Management

MANAGEMENT
L’approvisionnement des points de vente
fait intervenir plusieurs directions métier
dont les plus emblématiques sont la
Supply Chain et le Merchandising. Leurs
rôles respectifs sont indispensables à la
promesse des enseignes : garantir au
consommateur, au meilleur coût, l’accès
au produit souhaité en magasin. D’où la
nécessité de piloter au mieux le stock au
point de vente, tout en garantissant la
« visibilité » des produits. Mais le
Merchandising et la Supply Chain ont-ils
in fine les mêmes objectifs et peuvent-ils
concilier leurs propres logiques pour
atteindre le service et la rentabilité
attendus ? Un dialogue est-il possible ?
Merchandising & SC
Un fauteuil pour deux dans
l’approvisionnement des points de vente ?
e stock point de vente répond à un
triple objectif :
■ Fournir au consommateur une
offre adaptée à ses attentes tout en
optimisant la performance financière de l’entreprise. L’offre en point
de vente doit répondre à ces deux
objectifs qui peuvent parfois être
contradictoires : une offre trop restreinte risque de ne pas répondre aux
attentes des clients, mais une offre
trop large se révèle coûteuse à gérer
et génère souvent des sur-stocks ou, à
l’opposé, de nombreuses ruptures ;
■ Susciter l’acte d’achat, par un « merchandising » adapté. Selon les concepts, le stock peut avoir une réelle
fonction de « merchandising » et faire
partie du concept de magasin. Par
exemple, certaines enseignes textile
(Uniqlo) ou de distribution sélective
(Nespresso) jouent des effets liés à l’empilement d’articles pour composer des
murs de couleurs dans leurs points de
vente. Dans la grande distribution, d’au-
©DIAGMA
©DIAGMA
L
62
Olivier
Dubouis,
Associé
de Diagma
[email protected]
Jean-Marc
Abelous
Directeur
Marketing &
Communication,
Diagma
[email protected]
N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012
tres techniques merchandising sont privilégiées comme la « profusion » organisée en tête de gondole ou encore la
« surreprésentation » en linéaire d’articles de MDD, pour inciter les consommateurs à porter leur choix vers ces
produits ;
■ S’assurer que le consommateur
trouvera l’article souhaité lors de son
passage ; le rôle de la Supply Chain
(au sens fonction de l’entreprise, à
tout niveau de responsabilité), est de
veiller au sempiternel équilibre stock
versus taux de service.
Des logiques parfois
conflictuelles
L’équilibre entre ces notions est un des
éléments-clés de la définition d’un
concept marchand et performant. On
constate néanmoins que ces logiques
sont parfois difficiles à concilier. Il
arrive fréquemment en effet dans la
grande distribution que les taux de rotation par mètre linéaire soient très hété-
©IMAGIME-FOTOLIA
rogènes à l’intérieur d’une catégorie,
d’où des écarts de rentabilité importants
lorsqu’on intègre le coût de la surface
occupée. Dans plusieurs enseignes de la
Mode, on a pu observer en début de saison que les quantités d’implantation
d’un nombre significatif de références
étaient supérieures au total des ventes
de la saison. Cela génère non seulement
des stocks de fin de saison qu’il
convient d’écouler en dégradant la
marge, mais également, du fait de la
gestion des « budgets d’achat », des
pertes de vente potentielles sur les articles les plus performants.
A noter que le développement du crosscanal va générer un nouveau degré de
complexité, en amenant une série de
questions complémentaires : l’exposition de la totalité de l’offre est-elle
indispensable dans les (ou tous les)
points de vente ? A un degré moindre,
est-il envisageable d’avoir, sur certains
articles, un stock minimal en magasin
en proposant en cas de rupture d’utiliser
l’e-canal ?
Des solutions pour concilier
ces logiques
Lorsque la part du e-commerce devient
significative, cela a nécessairement un
impact sur les rotations en point de
vente (à CA total enseigne stable), avec
des réponses très différentes selon les
modes d’organisation adoptés (logis-
tique spécifique à chaque canal, préparation dans les réserves magasins
comme pour le drive, voire préparation
en rayon).
Certaines enseignes ont réussi à trouver
des solutions « originales » pour concilier les deux logiques : l’utilisation de
systèmes de pistons assurant la bonne
présentation d’un espace linéaire quelle
que soit l’évolution du stock de produits
(le consommateur n’ayant pas de repère
sur la profondeur) ; l’utilisation d’emballages vides afin de donner une
impression de profusion sur des articles
à faible rotation.
Comme souvent, pas de solution miracle, mais une nécessaire mise-à-plat de
l’ensemble des éléments liés à la gestion
de l’offre, de l’espace et des stocks des
magasins : Visual Merchandising et
organisation de l’espace, vitesse d’écoulements de produits (en moyenne mais
également en période de pointe), modalités et fréquences de réapprovisionnement de la surface de vente, capacités de
stockage en réserve, packaging des produits, modalités et fréquence de réapprovisionnement des points de vente…
Une indispensable collaboration
en amont du processus
de réapprovisionnement
Trouver le bon équilibre nécessite une
forte collaboration entre Merchandiser et Pilote Supply Chain (sans
oublier les exploitants des magasins et
la direction financière) : une fois cet
équilibre trouvé, la gestion « dynamique » du réapprovisionnement s’en
trouve grandement facilitée, permettant de tirer parti de la performance
des systèmes de pilotage des approvisionnements magasins pour limiter les
interventions et la charge de travail
au minimum.
La définition et l’ajustement du
concept point de vente et de l’offre
associée doivent nécessairement s’effectuer en amont par ces acteurs. Il
s’agit d’établir, en vue d’optimiser la
performance globale de l’enseigne, les
assortiments et les grandes caractéristiques logistiques des produits ainsi
que les logiques d’implantation et de
pilotage des approvisionnements des
points de vente. Si ces éléments sont
bien définis, le pilotage des opérations
consiste alors « simplement » à appliquer ces règles et à suivre l’activité de
manière à trouver les meilleures solutions pour les situations qui n’avaient
pas été anticipées, grâce aux échanges
d’informations, notamment via les
systèmes d’information.
À qui donner la responsabilité de ce
processus ? Est-ce par hasard si les
Anglais adoptent le terme de Merchandiser pour désigner le Responsable du pilotage de stocks points de
vente ? Cette solution (ou une alternative voisine, qui consiste à regrouper Supply Chain et Merchandising
sous une même responsabilité) a le
mérite de la simplicité.
A notre sens, pour autant que les
règles du jeu aient été définies et validées au préalable (dans le cadre d’un
« contrat de service » entre les différentes parties concernées), confier
cette responsabilité à une Supply
Chain présente le mérite de faciliter le
pilotage global (des approvisionnements fournisseurs à la livraison
finale). Bien entendu, une régulière
coordination doit permettre de garantir l’aspect « commercial » ainsi que la
prise en compte de l’ensemble des
paramètres définis dans l’optimisation
du stock. ■
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66
63
MANAGEMENT
Interview de Médéric Payne,
Directeur Merchandising & Supply Chain de Brico Dépôt
« Nous passons d’un merchandising empirique
à un merchandising industriel et méthodique »
rant des coûts importants
et non prévus initialement.
Pour obtenir cette performance « financière » et
opérationnelle, il faut appréhender correctement le
modèle économique de
votre enseigne : le merchandising permet d’une
part à l’offre produits de
s’exprimer plus efficacement sur les points de
vente et d’autre part à la
Supply Chain de mieux
approvisionner les magasins,
en fluidifiant par exemple la
rotation des produits, tout
en faisant « transpirer le m2 ». Pour cela, il faut créer les conditions préalables à un dialogue optimal entre Merchandisers et
les Pilotes Supply Chain.
©BRICO DÉPÔT
Jean-Marc Abelous : Comment gagner
en performance dans la mise en place
du produit en magasin au profit du client ?
Médéric Payne : Quand j’ai débuté en Angleterre,
chez Marks & Spencer, on m’a expliqué que trois
choses devaient vraiment compter pour un Directeur
de magasin : les hommes et leur gestion, les produits
et enfin l’espace. En l’occurrence, quand vous regardez les tableaux de bord de nombre de Directions
Générales, elles se focalisent surtout sur les stocks et
le profit. Dans la distribution, la marge doit être ramenée à l’utilisation maximale de l’espace. Dans un
monde fini, où l’espace loué/vendu est cher, la rentabilité au m2 doit être un objectif prioritaire en optimisant, par exemple, la rotation des produits. De mon
expérience de Directions Merchandising dans trois
grandes enseignes de distribution (B&Q, Castorama
et Brico Dépôt), je tire les leçons suivantes : plus on s’étend,
plus la capacité à bien gérer l’espace s’amenuise et moins la
rentabilité au m2 est satisfaisante. La mécanique inverse est
également vraie : un espace magasin insuffisant pour accueillir une quantité trop importante de produits génère des
mesures correctives d’urgence de la part de la Supply Chain :
modulation des fréquences de livraison avec le risque de
camions incomplets, de gestion aléatoire de stocks en magasin… Dans ce cas aussi, la rentabilité au m2 se dégrade, géné-
J-M.A. : Quelle organisation doit-on alors
instaurer pour créer les conditions de ce dialogue?
M.P. : Chez Brico Dépôt, l’organisation que j’ai mise en place
compte environ 80 personnes dont plus de 30 en merchandising et 50 en Supply Chain. Les deux services sont centrali-
Interview de Bertrand Lesourd,
Directeur Supply Chain de Lapeyre
« Je crois de plus en plus au rôle structurant des SI
pour donner une vision transversale à nos équipes »
Jean-Marc Abelous : Quel est le rôle du merchandising
dans votre enseigne ? Comment s’articule-t-il
avec la Supply Chain ?
Bertrand Lesourd : Nous distinguons un merchandising
« amont » porté par les équipes Marketing qui définit l’offre
produits de l’enseigne et son implantation physique en magasin, du merchandising « aval » qui s’attache aux détails de mise
en œuvre des ambiances (ILV/PLV) et à leur uniformité dans
nos points de vente. Même si notre modèle de vente est bien
différent de celui des GSB – les trois quarts de nos ventes se
faisant sur commande – le merchandising s’inscrit dans une
démarche structurée et coordonnée avec le pilotage du flux
produits. Nous appelons cela le « cycle vertueux de l’offre »
[cf. schéma page 66] : de belles expositions qui répondent aux
attentes de nos clients appuyées par une sélection de produits disponibles immédiatement en magasin, et à la suite des
64
N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012
plans de stock clairs dans nos usines et nos plates-formes
pour servir cette promesse, et in fine une meilleure lisibilité
pour nos fournisseurs et nos usines. Avec le vrai souci que le
merchandising puisse être le socle de l’uniformité de nos salles
de vente et des plans de stock associés dans tous nos points
de vente (142 en France). Naturellement, la Supply Chain doit
être au rendez-vous de cette promesse !
J-M.A. : Sur quoi collaborent-ils plus précisément ?
B.L. : Il y a inévitablement un lien entre les produits exposés
et leur disponibilité immédiate pour le client ; ces produits
sont d’ailleurs marqués dans nos salles de vente « Disponible
immédiatement ». La Supply Chain, le Marketing et le Merchandising collaborent pour la construction de cette offre :
nous regardons les historiques de vente en y intégrant une
quinzaine de critères qualitatifs pour savoir si nous devons
sés et couvrent quatre plates-formes logistiques, deux entrepôts et 104 points de vente en France. Le modus operandi
est le suivant : le merchandising indique à la Supply Chain en
amont – et en accord avec le service commercial – le magasin à approvisionner, le volume nécessaire aux rotations de
stock, la quantité et le conditionnement à travailler, les « prêts
à vendre» (packs produits prêts à installer) à installer, l’organisation d’entrepôt en picking à réimplanter pour optimiser le
flux de produits jusqu’au linéaire… En quelque sorte, les Merchandisers donnent le « Pourquoi » (la raison d’être) et les
Pilotes Supply Chain vont trouver le « Comment » pour réaliser cet objectif avec toute l’efficacité des schémas directeurs,
processus et systèmes d’information. Il faut que toute la
chaîne de valeur soit alignée pour que le client final ait le bon
produit, la bonne quantité, au bon coût, au bon emplacement,
avec le bon conditionnement et le bon timing.
©LAPEYRE
J-M.A. : Quels ont été les moyens engagés
par votre enseigne ?
M.P. : Pour cela, il faut évidemment avoir les hommes et surtout des SI stables et larges en termes de couverture fonctionnelle. Certains éditeurs proposent aujourd’hui des
solutions pour le réassort des magasins, combinant optimisation des stocks et gestion de l’assortiment. Chez Brico Dépôt,
nos équipes ont installé en 2007-2008 l’ERP SAP pour gérer
l’approvisionnement ; et à partir de ce socle, nous avons
connecté en 2009-2010 les modules de gestion des linéaires
de JDA. Grâce à ces systèmes, les équipes merchandising et
Supply Chain collaborent et dialoguent beaucoup plus
qu’avant. Par exemple, en sourcing, lorsqu’un fournisseur nous
garantit un conteneur de 10.000 pièces d’une référence X, le
Merchandiser indique alors au Pilote de flux le nombre de
mettre certains produits
dans le plan de stocks
magasin, tout en les soumettant à un Scoring et
un Ranking une fois par
an : tel produit tourne-t-il
bien ? Quelle est sa valeur
unitaire ? Génère-t-il du
trafic en magasin ? Est-ce
une nouveauté ? Appartient-il à l’offre stockée ?
Cet exercice doit tenir
compte en amont de la
taille de nos magasins, de
la charte exposition et de
l’offre stockée. Nous clas-
magasins susceptibles d’accueillir cette référence, les Facings
disponibles, les stocks de sécurité… etc. Sur la base du planogramme (représentation visuelle de l’implantation d’un
rayon ou gondole dans un point de vente) du merchandising,
les Pilotes Supply Chain calculent alors de telle sorte qu’à partir des contraintes exprimées, la quantité est redéfinie à
12.000 pièces pour éviter toute rupture. Cela aurait été difficile à imaginer il y a quatre ans : le merchandising était indépendant, dédié à l’exploitation tandis que la Supply Chain était
très orientée logistique et gestion d’entrepôt. Bref, ils ne se
parlaient guère ! L’arrivée de ces SI s’est accompagnée pendant deux ans d’une véritable politique de formation aux
outils pour nos Merchandisers, venant en grande partie de
l’univers de l’agencement. La prise en main de ces logiciels a
nécessité l’intervention d’informaticiens spécialisés pour les
aider à générer les analyses des linéaires dont a besoin la Supply Chain par la suite. Avec, comme toujours, l’objectif de la
rentabilité au m2 à atteindre. Au final, l’implémentation de ces
SI a été vécue par nos équipes comme une révolution en
termes métier.
J-M.A. : Comment voyez-vous évoluer ce dialogue ?
M.P. : Notre intérêt est de renforcer l’intégration entre ces
deux services, notamment grâce à la place croissante que prendra l’utilisation récurrente du planogramme. Connaître la disposition, l’agencement et l’approvisionnement du produit, du
fournisseur au linéaire, et avoir un retour d’informations en
temps réel par magasin sur la fiabilité de l’analyse, s’inscrit complètement dans l’objectif de rentabilité recherché. Nous passons d’un merchandising empirique à un merchandising
industriel et méthodique. ■
PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-MARC ABELOUS
sons en effet nos ambiances selon trois niveaux de priorité :
les incontournables, les secondaires et les facultatives. Le Merchandising et le Département Travaux s’inscrivent également
dans le cadre d’une rentabilité de l’espace occupé. Chaque
magasin a un compte d’exploitation propre avec comme indicateur important le coût d’occupation, c'est-à-dire du loyer de
la surface. Ainsi, chaque année, nous passons en revue la rentabilité des magasins. Nous constatons ainsi l’effet Boost sur
le CA de chacun de nos remodelages/rénovations de salles
d’exposition.
J-M.A : Quels organisation et moyens instaurer
pour créer un dialogue efficace entre Merchandising
et Supply Chain ?
B.L. : En termes d’organisation, les services Marketing et Supply Chain, d’une trentaine de personnes chacun, sont centra-
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66
65
MANAGEMENT
©LAPEYRE
lisés à notre siège d’Aubervilliers. Le Marketing
est segmenté par famille
de produits (ou Category Management) alors
que la Direction Supply
Chain l’est par métier
(prévisions, approvisionnement, gestion de base
articles, offre stockée,
transport…). Nous ne
sommes pas encore
organisés transversalement en Categor y
Management mais
c’est prévu. Les interactions sont naturellement quotidiennes pour
le management des
opérations (promotionnelles notamment) et sur certains sujets comme les
nouveautés produits ou l’offre stockée. Les échanges
sur le fond entre les équipes peuvent s’étaler sur plusieurs mois. En termes de moyens, pour la partie SI, la
conception amont (charte exposition et offre stockée)
est faite à partir d’Excel, dont les extractions sont intégrées dans notre système de gestion commerciale.
Nous sommes inscrits aujourd’hui dans un projet de
changement d’ERP et à terme de recherche d’un nouvel outil couvrant toutes les composantes de notre problématique Merchandising et Supply Chain, intégrant la
préconisation de stocks et la gestion de l’assortiment.
Je crois au rôle de plus en plus structurant des SI qui
vont donner une vision transversale à nos équipes. ■
PROPOS RECUEILLIS PAR
JEAN-MARC ABELOUS
Mes news Ressources Humaines
Soyez DIFférents, utilisez votre DIF !
e Droit Individuel à la Formation (DIF) permet à tout
salarié de se constituer un crédit de 20 heures de formation par an, cumulable sur six ans dans la limite de
120 heures. En 2012, le niveau d’utilisation est stable par
rapport à 2011. Mais seul un tiers des entreprises privées
ont plus de 20 % d’utilisateurs, selon une enquête de l’organisme de formation professionnelle Demos. 49 % des
salariés ont utilisé au moins une fois des heures de formation acquises au titre du DIF. Le profil type de l’utilisateur
est une femme cadre dans une grande entreprise d’Ile-deFrance, pour améliorer ses compétences à son poste, en
privilégiant les compétences transverses (développement
personnel, langues, management), ce qui fait du DIF un outil
de développement de l’employabilité. Les entreprises choisissent deux fois plus que l’année dernière une réalisation
du DIF durant le temps de travail, soit 58 % (hors temps de
L
travail : 15 %, les deux options possibles : 27 %). Seules
30 % ont mis en place un catalogue de formations pouvant
être suivies en DIF et 9 % envisagent de le faire cette
année. 53 % anticipent un développement du DIF dans l’entreprise en 2012. Selon l’enquête, l’impact financier est
important sur le budget de formation des entreprises où le
DIF est plus utilisé. « Une solution est sans doute le passage
d’une gestion individuelle du DIF à une gestion plus collective
pour réaliser des économies d’échelle, analyse Jean-Pierre Willems, Expert en droit de la formation. Les entreprises gagneraient à cadrer le dispositif en amont en clarifiant leur politique
et l’articulation DIF/plan. Le DIF n’est pas encore devenu un
véritable outil de management de la formation. » Et de
conclure que le DIF connaît une appropriation et une
croissance lentes mais régulières. ■ CC
Crise et intérim ne font pas bon ménage
’évolution de l’intérim reflète la conjoncture économique. La crise impacte fortement le niveau de l’emploi intérimaire, selon le baromètre Prisme Emploi de mai 2012. Pendant ce mois, les effectifs intérimaires ont diminué de
10,3 % par rapport à mai 2011. Si le commerce et les transports baissent de 4,2 % et 5,7 %, les services et l’industrie
enregistrent des replis de 10,8 % et 11,5 %. L’Est est la région la plus touchée avec des baisses de 15 à 21 %. Le Prisme
est l’organisation des professionnels de l’intérim et de l’emploi. ■ CC
L
66
N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012