Par 3mundi - Deplacements Pros.com

Transcription

Achats,
Mobilité, Finances ...
Quelles évolutions et perspectives
des métiers liés à la gestion
des déplacements professionnels
d’une entreprise ?
2014
TABLE
DES MATIÈRES
• Éditorial................................................................................................................................................................. P. 3
• Introduction.................................................................................................................................................... P. 4
• La mobilité : une évolution naturelle
du périmètre d’actions du Travel Manager............................................ P. 18
• Travel Manager :
focus sur une fonction clé du Business Travel .................................... P. 5
• Le chargé de voyages : panorama d’hier à demain................... P. 5
• Portrait : qui sont les spécialistes de la gestion
des déplacements professionnels ? .................................................................... P. 6
• Le Travel Manager : un rôle carrefour .............................................................. P. 6
• Quel regard portent les Travel Managers
sur leur profession ?.......................................................................................................................... P. 7
• À quelles problématiques les Travel Managers
sont-ils confrontés ?.......................................................................................................................... P. 8
• Quelles opportunités après le Travel Management ?
Comment préparer l’évolution de sa carrière ?............................ P. 20
• À quoi aspirent les Travel Managers
« nouvelle génération » ?................................................................................................... P. 20
• Comment préparer l’évolution de sa carrière ?............................ P. 20
• Se former pour monter en compétences .............................................. P. 20
• Des formations destinées aux professionnels souhaitant
monter en compétences.
Le point de vue de l’ESCAET
(École Supérieure de Commerce et d’Administration
des Entreprises du Tourisme) qui forme au Travel
Management en formation initiale et continue :
Laurie Larchez, Formatrice & Coordinatrice
de la Formation Professionnelle ............................................................. P. 21
• Comprendre les besoins des entreprises, capitaliser
sur ses qualités et animer son réseau..............................................................P. 22
• Capitaliser sur ses compétences et savoir se créer
des opportunités professionnelles.
Le point de vue d’un spécialiste du recrutement :
Thierry Baux, Fondateur et Directeur Général
du cabinet de recrutement B-Ressource................................ P. 23
• Quelles sont les perspectives d’évolution de carrière ?
L’après Travel Management : témoignages ....................................... P. 24
• Du Travel Management vers l’Account Management :
Le retour d’expérience d’Emilie Le Foll,
Account Manager, 3mundi ......................................................................... P. 25
• Du Travel Management aux Achats
et la responsabilité de l’Environnement de travail
Interview : Pierre Blondeau, Directeur de
la Coordination des Achats, Groupe Limagrain ..... P. 27
• Du Travel Management aux problématiques
environnementales (RSE).
Interview : Bérengère Gazagnes, Responsable
Environnement et Développement Durable,
Toyota France .................................................................................................................. P. 28
• Les évolutions et les perspectives du métier
de Travel Manager en 10 points clés ............................................................ P. 30
• Les points de rupture : un environnement qui fait
évoluer le travel management. Quel est le visage
du Travel Manager « nouvelle génération » ?....................................... P. 9
• La technologie : un pilier de l’innovation du Travel
Management. Comment le Travel Manager
peut-il en tirer profit ?..................................................................................................................... P. 9
• La technologie au service du Travel Manager :
une visibilité sur les dépenses de voyages et
un levier pour contrôler les coûts.
Le retour d’expérience
de Nathalie Heitzmannj......................................................................................... P. 10
• L’environnement interne évolutif :
les voyageurs affirment leurs besoins.
Quelles solutions le Travel Manager peut-il
proposer pour répondre aux nouvelles attentes ? .................... P. 11
• La prise en compte du stress lié aux déplacements
ou comment repenser une politique voyages
basée sur l’humain ........................................................................................................................... P. 11
• L’analyse des données de voyage et le concept
de ‘Trip Friction’ : vers un Travel Manager consultant
Interview : Scott Gillespie, Expert Business Travel,
Speaker, Directeur fondateur de tClara ....................................... P. 12
• Une politique voyages axée sur le bien-être
des voyageurs : zoom sur le succès d’une politique
voyage flexible.
Le retour d’expérience de Xavier Quesnel,
Travel Manager, Quiksilver Europe ..................................................... P. 13
• Le Travel Manager : spécialiste au sein
de l’entreprise ou expert externalisé ?.......................................................... P. 15
• Le point de vue d’un consultant au sein d’un
cabinet spécialisé dans l’organisation et
la gestion des achats hors production.
Interview : Christophe Drezet,
Consultant Associé, EPSA ............................................................................ P. 16
2
• Lexique ............................................................................................................................................................. P. 34
• Méthodologie ....................................................................................................................................... P. 35
• Les auteurs ................................................................................................................................................. P. 45
• 3mundi .............................................................................................................................................................. P. 36
• TravelThink ................................................................................................................................................. P. 37
• Sources et références ............................................................................................................... P. 38
ÉDITORIAL
T
ravel Manager, un métier qui offre des perspectives ?
Sans aucun doute ! Depuis l’émergence de la
fonction de chargé de voyages dans les années
1980, son rôle n’a cessé d’évoluer. La profession s’est
considérablement structurée avec l’apparition des
politiques voyages, la mise en place de process métier, le
développement de solutions technologiques ad hoc
toujours plus innovantes, au point qu’aujourd’hui le Travel
Manager « nouvelle génération » n’a pas le même visage.
Désormais, l’optimisation du budget consacré aux
déplacements professionnels ne constitue plus qu’un
pan du rôle de Travel Manager. Son périmètre de
responsabilités s’est incroyablement enrichi sous
l’impulsion d’un environnement en constante mouvance.
Le Travel Manager 3.0 se situe en effet au cœur de divers
enjeux stratégiques et opérationnels : sa place au sein de
l’entreprise est en train d’évoluer et son rôle n’a jamais été
aussi transverse.
L’aspect pluridisciplinaire de la profession est illustré par
la diversité des organisations et des intitulés de poste au
sein des entreprises : les postes impliquant la gestion des
déplacements professionnels peuvent être rattachés aux
Services Généraux, aux Achats ou encore aux Ressources
Humaines, et certaines entreprises disposant d’un
budget conséquent ont créé leur département dédié.
Au sein des grands groupes essentiellement, le champ
d’expertise du Travel Manager est en train d’évoluer
pour inclure des problématiques liées à la mobilité : les
outils de communication comme les smartphones et les
tablettes - engendrant de nouveaux comportements chez
les voyageurs -, les alternatives aux déplacements, les
questions relatives à la responsabilité sociale de
l’entreprise (RSE), à la sécurité des collaborateurs et des
données, ou encore la gestion de la flotte automobile.
En avril 2014, l’AFTM a obtenu la reconnaissance du
métier de Travel Manager au sein de la nomenclature
APEC[1] . Le métier est désormais officiellement reconnu
en France, tout comme l’expertise et des compétences
spécifiques des Travel Managers. Cependant, le
descriptif de poste est loin d’être figé. Existe-t-il un profil
de Travel Manager type ? Y a-t-il une manière idéale de
1
gérer les déplacements professionnels ? Quelles sont les
compétences recherchées pour gérer et optimiser le
voyage d’affaires en entreprise ? Faut-il externaliser le
Travel Management et les achats Travel ?
Aujourd’hui, un Travel Manager se doit de composer avec
un environnement changeant. Par définition, la fonction
de Travel Manager est un rôle atypique. C’est ce qui en
fait sa richesse et ce qui lui donne des perspectives
intéressantes pour l’évolution de sa carrière en interne ou
en externe.
Quel est le visage du Travel Manager nouvelle
génération ? À quels challenges est-il confronté ?
Comment capitaliser sur son expérience dans le Travel
Management pour construire son parcours professionnel ?
Autant de questions qui trouvent leurs réponses dans ce
Livre Blanc.
Demain, le poste de Travel Manager sera encore plus
complexe puisqu’il devra tenir compte de nouveaux
facteurs : l’open booking, la gestion du stress du
voyageur, le « Bring Your Own Device » (BYOD), le
« blurring » entre vie personnelle et vie professionnelle,
la difficulté grandissante à récupérer et intégrer les
données...
Toutefois, l’émergence de cette offre florissante de
nouvelles solutions technologiques ne représente pas
forcément une menace pour le Travel Manager mais
plutôt une opportunité à saisir afin de faire comprendre
qu’il ou elle est la personne la plus à même de guider
l’entreprise dans le choix des meilleurs outils et d’assurer
leur suivi, en lien avec l’agence de voyages d’affaires et
conformément à la politique voyages.
Face à ces nombreuses évolutions, le message à faire
passer aux Travel Managers est simple : « préparez-vous :
innovez ! ».
Bonne lecture !
Jordy Staelen & Simon Renaud
Cofondateurs et Directeurs Généraux de 3mundi
http://annuaire-metiers.cadres.apec.fr/metier/achats/travel-manager
3
INTRODUCTION
L
e Travel Manager « nouvelle génération » est confronté à de
nouveaux challenges qui ont modifié sa fonction : son périmètre
d’intervention est en effet de plus en plus large et va au-delà du
Travel et de la seule optimisation des dépenses liées aux déplacements
professionnels. Cette expertise pluridisciplinaire est très valorisante et
offre de nombreuses perspectives de carrière.
En quoi la gestion du voyage d’affaires et le rôle des responsables des
déplacements professionnels au sein de l’entreprise ont évolué ?
Quels sont les piliers du Travel Management « nouvelle génération » ?
À quelles évolutions et à quelles perspectives de carrière peut aspirer
un Travel Manager ?
Pour répondre à ces questions, nous avons souhaité appuyer notre
réflexion par des retours d’experts métier. Nous avons interrogé des
chargés de voyages au travers d’une enquête qui a permis de mettre
en lumière la vision qu’ils portent sur leur rôle, mais aussi leurs
aspirations. Nous avons également recueilli le témoignage et les
retours d’expérience de professionnels de la gestion des voyages
d’affaires. Nous avons répertorié des « success stories » de
professionnels ayant changé d’horizon professionnel suite à leur
expérience en Travel Management.
Enfin, nous avons interrogé des spécialistes du recrutement afin de
comprendre les exigences du métier mais aussi les perspectives de
carrière après le Travel Management.
4
1
TRAVEL MANAGER
FOCUS SUR UNE FONCTION CLÉ
DU BUSINESS TRAVEL
Si le périmètre d’actions du Travel Manager varie en fonction de la structure de l’entreprise, son rôle carrefour
reste constant : c’est l’acteur clé de la gestion des déplacements professionnels.
Le chargé de voyages : panorama d’hier à demain
Les activités du Travel Manager se sont progressivement
étoffées : aujourd’hui, il est un acteur pluridisciplinaire et un
véritable chef de projet transversal. Il allie compétences en
gestion, achats, droit, ressources humaines, communication,
informatique, et secteur du voyage d’affaires. Il a la
responsabilité de l’optimisation du budget consacré aux
déplacements professionnels, tout comme de l’optimisation
des processus de voyages dans un objectif de réduction des
coûts et de rationalisation des opérations internes.
Ceci implique notamment la mise en place de systèmes
d’automatisation de gestion des déplacements, le tracking,
la réconciliation et le monitoring des dépenses, ainsi que la
maîtrise des risques liés aux déplacements professionnels.
Le Travel Manager doit avant tout cadrer les déplacements
professionnels des collaborateurs au travers d’un
programme voyages tout en mettant en œuvre les moyens
et l’organisation qui permettront de maximiser l’adhésion
des voyageurs à la politique voyages. Il met conjointement
en place un tracking afin de veiller au respect des règles et
des accords contractuels avec les prestataires.
Les grandes étapes de l’évolution du rôle de Travel Manager :
d’hier à demain
Années 80
Années 90
À partir de 2000
Emergence
Développement
Structuration
Innovation
Apparition du
métier de chargé
de voyages :
rôle d’interlocuteur
en charge de
l’obtention des
titres de transport.
Dans les entreprises :
apparition des
politiques voyages,
mise en place des
premiers profils
voyageurs,
centralisation
des commandes,
modernisation
des systèmes
de paiement.
Politique voyages :
contexte économique
de crise : Travel
Manager «restrictif».
Politique voyages :
équilibre entre coûts et
bien-être des voyageurs.
Prestataires du
voyage d’affaires :
produits, outils
et processus qui
répondent aux besoins
de l’organisation
des entreprises.
Technologie :
• outil de réservation
en ligne (SBT)
• outil Travel & Expense
• carte logée /
V payment
• outil de reporting
À partir de 2010 et vers demain
Technologie :
• apps sur smartphones et
tablettes (ex : itinéraire,
push d’informations)
• solutions d’open booking*
• solutions door-to-door*
• réseaux sociaux
• solution alternatives
aux voyages
(visioconférence/web
conférence/téléprésence)
* Voir le lexique en page 34
5
PORTRAIT
QUI SONT LES SPÉCIALISTES
DE LA GESTION DES DÉPLACEMENTS
PROFESSIONNELS ?
• Les profils et le niveau de formation
Il n’existe pas de parcours type qui mène à la fonction de Travel
Manager. Ces derniers justifient quasi systématiquement d’un
niveau de formation supérieur : ils sont une grande majorité à
être issus d’un Master (42%), d’une Licence (25%), d’un BTS ou
équivalent Bac +2 (29%). Concernant le type de diplômes, ils
sont issus de formations en finance, en droit des affaires, en
maîtrise de sciences, mais aussi en BTS de maintenance
industrielle, BTS action commerciale ou encore BTS Tourisme
notamment.
Contrairement aux BAC+2 qui vont souvent accéder à des
fonctions liées au Travel Management grâce à des évolutions
en interne, les titulaires d’un Master spécialisé y accèdent
généralement dès leur première expérience professionnelle.
BAC
3%
Bac +2
8%
BTS
21 %
Licence
25 %
Master
42 %
Doctorat
1%
80% des répondants à notre enquête n’étaient pas issus du
secteur du Business Travel avant d’intégrer leur poste. Ainsi,
nombreux sont ceux qui ont accédé à la fonction de chargé
de voyages à la suite d’une expérience au sein d’un service
annexe, en tant que responsable du service clientèle ou
logistique par exemple. Pour ceux qui témoignaient déjà d’une
expérience dans le voyage, ils ont notamment travaillé en tant
qu’acheteur, billettiste, agent de voyages, commercial, au sein
d’une agence de voyages d’affaires, dans l’événementiel ou
encore chez un éditeur de guides voyages.
• L’organisation du Travel Management au sein
des entreprises
L’aspect pluridisciplinaire de la fonction justifie le fait que les
entreprises soient organisées différemment en matière de
gestion des déplacements professionnels. La majorité des
répondants sont rattachés au service Achats (37%) ou évoluent
au sein d’un service dédié au Travel Management (28%).
Les autres possibilités sont le rattachement aux services
généraux, aux services financiers et comptabilité, au service
commercial, à l’office manager ou encore à la Direction
Générale.
6
Travel manager
28 %
Rattaché aux achats
37 %
Rattaché aux RH
7%
Rattaché aux services généraux
8%
Rattaché aux services financiers et comptabilité
7%
Autres
13 %
Le Travel Manager : un rôle carrefour
Le Travel Manager se situe au cœur d’une relation triangulaire
où se côtoient de nombreux interlocuteurs :
• De multiples départements de l’entreprise :
achats, communication, finance, contrôle de gestion,
direction juridique, ressources humaines, IT, sécurité.
• Les « clients internes » : les collaborateurs/voyageurs.
• En externe avec les fournisseurs de solutions technologiques,
prestataires, cartes de paiement.
Dans leur quotidien, il ressort que le « top 3 » des rapports
professionnels qu’entretiennent les Travels Managers sont en
priorité avec leur TMC (47%), avec les collaborateurs-voyageurs
(47%) et leurs fournisseurs (45%) à proportions quasi égales,
suivis par le département achats (33%) et ensuite par
l’assistante de direction (30%).
TMC
47 %
Assitante de direction
30 %
Fournisseurs (air, train, hotels, locations de voitures)
45 %
Éditeurs de solutions technologiques
12 %
Voyageurs
47 %
DSI
7%
RH
15 %
Département achats
33 %
Focus sur les relations Voyageurs / Travel Managers
[2]
Relations Voyageurs / Travel Managers
Si les voyageurs d’affaires comprennent bien les difficultés que
rencontre un acheteur voyages pour gérer les questions
relatives aux déplacements professionnels, la perception sur
sa capacité à répondre à leurs besoins est mitigée.
En effet, ils sont nombreux à estimer que le gestionnaire des
voyages d’affaires ne répond pas à leurs besoins immédiats
avec plus de 70 % des voyageurs qui considèrent que le
travail de leur acheteur voyages n’est pas en adéquation avec
leur besoin de voyager.
Ceci témoigne d’avis partagés sur les moyens mis en
œuvre par le Travel Manager pour gérer les déplacements
professionnels. L’acheteur Travel doit ainsi trouver le juste
équilibre entre les attentes financières de la direction et les
demandes qualitatives exprimées par les voyageurs qui
gagnent en autonomie et tendent à comparer les tarifs voire à
réserver sur Internet en dehors des outils de l’entreprise.
Quel regard portent les Travel
Managers sur leur profession ?
Les répondants s’accordent à dire que les mots qui définissent
au mieux leur fonction de chargés de voyages sont les suivants :
Efficacité
Pro activité
Innovation
Communication
Flexibilité
[2]
Baromètre 3mundi - Déplacements Pros (avril 2014)
7
À quelles problématiques les Travel
Managers sont-ils confrontés ?
Lorsque les Travel Managers se projettent sur les évolutions
majeures qu’ils pensent connaître dans le futur au cours de leur
carrière, les résultats diffèrent légèrement en fonction des
répondants anglo-saxons et francophones. Cela peut témoigner
d’un degré de maturité différent en fonction des marchés. On note
cependant l’open booking* et le développement des alternatives
au voyage comme des priorités.
CLASSEZ PAR ORDRE D’IMPORTANCE LES ÉVOLUTIONS MAJEURES QUE VOUS PENSEZ CONNAÎTRE
DANS LE FUTUR AU COURS DE VOTRE CARRIÈRE DE CHARGÉ DE VOYAGES ?
Chargés de voyages anglophones
Chargés de voyages francophones
1 - Réseaux sociaux
1 - Alternatives au voyage
2 - Open booking
2 - Open booking
3 - Alternatives au voyage
3 - Politique voyageurs vs politique voyages
4 - BYOD
4 - Sites collaboratifs
5 - Politique voyageurs vs politique voyages
5 - Réseaux sociaux
6 - Sites collaboratifs
6 - BYOD
7 - Empreinte carbone
7 - Empreinte carbone
8 - Blurring
8 - Coûts indirects liés au stress voyageurs
9 - Coûts indirects liés au stress voyageurs
9 - Blurring
Le métier de Travel Manager est en pleine évolution et n’a pas
encore atteint son niveau de maturité optimal. Il n’y a pas de
Travel Manager type, ni de formation type, tout comme
l’organisation des entreprises diffère : les plus grandes
structures ont une cellule dédiée au Travel Management, mais
pour les autres le Travel Manager est rattaché la plupart du
temps soit aux Achats, soit aux Services Généraux ou encore
aux Ressources Humaines.
Le Travel Manager est devenu une véritable interface et
entretient des rapports professionnels avec une grande
variété d’interlocuteurs de tous niveaux : il se situe au centre
des enjeux de différents départements de l’entreprise entre les
Achats, les Ressources Humaines, les Services Généraux, le
Juridique, la DSI notamment, mais aussi des clients internes
que sont les collaborateurs-voyageurs, et des fournisseurs et
prestataires externes. La vision que portent les Travel Managers
sur leur fonction est plutôt positive, et tous s’accordent à dire
que leur profession est vouée à évoluer rapidement du fait de
l’environnement continuellement changeant.
8
2
LES POINTS DE RUPTURE
UN ENVIRONNEMENT
QUI FAIT ÉVOLUER LE TRAVEL
MANAGEMENT
QUEL EST LE VISAGE DU TRAVEL
MANAGER «NOUVELLE GÉNÉRATION» ?
Le métier de responsable voyages s’est complexifié et
englobe de nombreuses responsabilités. La fonction n’a
jamais été autant pluridisciplinaire. En effet, elle est de plus
en plus impactée par l’environnement externe, mais aussi
interne. Quels éléments font évoluer la manière de gérer les
déplacements professionnels et ont conduit vers le Travel
Manager « nouvelle génération » ?
La technologie : un pilier de l’innovation du Travel
Management. Comment le Travel Manager peut-il
en tirer profit ?
Le Travel Manager est devenu un expert des solutions
technologiques. La technologie est un levier qui l’aide au
quotidien dans l’ensemble de son activité. Elle représente des
investissements financiers conséquents pour les entreprises,
mais c’est la technologie qui a permis les gains de productivité
et d’efficacité. C’est aussi elle qui a amené une manière plus
structurée de gérer les déplacements professionnels.
Les outils Travel & Expense ont ainsi permis une gestion
automatisée des déplacements en prenant en compte toutes
les étapes, de l’ordre de mission à la note de frais. Ils ont
également apporté aux Travel Managers une meilleure visibilité
sur les dépenses voyages et leur ont permis de collecter des
données nécessaires au pilotage de la politique voyages grâce
au reporting.
Cependant, les solutions technologiques ne répondent pas
encore à tous les besoins des Travel Managers. Il y a aujourd’hui
un besoin fort en outils flexibles et ergonomiques, afin de favoriser
leur taux d’adoption auprès des collaborateurs - voyageurs.
D’autre part, la gestion de l’Expense se perfectionne et les
Travel Managers cherchent à mieux appréhender le coût
global d’un déplacement. Or certaines prestations comme les
frais de transport terrestre (taxi, navettes aéroports…) ou
encore les frais de restaurant par exemple sont difficiles à tracer.
Des plateformes en ligne existent pour réserver ce type de
prestations, mais cela n’est pas sans souligner un autre besoin
qui est l’intégration des différentes sources de réservation dans
les SBT, et ce afin de mieux répondre aux besoins des
voyageurs, grâce à un point d’entrée unique pour leurs
réservations, mais aussi mieux centraliser les coûts, et donc
mieux contrôler les dépenses.
L’évolution des outils technologiques permettra ainsi aux
chargés de voyages de toujours mieux optimiser les dépenses
liées aux voyages d’affaires.
Il est primordial que les Travel Managers soient au fait des
évolutions technologiques. Les outils métier englobent de
nombreux enjeux auxquels le chargé de voyages est confronté :
• La chaîne Travel & Expense : l’automatisation de la gestion
de la chaîne du voyage, de l’ordre de mission en passant par
la réservation jusqu’à la réconciliation des paiements et le
traitement des notes de frais,
• Le contrôle des coûts,
• La communication / l’interaction avec les voyageurs,
• La conduite du changement (change management),
• La sécurité des voyageurs,
• La sécurité des données de l’entreprise,
• Le respect de l’environnement,
• L ’analyse des données de voyages pour améliorer
l’expérience voyageurs,
• L es solutions alternatives au déplacement professionnel
avec les « digital meetings ».
Le SBT reste l’outil le plus déployé au sein des entreprises pour
gérer les déplacements professionnels (60% des répondants).
Les solutions alternatives de type ‘digital meetings’ (48%),
les moyens de paiement (45%) ainsi que les outils de reporting
(38%) sont également parmi les technologies les plus
fréquemment adoptées, avant les outils Expense (28%). Il y
ainsi du potentiel pour l’amélioration des processus de
réconciliation des paiements et de traitement des notes de frais.
Quelles technologies avez-vous mis en place
pour gérer les déplacements professionnel ?
SBT
60 %
Outil expense
28 %
Carte logée / V payment
45 %
Outil de reporting
38 %
Open booking
5%
Réseaux sociaux
5%
Solutions alternatives au voyage
Smartphones et tablettes
48 %
2%
9
LE RETOUR D’EXPÉRIENCE DE NATHALIE HEITZMANN, TRAVEL MANAGER
LA TECHNOLOGIE AU SERVICE DU TRAVEL MANAGER :
UNE VISIBILITÉ SUR LES DÉPENSES DE VOYAGES
ET UN LEVIER POUR CONTRÔLER LES COÛTS
« Dans mon rôle de Travel Manager, l’évolution principale
est l’innovation technologique qu’il faut suivre,
comprendre et adapter à nos outils existants. Il faut
constamment se demander si l’on peut intégrer un
nouvel outil à la solution actuelle ou bien s’il faut tout
reconstruire en remettant toute la solution à plat ».
Nathalie Heitzmann a endossé le rôle de Travel Manager après
une expérience en tant que contrôleur de gestion. Elle revient
sur les process qu’elle a mis en place au sein du groupe
pharmaceutique Ipsen afin de gérer les déplacements
professionnels, mais surtout sur le rôle prépondérant de la
technologie pour gérer toute la chaîne des voyages et
travailler en profondeur sur l’optimisation des coûts et des
processus.
1 - Quelle est votre formation initiale? Pouvez-vous
revenir également sur votre parcours professionnel ?
J’ai une formation de contrôleur de gestion. Au début de
ma carrière j’ai exercé ce métier et me suis formée à la
consolidation comptable groupe sur laquelle j’ai travaillé
plusieurs années avant de revenir au contrôle de gestion.
2 - Pourquoi vous être orientée vers le métier de Travel
Manager ?
Après de nombreuses années au sein de la direction financière,
j’ai choisi de m’orienter vers les achats à l’occasion de la
création de la direction des achats groupe. L’analyse des
dépenses a révélé que le poste « Voyages » représentait des
montants significatifs qu’il a fallu comprendre et maîtriser.
Ce fut un nouveau challenge pour moi.
3 - Quelles évolutions avez-vous pu constater dans
votre rôle de Travel Manager ?
L’évolution principale est bien entendu l’évolution
technologique qu’il faut suivre, comprendre et adapter à nos
outils existants et constamment se poser la question « peut-on
encore intégrer un nouvel outil à la solution actuelle ou bien
faut-il tout reconstruire en remettant toute la solution à plat ? »
L’évolution technologique permet aussi de faciliter la vie du
voyageur avec des applications mobiles lui donnant accès à
l’information sur son voyage et lui simplifiant les démarches
de réservations et d’enregistrement. Sans parler de tous les
outils proposés par les compagnies aériennes et les aéroports :
enregistrement en ligne, passage en douane facilité,
réservation de parking, suivi des vols, …
10
Une attention de plus en plus marquée a été portée sur la
sécurité des voyageurs au cours des dernières années, ce qui
implique encore et toujours des évolutions technologiques à
supporter et à mettre en place.
Par ailleurs, le besoin croissant de visibilité sur les dépenses
nous conduit aujourd’hui à trouver des solutions qui pourraient
donner le coût par voyageur en englobant toutes les dépenses
(air, train, hôtel, location de voiture, notes de frais, téléphone
mobile, voiture de fonction, …) ce qui élargit naturellement le
domaine d’actions du Travel Manager qui devient Mobility
Manager.
4 - Quels outils et process avez-vous mis en place pour
améliorer la gestion des déplacements depuis le début
de votre carrière de Travel Manager ?
La première action fut la mise en place d’une politique de
voyages au niveau du groupe. Ce qui a permis :
•d
e communiquer sur les dépenses de voyages
et déplacements en éveillant les consciences sur le sujet,
•d
e démarrer un travail de changement de comportement
des voyageurs.
Ensuite le travail de changement de comportement des
voyageurs et des personnes en charge des réservations a été
fait au travers :
•d
e réunions d’information / formations sur
des sujets spécifiques,
•d
es communications annuelles systématiques
de la politique voyages,
•d
es communications périodiques sur le niveau
des dépenses et la conformité à la politique de voyages,
• de l’affichage des bonnes pratiques,
•d
es enquêtes régulières sur la satisfaction
des utilisateurs sur les outils proposés.
Tout ceci nécessite un investissement afin de suivre et
comprendre les évolutions du marché.
5 - Quels ont été vos différents domaines d’intervention
au poste de Travel Manager?
Aujourd’hui l’évolution vers une fonction de mobility
management incluant le MICE est assez naturelle même si
toutes les entreprises n’ont pas encore la maturité pour
évoluer vers une fonction globale.
L’ENVIRONNEMENT INTERNE ÉVOLUTIF :
LES VOYAGEURS AFFIRMENT
LEURS BESOINS
QUELLES SOLUTIONS LE TRAVEL
MANAGER PEUT-IL PROPOSER POUR
RÉPONDRE AUX NOUVELLES ATTENTES ?
La technologie a révolutionné et continue de faire évoluer le
rapport au voyage ainsi que les modes de consommation.
Depuis plusieurs années, on observe un nouveau comportement
des voyageurs : ils sont hyper connectés et sont à la recherche
d’une véritable expérience en ligne. Ces nouvelles attentes des
voyageurs impactent fortement le Travel Manager et la manière
d’appréhender les process de réservation dans l’entreprise.
En effet, le phénomène de « consumerization »* a pris une
ampleur considérable : les voyageurs souhaitent retrouver dans
leur environnement professionnel les mêmes outils que ceux
qu’ils utilisent à titre personnel, la même ergonomie et la même
simplicité d’utilisation. La génération Y* est l’ambassadrice des
voyageurs hyper-connectés, autonomes qui ont tendance à
réserver leurs déplacements professionnels comme ils
réservent leurs vacances, directement sur leurs sites de
prédilection, et le plus souvent au détriment de la politique
voyages et des process qui ont été mis en place par le chargé
de voyages. Ils souhaitent également avoir une vision à 360°
de leur voyage et trouver toutes les informations sur une même
interface pour faciliter la réservation.
Conscients de cette nouvelle tendance, les éditeurs de
solutions technologiques ont évolué en ce sens et proposent
des solutions concrètes ayant pour objectif d’améliorer
l’expérience utilisateur. Une manière de donner de la flexibilité
au collaborateur tout en facilitant le processus de réservation
et le contrôle des coûts par le Travel Manager. Concur propose
une solution d’open booking* au travers d’une plateforme
ouverte capable de capter les réservations faites en dehors du
SBT. Les voyageurs peuvent réserver sur leur site de
prédilection tout en bénéficiant des tarifs négociés par
l’entreprise et des éventuels programmes de fidélité en liant
leur profil Concur au préalable. Les réservations sont agrégées
et centralisées de manière à inclure l’ensemble des données
dans le système de gestion des déplacements professionnels
de l’entreprise. La solution Flex T&E de KDS capte également
les réservations effectuées en dehors du SBT et envoie les
informations directement dans la boîte de réception KDS
Expense pour fluidifier le processus de réconciliation et de
remboursement. KDS propose également une solution qui
organise l’intégralité du déplacement, de porte-à-porte (« door
to door »)* et aller-retour. Le système tient compte des
préférences de l’utilisateur tout en veillant à la conformité avec
la politique voyages de l’entreprise. Le collaborateur se voit
proposer des itinéraires complets de porte-à-porte,
directement réservables et ajustables, et indique également
une prévision de dépenses (taxi, restauration…). Par ailleurs, le
phénomène du « blurring »* s’accentue : la frontière entre vie
personnelle et vie professionnelle devient de plus en plus floue.
Les voyageurs d’affaires ont des comportements « loisirs » et
sont demandeurs d’apps et de services tels que réseaux sociaux,
ou encore d’informations pratiques sur leur destination.
Ces nouvelles habitudes sont favorisées par l’adoption du
BYOD (Bring Your Own Device)* au sein des entreprises, qui
consiste à autoriser les collaborateurs à utiliser leurs
équipements personnels (ordinateur portable, téléphone,
tablette) dans un contexte professionnel. Les voyageurs ont
davantage tendance à utiliser leurs outils favoris pour gérer leur
réservation, ce qui peut se faire au détriment de la politique
voyages.
Le challenge pour les Travel Managers est de répondre aux
besoins des voyageurs et d’adapter la politique voyages ainsi
que les outils en conséquence, sans perdre de vue l’aspect
économique. Aujourd’hui, plus de 30 % des réservations
de déplacements professionnels sont gérées online (source
Epsa 2013) et le potentiel de progression est grand en sachant
que les Millennials représenteront près de 50% des effectifs au
sein des entreprises d’ici 2015. La dimension online a ainsi
largement contribué à modifier la relation entre les Travel
Managers et les voyageurs.
La prise en compte du stress lié aux déplacements ou
comment repenser une politique voyages basée sur l’humain
Les collaborateurs abordent le déplacement professionnel
comme une contrainte. Le stress et l’inconfort occasionnés par
un voyage sont ainsi de plus en plus pris en compte par les
entreprises, ce qui conduit les Travel Managers à revoir la
politique voyages de l’entreprise et relance par ailleurs le débat
sur les Travel Manager ‘libéraux’ vs. Travel Managers ‘restrictifs’.
Après une période de réduction des coûts dans un contexte
de crise économique, les fournisseurs, notamment les
compagnies aériennes, ont identifié de nouvelles opportunités,
et il semblerait notamment qu’il y ait une résurgence de vols
‘all business class’ ainsi qu’une réflexion sur la classe business.
Pour les voyageurs, ceci signifie davantage de confort, la
possibilité de voyager dans de bonnes conditions en particulier
sur les vols long-courriers. Pour les entreprises et les Travel
Managers, c’est une opportunité d’améliorer la productivité
(wifi, prises à bord), et d’optimiser les déplacements avec des
fréquences adaptées et des vols point à point. Il est question
de trouver l’équilibre entre économies et bien-être du
voyageur. Un vol plus coûteux mais mieux adapté aux besoins
business permet d’optimiser les coûts (« time is money ») et de
mieux satisfaire les voyageurs.
Les Travel Managers commencent à examiner l’impact de la
rigueur de la politique voyages sur la productivité, la santé, et la
satisfaction globale des employés, de manière à pouvoir
déterminer à quel moment il est logique d’investir dans des
prestations de voyage plus chères. En effet, alors que les
gestionnaires de voyages ont longtemps utilisé de grandes
quantités de données pour identifier les opportunités de
réduction des coûts et mettre en place des stratégies de
renégociation, la nouvelle frontière consiste à exploiter ces
données pour créer une meilleure expérience voyageur, ce qui
implique la capacité à quantifier les éléments précédemment
intangibles tels que le stress et la productivité. En effet, pour les
entreprises qui cherchent à attirer, retenir et récompenser les
meilleurs talents, adopter une politique voyages qui réponde
aux besoins des employés les plus influents prend tout son sens.
11
INTERVIEW DE SCOTT GILLESPIE, EXPERT BUSINESS TRAVEL,
SPEAKER, DIRECTEUR FONDATEUR DE TCLARA
L’ANALYSE DES DONNÉES DE VOYAGE ET LE CONCEPT DE
‘TRIP FRICTION’ : VERS UN TRAVEL MANAGER CONSULTANT
“Le futur Travel Manager deviendra un partenaire
d’affaires beaucoup plus estimé à l’égard des
responsables du budget alloué aux déplacements.
Il aura beaucoup plus un rôle de consultant qu’un rôle
administratif.”
Scott Gillespie est un expert de premier plan sur les questions
relatives aux achats et à l’analyse de données dans l’environnement du voyage d’affaires. Il est l’auteur du blog “Gillespie’s
Guide to Travel+Procurement” et le Directeur fondateur de
tClara, qui a pour vocation de rendre les données de voyage
plus éclairées en mesurant notamment les frictions liées au
voyage. Il évoque une nouvelle manière d’appréhender les
déplacements professionnels et le rôle du Travel Manager en
prenant en compte l’expérience vécue par les voyageurs.
1 - Pouvez-vous nous expliquer en quoi consistent les
frictions liées au voyage et comment il est possible de
les mesurer ?
Les frictions liées au voyage, en d’autres termes “Trip
Friction”™ est la méthode de tClara selon laquelle l’on
attribue des points aux déplacements professionnels, basée
sur la difficulté de chaque voyage. Chaque itinéraire est évalué
selon ses caractéristiques, comme par exemple le nombre
d’heures de vol, les nuits passés loin de son domicile, le nombre
de fuseaux horaires traversés, le nombre d’heures consacrées
aux vols de nuit, le fait de voyager en classe affaires ou en
bus, de prendre une correspondance ou un vol non-stop, etc.
Il s’agit d’une façon très démocratique de mesurer l’usure du
voyageur, bien plus précise que le fait de mesurer uniquement
les kilomètres parcourus ou le nombre de voyages effectués.
2 - Quels sont les impacts des frictions liées au voyage
sur les voyageurs ? Sur les entreprises ?
Nous souhaitons que les entreprises examinent cette question
cruciale. Notre hypothèse est la suivante : des niveaux élevés
de frictions liées au voyage se révéleront être en corrélation
avec des indicateurs négatifs pour l’entreprise, tels que des
taux plus élevés de rotation du personnel, davantage de coûts
médicaux, davantage de journées d’absence au travail, une
satisfaction des employés plus faible, et probablement des
taux plus élevés d’accidents de voiture pour les voyageurs qui
prennent le volant après de longs vols de nuit. Nous n’avons
pas encore de résultats à partager, mais c’est la principale
théorie pour laquelle les questions liées aux frictions de
voyage ont de l’importance.
3 - De quelle manière les frictions liées au voyage
impactent la manière dont les entreprises gèrent les
déplacements professionnels et la manière dont les
Travel Managers peuvent améliorer l’expérience de
voyage / des voyageurs ?
Si des niveaux élevés de friction s’avèrent avoir des effets
négatifs sur le business, les entreprises doivent par conséquent
élaborer des stratégies d’atténuation. Il s’agit notamment de
réduire le nombre de voyages pour les collaborateurs, de
rendre les déplacements plus faciles et plus sains (politique
de classe, qualité de l’hébergement, déplacements en journée
pour éviter de perdre du sommeil en prenant des vols
très matinaux ou très tardifs), ou plus sécuritaires, comme
notamment insister sur l’obtention de véhicules avec
chauffeurs/taxis au lieu de louer des véhicules après de longs
vols de nuit.
4 - Pouvez-vous développer votre vision des futurs
gestionnaires de voyages ?
Le futur gestionnaire de voyages deviendra un partenaire
d’affaires beaucoup plus estimé à l’égard des responsables
du budget alloué aux déplacements. Ces Travel Managers
nouvelle génération continueront à administrer les politiques
et les programmes voyages, mais ils vont apporter beaucoup
plus de valeur ajoutée en liant le type de voyages et le nombre
de voyages aux résultats de l’entreprise.
Imaginez un gestionnaire de voyages qui collabore avec les
départements des Ressources Humaines et des Finances, et
se rend compte que les commerciaux qui sont en déplacement
plus de 150 nuits par an et qui traversent plus de 200 fuseaux
horaires au cours d’une année sont 15% moins efficace à la
vente, et que leur taux de départ est au moins trois fois
supérieur en comparaison aux autres commerciaux. Le Travel
Manager formule ensuite une recommandation afin de
modifier les politiques voyages pour ces voyageurs, et
fournit des “rapports de veille” mensuels indiquant quels
commerciaux sont susceptibles de trop voyager.
Il s’agit d’une voie passionnante à prendre pour les Travel
Managers - en utilisant des données de voyage, des données
RH et des données d’entreprise afin de présenter des résultats
importants aux ‘business owners’. Ceci signifie beaucoup plus
de collaboration avec les RH, la Finance ainsi que les leaders
de l’entreprise. En d’autres termes, il aura beaucoup plus un
rôle de consultant qu’un rôle administratif.
Zoom sur le parcours de Scott Gillespie
Précédemment dans sa carrière, Scott Gillespie a été le fondateur et CEO de Travel Analytics où il a élaboré des techniques
pionnières - aujourd’hui avérées- en matière d’analyse du pricing des compagnies aériennes. Il a également exercé la
fonction de Principal au sein du cabinet de consulting A.T. Kearney où il était expert en travel sourcing.
12
LE RETOUR D’EXPÉRIENCE DE XAVIER QUESNEL, TRAVEL MANAGER,
QUIKSILVER EUROPE
UNE POLITIQUE VOYAGES AXÉE SUR LE BIEN-ÊTRE DES VOYAGEURS :
ZOOM SUR LE SUCCÈS D’UNE POLITIQUE VOYAGE FLEXIBLE
« Le rôle d’un Travel Manager n’est pas d’imposer des
règles, mais consiste avant tout à écouter les besoins de
ses collaborateurs, prendre en compte la culture de son
entreprise et proposer des solutions qui vont convenir
à tout le monde ».
Xavier Quesnel dévoile son approche en matière de gestion
des voyages d’affaires chez Quiksilver. Une typologie de
déplacements complexes, une population de voyageurs
représentative de la « nouvelle génération », une politique
voyage basée sur l’humain, il revient sur un modèle qui a fait
ses preuves dans l’entreprise..
1 - Pouvez-vous revenir sur votre formation initiale et
votre parcours professionnel ?
Je suis issu d’une formation en tourisme à la suite de laquelle
j’ai intégré EDF-GDF en tant qu’agent de voyages. À la
fermeture du service voyages de l’entreprise, j’ai intégré la
TMC BTI (aujourd’hui HRG) au poste de Flying Travel Agent où
j’ai pu me familiariser avec la technologie et l’automatisation
des process. J’ai ensuite intégré l’implant CWT chez L’Oréal.
Il fallait être axé sur le service sans en oublier les coûts, bien
cerner et anticiper les besoins de ces voyageurs qui à eux
seuls dépensaient une grosse partie du budget voyages. J’ai
ensuite évolué vers un poste de commercial toujours au sein
de CWT où j’étais en charge de business development.
À la suite de ces expériences, j’ai effectué un passage en
agence événementielle où mon rôle, en tant que chef de
projet transport, consistait à gérer les plans de transport et
créer les plans de vols de gros congrès ou opérations
événementielles. J’ai également eu une expérience de
responsable transport pour un affréteur aérien qui proposait
des solutions de transport clé en main. Pendant la crise
économique en 2008, j’ai intégré un plateau du réseau AS
Voyages où j’avais la double casquette de Directeur
Commercial et Account Manager. Cette période a également
été marquée par le boom des outils technologiques, auxquels
je me suis formé. Enfin, j’ai intégré la société Quiksilver au
poste de Travel Manager en février 2012. La société a ouvert
un poste et recherchait une personne maîtrisant la gestion des
déplacements professionnelles dans son ensemble et non pas
uniquement la partie achat/négociation avec les fournisseurs.
2 - Quelles solutions/quels process avez-vous mis en
place pour gérer les déplacements professionnels au
sein de Quiksilver ?
Lorsque je suis arrivé dans la société, tout était à faire. Il n’y avait
pas de véritables contrôles et de validations sur le poste voyages.
Mon rôle nécessitait une bonne compréhension de l’entreprise,
de sa culture et de ses voyageurs pour que la politique
voyage convienne à tous. La première étape a consisté à
mettre en place une politique voyage. Elle se base aujourd’hui
sur un mix classe/coût. Je m’explique. Un voyageur qui a le
droit à un billet d’avion Air France en classe Premium sur un vol
long-courrier a aussi la possibilité de basculer, pour le même
vol, en classe Business sur une compagnie étrangère, si la
différence entre le prix de ce billet et le tarif Air France, que nous
prenons comme tarif de référence, est inférieur à 1000 dollars.
Nous laissons donc le choix aux voyageurs et leur offrons ainsi
la possibilité de voyager dans de meilleures conditions, et par
conséquent d’être plus efficace dans l’exercice de leur travail
une fois sur place. Notre priorité reste le confort du voyageur
mais nous ne perdons pas de vue le coût du déplacement. La
raison à de telles règles de voyages est très simple : la
localisation de nos locaux à St Jean de Luz. En effet, l’aéroport
le plus proche étant celui de Biarritz et les 5 aéroports
internationaux de départ étant situé dans un rayon de 200 km,
cela ne permet pas à nos collaborateurs d’accéder à des vols
directs au départ de Saint Jean de Luz et rend par conséquent
une grande majorité de nos voyages complexes : seuls 40% de
nos déplacements sont des trajets standards de point à point.
Chaque voyage devient alors très fatigant pour nos collaborateurs.
J’ai ensuite mis en place un référencement (incluant le black
listing) de nos fournisseurs (compagnies aériennes, hôtels,
loueurs de voiture). Ces derniers représentent 75% de notre
budget. Pour le reste, nous nous appuyons sur les tarifs
négociés de notre TMC, que j’ai fait adhérer au réseau
AS Voyages, et nous avons déployé HCorpo pour les
établissements hôteliers avec lesquels nous n’avons pas de
tarifs négociés en direct.
En parallèle, il a été indispensable d’effectuer un important
travail d’éducation et de communication en interne. Nous
avons également pu dégager des économies grâce à des
bonnes pratiques, comme réserver auprès de fournisseurs
référencés. Nous privilégions aussi la location de voitures à la
réservation de taxis, notamment pour se rendre aux aéroports.
Pour rappel les 5 aéroports internationaux potentiels d’où
décollent nos collaborateurs sont situés à environ 200 km du
siège Europe de Quiksilver, basé à St Jean de Luz. Au vu de la
particularité de notre implantation géographique, la location
de voitures représente donc un excellent de levier d’économies
sur tous les déplacements terrestres jusqu’aux aéroports. Un
autre exemple de bonne pratique consiste également à rendre
un véhicule avec le plein d’essence.
En 2012, nous nous sommes dotés de SBTs et avons
implémenté KDS en Europe et Concur aux USA. Nous
sommes aujourd’hui en discussion avec les Etats-Unis pour
adopter une solution globale. Cependant, en raison de la
localisation de nos locaux, le SBT a ses limites chez Quiksilver
Europe. En effet, le départ de nos collaborateurs se faisant de
5 aéroports internationaux potentiels situés à environ 200 km
de nos locaux, nous avons besoin d’un outil de réservation
en ligne disposant d’un critère de recherche multi-aéroports.
Parallèlement, le SBT n’est pas à ce jour en mesure de prendre
en compte la complexité de nos déplacements.
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Au final, le SBT a surtout servi à automatiser nos demandes de
voyages et nos circuits de validation. La fonctionnalité de
culpabilité visuelle a également été efficace puisqu’elle
implique et responsabilise personnellement le voyageur, de
même que le manager qui valide le voyage. En effet, le
voyageur se sent plus concerné par la gestion de son voyage.
La crainte d’un retour de la part du service financier et RH est
aussi parfois présente, et le voyageur ne peut pas se dédouaner
sur les fournisseurs, bien souvent l’agence. En plus de cela, la
contre proposition la moins chère affichée par le SBT apparait
sur tous les documents dans le circuit de validation. Elle est
aussi archivée et intégré dans nos reportings. Enfin, j’ai mis en
place un “savings report” (cahier d’économie). Cela nous
permet d’identifier d’où proviennent les économies réalisés
mais surtout les économies manquées, et ce afin d’agir en
conséquences.
3 - Comment faites-vous face à l’environnement
évolutif ? Avez-vous adapté votre manière de gérer les
déplacements professionnels ?
Chez Quiksilver, nos typologies de voyageurs sont atypiques.
La moyenne d’âge est de 28 ans et notre siège se nomme “Le
Campus”, qui offre un environnement de travail très agréable
comparable à un campus universitaire de Californie. Ce
contexte explique en partie le fait que notre population de
voyageurs ait tendance à réserver ses déplacements
professionnels comme leurs vacances. Ils sont également
disposés à voyager un jour supplémentaire car ils y voient
l’opportunité de profiter de leur temps libre sur place. Nos
voyageurs ont une appétence pour l’environnement digital et
ont le réflexe d’utiliser des comparateurs en ligne. On peut
également parler d’une culture de la fête chez Quiksilver. Tous
nos événements sont d’ailleurs des fêtes. Nous prenons en
considération l’ensemble de ces paramètres et cette culture
d’entreprise dans notre manière d’aborder les déplacements
professionnels.
La vraie révolution dans le Travel Management chez Quiksilver,
au-delà de l’implémentation d’un SBT, c’est la réservation des
déplacements sur des sites grands publics, qui représente 15%
de toutes nos réservations depuis environ 8 mois. En tant que
Travel Manager j’ai dû m’adapter aux besoins des voyageurs
en travaillant notamment avec des prestataires comme AirBnB,
Booking.com ou encore en réservant des billets d’avion sur le
site des compagnies aériennes qui proposent des tarifs moins
élevés que sur GDS, telle que Lufthansa. Nous avons
également la culture de la colocation, du covoiturage, et ce
sont les salariés qui sont demandeurs de ces prestations
collaboratives. Bien souvent, ces acteurs en ligne proposent
en réalité des tarifs moins chers que mes tarifs contractuels.
Nous pratiquons ainsi ce que j’appellerais de « l’open booking
assisté »* : nos voyageurs vont dans premier temps pouvoir
rechercher leurs prestations voyages en ligne mais toutes les
demandes sans exception sont ensuite centralisées auprès de
notre TMC (nous avons notre propre agence de voyages),
et ce afin que je puisse avoir une visibilité globale des
déplacements dans le reporting. En matière de progrès
technologiques, d’après moi, les solutions technologiques qui
proposent le door-to-door* sont excellentes. En revanche,
elles ne gèrent pas les déplacements complexes. Or au sein
de Quiksilver, cette typologie représente en moyenne 60% de
nos déplacements. Les 40% restants étant par conséquent des
voyages simples, point à point.
4 - Face à ces changements, comment envisagez-vous
l’évolution de votre rôle de Travel Manager ?
L’évolution de mon rôle à Travel Manager a déjà commencé.
Le contexte économique et les nouvelles habitudes des
voyageurs y contribuent. Malgré tous les changements qui
peuvent survenir dans le monde du voyage d’affaires, la
problématique à laquelle je dois répondre en tant que Travel
Manager chez Quiksilver reste la même : comment faire
voyager dans les meilleurs conditions et à moindre coût ? Je
pense que le rôle d’un Travel Manager n’est pas d’imposer des
règles; mais consiste avant tout à écouter les besoins de ses
collaborateurs, prendre en compte la culture de son entreprise
et proposer des solutions qui vont convenir à tout le monde.
On ne peut pas mettre des choses en place sans avoir la
bénédiction de sa hiérarchie, mais surtout celle de ses
voyageurs, et c’est précisément sur ce point que je vais mener
des opérations de communication en interne pour sensibiliser
les voyageurs, leur faire découvrir un nouveau produit, une
nouvelle compagnie (en la faisant intervenir en interne). C’est
une manière aussi de responsabiliser le voyageur.
6 - Vous êtes issu du monde du business travel. En quoi
votre vision du travel est-elle différente des TM avec un
profil d’acheteurs ?
Je ne pense pas que ma vision soit complètement différente. En
tant que Travel Manager, peu importe notre profil, nous sommes
tous amenés à travailler avec les mêmes prestataires, et nous
avons également tous le même but : celui d’optimiser !
C’est en revanche l’expression des besoins et l’approche qui
est différente. Je m’explique : un Travel Manager avec une
formation d’acheteur va avoir tendance à mettre en
concurrence tous les fournisseurs du marché. Je préfère
personnellement effectuer en amont une sélection rigoureuse
et pertinente avant de contacter les prestataires qui sont
réellement en mesure de satisfaire nos besoins. Chez
Quiksilver un acheteur voyages n’est pas un Travel Manager
car l’approche et leurs missions ne sont pas les mêmes. Le rôle
du Travel Manager est davantage opérationnel et orienté sur
l’optimisation du poste voyages, la gestion de la relation
fournisseurs ou encore l’aide à la mise en place en interne de
solutions technologiques. Un acheteur sera plus sensible sur
les coûts plutôt que sur les aspects service et opérationnel.
Toutefois, les rôles des acheteurs et des Travel Managers sont
complémentaires surtout pour un Travel Manager comme moi
qui n’est pas issu d’un cursus achats. Chez Quiksilver, j’échange
d’ailleurs énormément avec les acheteurs. Notre service
achats prend le relai sur chaque processus achat (sourcing,
négociation fournisseurs), mais je les accompagne à chaque
étape en référençant en amont un échantillon de fournisseurs.
Mon expérience de dix années en TMC me permet également
aujourd’hui de bien connaître le marché. Malgré l’optimisation
des coûts, je ne perds pas de vue l’aspect l’humain, avec les
fournisseurs tout comme avec les voyageurs. Je mise
également beaucoup sur le relationnel et la qualité de service.
Je pense que les décisionnaires ne se préoccupent pas assez
des fournisseurs notamment dans la négociation financière.
En effet, pour avoir une qualité de service à la hauteur, il faut
savoir mettre le prix. Je mise aussi sur une relation saine et de
longue durée avec eux.
Prenez la philosophie RH de Quiksilver «Work Hard, Play Hard»
et adaptez là au Travel Management : voilà à quoi ressemble
le Travel Management chez Quiksilver !
14
LE TRAVEL MANAGER :
SPÉCIALISTE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
OU EXPERT EXTERNALISÉ ?
Le budget consacré aux voyages constitue l’un des premiers
postes de dépenses pour les entreprises après les salaires et
les achats de production. De plus, selon EPSA, le budget
consacré aux voyages représente en moyenne 4,5 % des achats
d’une entreprise.
C’est cependant, la plupart du temps, uniquement à partir d’un
certain volume, synonyme d’un budget substantiel, qu’un
poste dédié de Travel Manager travaillant en profondeur sur
l’optimisation des coûts et des processus au sein de l’entreprise
revêt du sens. Dans les autres cas, c’est le département achats
ou les services généraux qui occupent le plus souvent cette
fonction. Mais d’autres options sont également envisagées :
l’externalisation du Travel Management auprès de cellules
dédiées de TMCs ou encore de cabinets spécialisés dans les
achats.
Cette tendance apporte une nouvelle variante au métier de
Travel Manager et s’inscrit dans des pratiques BTO (Business
Travel Outsourcing) ou Travel BPO (Travel Business Process
Outsourcing), qui consistent à transférer à une société externe
l’élaboration des process liés aux déplacements professionnels
d’une entreprise dans un objectif de réduction des coûts et de
rationalisation des opérations internes. La mission du
consultant consiste à élaborer ou remettre à plat les process
de fonctionnement de l’entreprise : il apporte son expertise
pour mettre en place les solutions permettant de maîtriser
durablement son budget consacré aux déplacements
professionnels incluant la billetterie, les frais Travel & Expense,
les dépenses de l’ordre de la comptabilité via les notes de frais.
Ces solutions seront ensuite appliquées par le service achat ou
toute autre structure administrative de l‘entreprise.
Ainsi, le métier de Travel Manager évolue : il peut exercer soit
au sein de l’entreprise, soit en outsourcing au sein d’une cellule
spécialisée. C’est dans ce dernier cas où la question de
l’objectivité et de la neutralité d’un Travel Manager « externalisé
» se pose naturellement : un Travel Manager exerçant au sein
de l’entreprise aura une liberté totale quant au choix des
prestataires. En est-il de même pour les cellules Travel
externalisées ? Si la notion de fournisseurs partenaires et la
dépendance des TMCs aux revenus fournisseurs sont des
réalités du marché, l’on peut cependant s’accorder à dire
que les deux démarches (internalisation ou externalisation
du Travel Manager) contribuent à améliorer la gestion des
voyages d’affaires dans les entreprises.
15
INTERVIEW DE CHRISTOPHE DREZET, CONSULTANT ASSOCIÉ, EPSA
LE POINT DE VUE D’UN CONSULTANT AU SEIN D’UN
CABINET SPÉCIALISÉ DANS L’ORGANISATION
ET LA GESTION DES ACHATS HORS PRODUCTION
“L’externalisation du poste “voyages” est une
catégorie nouvelle : les entreprises souhaitent
externaliser le Travel Management pour se
recentrer sur leur cœur de métier. Elles gardent la main
sur la stratégie, le pilotage et la mise en avant des
objectifs qu’elles vont nous demander d’exécuter”.
Fort d’une expertise dans l’achat et le conseil et
l’optimisation des déplacements professionnels, Christophe
Drezet partage son expérience de Consultant Manager et
revient sur la tendance du BTO. Il partage également sa
vision des évolutions à venir en matière d’optimisation des
coûts liés aux déplacements professionnels.
1 - Pouvez-vous revenir sur votre formation initiale
ainsi que sur votre parcours professionnel ?
Je suis issu d’une formation maths supérieures, maths spé,
puis j’ai effectué une école d’ingénieur en réseau et
communication. Je possède également une maîtrise en
contrôle de gestion.
J’ai débuté ma carrière à l’OCDE en tant que consultant pour
le service des achats.
Dans le cadre de cette expérience, j’ai eu la chance de
rencontrer Matthieu Gufflet, le fondateur d’Espa. J’ai ensuite
intégré le cabinet de consulting Epsa en 2004.
2 - Quel est votre périmètre de responsabilités au sein
d’EPSA ?
Associé, je suis responsable de l’ensemble des missions et
des équipes qui interviennent sur les sujets qui touchent aux
déplacements professionnels.
3 - En quoi votre rôle de consultant en travel
management est-il différent de celui d’un Travel
Manager en poste au sein d’une entreprise ?
Les entreprises attendent de nous 3 choses :
• De l’expérience multi-clients
• De l’expertise, que l’on a pu acquérir au cours de nos
différentes missions
• Valoriser et/ou sécuriser un retour sur un investissement
sur les projets sur lesquels nous intervenons.
Concernant notre rôle vis-à-vis des clients, les acteurs du
voyage d’affaires, ont tendance à penser que nous sommes
là pour prendre les décisions à la place du client. Mais ceci
n’est pas exact ! En tant que consultants, notre rôle est de les
éclairer et de leur apporter des éléments afin d’objectiver
leurs décisions. Nous ne nous substituons jamais à nos clients
pour la prise de décision.
4 - Quels sont les avantages pour une société
d’externaliser la fonction de Travel Manager ?
Nous avons observé des phénomènes d’externalisation sur
différents secteurs d’activités comme les RH et
l’informatique par exemple. L’externalisation du poste
“voyages” est une catégorie nouvelle : les entreprises
souhaitent externaliser le Travel Management pour se
recentrer sur leur cœur de métier. Elles gardent la main sur
la stratégie, le pilotage et la mise en avant des objectifs
qu’elles vont nous demander d’exécuter.
Un cabinet extérieur peut s’engager sur l’atteinte des
objectifs définis avec une rémunération en partie modulée
par rapport à l’atteinte ou non des objectifs.
Nous définissons des SLAs (Service Level Agreement)* pour
chacun de nos clients. Nos contrats sont majoritairement
orientés vers des problématiques budgétaires et financières
mais pour mesurer l’aspect qualitatif, nous menons
également des enquêtes de satisfaction 3 à 6 mois après la
réalisation de la mission qui peuvent porter sur la satisfaction
des assistantes et des voyageurs par rapport à la qualité de
services de l’agence de voyages choisie par exemple.
Nous intervenons sur l’ensemble de la chaîne de valeur des
déplacements professionnels. Le rôle d’EPSA est d’apporter
une méthodologie objective et des éléments d’appréciation
pour aider nos clients dans leur prise de décisions. Nous les
accompagnons également notamment à analyser les offres,
à définir leurs besoins.
16
5 - Que pensez-vous de la tendance BTO (Business
Travel Outsourcing) que l’on voit actuellement
émerger aux USA? Est-ce que cette tendance arrive en
France ? Êtes-vous sollicité sur ce type de prestations ?
Le BTO, ce n’est pas substituer, mais repositionner le Travel
Manager sur d’autres fonctions comme la mobilité au sens
large. Le champ d’expertise du Travel Manager se veut
ainsi plus large.
C’est une tendance nouvelle en France, en opposition avec
un marché comme les Etats-Unis. Le BTO n’intervient pas en
opposition avec le Travel Manager, mais doit se construire en
complémentarité. Chez EPSA, nous avons aujourd’hui deux
clients du CAC 40 pour lesquels nous intervenons sur des
missions BTO. Nous souhaitons mettre en place des binômes
entre Travel Managers et nos équipes pour faire en sorte
que la stratégie Travel & Expense décidée par l’entreprise se
concrétise au quotidien.
Le BTO où l’on externalise l’ensemble de la gestion des
voyages reste minoritaire en France. Les choses se font
progressivement : une relation de confiance entre le
consultant et le client doit d’abord être établie afin de se voir
confier un périmètre plus large. Le client nous sollicite sur un
sujet, et une fois que la relation de confiance s’installe, nous
pérennisons notre collaboration et envisageons un BTO
partiel sur des sujets précis ou total sur des sujets plus larges.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les réflexions sont en
cours chez les TMC pour passer à une rémunération sur un
mode forfaitaire en fonction de chaque catégorie de
voyageur. L’agence de voyages pourra ainsi mettre en place
une bonne expertise. Les acheteurs ont pris la main sur cet
aspect.
D’autre part, la génération Y* bouleverse les modèles et les
entreprises ont parfois du mal à accepter les changements
dont ils sont à l’origine. Les voyageurs issus de cette
génération n’ont pas de mauvaises intentions, ils ont
simplement besoin qu’on les responsabilise, qu’on leur fasse
confiance et qu’on leur donne de l’autonomie pour choisir
ses prestations favorites, en phase avec la politique des
voyages. Essayons d’écouter un peu plus les voyageurs et
surtout essayons tous ensemble de concevoir un nouveau
mode d’évaluation de la valeur ajoutée de la TMC.
Aujourd’hui les limites induites par le mode de rémunération
par transaction fees associées à la pression de la génération
Y* vont apporter des évolutions nécessaires. La norme NDA
initiée par IATA qui est prévue en 2015 va également forcer
l’industrie à repenser pas mal de choses. Ce sera aux TMCs
d’évoluer pour ne pas subir.
6 - De par votre vision de consultant, avez-vous pu
constater une nouvelle façon de penser et d’organiser
les déplacements professionnels dans l’entreprise ?
La vision des acheteurs est une vision omniprésente : ils vont
s’intéresser (quasi) uniquement aux coûts de l’agence de
voyages. Or celui-ci représente entre 2 et 5 % de la totalité
des coûts liés aux déplacements professionnels. Notre vision
est qu’il est complémentaire de se focaliser sur les pistes
d’optimisation qui couvrent le reste des coûts. Le mode de
rémunération par transaction fees arrive selon nous a ses
limites : il est difficile de les faire baisser encore davantage
sans dégrader la qualité.
17
La mobilité
Une évolution naturelle
du périmètre d’actions
du Travel Manager
La vocation du mobility management est de concilier
l’ensemble des mesures associées aux déplacements et à la
mobilité avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
La mobilité tend à être appréhendée sous un angle à 360°.
La fonction de Travel Manager s’est ainsi étendue à celle de
Mobility Manager : il s’agit de piloter la politique voyages de
l’entreprise et de maîtriser les coûts en prenant en compte un
périmètre plus large incluant notamment la gestion de la flotte
automobile, la dimension digitale avec les outils de
communication à distance, les problématiques d’ordre
sûreté et sécurité, mais aussi les préoccupations RSE
(Responsabilité Sociétale des Entreprises)* qui englobent les
actions liées au Développement Durable et celles liées au
bien-être des voyageurs.
Focus sur deux composantes essentielles de la mobilité :
Étudier les alternatives aux déplacements professionnels
La gestion des déplacements dans le respect de
l’environnement est devenue une préoccupation du Travel
Manager. La réglementation contraint en effet les entreprises
à opter pour des solutions plus vertes et à étudier des
alternatives aux déplacements.
Le Travel Manager devient ainsi en charge de la responsabilité
sociétale des entreprises (RSE) * qui conjugue logique
économique, responsabilité sociale et éco-responsabilité.
Il incombe donc au Travel Manager de définir dans quelle
mesure il est pertinent pour le collaborateur de voyager, et
quelles solutions alternatives aux voyages déployer. C’est la
raison pour laquelle les outils de communication au sens large
incluant la visioconférence, la télé-présence et les smartphones
font de plus en plus partie du périmètre du Travel Manager.
Par extension, ces préoccupations environnementales
encouragent les entreprises à s’intéresser au ROI (retour sur
investissement) d’un déplacement professionnel.
L’usage croissant des terminaux mobiles
Plusieurs enjeux sont liés à l’usage de terminaux mobiles dont
le respect de la politique voyages, les problématiques de
sécurisation des données de l’entreprise, et la localisation des
voyageurs. Le smartphone de demain est un outil de
réservation, un billet, une clé, un moyen de paiement ainsi
qu’un outil pour gérer ses notes de frais.
87% des voyageurs utilisent des terminaux mobiles
(smartphones ou tablettes) au cours d’un déplacement [3].
Les voyageurs sont connectés constamment, et pas
uniquement pour réserver. Les usages de smartphone les plus
fréquents par les voyageurs sont la recherche de restaurants
(36%), l’accès et le partage sur les réseaux sociaux (31%), la
recherche d’activités sur place (27%), les avis de voyageurs
(24%) et la recherche d’hôtels (22%)[4] .
Le mobile constitue également la nouvelle frontière de la
personnalisation. Il offre de nouvelles fonctionnalités aux
voyageurs et est à l’origine de nouvelles offres de voyages
basées sur la géolocalisation et de nouveaux comportements
de réservation.
Le concept de « Mobility as a Service »* offre ainsi de nouvelles
capacités de distribution et représente une nouvelle façon de
personnaliser l’expérience des voyageurs et de gérer le voyage
dans les entreprises. Cette tendance est bien entendu
accentuée par le phénomène du BYOD*.
Les smartphones et les tablettes sont devenus monnaie
courante dans nos vies personnelles et professionnelles.
La politique voyages se doit donc logiquement d’être
accessible via des appareils mobiles pour qu’elle garde tout
son sens auprès des voyageurs.
[3] [4]
Source : TrustYou/Trip Advisor for business
18
D’autre part, l’Internet mobile n’est pas l’ennemi systématique
de l’optimisation des dépenses et du respect de la politique
voyages.
Le challenge pour les prestataires, les fournisseurs de solutions
technologiques et les Travel Managers sera d’offrir un cadre
aux voyageurs au travers de solutions communes prenant en
considération l’ensemble des besoins du voyageur.
Tout l’enjeu du Travel Manager est de faire en sorte que le
mobile ne soit pas un canal de plus à prendre en compte, mais
qu’il soit partie intégrante de la politique voyages. Le rôle
du Travel Manager se tourne ainsi vers des activités davantage
liées à la mobilité, avec une vision de plus en plus globale et
transverse.
Le Travel Management 3.0
Le paysage du voyage d’affaires a considérablement changé et continue d’évoluer rapidement. La technologie n’a jamais
occupé une place aussi importante dans la profession de Travel Manager, au même titre que l’aspect humain revêt une
importance toute particulière.
Les Travel Managers qui adoptent la nouvelle réalité numérique -et s’efforcent de répondre aux nouvelles problématiques
de façon pro active dans leurs programmes- seront les mieux placés pour identifier de nouvelles possibilités de construire
des politiques de voyages, tout en améliorant la conformité et la satisfaction voyageur.
Le rôle du Travel Manager est en pleine évolution :
•U
n contrôle accru de l’Expense : une collaboration proche avec la Finance
Le Travel Manager est de plus en plus impliqué dans le contrôle de gestion, particulièrement depuis que les outils
Expense et les outils de reporting lui ont donné une meilleure visibilité sur les coûts, ce qui lui permet de mieux piloter
la politique voyage de l’entreprise. Il y a également un réel besoin d’avoir le coût global d’un déplacement pour mieux
contrôler les dépenses.
•U
n expert de la technologie : une composante essentielle du métier
Les outils technologiques constituent un levier incontournable pour aider le Travel Manager dans son quotidien :
ils permettent de structurer et automatiser les process, mais aussi de tracker et monitorer les réservations et les dépenses.
Nous sommes déjà entrés dans la phase où la technologie façonnera non seulement le processus de réservation de
voyages, mais également la raison pour laquelle nous voyageons. La technologie virtuelle va remettre en question
la présomption que le contact face-à-face est indispensable pour faire des affaires aura à terme un impact sur
les politiques voyages.
•U
n rôle de consultant : une vision à 360° du déplacement professionnel
La valeur ajoutée que peuvent apporter les Travel Managers est leur capacité à être proactifs et le fait qu’ils proposent
une approche plus réfléchie de la gestion des déplacements professionnels, d’identifier les nouvelles opportunités
pour faire des économies mais aussi pour améliorer le quotidien des voyageurs.
• Un focus voyageurs : d’une politique voyages à une politique voyageurs
La dimension humaine est un élément fondamental à prendre en compte. Les économies viennent en effet un peu
des achats et beaucoup du comportement. Les comportements des voyageurs ont considérablement changé : ils sont
avides d’une expérience de voyage et d’une manière plus personnalisée de voyager. En témoignent le phénomène
de l’open booking* et le « blurring »* qui prennent de l’ampleur. On tend de plus à plus à parler d’expérience de voyage
plutôt que de déplacement professionnel. C’est pourquoi les politiques voyages tendent à être davantage orientées vers
le bien-être des voyageurs. Les voyageurs sont ainsi responsabilisés, ce qui favorise la conformité à la politique voyages.
Le Travel Manager se doit également d’utiliser les données pour créer une expérience voyageur plus personnelle
et plus pertinente. En parallèle, il doit aussi veiller à trouver le bon équilibre entre intérêts de l’entreprise et satisfaction
des voyageurs.
19
3
QUELLES OPPORTUNITÉS
APRÈS LE TRAVEL MANAGEMENT ?
COMMENT PRÉPARER L’ÉVOLUTION
DE SA CARRIÈRE ?
Les compétences acquises et les qualités inhérentes au métier
de chargé de voyages offrent au Travel Manager un certain
nombre d’opportunités professionnelles. Si certains choisissent
de se former pour monter en compétences dans leur rôle de
Travel Manager, d’autres souhaitent profiter de passerelles
pour évoluer au sein de leur entreprise et élargir leur périmètre
d’actions en rejoignant d’autres départements. D’autres encore
choisissent de capitaliser sur leur expérience pour évoluer en
externe sur d’autres fonctions.
À quoi aspirent les Travel Managers
« nouvelle génération » ?
La quasi-totalité des gestionnaires de voyages interrogés (94%)
s’accorde à dire que leurs missions sont amenées à évoluer
dans un futur proche.
OUI
94 %
NON
6%
Lorsqu’ils se projettent dans le futur, plus précisément dans dix
ans, les Travel Managers interrogés sont une majorité (60%) à
ne pas se voir au même poste, et pensent plutôt s’orienter vers
des fonctions d’achats, ou encore se voient évoluer à des
postes supérieurs au sein de la direction des achats, de la
Direction Générale. Certains ont également pour ambition de
développer des projets d’entrepreneurs.
Lorsque vous vous projetez dans le futur, vous voyez-vous
encore chargé(e) de voyages dans dix ans ?
OUI
40 %
NON
60 %
Comment préparer l’évolution de
sa carrière ?
Se former pour monter en compétences
Seul un quart des répondants à notre enquête a participé à des
formations destinées à monter en compétences, et ce moins
de une fois par an pour la moitié d’entre eux et moins
fréquemment pour les autres. Pourtant, il y a une forte volonté
de se former (66%).
20
Avez-vous déjà participé à des formations afin de renforcer
vos compétences en Travel Management ?
OUI
25.5 %
NON
74.5 %
Si oui, à combien de formation(s) en moyenne participez-vous
chaque année ?
MOINS DE 1 FOIS PAR AN
50 %
ENTRE 1 ET 3 FOIS PAR AN
42 %
ENTRE 3 ET 6 FOIS PAR AN
8%
Si non, voudriez-vous participer à une telle formation ?
OUI
66 %
NON
34 %
Les formations dispensées
Les principales associations du Business Travel en France
proposent de se former au Travel Management ou de se
spécialiser au travers de programmes complets couvrant
aussi bien les fondamentaux que des problématiques plus
pointues.
L’AFTM (Association Française des Travel Managers)
propose un large catalogue de formations professionnelles
et certifiantes de plusieurs niveaux d’expertise métier : les
modules couvrent les fondamentaux du Travel Management
et les modules spécialisés s’adressent à un public souhaitant
se perfectionner.
Plus d’informations sur : http://www.aftm-formation.fr/
La GBTA (Global Business Travel Association) propose au
travers de la GBTA Academy :
• Des webinars et formations en ligne.
• Un programme de formations orientées Business Travel,
leadership ou management, dont certaines en association
avec des organismes reconnus.
• Une certification « Global Travel Professional ».
Plus d’informations sur : http://www.gbta.org/Education/
Pages/Academy.aspx
DES FORMATIONS DESTINÉES AUX PROFESSIONNELS SOUHAITANT MONTER
EN COMPÉTENCES LAURIE LARCHEZ, FORMATRICE & COORDINATRICE
DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
LE POINT DE VUE DE L’ESCAET (ECOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE
ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES DU TOURISME) QUI FORME
AU TRAVEL MANAGEMENT EN FORMATION INITIALE ET CONTINUE
“Il ne faut pas s’arrêter sur l’intitulé du poste « Travel
Manager » dans le voyage d’affaires mais sur l’évolution
des compétences liées à ce poste. Le Travel Manager
est un poste multi-casquettes et très évolutif.”
L’ESCAET propose des formations de référence dans
l’industrie du voyage depuis 1984. L’organisme a su adapter
ses enseignements aux problématiques des professionnels de
toute la chaîne du voyage (loisirs et affaires) et bénéficie d’un
réseau alumni très actif. Laurie Larchez détaille ces évolutions.
1 - Quelles formations propose l’ESCAET pour se former
au métier de Travel Manager et comment préparez-vous
les étudiants aux exigences et aux évolutions du rôle de
Travel Manager ?
Première formation en France à avoir pu former ses étudiants
au GDS Amadeus (en dehors de l’IFAV-EPT créée à l’époque
dans la mouvance du SNAV), l’ESCAET a été précurseur dès
1986 dans le Corporate Travel en formant des étudiants qui
dès leur diplôme en poche (Bac+3) avaient les compétences
- à savoir essentiellement la maîtrise du GDS et des profils
voyageurs - pour opérer dans des implants, des services
société et des plateaux d’affaires.
C’est donc tout naturellement qu’en 2003, constatant l’impact
de la commission zéro, l’arrivée des SBT et par conséquent
l’évolution du métier des chargés de voyages en entreprise,
des agences des voyages d’affaires et de tous les autres
acteurs du déplacement professionnel (transporteurs, loueurs,
hébergeurs, GDS, éditeurs, et...), l’ESCAET crée une nouvelle
filière de formation en Corporate Travel Management (Bac+5)
qui intègre les compétences désormais incontournables dans
le Business Travel, que l’on opère chez les fournisseurs, les
TMC ou en entreprises clientes.
Par la suite l’ESCAET s’est rapprochée d’associations
professionnelles telles qu’ACTE puis l’AFTM au fur et à mesure
de la montée en puissance ou de la création d’associations
professionnelles dédiées au Corporate Travel
Aujourd’hui, nous continuons de répondre par nos 2 filières de
formation, le Bachelor Travel (1 an post bac+2) et le MBA
International Travel Management (2 ans post bac+3) à
l’ensemble des acteurs du déplacement professionnel.
Compte tenu de l’évolution des comportements des
voyageurs et des besoins des entreprises clientes, nous
renforçons les compétences des étudiants formés par
l’expertise de l’ESCAET acquise depuis 30 ans dans le
tourisme de loisirs et le tourisme d’affaires.
2 - Comment faites-vous évoluer les formations que
vous dispensez ?
Chaque année, nous faisons évoluer nos enseignements en
fonction des signaux de l’industrie et des thématiques que
nous estimons pertinents. De même que nous avons mis en
évidence il y a quelques temps l’importance de fonctions liées
au consulting ou l’impact du développement durable chez
tous les acteurs du Corporate Travel, nous avons insisté plus
récemment sur le data management qui préfigure à lui seul de
nombreux changements dans les pratiques managériales.
De plus, parce que l’expertise et le travail collaboratif sont deux
éléments indissociables, nous encourageons nos étudiants à
la réflexion au travers de travaux approfondis portant sur
l’industrie du voyage (« Desk Study » et Recherche Appliquée).
C’est donc grâce à une expertise multiforme et à nos différents
contacts au sein des entreprises que nous sommes aujourd’hui
en mesure de faire évoluer notre enseignement et de répondre
aux exigences du métier de Travel Manager.
Notre formation est donc avant tout spécialisée sur l’ensemble
du Business Travel .
3 - Quels sont les retours des étudiants diplômés ?
D’après nos étudiants diplômés, les forces de l’ESCAET sont
les suivantes : une formation qui permet d’être à 100 %
opérationnel dès l’arrivée en entreprise et un réseau d’anciens
de qualité. Ils intègrent facilement des postes à responsabilités
grâce à leur grande capacité d’adaptation. Il s’agit pour nous
cependant de les préparer à certains conflits générationnels
qui peuvent surgir en entreprise, mais cela n’est pas spécifique
au monde du Travel.
De plus, les diplômés ESCAET qui sont en poste chez tous les
acteurs du Corporate Travel reconnaissent tout le bénéfice du
réseau ESCAET Alumni lors de négociations, dans la création
de partenariats ou encore à l’occasion d’échanges
d’expériences.
4 - Vous proposez des formations professionnelles afin
de renforcer les compétences en Travel Management.
Quels types de profils suivent ces formations ?
Nos formations professionnelles accueillent des profils variés
qui souhaitent renforcer leurs compétences en Travel
Management ou se reconvertir sur un poste de Travel Manager.
Nous accueillons par exemple des conseillers en clientèle, des
responsables de service logistique et voyages, des
attachés commerciaux, des Travel and Fleet Managers, des
chargés de mission, des chargés de voyages, des responsables
21
des services généraux ou encore des billettistes/forfaitistes
évoluant déjà dans le tourisme. Les participants sont issus
d’entreprises du secteur privé, public et de toutes tailles, de
grands groupes aux plus petites structures.
expériences professionnelles et de le défendre devant un jury
de professionnels.
Les participants souhaitent avant tout obtenir la
reconnaissance de leurs expériences. Leurs objectifs sont de
valider et d’enrichir les compétences acquises au cours de leur
parcours professionnel, d’acquérir une méthodologie de
travail, et ce afin d’être en mesure de mieux se positionner au
sein de leurs entreprises respectives, d’améliorer leur façon de
communiquer et de faire passer les messages, mais aussi de
se sentir plus en confiance face à leur direction. Enfin, nos
formations sont aussi propices au partage d’expériences et au
networking.
Tout d’abord, le métier de Travel Manager continue d’évoluer.
Il est à la croisée, comme l’indique bien son nom, entre les
évolutions managériales de l’entreprise dont il gère les
déplacements professionnels et les évolutions et les
innovations de tous les fournisseurs auxquels il a recours pour
optimiser cette gestion.
5 - Comment l’ESCAET peut-elle accompagner les
Travel Managers en poste souhaitant faire évoluer leur
rôle dans leur démarche d’évolution de carrière
(montée en compétences et/ou changement de poste) ?
Comme pour nos enseignements en formation initiale, chaque
année nous faisons évoluer les thématiques de formations
courtes à destination des professionnels du Business Travel.
Nous avons une formation sur 5 jours qui reprend les
compétences indispensables à avoir afin de mieux
appréhender la gestion des déplacements professionnels que
l’on soit en entreprise cliente ou chez les fournisseurs. Ces 5
jours abordent la gestion du budget travel, une cartographie
des TMC/ fournisseurs dédiés aux entreprises clientes, la mise
en place de politique voyages, l’achat travel, le data
management, le change management... Ces modules sont
validés par un test permettant d’obtenir un Diplôme d’Aptitude
au Business Travel. Outre cette formation, nous avons
également mis en place des modules spécifiques sur la gestion
du développement durable, de la mobilité, de l’intermobilité
et même sur du reporting avec des exercices sur Excel
appliqués au Business Travel.
Après demande spécifique des entreprises, nous définissons
également des programmes de formation sur-mesure que
nous réalisons dans les locaux de ces dernières. Ainsi, nous
avons mis en place pour une très grande entreprise pétrolière
un programme personnalisé pour les assistantes de direction
afin de les aider à optimiser la gestion des déplacements
professionnels et ainsi être plus productives et expertes.
Enfin, nous proposons également la VAE (Validation des
Acquis de l’Expérience) qui permet à toute personne
possédant un certain nombre d’années d’expérience en
Corporate Travel de les transformer en diplôme. Ce processus
demande de rédiger un dossier écrit démontrant les
nombreuses compétences acquises tout au long de ces
22
6 - Selon vous, quelles sont les tendances de marché
quant à l’évolution du rôle de Travel Manager ?
Les Travel Managers sont devenus pour ces raisons-là des
personnes multi-casquettes et polyvalentes. Leur périmètre
d’actions peut être très large : la gestion de déplacements, la
sécurité des voyageurs et des données, la gestion des
événements, le développement durable, les flottes mobiles
et automobile, le parc informatique, ou encore les visas et les
expatriations.
De plus, l’organisation du Travel Management en entreprises
peut prendre des formes diverses et impacter différemment
la fonction du Travel Manager. En effet, selon son rattachement
à un département Ressources Humaines, Achat, Frais Généraux
ou autres, ses missions divergent. Il n’y a pas vraiment de règle
et cela complexifie sa définition et son évolution.
Finalement, il ne faut pas s’arrêter sur l’intitulé de poste « Travel
Manager » mais bien sur l’évolution des compétences et rester
sur cette globalité de compétences que la fonction implique.
Anticiper l’évolution du rôle du Travel Manager ne peut se faire
qu’en anticipant l’évolution du Business Travel.
Comprendre les besoins
des entreprises, capitaliser
sur ses qualités et animer
son réseau
• Quelles sont les nouvelles exigences métier ?
•C
omment préparer l’après Travel Management
et par quels moyens peut-on se forger
un réseau professionnel et l’animer ?
• Quels bénéfices peut-on en tirer ?
•U
n spécialiste des Ressources Humaines
nous livre des conseils pratiques.
THIERRY BAUX, FONDATEUR
ET DIRECTEUR GÉNÉRAL DU CABINET DE RECRUTEMENT B-RESSOURCE
CAPITALISER SUR SES COMPÉTENCES ET SAVOIR SE CRÉER
DES OPPORTUNITÉS PROFESSIONNELLES
LE POINT DE VUE D’UN SPÉCIALISTE DU RECRUTEMENT
“Le Travel Manager est doté d’un rôle carrefour.
La combinaison optimale : la rondeur dans la relation et
l’intelligence de la situation”.
Fort d’une expérience opérationnelle et managériale au sein
de l’industrie du voyage, notamment le secteur des transports,
Thierry Baux a fondé le cabinet de recrutement b-ressource en
2007. Il fait le point sur les attentes des entreprises quant au
rôle de Travel Manager et nous livre des conseils pratiques
pour animer son réseau et ainsi générer des opportunités.
1 - Quel est le profil type pour un poste impliquant la
gestion des déplacements professionnels ?
Cela dépend de la maturité de l’entreprise en matière de
politique voyages, des budgets consacrés aux déplacements
professionnels et des outils en place. Dans les PME familiales,
ce sont souvent les assistantes qui évoluent en interne. Cela
explique que dans ce type de structures, la gestion des
déplacements professionnels est généralement orientée vers
les services généraux. Au sein des plus grands comptes, les
profils sont plutôt des spécialistes du Business Travel, ou alors
des personnes issues d’école de commerce avec une
dominante « achats » associée à une fibre tertiaire et Travel,
avec une appétence pour la technologie.
2 - De quels univers sont issus les candidats qui
postulent pour des rôles de Travel Manager ?
Les postulants sont issus de divers secteurs tels que l’Achat pur
et dur, l’Office Management, le Supply Chain. Il peut
également s’agir d’opérationnels ayant évolué dans un
environnement connexe, comme les TMCs, au plus près des
problématiques terrain spécifiques au Business Travel et dotés
d’une fibre technologique. Lorsqu’on est Travel Manager, on
défend les intérêts de l’entreprise au profit des clients internes.
Ainsi les profils qui postulent pour ce rôle souhaitent s’impliquer
dans des problématiques transverses au sein de l’entreprise.
3 - Quelles sont les exigences des entreprises et les
qualités recherchées chez un Travel Manager ?
Il y a bien entendu les critères objectifs, mais ce sont surtout
les qualités humaines qui sont primordiales chez un Travel
Manager.
Au niveau des critères objectifs, un certain nombre de
pré-requis sont attendus : la maîtrise de l’anglais est
indispensable, une curiosité naturelle est attendue afin de ne
pas être ‘hors circuit’, particulièrement au regard de
l’environnement technologique en constante évolution (SBT,
outils de tracking), mais également au niveau de la veille de
marché et de la veille concurrentielle. La maîtrise des outils de
base comme Excel et les SBT, tout comme une expérience
dans la gestion de base de données, voire dans la gestion de
données participatives avec les ERP (SAP par exemple) est
demandée. Il faut bien garder à l’esprit que l’environnement
est changeant, mobile, et nécessite une veille permanente.
En tant que recruteur, je m’intéresse particulièrement aux
qualités humaines requises chez un Travel Manager. Il faut avoir
un sens éthique relativement fort car l’on est au contact de
nombreux prestataires, et les intérêts personnels ne doivent
prendre le pas sur les intérêts collectifs. Une bonne
compréhension des enjeux opérationnels est essentielle, tout
comme la rigueur, le goût des chiffres et la capacité à trouver
le bon compromis entre qualité et accord financier.
La pédagogie est un critère important : un rôle de Travel
Manager, c’est avant tout une logique de client interne, et il
est question de faire passer les messages avec pédagogie,
sans passer par la force. Il peut y avoir une dimension affective
assez forte. La fonction requiert beaucoup d’implication tout
en sachant prendre du recul. Le rôle de Travel Manager
comporte également une dimension politique, notamment
dans l’implantation des choix arrêtés : il s’agit d’être capable
de s’approprier les décisions de la direction et de les faire
appliquer, même si elles ne sont pas toujours respectées par
la direction. D’une manière générale, l’adaptation à la culture
managériale de l’entreprise est un élément clé.
Les composantes essentielles du rôle de Travel Manager sont
la dimension technologique et la capacité de valoriser ses
choix au travers d’un monitoring et d’un tracking efficaces.
Je fais référence au taux de satisfaction, au taux d’adoption
des outils, à la mise en valeur des économies réalisées, etc.
L’efficacité de la politique voyages de l’entreprise va fortement
dépendre des qualités humaines du Travel Manager qui est
doté d’un important rôle d’intermédiaire.
4 - Le réseau est une composante importante dans le cadre
de l’évolution d’une carrière. Quels avantages un Travel
Manager peut-il en tirer ? Avez-vous des conseils pratiques
à mettre en application pour animer son réseau ?
Le rôle de Travel Manager est un rôle carrefour : il se doit d’être
en permanence au fait des besoins de ses clients internes, des
évolutions technologiques et de l’environnement de marché.
Dans le cadre de ses missions, le Travel Manager a des
interlocuteurs variés : prestataires technologiques,
fournisseurs de prestations de voyages, clients internes…
En manière d’animation de réseau, je suggérerais en premier
lieu d’animer son réseau interne au sein de l’entreprise,
notamment auprès des achats. Dans un second temps, soyez
visibles auprès de votre réseau externe, développez vos
relations avec les prestataires mais aussi avec vos
homologues : participez -voire intervenez- à des tribunes, des
conférences, communiquez et partagez les best practices au
23
sein de groupes professionnels d’échanges (AFTM,
ACTE, GBTA...), rejoignez des groupes de discussion
sur les réseaux sociaux professionnels tels que
LinkedIn - cela permet d’ailleurs d’étoffer son réseau et
éventuellement de se créer de nouvelles opportunités
professionnelles. Partagez vos retours d’expérience avec votre
fournisseur de solutions technologiques. Votre réseau va
s’avérer précieux si vous envisagez une reconversion. Un Travel
Manager peut évoluer au sein du groupe grâce à des passerelles
QUELLES SONT LES PERSPECTIVES
D’ÉVOLUTION DE CARRIÈRE ?
L’APRÈS TRAVEL MANAGEMENT :
TÉMOIGNAGES
La fonction de Travel Manager est passionnante et englobe
des responsabilités très larges. Cependant, la question de
l’évolution de carrière se pose naturellement. Quelle est la
valeur ajoutée d’un CV de Travel Manager pour envisager
une évolution de carrière ? Comment capitaliser sur ses
qualités et sur les compétences acquises dans son rôle de
Travel Manager ?
Avant tout, l’expérience acquise offre des
opportunités diverses qui dépendent en grande
partie des affinités de chaque profil :
• En matière d’évolution en interne, les Travel Managers
aspirent souvent à tirer parti de la diversité des métiers
existants au sein de leur entreprise pour prendre un nouvel
envol. Il peut s’agir d’étendre son territoire d’opération de
la France à l’Europe voire à l’ensemble des filiales dans le
monde. Un Travel Manager peut évoluer au sein du groupe
grâce à des passerelles lui offrant un périmètre plus large
au sein des Achats, ou de la Supply Chain, des Services
Généraux par exemple, ou bien en travaillant sur des
nouvelles préoccupations des sociétés liées à
l’environnement de travail et aux problématiques RSE.
• En matière d’évolution externe, l’option est de rejoindre
les équipes d’une société issue d’un secteur similaire et de
taille plus importante. Ceci ne signifie pas pour autant qu’il
y aura des changements importants sur la mission.
L’évolution en externe la plus fréquente est d’intégrer les
équipes d’un fournisseur et d’endosser un rôle lié aux achats
ou encore un rôle de conseil, comme celui d’account
manager.
Nous avons interrogé plusieurs professionnels qui on
témoigné sur leur parcours et sur leur manière d’appréhender
« l’après Travel Management ».
24
lui offrant un périmètre plus large au sein des Achats ou de la
Supply Chain par exemple. Au-delà des connaissances
techniques, il s’agit d’ouvrir son périmètre de responsabilités :
c’est le patrimoine personnel qui permet de rebondir. Son
réseau externe, particulièrement la relation avec les prestataires,
peut également donner lieu à des opportunités : intégrer les
équipes d’un fournisseur, endosser un rôle d’account manager…
LE RETOUR D’EXPÉRIENCE D’EMILIE LE FOLL, ACCOUNT MANAGER, 3MUNDI
DU TRAVEL MANAGEMENT
VERS L’ACCOUNT MANAGEMENT
“Grâce à mon expérience de Travel Manager, je
comprends mieux les attentes des clients et suis en
mesure de leur apporter plus facilement une réponse
adaptée à chacune de leur problématique”.
Emilie Le Foll a choisi de se diriger vers la fonction d’Account
Manager suite à une expérience de plusieurs années en tant
que Travel Manager. Elle revient sur son parcours, sur ses
motivations à endosser un nouveau rôle, et sur la manière dont
elle a su exploiter les compétences acquises dans le cadre de
son évolution de carrière.
Mes premières expériences professionnelles dans le secteur
du voyage d’affaires ont été au sein du Service voyages et frais
professionnels de SFR en 2008 puis du Service Clients de
l’éditeur KDS. Une fois diplômée, j’ai choisi d’occuper le poste
de Gestionnaire de Voyages d’Affaires au sein du Groupe Alten
J’ai d’abord travaillé aux côtés du Travel Manager. J’ai veillé au
suivi de l’activité des deux Cellules Voyages internes à la
société, harmonisé et optimisé les process et les outils.
J’ai également participé au développement du Service
Déplacements et Mobilité via la mise en place d’une flotte
automobile ainsi qu’au lancement du projet d’optimisation des
process et outils de gestion des déplacements professionnels
et des notes de frais, qui impliquait de nombreux départements
du Groupe.
Après près de 2 ans à ce poste, j’ai obtenu le poste de Travel
Manager. Celui-ci englobait plusieurs aspects : la responsabilité
du Service Déplacements & Mobilité, l’optimisation du budget
déplacements (9,5M € annuels) via la gestion des relations
prestataires et la négociation des accords commerciaux avec
les fournisseurs notamment, et le rôle d’expert métier au sein
du projet d’optimisation des process et outils de gestion des
déplacements professionnels et des notes de frais.
2 - Quelles compétences clés avez-vous acquis dans
Mon poste de Travel Manager m’a d’abord permis d’être en
contact direct avec l’ensemble des clients internes au sein du
Groupe : qu’il s’agisse des voyageurs, de leurs responsables
ou de leurs assistants.
Je sais donc à quel point il est important d’apporter un service
de qualité à chaque étape du voyage. En amont, via le partage
d’information, de conseils et de propositions de prestations en
corrélation avec leurs attentes et impératifs professionnels,
mais aussi via la mise à disposition d’outils simples et
paramétrés de telle sorte que les prestations proposées soient
simplement accessibles. Au cours du voyage, en s’adaptant
rapidement aux contraintes et imprévus, tels que les
modifications et annulations des compagnies aériennes ou
ferroviaires, afin de permettre aux voyageurs de respecter leur
planning quoiqu’il arrive.
Cela se révélait d’autant plus important que 50% des
déplacements étaient réalisés dans le cadre de mission chez
des clients du Groupe, clients de secteur d’activité variés et aux
problématiques différentes.
J’ai donc rapidement pris conscience de l’importance de
communiquer afin de faire passer efficacement les messages
en interne, de faire adhérer les voyageurs à la politique voyages
mise en place, de partager les bonnes pratiques à adopter.
Au travers de ce rôle, j’ai donc appris à challenger les processus
existants, à identifier les points durs et à déterminer les axes
de solutions permettant d’aboutir à une organisation pérenne
et optimum. Cela étant couplé avec des enquêtes de
satisfaction régulières.
En dehors des voyageurs ou collaborateurs impactés par les
réservations ou validations de déplacements, j’ai également
beaucoup échangé avec mes collègues des service Ressources
Humaines, Mobilité Internationale, Administration du
Personnel (en charge des notes de frais), Service Informatique,
Comptabilité, Trésorerie, Administration des Ventes (en charge
de la refacturation des déplacements à nos clients), etc.
Comprendre les organisations, de même que les besoins et les
problématiques de chacun d’eux était primordial, tout comme
nos échanges constants.
Cela m’a permis de développer des compétences sur les
problématiques relatives à la gestion des déplacements
professionnels dans leur globalité : problématiques
technologiques, avec la mutualisation des ERP, des outils de
réservation en ligne et de gestion des notes de frais ; les
problématiques RH, sûreté et sécurité, expense, mobility
management ou encore RSE.
Enfin, ma fonction de Travel Manager m’a permis d’acquérir
une expérience en matière de gestion d’achats via les
négociations pour nos contrats fournisseurs et via différents
appels d’offres.
25
3 - Pourquoi avoir choisi de vous reconvertir et
d’endosser le rôle d’Account Manager ?
Après quatre ans au poste de Travel Manager chez Alten, je
maîtrisais l’organisation interne du Groupe ainsi que ses
problématiques, j’étais parvenue à optimiser l’organisation et
les outils de mon Service, j’avais fait monter en compétence
les membres de mon équipe, et j’étais parvenue au bout du
projet d’optimisation des process et outils de gestion des
déplacements professionnels et des notes de frais.
J’avais le sentiment du travail accompli et d’être arrivée à un
tournant dans ma carrière. Curieuse de renforcer mes
connaissances et d’élargir ma vision du secteur du voyage
d’affaires, j’ai donc souhaité passer « de l’autre côté »,
c’est-à-dire côté fournisseur.
J’ai voulu endosser un rôle me permettant de me remettre en
question, de m’adapter à des clients aux problématiques,
besoins et organisations variés, ainsi que d’être au fait des
dernières évolutions du marché.
C’est donc tout naturellement que j’ai choisi de donner une
nouvelle impulsion à ma carrière en me dirigeant vers le poste
d’Account Manager, au sein de l’agence de voyages d’affaires
3mundi.
4 - Comment s’est passée la transition ?
La transition s’est très bien passée puisque le poste d’Account
Manager, vu par 3mundi, correspondait parfaitement à mes
attentes professionnelles. Mes compétences solides en Travel
Management ont grandement facilité ma formation à ce
poste.
Le fait que 3mundi se différencie par la qualité de service
apporté ainsi que le niveau d’accompagnement de ses clients
m’a particulièrement plu. La TSC insiste sur le fait que « le non
n’est pas une option », ce qui se correspond parfaitement aux
souhaits des Travel Managers. Je suis donc ravie de pouvoir
adapter les process et outils de telle sorte de répondre
positivement aux besoins de mes clients.
De par mon expérience de Travel Manager, je sais qu’il s’agit
du comportement et des réflexes à adopter et de ce qui est
attendu par nos clients.
26
5 - Au vu de votre expérience, quelle(s) valeur(s)
ajoutée(s) apportez-vous aux clients que vous
accompagnez en tant qu’Account Manager chez
3mundi ?
Nos clients n’ont pas souvent de Travel Managers au sein de
leur structure. De ce fait, je leur apporte à la fois mes
connaissances spécialisées dans le domaine du voyage
d’affaires, mais aussi la vision globale sur l’ensemble du
processus de gestion des déplacements professionnels de
bout en bout, c’est-à-dire jusqu’aux notes de frais et la
dématérialisation des factures, mais aussi et surtout mon
retour d’expérience.
Grâce à mon expérience de Travel Manager, je comprends
mieux les attentes des clients, en particulier celles des services
de l’entreprise étroitement liés à la gestion des voyages
d’affaires (voyageurs, RH, services généraux, finance/
comptabilité, etc...). Je suis donc en mesure de leur apporter
plus facilement une réponse adaptée à chacune de leur
problématique.
INTERVIEW DE PIERRE BLONDEAU, DIRECTEUR DE LA COORDINATION
DES ACHATS,GROUPE LIMAGRAIN
DU TRAVEL MANAGEMENT AUX ACHATS
ET LA RESPONSABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
“Après 10 ans d’achats, il me fallait découvrir de
nouveaux horizons. Chez Limagrain, nous avons mis en
place un véritable projet d’entreprise axé sur
l’environnement de travail et le bien-être des
collaborateurs”.
Pierre Blondeau est le directeur de l’Environnement de Travail
au sein du Groupe Limagrain et également membre fondateur
de l’AFTM. Il témoigne sur son parcours dans le secteur de la
coopération agricole et sur la manière dont il a fait évoluer sa
fonction et son périmètre d’activités au sein du Groupe.
1 - Pouvez-vous revenir sur votre parcours professionnel ?
Quelle est votre formation initiale ?
Je suis issu d’une formation commerciale. J’ai commencé par
encadrer une équipe commerciale dans le domaine agricole.
A partir de 1997, je deviens responsable d’une Coopérative
viticole en Auvergne.
En 2002, Responsable de la coordination des Achats Hors
Production, je participe à la création d’un service ayant pour
mission de consolider les achats de toutes nos business units
en créant des commissions par métier associant des salariés
de chacune de ces unités. Au sein du Groupe LIMAGRAIN,
nous intervenons alors sur 13 familles d’achats. La mobilité et
le voyage en particulier est l’une de ces familles sur laquelle
ma mission englobe la négociation de contrats mais aussi et
surtout le partage d’expériences et la coordination des
pratiques. A l’instar des « car policy » pour la gestion de la flotte
automobile, il nous appartient de définir des politiques
voyages et je dirais plutôt « voyageurs ».
2 - Quelles compétences clés avez-vous acquis dans
votre rôle impliquant la gestion des déplacements
professionnels chez Limagrain ?
Je soulignerais les qualités qu’il a fallu développer plutôt que
les compétences. Le sens du service, essentiel dans ce métier :
si vous êtes naturellement tourné vers les autres, c’est déjà
un premier atout dans cette fonction. Savoir travailler en
transverse : lorsque l’on dirige une coordination achats, il faut
savoir mener les actions en mode projet. Le sens du dialogue
par la médiation est un précieux atout dans toute négociation.
Enfin, il faut avoir la rigueur nécessaire pour établir des cahiers
des charges sérieux permettant de satisfaire les aspirations
des collaborateurs « voyageurs » tout en ne sacrifiant pas les
intérêts notamment économiques de l’entreprise ; il faut pour
cela être curieux et échanger beaucoup avec la profession car
les solutions pour atteindre ces objectifs évoluent très
rapidement avec les nouvelles technologies.
3 - Quels outils et process avez-vous mis en place pour
améliorer la gestion des déplacements de Limagrain ?
Au niveau de l’Expense, nous avons déployé des outils au sein
de nos business units en France, notamment avec la solution
Notilus de Dimo Gestion. Nous avons également réalisé un
livret à l’usage des voyageurs qui reprenait un ensemble de
bonnes adresses et de bonnes pratiques afin de faciliter leurs
déplacements. L’environnement MICE qui n’est pas dans le
scope a toujours été traité par les services Communication au
sein de nos unités ou par les assistantes de direction.
4 - Quelles ont été vos motivations pour endosser votre
rôle d’acheteur Mobilité au sein la Coordination des
Achats ? Comment s’est passée la transition ?
Je suis avant tout un amateur de voyages et j’ai toujours été
amené à beaucoup me déplacer à titre professionnel. J’ai ainsi
développé une certaine sensibilité pour ce qui concerne les
difficultés rencontrées lors des déplacements. Répondre aux
exigences des collaborateurs en les anticipant était un vrai
défi. Ce fut un exercice passionnant ! Ceci dit, après 10 ans
d’achats il me fallait découvrir de nouveaux horizons…la
création de notre nouveau siège social allait m’ouvrir cette
opportunité !
5 - Sur quels projets travaillez-vous aujourd’hui ? En quoi
consiste votre nouveau poste ?
Je suis aujourd’hui en charge de l’environnement de Travail au
sein du Groupe Limagrain. C’est une fonction à double facette :
l’une concerne les services généraux, notre équipe exerce un
rôle de support pour accompagner les collaborateurs dans
leur vie quotidienne sur les sites. La seconde est liée à un projet
d’entreprise axé sur le bien être des collaborateurs, valeur nous
permettant de fidéliser nos salariés et d’attirer de nouveaux
talents. La création d’un nouveau siège social respectueux de
l’environnement, parfaitement intégré à son territoire
l’Auvergne en a été le déclencheur. Les premières réalisations
concrètes ont été la crèche et le restaurant inter-entreprises.
De prochaines étapes nous conduiront à explorer tous les
moyens à mettre en œuvre pour accroître la santé et la sécurité
au travail ainsi qu’une meilleure gestion du temps vie privée
vie professionnelle. Ce projet d’entreprise a bien sur eu un
impact sur mes missions : d’un poste à dominante achats ou la
relation s’établissait principalement en B to B, je suis à présent
en charge du “bien-vivre” des collaborateurs de Limagrain et
donc dans une relation B to C.
6 - Depuis le début de votre carrière au poste de Travel
Manager, avez-vous participé à des formations
professionnelles afin de renforcer vos compétences en
Travel Management? Pouvez-vous citer les 2 plus
pertinentes ?
Lorsque j’ai pris mon poste de coordination des achats en
2002, j’ai suivi pendant 2 ans une formation Achat
diplômante à la CEGOS ESC Reims. Par la suite, j’ai suivi des
modules orientés Travel et flotte automobile, de même que
des formations dispensées par EPSA et l’AFTM sur le Travel.
27
INTERVIEW DE BÉRENGÈRE GAZAGNES, RESPONSABLE ENVIRONNEMENT
ET DÉVELOPPEMENT DURABLE, TOYOTA FRANCE
DU TRAVEL MANAGEMENT AUX PROBLÉMATIQUES
ENVIRONNEMENTALES (RSE)
« Chez Toyota, la responsabilité environnementale inclut
non seulement les produits de l’entreprise mais aussi la
vie quotidienne de l’entreprise. Nous avons revu notre
politique voyage et avons intégré la dimension
environnementale dans nos déplacements, avec
l’ambition, à moyen terme, de développer un suivi affiné
pour une amélioration continue de nos pratiques ».
Bérengère Gazagnes a accédé à la fonction de Responsable
Environnement après avoir défini les orientations de la gestion
du voyage d’affaires au sein de Toyota France. Son évolution
professionnelle témoigne de la continuité de la mission de
Travel Manager avec des problématiques inhérentes aux
déplacements professionnels.
Je ne suis pas issue du monde du Travel Management.
J’ai suivi un cursus en langue et civilisation japonaises, relations
internationales et communication interculturelle. Après un
stage en communication au sein de France Telecom, j’ai eu
une expérience d’enseignante bilingue d’une année aux EtatsUnis. En 2006, de retour en France, j’ai souhaité intégrer une
entreprise japonaise, en lien avec mon cursus universitaire.
C’est ainsi que j’ai rejoint Toyota France.
J’ai assisté pendant trois ans le Secrétaire Général de la
société. Ma fonction comportait une forte dimension
administrative mais impliquait également une partie
événementielle avec l’accueil des VIP. Dans un contexte
économique de pré-crise, les dossiers de voyage étaient
encore nombreux et les seules règles existantes, uniquement
fondées sur la hiérarchie.
Durant les deux années et demi suivantes, je suis devenue
l’assistante du Président et j’ai été impliquée dans le
changement de la politique voyage en collaboration avec les
services financiers. Les règles ont été simplifiées et nous avons
supprimé les distinctions hiérarchiques au profit d’une
politique généralisée à tous les collaborateurs. J’ai ensuite
intégré mon poste de Responsable Environnement.
2 - Quelles compétences-clés avez-vous acquis dans
Cette expérience m’a aidée dans ma fonction actuelle,
puisque j’ai pu développer des compétences
organisationnelles, une rigueur dans un contexte de travail
biculturel, une certaine flexibilité et la capacité à faire face à
de nombreux changements, tout cela dans un contexte
d’amélioration continue de nos procédés, valeur fondatrice
de Toyota.
28
En tentant de trouver une solution optimale pour chaque
déplacement dans ce contexte difficile, j’ai en fait développé
de réelles capacités d’adaptation face à des situations parfois
complexes, tout en développant de bonnes relations avec nos
prestataires, en ligne avec le cadre budgétaire qui m’était
imparti. En lien direct avec l’environnement du Travel
Management, j’ai développé une expertise dans la tarification
pratiquée par les prestataires, mais aussi dans la rationalisation
d’itinéraires au regard de l’aspect budgétaire. Mon rôle de
conseiller et de prescripteur s’est clairement affirmé : lors de
ma prise de poste, nous n’avions pas de dimension online, les
réservations passaient par moi-même et je coordonnais
également le processus de validation en amont grâce à un
outil gérant les ordres de missions. Mon expérience a mis en
lumière le fait que beaucoup de réservations ne passent pas
par le Travel Manager en propre mais par d’autres personnes
dont ce n’est pas le rôle principal. Le rôle de Travel Manager
est devenu une évolution logique.
En 2009, avec le changement de TMC, ma fonction s’est
considérablement structurée et m’a permis de passer d’un rôle
de contrôle à un rôle de coordinateur avec une meilleure
visibilité sur l’ensemble des réservations, une simplification
des réservations hôtelières, un meilleur reporting, une
facturation plus claire, et surtout un interlocuteur dédié qui
connaît bien nos spécificités.
3 - Quelles ont été vos motivations pour vous orienter
vers le poste de Responsable Environnement au sein de
Toyota France ? Comment s’est passée la transition ?
J’ai pris mes nouvelles fonctions en septembre 2012.
Il s’agissait d’une opportunité en interne au même titre que
d’aspirations personnelles. J’ai toujours eu une sensibilité à
l’environnement et j’avais été amenée à collaborer avec mon
prédécesseur dans le cadre de la rationalisation de la gestion
des voyages en termes environnementaux. De plus,
l’environnement est une partie intégrante de la culture
d’entreprise de Toyota.
Chez Toyota, la responsabilité au regard de l’environnement
inclut non seulement les produits de l’entreprise mais aussi la
vie pratique au sein de l’entreprise.
Aujourd’hui je garde un lien avec le Travel Management :
je suis sollicitée en raison de mon expérience, mais également
dans l’objectif d’établir un bilan environnemental de nos
déplacements professionnels. J’ai ainsi contribué à la refonte
de la politique voyage en 2013, laquelle introduit désormais
des notions accrues de responsabilité environnementale en
privilégiant les transports les moins gourmands, ainsi que
d’autres modes de déplacements moins polluants tels que le
covoiturage par exemple.
4 - Quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) votre expérience
de Travel Manager vous apporte-t-elle dans
l’exercice de votre nouvelle fonction ?
Le point commun entre ces deux fonctions est
l’approche transversale que je dois mettre en place avec une
grande variété d’interlocuteurs et à tous niveaux de
l’entreprise que je dois convaincre et entendre. Travel
manager, collaborateurs, directeurs, VIP, prestataires comme
entreprises de collecte des déchets, prestataires de nos
concessionnaires, institutions et représentants du Ministère,
chambre syndicale automobile… autant d’interlocuteurs
variés !
Ma fonction précédente de Travel Manager a par ailleurs
grandement facilité les rapports professionnels que
j’entretiens au sein de Toyota France. J’y ai également gagné
un certain recul et une capacité à relativiser. Les bonnes
habitudes organisationnelles me sont utiles encore
aujourd’hui, tout comme la réactivité que j’ai développée en
tant que Travel Manager.
La fonction de Travel Manager donne des atouts majeurs pour faire valoir
son expérience dans le cadre d’une évolution de carrière :
• L e Travel Manager évolue à la croisée de plusieurs services stratégiques de l’entreprise :
il a un rôle carrefour, il jongle avec de nombreux interlocuteurs.
• Il connaît parfaitement les problématiques et les intérêts de chaque département de l’entreprise.
• Il connaît bien son environnement externe : fournisseurs, contexte économique, évolutions technologiques…
• Il est sensibilisé à la culture d’entreprise et en est le garant de par son rôle.
•S
on expérience et son expertise pluri disciplinaire lui offrent un excellent CV pour postuler
à d’autres fonctions, en lien direct ou non avec le Travel, en interne ou en externe.
29
Les évolutions
et les perspectives du métier
de Travel Manager
En 10 points clés
1
Il n’y a pas UN Travel Manager, mais DES Travel Managers :
une singularité à exploiter !
Le profil type de chargé de voyages n’existe pas, pas plus que le parcours type ou la formation type menant
à ces responsabilités. Le périmètre d’intervention du Travel Manager n’est pas normé et peut évoluer
considérablement en fonction de la société. La constante cependant est la suivante : il s’agit d’un véritable
chef de projet transversal et d’une fonction évolutive qui s’est progressivement étoffée et qui implique
des collaborateurs aux compétences pluridisciplinaires : gestion, achats, droit, ressources humaines,
communication, informatique, sécurité.
2
La technologie, composante essentielle du Travel Manager
d’aujourd’hui et de demain : un rôle au cœur de l’innovation.
La technologie intervient à chaque processus de la chaîne du voyage et prend de plus en plus d’ampleur :
les canaux de réservation et les moyens de paiement se multiplient, l’entreprise doit répondre à l’obligation
de sécurité de ses collaborateurs, toutes les données de voyage deviennent quasi exclusivement digitales et
prennent des proportions considérables.
Le challenge du Travel Manager est de parvenir à centraliser toutes les données liées aux voyages, à les maîtriser
et à les traiter afin de leur donner du sens pour les exploiter à des fins d’optimisation des coûts. Si elle représente
des investissements financiers conséquents pour les entreprises, la technologie a permis des gains de
productivité et d’efficacité et a amené une nouvelle manière plus structurée de gérer les déplacements
professionnels. Cependant, les solutions technologiques ne répondent pas encore à tous les besoins du Travel
Manager : il y a aujourd’hui un besoin fort de flexibilité des outils, mais aussi d’ergonomie pour favoriser le taux
d’adoption auprès des collaborateurs-voyageurs. Le Travel Manager devenu expert des solutions technologiques
a donc un rôle de plus en plus important auprès des éditeurs de solutions pour faire valoir ses besoins.
30
3
Être Travel Manager « nouvelle génération »,
c’est savoir composer avec les voyageurs « nouvelle génération » :
un environnement interne qui fait évoluer la fonction
Les voyageurs évoluent, emmenés par la génération Y*, symbole de nouveaux comportements de réservation.
Le phénomène du « blurring » s’accentue : la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle devient de
plus en plus floue, les voyageurs sont hyper-connectés et sont devenus des experts du web, ils tendent à
réserver hors du circuit traditionnel mis en place par le Travel Manager et l’open booking* commence ainsi à
gagner du terrain. Les challenges du Travel Manager « nouvelle génération » consistent à répondre à ces
nouveaux besoins et à adapter la gestion des déplacements professionnels mais également les outils qu’ils
mettent à disposition des collaborateurs, de manière à continuer à contrôler les coûts tout en proposant une
certaine flexibilité.
Le Travel Manager « nouvelle génération » :
un consultant qui exploite les données de voyages et aborde
la politique voyages sous un nouvel angle
4
Le métier de Travel Manager est en pleine évolution et n’a pas encore atteint son niveau de maturité optimal.
La clé réside dans l’exploitation et la confrontation de l’ensemble des données liées aux voyages. Quel est
l’impact des voyages d’affaires d’un point de vue tangible mais aussi d’un point de vue intangible ? À partir
de quand est-il judicieux de prendre en compte le bien-être des voyageurs dans la politique voyages de
l’entreprise ? Le futur gestionnaire de voyages aura un rôle plus important à l’égard des responsables du
budget alloué aux déplacements. Il continuera à administrer le programme voyages, mais il va apporter
beaucoup plus de valeur ajoutée en faisant des recommandations pertinentes. Ceci signifie beaucoup plus
de collaboration avec les Ressources Humaines, la Finance ainsi que les leaders de l’entreprise. En d’autres
termes, le Travel Manager « nouvelle génération » aura davantage un rôle de consultant qu’un rôle administratif.
5
Travel Manager : un rôle carrefour synonyme de compétences
et de qualités à forte valeur ajoutée
Le Travel Manager allie responsabilités stratégiques et opérationnelles. Les qualités et les compétences
développées dans le cadre de ses missions - qui sont de plus en plus diversifiées- sont recherchées. Le Travel
Manager incarne l’interface entre voyageurs, direction et prestataires. Il a véritablement le sens des relations
professionnelles. Il développe un sens éthique fort, étant le représentant de la culture d’entreprise tant en interne
qu’à l’externe. La rigueur et l’organisation, le goût des chiffres associé à la capacité à trouver le bon compromis
entre qualité et accord financier, la pédagogie, la flexibilité, la gestion de crise sont autant de qualités qui
représentent non pas une, mais des valeurs ajoutées considérables pour endosser un nouveau rôle et monter
en puissance !
31
Les évolutions
et les perspectives du métier
de Travel Manager
En 10 points clés
Travel Manager 3.0 :
des responsabilités et des compétences qui vont au-delà du Travel
6
Le Travel Manager « nouvelle génération » appréhende les déplacements professionnels sous un angle à
360° : il cherche à concilier l’ensemble des mesures associées aux déplacements avec les enjeux stratégiques
de l’entreprise. Sa mission de pilotage de la politique voyages et de maîtrise des coûts devient de plus en plus
stratégique et couvre un périmètre de plus en plus large aux nombreux enjeux : la dimension humaine incluant
la communication et la gestion des rapports avec les clients internes et externes, la dimension digitale qui
amène de nouveaux comportements et de nouvelles attentes des collaborateurs dont la génération Y* se fait
l’ambassadrice, les problématiques de sûreté et sécurité, les préoccupations environnementales et les
alternatives aux déplacements, mais aussi la convergence Travel/MICE dans certaines entreprises. On
demande donc aux Travel Managers acheteurs une réelle expertise au-delà de la seule optimisation des coûts
liés aux déplacements professionnels.
7
Un métier en constante évolution et des challenges permanents :
se former pour monter en compétences
et construire son plan de carrière
Pour accompagner les chargés de voyages dans la construction de leur projet professionnel et dans leur
montée en compétences, les principales associations du Business Travel en France (AFTM, GBTA) et l’ESCAET
notamment proposent de se former au Travel Management ou de se spécialiser au travers de programmes
complets couvrant aussi bien les fondamentaux que des problématiques plus pointues.
32
Un rôle qui se prête au partage d’expérience : construire et animer
son réseau pour se créer des opportunités professionnelles
8
Un réseau peut s’avérer précieux dans le cadre d’une volonté de reconversion. Animer en priorité son réseau
interne au sein de l’entreprise, notamment les achats, peut ouvrir des portes. Dans un second temps, il s’agit
d’être visible auprès de son réseau externe, par exemple développer ses relations avec les prestataires mais
aussi avec ses homologues, participer -voire intervenir à des tribunes ou des conférences, prendre part à des
groupes professionnels d’échanges (AFTM, ACTE, GBTA...), échanger sur les best practices, rejoindre des
groupes de discussion sur les réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn, faire des retours d’expérience
auprès de son fournisseur de solutions technologiques... Toutes ces actions vont permettre d’étoffer son
réseau et de se créer des opportunités professionnelles.
9
Ne pas s’arrêter sur un intitulé de poste, mais sur les compétences !
Les chargés de voyages qui ont véritablement le titre de « Travel Manager » ne sont pas les plus nombreux.
Souvent, les postes impliquant la gestion et l’optimisation des déplacements professionnels sont rattachés
aux Services Généraux, aux Achats ou encore aux Ressources Humaines. Ainsi, il faut davantage raisonner en
termes de missions et surtout en compétences acquises. C’est davantage sur l’évolution des compétences
et sur la caractéristique pluridisciplinaire de la fonction qu’il faut capitaliser pour valoriser son profil de « Travel
Manager » et préparer l’évolution de sa carrière.
10
L’après Travel Management : des perspectives d’évolution
variées selon les affinités et les profils
L’expérience et l’expertise acquises par les Travel Managers offrent des opportunités variées pour construire
sa carrière. Chaque type de profil peut capitaliser sur ses qualités pour préparer « l’après Travel Management
» en fonction de ses aspirations. L’évolution interne est une première option : les Travel Managers aspirent
souvent à tirer parti de la diversité des métiers existants au sein de leur entreprise pour prendre un nouvel
envol : étendre son territoire d’opérations à l’international, profiter de passerelles offrant un périmètre plus
large, au-delà du Travel, au sein des Achats, de la Supply Chain, des Services Généraux par exemple, ou bien
en travaillant sur des nouvelles préoccupations des sociétés liées à l’environnement de travail et aux
problématiques RSE* par exemple. L’évolution externe est la seconde option : rejoindre les équipes d’une
entreprise de taille plus importante, intégrer les équipes d’un fournisseur et endosser un rôle lié aux achats
ou encore un rôle de conseil, comme celui d’Account Manager. L’éventail des perspectives de carrière s’étend
d’autant plus que le Travel Manager n’a jamais été aussi pluridisciplinaire et peut capitaliser sur les nombreuses
qualités qu’il a développées.
33
LEXIQUE
Blurring > Ce terme anglais désigne la frontière entre vie
personnelle et vie professionnelle qui s’estompe et qui
conduit notamment les voyageurs d’affaires à prolonger
leurs déplacements professionnels durant le week-end pour
profiter de leur temps libre sur place. Cette tendance est en
partie due à la généralisation des équipements
professionnels utilisables à distance mais aussi au
phénomène BYOD (Bring Your Own Device).
BYOD > Le « Bring Your Own Device » est une pratique
qui consiste à utiliser ses équipements personnels
(ordinateur portable, smartphone, tablette) dans un contexte
professionnel. Cette pratique est accélérée par le Cloud qui
permet d’accéder au Système d’Information de l’entreprise
via Internet.
Consumerization > Cette tendance désigne la volonté des
collaborateurs de retrouver au sein de l’entreprise le même
type d’outils que ceux qu’ils utilisent dans leur quotidien.
Door to door > Ce terme désigne la capacité de réserver son
déplacement professionnel de porte à porte, depuis une
adresse donnée vers une destination donnée, au travers d’un
seul processus de réservation. Les solutions proposant des
fonctionnalités door to door incluent le temps de trajet total,
la dimension multimodale (propositions de tous les modes de
transports y compris transports en commun), ainsi que la
prévision des dépenses.
Génération Y / Millennials / Digital Natives >
La génération Y ou GenY, également appelée Millennials ou
encore Digital Natives, correspond à la génération née entre
1980 et 1999. Cette génération est considérée comme
ouverte sur le monde, connectée, passionnée par le web et
les technologies et naturellement plus à l’aise que les
précédentes sur les nouveaux supports digitaux. Considérée
comme une génération de rupture (la lettre « Y » se prononce
« why » en anglais), elle est plus réticente à se projeter dans
l’entreprise mais cependant disposée à s’investir activement
si le projet la motive. Elle a introduit de nouvelles habitudes
dans les entreprises et est en train de changer nos sociétés.
Mobility as a Service (MaaS) > Avec la généralisation du
cloud, la notion d’environnements informatiques « as a
service » s’est développée au sein des entreprises :
34
les applications et les outils de travail sont de plus en plus
souvent accessibles via un navigateur web ou un
smartphone. Ce phénomène est à l’origine d’un nouveau
rapport au voyage : les comportements des collaborateurs
- voyageurs évoluent, ils sont connectés constamment, et
pas uniquement pour réserver leurs prestations. Le concept
de « Mobility as a Service » s’appuie largement sur la
révolution de l’usage des terminaux mobiles au sein des
entreprises. Il est ainsi synonyme de nouvelles capacités de
distribution pour les fournisseurs et représente une nouvelle
façon de personnaliser l’expérience des voyageurs et de
gérer le voyage dans les entreprises. Cette tendance est
accentuée par le phénomène du BYOD (Bring Your Own
Device).
Open booking / leakage > L’open booking ou leakage
désigne le fait d’effectuer une réservation de voyage en
dehors du ou des outils Corporate (SBT notamment)
pour des raisons pratiques ou économiques. Des solutions
technologiques captant ces réservations effectuées hors des
canaux préférentiels de l’entreprise ont été développées par
plusieurs éditeurs. Elles permettent de veiller à la conformité
avec la politique voyages et de faciliter la gestion de
l’Expense.
RSE > La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)
désigne la contribution des entreprises aux enjeux du
développement durable. La démarche consiste pour les
entreprises à prendre en compte les impacts sociaux
et environnementaux de leur activité pour adopter les
meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi à
l’amélioration de la société et à la protection de
l’environnement. La RSE permet d’associer logique
économique, responsabilité sociale et éco-responsabilité.
Service Level Agreement (SLA) : Un SLA est un engagement
sur la qualité de service adopté par un prestataire envers son
client. En d’autres termes, un SLA représente la formalisation
d’un accord négocié entre ces deux parties prenantes, et
statué par écrit dans un contrat.
Service Level Agreement (SLA) > Un SLA est un
engagement sur la qualité de service adopté par un
prestataire envers son client. En d’autres termes, un SLA
représente la formalisation d’un accord négocié entre ces
deux parties prenantes, et statué par écrit dans un contrat.
MÉTHODOLOGIE
Rédaction
> Cet ouvrage a été réalisé par 3mundi sous la responsabilité
de Brigitte Savournin, Directrice Marketing et Communication,
aidée d’Elodie Bebien et Margaux Canales.
3mundi a également travaillé en collaboration avec la
société TravelThink, société spécialisée dans la création
de contenu expert orienté technologie du voyage et
nouvelles tendances métier, pour le travail de recherches &
de réflexion, la consolidation de la base documentaire
fournie par 3mundi, ainsi que la conception et la rédaction
de ce Livre Blanc.
L’objectif de notre démarche rédactionnelle a été de
proposer une analyse complète de la fonction stratégique
des acheteurs voyages face à un environnement en pleine
mutation, de dresser le portrait des Travel Managers
nouvelle génération et enfin d’appréhender les possibilités
d’évolutions de carrière ou de rôles de ces chargés de
voyages.
Afin de proposer un contenu riche, nous nous sommes
également appuyés sur les retours d’expériences d’experts
métier, qui ont contribué à la qualité de la réflexion. Les
témoignages ont été réalisés sous formes d’interviews, par
téléphone et/ou par email. Chaque intervenant a ensuite
apporté sa validation à la restitution écrite de son
témoignage.
Nous remercions donc sincèrement Thierry Baux, Pierre
Blondeau, Christophe Drezet, Berengère Gazagnes, Scott
Gillespie, Nathalie Heitzmann, Laurie Larchez, Emilie Le Foll
et Xavier Quesnel pour avoir partagé avec nous leur vision
et leur expérience sur le métier de chargés de voyages.
En complément des témoignages, ce Livre Blanc présente
des prospectives, analyses, ou encore des résultats
d’enquêtes sur l’évolution du métier de Travel Manager.
Enquête
> Cet ouvrage s’appuie également sur une étude menée
par 3mundi en juin 2014 (sur la période du 2 au 13/06) à partir
de 103 réponses de chargés de voyages. Nous tenons à
remercier l’ensemble des personnes ayant participé à cette
étude et dont les réponses ont apporté une réelle valeur
ajoutée au contenu grâce à des informations pertinentes
et actuelles sur leur fonction de Travel Manager et les
perspectives d’évolutions de ce métier.
Données sociologiques :
73% des participants à cette étude sont des femmes. Plus de
la moitié des répondants (57%) sont âgés entre 35 et 40 ans
et sont majoritairement issus des secteurs de l’Energie (42%),
de l’Industrie (28%) et de la Défense (25%). En complément,
nous avons interrogé les chargés de voyages sur leur niveau
annuel de rémunération. En excluant les 38% de personnes
n’ayant pas souhaité répondre à cette question, nous
enregistrons des réponses très hétérogènes et d’importants
écarts de salaires.
En effet, 25% des répondants ont un salaire compris entre
35K€ et 50K€, suivis à 17% par les chargées de voyages dont
le salaire est inférieur à 35K€ et à 12% par ceux ayant un salaire
supérieur à 70K€. Ils sont seulement 8% à bénéficier d’un
salaire annuel compris entre 50K€ et 70K€.
Pour un même poste, l’écart de salaire des chargés de voyages
devient plus important entre les personnes ayant un salaire
inférieur à 35K€ (17%) et 12% plus de 70K.
Les premiers résultats de cet ouvrage ont été dévoilés en
exclusivité lors de l’Atelier des Connaissances AFTM-3mundi,
qui s’est tenu le 24 juin 2014 à Paris et portait sur le thème
« Travel Manager : Quelles évolutions professionnelles ? ».
Nous remercions notre partenaire AFTM, pour l’autorisation
de diffusion d’éléments clés de notre ouvrage, ainsi que l’ensemble des intervenants à cet événement : Michel Dieleman,
Véronique Fouquet, Corinne Gaborieau, Yves Galimidi,
Miguel Gomez et Claude Lelièvre. L’AFTM n’est cependant
intervenu à aucune des étapes de réalisation du livre.
35
LES AUTEURS
C
réée en 2006, 3mundi est une agence de voyages
d’affaires qui associe les solutions technologiques
les plus performantes aux meilleures
compétences. Avec 3mundi, les déplacements
professionnels deviennent une source de compétitivité
pour toutes les entreprises. En croissance permanente
et bénéficiant du soutien de Turenne Capital, 3mundi
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SOURCES
ET RÉFÉRENCES
SOURCE
TITRE
DATE
LIEN / URL
AFTM
Livre blanc Profession Travel Manager
n°1 - Cartographie de la fonction en France
2009
http://static1.editialis.fr/Images/Zoom/Profession_Travel_
Manager.pdf
Les Echos
Business
Travel manager, un poste clé
Tour Hebdo
Travel managers, les chefs d'orchestre
du voyage d'affaires
AirPlus
AFTM
dossiers/piloter-voyages-affaires/travel-manager-unposte-cle-60771.php
13/05/2011 http://www.escaet.fr/images/presse/th-13-05-2011travel%20managers-avec-couverture.pdf
AirPlus White Paper: Business Travel
04/12/2013 http://www.voyages-d-affaires.com/travel-management/
2060. A glimpse 50 years into the future
gestion/airplus-imagine-voyage-d-affaires-2060-8594
of business travel.
Livre blanc Profession Travel Manager
n° 5 - Mobility Management
2013
http://www.aftm.fr/br-br-Livre-blanc-Profession-TravelManager-n-5-Mobility-Management-Edition-2013_a4102.
html
L'Echo
Touristique
Quel avenir pour les travel managers ?
22/06/2012 http://www.lechotouristique.com/article/quel-avenir-
L'Echo
Touristique
Quel avenir pour les travel managers ?
22/06/2012 http://www.lechotouristique.com/article/quel-avenir-
APEC
Fiche métier : Travel Manager
01/04/2014 http://annuaire-metiers.cadres.apec.fr/metier/achats/
Décision
Achats
Les priorités du travel manager en 2014
Décision
Achats
Décision
Achats
KDS/GBTA
Décision
Achats
Décision
Achats
38
06/03/2014 http://business.lesechos.fr/directions-financieres/
GBTA : du travel manager au data
manager
pour-les-travel-managers,51759
pour-les-travel-managers,51759
travel-manager
04/02/2014 http://www.decision-achats.fr/Thematique/
marches-1036/travel-meetings-10135/Breves/Lespriorites-du-travel-manager-en-2014-233257.htm
22/10/2013 http://www.decision-achats.fr/thematique/marches-1036/
travel-meetings-10135/Breves/GBTA-du-travel-managerau-data-manager-54684.htm
"Mon travail, c'est d'amener les
travel-meetings-10135/Breves/Amener-les-voyageurs-avoyageurs à réserver les meilleurs tarifs"
reserver-les-meilleurs-tarifs-50630.htm
- Estelle Camusard, ADP
L'impact du BYOD dans le voyage
d'affaires
13/12/2013 http://www.kds.fr/blog/bring-your-own-device-quellesconsequences-sur-le-voyage-daffaires
Le BYOD fait économiser 180 000 euros 25/03/2014
aux entreprises sur 5 ans
[Tribune] Du bon usage de "l'open
booking"...
http://www.decision-achats.fr/Thematique/
marches-1036/doc-it-10136/Infographies/BYOD-faiteconomiser-180-000-euros-ans-entreprises-234985.
htm#utm_source=le_byod_fait_economiser_180_000_
euros_aux_entreprises_sur_5_ans&utm_medium=MEME_
SUJET_TAGS&utm_campaign=MEME_SUJET_TAGS
travel-meetings-10135/Breves/Du-bon-usage-de-l-openbooking--53413.htm
SOURCE
TITRE
KDS
Le Voyage D'Affaires 2.0 - Commentaire
sur l'étude EPSA & KDS
Travel On
Move
« L’open-booking ce n’est pas s’autoriser
à faire n’importe quoi »
04/04/2014 http://www.tom.travel/2014/04/lopen-booking-ce-nest-
Travel On
Move
Les évolutions de comportement dans le
business travel
03/03/2014 http://www.tom.travel/2014/04/les-evolutions-
GPO
Voyages d'affaires : ce que veulent les
travel managers
The Beat
Managed Travel 2.0
Voyages
d'Affaires
Agence en ligne: le voyage d'affaires
toujours plus connecté
Scott
Gillespie
Gillespie's Guide to Travel+Procurement
: Key Principles of Managed Travel 2.0
Scott
Gillespie (ITM
Annual
Conference)
The end and future of managed travel
L'AGEFI
Déplacements
Pros
Déplacements
Pros
Déplacements
Pros
Déplacements
Pros
L’AGEFI
Déplacements
Pros
Le nouvel horizon des «travel managers»
Etude 2012 : les salaires du Travel
Management stagnent
Voyage d'affaires : les acheteurs sont des
ânes, les jeunes adoptent le BYOB!
DATE
LIEN / URL
04/03/2013 http://www.kds.fr/blog/le-voyage-daffaires-20commentaire-sur-letude-epsa-kds
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file:///C:/Users/Ebebien/Downloads/gpo_avril_
mai2013.pdf
07/02/2012 http://www.thebeat.travel/post/2012/02/07/managedtravel-2-0.aspx
29/04/2014 http://www.voyages-d-affaires.com/travel-
management/gestion/agences-ligne-voyage-affairestoujours-plus-connecte-8767?utm_source=
Newsletter+Voyages+d%27Affaires&utmcampaign
=de2bc6df0e-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium
=email&utm_term=0_6735530285-de2bc6df0e-536
64849&goal=0_6735530285-de2bc6df0e-53664849
15/10/2012 http://gillespie411.wordpress.com/2012/10/15/
key-principles-of-managed-travel-2-0/
Avril 2013
http://fr.slideshare.net/srgillesp/the-end-and-future-ofmanaged-travel-v7
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28/05/2013 http://www.deplacementspros.com/Etude-2012-les-
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01/10/2013 http://www.deplacementspros.com/Voyage-d-affairesles-acheteurs-sont-des-anes-les-jeunes-adoptent-leBYOB_a23516.html
L’AFTM obtient de l’APEC la reconnaissance du métier de Travel manager
01/04/2014 http://www.deplacementspros.
Quand l’innovation se met au service du
voyageur d’affaires
15/04/2013 http://www.deplacementspros.com/Quand-l-
Le nouvel horizon des «travel managers»
19/04/2014 http://www.agefi.fr/articles/le-nouvel-horizon-des-
Comment le BTO va-t-il prendre le
boulot des travel-managers !
04/04/2014 http://www.deplacementspros.com/Comment-le-
com/L-AFTM-obtient-de-l-APEC-la-reconnaissance-dumetier-de-Travel-manager_a26623.html
innovation-se-met-au-service-du-voyageur-daffaires_a20879.html
travel-managers--1219473.html
BTO-va-t-il-prendre-le-boulot-des-travel-managers-_
a27563.html
Wisegeek
What Is Travel BPO?
Concur (blog)
All-business class flights: A must-have for
frequent travelers?
05/06/2014 https://www.concur.com/blog/en-uk/all-business-
Enterprise
Mobile (blog)
Mobility-as-a-Service and Why It Matters
Now
02/05/2013 http://www.enterprisemobile.com/2013/05/
Edition
Formation
Entreprise
Survivre à un cocktail : les clés pour
engager la conversation
n/a
http://www.wisegeek.com/what-is-travel-bpo.htm
class-flights-060514cnqr?pid=social&cid=US_
Twitter_Blog_06052014_all-business-class-f
mobility-as-a-service-and-why-it-matters-now/
22/04/2014 http://management.efe.fr/2014/04/22/survivre-a-uncocktail-les-cles-pour-engager-la-conversationfacilement
39
Réalisation : mister-o.fr
Achats,
Mobilité, Finances ...
Quelles évolutions et perspectives
des métiers liés à la gestion
des déplacements professionnels
d’une entreprise ?
2014
40

Par 3mundi - Deplacements Pros.com

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