur sont autant de marges de
manœuvre, pour poursuivre des intérêts divergents de ceux de l’entreprise.
L’origine de ces marges de manœuvre peut être diverse :
•
la possession d'une compétence rare (fort degré d'expertise) ;
•
la bonne connaissance de certaines règles de fonctionnement ;
•
la maîtrise de l'information interne et externe ;
•
la maîtrise des relations avec l'environnement.
Le pouvoir est alors le produit de relations, négociations et confrontations, en un mot de « jeux » dont
l’issue n’est jamais certaine. Le dirigeant doit alors tenter de concilier les intérêts des divers acteurs de
l’entreprise, définir des règles du jeu minimales pour que l’entreprise fonctionne.
2) Le pouvoir et les contre-pouvoirs selon CYERT et MARCH
R. Cyert et J. March montrent dans les années 60, qu’une entreprise est une organisation composée de
divers acteurs dont les objectifs sont souvent contradictoires, et que l’exercice du pouvoir de décision est
le résultat de compromis : les managers doivent tenir compte des contre-pouvoirs et arbitrer entre les
objectifs de chacun d’entre eux.
III – LE CONTROLE DES MANAGERS PAR LES AUTRES PARTIES PRENANTES : LE CHOIX D’UN
MODE DE GOUVERNANCE
1) La notion de « gouvernance »
Il s’agit des mécanismes qui contrôlent les dirigeants, on parle de «management du management » ; il
s’agit pour les parties prenantes d’encadrer les décisions des dirigeants.
2) Les deux conceptions théoriques de la gouvernance
* le modèle de gouvernance actionnariale (modèle shareholders) :
(vision anglo-saxonne) : les actionnaires (shareholders), détenteurs du capital, contrôlent les dirigeants
détenteurs du pouvoir de gestion, dans un objectif exclusif de maximisation de la valeur ; ce mode de
gouvernance privilégie donc la rentabilité au profit des apporteurs de capitaux.
- remarque : les grandes entreprises françaises étant des sociétés anonymes, leur statut même instaure
ce type de gouvernance ; l’AG (assemblée générale) des actionnaires nomme, dans les SA
traditionnelles, le CA (conseil d’administration) (ou encore le conseil de surveillance dans le cas des SA
de type moderne) qui est l’organe de surveillance/contrôle et sanction des dirigeants (PDG dans la S A
traditionnelle ou directoire dans la SA de type moderne). Les actionnaires peuvent donc au moins en
théorie veiller à ce que les dirigeants agissent au mieux de leurs intérêts.
* le modèle de gouvernance partenariale (ou coopérative) (modèle stakeholders)
Il s’agit d’un mode de gouvernance orientée vers les parties prenantes (stakeholders) (donc plus proche
de la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise) : c’est l’ensemble des partenaires de
l’entreprise qui contrôle de fait les dirigeants. La gouvernance partenariale poursuit alors l’objectif de
satisfaire les intérêts de l’ensemble des parties prenantes.
Cas d’entreprise « SEB »
(Sources : Capital, mars 2008 ; site du groupe seb : seb.com, site chine-informations.com, site challenges.fr, décembre 2008)
DOCUMENT 1 : Activités
Leader mondial du Petit Equipement de la Maison, le Groupe SEB est présent dans deux univers complémentaires
: le petit électroménager et les articles culinaires. Entreprise régionale à l’origine, s’appuyant sur le succès
phénoménal de la « super-cocotte » en France dans les années 50, le Groupe SEB s’est développé pour devenir
en 50 ans le n°1 mondial du Petit Equipement de la Maison Il commercialise aujourd’hui ses produits dans plus de
120 pays et 78 % de ses ventes sont réalisées hors de France. Le Groupe SEB s’est fixé comme mission
d’améliorer la qualité de vie des consommateurs, en leur offrant un éventail de produits et services innovants
destinés à leur apporter simplicité, plaisir et bien-être.
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DOCUMENT 2 : Nos engagements
Les éléments clés de notre politique de Développement Durable :
Le Système de Management Qualité
Le Groupe SEB a mis au point un Système de Management Qualité (SMQ) qui décrit les dispositions à
prendre, à tous les niveaux, pour assurer la qualité des produits vendus et des prestations associées.
La Charte de l'Administrateur
Il est nécessaire que chaque administrateur ait clairement conscience de son rôle, de ses droits et de ses
devoirs. La Charte de l’Administrateur aborde en particulier l’assiduité, le traitement des éventuels conflits
d’intérêt, l’accès à l’information, la confidentialité, l’indépendance ainsi que la politique de rémunération de
l’administrateur.
La Charte Ethique de l’acheteur
Le Groupe a établi une Charte Ethique de l’acheteur qui s’articule autour des axes suivants : respect de la loi
dans tous les pays et efforts pour vérifier que les fournisseurs font de même ; refus de toutes compensations
financières, cadeaux ou avantages.
L’éco-déclaration des fournisseurs
Nous souhaitons que les entreprises avec lesquelles nous travaillons partagent nos valeurs, participent à
notre démarche éthique et s’imprègnent de notre politique Groupe en matière de développement durable.
C’est pourquoi nous exigeons de tous nos fournisseurs qu’ils signent une éco-déclaration, par laquelle ils
s’engagent à ne pas utiliser de substances interdites par la loi ou par le Groupe dans les processus de
fabrication de produits ou composants qu’ils nous livrent. Par ailleurs, nous avons interrogé 170 de nos
fournisseurs asiatiques sur leurs pratiques sociales dans une approche similaire à celle de la norme SA 8000.
Le Fair Process des Managers
Parce que le revenu n’est pas la seule source de motivation d’un salarié et parce l’homme est une richesse et
qu’il est sensible aux notions d’équité, de partage des connaissances ou de concertation dans les décisions
qui le concernent, le concept de Fair Process (processus juste) a été mis au point depuis 2004. Objectif :
promouvoir la notion d’équité dans l’entreprise.
Le Global compact, un engagement international
En 2003, le groupe a adhéré au Global Compact, s’engageant ainsi sur 10 points liés aux
Droits de l’homme et du travail, à l’environnement et à la corruption. Nous éditons chaque
année une communication de progrès sur l’avancée de nos actions.
Le Code de Conduite du CECED, l’engagement des Constructeurs d’Equipement
Domestiques
En 2005, le Groupe SEB s’est engagé à respecter les neufs principes du Code de Conduite
du CECED, le Comité Européen des Constructeurs d’Equipement Domestique. Là encore,
nous rendons compte de nos actions, pour démontrer une politique d’amélioration
continue...
La Charte de la Diversité, pour une entreprise ouverte et riche de ses différences
La recherche de la diversité est au cœur de notre politique de management. Nous savons
qu’elle est source de richesse et de créativité au sein de l’entreprise. C’est pourquoi nous
avons signé la Charte de la diversité et ouvert ainsi notre entreprise à chacun, quelle que
soit sa différence.
DOCUMENT 3
En 2007, le Groupe SEB a fêté ses 150 ans. Nous devons cette longévité à une démarche de pionnier innovateur
que nous nous attachons à faire vivre, à renouveler en permanence, pour faire le parcours en tête et créer le
progrès. Cela n’aurait pas été possible sans une démarche de proximité avec tous nos « partenaires » :
consommateurs, bien sûr, mais aussi clients, distributeurs, actionnaires, salariés et partenaires sociaux, banquiers,
collectivités locales et pouvoirs publics… Cette relation fondée sur la transparence et la clarté que nous essayons
d’entretenir avec tous est à l’origine des avancées du Groupe.
Thierry de La Tour d’Artaise , PDG
DOCUMENT 4
DOCUMENT 5
Interview du Président
Thierry de La Tour d’Artaise
COMMENT QUALIFIEZ-VOUS L’ANNÉE 2007 POUR LE GROUPE SEB ?
2007 est incontestablement pour notre Groupe une très bonne année, marquée par d’excellentes performances, la
finalisation de la réorganisation industrielle en France et l’acquisition stratégique de Supor en Chine. Les objectifs que nous
nous étions fixés sont donc largement atteints, et même dépassés. Côté performance, les ventes du Groupe ont fortement
progressé, avec une croissance organique de 8,6%. Cette forte croissance a constitué le levier principal de l’amélioration de
près de 15 % de notre marge opérationnelle, qui s’établit à 301 Me. Le résultat net s’établit à 143 Me, en croissance de 64
%. Le plan de réorganisation industrielle engagé en France en 2006 est désormais achevé et je me félicite que le Groupe ait
su mener à bien ces restructurations, conformément à son éthique et à ses engagements. Chaque salarié concerné s’est vu
proposer une solution spécifique et nous avons réussi à assurer une ré industrialisation des sites fermés.
RESTRUCTURATIONS, INVESTISSEMENT EN CHINE, COMPÉTITIVITÉ… SONT-ILS CONCILIABLES AVEC LE
DÉVELOPPEMENT DURABLE ?
Le principe de base du développement durable est déjà la pérennité de l’entreprise. Sans performance, pas d’avenir, et a
fortiori pas de développement durable. Ma responsabilité de dirigeant consiste à mettre le Groupe dans une situation de
compétitivité qui lui assure un futur tout en respectant les grands équilibres. A ce titre, les exigences immédiates de
croissance et de rentabilité sont intimement liées à une démarche responsable de long terme envers toutes les parties
prenantes de l’entreprise. Sur le plan social, l’approche engagée envers les collaborateurs et les bassins d’emplois lors de la
réorganisation industrielle menée en France atteste de notre démarche pro-active en la matière. Côté sociétal, la création,
en mars 2007, de la Fondation d’entreprise Groupe SEB, dont la vocation est de lutter contre l’exclusion, nous permet de
renforcer encore notre démarche de solidarité. Pour ce qui est de l’environnement, nous intégrons par exemple l’écoconception dans le développement de nos produits et nous étendons en permanence la certification ISO 14001 de nos sites.
LE GROUPE SEB A FÊTÉ EN 2007 SES 150 ANS. QUELLES SONT LES CLÉS DE CETTE LONGÉVITÉ ?
La présence d’un actionnariat familial stable nous a permis d’inscrire notre stratégie dans la durée, en maintenant le cap,
quels que soient les aléas conjoncturels traversés.
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DOCUMENT 6
Entreprise cotée en Bourse depuis 1975, le Groupe SEB s’attache à développer et fidéliser son
actionnariat en menant une politique active de dialogue et d’information dédiée aux actionnaires,
existants ou potentiels.
Parce que la bonne compréhension de la vie d’une entreprise passe par des contacts directs, nous nous attachons à
venir régulièrement dialoguer avec nos actionnaires – au-delà du rendez-vous incontournable de l’Assemblée Générale.
En 2007, des réunions ont été organisées à Lyon, Lille, Marseille et Nantes, et nous ont permis de rencontrer près de 1
200 actionnaires. Le Groupe SEB s’est doté de services dédiés, interlocuteurs privilégiés des actionnaires : le Service
Actionnaires, qui répond à toute demande de renseignements concernant l’action SEB et le Service Titres, qui assure la
gestion de vos actions : prise en charge gratuite des ordres d’achat ou de vente, convocation à l’Assemblée Générale,
espace sécurisé sur Internet pour suivre votre compte en temps réel.
Le Groupe SEB mène une politique de dividende fondée sur le long terme visant une juste rémunération du capital que
vous nous confiez. Cette politique repose sur le principe d’une croissance du dividende lorsque les résultats le
permettent et d’une stabilité lorsque les circonstances l’exigent. Cette année, le Conseil d’Administration propose à
l’Assemblée Générale du 13 mai 2008, un dividende au titre de l’exercice 2007 de 2,80 €, en hausse de près de 10 %.
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DOCUMENT 7
DOCUMENT 8
POUR UN MEILLEUR SERVICE AU CONSOMMATEUR
Une question ou une réclamation sur un produit du Groupe SEB ? Les services consommateurs nationaux dont
les coordonnées figurent sur les emballages des produits sont un canal privilégié d’écoute et d’information.
Selon une enquête réalisée en 2007 par un cabinet indépendant, ils arrivent en tête devant les principaux
concurrents du Groupe pour la qualité de leurs prestations. Autre chantier ouvert par le Groupe SEB en 2007 :
la remise à plat de son service après-vente pour améliorer la satisfaction des consommateurs en termes de
délai, de coût et de qualité des réparations.
DISTRIBUTEURS : UN PARTENARIAT RENFORCÉ
Qu’attendent les distributeurs de la part du Groupe SEB ? Des produits de qualité, des commandes livrées à
temps, mais également des relations de partenariat. « L’environnement fait aussi partie des thèmes que nous
allons prochainement aborder ensemble afin d’imaginer des solutions logistiques performantes sur les plans à
la fois économique et écologique» explique Philippe Neveux, responsable des flux et de l’approvisionnement du
non alimentaire pour Carrefour en France
LUTTER CONTRE L’EXCLUSION
La lutte contre l’exclusion est au coeur des actions de mécénat conduites par le Groupe SEB, en particulier au
travers de sa Fondation d’entreprise nouvellement créée. De nombreux salariés du Groupe s’impliquent
bénévolement dans ces projets : ainsi, ils sont une cinquantaine à participer, en France, aux repas organisés à
Lyon par l’association Habitat et Humanisme qui aide les personnes en difficulté à trouver un logement tout en
les accompagnant dans leur intégration sociale. Dans le domaine de l’insertion professionnelle, la Fondation
soutient plusieurs initiatives en France, notamment le réseau Envie qui permet à des personnes en situation
précaire de retrouver un emploi grâce à une activité de rénovation d’appareils électroménagers. Elle est
également partenaire de la Fondation de la 2e Chance qui donne un « coup de pouce » à des personnes en
difficulté mais qui ont une réelle volonté de rebondir professionnellement. Elle leur apporte un soutien pour
créer ou reprendre une entreprise, ou bien pour s’engager dans une formation qualifiante.
AU COEUR DES TERRITOIRES
Partout dans le monde, le Groupe SEB entretient des liens étroits avec les territoires dans lesquels il est
implanté : journées portes ouvertes, participation aux manifestations organisées par les acteurs économiques,
éducatifs, associatifs... Les sites du Groupe tissent des relations privilégiées avec les établissements
d’enseignement, par exemple, en proposant aux élèves des visites ou des stages. Ils sont également nombreux
à apporter leur soutien à des projets sociaux ou sportifs. Conscient de son rôle dans la vie économique locale,
le Groupe SEB agit de façon responsable lorsqu’il est amené à réorganiser ou, parfois, à fermer une unité de
production pour des raisons de compétitivité. Il met alors tout en oeuvre pour limiter l’impact de ces mesures sur
l’emploi local, en lien avec l’ensemble des partenaires locaux, et dans une démarche d’anticipation. Sur les trois
usines fermées en France en 2006/2007, deux ont déjà été réindustrialisées grâce à un repreneur (Dampierre
et Vosges) et la troisième (Fresnay) était en voie de l’être début 2008.
DOCUMENT 9
Ecully, le 5 mars 2008
Le Groupe SEB reçoit le
« Grand Prix de l’entreprise patrimoniale et familiale » décerné par l’ASMEP
Le Groupe SEB annonce que son Président, Thierry de La Tour d’Artaise reçoit ce jour au Sénat le « Grand Prix
de l’entreprise patrimoniale et familiale », remis par l’ASMEP, l’Association des Moyennes Entreprises
Patrimoniales, présidée par Yvon Gattaz.
L’ASMEP en partenariat avec Lombard Odier Darier Hentsch et la section française du FNB (Family Business
Network) a choisi de décerner le Grand Prix 2008, dédié à la croissance durable, au Groupe SEB, en se fondant
sur cinq critères : la capacité d’innovation, la capacité à réussir l’internationalisation, la gestion irréprochable de la
qualité, la fidélisation de la clientèle et des employés et l’approche respectueuse de l’environnement.
DOCUMENT 10
Août 2006 - Les syndicats de SEB écoeurés et inquiets face au rachat du chinois Supor
Cookware
Le dégoût. Au Syndicat (Vosges), l'un des sites du groupe SEB promis à la fermeture fin 2007, c'est ce
qu'inspirait, mercredi 16 août, l'annonce le matin même par la direction du groupe du rachat, pour 240
millions d'euros, de Zhejiang Supor Cookware, numéro un chinois de l'électroménager (Le Monde du 17
août 2006).
"890 personnes, dont 440 dans les Vosges, ont été sacrifiées au plan national et on rachète une usine de 5 000
personnes en Chine. Ça fait du dégât, sans oublier les sous-traitants", déplore Michel Vaxelaire, délégué FO, qui
dénonce la "logique du marché".SEB, qui emploie plus de 7 000 personnes en France, a annoncé, fin janvier, la
fermeture de trois de ses sites français d'ici à deux ans et la suppression de 890 emplois. Les salariés du Syndicat
(440 au total) seront licenciés, tout comme ceux de Fresnay (Sarthe) et de Dampierre (Jura). Le 21 juin, un accord
a été signé par les syndicats et la direction sur des mesures de préretraite et des aides à la mobilité. "Je suis
écoeuré. Quand on a discuté avec la direction des mesures sociales, on nous a dit que le financement des
préretraites à 53 ans coûtait trop cher. Même chose pour les primes de départ, constate M. Vaxelaire avec
amertume. Ils nous l'auraient dit avant qu'ils investissaient autant d'argent en Chine, ça n'aurait pas tourné pareil.
On n'aurait pas réagi de la même façon !" Au Syndicat, le ton est monté d'un cran cet été quand la CFDT a décidé
de bloquer la braderie annuelle du groupe SEB. Cette vente génère tous les ans près de 1 million d'euros de chiffre
d'affaires (de source syndicale) et attire des milliers de visiteurs venus dénicher la bonne affaire. La CFDT exigeait
que le bénéfice de la vente soit reversé aux salariés. Fin de non-recevoir de la direction, qui a préféré arrêter la
vente, plutôt que de céder. Le blocage de la braderie a suscité l'affrontement entre syndicalistes et
consommatrices ayant fait parfois plusieurs centaines de kilomètres pour la bonne affaire. (Katrin Tluczykont)
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DOCUMENT 11
Les ex-Seb manient le rabot et le marteau
Ossabois a repris l'usine Seb du Syndicat, dans les Vosges, fermée depuis deux ans. Une soixantaine
d'ouvriers se sont reconvertis dans la fabrication industrielle de maisons en bois.
Il y a encore deux ans, Isabelle Michel fabriquait des grille-pain à l'usine Seb du Syndicat, dans les Vosges. Armée
d'un cloueur pneumatique, elle pose désormais du bardage en bois pour des maisons préfabriquées. Le 24 janvier
2006, quand le géant de l'électroménager a annoncé la fermeture du site, cela faisait vingt-six ans qu'elle y
travaillait. Comme elle, Liliane Tisserand et Valérie François sont des ex-Seb. Elles ont perçu 16000 euros en
guise d'indemnités. Elles sont aujourd'hui salariées d'Ossabois, la PME qui a repris l'usine en mars. L'histoire d'une
reconversion réussie qui a failli être un fiasco. Dans quelques semaines, l'antenne mobilité emploi installée dans
l'usine sera démontée. «Sur les 439 salariés de Seb au moment de la fermeture, environ 400 ont retrouvé du
travail», indique Patrick Mazard, le directeur des ressources humaines, qui a accompagné la transition. Chaque
jour, trois maisons partent par panneaux de l'usine du Syndicat pour rejoindre le chantier du futur Center Parcs de
Moselle (Pierre & Vacances). L'usine du Syndicat fabrique aussi des maisons d'architecte, des logements sociaux
et des magasins de la chaîne de jardineries Botanic. «Au début, nous avons eu peur, raconte Isabelle Michel. Ce
n'était pas du tout le même métier qu'avant.». Pour faciliter le changement, Seb a détaché auprès d'Ossabois
plusieurs cadres, comme Stéphane Duval, directeur industriel en mission. Dans la région lyonnaise, Ossabois
réalise une trentaine de maisons à énergie positive, c'est-à-dire qui créent plus d'énergie qu'elles n'en
consomment. L'avenir de la planète est là. Isabelle Michel et ses compagnes en ont conscience. A présent, elles
participent à la lutte contre le réchauffement climatique. Et de cela aussi, elles sont fières.