Rapport EY Amphitheatre Qc 2010.pptx

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Projet d’amphithéâtre multifonctionnel
Rapport
août 2010
Rapport présenté au
Par le consortium
Rapport
0
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part l’évaluation du projet. En remettant le document visé au destinataire, EY
Orenda confirme que celui-ci est notre livrable final du présent mandat, et ne
contracte aucune obligation de lui fournir tout renseignement additionnel.
Rapport
1
1.
Introduction
2.
Caractéristiques requises
10
3.
Potentiel d’affaires
27
4.
Modèle d’affaires optimal
54
5.
Résultats d’exploitation
80
6.
Retombées économiques
110
7.
Impacts intangibles socioéconomiques
158
8.
Conclusion
177
3
Rapport
2
1. Introduction
1.1 Le contexte et les objectifs du mandat
1.2 Le déroulement du mandat
1.3 La structure du rapport
Rapport
1. Introduction
Le projet est motivé par la volonté de propulser la région de la CapitaleNationale en attirant de grands événements culturels et sportifs
Le 3 juillet 2008, la ville de Québec célébrait son 400e anniversaire depuis sa fondation. Tout au long des célébrations
entourant ce moment historique, les festivités préparées ont permis d’attirer un nombre impressionnant de visiteurs de
partout au Québec, au Canada et à l’étranger. Les hauts dirigeants à l’échelle municipale et provinciale désirent bâtir sur
ces succès et propulser la région de la Capitale-Nationale au rang des grandes métropoles internationales tout en faisant
de celle-ci une destination de choix pour les grands événements culturels et sportifs.
Toutefois, la volonté d’organiser de grands événements culturels et sportifs se heurte à la désuétude évidente des
équipements actuels. C’est ainsi que le gouvernement du Québec a mandaté M. Claude Rousseau pour évaluer l’état des
infrastructures sportives de la région de la Capitale-Nationale. M. Rousseau annonçait ensuite la formation
d’Équipe Québec, un groupe dynamique et diversifié pour le conseiller dans ce mandat.
Plusieurs événements de calibre international pouvant se tenir à Québec ont déjà été déterminés. Ultimement, la
démarche pourrait culminer en une candidature aux Jeux olympiques mais, dans le cas contraire, le but est que la
démarche et les investissements en découlant soient tout de même un grand succès. Les éléments principaux du mandat
de M. Rousseau et de son équipe nécessitent entre autres de procéder à une mise à jour des études sur les
infrastructures sportives, d’évaluer, en fonction des normes olympiques, les projets d’aménagement, de construction ou de
remise aux normes d’infrastructures sportives et de conseiller le gouvernement quant au financement d’infrastructures
permettant d’accueillir des compétitions de calibre international.
Un des premiers constats d’Équipe Québec est que la ville doit se doter d’un nouvel amphithéâtre multifonctionnel. Le
Colisée Pepsi date de plus de 50 ans, et malgré ses rénovations, il demeure vétuste. Ainsi, en dépit du succès du
Championnat mondial de hockey, il appert que les installations actuelles du Colisée Pepsi pourraient être un frein au
retour de cet événement et à l’accueil de plusieurs autres événements culturels et sportifs.
Ce nouvel amphithéâtre permettra à la ville d’étendre son rayonnement national et international, d’atteindre une plus
grande variété de visiteurs et de diversifier l’offre de divertissements disponibles à la population. Ce nouvel ensemble sera
en mesure de répondre aux attentes et aux besoins de la population québécoise et renforcera la réputation de la ville de
Québec comme destination de premier plan. Il s’agit ici d’une volonté commune de faire de la région une fierté nationale et
un symbole distinctif à l’échelle internationale. Il pourrait aussi y avoir des retombées économiques directes sur la région,
sans oublier les diverses incidences socioéconomiques intangibles suivant la construction. Finalement, il s’inscrirait dans
une vision de développement durable des infrastructures de la région.
Rapport
4
1. Introduction
Le contexte et le marché sont favorables au projet
Aspects du contexte
Avantage concurrentiel
Québec, capitale culturelle québécoise, unique en Amérique du Nord, cherchant à se démarquer
Québec, premier rang de sa catégorie dans le palmarès des villes les plus concurrentielles du
Canada et des États-Unis pour l’exploitation d’une entreprise (Source : Pôle Québec ChaudièreAppalaches)
Une des économies locales les plus stables et prospères des dernières années
Le fleuve, l’eau, la qualité de l’environnement = ville touristique accessible et à portée internationale
(croisières internationales, desserte aérienne)
Ville nordique, de neige, offrant une qualité et une diversité d’activités hivernales (ski, hôtel de
glace, carnaval)
Offre et demande culturelles
distinctive
Attraction d’investissements,
fort taux d’occupation de la
main-d’œuvre, revenu
disponible des résidents
Attractivité pour les touristes et
congressistes
Neige abondante
Accueil des JO d’hiver et
autres événements sportifs
d’hiver de haut niveau
Capacité d’accueil limité pour des événements et spectacles de plus grande envergure
(au-delà de 5 000 personnes)
Accroître la capacité d’accueil
des grands événements
68 % des citoyens de Québec sont en faveur de la construction d’un nouvel amphithéâtre. La Ville
de Québec a placé ce projet en priorité et Équipe Québec place ce projet au cœur de ses priorités
pour l’éventuelle candidature aux Jeux olympiques d’hiver
Besoin pressenti et adhésion
Hausse des dépenses et de la fréquentation culturelle (évolution de la démographie régionale)
Demande grandissante
Présence d’un marché pour l’amphithéâtre, sur la base de l’analyse des statistiques et de l’intérêt
des clientèles actuelles de Québec pour les activités culturelles, sportives, les festivals et les foires
Attraction et rétention de
clientèles
Rapport
5
1. Introduction
Les objectifs du mandat : produire un modèle d’affaires optimal
accompagné d’une étude des impacts socioéconomiques
Objectifs d’Équipe Québec
►
Positionner la région de la Capitale-Nationale en tant que lieu de prédilection pour tenir des compétitions sportives
nationales et internationales
►
L’amphithéâtre est un équipement essentiel pour la candidature de Québec aux Jeux olympiques d’hiver
►
Construction d’un nouvel amphithéâtre multifonctionnel dans la région de la Capitale-Nationale
►
Suivre une logique de développement durable, incluant les aspects «écologique», «social» et «économique»
Objectifs du mandat
►
Définir un modèle d’affaires optimal pour le nouvel amphithéâtre, considérant les lignes d’affaires potentielles
(culturelles, sportives et corporatives) et les activités connexes, ainsi que les infrastructures complémentaires au projet
pouvant être créées en marge de celui-ci
►
Appréciation des impacts socioéconomiques d’un tel projet sur la trame urbaine environnante, la ville de Québec et la
région de la Capitale-Nationale, et ce, en tenant compte des retombées liées tant à la période de construction qu’à
l’exploitation résultant du modèle d’affaires optimal proposé
Une occasion de profiter d’une concomitance unique de conditions favorables
►
Désuétude et fin de vie du Colisée actuel
►
Candidature possible aux Jeux olympiques
►
Alignement des visions politiques de la Ville et de la province
►
Élan du 400e anniversaire et d’autres événements culturels et sportifs, et amélioration de l’image de Québec
►
Reprise de la croissance économique
►
Occasion de se positionner pour attirer d’autres équipes sportives majeures
Rapport
6
1. Introduction
1.2 La déroulement du mandat
La démarche méthodologique a suivi trois grandes étapes
Étape 1
Analyse et définition
du contexte
Étape 2
Conception et évaluation
du modèle d’affaires optimal
Étape 3
et bilan socioéconomique
Revue des études
existantes
Étude des
projets
comparables
Mesure des
impacts
socioéconomiques
Inventaire des
événements à
recevoir
Potentiel d’affaires
et lignes d’affaires
Élaboration des
différents scénarios du
modèle d’affaires
Enjeux et
risques
du projet
Estimation des
coûts
Rentabilité
financière et analyse
de sensibilité
Estimation de
l’achalandage et
des revenus
Hypothèses de
financement
Impacts
économiques
tangibles
Modèle d’affaires
optimal
Impacts
économiques
intangibles
Bilan
socioéconomique
Rapport
7
1. Introduction
1.2 La déroulement du mandat
Quelques remarques à propos de la démarche
Déroulement du
mandat
►
Rencontres fréquentes avec
Équipe Québec et le Bureau de
la Capitale-Nationale
►
Période d’étude accélérée de
huit semaines
►
Équipe d’étude
pluridisciplinaire comprenant
quatorze spécialistes
Limites des analyses
Pas un plan d’affaires détaillé avec prévisions annuelles
►
L’objectif des prévisions financières est de simuler la viabilité économique de
l’amphithéâtre à moyen terme, sans tenir compte des variations entre les années
particulières
►
►
►
Le reflet d’une année «stabilisée» et «typique» d’exploitation de l’amphithéâtre à un horizon proche,
mais après une période initiale de mise en marche de deux à trois ans
Nous n’avons aucunement procédé à une analyse des flux de trésorerie annuels
Les résultats d'exploitation présentés dans ce rapport sont des flux de trésorerie (BAIIA)
et non des résultats comptables
Plus de vingt entrevues avec
les acteurs du milieu à Québec
(secteurs public et privé)
Pas une étude de marché détaillée
►
Aucun sondage, groupe de discussion, analyse économétrique de l’achalandage futur
Entretiens avec plus de douze
intervenants dans le secteur
des amphithéâtres et de la
promotion en Amérique du
Nord
►
Les prévisions d’achalandage et de revenus sont fondées à la fois sur une approche
progressives de l’historique et sur une analyse de l’intérêt des segments de clientèle
►
Ont servi comme sources les commentaires des experts rencontrés, les données
détaillées fournies par ExpoCité, les données de Statistique Canada, les études
complémentaires disponibles et l’étalonnage des amphithéâtres comparables
►
Treize amphithéâtres
comparables étudiés
Disponibilité partielle des résultats pour les amphithéâtres comparables
►
Revue de la littérature détaillée
et étendue portant précisément
sur les impacts
socioéconomiques
►
►
►
Aucune analyse de la pertinence de remplacer le Colisée Pepsi
Aucune comparaison des sites potentiels
►
Les propriétaires d’amphithéâtres privés ne nous ont pas tous fournis leurs résultats
d’exploitation ni leur achalandage détaillé, considérés confidentiels
Hypothèse du site d’ExpoCité uniquement pour l’analyse des impacts en développement
immobilier
Rapport
8
1. Introduction
1.3 La structure du rapport
Le présent rapport répond alors aux questions clés du mandat
Organisation du rapport
Réponses aux questions clés du mandat
►
Quel est le marché pour l’amphithéâtre?
► Quels
►
sont ses caractéristiques?
Quelle serait la programmation de l’amphithéâtre?
► Et
quelles seraient les activités connexes?
►
Quel est le modèle d’affaires optimal?
►
Quels seraient les résultats financiers?
►
Quels seraient les impacts socioéconomiques?
► Retombées
économiques et impacts intangibles
Rapport
9
2. Caractéristiques
requises
2.1 Vision de l’amphithéâtre
2.2 Critères structurants
2.3 Constats et orientations
2.4 Normes et tendances commerciales
2.5 Développement durable
Rapport
2. Caractéristiques requises
Sommaire de la section
Sommaire de la section – Caractéristiques requises
Cadre conceptuel et environnement stratégique du modèle proposé
►
Dans la recherche d’un modèle optimal attractif (créateur de valeur), la définition d’un produit offrant une expérience
unique est essentielle à l’atteinte des objectifs d’achalandage et de rentabilité. L’aspect marketing ne peut donc être
ignoré. Le développement d’une thématique et d’une vision organique du modèle, reliée à son milieu, lui procurent un
avantage distinctif. C’est-à-dire que l’ensemble de ses composantes ont une interdépendance mutuelle qui prend vie
grâce à sa programmation thématique originale (son animation en termes d’événements culturels sportifs et corporatifs),
sa gestion, relié à des effets tangibles et intangibles aux niveaux local, régional, national et international.
►
La vision du modèle de l’amphithéâtre de Québec est notamment inspirée de la Commission des Grandes Salles de
la France, qui a réalisé une étude des stades en vue de l’Euro 2016. Elle propose certaines conditions de succès pour
un amphithéâtre multifonctionnel. Nous avons illustré ces conditions par un schéma (ci-après) auxquelles nous ajoutons
deux aspects essentiels pour le modèle d’amphithéâtre de Québec : la programmation (repris plus loin dans l’étude)
ainsi que les activités connexes, reliées à la thématique.
►
Les critères structurants ainsi que les constats et orientations intègrent les résultats de la revue des initiatives
locales, de la revue de littérature, ainsi que l’analyse du contexte stratégique du projet.
►
L’analyse de comparables a permis de dégager certaines tendances observées parmi les récents projets
d’amphithéâtres multifonctionnels ainsi que les amphithéâtres olympiques.
►
Finalement la vision durable du projet, requiert la revue et le respect de conditions de développement relatives au
bâtiment, à son implantation dans le milieu urbain, ainsi qu’à un aménagement extérieur écoresponsable.
Rapport
11
Vision de l’amphithéâtre multifonctionnel, adaptée au contexte de
Québec
Écoresponsabilité
Effets
intangibles à
prévoir
Programmation
Thématique
Activités
connexes
Lieu de
destination
Modèle
créateur
de valeur
Satisfaction
de la
population et
de la clientèle
Retombés
économiques
et urbaines
Modèle de
gestion et de
financement
Aspects
techniques
Flexibilité
Inspiré de : BESNIER, Frédéric,
Rapport
de
la
Commission
Grandes Salles, Arénas 2015,
2009.
Rapport
12
Positionnement dans le marché, produits et segmentation des
clientèles – Importance d’une thématique porteuse
Positionnement
Amphithéâtre
Animé autour d’une
thématique
L’amphithéâtre thématique
international de Québec
Expérience
Une destination de rencontres,
de séjours, de divertissement
où l’eau, la neige et la glace
sont mises à contribution, afin
d’offrir au visiteur, au résident et
au spectateur, l’expérience d’un
amphithéâtre culturel et sportif
unique et grandiose.
Marché et
segmentation
•
•
•
•
Géographique, situation
d’achat et besoins
Intérêts sportifs, culturels
Touristes
Population locale
Une thématique globale, centrée sur l’expérience
du visiteur, permet de renforcer le positionnement
international, d’accroître la valeur du produit
et de faire de l’amphithéâtre une destination
en soi. Il s’agit en fait d’une façon d’orienter
et de développer une offre d’activités
connexes en périphérie immédiate, sans
avoir à en assumer tous les coûts directs.
Produits
Stratégie
•
•
•
•
•
Spectacles
Concerts
Événements sportifs
Événements culturels
Conception (architecture)
Activités connexes
(capitaux privés)
•
•
•
•
Hôtels, restaurants
Sentiers de patin
Piscine à vagues
Glissades, etc.
Rapport
13
Les critères structurants pour le modèle d’affaires optimal (1/2)
►
Ces critères structurants se sont clarifiés à partir des discussions avec Équipe Québec et sont cohérents avec la vision
exprimée par l’ensemble des intervenants rencontrés, tout en tenant compte de la revue de la littérature et de l’étalonnage
►
Le modèle d’affaires recommandé dans ce rapport crée les conditions qui permettront l’atteinte de ces critères
Critère
Formulation
I
Activités thématiques
connexes
► Le modèle d’affaires envisage la conception d’espaces commerciaux intégrés
(p. ex. restaurants, boutiques) stimulant l’achalandage
► L’amphithéâtre contribue à créer une destination événementielle avec des
activités en périphérie
II
Considération des activités et
infrastructures actuelles
► L’amphithéâtre doit s’inscrire dans l’offre globale du site choisi et des environs,
sans nuire aux activités existantes
III
Flexibilité / Multifonctionnalité
► Il reposera sur la conception d’équipements flexibles permettant d’y offrir une
diversité d’événements (sportifs, culturels et commerciaux) et ainsi de
maximiser l’étendue ou la variété des revenus de location potentiels, sans nuire
à la rentabilité par des coûts d’exploitation excessifs
IV
Développement durable
Respect de l’environnement
► Sa gestion favorise l’intégration de l’amphithéâtre dans son milieu et la bonne
coordination du développement périphérique, tenant compte de la planification
municipale et des investissements complémentaires prévus
V
► Le modèle, par son succès commercial et sa renommée, maximise les
retombées tangibles et intangibles positives du projet
Population visée
► Sa gestion efficace répond aux attentes de la population, autant en termes de
capacité et de diversité de la programmation que de capacité à renforcer l’image
de la communauté environnante et de la Ville et la fierté des citoyens
► Sa gouvernance permet aussi d’intégrer la responsabilité sociale à long terme
VI
Rapport
14
Les critères structurants pour le modèle d’affaires optimal (2/2)
Critère
Formulation
Stabilité financière
► Le financement et le partage des risques commerciaux assurent une pérennité
et une stabilité
Capacité financière
► Capacité à produire des surplus d’exploitation : contribution de ces surplus au
remboursement des immobilisations et au maintien des actifs à long terme
► Modèle qui permet de tirer profit des diverses sources de financement et qui
attire des capitaux privés pour des investissements complémentaires
IX
Offre d’événements culturels
► Correspondre aux standards des salles de spectacles pour les événements
visés
► Attirer des grands promoteurs d’événements pour animer pleinement la vie
culturelle de l’amphithéâtre et maximiser sa valeur économique
► Offrir la capacité d’accueillir des événements organisés par la Ville
X
Attraction d’événements
sportifs de haut niveau
(incluant les Jeux olympiques)
► Correspondre aux normes des fédérations internationales
► Mobilisation collective des acteurs clés et des compétences locales dans
l’organisation et l’accueil d’événements d’envergure internationale
► Investissement dans les équipements nécessaires
XI
Accueil potentiel d’une équipe
de sport professionnel de
ligue majeure
► Synergies et motivations communes des acteurs clés pour attirer une équipe
► Partage équitable entre le public et le privé de la rentabilité, le cas échéant
VII
VIII
Rapport
15
Constats et orientations pour le modèle d’affaires optimal (1/4)
La première phase du mandat, Analyse et définition du contexte, a permis de dégager cette série de constats et
d’orientations, qui ont aussi influencé les analyses et recommandations qui ont suivi.
1. L’Est du Québec est un marché en soi
►
N’est pas considéré en concurrence avec Montréal; il s’agit d’un marché complémentaire pour certaines tournées et
certains événements
►
L’amphithéâtre de Québec attirera des spectateurs au-delà de sa région immédiate, incluant même la population des
provinces maritimes et des États américains avoisinants
►
Les caractéristiques démographiques et culturelles de la région de Québec font qu’il attirera aussi des événements
différents et adaptés au marché
►
Investissements, efforts concertés et succès récents dans la promotion de grands événements (Crashed Ice, Moulin à
images, Cirque du Soleil, Championnats mondiaux de hockey, Jeux mondiaux des policiers et pompiers, etc.)
2. Demande pour l’amphithéâtre
►
Certains promoteurs et artistes attendent un amphithéâtre moderne pour augmenter leur offre de projets à Québec
►
Le nouvel amphithéâtre comblerait des besoins non remplis aujourd’hui
►
Pour stimuler davantage la demande, il faudra adopter une approche dynamique dans le marketing et la vente afin de :
► Éviter
de cannibaliser le marché préexistant des autres salles et agrandir sa portée géographique
► Mettre
en place les conditions de rentabilité permettant l’arrivée possible d’une équipe de sport professionnel de ligue
majeure locataire dans l’amphithéâtre
►
Profiter de l’enthousiasme déjà exprimé par le milieu des affaires, les citoyens et les gouvernements
Rapport
16
3. Conception de l’amphithéâtre
►
Concevoir un amphithéâtre moderne, à la fine pointe de la technologie et de la flexibilité, pour permettre l’accueil du
plus grand éventail possible d’événements de taille, de fonction et d’origine diversifiées (canadiennes, internationales)
►
Répondre impérativement aux exigences et aux normes des Jeux olympiques et de la LNH, pour permettre la
candidature de ces types d’événements
►
S’aligner sur les standards architecturaux exigés pour les plus importants événements culturels
►
Léguer un héritage architectural, symbole de modernité, de fierté et d’appartenance, à une région dynamique,
accueillante, aux prétentions internationales
4. Financement et retour sur investissement
►
Les amphithéâtres en Amérique du Nord sont le plus souvent financés par le privé, principalement dans les cas de
figure où c’est le propriétaire d’une équipe professionnelle de ligue majeure qui peut justifier cet investissement par la
présence de son équipe
► Les
gouvernements apportent quand même dans certains cas des éléments de financement supplémentaires, par
exemple des exemptions partielles de taxes foncières
►
Un financement public en tout ou en partie de la construction de l’amphithéâtre de Québec est envisageable par les
autorités, dans la mesure où la justification économique existerait
►
Les capitaux privés sont aussi employés pour développer les commerces et activités connexes et périphériques
► Commerces
intégrés à l’amphithéâtre (restauration, boutiques, etc.)
► Développement
immobilier dans le secteur urbain en périphérie
Rapport
17
5. Rôles spécifiques et acteurs associés
►
Le modèle d’affaires optimal inclura l’identification de rôles spécifiques : propriétaire, constructeur (possiblement aussi
gestionnaire de l’immobilisation), gestionnaire de l’exploitation et promoteur (vente de la capacité)
►
L’étude des amphithéâtres comparables indique l’avantage d’y associer un promoteur majeur expérimenté, par un
partenariat incitatif, tout en se gardant de créer un conflit d’intérêts avec le rôle du gestionnaire de l’immeuble
►
Intégrer dans le modèle d’affaires la flexibilité contractuelle nécessaire pour favoriser la candidature de l’amphithéâtre
pour les Jeux olympiques et pour une équipe de sport professionnel de ligue majeure
6. Retombées économiques tangibles et chiffrables
►
Il sera possible de quantifier les retombées positives de la dépense de dollars «frais» :
► Éviter
d’intégrer les dépenses et la consommation qui auraient eu lieu en l’absence du nouvel amphithéâtre
►
Les retombées tangibles se feront sentir pendant la période de construction et l’exploitation subséquente
►
Les retombées tangibles incluent la création de la valeur économique et les revenus fiscaux et parafiscaux
►
La valeur hédonique (augmentation de la valeur des propriétés) est difficile à quantifier, mais il est possible d’estimer le
potentiel de développement commercial des terrains autour de l’amphithéâtre
Rapport
18
7. Probabilité élevée de retombées intangibles et urbaines positives
►
La vision commune de l’amphithéâtre partagée par la municipalité ainsi que les autres acteurs régionaux augure bien
pour la création des «conditions gagnantes» pour des impacts positifs nets
►
Climat positif à l’égard de l’innovation et du développement urbain
►
Ville du patrimoine mondial tournée vers l’international (dessertes aériennes directes en augmentation constante)
8. Alignement de conditions favorables dans la candidature aux Jeux olympiques
►
Une équipe solide, une stratégie et un plan d’action sont à l’œuvre (Équipe Québec)
►
L’amphithéâtre constituera un atout majeur, faisant partie d’une vision commune (Ville, gouvernement, milieu sportif) et
à long terme
►
Positionnement de personnalités locales au sein du Comité olympique canadien
9. Le campus ExpoCité
►
Selon nos interlocuteurs, le campus ExpoCité semble posséder plusieurs des «conditions gagnantes» qui permettraient
de maximiser les impacts socioéconomiques et urbains favorables, comme par exemple :
► Lieu
de référence historique (remplacement du Colisée Pepsi), bien situé, avec des espaces disponibles
► Concentration
► Secteur
d’infrastructures complémentaires (Pavillon de la Jeunesse, Centre de foires, centre commercial)
possédant un certain potentiel (carrefour urbain) de développement du transport en commun
►
Annonce par la Ville du redéveloppement important de toute la zone, incluant le Colisée et les infrastructures
►
Possibilité d’intégration de plusieurs infrastructures sportives au même endroit, que ce soit pour la gestion d’une équipe
de sport professionnel de ligue majeure ou bien lors d’une candidature pour les Jeux olympiques d’hiver
NB: Nous n’avons pas analysé les sites dans le choix d’un modèle d’affaires optimal
Rapport
19
Certaines tendances peuvent être observées parmi les récents projets
d’amphithéâtres multifonctionnels (1/2)
Diverses tendances peuvent être observées parmi les
récents projets d’amphithéâtres multifonctionnels du type
de celui qui fait l’objet de la présente étude.
Tendances observées
Technologies
Une planification et une conception judicieuses peuvent :
►
Permettre aux spectateurs d’utiliser les technologies à
leur disposition et d’accéder aux sources d’information
disponibles à partir de leur place
►
Contraindre les télédiffuseurs à assumer les coûts
associés aux innovations technologiques qu’ils utilisent
►
Permettre un meilleur aménagement de l’espace
►
Favoriser l’obtention de commandites d’entreprises du
secteur de la technologie souhaitant faire la promotion
de leurs produits
►
Permettre de minimiser les coûts de rénovation dans
l’avenir, lorsque de nouvelles technologies feront leur
apparition
Construction
►
Il s’agit d’amphithéâtres comportant plusieurs étages en
sous-sol, ce qui permet d’en réduire la superficie au sol,
de faciliter l’accès à l'étage principal à partir de la rue et
de maximiser le nombre de places assises à l'étage
inférieur
Conception
►
►
►
La tendance est à la conception de sièges plus larges,
d’un plus grand nombre de toilettes publiques et de
vastes quais de chargement pouvant accueillir des
expositions
L’espace est conçu de façon à permettre les
subdivisions favorisant la création d’ambiances propices
à la tenue de concerts plus intimes
La conception des lieux facilite également la télédiffusion
aussi bien d’événements sportifs que de concerts ou
d’autres types d’événements scéniques (p. ex., concours
d’amateurs)
Exemples de technologies de pointe utilisées dans les
amphithéâtres :
►
Audio et vidéo numériques
►
Billets à code barres
►
Installations spéciales pour téléphones cellulaires
►
Ports de données à chaque siège
►
Murs extérieurs dotés d’installations de connexion pour
le matériel de télédiffusion embarqué dans des véhicules
(l’aménagement de studios de télévision dans
l’amphithéâtre n’étant désormais plus requis)
Rapport
20
Certaines tendances peuvent être observées parmi les récents projets
d’amphithéâtres multifonctionnels (2/2)
Loges et clubs
►
Il est possible de faire la location de loges à vocation
festive pour un événement particulier
►
Pendant toute l’année, le tarif de location des loges de
luxe est le même pour tous les événements (ou pour
tous les événements sportifs de l’équipe clé)
►
L’octroi de privilèges exclusifs aux locataires des loges
et des sièges «club vise» à produire des revenus
supplémentaires (p. ex., droit exclusif de réserver des
places au restaurant, d’utiliser des entrées à accès
restreint)
►
Les sièges club et d’autres privilèges comme l’accès
exclusif à certains restaurants ou à certaines offres de
divertissement sont maintenant intégrés aux avantages
offerts aux membres de clubs privés, en contrepartie du
paiement d’un abonnement annuel
►
Les restaurants accessibles aux détenteurs de billets
d’admission générale servent également les occupants
des sièges «clubs» et des loges de luxe
►
Événements culturels et autres
►
Aménagement par les propriétaires de l’amphithéâtre (à
l’extérieur ou à l’intérieur de celui-ci ou bien dans des
annexes) d’un plus grand nombre d’installations vouées
au commerce de détail, au divertissement et à la
restauration
Parallèlement aux événements sportifs, les
amphithéâtres peuvent aussi accueillir d’autres
événements tels que des concerts, des galas de remise
de prix, des spectacles de cirque, de même que des
expositions, des congrès et événements d’entreprise,
des événements à caractère privé, des cérémonies de
remise de diplômes et des activités communautaires
Commandites
►
L’installation de panneaux publicitaires dans les corridors
donnant accès aux transports publics (gare ferroviaire,
etc.) et la commandite de zones particulières (p. ex.,
zone sans alcool et zone interactive des partisans)
comptent parmi les options de commandites innovatrices
►
L’offre aux commanditaires d’avantages attrayants tels
que la participation à des campagnes de comarketing
avec les propriétaires de l’amphithéâtre et la vente de
produits exclusifs figure parmi les nouvelles tendances
Restauration et vente
►
Les amphithéâtres ont le plus souvent comme principale
fonction d’accueillir des événements sportifs divers :
parties de basket-ball, de hockey, de football et de
volley-ball, tournois de tennis, compétitions de patinage,
matchs de boxe et de lutte, tournois de badminton,
compétitions d’haltérophilie et de gymnastique, etc.
Rapport
21
Normes de réalisations – Tendances et exemples observées dans les
amphithéâtres récents pour les JO d’hiver et le sport professionnel
Tendances à observer
►
►
►
Exemples récents – Jeux olympiques
Lors des trois derniers Jeux olympiques d’hiver, des
amphithéâtres majeurs et multifonctionnels ont accueilli
le hockey masculin et certaines autres compétitions
Canada Hockey Place (GM Place) - Vancouver 2010
►
18 630 sièges
D’autres amphithéâtres plus modestes ont été utilisés
pour les autres compétitions, qui ont généralement lieu
en même temps
►
Amphithéâtre multifonctionnel à capacité flexible
►
Ouvert en 1995, construit pour remplacer le Pacific Coliseum
►
A changé de nom durant la tenue des Jeux
►
Un système de transport en commun rend le trajet au Canada
Hockey Place facile et agréable
Le Comité international olympique (CIO) établit les
normes techniques qui doivent être respectées :
► P.
ex., dimensions de la glace : 60.96 m x 30.48 m
► Les
dimensions requises pour le patinage de vitesse
ne devraient pas être un enjeu puisque ces
compétitions ont habituellement lieu dans un autre
amphithéâtre
►
Les installations doivent être construites selon les
principes d’écoresponsabilité et les considérations pour
le développement durable
►
Les installations olympiques ne doivent pas être saturées
de signes publicitaires
►
Les standards olympiques semblent être moins restrictifs
que ceux liés aux usages suivant la tenue des Jeux
►
Les trois amphithéâtres les plus récents sont équipés
d’installations audiovisuelles de pointe pour assurer une
diffusion impeccable des événements
Olympic Ice Hockey Stadium - Turin 2006
►
15 000 sièges
►
Construit pour les Jeux olympiques et devant par la suite
servir d’amphithéâtre multifonctionnel
►
Éclairage : respect des standards du CIO, de l’European
Broadcasting Union, de la télévision nationale et de la
Commission Internationale de l’Éclairage
Maverik Center - Salt Lake City 2002
►
Jusqu’à 12 000 sièges pour les concerts et 10 100 pour le
hockey
►
Amphithéâtre multifonctionnel à capacité flexible
►
Peut également s’ajuster pour accommoder une foule de
3 700 personnes
►
Système de son de première qualité
Rapport
22
Exemples de trois amphithéâtres multifonctionnels récents qui
accueillent des équipes sportives majeures
Exemples récents – équipe de sport
professionnel
Consol Energy Center (2010) - Pittsburgh
Jobing.com Arena (2003) - Phoenix
►
17 125 sièges
►
87 suites de luxe
►
18 087 sièges
►
Deux «super suites»
►
2 000 sièges «club»
►
3 075 sièges «club»
►
66 loges corporatives, dont quatre «super suites» (loges
luxueuses pouvant accueillir plusieurs centaines de
personnes)
►
Quatre bars, un «fan store», une dizaine de restaurants
et de «dépanneurs»
►
Un pub, un bar, une aire de restaurants et un «fan store»
de 4 000 pieds carrés
►
Un restaurant gastronomique (capacité : 250 places)
►
Certification LEED à venir
Prudential Center (2007) – New Jersey
►
17 625 sièges
►
76 suites de luxe
►
Deux «super suites»
►
Deux «club lounges»
►
Un bar, une terrasse et un «fan store»
►
Un restaurant gastronomique (capacité : 350 places)
Observations techniques
►
Une capacité supérieure à 17 000 sièges
►
La présence de plusieurs bars et d’un «fan store»
►
Les installations nécessaires pour accueillir une clientèle
avec un revenu supérieur, notamment deux à quatre
«super suites» (suites luxueuses pouvant accueillir
plusieurs centaines de personnes), 2 000 à 3 000 sièges
«club» et un ou plusieurs restaurants gastronomiques
Sources
►
Sites web des amphithéâtres, des équipes sportives et
des Jeux olympiques
Rapport
23
Respect des besoins dans une perspective de développement durable
Le développement durable dans la vision de l’amphithéâtre multifonctionnel permet la tenue d’une grande variété
d’événements grâce à une flexibilité des installations avec une vision du cycle de vie du bâtiment.
Principales conditions visées
►
►
Bâtiment moderne répondant à tous les besoins :
►
Capacité d’accueil
►
Tenue d’événements corporatifs, culturels et
sportifs de haut niveau
►
Bâtiment climatisé
►
Loges corporatives en dimension et en nombre
suffisants
►
Pavoisement électronique suffisant
►
Patinoire utilisable 12 mois et transformable selon
les normes de hockey professionnel ou olympique
►
Éclairage selon les critères de télédiffusion
Réduction des coûts globaux par une productivité accrue
grâce à une conception mieux adaptée et à un meilleur
environnement de travail. Selon une étude américaine :
►
Sur une période de 30 ans, les salaires payés au
personnel travaillant dans le bâtiment représentent
plus des 2/3 de l’ensemble des coûts globaux
(construction, exploitation et entretien, salaires du
personnel)
►
Des aménagements mieux conçus et adaptés pour
les travailleurs peuvent avoir une influence
marquée sur la productivité global de l’amphithéâtre.
►
Bâtiment conçu avec les normes d’aujourd’hui et une
philosophie de développement durable
►
Coûts d’exploitation et d’entretien réduits (efficacité
énergétique accrue)
►
Meilleur confort pour les usagers (chauffage radiant pour
les gradins) et meilleur qualité de l’air intérieur
►
Life-cycle Cost Analysis by Sieglinde Fuller National
Institute of Standard and Technology, USA, Mai 2010
►
Meilleure acoustique et volumétrie mieux conçue
(respects des normes au point de vue acoustique et
scénographie)
►
Le développement durable : l’expérience du Service de
la gestion des immeubles de la Ville de Québec, janvier
2008
Sources
Rapport
24
Bâtiment et aménagement extérieur «écoresponsable»
LEED est un système d’évaluation pour concevoir, opérer, comparer et certifier les bâtiments verts partout sur la planète.
Ce système a été créé par le U.S. Green Building Council et adapté pour le Canada par le Conseil du bâtiment durable du
Canada. Le système LEED permet de minimiser l’empreinte écologique. Pour y arriver, un processus de conception
intégrée et de mise en service doit être suivi.
Contient cinq catégories de performance
environnementale
►
Aménagement écologique des sites
►
Gestion efficace de l’eau
►
Énergie et atmosphère
►
Matériaux et ressources
►
Qualité des environnements intérieurs
Processus de conception intégrée et de mise
en service
►
►
Méthode consistant à regrouper l’ensemble des
intervenants (incluant les futurs utilisateurs) impliqués
dans le projet dès le début de la phase de conception
►
Ouvrages durables
►
Qualité des environnements intérieurs
►
Efficacité énergétique
►
Respect de l’environnement et des sites de construction
►
Respect des attentes et besoins du client
►
Coûts globaux réduits (construction, entretien et
exploitation, incluant salaires du personnel)
►
Facilité de transfert du projet à la fin de la construction
vers l’exploitation
►
Respect des budgets et échéanciers
Permet une prise de décision qui tient compte du projet
dans sa globalité, le tout étant basé sur les principes du
développement durable
Chantier et exploitation «carboneutre»
►
Quelques avantages
Il est possible de compenser l’émission de gaz à effet de
serre par la plantation d’arbres; cela rejoint la
préoccupation de réduction de l’empreinte écologique
Sources
►
LEED pour les nouvelles constructions
►
Approches de la SIQ, Ville de Québec et Université
Laval
Rapport
25
Le maintien des actifs
À la fin de la construction débutent les interventions d’exploitation (entretien physique, entretien sanitaire et gestion de
l’énergie) et les interventions de maintien des actifs (remplacement, réhabilitation, modernisation, rénovation pour
amélioration et modernisation des installations)
Objectifs
►
Prévenir ou ralentir la détérioration physique et rendre conforme aux nouvelles réglementations ou nouveaux usages
Coûts de maintien des actifs
►
Basés sur la valeur actuelle de remplacement (VAR)
►
La sauvegarde de la valeur d’usage exige des travaux de réhabilitation majeure ou de modernisation
Réserve pour le maintien des actifs (fonds pour immobilisations)
►
Selon la littérature, il faut prévoir un montant annuel de 1,8 % à 2,2 % de la VAR
►
Servira principalement entre la 15e et la 75e année de la vie du bâtiment selon l’arrivée en fin de vie utile des différents
composants (toiture, bancs, système de réfrigération, etc.)
►
Dans la pratique, chez les importants propriétaires immobiliers, c’est plutôt un montant annuel de l’ordre de 1 % qui est
budgété
Sources
►
Maestro Technologies, exploitation et entretien
►
Expérience du Service de la gestion des immeubles de la Ville de Québec
Rapport
26
3. Potentiel d’affaires
3.1 Population totale par amphithéâtre
3.2 Concurrence entre deux villes voisines
3.3 Définition des marchés cibles
3.4 Qualification de la clientèle
3.5 Définition des lignes d’affaires
Rapport
Sommaire de la section – Potentiel d’affaires
►
Le potentiel d’affaires de l’amphithéâtre est présenté sous plusieurs angles. Cette section rassemble des analyses qui
permettent de cerner le potentiel de marché pour le nouvel amphithéâtre multifonctionnel proposé :
►
D’une part, en comparant le cas de Québec aux autres villes nord-américaines, il devient apparent qu’un
amphithéâtre de grande envergure devrait pouvoir se justifier pour la région de Québec
►
D’autre part, les données statistiques disponibles de plusieurs sources nous permettent d’estimer l’achalandage
potentiel pour les grandes catégories d’événements et de confirmer la programmation par rapport aux bassins de
marché visés
Population totale par amphithéâtre
Concurrence entre deux villes
voisines
Analyse des segments de marché
et des bassins géographiques
Qualification et profil des clientèles
►
►
Avec l’amphithéâtre proposé à Québec, la province se situerait
quand même parmi les régions ayant la plus grande population
desservie par amphithéâtre
►
Démontre que Québec et Montréal ne seraient pas
vraisemblablement concurrentes pour attirer les événements
(p. ex., grandes tournées, concerts, spectacles)
►
Explicite la provenance et le comportement des spectateurs
►
Soutient les prévisions d’achalandage à la section 5
►
Permet de calculer les retombées connexes (p. ex., nuitée d’hôtel)
►
Permet de caractériser les clientèles pour pouvoir raffiner la
programmation offerte
Ces analyses permettent de s’assurer du bien-fondé de la programmation et des lignes d’affaires envisagées pour
l’amphithéâtre multifonctionnel
Rapport
28
Population par amphithéâtre majeur au Canada
Objectif de l’analyse
►
Comparer les villes nord-américaines entre elles quant au bassin total de population desservies par les
amphithéâtres majeurs (du type qui accueillent les équipes de sport professionnel et les spectacles et concerts de
grande envergure, avec plus de 12 000 places)
Constats
►
Il apparaît que les deux amphithéâtres au Québec desserviraient des bassins de population plus importants que
dans d’autres cas canadiens
Province ou
région
Nombre
d’amphithéâtres
Population de la
province ou de la région
(millions)
Population par
amphithéâtre
(millions)
Province
2
7,8
3,9
Région
2
6,4
3,2
Colombie-Britannique
Province
2
4,4
2,2
Alberta
Province
2
3,7
1,8
Manitoba
Province
1
1,2
1,2
Région
1
1,2
1,2
Province
1
1,0
1,0
Québec
Toronto-Hamilton
Ottawa-Gatineau
Saskatchewan
Sources : Statistique Canada, Estimations démographiques trimestrielles – 1er avril 2010
Rapport
29
Population par amphithéâtre majeur aux États-Unis
Constats
►
Par rapport aux cas (sélectionnés) américains (États-Unis), le Québec se situerait aussi parmi les bassins les plus importants
►
Les informations en italiques permettent d’observer un ratio de population plus modéré en incluant des amphithéâtres de
moindre taille (capacité entre 10 000 et 12 000 places)
Population de la
région métropolitaine
(millions)
Population par
amphithéâtre
(millions)
1
2 (incl. Giant Center)
6,0
6,0
3,0
2
4 (incl.Carver Arena and
i Wireless Center)
9,6
4,8
2,4
New York-Northern New Jersey-Long Island
(NY-NJ-PA)
5
19,1
3,8
Washington-Arlington-Alexandria
(DC-VA-MD-WV)
2
5,5
2,7
Pittsburgh (PA)
1
2,4
2,4
Boston-Cambridge-Quincy (MA-NH)
2
4,6
2,3
Detroit-Warren-Livonia (MI)
2
4,4
2,2
2
3 (incl. Spokane Veterans)
3,4
1,7
1,1
Minneapolis-St. Paul-Bloomington (MN-WI)
2
3,3
1,7
Buffalo-Niagara Falls (NY)
1
1,1
1,1
Région métropolitaine
Nombre
d’amphithéâtres
Philadelphia-Camden-Wilmington
(PA-NJ-DE-MD)
Chicago-Naperville-Joliet (IL-IN-WI)
Seattle-Tacoma-Bellevue (WA)
Sources : US Census Bureau, estimé de la population 2009
Rapport
30
Taille des marchés en comparaison avec d’autres villes canadiennes
comparables (1/2)
►
Québec se compare favorablement à d’autres régions métropolitaines canadiennes en termes de population
Population de
15 ans et plus
des RMR ou
agglomérations
avoisinantes*
Population
régionale
totale
Distance
entre deux
villes
Équipe de
sport
professionnel
de ligue
majeure (O/N)
-
O
Ville
Province
Population de
15 ans et plus
de la RMR
Vancouver
ColombieBritannique
1 770 835
1 041 920
2 812 755
880 220
171 470
1 051 690
847 655
120 675
968 330
Calgary
Edmonton
Alberta
300 km
O
O
Saskatoon
Saskatchewan
190 755
282 825
473 580
-
N
Winnipeg
Manitoba
571 170
56 035
627 205
-
N
928 150
315 665
1 243 815
Ottawa
Toronto
Montréal
Québec
Halifax
Ontario
Québec
Nouvelle-Écosse
4 163 205
3 166 155
7 329 360
3 013 880
1 410 305
4 424 185
607 170
1 179 520
1 786 690
312 650
519 145
831 795
400 km
O
O
250 km
-
O
N
N
Sources : Statistique Canada, Recensement 2006, données des RMR et des agglomérations de recensement, population de 15 ans et plus.
*
Les régions métropolitaines de recensement et les agglomérations de recensement avoisinantes ont été déterminées à partir de la cartographie de Statistique
Canada. Seules les régions/agglomérations limitrophes (à l’intérieur d’une même province) ont été considérées. Le détail relatif aux régions et agglomérations
avoisinantes retenues est présenté aux pages suivantes.
Rapport
31
Taille des marchés en comparaison avec d’autres villes canadiennes
comparables (2/2)
►
Ce nombre représente la population minimale des régions de recensement avoisinantes puisque seules les principales
ont été prises en compte (certaines régions limitrophes peuvent se retrouver dans deux marchés à la fois)
Ville
Province
RMR ou agglomérations avoisinantes
Vancouver
ColombieBritannique
Victoria, Duncan, Nanaimo, Abbotsford, Chilliwack, Squamish, Parksville, Port Alberni, Courtenay, Powell
River, Campbell River, Penticton, Kelowna, Vernon, Kamloops, Salmon
Calgary
Edmonton
Alberta
Saskatoon
Saskatchewan
Winnipeg
Manitoba
Ontario
North Battleford, Prince Albert, Yorkton, Regina, Moose Jaw, Swift Current, Lloydminster
Portage La Prairie, Brandon
Belleville, Peterborough, Port Hope, Oshawa, Orillia, Barrie, Cobourg, Hamilton, St. Catharines, Brantford,
Norfolk, London, Chatham-Kent, Sarnia, Woodstock, Stratford, Owen Sound, Midland, Collingwood,
Windsor, Leamington, Ingersoll, Tillsonburg, Guelph, Centre Welling, Kitchener
Salaberry-de-Valleyfield, Lachute, Granby, Saint-Jean-sur-Richelieu, Saint-Hyacinthe, Cowan,
Sherbrooke, Joliette, Sorel-Tracy, Drummondville, Trois-Rivières, Shawinigan, Victoriaville, Thetford
Mines, Saint-Georges, La Tuque
Montréal
Québec
Québec
Halifax
Red Deer, Camrose, Wetaskiwin, Lloydminster, Cold Lake
Cornwall, Brockville, Kingston, Belleville, Petawawa, Pembroke
Ottawa
Toronto
Brooks, Medecine Hat, Lethbridge, Cranbrook, Canmore, Okotoks
Nouvelle-Écosse
Saguenay, Alma, Dolbeau, Rivière-du-Loup, Baie-Comeau, Matane, Rimouski, Edmunston, SeptÎles, La Tuque, Saint-Georges, Trois-Rivières, Shawinigan, Victoriaville, Thetford Mines, Truro,
New Glasgow, Cap-Breton, Charlottetown, Kentville, Summerside, Moncton, Saint-John,
Fredericton, Miramichi, Bathurst, Cambelton
Truro, New Glasgow, Cap-Breton, Charlottetown, Kentville, Summerside, Moncton, Saint John,
Fredericton
Rapport
32
Concurrence entre deux villes voisines
Dans le cadre de l’étude sur les sites comparables, nous avons jugé pertinent d’ajouter une comparaison avec d’autres
marchés, où deux villes voisines dotées d’amphithéâtres pourraient se faire concurrence pour attirer des événements
majeurs.
Pour ce faire, nous débutons par une description des deux villes à l’étude, soit Montréal et Québec, suivie de quelques
constats relativement aux événements qui y sont tenus. Par la suite, le même exercice est répété pour d’autres tandems
de villes voisines dans le but d’observer le niveau de concurrence. Les villes choisies sont :
►
Calgary et Edmonton en Alberta
►
Toronto et Hamilton en Ontario
►
St. Paul et Minneapolis au Minnesota
Montréal et Québec
►
►
Montréal, tout comme Vancouver et Toronto, est considérée
comme un arrêt essentiel lors des spectacles de grande envergure
et des tournées
►
Grâce à la forte implication du promoteur Evenko, le Centre Bell
est un amphithéâtre avec un des taux d’occupation les plus élevés
en Amérique du Nord
►
Québec est considérée comme un marché secondaire
►
Avec la construction d’amphithéâtres adaptés dans des marchés
secondaires comme London en Ontario, de plus en plus d’artistes
incluent ces marchés secondaires dans leurs tournées
►
La ville de Québec attire plusieurs artistes francophones de par
son lien étroit avec la culture
►
Des 47 concerts et spectacles qui ont eu lieu au Centre Bell en
2009, seulement sept ont été présentés au Colisée
►
Québec obtient beaucoup de succès avec les spectacles
extérieurs, spécialement lors du Festival d’été de Québec
Distance entre les deux villes : environ 250 km
Montréal
Québec
Population – ville
1 620 693
491 142
Population – RMR
3 635 571
715 515
Revenu moyen disponible par individu (2005)
35 131 $
32 639 $
Revenu moyen disponible par ménage (2005)
63 038 $
58 954 $
Dépense moyenne par ménage pour les loisirs
3 095 $
3 166 $
Centre Bell
Colisée Pepsi
1996
1949
21 273
15 076
3
0
Amphithéâtre actuel
Année de construction
Nombre de sièges
Équipes de sport professionnel
Sources : Statistique Canada, Recensement 2006 (revenus de 2005)
Rapport
33
Calgary et Edmonton
►
Observations
300 km séparent les deux villes
Calgary
Edmonton
988 193
730 372
Population – RMR
1 079 310
1 034 945
Revenu moyen disponible par individu (2005)
40 407 $
79 163 $
Revenu moyen disponible par ménage (2005)
48 931 $
98 253 $
5 144 $
5 528 $
Saddledome
Rexall Place
1983
1973
19 289
16 839
3
2
Nombre de sièges
►
Le Saddledome a été construit dans la foulée de l’arrivée
d’une équipe de la LNH et des Jeux olympiques de 1988
►
Le Rexall Place a subi plusieurs rénovations majeures
au fil du temps
►
Les deux villes cherchent à se doter d’un nouvel
amphithéâtre
►
16 événements prévus au Saddledome offrant
24 représentations pour le reste de l’année 2010 (en
date du 7 juin 2010)
►
16 événements prévus au Rexall Place offrant
►
Bien que la distance entre les deux villes soit similaire à
celle du Québec, la différence entre la population des
deux villes est beaucoup moins marquée
►
Rivalité entre les deux villes semblable à la rivalité
Québec-Montréal
►
Parmi les 16 événements planifiés dans chaque ville
pour 2010, huit ont lieu dans les deux amphithéâtres
►
Présence du Jubilee Auditorium dans les deux villes
(2 500 sièges environ)
Conclusions
►
Chaque ville possède un locataire majeur et les deux
sont souvent considérées comme des arrêts importants
lors de tournées musicales canadiennes
►
Les deux amphithéâtres ne semblent pas rivaliser entre
eux, à la fois à cause de la taille similaire des deux villes
et de la distance les séparant
Rapport
34
Toronto et Hamilton
►
Observations
70 km séparent les deux villes
Toronto
Hamilton
2 503 281
504 559
Population – RMR
5 113 149
692 911
Revenu moyen disponible par individu
39 609 $
76 787 $
Revenu moyen disponible par ménage
43 417 $
87 820 $
4 141 $
n.d.
ACC
Copps Coliseum
1999
1985
18 819
17 383
6
2
Nombre de sièges
►
Toronto est la plus grande métropole canadienne, avec
un taux d’immigration élevé
►
Toronto est la capitale financière du pays
►
Hamilton est une ville manufacturière
►
19 événements prévus au Air Canada Center offrant
►
4 événements offrant 10 représentations au Copps
Coliseum pour le reste de l’année 2010 (en date du
7 juin 2010)
►
Situation semblable à celle entre Québec et Montréal,
mais la compétitivité est plus élevée étant donné la
proximité entre Hamilton et Toronto (70 km)
►
Écart de population encore plus élevé qu’entre Québec
et Montréal
►
Tout comme Montréal, Toronto attire beaucoup plus
d’événements
►
Aucun événement tenu dans les deux villes
Conclusions
►
Étant donné la grande proximité entre les deux villes, la
population d’une ville se déplace aisément pour assister
aux événements tenus dans l’autre
►
Il semble y avoir une corrélation entre la population et le
nombre d’événements
►
Très peu d’événements sont présentés dans les deux
villes faisant en sorte que les amphithéâtres doivent
compétitionner pour attirer des événements d’envergure
Rapport
35
St. Paul et Minneapolis
►
Moins de 20 km séparent les deux villes
St. Paul
Minneapolis
281 262
385 542
Population – RMR
3 269 814
3 269 814
Revenu moyen disponible par individu
30 668 $
Revenu moyen disponible par ménage
67 563 $
3 964 $
Nombre de sièges
Xcel Energy Ctr.
Target Centre
2000
1990
18 064
19 500
2
3
Sources : US Census Bureau, estimé de la population 2009 (revenus de 2008)
►
Des villes jumelles : font partie d’une seule région
métropolitaine
►
La population de l’État du Minnesota est de 5 266 000
►
Chacune des villes est propriétaire de son amphithéâtre
►
14 événements prévus au Xcel Energy Center pour le
reste de l’année 2010 (en date du 7 juin)
►
6 événements offrant 13 représentations au Target
Center pour le reste de l’année 2010 (en date du 7 juin)
Observations
►
Les deux amphithéâtres sont semblables et se séparent
le marché des spectacles; aucun événement n’est
présenté dans les deux amphithéâtres
►
Il semble y avoir plus d’événements au Xcel Energy
Center, qui est plus récent
Conclusions
►
Dans ce cas-ci, la grande proximité entre les deux villes
fait en sorte que la population se déplace facilement
d’une ville à l’autre
►
Les deux amphithéâtres compétitionnent donc pour
attirer les événements, puisque aucun événement n’est
présenté dans les deux amphithéâtres
Rapport
36
Conclusion – Concurrence entre deux villes voisines
►
La compétition entre deux villes voisines possédant des amphithéâtres est accrue lorsque la distance qui sépare les
villes est minime et que la population peut se déplacer aisément pour assister au spectacle de leur choix (p. ex., la
situation de St. Paul et Minneapolis ainsi que de Hamilton et Toronto)
►
Lorsque la distance et la population sont suffisamment grandes, les chances de voir une tournée s’arrêter dans les
deux villes sont plus grandes (p. ex., la situation de Calgary et Edmonton)
►
Montréal et Québec ne seraient pas considérées comme des concurrents directs en ce qui concerne l’attraction
d’événements majeurs
►
Bien que la distance entre ces villes soit moyenne, certains critères font en sorte qu’une tournée pourrait facilement
s’arrêter dans les deux :
► La
taille de Québec est semblable à celle d’Edmonton
► La
distance entre Québec et Montréal se rapproche de celle séparant Edmonton de Calgary, villes qui reçoivent
généralement tous les deux les mêmes spectacles et concerts
►
Toutefois, certains facteurs additionnels peuvent aussi influencer la décision d’un artiste ou un promoteur de spectacles
de s’arrêter ou non dans deux villes voisines :
► L’état
des infrastructures
► Le
profil (ou la diversité) des clientèles (p. ex., les goûts musicaux de la population d’une ville par rapport à une autre)
► Le
revenu disponibles pour les dépenses pour les loisirs
Rapport
37
3.3 Définition des marchés ciblés
Méthodes d’estimation de l’achalandage
►
Nous avons préparé nos estimés selon deux méthodes complémentaires
► La
première méthode consiste à majorer l’offre actuelle d’événements et l’achalandage qui en résulte
► La
seconde méthode confirme l’intérêt de la programmation par rapport aux caractéristiques des bassins de marché
visés
►
Les résultats des deux méthodes étaient du même ordre de grandeur (10 % d’écart), ce qui a permis de confirmer notre
approche
►
Il n’était pas prévu de faire une étude de marché classique, comprenant par exemple des sondages détaillés dans tous
les bassins de marché, des groupes de discussion et des analyses économétriques
Évolution de l’achalandage sur la base de l’existant
►
Analyse détaillée des caractéristiques des événements qui ont eu lieu les cinq dernières années au Colisée Pepsi
► Représente
►
l’état actuel de l’offre et de la demande pour un amphithéâtre à Québec
Bonification incrémentielle des hypothèses selon les scénarios et le modèle d’affaires optimal
► Basée
sur les observations recueillies des promoteurs, des études complémentaires disponibles et de l’étalonnage
des amphithéâtres comparables, ainsi que la vision pour l’animation du nouvel amphithéâtre
►
Cette méthode est détaillée et utilisée pour les prévisions incluses à la section 5, résultats d'exploitation
Analyse par segments (bassins) de marché pour confirmer la programmation
►
Analyse de la fréquentation aux événements par segments de marché et en fonction de l’intérêt des visiteurs
► Analyses
► Les
séparées des touristes et des excursionnistes et de la population locale/régionale
visiteurs sont estimés à 24 % dans le scénario de base
► Estimation
sur la base d’hypothèses et de statistiques de l’assistance à des événements culturels et sportifs pour
chaque segment et sous-segment
►
Plus de détails sont fournis dans les pages suivantes
Rapport
38
Définition des scénarios utilisés tout au long du rapport
►
La manière dont les scénarios sont définis permet d’isoler l’effet de chaque évolution future envisagée, par rapport à
l’amphithéâtre et au modèle d’affaires actuel
Scénario
«Statu quo»
A
«Base»
B
«Base +»
C
«Optimal»
D
«Optimal
avec LNH»
E
«Optimal
avec JO»
Achalandage et revenus
Coûts d’exploitation
Actuel transposé du Colisée
Coûts du Colisée Pepsi
Gestion par ExpoCité
Actuel transposé du Colisée, sauf
addition de deux commerces
locataires
Coûts du nouvel amphi.
Gestion par ExpoCité
Scénario revenu pessimiste;
permet d’isoler l’impact sur les
coûts d’exploitation
Ajout d’événements (+ 10 %) et
droits de nommer/verser de par
l’existence d’un nouvel amphi.
Idem.
Aucun changement de modèle
d’affaires (gestion et promotion par
ExpoCité)
Augmentation grâce au dynamisme
d’un promoteur partenaire privé
(plus d’événements, plus de billets
vendus, meilleur rendement du
billet)
Coûts du nouvel amphi.
Gestion par société d’État,
avec une meilleure
productivité et concurrence
parmi les fournisseurs
Arrivée d’une équipe de la LNH :
plus d’achalandage; impact
légèrement négatif pour les autres
événements
Idem.
Permet d’isoler l’impact de l’arrivée
d’une équipe de la LNH, par
rapport au scénario optimal
Tenue des Jeux olympiques,
modélisés comme le grand
championnat sportif de haut niveau
de l’année, version plus grande
Idem.
Permet d’isoler l’impact de la tenue
des Jeux olympiques, par rapport
au scénario optimal
Pertinence
Rapport
39
Segmentation et sous-segmentation des clientèles
Trois segments de clientèles potentielles
Touristes
► Personnes
qui ont fait un voyage d’un nuit ou plus, mais d’une durée de moins de un an, à l’extérieur de leur ville et
qui ont utilisé de l’hébergement commercial ou privé.
Excursionnistes
► Personnes
qui ont fait un voyage aller-retour dans la même journée à l’extérieur de leur ville, dont la distance à l’aller
est d’au moins 40 kilomètres.
Population locale/régionale
► Personnes
âgées de 15 ans et plus résidant dans la Capitale-Nationale
Chacun de ces segments se décline en sous-segments, par type d’événement
►
Touristes, ayant assisté à :
► Une
pièce de théâtre, un concert, un spectacle d’opéra, un spectacle de danse pendant leur séjour
► Une
manifestation sportive au cours de leur séjour (spectateur)
► Un
►
Excursionnistes, ayant assisté à :
► Une
pièce de théâtre, un concert, un spectacle d’opéra, un spectacle de danse pendant leur séjour
► Une
manifestation sportive au cours de leur séjour (spectateur)
► Un
►
festival ou à une foire pendant leur séjour
festival ou à une foire pendant leur séjour
Population locale/régionale, ayant assisté à :
► Des
spectacles au cours de l’année à l’étude
► Des
sports amateurs à titre de spectateur au cours de l’année à l’étude
► Une
fête ou à un festival au cours de l’année à l’étude
Rapport
40
Marchés ciblés pour chaque segment et sous-segment
Segments et sous-segments
►
Touristes
►
►
►
►
Ayant assisté à une pièce de théâtre, un concert, un
spectacle d’opéra, un spectacle de danse pendant leur
séjour
Ayant assisté à une manifestation sportive au cours de
leur séjour (spectateur)
Ayant participé à un festival ou à une foire pendant leur
séjour
Excursionnistes
►
►
►
►
Marchés ciblés pour chacun des segments
► Province
► Provinces
du Canada
(autres que Québec)
► Américains
(États-Unis)
Touristes dans la
ville de Québec :
4 699 407 1
► Internationaux
► Province
Ayant assisté à une pièce de théâtre, un concert, un
spectacle d’opéra, un spectacle danse pendant leur
séjour
de Québec
de Québec :
–
Région de Charlevoix
–
Région de Chaudière-Appalaches
Ayant assisté à une manifestation sportive au cours de
leur séjour (spectateur)
–
Région du Centre-du-Québec
–
Région de la Mauricie
Ayant participé à un festival ou à une foire pendant leur
séjour
–
Région du Bas-Saint-Laurent
–
Région du Saguenay-Lac-Saint-Jean
Excursionnistes
dans la ville de Qc :
3 876 453 1
Population locale/régionale
►
Ayant assisté à des spectacles au cours de l’année à
l’étude
►
Ayant assisté à des sports amateurs à titre de
spectateur au cours de l’année à l’étude
►
Ayant participé à une fête ou à un festival au cours de
l’année à l’étude
1
► Région
de la Capitale-Nationale
Nombre de visites. Source: Statistique Canada, Enquête 2008 sur les voyages des Canadiens – Cities (EVC)
2 Nombre de résidents. Source : selon Statistique Canada, recensement 2006
Population (15 +)
locale/régionale :
567 930 2
Bassin total :
9 143 790
Rapport
41
Démarche de quantification de l’achalandage par marché (1/2)
Cette méthode visait à quantifier les clientèles susceptibles de fréquenter le nouvel amphithéâtre et à estimer la proportion de
touristes et d’excursionnistes, pour les fins de la mesure des retombées économiques.
1.
Bassin de clientèles pour le nouvel amphithéâtre (9 143 795 ) : Nous avons d’abord évalué le bassin total de
clientèles (touristique, excursionniste et locale/régionale) fréquentant la ville de Québec ou y résidant. Pour ce faire,
nous avons utilisé l’Enquête 2008 sur les voyages des Canadiens - Cities (EVC) ainsi que les données du recensement de
2006, tous deux réalisés par Statistique Canada.
2.
Potentiel de marché pour chacun des sous-segments : Dans un deuxième temps, nous avons appliqué à ce bassin
total de clientèles leur taux de pratique respectif pour trois types d’activités (spectacles, manifestations sportives et
festivals/foires). En d’autres mots, nous avons extrait de notre bassin total les touristes, excursionnistes et résidents qui
ont l’habitude de pratiquer ces trois activités. Les taux de pratique que nous avons appliqués pour les touristes et les
excursionnistes sont ceux de l’Enquête 2008 sur les voyages des Canadiens – Cities. Les taux de pratique des résidents
sont, quant à eux, tirés de la dernière étude du ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine
(MCCCF) portant sur les pratiques culturelles des Québécois, réalisée en 2005. Au terme de cette deuxième étape, nous
avons donc obtenu le potentiel estimé par sous-segments, en fonction d’un intérêt culturel ou sportif dont le total
global est estimé à 2 383 021 visites.
3.
Estimation de la fréquentation selon les scénarios de programmation d’événements : À partir du potentiel estimé
pour chacun des segments de clientèles, nous avons déterminé les prévisions d’achalandage pour trois scénarios.
Sur la base du nombre d’événements prévus aux scénarios de programmation B, C et D et de la moyenne
d’achalandage par événement (historique) du nouvel amphithéâtre (définis et repris dans la modélisation
financière), nous avons estimé la fréquentation annuelle de l’amphithéâtre à partir d’hypothèses de pénétration
pour chaque sous-segment de clientèles. Ces hypothèses ont été appliquées selon deux approches : en fonction d’un
ajustement aux scénarios financiers, puis de façon indépendante. Nous avons ainsi quantifié pour les scénarios B et C le
potentiel de fréquentation du nouvel amphithéâtre ainsi que le déplacement de nouvelles clientèles touristiques. Pour
le scénario D, cette méthode de quantification n’a pas donné de résultats satisfaisants puisque les données disponibles
n’ont pas permis de compléter l’analyse pour une équipe de sport professionnel de ligue majeure à Québec.
Rapport
42
Démarche de quantification de l’achalandage par marché (2/2)
9 143 795 = Bassin total de touristes, d’excursionnistes et
de résidents qui visitent ou habitent la ville de Québec
2 383 021 = Potentiel estimé parmi ceux ayant l’habitude
d’assister à un spectacle, une manifestation sportive ou
un festival/foire pendant leur séjour ou au cours d’une
année
= prévisions d’achalandage du nouvel
amphithéâtre
Scénario de base +
903 306
Scénario optimal
1 040 392
Bassin total de touristes,
d’excursionnistes et de résidents
X le taux de pratique
pour chaque
sous-segment (culturel ou sportif)
X le nombre de sorties (MCCCF)
et le taux de pénétration estimé
de l’amphithéâtre, par type
d’événement
Scénario optimal + LNH
Non comparable
Rapport
43
Qualification et profil des clientèles en fonction des segments (1/8)
Segments
Sous-segments
Touristes
Ayant assisté à une
pièce de théâtre, un
concert, un opéra, un
spectacle de danse
pendant leur séjour
►
Marchés
Province de
Québec
manifestation sportive
au cours de leur séjour
(spectateur)
►
Ayant participé à un
festival ou à une foire
►
Bassin total :
4 699 407 personnes
►
Profil des clientèles
Portrait des touristes toutes provenances confondues*
dans la Capitale-Nationale :
Les hommes sont plus fortement représentés que les femmes
(53 % vs 47 %).
►
►
Ils sont vieillissants (35 à 44 ans : 22 % et 45 à 54 ans : 25 %).
Ils sont généralement bien scolarisés (collégial : 30 %, universitaire :
49 %).
►
Ils sont plus nombreux à disposer d’un revenu variant entre
40 000 $ et 59 999 $ (21 %) et entre 60 000 $ à 79 999 $ (20 %).
►
►
Ce sont des professionnels dans 30 % des cas.
►
Ils voyagent en couple et sans enfant dans 49 % des cas.
La durée moyenne du séjour est de 3,7 nuits en hébergement
commercial.
►
16 % en étaient à leur première visite, alors que 39 % sont venus à
Québec plus de 25 fois.
►
Les touristes québécois dépensent en moyenne 508 $ par séjour, alors
que la dépense moyenne par séjour, toutes provenances confondues,
est de 620 $.
►
►
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
Championnats de
patinage artistique
►
Championnats de
patinage de vitesse
►
Spectacles offerts
dans le cadre d’un
festival ou d’une
foire
►
Grands
événements
►
Ils voyagent majoritairement en été (32 %), mais aussi en hiver (25 %).
Source : Office du tourisme de Québec, Profil annuel, comportements et perceptions des clientèles touristiques de la région de Québec en 2007.
* Puisque les touristes québécois représentaient 73 % de l’achalandage total, nous posons l’hypothèse que les statistiques concernant le profil des clientèles toutes
provenances confondues visitant la Capitale-Nationale est relativement bien représentatif du profil des touristes québécois.
Rapport
44
Segments
Sous-segments
Touristes
spectacle de danse
►
(spectateur)
Marchés
Autres provinces
canadiennes
►
États-Unis
Portrait des touristes canadiens au Québec :
►
Proviennent majoritairement de l’Ontario (84 %).
►
Voyagement principalement en été (42 %).
►
74 % séjournent entre 1 et 3 nuits.
►
42 % sont âgés entre 25 et 44 ans, 44 % de 45 et 44 ans et plus.
►
74 % viennent en voiture et 13 % en avion.
Portrait des touristes américains au Québec :
Proviennent majoritairement de l’Atlantique Centre (386%) et de la
Nouvelle-Angleterre (29 %).
►
►
Voyagent principalement en été (38 %), mais ils sont aussi nombreux
au printemps (25 %).
►
60 % séjournent entre 1 et 3 nuits et 36 % séjournent entre
4 et 9 nuits.
►
Bassin total :
4 699 407 personnes
►
International
►
Sont plus fortement représentés chez les 55 ans et plus (33 %).
►
57 % viennent en voiture et 33 % en avion.
Portrait des touristes internationaux au Québec :
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
Championnats de
patinage artistique
►
Championnats de
patinage de vitesse
►
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
►
Grands
événements
►
Proviennent majoritairement de l’Europe (66 %) et plus
particulièrement de la France et du Royaume-Uni.
►
Voyagent principalement en été (43 %), mais ils sont aussi nombreux
au printemps (25 %).
►
►
37 % séjournent entre 4 et 9 nuits et 35 % séjournent 10 nuits et plus.
►
Sont plus fortement représentés chez les 55 ans et plus (29 %).
Rapport
Source : Ministère du tourisme, Le tourisme au Québec en bref, 2008.
45
Segments
Sous-segments
Excursionnistes
spectacle de danse
►
Marchés
Province de
Québec
(spectateur)
►
►
Bassin total :
3 876 453 personnes
►
Portrait des excursionnistes québécois dans la CapitaleNationale :
(61 % vs 39 %).
►
►
Ils sont relativement âgés (45 à 54 ans : 22 % et 55 à 64 ans : 21 %).
Ils ont une scolarité de métier ou collégial (46 %)
et universitaire (27 %).
►
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
Ils disposent d’un revenu se situant entre 25 000 $ et 49 999 $ (26 %)
et entre 50 000 $ et 74 999 $ (29 %).
►
43 % ont parcouru entre 40 et 79 km à l’aller seulement et 32 % entre
80 et 159 km.
►
Le groupe de voyage est généralement composé de 1 à 2 personnes.
84 % des groupes sont composés d’adultes seulement.
►
►
►
►
Ils se déplacent un peu plus en été (30 %) et assez équitablement au
cours des trois autres saisons.
►
83 % dépensent moins de 200 $ lors de leur passage et 7,71 % des
dépenses du déplacement sont attribuées aux loisirs et aux
divertissements.
►
Championnats de
patinage artistique
Championnats de
patinage de vitesse
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
Grands
événements
►
Source : Statistique Canada, Enquête sur les voyages des Canadiens, 2007.
Rapport
46
Segments
Sous-segments
Population
locale/régionale
Ayant assisté à des
spectacles au cours
de l’année à l’étude
►
Marchés
Région de la
CapitaleNationale
sports amateurs à titre
de spectateur au cours
►
Ayant participé à une
fête ou à un festival au
cours de l’année à
l’étude
►
Bassin total :
567 930 personnes
►
Profil des Québécois qui assistent à des spectacles
d’interprétation* :
Les femmes sont proportionnellement plus nombreuses que les
hommes (41 % vs 39 %).
►
Le taux de fréquentation des arts de la scène augmente généralement
en fonction du revenu. Une proportion de 47 % disposent d’un revenu
familial variant entre 60 000 $ et 79 999 $.
►
Le taux de fréquentation augmente généralement en fonction de
l’éducation. Une proportion de 45 % détiennent un diplôme collégial ou
de métier.
►
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
Championnats de
patinage artistique
►
Championnats de
patinage de vitesse
Le taux de fréquentation diminue avec l’âge. Les moins de 30 ans
enregistrent le taux le plus élevé (52 %).
►
Les ménages sans enfant assistent plus souvent à des spectacles que
ceux avec enfants (42 % vs 37 %).
►
►
►
Ceux qui habitent les villes y vont plus souvent que ceux qui habitent
les milieux ruraux (43 % vs 33 %).
►
54 % ont assisté à un festival culturel, et la moitié participe à une
activité sportive.
►
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
Grands
événements
►
Source : Hill Stratégies Recherche Inc., La fréquentation des arts de la scène au Canada et dans les provinces, 2003.
* Étant donné qu’aucune donnée relative à la fréquentation des arts de la scène n’est disponible pour la Capitale-Nationale, nous posons l’hypothèse que le profil
de la population québécoise qui assiste à des spectacles d’interprétation est comparable à celui de la population de la Capitale-Nationale.
Rapport
47
Segments
Sous-segments
Population
locale/régionale
spectacles au cours
►
Marchés
Région de la
CapitaleNationale
►
l’étude
►
Bassin total :
567 930 personnes
Profil de la population de 15 ans et plus qui fréquente
des concerts rock professionnels :
15,7 % de la population de la Capitale-Nationale fréquentent des
concerts rock. Cette proportion place la région au 3e rang, à égalité
avec Montréal, derrière Chaudière-Appalaches (20,4 %) et Lanaudière
(19,3 %).
►
(16 % vs 12 %).
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
►
Championnats de
patinage artistique
Ils sont relativement jeunes. 24 % sont âgés entre 15 et 24 ans,
21 % entre 25 et 34 ans.
►
Ils sont plus nombreux à être étudiants (21 %) et à détenir un diplôme
universitaire (17 %).
►
►
►
►
Ils sont plus nombreux à parler anglais (17 %) que français (14 %).
►
La taille de leur ménage est de 3 pers. + (16 %).
►
Championnats de
patinage de vitesse
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
►
Grands
événements
►
Source : Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine, Les pratiques culturelles des Québécois, 2005.
Rapport
48
Segments
Sous-segments
Population
locale/régionale
spectacles au cours
►
Marchés
Région de la
CapitaleNationale
►
l’étude
►
Bassin total :
567 930 personnes
►
Profil de la population de 15 ans et plus qui fréquente le
cirque :
6,1 % de la population de la Capitale-Nationale fréquentent le cirque.
Cette proportion place la région au 5e rang, derrière la Mauricie
(11,7 %), Montréal (7,3 %), l’Estrie (6,6 %) et Laval (6,4 %).
►
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
Les femmes sont en aussi grande proportion que les hommes
(6 % vs 5 %).
►
Cirque
Ils sont aussi nombreux à être âgés entre 25 à 34 ans (6,5 %) que
35 à 44 ans (7,0 %).
►
Parties de hockey
►
►
►
►
Ils sont actifs (19 %) et étudiants (18 %).
Ils sont plus nombreux à détenir un diplôme collégial (7 %) et
universitaire (7,4 %).
►
Ils sont plus nombreux à être inactifs (6,7 %) d’un point de vue
professionnel.
►
►
►
Ils parlent autant le français (6,2 %) que l’anglais (6,4 %).
La taille de leur ménage est plus souvent de 3 pers. + (7 %).
Championnats de
patinage artistique
Championnats de
patinage de vitesse
►
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
►
Grands
événements
►
Rapport
49
Segments
Sous-segments
Population
locale/régionale
spectacles au cours
►
Marchés
Région de la
CapitaleNationale
►
l’étude
►
Bassin total :
567 930 personnes
►
Profil de la population canadienne de 15 ans et plus* qui
assiste à des sports amateurs à titre de spectateur :
Au Québec, 33 % de la population de 15 ans et plus assistent à ce
genre d’événement.
►
Les hommes sont en plus grande proportion que les femmes (37 % vs
34 %).
►
On remarque une plus forte concentration au sein des tranches 15 à
18 ans et 19 à 24 ans (43 %), ainsi que de la tranche 35 à 54 ans
(39 %).
►
Ils sont généralement bien scolarisés (postsecondaire 40 % et
universitaire 39 %).
►
Ils sont plus fortement représentés au sein des ménages disposant
d’un revenu familial se situant entre 30 000 $ et 49 999 $ (35 %),
50 000 $ à 79 999 $ (40 %) et 80 000 $ et plus (48 %).
►
►
Les étudiants sont plus fortement représentés (42 %).
Exemples de
produits ou
d’expériences
Concerts rock
professionnels
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
Championnats de
patinage artistique
►
Championnats de
patinage de vitesse
►
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
►
Grands
événements
►
Source : Statistique Canada, La pratique sportive au Canada, 2005.
* Étant donné qu’aucune donnée relative à la pratique sportive au Québec ou dans la Capitale-Nationale n’est disponible, nous posons l’hypothèse que le profil de
la population canadienne de 15 ans et plus qui assiste à des sports amateurs à titre de spectateur est comparable à celui de la population de la Capitale-Nationale.
Rapport
50
Segments
Sous-segments
Population
locale/régionale
spectacles au cours
►
Marchés
Région de la
CapitaleNationale
►
Profil de la population de 15 ans et plus qui fréquente
les spectacles offerts dans le cadre d’un festival ou
d’une foire :
49,2 % de la population de la Capitale-Nationale fréquentent les
spectacles offerts dans le cadre d’un festival ou d’une foire. Cette
proportion place la région au 9e rang des régions touristiques.
►
Les femmes sont en aussi grande proportion que les hommes (45 % vs
46 %).
►
Concerts de
chanteurs ou de
groupes populaires
►
►
Cirque
►
Parties de hockey
Championnats de
patinage artistique
►
Ils sont aussi bien représentés au sein de la clientèle détenant un
diplôme secondaire (46 %) que collégial (46 %) et universitaire
(45 %).
►
►
Bassin total :
567 930 personnes
►
►
Concerts rock
professionnels
►
Ils sont plus fortement représentés dans les tranches 25 à 34 ans
(47%), 35 à 44 ans (52 %) et 45 à 54 ans (45 %).
►
l’étude
►
Exemples de
produits ou
d’expériences
Ils parlent davantage le français (46 %) que l’anglais (41 %).
La taille de leur ménage est plus souvent de 2 ou de 3 personnes ou
plus (46 % et 47 %).
►
Championnats de
patinage de vitesse
Spectacles offerts
festival ou d’une
foire
►
Grands
événements
►
Rapport
51
Les caractéristiques des clientèles confirment l’importance de
développer une offre élargie d’activités à la fois sportives et culturelles
►
Le nouvel amphithéâtre devra offrir la gamme
complète d’événements traditionnellement offerts dans
un équipement de cette envergure
►
►
►
►
►
Événements sportifs tels que des compétitions
régionales, nationales et internationales, et des
équipes basées à l’amphithéâtre
Lignes d’affaires traditionnelles
►
Locataire majeur (Remparts et/ou autre équipe de sport
professionnel)
►
Concerts
► Formule
amphithéâtre (configuration à 75 % de la
capacité)
Dans le modèle d’affaires proposé (voir section 4), les
promoteurs devront être innovant et développer des
nouveaux spectacles, sports et autres utilisations de la
capacité de l’amphithéâtre
L’important pour la conception et la gestion du nouvel
amphithéâtre est d’offrir un espace de haute qualité et
d’utilisation flexible
►
►
Concerts et spectacles puisés des arts tant
québécois qu’internationaux
Par exemple, nous incluons trois lignes
d’affaires pour les concerts, selon différentes
capacités offertes
Nous incluons également la location de l’amphithéâtre
pour des besoins ponctuels corporatifs ou
communautaires, aussi bien que la location de la
glace à taux horaire
Le modèle de copromotion est retenu pour permettre
le partage de risque (entre promoteur et gestionnaire
de l’amphithéâtre) dans le but de développer de
nouvelles offres d’événements
► Formule
théâtre (environ 50 % de la capacité)
► Formule
hémicycle (environ 25 % de la capacité)
►
Spectacles (mêmes possibilités de configuration)
►
Tournoi international pee-wee de Québec
►
►
Événements corporatifs
►
Location à taux fixe
► Patinoire
► Section
►
des gradins
Copromotion d’événements (sportifs ou spectacles)
► Développer
► Structure
de nouvelles offres, plus risquées
de partage des coûts (p. ex., 70/30)
Rapport
52
D’autres activités, génératrices de revenus aussi bien que
d’achalandage, sont à prévoir dans l’amphithéâtre
►
L’amphithéâtre pourra également offrir des opportunités de loisirs et de restauration, et stimuler les activités connexes
périphériques
Lignes d’affaires additionnelles
►
Restaurants et bars permanents, locataires
►
Location d’espaces commerciaux
► Boutique
souvenir et autres détaillants
► Bureaux
commerciaux
► Banque
►
et guichets automatiques
Attraction permanente :
► Histoire
du site ou des équipes
► Histoire
de la ville de Québec
► Production
cinématographique (3D)
Stationnement
►
Malgré l’existence du transport en commun, une grande
proportion des spectateurs arriveront en voiture, d’où la
nécessité d’offrir le stationnement
►
Le stationnement est une ligne d’affaires fort rentable
Rapport
53
4. Modèle d’affaires optimal
4.1 Modèles d’affaires potentiels
4.2 Description du modèle d’affaires optimal
4.3 Description de la structure opérationnelle
Rapport
Sommaire de la section – Modèle d’affaires optimal
Le choix du modèle d’affaires optimal pour l’amphithéâtre suit une logique qui tient compte de plusieurs dimensions clés.
Amphithéâtres comparables
►
►
L’étude d'amphithéâtres
comparables confirme que
l’investissement de capitaux privés
et la propriété privée d’un
amphithéâtre de grande envergure
ne se fait que dans les cas où le
propriétaire détient aussi l’équipe
de sport professionnel, générant
ainsi des revenus bruts beaucoup
plus importants
Dans les autres cas, le
gouvernement prend en charge la
majorité ou la totalité des
immobilisations initiales et futures;
des taxes spéciales sont souvent
mises en place pour rembourser
une partie du financement public
Exemples d’organismes
parapublics québécois
Contexte du projet
►
Québec souhaite attirer les jeux
olympiques d’hiver et, idéalement,
une équipe de sport professionnel
de ligue majeure
►
Le modèle d’affaires et la
gouvernance doivent donc
permettre la réalisation de ces
ambitions
►
Cependant, le modèle d’affaires
doit être économiquement viable
en soi, c’est-à-dire en l’absence
d’une équipe de sport
professionnel de ligue majeure
►
Il existe déjà deux modèles
d’affaires «parapublics» au
Québec qui sont éprouvés et qui
offrent un équilibre entre la
gouvernance publique et une
dynamique commerciale, qui
permettrait de maximiser le
potentiel d’animation et le succès
économique de l’équipement :
►
La société d’État (p. ex., le
Centre des congrès de Québec)
►
L’organisme à but non lucratif
(p. ex., le Palais Montcalm)
►
Ces analyses nous permettent de conclure que le modèle d’affaires optimal pour le nouvel amphithéâtre serait de créer une
société d’État gestionnaire de l’actif, qui s’associerait à moyen terme à un promoteur dynamique pour animer l’équipement
►
Cette structure permettrait aussi la transition à un modèle d’affaires différent dans le cas où un propriétaire privé (par
exemple d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure) manifesterait un intérêt à y installer son équipe comme
locataire majeur
Rapport
55
Sélection du modèle d’affaires optimal (1/2)
La sélection du modèle d’affaires optimal pour l’amphithéâtre proposé suit une logique qui commence avec l’observation
des modèles d’affaires des autres amphithéâtres de grande envergure comparables en Amérique du Nord.
►
Les amphithéâtres comparables étudiées ont été sélectionnés principalement sur la base de leur taille (environ 18 000
places et un nombre important de loges), la taille de leur marché (bassin métropolitain et régional), leur réponse aux
critères pour les grands événements sportifs de haut niveau et des équipes de sport professionnel, et leur âge
(construits pour la plupart dans les dix dernières années).
►
La grande majorité des amphithéâtres sont développés suivant un modèle de financement «privé» (voir premier
tableau suivant), où les gouvernement concernés ne participent que faiblement au financement.
► Les
propriétaires de ces amphithéâtres, qui sont presque tous les propriétaires des équipes de sport professionnel de
ligue majeure qui y sont basées, atteignent la rentabilité des capitaux investis grâce à un modèle d’affaires «équipe
de sport professionnel de ligue majeure». Leur rentabilité provient de la force commerciale que représente
l’équipe, en termes de billetterie, de marchandise et de droits de diffusion médiatique, ajoutée à la promotion
d’événements divers et à d’autres activités commerciales. Pour ces modèles d’affaires, l’amphithéâtre est l’immeuble
nécessaire pour abriter l’équipe et pour générer diverses sources de revenus (nourriture, boissons, commandites,
etc.), et son contrôle est préférable.
►
Il n’y a qu’un faible nombre d’amphithéâtres de l’envergure prévue à Québec, qui n’ont pas d’équipe de sport
professionnel de ligue majeure; nous avons étudié les cas du Sprint Center (Kansas City) et du MTS Center
(Winnipeg).
MTS Center
►
Le propriétaire et gestionnaire de l’amphithéâtre est une entreprise de promotion sportive et culturelle, qui est
propriétaire d’une équipe professionnelle de ligue mineure (le Moose du Manitoba), qui en est le locataire majeur. Au
moyen de ce modèle d’affaires «promotion sportive et culturelle variée», le propriétaire prévoit un rendement du
capital investi qui lui a permis de financer le projet à hauteur d’environ 90 M$, alors que le public a consenti une
contribution d’environ 40 M$. C’est donc un modèle de financement «Public/Privé» (voir second tableau suivant);
sans la rentabilité d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure, l’amphithéâtre nécessite un soutien public.
► Notons
que l’amphithéâtre est de taille plus modeste, conçu à la hauteur de son potentiel de marché initialement
prévu, soit 15 015 sièges et 48 loges, pour un coût de construction d’environ 130 M$ (valeur 2010).
Rapport
56
Sélection du modèle d’affaires optimal (2/2)
Sprint Center
►
Le Sprint Center parait suivre un modèle de financement public/privé, mais dans les faits le risque financier est
largement public (voir troisième tableau suivant). Il ressort de notre analyse que le partenaire privé, une entreprise
majeure de promotion professionnelle et de gestion d’amphithéâtre, est dans une position à risque relativement faible
par rapport aux immobilisations et aux risques futurs. La firme AEG a contribué à hauteur de 50 M$ (et un locataire de
bureaux, à 10 M$), alors que la ville a investi plus de 200 M$. L’entente offre à AEG un contrat de gestion et de contrôle
commercial pour 35 ans, et dans la distribution des marges opérationnelles annuelles, donne la priorité à la rentabilité
sur son capital investi, avant d’exiger sa contribution au remboursement de la dette municipale engagée et aux réserves
pour immobilisations futures.
► Dans
ce modèle d’affaires de «promotion», il n’y a aucun locataire majeur (c.-à-d. aucune équipe sportive). Le
risque commercial, et l’absence de la rentabilité qu’apporterait une équipe de sport professionnel de ligue majeure,
résulte en un investissement par le promoteur qui est relativement faible et peu risqué – surtout par rapport au
propriétaire de l’amphithéâtre qui est le gouvernement. Le gouvernement est clairement l’investisseur principal à plus
de 80 %.
► De
plus, ce modèle d’affaires offre une leçon importante pour le cas de Québec. Le fait d’avoir donné au promoteur le
contrôle commercial exclusif sur l’amphithéâtre, en raison de son investissement, a résulté en l’échec des efforts
visant à accueillir une équipe de la LNH ou de l’ANB (basketball), et en la frustration conséquente du gouvernement
et de la population.
Contexte du nouvel amphithéâtre prévu pour Québec
►
Force est de constater qu’aucun promoteur ni propriétaire éventuel d’équipe de sport professionnel de ligue majeure n’a
pris l’initiative de mettre sur pied un projet de nouvel amphithéâtre à Québec pouvant accueillir une telle équipe -- et de
faire partie par ailleurs des équipements sportifs en mesure d’accueillir les Jeux olympiques d’hiver.
►
Il serait possible pour Québec d’envisager un partenariat à long terme avec un promoteur. Mais comme le démontre le
Sprint Center, cette stratégie risquerait d’obliger une contribution partielle de capitaux privés. De plus, le gouvernement
risquerait de perdre le contrôle commercial et de réduire les chances d’attirer une équipe de sport professionnel de
ligue majeure. La taille de l’amphithéâtre prévue vise à optimiser le potentiel commercial pour une équipe future.
Rapport
57
Modèle de financement «privé»
L’étude des amphithéâtres comparables en Amérique du Nord a permis l’identification de trois principaux modèles de
financement qui sont utilisés, avec leurs forces et leurs faiblesses, selon l’expérience réellement vécue.
Dimension
Privé
Financement
► Financement à 100 % par le privé, habituellement avec
quelques contributions du public pour les coûts du terrain ou
des infrastructures connexes
Propriété
► Détenu à 100 % par une compagnie privée, habituellement
par une équipe de sport professionnel de ligue majeure
Exploitation
► Administration : équipe de gestion du propriétaire privé ou
externalisée à une tierce partie (ex.: Evenko, Canucks Sports
& Entertainment)
► Promotion : tierce partie, ex. : promoteur séparé (ex. :
LiveNation, Evenko, AEG) peut être exclusif, mais ouvert à la
copromotion
Atouts et
faiblesses
► Le gouvernement a un risque limité, mais ne partage pas le
succès financier du projet ou l’horaire d’événements (ex.:
pour la communauté)
► L’entité privée contrôle le calendrier et met l’accent sur la
rentabilité de l’amphithéâtre – ce qui mène potentiellement à
de plus grandes retombées fiscales pour l’entité
gouvernementale
► Si financé et détenu par l’équipe majeure, plus faible
probabilité du départ de l’équipe de la ville
Exemple
GM Place
Vancouver,
Colombie-Britannique
►
Financement :
► Privé
: 242 M$ (Canucks
Sports & Entertainment)
►
Propriété : Canucks Sports
& Entertainment
►
Gestion : Canucks Sports &
Entertainment
Rapport
58
Modèle de financement «public/privé»
Dimension
Public/Privé
Financement
► Moins de 50 % du financement du public : taxes, subventions,
prêts, terrain ou infrastructure
► Importante contribution d’équité d’une entité privée
Propriété
► Allocation entre les différentes parties
► Le gouvernement peut vendre ses parts à l’entité privée
► Les propriétaires privés peuvent inclure des entreprises de
promoteurs immobiliers, des médias et des franchises
sportives
Exploitation
► Administration : équipe de gestion du propriétaire privé ou
externalisée à une tierce partie
► Promotion: tierce partie, ex. promoteur séparé (ex. : Live
Nation, Evenko, AEG) peut être exclusif, mais ouvert à la
copromotion
Atouts et
faiblesses
► Le gouvernement et les secteurs privés partagent les risques
du projet
► L’entité privée est motivée par le retour sur investissement et
par la rentabilité de l’amphithéâtre
► Les entités publiques-privées ont tendance à avoir de
meilleurs partenariats d’affaires avec les promoteurs, en
comparaison avec les entités uniquement publiques
► Les entités privées jouissent habituellement de plus de
revenus (ex.: droits de commandite, suites de luxe,
concessions)
► Un promoteur exclusif peut être dissuadé par la présence
d’un locataire majeur qui réserve les meilleures dates du
calendrier
Exemple
MTS Center
Winnipeg, Manitoba
►
Financement :
► Privé
: 91 M$ (True North
Sports & Entertainment)
► Public
: 39 M$
►
Propriété : True North
Sports & Entertainment
►
Gestion : True North Sports
& Entertainment
Rapport
59
Modèle de financement «public»
Dimension
Public/Privé
Financement
► Plus de 50 % du financement du public : taxes, subventions,
prêts, terrain ou infrastructure
► Peut inclure une part minoritaire d’équité d’un locataire
majeur (ex.: promoteur ou équipe de sport professionnel de
ligue majeure)
Propriété
► Habituellement possédé à 100 % par la municipalité
Exploitation
► Administration : autorité gouvernementale ou externalisée à
une compagnie privée (ex. : SMG)
► Promotion : libre compétition entre promoteurs pour la
planification d’événements et de concerts
Atouts et
faiblesses
► L’entité gouvernementale contrôle l’amphithéâtre et peut
décider pour ses usages pour le bénéfice de la population de
la ville et/ou de l’impact économique
► L’entité gouvernementale pourrait ne pas avoir l’expertise de
gérer et contrôler la promotion de l’amphithéâtre
► Le public prend tout le risque du projet (ex.: construction,
financement, exploitation)
► Le locataire peut quitter l’espace et laisser le propriétaire
public sans source de revenus
► La libre compétition entre les promoteurs entraîne
potentiellement une augmentation du nombre d’événements
et de la rentabilité
Exemple
Sprint Center
Kansas City, Missouri
►
Financement :
► Public
: 216 M$ (Kansas
City)
► Privé
: 50 M$ (AEG);
10 M$ (NABC)
►
Propriété : Kansas City
►
Gestion : AEG
Rapport
60
Autres sources de financement publiques
Sources de financement basées sur les taxes
Exemples d’utilisation
Taxes sur les hôtels et les locations de voiture dans la région
•
•
Sprint Center, Kansas City, MO
American Airlines Center, Dallas, TX
Taxes sur l’alcool, la cigarette, la loterie ou les paris («Sin taxes»)
•
Aucun parmi les comparables
Financement par incrément de taxes foncières sur la plus-value générée imposées aux
immeubles dans la périphérie de l’amphithéâtre («Tax increment financing»)
•
Staples Center, Los Angeles, CA
Taxe sur les billets («User fee»)
•
•
MTS Center, Winnipeg, MB
►
Il est à noter que les deux premiers exemples sont dérivés de la consommation du grand public pour ces produits et
non des activités liées directement à l’amphithéâtre
►
Le financement par incrément de taxes foncières ne nuit pas en principe à l’économie puisque les taxes ne sont
perçues que sur la plus-value créée par la présence de l’amphithéâtre, mesurée par rapport à un scénario de statu quo
►
La taxe sur les billets est par contre directement liée au consommateur de l’activité culturelle ou sportive de
l’amphithéâtre
► Selon
l’étude des amphithéâtres comparables, la taxe sur les billets peut prendre la forme de frais fixe ou d’un
pourcentage du prix du billet
► Il
est pertinent de noter que les deux amphithéâtres comparables sans équipe de sport professionnel de ligue
majeure (le Sprint Center et le MTS Center) utilisent tous les deux cette taxe, soit 8 à 10 %
► Le
schéma ci-dessous illustre deux exemples du calcul de la taxe sur les billets dans l’éventualité de son application
pour le nouvel amphithéâtre
► Selon
les hypothèses d’achalandage et le prix moyen des billets par type d’événement des scénarios optimal sans et
avec équipe de la LNH, les revenus générés par une telle taxe pourrait couvrir la réserve pour immobilisations futures
Ex. 1
Réserve pour immobilisations : estimée à
4,5 M$
(1,5 % des coûts de construction)
Taxe sur les billets :
8 % du prix des billets
Ex. 2
Nombre de billets vendus selon le scénario
optimal sans équipe de la LNH:
1 041 441
Nombre de billets vendus et prix moyen pondéré
selon le scénario optimal avec équipe de la LNH:
Rapport 1 345 471 et 42,29 $
Taxe sur le billet estimée :
4,32 $
Contribution à la réserve pour
immobilisation :
4,55 M$
61
Autres sources de financement publiques
Subventions
►
Il existe plusieurs programmes de subventions qui au moment opportun pourraient aider à financer la construction ou
l’exploitation du nouvel amphithéâtre
►
Le tableau suivant donne quelques exemples des programmes de subvention ainsi que leur provenance; nous n’avons
pas validé l’admissibilité du nouvel amphithéâtre à ces programmes
Exemples de programmes de subventions
Provenance
Programme d’aide à l’implantation de mesures efficaces dans les bâtiments
•
Agence de l’efficacité énergétique (Québec)
Fonds en efficacité énergétique
•
Gaz Métro (Québec)
Programme d’aide à la création d’emplois
•
Emploi Québec
•
Ministère des Affaires municipales, des Régions et
de l’Occupation du territoire (Québec)
•
Développement économique Canada pour les
régions du Québec (Canada)
Fonds Chantiers Canada
•
Infrastructure Canada
Soutien des projets d’infrastructures en partenariats public-privés
•
P3 Canada
Programme d’infrastructures Québec-Municipalités
Programme Infrastructures de loisirs Canada
Contribution d’une future équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
Dans le cas où le nouvel amphithéâtre de Québec deviendrait le site d’une équipe de sport professionnel de ligue
majeure, il serait légitime de négocier avec son propriétaire une contribution au coût de l’amphithéâtre, ou aux
rénovations futures
► Notons
que le scénario que nous avons estimé avec équipe de la LNH inclut un loyer qui contribue à couvrir
seulement les dépenses d’exploitation directes de l’amphithéâtre
Rapport
62
Un modèle d’affaires parapublic de gestion d’immeuble
Nous concluons ainsi que la stratégie optimale du gouvernement serait de développer un modèle d’affaires pour
l’amphithéâtre selon les hypothèses suivantes :
Maintenir le contrôle à court terme
►
Le secteur public sera presque certainement le bailleur de fonds principal dans le plan de financement de
l’amphithéâtre (sans équipe de sport professionnel de ligue majeure). C’est donc l’occasion de créer une structure
chargée de promouvoir les intérêts publics sur les plans financiers, économique et du développement durable.
Prévoir une transition future possible
►
Cette structure aurait également la flexibilité de pouvoir répondre aux occasions qui lui seront possiblement présentées
dans l’avenir, telles que l’inclusion de l’équipement à une candidature olympique et l’accueil d’une équipe de sport
professionnel de ligue majeure. Dans ce second cas, il serait possible de négocier avec le propriétaire de l’équipe pour
tenter de récupérer une partie de l’investissement initial du gouvernement.
Maximiser la rentabilité financière
►
Il s’agit de démontrer que l’amphithéâtre est viable et ne requerra pas de subventions opérationnelles récurrentes. Par
ailleurs, il serait avantageux de prévoir une réserve pour les immobilisations futures. La poursuite de cette rentabilité
demande une gestion commerciale adaptée au monde dynamique de la promotion, sans pour autant nécessiter que
l’entité parapublique soit promoteur elle-même. La section 5 présente les résultats d’exploitation et la rentabilité.
Maximiser les impacts socioéconomiques positifs
►
Le propriétaire parapublic de l’amphithéâtre pourra intégrer à sa mission et à ses activités le souci de maximiser les
retombées économiques pour la région, le développement urbain favorable du quartier, l’attraction d’investissements
dans des activités connexes et les autres retombées dont bénéficieront la Ville et la région.
Sommairement :
►
Modèle d’affaires de gestion
d’immeuble avec impartition de la
responsabilité de promotion
►
Positionnement pour négocier
favorablement l’accueil possible
d’une équipe de sport professionnel
de ligue majeure
Rapport
63
Le Centre des congrès de Québec – Un modèle pertinent (1/2)
Constitution et gestion
►
►
Informations concernant le capital
La Société du Centre des congrès de Québec (CCQ),
personne morale au sens du Code civil, a été instituée en
1993 par une loi spéciale. Elle a pour objet :
►
La Société définit son capital comme étant l’avoir de la
Société qui inclut le surplus d’apport et les excédents
cumulés.
►
D’administrer et d’exploiter le Centre des congrès de
Québec;
►
►
D’élaborer des projets de développement ou d’exploitation;
►
D’exercer des commerces et d’autres activités de façon à
contribuer au développement du CCQ et d’en assurer
l’exploitation, la promotion et l’administration.
La Société est un mandataire de l’État. Ses biens font partie
du domaine de l’État, mais l’exécution de ses obligations peut
être poursuivie sur ces biens. La Société n’engage qu’ellemême lorsqu’elle agit en son nom.
►
En vertu de sa loi constitutive, la Société ne peut sans
l’autorisation du gouvernement :
Sa mission : Solliciter la venue de congrès, de réunions et
d’expositions d’envergure en offrant un centre de congrès de
calibre international et une expérience de service
exceptionnelle, de manière à positionner la région de Québec
comme destination d’excellence pour les événements
d’affaires et d’ainsi contribuer à son activité économique.
►
La Société est mandataire de l’État. Dans l’exécution de son
mandat, la Société a choisi de maintenir une structure légère.
Elle compte 70 employés et favorise la politique du faire-faire
par des fournisseurs de biens et services, contribuant ainsi,
par sa commercialisation et son exploitation, à créer une
valeur ajoutée à l’activité de l’économie régionale.
►
La Société est chapeautée par un conseil d’administration (10
pers.), avec un seul représentant de la Ville de Québec.
►
Elle est opérée par un pdg et un comité de gestion (10 pers.).
►
Construire, acquérir, aliéner, louer ou donner en garantie
un immeuble;
►
Prendre un engagement financier au-delà des limites et des
modalités déterminées par le gouvernement;
►
Contracter un emprunt qui porte le total des sommes
empruntées par elle et non encore remboursées au-delà
d’un montant déterminé par le gouvernement.
Rapport
64
Le Centre des congrès de Québec – Un modèle pertinent (2/2)
Résultats financiers (2008-2009)
Atouts
►
177 événements tenus pour des revenus de 10 M$
►
Excédent annuel des produits sur les charges de 3,9 M$
(après subvention budgétée de 12,9 M$)
►
►
Tendances positives des revenus et des produits
Mission déterminée par l’État et actions alignées sur les
priorités suivantes :
►
Satisfaction de la clientèle
►
Amélioration des résultats financiers
►
Développement économique
►
Il s’agit d’une société commerciale axée sur les résultats,
mais qui doit exercer son rôle de moteur économique pour la
région.
►
Le conseil d’administration permet néanmoins de tenir compte
des priorités de divers intervenants, incluant la Ville de
Québec.
►
Les résultats de l’année 2008-2009 démontrent que le CCQ a
atteint un rendement qui excède le seuil d’autofinancement
implicite. En d’autres mots, le CCQ génère davantage de
ressources financières pour les gouvernements (taxes et
impôts divers) qu’il n’en consomme (subvention). La
subvention totale reçue du gouvernement du Québec pour le
fonctionnement et les intérêts sur la dette à long terme
(excluant le remboursement sur le capital) se chiffrent à
12,9 M$. Pour leur part, les revenus fiscaux et parafiscaux
des gouvernements atteignent 26,8 M$, soit 19,3 M$ pour le
gouvernement du Québec et 7,5 M$ pour le gouvernement du
Canada.
►
Liberté d’action se rapprochant du secteur privé
►
Transparence et responsabilité
►
Les excédents cumulatifs sont retenus
Inconvénients
Le CCQ génère aussi plus de 100 M$ d’impacts économiques
nets.
►
►
Assujettie aux règles des marchés publics et aux autres
règlements applicables au secteur public
►
Dépend de la province pour les subventions d’exploitation et
les subventions pour le remboursement de la dette engagée
pour les immobilisations
►
La CCQ paie les taxes foncières à la Ville :
►
Elle reçoit un paiement du gouvernement en compensation
Rapport
65
La Société du Palais Montcalm – Un modèle possible (1/2)
Constitution et mission
►
Gestion
Constituée en 1996, la Société du Palais Montcalm
(SPM) est un organisme à but non lucratif (OBNL)
chargé d’exploiter et d’administrer le Palais Montcalm et
ses salles de spectacle
►
► Un
tiers expert dans sa mission culturelle, un tiers
dans le financement d’OBNL, un tiers dans la gestion
► La
Ville de Québec a contractuellement confié ces
responsabilités à la SPM, tout en gardant la propriété
de l’immeuble
► Le
Palais, construit en 1932 et de grande qualité
architecturale et historique, a été entièrement rénové
entre 2004 et 2007 par la Ville de Québec
►
►
►
►
► Le
CA inclut un Comité de budget et vérification et un
Comité de gouvernance et nomination
►
Dès sa création, le plan stratégique de la SPM, qui est
approuvé par la Ville, s’est fixé comme mission le
développement de certains arts qui ne trouvaient pas de
scène ailleurs à Québec : la musique classique, le jazz,
et la «musique du monde»
Ainsi, le Palais Montcalm est une salle qui offre une
programmation variée et qui est aussi devenu la
résidence de l’orchestre de chambre québécois de
réputation internationale Les Violons du Roy
Le Palais offre aussi un café, des salles de rencontre à
louer et des salles de travail pour tous les artistes et les
organismes musicaux de Québec et d’ailleurs
Environ 1 000 places dans un amphithéâtre de haute
qualité ; environ 70 concerts par année
La SPM est un OBNL géré par un conseil
d’administration formé de 15 membres bénévoles issus
de divers secteurs d’activité
Un Comité de programmation (qui inclut certains
membres du CA plus d’autres spécialistes nommés)
décide des grandes orientations et des activités
permettant de les concrétiser à l’intérieur des
enveloppes budgétaires
► Il
voit au bon fonctionnement et à la réalisation
d’activités artistiques
► Le
conseil d’administration approuve les grandes
orientations des projets déterminés par ce comité
►
Le Comité de financement recommande les orientations
et surveille les activités liées à la recherche de
financement public et privé de tout type (subventions,
commandites, mécénat, dons et legs, collectes de fonds)
►
L’exploitation se fait par le Directeur général et son
équipe d’environ 12 personnes
Rapport
66
La Société du Palais Montcalm – Un modèle possible (2/2)
Le financement et la responsabilité
Le choix du modèle OBNL
►
L’exploitation de la SPM est financée approximativement
à moitié par ses revenus autonomes (notamment par la
billetterie et la location de salles)
►
La séparation de la fonction publique de la Ville a donné à la
SPM une liberté et la rapidité d’action nécessaire dans le
monde de la musique et des spectacles
►
Pour le reste, les fonds publics (Ville de Québec, fonds
arts et lettres provinciaux et fédéraux) sont la partie
majeure, alors que 10 à 15 % proviennent de
commandites et de dons
►
Structure de conseil d’administration flexibles et adaptée aux
besoins d’un organisme culturel
►
Aucun loyer n’est payé, et les frais en capitalisation sont
approuvés et couverts par la Ville de Québec
►
La SPM, société privée, prépare un rapport annuel qui
n’est pas rendu public
► Le
rapport et le plan stratégique annuels sont déposés
à la Ville de Québec pour revue
► Le
►
maire actuel a choisi de ne pas y affecter de représentant
Avantages fiscaux du statut OBNL charitable
► L’émission
de reçus officiels de don stimule les dons et le
mécénat pour compléter des fonds publics
► Ne
►
paye ni taxes à la consommation ni impôts sur le revenu
Mission de gestion de l’immeuble, sans en être propriétaire ni
responsable financièrement pour son maintien et sa
recapitalisation à long terme
►
L’OBNL est un bon modèle pour une activité qui est peu
rentable et dépend donc de subventions et de dons
►
Structure privée, flexible de gestion et assez simple à
mettre en place, sans besoin de capitalisation
►
Le degré de transparence et la qualité de gouvernance
peuvent varier selon le cas, même si la SPM est un
succès
►
Plus difficile de justifier un OBNL pour la construction
d’un amphithéâtre à vocation principalement
commerciale
Rapport
67
La forme institutionnelle et la viabilité économique du modèle d’affaires
optimal (1/2)
Société d’État vs OBNL
►
L’OBNL est un bon modèle pour une activité qui est peu rentable et dépend donc de subventions et de dons
► Structure
privée, flexible de gestion et assez simple à mettre en place, sans besoin de capitalisation
► Puisque
l’OBNL est une structure privée et indépendante, sa gouvernance et son imputabilité dépendent des
exigences de ses bailleurs de fonds (gouvernements, donateurs)
►
Il est plus difficile de justifier un OBNL pour la construction et la gestion d’un amphithéâtre à vocation principalement
commerciale
► Plus
difficile de démontrer le caractère non lucratif et de bénéficier, de la part des autorités, d’un traitement fiscal
avantageux
►
La société d’État (ou «public authority») est un modèle couramment utilisé pour des activités de nature commerciale,
qui sont néanmoins soutenues financièrement par le gouvernement (pour les immobilisations ou pour l’exploitation)
► Une
►
société de droit provincial, créée par la loi, qui permet de définir les modalités de gouvernance et de financement
Le modèle société d’État paraît donc plus adapté à la vocation de l’amphithéâtre multifonctionnel, dont toutes ou une
partie des immobilisations initiales seraient publiques
Rapport
68
La forme institutionnelle et la viabilité économique du modèle d’affaires
optimal (2/2)
Attentes quant à la viabilité économique et à la participation des capitaux privés
►
L’étude des amphithéâtres comparables et le contexte du nouvel amphithéâtre proposé suggèrent que la plus grande
partie du financement initial sera fournie par les trois paliers gouvernementaux
► Les
capitaux privés seraient initialement limités à ceux investis par les commerçants locataires (p. ex., la restauration)
►
Par conséquent, comme illustré précédemment, le modèle d’affaires optimal comprend la gestion de l’amphithéâtre en
tant que telle, et non l’activité de promotion ni la commercialisation de l’équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
La section 5 présente les résultats des simulations financières qui démontrent comment le modèle d’affaires pourra
générer un surplus d’exploitation, sans compter les immobilisations
► La
marge d’exploitation serait typique d’un modèle d’affaires de gestion d’immeuble
Les capitaux privés attirés par l’arrivée d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
L’existence même de l’amphithéâtre pourrait contribuer à l’attraction d’un investisseur privé capable de négocier l’achat
et l’arrivée d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
C’est à cette étape que le gouvernement propriétaire de l’amphithéâtre aurait la possibilité de négocier un transfert (par
bail emphytéotique) de l’amphithéâtre à l’équipe, et ainsi d’ajouter une contribution financière importante sur la base du
modèle d’affaires «équipe de sport professionnel de ligue majeure»
Rapport
69
Choix structurants pour le modèle d’affaires optimal qui répondent au
contexte particulier de Québec tout en tirant des leçons de l’expérience
Choix
Raisonnement
Propriété :
►
Les intérêts du public restent primordiaux à long terme; la programmation peut varier selon
les priorités gouvernementales
►
Le financement est entièrement public ou presque; la responsabilité financière à long terme
demeure avec le gouvernement de la Province
►
La programmation peut varier selon les priorités à plus long terme
►
Un grand nombre d’amphithéâtres comparables sont propriétés du public
►
Offre une liberté d’action commerciale qui est importante pour atteindre les objectifs, tels
que le contrôle des coûts, la flexibilité de gestion et la promotion dynamique d’événements
►
Conseil d’administration incluant la Ville et la province, donc permet d’intégrer les objectifs
de la population et l’utilisation civique de l’équipement
►
Permet de transférer cette responsabilité lors de la venue d’une équipe de sport
professionnel de ligue majeure si souhaitable
►
Un modèle corporatif éprouvé au Québec (par ex. le Centre des congrès de Québec)
►
Grande importance de stimuler une plus forte offre et une plus forte demande pour les
événements musicaux et culturels
►
Un modèle pertinent pour un amphithéâtre appartenant au secteur public et en l’absence
d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure (cf. Kansas City Sprint Center)
►
S’assurer que le partenariat permette des conditions favorables à l’arrivée éventuelle d’une
équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
L’ensemble des activités commerciales et d’exploitation sont effectuées par des contrats
sans lien de dépendance («arm’s length»), ce qui facilite leur transfert, le cas échéant, à un
propriétaire privé d’équipe de sport professionnel de ligue majeure qui souhaiterait opérer le
Colisée intégralement
►
Les propriétaires d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure future ne pourront
ainsi pas vendre l’amphithéâtre; en même temps, les équipes de sport professionnel de
ligue majeure
ne cherchent typiquement pas un rendement immobilier
Rapport
►
Public afin de maintenir le
contrôle à long terme par le
secteur public
Gestion :
►
Société d’État dont le modèle
est inspiré par le Centre des
congrès
Promotion :
►
Favoriser un partenariat à
moyen ou long terme avec un
promoteur majeur
Flexibilité :
►
Un modèle d’affaires qui permet
une évolution optimale en cas
d’arrivée d’une équipe de sport
70
La société d’État répond bien au besoin d’allier l’activité commerciale
avec la vocation ultimement publique envisagée
Construction
Caractéristiques de ce
modèle optimal
Exploitation
Équipe majeure ancrée
Promoteur majeur
Partenaires
commerciaux
Commerces, locataires
Firmes et
groupements
pour la
conception et
construction
►
Réalisation
possiblement sous
responsabilité du SIQ
Société immobilière
du Québec (SIQ)
Championnats de haut
niveau / JO
Autres spectacles et
événements
Fournisseurs
Société d’État
Événements
►
Structure qui recevrait facilement
le financement public
►
Propriété et patrimoine des
contribuables de Québec
►
Dynamisme promotionnel
►
Structure permettant une
intégration optimale dans le plan
d’urbanisme envisagé
►
Structure permettant la pleine
participation d’entreprises locales
►
Responsabilisation et
transparence corporative
Exploitation
Responsabilité
commerciale, gestion
Société établie par la province, le
principal bailleur de fonds, mais
Propriétaire
dont le conseil d’administration
de l’amphithéâtre intègre aussi la Ville et des
membres indépendants choisis
pour leur expertise
Propriétaire
des terrains
►
Société d’État
Société d’État
Bail
Ville de Québec
Ville de Québec
Rapport
71
Modèle fonctionnel du modèle d’affaires optimal
Le cas échéant
Promoteur
culturel privilégié
Autres
promoteurs
Locataire
majeur
Loyers et
partages des revenus
Faible partage des revenus
Droit du nom,
publicités
Services aux
événements
Commerces et
autres locataires
% des revenus bruts à minimum mensuel
ou loyer fixe (bureaux)
Redevances
(% des revenus
bruts)
Utilisateurs communautaires et
fédérations sportives
Loyers très faibles
Gestion de
l’immeuble
Contrats
de service
Société d’État
Bail à long terme
du Québec
Partenaire potentiel pour la
construction de l’amphithéâtre
Terrains de la ville de
Québec
Rapport
72
La société d’État permet également d’intégrer d’autres caractéristiques
Promotion forte
►
Une structure qui encourage la plus forte promotion possible pour remplir le calendrier d’événements culturels et
sportifs
►
Une structure qui attire des promoteurs d’échelle continentale pour accéder aux réseaux d’artistes nécessaires
►
Une structure qui stimule un effort de vente le plus dynamique possible pour remplir les gradins
Site optimal et développement urbain complémentaire
►
Sélection d’un site qui permet la mise en place d’un plan de développement urbain complémentaire et performant
Donner aux citoyens de Québec une part dans le futur de l’amphithéâtre
►
La société d’État répond à ce critère par sa nature publique, puisqu’elle est créée par décret et imputable à un conseil
d’administration qui inclut les représentants de la Ville et de la région
►
Offrir des capacités d’utilisation par la communauté : temps de glace aux riverains et aux fédérations sportives;
événements organisés par la Ville; location aux entreprises régionales
Mettre en place une gestion dynamique et visionnaire, qui a la liberté d’action commerciale, tout
en restant imputable au public
►
La structure d’une société d’État rend possibles ces caractéristiques
Insister sur la transparence et mettre en place des processus de vérification externes
►
Particulièrement important pour valider les loyers et autres partages de recettes brutes et nettes des locataires
Clarifier le soutien par la Ville des événements culturels
►
Attention de ne pas nuire au succès économique de l’amphithéâtre par le renfort des événements concurrentiels quasi
gratuits
►
Considérer l’adoption d’une approche par laquelle les grands événements de la Ville mettent à profit l’amphithéâtre
Rapport
73
Rôles des entités impliquées dans le modèle d’affaires optimal (1/3)
Entité
Rôles et caractéristiques
Ville de
Québec
►
Société d’État
Continue à gérer le site plus large
d’ExpoCité
Discussion
►
La propriété du site demeurera celle de la Ville
►
Permet de stipuler dans le bail de l’amphithéâtre les
conditions permettant d’arrimer la gestion de
l’amphithéâtre au plan de développement du site et
du quartier
►
La société d’État qui opère le Centre des congrès est
un modèle pertinent, car il est reconnu comme
performant et il offre une liberté d’action commerciale
qui est importante pour atteindre les objectifs tels que
la neutralité budgétaire, la flexibilité de gestion et la
promotion dynamique de l’amphithéâtre
►
Sous-traitance pour les fournitures clés, sur la base
de contrats concurrentiels de trois à cinq ans :
►
Sa forme et son rôle pourraient évoluer en
fonction des plans de développement de la
Ville
►
Société d’État dédiée, créée
expressément pour ce projet
►
Conseil d’administration pourrait inclure
des représentants de la Ville et de la
province (ministère désigné)
►
Transparence et responsabilité par la
publication d’états financiers annuels et
une mission et des objectifs explicites
►
Esprit de partenariat et d’entrepreneur
►
Entretien courant
►
Plus grande liberté d’action en
comparaison avec un service de la Ville
►
Sécurité du site et des visiteurs
►
Restauration (incl. concessions, loges et, pour
événements, excluant locataires)
►
Montage de scène et équipement
►
Audiovisuel
Rapport
74
Entité
Promoteur
privilégié
►
Sélection par appel d’offres public, sur la
base (principalement) du loyer minimum
garanti le plus élevé
►
L’objectif est de garantir l’animation
maximale/optimale de l’amphithéâtre avec un
partenaire majeur pour la promotion
►
Droit de premier refus sur le calendrier
intégral
►
►
Promoteur exclusif pour une liste définie
de types d’événements
L’objectif est de garantir un loyer minimum (nombre
d’événements x loyer par événement) qui couvrirait
les coûts de l’amphithéâtre
►
Contrat à moyen terme (ex. 10 ans) pour
favoriser le plein engagement du
promoteur
Loyer = pourcentage des billets (revenu brut) avec un
loyer minimum pour «X» nombre d’événements (ex.
30 événements)
►
En contrepartie du loyer minimum garanti, le
promoteur privilégié aurait l’exclusivité sur la majorité
des types d’événements sportifs et culturels
►
Il amènerait donc les tournées de son réseau et il
serait le copromoteur obligatoire pour d’autres
tournées et événements
►
Si aucune offre de promoteurs n’est satisfaisante
(p. ex. ils ne sont pas prêts à prendre suffisamment
de risques ou payer suffisamment de loyer en
contrepartie des droits qui leurs sont offerts), aucun
contrat ne serait accordé
►
Situation moins optimale, mais similaire à l’actuelle
flexibilité de trouver un promoteur privilégié par la
suite
►
Promotion
«ouverte»
►
Le gestionnaire de l’amphithéâtre ferait
affaire avec tous les promoteurs
intéressés et capables d’amener des
événements
Rapport
Discussion
75
Entité
Locataire
sportif majeur
►
Locataire le plus important de
l’amphithéâtre
►
Ancré pendant une période négociée, payant un loyer
annuel (ou par partie) fixe
►
Génère à lui seul la majorité de
l’achalandage sur la base d’un nombre
important de parties
►
Ce locataire prend typiquement une plus grande part
des revenus connexes (publicités, stationnement,
concessions, loges), ceci étant justifié par son apport
d’achalandage
Commerces et
autres
locataires
►
Restaurants, bars, boutiques et autres
locataires de détail ou culturels (ex. :
musée)
►
Paient normalement un loyer annuel net
►
Des destinations en soi, accessibles de l’extérieur
sans billet
Fournisseurs
de services
aux
événements
►
Services de montage, d’audio-visuel et
autres, disponibles au gré de chaque
locataire
►
Sélectionnés pour une période de 3 à 5 ans comme
fournisseurs privilégiés
►
►
Services de restauration, utilisation obligée
dans l’amphithéâtre
Paient une royauté sur le revenu à l’amphithéâtre
(ex. : 10%)
Fournisseurs
de services en
gestion
d’immeuble
►
Services de nettoyage, de sécurité,
d’entretien et autres
►
Sélectionnés pour des contrats de service de 3 à 5
ans
►
Rémunérés sur la base du respect d’un devis de
performance
Discussion
Rapport
76
Modèle fonctionnel du modèle d’affaires optimal (détaillé)
• Promoteur majeur à l’échelle
canadienne ou nord-américaine
• Sélection sur appel d’offres basée sur
loyer minimum garanti, durée de 10 ans
Promoteur
privilégié
Loyer fixe par
événement ou % du prix
du billet vendu
Locataire
majeur
Revenus dérivés :
100 % stationnement,
partage des concessions
Fournisseurs de services
(contrats sur appel d’offres de 3 à 5 ans)
Loyer modeste ou nul
Redevances (faible % des revenus
de stationnement, de restauration)
Autres
promoteurs
Commerces
et autres locataires
P. ex.,
• Restaurants
• Boutique vêtements
• Chef-lieu d’une entité sportive;
% des revenus bruts à minimum bureau ministériel
mensuel ou loyer fixe (bureaux)
Montage
Facultatifs
Obligatoire
Audiovidéo
Restauration
Sécurité
Entretien
Droit du nom,
publicités
Redevances (%
des revenus
bruts)
Utilisateurs communautaires et
fédérations sportives
Loyers très faibles
Contrats
de service
Société d’État
Nettoyage
Contribution
annuelle
Réserve
immobilisations
• P. ex., équipe de hockey professionnelle
ou junior
• Retient revenus des billets, loges,
publicités
• Province de Québec
• Ville de Québec
• Autres représentants
Bail emphytéotique de
99 ans, 1$ par an
Terrains Ville de Québec
• Ville de Québec
Rapport
77
La possibilité de gestion intégrée des équipements sportifs et culturels
►
Lors de la création d’une nouvelle organisation qui aura pour objectif de développer et de gérer le nouvel amphithéâtre
multifonctionnel de Québec, il sera pertinent de considérer la possibilité d’intégrer dans une seule structure
organisationnelle la gestion de plusieurs infrastructures de ce genre – particulièrement si le site retenu s’avère être
ExpoCité où se trouvent actuellement le Colisée Pepsi, le Pavillon de la Jeunesse et le Centre de foires
►
La société d’État deviendrait alors responsable de la bonne gestion de tous ces équipements à la fois
Avantages potentiels
Problématique
►
Efficience des coûts : une seule structure administrative de gestion et
de promotion pour plusieurs équipements
►
Le nouvel amphithéâtre remplacera le Colisée Pepsi existant, mais
sera construit sur plusieurs années
►
Programmation intégrée : permet d’optimiser l’utilisation de la
capacité des équipements et d’éviter la concurrence entre les sites
►
►
Gestion du stationnement : si les équipements se trouvent tous sur le
site d’ExpoCité, avec ses aires de stationnement potentiellement
partagées entre les différents équipements, il serait optimal et plus
productif de gérer les stationnements ensemble
Entre-temps, il serait opportun de reprendre la gestion du Colisée
Pepsi, pour commencer à développer le marché davantage et créer
un élan commercial en préparation de l’ouverture de l’amphithéâtre
►
Le Pavillon de la Jeunesse, qui accueille entre 4 300 et
6 000 spectateurs, offre une capacité complémentaire pour les
événements de plus faible envergure
Jeux olympiques
►
Enjeux
Une gestion intégrée des équipements pourrait faciliter la
candidature, la préparations et la tenue des Jeux olympiques
►
Cette approche pourrait non seulement s’appliquer aux
équipements complémentaires sur le site d’ExpoCité, mais aussi
aux équipements sur d’autres sites
►
Il faudrait déterminer la faisabilité légale de transférer à une société
d’État la propriété des terrains municipaux d’ExpoCité
►
La société d’État aurait à gérer un portefeuille d’actifs existants, d’âge
et d’utilisation variés, apportant une responsabilité financière et des
risques supplémentaires
Comparables
►
Il existe quelques exemples de sociétés d’État (ou «Public authorities» aux États-Unis) qui détiennent et gèrent plusieurs équipements
multifonctionnels; ces équipements sont parfois situés sur plusieurs sites différents
Sports & Exhibition Authority – Ville de Pittsburgh
Gère à la fois le Mellon Arena et le nouveau Consol Energy Center (hockey),
le Heinz Field (football), le PNC Park (baseball) ainsi que le Centre des
congrès et le Parc Riverfront
Trade Center Limited – Ville de Halifax
Gère à la fois une aréna (Halifax Metro Center), un centre des congrès (WTCC),
un centre de foire (Exhibition Park), un système d’achat de billets en ligne
(Ticket Atlantic) et une organisation de commerce international (WTCAC)
Rapport
78
Évolution possible du modèle d’affaires optimal en fonction du scénario
avec équipe de la LNH
Exploitation avec
équipe de la LNH
Exploitation
Équipe majeure
Partenaires
commerciaux
Événements
Exploitation
Responsabilité
Promoteur majeur
Les nouveaux
propriétaires
décideront de
garder ou de
remplacer les
partenaires et
fournisseurs
existants
Commerces,
locataires
Championnats de
haut niveau / JO
Autres spectacles
et événements
Principes guidant le choix
du modèle optimal
►
Structure qui recevrait facilement
le financement public
►
Propriété et patrimoine des
contribuables de Québec
►
Structure permettant une
intégration optimale dans le plan
d’urbanisme envisagé
►
Dynamisme promotionnel
►
Structure permettant la pleine
participation d’entreprises locales
►
Responsabilisation et
transparence corporative
Fournisseurs
et
Propriétaires de
l’équipe de la LNH
Société d’État
►
Faciliter une transition ordonnée
dans le cas de l’arrivée d’un
propriétaire d’équipe de la LNH
►
Possibilité de négocier avec le
propriétaire de l’équipe une
contribution aux coûts de
l’amphithéâtre pris en charge par
le gouvernement
Bail
Propriétaire
de l’amphithéâtre
Société d’État
Bail
Propriétaire
des terrains
Ville de Québec
Rapport
79
5. Résultats d’exploitation
5.1 Sources de revenus et coûts d’exploitation
5.2 Définition des scénarios et des hypothèses d’achalandage
5.3 Projections financières
5.4 Analyses de sensibilité
5.5 Comparaison avec le Colisée Pepsi
Rapport
5. Résultats d'exploitation
Sommaire de la section – Résultats d’exploitation (1/4)
►
Cette section rassemble les données et les analyses sur l’achalandage du nouvel amphithéâtre et les résultats
d’exploitation qui en découlent. Ces information permettent d’évaluer le niveau de rentabilité pour le nouvel
amphithéâtre multifonctionnel proposé. Elles sont regroupées de la façon suivante :
Sources de revenus et coûts
d’exploitation
Historique de l’achalandage du
Colisée Pepsi
Hypothèses d’achalandage et
d’exploitation du nouvel
amphithéâtre
Résultats d’exploitation du nouvel
amphithéâtre
Analyses de sensibilité
Résultats d’exploitation du
Colisée Pepsi
►
Énumération et définition des sources de revenus qui ont servi à
modéliser les résultats d’exploitation
►
Sert à déterminer le point de départ dans l’évaluation de
l’achalandage du nouvel amphithéâtre
►
Moyenne de l’achalandage historique du Colisée Pepsi de 93 jours
d’événements
►
Détermination de l’achalandage de chacun des scénarios
►
117 jours d’événements dans le scénario optimal
►
Détermination des hypothèses de revenus et de coûts du scénario
optimal nécessaire au calcul des résultats d’exploitation
►
D’après les hypothèses étudiées, la marge d’exploitation du
scénario optimal est de 1,0 M$, ou 13 %
►
Permet de démontrer la variabilité des résultats par suite des
changements dans les hypothèses
►
Le nombre d’événements est la variable à laquelle la marge
d’exploitation est la plus sensible
►
Permet de comparer les résultats modélisés avec ceux du
Colisée Pepsi
►
Afin de montrer une image réaliste de la rentabilité du Colisée,
certains coûts généraux d’ExpoCité lui ont été imputés
Rapport
81
►
Bien que les données d’achalandage et les résultats soient clairement décrits dans cette section, les tableaux suivants
font le sommaire et la comparaisons des de l’achalandage et des résultats entre le Colisée Pepsi actuel et les scénarios
modélisés
Données d’achalandage
Type d’événements
Historique du Colisée
Pepsi
(moyenne 2005-2009
et moy. excluant 2008)
Scénario optimal –
sans équipe de la
LNH
avec équipe de la
LNH
Amphithéâtres
comparables
(fourchettes par
type d’événement 1)
Locataire majeur
43
44
43
48
0-92
Autres événements
50
41
74
65
56-120
Total des jours
d’événements
93
85
117
113
77-204
Jours de montage
50
41
742
652
56-1202
143
126
1912
1782
154-3242
35 %
52 %2
49 %2
42-89 %2
Total des jours
d’occupation
Taux d’occupation
39 %
Sources : Liste de l’historique des événements tenus au Colisée Pepsi – ExpoCité, recherches Ernst & Young – étude des amphithéâtres comparables, sites Web
des amphithéâtres
1
Les valeurs pour les comparables ne s’additionnent pas.
2
Les jours de montage ont été déterminés de façon exacte pour le Colisée Pepsi selon les données historiques; le même ratio jours de montage-autres événements
a été appliqué pour les projections de l’achalandage du modèle d’affaires et pour les amphithéâtres comparables
Rapport
82
Résultats d’exploitation1
sans équipe de la
LNH
avec équipe de la
LNH
1 184
2 012
4 291
Vente en copromotion
303
1 153
738
Frais de service
882
-
-
-
768
377
298
693
465
1 210
1 820
1 055
Marchandise
30
90
88
Droits de nommer
150
500
500
Commandites et publicité
56
150
225
Location de locaux
25
325
325
Autres revenus
293
294
315
7 805
8 379
Revenus
d’exploitation
(en milliers $)
Loyers
Loges corporatives
Stationnement
Restauration-bar
Total des revenus
Colisée Pepsi
Résultats 2009
Colisée Pepsi
Moyenne 2005-2009
4 432
3 781
Sources : Fichiers comptables d’ExpoCité par activité et par événement pour les années 2005 à 2009, recherches Ernst & Young – étude des amphithéâtres
comparables, entretiens et modélisation financière Ernst & Young
1 Pour simuler la viabilité économique de l’amphithéâtre à moyen terme, sans tenir compte des variations entre les années particulières, les estimations reflètent une
année «stabilisée» et «typique» d’exploitation de l’amphithéâtre après une période initiale de mise en marche de deux à trois ans. Nous n’avons aucunement procédé
à une analyse des flux de trésorerie annuels. Les résultats d'exploitation présentés dans ce rapport sont des flux de trésorerie (BAIIA) et non des résultats
comptables.
Rapport
83
Dépenses
d’exploitation
(en milliers $)
Colisée Pepsi
Résultats 2009
Colisée Pepsi
Moyenne
2005-2009
Scénarios optimal –
sans équipe de la
LNH
avec équipe de la
LNH
Salaires
1 361
3 623
4 155
Sécurité
629
671
823
Énergie
435
332
326
Entretien et réparation
553
661
813
Administration
20
50
50
Vente et marketing
76
100
100
-
270
270
158
1 096
701
Assurance
Autres dépenses (incluant les coûts
de copromotion pour les scénarios)
Total partiel
3 232
2 991
6 801
7 238
Dépenses non imputés1
1 962
1 819
s.o.
s.o.
Total des dépenses
5 194
4 810
6 801
7 238
Marge d’exploitation2
(762) -17 %
Dépenses en immobilisations
Réserve pour le maintien de l’actif
(1 030) -27 %
1 004
13 %
1 142
(1 090)
(1 040)
-
-
s.o.
s.o.
4 500
4 500
14 %
comparables, entretiens et modélisation financière Ernst & Young.
1 Estimations basés sur les données fournies par ExpoCité.
2 Les estimations reflètent une année «stabilisée» et «typique» d’exploitation de l’amphithéâtre après une période initiale de mise en marche de deux à trois ans.
Nous n’avons aucunement procédé à une analyse des flux de trésorerie annuels. Les résultats d'exploitation présentés dans ce rapport sont des flux de trésorerie
(BAIIA) et non des résultats comptables.
Rapport
84
Notes sur les projections financières
►
Les projections financières dans ce rapport représentent des flux de trésorerie, et non des résultats comptables
►
Les projections sont exprimées en dollars 2009 (au 31 décembre 2009)
►
Les résultats d’exploitation (revenus et dépenses) sont présentés selon les postes variables et les postes fixes; les
postes variables représentent les revenus et les dépenses qui varient en fonction du nombre d’événements tenus durant
l’année ainsi que le nombre de billets vendus et leur prix, alors que les postes fixes représentent les revenus et les
dépenses générés par l’amphithéâtre indépendamment du nombre d’événements réalisé
►
Les résultats d'exploitation projetés dans ce rapport sont à interpréter comme des bénéfices avant intérêts, impôts et
amortissement (BAIIA)
►
Aucune charge financière n'est incluse, ni aucun fonds de roulement
►
Aucun ajustement relatif au rattachement n'a été fait
►
Nous n’avons aucunement procédé à une analyse des flux de trésorerie annuels
►
L’objectif des prévisions financières est de simuler la viabilité économique de l’amphithéâtre à moyen terme, sans tenir
compte des variations entre les années particulières
►
L'année projetée reflète une année stabilisée, c'est-à-dire après quelques années de mise en marche de l’amphithéâtre
►
Les projections ont été établies sur la base de diverses sources d`information, obtenues de documents publics et de
discussions commercialement confidentielles
►
Nous n’avons en aucun cas procédé à une vérification indépendante de ces informations
►
Le niveau de détail des projections est nécessairement limité par la portée de l’étude
►
Les résultats d’exploitation des amphithéâtres comparables (revenus, dépenses ou marges d’exploitation) n’ont
généralement pas été fournis par nos interlocuteurs lors de nos entretiens (étude des amphithéâtres comparables)
Rapport
85
Sources de revenus et coûts d’exploitation
Postes de revenus
Postes de dépenses
Revenus variables (fonction du nombre
d’événements)
Dépenses variables (fonction du nombre
d’événements)
►
Loyer d’événements
►
Salaires
►
Vente de billets
►
Sécurité
►
Frais de billetterie
►
Commissions
►
Loges corporatives
►
Énergie
►
Stationnements
►
►
Concessions
►
Frais de gestion
►
Bars
►
Coûts d’événements – Copromotion
►
Marchandises
Dépenses fixes
►
Autres revenus variables
►
Salaires
►
Sécurité
Revenus fixes
►
Droits de nommer
►
Énergie
►
Publicités
►
►
Commandites
►
Administration
►
Location de locaux
►
Ventes et marketing
►
Autres revenus fixes
►
Assurances
Autres postes
►
Réserve pour immobilisations
►
Taxes foncières
Rapport
86
Description des sources de revenus (1/3)
Revenus variables
Loyers d’événements
►
Les loyers représentent la plus importante source de revenus pour l’amphithéâtre multifonctionnel. Les loyers varient
selon le type d’événement et sont déterminés en fonction d’une entente de loyers qui incorpore généralement un
paiement fixe et un paiement variable selon un pourcentage des billets vendus.
Vente de billets
►
Source de revenus provenant directement de la vente des billets lors d’un événement produit en copromotion. Les
revenus totaux de la vente de billets sont partagés selon une entente entre le promoteur de l’événement et le
gestionnaire de l’amphithéâtre.
Frais de billetterie
►
Selon le cas, source de revenus qui provient du frais de service chargé lors de la vente des billets pour chaque
événement tenu dans l’amphithéâtre.
Loges corporatives
►
Revenus provenant de la vente de loges corporatives lors de tous les événements tenus dans l’amphithéâtre. Le revenu
qui revient à l’amphithéâtre est déterminé en fonction du prix d’une loge et du nombre de loges vendues par événement,
ainsi que le partage des revenus entre l’amphithéâtre et le promoteur.
Rapport
87
Revenus variables
Stationnements
►
Revenus provenant de l’utilisation des espaces de stationnement lors des événements. Le montant est calculé en
fonction du ratio d’utilisation par rapport à la foule totale à chaque événement.
Restauration et bars
►
Les revenus de restauration et bars sont calculés selon le profit net par tête lors de chaque type d’événement. Dans le
cas de la restauration, représente une redevance sur les ventes totales du sous-contractatant. Peut aussi être pris en
charge par l’amphithéâtre pour les boissons alcoolisées, auquel cas les coûts sont exclus pour obtenir un revenu net.
Marchandises
►
Revenus provenant de la vente de souvenirs, vêtements, magazines et autres articles. Calculé comme revenu net
représentant une redevance versée par le commerçant.
Autres revenus variables
►
Revenus divers généralement perçus auprès du promoteur pour des services rendus, comme par exemple de la
téléphonie ou des services Internet.
Rapport
88
Revenus fixes
Droits de nommer
►
Revenus provenant d’une société désireuse d’obtenir les droits de nommer l’amphithéâtre ou des sections de celle-ci à
sa discrétion. Les contrats avec ces sociétés sont généralement de longue durée (10 à 15 ans) et peuvent engendrer des
revenus importants pour l’amphithéâtre. Ces revenus peuvent augmenter de façon importante selon la présence d’une
équipe de sport professionnel de ligue majeure et/ou d’un contrat de télévision avec une chaîne nationale.
Publicités
►
Revenus dérivés de la vente d’espace publicitaire à l’intérieur de l’amphithéâtre. Toutefois, les espaces associés à la
présence d’un locataire majeur tels le panneau indicateur, les bandes de patinoire, la surface de la patinoire, etc. devront
être partagés avec le locataire, ou peut-être même entièrement conservés par celui-ci. Les revenus seront aussi
déterminés en fonction de l’exposition télévisuelle ou de la fréquentation.
Commandites
►
Revenus additionnels reliés à l’achalandage de l’amphithéâtre. Elles se présentent sous forme de contrat d’exclusivité
entre l’amphithéâtre et un fournisseur. Les exemples les plus fréquents sont les droits de distribution de la bière et des
liqueurs douces ou les exclusivités sur certains produits alimentaires (pains hot dog, saucisses, etc.).
Location d’espaces commerciaux
►
Revenus provenant de la location permanente et à l’année d’espaces de bureaux, de restaurants ou de commerces de
détail. Les loyers auront tendance à correspondre aux loyers du marché.
Rapport
89
Description des coûts d’exploitation (1/2)
Dépenses variables
Salaires
►
Salaires des employés à temps plein et à temps partiel associés à la préparation d’événements tels les preneurs de son,
monteurs de scène, préposés à la billetterie, placiers, etc. Ces coûts contiennent aussi les avantages sociaux. Les coûts
sont en fonction de la taille de l’événement mesurée par le nombre de billets vendus.
Sécurité
►
Salaires des employés chargés de la sécurité lors des événements. Comprend aussi les salaires des officiers de police
affectés aux événements. Le nombre d’employés affectés à la sécurité et de policiers est aussi fonction de l’achalandage.
Énergie
►
Coûts variables d’énergie associés à la tenue d’événements tels l’utilisation de l’électricité durant l’événement, le gaz,
l’eau, le chauffage ou la climatisation des lieux pour le confort des utilisateurs.
►
Coûts variables associés à l’entretien des lieux après les événements ou à la réparation en cas de dégâts.
Dépenses d’événements – Copromotion
►
Portion de l’amphithéâtre, dont tous les coûts associés à la copromotion d’un événement. Comprend tous les coûts
mentionnés ci-dessus.
Rapport
90
Description des coûts d’exploitation (2/2)
Dépenses fixes
Salaires
►
Salaires des dirigeants, cadres et autres employés associés à la gestion quotidienne de l’amphithéâtre. Les coûts couvrent les
employés à temps plein et à temps partiel ainsi que la gamme complète des avantages sociaux.
Sécurité
►
Salaires des gardiens de sécurité de l’amphithéâtre qui sont présents 24 heures sur 24.
Énergie
►
Coûts énergétiques comprenant l’électricité, le gaz, l’eau et autres qui seraient encourus dans le cas où aucun événement n’aurait
lieu dans l’amphithéâtre.
►
Coûts généraux d’entretien et de réparation de l’amphithéâtre, des équipements et des alentours pris en charge par du personnel
interne. Ces coûts correspondent aux dépenses courantes de l’amphithéâtre dans le cas où aucun événement n’y serait tenu et
comprennent le coût des matériaux et des fournitures.
Administration
►
Ces coûts couvrent généralement les dépenses de bureau et autres dépenses encourues quotidiennement tels le téléphone,
l’informatique, l’impression, les permis et autres services professionnels non reliés à la présentation d’événements.
Vente et marketing
►
Coûts engendrés afin de promouvoir l’amphithéâtre à l’échelle mondiale. Couvre les frais de déplacement des directeurs et des
représentants.
Assurance
►
Coûts en assurances dommages pour l’amphithéâtre ainsi qu’en responsabilité civile qui variera en fonction des revenus produits
annuellement par l’amphithéâtre. Une couverture pour les dirigeants et administrateurs et pour des couvertures connexes peuvent
aussi s’ajouter.
Rapport
91
Historique des événements au Colisée Pepsi
Notes
►
Les données et les moyennes à la page suivante incluent les informations sur le Championnat du monde de hockey et
sur l’équipe de hockey Radio X (les données sur le Radio X sont exclues pour établir le scénario de base)
►
Les comparaisons avec les autres amphithéâtres sont faites selon les jours d’événements
►
En plus des jours d’événements, il faut prendre en considération le nombre de jours de montage, qui pour le Colisée
représentait en moyenne 50 jours par année entre 2005 et 2009 (information non disponible pour les comparables)
►
Les résultats financiers sont quant à eux calculés selon le nombre de représentations et l’achalandage moyen par
représentation
►
Les données d’achalandage n’incluent les jours de montage puisque ces derniers n’influencent par les résultats; les
revenus et dépenses associés aux jours de montage sont capturés à même les hypothèses choisies
►
Toutefois, les données par rapport aux jours de montage influencent le taux d’occupation ou la disponibilité du Colisée
Pepsi; historiquement, le Colisée compte un moyenne de 50 jours de montage par année, soit en moyenne un jour pour
chaque événement non relié au locataire majeur
Légendes
►
# d’évé. : représente le nombre d’événements distincts pour chaque catégorie
►
Jours-évé. : représente le nombre total de jours pendant lesquels les événements ont été présentés (p. ex., Metallica a
fait deux représentations en deux jours en 2009)
►
# de prés. : représente le nombre total de représentations pour la durée d’un événement (p. ex., Disney on Ice a fait sept
représentations en quatre jours en 2009)
Rapport
92
Historique des événements au Colisée Pepsi (suite)
2009
Types
d’événements
2008
2007
2006
2005
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
Remparts de
Québec
1
45
45
1
42
42
1
37
37
1
51
51
1
42
42
Radio X de Québec
0
0
0
0
0
0
1
14
14
1
35
35
1
35
35
Équipe de sport
professionnel
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Total partiel
1
45
45
1
42
42
2
51
51
2
86
86
2
77
77
5
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
17
19
19
Locataires majeurs :
Autres événements :
Événements culturels :
Concerts
(amphithéâtre)
Concerts (théâtre)
(L’historique de la taille des événements n’ayant pas été obtenu pour toutes les années, nous présentons ici le total du nombre de concerts)
Concerts (hémicycle)
Spectacles
4
10
14
8
20
32
1
2
2
6
12
17
5
17
21
Total partiel
9
17
21
16
28
40
9
10
10
14
20
25
22
36
40
7
7
7
5
25
25
7
11
11
5
5
5
5
6
6
Événements
corporatifs
1
3
3
2
14
14
1
1
1
2
2
2
2
2
2
Tournoi pee-wee
1
13
13
1
11
11
1
11
11
1
11
11
1
11
11
Total partiel
18
40
44
24
78
90
18
33
33
22
38
43
30
55
59
Total
19
85
89
25
120
132
20
84
84
24
124
129
32
132
136
Rapport
93
Hypothèses d’achalandage et d’exploitation
Scénario optimal
avec LNH
Scénario de base
Le nombre d’événements,
le nombre moyen de billets
vendus, le prix moyen des
billets, le loyer par
événement, les revenus
nets de restauration et de
bar, les frais de billetterie,
le prix du stationnement et
le partage des revenus
correspondent à la
moyenne historique du
Colisée Pepsi
Scénario de
base +
Augmentation naturelle à la
suite de la construction
d’un nouvel amphithéâtre
+10 %
(tout sauf pour les frais de
billetterie et le
stationnement)
Scénario optimal
Augmentation du nombre
d’événement et du nombre
de billets vendus grâce à la
présence d’une équipe
dynamique de promotion
+15 %
(autres facteurs demeurent
identiques)
Présence d’une équipe de
la LNH en remplacement
de l’équipe des Remparts
Réduction du nombre
d’événements pour faire
place à l’équipe
(autres facteurs demeurent
identiques)
Scénario optimal
avec JO
À partir du scénario optimal,
ajout d’un événement
sportif d’une durée de deux
semaines.
Amphithéâtre reçoit un loyer
pour couvrir les dépenses
Rapport
94
Événements et achalandage
Scénario de base
Types
d’événements
Scénario de base +
Scénario optimal
Scénario optimal avec LNH Scénario optimal avec JO
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
#
d’évé.
Joursévé.
# de
prés.
Remparts de
Québec
1
43
43
1
43
43
1
43
43
0
0
0
1
43
43
Équipe de la LNH
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
48
48
0
0
0
Total partiel
1
43
43
1
43
43
1
43
43
1
48
48
1
43
43
Concerts
(amphithéâtre)
1
2
2
2
3
3
3
4
4
3
4
4
3
4
4
Concerts (théâtre)
4
4
4
4
4
4
5
6
6
5
6
6
5
6
6
Concerts
(hémicycle)
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Copromotion
1
5
8
2
8
14
3
15
25
2
8
16
3
15
25
Spectacles
4
12
13
5
14
14
7
16
16
5
14
14
7
16
16
Total partiel
14
27
31
18
34
40
23
46
56
20
37
45
23
46
56
Événements
sportifs
6
8
8
7
9
9
8
10
10
8
10
10
9
24
40
Événements
corporatifs
2
4
4
3
5
5
5
7
7
5
7
7
5
7
7
Tournoi pee-wee
1
11
11
1
11
11
1
11
11
1
11
11
1
11
11
Total partiel
23
50
56
29
59
65
37
74
84
34
65
73
38
88
114
Total
24
93
97
30
102
108
38
117
127
35
113
121
39
131
157
Locataires majeurs :
Autres événements :
Événements culturels :
Rapport
95
Autres hypothèses d’achalandage
Achalandage
Scénarios
Remparts
Équipe
profess.
Concerts
amphithé.
Concerts
théâtre
Concerts
hémi.
Copromotion
Spect.
Évé.
Sportifs
Évé.
corpo.
Tournoi
pee-wee
B
a
s
e
% capacité
vendue
51 %
0%
61 %
36 %
20 %
27 %
20 %
34 %
s.o.
97 %
Vente moyenne
(billets)
9 236
0
10 945
6 430
3 675
4 806
3 510
6 206
s.o.
17 381
B
a
s
e
+
% capacité
vendue
56 %
0%
67 %
39 %
22 %
29 %
21 %
38 %
s.o.
97 %
10 016
0
12 039
7 073
4 043
5 287
3 861
6 827
s.o.
17 381
59 %
0%
70 %
41 %
24 %
31 %
23 %
40 %
s.o.
97 %
10 668
0
12 641
7 427
4 245
5 551
4 054
7 168
s.o.
17 381
0%
95 %
70 %
41 %
24 %
31 %
23 %
40 %
s.o.
97 %
0
17 100
12 641
7 427
4 245
5 551
4 054
7 168
s.o.
17 381
O
p
t.
O
p
t.
+
LNH
Vente moyenne
(billets)
% capacité
vendue
Vente moyenne
(billets)
% capacité
vendue
Vente
moyenne(billets)
Sommaire des jours d’événements
Scénarios
Locataires
majeurs
Événements
culturels
Événements
sportifs
Événements
corporatifs
Tournoi
pee-wee
Total des
autres
événements
Total des
jours
d’événements
Total des
représent.
Total des
billets
vendus
Base
43
27
8
4
11
50
93
97
784 373
Base +
43
34
9
5
11
59
102
108
902 060
Optimal
43
46
10
7
11
74
117
127
1 041 441
Optimal + LNH
48
37
10
7
11
65
113
121
1 345 471
Rapport
96
Hypothèses de revenus : Modèle d’affaires optimal (Scénario optimal)
Scénarios
Remparts
Concerts
amphithé.
Concerts
théâtre
Concerts
hémi.
Copromoti
on
Spectacles
Évé.
sportifs
Évé. corpo
Tournoi
pee-wee
8,42 $
81,21 $
56,11 $
63,73 %
26,35 $
48,66 %
34,27 %
s.o.
1,80 $
Loges corporatives
25
75
40
25
50
33
50
0
s.o.
Prix moyen par loge
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
s.o.
s.o.
Taux d’utilisation
payante du
stationnement
3%
15 %
20 %
26 %
16 %
28 %
23 %
n.d.
1%
Prix du stationnement
7$
7$
7$
7$
7$
7$
7$
7$
7$
10 279 $
40 095 $
37 424 $
28 817 $
s.o.
32 029 $
28 240 $
4 562 $
11 584 $
Prix moyen par billet
Loyer moyen
Produits moyens par tête (en fonction de l’achalandage total)
Restauration
0,66 $
0,32 $
0,38 $
0,33 $
0,28 $
0,80 $
1,29 $
s.o.
0,49 $
Bar
1,10 $
4,18 $
3,92 $
2,45 $
0,08 $
0,56 $
4,38 $
s.o.
0,24 $
s.o.
0,76 $
0,42 $
0,46 $
s.o.
0,30 $
s.o.
s.o.
s.o.
Marchandise
Partage des revenus (portion imputée à l’amphithéâtre)
Loyer
100 %
100 %
100 %
100 %
s.o.
100 %
100 %
100 %
100 %
Vente de billet
0%
0%
0%
0%
32 %
0%
0%
s.o.
0%
Loges corporatives
33 %
33 %
33 %
33 %
33 %
33 %
33 %
s.o.
33 %
Restauration
63 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
96 %
s.o.
100 %
Bar
69 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
77 %
s.o.
70 %
Marchandise
0%
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
s.o.
100 %
100 %
92 %
84 %
84 %
100 %
91 %
89 %
s.o.
40 %
Stationnement
Rapport
97
Validation des hypothèses selon l’étalonnage
►
Sur la base de l'étalonnage, la plupart des critères de marché et d'installations, ainsi que les hypothèses utilisées dans le
scénario optimal et le scénario optimal avec équipe de la LNH, se situent à l'intérieur des fourchettes observées
►
Les deux exceptions sont le coût de construction et le classement de la région de Québec sur le marché de la télévision
de l'Amérique du Nord
Comparables directs
Comparables canadiens
Fourchette
Moyenne
Fourchette
Moyenne
Population de la ville
480 129
1 129 067
700 159
491 142
1 620 693
892 770
Population de la région métropolitaine
1 130 761
3 229 878
2 050 477
694 668
3 635 571
1 432 002
Année de la construction initiale
1995
2007
2000
1949
2004
1981
Coûts de construction ($ US de 2010)
174,7 millions $
- 301,6 millions $ 246,9 millions $ 130,1 millions $
- 398,0 millions $ 269,6 millions $
Échéance du bail
25 ans
30 ans
26,7 ans
n.d.
n.d.
n.d.
Droits de désignation : échéance
15 ans
Indéterminée
21 ans
10 ans
20 ans
16 ans
Droits de désignation : honoraires annuels
925 000 $
3,0 millions $
1,7 million $
139 000 $
5,0 millions $
1,9 million $
Nombre de sièges
18 064
19 252
18 678
15 399
21 273
17 522
Nombre de loges corporatives
72
142
97
41
134
73
Loges de luxe : Frais d'abonnement annuels
65 000 $
200 000 $
135 000 $
50 000 $
378 000 $
161 000 $
Assistance
637 285
776 947
734 838
690 399
872 193
784 480
Pourcentage d'occupation selon la capacité
85,7 %
105,0 %
98,7 %
98,5 %
112,4 %
103,6 %
Fourchette de prix des billets
18 $
225 $
108 $
18 $
144 $
81 $
Prix moyen des billets
48 $
62 $
55 $
54 $
64 $
58 $
Nombre de billets de saison vendus
8 000
11 300
9 800
12 900
16 000
14 633
Indice des coûts par partisan
276 $
338 $
307 $
295 $
361 $
323 $
Nombre approximatif d'événements des
locataires majeurs
0
56
40
42
92
62
Nombre d'événements autres que les
locataire majeur
56
80
67
37
120
89
Classement sur le marché de la télévision de
l'Amérique du Nord (estimation de la
population des 2 ans et plus)
14
-
61
34
13
-
90
59
Nouvel
amphithéâtre
Dans la fourchette
Dans la fourchette
s.o.
Supérieur
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Dans la fourchette
s.o.
Dans la fourchette
Dans la fourchette
Supérieur
Note : Moyennes établies selon les données disponibles
Échéance du bail : Données insuffisantes pour indiquer une fourchette et une moyenne pour les comparables canadiens
Données relatives à la fourchette de prix des billets : Selon les billets pour des équipes professionnelles seulement
Rapport
98
Occasions de profiter des grands festivals québécois
►
Nous avons identifié certaines occasions d’augmenter l’achalandage, mais qui n’ont pas été chiffrées dans nos scénarios
►
Certains événements actuels et répétitifs produisent un achalandage accru dans la région de Québec durant certaines
périodes de l’année (p. ex., le Carnaval de Québec, le Festival d’été de Québec)
►
Ces événements offrent certains avantages de copromotion à l’intérieur de la programmation de l’amphithéâtre :
► La
copromotion capitaliserait le marché captif produit pendant la durée des événements (nombre de visiteurs
supérieurs à la population de Québec)
► Les
promoteurs sont craintifs lorsque vient le temps de rivaliser avec une programmation pratiquement gratuite;
possibilité d’incorporer certaines têtes d’affiche en spectacle dans l’amphithéâtre
► Les
retombées économiques des festivals s’étendent sur plus d’un quartier de la ville
► Possibilité
de créer de l’achalandage dans l’amphithéâtre à prix réduit et de profiter de revenus directs en restauration,
boissons et marchandises
► Le
public voudra participer au succès du nouvel amphithéâtre; les festivals sont une bonne occasion de mobiliser la
communauté
Rapport
99
Résultats d’exploitation : Modèle d’affaires optimal
Exprimé en $ 2009
Sources de revenus
Scénario optimal
Scénario optimal
en milliers $
% revenus
Loyers
2 012
25,8 %
Ventes en copromotion
1 153
14,8 %
-
0,0 %
Loges corporatives
768
9,8 %
Stationnement
693
8,9 %
Restauration
604
7,7 %
1 216
Marchandise
Autres revenus
en
milliers $
% revenus
% dépenses
1 823
23,4%
26,8 %
Sécurité
521
6,7 %
7,7 %
Énergie
152
1,9 %
2,2 %
521
6,7 %
7,7 %
Dépenses d’événements
1 096
14,0 %
16,1 %
15,6 %
Total partiel
4 111
52,7 %
60,4 %
90
1,2 %
Dépenses fixes
294
3,8 %
Salaires exploitation
1 800
23,1 %
26,5 %
6 830
87,5 %
Sécurité
150
1,9 %
2,2 %
Énergie
180
2,3 %
2,6 %
Droit de nommer
500
6,4 %
140
1,8 %
2,1 %
Publicité
50
0,6 %
Administration
50
0,6 %
0,7 %
Commandite
100
1,3 %
Vente et marketing
100
1,3 %
1,5 %
Location de locaux
325
4,2 %
Assurance
270
3,5 %
4,0 %
Total partiel
975
12,5 %
Total partiel
2 690
34,5 %
39,6 %
7 805
100 %
Total des dépenses
6 801
87,1 %
100,0 %
Résultat d’exploitation
(BAIIA)
1 004
12,9 %
-
Réserve pour
immobilisations
4 500
-
-
Taxes foncières
≈ 4 000 à titre d’exemple
Revenus variables
Frais de service
Bar
Total partiel
Revenus fixes
Total des revenus
►
La réserve pour immobilisations et les taxes foncières sont présentées
à titre d’exemple seulement :
► Réserve pour immobilisation correspond à 1,5 % des coûts de
construction (300 M$ excluant les honoraires et frais de
financement)
► Taxes foncières basées sur la valeur totale de construction
Dépenses variables
Salaires variables
Rapport
100
Résultats d’exploitation : Modèle d’affaires optimal avec équipe de la
LNH ou Jeux olympiques
Exprimé en $ 2009
Sources de revenus
Optimal avec LNH
Optimal avec JO
000 $
000 $
%
%
Optimal avec LNH
Optimal avec JO
000 $
%
000 $
%
2 355
28,1 %
2 673
30,6 %
Dépenses variables
Revenus variables
4 290
51,2 %
2 912
33,3 %
Salaires variables
738
8,8 %
1 153
13,2 %
Sécurité
673
8,0 %
764
8,7 %
-
0,0 %
-
0,0 %
Énergie
146
1,7 %
179
2,0 %
Loges corporatives
377
4,5 %
768
8,8 %
673
8,0 %
764
8,7 %
Stationnement
465
5,6 %
693
7,9 %
701
8,4 %
1 096
12,5 %
Restauration
315
3,8 %
604
6,9 %
Autres dépenses liées
aux copromotions
Bar
741
8,8 %
1 216
13,9 %
4 548
54,3 %
5 475
62,6 %
Marchandise
88
1,1 %
90
1,0 %
Autres revenus
315
3,8 %
335
3,8 %
1 800
21,5 %
1 800
20,6 %
7 329
87,5 %
7 771
88,9 %
Sécurité
150
1,8 %
150
1,7 %
Énergie
180
2,1 %
180
2,1 %
140
1,7 %
140
1,6 %
Administration
50
0,6 %
50
0,6 %
Vente et marketing
100
1,2 %
100
1,1 %
Assurance
270
3,2 %
270
3,1 %
Total partiel
2 690
32,1 %
2 690
30,8 %
Total des dépenses
7 238
86,4 %
8 165
93,4 %
(BAIIA)
1 142
13,6 %
581
6,6 %
Réserve pour
immobilisations
4 500
-
4 500
-
Taxes foncières
≈ 4 000 à titre d’exemple
Loyers
Ventes en copromotion
Frais de service
Total partiel
Revenus fixes
Droit de nommer
500
6,0 %
500
5,7 %
Publicité
75
0,9 %
50
0,6 %
Commandite
150
1,8 %
100
1,1 %
Location de locaux
325
3,9 %
325
3,7 %
Total partiel
1 050
12,5 %
975
11,1 %
Total des revenus
8 379
100 %
8 746
100 %
►
Tous les % sont calculés en fonction des revenus totaux
►
La réserve pour immobilisations et les taxes foncières sont présentées à titre
d’exemple seulement :
►
Réserve pour immobilisation correspond à 1,5 % des coûts de construction
(300 M$ excluant les honoraires et frais de financement)
►
Taxes foncières basées sur la valeur totale de construction
Total partiel
Dépenses fixes
Rapport
101
Analyses de sensibilité
Objectifs
►
Démontrer la variation des résultats d’exploitation à la suite d’une perturbation des différentes hypothèses de prix ou
d’achalandage
►
Déterminer les variables qui contribuent le plus aux résultats d’exploitation , et ainsi être en mesure de mieux prévoir les
bons ou les mauvais résultats en effectuant une bonne gestion des hypothèses en question
►
S’assurer que le modèle financier est fidèle au processus qu’il modélise, c’est-à-dire qu’aucune variable jugée non
influente ne possède une importance forte sur les résultats d’exploitation
►
Permettre de comprendre les relations entre les variables d’entrée et la variable de sortie, soit les résultats d’exploitation
Variables analysées
►
Pour les besoins des analyses de sensibilité, nous avons choisi d’effectuer des tests sur les variables suivantes :
► Le
loyer, le nombre de billets vendus, le prix des billets, le prix des loges corporatives, le nombre d’événements et les
revenus connexes, soit les revenus de stationnement, de restauration, des bars et de marchandise
► Les
revenus fixes
► Les
coûts d’exploitation totaux
Scénarios analysés
►
Les résultats présentés dans cette section proviennent des analyses de sensibilité du scénario sans LNH seulement
Résultats observés
►
Pour chaque analyse de sensibilité, nous avons présenté la variation des résultats sur la marge d’exploitation
►
Le tableau de la page suivante présente le sommaire des analyses de sensibilité du scénario sans LNH, suivi des
observations clés qui en découlent
Rapport
102
Sommaire des analyses de sensibilité
Scénario optimiste + 10,0 %
Exprimé en $ 2009
Variable analysée
Scénario pessimiste - 10,0 %
Montant total
original
en milliers $
Montant
sensibilité
en milliers $
Marge
d’exploitation
révisée
Variation
absolue de la
marge
Montant
sensibilité
en milliers $
Marge
d’exploitation
révisée
Variation
absolue de la
marge
127
140
18,8 %
5,9 %
114
5,3 %
-7,6 %
Loyers
2 012
2 213
15,1 %
2,3 %
1 811
10,4 %
-2,4 %
Billets vendus**
7 805
8 326
13,6 %
0,7 %
7 283
12,1 %
-0,8 %
Prix moyen des billets
1 153
1 269
14,3 %
1,4 %
1 038
11,3 %
-1,5 %
Prix moyen par loge
768
844
13,7 %
0,9 %
691
12,0 %
-0,9 %
Revenus de stationnement
693
762
13,7 %
0,8 %
623
12,0 %
-0,8 %
1 820
2 002
14,9 %
2,1 %
1 638
10,7 %
-2,2 %
Revenus des marchandises
90
99
13,0 %
0,1 %
81
12,8 %
-0,1 %
Revenus fixes
975
1 073
13,9 %
1,1 %
878
11,8 %
-1,1 %
Coûts variables d’exploitation***
4 111
3 810
16,7 %
3,9 %
4 413
9,0 %
-3,9 %
Coûts fixes d’exploitation
2 690
2 421
16,3 %
3,4 %
2 959
9,4 %
-3,4 %
Marge d’exploitation
12,9 %
Nombre d’événements*
Revenus de restauration et bars
►
Le montant total original correspond aux résultats du scénario optimal pour chacun des postes analysés
►
Le montant pour le nombre d’événements (*) correspond au nombre de jours d’événements selon la répartition du scénario optimal
►
Les montants pour le nombre de billets vendus (**) correspondent au total des revenus d’exploitation
►
Le montant sensibilité correspond aux mêmes résultats pour chacun des postes analysés suivant l’application des tests de sensibilité
►
Les sensibilités pour le nombre de billets vendus et le prix moyen des billets contiennent aussi une augmentation des loyers pour les événements
culturels et sportifs dans les mêmes proportions puisque le loyer est calculé en fonction d’un tarif de base et d’un pourcentage des revenus de
vente de billets bruts
►
La variation absolue de la marge compare la marge d’exploitation révisée avec la marge calculée du scénario optimal de 12,9 %
►
La sensibilité pour les coûts variables d’exploitation (***) n’inclut pas les coûts associés aux copromotion
Rapport
103
Observations à la suite des analyses de sensibilité
Niveau de sensibilité
►
La variable la plus sensible aux changements d’hypothèses est le nombre d’événements
►
Une augmentation (diminution) de 10 % du nombre de jours d’événements fait passer la marge d’exploitation du scénario optimal
à 18,8 % (5,3 %), une augmentation (diminution) de 5,9 % (-7,6 %)
►
La variable la moins sensible est les revenus de marchandise
►
Par contre, une diminution combinée de 10 % des coûts variables et fixes d’exploitation fait augmenter la marge d’exploitation de 7,3 %
Point d’équilibre
►
Nous avons aussi calculé le point d’équilibre en terme de nombre d’événements et de coûts d’exploitation
►
Une diminution de 19 représentations répartis selon les événements culturels et sportifs produit une marge d’exploitation neutre
de 0,0 %
►
À noter que cette sensibilité dépend du type d’événement
Observations additionnelles
►
D’après les sources de revenus les plus importantes et le modèle d’affaires optimal proposé, la négociation des contrats de location de
l’amphithéâtre et de l’entente avec le gestionnaire des concessions de restauration et de bars aura un impact important sur la marge
d’exploitation
►
Selon les analyses de sensibilité, une augmentation de 10 % de ces deux variables pourrait faire augmenter la marge d’exploitation de
près de 5 %
►
Un autre aspect de négociation important demeure le niveau de partage des revenus provenant de la vente de loges corporatives
►
Un partage 50/50 des revenus (au lieu de 30 % seulement pour l’amphithéâtre) fait augmenter la marge d’exploitation
à 18,4 %
►
Par contre, si les promoteurs conservaient 100 % des revenus de loges corporatives, la marge d’exploitation serait de 2,9 %
Rapport
104
Analyse comparative avec le Colisée Pepsi
Modèle d’affaires du Colisée Pepsi
►
Les activités du Colisée Pepsi sont gérées par ExpoCité, une société / service qui appartient à la Ville
►
L’équipe de gestion d’ExpoCité gère l’ensemble du site
►
La comptabilité se fait tout de même par entité (Colisée Pepsi, Centre de foires, Expo Québec, etc.) et par événement
Revenus d’exploitation
►
Les lignes d’affaires et les sources de revenus sont semblables à celles proposées dans le modèle d’affaires optimal
►
ExpoCité ne paie pas de taxes foncières
►
Un budget d’immobilisations annuel est approuvé et comptabilisé dans les livres de la Ville (aucune réserve pour le
maintien futur du Colisée)
►
La Ville autoassure ses biens; le Colisée ne paie donc pas d’assurance
►
Certains frais généraux ne sont pas imputés à chaque entité (p. ex., salaires du personnel administratif, entretien
extérieur, coût des fournitures, services pris en charge par la Ville); l’historique des résultats d’exploitation du Colisée
Pepsi présenté tient compte d’une partie de ces coûts qui ont été estimés grâce aux données fournies par ExpoCité
Marge d’exploitation
►
Bien que les résultats financiers publiés par ExpoCité présentent une marge d’exploitation positive pour certaines
années (p. ex., la marge pour 2009 était de 1,2 M$), ces résultats ne tiennent pas compte des coûts d’exploitation
d’ExpoCité non imputés ou des dépenses en immobilisations remboursées par la Ville
►
En tenant compte de ces coûts, la marge d’exploitation du Colisée est négative, sauf pour 2008, année du 400e
anniversaire de la ville
►
De plus, certaines dépenses prises en charge par la Ville font en sorte que les coûts d’exploitation sont encore plus
sous-estimés (p. ex., dépenses en immobilisations, gestion de la paie, services légaux)
Rapport
105
Résultats d’exploitation : Colisée Pepsi (1/4)
►
Nous avons obtenu les résultats financiers détaillés du Colisée Pepsi directement de la direction financière d’ExpoCité
►
Les résultats historiques présentés ci-après ont été ajustés de sorte que les postes de revenus et de dépenses
correspondent à ceux utilisés dans nos modèles; certains postes ont été ajustés pour présenter les résultats nets
2009
2008
2007
2006
2005
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
1 184
26,7 %
2 113
35,2 %
714
33,2 %
926
29,4 %
1 185
37,4 %
303
6,8 %
-
0%
-
0%
314
10,0 %
-
0%
Frais de service
882
19,9 %
812
13,5 %
82
3,8 %
116
3,7 %
113
3,6 %
-
0%
-
0%
-
0%
-
0%
-
0%
Stationnement
298
6,7 %
505
8,4 %
183
8,5 %
280
8,9 %
359
11,3 %
Restauration
427
9,6 %
708
11,8 %
369
17,2 %
479
15,2 %
374
11,8 %
Bar
783
17,7 %
1 260
21,0 %
497
23,1 %
760
24,1 %
860
27,1 %
Marchandise
30
0,7 %
16
0,3 %
40
1,9 %
39
1,2 %
47
1,5 %
Autres revenus
294
6,6 %
380
6,3 %
74
3,5 %
58
1,8 %
64
2,0 %
4 200
94,8 %
5 795
96,6 %
1 960
91,2 %
2 972
94,3 %
3 002
94,7 %
150
3,4 %
150
2,5 %
150
7,0 %
150
4,8 %
150
4,7 %
-
0%
-
0%
-
0%
-
0%
-
0%
Commandite
56
1,3 %
45
0,7 %
32
1,5 %
22
0,7 %
15
0,5 %
Location de locaux
25
0,6 %
8
0,1 %
8
0,4 %
9
0,3 %
4
0,1 %
Total partiel
232
5,2 %
203
3,4 %
190
8,8 %
181
5,7 %
169
5,3 %
4 432
100 %
5 998
100 %
2 150
100 %
3 153
100 %
3 171
100 %
Revenus variables
Loyers
Loges corporatives
Total partiel
Revenus fixes
Droit de nommer
Publicité
Total des revenus
Rapport
106
►
Les résultats du Colisée ci-dessous n’incluent pas les coûts d’ExpoCité non imputés au Colisée Pepsi
2009
2008
2007
2006
2005
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
1 361
30,7 %
1 831
30,5 %
1 050
48,8 %
1 424
45,2 %
1 071
33,8 %
Sécurité
484
10,9 %
530
8,8 %
192
8,9 %
483
15,3 %
345
10,9 %
Énergie
31
0,7 %
62
1,0 %
42
2,0 %
112
3,5 %
99
3,1 %
336
7,6 %
395
6,6 %
362
16,8 %
247
7,8 %
322
10,1 %
Commission
158
3,6 %
26
0,4 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
2 370
53,5 %
2 844
47,4 %
1 646
76,6 %
2 266
71,9 %
1 836
57,9 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
Sécurité
145
3,3 %
153
2,6 %
151
7,0 %
144
4,6 %
150
4,7 %
Énergie
404
9,1 %
396
6,6 %
388
18,1 %
381
12,1 %
373
11,8 %
217
4,9 %
213
3,6 %
209
9,7 %
205
6,5 %
201
6,3 %
Administration
20
0,4 %
29
0,5 %
12
0,6 %
10
0,3 %
15
0,5 %
Vente et marketing
76
1,7 %
16
0,3 %
10
0,5 %
12
0,4 %
64
2,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
-
0,0 %
863
19,5 %
807
13,5 %
770
35,8 %
751
23,8 %
803
25,3 %
Total des dépenses
3 232
72,9 %
3 651
60,9 %
2 416
112,4 %
3 018
95,7 %
2 639
83,2 %
avant imputation
1 200
27,1 %
2 347
39,1 %
(266)
-12,4 %
135
4,3 %
532
16,8 %
Dépenses variables
Salaires variables
Frais de gestion
Total partiel
Dépenses fixes
Assurance
Total partiel
Rapport
107
►
Nous avons obtenu les coûts d’exploitation d’ExpoCité présentés ci-dessous dont une part a été imputée au Colisée Pepsi
en fonction de la part des revenus totaux d’ExpoCité générés par le Colisée, soit le tiers des revenus
2009
En milliers $
Dépenses
d’exploitation ExpoCité
2008
2006
2005
Salaires
Autres
Salaires
Autres
Salaires
Autres
Salaires
Autres
Salaires
Autres
3 744
2 202
3 786
2 529
3 236
1 918
3 392
1 744
3 280
1 732
2009
2007
en
milliers $
2008
%
en
milliers $
2007
2006
2005
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
en
milliers $
%
Allocation des coûts d’ExpoCité au Colisée Pepsi (33 %)
Salaires de
l’administration
1 248
28,2 %
1 262
21,0 %
1 079
50,2 %
1 131
35,9 %
1 093
34,5 %
714
16,1 %
822
13,7 %
622
28,9 %
564
17,9 %
561
17,7 %
Total imputé
1 962
44,3 %
2 084
34,7 %
1 701
79,1 %
1 695
53,8 %
1654
52,2 %
avant imputation
1 200
27,1 %
2 347
39,1 %
(266)
-12,4 %
135
4,3 %
532
16,8 %
après imputation
(762)
-17,2 %
263
4,4 %
(1 967)
-91,5 %
(1 560)
-49,5 %
(1 122)
-35,4 %
(1 090)
-24,6 %
(160)
-2,7 %
(3 438)
-160,0 %
(234)
-7,4 %
(282)
-8,9 %
Autres coûts non
imputés
Dépenses en immo.
Frais pour services
pris en charge par la
Ville
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Rapport
108
►
Les salaires de l’administration couvrent la direction générale et les services des communications, des systèmes
d’information, des finances et d’administration, des ressources matérielles, des ventes, des services au public, du
développement des affaires et commandites et de gestion du site
►
Les autres coûts non imputés sont les frais d’entretien et de fonctionnement, les frais d’opération, les frais de
développement et les frais financiers
►
Les services suivants fournis par la Ville, et pour lesquels ExpoCité (ou le Colisée) ne paie pas de frais, ne sont pas inclus
dans les résultats d’exploitation : service de la paie, formation des employés, négociations avec les syndicats, contentieux
et autres services légaux, expertise en bâtiment, ingénierie et approvisionnement
►
Tous ces frais et services ont été considérés lors du choix des hypothèses dans la modélisation des résultats financiers de
nos scénarios
►
Les dépenses en immobilisations sont couvertes par la Ville à même sont budget; la moyenne des dépenses en
immobilisations pour les cinq dernières années est de 1 041 000 $
Rapport
109
6. Retombées économiques
et bilan
6.1 Retombées économiques
6.2 Impacts urbains – Développement immobilier
6.3 Impacts urbains – Conditions de succès
6.4 Bilan économique
Rapport
6. Retombées économiques et bilan
Sommaire de la section – Retombées économiques et bilan
►
Les retombées économiques sont calculées selon leur
nature et par rapport au niveau de création de richesse
(ou valeur ajoutée) ainsi que le maintien ou la création
d’emplois à temps complets
►
►
►
►
►
►
►
Les retombées économiques se traduisent
également par un accroissement des recettes
fiscales et parafiscales pour les gouvernements
Catégories
Dépenses de
construction
L’exploitation du nouvel amphithéâtre générera des
Dépenses en
retombées économiques provenant des dépenses en
divertissement des visiteurs (touristes et excursionnistes) divertissement
qui seront récurrentes annuellement
L’élaboration de scénarios de développement immobilier
aux abords du futur amphithéâtre dans le cadre d’un plan
de mise en valeur du quartier d’insertion permet de
déterminer les retombées économiques liées aux
investissements immobiliers
►
350 M$
d’investissement
proviennent hors région
de Qc
►
Création de valeur +
effets fiscaux (impôts,
taxes) et parafiscaux
►
Calculer l’argent neuf
dépensé, celui des
visiteurs/touristes
►
La revue de la littérature a démontré que le calcul des
avantages hédoniques pouvaient être difficile et que les
résultats sont pratiquement nuls
Les conditions de succès d’un développement urbain
orientent le choix vers le site d’ExpoCité pour la
construction du nouvel amphithéâtre
Résultats du
scénario optimal
(valeurs actualisées en
dollars 2009)
La construction du nouvel amphithéâtre aura une
incidence considérable sur la création de richesse
«L’effet de halo» décrit tout impact économique
additionnel engendré dans la région environnante de
l’amphithéâtre par un projet immobilier majeur
Région de la ville de
Québec
Création de valeur +
effets fiscaux (impôts,
taxes) et parafiscaux
►
Retombée récurrente
annuelle
Hédonique
(valeur
foncière)
►
Pas pertinent à cette
échelle
►
Des effets négligeables
et intangibles
Dépenses en
investissement
immobilier
privé
►
Investissements par la
Ville auraient eu lieu
quelque part
►
Aucune plus-value
créée : une substitution
de développement à
l’intérieur de la région
Création de richesse :
220,4 M$
Maintien ou création
d’emplois :
2 568
123,6 M$
d’emplois :
163
s.o.
153,4 M$
d’emplois :
2 425
Rapport
111
Impact économique de la construction (1/5)
La construction du nouvel amphithéâtre s’échelonnera probablement sur trois. Pour fin d’actualisation des résultats, nous
avons pris comme hypothèse que les décaissements étaient linéaires sur trois ans.
Les impacts économiques étant engendrés par les dépenses, ils seront eux-mêmes répartis dans le temps au rythme des
décaissements.
Estimation des coûts
1.
Les coûts de construction d’un nouvel amphithéâtre à Québec ont été estimés par la firme SNC-Lavalin en 2009. Cette
estimation reposait sur le concept développé pour le groupe J’ai ma place. Il s’agit d’une estimation de classe D, soit
d’une précision relative de 25 %, d’où les provisions pour contingences importantes. L’estimation de SNC-Lavalin était
de 383,2 M$. Cette estimation incluait une indexation des coûts pendant la construction, les taxes de vente et les
intérêts durant la construction. Comme il s’agit d’une estimation de classe D, le chiffre de 400 M$ a été retenu comme
estimation des coûts et annoncé ainsi publiquement.
2.
Le calcul de l’impact économique ne doit reposer que sur l’argent frais qui s’ajoute dans la région. La critique la plus
virulente dans la littérature porte sur les études d’impact qui incluent l’ensemble des dépenses de construction, même
celles financées localement.
3.
L’hypothèse retenue quant aux sources de financement possibles du nouvel amphithéâtre est que 175 M$
proviendraient du gouvernement du Québec, qu’un montant équivalent proviendrait du gouvernement du Canada, et
que le solde de 50 M$ serait assumé par la Ville de Québec. La part de la Ville de Québec ayant été financée en
retirant un montant équivalent provenant des contribuables de Québec, la réduction de la consommation de ces
derniers annule l’impact de cette partie des dépenses de construction. Le calcul des impacts économiques est donc
fondé sur la base des 350 M$ de dépenses de construction financées par de l’argent frais.
4.
Le tableau présenté à la diapositive suivante présente la ventilation des 350 M$ de dépenses par principaux postes
budgétaires. Pour la simulation des impacts, les contingences ont été redistribués proportionnellement sur l’ensemble
des dépenses.
Rapport
112
Coûts de construction d’un nouvel amphithéâtre de 18 000 places
Les coûts de construction ont été ramenés à 350 M$ pour le calcul des impacts économiques du nouvel amphithéâtre. En
effet, seul l’argent frais doit être pris en compte. Les coûts sont exprimés en dollars 2009 (au 31 décembre 2009) :
Postes de coûts
En millions $
Structure
51,2
Enveloppe
23,3
Circulation verticale
10,4
Aménagements intérieurs
33,8
Mécanique et électricité
62,1
Civil
11,2
Total partiel
192,0
Frais généraux, chantier, etc.
16,3
Total partiel
208,3
Contingences (20 %)
41,7
Total partiel
250,0
Honoraires (15 %)
37,5
Frais d’intérêts
40,0
Total partiel
327,5
Stationnement
22,5
Total des coûts de construction
350,0
Source : SNC-Lavalin Annexe 1 – estimé de préfaisabilité (Classe 4), Projet d’amphithéâtre multifonctionnel, Analyse des coûts de construction et des coûts fixes
d’exploitation, selon différents scénarios
Rapport
113
Estimation des impacts économiques
La qualification de l’impact économique des dépenses liées à la construction du nouvel amphithéâtre a été réalisée par
simulation à l’aide du modèle intersectoriel de l’Institut de la statistique du Québec (ISQ). Le modèle intersectoriel de l’ISQ
reproduit de manière synthétique les échanges entre les divers agents de production de l’économie québécoise qui
accompagnent un accroissement de la demande finale, accroissement causé par les dépenses de construction dans ce
cas précis. L’information fournie par le modèle intersectoriel permet de suivre la propagation de la demande et de calculer
les effets successifs d’activités d’un fournisseur à l’autre produits par celle-ci. Le résultat ultime de la simulation permet de
quantifier la création de richesse (valeur ajoutée), la création d’emplois (emploi à temps complet ou «ETC») et les revenus
fiscaux et parafiscaux des gouvernements. Ce sont là les principaux attributs qui caractérisent les impacts économiques.
Le tableau présenté à la page suivante permet d’apprécier de manière synoptique les impacts qu’aura la construction du
nouvel amphithéâtre sur l’économie de la région. On y retrouve les résultats selon trois scénarios, soit un pour 400 M$ de
dépenses, un autre pour 350 M$ de dépenses et finalement un scénario à 175 M$ de dépenses. Le modèle intersectoriel
étant composé d’équations linéaires, chaque scénario est un multiple de l’autre proportionnellement au niveau des
dépenses initiales.
Le scénario de 400 M$ est donné à titre d’illustration. Il permet d’apprécier les impacts économiques si 100 % des
dépenses de construction étaient financées par de l’argent frais. Comme il est mentionné précédemment, il faut au
minimum diminuer les dépenses du montant présumé financé par la Ville de Québec, soit 50 M$. Il y aura donc une
injection de 350 M$ d’argent frais dans la région de Québec selon ce scénario. Toutefois, si l’on se place dans la
perspective du gouvernement du Québec, l’injection d’argent frais serait de 175 M$, soit la partie présumée financée par
le gouvernement du Canada, d’où le troisième scénario. Le scénario de référence pour les analyses est celui de 350 M$.
Rapport
114
Résultats des impacts économiques liés à la construction de l’amphithéâtre
Résultats en millions $ (sauf pour les emplois)
Scénario 175 M$
Scénario 350 M$
400 M$
Création de richesse (valeur ajoutée)
120,0
240,1
274,4
Impact sur le PIB
120,2
240,3
274,7
Revenus fiscaux – Québec
5,6
11,2
12,8
Revenus fiscaux – Canada
4,3
8,6
9,9
Revenus parafiscaux – Québec (RRQ, FSS, CSST, RQAP)
12,6
25,1
28,7
Revenus parafiscaux – Canada (Assurance-emploi)
1,6
3,2
3,6
1 284
2 568
2 935
Maintien ou création d’emplois (ETC)
Sources : Simulation selon le modèle intersectoriel de l’ISQ
►
La construction du nouvel amphithéâtre s’échelonnera probablement sur quatre années
►
Les impacts économiques étant engendrés par les dépenses, ils seront eux-mêmes répartis dans le temps au rythme
des décaissements
►
Pour fin d’actualisation des résultats, nous avons pris comme hypothèse que les décaissements étaient linéaires
pendant quatre ans
►
La valeur ajoutée est composée principalement des salaires des employés et de la rémunération brute des
entrepreneurs avant impôt; c’est la mesure la plus courante de la création de richesse, surtout à l’échelle locale
►
La création d’emplois est présentée en poste équivalent à temps complet : deux mi-temps font un emploi à temps
complet
Rapport
115
Synthèse des impacts économiques liés à la construction de l’amphithéâtre
►
La construction du nouvel amphithéâtre aura un impact considérable sur la création de richesse, puisque 240 des 350
M$ se traduiront par un accroissement de la valeur ajoutée (VA), augmentant ou maintenant ainsi le pouvoir d’achat
des travailleurs et entrepreneurs de la région
►
Si on ajoute les taxes indirectes nettes des subventions, on obtient l’impact sur le produit intérieur brut (PIB), une
mesure adéquate de l’impact économique à l’échelle nationale
►
Les dépenses de construction se traduisent également par un accroissement des recettes fiscales pour les
gouvernements. Ainsi, le gouvernement du Québec toucherait quelque 11,2 M$ en taxes directes et en impôts. Ce
montant ne prend pas en compte les crédits de taxes prévus pour les municipalités dans le Pacte fiscal 2006, ce qui
réduit un peu cet impact. Le gouvernement du Canada toucherait pour sa part 8,6 M$ en revenus fiscaux.
►
La construction du nouvel amphithéâtre aura également un impact sur le financement du filet social québécois et
canadien. Ainsi, des programmes comme la RRQ, le FSS, la CSST et le RQAP toucheront quelque 25,1 M$ grâce au
projet. Au fédéral, la caisse d’assurance-emploi sera bonifiée d’environ 3,2 M$.
►
Finalement, l’impact sur le marché du travail sera la création ou le maintien d’environ 2 568 emplois équivalent à un
temps complet
Rapport
116
Impact économique de l’exploitation (1/4)
Le calcul de l’impact économique de l’exploitation repose sur deux sources, soit l’accroissement des dépenses de
fonctionnement du nouvel amphithéâtre en raison de la hausse du nombre d’événements projetée ainsi que
l’accroissement des dépenses touristiques des visiteurs venus participer à ces nouveaux événements.
Hausse des dépenses d’exploitation
L’impact économique des dépenses d’exploitation a été calculé pour deux scénarios, soit l’accroissement des dépenses
admissibles entre le scénario optimal et le Colisée actuel ainsi que celui entre le scénario optimal avec LNH et le
Colisée actuel.
Les dépenses admissibles sont celles financées par l’injection d’argent frais dans l’économie de la région. Cet argent frais
provient des dépenses touristiques, soit celles effectuées par les visiteurs participant aux événements tenus au nouvel
amphithéâtre. Les dépenses admissibles sont donc obtenues par le produit entre la variation dans les dépenses
d’exploitation du scénario étudié et la proportion des visiteurs dans la participation totale aux événements.
Cette dernière proportion découle de l’analyse des clientèles potentielles. Cette analyse a permis d’estimer à 24 % la
proportion de visiteurs (touristes et excursionnistes) qui assisteront aux différents événements présentés au nouvel
amphithéâtre. Toutefois, cette proportion est estimée à 8 % pour les spectateurs des matchs de hockey professionnel, ce
qui explique la moyenne de visiteur un peu plus basse pour le scénario optimal avec LNH, soit 18 %.
Dépenses d’exploitation admissibles du nouvel amphithéâtre
Scénarios
Écart des coûts
d’exploitation vs Colisée
% de visiteurs
Dépenses d’exploitation
admissibles
Scénario optimal sans LNH
1,6 M$
24 %
0,4 M$
Scénario optimal avec LNH
2,0 M$
18 %
0,4 M$
Rapport
117
Hausse des dépenses touristiques par les visiteurs
Pour calculer l’argent frais, seul l’accroissement des visiteurs doit être considéré. Le nombre de visiteurs doit être calculé
en utilisant le pourcentage du total qu’ils représentent.
Pour estimer les dépenses touristiques associées à cette fréquentation accrue, certaines hypothèses sont formulées :
►
Premièrement, la fréquentation est estimée en visites : une visite par personne/jour, et donc une nuitée par visite dans
le cas des touristes
►
Pour estimer les dépenses, un vecteur de dépenses des visiteurs participant à un événement majeur de la région de
Québec est utilisé. Le vecteur a été estimé par sondage en 2010, selon les règles de l’art. L’événement s’échelonne sur
une fin de semaine, mais la majorité des visiteurs ne participe qu’au clou de l’événement (un jour). La participation à
l’événement est gratuite, ce qui évite que les dépenses de divertissement et de loisir soient comptées en double. La
proportion de touristes dans ce vecteur est de 76 %.
►
Finalement, les participants à cet événement ont utilisé un hébergement commercial dans une proportion de 61 %. Les
dépenses de ces visiteurs ont été de 168 $ par nuitée en moyenne.
Hausse des dépenses par les artistes, promoteurs ou sportifs professionnels en visite et liées à
l’amphithéâtre
►
Aux dépenses touristiques par les visiteurs viennent s’ajouter les dépenses faites localement par les artistes,
promoteurs ou sportifs professionnels en visite dans la région
►
Afin d’estimer les impacts économiques liés à ces dépenses, nous avons assumer qu’un portion du prix des billets
représenterait des dépenses locales
►
La moitié du prix moyen pondéré des billets a été ajoutée au vecteur de dépenses pour le scénario optimal (10 $) et
pour le scénario optimal avec équipe de la LNH (21 $)
►
Les impacts économiques liés à ces hypothèses sont approximatifs et devraient être validés lors d’une étude ultérieure
►
Les résultats de cet exercice représentent une augmentation de 0,4 M$ en création de valeur (valeur ajoutée) pour le
scénario optimal et 1,4 M$ pour le scénario optimal avec équipe de la LNH
Rapport
118
Vecteur de dépenses des visiteurs
Dépenses
Par nuitée par personne
Par nuitée par personne
Hébergement
50 $
50 $
Nourriture
74 $
74 $
Magasinage
19 $
19 $
Transport local
18 $
18 $
Divertissement et loisir
7$
7$
Total partiel
168 $
168 $
Dépense liée à l’amphithéâtre
10 $
21 $
Total
178 $
189 $
Sources : Étude sur la fréquentation du «Red Bull Crashed Ice» 2010, SOM et analyses Ernst & Young pour les dépenses reliées à l’amphithéâtre
Rapport
119
Dépenses des touristes visitant l’amphithéâtre
Selon les résultats d’exploitation estimés et la fréquentation totale (billets vendus) aux événements, les écarts entre les
scénarios optimal ou optimal avec LNH et la situation du Colisée actuel sont celles qui apparaissent au tableau qui suit :
Écart du nombre
de participants
(billets vendus)
% de visiteurs
Nbre de visiteurs
Dépenses par
visite/nuitée
Dépenses
touristiques
Scénario optimal sans
LNH
257 068
24 %
60 439
178 $
10,8 M$
Scénario optimal avec
LNH
561 098
18 %
107 943
189 $
19,4 M$
Scénarios
Synthèse du calcul des dépenses admissibles liées à l’exploitation de l’amphithéâtre
Le tableau qui suit présente la synthèse de l’exercice de calcul des dépenses admissibles liées à l’exploitation, soit
l’accroissement des dépenses d’exploitation et celui des dépenses touristiques qui accompagnent les hausses de
fréquentation selon chacun des scénarios :
Scénarios
Dépenses d’exploitation
Dépenses touristiques
Dépenses totales
0,4 M$
10,8 M$
11,2 M$
0,4 M$
19,4 M$
19,8 M$
Rapport
120
Résultats des impacts économiques liés à l’exploitation de l’amphithéâtre
Scénario optimal
sans LNH
Scénario optimal
avec LNH
Dépenses admissibles
11,2
19,4
7,2
12,8
Impact sur le PIB
8,2
14,6
1,0
1,8
0,5
0,9
0,6
1,1
0,1
0,2
163
286
►
La première ligne du tableau présente le niveau de dépenses qui a engendré l’impact économique. Par la suite, la
mesure la plus courante de l’impact économique est présentée, soit celle représentée par la valeur ajoutée (salaires et
revenus bruts d’entreprises), qui mesure la création de richesse dans l’économie. Si on ajoute à la valeur ajoutée les
taxes indirectes (TVQ, TPS et autres), on obtient le PIB, une autre mesure possible de l’impact économique, utilisée
surtout à l’échelle nationale.
►
Le tableau présente également les revenus fiscaux et parafiscaux des gouvernements; ces revenus sont déjà inclus
dans le PIB.
►
Le tableau présente le nombre d’emplois équivalents à temps complet maintenus ou créés : deux emplois à mi-temps
sont équivalents à un emploi à temps complet
►
Selon les scénarios optimal et optimal avec LNH, l’impact économique annuel sera de 7,2 M$ dans le premier cas ou
de 12,8 M$ dans le second, et la création d’emplois, respectivement de 163 ou de 286 emplois à temps complet
Rapport
121
Avantages hédoniques en comparaison avec le Colisée existant
L’existence d’une forme collective de bien-être dit hédonique lié à la présence d’équipements structurants comme le
nouvel amphithéâtre n’est pas en soi contestée. Il appert toutefois que les instruments statistiques à notre disposition ne
permettent pas d’obtenir des estimations fiables de sa valeur, même si celle-ci est considérée positive.
La revue de la littérature a permis d’établir que :
1.
Les premières publications scientifiques sur l’évaluation des avantages hédoniques d’équipements sportifs structurants
datent de 2004. C’est donc très récent. On utilise alors la variation estimée du prix des loyers pour estimer l’impact de
la présence de l’équipement sur la valeur des propriétés.
2.
La première publication, de Carlino et al. estime à environ 530 M$ la valeur hédonique d’un amphithéâtre avec une
franchise de la LNH. Deux autres publications obtiennent également des résultats positifs avec cette estimation.
3.
Les auteurs soulignent toutefois qu’il y a d’importants problèmes d’autocorrélation qui rendent difficile l’interprétation
des résultats obtenus.
4.
En 2008, les auteurs d’un article (Feng et al.) utilisent les nouveaux développements en modélisation à référence
spatiale pour réduire l’autocorrélation dans l’estimation. Ils obtiennent une valeur hédonique totale d’environ 220 M$,
soit 2 400 USD par unité d’habitation dans un rayon de 1,6 km. C’est la moitié du montant obtenu par Carlino et al.
Feng souligne que la proximité du stade au centre-ville demeure une préoccupation d’autocorrélation.
5.
En 2010, Kiel et al. reprennent la base de données de Carlino, incorporent la référence spatiale de Feng et changent
la variable explicative loyer par valeur des maisons. Ils obtiennent une valeur hédonique de zéro! Ils suggèrent que
l’avantage de la proximité du stade soit annulé en moyenne par les taxes supplémentaires devant être payées pour
subventionner la construction du stade – 200 M$ de subventions en moyenne aux É-U.
6.
Accorder une valeur hédonique au nouvel amphithéâtre serait fort hasardeux dans les circonstances.
Rapport
122
«L’effet de halo» d’un développement multifonctionnel
Pour illustrer «l’effet de halo» d’un important développement urbain multifonctionnel, une analyse de trois projets majeurs
est présentée ci-après. Ces développements urbains multifonctionnels ont été sélectionnés en raison de leur
emplacement dans des villes primaires et secondaires, de leur forte densité et de notre familiarité avec ces projets.
L’objectif de ces pages est d’illustrer les effets potentiels du développement de l’amphithéâtre multifonctionnel de la ville
de Québec sur la région environnante.
«L’effet de halo» est un terme généralement utilisé par les économistes pour décrire tout impact économique additionnel –
outre l’emploi, les ventes et les taxes – engendré dans la région environnante par un projet immobilier majeur.
«L’effet de halo» peut être mesuré par toute combinaison des indicateurs suivants : un développement supplémentaire et
une appréciation de la valeur, des investissements public dans les infrastructures, la réduction de la criminalité, l’attention
des médias, une augmentation du nombre de visiteurs, etc.
Les pages suivantes présentent des indicateurs clés de «l’effet de halo» créé par des développements urbains importants
multifonctionnels sur les régions environnantes – incluant une estimation de la superficie en pieds carrés et de
l’investissement associé pour les projets de développement subséquents dans chaque région.
Rapport
123
American Airlines Arena – Victory Park, Dallas, TX USA (1/2)
Développement initial
En 1998, la Ville de Dallas a commencé la construction d’un
amphithéâtre de 230 millions de dollars pour la ANB et la LNH,
financé publiquement pour garder les équipes de spot professionnel
de ligue majeure à proximité de Dallas plutôt qu’en banlieue.
L’amphithéâtre était aussi supposé être la genèse d’un nouveau
centre urbain tout près du cœur du centre-ville. L’amphithéâtre a
été terminé en 2001 et accueille 240 événements et 2,8 millions de
visiteurs par année.
État actuel
Le développement multifonctionnel du Victory Park constitue
approximativement le tiers du chemin d’un projet de 25 ans, avec
l’American Airlines Center, 13 restaurants, une douzaine de
détaillants, plus de 750 unités résidentielles et bureaux développés
depuis 1998. En tout et pour tout, le projet représente 4 milliards de
dollars et 8 millions de pieds carrés de développement sur une
ancienne cours de triage et une ancienne centrale électrique,
faisant du projet le plus gros de la Ville de Dallas. En raison de la
conjoncture économique actuelle, le projet est confronté à
d’importantes difficultés (ex.: forclusion du développeur, attrition du
locataire, location de concessions, faible achalandage entre les
événements).
Présentement, l’investissement de 230 millions de dollars
initialement prévu se transforme en un investissement de un
milliard de dollars en développement additionnel, un ratio d’initial-àsubséquent d’environ 1:5.
Rapport
124
American Airlines Arena – Victory Park, Dallas, TX USA (2/2)
Bénéfices pour la région
Victory Park, Dallas, TX
►
Récupération des friches industrielles
►
Addition d’un nouveau quartier urbain
►
Conservation d’un centre sportif à Dallas plutôt qu’en
banlieue
►
Création de places pour la population pour socialiser et tenir
des événements comme les fêtes du jour de l’An et des
soirées de cinéma pendant l’été
►
Amélioration de l’image de la région et de la perception de la
communauté grâce à l’augmentation des services (sécurité,
installations sanitaires, etc.)
Totals by Project Type
Type
Total Size (SF) / Units Total Development Cost
Residential Units
750
Not Available
Office
580,000
Not Available
Retail
520,000
Not Available
Hotel Rooms
252
$70,000,000
Theater/Arena/Stadium
840,000
$230,000,000
Convention Center
Not Applicable
Not Available
Total
Not Applicable
$1,233,010,659
Notes: Total size refers to square footage of new development; square footage of
renovation projects have been excluded. Development costs are presented in
current dollars.
Leçons apprises
►
Ouverture de magasins au détail avant même qu’il y ait
assez de gens qui y travaillent et vivent au Victory Park
►
Concentration de restaurants haut de gamme et de magasins
au lieu d’offrir un mélange
►
Initialement, le stationnement était cher et déroutant,
décourageant ainsi le retour des clients
►
Amphithéâtre situé très au nord du développement, sans
porte d’entrée au Victory Park, ce qui décourage les gens de
visiter tous les magasins
►
Un développement d’amphithéâtre hors du centre-ville risque
de ne pas suffisamment profiter de la présence de passants
durant les jours sans événement pour assurer le succès d’un
projet multifonctionnel
Rapport
125
Autres études de cas sur des développements multifonctionnels (1/2)
Water Tower Place, Chicago, IL
Water Tower Place Halo Effect
Développement initial
►
Un projet de développement multifonctionnel de trois millions
de pieds carrés, à proximité du cœur du centre-ville qui
comprend :
► Un
centre commercial de sept étages joint à une tour à
bureaux et à condominiums ,contenant un hôtel, d’une
hauteur de 74 étages
► 727
000 pieds carrés de commerces de vente au détail
► 100
000 pieds carrés de surface de bureaux
► Environ
900 millions de dollars en coûts de
développement (en dollars de 2010)
Type
Mixed-Use
Office
Retail
Hotel
Residential
Convention Center
Total
Total Size (SF)
Total Development Cost
18,739,893
$5,613,656,146
533,058
$173,534,833
500,000
$194,933,114
298,800
$108,296,174
20,071,751
$6,090,420,267
current dollars.
L’effet de halo
►
Contribution d’environ 20 millions de pieds carrés en projets
de développement subséquents, avec 6,1 milliards de
dollars en investissements associés sur la période
s’échelonnant de 1983 à 2003, un ratio d’initial-àsubséquent d’environ 1:6
Rapport
126
Autres études de cas sur des développements multifonctionnels (2/2)
Reston Town Center, Reston, VA
Reston Town Center Halo Effect
Développement original
►
Un projet de développement multifonctionnel de 1,2 million
de pieds carrés, à environ 20 milles du centre-ville de
Washington, qui comprend :
► 240
000 pieds carrés de commerces de vente au détail
► 530
000 pieds carrés de bureaux dans deux tours à
bureaux
► 514
chambres d’hôtel
Type
Mixed-Use
Office
Retail
Hotel
Residential
Convention Center
Total
Total Size (SF)
5,089,086
575,514
121,360
1,172,800
6,958,760
Total Development Cost
$1,050,342,413
$135,552,886
$7,724,257
$137,001,184
$1,330,620,741
current dollars.
► Environ
230 millions de dollars en coûts de
développement (en dollars de 2010)
L’effet de halo
►
Contribution d’environ 7 millions de pieds carrés en projets
de développement subséquents, avec 1,3 milliard de dollars
en investissements associés sur la période s’échelonnant de
1989 à 2003, un ratio d’initial-à-subséquent d’environ 1:6.
Rapport
127
Impacts urbains et immobiliers du projet (1/2)
Les bénéfices économiques tangibles d’un nouvel amphithéâtre, lors des phases de construction et lors de son
exploitation, ont été démontrés précédemment.
En ce qui concerne l’impact du nouvel équipement sur les dynamiques immobilières du quartier d’insertion, certaines
précautions sont toutefois nécessaires. Ainsi, il faut rappeler que le lien de causalité entre l’arrivée d’un nouvel
amphithéâtre et les développements immobiliers périphériques potentiels n’est pas direct; ainsi, il serait trompeur de
prétendre qu’un nouvel amphithéâtre a, à lui seul, la capacité d’engendrer des retombées permettant de revitaliser un
quartier entier.
Comme l’ont souligné plusieurs chercheurs (Rosentraub, Feng et Humphreys, etc.), les paramètres permettant
d’augmenter les valeurs foncières et d’accélérer les dynamiques de développement sont multiples et seule une
conjoncture d’interventions publiques permet d’assurer le succès l’amphithéâtre au niveau de son intégration urbaine.
Notamment, l’équipement doit constituer une composante d’un programme plus large de mise en valeur d’un quartier.
Dans cette optique, le projet d’amphithéâtre doit constituer un «catalyseur» pour un projet urbain plus large et soutenu par
diverses interventions municipales.
Notre simulation des impacts immobiliers propose donc un contexte où la construction du nouvel équipement s’intègre à
une démarche de planification municipale de laquelle découle des interventions concrètes (scénarios 1 et 2). Considérant
l’analyse de la littérature et les expériences étrangères, il est difficile, voire impossible, de mesurer les impacts immobiliers
et fonciers sans considérer une telle hypothèse puisque le nouvel amphithéâtre n’est pas, à lui seul, en mesure
d’engendrer une croissance urbaine soutenue.
Rapport
128
Impacts urbains et immobiliers du projet (2/2)
Pour mener la simulation des impacts immobiliers et fonciers, il est nécessaire d’inscrire le projet dans un environnement
urbain déterminé. Nous soulignons que le mandat de la présente étude n’est pas de désigner un site optimal pour le
nouvel amphithéâtre; toutefois, un contexte urbain précis est nécessaire pour réaliser une simulation du potentiel de
développement immobilier et, à cette fin, l’utilisation du site actuel présente un grand intérêt pour les raisons suivantes :
►
La Ville de Québec souhaite que le nouvel amphithéâtre s’implante sur le site d’ExpoCité;
►
Ce site est situé dans le centre de Québec
►
Le site d’ExpoCité offre la possibilité de mettre en œuvre les principes de développement durable évoqués
précédemment (et serait éventuellement desservit par le tramway)
►
Les abords d’ExpoCité profiteraient d’un nouveau dynamisme économique
►
La configuration du site et la présence des infrastructures de transport permettraient d’atténuer les nuisances (ce qui
est déjà effectué à ExpoCité, malgré les problèmes de congestion à la fin des événements)
►
La Ville de Québec souhaite réaliser un plan de mise en valeur pour le secteur Hamel–Laurentien en vue de permettre
la réhabilitation d’un important territoire
Pour ces six raisons, nous avons choisi le site de l’actuel Colisée comme hypothèse de travail. Ce choix ne constitue
toutefois qu’un exemple à partir duquel il est possible d’examiner les éventuels impacts immobiliers d’un projet s’inscrivant
dans un plan de mise en valeur d’un quartier (tel que le prévoit la Ville de Québec).
Les scénarios de développement représentent des «hypothèses» de mise en valeur du territoire. Ces occasions de
croissance sont possibles dans la mesure où la Ville et plus largement l’État réalisent des actions permettant de créer de
la richesse au-delà des murs du nouvel amphithéâtre.
Rapport
129
Scénarios de développement des abords du Colisée actuel (1/4)
Au niveau de notre méthodologie, les étapes suivantes ont été suivies afin d’en arriver à trois scénarios de développement
des abords du Colisée actuel :
Une visite du territoire d’ExpoCité et de ses abords a été réalisée et nous avons identifié tous les terrains non construits
ou occupés par des usages temporaires et présentant un potentiel de développement immédiat.
1.
2.
Trois scénarios de développement ont été élaborés sur la base des hypothèses suivantes :
Scénario 0 : un amphithéâtre est construit, mais ne fait pas partie d’un plan de mise en valeur du quartier;
Scénario 1 : un amphithéâtre est construit et un plan de mise en valeur de l’ensemble du site d’ExpoCité est mis de
l’avant. Des terrains non-construits du site d’ExpoCité sont développés (par le public ou par le privé suivant un appel de
propositions) dans le cadre d’une opération de réhabilitation. Les secteurs adjacents (Place Fleur-de-Lys, etc.) ne sont
pas intégrés au plan de mise en valeur du quartier;
Scénario 2 : un amphithéâtre est construit et un plan de mise en valeur de l’ensemble du secteur Hamel-Laurentien est
mis de l’avant par la Ville. Des terrains non construits du site d’Expo-Cité sont développés de façon maximale (par le privé
ou le public), ainsi que des terrains non occupés situés à proximité du site du Colisée.
Dans ce scénario, le territoire d’analyse a été délimité de façon à intégrer tous les terrains pouvant se situer dans l’aire
d’influence d’un nouvel amphithéâtre. Ce territoire comprend naturellement le site d’ExpoCité, le secteur industriel au sud
du boulevard des Cèdres, le site d’Hydro-Québec au nord de la voie ferrée, le site de la Place Fleur-de-Lys ainsi que le
terrain vacant au sud de la rue Soumande, de même que les terrains du gouvernement du Québec le long du boulevard
Laurentien (Centre François-Charron et CSST). Les secteurs résidentiels de Limoilou sont exclus (mis à part quelques
terrains le long de Hamel) puisque ces derniers sont composés d’un bâti établi. Considérant la difficulté de construire de
nouveaux bâtiments dans un milieu établi, nous adoptons l’hypothèse que le potentiel de développement le long des rues
résidentielles de Limoilou est très faible. La possibilité de transformer l’autoroute laurentienne en boulevard n’a pas été
retenue aux fins de notre analyse.
Une simulation des investissements immobiliers et des valeurs foncières crées a été réalisée. Les paramètres de notre
simulation sont issus de normes de l’industrie ainsi que de données de taxation de la Ville de Québec.
3.
Rapport
130
Données utilisées
Les données utilisées aux fins de l’élaboration des scénarios 1 et 2 sont issues d’hypothèses de développement basées
sur l’expérience du mandataire.
Potentiel d’investissements périphériques associés à ce scénario
La détermination des usages et des densités applicables sur le territoire fait état de notre compréhension globale des
occasions de redéveloppement de ce secteur. Les coûts de construction sont basés sur des standards de l’industrie de la
construction relatifs aux usages proposés :
►
Bureau : 150 $ / pi²
►
Commerce : 140 $ / pi²
►
Hôtel : 170 000 $ / chambre
►
Résidentiel : 270 $ / pi²
Potentiel de recettes fiscales pour la Ville de Québec associées à ce scénario
Par ailleurs, à propos de l’évaluation foncière, le montant représente 80 % des coûts de construction. Les recettes fiscales
sont quant à elles basées sur l’application des taux de taxation en vigueur sur le territoire de la Ville de Québec :
►
Immeubles non résidentiels : 3,1976 par 100 $ d’évaluation
►
Immeubles résidentiels de six logements et plus : 1,1729 par 100 $ d’évaluation
►
Les données et les résultats sont exprimés en dollars 2009 (au 31 décembre 2009)
Rapport
131
Scénario 0
En ce qui concerne le scénario 0, aucun plan de mise en valeur
des abords du nouvel amphithéâtre n’est mis de l’avant.
L’investissement se limite au nouveau bâtiment et ce dernier,
comme le souligne la littérature, n’est pas en soi apte à
engendrer des impacts immobiliers périphériques. Il est possible
que des terrains localisés aux abords de la Place Fleur-de-Lys se
développent, mais il est difficile d’associer cela directement au
nouvel amphithéâtre; il n’y a pas de lien de causalité. En fait, la
dynamique immobilière du secteur demeure la même qu’avec le
Colisée actuel.
Potentiel d’investissements périphériques associés
à ce scénario : 0 $
Potentiel de recettes fiscales pour la Ville de
Québec associées à ce scénario : 0 $
Il faut toutefois noter les possibilités de compensation tenant lieu
de taxes municipales pour l’amphithéâtre.
Rapport
132
Scénario 1
Le scénario 1 prévoit l’intégration du nouvel amphithéâtre à un
plan de mise en valeur limité au seul site d’ExpoCité. Le nouvel
équipement devient le catalyseur du développement de ce terrain
de propriété municipale et la Ville souhaite maximiser son
développement. À cette fin, le cadre règlementaire affectant le
site est révisé pour de permettre des projets privés (commerces,
hôtel, etc.) et des investissements sont réalisés dans le domaine
public et les infrastructures. L’action publique se limite au site
d’ExpoCité et, en l’absence d’un soutien au développement
immobilier, la croissance ne déborde par sur le reste du secteur
Hamel-Laurentien. À l’extérieur du terrain d’ExpoCité, les
dynamiques immobilières demeurent inchangées.
Potentiel d’investissements périphériques associés
à ce scénario : 136,9 M$
(construction de ± 885 000 pi² pour des usages commerciaux, hôteliers et de bureaux
sur des terrains non construits d’ExpoCité)
Potentiel de recettes fiscales pour la Ville de
Québec associées à ce scénario : 3,5 M$
(calculé à partir d’une évaluation foncière estimée à 80 % de l’investissement de
136,9 M$, soit 109,5 M$, et des taux de taxation en vigueur à la Ville de Québec)
Rapport
133
Scénario 2
Le scénario 2 prévoit quant à lui l’intégration du nouvel amphithéâtre à
un plan de mise en valeur ayant pour limites un ensemble territorial
beaucoup plus grand comprenant les abords de l’autoroute laurentienne
et le site de la Place Fleur-de-Lys. Dans ce scénario, l’amphithéâtre
constitue le catalyseur d’une opération de mise en valeur d’un quartier.
La Ville met en place des conditions favorables au développement
immobilier (plan de mise en valeur Hamel–Laurentien) et, en plus des
opérations réalisées sur le site d’Expo-Cité, des promoteurs mettent de
l’avant des projets au nord de la rue Soumande, sur le site de la Place
Fleur-de-Lys, à proximité de la station du métrobus, et en bordure de
l’autoroute Laurentienne. Ce scénario de mise en valeur ouvre la voie à
d’autres interventions immobilières plus «lourdes», notamment dans le
secteur du boulevard des Cèdres et sur le site appartenant à HydroQuébec.
Potentiel d’investissements périphériques associés à ce
scénario : 305,5 M$
(construction de ± 1,6 M pi² pour des usages commerciaux, hôteliers, de bureaux et
résidentiels sur des terrains non construits du secteur)
Potentiel de recettes fiscales pour la Ville de Québec
associées à ce scénario : 7,1 M$
(calculé à partir d’une évaluation foncière estimée à 80 % de l’investissement de
305,5 M$, soit 244,4 M$, et des taux de taxation en vigueur à la Ville de Québec)
Rapport
134
Sommaire des résultats
Comme nous l’avons souligné et comme l’a démontré la littérature, un projet d’amphithéâtre doit être intégré à un plan de mise
en valeur d’un quartier afin d’engendrer des impacts immobiliers et fonciers périphériques. L’amphithéâtre doit devenir un
catalyseur d’un projet urbain qui attirera les investissements du marché immobilier privé. À ce titre, tel que le prévoit la Ville de
Québec, la construction de l’amphithéâtre sur le site d’ExpoCité s’accompagnerait de l’élaboration d’un plan de mise en valeur
du secteur Hamel-Laurentien.
À des fins d’illustration, nous avons utilisé le site du Colisée d’ExpoCité et avons identifié les possibilités de mise en valeur
ainsi que les investissements et recettes fiscales potentielles selon trois scénarios. Cette démarche illustre la nécessité
d’inscrire un projet d’amphithéâtre dans une vision globale touchant l’ensemble du quartier d’implantation. Lors du choix du site
du nouvel amphithéâtre, un exercice plus précis d’identification du potentiel de développement périphérique permettra
d’orienter les interventions municipales sur le territoire. Il est possible d’énoncer que les interventions municipales, réalisées
dans une optique de soutien et de facilitation du développement immobilier, peuvent prendre diverses formes dont :
►
Énoncé d’une vision de planification et ajustements conséquents à la réglementation d’urbanisme
►
Réaménagement du domaine public
►
Réorganisation des circulations
►
Acquisition de terrains / vente de terrains municipaux / appel de propositions de développement
►
Mise en place d’incitatifs fiscaux ou d’une aide directe au développement immobilier
►
Construction d’équipements municipaux, etc.
La simulation réalisée ne constitue pas un exercice exhaustif et a pour objectif de démontrer l’importance d’intégrer la
construction d’un nouvel amphithéâtre à un projet urbain. À des fins de calcul des retombées économiques, nous faisons
l’hypothèse que ces investissements se feront sur une période de dix ans suivant la construction de l’amphithéâtre. De plus, les
résultats du scénario 2 peuvent être répartis de la façon suivante :
Investissement total :
305,5 M$
Investissement non résidentiel :
175,5 M$
Investissement résidentiel :
130,0 M$
Rapport
135
Réserves quant à la simulation d’impact immobilier
La simulation d’impact immobilier que nous avons développé est basée sur la compréhension du mandataire des
dynamiques immobilières du secteur. Les scénarios proposés n’engagent pas la Ville de Québec ou tout autre organisme
public et constituent uniquement des hypothèses de travail permettant d’illustrer notre propos.
Le site de l’actuel Colisée a été choisi puisque celui répond aux conditions de succès d’un nouvel amphithéâtre et
constitue le site privilégié par la Ville de Québec. D’autres sites pourraient aussi convenir, mais devront toutefois être
analysés en regard du potentiel de développement offert. De même, les usages et les densités de construction proposés
constituent des hypothèses de travail et ces dernières constituent des options de mise en valeur.
Nous avons souligné la nécessité d’inscrire le nouvel amphithéâtre dans un projet urbain, dans un plan de mise en valeur
du quartier d’insertion. À ce titre, la Ville de Québec a annoncé son intention de procéder à l’élaboration d’un projet urbain
pour le secteur Hamel–Laurentien. À cette occasion, les usages et les densités de chacun des terrains développables
feront l’objet d’une réflexion plus poussée de la part des professionnels municipaux responsables de l’urbanisme.
Rapport
136
Investissements en infrastructures et en réaménagement
des espaces publics
La Ville de Québec est actuellement dans une dynamique de planification très active :
►
La Ville planifie le développement de trois écoquartiers (Estimauville, Pointe-aux-Lièvres, Cité verte);
►
Le maire de Québec a fait l’annonce de la vision du développement durable de son administration
►
Le groupe de travail sur la mobilité durable a déposé son rapport et des consultations publiques se tiendront à
l’automne
►
La Ville entend procéder à la révision du Plan directeur d’aménagement et de développement (PDAP) dans les
prochains mois
►
Plusieurs intervenants discutent de la possibilité de déposer une candidature pour les Jeux olympiques de 2022
Le projet d’amphithéâtre apparaît dans le paysage politique de la région de Québec à un moment stratégique de
son histoire. Par ailleurs, la conjoncture d’événements permet de suggérer que l’adoption du projet par la Ville
(modifications nécessaires au PDAD et à la réglementation d’urbanisme) pourrait s’effectuer dans le cadre d’un
exercice plus large où plusieurs projets seraient discutés. Notamment, la révision du PDAD permettrait d’insérer
le projet dans un exercice de consultation non exclusif où plusieurs projets structurants pour l’avenir de la
région feraient l’objet d’échanges entre leurs promoteurs et la population.
En termes de stratégie d’adoption, nous suggérons donc d’intégrer l’adoption du projet à un exercice de planification telle
la révision du PDAD. Notamment, cela pourra être l’occasion d’annoncer un plan de mise en valeur du quartier où se
situera l’équipement.
Une telle approche permettra d’atténuer les oppositions et de répondre aux préoccupations de la population en termes de
gestion des contraintes associées à un nouvel amphithéâtre.
Rapport
137
Impact économique du développement urbain
Le potentiel offert par la revitalisation du secteur du Colisée Pepsi s’articulant autour de la construction du nouvel
amphithéâtre a été estimé à 305,5 M$ sur 10 ans. De cette somme, il y aurait 175,5 M$ en construction non résidentielle et
130,0 M$ en construction résidentielle. Le tableau qui suit présente l’impact économique qui découlerait de ces nouvelles
constructions telles que calculées par le modèle intersectoriel de l’ISQ. Bien qu’il ne s’agisse pas en soi d’un gain net, le
projet aurait sans doute pour effet d’avancer substantiellement la revitalisation de ce secteur et les investissements
connexes.
Résultats des impacts économiques liés au développement urbain en périphérie de l’amphithéâtre
Développement
non résidentiel
Développement
résidentiel
Total
Montant des investissements
175,5
130,0
305,5
125,3
75,5
200,8
7,4
11,6
19,0
4,4
6,3
10,7
12,5
8,2
20,7
1,8
1,2
3,0
1 428
997
2 425
La création de richesse accompagnant la revitalisation se chiffrerait ainsi à 200,8 M$. le gouvernement du Québec
toucherait 19,0 M$ en taxes et impôts, alors que le gouvernement fédéral encaisserait quelque 10,7 M$ pour les mêmes
rubriques. La contribution au filet social du Québec serait de 20,7 M$, et celle à la caisse d’assurance-emploi serait de
3,0 M$. Le tout serait accompagné du maintien ou de la création de 2 425 emplois en équivalent temps complet.
Rapport
138
Impacts urbains - Conditions de succès
La section C a permis de réaliser une revue diligente de la littérature scientifique et d’affaires récente portant sur la
mesure des impacts socioéconomiques liés à la réalisation de projets similaires à celui d’un nouvel amphithéâtre à
Québec. En ce qui concerne les impacts urbains, il a été possible de noter que :
►
La nouvelle génération d’amphithéâtres sportifs a la capacité d’influencer le développement urbain et de redynamiser
des quartiers;
►
Une localisation au centre-ville ou dans sa périphérie immédiate ainsi qu’une intégration réussie à l’environnement
existant sont des éléments qui ont une relation directe sur la capacité du nouvel équipement à engendrer des
impacts urbains positifs;
►
Les contraintes associées à un nouvel amphithéâtre peuvent être atténuées si la gestion de ces dernières est
intégrée aux premières phases de planification du projet;
►
Des stratégies d’aménagement peuvent contribuer à inciter la clientèle du nouvel amphithéâtre à fréquenter les
commerces et services du quartier d’insertion;
►
Les nouveaux amphithéâtres peuvent engendrer des impacts positifs s’ils sont intégrés à un projet urbain dont le
territoire dépasse celui du strict équipement sportif;
►
Un «projet urbain» implique tous les acteurs touchés par le projet (citoyens, promoteurs, élus, groupes d’intérêts,
fonctionnaires, etc.) et s’inscrit dans une approche du développement durable;
►
Le développement durable est au cœur des préoccupations de la Ville de Québec et tout projet d’amphithéâtre devra
être respectueux de l’environnement, être rentable d’un point de vue économique et être acceptable pour la
collectivité.
Globalement, la littérature a démontré l’importance de faire d’un projet d’amphithéâtre le catalyseur d’un projet urbain
touchant l’ensemble du quartier d’implantation
.
Rapport
139
Énumération des conditions de succès
L’analyse de la littérature permet d’identifier une série de conditions de succès d’un projet d’amphithéâtre en termes
d’impact urbain :
1. L’amphithéâtre est situé au centre de la ville
2. Le projet s’inscrit dans les principes du développement urbain durable
3. Le projet contribue positivement à la dynamique sociale et économique du quartier d’insertion
4. Les contraintes associées au nouvel amphithéâtre sont prises en considération lors des premières étapes de
conception du projet
5. La construction de l’amphithéâtre est une composante d’un «projet urbain».
Dans les prochaines pages, nous analyserons plus spécifiquement chacun de ces points et nous lierons directement
ces derniers au contexte de la construction d’un nouvel amphithéâtre multifonctionnel à Québec.
Rapport
140
L’amphithéâtre est situé au centre de la ville (1/2)
Le projet doit être réalisé au cœur de Québec. À l’opposé, la construction d’un amphithéâtre en banlieue, sur un site
monofonctionnel et entouré de stationnements, représente une occasion perdue de redéveloppement urbain et de
création durable de richesse collective. La Ville de Québec souhaite d’ailleurs que l’amphithéâtre s’implante sur le site
d’ExpoCité, au centre du territoire de Québec.
La grande majorité des villes qui se sont dotées
d’un nouvel amphithéâtre dans les dix dernières
années ont utilisé le projet comme catalyseur
d’une opération de redéveloppement d’un
secteur central.
L’urbanité est aujourd’hui la norme et une telle
localisation permet d’offrir une «expérience
urbaine» aux spectateurs.
La fréquentation du quartier environnant, de ses
commerces, de ses services et de ses
restaurants fait partie de l’expérience de
divertissement. Seul un emplacement situé au
cœur de la ville réunit les caractéristiques de
mixité des usages et de densité du bâti et de la
population permettant de mettre de l’avant cette
vision liant divertissement et urbanité.
La construction des nouveaux amphithéâtres en milieu urbain est aujourd’hui la norme et est apte à
maximiser les impacts positifs du projet si ce dernier s’inscrit dans un plan de mise en valeur d’un quartier.
Rapport
141
L’amphithéâtre est situé au centre de la ville (2/2)
Notamment, les éléments suivants expliquent pourquoi le nouvel amphithéâtre doit être situé au centre de
l’agglomération urbaine de Québec :
►
Offre le plus grand potentiel d’engendrer des externalités positives en termes de développement immobilier et de
soutien aux activités commerciales
►
Permet de s’intégrer à un environnement où les citoyens peuvent travailler, habiter et profiter des activités
sportives et culturelles dans une grande proximité spatiale
►
S’inscrit en continuité avec les investissements publics réalisés dans la dernière décennie afin de revitaliser le
quartier Saint-Roch et les abords de la rivière Saint-Charles (dont la Pointe-aux-Lièvres)
►
Dispose déjà des infrastructures nécessaires et a déjà la capacité d’accueillir de grands événements publics
générant d’importants déplacements de population
►
Représente le secteur le plus accessible de l’ensemble de la région de Québec puisque le réseau routier supérieur
ainsi que le réseau du métrobus (ainsi qu’éventuellement le réseau de tramway annoncé le 10 juin dernier) y
convergent
►
Contribuera directement à transformer l’image de Québec et son paysage urbain puisque le bâtiment s’inscrira en
continuité avec les autres repères architecturaux structurants déjà présents dans ce secteur
La construction du nouvel amphithéâtre au centre de Québec (c’est-à-dire dans l’arrondissement
La Cité–Limoilou) permettrait de consolider des investissements réalisés sur le réseau de
transport collectif et les infrastructures publiques.
Rapport
142
Le projet s’inscrit dans les principes du développement durable urbain
(1/8)
Le développement durable est au cœur de la vision d’avenir de la Ville de Québec. Aujourd’hui, cette approche de
réalisation des projets est fondamentale au succès d’un nouvel amphithéâtre, tant en ce qui a trait aux démarches de
financement qu’à son acceptabilité sociale et à ses retombées futures et à sa pérennité.
Le succès d’un projet d’amphithéâtre en termes de développement durable réfère principalement à quatre grandes
composantes :
a. Un cadre urbain et une architecture de qualité
b. Une desserte en transport efficace et diversifiée
c. Un patrimoine bâti et naturel valorisé.
d. Une prise en considération des besoins de la population
Le concept du développement durable touche les aspects économiques, sociaux et environnementaux
d’un projet. Au-delà des performances écologiques associées au bâtiment, le développement durable
constitue une approche systémique de mise en valeur du territoire. Ainsi, l’architecture, le cadre urbain,
le transport, le patrimoine bâti, les éléments naturels et les désirs de la population deviennent des
composantes essentielles du succès d’un projet en termes de durabilité et de pérennité.
Rapport
143
(2/8)
a. Un cadre urbain et une architecture de qualité
Le développement durable repose en partie sur les paramètres de
construction de l’amphithéâtre. Ainsi, l’utilisation de techniques de
construction novatrices ainsi qu’une gestion verte de l’équipement une
fois ce dernier en service diminueront l’empreinte écologique du projet.
À ce titre, le projet devrait viser la certification LEED, un système
largement reconnu dans l’industrie immobilière et auprès des
partenaires du financement de l’investissement. Il faut noter que le
succès d’un exercice de certification repose sur l’adoption d’une
stratégie visant le respect des critères LEED dès les premières étapes
d’un projet.
Nationwide Arena, Columbus, OH.
Par ailleurs, il est aussi stratégique de souligner que la «durabilité» de
l’amphithéâtre s’inscrit aussi dans la pérennité du bâtiment et sa
capacité de traverser les époques. Ainsi, la qualité de l’architecture et
son caractère innovant doivent contribuer à l’identité et à l’image de
marque de Québec.
Le Colisée actuel existe depuis 1949 et a subi des rénovations
majeures en 1981. Le nouvel amphithéâtre doit être conçu pour avoir
une durée de vie aussi longue et avoir la capacité de s’adapter aux
changements à venir dans l’industrie du divertissement.
MTS Centre. Winnipeg, MB.
Rapport
144
(3/8)
L’intégration de l’amphithéâtre à son environnement permet aussi de
mettre en œuvre les principes du développement durable.
En ce qui concerne l’intégration urbaine, trois éléments sont
stratégiques :
►
La mixité des usages présents
►
La densité du cadre bâti
►
La diversité des expériences offertes
La prise en compte de ces trois aspects permet de créer un projet qui
correspondra aux plus récentes tendances en matière de
développement d’environnements urbains durables.
Nationwide Arena, Columbus, OH.
Par exemple, dans un projet d’amphithéâtre, cet élément du développement durable peut être mis en œuvre par les
actions suivantes :
Cadre urbain mixte, dense et diversifié :
►
Localiser l’entrée principale de l’amphithéâtre directement sur la rue de façon à créer un environnement intéressant
destiné au piéton. Il est essentiel de penser le projet d’abord en fonction du piéton, et ce, malgré l’importance des
stationnements et des circulations automobiles. Les lieux de «congestion humaine» seront animés et offriront une
expérience de divertissement préalable à tout spectacle et à toute partie dans l’enceinte de l’amphithéâtre;
►
Intégrer l’entrée de l’amphithéâtre à un ensemble présentant plusieurs usages et plusieurs accès de commerces. Les
usages complémentaires tels les restaurants et les boutiques de souvenirs animeront la «façade sur rue» de
l’amphithéâtre, ce qui maximisera les impacts de ce dernier sur son environnement (par la création d’un milieu de vie);
►
Définir la hauteur de la partie «sur rue» du bâtiment de l’amphithéâtre en considération de l’expérience piétonne. Bien
que l’entrée principale devrait donner sur la rue, le bâtiment ne doit pas créer un mur visuel pour l’ensemble du
quartier. L’intégration au milieu doit être réussie.
Rapport
145
(4/8)
Architecture verte :
►
Efficacité énergétique de l’enveloppe externe de l’amphithéâtre et des systèmes HVAC;
►
Intégration d’un toit vert ou blanc afin de limiter les îlots de chaleur;
►
Réduction et récupération des déchets lors de la phase de construction;
►
Orientation du bâtiment et de la fenestration des corridors de circulation du public en fonction du solaire passif;
►
Mise en place d’un système de récupération des eaux pluviales et de réutilisation de ces dernières pour les toilettes;
►
Mise en place de dispositifs de contrôle de la qualité de l’air intérieur;
►
Automatisation du bâtiment : lumières, température, etc.;
►
Optimisation de la gestion quotidienne de l’amphithéâtre;
►
Maximisation du recyclage des déchets et diminution de l’utilisation des ressources;
►
Utilisation d’une surfaceuse électrique;
►
Etc.
Rapport
146
(5/8)
b. Une desserte en transport efficace et diversifiée
Une composante essentielle du développement durable repose sur la
desserte en transport et sur son accessibilité. La présence d’une offre
structurante en transport collectif (métrobus ou tramway) permet
d’améliorer l’accessibilité au site tout en réduisant la dépendance à
l’automobile (et conséquemment les émissions de gaz à effet de serre).
Le transport collectif doit être présent à très grande proximité de
l’amphithéâtre et permettre de rejoindre rapidement l’équipement depuis
les autres pôles d’activité de la ville.
Malgré l’offre en transport collectif, une partie de la clientèle rejoindra
l’amphithéâtre en automobile et, à ce titre, une offre intelligente en
stationnements est stratégique pour la réussite du projet. Il est possible
de minimiser l’impact visuel et environnemental des stationnements en
planifiant leur localisation ainsi que leur mode de gestion dans une
approche environnementale. Le partage des stationnements entre les
différentes composantes du projet ainsi que l’implantation de techniques
de gestion écologique des eaux pluviales permettent de minimiser
l’impact environnemental du stationnement.
La Ville de Québec a annoncé le 10 juin dernier son Plan de mobilité
durable. Un projet de tramway a été lancé et est appelé à structurer
l’organisation spatiale de la région pour les prochaines 25 années. Une
condition essentielle du succès urbain du projet d’amphithéâtre réside
dans le choix d’un site qui sera localisé directement le long d’un des
corridors identifiés.
Charlotte BobCats Arena. Charlotte NC.
Plan de mobilité durable. Document de consultation
publique. Ville de Québec.
Rapport
147
(6/8)
actions suivantes :
Transport collectif :
►
Desservir le projet par le réseau principal de transport collectif, que ce soit le métrobus ou éventuellement un
tramway;
►
L’accès principal au bâtiment (directement situé sur la rue) doit être à grande proximité de la station du métrobus ou
du tramway. En fait, le client de l’amphithéâtre doit en arriver à considérer qu’il est plus simple et plus facile d’aller voir
un spectacle ou une partie de hockey en prenant l’autobus ou le tramway. Par ailleurs, il est possible d’orienter les
déplacements des usagers du transport collectif de façon à maximiser l’impact sur les commerces complémentaires
de l’amphithéâtre (boutiques de souvenirs, restaurants, etc.);
►
Les espaces entre la station de transport collectif et l’entrée principale du bâtiment doivent être aménagés de façon à
favoriser le piéton. Cela peut représenter des trottoirs plus larges, un pavage spécifique, la mise en place de bollards,
etc. Cet espace liant l’amphithéâtre au transport collectif peut devenir un lieu de rassemblement intéressant.
Automobile :
►
Localiser les stationnements là où ils auront l’impact visuel le plus faible. Idéalement, les automobilistes devraient, une
fois descendus de leurs véhicules, être appelés, par la configuration des stationnements, à se diriger vers l’accès
principal du site, lieu d’urbanité et d’animation pour les piétons;
►
Considérant les autres usages aux abords du site, il peut être intéressant d’évaluer quelle est l’offre actuelle en
stationnements dans le secteur, de façon à ne pas multiplier le nombre de cases présentes. Ainsi, une approche de
gestion intelligente des espaces de stationnement permettrait éventuellement de partager les cases disponibles entre
plusieurs usages présents dans un quartier, selon les heures de la journée. Par exemple, les parties de hockey se
déroulent généralement après les heures de fermeture des centres commerciaux; un nouvel amphithéâtre situé à
proximité d’un grand stationnement vide en soirée pourrait utiliser ce dernier de façon à ne pas multiplier l’offre (et
conséquemment les terrains non construits).
Rapport
148
(7/8)
c. Un patrimoine bâti et naturel valorisé
Le développement durable repose aussi sur la capacité d’un projet de
conserver et de mettre en valeur les éléments patrimoniaux ou naturels
d’intérêt. Ainsi, l’intégration de bâtiments patrimoniaux existants, en plus
de permettre la réutilisation d’équipements souvent désaffectés,
renforce l’identité d’un projet en l’inscrivant dans un parcours historique
singulier. De la même façon, un projet qui conserve la foresterie urbaine
en place et intègre de nouveaux éléments naturels aura un caractère
distinctif. Par ailleurs, la végétation (aux abords du bâtiment et dans les
stationnements) favorise la gestion écologique des eaux pluviales et la
diminution des îlots de chaleur.
Petco Park, San Diego, CA.
actions suivantes :
Patrimoine bâti :
► S’il y a lieu, intégrer des bâtiments patrimoniaux au projet d’amphithéâtre;
►
Faire en sorte que certains éléments d’intérêt du Colisée actuel soient transférés dans le nouvel amphithéâtre de
façon à assurer une continuité historique à ces équipements dans l’histoire de la Ville de Québec;
►
Intégrer la façade et l’accès principal à l’environnement bâti du quartier d’implantation en respectant certains gabarits
et en rappelant des détails architecturaux caractéristiques du secteur.
Patrimoine naturel :
► Intégrer des espaces de verdure et de végétation aux abords du nouvel amphithéâtre;
►
Replanter les arbres devant être retirés pour permettre le projet;
►
Construire un stationnement écologique disposant de mesures de gestion écologique des eaux pluviales.
Rapport
149
(8/8)
d. Une prise en considération des besoins de la population
Le développement durable correspond aussi à la capacité du projet de
répondre aux besoins de la population, tant les futurs utilisateurs de
l’amphithéâtre que les résidents voisins de son site d’implantation. Un
projet d’amphithéâtre «durable» prendra en considération les habitudes
culturelles de la population de Québec et offrira une expérience urbaine
qui renforcera positivement la façon dont les résidents utilisent leur
espace et leur quartier. Déterminer les besoins locaux nécessite un
processus consultatif au cours duquel la population pourra se prononcer
sur le projet. Une telle démarche s’inscrit dans les trois composantes du
développement durable : environnementale, économique, et sociale.
Abords du Petco Park, San Diego, CA.
actions suivantes:
Besoins des résidents du quartier :
► Création d’espaces verts et d’espaces de récréation destinés à une clientèle locale (par exemple, jeux pour enfants,
patinoire extérieure, etc.);
►
Programmation de journées dédiées à une utilisation communautaire dans le calendrier de l’amphithéâtre;
►
Intégration au bâtiment de l’amphithéâtre de locaux dédiés à des usages communautaires, ayant idéalement un accès
au niveau de la rue.
Besoins des usagers de l’amphithéâtre :
► Aménagement d’espaces publics dédiés aux activités d’avant-spectacle ou d’avant-partie (tailgate party, etc.);
►
Intégration au bâtiment et à ses abords d’éléments rappelant l’histoire et l’identité de la Ville de Québec;
►
Prévoir des usages complémentaires novateurs au sein de l’amphithéâtre et destinés directement à attirer certaines
clientèles : par exemple, une garderie pour les familles, un café thématique, etc.
Rapport
150
Le projet contribue positivement à la dynamique sociale et économique
du quartier d’insertion
Un nouvel amphithéâtre au centre de Québec s’implanterait dans un
quartier déjà habité et largement déjà construit (c’est-à-dire
l’arrondissement La Cité–Limoilou). C’est donc dire que ce dernier
viendrait modifier les dynamiques sociales et économiques en place.
Ces changements doivent toutefois être positifs pour les résidents et
les commerçants du quartier d’insertion. Divers éléments permettent
de modifier positivement la dynamique urbaine d’un quartier lors de
l’implantation d’un projet structurant :
Petco Park, San Diego, CA.
►
prise en considération des besoins exprimés par la population lors
de consultations publiques préalables au projet;
►
réaménagement du domaine public et renforcement des liens
entre le site du projet et les autres noyaux du quartier;
►
élaboration d’une stratégie de gestion des espaces de
stationnement sur rue;
►
mise en place d’une société de développement commerciale pour
la promotion de l’achat dans le quartier;
►
mise en place d’une association de propriétaires immobiliers du
secteur afin de stimuler le développement;
►
mise en place d’incitatifs à la rénovation des bâtiments désuets;
►
mise sur pied d’un comité de «suivi des contraintes» entre le
gestionnaire de l’amphithéâtre et le conseil de quartier;
►
etc.
Rapport
151
Les contraintes associées au nouvel amphithéâtre sont prises en
considération lors des premières étapes de conception du projet
Un nouvel amphithéâtre est susceptible de causer certaines contraintes issues de la forte fréquentation de la population
de Québec lors des événements qui s’y tiendront. Reconnaître cette situation permet d’intégrer des solutions de
mitigation dans la conception du projet.
La question des circulations (automobiles, autobus nolisés, transport collectif, piétons, cyclistes, etc.) doit être intégrée à
un exercice de planification des transports permettant de diminuer les congestions et d’améliorer l’accessibilité. La
quiétude des rues locales est stratégique en vue de l’acceptabilité sociale du projet.
À propos du bruit et des autres
impacts liés à la présence
récurrente d’une foule importante,
il est stratégique de prendre en
considération la localisation des
accès et des lieux de
rassemblement lors de la
planification du site.
Citi Field, New York, NY.
Diverses interventions peuvent être réalisées afin de minimiser les contraintes associées au projet, par exemple :
►
Rapprocher la station de transport collectif de l’entrée principale;
►
Concevoir l’accès principal et les aménagements destinés aux avant-spectacles/parties de façon à ce que le bruit ne
soit pas dirigé vers les secteurs résidentiels;
►
Assurer des liens directs entre les espaces de stationnement et le réseau routier supérieur;
►
Réorganiser le réseau de rues locales de façon à diminuer les possibilités de transit («sens uniques»);
►
Implanter un système de vignettes de stationnement sur rue;
►
Assurer une présence policière importante lors des événements.
Rapport
152
La construction de l’amphithéâtre est une composante
d’un «projet urbain»
Le succès urbain de l’amphithéâtre dépend de la capacité des autorités responsables d’inscrire la réalisation de ce
dernier dans un exercice plus large de planification du territoire.
Nous avons précédemment évoqué l’intérêt de faire de l’implantation de l’amphithéâtre un projet urbain intégrant de façon
large et inclusive les problématiques urbaines de tout un secteur de la ville. L’amphithéâtre doit jouer un rôle structurant
pour Québec et faire partie d’une vision globale.
Les répercussions du nouvel équipement ne résulteront pas d’une simple relation de cause à effet, mais nécessiteront
plusieurs facteurs qui se confortent pour que l’effet du nouvel amphithéâtre soit significatif.
Un projet urbain peut prendre diverses formes, mais nécessite généralement :
►
un leadership municipal fort et une prise en charge par les acteurs du développement local;
►
une consultation des citoyens, des promoteurs et des autres intervenants touchés;
►
l’adoption d’un document de planification prescrivant les usages, les densités et les investissements prévus.
Lors de l’annonce de son Plan de mobilité durable, la Ville de Québec a fait état de sa volonté de réaliser diverses
interventions dans le secteur Hamel-Laurentien, notamment la transformation de l’autoroute en boulevard, la
reconfiguration de l’échangeur et le développement des terrains vacants périphériques.
Considérant que la Ville de Québec souhaite que le nouvel amphithéâtre soit construit sur le site d’ExpoCité, l’intégration
de ce dernier à un projet urbain comprenant des interventions municipales périphériques est donc possible si ce dernier
se réalise sur ce territoire.
Rapport
153
Sommaire des conditions de succès (1/2)
L’analyse de la littérature permet d’identifier une série de conditions de succès d’un projet d’amphithéâtre en termes
d’impact urbain :
1. L’amphithéâtre est situé au centre de la ville
Potentiel d’externalités immobilières positives, environnement urbain mixte et diversifié, en continuité avec les
investissements des dernières années, infrastructures déjà en place, secteur le plus accessible, intégration au paysage
urbain de Québec, etc.
2. Le projet s’inscrit dans les principes du développement urbain durable
►
Cadre urbain et architecture de qualité : architecture verte, mixité, densité, diversité des usages
►
Desserte en transport efficace et diversifiée : transport collectif, desserte automobile
►
Patrimoine bâti et naturel valorisé : intégration du patrimoine bâti, conservation et mise en valeur de la végétation
►
Prise en considération des besoins de la population : résidents du quartier d’insertion et usagers de l’amphithéâtre
3. Le projet contribue positivement à la dynamique sociale et économique du quartier d’insertion
Consultations publiques, mise en place d’une SDC et d’une association de propriétaires immobiliers, comité de suivi, etc.
4. Les contraintes associées au nouvel amphithéâtre sont prises en considération lors des premières étapes de
conception du projet
Gestion des circulations et des bruits, aménagement des lieux de rassemblement, etc.
5. La construction de l’amphithéâtre est une composante d’un «projet urbain»
Intérêt de faire de l’implantation de l’amphithéâtre un projet urbain intégrant de façon large et inclusive les problématiques
urbaines de tout un secteur de la ville. L’amphithéâtre doit jouer un rôle structurant pour Québec et faire partie d’une vision
globale.
Rapport
154
Sommaire des conditions de succès (2/2)
Les répercussions du nouvel équipement ne résulteront pas d’une simple relation de cause à effet, mais
nécessiteront plusieurs facteurs qui se confortent pour que l’effet du nouvel amphithéâtre soit significatif.
Un projet urbain peut prendre diverses formes, mais nécessite généralement :
►
un leadership municipal fort et une prise en charge par les acteurs du développement local
►
une consultation des citoyens, des promoteurs et des autres intervenants touchés
►
l’adoption d’un document de planification prescrivant les usages, les densités et les investissements prévus
La Ville de Québec a un rôle prépondérant à jouer en termes de planification d’ensemble et de mise en place des
conditions permettant de maximiser l’attraction des investissements immobiliers privés.
Par ailleurs, le projet d’amphithéâtre apparaît dans le paysage politique de la région de Québec à un moment stratégique
de son histoire. La conjoncture d’événements permet de suggérer que l’adoption du projet par la Ville (modifications
nécessaires au PDAD et à la réglementation d’urbanisme) pourrait s’effectuer dans le cadre d’un exercice plus large où
plusieurs projets seraient discutés. Notamment, la révision du PDAD permettrait d’insérer le projet dans un exercice de
consultation non exclusif où plusieurs projets structurants pour l’avenir de la région feraient l’objet d’échanges entre leurs
promoteurs et la population.
En terme de démarche d’adoption, nous suggérons donc d’intégrer l’adoption du projet à un exercice de planification telle
la révision du PDAD. Notamment, cela pourra être l’occasion d’annoncer un plan de mise en valeur du quartier où se
situera l’équipement. Une telle approche permettra d’atténuer les oppositions et de répondre aux préoccupations de la
population en termes de gestion des contraintes associées à un nouvel amphithéâtre.
Rapport
155
Rappel des principes de calcul des retombées économiques
Description des composantes
Dépenses en construction
►
Valeur d’importation des matériaux et services
►
Taxes directes (TPS/TVQ)
Dépenses en exploitation
►
Valeur d’importation (plein emploi dans la région)
►
Masse salariale et matériaux
►
Taxes directes (TPS/TVQ) sur la partie des revenus qui représente la marge d’exploitation
Méthodes de calcul
Calcul de l’incrément de la valeur créée
►
Période de construction de l’amphithéâtre (hypothèse de trois ans)
►
Augmentation de l’activité événementielle par rapport à celle existant au Colisée Pepsi
►
Part de l’achalandage qui vient de l’extérieur du périmètre analysé :
► Excursionnistes
et touristes, non pas les résidents
Calcul des investissements immobiliers périphériques et des taxes foncières engendrées
►
Élaboration de scénarios de développement immobilier aux abords du futur amphithéâtre dans le cadre d’un plan de
mise en valeur du quartier d’insertion
►
Identification des coûts de construction, selon les règles de l’industrie (échelonnés sur dix ans)
►
Identification des nouveaux investissements immobiliers
►
Application des taux de taxation en vigueur sur le territoire de l’arrondissement La Cité-Limoilou
Rapport
156
Bilan économique
Retombées économiques pour la région de la ville de Québec
équipe de la LNH
équipe de la LNH
Dépenses en construction (sur 3 ans)
240,1
240,1
Dépenses en divertissement (sur 40 ans)
288,0
512,0
Dépenses en investissement immobilier privé (sur 10 ans)
200,8
200,8
Total des retombées économiques
728,9
952,9
220,4
220,4
123,6
219,8
153,4
153,4
497,4
593,6
2 568
2 568
163
286
Liés au développement urbain périphérique (sur 10 ans)
2 425
2 425
Total des emplois
5 156
5 279
Création de richesse (valeur ajoutée) – Valeurs nominales en millions $
Création de richesse (valeur ajoutée) – Valeurs actualisées en millions $ 2009 1
Maintien ou création d’emplois – Équivalents temps complet (ETC)
Liés à la construction (sur 3 ans)
Liés à l’exploitation (annuels)
Sources : Résultats des analyses Ernst & Young sur les impacts économiques basés sur le modèle intersectoriel de l’ISQ
1 Les
valeurs actualisées ont été calculées selon la valeur présente d’une annuité croissante avec un taux d’actualisation de 6 % (proche du coût de financement
de la Ville) et un taux d’inflation de 3 % (pour les dépenses en construction et en investissement immobilier) ou 2 % (pour les dépenses en divertissement).
À des fins de calcul des valeurs actualisées, les dépenses de construction sont réparties sur 3 ans et débutent en 2011, alors que les dépenses en divertissement
et en investissement immobilier débutent après la construction en 2014. Nous assumons que dans le scénario optimal avec équipe de la LNH, cette dernière est
présente dès la première année d’exploitation suivant la construction. Les retombées présentées n’incluent pas celles liées aux dépenses totales de l’équipe.
Rapport
157
7. Impacts intangibles
socioéconomiques
7.1 Démarche et mesure des impacts intangibles
7.2 Description des impacts intangibles potentiels
7.3 Dynamique socioéconomique du modèle d’affaires optimal
Rapport
Sommaire des constats sur les impacts intangibles socioéconomiques
et conditions de succès (1/3)
►
La revue diligente de la littérature scientifique et d’affaires en
Amérique du Nord et en Europe sur les impacts intangibles
socioéconomiques démontre que :
►
Les impacts intangibles ne se limitent pas aux effets sur l’image et
la notoriété d’une ville. En effet, ils touchent à bien d’autres effets
socioéconomiques
Perceptions de la population
►
Un récent sondage d’opinion a révélé que 68 % des citoyens
de Québec sont en faveur du nouvel amphithéâtre; le même
sondage indique que 75 % s’opposent à ce qu’il soit financé
uniquement avec de l’argent public
►
Il est donc préférable d’envisager la construction de
l’amphithéâtre dans le cadre d’un modèle qui permette de
tenir compte des perceptions de la population
L’initiative J’ai ma place devra être traitée
►
Ces impacts sont nombreux et entraînent d’autres effets tant
positifs que négatifs qui sont extrêmement difficiles à quantifier
►
La médiatisation des projets d’amphithéâtre amplifie sensiblement
les impacts intangibles positifs et négatifs, ce qui nécessite donc
qu’une attention particulière leur soit accordée
►
►
Toutes les études montrent, a posteriori, que l’estimation des
impacts intangibles est très difficile
Effets sociaux
►
Un certain nombre d’effets sociaux documentés, positifs et
négatifs, peuvent être anticipés. Par exemple, ces effets
peuvent porter sur la cohésion sociale, le développement
(économique, urbain, sportif et culturel), les jeunes par
l’influence positive que le projet pourrait engendrer, etc.
►
En parallèle avec l’analyse des impacts urbains, il serait
trompeur de dire que le projet d’un nouvel amphithéâtre
provoquera, à coup sûr, tous les effets intangibles
répertoriés. Toutefois, il servira de catalyseur à ces effets. La
participation des parties prenantes et la combinaison
d’éléments contextuels éventuels (par exemple, la venue
possible d’une équipe de sport professionnel de ligue
majeure ou de Jeux olympiques) pourront à juste titre
amplifier ces effets, qu’ils soient positifs ou négatifs.
Couverture médiatique
►
Nous pourrions mesurer la couverture médiatique (qui inclut
désormais Internet), l’auditoire télévisuel, en considérant leur
intensité ainsi que la tonalité des contenus (positive ou non)
►
Puisque le projet d’amphithéâtre à Québec est déjà très médiatisé, il
sera important d’élaborer une stratégie médiatique sophistiquée
contenant un plan de communication proactive
►
La construction de l’amphithéâtre ou la venue possible d’une
équipe de la LNH récoltait, en 2009, 4,51 % du poids média
estimé, ce qui correspond à une nouvelle d’importance
Rapport
159
Liens entre les composantes liées aux impacts
urbains et celles liées aux impacts intangibles
►
–
Le projet contribue positivement à la dynamique sociale
et économique du quartier d’insertion, mais les impacts
intangibles socioéconomiques dépasseront ce cadre
géographique et s’étendront sur l’ensemble de la ville et de la
région de Québec. La mise en place d’un «comité des
relations avec le milieu» (composé de gestionnaires du site,
de résidents, de groupes communautaires et sportifs, élus,
etc.) pourrait éventuellement favoriser les relations saines
avec les résidents locaux et régionaux et permettre d’atténuer
d’éventuels impacts intangibles négatifs, comme
l’achalandage, le stationnement, le bruit, etc. Par ailleurs, les
stratégies d’aménagement pourront contribuer à inciter la
clientèle à fréquenter les commerces et les services, dans la
mesure où cela sera «naturel» pour eux de le faire.
–
Les contraintes, et les impacts intangibles
socioéconomiques, sont pris en considération lors des
premières étapes de conception du projet. Des
consultations publiques et la mise en place d’un «comité des
relations avec le milieu» (mentionné au paragraphe précédent)
permettront de tenir compte du contexte social. Cela permettra
de maximiser les impacts intangibles positifs, mais aussi
d’atténuer ou de supprimer des impacts intangibles négatifs.
–
La construction de l’amphithéâtre est une composante
d’un «projet urbain», mais il est aussi une composante d’un
projet à diverses facettes socioéconomiques toutes aussi
importantes et prenant la forme d’un projet économique,
social, communautaire, artistique, architectural, sportif et
culturel.
La réflexion portant sur les composantes liées aux impacts
urbains, exposée précédemment dans ce rapport, amène
plusieurs liens avec les impacts intangibles socioéconomiques.
►
Les conditions de succès relevées sur le plan urbain se
transposent presque directement à un certain nombre de
conditions de succès favorisant les impacts intangibles
positifs. Reprenons-les une à une :
–
–
L’amphithéâtre situé au centre-ville permettrait de favoriser un
développement local et économique fort, de concert avec la
présence de travailleurs, de résidents et de touristes à proximité,
tout cela amplifié par des aménagements urbains planifiés et
ordonnés et des infrastructures de transport urbain modernes et
réfléchies. Les impacts intangibles en découlant dépassent ceux
d’un équipement sportif et couvrent des sphères variées comme
les arts, la culture, le développement local et régional.
Le projet s’inscrit dans les principes du développement
urbain durable. Cela augmentera l’opinion positive découlant du
projet, mais présuppose grandement de la prise en considération
des besoins des résidents du quartier, de la ville et de la région.
Le développement durable ne devra pas se limiter aux phases de
construction, mais aussi dans les opérations. Dans un contexte
temporel plus vaste, le développement durable pourra
éventuellement dépasser son aspect urbain pour constituer un
legs architectural aux générations futures ainsi qu’un lieu
d’acquisition, de transfert et de développement de compétences
(d’affaires, culturelles, artistiques, sportives, etc.)
Rapport
160
Autres conditions de succès particulières
►
Parmi les conditions de succès liées aux différentes parties
prenantes que nous avons énumérées, notons :
►
Concertation entre l’équipe de gestion et de promotion de
l’amphithéâtre et les acteurs sportifs et culturels du milieu
►
Identification de promoteurs et de fournisseurs possédant
une vision compatible avec les visées du projet et de la
société d’État
►
Équipe de sport professionnel de la LNH (le cas échéant)
se positionnant comme partenaire et non simplement
comme locataire d’infrastructures
►
Des structures et un aménagement urbains favorisant
l’épanouissement de la communauté et du milieu des
affaires
►
Des infrastructures de transport adéquates, modernes et
adaptées au projet
►
Une sensibilité aux effets intangibles socioéconomiques
que le projet pourra engendrer dans le quartier
d’implantation, mais aussi sur la ville, la région de Québec
et le Québec
►
Une veille stratégique, un peu comme un «radar social et
communautaire» permettant une capacité rapide
d’anticiper, de détecter, de comprendre et de réagir aux
besoins de la communauté dans un esprit positif de
partenariat
Rapport
161
Survol de la démarche et des objectifs
Sommaire de la méthode
►
Recherche diligente, à partir de la littérature scientifique et d’affaires, d’effets intangibles pertinents prévus, répertoriés,
observés et documentés susceptibles d’aider à définir le modèle d’affaires optimal
►
Appréciation qualitative de l’objectivité de la source et de l’absence de partis pris apparents
►
Analyse à partir d’études d’impact, de sources journalistiques, d’entrevues avec des intervenants du milieu, d’articles et
de bases de données universitaires
►
Analyse de contenu afin de déterminer la nature de l’impact, que celui-ci soit quantitatif ou qualitatif (qu’il soit dans un
sens positif, neutre ou négatif)
►
Identification des principales parties prenantes
►
Identification d’actions à mener afin de minimiser les risques découlant d’impacts intangibles négatifs ainsi que des
actions à mener afin de maximiser les avantages découlant d’impacts intangibles positifs
►
Classification et analyse de l’information selon les principales composantes d’un modèle d’affaires et selon les principales
parties prenantes
Identifier l’ensemble des impacts
intangibles répertoriés
Étape I
• Inventorier et répertorier les
impacts intangibles
possibles, à partir de
variables de mesure
objectives
• Identifier les principales
parties prenantes
• Identifier les actions à
prendre selon qu’il s’agit
d’un avantage ou d’un
risque
Associer les impacts éventuels
à certains scénarios possibles
Étape II
• Évaluer les impacts
intangibles
• Identifier la présence ou
l’absence d’autres
impacts intangibles
possibles selon un
certain nombre de
scénarios
Identifier les impacts
intangibles selon le modèle retenu
Étape III
• Relier les
composantes du
modèle retenu
• Illustrer la
dynamique
socioéconomique du
modèle
Rapport
162
Vue conceptuelle de la démarche
Ensemble des impacts
ÉNONCÉS DE
SCÉNARIOS POSSIBLES
Impacts intangibles
éventuels de ces scénarios
Impacts positifs
Impacts négatifs
Base
Base +
Optimal
avec JO
Définition du modèle optimal
Association des impacts possibles de ce modèle
Selon les principales
composantes
Optimal
avec LNH
Identification des impacts par scénario
ÉNONCÉS DU
MODÈLE OPTIMAL
Dynamique
socioéconomique
du modèle
Optimal
Selon les parties
prenantes
Selon les conditions
de succès
Rapport
163
Ensemble des impacts intangibles répertoriés
ÉNONCÉS DE
Impacts intangibles
ÉNONCÉS DU
MODÈLE OPTIMAL
Disponibilité des données vérifiables et mesurables
►
Peu de données précises et vérifiables existent dans la littérature scientifique en ce qui concerne le
caractère mesurabilité et la comparabilité des impacts intangibles transposables découlant de la
présence d’un amphithéâtre ou d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure.
►
De façon semblable aux constats émanant des impacts urbains, les répercussions d’un nouvel
équipement ne résulteront pas d’une simple relation de cause à effet, mais nécessiteront plusieurs
facteurs et l’implication de plusieurs parties prenantes pour être notables.
►
La revue de la littérature nous permet de relever la présence d’effets qualitatifs documentés, mais
sans pouvoir les quantifier expressément. Néanmoins, on constate que ces effets ne se limitent pas
au domaine de l’image ou de la réputation. Ils incluent notamment des effets sur le tourisme, la fierté
de la communauté, une influence positive sur les jeunes, une meilleure cohésion sociale, des legs
architecturaux, et du développement économique, sportif et culturel. Ces effets peuvent aussi inclure
des impacts négatifs, comme une désapprobation sociale, des inconvénients résultant d’un plus
grand achalandage, une utilisation sous-optimale des infrastructures ou d’une spirale négative
potentielle dans les médias et réseaux sociaux.
Principaux impacts répertoriés
Dynamique
socioéconomique
du modèle
Impacts positifs
Impacts négatifs
Accroissement de l’auditoire télévisuel
► Accroissement du tourisme
► Amélioration de la réputation de la ville
► Accroissement de la fierté de la communauté
► Influence positive sur les jeunes
► Intégration des immigrants/cohésion sociale
► Participation d’une équipe aux œuvres
caritatives
► Héritage architectural
► Développement économique
► Promotion locale du sport
► Partenariats – acteurs culturels et sportifs
►Désapprobation
►
►
sociale d’une partie de la
population
►Congestion automobile / inconvénients et
achalandage
►Utilisation sous-optimale des
infrastructures
► Création d’une vague ou d’une spirale négative dans
le réseau des médias sociaux
Rapport
164
Indicateurs de mesure d’effets qualitatifs et quantitatifs (1/3)
Données connues
Indicateurs de la couverture médiatique
Estimation du poids média d’Influence communication
►
Il est raisonnable de croire que la nouvelle entourant la
construction éventuelle d’un nouvel amphithéâtre ou le
retour d’une équipe de sport professionnel de ligue
majeure fera accroître cet indice bien au-delà de la barre
des 5 % au Québec, surtout dans l’hypothèse où un
diffuseur de contenu ou de nouvelles est impliqué,
directement ou indirectement, dans le développement de
l’amphithéâtre multifonctionnel. En parallèle, la revue de
la littérature montre que la visibilité hors Québec sera
augmentée, surtout si une équipe de sport professionnel
de ligue majeure s’y retrouve ou si des événements
sportifs de calibre mondial y sont présentés.
►
II est possible de mesurer la couverture médiatique par
l’estimation du poids média. La construction éventuelle
d’un nouvel amphithéâtre et/ou le retour d’une équipe de
sport professionnel de ligue majeure risquent d’atteindre
des seuils équivalents ou supérieurs à une nouvelle
majeure, selon les barèmes, c’est-à-dire supérieurs à 5
% du poids média.
Objectif : déterminer, à partir de données connues, la
couverture médiatique découlant des scénarios proposés.
►
Un indicateur reconnu dans l’industrie de la
communication est l’estimation du poids média d’une
nouvelle médiatique par le courtier Influence
communication. En référence et selon ce même courtier,
une nouvelle importante affiche une moyenne de 1 %,
alors qu’une nouvelle majeure, comme un scandale ou
une campagne électorale, obtient un poids média de 5 %
ou plus.
►
Dès 2005, la nouvelle d’un possible retour d’une équipe
de la LNH – nouvel amphithéâtre à Québec – a produit
un poids média de 3,56 % (au Québec).
►
En 2009, cet indice médiatique a atteint 4,51 %, en
hausse de près d’un point de pourcentage par rapport à
2005 (au Québec).
Influence communication. Bilan 2005. «Influence communication rend public le Top 20 de l’actualité 2005».
Influence communication. Bilan 2009. «État de la nouvelle».
Rapport
165
Données connues
►
Estimation de l’auditoire potentiel
Objectif : déterminer, à partir de données connues,
l’auditoire potentiel et le nombre de personnes pouvant être
rejointes.
Sport professionnel de ligue majeure et hockey
de la Ligue nationale
►
►
On estime à environ 1,4 million le nombre moyen de
personnes au Canada qui écoutent, à la télévision,
chacune des parties de la LNH. Il est raisonnable de
croire que les autres sports professionnels (p. ex.,
football, basket-ball, baseball) aient un nombre moyen
de téléspectateurs inférieur, étant donné la popularité du
hockey au Québec et au Canada.
Selon la LNH, il y aurait 53 millions de personnes
adeptes du hockey de la LNH en Amérique du Nord.
C’est donc dire que plus de 50 millions de NordAméricains pourront éventuellement connaître
l’existence de Québec, en posant l’hypothèse qu’ils
verront, au moins une fois, une partie impliquant une
équipe de LNH basée à Québec. Bien sûr, une
proportion d’entre eux connaissent déjà Québec
(proportion ne pouvant pas être estimée).
Le fait d’être mentionnée dans les bulletins de nouvelles
dans les principaux marchés de l’Amérique du Nord fait
en sorte que la présence d’une équipe de sport
professionnel de ligue majeure à Québec pourrait
rejoindre un auditoire additionnel, en plus des adeptes
actuels de ce sport.
Accroissement de la visibilité de Québec par la
tenue d’événements sportifs majeurs à
l’amphithéâtre multifonctionnel – liste de
fédérations et d’associations sportives
►
D’autres disciplines sportives sont susceptibles d’utiliser
l’amphithéâtre pour la tenue de parties ou de
compétitions à caractère international.
►
La liste de la page suivante présente les fédérations ou
les associations ciblées, en raison de leur importance
(en nombre d’adeptes au Québec) et de la compatibilité
de leur discipline, pouvant convenir à l’offre
multifonctionnelle de l’amphithéâtre. La tenue du
championnat mondial de hockey à Québec en 2008 en
est un bon exemple.
►
L’orientation de la Ville de Québec dans son désir
d’attirer des événements sportifs internationaux peut
être appuyée par l’offre multifonctionnelle de
l’amphithéâtre.
Custance, C., Smith, R. (2010). O CANADA ! Sporting News, 234 (11), 16-24.
Rapport
166
Données connues
Estimation de l’auditoire potentiel
Fédérations ou associations sportives québécoises susceptibles de contribuer à la visibilité
de Québec en attirant des compétitions sportives internationales dans l’amphithéâtre
Fédérations ou associations sportives
Adeptes
au Québec
(2006)
Fédération québécoise de hockey sur glace
95 255
Fédération de patinage artistique du Québec
37 482
Fédération de gymnastique de Québec
31 372
Fédération québécoise de kin-ball
16 778
Judo Québec
10 093
Karaté Québec
8 065
Fédération québécoise d’athlétisme
5 603
Fédération de patinage de vitesse du Québec
4 575
Ringuette Québec
4 216
Jeux olympiques spéciaux du Québec
3 830
Fédération québécoise de boxe olympique
3 637
Fédération québécoise de handball olympique
2 788
Fédération québécoise de ballon sur glace
1 495
Source : Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, Direction du sport et de l’activité physique, 2006.
Rapport
167
Impacts intangibles potentiels selon les cinq scénarios évalués
Principaux impacts positifs (+) ou négatifs (-)
possibles
Base
Couverture médiatique (+)
ÉNONCÉS DE
Impacts intangibles
ÉNONCÉS DU
MODÈLE OPTIMAL
Dynamique
socioéconomique
du modèle
Opt.
Opt.
+LNH
Opt.
+JO
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Accroissement de l’auditoire télévisuel (+)
Accroissement du tourisme (+)
ü
ü
ü
ü
Amélioration de la réputation de la ville (+)
ü
ü
ü
ü
Accroissement de la fierté de la communauté (+)
ü
ü
ü
ü
Influence positive sur les jeunes (+)
ü
ü
Intégration des immigrants et cohésion sociale (+)
ü
ü
Participation d’une équipe aux œuvres caritatives (+)
ü
Héritage architectural (+)
ü
ü
ü
ü
Développement économique (+)
ü
ü
ü
ü
Promotion locale du sport (+)
ü
ü
ü
Partenariats – acteurs culturels et sportifs (+)
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Congestion automobile / inconvénients / achalandage (-)
ü
ü
ü
ü
Utilisation sous-optimale des infrastructures (-)
ü
ü
Désapprobation sociale d’une part de la population (-)
Rappel des scénarios
Base +
ü
Base = Situation actuelle, Colisée Pepsi
Base + = Nouvel amphithéâtre et effet de nouveauté
Optimal = Nouveau modèle d’affaires, équipe de promotion /démarchage d’événements culturels et sportifs
Optimal avec LNH = Optimal + Présence d’une équipe de la LNH
Optimal avec JO = Optimal + Tenue des Jeux Olympiques
Rapport
168
Impacts intangibles mesurables selon les scénarios principaux
►
Les tableaux qui suivent présentent certaines considérations entourant les effets anticipés et les scénarios éventuels
Scénario optimal
LNH
Intensité
La couverture de presse sera
importante / le poids média
risque d’être > 5 % (nouvelle
majeure) – la couverture au
Québec sera forte et
inexistante à l’extérieur du
Québec
La couverture de presse sera
importante / le poids média
risque d’être > 5 % (nouvelle
majeure) – la couverture au
Québec sera forte, mais sera
faible à l’extérieur du Québec
La couverture de presse
sera très importante / le
poids média sera > 5 %
(nouvelle majeure) – la
couverture au Québec sera
très forte, et relativement
forte à l’extérieur du Québec
– cette couverture sera
rémanente, au gré des
parties
Ton
Le ton risque d’être négatif et
de transmettre des
sentiments d’insatisfaction et
de déception (bien qu’une
proportion de la population
est contre les deux projets)
Le ton sera généralement
positif, mais une proportion
de la population sera déçue
de ne pas avoir d’équipe de
la LNH / la part du
financement privé vs public
aura une influence sur les
opinions
Le ton sera généralement
positif / la part du
financement privé vs public
aura une influence sur les
opinions
Aucun accroissement de
l’auditoire sous ce scénario
L’auditoire télévisuel
supplémentaire éventuel
sera en fonction des
événements tenus dans
l’amphithéâtre et de leur
importance
(par exemple, si des parties
de hockey internationales
sont retransmises)
Éléments d’effets
Scénario de base
Auditoire télévisuel
Un sondage Segma Recherche réalisé en 2009 indiquait que 68 % des citoyens de la ville de Québec appuient l’idée de bâtir un nouvel amphithéâtre, alors que 26 % étaient contre.
Rapport
169
Impacts intangibles non mesurables pour le moment
►
Tel que mentionné précédemment, il n’est pas possible de mesurer expressément tous les effets intangibles éventuels
►
Cependant, des méthodes scientifiquement éprouvées nous permettraient de mesurer les impacts intangibles avant la
réalisation du projet et ultérieurement, selon les scénarios
Sous-critères
Principaux paramètres à prendre en considération
(à partir de l’information disponible)
Notoriété extrarégionale du projet
§ Études ou sondages visant à mesurer la notoriété de la région de Québec
Couverture de presse
§ Nombre d’articles recensés
§ Recours à des firmes spécialisées (p. ex., Influence communication)
Perceptions relatives à la fierté et à
l’appartenance régionales
§ Sondages d’opinion
Image de la région véhiculée dans les
médias
§ Qualification de l’opinion par l’analyse de contenu (favorable, neutre,
défavorable), tonalité journalistique
Accroissement du tourisme
§ Sondages par interception aléatoire sur sites lors d’événements ou de
parties afin de connaître le nombre de touristes et la proportion de ceux
pour lesquels la décision de venir à Québec a été influencée par la tenue
des parties de la LNH
Niveau d’approbation sociale du projet
§ Sondages d’opinion
Rapport
170
Considérations locales et régionales liées aux impacts intangibles
Parallèlement à l’analyse de la littérature et en s’inspirant des impacts urbains précédemment rédigés, nous pouvons aussi supposer que les impacts
positifs du projet de nouvel amphithéâtre à Québec pourraient être plus étendus et favorables aux éléments suivants :
►
Développement urbain, dynamisation de l’arrondissement La Cité-Limoilou, sur le plan social et économique
►
Possibilité d’accroissement de la fréquentation des commerces et des services déjà existants dans le quartier et augmentation de l’achat local,
dans la mesure où le transport en commun et l’aménagement routier le permettent et dans la mesure aussi où cela est «naturel» pour les clients et
visiteurs de s’y rendre
►
Création durable de richesses collectives par l’ajout d’un équipement structurant au cœur d’un nouveau pôle de divertissement
►
Effet d’entraînement sur la population, les entreprises et les institutions à vouloir s’y installer
►
Amélioration considérable de l’image de Québec et, plus particulièrement, celle de l’arrondissement La Cité-Limoilou. Consolidation des efforts et
des investissements consentis au cours des dernières (et des prochaines) années en proposant ce projet urbain structurant, parfaitement bien
intégré à son environnement et en adéquation avec les attentes et les besoins de la population
►
Possibilité de diversifier les expériences offertes dans un même pôle (divertissement culturel et artistique, événements sportifs, programmation
communautaire, restauration, hébergement, magasinage, etc.)
►
Démonstration éloquente de la volonté politique d’adopter des comportements «durables» en réutilisant et en intégrant le Colisée Pepsi au projet
d’ensemble
►
Continuer de démontrer un leadership municipal fort en présentant un projet bien étudié, et en proposant un concept distinctif
►
Possibilité d’attirer des nouveaux événements de nature et d’envergure diversifiées grâce à un équipement flexible et multifonctionnel (génération
d’occasions, ouverture de nouveaux horizons)
►
La programmation de l’amphithéâtre et la tenue répétée et additionnelle d’événements à grand déploiement amèneraient dans le milieu une
amélioration des connaissances, du savoir-faire et des compétences.
►
Un noyau de jeunes professionnels seraient encouragés à pratiquer leur art, à s’installer à Québec et, à l’occasion, d’exporter leurs compétences
(à la manière de Robert Lepage).
►
En raison des possibilités qu’offre un tel projet, certaines institutions pédagogiques mettraient de l’avant de nouveaux programmes
d’enseignement ou des certificats spécialisés adaptés aux différents besoins de la main-d’œuvre.
Rapport
171
Dynamique socioéconomique du modèle d’affaires optimal (1/5)
Effets intangibles
du modèle retenu
Conditions de
succès
Principales parties
prenantes
impliquées
Activités
thématiques
connexes
(périphérie de
l’amphithéâtre)
► Contribue à faire
de
l’amphithéâtre
une destination
événementielle
par des activités
commerciales
► Attractivité et
notoriété de la
ville de Québec
par la présence
d’un concept
distinctif
► Accroissement
du tourisme
► Cohérence sur le
plan de la
thématique entre
l’amphithéâtre et
les activités
connexes
► Qualité de l’offre
► Accessible pour la
population du
quartier et de la
ville
► Propriétaires
fonciers du site
► Ville (zonage)
► Population du
quartier et de la
ville
► Commerces et
investisseurs
privés
Considération des
activités et
infrastructures
actuelles
► Le
positionnement
de
l’amphithéâtre
pour l’accueil
d’événements
sportifs et
culturels
d’envergure
► Bonification de
l’offre sportive et
culturelle
régionale
► Accroissement
du tourisme
► Diversification
de l’offre
culturelle
► Concertation
entre l’équipe de
gestion et de
promotion de
l’amphithéâtre et
les acteurs
sportifs et
culturels du milieu
► Équipe de
gestion et de
promotion
► Acteurs sportifs
et culturels
► Organismes de
promotion et de
concertation
locaux
► Offre diversifiée
► Optimisation et
rentabilité des
installations
► Accueil
d’événements
sportifs et
culturels
internationaux
► Répondre aux
exigences des
producteurs
culturels et
sportifs
(fédérations et
associations)
► Soutenir le
positionnement et
la thématique par
des équipements
adéquats
► Concepteurs de
l’amphithéâtre
► Équipe de
gestion et de
promotion
► Utilisateurs
► Publics cibles
Composantes du
modèle retenu
ÉNONCÉS DES
I
Impacts intangibles
ÉNONCÉS DU
MODÈLE OPTIMAL
II
Dynamique
socioéconomique
du modèle
III
Flexibilité/
Multifonctionnalité
Caractéristiques
► Capacité
d’accueillir des
événements de
natures et de
tailles
diversifiées dans
un court délai
Rapport
172
Composantes du modèle
retenu
IV
V
VI
Caractéristiques
Effets intangibles du
modèle retenu
Conditions de succès
Principales parties
prenantes impliquées
Développement durable –
Aspect environnemental
► La construction,
l’exploitation et le
développement du
projet reflètent une
préoccupation à l’égard
de l’environnement
► Image de marque
► Exemplarité
► Minimisation des effets
intangibles négatifs (à
l’égard du transport, de
la gestion des matières
résiduelles et de l’effet
sur la trame
environnante)
► Mise en place d’une
politique de gestion
conforme aux principes
généralement reconnus
en développement
durable
► Suivi de l’application de
la politique / reddition
de comptes
► Équipe de gestion et de
promotion
► Partenaires
► Fournisseurs
► Gouvernements
municipal et provincial
► Groupes d’intérêts
► Maximisation des
retombées
économiques découlant
de la construction et de
l’exploitation ainsi que
sur les investissements
périphériques (impacts
urbains et fonciers)
Population visées (aspect
social)
► Équité envers les
contribuables
québécois, la
population locale, les
utilisateurs et les
partenaires
► (voir section relative
aux retombées
tangibles)
► Appropriation du projet,
fierté et sentiment
d’appartenance,
cohésion sociale
► Respect des politiques
relatives aux grands
projets
► Transparence
► Objectivité dans la
méthode et dans la
mesure
► Transparence dans le
financement, la prise
de décision et les
communications
publiques
► Respect des budgets et
des échéanciers lors de
la construction
promotion
► Concepteurs de
l’amphithéâtre
► Partenaires
► Fournisseurs
► Entités responsables
des plans, devis et
budgets
promotion
► Gouvernements
► J’ai ma place
Rapport
173
Composantes du modèle
retenu
VII
VIII
Stabilité financière
Capacité financière
Caractéristiques
modèle retenu
Principales parties
► Le financement public
de l’infrastructure
collective permet la
construction sans
exclure la contribution
du privé
► Partage du coût et des
risques financiers entre
divers paliers de
gouvernements
► Investissements à long
terme
► Construction d’une
infrastructure mise à la
disposition de la
population et des
générations futures
► Transparence quant à
l’utilisation des fonds
publics
► Équité dans le partage
des revenus entre le
public et le privé
► Saine gestion des
fonds publics
► Responsabilité et
reddition de comptes
► Gouvernements
municipal, provincial et
fédéral
► Contribuables
► Utilisateurs de
l’amphithéâtre
► Investisseurs privés
► Capacité d’engendrer
des surplus
d’exploitation
► Développement
économique
► Marge de manœuvre
financière
► Adhésion sociale
► Compétence
managériale de
l’équipe de gestion et
des partenaires et
fournisseurs impliqués
dans la promotion et
l’exploitation
► Identification de
partenaires possédant
une vision compatible
avec les visées du
projet et de la société
d’État
► Effet de levier du
capital
► Identification et
atténuation de risques
financiers potentiels
promotion
► Partenaires et
fournisseurs
► Partenaires financiers
► Investisseurs privés
► Exploitants
► J’ai ma place
Rapport
174
Composantes du
modèle retenu
IX
X
Offre d’événements
culturels
(programmation)
Attraction
d’événements
sportifs de haut
niveau (incluant les
JO)
Caractéristiques
modèle retenu
► Programmation
novatrice,
diversifiée et
attractive
► Achalandage
► Accroissement du
tourisme
► Notoriété et visibilité
► Accueil de grands
événements culturels
internationaux
► Arrimage aux
normes des
fédérations
internationales
► Accroissement du
tourisme international
► Renforcement du
caractère international
de Québec et de son
positionnement comme
lieu d’activités
hivernales et sportives
de haut niveau
► Notoriété et visibilité de
la ville
► Influence positive sur
les jeunes et promotion
du sport
► Compétence managériale de
l’équipe de gestion et des
partenaires et fournisseurs
impliqués dans la promotion et
l’exploitation
► Identification de partenaires
possédant les mêmes visées par
rapport au projet
► Partenariats profitables pour les
parties impliquées
► Flexibilité et multifonctionnalité des
équipements
► Vision intégrée de l’amphithéâtre et
du développement d’activités
connexes et respect de la
thématique et du positionnement
► Investissements privés
périphériques
► Mobilisation collective des acteurs
clés et des compétences locales
dans l’organisation et l’accueil
d’événements d’envergure
internationale
► Investissement dans les
équipements nécessaires
Principales parties
promotion
► Partenaires culturels
► Exploitants d’activités
connexes
► Fournisseurs de
services
► Équipe Québec
► Bureau des grands
événements
► Centre des congrès
► Centre de foires
(ExpoCité)
► Fédérations et
associations sportives
internationales
► Gouvernements
municipal et provincial
Rapport
175
Composantes du
modèle retenu
XI
Capacité d’accueil
professionnel de ligue
majeure
Caractéristiques
► Compatibilité du
modèle avec les
exigences
financières et
techniques d’un
propriétaire
d’équipe de sport
professionnel de
ligue majeure
Effets intangibles du modèle
retenu
► Accroissement de la
notoriété et visibilité
► Accès au marché de la LNH
(53 millions de
téléspectateurs)
► Revenus publicitaires
► Appartenance et fierté de la
communauté
► Influence positive sur les
jeunes et promotion du
sport local
► Participation d’une équipe
aux œuvres caritatives
► Équité entre l’exploitant et les
bailleurs de fonds publics
dans le partage des revenus
► Mise en place d’actions afin
de minimiser la
désapprobation sociale
éventuelle
► Équilibre et cohérence dans
les positionnements
respectifs de l’amphithéâtre
et de l’équipe
► Équipe de sport professionnel
de ligue majeure en tant que
partenaire et non en tant que
simple locataire
d’infrastructures
► Aménagements urbains et
services de transport en
commun adéquats
► Adéquation entre les activités
connexes et les activités
commerciales de l’équipe de
sport professionnel de ligue
majeure
Principales parties
► Équipe de sport
professionnel de ligue
majeure
promotion
► Partenaires financiers
► Promoteurs
d’événements culturels
et sportifs
► Commerçants et
exploitants d’activités
connexes
► J’ai ma place
Rapport
176
8. Conclusion
Rapport
Conclusion
Profil synoptique de l’étude du modèle d’affaires du nouvel
amphithéâtre multifonctionnel de Québec (1/2)
Marché suffisant pour soutenir
l’amphithéâtre
Modèle d’affaires de «gestion
d’amphithéâtre» viable et flexible
►
Le bassin est de neuf millions de personnes, provenant non seulement de la région de
Québec, mais aussi de tout l’Est du Québec, ainsi que de l’extérieur
►
Le marché de la province de Québec apparait suffisant pour soutenir deux
amphithéâtres (Québec et Montréal), en tenant compte de la distance entre les deux
villes et de la population totale desservie
►
Le nouvel amphithéâtre et le modèle d’affaires optimal permettraient d’augmenter le
nombre de jours d’événements de 93 (moyenne sur les cinq dernières années du
Colisée) à 117 pour le scénario optimal
►
L’amphithéâtre offrirait une animation sportive, culturelle et d’entreprise, ainsi que de la
restauration et des boutiques ouvertes au public (sans billet)
►
Une nouvelle société d’État serait chargée de construire et d’exploiter l’amphithéâtre,
selon un modèle de gestion dynamique inspiré du Centre des congrès de Québec, et
caractérisé par la transparence et l’imputabilité
►
Le modèle d’affaires proposé intègre la flexibilité d’accueillir les Jeux olympiques et
une équipe de sport professionnel de ligue majeure, mais reste un modèle de
gestionnaire d’immeuble
►
Pour optimiser l’utilisation de l’équipement, un promoteur majeur serait associé par un
contrat à moyen terme, et serait responsable d’une utilisation minimale de la capacité
offerte
►
L’amphithéâtre pourrait trouver un équilibre budgétaire d’exploitation (marge
d’exploitation de plus de 10 %), mais ne disposerait pas des surplus nécessaires pour
assumer la grande majorité des obligations de financement se rattachant à un projet
de 400 M$, ni les réserves pour les réparations et les rénovations futures (en moyenne
4,5 M$ par année sur 40 ans)
Rapport
178
Conclusion
Profil synoptique de l’étude du modèle d’affaires du nouvel
amphithéâtre multifonctionnel de Québec (2/2)
Financement public de la construction,
semblable aux cas d’amphithéâtres
comparables
Retombées socioéconomiques
conséquentes
Respect du développement durable
►
L’étude des amphithéâtres comparables confirme que la propriété privée ou
l’investissement de capitaux privés dans l’amphithéâtre ne se fait que dans les cas où le
propriétaire détient aussi l’équipe de sport professionnel de ligue majeure pour ainsi
générer des revenus bruts beaucoup plus importants découlant de l’exploitation des
activités commerciales se rapportant à l’équipe et à l’amphithéâtre
►
Dans les autres cas, le gouvernement prend en charge la majorité ou la totalité des
immobilisations initiales et futures; des taxes spéciales sont souvent mises en place
pour rembourser une partie du financement public
►
La Ville n’inclurait pas l’amphithéâtre à son rôle foncier (aucun manque à gagner par
rapport au Colisée actuel)
►
Le projet générerait des retombées économiques à hauteur de 497 M$ (valeur
actualisée sur 40 ans d’exploitation en dollars 2009) par sa construction, son
exploitation, et la stimulation du développement urbain périphérique à l’amphithéâtre
►
Le projet serait générateur de 5 156 emplois (maintenus ou créés) par sa construction,
son exploitation et la stimulation du développement urbain périphérique à l’amphithéâtre
►
La présence d’une équipe de la LNH augmente les retombées économiques et les
emplois à 594 M$ et 5 279 respectivement
►
Le projet d’amphithéâtre pourra constituer un «catalyseur» pour un projet urbain plus
large et soutenu par diverses interventions municipales
►
L’amphithéâtre intégrerait des approches à la construction et à la gestion
«écoresponsables»
►
La gouvernance de l’amphithéâtre par une société d’État permettrait d’intégrer à la
gestion les aspects sociaux et intangibles positifs
►
Le modèle d’affaires paraît économiquement viable et ne constituerait pas une charge
perpétuelle pour le gouvernement
Rapport
179
Conclusion
Le modèle d’affaires optimal permettra la mise au point d’une vision
thématique cohérente à l’intérieur et en périphérie de l’amphithéâtre
Importance d’une thématique porteuse
Dans la recherche d’un modèle optimal, la notion de produit
et d’expérience est essentielle à l’atteinte des objectifs
d’achalandage et de rentabilité. L’aspect marketing ne peut
donc être ignoré, au même titre que les considérations
environnementales, par exemple. Ainsi, le modèle se veut
organique, dans le sens où l’ensemble de ses
composantes exercent une influence mutuelle qui prend vie
par sa programmation, sa gestion, son animation culturelle
et sportive ainsi que le rayonnement de ses activités dans
son environnement (dans le quartier, dans la région et à
l’extérieur du Québec et du Canada).
Une thématique globale, centrée sur l’expérience du
visiteur, permet de renforcer le positionnement
international, d’accroître la valeur du produit et de faire de
l’amphithéâtre une destination en soi. Il s’agit en fait d’une
façon d’orienter et de mettre au point une offre d’activités
connexes en périphérie immédiate, sans avoir à en
assumer tous les coûts directs.
La stratégie pour l’amphithéâtre qui permet de mettre en
œuvre la thématique se décline par :
►
La poursuite du marché par segments
►
La définition de produits qui répondent au marché
►
Un modèle d’affaires performant
►
L’attrait d’activités connexes et périphériques
Amphithéâtre
Animé autour d’une
thématique
Marché et
segmentation
•
•
•
•
Produits
Géographique, situation
d’achat et besoins
Intérêts sportifs, culturels
Touristes
Population locale
Stratégie
•
•
•
•
•
Spectacles
Concerts
Événements culturels
Conception
(Architecture)
Activités connexes
(capitaux privés)
•
•
•
•
Hôtels, restaurants
Sentiers de patin
Piscine à vague
Glissades, etc.
Rapport
180
Conclusion
Les critères structurants de l’amphithéâtre sont clairement établis par
Équipe Québec et correspondent aux attentes des intervenants
Critères structurants pour le modèle d’affaires
►
Se sont clarifiés à partir des discussions avec Équipe
Québec et sont cohérents avec la vision exprimée par
l’ensemble des intervenants rencontrés
►
Le modèle d’affaires recommandé dans ce rapport crée
les conditions qui permettront de répondre à ces critères
Critères structurants
I
Activités thématiques connexes
II
Considération des activités et infrastructures
actuelles
III
Flexibilité et multifonctionnalité
IV
Développement durable – Écoresponsabilité
V
VI
Le modèle d’affaires devrait favoriser :
►
L’intégration de l’amphithéâtre dans son milieu et la bonne
coordination du développement périphérique, tenant compte de la
planification périphérique et des investissements prévus par la Ville
►
Une saine gouvernance et la responsabilité sociale à long terme
►
La pérennité et la stabilité par un partage optimal des risques
commerciaux entre les secteurs public et privé
►
L’attraction de capitaux privés pour des investissements connexes
►
L’attraction de promoteurs performants pour animer pleinement la
vie culturelle de l’amphithéâtre et maximiser sa valeur économique
►
L’accueil d’événements communautaires ou organisés par la Ville
La conception de l’amphithéâtre devrait prévoir :
►
Un équipement flexible permettant d’accueillir une diversité
d’événements, tout en respectant les normes des JO et des
fédérations internationales
Développement durable – Population visée
►
Le respect des standards des grandes salles de spectacle
VII
Stabilité et pérennité financière
►
VIII
Capacité à attirer des capitaux privés
L’intégration des éléments permettant de maximiser le potentiel
commercial (et ainsi l’attraction d’équipes majeures), tels que :
IX
Offre d’événements culturels
X
Attraction d’événements sportifs de haut niveau
(incluant les Jeux olympiques)
XI
► Les
technologies audiovisuelles et de communications les plus
avancées
Accueil potentiel d’une équipe de sport
► Un
espace variable et propice à la télédiffusion
► Des
►
options variées de restauration, de loges et d’espaces club
L’atteinte des normes d’écoresponsabilité et l’intégration de
l’amphithéâtre dans son milieu
Rapport
181
Conclusion
L’étude répond aux questions clés et présente des recommandations
quant au modèle d’affaires optimal
►
Les questions clés auxquelles répond l’étude sont :
1.
Quelles sont les caractéristiques du marché pour l’amphithéâtre?
2.
Quelles seraient la programmation de l’amphithéâtre et ses activités connexes?
3.
Quel serait le modèle d’affaires optimal?
4.
Quel serait l’achalandage du nouvel amphithéâtre?
5.
Quels seraient les résultats d’exploitation?
6.
Quelle pourrait être la participation de capitaux privés?
7.
Quelles seraient les retombées économiques tangibles?
8.
Quels seraient les impacts urbains liés au développement immobilier?
9.
Quels seraient les impacts socioéconomiques intangibles?
►
Cinq analyses durant l’étape initiale du mandat ont servi de fondement pour l’étude :
► Analyse
détaillée des initiatives locales et des points de vue des intervenants clés
► Études
des amphithéâtres comparables en Amérique du Nord
► Études
des mesures socioéconomiques qui peuvent être appliquées
► Inventaire
► Analyse
des événements possibles et des lignes d’affaires pour le nouvel amphithéâtre
des risques et des enjeux
Rapport
182
Conclusion
1. Quelles sont les caractéristiques du marché pour l’amphithéâtre?
Densité de la population par amphithéâtre
►
Les marchés servis par les amphithéâtres multifonctionnels de Québec et de Montréal (moyenne de presque quatre
millions d’habitants par amphithéâtre à l’échelle provinciale) sont de taille favorable en comparaison avec d’autres
provinces
► Par
exemple, la Colombie-Britannique et l’Alberta ont chacune un ratio d’environ deux millions d’habitants par
amphithéâtre, alors que le Manitoba et la Saskatchewan ont seulement un million d’habitants par amphithéâtre
Degré de concurrence entre deux villes voisines
►
La région de Québec et la grande zone de l’Est du Québec que sert l’amphithéâtre représentent un marché en soi
►
L’analyse d’autres cas nord-américains de villes voisines ayant toutes deux des grands amphithéâtres indique que la
distance entre Montréal et Québec d’une part, et la population totale servie dans la province et les régions avoisinantes
d’autre part, sont suffisantes pour faire vivre pleinement un nouvel amphithéâtre à Québec
► Ce
constat a été soutenu par les entretiens avec les intervenants du milieu
Analyse des segments de marché et des bassins géographiques
►
Le bassin total de visiteurs et de la population régionale de Québec s’élève à 9,1 millions
► Ce
nombre inclut plus de huit millions de visiteurs, qui proviennent à la fois des régions de l’Est du Québec, et des
autres provinces canadiennes et états américains avoisinants
►
Les statistiques récentes indiquent que l’intérêt culturel ou sportif dans ces segments de marché génère une fréquentation
annuelle à un grand événement culturel ou sportif de haut niveau de presque 2,4 millions de personnes
►
La proportion de visiteurs parmi les spectateurs futurs du nouvel amphithéâtre est estimée à 24 %; ce sont ces
spectateurs qui apportent une création de richesse pour la région de Québec
Rapport
183
Conclusion
2. Quelles seraient la programmation de l’amphithéâtre et ses activités
connexes?
►
►
Les caractéristiques socioéconomiques et «récréotouristiques»
des segments de marché ciblés peuvent soutenir une
programmation variée typique des amphithéâtres modernes,
incluant les événements sportifs et les compétitions de haut
niveau, les concerts musicaux et les spectacles de tout genre
Le modèle d’affaires incitera les promoteurs à innover dans leur
recherche du maximum d’événements, par sa structure de loyer
minimum garanti et par la possibilité d’un partage de risques
avec le propriétaire public pour des événements innovateurs
Tendances récentes pour les grands amphithéâtres
multifonctionnels
►
►
►
Au-delà de la taille de la glace, les normes des Jeux olympiques
d’hiver paraissent moins exigeantes que celles des équipes de
sport professionnel de ligue majeure – qui ont des exigences
commerciales, entre autres, quant au nombre de loges, aux
espaces pour la restauration et les suites, aux technologies
audiovisuelles et à la capacité de recevoir des événements
culturels et d’entreprise
L’amphithéâtre serait conçu pour offrir un espace d’utilisation
flexible et efficace, selon différentes capacités offertes pour des
événements de tailles variées (p. ex., concerts plus intimes)
Les amphithéâtres récemment construits en Amérique du Nord
offrent des activités commerciales intégrées (p. ex., restauration,
boutiques, expositions) qui sont des lignes d’affaires en soi,
complémentaires à la tenue d’événements, mais produisant un
achalandage indépendant pour le quartier
Le nouvel amphithéâtre offrirait les lignes d’affaires
suivantes :
Lignes d’affaires traditionnelles
►
►
►
►
►
►
►
►
Concerts et spectacles (taille de salles variée)
Événements sportifs de haut niveau et tournois
internationaux (et Jeux olympiques)
Événements corporatifs
Copromotion d’événements
Locataire majeur (Remparts et/ou autre équipe
de sport professionnel)
Location de la patinoire par les associations de
hockey mineur et/ou les ligues pour adultes
Autres utilisations communautaires ou
municipales
Restauration événementielle (concessions et
loges)
Lignes d’affaires additionnelles
►
►
►
►
►
Restaurants et bars permanents, locataires
Location d’espaces commerciaux (boutiques,
bureaux, guichets)
Attraction permanente (touristique ou
pédagogique)
Stationnement payant
Publicité et commandites
Rapport
184
Conclusion
3. Quel serait le modèle d’affaires optimal? (1/4)
Le choix du modèle d’affaires optimal pour l’amphithéâtre suit une logique qui tient compte de plusieurs dimensions clés.
►
►
L’étude d'amphithéâtres
comparables confirme que
l’investissement de capitaux privés
et la propriété privée d’un
amphithéâtre de grande envergure
ne se fait que dans les cas où le
propriétaire détient aussi l’équipe
de sport professionnel, générant
ainsi des revenus bruts beaucoup
plus importants
Dans les autres cas, le
gouvernement prend en charge la
majorité ou la totalité des
immobilisations initiales et futures;
des taxes spéciales sont souvent
mises en place pour rembourser
une partie du financement public
Exemples d’organismes
parapublics québécois
Contexte du projet
►
Québec souhaite attirer les Jeux
olympiques d’hiver et,
éventuellement, une équipe de
sport professionnel de ligue
majeure
►
Le modèle d’affaires et la
gouvernance doivent donc
permettre la réalisation de ces
ambitions
►
Cependant, le modèle d’affaires
doit être économiquement viable
en soi, c’est-à-dire en l’absence
►
Il existe déjà deux modèles
d’affaires «parapublics» au
Québec qui sont éprouvés et qui
offrent un équilibre entre la
gouvernance publique et une
dynamique commerciale, qui
permettrait de maximiser le
potentiel d’animation et le succès
économique de l’équipement :
►
La société d’État (p. ex., le
Centre des congrès de Québec)
►
L’organisme à but non lucratif
(p. ex., le Palais Montcalm)
►
Ces analyses nous permettent de conclure que le modèle d’affaires optimal pour le nouvel amphithéâtre serait de créer une
société d’État gestionnaire de l’actif, qui s’associerait à moyen terme à un promoteur dynamique pour animer l’équipement
►
Cette structure permettrait aussi la transition à un modèle d’affaires différent dans le cas où un propriétaire privé (par
exemple d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure) manifesterait un intérêt à y installer son équipe comme
locataire majeur
Rapport
185
Conclusion
Société d’État vs OBNL
►
L’OBNL est un bon modèle pour une activité qui est peu rentable et dépend donc de subventions et de dons :
► Structure
privée, flexible de gestion et assez simple à mettre en place, sans besoin de capitalisation
► Puisque
l’OBNL est une structure privée et indépendante, sa gouvernance et son imputabilité dépendent des
exigences de ses bailleurs de fonds (gouvernements, donateurs)
►
Il est plus difficile de justifier un OBNL pour la construction et la gestion d’un amphithéâtre à vocation principalement
commerciale
► Plus
difficile de démontrer le caractère non lucratif et de bénéficier, de la part des autorités, d’un traitement fiscal
avantageux
►
La société d’État (ou «public authority») est un modèle couramment utilisé pour des activités de nature commerciale,
qui sont néanmoins soutenues financièrement par le gouvernement (pour les immobilisations ou pour l’exploitation)
► Une
►
société de droit provincial, créée par la loi, qui permet de définir les modalités de gouvernance et de financement
Le modèle société d’État paraît donc plus adapté à la vocation de l’amphithéâtre multifonctionnel, dont toutes ou une
partie des immobilisations initiales seraient publiques
Rapport
186
Conclusion
Attentes quant à la viabilité économique et à la participation des capitaux privés
►
L’étude des amphithéâtres comparables et le contexte du nouvel amphithéâtre proposé suggèrent que la plus grande
partie du financement initial sera fournie par les trois paliers gouvernementaux
► Les
►
capitaux privés seraient initialement limités à ceux investis par les commerçants locataires (p. ex., la restauration)
Par conséquent, comme illustré précédemment, le modèle d’affaires optimal comprend la gestion de l’amphithéâtre en
tant que telle
► Ne
sont pas incluses les activités commerciales, incluant la promotion d’événements, l’exploitation de l’équipe de
sport professionnel de ligue majeure et des autres commerces locataires de l’amphithéâtre
►
La section 5 présente les résultats des simulations financières qui démontrent comment le modèle d’affaires pourra
générer un surplus d’exploitation
► La
marge d’exploitation serait typique d’un modèle d’affaires de gestion d’immeuble
Les capitaux privés attirés par l’arrivée d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
L’existence même de l’amphithéâtre pourrait contribuer à l’attraction d’un investisseur privé capable de négocier l’achat
et l’arrivée d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
C’est à cette étape que le gouvernement propriétaire de l’amphithéâtre aurait la possibilité de négocier un transfert (par
bail emphytéotique ou toute autre forme de transfert commercial) de l’amphithéâtre à l’équipe, et ainsi d’ajouter une
contribution financière importante de capitaux privés sur la base du modèle d’affaires «équipe de sport professionnel de
ligue majeure»
Rapport
187
Conclusion
Construction
Exploitation avec
Équipe de ligue majeure
Exploitation
Équipe majeure
Promoteur majeur
Entreprises et
groupements
pour la
conception et la
construction
►
Réalisation
possiblement sous
responsabilité du SIQ
du Québec (SIQ)
Les nouveaux
propriétaires
décideront de
garder ou de
remplacer les
partenaires et
fournisseurs
existants
Commerces,
locataires
Championnats de
haut niveau / JO
Autres spectacles
et événements
Événements
Exploitation
Fournisseurs
Propriétaires de
l’équipe de ligue
majeure
Bail
Société d’État
Société d’État
Partenaires
commerciaux
Société d’État
Responsabilité
Propriétaire
de l’amphithéâtre
Bail
Ville de Québec
Ville de Québec
Propriétaire
des terrains
Rapport
188
Conclusion
4. Quel serait l’achalandage du nouvel amphithéâtre? (1/2)
►
Nous avons modélisé l’achalandage sur une progression à partir des résultats historiques de l’achalandage au Colisée
Pepsi, majoré par suite de la construction d’un édifice moderne et attrayant et bonifié par la présence d’une équipe de
promotion dynamique
►
L’arrivée d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure (p. ex., de la LNH) aurait une incidence sur
l’achalandage global, même si le total des autres événements serait porté à diminuer pour laisser plus de place aux
activités de cette équipe
►
Outre la gestion de l’amphithéâtre par un promoteur dynamique et intéressé, il existe d’autres possibilités d’accroître
l’achalandage de l’amphithéâtre :
► Profiter
des foules qu’attirent certains grands événements déjà présents à Québec pour offrir des événements
complémentaires payants; et, de manière générale, réduire l’effet des événements gratuits sur les segments de
marché
► Utiliser
la copromotion (partage des risques et bénéfices avec le promoteur) pour présenter de nouveaux événements
► Partager
l’offre d’événements avec le marché montréalais lorsque propice pour le promoteur
►
Pour fins de comparaison, l’achalandage est déterminé en termes de jours d’événements, c’est-à-dire le nombre de
jours où l’amphithéâtre accueille un événement avec visiteurs payants
►
Toutefois, en incluant les jours de montage nécessaires pour les événements, il est possible de déterminer un taux
d’occupation et la disponibilité de l’amphithéâtre durant l’année
►
L’achalandage prévu pour le nouvel amphithéâtre est comparable à celui des autres amphithéâtres étudiés, soit entre
77 et 204 jours d’événements
►
Les amphithéâtres les plus achalandés en Amérique du Nord sont utilisés entre 200 et 250 jours d’événements, mais
possèdent toutefois plusieurs locataires majeurs dont des équipes sportives professionnelles de ligues majeures
► Par
exemple, le Madison Square Garden de New York et le Staples Center de Los Angeles possèdent quatre et cinq
locataires majeurs respectivement
Rapport
189
Conclusion
4. Quel serait l’achalandage du nouvel amphithéâtre? (2/2)
►
Le tableau suivant compare en fonction du nombre de jours d’événements l’achalandage actuel du Colisée Pepsi avec
celui estimé pour le modèle d’affaires optimal (scénarios sans équipe et avec équipe de la LNH), et compare les
estimations avec la fourchette de l’achalandage observé dans les amphithéâtres comparables :
Type d’événements
Historique du Colisée
Pepsi
(moyenne 2005-2009
et moy. excluant 2008)
sans équipe de la
LNH
avec équipe de la
LNH
Amphithéâtres
comparables
(fourchettes par
type d’événement 1)
Locataire majeur
43
44
43
48
0-92
Autres événements
50
41
74
65
56-120
Total des jours
d’événements
93
85
117
113
77-204
Jours de montage
50
41
742
652
56-1202
143
126
1912
1782
154-3242
35 %
52 %2
49 %2
42-89 %2
Total des jours
d’occupation
Taux d’occupation
39 %
Sources : Liste de l’historique des événements tenus au Colisée Pepsi – ExpoCité, recherches Ernst & Young – étude des amphithéâtres comparables, sites Web
des amphithéâtres
1
Les valeurs pour les comparables ne s’additionnent pas.
2
Les jours de montage ont été déterminés de façon exacte pour le Colisée Pepsi selon les données historiques; le même ratio jours de montage-autres événements
a été appliqué pour les projections de l’achalandage du modèle d’affaires et pour les amphithéâtres comparables
►
Les autres événements incluent les concerts, les spectacles, les événements sportifs et corporatifs, mais n’incluent pas
les heures de location de la patinoire
►
Le nombre de jours d’événements pour le locataire majeur dans le scénario avec équipe de la LNH et pour les
amphithéâtres comparables représente une moyenne annuelle incluant les parties préparatoires et les éliminatoires
Rapport
190
Conclusion
5. Quels seraient les résultats d'exploitation? (1/3)
Sommaire des résultats
►
Nous prévoyons que le nouvel amphithéâtre, selon le modèle d’affaires proposé, pourrait attirer 127 représentations sur
les 117 jours d’événements, pour générer un volume annuel de 1,04 millions de billets
► Cette
estimation correspond à une année d’exploitation «stabilisée»
►
Selon les hypothèses de loyer par événement et de partage de revenus des concessions et du stationnement, par type
d’événement, ce volume apporterait 7,8 M$ de revenus totaux (voir le détail à la page suivante)
►
Le scénario de base du modèle d’affaires optimal permet de dégager une marge d’exploitation de 13 %
►
L’arrivée d’une équipe de sport professionnel de ligue majeure aurait somme toute que peu d’effet sur les résultats,
puisque cette équipe, tout en payant un loyer pour la glace, se réserverait une plus grande partie des autres revenus
►
Voir les tableaux des pages suivantes pour plus de détails et les notes importantes en bas de page
Taxes foncières et coût des immobilisations initiales et futures
►
Les résultats présentés n’incluent pas de provision pour les taxes foncières, qui pourraient s’élever à 4 M$ selon une
première estimation
►
Si le nouvel amphithéâtre se situe sur le site d’ExpoCité, il serait possiblement justifiable d’exempter l’amphithéâtre des
taxes foncières; cette situation ne représenterait aucun manque à gagner pour la Ville par rapport à la situation existante,
puisque les terrains d’ExpoCité ne génèrent pas de taxes foncières
► Notons
que certains propriétaires privés de grands amphithéâtres en Amérique du Nord reçoivent des conditions
favorables quant aux taxes municipales
►
Les résultats d’exploitation provenant de la seule gestion de l’amphithéâtre sont trop faibles pour permettre de contribuer
sensiblement au coût de financement de la construction initiale, d’où la nécessité pour le secteur public de financer la
construction
►
Nous estimons qu’il serait conforme à la pratique de prévoir une réserve moyenne annuelle pour rénovations et travaux
futurs de 1,5 % du coût de construction (hors frais), soit 4,5 M$
► Le
propriétaire public aura donc à tenir compte de ces besoins potentiels futurs
Rapport
191
Conclusion
►
Les tableaux suivants comparent les résultats d’exploitation1 du Colisée Pepsi actuel avec ceux estimés selon le modèle
d’affaires optimal (scénarios sans équipe et avec équipe de la LNH)
sans équipe de la
LNH
avec équipe de la
LNH
1 184
2 012
4 291
303
1 153
738
Frais de service
882
-
-
-
768
377
298
693
465
1 210
1 820
1 055
Marchandise
30
90
88
Droits de nommer
150
500
500
Commandites et publicité
56
150
225
Location de locaux
25
325
325
Autres revenus
293
294
315
7 805
8 379
Revenus
d’exploitation
(en milliers $)
Loyers
Loges corporatives
Stationnement
Restauration-bar
Total des revenus
Colisée Pepsi
Résultats 2009
Colisée Pepsi
Moyenne 2005-2009
4 432
3 781
comparables, entretiens et modélisation financière Ernst & Young
1 Pour simuler la viabilité économique de l’amphithéâtre à moyen terme, sans tenir compte des variations entre les années particulières, les estimations reflètent une
année «stabilisée» et «typique» d’exploitation de l’amphithéâtre après une période initiale de mise en marche de deux à trois ans. Nous n’avons aucunement
procédé à une analyse des flux de trésorerie annuels. Les résultats d'exploitation présentés dans ce rapport sont des flux de trésorerie (BAIIA) et non des résultats
comptables.
Rapport
192
Conclusion
Dépenses
d’exploitation
(en milliers $)
Colisée Pepsi
Résultats 2009
Colisée Pepsi
Moyenne
2005-2009
Scénarios optimal –
sans équipe de la
LNH
avec équipe de la
LNH
Salaires
1 361
3 623
4 155
Sécurité
629
671
823
Énergie
435
332
326
553
661
813
Administration
20
50
50
Vente et marketing
76
100
100
-
270
270
158
1 096
701
Assurance
Autres dépenses (incluant coûts des
copromotions pour les scénarios)
Total partiel
3 232
2 991
6 801
7 238
Dépenses non imputées1
1 962
1 819
s.o.
s.o.
Total des dépenses
5 194
4 810
6 801
7 238
Marge d’exploitation2
(762) -17 %
Dépenses en immobilisations
Réserve pour le maintien de l’actif
(1 030) -27 %
1 004
13 %
1 142
(1 090)
(1 040)
-
-
s.o.
s.o.
4 500
4 500
14 %
comparables, entretiens et modélisation financière Ernst & Young.
1 Estimations basés sur les données fournies par ExpoCité par rapport aux dépenses générales (salaires, opérations, entretiens) non imputées au Colisée Pepsi.
2 Les estimations reflètent une année «stabilisée» et «typique» d’exploitation de l’amphithéâtre après une période initiale de mise en marche de deux à trois ans.
Nous n’avons aucunement procédé à une analyse des flux de trésorerie annuels. Les résultats d'exploitation présentés dans ce rapport sont des flux de trésorerie
(BAIIA) et non des résultats comptables.
Rapport
193
Conclusion
6. Quelle pourrait être la participation de capitaux privés? (1/3)
Un projet qui attire le capital privé à risque
►
Alors que les gouvernements financeraient la construction de l’amphithéâtre sans capitaux privés, l’amphithéâtre
pourrait jouer un rôle de «catalyseur» à l’attraction de 306 M$ d’investissements privés immobiliers (utilisant la zone
autour d’ExpoCité comme exemple), à condition que l’amphithéâtre ait une localisation centrale dans la ville et qu’il soit
conçu selon plusieurs critères de succès, énumérés dans ce rapport, comme être accompagné par un programme
d’aménagement municipal complémentaire dans la zone avoisinante
►
Par ailleurs, les activités connexes (p. ex., restaurants, boutiques) intégrées à l’amphithéâtre seront toutes gérées par
des entreprises privées dont les risques incomberont à leur propriétaire
►
D’autres capitaux privés seraient présents comme suit :
► Le
promoteur principal ainsi que le ou les locataires principaux de l’amphithéâtre mettront leurs capitaux à risque
dans la mesure où ils auraient des obligations contractualisées à moyen terme
► Les
fournisseurs de services opérationnels ainsi que les concessionnaires (nourriture et breuvages pour les
spectateurs) seront tous des entrepreneurs privés à risque, selon le modèle d’affaires optimal proposé
Les taxes spéciales
►
Il est de pratique fréquente pour les amphithéâtres comparables en Amérique du Nord de créer des sources
additionnelles de financement au profit du secteur public, mais provenant de la consommation (secteur privé)
►
Ce sont diverses formes de taxes imposées dans le but précis de contribuer au financement des nouveaux
équipements, et qui peuvent servir à financer les dépenses de construction, les réserves pour immobilisations futures,
ou encore les dépenses d’exploitation de l’amphithéâtre
►
Le tableau de la page suivante présente un sommaire de différentes sources possibles, de même que certains
exemples de leur utilisation
Rapport
194
Conclusion
Sources de financement basées sur les taxes
Exemples d’utilisation
Taxes sur les hôtels et les locations de voiture dans la région
•
•
American Airlines Center, Dallas, TX
Taxes sur l’alcool, la cigarette, la loterie ou les paris («Sin taxes»)
•
Aucun parmi les comparables
Financement par incrément de taxes foncières sur la plus-value générée imposées aux
immeubles dans la périphérie de l’amphithéâtre («Tax increment financing»)
•
Staples Center, Los Angeles, CA
Taxe sur les billets («User fee»)
•
•
MTS Center, Winnipeg, MB
►
Il est à noter que les deux premiers exemples sont dérivés de la consommation du grand public pour ces produits et
non des activités liées directement à l’amphithéâtre
►
Le financement par incrément de taxes foncières ne nuit pas en principe à l’économie puisque les taxes ne sont
perçues que sur la plus-value créée par la présence de l’amphithéâtre, mesurée par rapport à un scénario de statu quo
►
La taxe sur les billets est par contre directement liée au consommateur de l’activité culturelle ou sportive de
l’amphithéâtre
► Selon
l’étude des amphithéâtres comparables, la taxe sur les billets peut prendre la forme de frais fixe ou d’un
pourcentage du prix du billet
► Il
est pertinent de noter que les deux amphithéâtres comparables sans équipe de sport professionnel de ligue
majeure (le Sprint Center et le MTS Center) utilisent tous les deux cette taxe, soit 8 à 10 %
► Le
schéma ci-dessous illustre deux exemples du calcul de la taxe sur les billets dans l’éventualité de son application
pour le nouvel amphithéâtre
► Selon
les hypothèses d’achalandage et le prix moyen des billets par type d’événement des scénarios optimal sans et
avec équipe de la LNH, les revenus générés par une telle taxe pourrait couvrir la réserve pour immobilisations futures
Ex. 1
Réserve pour immobilisations : estimée à
4,5 M$
(1,5 % des coûts de construction)
Taxe sur les billets :
8 % du prix des billets
Ex. 2
Nombre de billets vendus selon le scénario
optimal sans équipe de la LNH:
1 041 441
Nombre de billets vendus et prix moyen pondéré
selon le scénario optimal avec équipe de la LNH:
Rapport 1 345 471 et 42,29 $
Taxe sur le billet estimée :
4,32 $
Contribution à la réserve pour
immobilisation :
4,55 M$
195
Conclusion
Subventions
►
Il existe plusieurs programmes de subventions qui au moment opportun pourraient aider à financer la construction ou
l’exploitation du nouvel amphithéâtre
►
Le tableau suivant donne quelques exemples des programmes de subvention ainsi que leur provenance; nous n’avons
pas validé l’admissibilité du nouvel amphithéâtre à ces programmes
Exemples de programmes de subventions
Provenance
Programme d’aide à l’implantation de mesures efficaces dans les bâtiments
•
Agence de l’efficacité énergétique (Québec)
Fonds en efficacité énergétique
•
Gaz Métro (Québec)
Programme d’aide à la création d’emplois
•
Emploi Québec
•
Ministère des Affaires municipales, des Régions et
de l’Occupation du territoire (Québec)
•
Développement économique Canada pour les
régions du Québec (Canada)
Fonds Chantiers Canada
•
Infrastructure Canada
Soutien des projets d’infrastructures en partenariats public-privés
•
P3 Canada
Programme d’infrastructures Québec-Municipalités
Programme Infrastructures de loisirs Canada
Contribution d’une future équipe de sport professionnel de ligue majeure
►
Dans le cas où le nouvel amphithéâtre de Québec deviendrait le site d’une équipe de sport professionnel de ligue
majeure, il serait légitime de négocier avec son propriétaire une contribution au coût de l’amphithéâtre, ou aux
rénovations futures
► Notons
que le scénario que nous avons estimé avec équipe de la LNH inclut un loyer qui contribue à couvrir
seulement les dépenses d’exploitation directes de l’amphithéâtre
Rapport
196
Conclusion
7. Quelles seraient les retombées économiques tangibles? (1/2)
►
Les effets fiscaux (impôts, taxes) et parafiscaux (contribution aux fonds sociaux) à tous les paliers de gouvernement
sont inclus dans les estimations
Construction et exploitation de l’amphithéâtre
►
La dépense de construction du nouvel amphithéâtre génère des retombées économiques (valeur d’importation des
matériaux et services)
►
Pendant la période d’exploitation de l’amphithéâtre, les retombées économiques incluent l’argent de divertissement
«neuf» dépensé (celui des visiteurs extrarégionaux de l’amphithéâtre, qui achètent leurs billets et dépensent en
hébergement et en restauration, entre autre, pendant leur séjour); nous incluons les dépenses des artistes et des
équipes qui se feraient dans la région
Retombées des investissements immobiliers périphériques
►
Des scénarios de développement immobilier aux abords du futur amphithéâtre ont été élaborés dans le cadre d’un plan
de mise en valeur du quartier d’insertion, et selon les terrains disponibles
►
L’évaluation des coûts de construction, selon les règles de l’industrie, permet d’estimer les retombées économiques
►
Les taux de taxation en vigueur sur le territoire de l’arrondissement La Cité-Limoilou ont été utilisés
Rapport
197
Conclusion
7. Quelles seraient les retombées économiques tangibles? (2/2)
Retombées économiques pour la région de la ville de Québec
équipe de la LNH
équipe de la LNH
240,1
240,1
288,0
512,0
200,8
200,8
728,9
952,9
220,4
220,4
123,6
219,8
153,4
153,4
497,4
593,6
2 568
2 568
163
286
Liés au développement urbain périphérique (sur 10 ans)
2 425
2 425
Total des emplois
5 156
5 279
Création de richesse (valeur ajoutée) – Valeurs nominales en millions $
Création de richesse (valeur ajoutée) – Valeurs actualisées en millions $ 2009 1
Maintien ou création d’emplois – Équivalents temps complet (ETC)
Liés à la construction (sur 3 ans)
Liés à l’exploitation (annuels)
Sources : Résultats des analyses Ernst & Young sur les impacts économiques basés sur le modèle intersectoriel de l’ISQ
1 Les
valeurs actualisées ont été calculées selon la valeur présente d’une annuité croissante avec un taux d’actualisation de 6 % (proche du coût de financement
de la Ville) et un taux d’inflation de 3 % (pour les dépenses en construction et en investissement immobilier) ou 2 % (pour les dépenses en divertissement).
À des fins de calcul des valeurs actualisées, les dépenses de construction sont réparties sur 3 ans et débutent en 2011, alors que les dépenses en divertissement
et en investissement immobilier débutent après la construction en 2014. Nous assumons que dans le scénario optimal avec équipe de la LNH, cette dernière est
présente dès la première année d’exploitation suivant la construction. Les retombées présentées n’incluent pas celles liées aux dépenses totales de l’équipe.
Rapport
198
Conclusion
8. Quels seraient les impacts urbains liés au développement
immobilier?
►
En ce qui concerne l’impact du nouvel équipement sur les dynamiques immobilières du quartier d’insertion, certaines
précautions sont nécessaires
► Ainsi,
il faut rappeler que le lien de causalité entre l’arrivée d’un nouvel amphithéâtre et les développements
immobiliers périphériques potentiels n’est pas direct; il serait trompeur de prétendre qu’un nouvel amphithéâtre a, à lui
seul, la capacité d’engendrer des retombées permettant de revitaliser un quartier entier
► Comme
l’ont souligné plusieurs chercheurs (Rosentraub, Feng et Humphreys, etc.), les paramètres permettant
d’augmenter les valeurs foncières et d’accélérer les dynamiques de développement sont multiples, et seule une
conjoncture d’interventions publiques permet d’assurer le succès de l’intégration urbaine de l’amphithéâtre
► Notamment,
l’équipement doit constituer une composante d’un programme plus large de mise en valeur d’un quartier
►
Dans cette optique, le projet d’amphithéâtre doit constituer un «catalyseur» pour un projet urbain plus large et soutenu
par diverses interventions municipales
►
Pour mener la simulation des impacts immobiliers et fonciers, il est nécessaire d’inscrire le projet dans un environnement
urbain déterminé
► Le
mandat de la présente étude n’est pas de désigner un site optimal pour le nouvel amphithéâtre; toutefois, un
contexte urbain précis est nécessaire pour réaliser une simulation du potentiel de développement immobilier et, à cette
fin, l’utilisation du site actuel d’ExpoCité représente une hypothèse réaliste
►
Trois scénarios ont été élaborés; le scénario optimal est basé sur l’hypothèse qu’un nouvel amphithéâtre est construit et
s’accompagne d’un plan de mise en valeur de l’ensemble du secteur Hamel-Laurentien (par la Ville)
►
Des terrains non construits du site d’ExpoCité sont développés de façon maximale (par le privé ou le public), ainsi que
des terrains non occupés situés à proximité du site du Colisée
Potentiel d’investissements périphériques associés à ce scénario : 305,5 M$ sur 10 ans (en dollars 2009)
(construction de ± 1,6 M pi² pour des usages commerciaux, hôteliers, de bureaux et résidentiels sur des terrains non construits du secteur)
Potentiel de recettes fiscales associées à ce scénario (pour la Ville de Québec) : 7,1 M$ / année
Rapport
199
Conclusion
9. Quels seraient les impacts socioéconomiques intangibles?
►
La revue diligente de la littérature scientifique et d’affaires en Amérique du Nord et en Europe sur les impacts
intangibles socioéconomiques démontre que :
► Ces
impacts sont nombreux et entraînent des effets tant positifs que négatifs qui sont extrêmement difficiles à
quantifier
► Ils
sont habituellement mesurés au moyen de sondages
► Aucune
étude n’établissait de base de comparaison pour les projets en question, ce qui a pour conséquence de
rendre plus difficile la mesure a posteriori et la gestion des impacts intangibles liés au projet
► La
médiatisation des projets d’amphithéâtre amplifie sensiblement les impacts intangibles positifs et négatifs, ce qui
nécessite donc qu’une attention particulière leur soit accordée
►
Pour mieux pouvoir mesurer les impacts intangibles du nouvel amphithéâtre, il convient de faire des sondages initiaux
pour établir une base de comparaison
►
La couverture médiatique (qui inclut désormais Internet) est une des catégories de mesure du potentiel d’impact
intangibles et, puisque le projet d’amphithéâtre à Québec est déjà très médiatisé, il sera important d’élaborer une
stratégie médiatique contenant un plan de communication proactive
► La
construction de l’amphithéâtre ou la venue possible d’une équipe de la LNH récoltait, en 2009, 4,51 % du poids
média estimé, ce qui correspond à une nouvelle d’importance
►
Nous avons relevé et analysé l’ensemble des conditions de succès pour chaque élément intangible du modèle
d’affaires, en tenant compte des différentes parties prenantes, notamment :
► Concertation
► Mise
entre l’équipe de gestion et de promotion de l’amphithéâtre et les acteurs culturels et sportifs du milieu
en place d’une politique de gestion conforme aux principes généralement reconnus en développement durable
► Identification
de promoteurs et de fournisseurs possédant une vision compatible avec les visées du projet et de la
société d’État
► Positionnement
d’équipe de sport professionnel de ligue majeure (le cas échéant) comme partenaire et non
simplement locataire
Rapport
200
Conclusion
Un projet de cette envergure fait face à plusieurs risques de nature
diverse
Réalisation :
• Non respect des exigences de la Politique-cadre, ou résultat inattendu
• Développement insuffisant de la stratégie de réalisation
• Gestion sous-optimale de la conception et de la construction
• Retard dans la réalisation; les bonnes occasions manquées
• Nuisances excessives pour les riverains
Modèle d’affaires et gouvernance :
• Retards par la Ville dans le développement des infrastructures
connexes / périphériques (p. ex., transport en commun)
• Dans sa mise en œuvre législative, le modèle d’affaires se trouve
affaibli
• Conseil d’administration non représentatif des parties prenantes
(secteurs public et privé) et des compétences essentielles dans la
gestion d’amphithéâtres
Financement :
• Remise en question par les instances gouvernementales
• Contraintes budgétaires retardant le projet
• Dépassements budgétaires dans la réalisation
Débat politique et public :
• L’opinion publique / du milieu des affaires change rapidement
• Désaccord entre les paliers de gouvernement
• Changement de gouvernement municipal, provincial ou fédéral
Impacts socioéconomiques :
• Retombées économiques jugées insuffisantes ou mal comprises
• Impacts intangibles dominés par le négatif en dépit du positif
• Le «bilan économique» jugé insuffisant par le gouvernement ou des
détracteurs qui se font entendre
Débat et approbation
Gestion de la réalisation
Phase d’exploitation :
• Surestimation du potentiel d’affaires
• Promoteurs ne sont pas au rendez-vous
• Coûts d’exploitation non recouvrés, plus
élevés que prévu
• Concertation insuffisante entre les acteurs
du milieu des spectacles et du tourisme à
Québec; concurrence inopportune
• Changement des conditions
macroéconomiques régionales
Rapport
201
Conclusion
Quatre axes d’activité à court terme sont importants pour l’atténuation
des risques et l’avancement efficace du projet
1. La Politique-cadre sur la gouvernance des
grands projets d’infrastructure publique
►
Ce projet devra probablement respecter cette politique
du Conseil du trésor, qui passe par des étapes précises,
en collaboration avec Infrastructure Québec
Mode de réalisation et partenaires pour la
conception et la construction
►
►
3. Intégration appropriée des efforts de la
province et de la Ville
►
Concertation et acceptation du modèle d’affaires, et
interfaces avec ExpoCité le cas échéant
►
Arrimage de la planification au plan d’investissement de
la Ville
►
Choix du maître d’ouvrage
La Politique-cadre définit les analyses qui détermineront
le mode de réalisation, celui-ci pouvant influencer le
modèle d’affaires de façon importante
Approbations gouvernementales
►
Passation de loi créant la société d’État
Possibilité de déroger à certains aspects, par exemple
d’ouvrir un concours d’architecture
►
Financement du fédéral et accord fédéral-provincial sur
le mode de financement
►
Allocation des budgets nécessaires
Traitement de postes budgétaires clés tels que les taxes
foncières et les réserves pour les immobilisations
Plan d’affaires détaillé
►
Développement du plan d’affaires détaillé (avec
prévisions annuelles) incluant le plan de financement,
exigé par la Politique-cadre
►
►
Préférable d’y rattacher une étude de marché
approfondie
4. Assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMO)
2. Stratégie de communication et de relations
externes
►
Gestion des relations médiatiques et de la concertation
publique
►
Anticipation et atténuation des sources d’opposition
►
La complexité du projet, des communications et de la
gestion des risques rend pertinente la mise en place –
au moment approprié – d’un bureau de projet pour
assister le maître d’ouvrage
Rapport
202
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Rapport
203

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