Marc Simoncini : "on court plus vite le ventre vide"

Marc Simoncini : "on court plus vite le ventre vide"
Par Capucine Graby et Marc Simoncini
Lors de son introduction en Bourse le 13 octobre 2005, Meetic pesait alors plus de 500 millions
d'euros.cc/flickr/benoit.darcy
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Le moral est au plus bas. Millionnaire il y a trois ans, ruiné aujourd’hui, c’est à n’y plus rien
comprendre.
Le plus étonnant dans cette histoire, c’est que je commençais à être regonflé par l’aventure Meetic. Je
n’ai qu’une peur, c’est que cette faillite ne vienne compromettre l’élan de mon nouveau
bébé. Heureusement pour moi, ma bonne étoile ne me quitte pas. Acculé, j’appelle Thierry :
"Comment ça va, Marco ? — Moyen, je suis ruiné. — Hein ? — J’ai suivi à la lettre les
conseils de mes banquiers qui me proposaient de prendre des crédits gagés sur mes titres
Vivendi. — Je ne peux pas croire que tu aies fait ça... — Si si, Messier a sauté, l’action est
au plus bas, je suis foutu."
Thierry me propose de se porter caution à la banque, je lui donne ma maison en gage, je
peux respirer, j’ai quelques mois devant moi pour rembourser les banques. Le bateau de
Thierry me revient en mémoire, finalement il avait fait une folie, acheter un bateau un tel prix
! Et pourtant, même s’il a probablement perdu de l’argent avec cet engin, il en a infiniment
moins perdu que moi... Comme quoi, la vraie folie était sûrement d’investir en Bourse, de
prendre des participations tous azimuts dans ces jeunes pousses du Net qui pour la plupart
ont explosé en vol, ou d’écouter les conseils de "professionnels".
Comme un malheur n’arrive jamais seul, c’est le moment que choisit le fisc pour me
contrôler. Effarée par les montants que j’ai réussi à emprunter, l’inspectrice imagine
probablement que j’ai des avoirs cachés donnés en gage aux banques. Le contrôle se
déroule très bien, cette dernière constate que ma fortune n’est plus ce qu’elle était, et
surtout, qu’on ne peut pas avoir plus mal géré son argent ! Elle en arrive même à me donner
des conseils. En cas de redressement significatif je ne pourrai même pas le contester
puisque je n’ai rien à donner en gage.
Ma vie est donc entre ses mains, si elle conteste les donations que j’ai faites à ma femme et
mes enfants, je plonge. Ivre d’inquiétude, je ne dors pas pendant trois nuits. Au petit matin
de la quatrième, le fax bipe et déroule son avis : "Absence de redressement fiscal." Je suis
encore aujourd’hui persuadé que si je ne m’étais pas présenté démuni et azimuté, mon
interlocutrice m’aurait probablement épinglé. Le fisc ne m’a pas donné le coup de grâce, j’ai
quasiment perdu tout ce que j’avais réussi à gagner grâce à la vente d’i(France), mais
bizarrement tout cela me rend plus léger, la dépression s’éloigne.
Meetic est désormais ma seule planche de salut, le seul moyen de pouvoir rembourser un
jour mes dettes. J’avais besoin de toucher le fond pour retrouver un moteur. Je décide donc
de miser ma vie sur cette entreprise, je bascule du mi-temps au 24 heures sur 24. Nous
passons de trois à cinquante salariés et travaillons jour et nuit.
Christophe Salanon me rejoint, chez Spray il avait déjà travaillé sur un site de rencontres.
Emmanuel Prevost sera le directeur technique, il ne dormira plus pendant de longues
années, réussissant à gérer la croissance phénoménale du site (en 2010 l’équivalent du
Stade de France était connecté chaque soir sur Meetic).
Une partie de mon ancienne équipe d’i(France) nous rejoint. Sandrine Leonardi sera notre
directrice financière, à cette époque elle ne sait pas que nous ferions sept acquisitions et une
introduction en Bourse. Philippe Chainieux parti d’i(France) chez SFR nous rejoint pour
lancer l’activité mobile de Meetic. Il fera passer la société de 30 à 500 salariés, deviendra
directeur général puis PDG après mon départ suite à la vente de Meetic à l’américain IAC.
Un peu plus d’un an après ma banqueroute estivale, mon principal concurrent, le géant
américain Match.com, commence à me faire les yeux doux. Il faut dire que Meetic explose,
en France mais aussi déjà en Espagne ou en Italie. Hommes et femmes (50 % des inscrits
online sont des femmes, ce qui est totalement révolutionnaire) plébiscitent ce site branché,
glamour, festif, et qui peut changer leur vie...
Les avances d’un poids lourd du secteur ne me laissent pas indifférent, j’ai toujours des
millions de dettes et vendre Meetic à ce moment-là pourrait peut-être m’aider à les
rembourser. Au même moment le patron de Yahoo ! US décide de venir visiter quelques
grands groupes français. Il s’interroge : quel est ce site sur lequel les jolies hôtesses
d’accueil surfent à chaque fois qu’il visite une entreprise ? Ce site, c’est Meetic. Il demande
alors au responsable des acquisitions de Yahoo ! de creuser pour voir si cela ne pourrait pas
intéresser le portail américain.
Je décide donc de donner suite à ces demandes. Je donne rendez-vous dans le même
restaurant londonien à deux heures d’intervalle aux deux groupes américains IAC et Yahoo
! Mon premier interlocuteur, Joe Cohen, dirige les activités internationales de Match.com.
La discussion va bon train jusqu’à ce que mon deuxième rendez-vous arrive à la même table
! Je m’étais emmêlé les pinceaux avec le décalage horaire entre Paris et Londres, voilà mes
deux acheteurs à la même table !
Je suis très gêné, je demande à Yahoo ! de patienter. Voyant qu’il y a urgence, au bout de
quelques minutes, Joe Cohen me tend un post-it sur lequel il a griffonné: "40M$." 40 millions
de dollars ! Il me suffit de dire oui et tous mes ennuis financiers s’envolent. En quelques
secondes, j’ai la possibilité de rembourser mes dettes et d’être riche, à nouveau. Je suis
tétanisé.
Je pense à tout ce que j’ai appris en termes de négociation aux côtés de Thierry lorsqu’il
négociait pour nous la vente d’i(France) à Jean-Marie Messier. Je tente un pari fou, je
reprends le post-it et j’y écris : "60." Joe Cohen le récupère, me jette un regard noir et le
déchire.
Sept ans plus tard, je finirai par revendre les deux tiers de mes parts dans Meetic à
Match.com. Meetic sera alors valorisée 500 millions de dollars.
Extraits de "Grandeurs et misères des stars du Net" par Capucine Graby et Marc
Simoncini. Editions Grasset (2012). 17,10 euros
France : une tradition
d'entrepreneurs à entretenir
Par Vincent Chriqui
Les Français aiment leurs entreprises. 90 % d'entre eux pensent qu'elles créent des
emplois. cc/flickr/Nwardez
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La France est encore souvent présentée comme un pays avec un faible esprit
d’entreprise, mais l’image des entrepreneurs dans la société est globalement
positive. 90 % des Français considèrent que les entrepreneurs créent des emplois et 73 %
qu’ils sont innovants.
La profession d’entrepreneur est ainsi largement plébiscitée (par 65 % des Français, soit
autant qu’aux Etats-Unis et davantage qu’en Allemagne et au Royaume-Uni – environ 50
%). Sur l’ensemble des aspects culturels, ce n’est pas tant la France qui se distingue des
autres pays que les États-Unis où la figure entrepreneuriale est plus particulièrement
valorisée.
Plus de la moitié des Français font valoir leur préférence pour le statut d’indépendant ; ils
sont moins nombreux que les américains (55 %) mais davantage que les Britanniques (46
%) et surtout que les Allemands (46 %). Comme dans les autres pays, le statut
d’indépendant est associé à une plus grande liberté (liberté de choix du lieu et du moment du
travail, indépendance personnelle, accomplissement de soi, intérêt des tâches).
Depuis le début des années 2000, la perception de "bonnes" opportunités pour créer une
entreprise a fortement progressé en France. En 2011, avec 35 % d’individus considérant
qu’il existe autour d’eux de bonnes opportunités pour créer une entreprise dans les six mois,
la France se place au même niveau que les autres pays étudiés.
La conjonction d’une forte envie d’entreprendre et de perceptions relativement positives au
regard de la possibilité de créer une entreprise se traduisent en France par de très fortes
intentions entrepreneuriales. En 2011, 18 % des Français interrogés déclarent vouloir créer
une entreprise dans les trois prochaines années, contre 11 % des Américains, 9 % des
Britanniques et seulement 6 % des Allemands.
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La France se distingue par une plus faible proportion d’individus estimant avoir les
compétences nécessaires au démarrage d’une activité entrepreneuriale (38 %, au même
niveau qu’en Allemagne, contre 43 % au Royaume-Uni et 56 % aux États-Unis). Ce résultat
reflète principalement un manque de confiance en eux des Français dans la mesure où ils
sont relativement nombreux à considérer que leur éducation scolaire les a bien préparés à
l’entrepreneuriat.
Les Français sont également marqués par la peur de l’échec (37 % considèrent que c’est un
frein à la création d’entreprise contre 31 % des Américains). Cette peur de l’échec est
cependant moins élevée qu’en Allemagne (42 %) et a fortement diminué depuis le pic de
2008 (52 %) alors qu’elle progresse dans les trois autres pays étudiés.
Enfin, les obstacles à la création d’entreprise sont plus fortement ressentis en France que
dans les autres pays étudiés. Ces obstacles résident principalement dans le manque de
soutien financier (pour 86 % des individus interrogés) et la complexité des procédures
administratives (72 %). En dépit de leur forte inclination pour la création d’entreprise, les
Français semblent ainsi rencontrer des difficultés particulières dans la concrétisation de leur
projet.
Malgré une forte progression du nombre d’entreprises créées, le potentiel entrepreneurial
français apparaît ainsi insuffisamment valorisé.
En effet, la contribution de la création d’entreprises à la croissance économique sera
d’autant plus importante que les entreprises nouvellement créées sont capables de survivre
et de croître et sont ainsi en mesure de concurrencer les entreprises en place et de favoriser
directement des gains de productivité.
L’enjeu pour les pouvoirs publics consiste à encourager ces créateurs à prendre davantage
de risques afin qu’ils mettent en œuvre des projets de développement plus ambitieux tout en
évitant au maximum les problèmes d’aléa moral.
Autrement dit, il s’agit de favoriser le développement des entreprises financièrement les plus
solides en permettant aux créateurs les plus prudents de bénéficier de mécanismes
assurantiels.
La comparaison menée avec les Etats-Unis, l’Allemagne et le Royaume-Uni a permis de
montrer que la France dispose d’un véritable potentiel entrepreneurial mais que celui-ci n’est
pas encore pleinement exploité.
L’analyse spécifique des profils des créateurs d’entreprises français souligne quant à elle la
diversité des profils des créateurs et la nécessité d’adapter les politiques publiques au profil
des créateurs.
Ainsi, les créateurs les plus prudents et les plus solides financièrement doivent être incités à
développer des projets plus ambitieux, tandis que les créateurs dynamiques mais fortement
exposés aux risques doivent être incités à davantage sécuriser leurs investissements.
Dirigeants, faites-vous aider
Par Flore Ozanne , Directrice associée de Visconti
72% des patrons de TPE souffrent d'anxiété et de stress en France en 2012, d'après la 47e
édition du Baromètre des TPE, réalisé par l’IFOP pour Fiducial cc/Flickr/cellar_door_films
Dans un contexte tendu où chaque corporatisme semble vouloir se protéger et limiter
sa contribution aux efforts collectifs indispensables à mener, les « patrons » ont euxaussi fait parler d’eux, en particulier avec le mouvement des pigeons si rapidement et
efficacement lancé mi-octobre dernier.
Au-delà des enjeux patrimoniaux soulignés et de la défiance générée par les mesures
initiées par le gouvernement, comment vous faire aider, dirigeants et entrepreneurs, pour
jouer de manière optimale votre rôle de leader, de catalyseurs d’énergie, de développeurs ?
Sans pouvoir exprimer votre stress, vous êtes soumis à une énorme pression liée au
développement de votre activité pour assumer durablement vos charges, notamment celles
liées aux ressources humaines, mais aussi pour maintenir le cap, la vision que vous portez
et l’enthousiasme autour de votre projet d’entreprise. Pourtant,vous aussi avez des doutes,
des baisses de motivation, des moments de solitude. Et paradoxalement, la gestion de
l’hyper-croissance peut être aussi angoissante que la réduction du carnet de commande. La
prise de risque quasi-permanente, inhérente à la prise de décisions, fait partie de votre
quotidien. Face à un environnement de plus en plus contraint, à la gestion d’une information
intarissable et multiple, vous devez vous positionner avec une exigence de réactivité aiguë.
Alors que le dirigeant des années 70 à 1980 avait du temps pour réfléchir, celui des années
2010 a peu d’espace d’intimité : il est en permanence exposé dans un espace-temps qui
s’est raccourci et, visible de tous ses interlocuteurs, se doit d’être exemplaire et compétent
dans tous les domaines. Votre prise de recul est donc complexe, et difficile à mettre en
œuvre.
Bâtir une stratégie, trouver son marché, convaincre ses clients, s’entourer des meilleurs et
les fidéliser, les faire grandir, piloter, structurer, déléguer, innover, financer votre
développement, industrialiser, gouverner, créer des process, communiquer, etc. : vous
devez exceller dans votre métier de dirigeant qui ne s’apprend quasiment que par
l’expérience, souvent douloureuse, construite sur des succès, mais aussi des échecs et
réajustements successifs.
Sans oublier la contribution évidente des salariés, sans cautionner des comportements
marginaux inacceptables de quelques patrons montrés du doigt à juste titre, vous devez,
dirigeants et entrepreneurs, quelle que soit la taille de votre activité, être plus que jamais
encouragés dans vos entreprises.
Sans vous, le moteur de la croissance restera durablement grippé, alors prenez-soin
de vous, entourez-vous et faites-vous aider comme des sportifs de haut niveau que
vous êtes et dont nous avons besoin !
Entreprises en difficulté : quand l'administrateur fait la différence
Par Jérôme Magnan
Dans certains Tribunaux de commerce, le nombre de procédures a augmenté de 30 %
depuis la rentrée.
Quelles que soient leur taille et leur structure, les entreprises françaises sont
actuellement : au mieux, inquiètes d’assister, dans les prochains mois, à une
dégradation de leur chiffre d’affaires ; au pire, à la recherche de solutions leur
permettant de faire face à des difficultés financières, déjà réelles.
Comment gérer une entreprise lorsque la conjoncture économique est « mauvaise » ?
Comment anticiper ses difficultés de trésorerie ? Comment prévenir la cessation de
paiement et son issue souvent fatale à l’entreprise ?
Autant de problématiques sur lesquelles les administrateurs se penchent actuellement pour
trouver les meilleures réponses destinées à pérenniser l’activité. Adaptation de la stratégie
et contrôle des risques sont, dans ce contexte, les deux maîtres mots. Explications…
Si la conduite d’une entreprise n’est pas une activité de tout repos par « temps calme », elle
est franchement stressante par « tempête »… Le chef d’entreprise, seul ou entouré d’une
direction opérationnelle, est tellement occupé à gérer encore plus finement sa société au
quotidien, qu’il a parfois trop « le nez dans le guidon », comme le dit l’expression populaire,
pour prendre des décisions salvatrices. Recul et vision à long terme lui font trop souvent
défaut, malgré toute l’énergie et la bonne volonté qu’il consacre à la conduite de son
entreprise.
C’est là que le Conseil d’administration peut aider à prendre les bonnes décisions. A
condition bien sûr qu’’il existe ! Sinon, c’est le moment d’en créer un, ou d’adopter une
structure s’en rapprochant comme l’advisory board dans les SAS. Les réunions
extraordinaires des Conseils sont, c’est certain, légion par les temps qui courent ! Et les
débats doivent parfois être houleux… Car dans un bon Conseil, rien ne doit être tabou !
Audit des risques, postes d’économies à réaliser (la réduction de la masse salariale étant
souvent la dernière envisagée, contrairement aux idées reçues), partenariats à créer… ou à
annuler, vente de filiales ou de biens immobiliers, stratégie à changer totalement… Bref, les
administrateurs doivent tout mettre en œuvre pour pérenniser l’activité, quand ils n’oeuvrent
pas carrément au sauvetage de l’entreprise qui commence à avoir de sérieuses difficultés…
« La crise nous est à tous promise, indiquait l’année dernière Frédéric Bedin, DG Le Public
Système, à l’occasion d’une Conférence à l’IFA, même si elle n’est pas encore visible dans
les carnets de commande de tous…
Il y a une responsabilité sociale du Conseil
d’appréhender la manière dont on va envisager la crise, quelle flexibilité on va insuffler au
navire que l’on pilote, comment on va se déplacer tous ensemble dans la flottille des
entreprises ? Mon seul conseil : attention, les décisions prises actuellement vont bien audelà de la simple bonne forme de l’entreprise. »
Une chose est sûre : la définition (ou la redéfinition…) de la stratégie de l’entreprise va de
pair avec une étude rigoureuse des risques liées à cette dernière. L’administrateur doit
s’assurer non seulement de l’identification des risques, mais aussi de l’efficacité des
dispositifs de contrôle mis en place pour garantir la fiabilité et la conformité aux obligations
légales. Ainsi, en cas de disfonctionnements ou de dérives, les dirigeants seront rapidement
informés, et à même de réagir.
Si les difficultés identifiées en amont comme « risque possible » se concrétisent, le Conseil
d’administration vient en soutien de l’équipe dirigeante pour l’aider à prendre les bonnes
décisions. L’administrateur peut, par exemple, conseiller à la direction de nommer un
administrateur judiciaire pour mettre en place des dispositifs préventifs
comme un
mandat ad’hoc ou un plan de sauvegarde. Confidentiels et amiables, ces dispositifs
permettent, dans plus de 80% des cas, d’éviter une cessation de paiement.
Dans le cas où l’issue ne serait pas évidente, comme, par exemple, un plan de licenciements
ou une délocalisation, l’administrateur peut décider de faire intervenir des acteurs financiers
(banquiers, investisseurs…) dans les échanges des négociations avec les différentes parties
prenantes pour faciliter le dialogue et trouver les solutions pour faire face aux difficultés
temporaires.
Un chef d'entreprise m’a ainsi récemment raconté que, sur les conseils d'un intervenant
externe, il avait fait appel à un administrateur judiciaire, ce qui lui a permis de prendre de la
distance dans la négociation avec les banques et de trouver une solution pérenne de
restructuration... A la suite de cette expérience, il a transformé sa structure en conseil de
surveillance / directoire et ouvert sa gouvernance... Aujourd'hui, le conseil de surveillance se
réunit de façon régulière ; L’entreprise a réorienté sa stratégie, a multiplié son C.A par 5 en 2
ans et est redevenu profitable. Une belle histoire dont le succès s’explique, bien sûr, par de
multiples ingrédients (l’administrateur judiciaire étant l’un d’eux), comme des hommes
qualifiés et des produits adaptés, sur un marché en croissance.
On le constate tous les jours, l’intervention d’administrateurs dans les moments difficiles
maximise les chances de survie d’une entreprise. Il est donc fortement conseillé aux
dirigeants qui n’ont pas l’obligation d’un Conseil (SAS, PME, ETI…) de s’adjoindre les
services de ces professionnels...
Une gouvernance multi-profils doit être privilégiée ; Chacun apportant son expertise
et son savoir-faire.