Revue de Presse de Navi Radjou

Transcription

Juillet
Revue de Presse de Navi Radjou
NR Advisors, 231 Rue Saint Honoré, 75001 Paris
2
Edito
Navi Radjou, consultant spécialisé dans l’innovaton et le leadership, co-auteur
de "L'Innovation Jugaad: Redevenons Ingénieux !"
Français d’origine indienne, Navi Radjou est diplômé de l’École Centrale Paris.
Basé à Palo Alto, en Californie, il travaille aujourd’hui comme consultant
indépendant spécialisé dans l’innovaton et le leadership. Il est également aflié
comme Fellow à la Judge Business School de l’université de Cambridge et est
membre du World Economic Forum. Auparavant il a été vice-président chez
Forrester Research à Boston et San Francisco. Depuis 2008, il publie un blog sur
le site de Harvard Business Review. Conférencier très recherché, il intervient
régulièrement aux conférences et séminaires dans le monde enter. Auteur
prolifque, Radjou a co-signé deux best-sellers: L'Innovation Jugaad: Redevenons
Ingénieux! (Diateino, 2013) et From Smart to Wise (Jossey-Bass, 2013). En 2013 Navi Radjou a obtenu le
prestgieux prix Thinkers50 Innovaton Award pour avoir transformé la façon dont les entreprises abordent
et pratquent l'innovaton.
Diateino
Revue de presse – Navi Radjou – Edité le 02 Juillet 2014
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Table des matères
Le Mag IT – 12.2008 – Navi Radjou, Forrester : « Les fournisseurs non innovant disparaîtront »....................7
Economist – 24.03.2013 – Asian innovaton...................................................................................................... 9
Forbes – 05.04.2012 – Can 'Jugaad' Get to Core U.S. Problems?.................................................................... 11
Design mind – 05.04.2012 – Defning and Discussing the Meaning of « Jugaad »..........................................13
Design mind – 09.04.2012 – Navi Radjou: What CEOs Can Learn from Rural Indian Entrepreneurs (and
MacGyver and the Maker's Movement).......................................................................................................... 16
Ft.com – 19.05.2012 – More with less............................................................................................................. 20
Live mint – 04.06.2012 – The currency of ‘jugaad’.......................................................................................... 22
The Wall Street Journal – 06.06.2012 – Q&A: Why the West Needs ‘Jugaad’ Creatvity................................25
Asia Society – 8.06.2012 – Highlights : Jugaad Innovaton: Reignitng American Ingenuity...........................28
Asia Society – 11.06.2012 – 'Jugaad' Inspires in Driving Sustainability on a Global Scale...............................28
Brainstormin’ Online – 16.06.2012 – Navi Radjou Explains Jugaad Innovaton And Its Impact On Business 29
Forbes India – 30.06.2012 – Proft In the Era of Scarcity.................................................................................30
Knowledge @ Wharton – 03.07.2012 – Jugaad : A Frugal, Flexible Approach to Innovaton.........................32
Les Echos – 11.09.2012 – Innovaton Développement – Le modèle en vigueur dans les pays émergents
inspire les groupes occidentaux. Interview Navi Radjou, Consultant .............................................................37
The New York Times – 11.10.2012 – Is Jugaad Going Global ?........................................................................38
Stanford Social Innovaton – 2012 – Jugaad Innovaton: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough
Growth..............................................................................................................................................................41
Business digest – 12.02.2013 – Comment le Jugaad peut-il inspirer l’Ouest ?...............................................44
L’atelier – 11.03.2013 – L’iinnovaton frugale ne doit pas rester l'apanage des pays émergents..................46
L’express – 11.04.2013 – "L'innovaton frugale, une approche indienne du capitalisme"..............................47
Business Digest – 12.04.2013 – L’innovaton Jugaad : redevenons ingénieux !.............................................. 50
Le Monde Economie – 15.04.2013 - "L'Innovaton jugaad. Redevenons ingénieux!" (Editons Diateino)......51
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01 Business – 16.04.2013 – Pensez "innovaton frugale", une cure de jouvence pour les entreprises
françaises..........................................................................................................................................................52
Zone Franche – 04.2013 – Jugaad et le vélo de Kanak Das..............................................................................54
Les Echos – 19.04.2013 – La frugalité, nouveau modèle d'innovaton............................................................57
SYNNOV – 19.04.2013 – Présentaton du livre « L’innovaton Jugaad : redevenons ingénieux ! » de Navi
Radjou...............................................................................................................................................................58
BFM Business – 20.04.2013 – L’innovaton frugale : Navi Radjou dans 01 Business.......................................60
Dynamique Mag – 22.04.2013 – Zoom sur le livre: L’innovaton Jugaad : redevenons ingénieux !...............61
Blog d’Anthony Poncier – 24.04.2013 – Social : innovaton frugale et Jugaad................................................63
Le cercle Les Echos – 26.04.2013 – Le Jugaad peut-il être un modèle inspirant pour les relatons humaines
en entreprise ?................................................................................................................................................. 65
L’Atelier – 03.05.2013 – "L'innovaton frugale est un complément aux processus d'innovaton occidentaux"
.......................................................................................................................................................................... 67
20 Minutes – 10.05.2013 – « L'innovaton Jugaad : redevenons ingénieux !" de Simone Ahuja ,Jaideep
Prabhu ,Navi Radjou chez Diateino (Paris, France).......................................................................................... 70
Visionary Marketng – 14.05.2013 – Comment L’occident Peut Apprendre Des Pays Émergents –
L’innovaton Jugaad (Navi Radjou)................................................................................................................... 71
L’Usine Nouvelle – 20.05.2013 – « Ce sont les hommes qui innovent. Pas les machines, ni les processus",
explique Navi Radjou........................................................................................................................................77
Innovaton & Design – 07.06.2013 – Sommes-nous prêts pour le Jugaad ?....................................................79
Le Nouvel Observateur – 15.06.2013 – Comment apprendre aux cadres à devenir des MacGyver !............83
Terre TV – 13.07.2013 – C’est quoi l’innovaton frugale ?...............................................................................85
IDDRITV – 19.07.2013 – "L'innovaton frugale : faire plus avec moins...!" Interview de Navi Radjou............86
Futuribles – 1.08.2013 – L’innovaton Jugaad. Redevenons ingénieux !......................................................... 87
Courant Positf – 09.08.2013 – L’innovaton frugale : concevoir mieux avec moins....................................... 88
L’Atelier – 03.10.2013 – [Convergences] L'innovaton sociale naît du strict minimum...................................91
We Demain – 8.10.2013 – « La révoluton Jugaad va gagner l’occident »...................................................... 93
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Demain la ville – 18.10.2013 – Navi Radjou, Consultant en stratégie, co-auteur de "L'innovaton Jugaad :
redevenons ingénieux".....................................................................................................................................94
[TEDxIsereRiver 2013] – 20.10.2013 – Navi Radjou - Learn to unlearn.......................................................... 95
France Info – 21.10.2013 – Le jugaad, la révoluton de l'innovaton frugale venue d'Inde.............................96
Mines PariTech – 24.10.2013 – Jugaad Innovaton ou l'innovaton frugale.................................................... 97
Moustc – 29.10.2013 – Exclu : Navi Radjou nous parle d’innovaton sur Moustc’AIR..................................99
Thinkers 50 – 11.11.2013 – Distnguished Achievement Awards 2013......................................................... 100
L’express – 25.11.2013 – "Innover mieux, avec moins: le 'jugaad' ou l'art de l'audace"..............................101
Thinkers 50 – 29.11.2013 – Video Interview : Navi Radjou........................................................................... 104
L’Express Hors série réussir – 11.2013 – Trois questons à Navi Radjou....................................................... 105
Les Echos Business – 05.12.2013 – Navi Radjou : " l'innovateur jugaad fait mieux avec moins".................106
Les Echos Business – 05.12.2013 – Navi Radjou : " l'innovaton structurée n'est plus adaptée à un monde
complexe et volatle"......................................................................................................................................110
L'express – 31.01.2014 – L'innovaton frugale, moteur de compéttvité pour les entreprises....................114
L'express – 31.01.2014 – Rebondir avec l'innovaton frugale........................................................................115
Consoglobe – 01.2014 – Peut-on adapter le jugaad à l'Occident ?............................................................... 118
Obifve Le Blog – 02.02.2014 – L'innovaton Jugaad de Navi RADJOU, Jaideep PRABHU et Simone AHUJA 122
L'Usine Nouvelle – 10.02.2014 – On a besoin d 'un nouveau modèle pour innover plus vite, mieux à
moindre coût.................................................................................................................................................. 124
France Info – 19.02.2014 – Jugaad : L'innovaton frugale............................................................................. 126
Libératon – 02.03.2014 – L'économie frugale : « Faire mieux avec moins »................................................128
FuturMag – 10.03.14 – L'innovaton Jugaad, faire mieux avec moins...........................................................130
Without Model – 21.03.2014 – EMBRACE. « L'incubateur Jugaad »............................................................. 131
ARTE FuturMag – 21.03.2014 – Talking about Jugaad innovaton with Navi Radjou....................................133
ID4D – 27.03.2014 – L'innovaton frugale : quand les pays du Sud prennent les devants............................134
PWN Paris – 27.03.2014 – Interview de Navi Radjou au Prix Entrepreneure Responsable de PWN Paris...138
Widoobiz – 14.04.2014 – Jugaad ou l'art de l'audace en entreprise............................................................. 139
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Hufgton Post – 23.04.2014 - "Jugaad": une méthode surprenante pour booster l'innovaton..................141
Le pett Niçois – 25.04.2014 - Navi Radjou et L'Innovaton Jugaad présenté à Nice.....................................143
Viuz – 26.04.2014 – Jugaad. Inteview de Navi Radjou – « L'ingéniosité est un besoin vital »......................144
Garage 21 – 09.05.2014 – Jugaad : L'innovaton version frugale.................................................................. 147
France Inter – 20.05.2014 – L'innovaton frugale.......................................................................................... 149
La voix du Nord – 20.06.2014 – Navi Radjou « L'innovaton frugale devrait sauver nos économies ».........151
Paperblog – 17.06.2014 – L'innovaton Jugaad : comment l'ingéniosité (collectve) change le monde.......152
Zonebourse – 17.06.2014 – BNP PARIBAS : WAVE, quand l'ingéniosité collectve change le monde..........155
Le Monde – 18.06.2014 – Wave : une expositon « jugaad » pour explorer l'ingéniosité collectve............157
France Info – 19.06.2014 – Jugaad innovaton : quand le système D séduit la France.................................158
CCI Nice Côte d'Azur – 20.06.2014 – From Smart to Wise managers : Navi Radjou at TEDxCannes............159
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Le Mag IT – 12.2008 – Navi Radjou, Forrester : « Les fournisseurs non innovant
disparaîtront »
Au moment où la crise confrme qu’elle s’est bien installée dans le paysage IT entraînant des restricton
budgétaires côté utlisateurs mais surtout pour l’instant une réacton « préventve » de fournisseurs et
prestataire de services qui licencient le cabinet d’étude Forrester sort un document à contre courant où ils
donnent quelques conseils aux patrons du secteur. Et la priorité semble devoir être à la remise e cause des
modèles, à la conquêtes de marchés alternatfs et surtout à l’innovaton pour mieux profter de la reprise,
jugée inéluctable. Auteur de cette analyse, Navi Radjou – vice-président et analyste principal chez Forrester
– a répondu à nos questons sur le sujet.
LeMagIT : Vous indiquez que la période 2009/2010 devrait être aussi difcile que le début des années
2000. Cela signife-t-il que les études récentes – même mises à jour – sont optmistes en afrmant qu’il y
aura une croissance même faible et y a-t-il un risque de récession dans le secteur ?
Navi Radjou : Vu la dégradaton de la situaton économique dans le monde, j’ai
bien peur que l’on observe un ralentssement considérable des investssements
informatques dans les grosses sociétés occidentales. Par contre, ce
ralentssement aux Etats-Unis et en Europe pourra être en parte compensé
par une croissance, même mesurée, dans les pays émergents comme l’Inde et
la Chine qui tout deux vont voir leur marché informatque croître de 15 à 20%.
Quelles sont aujourd’hui et de ce point de vue les entreprises IT qui
pourraient le mieux supporter la crise et surtout rebondir le plus vite au
moment de la reprise ?
Navi Radjou : Ce sont celles qui investssent sur le long terme, et osent innover
au de simplement chercher à réduire leurs coûts en période de crise.
Malheureusement je crains que 90% des entreprises IT ne cèdent à la panique en 2009. Elles vont sans
doute restructurer leur organisaton avec des licenciements à la clé plutôt que de « profter » de la crise
pour innover en matère de modèle économique, par exemple en tentant de pénétrer de nouveaux
marchés émergents.
Les principaux fournisseurs pour les entreprises ont fait des annonces sur le cloud computng et le Saas.
Cela suppose des investssements importants en matère de développement et d’infrastructure mais
aussi un risque sur leur business model. Vont-ils poursuivre leur efort ou plutôt freiner pour maintenir
leur marge en période de crise ?
Navi Radjou : Ils ont tout intérêt à accélérer leurs investssements dans le cloud computng et le Saas.
Pourquoi ? Car ces nouvelles « technologies de base » leur permettront de bâtr et de fournir des produits
et des services informatques à un moindre coût. Cela rejoint mes propos initaux. Les fournisseurs qui
arrêtent d’innover, par exemple dans le Saas ou le cloud computng, dans cette période de crise seront les
premiers à « disparaître » quand l’économie redémarrera car ils n’auront alors aucune ofre satsfaisante
pour des clients qui, de leur côté, chercheront à relancer leurs afaires !
Au delà de ces deux grosses tendances que sont le Saas et le cloud computng, quels sont les autres
segments où les fournisseurs devraient investr?
-7-
Navi Radjou : Le social computng et le web 2.0. Je crois que les réseaux sociaux vont gagner en
importance dans les années à venir. Je ne parle pas simplement des réseaux sociaux grand-public ou
personnels tels que Facebook pou MySpace mais également des réseaux sociaux internes, de type
Entreprise 2.0, qui sont déployés au sein des organisatons, derrière le frewall. En d’autres termes, je crois
que le marché pour les outls de « collaboraton » va gagner en importance à cause de la globalisaton mais
également à cause des changements démographiques au sein des entreprises et de l’avénement sur le
marché du travail de la génératon des « digital natves ».
Vous indiquez qu’il faut parier sur les marchés émergents. Quels sont ceux qui pourraient le mieux
résister à la crise ?
Navi Radjou : L’Inde car les deux ters de son économie est non intégrée au reste du monde alors que ce
rato est inversé dans le cas de la Chine. Le PIB de cette dernière est beaucoup plus dépendante des aléas
de l’économie mondiale. L’ironie de l’histoire c’est qu’il y a à peine quelques années tout le monde railler
le fait que l’économie indienne n’était pas sufsamment « ouverte » sur le monde. Cette fois il semble que
fnalement ce modèle va aider l’Inde à mieux résister à la récession mondiale. Je crois également que les
fournisseurs indiens de services d’ofshore devraient « bénéfcier » de la crise économique mondiale car les
PDG des entreprises occidentales vont accélérer leur délocalisaton IT pour réduire leurs dépenses
informatques !
Microsof est le principal investsseur en R&D dans le monde. Cela signife-t-il qu’il proftera plus de la
crise que des sociétés à plus faible marge d’investssement comme celles liées à l’open source par
exemple ?
Navi Radjou : Je serais un peu circonspect là-dessus. Oui Microsof investt beaucoup en R&D, mais je ne
suis pas 100% convaincu que leur portefeuille R&D inclut beaucoup de technologies « pertnentes » telles
que le Saas ou le social computng. L’avantage pour les fournisseurs concurrents de Microsof qui ont
épousé le modèle open source – et également la vague web 2 .0 – est qu’ils n’ont pas besoin d’investr
massivement en R&D car la majorité de leurs technologies de bases sont disponibles… gratuitement !
Bienvenu dans l’ère de l’innovaton « ouverte et collaboratve » ! Par conséquent je crois qu’à l’ère web 2.0
il est temps que l’on revisite le concept même d’innovaton dans le secteur informatque, en évitant
d’utliser des métriques de performance obsolètes telles que « dépenses en R&D » et en adoptant plutôt
de nouveaux paradigmes tels que les réseaux d’innovatons.
(David Castaneira, Le Mag IT, Entreten, 2008)
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Economist – 24.03.2013 – Asian innovaton
THE Tata Nano, the world's cheapest car, became a symbol before the frst one rolled of the producton
line in 2009. The Tata group, India's most revered conglomerate, hyped it as the embodiment of a
revoluton. Frugal innovaton would put consumer products, of which a $2,000 car was merely a foretaste,
within reach of ordinary Indians and Chinese. Asian engineers would reimagine Western products with all
the unnecessary frills stripped out. The cost savings would be so huge that frugal ideas would conquer the
world. The Nano would herald India's arrival just as the Toyota once heralded Japan's.
Alas, the miracle car was dogged with problems from the frst. Protestng farmers forced Tata Motors to
move producton out of one Indian state and into another. Early sales failed to catch fre, but some of the
cars did, literally. Rural customers showed little desire to shif from trucks to cars. The Nano's failure to live
up to the hype raises a bigger queston. Is frugal innovaton being oversold? Can Western companies relax?
Two new books—“Reverse Innovaton” by Vijay Govindarajan and Chris Trimble, and “Jugaad Innovaton”
by Navi Radjou, Jaideep Prabhu and Simone Ahuja—suggest that the answer to both questons is No. Mr
Govindarajan, of the Tuck Business School at Dartmouth College, has advised General Electric on frugal
innovaton and co-written a path-breaking artcle on the subject with GE's boss, Jef Immelt. “Jugaad
Innovaton” is the most comprehensive book yet to appear on the subject (jugaad is a Hindi word meaning
a clever improvisaton). The books show that frugal innovaton is fourishing across the emerging world,
despite the gurus' failure to agree on a term to describe it. They also argue convincingly that it will change
rich countries, too.
Multnatonals are beginning to take ideas developed in (and for) the emerging world and deploy them in
the West. Harman, an American company that makes infotainment systems for cars, developed a new
system for emerging markets, dubbed “Saras”, the Sanskrit word for “fexible”, using a simpler design and
Indian and Chinese engineers. In 2009 Harman enrolled Toyota as a customer. GE's Vscan, a portable
ultrasound device that allows doctors to “see” inside patents, was developed in China and is now a hit in
rich and poor countries alike. (Mr Immelt believes that these devices will become as indispensable as
stethoscopes.) Walmart, which created “small mart stores” to compete in Argentna, Brazil and Mexico, is
reimportng the idea to the United States.
The standard worry among Western frms is that this strategy will cannibalise the existng market for
expensive technology. Why buy a $10,000 device if the same frm makes a slightly simpler one for $1,000?
This is too pessimistc. GE opened up a new market among doctors for its cheap electrocardiograms;
previously only hospitals could aford the things. Besides, standing stll is not an opton. Whether or not
Western frms sell frugal products in the West, Asian frms will.
India's Mahindra & Mahindra sells lots of small tractors to American hobby farmers, flling John Deere with
fear. China's Haier has undercut Western compettors in a wide range of products, from air conditoners
and washing machines to wine coolers. Haier sold a wine cooler for half the price of the industry leader.
Within two years, it had grabbed 60% of the American market. Some Western companies are turning to
emerging markets frst to develop their products. Diagnostcs for All, a Massachusetts-based start-up that
has developed paper-based diagnostc tests the size of a postage stamp, chose to commercialise its idea in
the developing world so as to circumvent America's hideously slow approval process for medical devices.
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Entrepreneurs everywhere are seizing on the idea of radical cost-cutng. Zack Rosenburg and Liz
McCartney are rethinking house-building from the ground up; they hope to reduce the cost by 15% and the
constructon tme by 30%. Vivian Fonseca collaborated in the development of a system for sending SMS
messages to poor and elderly diabetcs to help them control their disease. Jane Chen, the boss of Embrace,
sells low-cost infant warmers for premature babies in India and several emerging markets.
This trend will surely accelerate. The West is doomed to a long period of austerity, as the middle class is
squeezed and governments curb spending. Some 50m Americans lack medical insurance; 60m lack regular
bank accounts. Such people are crying out for new ways to save money. A growing number of Western
universites are taking the frugal message to heart (at least when it comes to thinking about things other
than their own tuiton fees). Santa Clara University has a Frugal Innovaton Lab. Stanford University has an
(unfrugally named) Entrepreneurial Design for Extreme Afordability programme. Cambridge University has
an Inclusive Design programme. Even the Obama administraton has an Ofce of Social Innovaton and
Civic Partcipaton to encourage grassroots entrepreneurs in health care and energy.
Fightng frugality with frugality
Globalisaton is forcing Western frms to provide more value for money. Logitech, an American frm, had to
create a top-class wireless mouse for bottom-of-the-range prices when it took on Rapoo, a Chinese
company, in China. John Deere had to do the same with its small tractors when it took on Mahindra in
India. At the same tme, globalisaton gives Western frms more tools. Some are building innovaton
centres in the emerging world. PepsiCo, for example, established one in India in 2010. Some Western frms
routnely fsh in a global brain pool. Renault-Nissan asked its engineers in France, India and Japan to
compete to come up with ideas for cutng costs. The Indians won. The Tata Nano may not have changed
the world, but frugal innovaton will.
Economist.com/blogs/schumpeter
CORRECTION: This artcle originally said that Embrace sells low-cost infant warmers for premature babies
in America. In fact it sells them in India. This was corrected on April 4th.
(Economist, 2012)
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Forbes – 05.04.2012 – Can 'Jugaad' Get to Core U.S. Problems?
The Hindi term jugaad is due to get some acceptance in the West through scrutny of a new book, Jugaad
Innovaton: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth. Co-author Navi Radjou is what today
is called an evangelist for basic innovatons, of the sort that can transform millions of lives at minimal cost.
He foats among his natve India and outposts in Palo Alto, California and Cambridge, England. He was in
New York this week with another of the co-authors, Simone Ahuja, to present to a technology roundtable
at the Council on Foreign Relatons.
By jugaad, the authors have in mind a matrix of ground-level product and service introductons, ofen
micro in nature but scalable, to solve massive challenges with basic, “good enough” solutons. One
example they cite is the efort around Stanford MBA “change agent” Jane Chen to introduce $25 baby
incubators in societes where $10,000 medical equipment is not an opton. Their book similarly cites the
work of sofware pioneer Liu Jiren, head of China’s Neusof company, to develop lower-cost health
monitoring systems for his country’s bare rural hospitals. India, of course, is a fount for many such ideas,
including Rana Kapoor’s YES Bank efort to reach the unbanked poor. In the U.S., the authors cite Wal-Mart
as making similar eforts–a large number of its customers don’t have credit cards or even bank accounts.
(Here is a brief on the jugaad concept by Prof. Vijay Govindarajan from Forbes’s licensee in India.)
These advancements unsurprisingly ofen involve digital technology, which is constantly getng cheaper, or
items that can be efciently sourced through supply chains that are a variaton of technology. That can
have especially powerful efects in developing natons. (And they rightly pose a threat to branding
strategies that rely solely on upselling to more expensive, high-margin items.)
But, are there limits, especially in developed economies, to where jugaad can take us? Some in the
discussion group brought up lawsuits and regulaton–”advanced” societes construct thresholds of
performance or reliability that are so high that a modest innovator cannot legally or functonally crack
them. Add to that the snobbish, social disdain for plain Janes.
I wonder whether there’s an even greater hurdle to broad transformaton in, say, the U.S. Consider what
are this country’s most intractable problems:
Physically, we can’t make broad strides in infrastructure–water, power and especially transportaton.
Billions of dollars are wasted to lost tme in congeston, and sometmes safety is endangered by outmoded
air, rail and road networks. But building replacements is mostly beyond us, despite enormous
expenditures. Getng approvals takes too long and doing the work costs too much. (As an aside, where is
India’s jugaad breakthrough in this realm?) Even where more efcient travel could be obtained just by
better pricing and allocaton (congeston premiums), the politcal majority resists it.
Then there’s the enormous dark cloud over the care and maintenance of an aging populaton. Many do not
have the means for a long retrement and the government doesn’t have the funds to provide the promised
medical care. There are basic technologies that could help address older age at a more reasonable price–
the Jugaad book speaks briefy to the emerging senior market–but more fundamental questons remain:
How do we get able people to be productve for longer in their lives, rather than idle for decades? How do
we get most people to exercise and eat properly so that they aren’t unnecessarily and prematurely
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incapacitated? Finally, and ultmately hardest, how do we get people to accept death as the natural and
necessary outcome at the end of a life, rather than fght it to no purpose with medical heroics?
American society has other worrisome and related challenges: the extreme cost of trying to ameliorate
disabilites at all ages, mental as well as physical; the sheer loneliness and social separaton that, again,
afects so many people young, middle and old; and fnally, the incredible rates of incarceraton that are a
refecton of failed human beings or failure to otherwise restrain or contain human behaviors. I would love
to hear jugaad solutons. Again, cheap digital technology, even the Internet itself, can help some people
reattach to the mainstream. Is anything else scalable and acceptable?
UPDATE, 4/8: Add to the above struggles whatever environmental/resource issues you think afect the
larger planet: climate change, many believe; certainly fsheries and other manifestatons of species
extncton; air- and water-borne diseases. Jugaad answers welcome!
(Forbes, 2012)
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Design mind – 05.04.2012 – Defning and Discussing the Meaning of « Jugaad »
Have you ever wished, when reading a thought-provoking book, that you could invite the author to lunch
and simply talk about his or her ideas and inspiraton? This was the premise of a lunch discussion at frog’s
New York studio on April 3, when we invited Navi Radjou, an independent innovaton strategist and World
Economic Forum faculty member, and Simone Ahuja, a Harvard Business Review blogger and advisor to
Fortune 100 companies, to talk about their new book Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible,
Generate Breakthrough Growth.
The ttle refers to a Hindi slang term, jugaad, used in India to describe “an innovatve fx; an improvised
soluton born from ingenuity and cleverness.” Examples include an inexpensive clay mini-fridge that
doesn’t use electricity to keep perishable foods cool. It was created by a rural entrepreneur for Indian
villages where electricity may not always be reliable. Radjou and Ahuja, along with their co-author Jaideep
Prabhu, believe that the concept of jugaad can be applied to managing corporate projects and as a
product-development strategy, too. So far, as the authors write in their book, top companies from GE to
Facebook are using jugaad principles, not just entrepreneurs in India. Start-ups in China, Brazil, and
throughout Africa and Europe are implementng them, too.
At frog, Radjou and Ahuja presented their research to a group of about 30 people as we ate samosas, saag
paneer, naan, and gulab jamun--and raised some practcal, and even challenging, questons. The smart and
curious crowd that gathered for lunch, afer all, included a number of frog creatves, as well as editors from
Fortune, CBS Interactve, and PSFK; writers for The New York Times and CNN.com; and various corporate
executves who are clients and friends. Guests asked Navi and Simone such questons as "Is jugaad
dangerous, because it means working around a failing infrastructure or problematc government policies,
meaning that it discourages improvement in those realms?" and "How do companies balance jugaad with
strict corporate goals and structures that can't be budged? "
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The authors’ answers -- along with insightul comments from the crowd -- centered around the idea that
jugaad is really a tool in the innovaton toolkit, similar to so-called “design thinking,” which can be used
alongside jugaad. (Afer all, jugaad is really about iteratng and rapid prototyping.) It should, and can, be
balanced with other strategies. And perhaps it’s best deployed on specifc projects within larger corporate
structures or governmental agencies, rather than as an overall mindset. At least to introduce the concept
within organizatons with layers of bureaucracy.
Since the practce of jugaad is fundamentally about improvising and rolling with new challenges as they
come up, so, too is the idea of jugaad as a fexible innovaton theory or corporate mindset. In their book
and during their frog presentaton, Radjou, Ahuja (and Prabhu) did an admirable job of naming and
contextualizing the idea of improvised innovaton. They placed it within a larger history of Indian street DIY
culture as well as likened it to such current trends as the Maker’s Movement--to make jugaad seem
accessible to corporate, government, tech start-up, and design audiences alike. But because the authors
believe so much in jugaad, it’s clear from their lively and open discussion at frog that they’re looking
forward to seeing how the concept shifs and evolves over tme--and, of course, improves as it's practced
in various new environments.
In my next two posts, I’ll share a lengthy Q & A with Radjou, in which he goes through the six basic
principles of jugaad, as well as an excerpt from the book.
[Photos by Radis Jensethawat]
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Reena Jana is frog's Executive Editor. Based in New York, Reena is the former innovation department editor
at BusinessWeek, and has contributed to a variety of publications including Wired, the New York Times,
Harvard Business Review online, Fortune.com, and numerous others.
(Reena Jana, Desing mind, 2012)
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Design mind – 09.04.2012 – Navi Radjou: What CEOs Can Learn from Rural
Indian Entrepreneurs (and MacGyver and the Maker's Movement)
Even a brief conversaton with Navi Radjou, a co-author of the new book Jugaad Innovation: Think Frugal,
Be Flexible, Generate Breakthrough Growth will take you all over the world in only a few minutes. He
speaks in an energetc voice that's brimming with enthusiasm and his thoughts refect vast knowledge. One
moment, he'll be talking about how management lessons learned in rural diabetes clinics in Chennai, India,
can be adapted by executves in sleek open-plan ofces in Silicon Valley. A few seconds later, he'll discuss
how everyday citzens in the favelas of Brazil who "hack" buildings and objects can inspire the C-suite in
Fortune 500 companies.
The thread that underlies Radjou's research is that in the not-sodistant past, business gurus spoke of innovaton and design
moving in the opposite directons. Big, proftable ideas were
believed to originate from global corporatons headquartered in
the West, later to be tweaked for other, less wealthy natons
and sold at lower prices.
But the world's economic forces have been shifing, obviously
toward China and India, as well as Latn America and Africa. It's
not only the fnancial growth in these regions that the world is
watching; it's also their management and product-development
strategies. One of the most talked about terms in this sphere is one called jugaad. It’s Hindi slang that can
best be understood as "an innovatve fx; an improvised soluton born from ingenuity and cleverness." So
Radjou writes -- with co-authors Jaideep Prabhu and Simone Ahuja in Jugaad Innovation.
Radjou, a former analyst at tech research and advisory frm Forrester and more recently the executve
director at the Center for India and Global Business at the Judge Business School at Cambridge, is now one
of the world's most visible proponents of the concept. Having interviewed Navi in the past--including for a
BusinessWeek feature on jugaad innovaton as the Next Big Thing--I was excited to learn more about his
deep research into the origins and practce of jugaad. His book, to be released in mid-April, has already
received glowing endorsements from business leaders such as Carlos Ghosn, CEO of Renault -Nissan, Marc
Beniof, chairman and CEO of Salesforce.com, and our own Doreen Lorenzo, frog's president. So I called
Navi up, and asked him to elaborate more on jugaad. Our conversaton touched on some of the book's
main points, and also took us in directons beyond what's included in its chapters.
Here's our exchange, only lightly edited and condensed.
Why is jugaad in the collectve conscious in the internatonal business world today?
Looking at what's happening in today’s global business environment, executves are facing more
complexity than ever before. There are a variety of factors. One is the growing acceleraton of technology's
velocity. Another is growing interconnectvity, via social media. And then there is more diversity in the
work sphere: there are multple generatons in the workforce. Also, we must consider the issue of scarcity,
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which is not only an issue in the "East," but also is a reality in the U.S. Statstcs have shown there is a
shrinking middle class in America. Occupy Wall Street is just the tp of iceberg.
Within this complex environment, Western frms are pressured to innovate faster, better, and cheaper.
The biggest challenge is that the innovaton tools they have used in the past are not working. Why? Current
approaches are too expensive, too rigid, too elitst, and insular.
Can you elaborate on what these tools and approaches are, and why they don't work today? Western
economies are stll obviously very strong and influental globally.
Well, look at big pharma. Pharmaceutcal companies are known to spend billions in R&D, yet many are in
trouble. Money doesn’t buy creatvity.
Western innovaton practces tend to be rigid, or at least more so than in fast-moving places. Nokia is
learning this the hard way in Africa; their compettor Huawei can crank out new phones in 3-5 weeks. And
then think of Six Sigma. It's a nice method to use when the world is stable. But what about when all is
haywire...such tools are a handicap when you want to move quickly and fast.
My point is that the need for fexibility is growing within Western companies.
In terms of current innovaton tools being elitst and insular, it's believed by many that innovaton is only
what a few scientsts do. But why not be more democratc? To me, there seems to be a disconnect
between the need to innovate faster and cheaper, and companies' capabilites to innovate. Executves will
say there needs to be bottom up innovaton that's frugal, fexible, and inclusive, meaning it needs to be
about serving larger segments of society, to be proftable.
These are all issues that emerging markets have been grappling with for many years. Western companies
want to fnd new approaches--and they can fnd them already in use in emerging markets. They can see
case studies of Indian ingenuity in acton. In a way, it's similar to Yankee ingenuity in the States. But what's
happened in corporate America is that this sense of fast, improvisatonal innovaton got bogged down.
Being half-Indian myself, I've seen jugaad in acton in India, and even among Indians living and working
in the U.S. and abroad. Can you give us a brief history of the concept?
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While jugaad is gaining tracton in the Western world, the current approaches I talk about have worked for
100 years or more. Jugaad really frst was practced in a widespread way in the 19th and 20th centuries,
and really a lot more afer World War Two. That's when the naton was all about scale, scale, scale. We
became a democracy. A large and diverse one.
As a word, it really refers to the act of resourcefully improvising solutons using simple means in daily life.
But what happens in this context is that it can also mean gaming the system. Sometmes jugaad can involve
danger and illegal hacks, or corrupton. But in the context of its everyday practce, a sense of jugaad is
primarily used to deal with adversity
In business, jugaad is really about the mindset of innovators in emerging markets.
In your book, you and your co-authors talk about examples of jugaad outside of India. It seems like a
pretty global concept already.
Yes, it's important to realize that jugaad-style thinking isn't only practced in India.
In Africa, for instance, there are many communites dealing with constraints. And scarcity is a lot more
pronounced, more prevalent there than in India. But there is also an entrepreneurial zeal throughout
Africa, where people are coming up with new ways of using their mobile phones to build their businesses,
because they don't have PCs or ofces. There, jugaad essentally is a leapfrogging platorm. It's not about
product.
In China, there is a rampant sense of bottom up, interactve, reactve innovaton. It’s about quick
prototyping, which is essentally about design thinking.
In Brazil, people improvise solutons using limited means. There is a foatng bank there, which its founders
set up on boat to reach Amazonian tribes who otherwise wouldn’t travel to cites. So they go to them.
But there are also jugaad traditons in the West. In France, there’s a term, systeme d. Essentally, it’s the
French version of coming up with makeshif products, using whatever you have at hand.
And in the U.S., there has been a long sense of jugaad. Think of MacGyver. Or "Yankee ingenuity." Today,
there's a strong DIY movement, the Maker's Movement, in America and throughout the world. These are
all examples of jugaad.
And I also think jugaad in the U.S. is more about next big social app, rather than the big tech stuf. That
start-up sense of lean innovaton is defnitely jugaad.
You and your co-authors Simone Ahuja and Jaideep Prabhu talk about the 6 principles of jugaad. What
are they?
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One, seek opportunity in adversity. Never look at a glass as half empty, but as half full. Reframe every
challenge.
Two, do more with less. That’s about both reducing costs and raw materials, also adding more value. It’s
not just about cheaper products, but also adding tremendous value. It’s not about poor quality.
Three, think and act flexibly. Do not be attached to any business model. Think like IBM, which redid its
values.
Four, keep it simple. Sometmes, companies lose touch with this idea, and tend to over-engineer products.
Simplicity also applies to customer interactons, and of course product and organizatonal goals.
Five, include the margin. Ofen tmes, in the West, companies look at marginal segments as low income
and not not proftable. Think of Walmart, now innovatng by setng up money centers in stores, servive
households are underbanked. They can cash checks in stores and transfer money. This is the “bottom of
the pyramid” as C.K. Prahalad said, but in the United States.
Six, follow your heart. This is where you'll fnd empathy, passion, intuiton, all important qualites. Yes,
they’re less about “knowledge.” But now we’re entering a correcton era afer the Great Recession. By
following your heart, you’ll fnd a larger purpose for your company and products, more employee
engagement, more loyalty to your brand.
Images: author portraits, courtesy Navi Radjou; man on improvised vehicle in India: Etan
Doronne/Wikimedia Commons
(Reena Jana, Design mind, 2012)
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Ft.com – 19.05.2012 – More with less
A trio of Cambridge academics explore Indian lessons in low-cost innovaton
Anand Mahindra is one of India’s more thoughtul tycoons. A flm major at Harvard and serial Davos
attendee, he took over Mahindra & Mahindra, his family’s conglomerate, in 1997. A reputaton for
innovaton and honesty followed – not something automatcally bestowed on the leaders of India’s larger
business empires.
The company is a sprawling afair, best known for afordable cars and motorbikes but also turning out
aircraf and computer sofware. In future, Mahindra & Mahindra plans to sell more products in the
industrialised world, inspired by its overtaking this year of the US’s John Deere to become the world’s
largest tractor maker by volume.
Given that the group’s hopes of achieving similar feats rest largely on selling products that are less
expensive and less technologically advanced than western equivalents, it seemed reasonable to assume
Mahindra would be an admirer of jugaad, a Hindi word roughly translated as a cobbled-together soluton
that is good enough, given the circumstances. But not a bit of it.
Instead, when I interviewed him recently, he launched into a lengthy critque of the idea, arguing that India
was being held back by a reliance on just such improvised solutons. The increasingly fashionable concept,
he hinted, was all too ofen used to excuse cut-price, second-rate answers to his naton’s pressing business
and social problems.
There is much to agree with in this critcism, but its most eloquent rebuttal is to be found in Jugaad
Innovation, an overview from a trio of academics at Cambridge University’s Judge Business School. Along
with the related idea of “frugal” innovaton (which puts more emphasis on ideas that are cheap, rather
than thrown together), the authors provide a wealth of examples of entrepreneurs who have found
success by doing more with less.
On the opening pages we meet the inventor of Mitcool, a terracotta box that doubles as a $50 fridge
suitable for the wide swaths of India with no electricity. There is also an engineer who, stuck in Mumbai
trafc, dreams up Revolo, a low-cost “plug-in” that turns a normal petrol-engined car into a cut-price
hybrid; and a Chinese company that invented a $20,000 X-ray machine, roughly a tenth the normal cost.
These are compelling stories, although the authors can be vague on how many took of in the mass market.
The text, meanwhile, aims at a mainstream business audience, meaning there is a little too much in the
way of bullet-point lists and jargon of the “breakthrough growth strategies” variety.
While of-putng, these perhaps explain why jugaad ideas have become popular with prominent western
business leaders, including Jefrey Immelt of General Electric and Indra Nooyi of PepsiCo. Many such
fgures now talk up cost-conscious approaches to developing products as a means to win over emerging
markets, while also fnding low-cost ideas to bring back to the industrialised world.
Radjou et al are careful to note that jugaad approaches rarely build successful businesses on their own.
Even so, they remain useful, and thus their advocates ought to be troubled that doubts of the sort
expressed by Mahindra remain surprisingly widespread.
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This may be a functon of language. The word jugaad also describes a make of homemade truck, ofen with
an engine designed to be used in a water pump or similar. Looking at such vehicles lurching about in rural
areas, many Indians agree that their aspirant superpower ought not to be using a spatchcocked jalopy as
its model.
Whatever the reason, it is worth notng that making do is precisely what other great powers have done at
similar stages of their development, hence the related phrase “Yankee innovaton”, which gained currency
more than a century before. If India and countries like it are to follow on the same path, this important
argument may well need to win more friends back at home.
(James Crabtree, f.com, 2012)
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Live mint – 04.06.2012 – The currency of ‘jugaad’
Q&A | Navi Radjou, Jaideep Prabhu & Simone Ahuja
The Hindi slang for something ingenious and improvised, jugaad is a term being used increasingly by
economists the world over. In these tmes of austerity measures, when expensive R&D departments are
taking a hit, the Indian jugaad philosophy is travelling westwards and beginning to make sense in a
compettve world. Scarcity is the mother of inventon, authors Navi Radjou, Jaideep Prabhu and Simone
Ahuja suggest in their book Jugaad Innovation. How large companies can tap into the technique of being
frugal and fexible and generate breakthrough ideas, is the premise of the book.
The authors present their case with examples from large
corporatons like Future Group, Yes Bank, GE and Apple as well
as grass-roots entrepreneurs like Mansukh Prajapat’s
MitCool, the clay fridge that runs without electricity, for rural
India.
Radjou, originally from Puducherry, is an innovaton and
leadership strategist based in Silicon Valley, US, and a fellow at
the Judge Business School, University of Cambridge, UK. In
2008, he published a 10-part report (for Forrester Research in
Boston) ttled India: The Innovation Giant (Re)Awakens, exploring the innovatve business models
pioneered by large corporatons and grass-roots entrepreneurs. He was previously a consultant with Ernst
& Young, GM, Hitachi and IBM.
Prabhu, director of the Centre for India and Global Business at the Judge Business School, earlier worked as
a consultant with the UK government’s department of trade and industry and companies like ABN Amro,
Nokia, Philips, Shell and Vodafone. Ahuja, a flm-maker based in Minneapolis, US, is founder of Blood
Orange Media, a marketng and strategy consultancy with expertse in innovaton and emerging markets.
In an interview, Ahuja, Radjou and Prabhu talk about the mindset of jugaad and its gradual acceptance by
large organizatons. Edited excerpts:
‘Jugaad’ has been traditonally part of the Indian work style but lately it’s being notced globally. What
made you think that it’s an idea whose tme has come?
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Ahuja: Urgency is the word. There is a kind of urgency for the kind of
innovaton we’re talking about. The mindset and principles of
jugaadinnovaton are critcal in today’s marketplace, which is characterized by
increasing volatlity, diversity, scarcity of resources, speed of the marketplace
and globalizaton, of course.
What works in one place may not work in another.
Radjou and Prabhu:In India it’s called jugaad but it’s not unique to India. Other
countries have their own terms. In Brazil it’s called jetino, which means to
make a way. Our inital premise was that the West is facing challenges of
scarcity and unpredictability now because of, let’s say, recession. But these
two factors have been a way of life in emerging markets. So to understand
what’s the best response to them, you go to the emerging markets and understand that paradigm.
Apart from these two drivers of jugaad, we interestngly found a third element, which is not such a
negatve driver, and that’s interconnectvity. In India, people are very well-connected through mobile
phones and so on and they are able to come up with solutons in a collectve way. This could be a positve
driver in the West, where you see a strong DIY attude. Younger people with the tools of social media are
taking control of innovaton themselves rather than just in big corporatons with set systems and practces
in place. So we discovered that this is quite a universal response to scarcity. In this book, our aim was to try
and formalize this idea of jugaad, so that someone in the West can pick it up and replicate it.
The book mentons characteristcs like being able to improvise, being flexible, breaking rules and failing
cheap. Profle a ‘jugaad’ innovator and what makes one.
Radjou:We really like the example of Harish Hande, founder of Selco, a company that’s essentally busted
the myth that villagers cannot aford clean technology. Selco distributes solar energy to more than 200,000
rural households in southern India. For us he embodies the fexible and frugal mindset of a jugaad
innovator. He bootstrapped this venture with very limited resources, improvised his way up, adapted his
business model several tmes up to a point where he came up with the right combinaton, not only a price
point but with the kind of partnerships he made, in giving signifcant value to customers at a low price
point. He also embodies two other characteristcs of a jugaad innovator: to keep it simple and follow your
heart.
‘Jugaad’ is perceived as being a low-cost, quick-fx soluton which is not sustainable.
Prabhu and Ahuja: Yes, it’s one of the critcisms that it gets. It’s seen as cutng corners or something
dodgy. But there is a saying: a knife in the hands of a thief is dangerous but in the hands of a surgeon is
reassuring. I think Indians push it to the wayside because when something is so inherent in our system, you
easily dismiss it. Jugaad is not just a low-cost product, it’s a mindset of the people who come up with it and
what large companies could learn and adapt from them.
At no point are we suggestng that you throw out the systematc approach. We’re saying that jugaad is a
fantastc way to augment and complement your innovaton process. Scale is the other critcism jugaad
faces, that it is done only by grass-roots entrepreneurs who don’t go beyond a couple of villages. But the
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structured process can catalyse that scale. It’s not cast in stone that jugaad innovatons are doomed to be
small-scale.
That’s the challenge: How do you combine a planned, top-down approach with this spontaneous, bottomup approach? I think that’s happening as we speak.
(Komal Sharma, Live mint, 2012)
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The Wall Street Journal – 06.06.2012 – Q&A: Why the West Needs ‘Jugaad’
Creatvity
The business world loves its buzzwords. From “ideaton” (defniton: to think) to “buckets” (categories) to
“synergy,” management folks have their own lingo – and ofen try to foist it on the rest of us.
So, if you’re a CEO, what’s the word you really need to know now? Business strategist Navi Radjou,
University of Cambridge business school professor Jaideep Prabhu and emerging markets consultant
Simone Ahuja, the authors of a new book on innovaton, say it’s “jugaad,” the Hindi word for creatve and
frugal improvizaton.
Jugaad began entering the business lexicon perhaps a decade ago. In “Jugaad Innovaton,” the book’s
authors try to break the concept down into six principles, such as not being daunted by scarcity, and
keeping it simple, among others. They also ofer the development stories of many products, like the lowcost baby incubator Embrace, a clip-on roll-on hand sanitzer for medical workers, and Kenyan mobile
money transfer system M-Pesa, that they say are jugaad at its best.
The Wall Street Journal spoke to Messrs. Radjou and Prabhu and Ms. Ahuja about jugaad, and why they
believe everyone needs it now. Edited excerpts.
WSJ: ‘Jugaad’ may be an Indian word, but in your book you make the point that jugaad can happen
anywhere.
Mr. Prabhu: One of the amazing things about our research was how much Africans are innovatng in this
space especially using mobile phones. It’s very advanced, their use of mobile phones to deliver services. MPesa, that’s an amazing example of a truly transformatve innovaton, which is actually very frugal, very
cheap, very simple, very inclusive.
A number of people don’t have bank accounts but they have mobile phones and what M-Pesa enables
them to do is things that people who have bank accounts take for granted, which is sending money,
receiving money, saving money, and spending money.
Mr. Radjou: It also helped leap-frog. Jugaad is not about coming up with a soluton that replaces or
substtutes what should be there. In this case of M-Pesa, which is a fantastc example, it puts Africa almost
ahead of the U.S.
WSJ: Why do some kinds of jugaad innovatons come up in one place and not in another place that is
very similar? Why in Kenya and not here?
Mr. Prabhu: Governments can be a big enabler and they can be an obstacle. The Reserve Bank of India is a
wonderful organizaton but it’s a bit reserved on this subject. They’re caught in a bind. On the one hand,
their mission is fnancial inclusion. On other hand, they want to protect these people. They don’t want a
situaton where mobile phone companies run this system and then something happens, it collapses, and
the little money poor people have vanishes into thin air with no recourse.
Conditons in Kenya were special in many ways. There was one big player. When there’s one big player,
you don’t have these problems of interoperability. Any central bank, or any regulator or any policy-maker
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will want to make sure if you’re introducing mobile payments, you want it to be inter-operable. That is, if
I’m on one mobile phone service provider, I shouldn’t have difculty sending money to you if you’re on
another one. In Kenya, Safaricom had something like 80% market share, and they put a lot of resources
behind this.
In India, they regulated it and required it to go through the banking system. Interestngly, this is again
where jugaad comes in. In India you have entrepreneurs now who are working with this system, like EKO,
they’re working with the State Bank of India.
Ms. Ahuja: The other reason it happens in some areas and not in others is because of legacy systems. In
the U.S. for example, there’s so much infrastructure, there’s so much of brick-and-mortar fnancial
insttutons, there’s so much of an assumpton that everybody has access that actually this kind of
innovaton doesn’t occur. But the fact is 60 million Americans are unbanked or underbanked and therefore
this kind of an innovaton has to come in, which actually it is. One of the companies that’s working on this
is MobilePay. It’s an emerging markets model that essentally found its way to the U.S. where it’s meetng a
really important need. Abundance is kind of a block to this kind of innovaton.
WSJ: You make this comment about Benjamin Franklin, in colonial America, being this early ‘jugaadu.’
What makes him such a great example?
Mr. Radjou: He faced austerity and scarcity frst hand. All of his inventons had a common thread. He never
patented any of his inventons [he invented bifocal spectacles and a more efcient wood stove], he was a
pioneer of the open-source movement in a way. He always had this principle that innovaton should be for
the beneft of the masses. Ben Franklin has this very spontaneous, improvized, innovaton spirit, which is
very diferent in a way, I would argue, than somebody almost 200 years later, Thomas Edison, which was
very much like an R&D lab, structured kind of innovaton approach. So in a way, for me, Benjamin Franklin
represented the pioneering spirit, what we call Yankee ingenuity, and that kind of took a back-seat to the
more structured approach over the next two centuries.
WSJ: It seems like a lot of countries value jugaad in the beginning, and then as they move forward they
move into more structured R&D innovaton. Why does that change happen?
Mr. Radjou: When you begin to grow as an economy or as a company you look for repeatability, you look
for economies of scale. So you say that if I make a product very well, rather than fve units, can you make
100 units? That logic works really well as long as the customers ask for the same product. In a relatvely
homogenous kind of market, economies of scale work wonders, it allows you to scale very quickly. We are
entering a new era where people are looking for personalized solutons. We think jugaad is exactly the
answer for that.
Mr. Prabhu: These are not mutually exclusive. The structured approach has many strengths. As Western
organizatons are increasingly discovering, it also has drawbacks. It’s increasingly expensive. It’s
increasingly inefcient. It’s a bit insular. It doesn’t involve people even within your own organizaton who
could give you great ideas.
The challenge then is how do you manage both? There may be contexts when you need to do jugaad;
there may be contexts when you need to do the more structured stuf. There may be stages when you
need to do something with jugaad; there may be other stages when you need to scale.
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For Western corporatons, the big advantage is to focus on jugaad. For Indian companies, they may very
well argue, “We’ve been doing jugaad, we want to do the systematc approach.’ So what’s our message to
them? While you move to the systematc approach don’t throw out the baby with the bath water. So see if
you can take jugaad mindset with you into this new stage of your journey.
WSJ: Jugaad is very efectve in an environment where you may not be able to get a part, or you may not
be able to fnd out how something is supposed to be done and you kind of have to invent your own way
to do it, which was India’s situaton for a long tme and stll is in many ways. There are also tmes when
jugaad is kind of the second-rate or third-rate way to do a thing.
Mr. Prabhu: There are many critcisms of jugaad. One is that it’s dodgy or it’s semi-legal and we accept that
in some cases it is, but it’s the mindset we’re looking at and we’ll focus on the positve, the ones that can
make a change. The other more technical critcism is that jugaad innovatons don’t scale. Many of them
stay small, they stay grass-roots and they don’t really make a big diference in the end. But we think there’s
nothing inherent about jugaad that limits it to small-scale because that very ‘jugaadu’ entrepreneur can
become a big-tme guy and spread or he or she can collaborate with a bigger organizaton that can.
A fnal critcism, a more sophistcated one, could be that what India needs is systems, not jugaad. It needs
structure, it needs regulaton, it needs more of that or less of jugaad. There’s a lot of that discussion and
that’s a very important point. There’s the queston of tming. If there isn’t a system in place, or if there’s a
system that blocks any change then you need jugaad to get around it and fnd a way around it, not in a
negatve sense but to actually work with constraints. So the EKO guys came up with a soluton that works
with the regulatons of the RBI and I’ve no doubt there’ll be many more. You can have systems and jugaad
at the same tme.
(Tript Lahiri, The Wall Street Journal, Blog, India, 2012)
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Asia Society – 8.06.2012 – Highlights : Jugaad Innovaton: Reignitng American
Ingenuity
http://www.youtube.com/watch?v=EMQSuGC6l5U
Asia Society – 11.06.2012 – 'Jugaad' Inspires in Driving Sustainability on a
Global Scale
Emerging markets like India are giving the West lessons on how to adjust their business models to be more
innovatve, resourceful, and promote growth for sustainability. In a discussion at Asia Society New York on
June 8, authors of the book Jugaad Innovation, Navi Radjou and Simone Ahuja joined CEO and Chairman
of Renault-Nissan Carlos Ghosn to discuss the key concepts behind "jugaad" — a frugal and fexible
approach to innovaton. The program was moderated by Frank Brown of General Atlantc.
"People from any country can bring something to the global perspectve," said Ghosn. Ghosn, who is
featured in Jugaad Innovation, shares his discoveries as the head of a large company whose goal was to
expand in India. He was struck by the fact that this became a two-way street where he came to sell but at
the same tme learned the Indian mindset and processes. One of his key takeaways is, "In our countries…in
Japan or France or in the United States, you know when the resources are not enough, you just give up …
while in India, there is no giving up."
(Aart Chawla, Asia Society, 2013)
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Brainstormin’ Online – 16.06.2012 – Navi Radjou Explains Jugaad Innovaton
And Its Impact On Business
Navi Radjou is an independent thought leader and strategy consultant based in Silicon Valley.
He is also a Fellow at Judge Business School, University of Cambridge, and a faculty member of the World
Economic Forum.
Most recently, Navi served as the Executve Director of the Centre for India & Global Business at Cambridge
Judge Business School.
Previously, Navi was a longtme VP/analyst at Forrester Research in Boston and San Francisco
advising senior executves worldwide on breakthrough growth strategies.
Navi is the co-author of Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth and
Smart to Wise, a book on next-generaton leadership.
An Indian-born French natonal, Navi earned his MS degree in informaton systems from Ecole Centrale
Paris, and also attended the Yale School of Management.
Navi lives in Palo Alto, California.
Listen to the podcast
(Bill Frank, Brainstormin’ Online, 2012)
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Forbes India – 30.06.2012 – Proft In the Era of Scarcity
Jugaad 2.0 is about acquiring the mindset of frugality and fexibility
You've probably heard about Mitcool, the clay refrigerator from Gujarat, and Revolo, the plug-in system
from KPIT Cummins that gives the benefts of a hybrid car. It’s likely you’ve learnt that Embrace, the infant
warmer that originated from Stanford’s class of Entrepreneurial Design for Extreme Afordability, is now
sold in India and elsewhere for one hundredth of the cost of incubators sold in Western markets. It’s also
likely that you may have ranked these as low-cost solutons that smack more of improvisaton than patenttotng innovaton that modern businesses have built their edifces on.
In that case, you’re probably missing the point that the authors of Jugaad Innovaton are making through a
raf of well-executed ideas, from Brazil to China, from Argentna to India.
As the era of scarcity, of economic and natural resources, is upon us, the old structured way of innovaton
needs to be propped up by a new fexible, frugal model. In comparing and contrastng the Western and
Eastern approaches to innovaton, what was clear to the authors—Navi Radjou, Jaideep Prabhu and
Simone Ahuja—was that the former was showing signs of strain and the latter had something going right
for it, though not quite perfectly.
“We played around with the word ‘indovaton’ for a while but it seemed more like an output of an
approach as opposed to the mechanism,” says Radjou, who, as a consultant, had notced that at the senior
management level there was sensitvity about the shif in innovaton and economic growth in the market
place, though nobody was labelling it yet.
The authors coming from three diferent professional backgrounds—consultancy, academics and
ethnography—decided to call it Jugaad and formalised the processes and principles in their book. If you’re
familiar with the frugal, follow-the-heart entrepreneurship that grassroots entrepreneurs ofen epitomise,
you may call the formalised version Jugaad 2.0. Its principles are: Frugality, fexibility, and inclusiveness.
Tata Nano, according to the authors, exemplifes these principles. Yes, despite the cases of faming cars
and tepid sales. “Applying these principles at scale is not easy and that’s why Nano is a good example.
Today, Tata Motors is saying that Nano 1.0 was not very successful, but we can apply the learning to Nano
2.0,” says Prabhu. As an academic at Judge Business School at Cambridge University, UK, he has watched
structured innovaton systems fail to respond to volatlity caused by globalisaton; how it misses out on the
ingenuity that lies in the rest of the organisaton, and even outside of it.
In practce, it’s not easy because Jugaad 2.0 is not about products, but about mindset. Some companies
and executves are giving it a serious shot. PepsiCo chief executve Indra Nooyi has done something bold.
At the company’s Gurgaon centre, she has created new metrics and benchmarks for cost efciency globally
and is asking, ‘If emerging markets can do more with less, can other centres do this as well?’ If she seems
to be struggling with it, it is because turning a ship around that fast is hard; this is a long-term game, says
Radjou.
Danone, having tasted the benefts of frugality in running a micro dairy product facility in Bangladesh, is
seeking similar reducton in operatng costs elsewhere without compromising on quality.
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The authors believe these principles are, and will be, followed by two categories of companies:
Multnatonals like GE, 3M, Philips, GM, etc which are in India and are innovatng here, not in terms of
‘reverse innovaton’ but acquiring the mindset of frugality and fexibility and taking it back to their global
centres.
Then there are Indian companies which are going global and can take these best practces to other
locatons. They are applying them in the local context. That is, communicate the philosophy of Jugaad and
let the local managers implement them. By not ‘scaling’ them, they are avoiding the mistakes that
multnatonals made in going global, says Radjou. The next battleground, according to him, is going to be
among MNCs who’ll have to unlearn some of the top-down mechanisms and try to espouse this new
bottom-up approach. Indian companies in this regard have a clean slate as they don’t have to unlearn
anything, he believes.
But one could argue why only MNCs, even some of the large Indian IT services companies that have
industrialised their business processes need to unlearn the structured approach. The pendulum, which has
swung too far towards processes, needs to swing back to people-centric approach, which is what IT service
essentally is.
What is central here is the belief of the top management in these principles so that they enable their
employees to fail, says Simone Ahuja. She says it with a lot of convicton. While producing her recent
television series Indique—Big Ideas from Emerging India, her team lost a set of fles containing expensive
graphics. The US research and producton team threw up their hands, whereas the Indian team managed
to restore 90 percent of it. “It was not perfect, but a good soluton that worked, without any extra cost.”
That was Jugaad for Ahuja. And it’s apparent the trio will revisit the subject soon. Businesses and
governments are already seeking metrics by which to measure Jugaad.
This artcle appeared in the Forbes India magazine of 06 July, 2012
(Seema Singh, Forbes India, 2012)
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Knowledge @ Wharton – 03.07.2012 – Jugaad : A Frugal, Flexible Approach to
Innovaton
In Jugaad Innovaton: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth, authors Navi Radjou,
Jaideep Prabhu and Simone Ahuja present a new approach to innovation that is fueling growth in emerging
markets as well as developed ones. In their book, they outline the six principles of jugaad, a Hindi word
meaning “an improvised solution born from ingenuity”: Seek opportunity in adversity, do more with less,
think and act fexibly, keep it simple, include the margin and follow your heart. Radjou and Ahuja sat down
with Knowledge@Wharton to talk about their approach to fostering innovation in a hypercompetitive
world.
Below is an edited transcript of the conversation.
Knowledge@Wharton: Navi and Simone, thank you so much for joining Knowledge@Wharton today. To
begin with, I wonder if you could speak a little bit about the principles of jugaad innovaton? And how does
Benjamin Franklin, the founder of our university, exemplify them?
Radjou: Ben Franklin is one of our favorite heroes when it comes to jugaad in early America. He grew up in
a large family where he learned about the principles of doing more with less, which is essentally being very
frugal. That frugality, of course, [was] embodied not only in his personal life style but also in terms of how
he developed products and services. He was a serial entrepreneur before that term became very popular.
One of the inventons that [we] showcase in the book is the Franklin stove, which is a very ingenious
inventon that used less wood than needed and produced lots more heat. Essentally, he created a product
that used [fewer] resources and yet produced more value to the customer.
This Franklin stove was very well received in the 18th century. But what is phenomenal is that he also
embodied this principle of [jugaad] — you can call it thinking and actng fexibly — in the sense that he was
a pioneer of the open source movement because he never attempted to patent this inventon. As a matter
of fact, Ben Franklin never really tried to patent [any of his] inventons. He felt that they … needed to
beneft a larger community, partcularly people who may not be able to aford the inventons. That means
that he also practced this other principle of jugaad … “include the margin.” In other words, he was always
thinking about making his inventons benefcial for the larger community, the masses if you like, as
opposed to an elite. In a way, he was ahead of his tme in the sense that he was an entrepreneur who had
this jugaad spirit and really cared about people around him. He tried to come up with solutons that
delivered a lot of value at much less cost for a lot more people.
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Knowledge@Wharton: You also say in your book that the Western innovaton engine has become too
rigid, insular and bloated to remain efectve. It consumes a lot of resources and makes a lot noise, but
produces little of signifcance. Why did this situaton develop? And what can be done about it?
Radjou: The situaton developed for essentally one reason. Afer World War II, Western companies fell in
love with one important concept, which is trying to industrialize everything. [They] tried to automate all
the processes. The objectve in doing so was to achieve larger economies of scale. As a result, [they
created] … very formal ways of developing products and services. So we saw the growth of so-called R&D
departments and also some investment in processes such as Six Sigma, total quality management, etc. All
these processes have been [developed] to deliver more predictability to organizatons. And predictability
became sacrosanct for a lot of felds because they felt that by having more predictability in the processes,
they could provide better performance on a regular basis, and therefore, also keep Wall Street happy
because there was less perceived risk in their actvites because, afer all, everything was predictable.
But the fip side of predictability is that when the world began to change faster and faster, this
predictability became an impediment [to companies' ability] to be agile and responsive to major changes in
customer needs or to track major technology shifs, for example. In a way, what we found is that a lot of
these companies did the right thing in the 20th century by investng in formal R&D processes, expensive
R&D labs, a very structured type of development. But then in the last 10 to 15 years, what we notced is
that as the world becomes more complex, the very investments the companies made are now beginning to
turn against them.
One interestng data point is from Booz & Company, the management consultants, which actually has done
research and shows that in 2010, the world’s top 1,000 investors in R&D collectvely spent a whopping
$550 billion in R&D. But they did not really get much return for the huge investment they made. That’s
where we are proposing an alternatve approach to innovaton, which will be very frugal, fexible and
inclusive. We call the approach “jugaad.”… What we tried to do is to say, look, there is a traditonal
approach, which worked very well for a long tme, but that approach is very expensive. It’s very infexible
and it’s also [quite elite], in the sense that only a few people in the company are doing innovaton. But we
all know, with things like social media, that innovaton has become everybody’s business. So that means
that we have to go rapidly to a new model that is much more cost efectve, very fexible, and then more
importantly, what I mean by inclusive is that it’s very democratc — that sense that it can open up and take
the input of all your employees, customers and partners as well. That’s really where we came up with this
idea of jugaad. I will let Simone explain a bit more about what it is.
Ahuja: Some of your readers may already be familiar with the word. It’s a Hindi word, meaning “an
improvised soluton born from ingenuity.” Through our extensive feld research, [we] surveyed hundreds of
people across India to learn the deeper meaning of the word, which can at tmes have negatve
connotatons. But we distlled it down to what we felt was an important meaning, especially for grassroots
entrepreneurs. The spirit of jugaad is really an innovatve fx, especially under severe resource constraints.
Jugaad is about being fexible in the source pool in the face of adversity. And it’s about being frugal and
doing more with less, as Navi mentoned, in the face of scarcity.
Knowledge@Wharton: To pick up on that point that you just mentoned, Simone, how do jugaad
innovators seek opportunity in adversity? Could you give any examples of grassroots entrepreneurs who
have done that?
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Ahuja: Absolutely. One of our favorite examples is that of a villager named Mansukh Prajapat who actually
lives in the deserts of India. He’s in a scenario where not only did they not have access to electricity, but
even if they did, most of the villagers would not be able to aford it. He wanted to understand how to drive
a fundamental innovaton [to] create a refrigerator that doesn’t use electricity, which would be a huge
lifestyle shif for the people in his community. He turned to the natural cooling efects of clay to create a
totally of-the-grid, green, biodegradable refrigerator called Mitcool that can store fruits and vegetables
for up to fve days and dairy products for up to two days.
What’s most remarkable about this is he used a millennial-old material to create this refrigerator that has
two compartments — one that has water in the top that fows down the walls on the sides and cools a
lower chamber through evaporaton. The tremendous fexibility — and understanding that this material
that’s been present for so long can be used in such a unique way — [drove] this very fundamental
innovaton.
Knowledge@Wharton: That’s really fascinatng. Another principle of jugaad, which Navi mentoned
before, is the principle of doing more with less. How did KPIT Cummins use this approach in India and what
were the results?
Radjou: [KPIT Cummins has been working] with car manufacturers to come up with very afordable and
frugal ways to improve the performance of cars. Of course, over tme, what they discovered is that with
the shif increasingly toward not only afordable cars but also the movement toward more sustainability,
they came up with a soluton called Revolo. It’s essentally a low-cost plug-in…. Within a few hours of
installing it, you can convert your car into a kind of hybrid car. This is phenomenally representatve of the
kind of jugaad spirit in the sense that it was just one engineer who, one day, when he was stuck in a trafc
jam in Mumbai, came up with this idea of asking, what if he can convert existng cars — any car that runs
on gas — into a fuel-efcient, high-performance hybrid. Revolo is a conversion kit. It includes the
rechargeable battery pack, an electric marker and a pulley. You can retroft that into most cars in just six
hours [using] any KPIT Cummins mechanic. What’s fascinatng about this is that it costs only around $2,000
as opposed to $5,000 or more in the West. And more importantly, the system costs 80% less than regular
hybrid car optons. The phenomenal impact is that it can actually increase fuel efciency by 35% and
reduce greenhouse emissions by at least 35%. That means more for less, in the sense that it delivers lots
more value … at much less cost for car users.
That is a fascinatng example of how you can come up with an afordable and retroft-able soluton to
transform these gas-guzzling cars that we have in the West into very environmentally friendly and highperformance hybrids. I think that’s a great example of an innovaton that delivers more value at less cost.
Knowledge@Wharton: You also say in your book that companies should redesign their organizatons
around simplicity. How can this be done?
Radjou: I’m going to take some examples of companies that have done it. Philips is very famous for
embracing simplicity as a key tenet of the design philosophy. Simplicity is becoming important … because a
lot of customers are put of by the complexity of technology. Any of you who have tried to use any kind of
electronic device like high-defniton TV that you try to install in your living room, you know how complex
technology is getng these days. So there is a premium now associated with simplicity. That means, can we
come up with a good-enough soluton, as opposed to an over-engineered soluton? Because a lot of data
shows that, for example in Microsof sofware, nearly 90% of the features may not ever be used by the
users. The queston is, why bother over-engineering a product when you can simplify it and make life
easier for the customer? With that being the impetus for driving simplicity, you see companies like Philips
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incorporatng simplicity as a key tenet of their design philosophy. Philips has made it a point that all their
products … will be very user-friendly and very maintenance-friendly as well. They have made it almost like
a cornerstone of their product development model.
Another company that, in my opinion, really embodies the simplicity principle is Facebook, because the
interface of Facebook is very, very simple. They don’t have a lot of complex features. The navigaton of the
website is very easy to use. The reason is because they employed something called social design, which is
essentally a design philosophy where the technology takes a back seat to the user experience, which takes
the front seat. That’s a radical departure from the traditonal R&D model, where the focus used to be on
showing of, so to speak, your technology capabilites and hoping to wow the customers. Instead, the
customer got put of by the technology’s complexity. So, Facebook uses social design as a way to make the
user the king of the experience, and let them drive this whole experience, as opposed to the technology
being at the forefront.
Finally, the third company which embodies the spirit of simplicity is Siemens, the industrial conglomerate
in Europe. They also have started coming up with a lot of products that are very simple to use. And that,
for me, is remarkable. Because Siemens is known for engineering prowess. It’s all about pushing the
envelope on technology. But having done that for 100 years, now they realize that just putng more
technology into the product is not going to really help the customers. They are going back to the basics and
asking, “Can we come up with a good enough medical device?” Or, a good enough power generator that
could really deliver performance, but stll will be very simple to use and maintain?
Knowledge@Wharton: Well, that’s great. How should jugaad innovators tap into marginal markets?
Ahuja: One of the things that we advise our readers and clients is that we have to be aware of the
increasing diversity of the marketplace around the world, but also right here in the U.S. We have to be
aware that the middle class is shrinking and essentally becoming a marginal class. This is really driving a
change in what customers want and need. Customers are looking for value for money and not just
features. What’s happening is that companies are having to adjust to this. For example, Procter & Gamble
is adjustng to the fact that many of their consumers are now looking for low-cost products. For the frst
tme in something like 38 years, Procter & Gamble developed a low-cost line of dishwashing liquids and
hand soaps. They understand that they have to access such a large group because the Gini index in this
country — which is an economic wealth indicator where “one” means the wealth all goes to one person
and “zero” means the wealth is distributed equally — is very similar today in the U.S. to that of the
Philippines and Mexico. I think the fact that P&G actually developed a new product line for this group
makes it clear that they understand they need to address this margin. But also, [the fact] that they’re doing
R&D dedicated toward this group means that it’s here for the long term.
I think another example would be Walmart. They are introducing fnancial services in some of their stores
and in satellite branches now. They are ofering services like check cashing right in Walmart stores, where a
very, very high number of people actually pay with cash. That’s another way to include the margin and
generate revenue for the company in an area where brick-and-mortar banks are simply not meetng the
needs of these marginalized customers. Because A, they don’t take the tme to really understand their
needs. And B, because they just feel it’s not worthwhile for them. And that’s clearly not true.
Radjou: We used to call [that] concept bottom of the pyramid.” What P&G was saying is that it’s very
humbling to realize that there is a bottom of the pyramid, right in the U.S. Except that it’s the bottom 60%
of this country, right? Essentally, that’s the middle class of this country, and they are being squeezed into
lower purchasing power. The 60% means it’s a big populaton, right? That’s another reason that it also
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makes economic sense for these companies, like Procter & Gamble and Walmart, to tap into those
marginal segments, which are growing and are in bloom. Because if they don’t do that, then they’re going
to have these nimble products and emerging market compettors who might come and steal that market
share.
Ajuha: Right. We have, let’s say, in the fnancial sector, 60 million unbanked or underbanked citzens in this
country. In the health care sector, we have approximately 50 million individuals who lack access to health
insurance — there’s certainly a huge market share that needs to be addressed.
Knowledge@Wharton: We’re almost out of tme, but I have one last queston. Any advice for companies
that want to implement the principles of jugaad innovaton? How should they go about it?
Radjou: In the book, we outline six principles. They can just pick one of them to begin with. For example, it
might be doing more with less. And then they can fgure out if there is a partcular area within their
organizaton where they can apply this principle. For example, General Motors is saying, “Okay, can we reuse parts and components? Why do we have to reinvent the wheel for every car across every market? Let’s
begin to standardize some of the platorms and reuse parts and components.” In a way, that will lower the
cost of global car development.
You can start like that on the R&D side. But I think you can also apply this principle of doing more with less
in other parts of the organizaton as well. For example, if you are in the marketng functon, you can think
about how to use social media to run a marketng campaign, which is a much more frugal way of doing it
than investng in expensive TV ads and whatnot. There are diferent functonal areas in your organizaton
where you can implement one of these principles very quickly. But I think what’s important in all this is the
role of leadership. Because ultmately, what defnes jugaad as a philosophy is about transforming the
culture and the mindset of people in the organizaton. What we fnd is that this isn’t something that really
can be easy to do with the millennials, the young workforce that is joining corporate America in masses.
But for the traditonal managers, the middle management, this may be a bit disruptve. Because in a way,
it’s about changing the status quo, right? I think there must be some kind of incentve system, or some kind
of mechanism put in place by leaders, to drive this behavioral change. Ultmately, jugaad is going to be
about transforming the corporate culture of an organizaton. My two recommendatons would be, frst,
start small by implementng one of the six principles in a very focused, diluted fashion. Secondly, if you
want to make the most out of jugaad, you’ve got to be able to drive massive cultural transformaton as
well, with the right incentve system and the right metrics. Simone, anything you want to add to that?
Ahuja: No. I think that’s exactly right. That’s exactly how we’ve seen it as being the most efectve.
Typically, when corporatons want to integrate jugaad and drive jugaad innovaton in their companies, they
tend to do it frst in smaller segments and/or by partnering with other groups who already understand how
to do this, like grassroots entrepreneurs, for example, or individuals who are coming out of programs like
Stanford’s entrepreneurial design program. That’s the way that they’re best driving this kind of innovaton
in their corporatons.
Knowledge@Wharton: Navi and Simone, thanks so much for speaking with Knowledge@Wharton.
(Knowledge @ Wharton, 2012)
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Les Echos – 11.09.2012 – Innovaton Développement – Le modèle en vigueur
dans les pays émergents inspire les groupes occidentaux. Interview Navi
Radjou, Consultant
Navi Radjou : « Trouver des solutons qui, sans être parfaites, peuvent résoudre un problème »
Les Echos n° 21267 du 11 Septembre 2012 • page 11
Comment est née cette idée d'innovaton frugale ?
problème à partr de ressources rares.
C'est Carlos Ghosn qui, de retour d'Inde en 2006, a développé ce
concept de « frugal engineering ». La crise de 2008 nous a poussés à
nous y intéresser, en nous demandant si ce n'était pas une soluton
pour les pays riches de faire redémarrer leur économie en
s'inspirant des émergents qui, eux, se portaient bien. Nous avons
choisi le mot hindi « jugaad » qu'on peut traduire par « frugalité
astucieuse ». Il exprime une façon d'improviser et de trouver des
solutons qui, sans être parfaites, permettent de résoudre un
N'est-ce pas une approche low cost de l'innovaton ?
Il ne s'agit pas d'abaisser le niveau de qualité mais plutôt d'ofrir davantage de valeur pour un coût
moindre. Mais il peut y avoir confusion. D'ailleurs l'un des problèmes de Tata avec sa Nano a été de
changer l'image pour ne pas apparaître, aux yeux du consommateur, comme un produit « cheap ».
N'y a-t-il pas de risque pour les Occidentaux de cannibalisaton de leurs propres produits ?
Une étude de Cetelem montre que 57 % des Européens sont prêts à acheter une voiture chinoise ou
indienne. Il faut donc considérer le risque de voir le marché échapper à des concurrents. Siemens ou
General Electric l'ont bien compris. La difculté tent plutôt aux résistances en interne à ce genre de
stratégie. Convaincre des commerciaux payés à la commission de vendre ce type de produit.
Les entreprises occidentales sont-elles obligées de délocaliser leur R&D ou leur marketng dans ces pays
émergents ?
Une des voies est de créer une division dédiée et plutôt éloignée du quarter général. Attenton toutefois :
si une bonne parte du produit est inventé en Inde, des fragments de valeur ajoutée doivent venir
d'Occident. Chez Siemens, on explique avoir mis cinq ans à mener à bien cette stratégie baptsée « SMART
», qui signife « simple, facile à entretenir, accessible, fable, et mis à temps sur le marché ». Quelque 150
produits correspondent à ces critères.
(Frank Niedercorn, Les Echos, 2012)
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The New York Times – 11.10.2012 – Is Jugaad Going Global ?
The word refers, literally, to a makeshif truck which my colleague Anand Giridharadas once memorably
described as being “tossed together, saladlike, in the sheds of northern India, beyond regulators’ view.”
Jugaad has also entered the lexicon as a concept known in management-speak as “frugal innovation.” For
some in India, jugaad represents the best of India – the ability of an enterprising people to make do with
less. For others, it represents shoddy products and shady practices for which the country has long been
known, and a fatalistic acceptance of that reality.
Jugaad has recently gained more atention in the West, thanks to the eforts of people like Navi Radjou, an
enthusiastic member of the pro-jugaad camp. A Palo Alto-based “innovation and leadership strategist”
who was born in Pondicherry, Mr. Radjou is co-author of “Jugaad Innovation,” along with Jaideep Prabhu, a
professor at Cambridge, and Simone Ahuja, founder of Blood Orange Media. The book, which was released
in April, describes what Western companies can learn from jugaad and similar concepts common in many
developing countries. The Indian edition is already into its second imprint.
A French national, Mr. Radjou has worked with companies such as Best Buy in the United States and he
cites Carlos Ghosn, the chairman and chief executive of Nissan and Renault, as an admirer of the jugaad
way. (In fact, Mr. Ghosn ofers lavish praise of the book on the jacket sleeve.) Mr. Radjou is also a fan of
MacGyver, the TV secret agent famous for fashioning implausibly high-tech gadgets with random objects
and duct tape. “It was so jugaad,” he says admiringly. Mr. Radjou sat down to discuss his book during the
World Economic Forum meeting in Tianjin, China, in September.
Tell me about the book.
The book is a celebraton of the ingenuity of entrepreneurs in emerging markets like India and China who,
despite having very limited resources, are able to tap into their sheer ingenuity to come up with very
simple but efectve solutons to address major issues, whether it’s in health care or educaton or any other
sector you can think about.
Unlike the Western world, which invests billions of dollars in R&D, entrepreneurs in emerging markets use
jugaad, which is a Hindi word which can be loosely translated as “the art of improvising frugal solutons.”
We looked at countries like India, China, Brazil and Africa, and in our book, “Jugaad Innovaton,” we profle
dozens of such entrepreneurs who have come up with very frugal solutons for dealing with major issues in
their local communites.
How is this relevant to the West?
“Jugaad Innovaton” is very relevant in today’s context because in the West we are beginning to see two
important changes happening. A lot of countries are facing extreme resource scarcity. But, also, there’s
more complexity because of demographic shifs, technology shifs and many other variables. In an
environment that is becoming more complex and resource-scarce, you need to have a diferent approach
to innovatng. It can’t be just investng billions of dollars in R&D; it has to be something that is more frugal.
More fexible. But also more inclusive as well. And this approach of jugaad is all about that. It’s a way of
innovatng faster, better and cheaper.
Can you give me an example?
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In India, an entrepreneur has come up with a company called Embrace. Embrace has developed a portable
infant warmer, which is essentally a baby incubator. When you have premature babies, people tend to put
them in a fxed incubator. And that incubator developed in the West costs up to $20,000. But this
partcular product costs only $200. Not only is it afordable, it delivers more value to the end user because
it’s a portable infant warmer – the mother can literally put the baby into this infant warmer and then hold
it against her, which is very important for building that emotonal bond.
Companies like Renault-Nissan have begun to embrace this kind of mindset. Carlos Ghosn is a big fan of
jugaad. What he’s doing is encouraging his R&D teams to come up with low-cost cars.
One of the critcisms of jugaad is that larger issues don’t get solved because it’s all about fnding ways
around problems.
Jugaad in an emerging market context is ofen interpreted as somehow gaming the system. But actually
what’s happening is that in emerging markets, what you have is a lack of a system. It’s not about gaming
the system, but it’s just that the system itself is nonexistent, whether it’s in health care or any other
industries. The system is not fully developed. So jugaad solutons fll a major vacuum that has not been
flled either by the government or by corporatons.
What inspired you to write this book?
In 2008, when the U.S. recession started we recognized that the only way the U.S. could come out of
recession was through innovaton. We also knew that the old innovaton model wouldn’t be the right
soluton because it’s very expensive, it’s very infexible. And it’s not open enough. The three weaknesses
we found in the U.S. innovaton system is that it’s expensive, it’s elitst – only a few scientsts innovate –
and thirdly, it’s infexible because it takes eons to come up with new products and services.
So we asked ourselves whether there was an alternatve model to innovatng, a new approach to
innovaton which would have three opposite attributes. It would be frugal, it would be fexible, and thirdly
it would be open and inclusive. And that’s when we went around the world and we discovered these new
approaches to innovaton which we call, for lack of a better term, jugaad.
How much of your book is focused on India?
About 60 percent of the examples in the book come from India; 40 percent come from other emerging
markets.
We looked at India and saw that there were four variables in India that made it an ideal country for this
kind of frugal and fexible approach to innovaton. The frst variable is complexity; the second one is liberty
– Indian democracy; the third one is scarcity and the fourth one is interconnectvity.
Can you explain that?
Diversity means that whatever works in one part of India might not work in another part of India. So it puts
a lot of pressure on innovators to customize solutons. Liberty means that you have the freedom to
innovate in a bottom-up fashion. Then you have scarcity of every kind – infrastructure, capital resources,
water. And then you have interconnectvity, which is more like a boom – the explosion of cellphones and
everything.
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Can you give me an example?
A lot of innovaton in emerging markets like India is in things like mobile banking: 800 million people in
India don’t have access to a bank. You have 900 million people who have a cellphone. So if you are a
jugaad thinker, you say the glass is half full, not half empty. And that’s why you see all these mobile
banking solutons popping up in places like India because the jugaad guys are able to convert this adversity
into opportunity.
So what sort of jugaad examples are we seeing in the West?
Sal Khan, who is head of the Khan Academy in California. The online video course he holds on YouTube –
for me that’s a great example of jugaad. He’s really doing more for less; he’s using a cheap platorm like
YouTube to create content, which is free and available for everybody, so you actually see individuals taking
charge of driving this moment of jugaad in the U.S., and corporatons are just waking up to this.
Companies like Procter and Gamble, G.E., 3M and Google are beginning to adopt this approach as well,
because it ultmately allows you to innovate faster, better and cheaper. And there’s no C.E.O. who won’t
like to do that. Especially in today’s world.
Can you give an example of jugaad in the India of your childhood?
Where I grew up, we never threw away anything. Everything got recycled. If a plastc bucket was slightly
broken, we’d try to fx it. There was a whole jugaad industry which helped us reuse everything we had. It
wasn’t a consumpton-driven economy when I grew up. All our toys were makeshif ones that we made
with pieces of wood that you’d fnd somewhere in the street. So we used a lot of ingenuity, which was very
abundant, to deal with the resources, which were more scarce.
Is this changing in India today as people become more consumpton orientated?
There’s a tendency now in India to look for things that are more structured, more systematzed, and I’m a
bit concerned with that because, while it’s true from a consumer’s standpoint that you want things that
are much more predictable and better quality, there’s a misconcepton that jugaad necessarily means poor
quality. Not all jugaad innovatons have to be cheap and low quality.
Everyone says we need to produce more Ph.D.’s. We need the Ph.D.’s, but we need to also be comfortable
with the MacGyver stuf.
(Philip McCellan, The New York Times, Blogs, India, 2012)
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Stanford Social Innovaton – 2012 – Jugaad Innovaton: Think Frugal, Be
Flexible, Generate Breakthrough Growth
Breakthrough Growth Strategy
We reached Ramakrishna Nagar, a village in the desert of Gujarat, a state in Western India, afer travelling
250 miles from Ahmedabad, the state’s capital. Our team—a Silicon Valley management consultant, a
business school professor from the University of Cambridge, and the founder of a Minneapolis advisory
boutque and media frm—had set out a few months earlier on an extensive research and travel project.
Our mission: to discover new approaches to innovaton in emerging markets such as India that could help
Western frms take on the complexity of our tough and turbulent tmes.
We came to Gujarat tomeet with Professor AnilGupta at the Indian Insttute of Management (IIM) in
Ahmedabad.1 Professor Gupta runs Honeybee Network, a non-proft organizaton that identfes and crosspollinates grassroots innovaton all across India. Over more than two decades, Honeybee had populated a
database with over ten thousand inventons of grassroots entrepreneurs who have created ingenious
solutons for pressing socioeconomic problems in their local communites. Professor Gupta suggested we
meet with one of these rural entrepreneurs.
As we lef an arrow-straight concrete highway to follow narrower and increasingly cratered gravel roads,
the temperature rose to a debilitatng 120 degrees. Stepping out of our air-conditoned jeep, we could feel
the weight of the desert’s oppressive heat.
Mansukh Prajapat greeted us warmly outside his workshop. 2 A potter by trade, Prajapat had for years
been experimentng with clay to produce a variety of durable goods, many of which were on display in the
ofce outside his ‘‘lab.’’ We were parched—and grateful when he asked us if we wanted water. We had
run out, and there wasn’t any sign of a store or kiosk nearby to restock. He reached around to a faucet,
handed us cups, and, beaming with pride, said, ‘‘Please, have this cold water—from my fridge.’’
Bafed, we looked more closely at the terra-cotta box in front of us. It was made entrely of clay, except for
a glass door and a plastc faucet at the bottom. While sipping the refreshingly cool water, we looked
around and found no electrical cord, no battery—just clay. Amused by our expressions, Prajapat explained
how this clay fridge—the Mitcool (mit means ‘‘earth’’ in Hindi)—works: water from an upper chamber
seeps through the side walls, cooling the lower food chamber through evaporaton. The fridge consumes
no electricity, is 100-percent biodegradable, and produces zero waste during its lifetme. An ingenious
inventon!
But this inventor and his personal story are even more impressive. Prajapat doesn’t work for NASA or
Whirlpool, and he doesn’t have a Ph.D. in quantum physics or an MBA from Stanford. In fact, he didn’t
even fnish high school. His R&D lab—a simple open-air room with clay in various shapes and forms arrayed
on the foor and an oven tucked away in the corner—is a far cry from the sprawling campuses of GE and
Whirlpool, which swarm with hundreds of engineers and scientsts.
In 2001, an earthquake had devastated Prajapat’s village and the surrounding area. Reading a report of
the devastaton in the local newspaper, he notced a photo capton: ‘‘Poor man’s fridge broken!’’ The
photo featured a smashed earthen pot commonly used by villagers to fetch water and keep it cool. And
though the newspaper had called it a fridge in jest, it triggered Prajapat’s frst eureka moment. Why not
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use clay, he thought, to make a real fridge for villagers—one that looks like a typical fridge, but is more
afordable and doesn’t need electricity? Over fve hundred million Indians live without reliable electricity,
including most of the people in Prajapat’s village. 3 The positve health and lifestyle benefts of owning a
fridge in a desert village where fruit, vegetables, and dairy are available only intermittently would be
tremendous.
Prajapat’s training as a potter, coupled with his intuiton, told him that he was on to something. He
experimented for several months and eventually had a viable version of the Mitcool that he began selling
to people in his own village. The fridge—which costs around US$50—was a hit. Prajapat worked trelessly
on design improvements, and began selling Mitcools across India, and then internatonally. He couldn’t
keep up with the rising demand and had to fnd ways to scale up—fast.
Then he had a second eureka moment. Why not transform pottery from an artsanal craf into an industrial
process? He could leverage his traditonal knowledge of pottery to mass-produce goods that met modern
consumer needs. So Prajapat frst developed an entrely new and more efcient method of working with
clay. Then he began training women in his village in these industrial pottery techniques and fnally hired
them to work in his new factory. Soon a ‘‘mini’’ Industrial Revoluton in pottery was launched in this
remote Indian village.
Mitcool was the frst product that Prajapat mass-produced in his factory. He soon built other products
from clay, such as a nonstck frying pan that retains heat longer than other frying pans and costs a mere
US$2. From one man and one idea has grown a frugal yet fruitul industry, one that employs large numbers
of people in his own community and serves consumers in India and abroad. Prajapat’s groundbreaking
inventons, which deliver more value at less cost, have earned him accolades from all over the world—
including from the president of India. And Forbes magazine recently named him among the most infuental
rural Indian entrepreneurs, one of few to have made an impact on the lives of so many. 4
Jugaad: The Gutsy Art of Improvising an Ingenious Soluton
The Mitcool, an idea born out of adverse circumstances, shows how a resilient mindset can transform
scarcity into opportunity. Combining limited resources and a never-say-die attude, Prajapat tapped into
his empathy and passion for his fellow community members to conjure up an ingenious soluton that
improved lives in Gujarat and beyond. Not only did he produce a cheap and efectve cooling device, but he
also created jobs for dozens of undereducated women. In doing so, Prajapat is both driving environmental
and socioeconomic sustainability in his community and ensuring the fnancial sustainability of his own
business. Prajapat embodies the true spirit of jugaad.
Jugaad is a colloquial Hindi word that roughly translates as ‘‘an innovatve fx; an improvised soluton born
from ingenuity and cleverness.’’ Jugaad is, quite simply, a unique way of thinking and actng in response to
challenges; it is the gutsy art of spotng opportunites in the most adverse circumstances and resourcefully
improvising solutons using simple means. Jugaad is about doing more with less. (We feature artcles and
videos on jugaad on our companion website, JugaadInnovaton.com.)
Jugaad is practced by almost all Indians in their daily lives to make the most of what they have. Jugaad
applicatons include fnding new uses for everyday objects—Indian kitchens are replete with empty Coke or
Pepsi bottles reused as ad-hoc containers for dried legumes or condiments—or inventng new utlitarian
tools using everyday objects, like amakeshif truck cobbled together with a diesel engine slapped onto a
cart (interestngly, the origin of the word jugaad, in Punjabi, literally describes such makeshif vehicles).
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The word jugaad is also applied to any use of an ingenious way to ‘‘game the system.’’ For instance,
millions of cellphone users in India rely on ‘‘missed calls’’ to communicate messages to each other using a
prearranged protocol between the caller and receiver: think of this as free textless text messaging. For
example, your carpooling partner may give you a ‘‘missed call’’ in the morning indicatng he has just lef his
house and is on his way to pick you up. 5 Hence, theword jugaad carries a slightly negatve connotaton for
some. But by and large, the entrepreneurial spirit of jugaad is practced by millions in India simply to
improvise clever—and completely legitmate—solutons to everyday problems.
In this book, we delve into the frugal and fexible mindset of thousands of ingenious entrepreneurs and
enterprises practcing jugaad to creatvely address critcal socioeconomic issues in their communites.
Jugaad innovators like Mansukh Prajapat view severe constraints, such as a lack of electricity, not as a
debilitatng challenge but as an opportunity to innovate and overcome these very constraints.
Notes
1
Professor Anil Gupta, Indian Insttute of Management in Ahmedabad, personal interview with Simone
Ahuja, January 9, 2009.
2
Mansukh Prajapat, personal interview with Simone Ahuja, January 9, 2009.
3
‘‘Infrastructure 2011.’’ Urban Land Insttute and Ernst & Young, 2011.
4
‘‘Forbes Lists Top Seven Rural Indians’’ November 15, 2010.
5
‘‘Stretching the Rupee to the Maximum’’ May 4, 2007.
(Navi Radjou, Jaideep Prabhu, & Simone Ahuja, Stanford Social Innovaton, 2012)
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Business digest – 12.02.2013 – Comment le Jugaad peut-il inspirer l’Ouest ?
43ème Rencontre du HR Lab, 14 février 2013 à Paris
Pour la 43ième Rencontre du HrLab, Business Digest et HEC Exed accueillent Navi Radjou, co-auteur de
Jugaad Innovaton (Jossey Bass, 2012). Qu’est-ce que le Jugaad ? « L’art délicat d’improviser une soluton
ingénieuse », En quoi consiste cette approche de l’innovaton née dans les campagnes reculées de l’Inde ?
Pourquoi change-t-elle la vie de millions de consommateurs à travers le monde ? Comment peut-elle aider
les entreprises occidentales à développer leur créatvité ?
Navi Radjou, co-auteur de "Jugaad Innovation"
Les Rencontres du HR Lab sont organisées par Business Digest, HEC Executive Education et Chateauform’
Dans des environnements de plus en plus contraints en ressources, que ce soit en Inde ou dans la Silicon
Valley depuis la crise de 2008, le Jugaad permet davantage d’ingéniosité, d’accélérer la mise sur le marché
et de mieux répondre aux besoins des clients. Une bonne raison de s’intéresser à ce qui se pratque dans
les pays émergents !
Les trois bonnes raisons de s’y intéresser :
1- Plus vite : terminés les processus de R&D interminables, les innovateurs frugaux adoptent une
approche de prototypage rapide en collaborant très tôt avec les futurs utlisateurs.
2- Moins cher : l’innovateur frugal s’appuie sur les infrastructures déjà existantes et recombine les
solutons qui ont déjà fait leurs preuves.
3- Mieux : les innovatons frugales, plus abordables fnancièrement et à forte valeur ajoutée,
rencontrent immédiatement les besoins des consommateurs et permettent de les fdéliser à long
terme.
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Navi, key note speaker talentueux, nous racontera au travers d’exemples tant occidentaux qu’indiens,
comme cet état d’esprit peut inspirer nos organisatons occidentales. Car faire mieux avec moins,
nombreux sont ceux qui ont entendu ce son de cloche cette année !
Sur invitaton seulement. Les Rencontres du HR Lab sont réservées à une communauté professionnelle de
responsables de développement des ressources humaines de leur entreprise.
Pour toute informaton, nous contacter.
(Jeanne Ably, Business Digest, Agenda, 2013)
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L’atelier – 11.03.2013 – L’iinnovaton frugale ne doit pas rester l'apanage des
pays émergents
Dans un contexte actuel d'austérité, de populaton croissante, et de rareté des ressources naturelles, les
pays occidentaux devraient s'inspirer des pays émergents et de leur stratégie d'innovaton
75% des individus pensent qu’adopter l’innovaton frugale est un concept aussi pertnent dans les marchés
développés que dans les marchés émergents. Ce chifre, issu d'une sondage réalisé par le cabinet de
conseil Ernst & Young, confrme les recherches efectuées par la Saïd Business School (école de commerce
de l’Université d’Oxford) dans une étude sur les types de stratégies à employer dans des marchés matures.
L'école estme en efet que cela pourrait être la soluton pour les entreprises challengées entre les
contraintes du marché, la complexité des insttutons et la rareté des ressources. Car l’austérité ressente
au niveau mondial a changé la nature de la compétton économique. Une donnée par ailleurs confrmée,
selon l'étude par le cabinet de conseil Ernst & Young qui prévoit que 70% de la croissance mondiale des
prochaines années proviendra des marchés émergents, dont 40% de la Chine et de l’Inde.
S’inspirer des pays émergents, principaux acteurs de la croissance économique
Ainsi, le principe d'innovaton frugale pourrait être résumé par l'expression "Faire le plus en utlisant le
moins". Cette manière d'innover est partculièrement liée aux pays émergents, qui ont mis au point leurs
propres modèles en foncton de leurs besoins et ressources. Ainsi, par l'intermédiaire du mobile, du cloud,
ou encore du digital, ces pays réussissent à résoudre les besoins sans être entravés par les problèmes
d’accessibilité, de ressources ou de contraintes insttutonnelles. Grâce à cette diversité et à son utlisaton
dans leur stratégie d’innovaton, ils sont parvenus à avoir un impact toujours fort sur l’économie mondiale.
Un principe donc qui devrait être repris, selon l'étude, par les pays développés s'ils souhaitent recréer une
chaîne de valeur efcace. On remarque toutefois que ce principe est en marche depuis quelques années
avec le développement des pratques de "Do It Yourself" aux États-Unis, ou le "Système D" en France.
L’augmentaton de la populaton engendre un changement des priorités
L'importance d'appliquer ce type de stratégies réside en parte pour ces pays dans l’augmentaton de la
populaton. Les ressources naturelles se font donc rares et la forte demande les rend plus chères. A ttre
d'exemple, l’étude recense 46 millions de pauvres aux États-Unis, soit environ 15% des citoyens
américains. Dans les pays développés, fournir des services basiques à tous les citoyens est donc un déf
croissant. L’innovaton frugale pourrait se révéler alors une soluton économe, qui doit toutefois être
conçue et maintenue par tous les acteurs – pays, entreprises et innovateurs – afn de répondre aux besoins
des consommateurs défavorisés, dans une chaîne de valeur où les environnements sont contraints. Et cela,
aussi bien en amont de la producton, avec le manque de ressources de capital, de compétences et de
main d’œuvre, qu'en aval où la chaîne d’approvisionnement et les infrastructures de distributon sont
insufsantes.
(L’atelier, 2013)
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L’express – 11.04.2013 – "L'innovaton frugale, une approche indienne du
capitalisme"
"L'innovaton frugale" rime avec produits et services de qualité, accessibles à tous. Sam Pitroda, ardent
défenseur de cette approche, veut faire de l'innovaton le moteur de la croissance. Son portrait signé par
nos contributeurs Brune Poirson et Nicolas Miailhe.
"La réémergence de l'Inde va changer la destnée du monde", afrme avec une assurance presque
arrogante Sam Pitroda, le père de la révoluton des télécommunicatons en Inde. Entrepreneur en série,
visionnaire et aujourd'hui conseiller du Premier ministre indien pour les innovatons, Sam Pitroda met en
oeuvre une approche résolument indienne du capitalisme: l'innovaton dite "frugale" ou jugaaden hindi, à
savoir la créaton et la commercialisaton, dans un contexte de ressources limitées, de produits et services
de qualité, accessibles à tous.
Il est un des tout premiers à avoir démontré avec succès que cette approche pouvait révolutonner la vie
de millions d'Indiens en réinventant le rêve Gandhien. Aujourd'hui, fdèle au message de son illustre
mentor, il voit dans l'innovaton frugale une des clefs de la créaton d'un modèle de développement indien
durable et inclusif, adapté aux défs du 21ème siècle.
« Permettre l'accès de tous les Indiens aux télécommunicatons »
Au début des années 1980, ce fls d'une famille de paysans pauvres, originaire du Gujarat et émigré aux
Etats Unis, s'empare d'un projet fou: permettre l'accès de tous les Indiens aux télécommunicatons. Et cela,
à une époque où seuls 3% des 600000 villages indiens comptaient un téléphone et où il faut plusieurs
années pour obtenir l'ouverture d'une ligne.
"Pour moi, il était évident que les télécommunicatons étaient la clef du désenclavement et de
l'émancipaton des masses", argue en tremblant encore d'excitaton Sam Pitroda. A 70 ans, après un cancer
et deux crises cardiaques, il conserve toute l'énergie de la jeunesse. C'est ce projet innovant et
révolutonnaire qui a posé les fondements de l'industrie forissante des télécoms en Inde. "L'idée était
d'apporter la technologie aux plus pauvres. Celle-ci est malheureusement trop souvent perçue comme
exotque, citadine et chère. Notre but était de réduire la pauvreté, les disparités, de stmuler le processus
de développement."
« Il réussit à développer une technologie d'échangeurs téléphoniques numériques adaptée au contexte
indien »
Le projet de ce jeune et fougueux entrepreneur conquiert les Gandhi: d'abord Indira, Premier ministre à
l'époque, puis après son assassinat en 1984, son fls Rajiv. Le nouveau Premier ministre donne carte
blanche à Sam Pitroda pour développer son projet sans être pieds et mains liés à l'étoufante bureaucrate
indienne. En 1984, Sam crée une organisaton indépendante mais publique, le "Centre for Development of
Telematics" ou C-DOT. S'entourant d'une équipe restreinte de jeunes dont la moyenne dépasse à peine 25
ans, il réussit à développer en un temps record une technologie d'échangeurs téléphoniques numériques
adaptée au contexte indien: simples, robustes et industrialisables à bas coûts.
Près de 25 millions de cabines téléphoniques à jeton jaune vif, appelées Public Call Ofces (PCOs), sont
installées sur les marchés, coins de rues, magasins isolés à travers le pays. Elles marquent le paysage du
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sous-contnent autant que les mentalités de millions d'indiens. Son succès fait de C-DOT un projet modèle
et de Sam Pitroda une icône, démontrant que l'innovaton frugale consttue un formidable levier de
développement.
"Contrairement à ce que beaucoup croient, innovaton frugale rime avec produits de bonne qualité et non
pas simplement moins chers; avec services et pas uniquement produits; avec nouveau design plutôt que
simplifcaton; et enfn souvent avec haute technologie!", explique Sam Pitroda, lors d'une conférence à
l'Indian Institute of Science de Bangalore, devant un parterre de jeunes étudiants suspendus à ses lèvres.
A tous ceux qu'il inspire Sam Pitroda insufe une foi quasi-religieuse en leur pays, qu'il estme appelé à
jouer un rôle fondamental pour l'avenir de l'humanité. "L'Inde est confrontée à trois grands défs:
développement, disparité et démographie. C'est à l'image du reste de la planète. Nous devons donc
apprendre à créer dans un monde de ressources de plus en plus rares et ou les inégalités sont de plus en
plus criantes. Tout cela nécessite un changement radical de mentalité. Alors que l'Occident en est toujours
à améliorer un système économique créé au 19ème siècle!"
« Faire de l'innovaton le moteur de la croissance et de la compéttvité de l'Inde »
Après la réélecton du Part du Congrès en 2004 et en 2009, le Premier ministre Manmohan Singh l'appelle
à ses cotés. Alors que l'Inde compte toujours plus de 800 millions personnes vivant avec moins de deux
euro par jours malgré un taux de croissance qui frôle les 8%, le gouvernement souhaite que Sam Pitroda
l'aide à lutter contre la pauvreté. En 2005, en tant que président de "la Commission Natonale de la
Connaissance", puis en 2009, en tant que conseiller du Premier ministre pour les "Infrastructures Publiques
d'Informaton et les Innovatons", Sam Pitroda a pour mission de faire de l'innovaton le moteur de la
croissance, et de la compéttvité de l'Inde au 21ème siècle.
A l'heure où les pays du monde enter voient l'innovaton au travers du prisme étroit de la recherche et de
la technologie, Sam Pitroda afrme que cette approche "est dépassée parce que l'innovaton doit tout
redéfnir. C'est est un outl pour créer des solutons durables et abordables pour le bas de pyramide."
Réalisant le potentel stratégique de l'innovaton frugale pour le pays, le Premier ministre déclare la
période 2010-2020 "la décennie de l'innovaton". Il demande à Sam Pitroda de former un "Conseil Natonal
de l'Innovaton" (NInC) qui devra défnir un plan d'acton.
« Des conseils de l'innovaton dans chaque Etat de la fédératon indienne »
Sam rassemble alors douze universitaires et entrepreneurs indiens infuents dans le NInC. Parmi eux, des
personnalités aux parcours très divers pour mieux penser l'innovaton. Le Docteur Devi Shetty -cardiologue
de génie qui adapte les méthodes fordistes à la chirurgie cardiovasculaire à coeur ouvert en réduisant les
couts par dix-, Mme Ramdorai- une des mathématciennes les plus brillantes d'Inde, ou encore le
réalisateur et producteur Shekhar Kapur rejoignent le NIC.
Le NInC met en place des conseils de l'innovaton dans chaque Etat de la fédératon indienne. Il promeut
également la créaton de conseils sectoriels pour promouvoir l'innovaton dans tous les secteurs clefs de
l'économie indienne, tels que les télécommunicatons, le commerce et l'industrie, la santé, la justce, les
énergies... Le NInC s'eforce aussi de piloter la réorganisaton des très nombreuses et bouillonnantes
corporatons indiennes (tsserands, forgerons, tanneurs, etc.) en pôles de compéttvité capable de
structurer leur capital -la connaissance traditonnelle- en un avantage comparatf.
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Un fonds indien de souten à l'innovaton inclusive est lancé avec le souten du ministère des Finances en
2012. Doté d'un capital public de départ de 15 millions d'euros mais ouvert aux acteurs privés et
internatonaux, Sam Pitroda souhaite qu'il puisse rapidement peser un milliard d'euros. Sa vision: ofrir un
véritable levier à l'innovaton frugale. "Les défs aussi complexes que ceux auxquels nous sommes
confrontés ne peuvent pas être résolus avec une approche d'amélioraton incrémentale, explique Sam
Pitroda au nom du Conseil. Cela appelle plutôt un changement radical, tectonique! L'innovaton frugale et
inclusive est un mouvement."
(Brunep, L’express, Express Yourself, 2013)
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Business Digest – 12.04.2013 – L’innovaton Jugaad : redevenons ingénieux !
De Navi Radjou, Jaideep Prabhu et Simone Ahuja (Diateino, avril 2013).
Notre sélecton :
Après un immense succès aux États-Unis, Jugaad Innovation vient de paraître en français aux éditons
Diateino. L’occasion de redécouvrir les grands principes de créatvité à la sauce « jugaad » que nous vous
présentons il y a un an dans le numéro 226 de Business Digest. Ce terme hindi qui peut être traduit
comme « l’art d’improviser une soluton sous contrainte » illustre un mouvement en pleine explosion dans
les pays émergents et qui permet d’innover plus vite, à moindre coût tout en répondant mieux aux besoins
des clients. Pourquoi cette approche frugale de l’innovaton change-t-elle la vie de millions de
consommateurs à travers le monde ? Comment peut-elle aider les entreprises occidentales à développer
leur créatvité dans un environnement où les ressources sont restreintes ? Voyage au cœur de quelques
succès de la philosophie jugaad qui, des moniteurs de fréquences cardiaques portables de Siemens aux
voitures low cost de Renault, est en passe de révolutonner la manière de concevoir la R&D.
Pourquoi avons-nous choisi ce livre ?
Longtemps perçus comme de simples réservoirs de main d’œuvre à bas coûts, les pays émergents
bousculent désormais les économies avancées, y compris en matère d’innovaton. Et la créatvité en mode
jugaad illustre parfaitement ce phénomène : née dans les campagnes reculée de l’Inde, elle séduit
aujourd’hui de grandes frmes européennes et américaines. Ajoutons à cela que Navi Radjou, que nous
connaissons depuis plusieurs années (il est membre de notre comité scientfque), est partculièrement
brillant et vous comprendrez que son ouvrage est un must read de 2013.
(Dominique Charland, Business Digest, Reading List, 2013)
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Le Monde Economie – 15.04.2013 - "L'Innovaton jugaad. Redevenons
ingénieux!" (Editons Diateino)
Depuis quelques années, le savoir-faire et la créatvité des chercheurs indiens, éduqués dans un contexte
de frugalité et non d'abondance à l'occidentale, inspirent les chercheurs des pays développés.
Navi Radjou, français d'origine indienne, consultant en innovaton actuellement installé dans la Silicon
Valley, a beaucoup fait pour populariser cet état d'esprit dont la dénominaton, "jugaad", vient d'un mot
hindi signifant "savoir se débrouiller et trouver des solutons dans des conditons hostles".
En français, l'innovaton "jugaad" est traduite par "innovaton frugale", celle dont l'objectf est de trouver
des solutons radicalement nouvelles, mais économes en matères premières, en énergie. Bref, peu
coûteuses... mais très astucieuses.
Le livre que Navi Radjou cosigne avec Jaideep Prabhu, professeur à la Judge Business School de l'université
de Cambridge (Royaume-Uni) - où M. Radjou enseignait précédemment - et Simone Ahuja, consultante
spécialiste en innovaton, explique les grands principes de ce nouveau mode de management de
l'innovaton.
Son marché est celui du "milieu supérieur de la pyramide", précisent les auteurs. Ils l'illustrent de
nombreux exemples, trés de leur expérience dans les pays émergents, mais aussi développés.
EXEMPLE SAVOUREUX
Car si General Electric avait fait fgure de précurseur parmi les entreprises occidentales en commercialisant
aux Etats-Unis un électrocardiographe conçu en 2007 pour les habitants de villages indiens reculés, de
nombreuses entreprises ont suivi son exemple. Renault en partculier.
Il est signifcatf que Carlos Ghosn, président de Renault-Nissan, ait rédigé la préface de l'ouvrage. Parmi les
exemples qui l'émaillent, celui du vélo de Kanas Das est assez savoureux. Cet habitant du nord de l'Assam,
qui se rendait à son travail à vélo, a trouvé le moyen de transformer les nombreux nids de poule des routes
qu'il empruntait en atouts.
Il a équipé son vélo d'un convertsseur transformant l'énergie de l'amortsseur, comprimé par les trous de
la route, en énergie transmise à la roue arrière. Résultats : plus il y a de cahots, plus le vélo roule vite !
Pour innover en mode "jugaad", il ne s'agit pas de dépouiller un produit occidental du superfu, précisent
les auteurs. "La quête de la simplicité ne va pas à l'encontre du progrès", témoigne Christophe de Maistre,
président de Siemens France, l'un des neuf dirigeants français appelés à témoigner dans cet ouvrage
porteur d'espoir.
(Annie Kahn, Le Monde, Economie, 2013)
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01 Business – 16.04.2013 – Pensez "innovaton frugale", une cure de jouvence
pour les entreprises françaises
La sorte en France du best-seller Jugaad Innovaton est l’occasion de souligner les vertus de la conduite
de projets en environnement contraint. Une manière de renouer avec l’esprit entrepreneurial présent à
la genèse des entreprises, mais qu’elles ont trop souvent abandonné.
Ce mardi 16 avril, sort la version française du livre inttulé Jugaad Innovation (terme indien signifant
innovaton frugale), démontrant à travers de nombreux exemples comment, en imaginant des solutons
adaptées aux contraintes des pays en voie de développement, on parvient à réinventer avec ingéniosité
des chaînes complètes de producton ou de distributon plus frugales.
La queston traversant cet ouvrage est la suivante : comment faire plus avec moins ? Autrement dit,
comment délivrer toujours plus de services dans des temps records tout en économisant de plus en plus de
ressources ? Pour résoudre cette équaton, le réfexe naturel des entreprises est de supprimer les projets
ou de surcharger les ressources disponibles pour en faire le plus possible. Cette approche ne fonctonne
pas.
Tester des nouvelles idées sans craindre de l’échec
En efet, la suppression de projets met souvent en péril la compéttvité de
l'entreprise à moyen terme. Quant à la surcharge des ressources, elle afecte le
pilotage des projets qui, par efet boomerang, ont tendance à prendre du retard et
à coûter plus cher que prévu.
Dans ce contexte de restricton, la recette qui semble gagnante consiste à
redonner aux entreprises le dynamisme entrepreneurial qui était présent à leur
genèse. L’enjeu ? Créer un cadre propice afn d'autoriser l'ensemble des acteurs de
l’entreprise à repenser ensemble les projets de façon ingénieuse et à tester sur le marché des idées
nouvelles sans craindre l'échec. Il s’agit de recréer dans les grandes organisatons le même environnement
contraint (urgence et ressources limitées) qui oblige un entrepreneur au lancement d'une start up à être
ingénieux pour survivre.
Une vision reposant sur trois piliers
Dès lors, plusieurs dimensions doivent être passées au crible, au premier rang desquels le rythme :
instaurer des cycles courts (de six à dix mois) pendant lesquels les projets sont priorisés, mis en œuvre,
testés et arbitrés pour décider de leur généralisaton. Ensuite, le challenge : ne faire entrer en portefeuille
aucun projet industriel tant qu’il n’a pas été rendu le plus frugal possible.
Cette frugalité est obtenue en réunissant l'ensemble des acteurs pendant deux heures avec, pour mission,
de repenser le contour du projet et les solutons pour l'entreprendre. Enfn avec le « design to cost », les
chanters ont l’interdicton de dépasser leur enveloppe initale, ce qui pousse le chef de projet à trouver
des alternatves aux aléas.
L'expérience montre que ces diférentes contraintes aident les équipes à libérer leur créatvité et se
focaliser sur les objectfs. Nombreux sont les projets « serpents de mer », qui périclitaient depuis des
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années, et qui ont fnalement été couronnés de succès car menés en mode frugal. Selon le degré
d'implicaton des équipes, les économies générées peuvent atteindre les 80 %.
Lutter contre le naturel...
Reste une difculté : dans la durée, les équipes auront toujours une tendance naturelle à retourner vers
des solutons connues et maîtrisées. Quitte, au fnal, à allonger les délais. Pour maintenir cet univers de
contraintes les entreprises devront alors rendre systématque ces formes de challenge et d'exploraton.
Elles pourront instaurer des diagnostcs rapides régulier (bimensuel) ce qui leur permettra de challenger
ainsi les projets industriels dés leur émergence. Et s’assureront que les ressources sont efcacement
employées.
Elles pourront organiser des cycles d'expérimentaton (de 3 à 6 projets par semestre) permettant de valider
les modèles économiques des projets incertains grâce à des labs internes qui étudient leurs coûts et leurs
délais. Cette forme de prime à l'innovaton créée un appel d'air et permet aux équipes de prendre un coup
d'avance tout en rendant l’échec acceptable. Sans mettre surtout en péril l’actvité industrielle. On
augmente ainsi le nombre de projets traités et donc la probabilité de trouver une « pépite ».
Un modèle d'ingéniosité bien de chez nous
Cette recette fonctonne dans tous les secteurs d'actvités : services fnanciers, services publics, hôtellerie,
éducaton… Ce modèle d'ingéniosité frugale est partculièrement présent dans la culture française et a
jalonné son histoire. La période difcile que nous traversons est peut-être le bon moment pour redevenir
ingénieux et entreprendre une cure de jouvence dans l’organisaton de nos projets.
(Daniel Jasmin, 01 Business, Avis d’expert, 2013)
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Zone Franche – 04.2013 – Jugaad et le vélo de Kanak Das
J'avais déjà évoqué l'année dernière ce concept de "l'innovaton frugale", à
travers une communicaton du CEO de Siemens, Peter Löscher, parlant de leur
programme SMART (Simple, Maintenance-friendly, Afordable, Reliable, Timely
to market).
C'est devenu le sujet d'un livre d'auteurs indiens, Navi Radjou, Jaideep Prabhu et
Simone Ahuja, dont la version française paraît ce mois-ci aux Editons Diateino :
"L'innovaton Jugaad".
C'était hier soir la séance de lancement du livre, en présence de Navi Radjou, et de témoins de la mise en
pratque du concept à la SNCF, chez SIEMENS et chez AIR LIQUIDE.
Jugaad, cela veut dire en hindi quelque chose comme "débrouillardise", on dirait en français "Système D"
(mais Jugaad, ça fait plus exotque c'est sûr).
Le constat des auteurs, c'est que les démarches d'innovaton structurée qui ont fait le succès des
entreprises occidentales au XXème siècle, et des consultants qui les ont accompagnées, ne sont plus
sufsantes dans le monde du XXIème siècle.
Ce qu'ils reprochent aux démarches structurées :
- trop chères (les budgets de R&D colossaux (les 1000 premières entreprises dans le monde,
majoritairement occidentales, en termes de dépenses de R&D, ont dépensé en 2011 603 milliards de
dollars...Pour quel retour, disent les auteurs? );
- trop rigides : les processus de type "Six Sigma", les techniques de geston pour réduire les incerttudes et
les dérives, tout ça a conduit à rendre les entreprises réfractaires au risque dans les processus
d'innovaton;
- trop élitstes : l'innovaton confnée dans les Directons de la R&D, les systèmes Top-Down, tout ça est
menacé par les démarches d'open innovaton, les échanges entre pairs, les réseaux sociaux.
Le Jugaad, c'est l'inverse : on cherche à retrouver l'esprit du bricoleur, de la start-up, de l'entrepreneur: on
essaye vite et avec peu de moyens, on cherche les idées à la marge, on fait mieux avec moins,...on est
frugal.
Navi Radjou nous a rappelé les six principes derrière cette innovaton Jugaad (ce sont des principes, et non
une méthodologie reproductble, car si on voulait les traduire en process, ce serait précisément l'inverse du
Jugaad, et on perdrait les bénéfces) :
1. Rechercher des opportunités dans l'adversité : ne jamais se décourager, trer proft de l'adversité pour
avancer,
2. Faire plus avec moins : plutôt que de tout refaire dans nos projets, partr de l'existant, dépenser moins,
pour créer plus de valeur pour le client (car le Jugaad, ce n'est pas le low cost),
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3. Penser et agir de manière fexible : adopter les modes de pensée non linéaires,
4. Viser la simplicité : le plus compliqué,
5. Intégrer les marges et les exclus : plutôt que de ne cibler que les clients mainstream, aller chercher les
clients marginaux ou mal servis, pour innover pour eux,
6. Suivre son coeur : l'intuiton redevient une valeur de l'innovaton.
Tous ces principes ont l'air triviaux. Les auteurs sont allés chercher de nombreux exemples et anecdotes
dans les journaux et en Inde, pour illustrer, chapitre aprés chapitre, ces principes.Ce sont comme des
contes de fées.
C'est l'histoire, par exemple, de Kanak Das, qui se rend à son travail à vélo dans le nord de l'Inde, et
rencontre de nombreuses bosses et nombreux nids de poule sur la route, et il a mal au dos.il avance
lentement. Comme il ne peut pas refaire toutes les routes (ça, c'est l'innovaton de ceux qui claquent du
fric), il imagine autre chose en se posant la queston " est-ce que je peux trouver un moyen de rendre mon
vélo plus rapide sur ces routes défoncées?". il trouve la réponse en modifant son vélo pour que, chaque
fois que la roue avant heurte une bosse, un amortsseur comprime l'énergie et la libère dans la roue
arrière. Et voilà comment transformer les bosses en énergie de propulsion. Voilà le Jugaad !
Toutes ces anecdotes se ressemblent : Mister "Indian Nobody" a des problèmes...et il trouve l'idée géniale
qui donne la réponse. Un coup le vélo, un coup l'incubateur de bébé (pour garder au chaud les
prématurés), un coup le frigo sans électricité...A chaque fois, c'est génial, ça coûte pas cher, c'est super
efcace...
Là ou le concept est prenant, c'est que ce ne sont pas seulement ces individus géo-trouvetout qui
l'incarnent, mais que de grandes entreprises s'en emparent et font une véritable révoluton culturelle.
Stéphanie Dommange, Directrice à la SNCF, nous a expliqué en riant combien rien n'était vraiment frugal à
la SNCF : beaucoup de monde, des projets trés chers qui n'en fnissent pas, n'aboutssent pas, la
bureaucrate...Et comment elle (et d'autres) ont décidé de prendre les problèmes autrement, de poser les
questons décadrantes (c'est le talent des dirigeants à développer selon elle, et elle nous a confé que
Guillaume était un expert pour ça), pour devenir Jugaad. Ainsi pour régler les problèmes des gens dans les
trains qui ont des problèmes 'auditon, on n'a pas mis des panneaux d'afchage mais on a inventé un
système de SMS envoyés par les contrôleurs sur les smartphones des passagers. Voilà , c'est Jugaad ! Voir
la vidéo de Stéphanie ICI.
Pour Siemens et Air Liquide, le jugaad, ça consiste en fait à adapter les produits, ou plutôt en concevoir
d'autres, qui soient en phase avec les marchés émergents. Renault développe également un projet mêlant
l'ingéniérie française et l'ingéniérie japonaise avec l'état d'esprit de l'Inde, pour développer une voiture
pour le marché indien. Jugaad, encore !
Cela avait l'air merveilleux cette Jugaad Attude.
Navi Radjou nous a quand même prévenu contre une trop forte "Jugaadisaton" : il ne s'agit pas pour lui de
jeter les méthodes structurées et le Six Sigma pour se transformer en bricoleurs, mais de trouver le jeu
subtl entre les moments où il faut du Jugaad, et les moments où il faut du structuré. Il emploie l'image du
marteau et du tournevis : Pour régler les problèmes dans les entreprises, il ne faut pas un seul outl
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(comme ceux qui croient, parce qu'ils n'ont qu'un marteau, que tous les problèmes ont la forme d'un clou).
Des fois il faut le marteau, et des fois le tournevis.
En fait le secret pour bien faire, c'est ...le leadership. Il ne faut plus seulement être "smart", mais aussi
"wise" (sage). "From smart to wise",...tens, c'est justement le ttre du prochain livre de Navi, à paraître en
anglais ce mois-ci…
Être Jugaad n'empêche pas d'être malin....
(Gilles Martn, Zone Franche, 2013)
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Les Echos – 19.04.2013 – La frugalité, nouveau modèle d'innovaton
Le jugaad est un modèle d'innovaton inspiré par les pays émergents. Sa promesse : faire plus avec
moins.
Pour contnuer à innover en temps de crise, les entreprises occidentales feraient
bien de s'inspirer des pays émergents. En Inde, en Chine, au Brésil ou en Afrique,
les entrepreneurs privilégient les solutons astucieuses, simples et peu coûteuses.
Carlos Ghosn, qui préface ce livre, appelle cela « l'innovaton frugale ». Les auteurs
de l'ouvrage lui préfèrent le terme hindi de « jugaad », dont ils livrent les règles de
base à travers de nombreux exemples récents, puisés le plus souvent au Sud, mais
parfois aussi au Nord. Pour eux, cet état d'esprit - transformer les contraintes en
opportunités - peut être source de proft durable pour toutes les entreprises, à un
moment où le consommateur se montre de plus en plus attentf au rapport utlité-prix, comme le montre
le succès planétaire du low cost. Publié l'an dernier aux Etats-Unis, le livre vient de paraître en version
française, agrémenté de témoignages d'entreprises tricolores, comme L'Oréal, Lafarge, Air Liquide ou la
SNCF.
Faire plus avec moins : « Jugaad est un mot hindi populaire qui peut être traduit à peu près par "une
solution innovante, improvisée, née de l'ingéniosité et de l'intelligence". Jugaad est tout simplement une
façon unique de penser et d'agir en réponse à des défs. C'est un art de l'audace, celui de repérer des
opportunités dans les circonstances les plus défavorables et de trouver des solutons ingénieuses et
improvisées en utlisant des moyens simples. Jugaad, c'est faire plus avec moins. »
S'adapter à des clients plus économes : « La récession a rendu les consommateurs occidentaux des classes
moyennes beaucoup plus exigeants sur les prix qu'ils ne l'étaient dans les années fastes. De même, sur les
marchés B2B, le pouvoir se déplace des acheteurs qui recherchent des gadgets et des fonctons
sophistquées vers des acheteurs qui privilégient la juste valeur. »
Savoir échouer à faible coût : « Contrairement aux entrepreneurs de la Silicon Valley - qui sont soutenus
par le capital-risque et peuvent donc tenter le tout pour le tout (le prochain Facebook ou rien) - les
entrepreneurs des pays émergents commencent avec ce qu'ils ont (pas beaucoup) et ceux qu'ils
connaissent (amis et famille). Par conséquent, ils partent avec de petts budgets de départ qui, au lieu de
les contraindre à s'accrocher à leurs idées, les obligent à expérimenter d'une manière frugale, qui
n'entraîne pas de pertes importantes, et à changer de cap dès qu'ils s'aperçoivent qu'ils sont loin de
réaliser leurs objectfs. »
(Benoît Georges, Les Echos, Idées et débats // Focus Livres, 2013)
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SYNNOV – 19.04.2013 – Présentaton du livre « L’innovaton Jugaad :
redevenons ingénieux ! » de Navi Radjou
A l’occasion de la sorte du livre « L’innovaton Jugaad : redevenons ingénieux ! », le SYNNOV, Syndicat de
l’innovaton, et la maison d’éditon Diateino ont eu le plaisir d’organiser une grande soirée à l’École des
Mines Paris regroupant plus de 200 personnes. Cette soirée à eu lieu en présence de Navi Radjou, un des
trois co-auteur de ce livre.
Ce livre qui analyse les modèles d’innovaton mis en place en Inde, en Chine et au Brésil, est paru en 2012
aux Etats-Unis et a été salué comme étant un ouvrage de référence sur ce sujet. La traducton a été
enrichie de sept interviews de dirigeants français (dont Jacques Challes, directeur internatonal de
l'innovaton chez L'Oréal, Elie Ohayon, Président de Saatchi & Saatchi, Bertrand Collomb, Président
d'honneur de Lafarge...).
Jugaad : ce mot hindi populaire signife savoir se débrouiller, trouver des solutons dans des conditons
hostles (ou adverses). C’est un état d’esprit qui s’applique bien aux méthodes d’innovaton utlisées en
Inde et dans les économies émergentes telles que la Chine et le Brésil.
La nouveauté, c’est que cette méthode d’innovaton qualifée par Carlos Ghosn de « frugale » se développe
aujourd’hui de plus en plus dans les entreprises occidentales, à la recherche de la croissance alors que les
ressources fnancières et énergétques se restreignent et que les process de R&D de l’après-guerre
deviennent insufsants. Il faut utliser d’autres méthodes et redevenir ingénieux !
Il a ainsi présenté d’une part, les six principes de l’innovaton jugaad : (1. Rechercher les opportunités dans
l’adversité, 2. Faire plus avec moins, 3. Penser et agir de manière fexible, 4. Viser la simplicité, 5. Intégrer
les exclus et les marges, 6. Suivre son cœur, ou son intuiton), mais également la manière de les intégrer
dans une organisaton, à l’aide de nombreux exemples provenant du monde enter et de divers secteurs
d’actvités.
En France, plusieurs entreprises ont déjà repris ces principes jugaad et développent des solutons
ingénieuses : les dirigeants d’Accenture, Alcatel, Renault-Nissan, L’Oréal, Lafarge, Air Liquide, Saatchi
&Saatchi, la SNCF exposent ici comment et en quoi cet état d’esprit est pertnent pour le développement
de leur entreprise et peut générer la croissance si recherchée en ce moment !
Leurs interviews sont aussi disponibles
list=PLPQOAgsyVtEHu8SkqsuT49XN2RJdWLSf0&f
sur
Youtube :
http://www.youtube.com/playlist?
Après la présentaton du livre par Navi Radjou, Olivier Provost, ex-rédacteur en chef de La Tribune, a animé
une table ronde réunissant :
François Darchis, Directeur et membre du Comité Exécutf Air Liquide ;
Stéphanie Dommange, Directrice des Cadres et Cadres Sup., SNCF ;
Christophe de Maistre, Président de Siemens France.
En conclusion, Gilles Babinet, Digital Champion auprès de la Commission Européenne et ancien Président
du Conseil Natonal du Numérique, a livré son point de vue sur la nécessité de créer une dynamique
d’innovaton en changeant notamment la façon dont nous apprenons pour « apprendre à apprendre ».
- 58 -
(SYNNOV, 2013)
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BFM Business – 20.04.2013 – L’innovaton frugale : Navi Radjou dans 01
Business
http://www.dailymoton.com/video/xz7p6n_l-innovaton-frugale-navi-radjou-dans-01-business-20-avril-14_news
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Dynamique Mag – 22.04.2013 – Zoom sur le livre: L’innovaton Jugaad :
redevenons ingénieux !
A l’occasion de la sorte du livre « L’innovaton Jugaad : redevenons ingénieux ! », le SYNNOV, Syndicat de
l’innovaton, et la maison d’éditon Diateino ont organisé une grande soirée à l’École des Mines Paris
regroupant plus de 200 personnes. Cette soirée à eu lieu en présence de Navi Radjou, un des trois coauteurs de ce livre.
Présentaton
Ce livre analyse les modèles d’innovaton mis en place en Inde, en Chine et au Brésil. Il est paru en 2012
aux Etats-Unis et a été salué comme étant un ouvrage de référence sur ce sujet.
La traducton française a été enrichie de sept interviews de dirigeants français, dont Jacques Challes,
directeur internatonal de l'innovaton chez L'Oréal, Elie Ohayon, Président de Saatchi & Saatchi, Bertrand
Collomb, Président d'honneur de Lafarge,...
La méthode Jugaad
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Jugaad : ce mot hindi populaire signife savoir se débrouiller, trouver des solutons dans des conditons
hostles (ou adverses). C’est un état d’esprit qui s’applique bien aux méthodes d’innovaton utlisées en
Inde et dans les économies émergentes telles que la Chine et le Brésil.
La nouveauté, c’est que cette méthode d’innovaton qualifée par Carlos Ghosn de « frugale » se développe
aujourd’hui de plus en plus dans les entreprises occidentales, à la recherche de la croissance alors que les
ressources fnancières et énergétques se restreignent et que les process de R&D de l’après-guerre
deviennent insufsants. Il faut utliser d’autres méthodes et redevenir ingénieux !
Il a ainsi présenté d’une part, les six principes de l’innovaton jugaad :
1. Rechercher les opportunités dans l’adversité,
2. Faire plus avec moins,
3. Penser et agir de manière fexible,
4. Viser la simplicité,
5. Intégrer les exclus et les marges,
6. Suivre son cœur, ou son intuiton.
Mais également la manière de les intégrer dans une organisaton, à l’aide de nombreux exemples
provenant du monde enter et de divers secteurs d’actvités.
En France
En France, plusieurs entreprises ont déjà repris ces principes jugaad et développent des solutons
ingénieuses. C’est le cas notamment des dirigeants d’Accenture, Alcatel, Renault-Nissan, L’Oréal, Lafarge,
Air Liquide, Saatchi &Saatchi, ou encore la SNCF. Leurs interviews sont disponibles sur Youtube :
http://www.youtube.com/playlist?list=PLPQOAgsyVtEHu8SkqsuT49XN2RJdWLSf0&f
Après la présentaton du livre par Navi Radjou, Olivier Provost, ex-rédacteur en chef de La Tribune, a animé
une table ronde réunissant :
• François Darchis, Directeur et membre du Comité Exécutf Air Liquide
• Stéphanie Dommange, Directrice des Cadres et Cadres Sup., SNCF
• Christophe de Maistre, Président de Siemens France.
En conclusion, de cette soirée, Gilles Babinet, Digital Champion auprès de la Commission Européenne et
ancien Président du Conseil Natonal du Numérique, a livré son point de vue sur la nécessité de créer une
dynamique d’innovaton en changeant notamment la façon dont nous apprenons pour « apprendre à
apprendre ».
(Basten Kompf, Dynamique Mag, 2013)
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Blog d’Anthony Poncier – 24.04.2013 – Social : innovaton frugale et Jugaad
La semaine dernière, l’éditeur Diateino, a organisé une conférence pour le lancement du livre l‘innovation
Jugaad avec l’un de ses auteurs, Navi Radjou. En tant qu’auteur Diateino (quand on lit ce type de livre, on
est fer de faire parte de la même maison), j’ai pu m’entretenir longuement avec Navi (merci) qui m’a
même donné une interview.
Alors qu’est-ce qui se cache derrière le Jugaad ou au fnal une sorte de système D. Ne voyez pas cela
comme péjoratf, de grandes entreprises comme Renault, Siemens, Pepsico, L’Oréal pour ne citer qu’elles,
se tournent vers cette démarche.
En gros dans le monde occidental actuellement, on considère que le modèle d’innovaton coûte 600
milliards $ sans vraiment de vu sur les résultats. De plus, cela est souvent lié à des process assez rigides et
limités à des « experts » au sein de laboratoire. Dans les pays émergents, les gens n’ont pas ces moyens et
doivent donc innover avec d’autres contraintes partculièrement fortes, notamment sur les coûts, mais pas
que. Ainsi en Afrique, au regard des infrastructures, beaucoup de choses vont devoir s’adapter, comme par
exemple un certain nombre de détournement/adaptaton de l’usage du mobile. Faible prix de vente, donc
inclusion du plus grand nombre, on entre dans une logique de longue traîne.
De fait le Jugaad repose sur 6 principes :
• Recherche d’opportunité dans l’adversité
• Faire plus avec moins
• Penser et agir de manière agile
• Viser la simplicité
• Intégrer les personnes à la marge et les exclus
• Suivre son coeur
Comme pour le social business on est beaucoup dans une démarche bottom-up, avec une idée de sortr
des senters battus, avec de la confance et donc un droit à l’erreur qui est son corrolaire.
Surtout ne le voyez pas comme quelque chose à réserver aux pays émergents. De fait, 3 modèles
surgissent :
• Produit créé dans les pays émergents et importé en occident
• Inspiraton d’un produit émergent et adaptaton aux standards occidentaux
• Remise à plat de la culture de l’entreprise en lien avec l’innovaton et la responsabilité sociale de
l’entreprise (RSE), conduisant à une transformaton des modes de fonctonnement de l’entreprise
vers plus d’autonomie et d’agilité (ça vous rappelle quelque chose ?)
Je ne peux que vous conseiller cet excellent ouvrage et je laisse la parole à Navi
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Lien de la vidéo
(Blog d’Anthony Poncier, 2013)
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Le cercle Les Echos – 26.04.2013 – Le Jugaad peut-il être un modèle inspirant
pour les relatons humaines en entreprise ?
Et si nous nous amusions à créer une analogie entre les enseignements d'un modèle d'innovaton et la
geston des relatons humaines en entreprise, ou des relatons tout court ?
Pourrait-on revisiter les confits, tensions, frottements relatonnels, l'obligaton de s'adapter les uns aux
autres dans une équipe, sous l'angle du "transformer les contraintes en opportunités" et du "faire plus
avec moins" ?
Considérer le défaut qui nous agace tant chez l'autre comme une opportunité, ouvre assurément des
pistes nouvelles de tolérance et de compréhension. Considérer que les difcultés relatonnelles sont
sources de coopératon renforcée pour "faire du plus" avec ce qui peut apparaître comme "du moins" est
une idée riche à explorer pour conduire à une maturité des relatons au sein d'une équipe.
"Encore faut-il être capable de décrypter ces "défauts, ces travers" comme des "qualités" inscrites dans un
mode de fonctonnement diférent, voire opposé au sien. Cela demande une réelle lucidité pour "voir
autrement" son propre mode de fonctonnement ; cela exige sans aucun doute d'être créatf au sens
originel des méthodes de créatvité, à savoir accueillir les idées dans un premier temps en mode
"divergence", sans jugement ni censure. Nous rebouclons donc ici sur l'idée de l'innovaton et du Jugaad...
Mais comment se faire aider, comment aider une équipe à développer des relatons dans la voie de la
divergence créatve et de" solutons innovantes niées de l'ingéniosité et de l'intelligence" ? Parmi les
nombreuses solutons d'accompagnement existantes dans des registres diférents, la richesse de la théorie
des types de personnalité de Jung est une voie intéressante.
Selon Jung, la psyché d'un individu se défnit autour de préférences comportementales identfées sur 4
dimensions :
- L'extraversion ou l'introversion qui précise la source où la personne va puiser son énergie : auprès des
autres ou en soi ;
- Le mode de percepton et de recueil de l’informaton, qui précise notamment la propension à
appréhender la réalité sous un angle plutôt global et abstrait ou bien au contraire, étape par étape, dans le
détail et le concret ;
- Le mode de prise de décision : en relaton avec ses valeurs personnelles et la relaton à l'autre ou selon
des grilles de facteurs objectfs ;
- Le rapport au temps et à l’espace qui défnit si vous êtes plutôt à l'aise dans une programmaton antcipée
ou bien dans la réacton au fl des événements.
Cette approche qui a été développée sous forme d'outls utlisés couramment en entreprise propose
efectvement à travers des indicateurs de personnalité et autre démarche comme le dialogue intérieur de
développer les potentalités propres à chacun et d'explorer de manière créatve les "contraintes" de sa
personnalité pour en faire de réelles" opportunités" de développement personnel et de transformaton
performante des relatons au sein des équipes.
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Alors, soyons tous Jungien ou "Jugaadien" !
(Nathalie Bergeron-Duval, Le Cercle Les Echos, Entreprises & Marchés, 2013)
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L’Atelier – 03.05.2013 – "L'innovaton frugale est un complément aux
processus d'innovaton occidentaux"
Faire plus avec moins. Voilà la défniton de l'innovaton frugale, dont on parle surtout dans les pays
émergents. Le concept commence à être adopté par des entreprises occidentales, qui y voient le moyen
d'être plus agiles.
Entreten avec Navi Radjou, consultant en innovaton et co-auteur avec Jaideep Prabhu et Simone Ahuja de
"L'Innovaton Jugaad : Redevenons ingénieux!", publié aux éditons Diateino.
En hindi, "jugaad" signife ingéniosité, capacité à trouver des solutons nouvelles avec peu de moyens. En
Inde, mais dans de nombreux autres pays, les initatves se multplient qui prouvent qu'en partant d'une
problématque et avec peu de moyens, il est possible de mettre au point des innovatons de rupture. Pour
Navi Radjou, il est nécessaire désormais de réapprendre aux entreprises occidentales à penser de cette
manière.
Dans votre ouvrage, vous revenez sur le fait qu'en occident, les entreprises investssent parfois de
lourdes sommes en R&D, sans le succès escompté. Auraient-elles perdu la capacité à innover ?
Il ne faut pas voir la situaton en noir et blanc, mais se dire qu'il ne faut pas se reposer sur un processus
unique d'innovaton et s'intéresser à d'autres comme l'innovaton frugale. Celle-ci peut être vue comme un
complément à ce que les entreprises occidentales ont déjà.
Le problème est que celles-ci se sont parfois fgées dans leurs processus, et sont entrées dans une spirale
qui veut que plus vous investssez, plus vous voulez dégager du retour sur investssement. La méthode Six
Sigma, qui vise à stabiliser l'innovaton, est intéressante. Mais plus on stabilise les choses, moins les
individus vont avoir envie d'innover de façon radicale, de sortr des senters battus, sous peine d'avoir peur
d'être mal vus. Du coup, les entreprises obtennent une innovaton incrémentale, mais pas de rupture.
Mais pourquoi s'intéresser à des concepts qui ont fait leurs preuves sur des marchés encore diférents du
marché occidental ?
Parce que le contexte méter est en plein bouleversement (démographique, technologique, géographique,
fnancier). Ce cocktail oblige les entreprises occidentales à innover plus, et plus vite, et moins cher.
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Pour des acteurs comme Siemens, les entreprises n'ont plus le choix. Leurs homologues des pays
émergents vont ou commencent à s'installer dans les pays dits développés, et peuvent vampiriser ces
marchés. Elles ont commencé à cibler les produits les moins chers, puis auront le potentel de concurrencer
ceux plus haut de gamme. Il faut donc cesser de se comparer au seul marché local, et penser au moins
européen, sinon mondial.
Reste que pour le moment, elles ne sont pas encore nombreuses à avoir intégré ces concepts à leurs
modes de fonctonnement.
C'est vrai, mais il faut comprendre qu'il est difcile pour les entreprises de changer quand tout est établi!
C'est quand on est dans un environnement plus chaotque, que l'on se rend compte de certaines
nécessités. Il faut voir la situaton comme une pyramide, avec les pratques comme base, puis les principes,
et tout en haut l'état d'esprit. Les pratques sont donc ce qu'il y a de plus visible. Si vous souhaitez les
changer, cela aura un impact sur les principes. Mais tant que vous n'aurez pas la convicton de base, cela
ne sera pas durable. Il existe cependant plusieurs exemples d'entreprises occidentales qui ont compris
comment aborder ces nouveaux enjeux : Renault Nissan, Unilever ou encore Siemens proposent ainsi des
best practces très intéressantes.
Quels leviers faut-il actver pour encourager les entreprises à penser le concept de "Faire plus avec
moins" ?
Pour amorcer le changement, il faut en fait arrêter de voir son environnement comme s'arrêtant à ses
actonnaires, mais comme s'étendant à l'ensemble des "stakeholders". Si elle se tourne vers de tels
processus, l'entreprise peut remplir un rôle qui n'est pas toujours rempli par le service public, et trouver un
juste milieu entre l'égoïsme et l'altruisme, pour la durabilité de sa marque.
Il faut ensuite un leadership fort, car il s'agit d'un changement systémique. Il faut changer la culture de
l'entreprise, qui est elle-même incarnée par les dirigeants. Des personnes comme Carlos Ghosn, qui ont
une histoire mult-culturelle, ont forcément des facilités pour comprendre ces changements de paradigme.
En efet, du Brésil, il a pu cerner les besoins des consommateurs, et vu comment innover dans les pays
émergents.
Mais comment faire alors pour aborder le changement, si ces convictons ne sont pas partagées ?
Dans ce cas, qui concerne 80 % des entreprises, il faut commencer en externe. Je prends l'exemple de
General Electric, une entreprise à l'origine plutôt conservatrice dans son mode de fonctonnement. Mais le
directeur marketng a décidé de multplier les partenariats avec des startup pour exposer la marque à une
culture frugale, fexible, sans pour autant bouleverser radicalement la culture de l'entreprise. L'exemple
d'Air Liquide est aussi parlant : l'entreprise a lancé un accélérateur interne pour détecter des idées (en
interne comme en externe) et les convertr en solutons. Elle souhaite également lancer des hub en Silicon
Valley et en Asie, afn de capter l'innovaton là où elle se trouve : l'innovaton scientfque aux US,
l'innovaton frugale en Asie. Ensuite, il faut se demander si l'on possède le modèle d'afaires approprié
pour trer part d'une idée. D'où la nécessité d'impliquer les diférents méters de l'entreprise, de la
stratégie au marketng, afn de réféchir ensemble aux impacts et à la pertnence de projets.
Vous avez parlé d'entreprises exemplaires en occident en matère de jugaad. Cela signife donc que pour
amorcer une telle démarche, il n'est pas nécessaire de s'inspirer uniquement de bonnes pratques
parfois liées uniquement à l'environnement dans les pays émergents ?
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En efet, le jugaad est universel. La SNCF en est un autre bon exemple, qui cherche à créer en interne une
structure agile autonome, avec moins de ressources et plus de créatvité. En fait, le besoin d'agilité est
grandissant, les consommateurs évoluent, ainsi que la concurrence, les salariés...
L'innovaton frugale est avant tout un principe. Il ne faut donc pas répliquer, en imitant les pays émergents,
il faut adapter. En ayant d'abord des objectfs modestes, en réalisant des preuves de concept. Une fois
celles-ci obtenues, il devient prouvé qu'il est possible et intéressant de multplier les initatves en ce sens.
Ce qui motve les diférents acteurs, et notamment ce qu'on appelle le "middle management", qu'il faut
inviter à bord !
Il faut avancer à petts pas, implanter une culture de la célébraton, encourager ses collaborateurs, créer
des émules. Tout cela permet de créer des modèles positfs et capables de véhiculer le changement !
(Mathilde Cristani, L’Atelier, 2013)
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20 Minutes – 10.05.2013 – « L'innovaton Jugaad : redevenons ingénieux !" de
Simone Ahuja ,Jaideep Prabhu ,Navi Radjou chez Diateino (Paris, France)
Résumé
Jugaad : ce mot hindi populaire recouvre un concept que l'on pourrait traduire en français par
«débrouillardise», soit improviser des solutons ingénieuses dans des conditons adverses (voire hostles).
Dotés de cet état d'esprit agile, les entrepreneurs en Inde - mais aussi en Chine, au Brésil ou en Afrique parviennent à transformer les contraintes en opportunités et à «faire plus avec moins». Cette approche
d'innovaton frugale et fexible ne se limite plus aux économies émergentes.
Dans ce livre, vous découvrirez les six principes de l'innovaton jugaad, ainsi que de nombreux exemples de
mise en pratque de cet état d'esprit résilient et créatf dans le monde enter, dans diférents secteurs
d'actvités. En France, certaines entreprises ont déjà opté pour cette démarche d'innovaton nouvelle, et
développé des solutons ingénieuses et génératrices de forte croissance : c'est le cas d'Accenture, Alcatel,
Renault-Nissan, L'Oréal, Lafarge, Air Liquide, Saatchi & Saatchi + Duke et de la SNCF, dont nous avons
interviewé les dirigeants pour l'éditon française de ce livre.
Les structures et processus industriels de l'après-guerre - gros budgets R&D, hiérarchies, etc. - ne sont plus
complètement adaptés au monde complexe dans lequel nous vivons.
Redevenons ingénieux !
Les auteurs
Navi Radjou, Français d'origine indienne, est consultant en innovaton et leadership basé dans la Silicon
Valley. Membre du World Economic Forum, il est aussi coauteur de From Smart To Wise.
Jaideep Prabhu est professeur ttulaire de la chaire Jawaharlal Nehru en business et management indien et
directeur du Centre for India & Global Business à la Judge Business School de l'université de Cambridge.
Simone Ahuja a créé Blood Orange, cabinet de conseil en marketng et en stratégie basé à Minneapolis et à
Mumbai et spécialisé en innovaton dans les pays émergents.
La revue de presse : - Le Monde du 18 avril 2013
En français, l'innovaton "jugaad" est traduite par "innovaton frugale", celle dont l'objectf est de trouver
des solutons radicalement nouvelles, mais économes en matères premières, en énergie. Bref, peu
coûteuses... mais très astucieuses. Le livre que Navi Radjou cosigne avec Jaideep Prabhu, professeur à la
Judge Business School de l'université de Cambridge (Royaume-Uni) - où M. Radjou enseignait
précédemment - et Simone Ahuja, consultante spécialiste en innovaton, explique les grands principes de
ce nouveau mode de management de l'innovaton.
(20 Minutes, Livres, 2013)
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Visionary Marketng – 14.05.2013 – Comment L’occident Peut Apprendre Des
Pays Émergents – L’innovaton Jugaad (Navi Radjou)
Fin avril, nous avons eu la chance, un petit groupe de blogueurs dont j’étais (voir ici le post d’Anthony
Poncier), de rencontrer Navi Radjou, passé par Paris pour évangéliser la France et la convertir à l’innovation
frugale (ou Jugaad innovation), une nouvelle façon de voir l’innovation, et au delà, notre rapport à la
modernité. Français, Natif de Pondicherry, diplômé de Centrale, Navi est consultant indépendant dans la
Silicon Valley où il réside depuis de nombreuses années. Il a occupé diverses fonctions de haut niveau chez
Forrester, et plus récemment dans le cadre du centre for India and global business à la Judge Business
School, de l’université de Cambridge et en tant que membre de la faculté du World Economic Forum. Outre
ce CV impressionnant, Navi Radjou est venu nous présenter la version française de son ouvrage
L’innovation Jugaad, co-écrit avec Jaideep Prabhu et Simone Ahuja et paru récemment aux éditions
Diateino sous la traduction de Jean-Joseph Boillot (24€).
[Navi Radjou : photo Jugaadinnovation.com]
Où on ressort le système D du placard
« Jugaad » ou »Jugard » est un terme Hindi qui est assimilable à notre bon vieux système D, signe que dans
nos traditons gauloises les plus ancrées, il reste peut-être quelque chose de nos lointaines racines indoeuropéennes. L’innovaton Jugaad, souvent traduite « innovaton frugale », car il y est queston de « faire
plus avec moins », est non seulement une nécessité dans les pays émergents, mais aussi et surtout une
inspiraton nouvelle dans les pays occidentaux, sans parler des innombrables échanges possibles entrées
visions occidentales êtres pays dits du Sud. Ce concept d’innovaton, qui est plus qu’en méthode, et plus
véritablement une vision du monde à fait l’objet d’un ouvrage collectf paru aux USA, et qui vient d’être
traduit et adapté chez Diateino sous le ttre « innovaton Jugaad, redevenons ingénieux ! » J’ai rencontré
Navi Radjou avec quelques confrères a Paris fn Avril, et l’auteur nous a présenté son ouvrage en
agrémentant sa présentaton de nombreuses anecdotes.
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La R&D en panne
Le point de départ de cet ouvrage a été, selon Navi, une étude de Booz Allen, étude qui a démontré que
l’innovaton était très coûteuse et que « les sommes importantes d’argent dépensées en R&D produisent
peu d’efet ».Un autre défaut souvent rencontré est que « l’innovaton est assez élitste et qu’elle ne se fait
que dans les labos. « Or, avec les médias sociaux, il y a des moyens de réunir des cerveaux de manière
moins coûteuse, plus agile et moins élitste » a ajouté Navi Radjou. Voilà un phénomène que nos lecteurs
connaissent bien, sous forme de l’innovaton conjointe, traitée souvent dans ces pages.
Y-a-t-il un besoin de changer la façon d’innover dans les pays occidentaux ?
Le point de départ du livre consistait à se focaliser sur les pays émergents et comprendre comment malgré
le manque de ressources et de moyens ils arrivent à innover quand même. Par exemple, en cherchant un
peu, les auteurs ont entendu cette anecdote de « cet Indien qui a inventé un frigo à base d’argile », une
sorte de réinventon de la glacière des temps anciens en quelque sorte. Autre exemple, un autre Indien se
lasse de conduire son vélo sur une route pleine de nids de poule et donc il pense à équiper son vélo d’un
amortsseur qui convertt les trous en énergie pour faire avancer le vélo plus facilement. Cette anecdote et
bien d’autres encore, bien souvent puisées dans l’imaginaton sans borne des entrepreneurs et inventeurs
indiens se retrouvent à bien des endroits du livre, avec des exemples et des témoignages occidentaux qui
permettent de montrer pourquoi et comment cette démarche « frugale » peut être incorporée à nos
démarches d’entreprise également.
Esprit frugal … Et agile
Les deux exemples ci-dessus illustrent l’esprit frugal et l’esprit agile. « L’Afrique est en train de devenir la
base de l’innovaton mobile avec Mpesa » a afrmé notre hôte en citant le succès de la fameuse soluton
de paiement mobile du Kenya, qui a permis les échanges de monnaie au travers des téléphones mobiles
dans un pays où l’équipement en cartes de crédite est cependant très faible. « Le Myanmar a vu le succès
de Mpesa par Vodafone et ils ont stpulé que les opérateurs de Telecom qui veulent une licence doivent
ofrir le service de paiement » a poursuivi Navi. L’Inde, quant à elle, est un pays paradoxal. « Il y a en Inde
900 millions d’abonnés au téléphone mobile … mais 800 millions qui n’ont pas accès aux comptes
bancaires ! »
Photo : lepotentielonline
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On comprend donc que dans ces pays « paradoxaux » où la modernité entre en masse mais où les
inégalités restent criantes et la bancarisaton des habitants demeure une excepton, l’innovaton frugale,
sorte de système D à base d’ingénuité et de bon sens, est une obligaton vitale. Mais pourquoi devrionsnous nous en préoccuper en Occident, où tout, du moins en apparence, respire l’opulence et si peu nous
pousse à la frugalité ? La réponse a cette queston est plus évidente que vous croyez.
Des employés démobilisés dans des pays en crise
C’est que dans le monde occidental, la démobilisaton est générale. « Il y a un ters des employés (ce chifre
serait de 60% en Inde selon l’auteur) qui se sentent impliqués par l’entreprise. L’idée est de dire ‘pourquoi
les pays émergents arrivent de façon abordable à apporter plus de valeur à moindre coût ?’ » a expliqué
Navi Radjou. Si le système issu de la R&D est si insatsfaisant, il doit donc y avoir d’autres méthodes, et ces
pays émergents peuvent ainsi, pour une fois, servir de modèle aux nôtres.
Ce n’est pas tout ! Car en Occident il y a la crise, en plus de ce malaise au travail. « Même à Palo Alto ! » A
précisé Navi, cela est rassurant, le sentment de désinvestssement n’est pas limité à quelques pays au Sud
de l’Europe. « Il y a un clash des cultures dans des entreprises comme Cisco » a précisé Navi, loin de limage
d’Epinal que nous eavons de ce côté-ci de l’atlantque. « Car dans ces entreprises comme dans les nôtres, il
y a 3 génératons d’employés car les jeunes veulent innover au travers des médias sociaux ». « Comme
dans le cas de la Refonte de l’interface de la communicaton unifée » a decrit Navi, « le challenge est que
le top management a envie de changer mais pas le middle management ». Le résultat, c’est que « les hauts
potentels commencent donc à partr » a précisé Navi.
L’exemple Nissan …
Dans le cas de Renault Nissan, Carlos Ghosn [NDLR : auteur de la préface du livre] a transféré son
responsable Logan dans le sud de l’Inde pour l’exposer aux conditons de vie des habitants. Ils vont y
développer tous les ‘entry level vehicles’ « sous la supervision d’un occidental pour ensuite faire la
synthèse entre le côté ingénieux et rapide en Inde ». Voilà comment combiner le meilleur de ces deux
mondes l’occidental et le monde émergent, moins contadictoires que complémentaires, malgré les
apparences. Gohsn y précise dans la préface de l’ouvrage qu’il ne s’agit cependant pas de s’inspirer de
l’Inde pour développer des véhicules bas de gamme, mais pour repenser les futures de demain, vendues
dans le monde enter.
Siemens s’attaque au segment ‘SMART’ … Estmé à 200 millions de dollars
Et Navi de nous donner un autre exemple et de montrer en efet que cette innovaton frugale a frappé les
imaginatons de plus d’un capitaine d’industrie : « Christophe de Maistre président de Siemens France
pense qu’il y a le haut de gamme et le milieu de gamme, et qu’ils n’étaient pas capables d’attaquer le
segment 3 (segment abordable SMART : Simple, Maintenance-friendly, Afordable, Reliable, Timely-tomarket) dont il pense qu’il représente 200 milliards de $ ». Car l’innovaton frugale, ce n’est pas seulement
une vision du monde inspirée de la frugalité et du manque de moyens : il s’agit également d’un véritable
business !
« Ainsi, si l’on prend le monitoring des battements de cœur des fœtus pour la surveillance des naissances
en Inde, les indiens ont remplacé les ultra sons par des micros ! » explique Nadjou. Cette soluton
beaucoup moins chère permet un résultat équivalent et amène le progrès au cœur des provinces indiennes
les plus reculées. Ces produits vont trouver des marchés équivalents aux États Unis (et ailleurs) mais les cas
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d’usage seront diférents a précisé Navi. « Cette innovaton médicale par exemple, pourra être utlisée dans
les ambulances aux États Unis ».
Pas uniquement une démarche low-cost
Pour Siemens, cette forme d’agilité et de simplicité est aussi importante pour les produits haut de gamme.
Témoin cet examen de projet gouvernemental où les ingénieurs étaient uniquement obnubilés par la
prouesse technologique, alors que l’innovaton frugale était aussi adaptée au haut de gamme » a insisté
Navi. Troisièmement, notre auteur pense qu’il y a une convergence entre la classe A et la classe B. « La
classe a A sera le rafnement et la masse sera sur la classe B ». Pour Siemens, il faut être présent sur ce
créneau haut de gamme mais « comment préserver l’existant et développer de nouveaux marchés ? »
Encore des progrès à faire !
Navi Radjou a présenté son concept d’innovaton frugale au Board de Siemens et selon lui, « il y a encore
des progrès à faire » nous a-t-il confé car « ils pensent que les pays émergents sont un marché et pas une
source d’innovaton et ils ont tort ».
« Franck Riboud de Danone a dit quant à lui que c’était un état d’esprit qu’il faut adopter en occident car
cela sera bon pour nous aussi » et l’entreprise française a d’ailleurs employé des méthodes frugales pour
établir des usines de fabricaton de yaourts au Bengladesh par exemple.
Légende : une vidéo explicative du concept Jugaad
Dans l’industrie pharmaceutque, toujours ce fameux paradoxe indien, « le sous-contnent a plus d’usines
certfées FDA que les États Unis et pas seulement sur les génériques ». Le cycle de pénétraton vers
l’Occident va se faire rapidement. Chaque pays est en train de se spécialiser sur sa spécialité et en fn de
compte le profuit fni est fabriqué en Chine (ou les pays vers lesquels la Chine, en voie d’enrichissement,
délocalise). « On va avoir de plus en plus de trend seekers qui seront à l’afût des tendances dans les pays
émergents » prédit Navi Radjou.
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Dans la fnance, l’innovaton est en train d’arriver par Walmart, qui ouvre des kiosques : « l’innovaton va
arriver par des entreprises qui ne sont pas dans le secteur. Walmart est en train de faire une vraie
rupture ». La société de distributon américaine a en efet lancé l’initatve PAYwithcash en 2012 qui
permet à des familles non bancarisées de payer leurs achats en ligne en cash.
Trois niveaux pour s’inspirer des pays émergents
Navi Radjou donne 3 pistes pour que les entreprises occidentales puissent profter à pleine de l’innovaton
Jugaad.
• D’abord, prendre un produit d’un pays émergent et l’amener en Occident (c’est ce qu’a fait
GE) ;
• Deuxiemement, s’inspirer et développer des solutons locales ;
• Enfn, changer la culture d’entreprise au travers de l’innovaton frugale (unilever veut
doubler son proft en réduisant son empreinte environnementale).
Navi pense ainsi que la plupart des entreprises va se focaliser sur le n°1. En tout cas, il y a un signe qui ne
trompe pas, c’est la créaton du MIT Tata center for frugal engineering qui est imminente ( Directeur
Charles Fine). Le Jugaad va gagner ses lettres de noblesse. Accenture n’est pas en reste non plus. Le cabinet
de conseil américain lance le programme ADP Accenture Development Partnerships : pendant 2 ans « les
volontaires ne seront pas payés beaucoup mais ils iront faire des projets au Kenya ou en Inde… Ceci se
revelera utle pour les clients. Il faut développer des capacités à se renouveler. De plus en plus, il faudra
apprendre à s’adapter » a ajouté Navi, ce genre de mission Jugaad, aux confns de l’innovaton et du
caritatf est non seulement dans l’air du temps et dans les demandes des employés qui cherchent à
remettre du sens dans leurs vies professionnelles et personnelles, mais il s’agit également d’un bagage
supplémentaire pour ces employés qui peuvent ainsi le valoriser auprès des entreprises.
Navi voit 4 rôles se dégager :
1. Les inventeurs
2. Les transformeurs
3. Les fnanciers
4. Les brokers
Une forte demande en France
Navi Radjou a quitté la France en 1995 et il « ne voulai[t] pas revenir » nous a-t-il confé. Aujourd’hui il est
contacté régulièrement, car il y a une forte demande en France. C’est l’Europe qui l’appelle et il a été
agréablement surpris, fnalement le temps n’est pas aussi linéaire qu’il le croyait et il a meme decouvert
beaucoup de choses qui se passent notamment à Grenoble. Comme quoi notre regard très critque à
l’égard de notre pays, sous le feu roulant des « dêclinologues », devrait s’adoucir un peu : sans doute que
notre ancienne traditon du Système D et notre débrouillardise natonale nous prédispose à l’innovaton
Jugaad … Il y a donc de l’espoir.
Quelques notes plus personnelles
Comme, si l’on en croit Beaumarchais, « sans la liberté de blâmer, il n’est point d’éloge fatteur », on
pourra souligner ici et là de nombreuses références dans le livre à l’inévitable Steve Jobs, afublé de
qualités d’empathie dont il a à l’évidence fait défaut à de nombreux moments de sa vie (il avait a priori
d’autres qualités). Je ne suis pas persuadé que ces exemples, que d’aucuns trouveront convaincants à part
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moi, ajoutent beaucoup à la crédibilité d’un concept qui apporte beaucoup plus par les inventeurs
ingénieux du monde émergent. Le lien est ténu.
C’est même dommage car cela vient afaiblir le propos pourtant fort pertnent.
Certes, on pourrait aussi reprocher à ce nouveau concept de vouloir devenir une
« panacée marketng » pour reprendre le vocable souvent utlisé par Bernard Cova,
mais les auteurs ne tombent pas dans ce piège-là.
L’innovaton Jugaad n’est pas destnée à remplacer d’un coup de crayon tout ce
qui existe, surtout quand les résultats sont bons. Il y est plus queston de s’ouvrir
sur le monde et de fournir une vision diférente du monde, inspirée de pays qu’on
a eu sans doute trop tendance à regarder du haut de nos piédestaux. Ceux-ci ayant
quelque peu tendance à se fendiller, il est de bon ton de jeter un autre regard,
moins condescendant, plus respectueux, vers ces pays où la pénurie oblige à
l’ingéniosité et où l’innovaton et l’astuce remplace l’opulence. Dans les meilleures démarches, il y a
toujours à prendre et à laisser, et si l’on se souvient des déboires récents de Mohamed Yunus, pourtant
lauréat d’un prix Nobel pour une innovaton frugale inttulée « micro fnance », il est possible de nuancer
les bénéfces des démarches de ce genre. Il est à noter également que l’exemple de Danone cité dans le
livre, autour de la société Grameen Danone, elle aussi est au cœur de controverses qui impliquent le même
Mohamed Yunus.
Une autre façon de voir est de considérer la beauté de l’inventon et de faire abstracton, si cela est
possible, de ces afaires dont la justce ne manquera pas de sanctonner les fautfs, si tant est que leur
culpabilité puisse être prouvée. Qui vivra verra, et ce qui restera demain de la micro fnance et de
l’innovaton frugale en général.
(Yann Gourvennec, Visionary Marketng, 2013)
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L’Usine Nouvelle – 20.05.2013 – « Ce sont les hommes qui innovent. Pas les
machines, ni les processus", explique Navi Radjou
ENTRETIEN Co-auteur de l’innovaton Jugaad (éditons diateino), Navi Radjou est consultant en
leadership et en innovaton dans la Sillicon Valley. Français, Il travaille aussi pour de grands groupes
hexagonaux. Pour ce promoteur de l’innovaton frugale, l’innovaton est aussi une afaire de ressources
humaines. Une nouvelle mission pour les DRH ?
L’Usine Nouvelle - Comment défniriez-vous l’innovaton Jugaad ?
Navi Radjou - En quelques mots, c’est la capacité à imaginer des solutons ingénieuses dans un contexte
difcile voire hostle, où l’on peut difcilement tout planifer. C’est une capacité à improviser des solutons
qui ne sont pas forcément les plus sophistquées du monde, mais qui présentent l’avantage d’utliser des
ressources peu importantes et de partciper à l’inclusion de populatons exclues de l’économie jusque-là.
Dans votre livre, vous estmez que les départements de R&D des grandes entreprises innovent de moins
en moins. Pour quelles raisons ?
Dans ces entreprises, la recherche est considérée comme un investssement. Cela implique qu’il faut
maximiser le retour sur investssement et réduire les risques autant que possible. En conséquence, les
départements de R&D sont tentés de proposer des nouveautés prévisibles, standardisées… Les entreprises
veulent pouvoir antciper les possibles retombées fnancières. La soluton la plus simple est de trouver un
produit, un service qui ressemble à quelque chose d’existant. Dans ces cas là, on connaît le marché
possible, on a des données. La vraie innovaton, celle qui change tout radicalement, invente un marché est
beaucoup plus incertaine. D’où le décalage entre les sommes croissantes consacrées à la R&D et le faible
nombre d’innovatons qui en sortent. La créatvité n’est pas du tout encouragée.
Dans le livre, vous promouvez le modèle Google avec du temps libre donné à
chaque salarié pour innover. Mais croyez-vous vraiment qu’une telle soluton
soit viable ailleurs que dans une société high tech ?
Ce modèle n’est pas né chez Google. Il est apparu d’abord chez 3M après la
deuxième guerre mondiale, dans un contexte où les dirigeants de l’entreprise
ont considéré que la hiérarchie classique avait vécu. C’est de cette façon qu’ont
été inventé les Post-it des années plus tard.
Pour innover de cette façon, ce qui compte avant tout, c’est de prendre
conscience qu’il faut d’abord valoriser le capital humain. Il y a un exemple
français que j’aime bien, c’est celui de la SNCF qui a travaillé avec Explo Lab. Ils
ont créé une plateforme pour recueillir les idées d’innovaton et donnent le
pouvoir à des personnes pour gérer les projets retenus pendant 6 mois. Les gens ont plus de liberté mais
moins de ressources. Qui a développé ce modèle ? Stéphanie Dommange qui vient des RH. Rien d’étonant
si elle n’a pas privilégié les process. C’est un super exemple de la manière dont on peut créer une culture
d’innovaton.
Les entreprises doivent aimer votre concept d’innovaton frugale. Vous promettez en quelque sorte
d’innover mieux en dépensant moins. Qui peut être contre ?
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C’est un concept intéressant mais très souvent mal appliqué. L’idée de frugalité excite beaucoup les
dirigeants qui retennent surtout le côté économe. Or, l’innovaton frugale est basée sur l’engagement des
employés, ce qui ne peut marcher qu’avec un souten fort des ressources humaines, car il va falloir
encourager, catalyser l’énergie des salariés les plus créatfs. Sur cette parte-là du programme, les
dirigeants sont souvent beaucoup moins enthousiastes.
A long terme, l’innovaton frugale exige un changement de culture d’entreprise, donnant plus de liberté et
de pouvoir à la base. Si l’on veut vraiment la pratquer, il faut avoir conscience que ce sont les hommes qui
innovent, pas les machines, ni les processus.
C’est un vrai déf, notamment pour les entreprises occidentales, car on y fait surtout confance aux
systèmes, oubliant le pouvoir des êtres humains. Dans les pays émergents ou en voie de développement, il
n’y a pas de système ; l’individu est mis en avant. En Chine ou en Inde, l’entrepreneur est beaucoup plus
valorisé. En Occident, le poids des systèmes étoufe les initatves.
Peut-on changer la culture d’entreprise ? Et dans quel sens faut-il le faire ?
Ce que fait Unilever actuellement est très intéressant. Le PDG a indiqué qu’il voulait doubler son chifre
d’afaires d’ici à 202 en diminuant l’impact environnemental de l’entreprise de 50 %. C’est une directon
qu’il a donnée. Quand ces équipes R&D sont venues en lui disant "c’est un problème", il leur a répondu en
substance "c’est VOTRE problème". C’est devenu de fait un déf pour motver les gens et ça a marché, ils se
sont pris au jeu. Ils se sentent valorisés, ils inventent une entreprise en prise avec les préoccupatons
environnementales. Il a su les mobiliser car il a trouvé un levier pour les mobiliser. La grande force de cette
démarche c’est qu’il a montré la directon. Il n’est pas arrivé avec un plan hyper détaillé. Il a fait confance
aux hommes.
(Christophe Bys, Usine Nouvelle, Interview management, 2013)
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Innovaton & Design – 07.06.2013 – Sommes-nous prêts pour le Jugaad ?
Suite de l’interview de Navi Radjou, co-auteur de L’innovaton Jugaad : Redevenons Ingénieux,
consultant en innovaton & leadership, basé dans la Silicon Valley, membre du World Economic Forum
Nous avons vu ici les obstacles. Voyons maintenant les recommandatons de Navi Radjou, éclairées par
son expérience de terrain, au contact de pettes et grandes entreprises, au Nord et au Sud :
Learning by doing
Le monde des afaires déteste les surprises et aime la prévisibilité : les prévisions, les plans et les budgets
destnés à « contrôler » l’avenir. Mais il faut passer à une approche moins linéaire, à une concepton plus
cyclique des projets, comme facebook a pu le faire avec son réseau social qui s’est créé de manière
organique : plusieurs itératons ont été nécessaires avant de devenir ce qu’il est aujourd’hui. De même les
stratégies des innovateurs jugaad sont émergentes plutôt que prédéterminées. Ils adoptent une démarche
pragmatque : passer du temps sur le terrain, observer et interagir avec les clients potentels pour
recevoir des feedbacks sur une idée avant d’acheminer ces expériences en retour dans la
concepton/R&D. Il faut procéder par tâtonnements et expérimentatons rapides. Comme le précise Elie
Ohayon, Président de Saatchi & Saatchi + Duke, “l’ancienne l’approche était : ‘j’ai une idée géniale ; je vais
mettre 10 ans pour la développer et une fois qu’elle sera mise sur le marché, tu verras que j’avais raison’.
La nouvelle approche doit être : ‘j’ai une idée, je vais la mettre sur le marché de manière frugale, recevoir
un feedback rapide, itérer sur mon développement et relancer ce cycle‘ ». Bref, suivre d’une certaine
façon l’approche des start-up de la Silicon Valley ! Ce que fait Renault en Inde en exposant ses cadres de
façon intensive aux modes de vie locaux. Ces cadres doivent être prêts à se challenger en permanence, à
« ramollir » leurs convictons, avec ouverture et humilité.
De l’orchestre au groupe de jazz : un nouveau modèle d’innovaton !
Nos modèles d‘innovaton classiques sont conçus de haut en bas, conduit par les cadres supérieurs de
façon rigide. Ces modèles fonctonnent bien dans un environnement stable. Dans le monde d’aujourd’hui,
une approche alternatve s’impose, sur le modèle d’un groupe de jazz : de bas en haut, fluide, reposant
sur l’improvisaton, le collaboratf ! Les innovateurs jugaad improvisent chaque étape en foncton des
circonstances, de manière dynamique et vivante. Sur ce modèle, les leaders de demain doivent penser et
agir moins en tant que managers et plus en tant qu’entrepreneurs !
Citation du livre : Tim Harford dans son livre Adapt : « Le monde est devenu beaucoup trop imprévisible et
profondément complexe. Nous devons nous adapter, improviser plutôt que planifer, travailler de bas en
haut plutôt que de haut en bas, et faire des petits pas plutôt que de grands bonds en avant. »
Les leaders de demain doivent penser et agir moins en tant que managers et plus en tant
qu’entrepreneurs !
Retrouver la spontanéité
Les grandes entreprises ont perdu la spontanéité de l‘entrepreneur. Elle faisait pourtant leur force car,
pour naviguer dans un environnement très complexe et en constante évoluton, utliser son intuiton est
capital. L’analyse logique et ratonnelle peut sufre, comme l’explique François Darchis
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(Air Liquide), pour les problèmes bien défnis que nous connaissons déjà ; mais pour générer des
transformatons, il faut reconnaître avec humilité que nous n’avons pas toutes les réponses. Le cerveau
gauche, linéaire, analytque, fonctonnant comme un ordinateur et contrôlé par ce que nous appelons
l’intellect, n’est pas sufsant. L’instnct non plus ! Car même s’il est important de s’accrocher à la somme
cumulatve des expériences du passé (l’instnct est un « reference point » contrairement à l’intuiton qui
est une projecton dans l’inconnu), on ne peut pas conduire en regardant toujours le rétroviseur ! Il faut
construire l’avenir. Attenton cependant, ces approches analytques et intuitves ne s’excluent pas : par
exemple, l’entreprise 3M (célèbre pour ses post-it) intègre de plus en plus l’approche intuitve au moment
des étapes de contrôle des projets (stage gate), plutôt que de s’arrêter à une approche analytque (qui
consttuerait un risque pour des innovatons de rupture). Cette combinaison intuiton-analyse est vitale
pour 3M qui compte obtenir au moins 30% de ses revenus de nouveaux produits introduits durant les 5
années précédentes. En général, il ne faut pas surestmer l’hémisphère gauche et la pensée ratonnelle qui
entravent la spontanéité des dirigeants occidentaux et empêchent ces entreprises de créer des liens
d’empathie avec les consommateurs et de stmuler la passion créatrice de leurs employés. Les recherches
en neurosciences, la psychologie cognitve et l’économie comportementale tendent d’ailleurs de plus en
plus à démontrer que les émotons jouent un rôle important pour aider les hommes à résoudre des
problèmes complexes dans des situatons incertaines.
On ne peut pas conduire en regardant toujours le rétroviseur!
Citation du livre : Steve Jobs : « Vous ne pouvez pas relier les points de manière prospective. […] Vous devez
donc croire qu’ils se connecteront éventuellement un jour dans le futur ».
Puiser dans l’empathie et la passion
Comme l’intuiton, l’empathie et la passion sont des qualités de plus en plus importantes, au même rang
que la pensée analytque, pour naviguer dans un environnement global toujours plus diversifé,
interconnecté et imprévisible. C’est l’expérience qu’en fait par exemple GE qui passe d‘une culture
centenaire axée ‘produit’ à une culture centrée sur le consommateur totalement nouvelle pour le groupe.
Leur objectf : identfer les attentes des consommateurs en engageant un dialogue avec eux, déterminer
les solutons pertnentes de façon partcipatve, chercher l’innovaton non plus seulement dans les
laboratoires scientfques mais dans le laboratoire du « monde réel » ! GE utlise de plus en plus les
méthodes du Design Thinking pour ce mécanisme de « market back ». L’empathie peut et doit être
entretenue comme un muscle car l’avenir se joue dans les relatons et non dans les seules transactons.
Les consommateurs n’achètent plus seulement de produits, mais sont à la recherche de nouvelles
expériences. Ils veulent établir un lien afectf avec les produits qu’ils achètent. Ces liens-là sont difciles à
reproduire pour les concurrents.
Chercher l’innovation non plus seulement dans les laboratoires scientifques mais dans le laboratoire
du « monde réel »
Fred Luthans, professeur de comportement organisationnel à l’université du Nebraska-Lincoln : « La vraie
valeur d’une entreprise n’est plus dans ses actifs corporels ni même dans ses procédés technologiques. Elle
réside dans son capital humain et dans le capital psychologique qui le sous-tend, et qui est inimitable ».
Innover en réseau : micro-écosystèmes locaux & hybridatons
Plutôt que de tout faire par eux-mêmes, les innovateurs jugaad s’appuient largement sur des partenaires
pour efectuer une multtude d’opératons. Ils optmisent ainsi leur temps et leur énergie et se nourrissent
- 80 -
de l’innovaton externe ! C’est un axe majeur des projets jugaad de Renault en Inde : Gérard Detourbet,
responsable des véhicules entrée de gamme chez le constructeur, passe une grande parte de son temps
avec les fournisseurs indiens, considérant que le jugaad est dans tout l’écosystème. Il y a également un
potentel immense dans les alliances entre « economy of scale » et « economy of scope », c’est-à-dire
dans l’associaton des avantages de la grande entreprise et des actfs des plus pettes (notamment des
entrepreneurs sociaux – cf. chaînes de valeur hybrides), qui savent s‘adapter au terrain et aux demandes
très diverses. Ces formes symbiotques sont un des ingrédients clés pour relever ce déf de demain qu’est
la nécessaire combinaison de l’industrialisaton et de la personnalisaton.
Les deux voies possibles du Jugaad
On observe deux approches dans l’adopton du jugaad au sein d’une grande entreprise : celle, « sof », de
l’innovaton incrémentale, que pratque GE, qui ne touche pas fondamentalement à son cœur de méter et
agit à la périphérie, en exposant par exemple ses cadres aux façons de penser dans les pays émergents et
en développant des partenariats avec de nouveaux acteurs innovants (comme TechShop et Rock Health) ;
et celle de l’innovaton radicale, pratquée par exemple par Renault, Unilever et Siemens dont les PDGs
s’engagent sur le long-terme, avec une approche qui vise fondamentalement un changement de l’ADN de
l’entreprise toute entère ! Cette approche de long-terme démontre une forme de sagesse et me semble la
plus efcace et soutenable. Je suis d’ailleurs prudent avec les approches « reverse innovaton » (innovaton
qui émerge au Sud avant d‘être adoptée au Nord), qui ne donnent pas forcément les clés pour changer de
l’intérieur au niveau global de l’entreprise. Avec la “reverse innovaton” vous obtenez un poisson de temps
en temps (en important en Occident un produit low-cost inventé en Inde/Chine) mais vous n’apprenez pas
forcément à pêcher (en adoptant l’état d’esprit jugaad qui est nécessaire pour pouvoir systématquement
concevoir ces solutons frugales en Occident).…
Avec la “reverse innovation” vous obtenez un poisson de temps en temps, mais vous n’apprenez pas
forcément à pêcher !
Un message festf pour fnir ?
La démocratsaton de l’innovaton, dont le pouvoir se déplace des professionnels vers les masses ! Le
jugaad a une portée beaucoup plus forte que l’innovaton ouverte car il n‘est pas limité au monde des
afaires et de la R&D : il est pour tout le monde ! Un nombre croissant d’entrepreneurs -notamment de la
génératon Y- ont déjà commencé à appliquer le jugaad pour résoudre des problèmes majeurs dans des
domaines tels que la santé, l’énergie et l’éducaton. Et tout un écosystème jugaad se dessine aujourd’hui
aux Etats-Unis et en Europe. Au niveau académique notamment, on observe une convergence de plus en
plus forte entre le monde du Business, du Design et de l’ingénierie : Stanford a développé un programme
« Entrepreneurial Design for Extreme Afordability » pour former de futurs ingénieurs et dirigeants
d’entreprise à la concepton de produits de qualité à faible coût (tels qu’un incubateur pour bébé revenant
à moins de 2% du coût traditonnel). Même le très technique MIT va lancer un programme transdisciplinaire sur « l’ingénierie frugale », fnancé par Tata, pour former les ingénieurs à ces nouvelles façons
de penser ! Le développement des initatves de l’économie collaboratve, de partage, de l’open source
ofre également un terreau très fertle pour l’innovaton jugaad. Le mouvement est en marche, il va
marquer les 10 ans à venir !
Le mouvement est en marche, il va marquer les 10 ans à venir !
En marche rapide ici : voici 2 projets que nous dévoile Navi Radjou, décoifants ! :
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1) Six étudiants d’une école d’ingénieurs de Bombay (inspirés par le livre de Navi, découvert dans leur
bibliothèque!) viennent d’inventer une voiture qui utlise une TONDEUSE comme moteur et qui peut
parcourir 300 km avec 1 litre d’essence !
Leur voiture s’appelle… JUGAAD 13 ! Voir ici la vidéo
2) Autre innovaton jugaad, ou quand le high-tech rencontre l’agriculture : une soluton qui permet aux
agriculteurs de contrôler/moduler à distance leurs systèmes d’irrigaton.
(Olivia Lisicki, Innovaton & Design, 2013)
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Le Nouvel Observateur – 15.06.2013 – Comment apprendre aux cadres à
devenir des MacGyver !
Et si l’on apprenait aux futurs cadres à faire beaucoup avec pas grand-chose ?
Les cracks de Stanford et Cambridge s’y mettent déjà et dessinent sans doute l’avenir du capitalisme.
La démerde astucieuse, bientôt enseignée dans les grandes écoles? (DR)
Les cours de James Patell comptent parmi ceux qui cartonnent aujourd'hui à la prestgieuse université de
Stanford. Leur thématque ? L’"extreme afordability". Comprendre : l’extrême accessibilité, au sens
pécuniaire du terme. Les futures élites du monde enter y apprennent en efet l’'innovaton frugale", c’està-dire comment concevoir et fabriquer des objets qui coûtent peu en énergie, peu en ressources et sont
abordables aux portefeuilles les moins garnis. A Cambridge, on travaille aussi dans cette directon : des
enfants de 11 à 14 ans sont invités à imaginer toutes formes d’objets destnés aux personnes âgées, donc
faciles d’utlisaton et peu onéreux.
Tout ceci va dans un sens : le jugaad. Le quoi ? Jugaad est un mot hindi, qui signife quelque chose comme
"soluton débrouillarde". C’est, selon "L’Innovaton Jugaad", un ouvrage qui vient d‘être consacré à
concept, "un art de l’audace, celui de repérer les opportunités dans les circonstances les plus défavorables
et de trouver des solutons ingénieuses et improvisées en utlisant des moyens simples". Autrement dit,
notre bon vieux "système D" appliqué à l’innovaton et à l’organisaton des entreprises. Bonne nouvelle !
Voilà la "yankee ingenuity", la démerde astucieuse façon MacGyver, qui devient une qualité cardinale des
futurs ingénieurs et managers. Avec quelques mots d’ordre de bon sens : "Faire plus avec moins", "Viser la
simplicité", "Penser et agir de manière fexible"…
Moyen de survie
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Pas de hasard : c’est en Inde, au Brésil, en Chine ou en Afrique que les exemples les plus frappants de
jugaad s’observent. Dans ces pays aux ressources rares, coûteuses voire inaccessibles, où les
infrastructures publiques sont rudimentaires et où les populatons ont à peine de quoi se remplir la panse,
l’ingéniosité est rien de moins qu’un moyen de survie. En Inde, on trouve des frigos faits d’argile (!), qui
fonctonnent très bien sans électricité. Aux Philippines, des bouteilles d’eau savamment placées dans les
plafonds remplacent les ampoules électriques. Ailleurs, on fabrique des incubateurs pour bébé prématurés
avec un peu de bois, du plexiglas et un chaufage primitf, mais fonctonnel.
Evidemment, si le jugaad est si intéressant pour nous, c’est qu’il porte en parte l’avenir de l’innovaton en
Occident. La recherche et le développement (R&D) coûteuse, ultra-hiérarchisée, peuplée d’armées de
savants façon Trente Glorieuses n’est en efet plus adaptée à une époque où l’on réalise que les ressources
naturelles sont fnissables, les énergies coûteuses, où il faut privilégier l’économique, le durable, le
recyclable.
Tarte à la crème
Il faudra bien que la R&D laisse la place à ce que le livre nomme la "déviance positve" : une manière futée
d’imaginer librement dans de pettes structures détachée des lourdeurs hiérarchiques. La meilleure
manière d’inventer des produits et des services qui ne se situent pas dans le cher-et-sophistqué-pourvude-fonctonnalités-qui-en-mettent-plein-la-vue, mais dans le malin.
Cette révoluton a déjà commencé : pour les bidonvilles du ters-monde, Nokia a dû inventer le 1100, un
portable peu cher à produire, robuste, résistant à la poussière et qui se recharge facilement. Pour les
marchés émergents, GE a imaginé le MAC 400, un électrocardiogramme ‘‘de poche’’ dix fois moins cher et
infniment moins énergivore que la gamme habituelle de ses produits. Et l’on sait ce que l’indien Tata a
déployé comme trésors d’inventvité pour imaginer la Nano, la voiture à moins de 1500 euros.
Bien sûr, il est loisible d’imaginer que le jugaad est en passe de devenir une tarte à la crème à la mode
dans les grandes écoles et les communiqués de presse. D’ailleurs, le livre est trufé d’interviews de
managers de grosses multnatonales qui en proftent pour vendre leur soupe – évidemment 100% jugaad.
Mais, sachant que la transiton écologique est un horizon difcilement contournable si nous souhaitons se
préserver un semblant d’avenir sur Terre, ce serait sans doute une erreur de jeter le bébé avec l’eau du
bain. Soyons malins !
(Arnaud Gonzague, Le Nouvel Observateur, Educaton, 2013)
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Terre TV – 13.07.2013 – C’est quoi l’innovaton frugale ?
Qu'est-ce que l'innovaton frugale ? Réponse avec Navi Radjou, consultant en stratégie aux Etas-Unis.
Lien de la vidéo
(Terre TV, C’est quoi ?, 2013)
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IDDRITV – 19.07.2013 – "L'innovaton frugale : faire plus avec moins...!"
Interview de Navi Radjou
http://www.youtube.com/watch?v=BHYPSCPFfv4
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Futuribles – 1.08.2013 – L’innovaton Jugaad. Redevenons ingénieux !
Le mot jugaad désigne, en hindi populaire, « une soluton innovante, improvisée, née de l’ingéniosité et de
l’intelligence » et, plus largement, l’art de la « débrouillardise » pour trouver une soluton dans une
situaton contrainte. L’innovaton jugaad, aussi connue sous le terme « innovaton frugale », consiste donc,
en deux mots, à faire plus avec moins.
Dans de nombreux pays en développement, l’innovaton jugaad est la règle, compte tenu des contraintes
fnancières, juridiques, insttutonnelles, etc. À l’inverse, en Occident, ce type d’innovaton est devenu
marginal, car il a été remplacé par des démarches d’innovaton beaucoup plus structurées et coûteuses.
Comme le soulignent les auteurs, les entreprises occidentales sont aujourd’hui persuadées que, pour
générer plus de revenus en aval, une innovaton doit mobiliser plus de moyens en amont. Pourtant, malgré
les montants colossaux invests, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous, car ces démarches
excluent toute prise de risque et toute souplesse, et sont donc incapables d’apporter des solutons
véritablement utles et innovantes.
Par ailleurs, selon les auteurs, trois types de contraintes vont obliger les entreprises occidentales à
apprendre à faire plus avec moins : les contraintes fnancières des consommateurs, celles des acteurs
publics, et celles des ressources naturelles. Elles ont donc tout intérêt à s’inspirer des innovatons jugaad,
qui démontrent que des solutons simples et peu coûteuses peuvent être tout aussi rentables (voire plus)
que celles reposant sur la complexifcaton et la technologie.
Les auteurs de l’ouvrage ont donc recensé plusieurs dizaines d’innovatons de ce type, notamment en Inde,
en Chine, au Mexique, au Brésil, aux Philippines, qui peuvent être autant de sources d’inspiraton pour les
entreprises occidentales. Ces innovatons concernent aussi bien la santé que l’automobile, mais ont pour
point commun de proposer de solutons concrètes, abordables et faciles à mettre en place.
L’innovaton jugaad repose sur six principes, qui font chacun l’objet d’un chapitre : rechercher des
opportunités dans l’adversité ; faire plus avec moins ; penser et agir de manière fexible ; viser la
simplicité ; intégrer les marges et les exclus ; suivre son cœur.
Toutes ces innovatons ne sont pas transposables dans les pays européens, car elles répondent souvent à
des problématques propres aux populatons pauvres. Mais elles peuvent les inspirer par leur état d’esprit
et leurs principes, comme l’a démontré le cas des voitures Logan et Sandero de Renault (Dacia), des
modèles basiques destnés au départ aux marchés émergents mais qui séduisent aussi les consommateurs
des pays européens.
Les auteurs détaillent les diférentes étapes qui peuvent permettre de l’intégrer dans une entreprise
occidentale. Ils précisent cependant que la méthode jugaad est surtout adaptée aux environnements
complexes et instables, et qu’elle doit consttuer une approche complémentaire, un outl supplémentaire
pour les démarches structurées d’innovaton.
(Cécile Désaunay, Futuribles, 2013)
- 87 -
Courant Positf – 09.08.2013 – L’innovaton frugale : concevoir mieux avec
moins
Dans un contexte de raréfacton des ressources naturelles, l’innovaton frugale qui foisonne dans les
pays émergents se taille une place croissante en Occident. Spécialiste du sujet et co-auteur du best-seller
« L’Innovaton Jugaad : Redevenons Ingénieux ! », Navi Radjou décrypte pour Courant Positf les ressorts
de cette nouvelle forme d’innovaton et son potentel économique pour la France.
Qu’est-ce que l’innovaton frugale ?
L’innovaton frugale (ou « Jugaad » en hindi) est la capacité
ingénieuse à « faire plus avec moins ». C’est à dire à maximiser
la valeur apportée aux consommateurs, actonnaires et à la
société en général tout en minimisant l’utlisaton de
ressources rares (énergie, capital, temps). L’innovaton frugale
est pratquée aujourd’hui par des milliers d’entrepreneurs
dans les économies émergentes comme l’Inde, la Chine,
l’Afrique, où le Brésil qui sont imprégnées de fortes
contraintes et dans lesquelles des « innovateurs de base »
conçoivent des solutons abordables et durables dans les secteurs essentels comme la santé, l’énergie,
l’éducaton ou l’alimentaton. Il est fascinant d’observer que ces innovateurs sont capables de trouver des
opportunités dans l’adversité. Ils sont confrontés à une grande rareté de ressources et une énorme
complexité et pourtant ils puisent dans leur ingéniosité et résilience pour mettre au point des solutons très
efcaces qui ofrent plus de valeur à leur communauté tout en minimisant les ressources qui sont souvent
rares dans ces marchés là. C’est l’exemple de Mansukh Prajapat, un poter indien qui a conçu MittiCool, le
réfrigérateur le plus écologique du monde. Développé en argile et 100% biodégradable, il fonctonne sans
électricité et peut conserver fruits, légumes et lait frais pendant plusieurs jours.
Quels en sont les atouts ?
L’innovaton frugale peut revigorer l’économie européenne. En Europe et en France en partculier, il est
impératf pour les entreprises de faire preuve d’agilité et de frugalité vu qu’elles sont confrontées à une
complexité grandissante et à une rareté de ressources. Les structures et processus industriels de l’aprèsguerre (gros budgets R&D, hiérarchies, etc) ne sont plus adaptés au monde complexe dans lequel nous
vivons. Il faut trouver une nouvelle formule de croissance qui soit inclusive et durable. Les entreprises
françaises doivent désormais apprendre à créer plus de valeur avec moins de ressources et surtout à
trouver des opportunités dans l’adversité. C’est la seule façon pour elles de rester compéttves pendant la
période de grands bouleversements socio-économiques et technologiques que nous traversons.
L’innovaton frugale consttue un levier important pour bâtr une « économie positve ».
Pouvez-vous nous citer des exemples concrets ?
En Europe, et surtout en France, certaines entreprises ont déjà adopté l’innovaton frugale pour
développer des solutons abordables qui sont génératrices de forte croissance : c’est le cas de Siemens,
Unilever, Renault-Nissan, L’Oréal, Lafarge, Air Liquide, et SCNF évoquées dans mon livre. Par exemple,
Siemens a conçu toute une gamme de produits abordables et éco-efcaces sous le label SMART (Simple,
Maintenance-Friendly, Afordable, Reliable, Timely-To-Market). Siemens a ainsi développé un moniteur
cardiaque doté de micros bon marché en lieu et place d’un coûteux système à ultrasons. Siemens estme
- 88 -
que ces produits SMART représentent un marché mondial de 200 milliards de dollars. Et grâce au
leadership visionnaire de Carlos Ghosn (qui a inventé, en 2006, la noton d’« ingénierie frugale ») Renault a
créé une rupture dans l’industrie automobile mondiale en lançant en 2004 sa Logan à 5.000 euros, et par
la suite toute une gamme de véhicules bon marché et durables sous la marque Dacia. Aujourd’hui Renault
(avec son partenaire Nissan) tente de pousser les limites de l’innovaton frugale plus loin en investssant
dans la plate-forme CMF-A qui servira de base pour le développement de voitures ultra-low-cost qui seront
lancées en Inde et dans d’autres pays émergents. En tant que chercheur et consultant, je suis impressionné
par le fait que parmi les entreprises pionnières de l’innovaton frugale sur le plan mondial, on compte
beaucoup de sociétés françaises comme Renault. C’est très encourageant pour l’avenir…
L’innovaton frugale peut-elle consttuer un levier de transiton vers une économie verte ?
Certainement. Quand on parle de « faire plus avec moins », le « moins »
s’applique aux ressources naturelles. L’objectf est donc de minimiser
l’utlisaton de l’eau et du pétrole dans la chaine de fabricaton tout en
apportant plus de valeur (tangible et intangible) aux consommateurs.
Prenez Unilever, le géant des produits de grande consommaton : son PDG
Paul Polman compte doubler les bénéfces d’ici à 2020 tout en réduisant de
50% son empreinte écologique. Pour réaliser cet objectf ambiteux,
l’équipe R&D de Unilever (dirigée par Geneviève Berger, Française et
médecin de formaton) est en train de reformuler tous ses produits et
reconstruire sa chaîne logistque sous l’angle de l’innovaton frugale afn
d’utliser les ressources naturelles de manière beaucoup plus efcace.
Outre ses bénéfces pour les consommateurs et l’environnement, l’innovaton jugaad profte-t-elle aussi
aux collaborateurs ?
Absolument, car l’innovaton frugale ne se pratque pas de façon isolée dans une tour d’ivoire
(contrairement à l’approche R&D traditonnelle). Les entreprises qui pratquent l’innovaton frugale
collaborent intensément avec des partenaires externes (fournisseurs, clients, ONG, et agences
gouvernementales) pour co-créer des solutons abordables et durables. Donc l’innovaton jugaad/frugale
s’appuie sur un écosystème dynamique et résilient qui génère de la valeur pour tous les collaborateurs.
Plutôt qu’une concurrence croissante entre Occident et pays émergents, vous envisagez à l’avenir une
coopératon renforcée, source de co-créaton de solutons. De quelle manière ?
Prenez l’exemple du moniteur cardiaque de Siemens que j’ai mentonné auparavant : il a été conçu et
fabriqué en collaboraton étroite entre des ingénieurs indiens et allemands de Siemens. Ni les Indiens ni les
Allemands n’auraient pu le concevoir isolément. De la même façon, la plateforme CMF-A – qui sera
partagée entre Renault et Nissan – incarne une véritable synthèse des états d’esprit et compétences de
plusieurs cultures : elle conjugue la mentalité jugaad des jeunes ingénieurs indiens avec la compétence en
geston de projets des ingénieurs français de Renault et l’expertse technique des équipes R&D japonaises
de Nissan. Je crois donc que l’on s’oriente graduellement vers un monde « polycentrique » et multpolaire
dans lequel l’innovaton va s’efectuer « en réseau » en intégrant les compétences et talents spécialisés de
diverses régions. Mais pour bâtr ces réseaux d’innovaton à l’échelle transnatonale, il faut que les PDG et
politciens en Europe (et surtout en France) surmontent leur myopie natonaliste et adoptent une vision
« win-win » (gagnant-gagnant) de la mondialisaton plutôt que de la percevoir comme un « Zero-sum
game ».
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L’économie et la culture d’entreprise françaises sont-elles propices au développement de l’innovaton
frugale ?
Oui assurément. En tant que Français, ce qui me surprend est le fait qu’en France on pratque le Système D
inconsciemment tout le temps dans la vie privée, mais c’est tabou de le pratquer dans le monde
professionnel qui est trop structuré et hiérarchisée. Cette dichotomie — voire schizophrénie — m’amuse
beaucoup. Mon livre « L’innovaton Jugaad » est un éloge du Système D qui je crois peut injecter plus
d’agilité et de dynamisme dans le milieu du travail français qui est devenu trop cadré et formel. Il est temps
de se « décoincer » un peu et se reconnecter avec notre esprit de « débrouillardise » pour improviser des
solutons ingénieuses (et frugales !) en transformant les contraintes en opportunités. Il est temps que la
France reconnue comme un grand pays d’ingénieurs se métamorphose en un grand pays d’ingénieux !
Plus de détails dans l’interview vidéo réalisée par l’IDDRI. (Lien de l’interview)
(Courant Positf, 2013)
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L’Atelier – 03.10.2013 – [Convergences] L'innovaton sociale naît du strict
minimum
Chercher à faire beaucoup avec peu, c'est le principe de l'innovaton frugale. Mais ça va peut être devenir
la devise de l'entrepreneur contemporain. En tout cas,il semble que ce soit celui du Forum Mondial
Convergences 2013.
Si le Forum Mondial Convergences cherche à rappeler l'importance d'un coopératon entre grands groupes
et petts entrepreneurs afn de faire émerger l'innovaton sociale, et ce, aussi bien dans les pays émergents
que dans les pays plus matures, il reste que les « gros » moyens ne semblent pas être une priorité pour ses
intervenants.
En efet, comme l'explique Navi Radjou dans l'interview ci-dessous (en anglais et publiée également sur le
site de l’événement), l'innovaton frugale serait clairement en marche. En efet, celle-ci, qui prône
l'improvisaton dans les situatons d'adversité pour adresser les besoins basiques des individus, était
partculièrement présente au Forum, aussi bien du point de vue des « petts entrepreneurs », que des
grands groupes. Et ça, ça intéresse partculièrement l'auteur de l'ouvrage L'innovaton frugale qui estme
que cela peut permettre aux grandes entreprises d'apprendre aussi bien de l'entrepreneur local que des
entrepreneurs sociaux et des ONG.
Lien de la vidéo
Mais celui-ci n'est pas le seul à encourager des méthodes plus accessibles et moins chères. En efet, ce
personnage atypique qu'est Matthieu Ricard, ancien chercheur à l'insttut Pasteur devenu moine
bouddhiste il y a 40 ans, estme que pour que l'innovaton puisse émerger il est nécessaire de rendre notre
- 91 -
société plus altruiste. « L'altruisme est la réponse aux défs de notre temps » prêche-t-il, car pour lui c'est
le seul moyen d'atteindre « un niveau supérieur de coopératon ».
En d'autres termes, ces deux profls assez singuliers s'accordent sur un même point : un retour aux sources,
un « back to basics » nécessaire pour que la société (et pas uniquement les entreprises) puisse contnuer
d'évoluer pour mieux innover. Et parfois ça a du bon !
(Aurore Geraud, L’Atelier, 2013)
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We Demain – 8.10.2013 – « La révoluton Jugaad va gagner l’occident »
Lien de l'artcle (Page 10)
(We Demain, N°5, 2013)
- 93 -
Demain la ville – 18.10.2013 – Navi Radjou, Consultant en stratégie, co-auteur
de "L'innovaton Jugaad : redevenons ingénieux"
https://www.youtube.com/watch?v=IonypcDtByM&feature=player_embedded - at=54
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[TEDxIsereRiver 2013] – 20.10.2013 – Navi Radjou - Learn to unlearn
http://www.youtube.com/watch?v=UqkRFMJnSMo
- 95 -
France Info – 21.10.2013 – Le jugaad, la révoluton de l'innovaton frugale
venue d'Inde
Un mouvement de pensée qui a l'ambiton de conquérir le monde : le jugaad indien
Lien du podcast
(France Info, Le récit du matn, 2013)
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Mines PariTech – 24.10.2013 – Jugaad Innovaton ou l'innovaton frugale
Navi Radjou inaugure les mercredis Pollen à MINES ParisTech.
Pour sa première conférence, mercredi 9 octobre 2013, Pollen, le pôle Entrepreneuriat de l'école
d'ingénieurs a invité Navi Radjou, une personnalité qui fait la synthèse de multples cultures et dont la
pensée bouscule les modèles économiques établis.
Dans le cadre des mercredis Pollen, Philippe Mustar a invité Navi Radjou.
Un cours d'économie ? un nouveau modèle pour innover ? un concentré de Succes stories ? un grand
voyage ? une leçon de vie ?
Comment défnir ce moment passé en compagnie de Navi Radjou ? Dans l'amphi Schlumberger, au 60,
boulevard Saint-Michel, plus un seul strapontn de libre, des chaises on dû être rajoutées et des étudiants
ont même invest les marches d'escalier... La discussion se prolongera bien au-delà de l'heure imparte,
laissant à chacun de quoi poursuivre ses propres réfexions.
Français d'origine indienne, grandi à Pondichéry, éduqué à l'école française, mais immergé dans le
bouillonnement créatf de son pays natal, Navi Radjou a enraciné ses convictons dans une enfance de
"pett débrouillard" ("on créait soi-même ses jouets"...). Formé au sein des meilleurs établissements
universitaires mondiaux (Centrale Paris, Yale), le consultant en stratégie dans la Silicon Valley, a
visiblement su trer la quintessence de chacune de ses expériences.
C'est ainsi qu'il est à même, aujourd'hui, de convaincre les décideurs aux plus hauts niveaux d'appliquer un
modèle d'innovaton complètement original. Commentant abondamment diapos et vidéos, il révèle les
facettes de la Jugaad Innovaton, popularisée aux États-Unis en 2012 et plus récemment, en France, par
l'ouvrage dont il est co-auteur (L'Innovaton Jugaad - Redevenons Ingénieux, aux éditons Diateino).
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Frugalité, agilité, inclusivité
L'innovaton frugale ou comment faire plus avec moins - créer plus de valeur tout en réduisant l'impact
environnemental et les coûts fnanciers -, ne laisse personne indiférent. Les plus grandes entreprises,
telles Renault-Nissan, Danone, Lafarge, Siemens, Unilever, ou encore, le groupe Auchan et la SNCF,
n'hésitent plus à mettre ses principes en applicaton. La Maison blanche (où on aperçoit un bref instant
Navi Radjou attablé autour d’une table ronde...) a, semble t-il, su trer part de son essence même, à savoir
l'ingéniosité des hackers, qu'elle a pu inviter à coopérer pour faire face à une catastrophe naturelle dans
l’état du Oklahoma. Résultat : des communicatons rétablies bien plus rapidement avec beaucoup moins de
ressources que lors de l’ouragan précédent (Sandy) à New York. À travers cet exemple concret, on retrouve
"les 3 piliers" du Jugaad* : "frugalité, agilité et inclusivité". Tout le contraire, en somme, du système actuel
de la R & D telle qu'elle est pratquée dans les grandes entreprises mondiales : "onéreux, élitste,
manquant d'agilité et d'ouverture".
Quelques enseignements au passage :
• l’ingéniosité se niche bien souvent chez ceux n’ont rien
• dans ingéniosité, on retrouve la racine « ingénu et sa part d’innocence d’enfant
• les structures et processus rigides étoufent la créatvité et réduisent l’agilité
Ainsi Jugaad, en Inde, Jeitinho, au Brésil, Zizhu Chuangxin, en Chine, ces diférents termes expriment un
état d'esprit et des réalités semblables que Navi Radjou nous aide à mieux cerner au fur et à mesure des
exemples qu'il nous donne. Qu'il s'agisse de la bouteille d'eau javellisée qui se transforme en l'équivalent
d'une ampoule de 50 watt (pour 1 dollar seulement et sans abonnement EDF), du "sac de couchage" pour
bébés prématurés, capable de tenir un nouveau-né au chaud pendant 6 heures d’aflée, du frigo
fonctonnant sans électricité, etc. L'exemple à suivre, pour contnuer à innover et à créer de la richesse,
pourrait bien venir des pays émergeants.
"La rareté est la mère de l'inventon", dit-on. Mais qui donc est le père ? Pour Navi Radjou, aucun doute, le
père, c'est l'adversité. Face à laquelle il n'y a pas 36 solutons : "fght or fight" (tu te bats ou tu t'en vas). Et
s'il y avait encore une autre voie ? Voie du milieu (voie du Bouddha ?), la "transcendance" ou comment
dépasser la contrainte - et utliser l’adversité comme le sol sur lequel on danse et non le plafond qui vous
étoufe.
L'exemple vient de Kanak Das, qui a fait des nids de poule ralentssant sa progression à vélo, un ressort
pour aller plus vite, en "bricolant" des amortsseurs pour sa bicyclette. Et plus le chemin est défoncé, plus
ça roule vite !
* Mot en Hindi qui veut dire « débrouillardise »
(Simone Païta, Mines ParisTech, 2013)
- 98 -
Moustc – 29.10.2013 – Exclu : Navi Radjou nous parle d’innovaton sur
Moustc’AIR
Nous en avions parlé un peu plus tôt sur le blog. A l’occasion de la soirée Chaos Expérience organisée par
Without Model, , nous avons eu le plaisir d’interviewer Navi Radjou.
Ce consultant en innovaton et en leadership, d’origine indienne, qui a
grandit en France et qui vit aujourd’hui à Palo Alto (Californie) est
aussi le co-auteur d’un best seller : « L’innovation Jugaad :
Redevenons
ingénieux« (vidéo) En
français,
l’innova ton
« jugaad » est traduite par « innovaton frugale », celle dont l’objectf
est de trouver des solutons radicalement nouvelles, mais économes
en matères premières, en énergie. Bref, peu coûteuses… mais très
astucieuses.
Je vous invite à écouter cette interview menée par Yves Bongarçon.
Elle laisse entrevoir beaucoup d’espoir sur les solutons d’avenir…
Ecoutez le podcast !
(Louis Hamelin, Moustc, 2013)
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Thinkers 50 – 11.11.2013 – Distnguished Achievement Awards 2013
Innovaton Award
Sponsored by Fujitsu
Which management thinker is re-shaping the way we think about and practce innovaton?
WINNER
Navi Radjou: A fellow of the Cambridge Judge Business School, where he is the former director of the
Centre for India & Global Business, Radjou is co-author (with Jaideep Prabhu and Simone Ahuja) of Jugaad
Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth (Jossey Bass, 2012); and (with Prasad
Kaipa) From Smart to Wise (Jossey Bass, 2013).
(Thinkers 50, 2013)
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L’express – 25.11.2013 – "Innover mieux, avec moins: le 'jugaad' ou l'art de
l'audace"
L'Inde a réussi le pari d'envoyer un satellite sur Mars, trois fois plus vite, et dix fois moins cher, que la Nasa.
Le secret? L'innovaton jugaad, ou l'art de l'audace, théorisée par Navi Radjou, consultant en innovaton.
Tribune.
Le 5 novembre dernier, les Indiens étaient très fers de découvrir que leur pays avait réussi le lancement de
sa mission vers Mars. L'Inde a désormais rejoint l'"élite" des pays qui ont réussi cet exploit.
Plus impressionnant encore: l'Organisaton Indienne de Recherche Spatale (ISRO) a réussi à concevoir et à
lancer Mangalyaan, le satellite à destnaton de Mars, en à peine 18 mois et en n'ayant invest que 73
millions de dollars (soit moins que l'avion le moins cher de Boeing!). Une gageure comparée à la Nasa qui a,
elle, invest 671 millions de dollars et 5 années de travail pour développer MAVEN, la sonde américaine
destnée à étudier l'atmosphère de Mars, lancée le 18 novembre dernier. Comment est-il possible que
l'ISRO ait pu exécuter son projet spatal trois fois plus vite et en dépensant dix fois moins que la Nasa? Son
secret: le jugaad.
Jugaad est un mot hindi populaire qui peut se traduire par "une soluton innovante, improvisée, née de
l'ingéniosité et de l'intelligence". Jugaad représente tout simplement une façon unique de penser et d'agir
en réponse à des défs. C'est l'art de l'audace, celui de repérer des opportunités dans les circonstances les
plus défavorables et de trouver des solutons ingénieuses et improvisées en utlisant des moyens simples.
Jugaad, c'est faire plus avec moins.
Concevoir un satellite grâce au recyclage
Le projet Mangalyaan incarne le véritable esprit jugaad. Plutôt que de développer une sonde très
sophistquée à partr de rien -comme l'a fait la Nasa- les ingénieurs et scientfques de l'ISRO ont conçu un
satellite "good enough", en recyclant et en assemblant des équipements anciens. Ils ont également eu
largement recours à des tests de simulaton par ordinateur, bien moins chers. Et enfn, ils ont conçu la
fusée de telle manière qu'elle puisse tourner autour de la Terre pendant un mois, afn de prendre
sufsamment de vitesse pour pouvoir se propulser ensuite vers la planète Mars -un choix qui va permettre
une impressionnante économie de carburant.
Comme nous le démontrons dans notre livre L'Innovation Jugaad, l'esprit d'ingéniosité jugaad -incarné par
ISRO- ne se limite pas à l'Inde. Le jugaad est largement mis en oeuvre dans d'autres économies émergentes
comme la Chine et le Brésil, où les entrepreneurs sont également à la poursuite de la croissance dans un
environnement difcile. Les Brésiliens ont leur propre mot pour désigner cette approche: jeitinho. Les
Chinois l'appellent zizhu chuangxin. Les Kenyans se réfèrent à elle comme jua kali.
Dans les pays émergents, des milliers d'entrepreneurs ingénieux conçoivent des produits abordables et
durables, et des services qui apportent davantage de valeur à leurs concitoyens à un moindre coût. Citons
par exemple la Nano (la voiture à 2000 dollars lancée par l'entreprise indienne Tata Motors), une couveuse
pour bébés portable en Chine qui ne coûte que 200 dollars (par rapport aux couveuses des pays
occidentaux à 20 000 dollars), le service de paiement par SMS, M-PESA, qui permet à 15 millions de
Kenyans d'envoyer et de recevoir de l'argent via leur téléphones portables sans être obligés d'avoir un
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compte en banque, ou encore le panneau d'afchage publicitaire conçu par des élèves ingénieurs au Pérou
qui transforme l'air humide en eau potable (jusqu'à 100 litres d'eau potable!).
Innovaton jugaad Vs. innovaton à l'occidentale
Alors que le jugaad est actuellement la forme dominante de l'innovaton dans les marchés émergents, il
n'est pratqué que dans des cas isolés en Occident. En efet, durant le 20ème siècle, l'ingéniosité
improvisée -l'essence de l'esprit jugaad- a reculé au proft d'une approche plus structurée de l'innovaton
en Europe et aux Etats-Unis. Après la Seconde Guerre mondiale, les sociétés occidentales ont commencé à
insttutonnaliser leurs systèmes d'innovaton, en créant des centres de R&D et en normalisant les
processus opératonnels pour élaborer des produits commercialisables.
Mais cette démarche d'innovaton structurée, qui a fait le succès des entreprises occidentales dans la
seconde moité du 20ème siècle, comporte trois limites claires face à l'accélératon de l'innovaton et à sa
volatlité au 21ème siècle:
1/ elle est trop coûteuse et consomme beaucoup de ressources (les grandes entreprises ont dépensé plus
de 600 milliards de dollars en R&D rien qu'en 2011);
2/ elle manque de souplesse (du fait de l'ancrage de pratques comme celle de Six Sigma);
3/ et surtout, elle est élitste et insulaire (car elle s'est bâte sur le mythe que seuls les ingénieurs et les
scientfques travaillant en secret sont capables d'innover).
L'approche structurée de l'innovaton que pratquent les entreprises occidentales, et qui s'apparente à un
modèle d'orchestre, les prépare mal à innover plus vite, mieux et moins cher alors qu'elles doivent faire
face à cinq composantes clés de la complexité: rareté, diversité, interconnexion, vitesse et mondialisaton
accélérée. Pour naviguer avec fexibilité et résilience dans l'environnement économique complexe et
imprévisible du 21ème siècle, les entreprises occidentales ont besoin d'une approche alternatve, basée
davantage sur le modèle d'un groupe de jazz: de bas en haut, fuide, reposant sur l'improvisaton, le
collaboratf, et dans un cadre de connaissances approfondies. Le jugaad représente cette alternatve.
Les 3 principes clés du jugaad à appliquer en France
La bonne nouvelle est qu'un nombre grandissant d'entreprises occidentales -y compris en France- ont déjà
commencé à mettre en oeuvre les trois principes clés du jugaad: la frugalité, l'agilité, et l'inclusivité. Ces
entreprises pionnières ont constaté que l'innovaton jugaad leur a conféré la souplesse nécessaire pour
détecter et réagir aux changements rapides dans l'environnement hautement volatle où elles opèrent, et a
permis d'ofrir plus de valeur à leurs clients à moindre coût.
C'est le cas de Renault-Nissan, dont le PDG Carlos Ghosn (qui a conçu le terme "ingénierie frugale" en
2006) compte s'appuyer sur l'ingéniosité frugale de ses ingénieurs indiens pour concevoir des voitures
ultra-low-cost destnées aux marchés émergents. C'est aussi le cas du groupe SCNF qui a mis en place
TGVLab, une pette unité avec un budget limité mais hyper-agile, qui est capable de prioriser, tester
rapidement et valider des projets d'innovaton de rupture pour le groupe.
Autre exemple, des entreprises comme Danone, Lafarge, et Essilor s'appuient sur le jugaad pour concevoir
des modèles économiques "inclusifs". A cet ttre, Essilor vient de lancer une nouvelle division "2.5 New
Vision Generation" qui vise à développer de nouveaux modèles économiques proftables pour favoriser
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l'accès à la correcton visuelle aux 2.5 milliards d'individus dans le monde -la majorité d'entre eux vivant
dans les pays émergents- qui n'en bénéfcient pas aujourd'hui.
Tout au long de cette année, au cours de multples visites en France, j'ai découvert que les dirigeants
d'entreprise ne sont pas les seuls à (re)découvrir l'esprit du jugaad dans l'Hexagone. Je note un
mouvement de fond, dirigé par des citoyens créatfs, des entrepreneurs avant-gardistes, des ONGs, des
universités et de Grandes Ecoles éclairées (comme INSA Lyon et Paris Dauphine) qui soutennent le
développement d'un écosystème jugaad en France. Cet écosystème émergent crée non seulement un
environnement pour permettre aux innovateurs jugaad de prospérer, mais aide également les entreprises
françaises dans leurs eforts pour adopter le jugaad. En rejoignant cette vague, les entreprises françaises
peuvent accélérer leur processus d'adopton interne du jugaad et profter grandement de celui-ci.
Navi Radjou est co-auteur du best-seller "L'Innovation Jugaad: Redevenons Ingénieux!" (Diateino, 2013) et
récipiendaire du 2013 Thinkers50 Innovation Award.
(Up Conférences, L’express, Express Yourself, 2013)
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Thinkers 50 – 29.11.2013 – Video Interview : Navi Radjou
Thinkers50 Distnguished Achievement Innovaton Award Winner Navi Radjou discusses how to apply to
attain more value at less cost for all stakeholders using the principal of jugaad innovaton.
http://www.youtube.com/watch?v=wSDYo2WWdjM
(Thinkers 50, 2013)
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L’Express Hors série réussir – 11.2013 – Trois questons à Navi Radjou
(L’Express, Hors série réussir N°22, Ces méters qui changent le monde, 2013)
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Les Echos Business – 05.12.2013 – Navi Radjou : " l'innovateur jugaad fait
mieux avec moins"
Co-auteur de L'innovation jugaad, redevenons ingénieux (éditon Diateino), Navi Radjou prône une
innovaton faîte d'improvisaton et de débrouillardise pour mieux se jouer des contraintes et répondre aux
nouveaux besoins des consommateurs. Rencontre.
Navi Radjou, auteur de " L'innovation jugaad, redevenons ingénieux !"
Récemment distngué par les organisateurs du Thinkers 50, Navi Radjou est consultant en innovaton et en
leadership entre les États-Unis, la France et l'Inde. De son poste d'observaton, à la croisée entre les
puissances matures et les pays émergents, ce gourou franco-indien du management conseille aux
entreprises occidentales d'adopter l'état d'esprit des entrepreneurs indiens : sur tous les marchés, les
contraintes peuvent devenir des opportunités et il est possible de faire mieux avec moins. C'est
l'innovaton jugaad, ou frugale. Renault, Essilor, Siemens ou General Electric montrent la voie.
Qu’est-ce que l’innovaton jugaad ?
Jugaad, c’est un mot hindi, qui veut dire « débrouillardise ou capacité ingénieuse d’improviser une solution
efcace dans des conditions difciles ». Appliquée à l’économie, c’est une pratque très courante dans les
pays émergents, comme l’Inde, la Chine, le Brésil ou les pays africains. Ces pays se caractérisent par
d’énormes contraintes et une rareté des ressources. Pourtant les entrepreneurs y sont capables de
concevoir des solutons tout à fait abordables et durables avec très peu de moyens. L’innovateur jugaad,
convert l’adversité en opportunité et fait mieux avec moins. Il produit des solutons qui amènent plus de
valeur aux consommateurs tout en utlisant moins de ressources. Et souvent, il pense aux populatons
économiquement marginalisées.
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Lien de la vidéo
Que peuvent inspirer ces nouveaux innovateurs aux entreprises occidentales ?
De plus en plus cet état d’esprit frugal, agile et inclusif est aussi adopté par les entreprises occidentales qui
tentent de mieux pénétrer ces marchés émergents. Par exemple, Carlos Ghosn, le PDG de Renault-Nissan
a conçu le terme « d’ingénierie frugale ». Son entreprise conçoit une nouvelle gamme de voitures ultralow-cost dans le sud de l’Inde en utlisant quelques-uns des principes jugaad. Pour cela, elle s’appuie sur
les ingénieurs indiens habitués à faire plus avec moins. Autre exemple, Essilor vient de lancer en Inde une
nouvelle unité-méter appellée « 2.5 nouvelle génératon », en référence aux 2,5 milliards de personnes
mal-voyantes dans le monde : Essilor veut trouver des modèles jugaad de distributon, par exemple du
porte-à-porte, afn de s’adresser aux personnes à faible revenu qui vivent isolées dans les pays émergents.
L’innovaton jugaad peut-elle se concrétser en produit sur les marchés occidentaux ?
Au départ, les entreprises occidentales appliquaient le jugaad pour réussir dans les pays émergents. De
plus en plus, elles sont en train d’appliquer ces principes pour réussir dans les pays matures. Par exemple,
la Logan de Renault a connu un succès énorme dans les pays plus développés. Á l’origine pourtant, elle
était conçue pour les pays émergents. Dans le secteur de la santé, Siemens ou Général Electric conçoivent
des appareils médicaux initalement destnés aux pays émergents mais qui fnalement trouvent un marché
très porteur en Europe et aux États-Unis.
Comment distnguer les produits jugaad et les produits low-cost ?
Il faut faire attenton, les produits jugaad sont smart-cost (coût intelligent, ndlr) et non low-cost. Carlos
Goshn l’explique très bien à propos de la Logan : c’est une voiture généreuse, c’est-à-dire que c’est une
voiture qui apporte, à moindre coût, plus de valeur aux utlisateurs qui n’avaient pas de voiture. Au
contraire, le low-cost dénote une forme de privaton ou de mauvaise qualité : vous avez accès à un produit
qui efectvement n’est pas cher mais n’a pas de valeur aspiratonnelle. L’innovaton jugaad, c’est l’art de
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pouvoir concevoir des solutons qui ont une valeur aspiratonnelle très élevée tout en ayant un prix
abordable. L’ingéniosité c’est de trouver le bon équilibre entre abordabilité et qualité.
Quelle stratégie de marque les entreprises occidentales doivent-elles adopter entre produits jugaad et
haut-de-gamme ?
Siemens a segmenté le marché en trois catégories : d’une part, les produits très haut de gamme destnée à
une clientèle privilégiée et très demandeuse de sophistcaton, d’autre part, les produits abordables et de
qualité pour les consommateurs occidentaux, et enfn les produits encore plus abordables pour les pays
émergents. Certains des produits de la troisième catégorie trouvent des débouchés dans les pays
occidentaux. Siemens s’attend à ce que ces trois segments convergent et créent deux classes de
produits : l’ultra-premium pour une élite minoritaire et le marché grand public. Dans cette situaton, les
entreprises des pays émergents pourront se positonner sur le marché des produits mainstream et faire
concurrence aux groupes occidentaux. En fait, Siemens adopte l’innovaton jugaad pour s’assurer de ne pas
laisser ce nouveau marché à ses rivaux des pays émergents tout en défendant son marché premium.
Dans les pays occidentaux, les consommateurs sont habitués à des produits haut de gamme. Comment
renverser cette échelle de valeur ?
Les sociétés changent déjà. De plus en plus de jeunes commencent à se satsfaire de solutons que j’appelle
« good enough », « juste sufsante ». Une étude faite à l’Université de Stanford montre que les jeunes
trouvent que la qualité de la musique en format mp3 est aussi bonne si ce n’est meilleure que la qualité
des disques CD. Pour les jeunes, iTunes c’est sufsant. Pas besoin de CD ou de vinyle. Deuxième point de
pivot de la société : ces mêmes jeunes ne veulent plus acheter des produits. Ils ne veulent plus acheter une
voiture mais avoir accès à une voiture quand ils veulent, là où ils veulent. Cette quête de fexibilité explique
l’explosion du covoiturage. Je pense que ces changements de valeurs socio-culturelles et économiques
vont dicter la transiton d’un monde d’innovaton centré sur la sophistcaton et la surenchère de
fonctonnalités à un monde beaucoup plus frugal. Les produits ont maintenant juste assez de
fonctonnalités pour répondre aux besoins clés des consommateurs.
Si des produits conçus pour les pays émergents séduisent les consommateurs des pays matures c’est que
le monde ne s’uniformise pas sur le modèle américain mais sur le modèle des pays émergents…
" L'innovaton jugaad, redevenons ingénieux", par Navi Radjou, Jaideep Prabhu et Simone
Ahuja (éditons Diateino).
Oui et non. Je crois que l’on va assister à une synthèse du modèle anglo-saxons et du
modèle des pays émergents. On peut trouver des manières jugaad d’utliser les nouvelles
technologies. On voit ce modèle en Afrique. Ce contnent est en train de sauter des étapes
entères de développement en s’appuyant sur des technologies que l’on peut juger de
pointe, comme le portable et la mobilité. Ces technologies sont utlisées comme des plateformes pour ofrir des solutons abordables en matère d’énergie, d’éducaton et de santé. Je pense qu’on
va avoir le meilleur des deux mondes, un monde qui combine le meilleur de la technologie et le meilleur en
termes de valeur sociale qui caractérise les pays émergents.
Quel lien entre l’innovaton jugaad et la quête d’un système productf respectueux de l’environnement ?
Les entreprises auront besoin d’adopter l’esprit jugaad pour basculer d’une économie linéaire à une
économie circulaire. L’économie circulaire, c’est la capacité à réintroduire des composants en fn de cycle
ou des déchets dans la chaine de valeur. Dans ce domaine, la France est une championne sous-estmée. Le
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cas célèbre, c’est Jacques Vabre qui collecte le marc de café dans les bistrots parisiens pour le réutliser
comme engrais et faire pousser des champignons bios. Il a été estmé par le World Economic Forum qu’en
réintroduisant les déchets et en réutlisant les composants en fn de cycle on peut générer deux trillions de
dollars dans le monde chaque année.
(Florian Dèbes, Les Echos Business, 2013)
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Les Echos Business – 05.12.2013 – Navi Radjou : " l'innovaton structurée n'est
plus adaptée à un monde complexe et volatle"
Consultant dans le monde enter, Navi Radjou conseille aux entreprises d'alléger leur processus
d'innovaton et d'adopter l'état d'esprit jugaad, frugal, qui fait le succès des pays émergents.
Navi Radjou, gourou franco-indien du management, auteur de " L'innovation jugaad, redevenons
ingénieux" (éditions Diateino).
Les besoins des consommateurs changent et les entreprises doivent s'y adapter. Les manières d'innover
sont impactées. Navi Radjou étudie l'innovaton dans les pays émergents. Selon le penseur franco-indien,
les entreprises occidentales qui suivent les principes de frugalité du jugaad sauront suivre les évolutons du
marché global. Navi Radjou est co-auteur de L'innovation jugaad, redevenons ingénieux (éditons Diateino).
Lire la première parte de l'interview de Navi Radjou
Comment peut-on former les dirigeants du top-management aux principes jugaad ?
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Lien de la video
Dans un monde d’abondance, il est difcile de penser de manière frugale. Créer des contraintes positves
est un bon moyen de susciter l’innovaton. C’est ce qu’a fait Louis Schweitzer, l’ancien PDG de Renault. Il
est parvenu à créer un environnement de contrainte positve en disant à ses ingénieurs « je veux que vous
alliez développer une voiture à 6.000 dollars (Navi Radjou se trompe dans la vidéo mais signale cette
erreur, ndlr) ». Ses équipes ont du se demander comment faire la Logan et les contraintes les ont
stmulées. La SNCF a opérer diféremment. Pour pouvoir rapidement prototyper, tester et valider des
innovatons de rupture, la compagnie a créé le Lab TGV, une unité séparée du reste de l’entreprise, avec
plus de liberté mais moins de ressources. Leurs modèles sont ensuite repris à grande échelle par les autres
unités méters de la SNCF. L’idée c’est de créer une unité agile, une unité commando, qui n’a pas beaucoup
de ressource mais un grand champ de manœuvre.
Quel rôle jouent les centres de R&D traditonnels dans une entreprise qui pratque l’innovaton jugaad ?
Depuis la seconde guerre mondiale, il y a eu une course aux armements en matère de R&D. Il y a eu cette
pré-concepton qui disait que l’argent achète l’innovaton. En 2011, les grandes entreprises ont dépensé
presque 600 milliards de dollars en R&D. Pourtant des études montrent très clairement qu’il n’y a aucune
corrélaton entre le montant invest en R&D et l’innovaton des entreprises. Les centres de R&D sont des
tours d’ivoire isolées des besoins du marché. La R&D a besoin d’être réinventée pour être plus frugale, plus
agile, plus inclusive et plus ouverte. Les ingénieurs et scientfques ne doivent pas qu’inventer des choses,
ils doivent devenir des bâtsseurs de réseaux d’innovaton. Comme le disait AG Lafey, le PDG de
Procter&Gamble, « pour chaque ingénieur que j’emploie au sein de l’entreprise, il y a 5.000 ingénieurs et
scientifques en dehors de P&G sur lesquels je peux éventuellement m’appuyer pour inventer des choses
plus rapidement et moins chères ». Dans l’avenir, il faut une équipe R&D au sein de l’entreprise mais elle
collaborera avec des universités, des start-up voire même des utlisateurs.
Si je vous suis bien, l’innovaton structurée c’est fni ?
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Lien de la vidéo
Oui, parce que l’innovaton structurée n’est plus adaptée à un monde complexe et volatle comme
aujourd’hui. On est en train de passer d’un modèle de développement de produits « just in case » à un
modèle « just in tme ». Dans le modèle « just in case », les entreprises conçoivent des produits très
complexes avec beaucoup de fonctonnalités, juste au cas où les utlisateurs en auraient besoin. Dans un
modèle « just in tme », elles développent des solutons sufsamment satsfaisantes, avec le minimum de
fonctonnalités nécessaires pour répondre aux besoins immédiats des consommateurs. Elles ajouteront
d’autres fonctonnalités au fur et à mesure que les besoins se précisent. Par comparaison, le modèle actuel
est un orchestre classique très structuré, on est en train de passer sur le modèle du jazz, plus fuide, plus
improvisé.
Puisque vous encouragez le partage avec d’autres innovateurs, que préconisez-vous en matère de
brevet ?
" L'innovaton jugaad, redevenons ingénieux", par Navi Radjou, Jaideep Prabhu et
Simone Ahuja (éditons Diateino).
Avant de breveter une innovaton, il faut se demander si l’on est capable de monnayer,
de rentabiliser le brevet. La bonne pratque à observer ici, c’est Général Electric qui a
conclu un partenariat avec le site Internet de créaton collaboratve Quirky. General
Electric met à dispositon des entrepreneurs ses brevets. Les dirigeants de l’entreprise
se disent que s’ils ne sont pas capables de convertr des idées en valeur ajoutée, ils
peuvent au moins permettre à d’autres entrepreneurs d’exploiter ses innovatons, en
échange de royaltes. Le plus important, ce n’est pas de breveter les inventons c’est
d’arriver le premier sur le marché pour profter d’un frst-mover advantage.
L’innovaton jugaad, c’est aussi l’externalisaton. Quid des relatons inter-entreprises entre grands
groupes et petts entrepreneurs ?
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Il faut revoir les relatons entre les grosses entreprises et leurs fournisseurs. Si elles veulent co-créer avec
leur partenaire, les grosses entreprises doivent avoir sufsamment d’humilité pour reconnaître qu’une
relaton transactonnelle ne suft pas. Quand les relatons sont antagonistes avec les partenaires, le
résultat c’est souvent zéro innovaton. Dans une relaton antagoniste 1 + 1 = 0, lorsqu’il y a quelques
synergies 1+1 = 3 mais une relaton de partenariat peut mener à 1 + 1 = 11 !
(Florian Dèbes, Les Echos Business, 2013)
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L'express – 31.01.2014 – L'innovaton frugale, moteur de compéttvité pour
les entreprises
Lien de la video
(Isabelle Hennebelle, L'express, Du business et du sens, 2014)
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L'express – 31.01.2014 – Rebondir avec l'innovaton frugale
Méters, formatons, approches managériales... Les dirigeants et les cadres occidentaux doivent désormais
intégrer cette nouvelle façon d'innover dans leur fonctonnement quotdien. Au point de remettre en cause
leurs habitudes. Rencontre avec des pionniers.
Un séparateur de jaunes d'oeufs, un support pour passer les verres à pied au lave-vaisselle en toute
sécurité... Depuis un peu plus d'un an, Auchan a conclu un accord de commercialisaton avec Quirky, une
entreprise américaine qui développe des produits inventés par des consommateurs. Une simple innovaton
marketng? Pas seulement. Cette inversion du processus d'innovaton n'est pas sans créer un choc culturel
dans les équipes de R&D et de marketng dont c'était auparavant la chasse gardée. En aval, cela infue sur
la concepton même des jobs et les déroulements de carrière. Eclairage sur une évoluton.
A l'instar du distributeur, un nombre croissant d'entreprises s'approprient ces nouvelles stratégies qui
appartennent au champ de l'innovaton frugale. " Dans un contexte de pressions fnancières,
concurrentelles et environnementales, cela leur permet d'innover plus vite, mieux et moins cher ",
synthétse Olivia Lisicki, spécialiste des questons de business inclusif.
Ainsi, entre le moment où un internaute lambda dépose une idée sur la plate-forme Quirky et sa
commercialisaton dans les magasins Auchan, "il se déroule en moyenne cent vingt jours, contre dix-huit
mois si l'on passe par le circuit d'innovaton classique", relève Eric Cassagne, directeur de la marque
Auchan-France. A ce jour, 41 produits conçus et réalisés selon cette pratque sont vendus à Auchan. 40%
des bénéfces qu'ils dégagent sont reversés à la communauté en foncton de son implicaton.
Les procédures rigides et codifées sont obsolètes
"Sorte de métaconcept regroupant l'économie collaboratve, circulaire et le mouvement des makers (1) et
des fab labs (2), l'innovaton frugale bouleverse de façon profonde les habitudes de travail et les postures
managériales dans les entreprises", analyse Navi Radjou, coauteur de L'Innovation Jugaad. Redevenons
ingénieux ! (Diateino). S'ils veulent rester dans la course, ingénieurs, directeurs de l'innovaton et pros du
marketng doivent d'urgence évoluer." Leur habitude de travailler dans le plus grand secret, selon des
procédures rigides et codifées, n'est plus adaptée au XXIe siècle, où règnent rareté, diversité,
interconnexion, vitesse et mondialisaton accélérée", ajoute Navi Radjou.
Pionnière de l'ingénierie frugale en Occident avec la Logan, en 2005 (la voiture bon marché, mais de
qualité), Renault a vécu de plein fouet les changements managériaux induits par cette stratégie. "Jusque-là,
nous étons dans une course au toujours plus. Les évolutons étaient incrémentales, c'est-à-dire que l'on
partait de l'existant et que l'on ajoutait de l'espace, des accessoires. Pour créer la Logan, nos ingénieurs
sont parts d'une feuille blanche!" rappelle Jean-Marc Deroche, directeur adjoint du programme Entry
(Dacia, Logan, Sandero, Duster, Lodgy, Dokker...).
"Pour nos collaborateurs, ajoute-t-il, le plus dur, dans cette rupture, a été de renoncer à leurs a priori et à
leurs habitudes et de cultver la capacité à se remettre en cause. Pas facile, pour un ingénieur qui a dans le
sang le souci de créer la plus belle pièce possible. Dans cette nouvelle donne, il s'agit surtout de proposer la
pièce au plus juste prix... en accord avec la réglementaton, bien sûr."
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A la diférence du low cost, centré sur les seuls aspects fnanciers, techniques et matériels, "l'innovaton
frugale intègre les paramètres sociétaux au coeur des projets, plutôt que de les laisser en marge", rappelle
Olivia Lisicki. Il s'agit donc d'innover à partr des besoins du consommateur, et pas l'inverse. Loin d'être un
concept vaguement philanthropique, cette démarche apparaît comme la seule façon de s'adresser de
façon intelligente aux marchés émergents dans les pays du Sud comme du Nord.
"Pour vendre du ciment dans les bidonvilles de Bombay, nous avons demandé à nos équipes de passer du
temps à observer les habitudes et les besoins des habitants afn de leur proposer des solutons sur mesure
permettant de construire des logements décents et durables, se souvient Gérard Kuperfarb, directeur
général adjoint innovaton de Lafarge. Cela a été un vrai changement de mentalité, car les cadres qui sont
chargés de ces marchés sont traditonnellement rompus à concevoir d'abord des produits et ensuite à faire
du push commercial. "
De même, les équipes d'ingénieurs, les designers et les spécialistes du marketng ont aussi dû apprendre à
travailler avec des partes prenantes plus disparates que d'habitude, comme des entrepreneurs sociaux et
des associatons caritatves, voire, comme aux Philippines, avec des fonds de microfnance. Cette approche
en "cocréaton" est nouvelle.
Sur le terrain, chacun arrive aux réunions avec sa vision du monde, son rapport à la noton de proft, sa
concepton de la réglementaton... "Nos équipes ont dû faire preuve de souplesse", poursuit Gérard
Kuperfarb. Par exemple, pour réhabiliter des logements dans les bidonvilles de Bombay, "tout est diférent,
et, si elles avaient raisonné de façon habituelle, rien ne serait sort de terre. En raison de l'étroitesse et de
l'encombrement des ruelles, il était impossible de livrer du béton frais en toupie. Du coup, nous avons mis
en place du béton à prise retardée, produit dans des microcentrales à l'entrée des bidonvilles et livré dans
des sacs transportés sur des petts camions à plateau".
A Nice, un master de design durable fait recette
A l'heure de l'innovaton frugale, si des méters sont poussés à évoluer, d'autres connaissent une profonde
hybridaton. Ainsi voit-on émerger le designer en innovaton durable. Nicolas Butn, "designer systémique ,
fervent adepte de l'upcycling (3), et Brieuc Safré, consultant en "marketng utle", ont cofondé l'agence de
design Wiithaa, spécialisée dans la valorisaton de déchets industriels et l'organisaton d'événements sans
déchets. Ils ferraillent pour "répandre l'économie circulaire dans les organisatons".
L'énergie des serveurs pour faire tourner les radiateurs
De même, des flières de formaton pointues s'organisent. Une école de haut vol vient d'ouvrir ses portes à
Nice à la rentrée 2013: la Sustainable Design School (SDS) ou Ecole de l'innovaton et du design durable au
service de l'homme. 25 étudiants de tous les horizons y préparent un master européen en cinq ans. "Notre
idée est de mettre en relaton une nouvelle génératon d'étudiants créatfs et concernés par le monde avec
des entreprises et des industries en recherche des nouveaux acteurs du design et de l'innovaton durable",
raconte son directeur, Maurille Larivière.
Celui qui a déjà cofondé la réputée école de design Strate Collège et qui enseigne à Polytechnique n'a rien
d'un doux rêveur utopiste, pas plus que ses deux associés: Patrice Le Quément, ex-directeur du design
pour des grands groupes automobiles, et Marc Van Peteghem, architecte naval, qui a notamment dessiné
le trimaran BMW Oracle, vainqueur de la Coupe de l'America.
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Finalement, l'innovaton frugale, "c'est une posture d'optmisme, lance Navi Radjou. A chaque problème,
cela consiste à se dire qu'il existe une soluton. C'est convertr l'adversité en opportunité." Des optmistes
convaincus réinventent même leur propre job sur cette idée, à l'instar de Paul Benoît, fondateur de Qarnot
Computng. Lorsqu'il travaillait dans une grande banque utlisant l'un des plus importants data centers de
France, il constatait chaque jour le gaspillage d'énergie nécessaire pour rafraîchir les locaux surchaufés par
les ordinateurs en pleins calculs, "alors qu'ailleurs des êtres humains n'arrivent pas à se chaufer, faute
d'argent".
Plutôt que de se lamenter et de se dire que le monde est mal fait, cet X-Télécom conçoit des radiateurs
fonctonnant avec l'énergie produite par le calcul informatque. Lancée en 2010, sa société compte six
associés et vient de commencer la commercialisaton.
La nécessité d'un "leader éclairé" pour l'entreprise
Spécialiste reconnu de l'innovaton frugale, Navi Radjou, également coauteur de From Smart to Wise.
Acting and Leading with Wisdom (Jossey-Bass), va même plus loin en évoquant la nécessité pour
l'entreprise de demain d'être emmenée par un " leader éclairé ", porté dans ses actes par une " noble
cause " qui le dépasse et le guide dans ses actons. Pour faire mieux avec moins - l'essence de l'innovaton
frugale -, les chefs d'entreprise doivent adopter une perspectve holistque et créer de la valeur pour tous
les acteurs de l'écosystème. Le management interne et la geston des carrières devront s'adapter.
(1) Particuliers utilisant les outils numériques pour créer de nouveaux produits et prototypes.
(2) Atelier numérique ouvert à tous permetant de fabriquer et de réparer tout type d'objet à l'aide d'outils
pilotés par ordinateur: imprimantes 3D, logiciels...
(3) Consiste à se passer de la notion de déchets avec de nouveaux processus de valorisation grâce au
design.
(Isabelle Hennebelle, L'express, Du business et du sens, 2014)
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Consoglobe – 01.2014 – Peut-on adapter le jugaad à l'Occident ?
Jugaad est un mot hindi que l’on pourrait traduire par « débrouillardise » ou « bidouillage ». Il incarne ce
qu’on appelle la voie indienne en matère de business, autrement dit, le fait de savoir se débrouiller
et trouver des solutons dans des conditons hostles. En français, on parle plutôt d’innovation frugale.
L’Inde et les pays émergents comme modèle
Et si l’innovaton n’était pas qu’une queston de budget pharaoniques ? Dans son étude sur l’innovaton en
France publiée en octobre 2013, le cabinet de conseil Booz&Coles rend compte du fait que les gros
investssements en Recherche et Développement des entreprises génèrent relatvement peu de résultats
en termes de nouveaux produits innovants, de brevets et de croissance.
Ce n’est donc pas faute de moyens qu’on innove moins. Ce serait plutôt le modèle d’innovaton qui ne
serait plus adapté au contexte actuel.
En efet, d’après le cabinet, la culture de l’innovaton des entreprises françaises se caractérise par une
volonté des entreprises avant tout de pousser leurs technologies sur les marchés, quitte à ce que le
produit ne corresponde pas aux réels besoins du marché.
Autre point faible de l’innovaton à la française : des lacunes en termes de culture de l’innovaton. Si les
idées sont bien là, la culture entrepreneuriale au sein même de l’entreprise fait parfois défaut. Enfn, les
entreprises ne s’ouvrent pas assez aux autres entreprises, pettes et grandes, mais aussi se connecter aux
pôles d’innovaton dans le monde.
Car d’autres pays, notamment les pays émergents, sont une source presque intarissable d’inspiraton.
Alors que la France et les autres pays de l’Occident peinent dans ce contexte de crise mondiale, les BRICS,
eux, afchent toujours un taux de croissance de 6 à 10%
Leur secret ? Une vision tout autre de l’innovaton.
Véhicule fonctonnant avec un moteur construit à partr d’une pompe à eau agricole
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Dotés d’un esprit très « système D », les entrepreneurs en Inde – mais aussi en Chine, au Brésil ou en
Afrique – parviennent à transformer les contraintes en opportunités et à «faire plus avec moins». C’est
cette approche que l’on nomme « Jugaad » ou encore innovaton frugale, un concept proche de la
résilience. Cette démarche vise à trouver des solutons radicalement nouvelles, mais qui savent aussi être
économes en matères premières et en énergie.
En résumé, le Jugaad vise à innover avec des idées peu coûteuses mais surtout très astucieuses. C’est la
capacité d’improviser une soluton efcace face à un problème, dans un contexte où les ressources sont
limitées et les contraintes nombreuses. Soit exactement ce que vit l’Inde.
L’Inde, berceau du Jugaad
Selon Navi Radjou, consultant en stratégie dans la Silicon Valey, spécialiste de l’innovaton et co-auteur du
livre « L’Innovation Jugaad. Redevenons ingénieux ! », l’Inde réunit ce qu’il identfe comme les 4 facteurs
propices au Jugaad à savoir :
•
•
•
•
la rareté, qui concerne notamment les ressources, les infrastructures, les services, etc.
la liberté puisque l’Inde est un pays démocratque doté d’une société civile forte
la diversité ; l’Inde est un grand pays plein de contrastes. Les conditons géographiques sont très
diférentes d’une région à l’autre, la culture aussi est aussi diversifée. Il n’est donc pas possible de
fournir en Inde un produit standard, car les besoins sont spécifques.
l’interconnectvité ; les Indiens sont hyperconnectés car si 600 millions d’individus n’ont pas de
compte bancaire, 800 millions possèdent en revanche un téléphone portable. L’interconnectvité
est le moyen de pallier la rareté des ressources.
Le Jugaad soufe sur de nombreux pays émergents. Les Brésiliens appellent l’innovaton frugale jeitnho.
Les Chinois la désignent par zizhu chuangxin. Quant aux Kenyans, ils s’y réfèrent en parlant de jua kali.
Dans leur livre « L’Innovaton Jugaad. Redevenons ingénieux ! » (aux éditons Diateino), les auteurs Navi
Radjou, Jaideep Prabhu et Simone Ahuja présentent les six principes de l’innovaton Jugaad.
1. Rechercher des opportunités dans l’adversité
2. Faire plus avec moins
3. Penser et agir de manière fexible
4. Viser la simplicité
5. Intégrer les marges et les exclus
6. Suivre son coeur
Combinés, ces six facteurs clés qui sont la base du Jugaad, peuvent mener à la résilience, à la frugalité et à
l’adaptabilité qui sont autant d’éléments essentels à la compéttvité dans un monde aussi complexe que
le nôtre.
Selon les auteurs, l’adopton de ces principes pourrait tout à fait aider les entreprises occidentales à
innover et à croître dans un environnement hyperconcurrentel. Il s’agirait d’ailleurs pour les entreprises
occidentales de revenir à une manière d’innover qu’elles connaissaient déjà.
En efet, ce n’est qu’après la seconde guerre mondiale que l’Europe et les Etats-Unis se sont mis à
développer d’importants services de R&D avec leurs gros budgets, une structure très hiérarchisée et des
processus industriels normés. Ces structures ne sont plus vraiment adaptées au monde complexe et
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concurentel dans lequel nous vivons. Elles sont coûteuses et elles manquent de flexibilité. Surtout, elles
sont beaucoup trop élitstes, sous-entendant que seuls les ingénieurs sont capables d’innover.
En France, certaines entreprises ont déjà opté pour cette démarche d’innovaton nouvelle, et développé
des solutons ingénieuses et génératrices de forte croissance : c’est le cas de Renault par exemple (son Pdg
Carlos Ghosn a par ailleurs signé la préface de la « bible » du Jugaad « L’Innovation Jugaad. Redevenons
ingénieux ! ») qui conçoit des voitures low-cost destnées aux marchés émergents.
Essilor a lancé son nouveau laboratoire « 2.5 New Vision Generation » qui vise à développer de nouveaux
modèles de lunettes ultra-économiques, afn que les 2,5 milliards d’individus qui n’ont pas les moyens
d’acheter des lunettes puissent le faire.
Les entreprises ne sont pas les seules à s’engager dans cette nouvelle vision : des partculiers, des ONG ou
des universités optent eux-aussi aujourd’hui pour l’innovaton Jugaad.
Le 5 novembre 2013, les Indiens découvraient fèrement que leur pays avait réussi le lancement de sa
mission vers Mars, 3 fois plus vite et 10 fois moins cher que la Nasa.
En efet, l’Organisaton Indienne de Recherche Spatale (ISRO) a réussi le tour de force de lancer en un
temps record et avec un budget relatvement restreint son satellite Mangalyaan à destnaton de la
planète Rouge : il lui aura fallu 18 mois et 73 millions de dollars. A ttre de comparaison, la Nasa, elle, a
invest 671 millions de dollars et 5 années de travail pour développer sa sonde…
Préparaton de la sonde Mangalyaan de ISRO. CC : Emily Lakdawalla, Planetary Society Blogger
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Ainsi, plutôt que de concevoir sa sonde à partr de rien, l’ISRO a innové dans un parfait esprit Jugaad, en
recyclant d’anciens équipements. En outre, pour faire des économies, les ingénieurs ont conçu leur fusée
pour qu’elle puisse tourner autour de la Terre pendant 1 mois, afn de prendre sufsamment « d’élan »
pour se propulser vers Mars, réalisant ainsi de substantelles économies de carburant !
D’autres exemples d’innovatons frugales touchent plus directement les populatons dans leurs besoins
quotdiens.
La frme indienne Tata Motors a ainsi commercialisé sa Nano, une voiture qui coûte seulement 2 000
dollars. Au Kenya, un service de paiement par SMS, M-PESA, permet à 15 millions de Kenyans d’efectuer
des transactons via leur téléphone portable sans être obligés d’avoir un compte en banque. Au Pérou,
des étudiants futurs ingénieurs ont développé un panneau d’afchage publicitaire qui transforme l’air
humide en eau potable Et ce ne sont que quelques exemples parmi les nombreux qui ont su mettre en
pratque une démarche d’innovaton frugale.
(Anabelle, Consoglobe, 2014)
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Obifve Le Blog – 02.02.2014 – L'innovaton Jugaad de Navi RADJOU, Jaideep
PRABHU et Simone AHUJA
On l’entend partout, on le lit partout : l’environnement économique est de plus en plus complexe, le ciel
de plus en plus nuageux, le moral de plus en plus dans les chaussettes. En résumé, beaucoup
d’entreprises ont le blues, frissonnent et ne savent plus trop comment relancer la machine. La mode est
au paradoxe : ne prenons pas de risques, innovons ! Et quoi de mieux pour innover qu’une bonne
méthode ? Certes, mais laquelle adopter ? C’est précisément le thème abordé par ce stmulant ouvrage
dont la couverture jaune soleil redonne immédiatement le sourire et nous ouvre d’alléchantes
perspectves.
Pour nos auteurs, la complexité de notre environnement se défnit par une mondialisaton accélérée, un
phénomène de rareté des ressources de plus en plus prononcé, une diversité marquée des
consommateurs, un phénomène global d’interconnexion entre les économies et surtout la vitesse avec
laquelle ces diférentes composantes s’entrechoquent, s’entremêlent et mutent.
Partant d’un diagnostc plutôt sévère quant aux capacités actuelles de l’Occident à produire de
l’innovaton, nos auteurs préconisent un retour au « système D » (ou Jugaad) inspiré de ce qu’ils
observent dans les pays émergents, en partculier en Inde, au Brésil et en Chine. Leur constat est
implacable : là où les entreprises occidentales mettent en place des dispositfs très structurés,
partculièrement énergivores, coûteux et générateurs d’un très faible retour sur investssement, les
innovateurs Jugaad trent proft des contraintes de leur environnement. Ils apportent des solutons
rapides, utles, économes et incroyablement simples pour un bénéfce utlisateur très fort. Ils parviennent
ainsi à trouver des innovatons de rupture qui séduisent très vite des marchés pourtant très diversifés où
les consommateurs ont de faibles revenus et de fortes exigences. L’ouvrage est ainsi trufé de délicieuses
- 122 -
trouvailles pour illustrer le propos : le réfrigérateur en argile, l’incubateur pour bébé en cire et en laine, le
vélo qui se propulse en récupérant l’énergie libérée par la compression des amortsseurs due aux trous de
la chaussée, sans oublier le bac à lumière qui permet d’éclairer un foyer à partr d’un réservoir d’eau
installé sur le toit d’une maison et dans lequel se réfractent les rayons du soleil. Des inventons frugales,
efcaces et résilientes.
Certaines de nos grandes entreprises ont tenté l’expérience. Et ça marche. Six dirigeants de premier plan
témoignent. L’esprit Jugaad a par exemple permis à Renault de créer la Logan, et à Pepsico de trouver le
chemin de la croissance tout en réduisant drastquement son impact environnemental en Chine.
En synthèse, Jugaad est un mot hindi populaire qui peut être traduit à peu de choses près par « une
soluton innovante, improvisée, née de l’ingéniosité et de l’intelligence ». L’esprit Jugaad se manifeste
autour de 6 principes fondamentaux (et revigorants) : rechercher des opportunités dans l’adversité
(positivons !), faire plus avec moins (chassons le superfu !), penser et agir de manière fexible (adaptonsnous !), viser la simplicité (concentrons-nous sur l’essentiel !), intégrer les marges et les exclus (pensons à
tout le monde !) et enfn suivre son cœur (agissons selon notre intuition et avec passion !). Le leader jugaad
se démarque par un certain nombre de qualités : résilience, frugalité, adaptabilité, simplicité, inclusion,
empathie, passion. Des qualités qui font largement appel à l’intelligence émotonnelle.
Sentez-vous l’esprit jugaad vous envahir ?
Alexandre
L’innovaton Jugaad, redevenons ingénieux ! deJuggad Navi RADJOU, Jaideep PRABHU et Simone AHUJA –
Les Editons Diateino – 2013
En savoir plus : http://jugaadinnovaton.com/
(Alexandre, Obifve Le Blog, 2014)
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L'Usine Nouvelle – 10.02.2014 – On a besoin d 'un nouveau modèle pour
innover plus vite, mieux à moindre coût
TRIBUNE Dans son ouvrage "Innovaton Jugaad. Redevons ingénieux !", Navi Radjou propose aux
entreprises occidentales un modèle alternatf d’innovaton qui s’inspire du modèle de croissance des
pays émergents.
A la lecture du livre "Innovaton Jugaad. Redevons ingénieux !", co-écrit par Navi Radjou, Jaideep Prabhu,
Simone Ahuja et Jean-Joseph Boillot et préfacé par le PDG de l'Alliance Renault-Nissan Carlos Ghosn,
plusieurs enseignements s'imposent quant à une nouvelle vision de l'innovaton.
On doit tout d’abord tenir compte des changements démographiques avec le poids considérable de l’Asie,
avec la Chine et l’Inde en partculier. Ensuite on assiste a bouleversement technologique. Les BigData,
réseaux sociaux… renversent les modèles économiques. Enfn, on ne peut que constater tous les jours
l’amoindrissement du pouvoir d’achat de la classe moyenne en Occident. La pauvreté est de retour en
Europe et en Amérique du Nord. La classe "consommante" commence à se rétrécir et souhaite plus de
valeur à moindre coût. C’est partculièrement vrai pour les génératons Y/Z, moins consuméristes, ou qui
veulent consommer diféremment.
Le modèle d’innovaton occidental est dépassé !
L’innovaton est la soluton pour répondre à ces grandes tendances. Mais la difculté c’est qu’on ne peut
pas contnuer à innover de la même façon qu'avant. Les processus rigides étoufent la créatvité et
réduisent l’agilité. Après la Seconde Guerre mondiale, les grandes sociétés occidentales ont commencé à
insttutonnaliser leurs systèmes d'innovaton, en créant des centres de R&D et en normalisant les
processus opératonnels pour élaborer des produits commercialisables.
On se rend compte aujourd’hui que ce système n’est plus adapté au marché : il est trop consommateur de
ressources, pas assez souple et surtout trop élitste. Comme l’exprime Beth Comstock, Responsable
Marketng de General Electric, dans le livre, "nos équipes sont très lentes. Nous n’innovons pas rapidement,
il faut efectuer des changement de manière systématique".
L’innovaton Jugaad, c’est quoi ?
"Jugaad" est un mot hindi populaire qui peut se traduire par "une solution innovante, improvisée, née de
l'ingéniosité et de l'intelligence". Jugaad représente une façon de penser et d'agir en réponse à des défs.
C'est l'art de l'audace, celui de repérer des opportunités dans les circonstances les plus défavorables et de
trouver des solutons ingénieuses et improvisées en utlisant des moyens simples. C’est pourquoi on parle
d’innovaton dite "frugale", qui signife faire plus avec moins. On pourrait également transposer
l’expression en parlant de "système D".
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Comment inventer mieux plus vite et moins cher ?
Pour mieux cibler les clients peu fortunés, de plus en plus d'entreprises créent des produits et des services
de qualité, accessibles au plus grand nombre, dans un contexte de ressources limitées. Pour les
entreprises, l'idée consiste à revenir à des produits plus simples, qui sont peut-être un peu moins
sophistqués mais robustes. Il s’agit de mieux répondre aux besoins des populatons des pays émergents,
mais aussi de plus en plus souvent des pays développés.
Qu’est-ce qu’on invente sans ressources ?
Les pays émergents manquent de ressources matérielles, mais pas d’ingéniosité et de débrouillardise. C’est
l’absence de ressources qui les rend justement si innovants. Dans son ouvrage, Navi Radjou
prend l’exemple de Mansukh Prajapat, un poter indien qui a conçu MitCool, le réfrigérateur le plus
écologique du monde. Développé en argile et 100% biodégradable, il fonctonne sans électricité et peut
conserver fruits, légumes et lait frais pendant plusieurs jours.
On le voit aussi en Afrique, les télécoms sont un véritable catalyseur du développement économique. Ce
contnent qui avait beaucoup de retard est en train de sauter des étapes entères de développement, grâce
à une stratégie ingénieuse de contournement. On peut notamment se passer d’une banque, quand le
téléphone devient un moyen de paiement... En somme, on doit inventer un modèle d’innovaton de
rupture de produits, de services et de modèles économiques.
Finalement, l’innovaton frugale n'est pas circonscrite aux produits. Elle implique tout à la fois d'inventer de
nouveaux modèles économiques, de repenser les modes de producton et de distributon.
(Yann-Maël Larher, L'Usine Nouvelle, 2014)
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France Info – 19.02.2014 – Jugaad : L'innovaton frugale
François Siegel, co-fondateur de We demain nous inite aux changements de demain, nous fait connaître
ceux qui innovent et donc changent notre façon de vivre. Aujourd'hui, gros plan sur l'innovaton frugale :
elle foisonne dans les pays émergents et se taille une place croissante en Occident.
L'Innovation Jugaad. Redevenons ingénieux !, aux éditions Diateino © Diateino
Navi Radjou est co-auteur du best-seller L'Innovaton Jugaad. Redevenons ingénieux !, aux éditons
Diateino. Né dans la précarité d'une enfance sans jouets ni confort, quand eau et électricité étaient
ratonnées, il a su développer les principes de l'adaptaton en situaton de chaos.
Pendant trois ans à l'université de Cambridge aux Etats-Unis, il va développer une unité de recherche
enseignant un nouveau modèle de croissance issu de l'expérience des pays émergents. Son livre illustre ses
théories saluées par The Economist, référence universelle de l'économie libérale. Aux Etats-Unis, il est
professeur dans la Sillicon Vallée. Navid Rajou est aujourd'hui l'ambassadeur planétaire du Jugaadisme.
Jugaad vient de l'Hindi et signife : "faire plus avec moins dans un environnement difcile." Le Jugaad c'est
l'art de combiner ingéniosité frugale et audace.
Un certain art du système D à la française, partculièrement opportun en période de crise. L'opposé de la
pratque occidentale qui souvent revient avec toujours plus, toujours plus chère, toujours plus complexe,
avec de plus en plus de technologie, de matères premières et d'énergie.
Souvenez-vous du slogan datant du 1er choc pétrolier en 1973 : "En France on n'a pas de pétrole mais on a
des idées". C'est çà le Jugaad.
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Des exemples
En France, on peut dire que la Dacia Logan (succès planétaire) est un véhicule Jugaad, que la récente fusée
indienne low cost est une fusée Jugaad, que le Rafale qui connaît les problèmes de vente que l'on sait,
n'est peut-être pas assez Jugaad. Trop cher trop sophistqué.
Récemment, le distributeur Auchan, en s'associant à une plateforme américaine nommée Quirky, permet
aux gens de soumettre leurs idées. Une communauté de 473.000 membres vote pour les meilleures, et
elles sont ensuite réalisées. Jusqu'à présent, 379 produits ont été développés.
(France Info, 2014)
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Libératon – 02.03.2014 – L'économie frugale : « Faire mieux avec moins »
INTERVIEWLe Penseur du monde de l’entreprise Franco-Indien Navi Radjou invite à un esprit inventf et
réactf, à l’exemple des populatons des pays émergents.
«Improvisez. Faites preuve de créativité, d’audace, de simplicité.» Navi Radjou, mentor de la Silicon Valley,
coauteur de l’Innovation Jugaad, redevenons ingénieux (1), ne manque pas de conseils à distller aux
entrepreneurs. Entre deux séances de yoga, ce Franco-Indien diplômé de Centrale écume les temples de la
pensée high-tech pour prêcher la bonne parole de la frugalité. Né dans les pays émergents, le concept
serait prêt à conquérir l’Occident. De quoi pouvoir répondre aux défs des économies développées en
pleine crise, selon cet «éclaireur», lauréat 2013 du prix Thinkers50 Innovaton qui récompense les penseurs
les plus infuents du monde de l’entreprise.
En français, «jugaad», terme hindou, est traduit par «économie de la frugalité». La défniton est-elle
juste ?
Etre jugaad, c’est faire mieux avec moins, inventer à moindre coût. La frugalité est donc bien au cœur de la
pensée. Son équaton est simple : maximiser la valeur tout en réduisant les ressources. Mais la démarche
va plus loin : elle invite à faire preuve d’agilité d’esprit, à savoir, comme les inventeurs des pays émergents,
convertr l’adversité en opportunité. Pour eux, l’innovaton est une source d’émancipaton, une quête de
liberté. L’inclusion est aussi une noton centrale. Au sein des communautés les plus démunies, la
compassion envers les moins nants est un moteur de l’innovaton. Loin de la condescendance, voire de
l’arrogance que revêt parfois le modèle Botom of the Pyramid (BOP), l’innovaton jugaad s’attache aux
besoins réels des personnes exclues du marché.
Vous dites que le modèle peut inspirer les pays développés. Mais vous ne pensez pas que l’idée
d’économiser les ressources peut efrayer ?
Jugaad ne veut pas dire moins de salariés et plus de bénéfces pour les actonnaires. Au contraire, la
démarche invite à mieux partager et à prendre en compte la valeur sociale. Quant aux économies, il s’agit
de mieux utliser les ressources naturelles comme fnancières, mais aussi le temps.
La pensée jugaad a donc sa place en Occident ?
Avec la crise, la queston de l’inclusion se pose partout. Au Nord, les consommateurs, soucieux de leurs
dépenses, se tournent de plus en plus vers des produits économes. La noton de frugalité fait aussi son
chemin. Chez les jeunes, la mouvance gagne du terrain. Leur relaton aux objets manufacturés change, ils
ne veulent plus de voiture et optent pour le covoiturage - ils font primer la qualité de vie. Autant de
mutatons de valeurs socioculturelles favorables à la pensée jugaad. Mais pour prendre ce virage, les
économies doivent évoluer. L’Occident a longtemps tout misé sur une producton de masse basée sur
l’idée de besoins relatvement homogènes. Aujourd’hui, les pays émergents lui enseignent au contraire
que la réussite repose sur la diversité. Regardez l’Inde, capable d’innover pour tous, alors que le pays
compte plus de vingt-cinq langues.
- 128 -
Les vieilles économies sont-elles prêtes à franchir le pas ?
L’idée n’est pas de copier mais d’intégrer la pensée jugaad pour créer des synergies. Avec ses voitures ultra
low-cost, Renault-Nissan l’a compris. En Inde, le groupe a réussi à mutualiser le savoir-faire français, les
compétences locales et l’expertse japonaise. Mais pour que ce type d’expérience fonctonne, il faut gérer
le choc de culture. C’est le rôle de personnalités «bilingues», maîtrisant la langue de la vieille garde mais
aussi celle des entrepreneurs du Sud ou des jeunes pousses des pays développés.
Que dire de la France ?
La recherche et développement française est noyée sous les contraintes, alors que, par nature, les Français
ne sont pas très structurés. Devenir jugaad, c’est aussi sortr des cadres imposés. En France, les gens sont
bricoleurs, ils sont des MacGyver, désorganisés dans le bon sens du terme. Reste à canaliser cette
créatvité. Et là, le pays est sur la bonne voie. Coworking, open-space, incubateurs : les initatves se
multplient. Portés par le public ou les grands groupes, les laboratoires - le i-Lab de Air liquide, celui de la
SNCF ou encore de Renault - ofrent de belles perspectves.
Reste une barrière pour l’innovaton jugaad : la réglementaton. C’est ce que constatent les start-up sur
le terrain.
Le régime réglementaire est en efet trop complexe et paralysant pour l’innovaton frugale. L’Associaton
française de normalisaton (Afnor) en est consciente, qui réféchit à une accélératon des certfcatons pour
des produits à valeur sociétale. En plus d’être restrictves, ces normes deviennent parfois abusives.
Lorsqu’un entrepreneur invente un produit de rupture, il faut s’assurer que son élan ne soit pas cassé par
un lobby. Mais les normes ont aussi des efets positfs. L’Obamacare va contraindre les groupes
pharmaceutques à trouver des solutons frugales. Dans l’automobile, la réglementaton sur le CO 2 est en
train de forcer les constructeurs à alléger les voitures. Preuve que les normes peuvent aussi favoriser
l’innovaton.
CV
Ravi Radjou naît en 1970 à Pondichéry (Inde). Son père travaille dans la marine française. Entre 1989 et
1995, il étudie à Paris avant d'être consultant en informatque de geston en Asie (1995-1998). De 1999 à
2008, il est analyste puis vice-président du groupe Forrester Research. Il signe Jugaad Innovaton,
redevenons ingénieux en 2012. Et reçoit en 2013 le prix Thinkers50 Innovaton.
(1) Editons Diateino, 378 pp, 2013.
(Amandine Cailhol, Libératon, Economie, 2014)
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FuturMag – 10.03.14 – L'innovaton Jugaad, faire mieux avec moins
Lien de la vidéo
(ARTE, FuturMag, 2014)
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Without Model – 21.03.2014 – EMBRACE. « L'incubateur Jugaad »
Né d’un projet académique à l’université de Stanford, l’incubateur « Embrace », qui coûte 1% du prix d’une
couveuse traditionnelle, est une innovation frugale adaptée aux régions les plus pauvres et les plus
reculées.
L’inttulé du cours est éloquent : « design for extreme afordability ». A l’université de Stanford, les
étudiants de Jim Patell, issus de toutes les spécialités, ont pour mission de résoudre, pour le coût
minimum, les problèmes de notre monde. Il y a cinq ans de cela, un pett groupe de quatre copains – Rahul
Panicker, Jane Chen, Linus Liang et Naganand Mundy, se lancent dans la concepton (théorique en premier
lieu) d’un incubateur pour bébés prématurés, destné aux régions les moins développées. Le résultat de
cette séance de travaux pratques vaut tous les 20/20 : aujourd’hui, leur innovaton, baptsée Embrace,
sauve des vies chaque jour qui passe. Et 90 personnes travaillent pour difuser leur inventon qui a donc, et
de loin, dépasser les limites du célèbre campus californien.
L’histoire d’Embrace est un condensé de la philosophie « Jugaad ». Un exemple éclatant de la débrouille et
de l’innovaton adaptée à des moyens limités. « Faire plus avec moins », en quelque sorte. Si aucun des
étudiants de Stanford n’était un spécialiste de la médecine néo-natale, les séances de brainstorming sur les
branches d’un arbre du campus ont vite porté leurs fruits.
Simplifcaton maximale
L’enjeu n’est pas pris à la légère. En efet, chaque année, un million de nouveaux nés prématurés
décèdent, principalement dans les 24 heures suivant l’accouchement – dont la moité en Inde. La principale
cause est l’hypothermie. A 20 000 euros l’incubateur (nécessitant une alimentaton électrique fable…), la
réponse se doit d’être radicale. A l’issue d’un voyage au Népal, Linus Liang rapporte ainsi une étonnante
découverte, inimaginable depuis les salles de cours de Californie : l’hôpital qu’il a visité possède bien
quelques couveuses… mais elles sont vides. Les naissances se font à domicile, dans les villages. Il faut donc
repenser leur produit pour un usage domestque.
Plutôt que d’imaginer un incubateur low-cost, ils imaginent une soluton diférente, destnée aux parents
et non aux médecins. Peu à peu, les prototypes se rapprochent d’un coufn traditonnel, garni de couches
gardant la chaleur, rechargeables. Le prototype fnal est simplifé au possible : il maintent la température
avec plus de quatre heures d’autonomie, et seul un voyant indiquant « OK » prévient qu’il est prêt.
Difusion et éducaton
A la fn de l’année universitaire, les quatre étudiants, pourtant courtsés par de généreux employeurs,
chacun dans son domaine de compétence, ne peuvent laisser tomber leur projet. Ils ont rempli les critères
de leur cours surnommé « extreme » : leur inventon coûte moins de 1% du prix d’une couveuse
traditonnelle…
Pour améliorer leur produit, ils parcourent l’Inde pendant deux ans, en répercutant les remarques des
utlisateurs, pour améliorer pett à pett leur objet. Un passage dans une émission de grande écoute sur
NBC, en décembre 2010, consacre leur aventure. Il s’agit alors de passer au stade de la difusion massive,
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en lien avec les services sanitaires, les ONG, l’administraton indienne… Mais aussi éduquer les mères
quant aux dangers de l’hypothermie.
Avec 90 salariés, ils ont déjà aide plus de 3000 bébés, travaillent dans huit autres pays et sont associés à GE
Healthcare pour la distributon. Vainqueurs de nombreux prix de l’innovaton et de l’entreprenariat social,
l’équipe de Stanford poursuit, plus que jamais, son projet en 2014 : ils prévoient de sauver la vie de plus de
50 000 nouveaux nés dans les trois prochaines années.
Embrace et l’innovaton Jugaad nous ont été présentés par Navi Radjou lors de Chaos experience.
Navi radjou without model l’innovaton jugaad from WithoutModel
(Whithout Model, 2014)
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ARTE FuturMag – 21.03.2014 – Talking about Jugaad innovaton with Navi
Radjou
Lien de la vidéo
(Arte FuturMag, 2014)
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ID4D – 27.03.2014 – L'innovaton frugale : quand les pays du Sud prennent les
devants
L’Inde, la Chine, le Brésil et quelques pays émergents d’Afrique se sont érigés en pionniers d’un nouveau
modèle : l’innovaton frugale. Celle-ci est diamétralement opposée à une approche élitste habituellement
en vigueur dans les pays industrialisés et centrée sur un processus de recherche et de développement qui
est coûteuse et rigide. Cette approche occidentale s’appuie sur un modèle d’innovaton structuré et
gourmand en ressources, qui cherche « à faire plus avec plus » ; inversement, l’innovaton frugale vise à «
faire mieux avec moins », à créer davantage de valeur sociale tout en minimisant le recours à des
fnancements et des ressources naturelles rares.
« Le modèle de l’innovation frugale, soutenu par l’esprit du jugaad et mis en œuvre de l’Afrique à l’Asie en
passant par l’Amérique latine, fait voler un mythe en éclats : l’idée selon laquelle le Nord invente et le Sud
copie. »
DES SOLUTIONS IMPROVISÉES NÉES DE L’INGÉNIOSITÉ ET DU BON SENS
Des milliers d’entrepreneurs et d’entreprises innovantes apparaissent dans les économies émergentes
telles que le Kenya, l’Inde, le Pérou ou les Philippines. Pour s’afranchir de la rareté des ressources, ces
derniers font appel à l’innovaton frugale afn de développer de nouvelles solutons à la fois abordables et
durables. Ces nouveaux entrepreneurs considèrent que des contraintes sévères telles que le manque
d’électricité ou d’eau sont autant d’opportunités pour innover. Leurs innovatons tendent par ailleurs à
créer de la valeur sociale pour les communautés locales. En Inde, Harish Hande a par exemple fondé
l’entreprise SELCO, un fabricant de matériel pour installatons photovoltaïques, qui a fourni de l’électricité
à 125 000 foyers dans des régions rurales reculées. L’entreprise s’appuie sur un réseau de microentreprises locales qui commercialisent et entretennent un éclairage à énergie solaire au sein de leurs
communautés respectves. En 2011, Harish Hande a ainsi reçu le prix Ramon Magsaysay. Au Pérou, où
l’humidité ambiante est forte mais la pluviométrie faible, des ingénieurs ont inventé un panneau
d’afchage publicitaire qui capture l’humidité ambiante et la transforme en eau potable : en trois mois, il
peut ainsi générer 10 000 litres d’eau.
Ce genre d’innovaton ne se cantonne pas à quelques inventeurs privés. Nombre d’entreprises des pays
émergents recourent également à l’innovaton frugale et conçoivent des solutons grand public abordables,
avec un excellent rapport qualité-prix, à des millions de consommateurs à faibles revenus. On peut citer le
conglomérat industriel indien Tata, qui commercialise la voiture la moins chère du monde : sa Nano ne
coûte en efet que 2 000 dollars US. Ce groupe a également mis au point une unité de purifcaton de l’eau,
le Swach, qui utlise pour la fltraton des matériaux naturels tels que les écorces de riz. La Nano et le Swach
sont des solutons frugales destnées aux millions d’Indiens qui se situent en bas de la pyramide des
revenus. Autre exemple : l’opérateur de téléphonie mobile kényan Safaricom propose le service M-PESA,
un système de paiement par téléphone mobile destné aux personnes ne disposant pas d’un compte
bancaire. Aujourd’hui, plus de 15 millions de Kényans envoient et reçoivent de l’argent grâce à M-PESA.
Bien plus que le nombre de ttulaires de comptes en banque !
On peut dire que le jugaad est le trait qui caractérise tous ces entrepreneurs et ces sociétés d’innovaton
frugale issus des pays en développement. En hindi, le mot familier jugaad signife « soluton improvisée
astucieuse, débrouillardise ». Le jugaad est l’art de trouver une soluton ou une opportunité dans des
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situatons difciles, l’ingéniosité des solutons improvisées avec le minimum de matériel à dispositon. Dans
les marchés émergents, ce concept adopte des noms diférents : les Brésiliens l’appellent jeitnho ; les
Chinois parlent de jiejian chuangxin (à ne pas confondre avec shanzhai, qui signife « imitaton ») ; les
Kényans, eux, l’appellent jua kali. Quelle que soit l’appellaton, l’idée de base se perpétue : les pays en
développement sont capables de trouver localement des solutons originales pour surmonter leurs
problèmes locaux.
Le modèle de l’innovaton frugale, soutenu par l’esprit du jugaad et mis en œuvre de l’Afrique à l’Asie en
passant par l’Amérique latne, fait voler un mythe en éclats : l’idée selon laquelle le Nord invente et le Sud
copie. Il s’agit ici bel et bien d’une alternatve durable et à coût réduit au modèle d’innovaton occidental,
dévoreur de ressources de plus en plus limitées. Le contraste entre l’innovaton frugale (peu gourmande en
ressources, souple, ouverte à la collaboraton et proche des communautés locales) et l’approche
occidentale (coûteuse, rigide et élitste) ne pourrait être plus marqué.
QUAND L’OCCIDENT ADOPTE L’INNOVATION FRUGALE
L’innovaton frugale – qui consiste à créer davantage de valeur à partr de moins de ressources – est un
concept qui fait son chemin dans les économies occidentales. Il y a d’abord toute une nouvelle génératon
d’entrepreneurs aux USA et en Europe qui renversent les business models en proposant aux
consommateurs occidentaux des alternatves économes et durables à des produits et services classiques.
Ces entrepreneurs de la Silicon Valley, de New York, Paris ou Londres suivent ainsi l’exemple de leurs
confrères de Nairobi, Bangalore ou São Paulo. Ils proposent des produits et des services plus « rustques »
qu’ils commercialisent par un réseau de partenaires ofrant une grille tarifaire modulable.
On peut ici citer l’exemple de BlaBlaCar, qui s’est rapidement imposé comme leader dans la communauté
du covoiturage en Europe. BlaBlaCar a été lancé en 2004 par trois jeunes entrepreneurs. C’est une
alternatve de transport moins coûteuse et plus souple que les moyens de transport classiques tels que le
train. L’entreprise est implantée dans dix pays européens et permet de transporter 700 000 passagers par
mois, soit plus que le nombre de passagers de l’Eurostar entre Londres, Paris et Bruxelles. BlaBlaCar évalue
à 120 millions d’euros les économies réalisées annuellement par ses conducteurs et une économie
d’émissions de CO2 de l’ordre de 700 000 tonnes.
Paul Benoit est un ingénieur français de talent doublé d’un innovateur frugal en prise avec
l’environnement. Il a créé Qarnot Computng. Cette start-up fabrique des unités de calcul informatsées
présentant l’aspect de radiateurs. Reliées en réseau via internet, ces processeurs permettent de disposer
d’une puissance de calcul similaire à celle d’un centre de données, mais à un coût plus abordable et avec
une consommaton d’électricité plus faible. Cela met la puissance des supercalculateurs à la portée de
toutes les bourses ; mieux encore, l’énergie dissipée par ces processeurs à hautes performances est utlisée
pour chaufer gratuitement les locaux commerciaux ou les habitatons qui sont équipées de ces «
radiateurs ». Le gouvernement français a déclaré son intérêt et souhaite s’associer à Qarnot Computng
pour équiper les nouveaux logements sociaux.
Ces entrepreneurs ouvrent la voie et les dirigeants des grande groupes occidentaux comprennent qu’ils
doivent à leur tour adopter une approche frugale de l’innovaton : ils courent sinon le risque d’être
dépassés sur leur cœur de marché par de jeunes pousses plus agiles, capables d’ofrir des solutons moins
chères et plus écologiques à des consommateurs économes, à l’afût de solutons durables. Nombre de
sociétés occidentales ont ainsi commencé à créer ou à investr dans des solutons frugales ofrant
davantage de valeur à un moindre coût. Unilever s’est par exemple inspiré de la réussite des shampooings
ou des thés en petts conditonnements individuels très bon marché vendus en Inde ; en Espagne, cette
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société vend sa lessive Surf en pettes dosettes pour cinq lavages et en Grèce, elle vend sa purée et sa
mayonnaise en toutes pettes portons. De la même façon, PepsiCo incite ses responsables de chaînes
logistques des USA et d’Europe à « faire mieux avec moins » et à suivre l’exemple de leurs collègues dans
les pays émergents: PepsiCo Inde en efet couvre déjà 40 % de ses besoins énergétques grâce à la
biomasse ou aux éoliennes.
COMMENT DYNAMISER L’INNOVATION FRUGALE
Les entreprises occidentales peuvent favoriser l’innovaton frugale de deux façons. Elles peuvent d’abord
recruter une nouvelle génératon d’ingénieurs et de managers auprès des grandes universités. En efet, les
meilleures universités telles que le MIT, Stanford, Cambridge ou l’Université de technologie de Hambourg
proposent des cursus formant la prochaine génératon d’ingénieurs et de managers « frugaux ». Ces
centres d’excellence universitaire difusent les nouvelles connaissances en matère d’innovaton frugale
auprès des dirigeants d’entreprise et du monde politque. Ensuite, les multnatonales occidentales
pourraient (et devraient) envisager les économies émergentes que sont par exemple l’Inde, la Chine,
l’Afrique ou le Brésil non plus simplement en tant que « débouchés » pour leurs produits existants, mais
comme des sources d’inspiraton pour des solutons radicalement novatrices et frugales. Des solutons qui
pourraient alors être co-développées en partenariat avec les pays émergents et commercialisées sur les
marchés internatonaux en recourant aux réseaux d’innovaton mondiaux (voir illustraton).
Là où les économies émergentes ont déjà intégré les principes de l’innovaton frugale, on constate que les
sociétés occidentales mettent plus de temps à assimiler l’art de faire mieux avec moins. Dans les années à
venir, l’économie mondiale tendra à devenir de plus en plus intégrée : la coopératon Nord-Sud devrait
donc se renforcer, ce qui renforcera les échanges de connaissances et accélèrera l’adopton de l’innovaton
frugale – grâce à une synergie entre les économies développées et celles en voie de développement.
- 136 -
L’innovaton frugale est sur le point de devenir une force unifcatrice entre le Nord et le Sud dans la
décennie à venir.
Cet article est une adaptation d’un essai paru dans Regards sur la Terre 2014
Navi Radjou, consultant stratégique spécialisé dans l’innovaton et le leadership
(Navi Radjou, ID4D, 2014)
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PWN Paris – 27.03.2014 – Interview de Navi Radjou au Prix Entrepreneure
Responsable de PWN Paris
Lien de la vidéo
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Widoobiz – 14.04.2014 – Jugaad ou l'art de l'audace en entreprise
Jugaad, jeithino, zizhu, sytème D…nombreux sont les termes pour désigner l’art de se débrouiller de façon
ingénieuse. Le concept d’innovaton frugale est né en Inde et dans les pays émergents. Il se développe de
façon croissante dans les entreprises occidentales. Quels sont les principes du jugaad? Comment
s’applique-t-il dans l’entreprise et quel est son avenir ?
Les principes de l’innovaton jugaad
Dans leur livre, “L’innovaton Jugaad, redevenons ingénieux”, les auteurs Navi Radjou, Jaideep Prabhu et
Simone Ahuja décrivent le principe jugaad en 6 points :
1/ Rechercher des opportunités dans l’adversité
2/ Faire plus avec moins
3/ Penser et agir de manière fexible
4/ Viser la simplicité (et non le simplisme)
5/ Intégrer les marges et les exclus
6/ Suivre son cœur
L’esprit jugaad est omniprésent dans les pays émergents. Les innovateurs jugaad perçoivent les fortes
contraintes comme autant d’invitatons à innover. “Alchimistes des temps modernes, ils transforment
l’adversité en opportunité pour apporter de la valeur à eux-mêmes et à leurs communautés”.
Les exemples d’entrepreneurs jugaad
L’Inde est le pays qui réunit naturellement les quatre facteurs propices au jugaad : la rareté, la liberté
(démocrate avec une société civile forte), la diversité géographique et culturelle, et l’interconnectvité.
Voici quelques exemples d’innovateurs jugaad :
– le docteur Mohan, en réutlisant un système satellitaire mis à dispositon par le gouvernement, a
développé un service mobile de télémédecine qui permet de faire des diagnostcs à distance. Des
personnes ont été formées sur place afn d’efectuer le suivi des malades du diabète. Ainsi, les
services médicaux se sont déplacés vers les patents et ont permis de diagnostquer plus de 50 000
diabétques.
–
Kanas Das, habitant du nord de l’Assam, a trouvé le moyen de transformer les nids de poule des
routes qu’il empruntait en atouts : il a équipé son vélo d’un convertsseur qui transforme l’énergie
de l’amortsseur en énergie transmise à la roue arrière. Ainsi, plus la route est cahoteuse, plus le
vélo roule vite.
–
l’entreprise SELCO permet à plus de 200 000 familles en Inde, même dans les villages les plus
reculés, de bénéfcier d’un accès personnalisé à l’énergie solaire.
Les entreprises occidentales développent de plus en plus cet esprit jugaad. Par exemple, RENAULT,
l’OREAL, NOKIA, PEPSICO sont des entreprises qui ont adapté leurs produits aux besoins des
consommateurs dans les pays émergents. La SNCF, ACCENTURE, AIR LIQUIDE et bien d’autres ont
commencé à développer cet esprit d’innovaton dans leurs structures en Occident.
- 139 -
Comment intégrer le jugaad dans son entreprise occidentale ?
“Une organisaton ne pratque pas le jugaad, ce sont plutôt les individus de cette organisaton qui la
pratquent”.
L’esprit jugaad est un complément utle aux organisatons occidentales. Ces dernières sont souvent peu
fexibles du fait de leurs processus rigides et chronophages. Certains des employés, peu impliqués dans la
stratégie, sont démotvés. L’esprit jugaad permet une grande fexibilité et valorise surtout l’humain. La
confance permet à chacun de faire preuve de créatvité et d’avancer.
Le dirigeant d’entreprise a un grand rôle à jouer dans le développement et la difusion de l’esprit jugaad.
Passionné, intuitf, empathique, il pourra, entre autres, mettre en valeur les innovateurs jugaad existants,
persuader les salariés sceptques. Il commercialisera les inventons jugaad avant de les breveter, et utlisera
les outls de collaboraton Web 2.0 pour exploiter la créatvité des consommateurs et des partenaires.
Afn d’appliquer au mieux l’esprit jugaad, il faut d’abord déterminer ses priorités et commencer par ce qui
est à portée de main. Rien n’empêche de commencer à développer l’esprit jugaad en utlisant un des six
points développés par les auteurs. L’entreprise est libre et doit surtout faire preuve d’audace !
L’avenir de l’esprit jugaad
Le jugaad a existé dans les pays développés mais il a disparu peu à peu, au proft d’organisatons très peu
fexibles. Le jugaad transcende les génératons et les classes socio-économiques.
Ce sont les nouvelles génératons, demandeuses de sens et de plaisir dans leur travail, qui joueront un rôle
prédominant dans la difusion de cet esprit, en partculier avec l’explosion de l’utlisaton des nouvelles
technologies. Nous parlerons sans doute dans les années à venir d’un jugaad 2.0.
Bruno ROUSSET
valeursdentrepreneurs.com
(Bruno Rousset, Widoobiz, 2014)
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Hufgton Post – 23.04.2014 - "Jugaad": une méthode surprenante pour
booster l'innovaton
L'augmentaton de la rareté des ressources, les bouleversements démographiques, l'évoluton
technologique rapide et la mondialisaton qui s'accélère créent l'environnement économique le plus
complexe depuis la révoluton industrielle. Dans ce contexte, les anciens modèles de l'innovaton sont en
train de tomber en panne. La preuve : moins de la moité des 1 500 dirigeants mondiaux interrogés par IBM
estment que leur entreprise est prête à répondre de façon créatve et efcace à cette complexité
croissante.
Le moteur de l'innovaton des économies occidentales est devenu trop rigide, trop insulaire et trop
gourmand pour rester efcace. Il consomme beaucoup de ressources, et pourtant, pour de nombreuses
entreprises, il produit peu de choses signifcatves. Selon le cabinet de conseil en management Booz &
Company, les mille premières entreprises dans le monde qui investssent le plus dans l'innovaton, pour
l'essentel des entreprises occidentales, ont dépensé plus de 600 milliards de dollars pour leur R&D en
2011. Mais qu'ont-elles obtenu en retour ? Pas grand-chose, selon les recherches efectuées par Booz &
Company qui note une très faible corrélaton entre dépenses en R&D et les performances fnancières des
entreprises. Pour dire les choses plus crûment: l'argent ne peut pas acheter l'innovaton.
Il est clair que l'Occident doit construire un nouveau moteur d'innovaton qui lui permette d'innover plus
vite, mieux et moins cher. Pour ce faire, les entreprises occidentales cherchent de nouvelles sources
d'inspiraton. Les marchés émergents peuvent consttuer une excellente source pour commencer. De
l'Afrique au Brésil en passant par l'Inde et la Chine, des milliers d'entrepreneurs pratquent une approche
d'innovaton frugale dite jugaad--un mot en Hindi qui veut dire "débrouillardise" ou "Système D".
Contrairement au modèle occidental qui consiste à faire "plus avec plus", jugaad consiste à faire plus avec
moins, c'est-à-dire de créer des solutons simples mais efcaces--comme un réfrigérateur en Inde conçu
entèrement en argile qui ne consomme pas d'électricité, un panneau publicitaire au Pérou qui convertt
l'humidité en eau potable, ou une couveuse pour bébés prématurés vendu en Chine et en Afrique qui ne
coute que 1 pourcent des incubateurs traditonnels vendus en Occident. Ces solutons ingénieuses et
frugales ofrent plus de valeur aux communautés locales tout en minimisant les ressources qui sont
souvent rares dans les marchés émergents.
Des entreprises occidentales--surtout en France--ont déjà adopté cette approche d'innovaton jugaad pour
développer des solutons ingénieuses et génératrices de forte croissance : c'est le cas de Renault-Nissan,
L'Oréal, Lafarge, Air Liquide et SNCF.
Les structures et processus industriels de l'après-guerre--gros budget R&D, hiérarchies, etc..--ne sont plus
adaptes au monde complexe dans lequel nous vivons. Il est temps que la France--un grand pays
d'ingénieurs--redevienne ingénieuse en adoptant le jugaad.
Navi Radjou intervient régulièrement dans le cadre de l'Apm (www.apm.fr) auprès des dirigeants
adhérents autour du thème « L'innovaton Jugaard : redevenons ingénieux ». Créée en 1987 ans par
Pierre Bellon, fondateur de Sodexo, l'Associaton progrès du management (Apm) rassemble près de
6 500 dirigeants francophones, réparts dans 320 clubs, en France et à l'internatonal qui s'engagent
à se perfectonner dans le but de faire progresser durablement leur entreprise.
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(Navi Radjou, Le Hufgton Post, 2014)
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Le pett Niçois – 25.04.2014 - Navi Radjou et L'Innovaton Jugaad présenté à
Nice
L’associaton progrès du management (APM) accueille le vendredi 25 avril Navi Radjou. L’auteur de
l’ouvrage : « L’innovaton Juggad : redevenons ingénieux » présentera ses solutons économiques.
Peut-on faire plus avec moins ? C’est la grande théorie prônée par Navi Radjou et qu’il présentera ce 25
avril aux membres de l’associaton progrès du management (APM).
Consultant en stratégie, Indien éduqué à l’école française de Pondichéry, spécialiste de l’innovaton et du
leadership, basé dans la Silicon Valley, Navi Radjou est surtout l’auteur d’un ouvrage de référence dans le
milieu économique : « L’innovaton Juggad* : redevenons ingénieux ». Dans ce livre, il fait l’apologie de
l’innovaton frugale, un système économique encore assez méconnu par le grand public.
Il s’agit d’une approche pragmatque de l’innovaton qui consiste à développer au maximum l’ingéniosité
humaine face à la ratfcaton des ressources et des matères premières. De très grandes entreprises
françaises se sont déjà penchées sur ces conseils stratégiques et les appliqueraient aujourd’hui. Pêle-mêle,
l’on peut citer le constructeur automobile Nissan, le groupe de cosmétques l’Oréal, la SNCF ou encore la
société Lafarge leader internatonal dans la producton de matériaux de constructon.
Au cours de ce café-rencontre, les chefs d’entreprises pourront échanger avec Navi Radjou et découvrir de
nouvelles perspectves ou des orientatons originales pour leurs diférentes sociétés. Créée en 1987, l’APM
est une associaton qui réunit les dirigeants d’entreprises et dont le but est de leur permettre de se
perfectonner et de faire progresser durablement leurs sociétés. Elle compte 6 500 membres dans
l’Hexagone.
Sur la Côte d’Azur, l’on dénombre trois clubs à Nice et un dans la principauté de Monaco et près d’une
centaine de chefs d’entreprises. Un nouveau club devrait bientôt voir le jour à Nice.
*Terme signifant frugalité en indien
(Andy Calascione, Le Petit Niçois, 2014)
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Viuz – 26.04.2014 – Jugaad. Inteview de Navi Radjou – « L'ingéniosité est un
besoin vital »
Navi Radjou, ancien de Forrester et co-auteur d’ Innovaton Jugaad a accepté de nous rencontrer pour
détailler en le phénomène du Jugaad. Dans son interview, il nous explique le sens que peut prendre le
Jugaad pour les entreprises occidentales.
Viuz : Qu’est ce que le Jugaad peut apporter aux entreprises occidentales ?
Navi Radjou : Je pense que le Jugaad part avant tout de l’individu et va vers le collectf. Le Juggad est en
quelque sorte ingéniosité brute que l’on a occultée dans les grandes cultures d’entreprises occidentales
L’idée pour les grands groupes est donc de créer une aventure commune et une communauté physique
avec d’autre partenaires et entreprises afn de créer ce que j’appelle un «Thought leadership actonnable»
un «Do Tank», plutôt qu’un Think Tank. Dans le Jugaad, la valeur créée est avant tout du capital social.
Le Jugaad qui s’apparente au système D , vient souvent,dans les pays émergents, de la créaton d’un
nouveau système. Dans les grandes Entreprises, il y a déjà un système, mais souvent il ne marche plus ou il
est défcitaire. Il y a donc une demande de refonte et l’idée de transversalité et de «faire plus avec moins»
a beaucoup de résonance. C’est avant tout un état d’esprit à adopter dans un environnement où les choses
changent rapidement.
Aux Etats-Unis, 50 millions de personnes n’ont pas d’assurance maladie et 80 Millions de personnes sont
sous-bancarisés, or des entrepreneurs montent des systèmes mobiles pour adresser d’une manière
frugale, les problème de santé comme l’outl de mesure sanguin et auditf de Cellscope ou les initatves d’
«Inclusive banking» auprès des minorités comme celles menées par le CFSI à Chicago réunissant plusieurs
grands acteurs de la banque autour des bonnes pratques auprès des minorités ethniques..
Viuz : Quels sont les exemples d’initatves de type Jugaad dans les grandes entreprises dans les pays
développés ?
Navi Radjou : Le but du Jugaad n’est pas tant de concevoir des nouveaux produits que d’innover de façon
rapide et moins couteuse. Carlos Ghosn est un fervent partsan du Jugaad depuis 2006 et, après
l’expérience réussie de la Dacia qui représentait 0,5% des revenus de Renault en 2005 et 50% aujourd’hui,
pousse l’expérience dans les pays émergents.
Gérard Detourbet, le père de la Logan dirige ainsi à Madras, une plateforme d’architecture simplifée
partagée entre Renault et Nissan afn de concevoir de nouveaux modèles de véhicules à destnaton des
pays émergents. Elle fonctonne avec une équipe de jeunes ingénieurs Indiens et de fournisseurs locaux qui
parvient à trouver des solutons trois fois moins chères que ses contrepartes occidentales ou Japonaise à
Iso qualité. La plateforme est destnée à bâtr des modules dits «Common Family Module» avec des
composants interchangeables inspirés du modèle Dell sur les ordinateurs.
Outre Atlantque, sous l’impulsion de sa CMO Beth Comstock, GE, conscient que sa prochaine concurrence
pouvait venir aussi bien de Google ou d’IBM a bouleversé son ancien modèle de R&D qui avait trop
tendance à mettre en avant les process plutôt que l’ingéniosité. Elle met par exemple ses brevets à
- 144 -
dispositon des développeurs pour designer des objets en mode co-créaton : c’est le projet Aros, une
soluton d’air conditonné vendue sur Amazon et développé avec Qirky,
Il y a de nombreux autres exemples : AirFrance utlise une approche similaire développée par un pilote
pour optmiser la maintenance sur les avions, Boing imprime des pièces de cabines sur imprimantes 3D. et
la SNCF a récemment inventé un appareil conçu au départ sur le terrain avec quelques bouts de bois et un
disque optque pour démagnétser les billets.
Plus proche de nous la société Expliseat créée par des Ingénieurs des Mines a développé un concept de
siège d’avions de 4kilos destné aux classes économiques sur le campus de l’école.
Bouygues constructon, à travers son Concours d’innovaton terrain qui vise à faire remonter les initatves
locales a par exemple conçu une longue spatule permettant de disposer le béton sur des hauteurs
difcilement accessibles.
Preuve que le Jugaad peut être très Low Tech au départ. Je tens en revanche à corriger une erreur
d’interprétaton le Jugaad n’est pas forcément LowCost, ainsi Bosch qui a collaboré avec Tata Motors sur
les voitures à bas coût revend aujourd’hui son savoir faire à Mercedes sur des modèles Premium.
Viuz : Qu’est-ce que le Jugaad peut apporter à des leaders du digital ?
Navi Radjou : Souvent de grandes sociétés comme Philips et Siemens embauchent beaucoup d’ingénieurs
qui viennent pour repousser la frontère technologique et ajouter plus de fonctonnalités aux produits
commercialisés.
Or l’innovaton jugaad n’est pas un «additve » mais vise au contraire à simplifer et enlever des
fonctonnalités en exerçant un focus sur le minima nécéssare. Chez Siemens cela a consisté à concevoir en
Inde, un moniteur cardiaque foetal utlisant un micros plutôt que les ultrasons très coûteux. Ce qui rend
l’objet plus facile à utliser par des personnels moins qualifés que les docteurs.
Viuz : Quel impact a le Jugaad en termes de ressources humaines ? En quoi change t-il l’organisaton ?
Navi Radjou : Je ne crois pas à la disrupton qui fait très XXème siècle, d’autre part, le Jugaad n’est pas une
méthode ni une idéologie. Le but du Jugaad est de bâtr sur l’existant. Ce que nous conseillons aux
entreprises est une approche transversale au sein des organisatons qui vise à revaloriser l’ingéniosité
individuelle qui part de l’authentcité de l’humain pour l’exprimer dans un cadre collectf car souvent, dans
les grands groupes, la Culture d’entreprise massive tant à étoufer l’individuel.
Il est vrai qu’en Inde, en Chine ou au Brésil le Jugaad a pu s’épanouir auprès de personnes à la marge, des
rebelles souvent ant-conformistes disposant en fait de moins de «référents » que les cadres occidentaux. Il
passent ainsi souvent plus de temps à observer les usagers que cloisonnés dans des labos.
Une réfexion issue de la Pensée Sauvage de Claude Levi-Strauss oppose souvent les savants aux bricoleurs.
Les Savants ont beaucoup à perdre, les bricoleurs n’ont rien à perdre. Cela demande un changement de
mentalité. Mais je constate que les personnes à la frontère de ingéniosité et et de l’ingénuité existent en
entreprise.
- 145 -
En termes d’organisaton, cela passe par la mise en place d’une équipe transversale, souvent réduite
comme le TGV Labs à la SNCF qui a mis en place une équipe de trois personnes dédiée à la collaboraton
transversale et à l’amélioraton des services au sein des TGV.
En revanche il est nécessaire que ces initatves reçoivent un souten fort de la part du Comex pour exister
pour éviter le syndrôme « Qu’est-ce quil fait machin au juste ».
En contreparte, elles devront être dotés de KPIs clairs et d’horizon de productvité courts dans des «cycles
compressés» souvent de l’ordre de six mois. Enfn elles ne doivent pas seulement reposer sur la bonnes
volonté de quelques uns mais être dotés d’ «Incentves».
Viuz : Vous dites souvent que le Jugaad doit partr du cœur ?
Navi Radjou : J’explique que nous ne sommes pas que des «cerveaux sur pattes ». Il y a, à mon sens, une
énorme méprise sur la noton de «Knowledge worker». Or, Les Knowledge workers ont aussi un cœur.
Je crois que l’ingéniosité est un besoin vital. Il est par exemple intéressant de constater que dans le
système des Chakras Indiens, la passion, la compassion et l’intuiton prennent naissance dans le bas du
corps pour remonter au cœur.
En Inde, les meilleures inspiratons de Jugaad sont venues d’une grande empathie et du désir de résoudre
des problèmes urgents et visibles au sein de sa communauté.
(Viuz, 2014)
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Garage 21 – 09.05.2014 – Jugaad : L'innovaton version frugale
Jugaad : mot hindi, désignant en français la « débrouillardise ». Popularisé par Navi Radjou, auteur de
L’Innovation Jugaad Redevenons Ingénieux ; le terme renvoie à un nouveau courant d’innovaton inspiré
des pays émergents, qui prône de faire mieux avec peu de moyens. Face à la lourdeur et la complexité
des processus d’innovaton en Occident, l’intensité de la concurrence, et le manque de moyens fnanciers,
l’approche frugale séduit de plus en plus de grandes entreprises . Décryptage.
Défniton et piliers de l’innovaton jugaad
Traduit par « frugale » en Français, l’innovaton jugaad est défnie par Navi Radjou comme :
« débrouillardise ou capacité ingénieuse d’improviser une soluton efcace… en utlisant de moindres
ressources ». « Jugaad » fait ainsi écho à ce que nous nommons système D. Très développée dans les pays
émergents, cette approche se nourrit de la rareté et de l’adversité pour en faire des sources d’inventon.
Un des exemples le plus représentatf de ce courant est le réfrigérateur en argile mis au point par l’indien
Mansukhabi Prajpat. A la suite d’un tremblement de terre meurtrier en 2001, Mansukhabi perd tout. Dès
lors, comment conserver la nourriture sans électricité ? De là, naîtra Mitcool, réfrigérateur en argile
connu et utlisé dans les régions rurales, qui suscitera l’intérêt des grands Bosch et Siemens.
Les exemples de ce type ne manquent pas : panneaux de publicité convertsseurs d’humidité en eau
potable au Pérou, chargeur de téléphone portable sur vélo en Afrique. L’objectf : répondre à des besoins
élémentaires et apporter une véritable valeur, simplement, et avec une grande économie de moyens, d’où
l’accent porté sur l’ingéniosité. Diférente d’une méthode, ou d’une idéologie, la jugaad s’apparente donc
davantage à un état d’esprit qui s’arrime à certains principes : la recherche d’opportunités contre
l’adversité, l’ambiton de faire plus avec moins, la simplicité, l’intégraton des marges et des exclus,
l’empathie. La jugaad se situe au croisement de trois concepts piliers : la frugalité, l’agilité, l’inclusivité.
•
•
•
Frugalité : plus de valeur pour les actonnaires, les consommateurs, l’entreprise, avec moins de
ressources fnancières, naturelles et de temps.
Agilité : faire place à l’improvisaton.
Inclusivité : rendre son produit ou service accessible aux marges, ou encore penser au
consommateur dès la phase de concepton (inclusive design).
Une source d’inspiraton pour les grandes entreprises
Devenu trop dépensier en ressources et pas assez efcace, le moteur de l’innovaton occidental a besoin
d’un coup de boost. Aussi, les grandes entreprises s’emparent de cet état d’esprit, comme c’est le cas de
Renault, notamment dans l’optque de s’exporter dans les pays émergents. Carlos Ghosn a ainsi lancé le
terme « d’ingénierie frugale », Renault-Nissan fabriquant une gamme de véhicules à très bas coûts dans
le sud de l’Inde. La clé du succès, s’entourer d’ingénieurs indiens débrouillards. Toutefois, l’innovaton
jugaad se matérialise également dans les pays occidentaux, l’exemple de la logan, voiture initalement
destnée aux marchés des pays émergents, en est la preuve. Fervent partsan de cet état d’esprit, Carlos
Ghosn en souligne l’intérêt :
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« Nous voulons intégrer et créer des synergies entre l’état d’esprit jugaad des ingénieurs indiens
et la compétence de geston de projets de nos équipes françaises et l’expertse en technologie
avancée de nos équipes de R&D japonaises. »
Mieux innover, plus rapidement et moins cher. La promesse n’a pas seulement conquis le secteur de
l’automobile. Ainsi, les secteurs des transports ou de la grande distributon tentent de mettre en oeuvre
l’état d’esprit jugaad. Auchan distribue des produits conçus par les consommateurs, la SNCF y fait appel
pour améliorer ses services, misant sur la co-créaton afn de partr des besoins des consommateurs.
Une nouvelle échelle de valeur pour l’Occident ?
Qu’on ne s’y trompe pas, jugaad, ne signife pas low-cost mais smart-cost. Il s’agit de trouver le juste
équilibre entre la qualité et l’abordabilité, à moindre coût pour apporter de la valeur. Aussi, le jugaad –
parce qu’il renvoie au système D – fait inévitablement écho aux nouvelles pratques de consommaton :
partage, co-voiturage, recyclage. Navi Radjou de conclure :
« Je pense que ces changements de valeurs socio-culturelles et économiques vont dicter la
transiton d’un monde d’innovaton centré sur la sophistcaton et la surenchère de fonctonnalités
à un monde beaucoup plus frugal. »
(Charlène Pili, Garage 21, 2014)
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France Inter – 20.05.2014 – L'innovaton frugale
Une nouvelle façon d’innover venue des pays émergents débarque en Occident: c’est « l’innovaton
frugale ».
Il s’agit de faire plus avec moins et ce, dans tous les domaines de la chaîne de fabricaton.
Pouvez-vous imaginer ce matn l’objet, la machine que vous rêvez d’avoir au quotdien, mais qui n’existe
pas? (Moi par exemple c’est un bras artculé qui viderait tout seul le lave-vaisselle ou qui suspendait le
linge…).
L’innovaton frugale, c’est ça : vous proposez l’idée et c’est l’entreprise qui la fabrique.
Fini le bureau aseptsé de Recherche et Développement qui invente un besoin auquel personne n’avait
pensé. C’est ainsi qu’Auchan a récemment mis sur le marché un séparateur de jaune et de blancs d’œufs,
ou encore une multprise ajustable, déjà achetée par 600 000 personnes.
Comment le produit est-il arrivé dans ses rayons?
Grâce à la plateforme Quirky. Quirky.com, c’est tout simplement un site américain où tout le monde peut
énoncer son idée géniale. Les consommateurs proposent, et Auchan réalise. Résultat : 120 jours pour
passer du concept à la réalisaton, contre 18 mois pour un parcours classique. 41 produits sont ainsi vendus
par Auchan et 40% des bénéfces sont ensuite reversés à la communauté.
« L’innovaton frugale », c’est maintenant un concept théorisé dans plusieurs livres. Car l’innovaton
frugale a un père : Navi Radjou. D’origine indienne, consultant en innovaton dans la Silicon Valley,
parfaitement francophone, il a théorisé c’est le « Jugaad », un mot indien qui veut dire grosso
modo: « trouver des solutons dans des conditons hostles, faire mieux avec moins ». En gros, c’est la
débrouillardise comme modèle de croissance, ce que les grandes entreprises ne savent plus toujours faire,
développe-t-il.
Ce concept d’innovaton frugale est vraiment exploitable par les multnatonales. Par exemple, la Logan
de chez Renault : l’idée est née d’une voiture pour les marchés émergents. Et bien elle a connu un grand
succès en Europe: Innovaton frugale.
Pour 1 euro par mois, et grâce aux ONG, Nokia, en Inde vient de vendre une applicaton aux fermiers qui
leur permet de connaître la météo et le prix des cultures: là encore innovaton frugale.
Lafarge, le cimenter, lui aussi s’y est mis pour adapter son ciment aux bidonvilles. On peut également citer
Siemens ou General Electrics. Et l’idée est toujours la même: il s’agit d’observer les besoins avant de
vendre. D’autant plus pertnent dans les marchés comme l’Afrique ou l’Inde, où le pouvoir d’achat est plus
faible, mais les besoins très importants.
Navi Radjou sera l’invité du salon Environord à Lille les 11 et 12 juin prochains.
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(Emission du 20 Mai 2014, France Inter, 2014)
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La voix du Nord – 20.06.2014 – Navi Radjou « L'innovaton frugale devrait
sauver nos économies »
L’un des conférenciers en stratégie les plus recherchés dans le monde inaugurera la nouvelle éditon du
congrès européen des écotechnologies mercredi 11 juin à Lille Grand Palais. Il faudra entendre Navi Radjou
y déployer l’urgence et la nécessité d’une innovaton frugale pour dépenser moins de matères, d’énergie,
d’argent et de temps.
Faire plus avec moins, c’est un modèle alternatf au gâchis planétaire de l’épuisement des ressources.
Est-ce un capitalisme ant-productviste par le simple système D ?…
« L’innovaton frugale est un concept déjà largement mis en pratque dans les pays émergents, en Inde, au
Brésil ou en Afrique. La frugalité permet d’innover en temps de crise, c’est un état d’esprit qui transforme
les contraintes (manque de moyens, de réseaux…) en opportunités et c’est une source de proft durable
pour toutes les entreprises puisqu’elle trouve les solutons les plus ingénieuses et improvisées, même dans
les circonstances les plus défavorables. »
L’innovaton frugale peut-elle s’imposer en France et dans notre région ?
« Certainement. Elle s’adresse surtout aux PME, mieux disposées à trouver les solutons intelligentes et au
moindre coût que les grands groupes. Elles sont également plus agiles, répondant souvent plus vite aux
nouveaux besoins, aux nouveaux problèmes avec moins de bureaucrate et davantage de délégaton de
pouvoir (innovaton partcipatve). Les PME sont enfn plus à même d’inclure leurs personnels, fournisseurs
ou distributeurs dans une vision globale de leur chaîne de valeur. La co-créaton est encouragée… »
Mais comment persuader un chef d’entreprise de devenir frugal ?
« La frugalité ne se décrète pas, c’est un état d’esprit qui ne met pas l’outl au premier plan mais
l’intelligence. S’il faut un simple marteau au lieu d’un procédé hyper high-tech coûteux, va pour le marteau
s’il résout un problème ou ofre une opportunité. L’innovaton frugale privilégie l’usage, elle part des
besoins à la base et doit venir de l’interne au sein des entreprises. À l’inverse de l’économie circulaire qui
tend à s’imposer de l’extérieur, sous notamment la pression des consommateurs soucieux de recyclages, la
frugalité vient souvent de l’intérieur des entreprises. Je pense que l’innovaton frugale peut être le pont qui
fait le lien avec l’économie circulaire, l’écoconcepton, les recyclages. Comme un système D créateur de
valeur impliquant tout le monde, des employés de l’entreprise à ses clients, de plus en plus acteurs. »
La frugalité n’est-elle pas l’expression de notre économie sociale et solidaire (ESS) ?
« J’en suis persuadé, l’innovaton frugale devrait sauver nos économies et l’ESS est LE modèle
prépondérant dans les pays émergents. Cela doit nous inspirer, notamment dans les régions aux
populatons fragiles. La frugalité donne moins la part belle aux niveaux de diplômes. Sa recherche permet
d’innover avec peu de moyens, favorisant d’abord la créatvité. »
(Yannick Boucher, La voix du nord, 2014)
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Paperblog – 17.06.2014 – L'innovaton Jugaad : comment l'ingéniosité
(collectve) change le monde
Navi Radjou est l’invité de l’Insttut du Mentorat, pour une session spéciale. Voici mes notes prises à cette
occasion.
L’innovaton Jugaad est un nouveau modèle d’innovaton, une innovaton de base, de terrain, de grande
ampleur, qui change le monde industrie par industrie.
Dans le monde occidental, l’innovaton est synonyme de Recherche et développement. Cette actvité
représente plusieurs centaines de milliards de dollars invests, et pourtant, selon une étude de Booz Allen,
le retour sur investssement de cette actvité de R&D est faible. Pourquoi?
Plusieurs raison à cela. De tels investssements, par exemple, vise à la répétabilité, et non à l’agilité. Ils ne
laissent pas libre court à l’imaginaton, puisqu’on parle de gros sous. L’innovaton, dans ces entreprises là,
est lente. Les processus rigides étoufent la créatvité et l’agilité.
Deuxième problème, le modèle d’innovaton est “trop fermé”. La R&D interne n’est pas capable de
répondre à la demande d’innovaton globale. Les talents qui en sont capables, eux, travaillent
probablement à l’extérieur de l’entreprise.
Les modèles d’innovaton actuels sont coûteux, lents et fermés. Comment y remédier?
Dans les marchés émergents, les gens ont tendance à penser “out of the box“. En occident, on se pose la
queston de faire communiquer son frigo avec son téléphone portable pour garantr le
réapprovisionnement: problème de riche. En Inde, une personne s’est demandé plutôt comment faire
fonctonner un frigo sans électricité. Et il a inventé un tel frigo.
L’adversité est le père de l’inventon: face aux problèmes, soit on se confronte, soit on s’enfuit. Chez les
chinois, on fait mieux, on cherche à transformer l’adversité en opportunité. Comme Kanak Das, qui, lassé
des nids de poule, a inventé un accélérateur de vélos basé sur les défauts de la route. Ou se procédé de
recharge de téléphone portable connecté à un vélo. Ou ce procédé péruvien qui convertt l’humidité de
l’air en eau potable. Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme: l’obsolescence programmée n’a
pas de sens dans les pays en voie de développement.
Ces techniques d’innovaton frugale sont désormais adoptées par de grands groupes comme Tata, avec la
Tata Nano, ou cet hôpital indien qui propose des opératons du coeur pour 3000$, soit le 10e du prix pour
ce type de prestaton aux Etats-Unis.
Le contnent qui deviendra la contnent de l’innovaton frugale, c’est l’Afrique. Des milliers de solutons
ingénieuses sont mises au point, basées sur des technologies de pointe, mais pour des usages diférents de
ceux que nous connaissons. Au Kenya, il y a plus de téléphones portables que de brosses à dents. 18% du
PIB Kenyan s’efectue via le service de paiement mobile m-pesa, totalement dématérialisé.
Les répercussions vont jusqu’à la créaton de satellites d’observaton: 5 ans de développement pour un
budget de $679 millions pour la NASA pour explorer Mars, alors que le projet équivalent en Inde a pris 18
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mois et a coûté $69 millions. (note: est-ce vraiment ici une queston de soluton ingénieuse, ou plutôt de
coût de développement comparé entre l’Inde et les US?…)
Saviez-vous que la presbyte est une évoluton naturelle de la vue ?
Avoir du mal à voir de près est une évoluton de la vue qui touche chacun d'entre nous.
Pour Navi Radjou, tout est queston d’attude, de capacité d’improviser et de trouver une soluton non
parfaite, mais juste satsfaisante pour réussir à fonctonner même avec des ressources limitées (note: le
bon vieux système-D français?…). L’esprit Jugaad, c’est l’esprit MacGyver. C’est ‘ant James Bond,
l’orchestre de Jazz où chacun est capable d’improviser.
Comment intégrer le modèle d’innovaton Jugaad au sein des entreprises? Trois piliers: frugalité, agilité,
inclusion.
La frugalité
C’est faire mieux avec moins. C’est une queston de survie, et la crise rend cette approche nécessaire
même en occident. Le pouvoir d’achat s’est amoindri progressivement depuis 2008. Mais pas uniquement
à cause de la crise. Selon le CREDOC, les génératon Y/Z font preuve de frugalité volontaire, ils veulent
consommer moins et mieux. La raréfacton des ressources y contribue également. L’innovaton frugale,
c’est maximiser la valeur en minimisant les ressources. Attenton, ce n’est pas du low cost, et c’est du vrai
business. La gamme “entrée de gamme” chez Renault représente 45% des revenus de Renault, avec des
marges substantelles (car il n’y a pas de rabais sur ces produits).
Attenton: la frugalité n’est pas une fn en soi, mais un moyen.
L’agilité
C’est une queston de posture. Il faut savoir improviser un plan quand c’est nécessaire. Un exemple: le
chinois Haier, qui constatant que des fermiers utlisaient leur machine à laver pour nettoyer des pommes
de terre, a compris qu’il s’agissait d’un besoin latent et a fait progresser ses produits.
L’inclusion
Il s’agit par exemple d’inclure tous les employés dans le processus d’innovaton. Pas simple dans le cadre
de notre culture d’écoles d’ingénieurs, où l’innovaton est l’apanage des bac+7. Il s’agit aussi d’inclure des
personnes en mare de la société, personnes handicapées, personnes âgées, pour concevoir des produits
qui répondent aux besoins de tous. Ou des acteurs des pays émergents. Ou des inventeurs et des startups
du monde enter.
Comment l’innovaton frugale se manifeste-t-elle en occident? Plusieurs pistes.
1. L’économie de partage: BlaBlaCar, AirBnB, etc. Les plateformes de crowdfunding.
2. L’économie circulaire (cf. Craddle to Craddle) représente une opportunité de $2000 milliards. Par
exemple, Jacques Vabre qui récupère le marc de café pour cultver des champignons qui seront
ensuite réintroduits sur le circuit alimentaire.
3. L’économie du bricolage: la démocratsaton des imprimantes D, les circuits courts, etc. (note: cela
me fait penser à une interview de Georges Charpak il y a quelques années dans Le Monde, où le
prix Nobel revalorisait le bricolage à des fns scientfques et industrielles)
- 153 -
L’idée, c’est de passer d’une culture “d’ingénieur” à une culture “d’ingénieux”. Cela suppose non
seulement du temps dédié, mais aussi un lieu dédié. Et de rompre avec la culture de l’évaluaton de
l’innovaton, qui brime l’imaginaton.
Au fnal, je le concède aisément, Navi Radjou est un formidable conférencier, dont le discours très construit
s’appuie sur une multtude d’idées et d’exemples innovants, qui mettent en avant quelques grands
groupes qui reviennent de manière récurrente. Mais je reste néanmoins sur ma faim à l’issue de cette
conférence, dont je ne sais qui en trera quoi que ce soit de manière opératonnelle. Peut-être suis-je un
peu négatf, ou trop exigeant.
(Hervé Kabla, Paperblog, 2014)
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Zonebourse – 17.06.2014 – BNP PARIBAS : WAVE, quand l'ingéniosité
collectve change le monde
Un projet produit et imaginé par BNP Paribas WAVE s'installe au Parc de La Villette du 10 septembre au 5
octobre 2014
WAVE est une expositon inspirante et un lieu d'échanges et de partage, manifeste de l'ingéniosité 2.0, qui
accueille une programmaton d'événements variés tout au long des quatre semaines d'expositon.
Navi Radjou, co-auteur de « L'innovaton Jugaad : redevenons ingénieux ! » lauréat du prestgieux prix «
Thinkers50 » 2013 dans la catégorie innovaton est le commissaire de cette expositon destnée à faire le
tour du monde.
À l'heure où l'ensemble de la planète est confrontée à de vastes défs sociaux et environnementaux, une
multtude d'initatves venant des quatre coins du monde prouvent que des solutons existent pour faire
mieux avec moins. Le point commun de ce bouillonnement créatf ? L'ingéniosité collectve. Être fexible,
viser la simplicité, trer part des circonstances, penser autrement : dans un monde instable, l'innovateur
ingénieux développe un esprit sufsamment agile pour transformer les contraintes en opportunités.
Une vague d'ingéniosité collectve traverse le monde. À travers de nombreux exemples, WAVE en explore
les principaux courants (1) sur tous les contnents : le mouvement des « makers » (néobricoleurs), la cocréaton, l'économie inclusive, l'économie circulaire et l'économie du partage. Des hommes et des femmes
de tous les horizons qui partagent des valeurs, des aspiratons et une belle énergie.
Navi Radjou, commissaire de l'expositon : « Les modèles industriels de l'après-guerre - gros budgets de
R&D, hiérarchie, etc. - ne sont plus adaptés au monde complexe dans lequel nous vivons. Puisons dans
l'ingéniosité humaine pour bâtr une société innovante et durable ! ».
Pour mettre à l'honneur la dimension inventve, créatve de cette innovaton, WAVE a fait appel à de jeunes
artstes, réalisateurs de l'Ecole des Gobelins, photographes et vidéastes du festval Circulaton(s) pour
illustrer les courants et les 20 exemples retenus. L'expositon elle-même est abritée dans un pavillon au
design très original (Sylvain Dubuisson avec l'Art en Scènes). Enfn, un jeu interactf imaginé par le MIT
Senseable city Lab (2) pour WAVE, l'utlisaton de la réalité augmentée et bien d'autres éléments de
surprise ponctuent le parcours.
Marie-Claire Capobianco, Directeur des Réseaux France et membre du Comité Exécutf de BNP Paribas,
précise « L'expositon WAVE présente de nouvelles façons d'innover et de créer de la valeur. Les
entreprises qui prendront en compte ces relais de croissance seront plus proches de leurs clients et plus
compéttves, deux dimensions clés de notre méter de banquier. L'innovaton a toujours été au coeur de la
stratégie de BNP Paribas, comme en témoigne sa signature - La banque d'un monde qui change ».
WAVE a été conçu en collaboraton avec L'Atelier BNP Paribas, la fliale du Groupe présente à Paris, San
Francisco et Shanghai, spécialisée dans la veille sur les attentes et les usages.
(1) Mouvement des Makers Mouvement laissant la possibilité aux génies amateurs d'intégrer la chaîne de
producton.
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Co-créaton
Innovaton industrielle fondée sur les suggestons du plus grand nombre. Economie inclusive
Démarche commerciale visant à faire passer le bien commun avant la maximisaton des bénéfces.
Economie Circulaire
Produire et consommer en s'adaptant à la producton et à la consommaton de son environnement.
Economie du partage
Optmisaton des capacités inutlisées via leur mise en partage, qui fait primer l'usage sur la propriété.
(2) MIT Senseable City Lab Le "Senseable City Lab" du MIT (Massachusetts Insttute of Technology) est un
groupe de recherche interdisciplinaire (designers, sociologue, physiciens, mathématciens, ingénieurs, …)
qui étudie les interactons entre les villes, leurs habitants et les nouvelles technologies.
À propos de BNP Paribas
BNP Paribas a une présence dans 75 pays avec plus de 180 000 collaborateurs, dont plus de 140 000 en
Europe. Le Groupe détent des positons clés dans ses trois grands domaines d'actvité : Retail Banking,
Investment Solutons et Corporate & Investment Banking. En Europe, le Groupe a quatre marchés
domestques (la Belgique, la France, l'Italie et le Luxembourg) et BNP Paribas Personal Finance est numéro
un du crédit aux partculiers. BNP Paribas développe également son modèle intégré de banque de détail
dans les pays du bassin méditerranéen, en Turquie, en Europe de l'Est et a un réseau important dans
l'Ouest des Etats-Unis. Dans ses actvités Corporate & Investment Banking et Investment Solutons, BNP
Paribas bénéfcie d'un leadership en Europe, d'une forte présence dans les Amériques, ainsi que d'un
dispositf solide et en forte croissance en Asie-Pacifque.
(Zone bourse, 2014)
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Le Monde – 18.06.2014 – Wave : une expositon « jugaad » pour explorer
l'ingéniosité collectve
Makers, co-créaton, économie du partage, économie circulaire et économie inclusive. Ces cinq courants
seront mis à l'honneur du 10 septembre au 5 octobre prochain lors de l'expositon Wave. Une initatve
chapeautée par Navi Radjou, le père de l'innovaton Jugaad.
Imaginez une structure de 500 mètres carrés aux allures de vague, posée devant la Géode du Parc de la
Villette. Baptsé "WaveSpace", ce pavillon aux formes étonnantes prendra ses quarters du 10 septembre
au 5 octobre prochain pour accueillir l'expositon Wave. Imaginée par BNP Paribas, l'expositon aura pour
commissaire Navi Radjou. Consultant en innovaton dans la Silicon Valley, il est connu pour être le père de
l'innovaton "Jugaad", un terme hindi qui désigne une forme de débrouillardise où l'on trouve une soluton
efcace et abordable dans des conditons hostles.
Présentée hier en avant-première à La Paillasse, nouveau laboratoire parisien ouvert et communautaire,
cette expositon cherche à mettre en avant "la vague d'ingéniosité collectve qui traverse notre monde".
"Wave en explore les principaux mouvements sur tous les contnents à travers de nombreux exemples ",
expliquent les organisateurs.
Mais, l'ingéniosité collectve qu'est ce que c'est ? Pour mieux comprendre le concept, Navi Radjou nous
présente sa cartographie. Celle-ci regroupe cinq tendances. Le mouvement des "makers" d'abord. Ce sont
les bricoleurs 2.0, des bidouilleurs qui, à partr des nouvelles technologies, fabriquent des solutons
innovantes. L'ingéniosité collectve c'est aussi l'économie du partage. "Ici, la France est pionnière"
souligne Navi Radjou, faisant référence à la start-up parisienne Blablacar qui en quelques années est
devenue une référence mondiale en matère de co-voiturage. "L'accès à un objet, à un service devient plus
important que la propriété", précise le spécialiste de l'innovaton. La co-créaton consttue le troisième
courant. Une pratque, notamment incarnée par La Paillasse, qui permet de trouver à plusieurs des
solutons de manière plus rapide et à moindre coût. En matère d'économie circulaire, le quatrième
courant, là encore la France joue un rôle prépondérant sur la scène internatonale. "L'économie circulaire
s'oppose à l'économie linéaire", explique Navi Radjou. Dans cette approche, les déchets des uns
deviennent les ressources des autres. C'est ainsi que la marque de café Jacques Vabre fonctonne en
récupérant le marc de café pour créer un engrais dédié à la pousse des champignons. L'économie inclusive,
qui consiste à développer de nouveaux modèles économiques pour créer des solutons abordables et
inclure les personnes fragilisées, consttue la dernière branche de l'ingéniosité collectve.
Au total, 20 exemples issus des diférents courants de l'ingéniosité collectve seront exposés et mis en
valeur par des étudiants de l'École des Gobelins, des photographes et vidéastes. Le public pourra ainsi
découvrir l'initatve Kalite. Développée en Inde, celle-ci repose sur deux inventons et propose aux jeunes
indiens d'accéder à des contenus éducatfs sans connexion Internet à partr d'une tablette commercialisée
seulement 25 euros. Autre échantllon de l'expositon avec le projet Protei : un drone utlisé pour nettoyer
les fonds marins en cas de marées noires et dont la coque est directement inspirée des écailles de
poissons.
(Les clés de demain, Le Monde.fr, 2014)
- 157 -
France Info – 19.06.2014 – Jugaad innovaton : quand le système D séduit la
France
Développer aux quatre coins de la planète, au Brésil, en Inde, en Chine ainsi qu’en Afrique, l’économie
du système D, celle de la frugalité fait des adeptes aussi en France. Des grands noms du CAC 40, comme
Renault-Nissan, Danone, Essilor se sont déjà essayés à cette philosophie « du produire plus mais avec
moins » et cela donne des exemples connus de tous.
Prenez les exemples, d’Essilor qui a créé de nouveaux modèles de lunettes ultra-économiques ou la voiture
Logan. Le succès commercial de Renault-Nissan. Toutes ces marques sont à l’image de cette nouvelle
manière de produire. Produire oui mais à conditon de faire des économies en matère premières, en
énergie. Bref, l’idée est de réduire les coûts au maximum. Du « cost killing », d’ailleurs Carlos Gohn, PDG de
Renault, en est le plus fervent adepte. Ce que l’on sait moins c’est que cette innovaton, c'est une
économie de la débrouille, du système D qui vient des pays émergents. D’Inde exactement, ou le chercheur
Navi Radjou en a fait une théorie, une philosophie appelée le "Jugaad"
Ecouter l'émission
(Lucie Montchovi, Ici comme ailleurs, France Info, 2014)
- 158 -
CCI Nice Côte d'Azur – 20.06.2014 – From Smart to Wise managers : Navi
Radjou at TEDxCannes
Through several examples of managers which mobilize at the same tme the internal talents and the outer
partners to co-create innovatve solutons, Navi Radjou encourages us to express our authentc self and to
look for our "North Star". The objectve: to free all of the energies around us, giving free reign to creatvity
and passion in order to ultmately fnd a bigger purpose in our lives.
Regarder la vidéo
(CCI Nice Côte d'Azur, 2014)
- 159 -

Revue de Presse de Navi Radjou

Transcription

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