Fournitures de bureau - Plateforme régionale des achats

ARMEN Vague 2
Segment Fournitures de bureau
Livrable long
Notre équipe
Leader
Charlotte Bonnet
Acheteuse
Delphine Janin
Angélique Dreno
Responsable Achats
Responsable Achats et Logistique
Marie Agnès Aubin
Pascal Guinard
Directrice des Achats et de la
Logistique
Responsable Achats
Claire Haraux
Dominique Belly
Acheteuse
AAH
Pascal Peduzzi
Directeur Adjoint
Sandrine Cornet
Responsable des services
économiques
1 Assistante
Marie Nicot
Parrain
Sylvie Marty
Guy Pierre Martin
Directrice Achat
DG
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Sommaire
Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes pratiques identifiées
Opportunités
Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts
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Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes pratiques identifiées
Opportunités
Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts
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Qu’entend-t-on par Fournitures de bureau?
Une famille achat très variée et un nombre important de références
Famille
Principaux produits
Façonnés
Blocs de correspondance, enveloppes et pochettes, cahiers, carnets, répertoires, feuillets,
copies, fiches bristol, manifolds, registres, bobines pour machines de bureau, agendas
Papiers
Papiers en ramette, pour tirage de plans, pour dessin, listings, papiers et cartons
d’emballages, papier d’entretien et d’hygiène.
Matériel pour le bureau et l’école
Colles, étiquettes, agrafes, perforateurs, reliures, matériel de rétro projection, d’éclairage,
sous-mains…
Ecrire et corriger
Craies, ardoises, crayons graphites et couleurs, stylos, marqueurs, gommes et produits de
correction, porte-mines et mines
Classement
Classeurs, pochettes, chemises, dossiers suspendus, blocs de classement, étagères,
trieurs, …
Carterie
Cartes postales, cartes de vœux, étiquettes fantaisie, invitations, menus, faire-part
Dessin et loisirs
Instruments de traçage et de mesure, mobilier de dessin et tous les produits destinés aux
beaux-arts
Consommables et accessoires
bureautiques et informatiques
Bureautique et mobilier
Informatique
Accessoires pour l’impression de documents (toners, rouleaux encreurs, cartouches,…),
stockage des donnes et entretien du matériel informatique.
Machines à écrire et à dicter, calculatrices, téléphones, répondeurs, télécopieurs
Microordinateurs, imprimantes, logiciels, connectique, périphériques divers |
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Dans notre périmètre d’étude, nous retenons…
Hors périmètre :
Périmètre retenu :
Consommables
informatiques
Papier
Mobiliers de
bureau
Comptes
budgétaires
60265
60625 *
Imprimés
Périphériques
informatiques
Articles de
Bureau
*Fournitures de bureau et informatiques (consommables)
Fournitures de bureau et informatiques (non stockées)
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Un périmètre de plus de 100M€ et « une découverte »… Le poids des imprimés !
Cumul des dépenses nationales des comptes 60265 et 60625 : 162,38M€ (source 2011 DGOS)
Périmètre retenu : 106,56M€
Répartition des dépenses du
périmètre
Répartition des dépenses
d’imprimés: 43M€
Dossiers
de soins
1%
Autres
21%
Supports
de com.
17%
Dossier
médical
50%
Registres
& liasses Ordon10%
nances
2%
Extrapolation nationale à partir d’un échantillon de 13 établissements: Polyclinique Atlantique, CH Perpignan, GP Aube Marne, CH Annecy, CH
Sallanches, CH Annemasse, CH La Valette, CH La Souterraine, CH Brive, CHU Limoges, CH Esquirol, CH Honfleur, CH Pau, CH Chambéry
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6
Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes pratiques identifiées
Opportunités
Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts
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L’hôpital : un client comme un autre pour les « fournituristes »
Les fournituristes :
•Pour les fournisseurs d’articles de bureau et de papier, les hôpitaux ne présentent en
général pas de spécificités majeures et ne sont pas considérés différemment des autres
clients privés/publics.
•En terme de consommation, on peut toutefois noter une particularité : les hôpitaux sont
des gros consommateurs de CDs (60% des ventes des fournituristes), notamment utilisés
pour la radiologie.
Les imprimeurs :
Pour les imprimeurs, chaque commande peut être spécifique et sur mesure en
fonction des besoins exprimés par les établissements et des pratiques professionnelles :
façonnage, grammage du papier, forme du support, …
Un exemple : un dossier médical même « devenu unique » peut être différent d’un
Etablissement a un autre.
Source: Etude Xerfi + Etude Resah
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De fortes disparités de dépenses de fournitures de bureau entre les
établissements
Comparaison de données de 8 établissements membres du groupe de travail :
ETS 1
dépenses articles de bureau
par agent
dépenses papier par agent
29,55 €
28,40 €
ETS 2
59,65 €
47,12 €
ETS 3
ETS 4
ETS 5
ETS 6
ETS 7
ETS 8
Moyenne
18,64 €
108,14 €
16,89 €
113,17 €
64,16 €
65,58 €
59,47 €
27,44 €
44,06 €
5,33 €
22,65 €
22,62 €
30,57 €
28,53 €
Des écarts entre établissements qui s’expliquent par le fait que:
 Les fournitures sont un segment trop souvent jugé non stratégique : une grande disparité en
terme de maturité achat ( massification, décentralisation des budgets, catalogue restreints, ...)
Indicateurs de consommation - tous comptes publics :
• Consommations annuelles en Articles de bureau pour un agent administratif = 60 à 80 €
HT (20 à 30€ HT pour un agent non administratif)
• Consommations annuelles sur les 3 familles produits Articles de bureau, papier et
consommables informatiques pour un agent administratif = 180 à 200 € HT (65€ pour un agent
non administratif)
Source: Lyreco
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Articles de bureau et papier : Un marché de distributeurs dominé de plus en
plus par un nombre restreint de « fournituristes »
Deux catégories d’acteurs sur le marché
Les « Fournituristes» ( généralistes)
Les spécialistes « papier »
Répartition des parts de marché
Répartition des parts de marché
Autres
16%
Spicers
10%
Bureau
Vallée
11%
Fiducial
13%
Xerox
4%
Lyreco
30%
Office
Depot
20%
Autres
10%
Torraspapel
Antalis
32%
17%
Papyrus
17%
Inapa
20%
Tendance  Les Fournituristes gagnent de plus en plus de parts de marché
(notamment grâce une organisation logistique déjà amortie sur la livraison d’articles de bureau)
Source: Etude Xerfi + Resah Idf
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Les Imprimés : Un marché concurrentiel et atomisé
Un marché très concurrentiel :
Quelques PME au rayonnement
national & une multitude de
petites entreprises locales
A noter:
une tendance à la délocalisation
de la production en Afrique du
nord pour certains imprimeurs
Source:
graphorama.com
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Le coût de passation de commande: un indicateur a prendre en compte !
•Le coût moyen de passation de commande pour le secteur public est de 150€ pour les
commandes matérialisées (commandes passées par téléphone ou par fax)
Coût de la commande
En % par rapport au coût total
Identification du besoin
Demande d’achat
Validation de la commande
Saisie de la commande dans le SI
Emission de la commande
Réception de la commande
7,79%
23,36%
23,36%
7,79%
3,89%
11,68%
Réception, imputation et validation de la facture
12,57%
Litige
Règlement
Archivage
TOTAL
2,78%
4,45%
2,34%
100 %
Décomposition du coût de passation de commande
•Encore trop d’établissements font de nombreuses commandes de petit montant, ce qui n’est
pas rentable !
•Objectif: minimiser le nombre de commandes et passer des commandes dont le montant
est supérieur à 150€ (afin d’avoir un coût de passation de commandes < montant total des
commandes)
Source: données Resah Idf
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Le levier de la mutualisation pas encore suffisamment utilisé !....
Cartographie des Groupements de commandes existants :


Un groupement de commandes national UNIHA ( 52 / 58 adhérents)
25 groupements de commandes régionaux/ départementaux recensés
( liste non exhaustive)
ALSACE
AQUITAINE
Région
GDC
1 GDC
1 GDC
BASSE-NORMANDIE
1 GDC
BOURGOGNE
BRETAGNE
CENTRE
CHAMPAGNE ARDENNES
FRANCHE-COMTE
HAUTE- NORMANDIE
ILE DE France
LANGUEDOC ROUSSILLON
LIMOUSIN
LORRAINE
MIDI PYRENNEES
NORD-PAS-DE-CALAIS
PAYS DE LA LOIRE
PICARDIE
POITOU-CHARENTES
PROVENCE-ALPES-CÔTES D'AZUR
RHÔNE-ALPES
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
1 GDC
2 GDC
3 GDC
1 GDC
1 GDC
2 GDC
2 GDC
Source: Resah Idfi
Ainsi, environ 50 % des
établissements de santé ont recours
à un groupement de commandes
pour les articles de bureau et pour le
papier
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….Et encore d’autres leviers à actionner !
Outre la massification, les acheteurs peuvent aujourd’hui activer d’autres leviers pour rechercher des
économies sur le segment des articles de bureau et papier
(notamment issues du secteur privé)
•
Une décentralisation des approvisionnements encore faible :
 Une décentralisation de l’acte d’approvisionnement avec la mise en place de budget et de livraison
directe dans les services pourrait permettre à certains établissements d’optimiser notamment leur
coûts de processus d’approvisionnement.
•
Une dématérialisation des commandes et du paiement trop peu déployée
•
Une demande pas suffisamment en adéquation avec l’organisation du marché
fournisseur actuel ( fournituristes):
 Un regroupement de plusieurs familles achats (Articles de bureau, papier et consommables
informatiques) , pourraient permettre d’obtenir des prix plus attractifs et d’optimiser les coûts de
processus achat/approvisionnement
•
Encore des progrès a faire dans la mise en place de partenariat avec les
fournisseurs :

Un travail plus en collaboration avec les fournisseurs pourrait permettre d’obtenir une meilleure
visibilité et maitrise des consommations et des dépenses
Source: Etude Xerfi
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La Carte Achat, un outil à utiliser en fonction de son organisation
Un outil assez complet qui permet
d’améliorer les processus internes :
6) Paye la Banque + Forfait
5) Paye le fournisseur +
ES
facture commission
Titulaire
1) Commande
carte
Achat
4) Livraison
Fournisseur
2) Vérification
3) Autorisation
Fonctionnement de la carte Achat
Banque*
de commande
de mandatement
de contrôle et suivi des budgets et
marchés
de réduire les coûts de gestion
de diminuer les délais de règlement
des fournisseurs
de maîtriser les dépenses
récurrentes
Mais:
•Un système encore très peu déployé ( seuls 8% des utilisateurs de cartes achats dans
le secteur public sont des hospitaliers)
•Des retours d’expériences encore contrastés
* Pas forcément la banque qui gère la trésorerie de l’établissement, il y a un lien contractuel entre
l’Etablissement et la Banque
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Source: Apeca
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Les imprimés : Une famille achat qui nécessiterait une plus grande attention
• Trop peu de remise en concurrence des fournisseurs :
Un sujet souvent mal identifié, un périmètre hétérogène , des dépenses éclatées et
jugées trop faibles pour mettre en place des procédures formalisées : alors que
cumulées les dépenses d’imprimés représentent 40% des dépenses du segment !
Un historique, des habitudes de travail et une certaine promiscuité avec les
fournisseurs locaux
•
Un recours à la massification des commandes trop rare
Les commandes sont trop souvent « morcelées » : des commandes au fil de l’eau
sans anticipation. Or, l’effet volume est très important sur ce segment d’achat !
Conséquences :
Une grande disparité des prix entre les établissements
Exemple : au sein du groupe de travail, le prix d’un « dossier
patient » varie de 1€ à 27€ pour une même fonctionnalité
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Cas particulier imprimés: La problématique du Faire ou Faire Faire
Comparaison des dépenses d’imprimés par lits de 8 établissements du groupe de travail
Dépenses imprimés par lit
ETS 1
ETS 2
ETS 3
123,14 €
148,84 €
42,69 €
ETS 4
ETS 5
139,63 € 104,07 €
ETS 6
ETS 7
ETS 8
Moyenne
62,25 €
63,62 € 189,74 € 109,25 €
Des dépenses qui s’explique par l’organisation des établissements en matière de production d’imprimés:
Aujourd’hui, il existe 3 types de situations : :
•Les Etablissements de santé équipés de centre de reprographie en interne :
•Les Etablissements qui ont externalisé entièrement la prestation :
•Les Etablissements qui ont choisi « Une solution Mixte » ( majorité des établissements )
Source: Etude Xerfi
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Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes pratiques identifiées
Opportunités
Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts
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BP1: Au CH d’Annecy, la mutualisation (groupement de commandes/ lot unique /
optimisation du BPU) des achats d’articles de bureau a permis de gagner 35 000€ (1/2)
Constat
Mise en
œuvre
• Le CH d’Annecy avait 4 lots différents d’articles de bureau
• Bien que le volume de commande ait été important, la négociation des prix n’était
pas assez poussée.
• Le fait d’avoir 4 lots faisait que le volume de commandes pour chaque lot
n’était pas assez attractif pour les fournisseurs, ils faisaient donc moins
d’efforts sur les prix
• Un BPU non optimisé, une multitude de références
A partir de 2012 au CH d’Annecy,
• Mise en place d’ un groupement de commandes : 3 établissements de Haute Savoie : CH
d’Annecy (coordonnateur) - CH de Sallanches - CH de Thonon.
• Création d’un lot unique : articles de bureau - papier - consommables informatiques avec
Office Dépôt
• Optimisation du BPU : Mise en place d’un groupe de travail pour standardiser le BPU
(réduire le nombre de lignes) Pour chaque ligne, proposition de 3 solutions alternatives: 1
produit éco / 1 produit marque / 1 produit vert.
• Rencontre avec tous les fournisseurs avant de lancer une consultation en Appel
d’Offres dans le but de définir les prix objectifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 20
BP1: Au CH d’Annecy, la mutualisation (groupement de commandes/ lot unique /
optimisation du BPU) des achats d’articles de bureau a permis de gagner 35 000€ (2/2)
• Volume plus attractif pour les fournisseurs
• Prix plus intéressants pour les adhérents au groupement de commandes
• 1 seule procédure de commande à gérer  gain sur les coûts de processus
achat/approvisionnement
• Produits au BPU adaptés aux besoins et aux consommations des utilisateurs
Résultats
• Dépenses en articles de bureau avant la massification: 365 000€ en 2011
•Dépenses en articles de bureau après la massification: 330 000€ en 2012
•Soit un gain de 35 000€ ou 10%
Gain de 35 000€
(10%)
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BP2: L’Elargissement du BPU a permis au groupement de commandes d’UniHA de
faire des gains de 787 500 € lors de sa 3ème campagne d’achat groupé
Constat
• Un groupement de commandes initialement mis en place en 2004
• Relance d’une troisième vague en 2012 :
52 adhérents / une dépense annuelle de 10,5M€
• Un BPU trop restreint : Un nombre important de commandes passées « hors
marché » et une insatisfaction des utilisateurs
• Un découpe du marché en fonction des lots :
Mise en
œuvre
• Elargissement du BPU: passage de 317 à 470 références. L’objectif étant de notamment
permettre aux utilisateurs d’avoir accès à des produits de qualité supérieure (2 qualités de
stylo bille, en jouant sur l’épaisseur de tracé pour « imposer » une qualité et minimiser le
recours au catalogue)
• Mise en place d’un lot unique : Article de bureau, papier et consommables informatiques
• Mise en place d’un partenariat avec le fournisseur : engagement ferme de 4 ans
Résultats
L’élargissement du BPU a permis de répondre davantage au besoin des utilisateurs et a permis
un gains achats de 787 500€ soit 7,5% par rapport aux prix historiques
Gain de 787 500€
(7,5 %)
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BP3: La décentralisation de l’approvisionnement de Fournitures de bureau via la
mise en place de budgets par service a permis de gagner 70 000€ au CH d’Annecy
Constat
• Livraison au magasin général avant redistribution dans les services (beaucoup de
manutention et de mètres linéaire utilisés)
• Un besoin souvent surestimé par les services qui « sur-sockaient » (stock déporté)
• Une visibilité globale mais peu détaillée sur les dépenses en Fournitures de bureau
par service
Mise en
œuvre
Au CH d’Annecy,
• Une décentralisation de l’approvisionnement. Etape travaillée avec le fournisseur
• Un budget mis en place par service
• Un dialogue instauré avec les agents afin d’ évaluer le juste besoin pour chaque service
• Une autonomie laissée aux agents pour leurs commandes (ils commandent ce qu’ils veulent,
dans le cadre du catalogue restreint, tant qu’ils respectent leur budget)
Résultats
• Dépenses en Articles de bureau avant la décentralisation des budgets: 330 000€
• Dépenses en Articles de bureau après la décentralisation des budgets: 260 000€
• Soit une économie de 70 000€ en 1 an soit 21%
• Libération de 150 ML au magasin général, 1 ETP en plus disponible pour une autre tâche
• Agents satisfaits, plus de stock inutile : (livraison dans les services sous 2 jours).
• Dépenses rationalisées et engagées juste au moment du besoin.
Gain de 70 000€
(21%)
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BP4: La décentralisation de l’approvisionnement de Fournitures de bureau via
la carte Achat a permis un gain de 24% au CH Ste Anne
Constat
1) Des difficultés à satisfaire le besoin des utilisateurs: choix trop restreint, délais de livraison trop
longs
2) Possibilités de dérives en terme de consommation
A partir de 2002
Mise en
œuvre
1) Création de budgets par services et livraison directe dans les services
2) Délégation en toute confiance (sous réserve du respect du budget)
Pour la carte achat, mise en place d’une consultation pour sélectionner la
banque.
Résultats
1) Satisfaction des utilisateurs: plus de références avec libre choix et plus de réactivité
2) Baisse des consommations grâce aux budgets par service
3) Un gain logistique: suppression du magasin Fournitures de bureau et processus de traitement des
factures optimisé (-1ETP)
4) A favorisé la mise en place d’autres délégations de gestion sur d’autres segments d’achat
5) Dépenses en articles de bureau en 2001: 230 000€
Dépenses en articles de bureau en 2011: 220 000€
Soit un gain de 10 000€ (4%) mais avec une inflation de 2% par an, gain= 4%+20%= 24%
En plus, la carte achat a responsabilisé les utilisateurs quant à la gestion de leur budget
Gain de 24%
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 24
BP5: La mise en place d’un plan de progrès avec son fournisseur Office DEPOT
a permis au groupement de commandes du Resah-Idf de gagner 250 033 € (1/2)
I Constat
Contexte
•
•
•
Très peu de sollicitation du fournisseur pour aider à la maîtrise des dépenses
Pas de démarche de « partenariat » avec le fournisseur
Peu de visibilité sur les consommations réelles
•
Groupement Resah-idf coordonné par le CH de fontainebleau (juill. 2011) : 1 lot unique :
articles de bureau, papier carton et consommables informatiques
66 établissements
Dépenses 2012 : 4 005 800€
•
•
•
•
Mise en
œuvre
Intégration de la notion de plan de progrès dès la rédaction du cahier des charges : 
Inciter les candidats à être force de proposition dans le pilotage des dépenses
Mise en place d’un partenariat avec le fournisseur retenu :
•
•
•
•
Suivi régulier des statistiques de consommations ( COPIL trimestriel)
Mise en place d’indicateurs de suivi de performance ( ex : montant moyen des commandes,
…)
Identifications de pistes d’économie : Elaboration de plans d’actions : ajustement du BPU,
produits de substitution,..)
Accompagnement et appui individualisés dans la recherche d’optimisation du processus
d’approvisionnement ( réduction du nombre de commandes, dématérialisation des
commandes, …)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25
BP5: La mise en place d’un plan de progrès avec son fournisseur Office DEPOT
a permis au groupement de commandes du Resah-Idf de gagner 250 000 € (2/2)
Exemples
d’actions
réalisées
Résultats
1) Pour les commandes matérialisées :
Mise en place de remises en fonction du montant commandé :
 1% de remise sur les commandes comprises entre 150€ et 350€
 3% de remise sur les commandes comprises entre 350 et 700€
 5% de remise sur les commandes au-delà de 700 €
2 ) Pour les commandes en ligne :
Mise en place d’un % de remise
 Ex : 2 % de remise pour les commandes en ligne
3) Incitation a la consommation de produit de substitution / compatibles :
• Des éléments de pilotages : Une visibilité et une meilleure maitrise des dépenses
• Un suivi de la performance économique du groupement
• un partenariat fort avec le fournisseur
Gains obtenus grâce à la mise en place de remises en fonction du montant commandé :
 153 242 € ( gains de 4%)
Gains obtenus grâce à la mise en place de remises pour les commandes en ligne :
 21 321 € ( gains de 1%)
Gains Incitation a la consommation de produit de substitution / compatibles :
 75 470 € ( gains de 2 %)
TOTAL des gains : 250 033 € soit 6% du montant des dépenses
Gain de 250 000€
(6%)
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BP6: Chez Orange, l’optimisation de la stratégie d’achats de Fournitures de bureau
a permis de faire un gain de 10M€
Contexte
Mise en
œuvre
Résultats
•Achats généraux: 700M€ de dépenses par an
•2005: 120 000 employées, 2013: 100 000 employés (3500 postes de commandes)
•Orange n’est plus soumis au Code des marchés publics depuis 2006
•Commandes entièrement dématérialisées
•20 000 commandes par jour
A partir de 2005 chez Orange:
•2 Marchés au choix des utilisateurs: Lyreco pour les besoins généraux (articles de bureau,
papier et consommables informatiques) et Office Express pour les besoins spécifiques
(consommables informatiques…)
•Suppression du catalogue papier au sein des entités (-3500 unités), remplacé par une
version électronique (économies indirectes)
•Mise en place de budgets par service
•Optimisation du BPU: passage de 6000 références en 2007 à 3000 références en 2012 et
interdiction de sortir du contrat cadre
•Proposition automatique de produits de substitution lors des commandes: dans 95% des
cas, les utilisateurs choisissent ces produits de substitution
Facteurs clés de succès: beaucoup de communication auprès des utilisateurs (newsletters),
soutien et exemplarité de la part de la direction et accompagnement de la part du
fournisseur.
•Les dépenses en Fournitures de bureau ont été divisées par 3: 16M€ en 2005 10M€ en 2007
 9M€ en 20096M€ en 2012, soit un gain de 62%
• En plus, 1M€ de gains en coût de process (20 000 commandes par jour et 0% de rejet de
facture)
Gain de
62%de l’offre de soins - DGOS
Direction générale
| 27
BP7: La massification des séries d’imprimés a permis au CH d’Annecy un gain de
36 000€ sur les imprimés spéciaux (Dossier soin / Pochettes / Carnets / liasses)
Constat
• Pas de définition précise du besoin
• Les consommations annuelles n’étaient jamais analysées ni anticipées : des
commandes au fil de l’eau et dans l’urgence !
Mise en
œuvre
• Recensement des besoins : envois d’un fichier à chaque service en début d’année
comprenant :
 Les quantités consommées sur l’année précédente
 Une demande de vérification des stocks
 Une prise en compte, après validation par les différents responsables, des évolutions
éventuelles demandées de la maquette
Résultats
• Une définition du juste besoin.
• Dépenses des imprimés spéciaux avant le recensement : 68 000€ en 2009
• Dépenses des imprimés spéciaux après le recensement : 39 000€ en 2010 / 35 000€ en 2011
/ 32 000€ en 2012
• Une montée en charge des économies sur trois ans de 52%
• Satisfaction des agents : visibilité sur leurs stocks, les dates de livraison
• Engagement avec le fournisseur : il connait dès le début de l’année son chiffre d’affaires
minimum avec le CH d’Annecy, il peut mieux organiser sa fabrication et faire des ristournes
supplémentaires
Gain de 36 000€
(52%)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28
BP8: La standardisation du façonnage et de l’impression de pochettes a
permis au CH de Pau de faire des économies de 13 500€
Constat
Les imprimés utilisés par les services font l’objet de tentatives d’harmonisation, rendues
complexes compte tenu du nombre de services, des pratiques individuelles et des
habitudes.
Un recensement régulier des types d’imprimés demandés et de l’utilisation qui en est faite,
permet souvent de corriger la demande faite aux fournisseurs lors des consultations sans
impact sur le fonctionnement dans le service.
Mise en
œuvre
Au Centre Hospitalier de PAU, environ 90 000 pochettes imprimées (380*450) avec nom du
service, mention de l’établissement et la mention « ne pas plier » sont consommées par an,
avec ouverture grand côté: coût marché 0.29€ TTC
• le simple changement de côté d’ouverture (petit) et la standardisation de la pochette avec
suppression du nom du service, ramène à un coût de 0.14€ TTC, soit une économie de 48%
sur le PU et de 13 500€ en année pleine.
• Mise en œuvre par information des services et changement des pratiques par marquage
manuel du nom du service ou mise à disposition de tampons encreurs
Résultats
• Standardisation des pochettes
• Stockage simplifié
• Massification pour le fournisseur (90 000 identiques) =Gain annuel de 48% sur le segment
Gain de 13 500€
(48%)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29
BP9: Au CH de Chambéry la remise en concurrence ( redéfinition des
besoins,..) des différents fournisseurs du DMU a permis de gagner 15 000€
•
•
Constat
•
•
Mise en
œuvre
•
•
•
•
Résultats
Les établissements remettent peu en concurrence les imprimeurs
Il existe une forte variabilité de prix entre les fournisseurs mais aussi des écarts
de prix entre établissements avec un même fournisseur en fonction des quantités
commandées
De nombreuses commandes sont faites tout au long d’année pour un même
imprimé : commandes au fil de l’eau
Tous les 4 ans depuis 2005 le CH de Chambéry remet en concurrence les fournisseurs
de DMU en organisant des Appel d’offres
Revoit les allotissement de ses Appels d’offres
Revoit la composition du DMU avec le représentant des utilisateurs : redéfinition régulière
des besoins
Réintégrer les éléments commandés de manière isolée suite à ses évolutions
Réévalue les quantités à commander
Optimisation du prix :
•prix du DMU ( pochette et jeu de 13 intercalaires)
•En 2005 : 1,765 €
• En 2009 : 1,336 €
•En 2013:
0,835 €
Optimisation du nombre de commandes passées annuellement
•3 à 4 par an uniquement programmées avec le fournisseur
Gain de 15 000€
(60%)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 30
BP10: Au CH de Perpignan, la mise en concurrence des différents fournisseurs
d’imprimés a permis de gagner en moyenne 40 %
Constat
Mise en
œuvre
•Les établissements remettent peu en concurrence les imprimeurs
• Il existe une forte variabilité de prix entre fournisseurs (jusqu’à 500%) mais
aussi des variabilités de prix entre établissements avec un même fournisseur
(en partie en lien avec la quantité commandée).
•La concurrence est limitée par le fait que les imprimeurs ne remettent pas
systématiquement les maquettes en fin de marché.
• Optimisation du prix d’achat par une mise en concurrence des différents fournisseurs
• Mise en concurrence avec un élargissement des consultations d’imprimeurs même en
dessous de 15 000 €
• Séparation, dans le cahier des charges, de la prestation « conception de la maquette » du
quantitatif et préciser que la maquette sera à remettre à l’établissement en fin de marché
sous format exploitable (exclus les PDF)
•Diminution de 40 % du coût des imprimés,
Résultats
•Gain de temps car la maquette est propriété de l’établissement et peut être modifiée aisément
Gain de 40 %
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 31
BP 11: La réinternalisation de la fabrication des imprimés a permis au CH
d’Avignon de faire un gain de 18 500€
Constat
Mise en
œuvre
Résultats
-Un service de reprographie avec un effectif de 2 personnes à temps plein, sans départ proche.
- Une production d’environ 150 000 feuilles imprimées par mois mais ne représentant pas une activité
maximale du service.
- Un équipement simple ne permettant aucune production d’imprimés avec façonnage; matériel
en location dont le contrat arrive à terme.
- Une dépense de 55 000 €TTC par an pour des achats d’imprimés auprès d’un imprimeur extérieur.
Au renouvellement du contrat de location, choix d’un équipement performant en terme de rapidité avec
magasins papier de grande capacité et avec éléments permettant la fabrication d’imprimés avec façonnage :
finisseur pliage, agrafage –perforatrice ..
- Recensement des imprimés commandés à l’extérieur et pouvant être internalisés soit une centaine de
spécimens pour un coût annuel de 25 600 €TTC.
- Calcul du coût de cette fabrication en interne : 8 600 €TTC – comprend papier et la maintenance des
équipements - hors main d’œuvre car personnel constant.
- La fabrication des imprimés par le service de reprographie offre l’avantage d’une plus grande réactivité en
cas de modifications du contenu des imprimés.
- Cette action a favorisé la standardisation dans la conception et le graphisme des imprimés à usage
commun aux services.
- L’achat d’une emballeuse pour un montant de 2 600 €TTC a amélioré le mode de distribution des imprimés qui
sont en grande majorité suivis en gestion de stocks, à flux tendu pour minimiser le gaspillage.
- Le gain réalisé est de 17 000 €TTC par an.
- La fabrication des ordonnances est envisagée maintenant que notre modèle d’ordonnance intégrant le
numéro RPPS a été validé par la CPAM et le CNDA; le gain escompté est de 1 500 €TTC par an.
Gain de 18,5 K€
(34%)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS
| 32
BP12: A la Polyclinique de l’Atlantique, le financement du livret d’accueil par des
partenaires a permis d’économiser 22 400€ sur le coût du livret d’accueil.
Constat
Mise en
œuvre
Résultats
•Les établissements ont abandonné la réalisation gratuite des livrets
d’accueil par des agences de publicité pour éviter d’altérer l’image de
marque de l’ établissement avec des encarts publicitaires inadaptés.
•Les livrets d’accueil sont réalisés à titre payant par des imprimeurs
n’utilisant pas de publicité.
En 2011, à la Polyclinique de l’Atlantique,
•Démarchage auprès des plus gros fournisseurs mais aussi auprès de
commerces de proximité (opticien, magasin de puériculture, ambulanciers,
services d'aide à la personne...).
•Encarts publicitaires vendus à 500€TTC le 1/8 de page
•Au total, 22 428€TTC récoltés soit 80% de gains sur le budget livret d’accueil pour
l’année 2011.
Gain de 22 400€
(80 %)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33
BP13: Au CH de Fontainebleau, le passage du papier 80g au papier 75g
puis du papier 75g au papier 70g a permis de faire 3% d’économies
Constat
• Habitude de consommation du 80g.
• Méconnaissance et réticences quant à l’utilisation du papier 75g
et du papier 70g.
Mise en
œuvre
A partir de 2012,
• Au groupement de commandes du Resah Idf, création dans le bordereau de prix
de lignes pour commander du papier 75g et du papier 70g.
• Au CH de Fontainebleau (adhérent Resah Idf), mise en place d’une période de
test: commande de quelques ramettes 75g et petit à petit, abandon total du
papier 80g, même procédure pour le passage du papier 75g au papier 70g
Résultats
•Les utilisateurs ont pu constater une qualité identique au papier 80g
•Prix ramette 80g: 2,26€HT, 75g:2,22€HT, 70g: 2,20€HT
•Dépenses de papier en 2011: 18 530€
Dépenses de papier en 2012: 17 891€
Soit un gain de 3% (2% pour le passage du 80g au 75g et 1% pour le passage du
75g au 70g)
Gain de 3%
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34
BP14: A la Polyclinique de l’Atlantique, la mise en place d’une politique de
réduction de la consommation du papier a permis de gagner 15%(1/2)
Constat
• A la polyclinique de l’Atlantique, environ 20 % de la production de papier finissait à la
poubelle inutilement ( mails imprimés systématiquement…)
• Pas de responsabilisation quant à la consommation de papier
• Pas de réelle réflexion sur le sujet et pas de conscience de ce gaspillage
Mise en
œuvre
A partir d’avril 2009, création d’un comité de Développement Durable
• mise en place de bonnes pratiques (paramétrage par défaut des imprimantes et
photocopieurs en recto-verso, ajout de la mention « ne pas imprimer » dans les signatures
électroniques, suivi et communication des consommations de papier par service,…) pour une
consommation responsable
•Diffusion de campagnes vidéo de sensibilisation au gaspillage du papier
•Mise en place d’une Semaine de Développement Durable
•Utilisation de la Méthode START 2D: Identifier les bonnes pratiques qui peuvent s’appliquer
rapidement et facilement.
Résultats
•Responsabilisation des « consommateurs »
•Suivi des consommations: diminution de 15% des consommations de papier, un point est
fait tous les semestres.
•Cet indicateur n’est plus seulement un indicateur économique mais aussi un indicateur citoyen
Gain de 15%
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 35
BP14: Exemple de réalisations dans le cadre du Comité de Développement
Durable (2/2)
Poster affiché dans l’établissement
Guide de l’ADEME
Mémo de l’ADEME destiné aux utilisateurs des
imprimantes
Mise en place de bannières dans les courriers
électroniques pour inviter à limiter les impressions
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36
BP15: Mutualisation des achats Papier à l’UGAP : Des gains de 10% dans le cas
de la mise en place d’une convention de partenariat avec L’UGAP
Constat
Mise en
œuvre
Résultats
•Produit facilement mutualisable : même besoin pour chacun
•Prix du papier variable en fonction du cours de la pâte à papier
•Produit sensible : risque de rupture paralysante
•Besoin d’un service associé facultatif : se faire livrer dans les étages
•Mise en place d’un TARIF grands comptes : cf le CH de la Côte Fleurie  automatique dès
l’atteinte d’un seuil minimum de commandes annuelles
• Mise en place d’un TARIF partenaires : Cf Resah-idf)  Signer une convention de partenariat
en s’engageant sur un montant d’achat annuel
• Prix ferme pendant 6 mois non déconnecté du prix du marché
•Mise en place de marchés multi attribués
• Demande de 2 prix : le produit seul et le produit avec service
•Tarifs grands comptes : Remise de 2% ou 3 % sur le montant de la commandes en fonction du
montant d’achat (à partir de 100 000€, 2% de remise d’achat par univers produit, et 3% à partir
de 200 000€)
•Tarifs partenaires : Prix d’achat UGAP + cout d’intervention négocié == > en moyenne 10%
moins cher que le prix public UGAP
•Produit disponible sur le site ugap.fr : possibilité de bascule d’un fournisseur à l’autre à tout
moment
•Choix du juste prix avec ou sans service : produit sans service entre 4,6% et 14% moins cher
que le produit avec service
Gain de 10%
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 37
Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes pratiques identifiées
Opportunités
Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 38
Opportunité 1: Massifier les commandes d’articles de bureau et de papier
Gain retenu
10%
• Gain de 10% pour le groupement de commandes du CH
d’Annecy, Gains de 10% pour l’UGAP, Gains de 7,5% pour
UniHA, Gains de 8% pour le Resah-idf  on retient 10%
•
•
Assiette retenue
25,6M€
•
•
Opportunité de gains
2,6 M€
(2%)
Conditions de mise en
œuvre
Difficulté technique
Concerne le périmètre articles de bureau et le périmètre
papier
On considère que 50% sont déjà adhérents à un
groupement de commandes, les 50% restants sont donc
concernés.
Parmi les ES restants, les données de notre échantillon
montrent que 80% d’entre eux sont prêts à adhérer à un
groupement ou créer un groupement.
Assiette retenue= 50%*80%*63,9M€ = 25,6M€
• Potentiel de gains= 10%*25,6M€ = 2,6M€ soit 2% du
périmètre Fournitures de bureau
• Se mettre d’accord : harmoniser les pratiques
• Trouver un établissement coordonnateur
• Avoir une visibilité sur sa consommation d’articles de
bureau
• Avoir l’aide du fournisseur et du temps disponible
Difficulté d’acceptation
Rapidité de mise en œuvre
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 39
Opportunité 2: Mise en place de la délégation de gestion aux utilisateurs pour
les Articles de bureau et papier
Gain retenu
25%
Assiette retenue
31,3M€
• Gains de 24% à St Anne
• Gains de 25% à Annecy
On retient 25%
•Concerne le périmètre articles de bureau et le périmètre papier
•On considère que 30% des établissements on déjà mis en place une
décentralisation des budgets, 70% peuvent dont encore le faire
•Les données de notre échantillon montrent que 70% des
établissements qui n’ont pas encore établi de budget par service sont
prêts à le faire
•Assiette retenue= 70%*70%*63,9M€= 31,3M€
Opportunité de gains
7,8M€
(7%)
Conditions de mise en
œuvre
Difficulté technique
• Potentiel de gains= 25%*31,3M€= 7,8M€ soit 7% du périmètre
fournitures de bureau
• Etablir un partenariat avec un fournisseur proposant la livraison dans
les services
• Connaitre les consommations passées
• Dialoguer avec les agents afin de bien comprendre le juste besoin /
Ne pas diminuer le budget de manière aléatoire, ajustement
contrôlé.
Difficulté d’acceptation
Rapidité de mise en œuvre
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 40
Opportunité 3 : La mise en place d’un plan de progrès avec son fournisseur pour les
articles de bureau et de papier
Gain retenu
6%
• Économies de 6 % pour le groupement de commandes du
Resah-Idf
•
Assiette retenue
33,6 M€
•
•
•
Opportunité de gains
2M€
(2%)
Conditions de mise en
œuvre
Difficulté technique
Concerne le périmètre articles de bureau et le périmètre
papier
On considère que 75 % des établissements n’ont pas
développé un partenariat avec leur fournisseur
70 % des établissements pourraient le faire
Assiette retenue= 75%*70%*63,9M€= 33,6M€
• Potentiel de gains: 6%*33,6M€ = 2M€ soit 2% du périmètre
Fournitures de bureau
• Investissement important des deux parties
Difficulté d’acceptation
Rapidité de mise en œuvre
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 41
Opportunité 4 : Diminution du grammage du papier de 5g
Gains retenus
2 % (du 80g au 75g)
1% (du 75g au 70g)
Assiette retenue
15,2M €
Opportunité de gains:
456K€
(0,4%)
Conditions de mise en
œuvre
Difficulté technique
On retient le gain de la bonne pratique mise en place au CH de
Fontainebleau (passage du papier 80g au 75g, puis du 75g au
70g)
• On considère que 10% des ES sont déjà passé s au 75g, donc 90% des
ES peuvent encore le faire
• Parmi les 10% qui sont déjà passés au 75g, on considère que 1% sont
déjà passés au 70g donc 9% des ES peuvent encore le faire
• 80% des ES qui sont encore au 80g peuvent passer au 75g et 80% des
ES qui sont au 75g peuvent passer au 70g
• Assiette totale= 80%*90%*19,1M€ +80%* 9%*19,1M€= 15,2M€
• Potentiel de gains=3%*15,2M€=456K€
•
•
•
•
Etude du marché fournisseurs
Création dans le BPU de lignes pour commande 75 et 70g
Validation des services informatique et reprographie
Mise en place d’une période de test
Difficulté d’acceptation
Rapidité de mise en œuvre
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 42
Opportunité 5: Mise en place d’une politique de réduction de la consommation
de papier
Gain retenu
15%
Assiette retenue
12,8M€
Opportunité de gains
1,9M€
(2%)
Conditions de mise en
œuvre
Difficulté technique
• On retient le gain de 15% réalisé à la Polyclinique de
l’Atlantique dans le cadre de la mise en place d’un Comité de
Développement Durable
• On considère que seuls 5% des ES ont déjà mis en place une
telle politique, 95% peuvent donc encore le faire
• On considère que 70% des ES qui n’ont pas encore mis en
place une telle politique peuvent le faire
• Assiette= 95%*70%*19,1M€=12,8M €
• Potentiel de gains=15%*12,8M€=1,9M€
• Besoin du soutien de la direction pour que la démarche soit
viable
•,Besoin de ressources humaines pour le pilotage et le suivi
des actions
•Utilisation des kits gratuits mis à disposition par l’ADEME
Difficulté d’acceptation
Rapidité de mise en œuvre
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 43
Opportunité 6 : La massification des imprimés (remise en concurrence, standardiser
les besoins, massifier les séries, )
Gain retenu
50%
Assiette retenue
10,7 M€
Opportunité de gains
5,3M€
(5%)
Conditions de mise en
œuvre
Difficulté technique
•Gain de 60% obtenu au CH Chambéry
•Gain de 40% obtenu au CH de Perpignan
•Gain de 48% obtenu au CH de Pau
•Gain de 52% obtenu au CH d’Annecy
On retient une
moyenne de 50%
•On considère que 50% des établissements ont déjà massifié
leurs imprimés, 50% peuvent dont encore le faire
•On considère que 50% des établissements peuvent massifier
leurs imprimés
•Assiette retenue= 50%*50%*42,6M€= 10,7M€
• Potentiel de gains= 50%*10,7M€= 5,3M€ soit 5% du périmètre
fournitures de bureau
• Connaitre les consommations passées
• Se rapprocher des bons interlocuteurs en interne
• Pouvoir stocker une année d’imprimés spéciaux (possibilité de
négocier 1 production, 2 livraisons avec le fournisseur)
• S’assurer qu’il n’y aura pas de modification à faire sur les
maquettes durant l’année.
Difficulté d’acceptation
Rapidité de mise en œuvre
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 44
Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes pratiques identifiées
Opportunités
Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 45
Tableau de synthèse des gains
Opportunités
Assiette
% gain attendu
Gain cible (en €)
% Gain
1) Mutualiser les commandes d’articles de
bureau et de papier
25,6M€
10%
2,6M€
2%
2) Délégation de gestion
31,3M€
25%
7,8M€
7%
33,6M€
6%
2M€
2%
15,2M€
3%
0,5M€
1%
12,8M€
15%
1,9M€
2%
10,7M€
50%
5,3M€
5%
3) Mise en place d’un plan de progrès avec le
fournisseur
4) Diminution du grammage du papier de 5g
5) Mise en place d’une politique de réduction de
la consommation de papier
6) Massifier les imprimés
Un gain potentiel annuel de 19% sur les
dépenses du segment soit 20,1M€.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 46
Matrice enjeux-effort
8 M€
Enjeu
1
Mutualiser les
commandes
d’articles de
bureau et de
papier
2
Délégation de
gestion
3
Plan de progrès
avec le
fournisseur
4
Diminution du
grammage du
papier
5
Réduction de la
consommation de
papier
6
Massification des
Imprimés
Effort
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 47
Conclusion : Un segment d’achat trop souvent jugé « non stratégique » et qui
pourtant peut être une source d’économies non négligeable !!!
Que ce soit pour la sous famille « articles de bureau », « papier » ou « imprimés »,
n’hésitez pas à utiliser tous les leviers de la boite a outils de l’acheteur pour
optimiser les gains d’achat direct !!!
Standardi
sation
Définition
du juste
Besoin
Massifica
tion
Suivi et
maîtrise
des
consommations
Remise
en
concurrence
Et travailler aussi sur les coûts
indirects ( coûts du processus
achat/approvisionnement) :
- Diminution du nombre de
commandes
- Dématérialisation des
commandes
- Diminution des stocks
- Etc.
Suivi
performance
fournisseur
Négociation
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 48
Merci aux établissements qui nous ont aidés dans notre étude!
Polyclinique
de l’Atlantique
CH Perpignan
GP Aube
Marne
CH Annecy
CH
Sallanches
CH
Annemasse
CH La Valette
CH La
Souterraine
CH Brive
CHU Limoges
CH Esquirol
CH Honfleur
CH Pau
CH Chambéry
CH Ste Anne
CH Avignon
CH
Fontainebleau
Orange
Resah Idf
UGAP
UniHA
Lyreco
Office DEPOT
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 49