L`éthique organisationnelle : dialogue et leadership

L’éthique organisationnelle :
dialogue et leadership
Thierry C. Pauchant
Titulaire, Chaire de management
éthique HEC Montréal
[email protected]
Plan
ƒ Éthique d’entreprise ? : 4 domaines (Quoi ?)
Étude de cas : le scandale du scandale
d’Enron
ƒ Éthique d’entreprise ? : 4 stratégies
(Comment ?)
ƒ Intégration : 4 X 4 = 16
ƒ Fragmentation actuelle : 2/16…
ƒ Comment passer à 16/16 ? : dialogue,
leadership intégral
Éthique d’entreprise (Quoi ?) :
4 «bottom lines» ou «domaines»
Exemple de fragmentation : Enron
ƒ La nature scandaleuse du scandale d’Enron :
on ne parle que de «fraudeurs financiers» !
ƒ Les trois autres domaines d’éthique sont
éclipsés : équité, dignité, viabilité
ƒ Alors que les activités d’Enron sont
problématiques dans les 4 domaines
1. Scandale économique :
rentabilité falsifiée
ƒ Entre 1 et 2 M$ de dettes
dissimulées
ƒ Augmentation artificielle de
valeur action
ƒ Complicité Arthur Andersen
ƒ Pas d’impôts 4 années sur 5
aux USA
ƒ Stock Option déduction :
600 millions $US
ƒ Déc. 2000: 750 millions boni
top exécutifs alors que
bénéfice net déclaré 975
millions
2. Scandale politique :
manque d’équité
ƒ 29 top exec. : 1M US$ en stock options avant
banqueroute pendant que interdiction pour
employés de vendre leurs options
ƒ CEO seul : vente de 67 $millions d’options
ƒ 4 500 employés au chômage. Prime de séparation
:13 500 $ par employé
ƒ 63% des 21,000 employés ont perdu la totalité de
leur fonds de pension (plan 401K)
3. Scandale social :
dignité humaine bafouée
ƒ Ex : Dabhol Power Corporation, Inde
ƒ Déplacement 2 000 personnes, prise possession des
terrains sans avis préalable
ƒ Manifestants, surtout femmes, expulsés de leur
maison, coups et blessures (matraques, gaz
lacrymogène, hélicoptères), emprisonnement,
humiliation, intimidation
ƒ …Similaire, Gandhi, Inde, 1930…
4. Scandale environnemental :
abus écologiques
ƒ Pas d’étude d’impact; pas de site alternatif
ƒ Moquerie du processus de consultation
ƒ Détournement eau potable (8 300 litres / minute).
remplacement de 10% de l’eau pour villages
ƒ Pollution des rivières par eaux usées,
contamination eau salée, destruction de
plantations et pêcheries
Enron en Inde : un cas isolé ? (I)
ƒ Autres pays affectés par Enron : Argentine,
Brésil, Mozambique, Pologne… Californie…
ƒ Autres entreprises : Shell (Nigéria), BP
(Colombie), Mobil (Indonésie), Total (Birmanie),
Oracle, Merck, Qwest, Xerox, Vivendi, Worldcom…
ƒ Caractéristiques de la finance internationale
ƒ LBOs
ƒ accélération des IPOs
ƒ stock options (700% de croissance en 10 ans)
ƒ investisseurs institutionnels (50%+)
ƒ valeur espérée de l’action à court terme comme seul
critère de performance… « actifs virtuels »
Enron en Inde : un cas isolé ? (II)
ƒ Caractéristiques du management «nouvelle
économie» :
ƒ valeur associée à top exécutifs idéalisés; CEOs = 500
fois salaire employé moyen; PR agressives; discours
«responsabilité»; seuls 1.5% des stock options payés
aux employés; etc.
ƒ Complicité ou cooptation d’acteurs sociaux :
ƒ gouvernements (Enron financé par 7M$ investissements
publics : USA, Allemagne, Angleterre, France, Italie,
Japon…); analystes financiers; grands cabinets
comptable et consultation; Écoles de gestion; journaux
d’affaires; gouvernements hôtes; etc…
Problématiques éthiques en
organisation
ƒ En Amérique du nord, 55 % des gestionnaires se
plaignent du manque d’éthique dans leur
organisation
ƒ Dans le réseau de la santé et des services sociaux
du Québec, 49% des cadres et cadres sup.
déclarent que leur organisation ne respecte pas
assez les valeurs humaines
ƒ ET 33% des personnes ne se plaignent pas du
manque d’éthique, car la confonde avec la punition
potentielle, la loi ou la culture
ƒ Donc, manque éthique : entre 82 et 88 % des
personnes !
Éthique d’entreprise (Comment ?)
4 stratégies ou voies
Voies III et IV sous-utilisées + pas de cheminement
Objectif - Rationnel
Individuel
Spécifique
Collectif
Global
Subjectif – A-rationnel
Fragmentation actuelle
ƒ Domaine surtout considéré : économique
ƒ Voie utilisée : surtout déontologique (Quadrant I,
«Command and control»)
ƒ Quelques tentatives vers les valeurs (quadrant II)
mais surtout «politiquement correcte» (KPMG)
ƒ Situation actuelle : 2 ou 3/16 des domaines et voies
ƒ Comment développer une stratégie d’intégration
16/16 ?
Le dialogue démocratique :
conversations profondes avec soimême et les autres
•
•
•
•
•
Ni débat ni discussion
Individu X Collectif
Peu de structure
Schémas mentaux
Intelligences multiples
Le cercle de dialogue : un
mouvement entre soi et les autres
Groupes
d’intérêt
Niveaux de
conscience
Groupes d’intérêts ?
• «Groupe ou individu qui peut affecter une
organisation ou être affecté par elle».
• Sans Dialogue : nombre limité, interne à
l’organisation ou financier, gestionnaires,
experts, ET qui a du pouvoir.
• Dans un Dialogue : hétéroclite, réunis par des
enjeux communs, «communauté d’intérêts»,
participation active même si sans pouvoir.
Niveaux de conscience ?
1. «Pré-conventionnel» (avant socialisation).
2. «Conventionnel» (résultat de la
socialisation).
3. «Post-conventionnel» (au delà de la
socialisation).
Traditionnellement : on en reste au niveau
«conventionnel» (valeurs politiquement
correctes), OU on régresse au niveau«préconventionnel» en cas de crise.
Comment commencer ? Projet de la Chaire de
management éthique, HEC Montréal (I)
Le leadership intégral : des leaders de
grande conscience qui favorisent des
dialogues avec eux-mêmes et les autres,
menant au développement de grandes
valeurs dans la société et de nouveaux
outils, procédures et lois
Première étape : 7 livres « leadergraphie »,
et un livre synthèse sur ces 7 leaders
Projet de recherche : leadership intégral II)
ƒ Seconde étape : 100 leaders intégraux, à travers le
temps et l’espace
ƒ 100 livres, 100 collaborateurs, 10 ans
ƒ Base de données de 2000 pages sur chaque leader et
livres synthèse sur la genèse et le contenu du
Leadership Intégral
Conclusion : vers une éthique intégrale
ƒ Recherche de collaboration, aide
logistique et financière
ƒ Et si nous réalisions 10% des actions de
ces leaders intégraux ?
L’éthique organisationnelle :
dialogue et leadership
Thierry C. Pauchant
Titulaire, Chaire de management
éthique HEC Montréal
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