centre social chico mendes

Transcription

CENTRE SOCIAL
CHICO MENDES
PROJET SOCIAL 2013/2016
CENTRE SOCIAL CHICO MENDES
PROJET SOCIAL 2013/2016
En 1968, Beaurains ne compte encore que 2000 habitants.
Jouxtant au nord Arras et au sud bordée par la campagne, la
commune est concentrée dans ce que l’on appelle encore
aujourd’hui « le vieux Beaurains ». A la fin des années 70,
de nouveaux quartiers virent le jour augmentant largement
la population pour passer la barre des 5000 habitants en
2008.
Les différents maires qui menèrent cette progression
eurent à cœur de ne pas se limiter à promouvoir l’habitat et
développèrent une politique volontariste d’actions
soutenant la vie locale. Ainsi virent le jour un centre social
non labellisé, un centre multisports, un complexe sportif ou
encore un groupe scolaire. Favorisant également
l’implantation de commerces de proximité et encourageant
la venue d’entreprises, Beaurains ne devint pas une banale
commune dortoir en périphérie d’une ville centre mais
développa un véritable esprit communal, actif et tourné
vers le bien-être de ses habitants.
Dès 1982 et la construction du bâtiment centre social, des
activités pour la jeunesse, un accompagnement des
associations sportives et la création d’évènements tels que
la grande ducasse permirent aux habitants de jouirent
d’activités liées à leurs besoins.
Encore aujourd’hui, la commune est reconnue pour cette
vitalité et la demande de logement reste forte. La
municipalité en place tente d’harmoniser cette demande en
développant l’offre de la manière la plus harmonieuse
possible.
C’est d’ailleurs là l’autre atout de la commune dont le
mérite revient aux différentes équipes municipales qui
souhaitèrent ce développement : chaque nouveau quartier
propose une mixité de logement, du logement social à la
parcelle libre de constructeur. De sorte qu’aujourd’hui, la
part de logements sociaux dépassent les 20% mais
disséminés sur l’ensemble du territoire. Cette volonté
caractérise un souci important des élus de faire de
Beaurains une ville agréable à vivre avec des quartiers
INTRODUCTION
Naissance d’un centre
social
ouverts à toute population et des activités et infrastructures en nombre.
Le bâtiment centre social abrite depuis 1982 les activités jeunesse. Il est implanté
au cœur du quartier des 4As, quartier en zone prioritaire. Au fil des années, les
actions évoluèrent des simples accueils de loisirs pour enfants de 3 à 11 ans à la
création d’un CAJ, aux développements d’actions sportives, la création d’une
école de danse ou d’une bibliothèque. Ces activités sont plébiscitées par les
habitants et les différentes municipalités accompagnèrent les besoins grandissant
de la population en outillant toujours plus la structure. D’un simple animateur en
1982, l’équipe est composée en 2007 d’une dizaine d’agents, accueille la
restauration scolaire, un centre de loisirs permanent et une multitude d’activités
qui laissent le centre ouvert 51 semaines sur 52 dans l’année.
Les politiques des institutions comme la CAF ou le conseil général et l’intégration
d’un quartier en zone prioritaire permirent de mener à bien ce développement en
partageant les coûts d’une part et en professionnalisant les équipes d’autre part.
Au regard de ce développement urbain constant, du niveau d’activité important,
la municipalité en 2006 souhaite passer un nouveau cap avec trois ambitions :
intégrer les habitants dans le processus d’animation et de décision, structurer ses
activités dans une entité professionnelle et ouvrir le centre à d’autres publics que
la jeunesse. C’est l’ambition d’un développement social fort, dans la proximité et
tourné vers la population.
Naturellement, le concept du centre social émerge et après réflexion, la commune
engage le processus de labellisation avec le soutien de la CAF d’Arras. Pour mener
le projet à son terme, la fédération des centres sociaux du Pas de Calais, les
Francas, et l’agence de développement social urbain de la communauté urbaine
d’Arras (ADSU) sont sollicités afin de réaliser l’étude de territoire, le diagnostic de
la structure et l’écriture du projet social. La commune recrute fin 2007 un chargé
de mission qui deviendra le directeur du centre labellisé et le projet est déposé et
validé en 2008 pour un an.
Outre la jeunesse, les compétences du centre social sont étendues à l’insertion
des publics fragiles, les actions de prévention et la promotion du bien-être, le
soutien à la famille et à la parentalité. L’ensemble de ces thématiques sont
traitées avec le souci d’intégrer les habitants du niveau stratégique à
opérationnel.
2
Si c’est bien le choix d’une gestion municipale qui fut adoptée en 2008, la
municipalité opta pour l’ouverture du niveau stratégique aux habitants. Dans ce
mode de gestion, c’est le bureau municipal souvent qui valide les propositions
d’un groupe d’usagers. A Beaurains, un conseil participatif fut créé de 12
personnes, pour moitié composé d’élus de la municipalité et pour l’autre de 4
habitants et 2 représentants des associations. Ces représentants de la « société
civile » ont été élus par les Beaurinois au cours d’une assemblée élective et le
président de ce conseil est obligatoirement un membre du collège habitant. Ce
conseil a vocation à débattre et valider les propositions émanant d’usagers ou des
techniciens en lien avec le projet social. C’est la chambre de validation finale et
c’est là la nouveauté pour un centre municipal : partager les clés du choix avec les
habitants.
Pour autant, même si l’ouverture aux habitants est effective au centre social Chico
Mendès, certaines caractéristiques d’un mode de gestion public sont prégnantes :
la « culture d’entreprise » différente d’un salarié associatif et d’un agent d’un
service public, voir des élus, l’accompagnement, la promotion et la valorisation
des salariés du public, les cultures financières et comptables entre la gestion
publique et celle des partenaires souvent calquées sur la comptabilité privée et
enfin les possibilités de cofinancement restreints.
En tenant compte de ces constats et renforcé par la volonté locale de créer un
centre social participatif, les premiers résultats du centre démontrent que la mue
du service jeunesse au centre social a réussi, la greffe a pris ! Nous détaillerons
plus longuement les résultats de l’évaluation de notre premier projet social mais
il est clair que les « incontournables » d’un centre social sont aujourd’hui présents
dans nos actions : l’inter-générationnalité, la mixité, l’accueil, le travail partagé et
la participation des habitants. Les équipes ont été mobilisées très activement et
leur implication fut sans faille au cours de cette première aventure. Bien entendu,
tout n’a pas été parfait et certaines dimensions devront être approfondies. Le
développement important du centre au cours de ces dernières années a quelques
peu déséquilibré l’organigramme en place qui devra être clarifié et mieux
ordonné.
Le 31 décembre 2012 sera donc la fin de notre premier projet social. Nous ne
comptabilisons pas le premier contrat qui courut en 2008, posant les fondations
structurelles du futur centre social.
La commune souhaitant poursuivre dans la voie tracée par le premier projet
social, le renouvellement du projet social fut rapidement acté et la démarche pu
être lancée fin 2011.
S’il faut quasiment une année pour réaliser cette opération, c’est que la
contrainte est forte : tout en poursuivant notre activité quotidienne, il nous faut
nous interroger sur : nos réalisations sur 3 ans, réinterroger la structure et son
organisation face aux réalités du dernier projet et celles du prochain, réinterroger
le territoire et son évolution, et proposer des solutions aux problématiques
relevées le tout de manière partagée, avec les professionnels et les habitants.
Mettons à part les grandes structures qui disposent de contrôle de gestion
interne, de service qualité ou de service d’audit, peu d’organismes aujourd’hui se
prêtent à cet exercice contraignant et mobilisateur tous les 3 ans (la quatrième
année du contrat étant celle du renouvellement). Nous aurons l’occasion de
revenir sur les « coûts » de cette mobilisation pro-renouvellement.
La commande spécifiée requiert alors pour l’équipe, pour les élus, pour les
partenaires de concrètement définir les étapes et les méthodes d’animation
choisie pour réussir ce projet. Nous sommes donc face à un problème
« complexe » qui requiert une réflexion ardue en amont. D’abord afin de définir
l’ensemble des étapes qui jalonneront ce renouvellement, ne pas en oublier. Ce
sont les bases d’une méthodologie d’un projet complexe, s’étendant sur une
période longue, requérant la participation des habitants et celle des partenaires.
Ensuite si l’on souhaite réussir la dimension partagée, il faut donner du sens à
celle-ci en adaptant nos interventions à leurs connaissances et leurs pratiques.
Enfin parce qu’en attendant, le centre n’est pas fermé ! L’ensemble des activités,
les sollicitations des usagers, les initiatives sont à poursuivre et qu’elles
demandent déjà dans un temps normal une mobilisation conséquente.
Nous sommes donc heureux aujourd’hui de pouvoir à travers ce document vous
présenter ce travail partagé d’une année qui reprend l’ensemble des éléments
d’un renouvellement.
Nous vous présenterons donc dans une première partie l’approche
méthodologique choisie générale, et spécifique selon les points incontournables
que sont le projet 2009/2012, l’étude de territoire et l’organisation de la
structure. La deuxième partie est consacrée à la présentation et l’analyse croisée
de l’évaluation du projet social et des nouvelles données du territoire selon trois
grandes thématiques : Vivre à Beaurains, Grandir à Beaurains et vivre Beaurains.
Cela nous permettra de vous présenter les résultats de cette analyse dans
l’arborescence stratégique et nos propositions de projets dans une troisième
partie. Enfin nous vous présenterons l’évaluation interne et les objectifs de
développement dans une quatrième partie.
Vous trouverez les fiches actions et le budget à la suite du document.
Nous vous souhaitons une agréable lecture en espérant que notre travail, celui
des usagers et des partenaires qui ont concouru à sa réalisation sauront vous
séduire.
4
SOMMAIRE :
INTRODUCTION
Partie 1 : Une méthodologie participative et dé-complexifiée
1. Les points d’évaluation, leurs objectifs et les méthodes
a. Le projet 2009/2012
b. Le territoire
c. L’organisation interne
2. La mobilisation des partenaires et les instances de pilotage et de
production
3. Les moyens mobilisés et les échéances
a. Le prix d’un projet partagé
b. Un projet d’octobre 2011 à janvier 2012
Partie 2 : Vivre à Beaurains, Grandir à Beaurains, Vivre Beaurains
1. Vivre à Beaurains
a. Introduction au territoire
b. Les axes de recherche des diagnostics intuitifs
c. Les données du territoire
d. Les résultats des actions du centre social
e. Conclusion : ce qui est acquis et ce qu’il reste à faire
2. Grandir à Beaurains
a. Introduction à la thématique éducative sur Beaurains
3. Vivre Beaurains
a. Introduction à la thématique de l’insertion sur Beaurains
Partie 3 : L’arborescence stratégique
1. La municipalité conforte les compétences du centre social
a. Le centre social au cœur du PDSL
b. La réorganisation des compétences municipales et les nouvelles
attributions du centre social
2. Les valeurs de la commune et l’attachement fédéral
a. La participation des habitants à l’œuvre collective : une volonté
municipale, de la gouvernance aux actions, dans la proximité
b. L’attachement fédéral pour faire vivre des valeurs communes
3. Les défis du projet social 2013/2016
a. Les orientations
b. Les objectifs et les projets d’action par orientations
Partie 4 : Le diagnostic et les objectifs de l’organisation interne 2013/2016
6
1. La naissance d’une équipe et d’une organisation
a. Organiser, réguler : une structure au service du projet
b. Valoriser, promouvoir : une équipe au service du projet
c. La création d’une structure en pilotage « partagé » au sein d’une
commune et ses limites
d. Les objectifs 2013/2016 : pour une structure efficace et des
Hommes épanouis
CONCLUSION
CAHIER TECHNIQUE :
Onglet 1 : La méthodologie
Onglet 2 : L’étude de territoire
Onglet 3 : L’arborescence stratégique et le diagnostic et les objectifs de
l’organisation interne
Onglet 4 : Les fiches actions
Onglet 5 : Le budget prévisionnel
Partie 1 : Une méthodologie participative
et dé-complexifiée
L’évaluation d’une structure tel qu’un centre social est, naturellement, complexe.
Le centre social a vocation d’être en phase avec son environnement. Il se doit
d’orienter son action avec les problématiques de son territoire et en respectant
les forces existantes. Le parti pris d’un centre social est d’intégrer les habitants à
la résolution de ces freins au développement, dans un souci de mixité et
d’échange et en favorisant les solidarités.
On comprend déjà là que le défi est grand. Nous devons agir sur plusieurs
dimensions (territoire, partenaires, ressources internes) et à plusieurs niveaux
(stratégique, techniques et usagers). La réussite d’un projet de renouvellement
consiste donc au croisement entre les différentes dimensions d’un projet, et selon
chacun de ces niveaux.
La difficulté supplémentaire et commune à tous les centres est que les débats
sont cadrés dans les compétences gouvernées par la structure.
Forts de ces constats ressortis de notre première expérience du projet social
2009/2012, nous avons souhaité travailler la méthodologie avec l’équipe et de
garder la maîtrise sur celle-ci. Nous avons pensé qu’il n’était pas nécessaire de
faire appel à une aide extérieure pour l’évaluation du centre ou pour l’étude du
territoire. Nous avons priorisé pour ce renouvellement des apports très
techniques en soutien à nos étapes méthodologiques.
1. Les points d’évaluation et leurs objectifs
a. Le projet 2009/2012
Le projet social 2009/2012 est le premier du centre social Chico Mendès. Construit
sur la base d’un service jeunesse municipal, les objectifs étaient nombreux et
variés. Le développement a donc été important et soutenus tout au long de ce
projet social. Nous avons dans le même temps « construit » l’équipe en recrutant
des postes clés, intégré de nouvelles compétences et donc ouvert le centre à de
nouveaux publics. L’évaluation de cet ensemble se destinait donc à être complexe.
Nous avons modélisé1 ce qui pour nous nous permettait de définir les points que
nous souhaitions voir apparaître dans cette évaluation :
 La qualité de la gouvernance et du pilotage
 La cohérence du projet entre les objectifs définis et les actions misent en
place, les moyens prévus
 La pertinence des actions au regard du territoire et de ses problématiques
 L’avancement du projet, la réalité des actions menées
 L’efficience entre la réalité des actions menées et les résultats constatés
 La qualité des actions menées et la satisfaction des usagers
8
1
Cf. Cahier technique onglet 1 : modélisation de l’évaluation du projet social
Nous cherchions également à produire cette évaluation en amont de l’étude de
territoire afin que les résultats de celle-ci influent sur les pistes de recherche du
diagnostic externe. Nous avons donc soumis aux techniciens une grille
d’évaluation2 des actions avec pour objectif une production la plus exhaustive
possible par secteur d’intervention de leurs activités pendant ce projet social.
Enfin, un travail important de synthèse et d’analyse fut produit afin de revenir
devant les élus et partenaires avec des éléments clairs et simplifiés pour qu’ils
puissent s’exprimer sur notre action et se positionner sur le développement à
suivre pour le projet social 2.
Les différentes étapes qui ont jalonnées cette évaluation :





L’écriture des grilles d’évaluation par mission
La synthèse avec la direction des grilles, l’analyse
Le recoupement des différentes fiches analytiques
L’organisation d’une soirée d’évaluation avec les élus et les partenaires
L’organisation d’un comité de pilotage validant l’évaluation du projet social
2009/2012
Le choix d’un travail très technique en amont pour une production sur l’essentiel
mais nourrit de nombreuses données permit à chacune des entités du projet
(techniciens, partenaires et élus) de se retrouver dans le processus et de pouvoir
s’exprimer. Le travail technique méticuleux permit aux techniciens de prendre la
mesure du travail accompli mais aussi des difficultés rencontrées et des manques
que laissait notre projet. Les élus et les partenaires à qui nous soumettions la
synthèse de notre travail se sont exprimés sur celui-ci, introduisant de fait une
dimension plus stratégique.
b. Le territoire
L’étude d’un territoire prend généralement sa forme dans une étude
documentaire précise et partagée. Ensuite vient le temps de l’analyse et de la
synthèse. C’est généralement à ce moment que l’on interpelle les habitants afin
qu’ils donnent leur avis sur ces données et que l’on procède à la priorisation des
enjeux qui paraissent à tous les plus importants à relever.
Nous n’avons pas choisi cette méthode que nous avions suivi en 2007. Nous
pensons d’abord qu’une recherche documentée est importante, la plus exhaustive
possible. Elle permet de connaître son territoire. Mais les habitants ne sont pas
tous statisticiens et n’ont pas forcément le goût de l’analyse froide de données
chiffrées. Par contre ils vivent sur leur territoire, utilisent les services de la
2
Cf. Cahier technique onglet 1 : grille d’évaluation des techniciens
commune, du centre social et sont confrontés aux problématique de transport, de
logement ou d’éducation.
Donc notre choix s’est porté sur la tenue de diagnostics intuitifs auprès de
plusieurs catégories de population, en utilisant des méthodes adaptées. Cette
technique nous permettait de diriger notre étude de territoire en fonction des
ressentis des habitants, des usagers, des élus,… et non de les confronter à une
synthèse.
Différentes catégories furent donc identifiées afin d’organiser ces diagnostics
intuitifs :
o
o
o
o
o
Le panel des usagers des activités du centre
Les élus
L’équipe
Les partenaires
La population de Beaurains en général
Cinq groupes donc identifiés mais deux approches. En effet, il nous fallait
distinguer les groupes définit (l’équipe, les élus, les partenaires et les usagers) de
la population en générale.
La méthode choisit pour les quatre premiers groupes fut l’organisation de
réunions animées de manière à répondre à trois questions :
Pour vous quels sont les forces, les atouts, ce qui va bien à Beaurains ?
Pour vous quels sont les points de vigilance, ce qui mérite des
améliorations ?
Pour vous quels sont les points noirs, ce qui ne va pas à Beaurains ?
La démarche :
Mobilisation du public : invitation personnalisée
Animation des séances : technique de la météo
Ce qui va bien : soleil
Ce qui est nuancé : nuageux
Ce qui pose problème : orageux
10
1er temps : travail individuel. Ecrire sur des Post-It les idées et les placer sur les
paperboards adéquats (soleil/nuage/orage)
2ème temps : après la nomination de secrétaires de séances, lecture des post-it et
explication de la personne qui l’a rédigé.
Programmation des réunions :
Salariés :
le 22/10/2011 14h/16h
25 participants
Elus :
le 08/02/2012 18h30/20h30
18 participants
Partenaires : le 04/04/2012 10h/12h
17 participants
Usagers :
18 participants
le 09/05/2012 18h/20h
Nombre de participants total : 78 personnes.
Nous pensons qu’à travers cette méthode nous avons pu réunir des pistes de
recherche qui ont orienté l’étude de territoire, en connexion directe avec les
remarques de ces groupes.
Il restait néanmoins la population que nous souhaitions interroger de même et
intégrer dans le processus. Nous avons cherché le meilleur moyen pour répondre
à nos exigences : rencontrer le maximum d’habitants avec un outil innovant et
participatif. C’est pourquoi nous avons choisi la réalisation par deux journalistes
professionnels d’un film intitulé « Vivre à Beaurains, Vivre Beaurains ». Grâce à ce
support innovant, nous avons pu rencontrer de nombreux habitants et intégrer
leurs réflexions à l’étude de territoire.
Un premier contact avec les journalistes a permis de poser les jalons de la
commande, de spécifier les particularités d’une structure comme un centre social.
A l’issu de cette rencontre, la trame du film a été posé et les étapes organisées :
Une première rencontre des journalistes avec une partie de l’équipe, des
partenaires, des élus et quelques usagers afin de prendre contact avec le
territoire
Un temps de préparation avec les journalistes et l’équipe pour déterminer
les lieux, activités et populations cibles3
Le tournage du film
Le mixage par thématiques : cadre de vie, les populations fragiles et
l’éducation
Le retour aux élus
Le mixage définitif
La projection en soirée familiale
Afin de toucher un maximum de monde et surtout de diversifier les interventions
selon les thématiques choisies, nous avons déterminé plusieurs approches :
3
CF. Cahier technique onglet 1 : trame des questions pour le tournage
Les micros trottoirs sur des lieux sensibles : moyens aléatoires qui
permettent de brasser une population diverses et de recenser différents
thèmes
Les entretiens avec de grands témoins4 : 6 habitants identifiés sur une
thématique précise
Les animations dans les écoles : grâce à des supports d’animation,
permettre aux enfants de s’exprimer sur la vie dans leur ville
Les présences dans les activités du centre ou d’autres services de la
commune pour rencontrer des usagers
La présence sur des évènements organisés pendant le tournage (fête du
jeu notamment)
L’ensemble de ces approches a permis la rencontre de plus de 300 personnes.
C’est significativement plus important que la mobilisation sur des temps de
réunions. C’est une manière accessible et simple de recueillir l’avis des habitants,
plus ludique aussi.
Les axes de recherche issus de ces différentes animations ont été compilés par
thématique afin de définir les points de recherche sur l’étude du territoire. Notre
recherche documentaire pouvait alors débuter. Selon la thématique et l’axe de
recherche, il nous fallait distinguer les données micro-locales des données socioéconomiques afin de pouvoir préparer des commandes de données statistiques
aux partenaires et collègues du territoire.
18 tableaux furent dressés5 et 20 commandes6 passées auprès de partenaires,
d’institutions ou d’organismes. La plupart ont répondu. Cela signifie d’abord la
capacité du centre à mobiliser des acteurs au-delà même de ses compétences
spécifiques et la qualité de ces liens.
Les thèmes des différents tableaux de recherche selon 4 grandes orientations
(plus une divers) :
12
4
CF. Cahier technique onglet 1 : liste des grands témoins par thématique
CF. Cahier technique onglet 1 : exemple de tableau de recherche de données
6
CF. Cahier technique onglet 1 : exemple de commande de données
5
Cadre de
lien social
vie,
Insertion,
populations
fragiles
Education
La citoyenneté
Les modes
gardes
Les commerces
L’offre culturelle
Santé
de L’offre de service, L’offre locale et
d’activités
les données du
territoire
L’accessibilité et le
handicap
L’environnement
L’offre municipale
et les espaces
verts
Les professionnels
de l’insertion
Le lien social
Les revenus,
niveau de vie
L’offre sportive
Le logement
le
Les séniors
La restauration
Le tissu associatif
Les transports
Selon ces tableaux, nous avons procédé aux commandes de données. Les
partenaires sollicités :














ARTIS
CAF du Pas de Calais
CARSAT
CG62
Club de prévention
CPAM ARTOIS
CUA
FILOCOM
HABITAT 59/62
INSEE
Inspection académique
Logement Rural
LTO
Mission locale






Pas de Calais Habitat
PMI
Pôle emploi
ARS
SPIP
Trésor Public
Les données réceptionnées nous ont permis de faire valoir ou non les ressentis
des habitants. Suite à la compilation de l’ensemble des éléments, nous sommes
retournés vers les partenaires et leur avons demandé un positionnement selon la
problématique relevée et les données recueillies.
Quatre commissions ont ainsi été menées autour des quatre orientations choisies.
Ces commissions se sont déroulées mi-novembre et ont mobilisé de nombreux
partenaires. La synthèse de ces rencontres nous a permis de définir les priorités à
présenter aux élus.
14
Nous avons pu en nous appuyant sur ces différentes méthodes mobiliser au-delà
de nos espérances et capitaliser les ressentis des habitants, des usagers, des élus,
des partenaires et de l’équipe en priorités concrètes pour le projet social
2013/2016 selon le tableau suivant :
Phase 1.1
Phase 1.2
Phase 1.3
Phase 1.4
Evaluer :
l’impact, la
pertinence,
l’efficacité,
l’effectivité et la
Vérifier les effets
qualité des actions
produits, voulus
menées.
et non voulus
Evaluer
l’efficience du
processus et la
cohérence des
moyens mobilisés
Définir les
Confronter aux
nouvelles
nouvelles données
priorités du projet
du territoire
social
L’ensemble des données furent enfin intégrées dans un outil de synthèse par
compétence des diagnostics, définition des problématiques, des enjeux, des
objectifs afin de produire une arborescence stratégique :
Thèmes, valeurs, priorités politiques, objectifs, projets, questions essentielles
Compétence concernée :
Thèmes concernés par la compétence :
Projets en cours et projets souhaités :
-
Valeurs portées par les élus, priorités
politiques et objectifs déjà proposés :
Points importants à clarifier, questions
essentielles :
-
Publics concernés et évolutions, partenaires, prestations et évaluation externe
Publics concernés, besoins et évolution Prestations actuelles :
(prospective) :
- Liste des prestations sur le territoire
- Chiffres clés
- Evolution des usages, fréquentation
- Caractéristiques sociodémographiques
- Evolutions probables
- Couverture des besoins, demande
non satisfaite
- Evolutions et mutations en cours
- Contexte réglementaire
- Besoins sociétaux prévisibles
- Volonté politique locales ou idées
proposées
- Diagnostics intuitifs (équipe, élus,
habitants et partenaires)
- Nouvelles solutions proposées ici ou
ailleurs
- Etc
- Résultat d’évaluation interne
- Etc
Partenaires
potentiels :
et
acteurs
- Associations
- Expert du domaine
- Bénévolat
- Etc
actuels
et Informations concernant l’opinion
des publics, la perception des
prestations, évaluation externe :
- Remontées faites à l’accueil ou dans
les lieux d’échange
- Informations remontées aux élus
- Résultats d’enquêtes ou de mesure
de qualité
- Résultat d’évaluation externe
- Etc
16
Grille de synthèse stratégique
Objectif : déterminer les actions à maintenir, éviter les faiblesses ou les menaces
tout en s’appuyant sur les forces et les opportunités
Forces et faiblesses (interne et
Forces
(internes)
Faiblesses (internes)
dans
l’action :
Points forts et points faibles
constatés de Beaurains en
interne,
dans
son action
Opportunités ou occasions (externes)
Menaces ou risques et contraintes
(externes)
Déclinaison des orientations, des objectifs finalisés (résultats ou effets
attendus), des projets et actions
Ce qui est acquis
18
Ce qui reste à faire
Orientations, objectifs et projets associés (encours et prévus, pour
ajustement)
Arborescence stratégique (orientations, objectifs, projets ou actions)
c. L’organisation interne
Outre les journalistes intervenant pour la réalisation du film, c’est dans ce
domaine que l’apport externe est primordial. On ne peut être juge et partie,
définir une organisation et l’évaluer. Dans le contexte du centre social Chico
Mendès, les modifications importantes de cultures internes, de procédures, il
apparaissait nécessaire de confronter ces évolutions à l’équipe via un
intermédiaire externe. Nous avons choisi de travailler avec Mr Jean-Michel Boqué,
consultant indépendant, qui avait déjà accompagné le centre en 2008 lors du
premier agrément.
La conception de cette autoévaluation se voulait la plus participative possible.
Ainsi, l’ensemble de l’équipe fut mobilisé dans la réflexion sur l’approche la plus
intelligente possible et dans l’animation des temps de concertation.
Les éléments à diagnostiquer furent repris dans un schéma7 identique à celui de
l’évaluation du projet social afin de confronter notre organisation aux objectifs du
projet et de l’adapter aux enjeux du futur projet social. Les phases d’évaluation :
Phase 2.1
Phase 2.2
Phase 2.3
Phase 2.4
Confronter aux
nouvelles
priorités du
territoire
Adapter
l’organisation
interne du centre
social
Evaluer :
la pertinence,
l’efficacité,
l’effectivité et la
qualité de
l’organisation.
Evaluer l’efficience
du processus et la
cohérence des
moyens mobilisés
Vérifier les effets
produits, voulus
et non voulus
L’objectif était bien de déterminer la pertinence de l’organisation interne au
regard des nouvelles priorités d’intervention du projet social 2013/2016 et de ne
pas se contenter de faire la critique de l’organisation actuelle.
Plusieurs temps ont donc été nécessaires à la mise en œuvre de cette évaluation :
Un premier séminaire de lancement
La préparation avec l’équipe de direction des animations et des priorités
du séminaire d’évaluation
Un séminaire d’évaluation
La synthèse de ce dernier temps fort
Des entretiens en face à face par métier
7
CF. Cahier technique onglet 1 : Schéma d’autoévaluation
Une synthèse avec l’équipe de direction et une proposition d’organisation
Par ailleurs, le centre social étant communal, les interactions avec l’organisation
générale de la commune sont importantes. Les choix et les propositions
d’organisation dans ce contexte ne sont pas anodins. D’autant plus que cette
démarche est venue s’imbriquer dans une demande de Mr Pierre Ansart, maire,
d’apporter une réflexion sur l’organisation des compétences dans la commune, les
projets de services et d’anticiper les nombreux départs en retraite que prévoyait
l’année 2013. La commande était bien de redéfinir complètement l’organisation
municipale. Cette démarche a eu des répercussions fortes sur notre projet qui
seront explicitées dans la partie quatre de ce projet.
2. La mobilisation des partenaires et les instances de pilotage et de
production
La circulaire CNAF qui définit les modalités d’écriture du projet social en précise le
caractère partagé demandé. Si la procédure permet sur un temps donné de juger
de la « santé partenariale » du centre et le cas échéant de mobiliser de nouvelles
forces, cela ne se décrète pas. Il faut une volonté de l’ensemble de l’équipe pour
mobiliser, chacun dans son domaine de compétence, les partenaires qui chaque
jour construisent avec nous les actions du projet social.
Nous avons réussi au cours de ce renouvellement à élargir notre cercle de
partenaires et à renforcer les relations avec nos partenaires historiques. Certains
nous ont précisé au cours de nos rencontres que cette culture de partage
n’existait pas dans leur structure, dans leur institution, et reconnaissait pourtant
la plus-value de celle-ci. Cette exigence est donc bien le fait des centres sociaux et
c’est aussi dans ce cadre qu’on leur reconnait une compétence spécifique. Mais
être ouvert, aller au-devant perpétuellement de nouveaux partenaires n’est pas
chose aisée et cala fait partie d’une culture interne de travail qu’il faut
régulièrement interroger.
La création d’instance de pilotage et de production a ainsi permis cette large
mobilisation et c’est également dans la pertinence de ces instances que la
fidélisation se noue. Si les partenaires trouvent un intérêt à participer, pour les
publics ou pour leurs actions, ils seront d’autant plus concernés par la démarche.
20
CHEF DE PROJET :
Les instances de pilotage :
DIRECTEUR DU
CENTRE SOCIAL
GROUPE PROJET :
CUA, fédération des CSX,
CAF, CG
COMITE DE PILOTAGE :
INSTANCE DECISIONNELLE
PROPOSE, ORGANISE, AJUSTE LA
METHODOLOGIE ET LES ACTIONS
A MENER
COMITE TECHNIQUE :
INSTANCE DE SYNTHESE ET
DE PROPOSITION
ELUS ET PARTENAIRES
VALIDE LA METHODOLOGIE ET
SON OPERATIONNALISATION, ET
LE PROJET SOCIAL FINAL
PRODUIT LES SYNTHESES ET LES
ANALYSES ISSUES DE CES SYNTHESES,
ET PROPOSE LES ORIENTATIONS
EXTERNES NOUVELLES (PAS DE
PRODUCTION SUR L’EVALUATION
INTERNE)
Le comité de pilotage s’est réuni quatre fois au cours de la période de
renouvellement :
Présentation de la démarche, de la méthodologie
Validation de l’évaluation du projet social 2009/2012
Validation des enjeux et des objectifs
Validation du programme d’action et de l’organisation interne
Nous notons ici la difficulté d’animation du groupe projet et du comité de pilotage
qui reposaient sur des partenaires forts et qui, hasard du calendrier, ont tous
quitté leur fonction au cours de l’année et remplacés au cours de l’année :
Mr Voulminost, CAF
Mr Penin, CG62
Mme Joffres, CUA
Le comité technique s’est réuni une fois en instance plénière et quatre fois par
thématiques. C’est dans ces comités que la participation fut la plus forte et lors
desquels nous avons rencontrés de nouveaux partenaires. Ces comités techniques
furent alimentés par différents groupes de productions :
EQUIPE DU CENTRE SOCIAL
INTERVENANTS
EXTERIEURS :
CUA, JOURNALISTES
COMITE TECHNIQUE :
INSTANCE DE SYNTHESE ET
DE PROPOSITION
LES HABITANTS
LES USAGERS :
PARTICIPANTS AUX
ATELIERS, AUX
COMMISSIONS
D’HABITANTS,…
22
ELUS : BUREAU MUNICIPAL
ET CONSEIL PARTICIPATIF
3. Les moyens mobilisés et les échéances
a. Le prix d’un projet partagé
Le coût d’une évaluation n’est pas anodin. Il est important en temps, il est donc
important financièrement. Nous avons évalué la démarche globale : le coût du
projet revient à plus de 68000€, à plus 84000€ si on inclut les valorisations
externes (participations des partenaires aux instances de pilotage, techniques ou
de production).
Les charges se répartissent comme suit :
COMPTES
€
ACHATS
1000€
SERVICES EXTERIEURS
14400€
CHARGES DE PERSONNEL
52902.16€
TOTAL
68302.16€
Les charges de personnel8, qui plus est dans un centre social d’importance et
lorsque l’on souhaite intégrer l’ensemble de l’équipe dans le projet, représentent
le poste de dépense le plus important. Bien sûr elles ne s’ajoutent pas, nous ne
recrutons pas spécifiquement pour renouveler notre projet mais le centre ne
stoppe pas son fonctionnement au cours de cette période. Les usagers ne
comprendraient pas qu’il faille fermer des activités ou ne pas organiser telle sortie
afin de mieux nous concentrer sur le renouvellement du projet. C’est donc une
charge ponctuelle certes mais importante qui, dans un contexte d’évaluation, ne
doit pas être négligée.
b. Un projet d’octobre 2011 à janvier 2013
Les différentes étapes se sont déroulées d’octobre 2011 pour un dépôt de projet
en janvier 2013. Le détail des quatre temps fort que sont l’évaluation du projet
social 2009/2012, l’étude de territoire et la définition des orientations, de leurs
objectifs et des actions, l’évaluation interne et la rédaction du projet social se
retrouve dans le rapport Gantt Project du cahier technique9.
8
CF. Cahier technique onglet 1 : répartition des charges de personnel renouvellement du projet
social
9
CF. Cahier technique onglet 1 : rapport Gantt Project
24
Partie 2 : Vivre à Beaurains, Grandir à
Beaurains, Vivre Beaurains
1. Vivre à Beaurains
a. Introduction au territoire
Beaurains est située au sud du département du Pas de Calais. Son positionnement
stratégique au croisement de nombreux axes de communication autoroutiers et
ferroviaires (A1, A26, RN 17, TGV,…) lui permettent de maintenir un
développement constant depuis les années 60. La commune passe en effet la
barre des 5000 habitants en 2008 et reste encore aujourd’hui une des seules
commune de l’Artois à obtenir un solde global positif en population (solde naturel
et migratoire).
Malgré ce développement important, plus de la moitié du plateau des 599ha n’est
pas urbanisé, conférant ainsi un caractère rural au sud de la commune. C’est aussi
le choix affirmé de la municipalité qui en a fait son slogan : « une ville adossée à la
campagne ».
Beaurains subît les affres de la première guerre mondiale et son architecture s’en
ressent. La plupart des bâtiments datent du XXème siècle et sont concentrés dans
le centre historique. C’est autour de ce centre que se sont développés différents
quartiers mais sans véritables connexions entre eux, privant quelque peu la
commune d’un véritable centre.
Outre le centre, 7 quartiers sont ainsi identifiés :
26
Les 4AS (quartier du centre social, en zone prioritaire)
Le petit Val
La Roseraie
Bergognon
Bérégovoy/Poperen
Les Moulins
Neuville (le long de l’avenue François Mitterrand)
Différentes thématiques se sont dégagées lors des diagnostics intuitifs concernant
le cadre de vie :
Thématiques
La vie associative
Les
commerces
proximité
Axes de recherche
La participation des associations aux évènements
locaux
Développer la communication entre les associations
Développer la coordination entre les associations
La répartition des locaux : beaucoup d’activités et
manque de salles
de Le manque de petits commerces (boucherie)
Beaurains développe ses constructions au dépend des
espaces verts qui sont quasiment inexistants
Le logement
Le manque de grands logements familiaux à loyer
modéré (PLAI : petit logement)
Le manque de fleurissement
Il n’y a pas d’aménagement qui favorise la convivialité
et les rencontres entre générations dans les espaces
verts
La non fermeture des parcs la nuit et de fait la
fréquentation de ces parcs par des personnes mal
Environnement/Espaces
intentionnée qui laisse des détritus suspects
verts
(préservatifs,…)
La propreté dans la commune : il devrait y avoir plus
de poubelles, notamment aux abords de bâtiments
fréquentés (écoles, …)
L’entretien des espaces verts trop soutenu qui ne
laisse pas la nature s’épanouir
Le manque de moyens solidaires de déplacement
(covoiturage, pédibus,…)
L’accessibilité de la zone commerciale pour les piétons
Les modifications des horaires transports scolaires ont
impacté négativement les habitudes des collégiens
Les
transports,
la (Collège Mitterrand)
circulation, la sécurité
La dégradation du réseau de bus
Le manque de financement pour les chemins de
transport doux : Pas de pédibus, chemin de
randonnée, pistes cyclables...), chemins, piétons non
entretenus, insécurité routière, des routes oubliées,
vitesse excessive (comportement usagers).
Le manque de places de stationnement
Les structures non adaptées, problème d’accès à la
circulation ou aux bâtiments pour es personnes e
situation de handicap
La manque de sécurité sur les voies communales
(présence de poids lourds comportement d’usagers)
Incivilité de certains citoyens
Le manque de civisme et les relations entre voisins
Vivre ensemble
complexes
Nous avons dirigé l’étude de territoire afin de répondre à ces remarques.
LA VIE ASSOCIATIVE :
Le nombre d’associations sur la commune (source interne étude 2010 pôle
associatif) est important et diverses :
-
Actives, avec un projet et en recherche de croissance : 42
Actives, sans recherche d’accroissement : 17
Classement par genre (site internet de la commune)
Sports
10%
3%
Santé, action sociale
8%
34%
Culture
Loisirs
28%
7%
10%
Caritatives
Education
Suite à une étude portée par le centre social, la plupart des présidents des
associations Beaurinoises se sont positionnés pour plus de contact et de
coordination de leur association, de leur activité.
Les attentes des associations sur différents thèmes (source interne étude 2010
pôle associatif) :
28
35
30
25
20
15
10
5
0
Administrative et
juridique
Formations
Informatique
(créneau au cyber
centre)
Communication
inter présidents
(mailing)
Malgré tout, la participation aux évènements locaux, peut-être dû au manque de
coordination et de communication municipale, reste faible. Moins de 17% d’entre
elles participent par exemple au carnaval en 2012.
Les associations sont là aussi globalement d’accord pour reconnaître
l’accompagnement de qualité et la mise à disposition de moyens importants
soutenant leurs actions. Le potentiel de salles sur la commune (source interne
2012) est de 25 salles, parfois pour des usages exclusifs (sports, réunions). La
gestion des occupations est réalisée par les différents services en charge des
bâtiments10.
LES COMMERCES :
La diversité des commerces locaux sédentaires est importante (source interne :
site internet 2012) : 40 commerces différents sont présents sur le territoire.
Le développement économique est tourné vers le tertiaire qui, dans un contexte
de baisse du nombre d’entreprises globale 11prend une importance non relative.
63.1% des entreprises locales relèvent d’une activité tertiaire en 2010. En 2010
toujours, sur 32 établissements crées, 90.6% relevaient du tertiaire.
On remarque également que le plus grand nombre d’entreprises sont implantées
depuis 10 ans ou plus sur le territoire, signe de vitalité économique locale.
10
CF. Cahier technique onglet 2 : Carte des salles à disposition des associations et tableau explicatif
Données 2010 ne prenant pas en compte le développement de la zone Boréal Parc débuté à
cette période.
11
Ages des entreprises tout type en 2010 (source Insee, REE):
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Beaurains
CUA
moins 1 ans 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans 6 ans à 10 ans
de 1
9 ans ou
ans
plus
Cette vitalité devrait être encore accentuée puisque la municipalité souhaite
poursuivre l’accroissement de la zone Boréal Parc avec une augmentation de la
surface commerciale de 9ha supplémentaires. Un développement de la zone
Angel Richard est également prévu avec deux bâtiments commerciaux
supplémentaires.
LE LOGEMENT :
Depuis les années 70, Beaurains développe le logement fortement. Aujourd’hui
encore de nombreuses opérations immobilières sont en cours ou
achevées (données locales 2012) 12:
Opérations immobilière achevées :
 Groupe Hainaut Immobilier : 43 logements collectifs (Rue Jean Jaurès)
 COOPARTOIS : 6 maisons en accession à la propriété (Voie de l’Iseran)
 Pas de Calais Habitat : 27 logements locatifs en 2 bâtiments (Rue Jean
Jaurès)
 2 maisons à destination locative (résidence Ringo)
Opérations immobilières en cours :
 SOFIM aménagement : 22 maisons en accession, 8 logements destinés à la
vente (permis groupé), 25 lots libres (Rue Léon Blum, accès rue François
Mitterrand)
 EIFFAGE immobilier : 78 logements collectifs et 7 logements individuels
(friche Delahay rue Pierre Curie)
 4 logements sur deux niveaux (rue Pierre Bolle)
 Pas de Calais Habitat : 12 logements collectifs (voie de l’Iseran)
30
12
CF. Cahier technique onglet 2 : Carte des opérations immobilières en cours (zones bleues) ou
achevées (zones jaunes)
C’est donc en moins de 5 ans plus de 230 logements supplémentaires qui verront
le jour sur la commune. Ce nouvel apport de population aura inévitablement des
conséquences sur l’accueil des publics et les activités portées par les services.
Evolution du nombre de logements (Insee 2008) :
2500
Ensemble
2000
1500
Résidences principales
1000
Résidences secondaires et
logements occasionnels
500
0
1968
1975
1982
1990
1999
2008
Logements vacants
La typologie des logements de la commune reste sensiblement sur la même
tendance en 2008 qu’en 1999 avec un grand nombre d’habitations de 5 pièces ou
plus. Malgré tout, et bien que le nombre global de logement sociaux soit
supérieur à 20%, il est plus compliqué de trouver un logement familial à loyer
modéré. En effet la part des T4 ou plus en PLAI représente 2.74%.
Evolution du type de logement en %(Insee 2008):
60
50
40
30
20
10
0
2008
1999
1 pièce
2 pièces
3 pièces
4 pièces
5 pièces
ou plus
L’ENVIRONNEMENT/ESPACES VERTS :
La commune dispose de plusieurs parcs à destination des habitants : l’espace vert
Chico Mendès, l’Etrier, le parc Jules Verne pour les principaux. Il existe également
au cœur des quartiers (4As, Bérégovoy/Poperen) des zones vertes qui permettent
notamment aux enfants de trouver à proximité de leur habitation une zone de
jeux sécurisée. Des aires de jeux pour enfants ont d’ailleurs étaient développées
dans les parcs principaux et un projet d’aménagement de l’espace vert Chico
Mendès est à l’étude. La commune va également produire un effort en 2013 sur le
fleurissement avec un budget doublé.
La gestion des ouvertures et fermetures des parcs auparavant confiée à la CUA
vient d’être de nouveau intégrée aux compétences des services de la commune.
La commune a également favorisé la pose de poubelles et de canibox dans divers
quartiers. Ce résultat s’est également développé grâce à la création en 2010 d’un
FTU permettant aux habitants de s’investir pour l’amélioration de leur cadre de
vie en créant des microprojets d’aménagement.
La politique environnementale de la commune s’appuie globalement sur la trame
verte et bleue13 pilotée à l’échelle de la CUA. Ainsi, des protocoles sont adoptés
pour les parcs urbains favorisant les essences locales et la fauche plutôt que la
tonte.
LES TRANSPORTS/STATIONNEMENT/SECURITE :
Les ménages Beaurinois disposant d’au moins une place de parking (source
Insee) représentent 84.6% en 2008 (84.5% en 1999). Soit une stabilité globale
maintenue si l’on tient compte du développement important de logement sur
cette période. Dans le même temps le nombre de véhicules par ménages a
augmenté :
Véhicules par ménages (source Insee)
Au moins une voiture : 88.3% en 2008 (86.6% en 1999)
Une voiture : 50.9% (54.3% en 1999)
2 voitures ou plus : 37.4% (32.4% en 1999)
Dans ce contexte où chacun dispose d’au moins un véhicule, il est difficile de
modifier les habitudes ; prendre sa voiture même pour un trajet très court reste
un reflex. Pourtant, des initiatives fleurissent notamment avec le service culturel
qui développe un service de covoiturage sur les évènements ou ARTIS qui a
développé son propre service. Le centre social s’est lui doté de vélos pour le
personnel et un pédibus est à l’étude. Un effort sur la sécurisation des voies
spécifiques et de leur entretien est à produire : la commune compte 44 kms de
voirie et …une seule piste cyclable officielle la parcourt le long du CD60
32
Dans le même temps les travaux facilitant les déplacements piétonniers et
notamment pour les personnes en situation de handicap sont en cours. La loi sur
l’accessibilité des bâtiments publics pour 2015 accélérant le processus.
13
Cf. cahier technique onglet 2 : Carte de la trame verte et bleue CUA
Le bilan par enjeu
Promouvoir la citoyenneté, l’autonomie et la participation à une œuvre collective
pour l’amélioration du vivre ensemble
Points positifs
•
Les nombreuses expérimentations et initiatives en matière d’emploi
•
Le partenariat/engagement local : le social et l’économique
•
La capacité du centre à fédérer
•
Le Centre Social permet bien d’identifier les besoins des habitants
•
Le centre social peut s’appuyer sur le dynamisme associatif
•
La méthodologie partagée à tous les niveaux du projet social est bénéfique
pour les partenaires : plus de cohérence et d’efficience.
Points à travailler
•
La loi sur l’accessibilité aura des conséquences sur l’accueil du public et la
répartition des actions dans les locaux de la commune
•
L’espace accueil du centre doit être repensé
•
La valorisation des initiatives doit être récurrente. La visibilité des actions n’est
pas suffisante
•
L’organisation du centre social pourra être repensé en associant des
thématiques (famille/parentalité par exemple), dans la limite des ressources
internes
•
Créer un SEL après 1 projet social était ambitieux. Il faut laisser aux habitants le
temps d’intégrer le concept centre social, vérifier leur réceptivité et développer
les solidarités pour finalement formaliser les réseaux.
Points de vigilance
•
Le centre social a beaucoup développé eut égard au projet social n°1. Il lui
faudra s’interroger sur le niveau d’activité souhaité pour le second projet
social ainsi que les moyens adéquats
•
Le partenariat est un des vecteurs de développement et de soutien aux
actions du centre social. Ainsi, il devrait être pérenne et bilatéral mais le
contexte politique et économique instable ne le facilite pas
•
Le lien entre le local et le communautaire sur les compétences CUA n’est
pas forcement avéré. De plus, l’absence de pilotage communautaire sur
certaines politiques a des conséquences sur le développement des projets
locaux, les relations partenariales
•
Le Centre social doit-il être le pilote de la compétence emploi au niveau
local?
•
Le manque de coordination des associations locales défavorise un
partenariat cohérent et efficace
Elaborer, coordonner et mettre en œuvre un programme d’actions de prévention
primaires thématiques :
Points positifs
34
•
L’implication et la mobilisation des habitants sur les projets
•
Le nombre d’actions mises en place
•
La mixité des publics
•
La dimension intergénérationnelle
•
La montée en compétences des habitants bénévoles
•
Le centre social se mobilise pour les publics dépendants
•
•
•
•
•
Il faut envisager la formation des bénévoles, et en mobiliser d’autres, sur les
actions où ils sont en intervention seuls
La mobilisation des habitants du béguinage est faible. Au-delà, comment arriver
à mobiliser davantage les séniors dépendants ?
La participation des séniors est importante. Demain, comment utiliser leurs
compétences et leur disponibilité pour faire en sorte qu’ils ne soient pas
uniquement consommateurs
Le centre social doit davantage travailler les temps de ruptures : retraite,
veuvage
Il faut développer une meilleure lisibilité du résultat des actions sur
l’environnement
Points de vigilance
•
•
Communiquer davantage sur les actions séniors
Le développement durable doit-il être au cœur du projet du CS ?
Ce qui est acquis
-
La reconnaissance du centre social comme lieu de
participation
L’attractivité et le dynamisme de la commune
Le dynamisme associatif
La reconnaissance du centre social comme lieu d’accueil
de toute la population
-
La cohérence de la gouvernance centre social/mairie
La coordination des associations locales
Le développement des solidarités et la rencontre des
publics
La relation interquartiers et le lien social dans les
quartiers
La qualification des bénévoles
2. Grandir à Beaurains
a. Introduction à la thématique éducative sur Beaurains
L’éducation est depuis très longtemps le fer de lance de la politique Beaurinoise.
Des investissements et des moyens importants ont façonné au gré des années une
offre de service pléthorique dans des domaines variés de la culture au sport en
passant par les loisirs. Dès 1982 et la construction du bâtiment centre social, à
l’époque non labellisé, des efforts sont consentis pour construire un plan d’actions
répondant aux besoins des habitants. Des professionnels sont recrutés en lien
avec les projets et constituent en 2007 lors de l’étude de préfiguration du centre
social labellisé une équipe de 15 personnes dans ce qui était le service jeunesse.
Cette volonté ne s’est pas tarie depuis le premier agrément et c’est bien sur cette
base, et en maintenant la philosophie première, que le centre a continué
d’évoluer. En parallèle de l’action des services municipaux, le soutien à la vie
associative a permis d’élargir encore le panel des possibilités pour les Beaurinois.
L’offre de service est portée aujourd’hui, en interne, par le service culturel, le
service des sports et le centre social.
Les ambitions de la première labellisation concernant la thématique de
l’éducation portaient sur trois objectifs. D’abord de faciliter les convergences
entre les ressources de la commune dans le cadre d’un projet éducatif commun et
partagé afin de rationaliser d’abord le plan d’action existant, puis de le développer
conformément aux enjeux définis dans le projet social. Cela en créant des
instances de production et de pilotage globalisantes, facilitant les mises en œuvre
et les participations des partenaires. Ensuite de réussir le rapprochement entre les
acteurs de l’éducation nationale et populaire. L’enjeu se retrouvait bien sur les
enfants, au centre des problématiques éducatives et pour qui finalement
l’ensemble de ces acteurs œuvrent au quotidien. Enfin, il apparaissait que, même
si des moyens importants étaient mobilisés au service des enfants et des jeunes,
les parents devaient être eux aussi intégrés dans la réflexion générale. L’enjeu ici
était de développer, en intégrant les actions déjà existantes, un projet ambitieux
de soutien à la parentalité partagé au cœur du projet social du centre.
Ces ambitions démontraient une fois de plus que les élus et les techniciens en
charge de ces questions d’abord maintenaient l’éducation globale comme priorité,
et que, ensuite, dans ce cadre, se maintenaient également une volonté d’aller
toujours plus loin dans la recherche de qualité et d’efficacité.
36
Devant l’ampleur de ces différents objectifs, il serait prétentieux de dire que tout
fut parfait. Nous avons certes avancé dans certains domaines (la convergence
interne, l’efficience, l’écriture d’un projet commun) mais il nous reste des enjeux
(la mobilisation des partenaires, l’écriture d’un projet « parentalité ») en suspens
qui devront être intégrés en priorité dans ce nouveau projet social.
Thématiques
Axes de recherche
La difficulté d’adapter des activités de loisirs pour les
ouvertures périscolaires et l’aide aux devoirs pendant
les temps d’accueil le soir
La formation et la qualité de l’encadrement
La nouvelle politique tarifaire qui fait craindre des
participations plus élevées pour les familles (passage
Les loisirs
en 2012 aux quotients familiaux)
Le choix de l’inscription forfaitaire et non à la journée
« obligeant » les familles à payer plus que ce qui est
parfois « consommé »
L’arrivée de nouveaux habitants et les craintes d’une
perte de qualité générale dut aux sureffectifs
L’absence de modes de garde collectif sur la
La petite enfance
commune
Le manque de valorisation, de communication des
différentes possibilités culturelles sur le territoire
L’absence de lieu culturel spécifique que pourrait
L’éducation culturelle
s’approprier les habitants pour des spectacles ou des
pratiques
La programmation culturelle limitée faute de moyens
suffisant
Des habitants souhaitent développer de nouvelles
Le soutien aux initiatives
activités (cours de dessin pour débutants, cours
locales
d’anglais,…). Comment faire ?
LES LOISIRS :
Beaurains intègre dans son projet jeunesse un centre de loisirs permanent. Les
accueils dans les écoles le matin, le temps de la restauration et le soir sont
déclarés en accueil de loisirs. Les vacances durant l’année scolaire et l’été ainsi
que les mercredis loisirs sont eux aussi déclarés en accueil collectif de mineur.
Certaines règles de fonctionnement sont équivalentes (animateurs diplômés,
locaux adéquats) mais une modification apparaît concernant les taux
d’encadrement :
 Un animateur pour 14 enfants de + de 6 ans (12 en vacances)

Un animateur pour 10 enfants de – de 6 ans (8 en vacances)
Si, selon les directives de la DDCS, un projet éducatif doit être écrit et
communiqué et un projet pédagogique écrit pour l’ensemble des ouvertures, leur
opérationnalisation est clairement différente.
L’accueil des enfants pendant les vacances, les mercredis se réalise sur un temps
donné pendant lequel ils sont tous présents. Les animateurs peuvent développer
les activités prévues, sans se soucier de modifications perpétuelles du groupe.
Une difficulté accrue pour la mise en place d’activités les matins et soirs : les
enfants arrivent le matin au compte-goutte et le soir repartent progressivement.
Il n’existait pas jusqu’en 2011 de projet pédagogique type pour ces temps
d’accueils. Aujourd’hui, un responsable a été nommé qui a pour mission
d’organiser des activités adaptées à la particularité de ces temps d’accueils.
Le midi, le service des sports nous met à disposition la salle polyvalente et des
ateliers mais les éducateurs sportifs ne sont pas présents.
La commune a fait le choix de n’offrir la possibilité d’inscription des enfants que
par forfait sur une période complète. Ce choix est guidé par la volonté politique de
valoriser les apports éducatifs plutôt que la consommation. Autrefois appliqué, le
tarif à la journée voyait une affluence importante les jours de sorties au parc
d’attraction et moins lorsqu’il s’agissait d’un grand jeu se déroulant sur la base. Le
respect du travail du directeur à qui l’on demandait de construire un planning
respectant des objectifs éducatifs clairs et cette volonté de ne pas faciliter les
présences de « consommation » a prévalu dans ce débat.
La réforme des tarifs appliquée au 1er septembre 2012 a maintenu également ces
volontés. Cette réforme était inévitable car chaque activité disposait de son
propre fonctionnement concernant les règles de dégressivité. Aujourd’hui, les
grilles sont simplifiées et c’est le quotient familial qui prévaut pour l’ensemble des
activités portées par le centre social.
Les accueils périscolaires du soir ne sont effectivement pas un temps pendant
lequel les enfants sont accompagnés pour faire leur devoir. La commune n’a pas
souhaité mettre en place cette disposition eût égard aux modifications actuelles
et à venir de l’éducation nationale.
C’est un élément de contexte important qui doit être intégré dans notre réflexion
sur cette thématique : la réforme des rythmes scolaires.
Le calendrier de la réforme :
 jusqu’à fin octobre : préparation du projet de loi d’orientation et de
38
programmation
 Mi-décembre : présentation du projet de loi en conseil des ministres
 Janvier 2013 : début du débat parlementaire
Extrait du rapport de la concertation remis au ministre (p43)
La journée, la semaine, l’année
 En primaire, le nombre d’heures de cours ne doit pas excéder 5h par jour.
La journée doit obligatoirement prévoir une pause méridienne d’1h30
minimum. Au collège, le nombre d’heures de cours par jour doit être limité
à 5h en 6e et en 5e, puis à 6h en 4e et en 3e. En primaire et durant les
deux premières années du collège, tous les enfants doivent être accueillis
au moins jusqu’à 16h30, voire 17h. Au-delà des horaires d’enseignement,
la journée doit comprendre, d’une part, une aide au travail personnel et,
d’autre part, des activités culturelles, artistiques et sportives.
 Augmenter à l’école primaire le nombre de jours de classe, par la mise en
place d’une semaine de quatre jours et demi. La demi-journée
supplémentaire serait le mercredi, avec possibilité de dérogations au
niveau des communes.
 Peut être également envisagé d’allonger d’une à deux semaines la durée
de l’année scolaire. Il conviendrait également, pour respecter l’alternance
sept semaines de cours / deux semaines de vacances, d’envisager soit la
suppression du zonage de certaines petites vacances soit le zonage de
toutes les vacances.
 Au collège et au lycée, reconquérir le mois de juin, en réformant les
procédures d’orientation et de passage des examens de manière à pouvoir
retarder les conseils de classe à la fin du mois de juin.
La mise en œuvre
 Inscrire dans la loi les projets éducatifs locaux (PEL) et impliquer les
ministères concernés dans leur mise en œuvre. Définir un cahier des
charges national sur la base des expérimentations menées par de
nombreuses collectivités.
 Accompagner financièrement les collectivités dans la mise en œuvre de la
réforme par la mise en place d’un fonds de compensation destiné à
assurer l’égalité territoriale, dans le cadre d’une approche
interministérielle.
L’AUGMENTATION DE LA POPULATION ET SON IMPACT SUR L’OFFRE DE SERVICE :
1968
1975
1982
1990
1999
2008
Population
2012
3982
3922
4379
4711
5 068
Densité moyenne (hab/km2)
335,9
664,8
654,8
731,1
786,5
846,1
6000
Densité
moyenne
(hab/km2)
4000
2000
Population
0
La population croît depuis 1968 de manière régulière, parfois spectaculaire
(1975 !) et dépasse aujourd’hui les 5000 habitants. Comme nous l’avons vu plus
haut, la politique de logement se maintenant à un développement soutenu, les
prévisions démographiques sont à la hausse pour encore quelques années. Même
si la population vieillit comme sur l’ensemble du territoire, l’arrivée de nouvelles
populations maintien la part des 0/19 ans en bonne position puisqu’ils
représentent plus d’un quart des Beaurinois hommes et femmes confondus.
13%
18% 24%
Femmes
0/19 ans
20/64 ans
65 ans et +
58%
27%
60%
Hommes
0/19 ans
20/64 ans
65 ans et +
16%
25%
59%
Total
0/19 ans
20/64 ans
25,00%
20,00%
15,00%
1999
10,00%
2008
5,00%
0,00%
0/14 ans 15/29 ans 30/44 ans 45/59 ans 60/74 ans 75/89 ans
Même si cette progression n’est plus aussi soutenue que par le passé, elle reste
identique depuis les années 1990.
40
Variation annuelle moyenne de la population en %
- due au solde naturel
- due au solde apparent des entrées sorties en %
1968 à 1975 à 1982 à 1990
1975
1982
1990
1999
+10,3
-0,2
+1,4
+0,8
+1,1
+0,5
+0,6
+0,6
+9,1
-0,7
+0,7
+0,2
à 1999 à
2008
+0,8
+0,5
+0,3
Aujourd’hui, l’impact sur les activités de loisirs est ressenti le plus clairement sur
l’accueil du midi pour la restauration scolaire. Ci-dessous on constate sur le
graphique que la courbe de présence dépasse largement la capacité maximum des
locaux. L’extension du centre social et l’ouverture d’une nouvelle salle en 2012 a
permis de réduire l’écart mais cette activité reste quand même en tension.
160
140
120
Présences
2011
Octobre
Septembre
Juillet
Juin
Mai
Avril
Mars
Février
Janvier
Décembre
Novembre
Octobre
Septembre
100
Capacité Max
2012
La problématique est identique pour les accueils sportifs périscolaires ou certaines
activités culturelles. La modification des critères d’inscriptions et l’adaptation des
services permettent aujourd’hui de faire face mais cette problématique
demeurera importante ces prochaines années.
LA PETITE ENFANCE/LES MODES DE GARDE :
Le taux de natalité de la commune s’approche plutôt de celui de la France que de
celui de la région.
1968
à 1975
à 1982
à 1990
à 1999
1975
1982
1990
1999
2008
Taux de natalité en ‰
17,8
11,0
12,4
11,4
12,1
France :
12.77 ‰ (Insee 2011)
Région NPDC :
13.98‰
Département PDC :
13.49‰
Le Pas de Calais représente 35% des naissances régionales (pour 36% de la
population régionale) et 2.4% des naissances françaises (pour 2.27% de la
population française)
La région Nord Pas de Calais représente 6.86% des naissances françaises (pour
6.27% de la population française)
La commune a intégré le RAM intercommunal d’Achicourt en 2006 puis a
développé son propre RAM en intercommunalité avec les communes de
Wancourt, Monchy le Preux, Tilloy Les moflaines et Neuville Vitasse. 56
assistantes maternelles ainsi que les futurs ou jeunes parents peuvent aujourd’hui
profiter d’activités diverses chaque matin : la lecture à voix haute, l’atelier
à
moteur, et les activités manuelles et de loisirs. Même si la participation est
importante, les parents souhaiteraient pouvoir choisir entre ce mode de garde et
une crèche collective.
L’EDUCATION CULTURELLE :
Même si des activités sont menées depuis de nombreuses années, le service
culturel ne date lui que de 2004. Sa mission de réunir des activités jusqu’ici
autonomes (école de musique, de danse, Bibliothèque,…) en était la première
étape, qui s’achève aujourd’hui. Une programmation culturelle commune, des
outils de communication partagés et des interactions entre les différentes
disciplines existent dorénavant. La création d’un espace culturel dédié n’est pas
aujourd’hui programmée mais la commune met à disposition des artistes
professionnels et amateurs des espaces de création. Des lieux de répétitions pour
les groupes de musique ont été ouverts au centre social et à la Maison Coluche.
LE SOUTIEN AUX INITIATIVES LOCALES :
Les volontés locales des habitants de développer encore l’offre d’activités se
heurte à des difficultés importantes :
Les limites naturelles d’une politique publique en termes de moyen
Le manque de coordination des associations qui permettraient un soutien
externe plus important, qui élargirait le champ des possibles
La volonté politique de développer les solidarités locales et la valorisation
des compétences en facilitant les échanges de services entre habitants
plutôt que la création d’activités consommables
Le bilan par enjeu
Elaborer, coordonner et mettre en œuvre une politique éducative locale
concertée
42
Points positifs
• Le Centre Social a des actions parentalité qui fonctionnent et qui
permettent d’accompagner les parents et/ou les enfants.
• La parentalité reste un besoin, une demande du territoire et un thème
sur lequel le Centre Social a la volonté de travailler
• Le passage du service jeunesse au Centre Social dans les contraintes
imposées
• L’existence de la « bonne relation » entre les écoles et le Centre Social
sur les points pour lesquels ils peuvent interagir
• Profiter de la réflexion sur le développement des actions de soutien à la
parentalité pour développer un plan stratégique interne permanent et
transversal
• Le partenariat est encore à développer et à renforcer sur certaines
thématiques, au niveau technique et stratégique
Points de vigilance
•
•
•
•
•
Développer une culture interne sur des thématiques précises avec des
apports de professionnels externes
Le Centre Social ne peut pas agir sur tous les domaines mais doit cibler
ceux qui correspondent à ses missions
Le projet éducatif local doit-il encore être l’outil de la politique jeunesse sur
le territoire ?
La coopération avec les écoles, pour évoluer, devra se réaliser autour de la
place de l’enfant
Ne pas faire du partenariat « un idéal »
Ce qui est acquis
-
Le plan d’actions communal
La qualification des ressources internes
L’implication des partenaires existants
L’implication des habitants
-
La cohérence éducative locale
Le développement du partenariat
Un plan stratégique sur la parentalité
La valorisation des actions
3. Vivre Beaurains
a. Introduction à la thématique de l’insertion sur Beaurains
La création du service d’insertion et de prévention date bien de la mise en place
du centre social, en 2008. Confrontés à des cas de jeunes en grandes difficultés,
conjuguant parfois plusieurs problématiques et les données des niveaux de
qualification particulièrement bas des jeunes Beaurinois amenèrent les élus à se
positionner plus spécifiquement sur l’accompagnement, la détection et
l’orientation de ces cas marginaux mais complexes. Une dynamique qui se
formalisait grâce à de nombreuses expérimentations les années précédant la
première labellisation du centre social sur la mobilisation des techniciens en
charge de la jeunesse, soutenus par les élus. La qualification d’un quartier en zone
prioritaire permit également au territoire de profiter d’une expertise nouvelle sur
les questions de l’inclusion et de poursuivre un développement bien engagé en
mobilisant de nouvelles ressources.
Aujourd’hui et en s’appuyant sur l’ouverture du centre à de nouveaux publics,
l’insertion concerne une partie plus large de la population et notamment les
séniors puisque le centre est partenaire de la CARSAT depuis 2010. Un travail a
été également mené pour l’accompagnement des familles les plus fragiles.
L’organisation interne de la commune ainsi que les difficultés rencontrées dans la
pérennisation des partenariats stables n’étant pas en accord avec les objectifs
d’accompagnement des publics, nous avons limité nos actions spécifiques pour
orienter prioritairement les publics vers nos actions déjà engagées.
Les expériences, et notamment selon la fédération des centres sociaux,
démontrent qu’il est plus difficile dans le Pas de Calais d’investir localement, et de
lever des soutiens, au profit de l’insertion notamment des jeunes. Les centres
sociaux ne disposent pas, et particulièrement s’ils ne travaillent pas dans une zone
prioritaire, de possibilités d’accompagnements financiers sur le long terme. Seule
la CARSAT et la CAF s’implique de manière pluriannuelle pour défendre l’idée
d’une insertion globale, locale et partagée.
La dimension des moyens n’interroge pas que la santé financière des
organisations qui portent les actions favorisant l’inclusion des plus fragiles. Les
seules possibilités de lever des fonds en dehors des partenaires cités plus haut se
réalisent par appel à projet. Ces différentes lignes ne s’ouvrent que dans la
contrainte de s’adresser prioritairement au public cible de l’institution : les publics
relevant de telle allocation solidarité, ceux résidant dans telle zone prioritaire,…
44
C’est tout le paradoxe des centres sociaux. Pour la majorité des français le mot
« social » est largement adossé aux problématiques des plus pauvres, des plus
démunis et de la précarité. La majorité de nos partenaires nous pousse à une
attention particulière envers ces publics fragiles. Ce que nous faisons. Pour cette
majorité de français, nous sommes donc un centre « pour les pauvres ».
Ces possibilités de ne financer que les actions pour les publics prioritaires et
spécifiques encouragent cette vision car, si un centre social est désireux de
poursuivre son action, il ne peut le faire sans mobiliser ces fonds.
Pourtant, lorsque l’on aborde les valeurs qui doivent être portées par les centres
sociaux, ou plutôt dans le vocabulaire d’aujourd’hui « sociétaux », la mixité et
l’ouverture à tous sont bien des leviers fortement repérés comme créateur de
solidarités, d’échanges entre habitants et finalement de plus-value pour le
territoire.
Nous nous confrontons donc chaque jour, et les effets de la crise économique et
la baisse des fonds institutionnels ont renforcé ces constats, à ce paradoxe nous
invitant d’une part à nous mobiliser autour des valeurs de mixité et de solidarité,
et dans le même temps financer nos actions sur des crédits spécifiques.
Pour autant le contexte local rend plus facile les actions dans ce sens.
L’implication communautaire et les moyens mis à notre disposition nous
accompagnent dans la prise en compte des éléments locaux afin d’influer sur
l’organisation des compétences communautaires. Les partenaires sont nombreux
et mobilisés, nous pouvons compter sur eux pour développer des approches
spécifiques dans notre structure qui se veut principalement généraliste.
Les dernières limites que l’on peut signaler sur cette thématique sont d’ordre
historique et structurel. En effet, si l’insertion a pour objectif de permettre à tous
la réalisation d’un parcours personnel et professionnel en accord avec ses
compétences, ses potentiels, l’approche sectorisée bien ancrée en France ne
facilite pas la globalisation des problématiques de manière générique. L’éducation
nationale, le secteur économique et les acteurs de l’insertion n’ont pas d’espace
formalisé de rencontre qui pourrait rendre plus efficient les parcours et
notamment des plus fragiles. Ce contexte, général en France, produit a contrario
une accumulation de dispositifs qui peinent à s’imbriquer générant à terme une
multiplication des dépenses pour parfois des objectifs et des actions équivalents.
Thématiques
46
Axes de recherche
Le manque d’activité sur des périodes adaptés pour les
Les adultes
adultes (30/50 ans)
Le manque de public féminin
Le suivi des chantiers jeunes : comment mettre en place
un relai qui permette de ne pas laisser tomber un
chantier à la fin de l’intervention des jeunes ?
Les jeunes sont difficiles à mobiliser sur des projets à
moyen et long terme
Peu de jeunes vont au bout de leurs démarches
d’insertion, malgré les possibilités existantes sur le
territoire
Les jeunes
Les difficultés d’insertion pour les 16/25 ans : beaucoup
de jeunes qui quittent le système scolaire sans diplôme,
difficulté après une période de latence importante de les
remobiliser sur un projet d’insertion durable.
Les mauvaises relations entre les jeunes et les séniors
Les actions dans lesquelles on retrouve des jeunes qui
s’investissent doivent être valorisées, à la fois pour eux
mais aussi pour les autres publics (adultes, séniors)
Les actions de parrainage : l’offre ne rencontre pas la
demande
La concertation partenariale à développer pour un
Le
partenariat/la meilleur suivi des familles (CCAS/CAF/CG/CS)
coordination locale
Le partenariat avec les référents emploi est à repenser,
travailler en amont de manière stratégique
La difficulté d’identifier les besoins des plus fragiles dans
un contexte de territoire plutôt privilégié et qui favorise
Le contexte local
la mixité de logement
La relation inter quartiers : population sur 40 ans qui a
doublé : développement, identité propre ?
Besoin des jeunes séniors : amorce de réponses mais
insuffisante
La difficulté de toucher la population séniore. On
retrouve moins de bénévolat qu’auparavant dans cette
Les séniors
catégorie
Vieillissement de la population : améliorer les services ;
pas trop de choses faites pour les personnes en difficulté
Détresse des personnes âgées, personnes isolées :
rapprochement inexistant, perte du lien social
LES ACTIVITES ADULTES :
La proportion du public adulte par rapport à la population global de la commune
représente en moyenne homme femmes confondus 40.42%.
Hommes
%
Femmes
%
Ensemble
2 440
100,0
2 628
100,0
30 à 44 ans 462
18.93
485
18.46
45 à 59 ans 534
21.88
567
21.57
TOTAL
996
40.81
1052
40.03
Un grand nombre d’entre eux sont actifs :
 38.89% (1992 personnes) de la population totale ont entre 25 et 54 ans
 91.7% sont actifs (ensemble de la population active : 64.6%) :
 taux d’activités des hommes : 95.5%
 taux d’activités des femmes : 88.1%
 Les temps partiels :
 Hommes : 4.3% (toutes tranches d’âges : 5.8%)
 Femmes : 29.6% (toutes tranches d’âges : 32.5%)
L’offre semble satisfaisante dans l’ensemble mais les activités du centre social
notamment se déroulent principalement en journée ne facilitant pas la présence
des habitants en situation d’emploi. Elle se décompose avec l’offre des
associations et l’offre des services de la commune :
L’offre associative :
S’investir :
Beaurains Sang pour Sang, Beaurains Animation, Restos du cœur, Secours
catholique, FPH
Activités culturelles :
Chant, musique, peinture
Activités manuelles :
Tricot, couture
Activités sportives :
Football,
badminton,
cyclotourisme,
boxe,
danse,
basket,
judo,
musculation/remise en forme, full contact, volley, jiu-jitsu, javelot, tennis de table,
tir à l’arc, pétanque, randonnée pédestre, tennis, équitation, billard
L’offre municipale :
Centre social :
Atelier culinaire, atelier créatif, sortie familiale, atelier familiaux, commissions
d’habitants et conseil participatif
Service culturel :
Atelier des musiques actuelles, école de danse, école de musique, les différents
spectacles dans l’année
Service des sports :
Le sport ça me dit, les rencontres inter familles, les boucles du cœur, la semaine
sportive parents/enfants.
LES JEUNES :
La tranche 0/29 ans représente à Beaurains 37.5% de la population totale avec un
écart significatif entre la part des jeunes hommes (39.8%) et des jeunes femmes
(35.2%) par rapport à leur population respective.
Hommes
%
Femmes
%
Ensemble
2 440
100,0
2 628
100,0
0 à 14 ans
489
20,0
469
17,8
15 à 29 ans 484
19,8
457
17,4
0 à 19 ans
663
27,2
625
23,8
Le taux de chômage les concernant est largement au-dessus du taux global et
notamment pour les 15/24 ans :
 Hommes : 31% (86% niveau IV et V)
 Femmes : 18%(66% niveau IV et V)
Le taux de scolarisation est lui aussi relativement faible pour les plus de 18 ans,
hommes et femmes confondus : moins de 40% de cette tranche d’âge est encore
scolarisé :
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Hommes
Femmes
2/5 ans 6/14 ans
48
15/17
ans
18/24
ans
25/29
ans
30 et +
C’est cette problématique qui reste déterminante dans notre analyse à savoir la
formation des jeunes et notamment leur déscolarisation précoce. On voit
également le lien entre une formation de base déficiente et les risques de
chômage avéré. La plus grande majorité des jeunes de 15/24 ans au chômage ont
un niveau de formation initiale V ou IV.
Concernant la formation des 15 ans et plus et en tenant compte qu’une partie de
la population (la plus âgée) présentait globalement un niveau de diplôme plus bas
que les générations suivantes, il devait apparaître pour Beaurains la même
inversion de tendance que sur l’ensemble du territoire national : une baisse
significative des bas niveaux de formation et une augmentation des fort niveaux
de qualification. Si cette dernière tendance se confirme, le fait que la part des plus
bas niveaux de qualification reste si proche entre 1999 et 2008 malgré une légère
baisse, démontre tout le travail qui devra être réalisé sur cette population.
Diplôme le plus élevé de la population non scolarisée de 15 ans et + selon le sexe
Sup bac +2
Bac+2
Bac
CAP/BEP
BEPC
Certificat d'études primaires
Aucun diplôme
0,00%
Femmes
Hommes
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
Diplôme le plus élevé de la population non scolarisée de 15 ans et plus :
Sup bac +2
Bac+2
Bac
CAP/BEP
2008
BEPC
1999
Certificat d'études primaires
Aucun diplôme
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
On constate de fait une légère précarisation des moins de 25 ans mais dans une
proportion restreinte. L’ancrage local et les solidarités intrafamiliales permettent
de maintenir une situation qui, sans entourage, pourrait mener vers des extrêmes
peu souhaitables. On dénombre malgré tout un recours au RSA pour 25 jeunes de
la commune, socle et activité confondu en juillet 2012.
Ces jeunes sont particulièrement suivi par les partenaires qui, lorsque l’on analyse
leurs données, corroborent les constats cités plus haut :
Les jeunes Beaurinois suivis par la mission locale en 2011 étaient au nombre de
78 : 47.4% de filles, 85.9% ont entre 18 et 25 ans, 96.15% avec un niveau IV ou
infra et 55.12% sont suivis depuis plus d’un an. Mêmes constats pour le club de
prévention et les 23 jeunes suivis sur les 6 premiers mois de 2012 (un changement
d’intervenant n’a pas permis de mobiliser plus de ressources statistiques) : 91.30%
avec un niveau V ou infra, 65.22% des accompagnements concernent l’emploi et
la formation, 71 jeunes identifiés en travail de rue dont 73.24% ont entre 16 et 25
ans.
Nous le spécifiions en introduction, la commune a mis en place un programme
d’actions afin de répondre à ces problématiques et sait pouvoir compter sur la
mobilisation des partenaires pour, ensemble, travailler à l’amélioration des
parcours d’insertion des jeunes. En autre action menée et qui symbolise
l’engagement et la philosophie des acteurs locaux et du centre social, les chantiers
jeunes bénévoles permettent à des jeunes de 14 à 18 ans et de 18 à 25 ans de
s’investir localement dans l’amélioration du cadre de vie ou pour aménager des
espaces pour les associations locales ou communautaires. Ces projets se
déroulent sur 9 mois et permettent à chacun de trouver une place dans le centre
social. La communication sur ces divers projets doit permettre aux jeunes de
modifier l’image négative qu’ils véhiculent parfois et aux adultes de reconnaître
leur engagement citoyen. C’est un point qu’il ne faut pas négliger et pour lequel
des moyens concrets devront être apportés.
Cette problématique générationnelle devait également trouver une piste de
résolution dans l’intégration du système de parrainage communautaire. La
complexité et l’angle d’action des séniors recrutés dans ce cadre ne facilitent pas
les mises en relation. C’est un axe qu’il serait intéressant d’analyser concernant
l‘existant et les manques.
Ce dernier constat s’inscrit plus généralement dans la partie la moins efficace de
cette thématique et de notre territoire. Les multiples dispositifs, intervenants,
institutions ne s’agrègent pas. Les données locales ne sont pas traitées au niveau
communautaire et inversement, les ressources communautaires ne sont pas
toutes mobilisées dans le local. C’est les jeunes qui pâtissent le plus de cette
désorganisation car ils pourraient mieux bénéficier de l’ensemble des ressources
et, avec une coordination de l’ensemble, les politiques pourraient mieux influer
sur les dispositifs locaux aux bénéfices de situations concrètes. Si nous avons
pallié au niveau de la commune à ce déficit en créant une plate-forme jeunes qui
rassemble toutes les six semaines les professionnels de l’insertion intervenant à
Beaurains, c’est au prix de charges importantes et pour lesquelles il nous est
difficile de trouver des ressources pérennes, malgré la plus-value importante
démontrée par ce dispositif. Ce constat n’est pas le seul du public jeune mais
pourrait être généralisé pour les adultes, les familles ou les séniors.
50
En 2011 la CUA a commandité une étude portée par le cabinet ORGECO et qui
devait établir le bilan des instances existantes et reconnues sur le territoire
communautaire et celles plus informelles, qu’elle que soit la thématique et le
mode de fonctionnement afin de proposer une organisation qui faciliterait les flux
d’informations ascendants ou descendants et bénéficierait au final aux publics les
plus fragiles. Les conclusions ne sont pas encore données et nous comptons sur
cette étude pour redéfinir ensemble les modes d’intervention.
L’exemple de l’emploi est lui aussi significatif car nous avons fait le lien à
Beaurains et profité de l’implantation d’une zone commerciale de plus de 20ha
entre les acteurs de l’emploi (pôle emploi, Arras Emploi Entreprise et Mission
locale) et les entreprises qui allaient s’implanter pour faciliter l’embauche et la
formation des populations locales. Cette dynamique nommé Cellule d’Action
Economique (CAE) bénéficie non seulement aux Beaurinois mais également aux
habitants de la CUA et reste ouverte à toute personne répondant aux critères de
sélections. Mais l’inverse n’est pas vrai et les implantations du territoire
communautaire ne bénéficient pas aux Beaurinois même si notre organisation a
été « copiée ».
LE CONTEXTE LOCAL
Nous avons pu déterminer plus haut les problématiques urbanistiques de
Beaurains : la difficulté d’identifier un centre-ville, un ensemble de quartiers
agrégés, des liaisons entre ces différents espaces de vie complexes, dû
notamment au plan de circulation et la traversée de routes nationales et
départementales en son sein. On a noté également une mixité dans les différents
programmes de logement qui favorisait la présence de tout types d’habitations
sur un seul programme, du loyer modéré aux parcelles libres de constructeur.
La conséquence de cette forme d’urbanisation est l’absence de « centralisation »
des problématiques sociales sur un même site. Le quartier des 4As se trouve
pourtant en zone prioritaire de la politique de la ville mais intégré dans un calcul
global du quartier des 4AS, incluant la zone d’Achicourt dont les données sociales
sont plus densément alarmantes.
Ainsi, il est plus difficile pour les professionnels de l’insertion individuelle ou
collective de recenser les publics les plus fragiles et cela renforce l’idée d’un
partage plus régulier entre ces différents intervenants. Car globalement Beaurains
présente des données socio-économiques se détachant du contexte
départemental et régional complexe et se rapprochant d’avantage de données
nationales.
Le revenu net déclaré par foyer fiscal est de 22297€ (CUA : 21786€, PDC : 18297€)
Le nombre de foyers fiscaux imposables sur l’ensemble est de 55.3% (CUA : 51.7%,
PDC : 43.8%). Le revenu des familles Beaurinoises dépendant à plus de 50% des
prestations CAF est de 11.8% (CUA : 19%). Beaurains fait partie des 3 communes
en dessous de la moyenne de l’agglomération. Le revenu des familles Beaurinoises
dépendant à 100% des prestations CAF est de 6.2% (CUA : 14.2%). Beaurains fait
partie des 4 communes en dessous de la moyenne de l’agglomération.
Les indices de précarité sont eux aussi maintenus : 76 personnes bénéficiaires du
RSA socle, 2% des Beaurinois bénéficiaires de la CMU complémentaire.
Le nombre de familles monoparentales, bien que gardant le même niveau qu’en
1999 malgré l’augmentation de la population est de 12% contre 16.8% sur
l’ensemble de la CUA
Dans ce cadre, il est important de noté qu’entre 1999 et 2006 une augmentation
importante du parc de logements sociaux est advenue (+30.4% contre 2.3% sur la
CUA) et que s’il on se réfère au tableau ci-dessous, les logements sociaux
intègrent dans leur population la plupart des problématiques citées plus haut :
Indices des populations en résidence principale HLM (2010) :
NOMBRE DE
RESIDENCES
PRINCIPALES
TOTAL
AB
35
31.43%
80.00%
AC
45
51.11%
82.22%
AD
30
AE
47
38.30%
65.96%
29.79%
36.17%
AH
65
41.54%
80.00%
49.23%
21.54%
AI
42
38.10%
71.43%
AM
16
AN
153
ZONES
CADASTRE14
PART DES
PART DES
PART DES
PART DES
MENAGES
MENAGES
MENAGES
FAMILLES
SOUS LE
NON
COMPOSES MONOPARENTALES
SEUIL DE IMPOSABLES
D’UNE
PAUVRETE
PERSONNE
SEULE
37.14%
42.22%
60.00%
68.75%
32.03%
78.43%
35.29%
LES SENIORS :
52
On assiste à Beaurains comme sur l’ensemble du territoire national à un
vieillissement de la population. Même si les effets de ce processus sont contenus
à Beaurains grâce au développement urbain visant principalement des habitations
14
CF. Cahier technique Onglet 2 : carte des zones cadastrales
collectives de petites à moyennes surfaces, la part des plus de 60 ans a largement
augmenté depuis 1999.
25,00%
20,00%
15,00%
1999
10,00%
2008
5,00%
0,00%
0/14 ans
15/29 ans
30/44 ans
45/59 ans
60/74 ans
75/89 ans
La part des retraités est donc également en augmentation significative avec
32.71% de hausse en 2008 par rapport à 1999. On note que quasiment les trois
quart des 55 ans et plus sont en retraite (73%).
Cette population représente en 2008 1082 personnes dont 43% d’hommes et 57%
de femmes alors qu’en 1999 ils étaient 728. C’est 23% de la population totale
masculine et 28% de la population totale féminine.
Outre les activités génériques qui vous ont été présentées plus haut dans l’offre
associative et municipale, des aides spécialistes existent et notamment un club
des aînés, un club de détente féminine et une association d’aide à domicile
(ASSOA).
Grâce notamment au partenariat avec la CARSAT en 2010, le centre social et la
municipalité propose aujourd’hui de nombreuses actions ouvertes aux séniors :
L’atelier culinaire, l’atelier créatif, les sorties séniors, l’atelier mémoire, la gym
douce, la sophrologie, les cinés débat, ainsi que les instances des commissions
d’habitants ou du conseil participatif. D’autres services proposent également des
activités : l’atelier des musiques actuelles, l’école de musique, les différents
spectacles dans l’année, le cyber centre.
L’ensemble de ce programme d’action est plutôt jeune et s’il est déjà bien suivi, il
reste encore des progrès en sensibilisant notamment les personnes seules et
isolées.
Les seniors sont également touché, et peut-être plus que d’autre, par la
précarisation générale de la population. Basée sur une population historiquement
ouvrière, le niveau des retraites reste bas malgré l’augmentation des prix à la
consommation. Pour ceux qui ne se sont pas mis à l’abri grâce à un bien
immobilier ou des retraites complémentaires, il est difficile de maintenir un
niveau de vie correct. Les 50 ans et plus représentent par exemple 13.11% des
chômeurs, ils sont 6% bénéficiaires de l’APA en juillet 2012, la quasi majorité à
domicile et ils représentent plus de 20% du total des bénéficiaires du RSA de la
commune.
Plus inquiétant, ils sont de plus en plus nombreux à bénéficier d’un logement
social et représentent par exemple près d’un quart des locataires Pas de Calais
Habitat sur Beaurains.
La difficulté pour ce public est que, contrairement à d’autres tranches de la
population, ils n’ont que peu d’espoir de voir leurs situations s’améliorer. En effet,
la culture française exclue le travail des séniors et avec des ressources minimes il
n’est pas possible de faire des investissements gagnants.
C’est pour cette population particulièrement que le lien social et les actions de
solidarités doivent être développés mais aussi que les contours de notre société
évoluent afin de redonner une place significative aux séniors en valorisant leurs
savoirs et leurs compétences au service de tous.
LA SANTE
Il est un point pour lequel nous ne dérogeons pas à la règle régionale et
départementale et il concerne les données sanitaires. Nous ne pouvons définir
concrètement les problématiques des Beaurinois car cet échelon ne bénéficie pas
d’études spécifiques. Mais si l’on se penche sur les données communautaires, on
ne peut qu’être dubitatif et s’interroger sur les causes même de cette
problématique même s’il est vrai que l’écart entre les données nationales et
locales est moins important sur l’Arrageois.
Le rapport de l’observatoire des données de santé sur le territoire concernant le
Contrat Local de Santé (CLS) d’Arras est explicite. Nous nous sommes
particulièrement penchés sur les données de la zone de proximité de l’Arrageois
qui pouvait mieux nous correspondre et les conclusions sont sans appel15 :
Mortalité prématurée très élevée globalement avec quelques points notables :
• Chez les hommes : alcoolisme
• Chez les femmes : tumeur colorectale, maladie cardio-cérébrovasculaire,
maladie respiratoire
• Pour l'ensemble : diabète sucré
Les actions de prévention santé initiées préalablement au centre social et
renforcées au cours du précédent projet social ont pu concrètement atteindre
leur public mais nous avons noté que pour cette thématique, l’ancrage des
nouveaux modes de vie était difficile à évaluer.
54
La question de l’évaluation des actions de santé reste entière et l’impact de cellesci également. La commune est pourvu en professionnels de santé et notamment
en médecins généralistes et en professionnels paramédicaux (kinésithérapeutes,
infirmiers), très peu en médecins spécialistes. Ce sont bien ces professionnels qui
15
CF Cahier technique Onglet 2 : Tableaux et graphiques santé
détiennent la clé du soin et de la détection des problèmes, voir même de
l’identification des causes. Or il n’existe pas d’instance favorisant les rencontres
entre les domaines du soin et de la prévention. Malheureusement encore,
culturellement, les français et d’autant plus les résidents de notre région, n’ont
des recours aux soins que trop tardifs et sont assez peu sensibles aux actions de
prévention. C’est un changement de paradigme qu’il faut opérer pour avancer
dans la lutte contre ces taux de mortalité précoce effrayants.
Les partenaires de santé et même des professionnels du soin avec qui nous avons
pu collaborer reconnaissent qu’un centre social, sans identité forte comme un
hôpital, une maison de soins, peut s’avérer un atout indéniable dans cette lutte.
Son attachement dans la proximité, ses méthodes d’animation et de contact et le
sens des valeurs et de la solidarité sont autant de points qui favorisent les visites
des habitants. Ainsi nous avons pu mobiliser en 2012 plus de deux cent habitants
sur une rencontre forum concernant les risques de santé et la promotion des
actions de prévention. C’est sans conteste par ce genre d’actions, avec le soutien
des partenaires et par une meilleure connexion et reconnaissance mutuelle des
responsables du soin que ces données pourront reculer.
Bilan par enjeu
Elaborer, coordonner et mettre en œuvre une politique d’insertion sociale et
professionnelle partagée pour les publics fragiles :
Points positifs
• Les nombreuses expérimentations et initiatives en matière d’emploi
• Le partenariat/engagement local : le social et l’économique
• La capacité du centre à fédérer
• Le Centre Social permet bien d’identifier les besoins des habitants
• La méthodologie partagée à tous les niveaux du projet social est
bénéfique pour les partenaires : plus de cohérence et d’efficience
•
La loi sur l’accessibilité aura des conséquences sur l’accueil du public et
la répartition des actions dans les locaux de la commune
•
L’espace accueil du centre doit être repensé
•
La valorisation des initiatives doit être récurrente. La visibilité des
actions n’est pas suffisante
•
L’organisation du centre social pourra être repensée en associant des
thématiques (famille/parentalité par exemple), dans la limite des
ressources internes
•
Créer un SEL après 1 projet social était ambitieux. Il faut laisser aux
habitants le temps d’intégrer le concept centre social, vérifier leur
réceptivité et développer les solidarités pour finalement formaliser les
réseaux
Points de vigilance

Le centre social a beaucoup développé eut égard au projet social n°1. Il
lui faudra s’interroger sur le niveau d’activité souhaité pour le second
projet social ainsi que les moyens adéquats

Le partenariat est un des vecteurs de développement et de soutien aux
actions du centre social. Ainsi, il devrait être pérenne et bilatéral mais le
contexte politique et économique instable ne le facilite pas

Le lien entre le local et le communautaire sur les compétences CUA
n’est pas forcement avéré. De plus, l’absence de pilotage
communautaire sur certaines politiques a des conséquences sur le
développement des projets locaux, les relations partenariales
Le Centre social doit-il être le pilote de la compétence emploi au niveau
local?


Le manque de coordination des associations locales défavorise un
partenariat cohérent et efficace
Développer un centre social qui intègre, de l’élaboration à l’animation, la
participation des habitants
Points positifs
56
•
La dimension intergénérationnelle du centre est acquise, grâce au
démarrage positif des actions favorisant les échanges (adultes, familles,
séniors, carnaval,…)
•
La participation des habitants est effective au Centre Social
Points de vigilance
•
Dans un contexte de tensions financières, les institutions se
concentrent sur leur public cible. Les difficultés de pérennisation des
partenariats financiers sont réelles ; La rencontre des publics moins
évidente.
•
Si la participation des habitants à différents niveaux du projet est un
succès, nous devons vérifier chez eux l’intégration du « concept »
centre social pour que demain, de participer, ils agissent.
Ce qui est acquis
-
Le déploiement du centre social sur la compétence
La qualification des ressources internes au centre
La mobilisation des partenaires
L’implication des habitants
-
-
Définir les contours de l’action du centre en
fonction des ressources externes locales et
communautaires
L’intégration des publics relevant des dispositifs de
solidarité dans les actions du centre
Le développement des solidarités en soutien aux
plus fragiles
La valorisation des actions
58
Partie 3 : L’arborescence stratégique
1. La municipalité conforte les compétences du centre social
a. Le centre social au cœur du PDSL
Le centre social a développé de nombreuses actions au cours de son premier
agrément durant la période 2009/2012. Ces actions concernaient plusieurs
compétences directement rattachées à la structure :
 L’élaboration, la coordination et l’évaluation d’une politique
éducative partagée
 La consolidation de la cellule familiale et le renforcement des liens
parents/enfants
 L’élaboration, la coordination et la mise en œuvre d’une politique
d’insertion sociale et professionnelle partagée pour les publics
fragiles
 L’élaboration, la coordination et la mise en œuvre d’actions de
prévention primaire selon des thématiques définies : la santé/le
bien-être, l’environnement, la tolérance
 La promotion de la citoyenneté, de l’autonomie et de la
participation à une œuvre collective pour l’amélioration du vivre
ensemble
D’autres services de la commune portaient également des compétences
rattachées au PDSL :
Les services généraux
La politique de logement
Le développement urbain
Les services techniques
L’amélioration du cadre de vie
Le service des sports
La politique éducative sportive
Le service culturel
La politique éducative culturelle
L’animation populaire
L’ensemble de ces services concourraient de manière commune à l’amélioration
des conditions de vie des Beaurinois en tenant compte notamment des publics les
plus en marge. L’animation du PDSL était sous la responsabilité de la commission
politique de la ville qui était alimentée par les différentes commissions
thématiques d’élus pour les compétences non dévolues au centre social et par le
conseil participatif pour les compétences du centre social.
Cette organisation relativement lourde et complexe nous a néanmoins permis de
voir émerger des actions spécifiques qui favorisèrent le territoire. L’émergence
d’un fond de travaux urbains porté conjointement par les services généraux, les
services techniques et le centre social, l’organisation des scènes estivales portées
conjointement par le service culturel, le service des sports et le centre social ou
encore le dispositif pass’sports jeunes avec les associations locales, le service des
sports et le centre social.
C’est une des difficultés d’animer un tel projet reposant sur un ensemble de
services et qui demande un pilotage politique et technique clair et intégré par
tous, ainsi qu’une volonté de travail en commun et un recours à la transversalité
systématique.
Dans cette organisation, les élus et la direction technique avait souhaité laisser au
centre social toute sa place. La délégation de nombreuses compétences
« historiques » pour Beaurains comme l’éducation partagée renforçait son
positionnement envers les autres services plus anciennement créé et favorisait
donc son émergence en tant qu’entité incontournable.
C’était aussi un outil important dans la consultation des habitants puisque
dogmatique pour une telle structure, ce qui ne pouvait être le cas naturellement
pour un service publique. Ce changement de mode d’intervention en intégrant la
parole de l’usager a été rendu possible par le soutien politique et technique
interne mais aussi par la reconnaissance, au travers d’actions concrètes, de la
plus-value apportée au territoire.
Aujourd’hui, le centre social a su répondre à ces attentes et démontrer qu’un
changement dans l’approche des résolutions des problématiques de territoire
était possible. Plus que jamais, la municipalité compte sur cette structure pour
encore demain faciliter la proximité entre les volontés politiques des élus et les
besoins des habitants.
b. La réorganisation des compétences municipales et les nouvelles
attributions du centre social
60
La création d’un centre social au sein d’une commune bouleverse les
fonctionnements techniques et politiques d’une structure. De l’organisation
comptable aux choix politiques, les modalités d’une conduite de projet telles que
stipulés dans les directives CNAF modifie les schémas décisionnels internes
techniques et stratégiques. Après une première expérience de 4 ans, le choix peut
se porter sur une réduction des compétences gérées par le centre social ou tout
au contraire confier, dans la limite de la pertinence d’un projet social, de
nouvelles prérogatives à une structure à qui l’on reconnait des qualités
d’organisation et de méthodes.
L’évaluation du projet social 2009/2012 et l’écriture du projet social 2013/2016
s’est déroulée dans le même temps qu’une commande émanant directement de
Mr Pierre Ansart, maire, à Mr Christian Cabaret, Directeur Général des Services :
•
Vu le développement des services depuis plusieurs années, l’importance
de faire le point sur les méthodes d’animation de chaque services et de
définir des projets d’animation communs
•
En fonction des nombreux départs de responsables de secteurs, de
services ou d’activités en 2012/2013, revoir le déploiement des
compétences municipales dans l’arborescence des services en cohérence
avec les projets politiques de la mandature
C’est également le fait d’un développement important de la commune en peu
d’années et sur des compétences nouvelles (la culture, l’accompagnement des
jeunes et des séniors, l’appui aux familles,…) qui a profondément impacté
l’organisation interne et qui a pu déstabiliser à la fois l’équipe technique et les
élus.
Cette évaluation/prospection fut animée par le DGS avec l’équipe d’encadrement
de la mairie (directeurs de services) avec la présence de Mr le maire en plusieurs
temps :
Evaluation du fonctionnement interne avec les cadres
Evaluation des postes à pourvoir suites aux nombreux départs
Evaluation des ressources internes
Proposition d’organisation
Les conclusions sur les points d’amélioration et les points d’appuis des services :
STRUCTURES
Mairie
ATOUTS
POINTS D’AMELIORATION
La gestion du personnel
L’organisation générale
La relation élus/cadres
Le processus d’animation des
services
Les moyens à disposition des
services
La mobilisation des
compétences internes et le
recrutement
La place du stratégique et du
technique dans les instances
de production, de décisions
La politique d’évaluation et
d’objectifs
Ces constats synthétisés nous permirent de redéfinir des règles de
fonctionnement internes et globales. Mais ils nous interrogèrent également sur la
capacité des services à travailler en commun de l’opérationnel au stratégique. Si
les consensus existaient dans les strates hiérarchiques des responsables, des
difficultés étaient relevées parmi les collègues en charge des actions. Les
conséquences sur les publics ou les ambitions d’un projet pouvaient être
importantes et cela ne correspondait pas à la philosophie de départ.
Des éléments de contexte guidèrent également nos propositions et notamment la
réforme des rythmes scolaires. Nous l’avons constaté plus haut, l’éducation est
une priorité pour la commune depuis déjà bien longtemps. Elle mobilise des
moyens conséquents en interne au service des enfants, des jeunes et des
partenaires qui avancent avec la commune dans un projet éducatif commun.
62
Mr le Maire a vu dans cette réforme la possibilité d’aller encore plus loin dans ses
ambitions pour l’éducation des enfants Beaurinois : puisque d’une part le PEL
deviendrait un outil central éducatif et puisque d’autre part l’éducation nationale
devrait se rapprocher des ressources locales pour aménager des temps
d’éducation sur des thématiques complémentaires aux savoirs de base (le sport,
l’art, la citoyenneté,...), nous devions proposer une organisation des acteurs de
l’éducation municipale qui répondrait à ces nouveaux enjeux.
La proposition qui fut faite au groupe municipale et validée le 06 décembre 2012
était de regrouper les différents acteurs de l’éducation au sein du centre social,
portant déjà la compétence de l’éducation partagée et la conduite du PEL. La
traduction de cette nouvelle organisation est donc l’intégration des services
culture et sports au sein du centre social. Concernant le sport, il ne s’agit pas de la
gestion des équipements sportifs mais bien des actions ou évènements portés par
le service des sports au service des enfants : les activités périscolaires, les
interventions dans les accueils de loisirs ou encore les semaines de sport en
famille. Les relations aux associations sportives et les évènements qu’elles
peuvent organiser le sont dorénavant sous la responsabilité d’un service aux
associations intégré à la direction des services publics et des populations.
Le nouvel organigramme des directions municipales :
Dans cette nouvelle organisation, le centre social a lui aussi revu la répartition des
compétences qui lui sont dévolues en fonction :
CONSEIL
PARTICIPATIF
DIRECTION
POLE
ADMINISTRATIF,
TECHNIQUE ET
FINANCIER
POLE EDUCATION
PARTAGEE
POLE FAMILLE/
PARENTALITE
POLE INSERTION
JEUNESSE/
SANTE/SENIORS
Le détail par pôle est le suivant :
POLE ADMINISTRATIF,
TECHNIQUE ET
FINANCIER
POLE EDUCATION
PARTAGEE
ACCUEIL/
REGIES
EDUCATION
SPORTIVE
SECRETARIAT
STOCKS/
ACHATS/
INTENDANCE
LOISIRS 3/11 ANS
TRANSPORTS
GESTION
ADMINISTRATIVE
ET FINANCIERE
64
EDUCATION
CULTURELLE
RELATIONS ECOLES
POLE FAMILLE/
POLE INSERTION/
PARENTALITE
JEUNESSE/SANTE/
SENIORS
ACTIVITES FAMILLE
INSERTION DES JEUNES
ACTIONS INTERGENERATIONS
SANTE/SENIORS
SOUTIEN A LA
PARENTALITE
LOISIRS 11/25 ANS
Dans cette nouvelle configuration, le centre social se dote de moyens d’action
puissants pour le territoire et permettra à terme une meilleure efficience des
moyens générés par les différentes politiques qu’il porte. C’est enfin la
concrétisation d’une volonté politique forte de s’appuyer sur les methodes d’un
centre social pour les développer sur de nouvelles compétences.
2. Les valeurs de la commune et l’attachement fédéral
a. La participation des habitants à l’œuvre collective : une volonté
municipale, de la gouvernance aux actions, dans la proximité
Le choix de faire d’un service jeunesse un centre social labellisé en 2006 émanait
du projet politique de la commune porté vers les besoins des habitants et le
souhait d’adapter les modalités d’action en lien avec ceux-ci. Déjà, le maire
développait des actions favorisant la proximité : des réunions publiques par
quartier régulières, des réunions des nouveaux habitants trois fois dans l’année ou
encore l’encouragement à la création de comité de quartiers comme à
Bérégovoy/Poperen en 2007.
C’est dans cette dynamique qu’intervint la première labellisation et sur laquelle
portait des espoirs de passer un cap non négligeable : de la concertation à la
participation.
La première décision qui suivit la labellisation fut la création d’un conseil
participatif, véritable organe pilote du projet social et qui intégrait pour moitié des
habitants et des responsables d’associations d’une part, et des élus de la
municipalité d’autre part. Le choix de nommer un président obligatoirement issu
du collège habitants concrétisait cette volonté. Il est important de noter ici que ce
mode de fonctionnement, déjà à l’époque et toujours aujourd’hui, est
exceptionnel. Les centres sociaux municipaux se voient souvent doté d’un comité
d’usager ou d’habitants qui se chargent de proposer des évolutions à la conduite
des actions du projet social et que l’on consulte lors des périodes de
reconduction. Ce n’est pas une instance de décision. Pour le centre social Chico
Mendès et en dehors de la gestion du personnel, les décisions du conseil
participatif sont entérinées. Et si d’aventure une décision devait faire l’objet d’une
délibération, celle-ci est bien proposée au bureau municipal qui l’intègre dans un
projet de délibération sans modifications16.
Ce premier pas fut primordial et accompagna un second qui fut la création de
commissions d’habitants en lien avec le projet. Chaque pôle et donc chaque
coordonnateur a comme objectif de mobiliser des habitants autour des enjeux
portés par son service et d’aider à l’émergence de solutions de la part des
habitants. Le travail consiste ensuite en la mobilisation de moyens internes ou
externes pour permettre aux projets de voir le jour.
66
16
CF. Cahier technique onglet 3 : schéma décisionnel du CP
Les outils de la participation au centre social :
L’HABITANT
Orienter le
projet
Faire des
Propositions,
donner son avis
"Donner un
coup de main"
Venir à
l'action
Ex : Participer à la
commission
d’habitants
Prendre des
décisions
Ex : Participer au
conseil participatif
Ex : Partager son
savoir lors d’un
atelier en le
Co- animant
Ex : Participer à un
atelier
Au cours de ce premier projet social, c’est donc plusieurs instances ou actions qui
favorisèrent la participation des habitants et qui sont utilisées et reconnues
aujourd’hui. Nous avons la volonté au cours de ce projet social de renforcer ces
différentes instances en les adaptant à la nouvelle organisation. Cela fera l’objet
début 2013 d’un accompagnement spécifique.
De plus il apparaît incontournable de créer un véritable plan d’accompagnement
des bénévoles quel que soit leur niveau d’implication dans le projet en leur
proposant des formations adaptées.
b. L’attachement fédéral pour faire vivre des valeurs communes
Dès 2006, la commune fit appel à la fédération des centres sociaux du Pas de
Calais afin d’accompagner la mise en place du projet. L’affiliation à la fédération
est concrètement basée sur le partage des valeurs fédérales nationales (la
solidarité, la démocratie et le respect de la dignité humaine) ainsi que la volonté
de renforcer un réseau qui se doit d’être actif et reconnu par tous. C’est donc
autant la force des valeurs que celle du réseau qui est soutenue et cela prend une
forme toute particulière dans la période que nous vivons. Les débats, études,
certains intellectuels ou élus nous expliquent depuis maintenant quelques années
que c’est l’individualise qui prime, que la société capitaliste a engendré un repli
sur soi, une peur de l’autre et une volonté pour chacun de toujours plus de profits
en faisant fit du bien commun. La crise financière a bien sûr renforcé ces
sentiments et on nous prédit un avenir incertain. C’est un point de vue, une façon
de percevoir le présent.
La fédération a le pouvoir de mobiliser l’ensemble de ses forces vives pour
démontrer le contraire. Si l’on additionnait les actions de solidarité, de
rapprochement entre les usagers, d’implication désintéressée d’un seul jour des
centres sociaux du territoire national, la vision d’une partie de nos concitoyens
s’en verrait bouleversée. C’est la politique du verre à moitié vide contre celle du
verre à moitié plein. Car loin de nier l’évidence de difficultés notamment pour les
plus fragiles d’entre nous, il est plus facile, notamment pour les générations
futures, de s’investir demain dans un pays où des initiatives solidaires voient le
jour plutôt que dans une carte postale apocalyptique.
Les centres sociaux ne sont pas assez connus en France. Certains pensent que ce
n’est que pour les « pauvres », d’autres pour les enfants… C’est la mission difficile
de la fédération que de nous faire reconnaître comme des outils indispensables de
l’action publique envers tous les habitants d’un territoire. De faire reconnaître que
les modalités d’action des centres en prônant la participation et la
responsabilisation de tous comme levier de développement locale génèrent de
fait une amélioration des conditions de vie de chacun. Nous soutenons et
continuerons de soutenir la fédération des centres sociaux pour qu’elle porte haut
les couleurs des centres sociaux, au côté des CAF, partenaires historiques.
3. Les défis du projet social 2013/2016
a. Les orientations en lien avec les missions CNAF
La direction des politiques familiales et sociales de la Caisse Nationale
d’Allocations Familiales a revu la circulaire relative à l’animation de la vie sociale.
Celle-ci confirme l’engagement des CAF dans la politique d’animation de la vie
sociale, portée par la branche famille, renforce la place des centres sociaux et des
espaces de vie sociale comme acteurs privilégiés de cette politique et redéfinit
enfin les moyens développés et l’articulation entre les différents niveaux locaux et
départementaux.
68
Ainsi, même si l’on passe de quatre à deux missions générales, le fondement des
missions reste identique :
Mission 1 :
• un lieu de proximité à vocation globale, familiale et intergénérationnelle, qui
accueille toute la population en veillant à la mixité sociale. Il est ouvert à
l’ensemble de la population à qui il offre un accueil, des activités et des services ;
par là même il est en capacité de déceler les besoins et les attentes des usagers et
des habitants. C’est un lieu de rencontre et d’échange entre les générations, il
favorise le développement des liens familiaux et sociaux.
Mission 2 :
• un lieu d’animation de la vie sociale permettant aux habitants d’exprimer, de
concevoir et de réaliser leurs projets. Il prend en compte l’expression des
demandes et des initiatives des usagers et des habitants, et favorise la vie sociale
et la vie associative. Il propose des activités ou des services à finalité sociale,
éducative, culturelle ou de loisirs, ainsi que des actions spécifiques pour répondre
aux problématiques sociales du territoire. Il favorise le développement des
initiatives des usagers en mettant des moyens humains et logistiques à leur
disposition.
La Caf définit donc ainsi les centres sociaux :
« Animés par une équipe de professionnels et de bénévoles, l’objectif global des
centres sociaux est de rompre l’isolement des habitants d’un territoire, de prévenir
et réduire les exclusions, de renforcer les solidarités entre les personnes en les «
intégrant » dans des projets collectifs, leur permettant d’être acteurs et d’assumer
un rôle social au sein d’un collectif ou sur le territoire. »
Fort de ces principes, la CAF propose cinq missions complémentaires aux missions
générales pour les centres sociaux :
 Organiser une fonction d’accueil et d’écoute des habitants-usagers, des
familles et des groupes informels ou des associations
 L’accueil, basé sur une écoute attentive, s’étend à la capacité à proposer
une offre globale d’information et d’orientation, surtout il doit être
organisé de manière à recueillir les besoins des habitants et leurs idées de
projets collectifs. Assuré à titre principal par une – des personnes
qualifiée(s), l’accueil doit être appréhendé comme une fonction portée
collectivement par l’ensemble de l’équipe d’animation du centre social.
Cette fonction doit être reconnue et repérée sur le territoire
d’intervention, et l’accueil doit être considéré comme une action à part
entière.
 Assurer une attention particulière aux familles et aux publics fragilisés, et
le cas échéant leur proposer un accompagnement adapté
 Développer des actions d’intervention sociale adaptées aux besoins de la
population et du territoire ; en raison des problématiques sociales
auxquels ils sont confrontés, ils peuvent développer des actions collectives
avec une dimension d’accompagnement social. Ces actions collectives,
parfois expérimentales, sont réalisées en concertation avec les partenaires
opérationnels
 Mettre en œuvre une organisation et/ou un plan d’actions visant à
développer la participation et la prise de responsabilités par les usagers et
les bénévoles
 Organiser la concertation et la coordination avec les professionnels et les
acteurs impliqués dans les problématiques sociales du territoire et / ou sur
leurs axes d’intervention prioritaires.
Selon la CNAF toujours : « Les centres sociaux, acteurs de l'amélioration de la vie
personnelle et sociale des différents membres des familles, sont fortement invités
à développer un projet « familles » visant à répondre aux problématiques
familiales du territoire, et à soutenir tout particulièrement les parents dans leur
rôle éducatif »
Dans la perspective d’un agrément spécifique « familles », le projet familles,
intégré au projet d’animation globale du centre social, doit présenter les
caractéristiques suivantes :
 Répondre aux problématiques familiales repérées sur le territoire
 Développer des actions collectives contribuant à l’épanouissement des
parents et des enfants, au renforcement de la cohésion intrafamiliale et
aux relations et solidarités inter familiales
 Coordonner les actions et services de soutien à la parentalité développés
au sein du centre social
 Faciliter l’articulation des actions Familles du centre social avec celles
conduites par les partenaires du territoire
Par leur position d’acteurs du développement social local, les centres sociaux
peuvent également contribuer à la mise en cohérence des actions parentalité sur
leur territoire et constituer des relais efficaces des dispositifs de soutien à la
parentalité, en particulier, les réseaux d’écoute, d’appui et d’accompagnement
des parents et les contrats locaux d’accompagnement à la scolarité.
Le projet familles s’appuie sur la capacité d'écoute des besoins et des attentes des
parents et des enfants des centres sociaux, ainsi que sur les relations privilégiées
que les centres sociaux tissent avec les familles. Il permet la transformation de
demandes individuelles informelles en actions collectives qui ont également
vocation à inscrire les familles dans la vie sociale de leur territoire de vie / ou à
favoriser la vie sociale des familles.
70
Par cette nouvelle directive nous constatons l’appui renforcé de la CAF vers nos
structures et dans un contexte de tensions financières, nous sommes heureux de
souligner cette confiance renouvelée. La philosophie générale est bien présente
même si l’intégration d’un projet famille semble primordiale.
La CAF conforte également le champ des valeurs à travers lequel le centre social
doit évoluer. Celles-ci sont conformes à la charte fédérale évoquée plus haut :
Le respect de la dignité humaine
La laïcité, la neutralité et la mixité
La solidarité
La participation et le partenariat
Les compétences portées par le centre social Chico Mendès pour la commune de
Beaurains se traduise dans quatre politiques qui déterminent pour le centre des
sous-politiques :
L’éducation
Cette politique traduit d’une part la volonté de la commune de
promouvoir une éducation pour tous et en y travaillant de manière
partagée, et d’autre part la reconnaissance de la famille, quel que soit sa
forme, comme le socle éducatif de tout être humain et ainsi de tout
mettre en œuvre pour la renforcer et accompagner les parents dans leur
rôle éducatif.
L’insertion des plus fragiles
La volonté municipale est de favoriser l’inclusion de tous, d’éviter tout
isolement. Un regard particulier eut égard aux résultats de l’étude de
territoire se portera sur les jeunes et les séniors. Les plus jeunes
présentant un niveau de formation anormalement bas et décrochant plus
rapidement de la formation, les séniors car leur part de la population
globale augmente et que les constats permettent de démontrer que
l’isolement n’est pas une situation exceptionnelle et qu’un lien existe entre
une socialisation réussie et le bien-être des personnes
Le cadre de vie, l’implication des habitants
Cette politique relève le défi de faire « avec » plutôt que de faire « pour ».
Persuadé que les liens sociaux et le vivre ensemble s’en trouveront
renforcés, les élus locaux souhaitent multiplier pour les habitants les
espaces d’expression, d’implication et de rencontres
La santé et le bien-être
Parce que la santé est la base du bonheur de chacun, qu’on ne peut rien
faire sans et que les données statistiques déterminant notre région sont
plus qu’alarmants, la commune a souhaité mettre des moyens au profit
des actions de promotion de la santé, avec l’ambition qu’un jour le lien
entre le soin et la prévention existe concrètement pour le bien de tous
A partir des missions générales CNAF, des enjeux politiques locaux et des
compétences confiées au centre social, neuf orientations se sont dégagées pour le
projet social 2013/2016 :
Pour la politique EDUCATION:
Le soutien à la parentalité et à la famille
Le soutien à une éducation partagée et globalisée
Pour la politique INSERTION DES PLUS FRAGILES :
L’insertion sociale et professionnelle des jeunes
La lutte contre l’isolement des séniors
Le soutien à l’emploi local via Boréal Parc
Le développement de l’accueil, de l’écoute et de l’orientation des publics
Pour la politique CADRE DE VIE ET IMPLICATION DES HABITANTS :
Le soutien à la participation des habitants
Le lien et social et le vivre ensemble
Pour la politique SANTE ET BIEN-ÊTRE :
La promotion de la santé
Ces orientations définissent pour le projet social 2013/2016 la base de
l’arborescence stratégique en lien avec les politiques confiées au centre social
b. Les objectifs et les projets d’action par orientation
Les objectifs et actions proposées pour chaque orientation le sont ici priorisés.
Nous aurons donc un programme d’action pour les quatre ans de l’agrément.
L’engagement du centre est bien d’entamer chaque action qui figure sur le
programme présenté ci-dessous. Le contexte économique, social, politique peut
avoir une influence particulière sur le développement de telle ou telle thématique
durant ces quatre prochaines années. Il appartiendra alors au comité stratégique
de suivi du projet social se réunissant chaque année d’orienter en fonction les
actions du projet social.
Pour la lecture des tableaux ci-dessous, les actions en italiques sont les nouvelles
actions présentées dans le cadre de ce nouveau projet social. Elles sont au
nombre de 20 sur l’ensemble des orientations. 41 actions sont reconduites pour
un total de 22 objectifs.
72
Le soutien à la parentalité et à la famille :
OBJECTIFS
ACTIONS
ECHEANCE
Soutenir les
modes de gardes
•
RAM intercommunal
•
Immédiat
Développer une
stratégie de
soutien à la
parentalité
•
Animation de la permanence
PMI
•
Immédiat
•
Atelier moteur
Parents/enfants
•
Immédiat
•
Récré familiale
•
1 à 2 ans
•
Café des parents
•
1 à 2 ans
•
Temps d’information et
d’échanges
•
Dans l’année
•
Instance technique de
coordination
•
1 à 2 ans
•
Vacances en famille
•
Immédiat
•
Sorties en famille
•
Immédiat
•
Repas familiaux
•
Immédiat
Maintenir les
actions de
soutien à la
famille
Le soutien à une éducation partagée et globalisée :
OBJECTIFS
Favoriser
l’accessibilité des
usagers aux
activités
Développer une
stratégie générale
de l’éducation
incluante et
efficiente
Promouvoir
les
actions éducatives
dans la proximité
74
ACTIONS
•
Politique tarifaire
commune et cohérente
•
Guide des loisirs
enfance/jeunesse
•
Forum des loisirs
•
ECHEANCE
•
1 à 2 ans
•
1 à 2 ans
•
Plus de 2 ans
Loisirs 3/17 ans
•
Immédiat
•
Intervention des
associations locales sur les
temps de loisirs
•
1 à 2 ans
•
Diversification des activités
périscolaires en valorisant
la culture et le sport
•
1 à 2 ans
•
Programme de détection
•
Plus de 2 ans
•
Les activités culturelles
favorisant l’expression
(Théâtre, chant choral)
•
1 à 2 ans
•
Instances techniques et
stratégiques du PEL
•
Immédiat
•
Scènes estivales et show
case
•
Immédiat
•
Programmation culturelle,
sportive et de loisirs
partagée avec les acteurs
éducatifs
•
1 à 2 ans
L’insertion sociale et professionnelle des jeunes :
OBJECTIFS
ACTIONS
ECHEANCE
Appui aux
initiatives locales
en matière de
décochage et de
prévention de la
délinquance
•
Intégration des dispositifs
communautaires (CEMPR,
CEP, Prévention spécialisée,
CISPD)
•
Immédiat
•
Intégration de la plateforme
de l’éducation nationale
•
Dans l’année
Maintenir une
coordination
locale des
partenaires
•
Plateforme jeunes
•
Immédiat
•
Accompagnement des
contrats précaires
•
Immédiat
Maintenir un plan
d’actions incluant
et solidaires pour
les jeunes
décrocheurs ou
décrochés
•
Accueil des 18/25 ans
•
Immédiat
•
Ateliers d’insertion
•
Immédiat
•
Chantiers jeunes bénévoles
18/25 ans
•
Immédiat
•
Chantiers jeunes bénévoles
14/17 ans
•
1 à 2 ans
•
Pass’sport jeunes
•
Dans l’année
•
Animation de rue
•
Immédiat
•
Bourse aux permis
•
Immédiat
La lutte contre l’isolement des séniors :
OBJECTIFS
Maintenir un plan d’actions
incluant et solidaires pour les
séniors
•
•
Les cinés débats
Améliorer la connaissance des
publics fragiles et faciliter les
interventions auprès d’eux
•
Plateforme
séniors
Les sorties
séniors
ECHEANCE
•
Immédiat
•
Immédiat
•
1 à 2 ans
Le soutien à l’emploi local via Boréal Parc :
OBJECTIFS
Maintenir les instances
locales de coordination
76
ACTIONS
ACTIONS
•
La cellule d’action
économique
ECHEANCE
•
Immédiat
Le développement de l’accueil, de l’écoute et de l’orientation des publics :
OBJECTIFS
ACTIONS
ECHEANCE
Développer les
compétences de
l’accueil et
améliorer
l’orientation des
publics
•
Intégration des outils des
partenaires facilitant
l’information et l’orientation
des publics
•
1 à 2 ans
Promouvoir les
actions du
centre
•
Maintien des outils de
communication existants
(Facebook, plaquette, site
internet,…)
•
Dans l’année
•
Maintien du niveau d’activité
de l’accueil physique
•
Immédiat
•
Aménagement des locaux
pour favoriser la
confidentialité de l’accueil
•
1 à 2 ans
Le soutien à la participation des habitants :
OBJECTIFS
Développer une
stratégie
générale de
participation et
d’implication
des habitants
(niveaux
stratégique et
technique)
78
Accompagner la
qualification des
bénévoles
ACTIONS
ECHEANCE
•
Confirmation du conseil
participatif dans
l’organigramme décisionnel
de la commune
•
Immédiat
•
Adaptation du
fonctionnement du CP au PS2
•
Dans l’année
•
Maintien des commissions
d’habitants en les adaptant
au PS2
•
1 à 2 ans
•
Intégration des habitants
dans le processus
d’animation
•
1 à 2 ans
•
Accompagnement des
membres du CP dans leur rôle
d’administrateur
•
1 à 2 ans
•
Accompagnement des
bénévoles des commissions et
les animateurs d’ateliers dans
leur fonction
•
1 à 2 ans
Le lien social et le vivre ensemble :
OBJECTIFS
ACTIONS
ECHEANCE
•
Atelier culinaire
•
Immédiat
•
Atelier créatif
•
Immédiat
•
Participation au carnaval
•
Immédiat
•
Organisation de la fête du
jeu
•
Immédiat
Développer le lien
social dans la
proximité
•
Organisation et promotion
de la fête des voisins
•
Immédiat
Développer des
actions de soutien
aux initiatives
solidaires
•
Atelier solidaire « Les
petites mains »
•
Dans l’année
Favoriser les
rencontres entre
les générations
La promotion de la santé :
OBJECTIFS
ECHEANCE
•
Atelier Sophrologie
•
Immédiat
•
Atelier mémoire
•
Immédiat
•
Soirées débats
•
Immédiat
•
Atelier hypertension
•
Immédiat
•
Atelier diabète
•
1 à 2 ans
•
Jardins potagers partagés
•
Immédiat
•
Atelier gym douce
•
Immédiat
Maintenir le niveau
de partenariat et
l’ouvrir selon les
thématiques
•
Instance technique de
coordination
•
1 à 2 ans
Etre acteur du
réseau
communautaire et
favoriser les
coopérations avec
les centres sociaux
du territoire
•
Intégration des différents
groupes communautaires
en lien avec nos actions
•
1 à 2 ans
Maintenir et
développer le projet
de santé local
80
ACTIONS
Partie 4 : Le diagnostic et les objectifs de
l’organisation interne 2013/2016
Nous avons fait le choix pour ce projet social de scinder la partie projet d’action
pour le développement du territoire et les objectifs d’amélioration de l’équipe.
Bien que la gestion structurelle du centre social soit directement liée à la mise en
œuvre de l’arborescence stratégique du projet social par les moyens ou les
méthodes d’organisation déployés, il est important de dissocier ces deux entrées
afin d’être, pour tous (partenaires, usagers, élus, collègues), le plus clair possible.
Cette volonté s’explique également de par l’importance moindre des enjeux
organisationnels de ce projet social ci. Ils nous restent certes de grands défis à
relever, notamment pour l’intégration des nouveaux services, mais le chantier de
2008 et 2009/2012 était bien plus conséquent. Nous avions en effet relevé lors du
diagnostic interne de 2008 des points d’amélioration possible sur quasiment tous
les leviers d’une gestion organisationnelle : la gestion du personnel, sa
qualification, sa valorisation, l’organisation administrative et financière, la
communication interne et externe, la gouvernance ou encore la définition de
projet de service.
82
Le travail effectué par l’équipe depuis quatre ans a permis cette transition réussie
d’un service public efficace à une structure de développement social local
participative.
1. La naissance d’une équipe et d’une organisation
a. Organiser, réguler : une structure au service du projet
L’enjeu : Développer une organisation répondant aux compétences requises, aux
obligations de gouvernance partagées et permettant une évolution interne et un
esprit de structure.
L’objectif : Professionnaliser la structure
Actions prévues
Mettre en place
une politique de
communication
externe
Développer des
outils de gestion et
de statistiques
Actions réalisées et
cibles effectives
Indicateurs de contexte et
source d’information
Participation aux
comités de rédactions
municipaux
La création du service
communication/culture a
grandement facilité
l’augmentation qualitative des
parutions municipales
Le comité de rédaction facilite la
communication transversale entre
les services de la mairie mais
l’absence d’une ligne éditoriale forte
se concrétise par un manque de
cohérence dans les interventions par
service.
Création d’un logo
Un logo adapté au service qui
le porte favorise la captation
par le public de l’image de la
structure. Elle sera alors
identifiée. L’intérêt de faire
jouer ses propres réseaux pour
en faire profiter la structure
Le logo du centre est partout
reconnu comme beau et adapté à
l’image du centre.
Communication d’un
agenda mensuel au
Bureau Municipal
présenté par le
président du CP, au
service communication
pour mobilisation des
parutions locales (VDN,
ADA, OA)
Après quelques difficultés à
faire exister le centre en
dehors de ses missions
historiques, le président s’est
personnellement investi afin
de rendre plus visible
l’ensemble de nos activités.
Le service communication a été créé
en 2007 et ses outils avec lui. La
réflexion sur la stratégie de
communication des services et le fait
de rattacher le service
communication à un service
Site internet de la
commune
Le site internet de la commune
s’est modernisé. C’est un site
passif mais qui pourrait
évoluait en actif, notamment
en y intégrant
C’est un site passif mais qui pourrait
évoluait en actif, notamment en y
intégrant une interface famille afin
de régler leur facture par CB.
Communication
spécifique selon
l’action en plus
(affiches, tracts, flyers)
La capacité d’une structure à
communiquer par ses propres
moyens en intégrant dans
chaque dossier de subvention
le coût de la communication.
On ne peut savoir avec nos outils si
tel ou tel canal de communication
est efficace ou non. Mais la
multiplication de ceux-ci entraîne
forcement une meilleure visibilité
des actions : Tracts, Fly, Affiche,
Communication municipale, Site
internet, Facebook
Ouverture de la page
Facebook du CS
L’ouverture importante des
réseaux sociaux et sa
prolifération rapide a
encourager les élus et l’équipe
à développer une page.
L’interactivité de ce canal de
communication, gratuit, est
performant au regard de son coût
investissement/retours
Création de
l’organigramme
comptable et des
fiches de suivi
budgétaire
En 2007, le travail s’effectuer
sur les fiches comptables
communales qui reprenaient le
fonctionnement de chaque
action en fonctionnement,
sans les charges de personnel.
La problématique comptable
démontre l’adaptation nécessaire
d’un service municipal vers une
structure pour laquelle la
comptabilité analytique et d’abord
un outil de gestion mais surtout un
outil de levé de subvention par
Remarques
Le coût direct lié aux activités.
Avec la labellisation, il a fallu
constituer une organisation
comptable qui réponde aux
besoins des partenaires :
valoriser l’ensemble des
charges directes et indirectes
liées aux compétences du
centre social
84
action. La culture municipale ne
correspond pas aux demandent des
financeurs et il a fallu que nous
travaillions de concert avec les
services comptables pour trouver
une organisation qui nous satisfasse
tout deux.
Le centre social et l’exigence des
financeurs viennent heurter les
organisations de la structure et
demande des adaptations
importantes
Tableau de bord des
dossiers de subvention
pour amélioration des
suivis administratif et
financier.
L’augmentation des
subventions et des dossiers a
demandé une organisation
précise afin de suivre les
exigences des financeurs et ne
pas omettre la remise de
dossiers éventuels
Cet outil se génère de par le nombre
d’obligations des financeurs et le
besoin croissant du centre de
rechercher des financements
externes
Participation de
plusieurs salariés à la
formation CNFPT :
tableaux de bords
Les modifications statutaires
des agents de la fonction
publique ont développé l’accès
à la formation pour tous, et
notamment la mise en place
du plan de formation
individuel.
La construction d’un plan de
formation individualisé va de pair
avec l’évolution de l’évaluation du
personnel et devient un outil de
management important
Création de tableaux
de bords de suivi par
activité et par pôle
Suivi de l’action aux fins de
l’évaluation
Nous avons essentiellement pendant
ces quatre années essayé d’évaluer
quantitativement nos actions, afin
d’adapter au plus juste
l’organisation interne du centre. Il
conviendra demain de réaliser des
tableaux de bords qui permettent de
distinguer l’analyse quantitative et
qualitative
L’objectif : Développer la gouvernance
Actions prévues
Actions réalisées et
cibles effectives
Indicateurs de contexte et
source d’information
Créer la convention
d’objectifs et de
moyens
Création de la
convention d’objectifs
et de moyens
La création du centre social, du
conseil participatif a modifié la
gouvernance des compétences
allouées au centre social.
Après quelques mois de
fonctionnement, il a paru
important au CP de borner
l’action demandée par le
bureau municipal au CP
(objectifs/moyens/organisatio
n de la gouvernance)
La volonté affichée au départ
d’ouvrir la gouvernance aux
habitants a déstabilisé les élus, voir
les techniciens, en charge des
compétences du centre. La COM a
facilité la mise en place du CP mais
des difficultés ont perdurées au
cours des quatre années du PS. Il
sera important de remettre en
question le positionnement des élus
sur le CP et de définir son action, en
marge des organes de gouvernance
municipaux.
Valider le
règlement intérieur
Ecriture et validation
du règlement intérieur
Suite à la mise en place du CP,
divers points ont pu être mis
en débat. L’importance de ce
règlement intérieur vaut à la
fois pour le CP et pour le
Bureau Municipal
Le règlement intérieur définit depuis
les compétences du CP, son
fonctionnement interne. Il est
communiqué à chaque nouveau
membre du CP.
Remarques
b. Valoriser, promouvoir : une équipe au service du projet
L’enjeu : Développer une organisation répondant aux compétences requises, aux
obligations de gouvernance partagées et permettant une évolution interne et un
esprit de structure.
L’objectif : Développer la qualification des salariés et des bénévoles
Actions prévues
Actions réalisées et cibles
effectives
Indicateurs de contexte
et source d’information
Remarques
Bilans individuels de
l’ensemble du parcours (fin
de scolarité à aujourd’hui
pour production d’une
fiche de parcours et de
compétence/salarié
Salariés gérés en direct
par l’ancien responsable
du service jeunesse et
sport sans lien
hiérarchique et sans
projet de service
(processus d’animation)
Cette démarche a permis de
procéder a un état de lieu des forces
en présence, de communiquer sur la
future organisation et d’adapter
l’organigramme en tenant compte
des choix d’accepter, ou non, les
profils de poste.
Création d’un
organigramme répondant
aux enjeux du PS
Sans projet de service,
sans organigramme
Création de fiches de
postes/postes
Pas de fiches de postes
existantes dans le service
et dans la municipalité.
Besoin des salariés de se
positionner sur des
objectifs précis dans le
cadre du PS et pour le
directeur de s’appuyer
sur ces objectifs pour
vérifier leur évolution,
construire les plans de
formation et le cas
échéant modifier
l’organisation ou les
objectifs.
Création de fiches de
poste/niveau de
responsabilité (fiches
métiers)
La mairie, suite a la
réforme sur les plans de
formation indiv de la
fonction publique,
besoin pour la mairie de
créer des fiches métiers
et des fiches agents
Définir pour les
salariés les plans
de formation
individuels
Création de fiches agent
liant les missions et les
compétences requises afin
de mettre en place un plan
de formation individuel
répondant aux exigences
du poste.
86
Adaptation de la répartition
des charges horaires en
fonction des niveaux
d’activités selon la période
(Annualisation)
Antérieurement : les
agents comptabilisaient
les heures effectives sans
adaptation selon
l’activité : toute l’année à
35h et les périodes de
vacances sur les
conventions internes ;
générant des HS
importantes, et
difficilement contrôlable,
voir récupérables
Création de
l’organigramme des
réunions (réunions de
coordination, réunion de
pole, réunion d’équipe,
séminaire de rentrée)
Compte rendu de réunion
Les conclusions du
diagnostic interne
faisaient apparaître un
manque de liaison entre
les différents services du
centre et une
communication
tronquée entre le centre
et les services externes
et élus. S’appuyait sur
une organisation interne
fiable permet de
fluidifier les canaux
d’information
ascendants ou
descendants
Le rythme des réunions et le sens
des rencontres est aujourd’hui
assimilé par l’ensemble de l’équipe.
Elles ont permis de faire avancer le
groupe collectivement sur les
objectifs du centre et de faciliter la
transition entre le service jeunesse
et le centre social.
La réunion d’équipe est à
développer, tant sur le fond que sur
la forme (irrégularité des réunions et
thèmes disparates)
En fonction des nouveaux objectifs
du centre, il sera important
d’adapter notre communication
interne afin que tous les salariés du
centre soient pleinement investis du
nouveau projet social
Adresse mail pour chaque
agent
Auparavant une seule
adresse professionnelle,
celle du centre. Les
agents communiquaient
avec les partenaires via
une adresse personnelle.
Créer une adresse
professionnelle permet
d’identifier le centre et la
personne
Organisation de moments
conviviaux en équipe
Pas de moments
conviviaux auparavant.
L’organisation de ce
moment annuel est
symbolique et permet de
se retrouver dans un
contexte différent.
A maintenir fortement
Centralisation des
informations à l’accueil du
CS
Auparavant l’accueil était
assuré par le responsable
de l’activité mais le
bâtiment ne disposait
pas « d’espace accueil »
La professionnalisation de la
fonction accueil a facilité la
communication avec les usagers et
les partenaires. La définition de
l’espace Chico Mendès comme siège
du centre social avec des horaires
d’ouvertures importants (52
semaines sur 52, amplitude entre
35h pendant les vacances jusqu’à
48h30 pendant les périodes
d’inscription) est ressentie comme
une évolution notable du service à la
population.
Développer les
outils de
communication
internes
L’accueil est la pierre
centrale d’un centre afin
d’informer, d’orienter et
d’accueillir au mieux les
usagers, partenaires,
élus
2 bilans individuels annuels
pour les salariés
permanents
Ces entretiens réguliers
sont des outils du
manager au service du
projet et du salarié.
Ces évaluations ont permis de sortir
de la traditionnelle rencontre de fin
d’année des agents de la fonction
publique avec l’attribution de la note
et qui se passait de manière rapide.
Ces rencontres facilite la
communication avec des salariés qui
n’ont pas de liens directs avec la
direction. L’écoute de la direction et
du maire sur ces évaluations est
importante et permet de motiver les
salariés.
Négociation financière sur
la base des objectifs et des
responsabilités
Le régime indemnitaire
de a fonction publique
évolue vers une
rémunération par
objectifs et résultats.
C’est un outil
supplémentaire du
manager qui correspond
mieux à ses attentes et à
celles des agents qui se
voient récompenser d’un
travail fourni
La difficulté du passage d’un service
jeunesse au centre social réside dans
le fait que l’action des salariés est
dorénavant cadrée dans un projet,
avec des objectifs précis. Mais, si ce
n’est la fibre militante indéniable de
l’équipe, l’aspect motivationnel doit
aussi se trouver dans la valorisation
individuelle et particulièrement
salariale. La politique de la
commune de Beaurains sur ce point
est plutôt en phase avec cette
nouvelle dynamique, même s’il est
indéniable que les salaires publics
seront toujours inférieurs à ceux du
privé.
Participation des élus aux
évènements du centre
Le diagnostic interne de
2007 avait fait apparaître
un manque de présence
et d’information des élus
municipaux sur les
activités misent en place
ou lors des évènements
du service jeunesse
La présence et l’information des élus
sur le projet, les actions menées et
la reconnaissance des salariés sont
primordiales dans le maintien de la
motivation des salariés. Le
renforcement de leur connaissance
par la formation est un outil qui doit
perdurer pour faciliter la
communication entre les attentes
des élus et l’action des salariés
Contexte d’une
modification de
gouvernance entre un
service jeunesse et un
centre social municipal
avec la création d’un
conseil participatif
composé d’élus de la
commune et d’habitants.
Le choix d’adhérer à la
fédération des centres
sociaux facilite cet
accompagnement
L’importance de pouvoir être
accompagné par la fédération des
centres sociaux sur ce type de sujet
pour lesquels une intervention
externes est requise qui facilite le
débat.
Amplifier la
politique
d’évaluation et
de
reconnaissance
des salariés
Stage formation N° Fédé
sur le rôle de
l’administrateur d’un
centre social
Organisation de plusieurs
temps de formation au
cours du PS
Mettre en place
un plan de
formation
collectif pour le
CP
88
2. La synthèse du diagnostic interne
L’évaluation des objectifs du projet social 2009/2012 concernant l’organisation et
le management fut complétée par la procédure d’évaluation interne partagée
dont la méthodologie est reprise plus haut (Partie 1, 2.). L’ensemble du processus
fut accompagné par Jean-Michel Boqué, consultant pour la société Théseus.
Lors du séminaire de lancement, une animation fut proposée qu’il est intéressant
de reprendre ici : à partir d’un photo-langage, exprimer pour chacun sa vision du
centre social en 2016 et des exemples d’actions pour y arriver. Cette animation
permit à l’équipe de se projeter dans la démarche d’écriture du projet social sur le
plan des valeurs, des intentions, si utopistes soient-elles.
Les conclusions :
Un centre social plus mixte : renforcement des échanges, s’ouvrir aux personnes
porteuses de handicaps, aux cultures différentes,…
Un centre social plus proche des personnes isolées
Un centre social visible aux yeux de la population
Un centre social facilitant l’expression de tous et la transmission entre habitants
Une équipe du centre social qui a plaisir de travailler ensemble, de créer ensemble
Un centre social carrefour de tout, à tout moment
Un centre social persévérant même contre la morosité ambiante : porter haut les
valeurs de solidarité, bonheur, tolérance, dignité, réussir à avancer ensemble (malgré
une baisse des finances)
La grille proposée pour la démarche d’évaluation de l’organisation, se devait
d’être le support d’animation de la journée de séminaire réunissant toute
l’équipe. Cette grille présentait plusieurs items à évaluer ainsi que des sousitems17 :
•
•
•
•
•
•
•
Les conditions de travail
L’organisation du travail
La communication, la coordination et la concertation
La gestion du temps
La formation adaptée à l’emploi
La gestion du personnel et mode de management
Le projet social
Sur l’ensemble de ces items et sous-items, chaque salarié devait choisir 7 atouts et
7 freins.
17
CF. Cahier technique onglet 3 : grille méthodologique du séminaire interne
Les résultats de cette étude (participation de 24 salariés)
SUFFRAGES
ATOUTS
Votes positifs/Votes négatifs
Ambiance de travail
17/7
Matériel et fournitures
10/1
Autonomie dans le travail
9/0
Dispositifs de formation
9/2
Répartitions des taches
7/0
Aménagement des locaux
9/3
Nuisances
8/3
Communication au sein des pôles
7/3
SUFFRAGES
POINTS D’AMELIORATION
Votes négatifs /Votes positifs
Relation avec la commune
12/2
Transmission des informations
10/0
Gestion du personnel
8/5
Ambiance de travail
7/17
Charge de travail
8/0
Le temps de synthèse qui suivi cette animation auquel participait l’équipe de
direction du centre et Jean-Michel Boqué nous amenât à travailler sur
l’organisation interne afin de proposer un nouvel organigramme fonctionnel et
hiérarchique ainsi que d’explorer plus en avant la fonction d’animateurs référents
qui semblait poser problème lors du séminaire.
90
Mr Boqué rencontra donc les animateurs référents d’une part ainsi que les
référents d’accueil d’autre part. Ils sont tous au même niveau hiérarchique et sont
tous sous la responsabilité d’un coordonnateur.
Même s’ils apportent un certain nombre de solutions, nous nous focaliserons sur
les problématiques soulevées afin de créer une prise de conscience permettant au
centre social de passer de son équilibre organisationnel actuel à un nouvel
équilibre, mieux adapté au changement :
Le besoin de réactualisation de leur fiche de poste en fonction de
l’évolution de leur tâche
Le degré de responsabilité envers les animateurs d’activités, lorsqu’advient
une situation imprévue
Le manque de clarification du circuit d’information et de décision
Le caractère trop bureaucratique des processus
Ces conclusions nous permettent de souligner l’importance du poste de
coordonnateur dans l’organigramme décisionnel du centre. Il est à la fois le pilote,
le formateur, l’accompagnant et l’expert pour les animateurs référents. Cette
situation s’en trouvait renforcée au regard du déficit du niveau de qualification
dont le centre disposait en 2007. L’équipe était alors essentiellement composée
d’animateurs BAFA et/ou BAFD stagiaires, statut fonctionnaire, aucun
professionnel de l’animation socioculturelle. Le besoin d’être guidé était alors
prépondérant.
Le développement de l’équipe a permis d’évoluer positivement soit par le plan de
formation interne soit par des recrutements externes.
Statuts publics en 2007
0% 8%
Catégorie A
33%
Catégorie B
59%
Catégorie C
Contrats aidés
Statuts publics en 2012
Catégorie A
5% 0%
20%
45%
Catégorie B
30%
Catégorie C
Contrats aidés
Formations professionnelles en 2007
DESJEPS
8%
9%
DEJEPS
BPJEPS
BESAPT
83%
BAPAAT
BAFD
Formations professionnelles en 2012
DESJEPS
25%
DEJEPS
50%
BPJEPS
15%
5%
5%
BESAPT
BAPAAT
BAFD
92
Ces données concernent l’équipe du centre social retirée de l’équipe
administrative, technique et de direction. Bien que l’équipe soit plus importante
en nombre, les niveaux de qualification se sont équilibrés et le centre peut
s’appuyer aujourd’hui sur des professionnels en capacité de développer selon leur
niveau de ressources et leurs responsabilités des projets à dimension plus large et
selon une méthodologie adaptée.
Concernant les personnels d’accueil, ils ont conscience de l’importance de leur
fonction et de l’investissement important en personnes et en matériels pour
professionnaliser la fonction d’accueil depuis quatre ans. Malgré tout, elles
ressentent le besoin d’être plus impliquées et mieux considérées que ce soit par
les collègues, les usagers ou les membres du conseil participatif. Elles souhaitent
également pouvoir améliorer la confidentialité des échanges avec les usagers en
adaptant leur outil de travail.
3. Les objectifs 2013/2016 : pour une structure efficace et des
Hommes épanouis
Les objectifs organisationnels du projet 2013/2016 devraient logiquement
s’appuyer sur les atouts de la structure recensés afin de faire avancer les points
d’amélioration. Nous conforterons dans l’immédiat ces atouts et la nouvelle
organisation devrait permettre de mieux travailler la communication interne. Les
efforts concernant l’accompagnement des salariés, en s’appuyant notamment sur
la réforme de l’évaluation individuelle dans la fonction publique ainsi que la mise
en place des plans de formation, va également se poursuivre.
Le défi le plus important et qui impactera fortement notre organisation sera donc
bien de permettre l’émergence d’une culture commune en intégrant les nouveaux
services cultures et sports. Cela interrogera chaque niveau de production, du
politique à l’opérationnel, ainsi que les processus interne et les valeurs de la
structure.
Pour cela nous prévus un accompagnement spécifique qui tiendra en plusieurs
phases :
Phase 1 : présentation par le maire de la réorganisation des services et de ses
motifs
Cette étape nous semble totalement indispensable, car il est essentiel que les
agents perçoivent que la réorganisation des services s'inscrit dans une volonté et
un projet portés par la municipalité. La communication des motifs de la
réorganisation et de ses modalités par le maire et le directeur général des services
nous semble sur un plan symbolique tout à fait déterminant.
Phase 2 : accueil par le président du conseil participatif et le directeur des agents
qui rejoignent le centre social
Objectif
Il nous semble symboliquement important que les nouveaux membres soient
accueillis par les acteurs responsables de la gouvernance du centre social afin de
pouvoir entendre et réagir à ce qui porte les acteurs du centre social c'est-à-dire
son projet.
Contenus
• présentation du projet social
• présentation de la méthode d’accompagnement par l’intervenant extérieur
Phase 3 : Le diagnostic du pôle éducation partagée
Un diagnostic exhaustif du mode de fonctionnement des services qui rejoignent le
centre social et des secteurs est crucial pour la réussite à long terme de la
rénovation organisationnelle du centre social Chico Mendes. Il cherchera à mettre
en évidence les atouts et les problèmes que la réorganisation des secteurs
pourrait créer pour ces services.
En matière de diagnostic il est toujours de mettre en relation un référent et un
référé. En l'occurrence, le référent sera le projet éducatif local de la commune de
Beaurains et le référé le mode de fonctionnement actuel de chacun des services
dont il est question ci-dessous. On cherchera à mesurer l’écart entre le mode de
fonctionnement actuel des services et celui qui est souhaité pour dégager les
atouts et problèmes que cette réorganisation entraîne.
Ce diagnostic devra permettre d’orienter toutes les énergies vers un traitement
des causes profondes de ces problèmes.
Objectifs du diagnostic
- Analyser les causes profondes des atouts et problèmes repérés
- Dégager les défis à relever
- Mettre en place une stratégie détaillée pour relever les défis
Méthode
94
- Interview des responsables des services qui se joignent au centre social
- Un travail avec l’équipe de direction - coordonnateurs
Cette phase se découpera en deux temps de travail :
Temps 1 : Interviews des :
– directeur de l'école de musique
– de la directrice de l'école de danse
– de la responsable de la bibliothèque
– du responsable du cybercentre
– du responsable de l'atelier éveil musical et événementiel
– du responsable du service des sports et des Atsem
Temps 2 : présentation de la synthèse des diagnostics et traitement des données
Une synthèse de l'ensemble des diagnostics sera présentée à l'équipe composée
du directeur du centre social et des coordinateurs.
Le traitement de ces informations sera conduit avec la participation active du
directeur et des coordonnateurs.
Phase 4 : précision des missions et réorganisation
Objectifs
- Construire un plan d’action pour l’avenir soutenu par l’engagement sans réserve
du conseil participatif, des coordonnateurs et du directeur
Après le diagnostic, il s’agit maintenant pour le centre de répondre à la question :
« où allons-nous compte tenu d’une part de notre projet social auquel tous n’ont
pas collaboré et d’autre part de l’agrandissement de l’organisation et de l’ajout de
certaines missions? » Ou autrement dit que veut faire le centre et à quoi veut-il
apporter son soutien, car il sait qu’il peut y parvenir.» Le « nous » est important.
Cette phase implique l’analyse :
- Des besoins actuels et nouveaux auxquels répond le centre et/ou entend
répondre
- Du nouveau potentiel du centre par rapport à ses partenaires
- De l’environnement futur et de ses répercussions éventuelles sur le centre
Cette phase se découpera en quatre temps de travail :
Temps 1 : Redéfinition des missions avec le conseil participatif
Temps 2 : Redéfinition des missions avec l’équipe de direction
Chacun des groupes répondra aux questions suivantes :
 Que voulez-vous faire du centre social dont les missions ont été
élargies ?
 Quelle est votre perception de l’avenir du centre social ?
 Que voulez-vous concrètement accomplir dans les 5 années à
venir?
 Si vous pouviez exactement développer le genre de centre social
que vous désirez, comment serait-il ?
Temps 3 : Traitement des différentes définitions de mission par l’intervenant
extérieur
Temps 4 : Confrontation des définitions de missions réalisées par l’équipe de
direction et le conseil participatif pour aboutir à un document commun
Cette phase doit déboucher sur un résumé d’une page qui doit être une
déclaration claire et concise que le conseil participatif et les coordonnateurs
comprennent et font leur. Ce document unificateur orientera leurs réflexions et
facilitera sa communication. Il vise à tirer le centre d’un certain état et à la
pousser vers un nouvel état.
Temps 5 : Structuration du centre (définition des rôles et des fonctions de chacun,
amélioration des circuits d'information)
Il faut savoir où va le centre avant de décider de la structure qui permettra d’y
parvenir. La définition des missions précède la réorganisation des structures.
Une analyse complète des postes et fonctions présents au sein du centre et des
circuits d'information permettra de déterminer s’ils sont adaptés aux nouvelles
missions.
La structure sera alors aménagée pour mieux délimiter les attributions et les
responsabilités de chacun.
On agira notamment sur des questions telles que :
- Qui rend compte à qui (responsabilité)
- De quoi (travail)
- Comment (circuits d'information) ?
96
- Et pourquoi (sens)
Pour modifier sa structure, une organisation doit équilibrer ces quatre sousensembles (R, T, S, I)
Phase 5 : organisation d'un temps fort avec l'ensemble des salariés
Objectif
- Communiquer et échanger avec les différents salariés sur les missions du centre
social, le projet du centre social et la structure du centre social
- Améliorer, grâce aux réactions des différents personnels, les propositions de
structuration et de communication des informations pour garantir une plus
grande efficacité aux actions du centre social au service des habitants
- Créer une plus grande cohésion de l'équipe. En effet, ce sera la première fois que
l'ensemble de l'équipe sera réuni pour réaliser un travail commun. Ce temps sera
donc particulièrement important pour garantir un travail cohérent et au service de
la population de la part de l’équipe élargie.
Phase 6 : la cascade des diagnostics en grappes par pôles
Objectif
- Repérer et analyser les principaux points à améliorer dans tous les secteurs
reconfigurés suite à l’adjonction de nouveaux services, missions, personnes et
modes de fonctionnement
- Mettre en évidence les questions organisationnelles propres à chacun des pôles
suscités par la mise en œuvre du projet social, la redéfinition des missions, la
nouvelle structure organisationnelle et les circuits d'information mis en place
- Dégager les problèmes – questions que le pôle est en mesure de résoudre et
ceux qu'il ne peut pas résoudre
- Mettre en place une stratégie de résolution des problèmes relevés
Méthode
- Le diagnostic de chacun des secteurs avec les salariés du secteur et leur
coordinateur. Le diagnostic établit la liste des problèmes qui seront résolus par le
pôle ainsi que le calendrier de leur résolution
- Transmission du diagnostic à l’équipe de direction et traitement par cette équipe
des problèmes pour lesquels les membres du pôle n’ont pas l’autorité. L’équipe
de direction prend en compte les problèmes pour lesquels les membres du pôle
n’ont pas l’autorité suffisante.
Le nouvel organigramme hiérarchique du centre :
Le niveau direction :
Directeur :
Charles Cailliau
Coordonnatrice du pole
adminitratif, Technique et
financier :
Coordonnateur du pôle
éducation partagée :
Coordonnatrice du pôle
Famille/parentalité :
Cédric Deroy
Mélanie Millon
Sabine Klimzac
98
Coordonnateur du pôle
Insertion/Jeunesse et
Santé/Séniors :
Jean-Marc Cachot
Le pôle administratif, technique et financier :
Coordonnatrice :
Sabine Klimzac
Accueil/Secrétariat :
Intendance/Achat/
Transport/
Véronique Frammery
Stoks :
Parc véhicules :
Nora Zeroulou
André Isambourg
Pascal Gayot
Le pôle éducation partagée :
Coordonnateur :
Cédric Déroy
SecteurLoisirs
3/11 ans
Référents des
accueils
extrascolaires :
Kevin Hutin
Secteur culturel
Ecole de danse :
référents des
accueils
périscolaire :
Ingrid Cottigny
Nicolas Duhem
Ecole de
Animateurs
vacataires
Animateurts CUI :
Animateurs
sportifs :
Jean-Yves varlet
Maxime Copin
musique :
Dominique
Lewandowski
Secteur sportif
Francis
Moncomble
Secteur NTIC
Secteur scolaire
Cyber Centre :
ATSEM :
Karine Roger
Murielle Gaci
Sylvie Mercier
Andrée-Ange
Hequet
Sylviane Mathieu
Pascale Devost
Nadine Soulis
Pascale Danel
Pauline Cardon
Bibliothèque :
Murielle Potier
Justine Pronnier
Emmanuel Buono
Emmanuelle
Detoeuf
Laura Moully
Elodie Petit
Stéphanie Gabé
Camille Vaquette
Animateurs
vacataires
Atelier Musiques
actuelles et eveil
musical :
Dimitri Deblock
Passerelle
musicale :
Elodie
Moncomble
Atelier Arts
plastiques :
Virginie Sarrault
Danielle Huvet
Le pôle Famille/Parentalité :
Coordonnatrice
Mélanie Millon
Responsable
du RAM :
Adeline Dupent
Valérie Delestré
Chargée de mission
Parentalité :
Ingrid Févin
Le pôle Insertion/Jeunesse et Santé/Séniors :
Coordonnateur
Jean-Marc Cachot
Référente
11/17 ans :
Christine Choquet
100
Animatrice
Référent 18/25 ans :
Maxime Pot
Chargée de mission
Santé/Séniors :
Poste à pourvoir
CONCLUSION
Nous avions comme ambition avec l’équipe, au départ du processus, de consolider
notre action plutôt que de la développer. Cette volonté s’est confrontée d’une
part à l’étude de territoire qui nous a orienté vers de nouveaux objectifs, et à la
volonté municipal d’autre part de faire grandir le centre au travers de nouvelles
compétences.
Le développement de la thématique parentalité, le renforcement des projets
d’insertion, la professionnalisation de l’accueil et plus encore le formidable défi
lancé sur l’éducation en sont les principaux exemples.
C’est donc bien un centre social nouveau qui reprend certes une partie du
fonctionnement de 2009/2012 mais dans une configuration modifiée et des
projets innovants et ambitieux.
Les moyens qui sont mis à notre disposition sont à la hauteur de ces ambitions. Ce
sera donc à nous, l’équipe du centre social, accompagnée par les membres du
conseil participatif de relever ce nouveau défi et répondre aux besoins des
Beaurinois. Nous savons pouvoir compter sur nos partenaires. Nous avons
constaté leur mobilisation tout au long de l’écriture du projet et avons reçu avec
joie la présence de nouvelles structures à nos côté. Car si nous avons pointé les
difficultés pour un centre social de s’interroger tous les quatre ans sur son action,
son territoire, son organisation, la démarche de renouvellement permet
également de remobiliser l’ensemble du système centre social, incluant
également nos ressources externes.
La démarche de dé-complexification est également engagée. Nous savons qu’il
nous faudra, afin de mobiliser un maximum d’habitants, simplifier l’approche
technique du projet. Être complexe en interne et simple dans l’approche nous
paraît être la meilleure des clés de réussite.
Enfin, le centre social s’inscrira dans la démarche nationale de la fédération des
centres sociaux et au côté de la CAF afin de faire vivre plus encore les valeurs que
nous portons. Nous participerons le cas échéant à toute volonté de mieux faire
connaître les centres sociaux et à modifier dans l’esprit des non-initiés les images
ancrées d’une structure « sociale ».
102

centre social chico mendes

Transcription

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