Etude comparative de deux ordres sportifs locaux. Les clubs de
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Etude comparative de deux ordres sportifs locaux. Les clubs de
BOUCHET P. - Université de La Réunion, Unité d’étude sociohistorique des APS, CURAPS NIER O. - Université Claude Bernard-Lyon 1, CRIS Etude comparative de deux ordres sportifs locaux. Les clubs de rugby et de tennis de table dans l’agglomération grenobloise INTRODUCTION L’étude comparative des modes d’organisation des clubs fédéraux de rugby et de tennis de table au sein de l’agglomération grenobloise est réalisée à partir de deux recherches (Bouchet, 1992 ; Nier, 1993) menées en parallèle et dont les résultats indiquaient de nombreuses dissemblances. Ce constat nous a conduit à rechercher les fondements des disparités également observées dans la littérature spécialisée. Celles-ci proviennent de l’utilisation de cadres théoriques différents pour analyser les espaces sportifs et les systèmes de clubs auto-régulés. De multiples recherches ont déjà porté sur l’étude des zones de diffusion des sports en France (Mathieu et Praicheux, 1987), ou dans des espaces géographiques plus restreints en les combinant avec des approches socio-historiques (Pociello, 1983 ; Augustin et Garrigou, 1985 ; Callède, 1992). Elles montrent que les différenciations de distribution des sports rendent compte de dynamiques d’implantation des clubs dans des zones distinctes. Parfois, certaines pratiques inscrivent clairement et spécifiquement leurs traces sur l’espace social local grâce à la diffusion de leurs associations (Augustin, 1985), et/ou “sous l’impulsion d’organisations dans le cadre de stratégies commerciales, corporatives ou politiques” (Defrance, 1995, 45). Mais, globalement, ces recherches démontrent le plus souvent que la conformation d’un espace sportif est le produit d’une dynamique “spatiale d’implantation et de développement” (Pociello, 1995, 191) comprise comme un jeu de défense du terrain conquis et/ou de conquête de nouveaux terrains de pratique par les organisations. Elles permettent d’expliquer, en partie, que les espaces sportifs locaux ne se présentent pas de manière homogène dans l’Hexagone, même si des activités sont dominantes dans plusieurs régions françaises (Mathieu et Praicheux, 1992). En fait, les différences de diffusion sportive tiennent tout autant à la nature des activités pratiquées qu’à de multiples facteurs “inhérents aux conditions qui ont présidé à la diffusion du mouvement sportif associatif en France” (Arnaud, 1988, 3). Si ces études socio-géographiques et socio-historiques sont riches en enseignement, elles ne nous fournissent que peu d’explications sur les enjeux qui régulent l’organisation locale actuelle de chaque pratique. Analysé sociologiquement en termes de stratégies et de rapports de pouvoir entre les clubs, chaque espace sportif local devient un “sous-système des sports” (Callède, 1992) auto-organisé ou auto-régulé. Dans ce sous-système, les associations “agissent dans les contraintes générales d’une rationalité limitée (un sport et un espace local) et élaborent des solutions pour régler leur coopération conflictuelle et pour gérer leur interdépendance stratégique ; celles qui s’adaptent pouvant vivre, durer et se reproduire” (Friedberg, 1993, 19). S’ignorant ou en concurrence, les clubs de chaque discipline entretiennent des relations en raison de leur implantation dans les mêmes territoires et de leur confrontation à des interlocuteurs communs. Les stratégies des clubs sont alors tributaires des enjeux auxquels ils doivent faire face et des rapports privilégiés qu’ils nouent avec l’environnement sportif, politique ou économique. Par ailleurs, leurs actions, en tant qu’organisations d’après la conceptualisation de Bernoux (1985), dépendent du jeu de leurs acteurs les plus influents (dirigeants, entraîneurs, joueurs…), et de leurs sources de pouvoir (position hiérarchique, compétence, ancienneté…). Les professeurs d’EPS, les cadres sportifs (Michon, 1982 ; Combaz, 1991) ou d’autres pratiquants, peuvent s’établir comme des personnes ou des “relais” influents en fonction de leur position dans l’espace social, de leurs relations ou de leur action éducative ou politique ; “chacun utilisant sa marge d’autonomie de façon structurée et active en fonction de la perception qu’il a de l’état du (sous-)système” (Friedberg, 1993, 113). Les divers fondements théoriques expliquant les multiples modes d’organisation des clubs sportifs deviennent complémentaires lorsqu’ils sont intégrés dans le concept d’ordre local qui “prévaut, dans un contexte d’action particulier, comme le résultat toujours partiel, provisoire et contingent d’une construction sociale” (Friedberg, 1993, 15). La pertinence de ce concept réside dans l’analyse dialectique qu’il induit pour appréhender les stratégies et les relations entre des organisations en fonction de leur dynamique d’implantation. L’ordre local serait issu d’une entropie naturelle qui génère ses propres auto-régulations évolutives1. Dans cette acception, un ordre sportif local2 correspond aux modes de régulation des organisations dans un espace sportif délimité (résultat partiel et provisoire dans un contexte d’action particulier), représentant un système auto-organisé (résultat contingent d’une construction sociale) afin de s’adapter à des enjeux évolutifs pour vivre, durer ou se reproduire. Il se caractérise, d’une part, par sa dimension à géométrie variable dans un Etat (du quartier à la région), et, d’autre part, par l’unicité ou la multiplicité des disciplines sportives concernées. L’objectif de cet article consiste donc à comparer les modes d’organisation des clubs de rugby et de tennis de table au sein de l’agglomération grenobloise, chaque mode étant considéré comme un ordre sportif local représentant un sous-espace et un sous-système auto-organisé par un environnement et des enjeux spécifiques. Bien entendu, ils ne fonctionnent pas en autonomie et il existe entre eux, mais également avec d’autres sports, des relations de concurrence (subventions publiques ou privées, mise à disposition d’équipements ou de moniteurs municipaux, recrutement de jeunes, etc.). Une telle analyse qui aurait permis d’estimer localement les effets de position et les valeurs symboliques qui s’attachent au rugby et au tennis de table, ne constitue pas notre axe principal d’investigation. La validité et la fiabilité de cette recherche reposent sur une similitude méthodologique dans le recueil et le traitement des résultats (sociologie des organisations avec étude d’archives et entretiens semidirectifs). La détermination des oppositions entre les deux ordres locaux du rugby et du tennis de table se fonde sur deux étapes d’analyses complémentaires et successives. Premièrement, il s’agit de comparer la dynamique territoriale et sociale (géographique, démographique, industrielle…) d’implantation du rugby et du tennis de table en repérant leurs principaux facteurs de développement. Cette analyse méso-sociologique doit être attentive aux enjeux de diffusion de ces deux sports. Elle est complétée par l’étude de la distribution spatiale des clubs actuels afin d’identifier les oppositions majeures de la conformation des sous-espaces du rugby et du tennis de table. Si cette investigation est nécessaire pour l’interprétation, la comparaison des principales caractéristiques structurelles des associations au moyen d’analyses factorielles apparaît indispensable. Celles-ci indiquent des variables analogues les différenciant et des groupes clubs en fonction des variables discriminantes les plus corrélées. Deuxièmement, dans chaque groupe identifié, une “analyse stratégique” (Crozier et Friedberg, 1977) des clubs de rugby et de tennis de table, en tant qu’organisations, est effectuée. Cette étude micro-sociologique des deux sous-systèmes sportifs comporte une identification, puis une catégorisation de leurs stratégies (objectifs, acteurs influents et sources de pouvoir) et de leurs réseaux de relations, face à différents enjeux sportif, éducatif, politique et économique. Elle parachève ainsi le repérage des oppositions entre les ordres locaux du rugby et du tennis de table en favorisant la compréhension de leur auto-régulation. LES DYNAMIQUES D’IMPLANTATION DES DEUX SOUS-ESPACES SPORTIFS 1) Origine et diffusion locale du rubgy et du tennis de table Les diffusions locales des deux sous-espaces sportifs indiquent des évolutions sensiblement distinctes sur plusieurs points. Tout d’abord, l’origine du rugby dès la fin du XIXe siècle a précédé celle du tennis de table de 30 ans. Si pour la première, elle dépendait d’enseignants d’établissements scolaires, pour la seconde elle est le fruit de taverniers huppés désireux d’offrir une activité récréative à leurs clients. Par la suite, les compétitions de rugby ont enregistré un engouement du public, économique et politique, alors que les rencontres de tennis de table se caractérisaient par leur aspect corporatif et confidentiel. Ce décalage temporel et originel a contribué, en partie, à la territorialisation du rugby dans le milieu populaire et sportif, et à la “discrimination” du tennis de table dans le champ des loisirs des populations aisées. Par la suite, la volonté de durer, de se reproduire et de se légitimer, en augmentant (ou pas) ses effectifs et ses résultats, représentent les enjeux socio-historiques inhérents à la différence d’évolution de ces deux sports sur le plan local. La diffusion du rugby a eu lieu sous l’impulsion d’associations “semi-professionnalisées” : le Comité des Alpes et le football club de Grenoble section rugby (FCG), soutenues par des associés politiques et économiques (12 millions de budget1), et par un public considérable et fidélisé (plus de 10 000 supporters par match)2. Dans le cadre d’actions de promotion et de stratégies commerciales et politiques, elles ont contribué à l’expansion de ce sport par l’augmentation des clubs ou des effectifs, des titres dans toutes les catégories d’âge et dans toutes les divisions. Si par ses résultats le rugby conserve un leadership sportif local, il n’a pas acquis pour autant une notoriété aussi forte que l’ovalie du Sud-Ouest. A l’inverse, la diffusion du tennis de table est le résultat de deux évolutions contingentes où la notion sociologique de groupe “ouvert” ou “fermé” au recrutement joue un rôle explicatif (Dunning & Scheard, 1979). En effet, la “fermeture” des clubs corporatifs en privilégiant le jeu désintéressé et le plaisir de se retrouver entre semblables a provoqué leur déclin progressif. Simultanément, la modification de la composition des structures d’encadrement de quelques clubs et de la fraction dirigeante de la Ligue, a favorisé l’ouverture et le développement du tennis de table par un processus de divulgation. Les évolutions quantitative et qualitative enregistrées ont contribué à asseoir la réputation nationale des cadres et des dirigeants des clubs de l’agglomération grenobloise, sans pour autant conquérir une notoriété sportive locale en termes de spectateurs et de sponsors. Seules quelques municipalités aident fortement leur club malgré la connotation encore très “élitistes” de cette discipline. 2) La distribution géographique des clubs actuels La diffusion distincte du rugby et du tennis de table sur le plan local conduit à rechercher des répercussions sur la distribution géographique des clubs présents en 1993 en fonction des caractéristiques des 23 communes de l’agglomération grenobloise. Celles-ci correspondent selon les axes de vallées des rivières de l’Isère et du Drac, et elles comptent 367 000 habitants au recensement de 1990. Leur situation “de plaine en milieu alpin” ne particularise pas leur composition sportive visà-vis d’autres villes françaises (Bouchet, 1996). Douze clubs de rugby et dix-neuf de tennis de table (cf. Annexe 1) sont répartis dans ces villes (cf. Carte 1 page suivante). La carte 1 indique une distribution géographique différente des associations des deux sports. Les clubs de rugby sont répartis spatialement en fonction de leur niveau d’évolution qui décroît du centre vers la périphérie à partir du club d’élite (FCG) : ceux de niveau national vers le sud de l’agglomération : Seyssins (RCS) puis Pontde-Claix (US2P) ; les autres de divisions inférieures dans les directions des deux autres vallées (vers Domène ou Fontanil-Cornillon). Pour le tennis de table, la majorité des clubs fédéraux se situe dans la première couronne de l’agglomération. Ceux de niveau national entourent la commune centrale et ils sont localisés en début de chaque axe de vallée : Saint-Egrève (nord-ouest), Echirolles (sud) et la Tronche (est). Les clubs de divisions inférieures se positionnent surtout dans des villes à caractère industriel longeant les rives du Drac (de Sassenage à Pont-de-Claix) ou de l’Isère (Saint-Martin le Vinoux, Gières) ; les clubs corporatifs traversant l’agglomération d’ouest (Sassenage) en est (Saint-Martin d’Hères) en passant par Grenoble siège de centres économique et bancaire. Callède (1992) avait constaté dans la région bordelaise que le niveau d’évolution des clubs décroissait globalement du “centre” vers la “périphérie”, comme s’il existait une concaténation qui assure une continuité dans la diffusion spatiale. Cette tendance apparaît similaire pour la distribution des clubs du rugby et sensiblement différente pour ceux du tennis de table. Cette opposition s’expliquerait par une disparité d’implantation de ces deux pratiques en fonction du développement urbanistique et industriel local. En effet, à l’insertion plus précoce et socialement caractérisée (étudiante et rurale) du rugby au centre (Grenoble), a succédé une diffusion sociale progressive des clubs vers la périphérie de l’agglomération liée au succès populaire de ce sport en relation l’expansion urbaine et économique. Pour le tennis de table, l’origine plus tardive, socialement distinctive et périphérique, fut suivie d’un essor des créations grâce aux soutiens des communes situées autour de Grenoble et d’un déclin des sections corporatives évoluant dans un championnat en désuétude. Ces distributions géographiques distinctes indiquent également que les clubs nationaux de ces deux sports ne sont pas en concurrence dans les mêmes villes de l’agglomération. Tout se passe comme si chaque dynamique d’implantation “s’était historiquement définie dans une étroite et longue “localisation” tendant à assurer la reproduction de l’existant” (Pociello, 1995, 191). La spatialisation autour d’un centre pour le rugby et en périphérie pour le tennis de table, semble révélatrice d’une organisation sociale des clubs de chaque sous-espace sportif. 3) Les caractéristiques structurelles des clubs Les oppositions concernant la diffusion historique et socio-géographique du rugby et du tennis de table conduisent à comparer les caractéristiques structurelles des clubs actuels. Cette étude a été réalisée à partir d’une analyse factorielle des correspondances (AFC) à l’aide de huit variables qualitatives communes aux deux sports et regroupant 46 items (cf. Annexe 2). En premier lieu, l’AFC a révélé que deux variables ne sont pas discriminantes. Les types d’installation et leur volume horaire d’occupation des clubs de rugby et de tennis de table demeurent très hétérogènes (terrain, gymnase, salles spécifiques ou de musculation…). Elles dépendent du tissu associatif et du patrimoine présents dans chaque commune concernée. Par ailleurs, le recrutement communal des clubs des deux sports avoisine les 40% (en raison des jeunes essentiellement) et près de 90% des pratiquants résident dans l’agglomération. En second lieu, l’AFC a signalé des variables discriminantes propres à chaque discipline : la circulation des licenciés et le nombre d’équipes engagées en championnat. D’une part, plus le niveau d’évolution des clubs de rugby augmente et plus les mutations s’accroissent, alors que seuls deux clubs de tennis de table de niveau national enregistrent quelques recrutements. D’autre part, la somme des équipes engagées en championnat diffère pour les clubs de ces deux sports. Pour ceux du rugby, le nombre est identique dans chaque catégorie d’âge : la “une” et la “réserve” (rarement plus de 10 équipes). En tennis de table, un club a la possibilité d’engager plusieurs équipes seniors et jeunes, masculines et féminines, en divisions nationales, régionales et départementales, en fonction du niveau d’évolution et des effectifs disponibles (plus de 20 équipes possibles). En fait, la compétition rugbystique nécessitant au moins vingt joueurs par équipe en raison des blessures, le recrutement constitue un enjeu sportif inhérent à cette discipline. Les rencontres pongistes étant individuelles ou par équipe avec peu de joueurs (de 6 ou 4 en seniors et de 3 en jeunes), le renouvellement des effectifs représente surtout un enjeu économique (cotisation et subvention) et politique (reconnaissance sportive). Par effet indirect, cette distinction explique la différence du nombre de clubs présents dans l’agglomération. En troisième lieu, l’AFC indique quatre variables discriminantes corrélées (30,3% de l’inertie étant expliquée par les deux premiers axes) pour les clubs de rugby et de tennis de table (cf. Annexe 2). Plus ils ont un niveau d’évolution élevé et plus les licenciés, le pourcentage de jeunes et les personnels d’encadrement augmentent. Si qualitativement ce résultat apparaît comme un truisme, on enregistre néanmoins une différence quantitative des effectifs qui résulte de la pratique elle-même : sport collectif pour l’un et sport individuel pour l’autre. En effet, le nombre de licenciés est plus important et les personnels d’encadrement plus nombreux et rétribués (professionnel et indemnisé) au rugby. Par contre, il existe peu de différences sur le pourcentage de jeunes, car, dans les deux sports, le cahier des charges à respecter est relativement similaire et proportionnel au niveau d’évolution. Enfin, une recherche statistique de typologie de proche en proche sur quatre variables discriminantes corrélées (hormis le niveau d’évolution représenté à titre indicatif), révèle la présence de groupes de clubs dans chaque espace sportif local (cf. Graphique 1). Le graphique 1 révèle trois groupes de deux clubs et un groupe de cinq clubs pour le rugby. Ces regroupements dépendent surtout du nombres de licenciés (axe 2), du pourcentage de jeunes et de la circulation de licenciés (axe 1). Ils différencient fortement les deux associations de niveau national (groupe 1) des autres de niveaux élite régionale (groupe 2), régional (groupe 3) et départemental (groupe 4). Le graphique 1 indique que les clubs de tennis de table sont répartis dans trois groupes distincts. Cette typologie résulte principalement du nombre de licenciés et des personnels d’encadrement (axe 1), et de la circulation de licenciés (axe 2). Elle distingue trois clubs de niveau national (groupe 1), huit de niveaux régional et départemental (groupe 2) et huit sections corporatives (groupe 3). Cette analyse structurelle des clubs renforce les oppositions entre les sous-espaces sportifs locaux par la mise en évidence de six variables discriminantes et de deux typologies distinctes de clubs. L’ANALYSE STRATEGIQUE DES DEUX SOUS-SYSTEMES SPORTIFS L’étude des sous-espaces du rugby et du tennis de table dans l’agglomération grenobloise a révélé des différences (socio-historique, socio-géographique et structurelle) concernant la dynamique d’implantation des clubs. Il s’agit désormais d’approfondir l’analyse comparative par une approche sociologique organisationnelle centrée sur les stratégies des clubs (en fonction de leur groupe d’appartenance) et sur leurs relations, face à des enjeux spécifiques. 1) Le sous-système des clubs de tennis de table L’analyse stratégique des associations a permis de discerner trois types de stratégies et de relations qui expliquent la typologie précédente, notamment la distinction par rapport aux personnels d’encadrement et ses conséquences sur les effectifs de licenciés. Groupe 1 - Les trois clubs nationaux constituent des clubs formateurs et recruteurs. Leur stratégie analogue consiste à être le club d’élite de l’agglomération grenobloise et de la Ligue Alpes-Dauphiné. Chacun tente d’acquérir les meilleurs résultats (individuel ou par équipe) dans toutes les catégories d’âge (masculine ou féminine), et leurs équipes fanions évoluent au niveau national. Ces trois clubs se caractérisent par un nombre important de licenciés jeunes et adultes, géré par des structures d’encadrement organisées et “professionnalisées”. Ces dernières offrent aux pratiquants une filière d’accès à un haut niveau de performance grâce à des moniteurs municipaux détachés sur le club, eux-mêmes secondés par d’autres entraîneurs diplômés et indemnisés. Cette stratégie leur permet d’augmenter ou de pérenniser les aides de la Fédération, de l’Etat (FNDS) et du Conseil général, car les critères d’attributions dépendent du volume de licenciés et du niveau des résultats obtenus. Par ailleurs, ces clubs bénéficient d’un soutien décisif de leur commune (subvention, équipement, personnel) qui met en avant leurs actions et leurs résultats comme vecteurs de prestige et d’identité municipale. Ils attirent de nombreux jeunes grâce aux moniteurs municipaux qui interviennent dans les écoles primaires et/ou dans les écoles communales de sport en dehors du temps scolaire. Ces interventions leur permettent également de faire de la détection pour le compte de leur association. S’il existe quelques dirigeants actifs, il apparaît que le fonctionnement de ces clubs dépend, en grande partie, des directives de l’encadrement technique. Les entraîneurs, par leur rôle et leur statut, se sont construits un pouvoir informel de décision et d’orientation de la politique. Cette source de pouvoir provient de leurs compétences techniques, du relais qu’ils représentent dans leur environnement sportif et politique et, surtout, du temps dont ils disposent pour résoudre les problèmes quotidiens sans forcément en référer aux dirigeants. Les stratégies des trois clubs nationaux pour acquérir la suprématie locale provoquent des luttes entre les structures d’encadrement vis-à-vis d’enjeux sportifs et “éducatifs” communs. Les concurrences pour les meilleurs résultats dans toutes les catégories d’âge sont autant d’occasions pour afficher la supériorité du travail et des compétences des entraîneurs de chaque association. Cette rivalité se répercute, par normalisation (Moscovici, 1991), sur les licenciés qui forment trois “communautés sportives” en conflit implicite, et parfois explicite selon les confrontations. Par ailleurs, des entraîneurs de ces clubs effectuent des actions d’encadrement pour le compte de la Ligue ou dans des associations de divisions inférieures (dans l’agglomération pour l’USSETT et l’ALETT, en dehors de celle-ci pour le TTT). En conséquence, ils amplifient leur espace d’attraction des futurs adhérents en renforçant des relations de partenariat officieuses. Ces trois clubs se sont même créés des zones géographiques fédérales privilégiées de recrutement et de formation qui ne se chevauchent pas spatialement : ALETT au sud, USSETT au nord-ouest, TTT à l’est. La concurrence sportive se pérennise par la présence de moniteurs municipaux qui investissent le système scolaire ou extra-scolaire et renouvellent ainsi les effectifs jeunes et les résultats de leur asscociation. Si la lutte pour la suprématie locale constitue un enjeu pour les trois clubs nationaux, elle contribue également à la reconnaissance du tennis de table dans l’environnement sportif, politique et économique. Depuis peu, quelques partenaires privés et publics investissent dans cette discipline ou renforcent les subventions des clubs ; les médailles de J.Ph. Gatien aux Jeux olympiques de Barcelone (argent) et au Championnat du Monde de 1993 (or), ont certainement influencé ces investissements. Groupe 2 - Les huit clubs régionaux et départementaux représentent des clubs formateurs. Ils n’entretiennent pas de relations conflictuelles ou de partenariat, hormis une concurrence sportive lorsque leurs équipes s’affrontent durant les matches de championnat. Leur stratégie est d’accéder à un niveau d’évolution supérieur à plus ou moins long terme en consolidant leur structure d’encadrement technique sur le modèle des clubs nationaux. Par ce moyen, ils espèrent augmenter leur volume de pratiquants dans toutes les catégories d’âge et ainsi obtenir plus d’aides de la part de leur commune (subvention, créneau horaire disponible, moniteur municipal). Pour atteindre leurs objectifs, ces clubs cherchent à acquérir un nombre suffisant de cadres techniques diplômés assurant des entraînements de qualité pour les adhérents engagés en compétition et d’autres sections (loisir, école de sport…). En contrepartie, ces stratégies provoquent progressivement un transfert du pouvoir de décision et d’orientation des dirigeants au profit des cadres techniques. Si leur taux de licenciés jeunes et adultes demeure comparable, le type et le fonctionnement de leur structure d’encadrement diffèrent sensiblement en fonction des voies de formation choisies. La majorité d’entre eux a privilégié le recrutement d’entraîneurs qualifiés et indemnisés pour améliorer l’encadrement de leurs sections. Certains (STT, TTS) optent pour une croissance de leurs effectifs et de leurs résultats en menant des actions régulières dans des écoles municipales de sport. D’autres (ALSMLV, CPE, ASRP, CPG) aspirent à consolider leur structure d’encadrement, mais l’entraînement de leur élite est assuré par des cadres techniques issus des clubs nationaux de l’agglomération ou de Romans. Mais seuls l’ALSMLV et le STT sont parvenus à accéder à un niveau d’évolution supérieur grâce à d’importantes aides municipales (personnel et subvention) leur permettant de recruter des joueurs de valeur et de maintenir leurs effectifs. Enfin, deux derniers clubs (ALG et ASFTT) qui bénéficient de peu de ressources et de représentativité au niveau communal, tentent de fidéliser leurs pratiquants et d’en attirer de nouveaux par des opérations ponctuelles dans les établissements scolaires ou par l’organisation de tournois ouverts à tous. Mais ces actions de formation et d’attraction ne produisent pas les effets escomptés, car le fonctionnement de ces clubs dépend de présidents-entraîneurs bénévoles ne disposant pas suffisamment de moyens financiers, d’équipement et de temps. Les stratégies d’expansion de toutes ces associations rencontrent des obstacles d’ordre sportif et éducatif liés à la présence des clubs nationaux. Si elles parviennent à rivaliser avec eux au niveau des catégories jeunes, elles ont du mal à échapper au recrutement “sauvage” (sans communication ni échange) de leurs meilleurs pratiquants. Les clubs nationaux jouissent d’une notoriété attractive par leur résultat et leur encadrement favorisant la progression et l’accès au haut niveau (entraînement individualisé, émulation et relance, etc.). Cette renommée est entretenue et propagée sur le plan local par leurs entraîneurs grâce à leurs actions de formation et de sélection des élites jeunes pour le compte de la Ligue. De plus, les clubs régionaux et départementaux se trouvent en concurrence sportive indirecte en catégorie senior avec les autres équipes des clubs nationaux évoluant dans leur division. Ils leurs reprochent de fausser les résultats des championnats grâce à leurs effectifs et d’empêcher ou de freiner leur accession à un niveau d’évolution supérieur. En effet, les clubs nationaux ont la possibilité de rehausser la valeur de leur équipe régionale ou départementale par le renfort de pongistes remplaçants en division supérieure. Cette tactique utilisée parfois pour éviter la descente de l’équipe ou pour favoriser sa montée est ressentie comme une profonde “injustice” par les autres clubs. Groupe 3 - Les huit sections corporatives correspondent à des clubs non formateurs et non recruteurs. Elles évoluent dans un “critérium” local en désuétude, organisé par une commission de la Ligue, grâce aux subventions de leurs comités d’entreprise. Le déclin de ces sections les placent dans une situation marginale vis-à-vis des autres clubs fédéraux au niveau de leur fonctionnement (pas de cadre technique) et de leur stratégie. Dans leur immense majorité, elles sont dirigées par des présidents qui cherchent à pérenniser leur structure en fidélisant les adhérents par une pratique conviviale entre amis et sans entraînement dirigé ; les comités d’entreprise ayant modifié leurs actions en préférant participer au paiement des adhésions de leurs employés au sein de clubs ou de sociétés sportives privées (Bouchet, 1996). 2) Le sous-système des clubs de rugby L’analyse stratégique des associations a permis de discerner quatre types de stratégies qui expliquent la typologie des clubs fondée sur le pourcentage de jeunes et la circulation des joueurs, et ses conséquences sur les effectifs de licenciés et les relations entretenues. Groupe 1 - Les deux clubs nationaux sont des clubs formateurs et recruteurs. Ils se caractérisent par le niveau d’évolution le plus élevé, par les structures d’encadrement les plus importantes, tant sur le plan des ressources humaines (nombre et compétence des éducateurs, position stratégique des dirigeants) que sur le plan des ressources matérielles (stades, terrains d’entraînement, tribunes…). Cependant, l’analyse a montré que le FCG possédait des moyens, des résultats et une image de marque nettement supérieurs à ceux du RCS. La stratégie du FCG est de devenir un des trois meilleurs clubs de rugby français dans les catégories cadets, juniors et seniors. Elle résulte des ambitions de deux personnes très influentes en raison de leur passé de joueur, de leurs fonctions actuelles et de leur disponibilité : le président actuel et ancien capitaine de l’équipe senior (M. Rinaldi), et le manager général des seniors et ancien capitaine de l’équipe de France (M. Fouroux). Ces deux dirigeants ont toutefois des objectifs nationaux différents : être champion de France pour le manager général qui espère ainsi briguer un mandat de président de la FFR ; être un des premiers clubs français muni d’un système éducatif efficace et reconnu pour le président actuel. Cette double ambition conditionne la stratégie du FCG dans sa politique de formation et de recrutement pour gérer des enjeux sportifs et éducatifs ne remettant pas en cause sa suprématie locale. En effet, il est le représentant rugbystique de l’agglomération grenobloise, voire du Sud-Est (en lutte avec Bourgoin-Jallieu, Clermont-Ferrand et Toulon), et la constance de cette notoriété lui impose un fonctionnement “professionnel”1 ; les autres clubs s’apparentant plus à des associations “bénévoles” aux stratégies localisées. L’exemple du Centre éducatif et sportif (un des rares en France) caractérise cette option car il représente un édifice de prestige permettant la formation et le recrutement des meilleurs jeunes régionaux et nationaux. Si le FCG domine le rugby local, il existe malgré tout des concurrences sportives avec les autres clubs qui possèdent de très bonnes équipes de jeunes engagées dans diverses compétitions régionales ou nationales. Mais ces rivalités sont autant d’occasion pour se positionner sur l’échiquier des clubs prétendant aux meilleures relations d’échange avec le FCG pour la mutation des joueurs juniors ou seniors. En effet, la circulation des licenciés sur le plan local se caractérise par une attraction vers le club d’élite des talents prometteurs jusqu’à la catégorie cadet pour s’équilibrer au niveau des juniors. Dans cette catégorie, il existe un brassage qualitatif de la part du FCG qui recrute les meilleurs juniors et redistribue ceux de qualité inférieure. Chez les seniors, le modèle fonctionne différemment. Le FCG représente un pôle d’attraction national et en même temps un réservoir d’éléments de valeur pour les clubs de l’agglomération grenobloise (et au-delà). Ce réservoir est constitué soit d’anciens joueurs en fin de carrière sportive, soit de jeunes de niveau insuffisant pour évoluer en première Division. Ainsi, le FCG a mis en place une politique de recrutement “légitime” qui se traduit par des relations complémentaires où tous les présidents de clubs déclarent ouvertement y trouver leur compte. Par ailleurs, la rudesse et les contraintes d’effectif de la compétition rugbystique conduisent les associations à renouveler leur potentiel de jeunes joueurs. Il s’agit donc pour eux d’engager des actions de promotion du rugby dans le milieu scolaire. Cet enjeu éducatif est un préalable à toute politique de formation, même pour le FCG avec sa notoriété locale. Il a donc créé une commission scolaire afin d’établir une collaboration avec tous les clubs de l’agglomération en élargissant celle existant entre les trois associations de Grenoble (FCG, GUC et ASG). Cette coopération a pour vocation de développer la pratique du rugby des écoles primaires à l’Université, en associant toutes les parties prenantes (élus, chefs d’établissement, moniteurs municipaux, enseignants d’EPS et entraîneurs). Ce dispositif est complété par le Centre éducatif et sportif qui représente pour les jeunes joueurs une consécration de réussite sportive et pour les parents une garantie de formation scolaire ou professionnelle. Mais sans de puissants partenaires locaux, la double stratégie du FCG serait inopérante. Il possède des relais privilégiés dans l’environnement politique : le Maire-adjoint chargé des sports collectifs à la ville de Grenoble, un membre du conseil d’administration du Conseil général, et l’ancien président du club (M. Micoud) à la fois président du Comité des Alpes et membre du Conseil régional. De plus, le FCG jouit de soutiens financiers considérables de la part des plus importants sponsors et mécènes locaux, et de la part aussi de son nombreux et fidèle public. Pour le RCS, la situation est différente, car son objectif majeur est d’accéder à la première division (groupe B) et ainsi s’assurer la place de “dauphin” du FCG. Cette stratégie qui passe par la formation et le recrutement, est l’affaire de trois personnes très influentes dans le club : le président (en place depuis quinze ans et chef d’entreprise), l’entraîneur (enseignant d’EPS) et le trésorier. Pour accéder à la première division, le RCS a bénéficié des subventions importantes de la municipalité et du Conseil général (relations privilégiées avec un des élus), pour la construction d’installations et de structures d’accueil. Actuellement, il cherche à entretenir ses résultats par une politique de formation des jeunes à long terme. Il mène des actions régulières avec les établissements de la ville pour initier les scolaires au rugby. Mais parallèlement, le comité directeur du RCS est persuadé que l’accession au niveau supérieur passe obligatoirement par des recrutements de qualité. En fonction des moyens disponibles chaque année, il incorpore des joueurs de bon niveau qui pratiquaient essentiellement dans des clubs de la Région. Groupe 2 - Les six clubs d’élite régionale représentent les clubs formateurs. Ils possèdent un nombre important de licenciés dans les catégories jeunes. Ils développent une stratégie de formation avec comme objectif majeur l’accession à l’élite régionale, voire nationale pour l’US2P. Ces clubs sont en étroite relation avec les écoles primaires de leur municipalité dans lesquelles ils enseignent le rugby sous forme de “jeu de bataille”. Si les communes sont leur principal bailleur de fonds (subvention, installations), ils obiennent des aides substantielles de quelques sponsors. Ils sont dirigés par un bureau directeur de 8 à 10 personnes, mais le président et le secrétaire, épaulés par les cadres techniques, se révèlent les détenteurs du pouvoir de décision et d’orientation de la politique de ces clubs. Groupe 3 - Les deux clubs régionaux constituent les clubs recruteurs. Ils engagent beaucoup de seniors provenant des autres clubs de l’agglomération, leur pourcentage de licenciés jeunes étant très faible (le minimum exigé par la FFR) et leur relation avec le milieu scolaire pratiquement inexistante. Si cette situation semble momentanée pour le FOC (transfert d’entraîneur et de joueurs, nouveaux dirigeants), pour l’USS elle représente l’aboutissement d’une politique menée depuis cinq années par des présidents “mécènes” soutenus par la municipalité. Face à des enjeux de résultats rapides, leur stratégie de “recrutement de voisinage” (Augustin & Garrigou, 1985) est conditionnée par les directives des investisseurs publics et privés qui achètent des bons joueurs pour constituer une équipe compétitive. Groupe 4 - Les deux clubs départementaux représentent des clubs non-recruteurs et non-formateurs. Ils offrent un accès à la compétition pour des seniors avec peu de contraintes d’entraînement et beaucoup de convivialité, sans toutefois se considérer comme des structures “loisirs”. Leur stratégie consiste à maintenir les effectifs adultes pour pratiquer à un bon niveau départemental sans pour autant perdre leur “identité”. Pour le GUC, cette identité est liée à son ambiance estudiantine en raison de son implantation et de son recrutement principal dans le campus universitaire. Pour l’USD, elle tient à son statut “rural” au sein de l’agglomération et aux luttes de clochers avec les villages alentours. Le manque de moyens financiers, ainsi que l’absence de représentativité communale et de relation avec le milieu scolaire, les cantonnent à fidéliser leurs adhérents. Ces clubs sont dirigés par des anciens rugbymen cumulant deux sources de pouvoir : compétence administrative (président, secrétaire, trésorier) ou technique et position symbolique grâce à leur passé de joueur (les “sages” de la tribu). Si le FCG a établi des rapports privilégiés au niveau scolaire et sportif, d’autres types de relations existent entre les associations de divisions inférieures. Elles sont liées à des enjeux sportifs ou éducatifs et ne sont pas limitées à un groupe. Elles coïncident avec la localisation spatiale des clubs dans l’agglomération (Cf. carte 1) : – relations complémentaires avec une proximité géographique : opération de parrainage et organisation de tournois entre les clubs de Seyssins (RCS), de Saint Egrève (USSER) et de Fontanil-Cornillon (FOC); entente au niveau des équipes jeunes entre les clubs de Saint Martin d’Hères (ESSM) et de Domène (USD), de Grenoble (GUC et ASG) et d’Echirolles (ALER), – relations conflictuelles avec un éloignement géographique : hostilité entre les clubs de Grenoble (GUC) et de Fontanil-Cornillon (FOC) suite à des violences d’après matches ; recrutement “sauvage” du club de Seyssins (RCS) sur celui de Saint Martin d’Hères (ESSM). CONCLUSION La synthèse des principales oppositions entre les modes d’organisation des clubs de l’agglomération grenobloise permet de distinguer un ordre local hégémonique du rugby d’un ordre local concurrentiel du tennis de table (cf. Figure 1). Cette différence dépend, d’une part, de la dynamique d’implantation des clubs face à des enjeux économiques et politiques, et, d’autre part, de leurs stratégies de formation et de recrutement, ainsi que de leurs types de relations vis-à-vis d’enjeux sportifs et éducatifs. Dans ces ordres locaux, les organisations qui par leur stratégie instaurent l’équilibre sont susceptibles d’accéder au pouvoir et celles qui s’adaptent pourront vivre, durer et se reproduire. L'ORDRE LOCAL CONCURRENTIEL DU TENNIS DE TABLE NIVEAU ı D'EVOLUTION L'ORDRE LOCAL HEGEMONIQUE DU RUGBY FCG ALE TT USSE TT TTT RCSı ı US2P TTS ASMLV CPG STT USSER USS CPE ASFTT ASRP ALG ALER ASCA DRAGON AS CENG EGTT ELF TT ESSM CEG ALS ASPTT ASFR ASG FOC GUC USD ALP ES DRAC LEGENDE DE L'ORDRE LOCAL DU TENNIS DE TABLE LEGENDE DE L'ORDRE LOCAL DU RUGBY Groupe 1- Les clubs formateurs-recruteurs Groupe 2- Les clubs formateurs Groupe 1- Les clubs formateurs-recruteurs Groupe 2- Les clubs formateurs Groupe 3-Les clubs corporatifs (non-recruteurs et non-formateurs) Groupe 3- Les clubs recruteurs Groupe 4- Les clubs non-recruteurs et non-formateurs Action d'encadrement technique de la p art d'entraîneurs de clubs nationaux dans des clubs de divisions inférieures Relation de concurrence sp ortive indirecte entre les clubs nationaux et les autres clubs de divisions inférieures Relation complémentaire entre le FCG et les autres clubs au niveau sportif et scolaire Relation de pseudo-concurrence entre les clubs corporatifs dans un championnat à part Relation complémentaire entre les clubs : opération de p arrainage, organisation de tournois ou entente au niveau des équipes jeunes Relation conflictuelle Relation conflictuelle Relation de concurrence sportive directe Relation de concurrence sportive directe L’ordre local hégémonique du rugby est issu de la notoriété historique, sociale, politique et économique du FCG. Il a instauré et il régule l’équilibre dynamique des modes d’organisation des douze clubs de rugby de l’agglomération grenobloise par un contrôle du recrutement et de la formation du vivier local. Pour ce faire, il ne cherche pas à fonder des relations privilégiées avec l’un de ses “satellites” au détriment des autres et il tente ainsi d’éviter de créer des tensions et des groupes d’opposition nuisant à sa suprématie. Au contraire, il parvient à maintenir la base de son réservoir de joueurs par un recrutement légitime et par un pôle scolaire rugbystique qui profitent aussi aux autres clubs pour le renouvellement ou le renforcement de leur effectif jeune et adulte. Il apparaît même que les clubs de rugby établissent entre eux de multiples relations pour des actions conjointes dans le domaine sportif et scolaire. La stratégie du FCG lui confère un pouvoir hégémonique accentué par son étroite collaboration avec le Comité des Alpes. Tels des satellites, les associations de divisions inférieures gravitent spatialement et stratégiquement autour de ce centre autocratique. Si leur niveau d’évolution décroît globalement vers la périphérie, leur stratégie dépend de leurs relations avec le FCG sur le plan de la formation ou du recrutement, et de l’environnement politique et économique communal pour les aides publiques et privées. Paradoxalement, le verrouillage associatif et la notoriété sportive locale du FCG ne suffisent pas à générer sa reconnaissance nationale en raison de sa stratégie concurrentielle avec l’équilibre fédéral instauré par les clubs du Sud-Ouest. L’ordre local du tennis de table se caractérise par les stratégies concurrentielles des trois clubs nationaux pour la suprématie dans l’agglomération (et dans la Ligue). Elles équilibrent la dynamique d’organisation des clubs par rapport à des enjeux de reconnaissance locale et de professionnalisation des structures d’encadrement. La diffusion tardive, confidentielle et ludique, a d’emblée positionné le tennis de table comme un sport mineur sur le plan local. La spatialisation périphérique des associations et le manque de partenaires et de public sont révélateurs d’une discipline sans notoriété politique et économique. Mais la lutte récente des clubs nationaux, fortement organisés et professionnalisés, a largement contribué à une reconnaissance sociale et éducative du tennis de table par les actions des moniteurs municipaux démocratisant cette pratique dans le cadre fédéral et scolaire. Dans le même temps, cette concurrence a introduit des relations conflictuelles entre les entraîneurs et les dirigeants de ces clubs dont les résultats ont légitimé les actions des cadres techniques auprès de la Fédération. Sans leader incontesté, leurs stratégies concurrentielles ont engendré la construction de trois zones d’intervention privilégiées correspondant aux vallées de l’agglomération. Ce découpage du territoire pongiste local permet à chaque club de se reproduire par les actions d’encadrement de leurs cadres et par un recrutement sauvage des meilleurs joueurs des clubs de divisions inférieures. Le rapport à la “technicité rétribuée” (Dumas, 1987) dans les structures d’encadrement, qui déprécie le pouvoir des dirigeants au profit des entraîneurs, représente le deuxième élément caractéristique de l’ordre local du tennis de table. En effet, le nombre et les qualifications des cadres techniques décroissent parallèlement au niveau d’évolution des clubs : de plusieurs brevetés d’Etat rémunérés au bénévolat de Présidents-entraîneurs. Cette tendance est renforcée par la proximité de la Ligue et du CTR qui stimulent cette “course” à l’encadrement technique et à la formation. Les clubs régionaux et départementaux s’engagent également dans la voie de la formation par le biais de la technicité rétribuée. Ils ne parviennent pas forcément à financer leur structure d’encadrement, d’autant que les clubs nationaux empêchent ou freinent leur accession à l’élite par une concurrence indirecte jugée injuste (comme toute compétition !). Par voie de conséquence, cette évolution a condamné les clubs corporatifs qui s’adonnent à une pratique de sport-loisir sans entraînement et déconnectée des attentes de l’environnement fédéral et politique local. L’étude comparative des deux ordres sportifs locaux a permis de dégager des modes d’organisation différents des clubs. Le modèle hégémonique du rugby pourrait être transposé à d’autres disciplines socialement implantées comme le football ou le basket-ball avec la présence d’un club professionnel au centre d’une unité urbaine ou d’un département. Le modèle concurrentiel du tennis de table s’apparente plus au fonctionnement de sports pourvoyeurs de médaille olympique (judo, escrime, tir à l’arc ou au fusil…), dont la réussite associative locale est très variable dans le temps, car peu soutenus politiquement et économiquement. L’analyse des ordres locaux constitue un axe de recherche innovant dans le domaine de la sociologie du sport. En effet, ce concept permet de dépasser certains cloisonnements théoriques et méthodologiques en proposant une sociologie dynamique centrée sur les causes évolutives de l’auto-régulation du sport local. BIBLIOGRAPHIE Arnaud, P. (1988). Sport et transport. Contribution à l’étude de la conquête de l’espace sportif : l’exemple de la région lyonnaise fin du XIXe, début du XXe Science et Motricité, 5, 3-8. Paris : Editions ACAPS. Augustin, J.-P. (1985). Espaces et histoire des sports collectifs. Rugby, football, basket-ball. L’exemple des Landes (1890-1993). Paris : TR-EPS n° 8. 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Cette annexe présente les clubs de rugby et de tennis de table en fonction de : - leur commune d’implantation : + tranches de population : supérieur à 80 000, entre 30 000 et 80 000, entre 10 000 et 30 000, entre 5 000 et 10 000, moins de 5 000, + localisation géographique : ville-centre (Grenoble), 1re couronne (villes limitrophes à Grenoble) et 2e couronne (villes autour de la 1re couronne), hors agglomération (en dehors de la 2e couronne), - leur niveau d’évolution : + tennis de table : national (Nat.), régional (Reg.), départemental (Dep.) et corporatif (Corpo.), + rugby : 1re nivision (1re D.), 2e Division (2e D.), 3e division (3e D.), Honneur (H.), Promotion d’Honneur (P.O.), 2e Série (2e S.) et 3e Série (3e S.), Tranches de Population COMMUNES (localisation) Supérieur à 80 000 Grenoble (ville centrale) Entre 30 000 et 80 000 Echirolles (1ère couronne) St-Martin d'Hères (1ère couronne) Entre 10.000 et 30.000 Entre 10.000 et 5.000 Fontaine (1ère couronne) St-Egrève (1ère couronne) Pont de Claix (2e couronne) Sassenage (1ère couronne) Eybens (1ère couronne) Seyssins (1ère couronne) La Tronche (1ère couronne) Domène (2e couronne) St-Martin le Vinoux (1ère couronne) Moins de 5.000 (2e LES 12 CLUBS Niveau DE RUGBY d'évolution Gro up e 1 (en g ras ) Groupe 2 (souligné) Groupe 3 (italique) Groupe 4 (normal) F C G ren o b l e (FCG) 1ère D. AS Grenoble Catalan (ASG) (P.O.) Grenoble UC (GUC) 2e S. AL Echirolles (ALER) (P.O.) ES St-Martin d'Hères (ESSM) ASPTT (ESSM ASPTT) (H.) AS Fontaine R (ASFR) (P.O.) US St-Egrève (USSER) (H.) US2 Ponts (US2P) US Sassenage (USS) R C S ey s s i n s (RCS) US Domène (USD) 3e D. (H.) 2e D. Niveau d'évolution Club Pongiste de Grenoble (CPG) Energie Grenoble (EGTT) ASPTTGrenoble (ASPTT) CE Grenoble (CEG) A L E ch i ro l l es T T (A L E T T ) Corpo. Corpo. Corpo. ELF France TT (ELFTT) Corpo. AS Fontaine (ASFTT) Alpes Drac ASCA Dragon U S S t E g rèv e T T (USSE TT) Dep. Corpo. Corpo. AS Rhône Poulenc TT (ASRP) Sassenage TT (STT) AL Sassenage (ALS) AS CENG Club Pongiste d'Eybens (CPE) Reg. Nat. Nat. Dep. Reg. Corpo. Corpo. Dep. TT Seyssins (TTS) Reg. T T l a T ro n ch e (TTT) Nat. ALSMLV TT (ALSMLV) Reg. AL Gières TT (ALG) Dep. 3e S. Gières couronne) Fontanil-Cornillon Fontanil OC (FOC) LES 19 CLUBS DE TENNIS DE TABLE Gro up e 1 (en g ras ) Groupe 2 (souligné) Groupe 3 (normal) 2e S. Annexe 2 - Graphique des quatre variables discriminantes corrélées (niveau d’évolution, licenciés, pourcentage de jeunes, personnels d’encadrement) des clubs de rugby et de tennis de table en fonction de deux premiers axes expliquant 30,3% de l’inertie totale 1- Type d’installation utilisée (spécifique ou non) et volume horaire d’occupation. 2- Niveau d’évolution : national, régional, départemental, corporatif. 3- Nombre de licenciés : 0-50, 51-100, 101-150, 151-200, 201-300, 301-400, plus de 400. 4- Pourcentage de jeunes de moins de 18 ans par rapport au nombre total de licenciés : moins de 5%, de 5 à 14%, de 15 à 29%, de 30 à 49%, 50% et plus. 5- Circulation (mobilité) des licenciés : nombre et type (adulte-jeune) de mutations en pourcentage du nombre total de licenciés. 6- Aire de recrutement des licenciés (en %) : commune, agglomération ou hors agglomération. 7- Nombre de personnels d’encadrement (professionnel, indemnisé, bénévole) : pas d’entraîneurs, de 1 à 3, de 4 à 10, plus de 10. 8- Nombre d’équipes engagées en championnat (adulte et jeune) : 1, de 2 à 4, de 5 à 10. Axe 2 (13.7%) de 51 à 100 licenciés Départemental de 1 à 3 entraîneurs de 5 à 14 % de jeunes Régional de101 à 150 licenciés moins de 5 % de jeunes Corporatif pas d'entraîneurs Axe 1 (16.6 %) moins de 50 licenciés de 15 à 29 % de jeunes de 4 à 10 entraîneurs de 30 à 49 % de jeunes de 151 à 200 licenciés 50 % de jeunes et plus de 201 à 250 licenciés National plus de 250 licenciés supérieur à 10 entraîneurs