Management par la Qualité en Stomatologie, par Rodolphe Cochet

conseil gestion RH
Le Management par la Qualité
en Stomatologie
Le Centre Massilien de la Face, cabinet spécialisé en stomatologie et chirurgie
maxillo-faciale, se situe à Marseille, à deux pas de la place Castellane, centre névralgique
de la cité phocéenne. Regroupant maintenant cinq praticiens aux compétences
complémentaires qui travaillent en étroite collaboration avec de nombreux dentistes
omnipraticiens, le Centre a traité en 2007 près de 10 000 patients, avec un panel
de gestes allant de l’extraction « simple » à la chirurgie orthognatique la plus complexe.
Le parcours initiatique
du Docteur Charles Levy
Rodolphe CocheT
n Consultant
en Management
Odontologique
Le Docteur Charles Levy, après sept ans d’études médicales à la faculté de Paris VI, intègre le service de stomatologie et chirurgie maxillo-faciale du Pr. Lachard,
à Marseille. Durant deux ans, il acquiert l’éventail des
connaissances de la spécialité, tant en prothèse qu’en
ODF et en chirurgie. Plutôt attiré par la partie chirurgicale, il a la chance d’assister durant deux ans le Dr
Alain Nerini au centre hospitalier de Manosque. Après
l’obtention de son diplôme, il prend naturellement sa
succession. Mais, pour des raisons familiales, il décide
pendant 12 ans de s’appuyer sur cette activité publique
pour s’installer finalement en 1988 à Marseille, au 24
avenue du Prado, qui n’était à l’époque qu’un simple
local de consultation au sein d’un cabinet de groupe
multidisciplinaire.
C. Levy : « Après des débuts que nous qualifierons
de « laborieux » (normal pour un parisien principalement formé à Manosque !), mon activité a commencé à
se développer après mon accession à la présidence de
l’association Alpha Oméga de Marseille. Cette association dentaire, très dynamique, soucieuse d’excellence
et de fraternité m’a ainsi servi de « vitrine », facilitant
une reconnaissance par mes pairs de mes compétences
professionnelles. J’intégrais ainsi une grande famille de
chirurgiens-dentistes de tous âges et de toutes spécialités mais toujours à la pointe des techniques et des idées.
Aussi, à cette époque, la démographie dentaire n’était
pas très favorable, les charges augmentaient de façon
constante, et l’ensemble des actes étaient sous cotés :
les praticiens devaient s’émanciper de cette obligation
sociale inconsciente de devoir pratiquer pareillement
tous les actes de la dentisterie. »
Dr Claude Smadja : ‘‘ Dans les années 90, l’arrivée des nouvelles technologies d’une
part, des obligations légales grandissantes d’autre part, ont rendu notre exercice professionnel « périlleux » au niveau financier. Les tarifs de prothèse (entre autres) qui compensaient le manque à gagner des tarifs opposables, atteignaient des limites difficilement
franchissables. De ce fait, les actes aux cotations les plus mutilées (résections apicales,
extractions dentaires incluses ou non) et demandant un plateau technique particulier et
coûteux devaient être systématiquement référés à des spécialistes.’’
Les débuts de l’implantologie :
la controverse
C. Levy : « La fin des années 80 voyait en France le
début de l’implantologie alors très controversée. Dans
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le service de stomatologie, c’est à peine si le terme était
employé, et à la faculté dentaire, aucun service ne souhaitait l’intégrer dans sa spécialité. Pour les « early
birds », la connaissance et la pratique se faisaient
sinon dans le secret, en tout cas dans la discrétion. En
1987, j’ai eu l’occasion de rencontrer un grand Monsieur en la personne de André Benhamou (concepteur
des implants T.B.R.), et de participer à l’un des séminaires de formation qu’il organisait à l’époque dans
son cabinet à Toulouse afin d’ajouter à mon arc cette
nouvelle corde non universitaire. Son objectif était de
lever ce tabou chirurgical de l’implantologie afin de
permettre aux omnipraticiens de prendre leurs patients
totalement en charge, de l’implant à la prothèse. Mais,
pour certains chirurgiens-dentistes, le « tabou » est
encore très fort et l’hyperspécialisation de rigueur,
aussi il reste une large place pour les implantologistes.
Par ailleurs, la multiplication des intervenants a un
coût, qui limite les indications de certains praticiens
ou les possibilités de certains patients, et qui se fait
malheureusement au détriment du porte-monnaie du
patient. »
Le constat :
l’heure de la remise en question
C. Levy : « Après quelques années d’exercice, il était
évident que j’étais désorganisé, débordé et peu productif,
le volume d’activité compensant mal la sous cotation des
actes chirurgicaux. D’autre part, j’étais loin d’exercer
avec la qualité « environnementale » que mes correspondants étaient en droit d’exiger pour leurs patients. D’un
point de vue organisationnel, la situation s’est améliorée
grâce à :
1.l’implication des équipes soignantes et en particulier des anesthésistes (« de l’intérêt d’en avoir épousé une… ! »), permettant une hospitalisation courte
(ambulatoire) et un turnover rapide des patients au
bloc opératoire ;
2.des établissements de santé, mettant à disposition
deux salles d’intervention à chaque vacation.
Dans l’optique d’une démarche Qualité totale, il était
clair qu’il fallait :
➧ dans un premier temps, en finir avec les pseudos techniques d’« économies de bout de chandelle » (intercaler une locale au milieu d’un programme opératoire
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en clinique, ou au milieu d’une vacation de consultations) ;
➧ dans un second temps, mieux communiquer à la fois
avec les patients mais aussi avec leurs dentistes traitants. »
La nécessité d’un changement s’imposait : il fallait développer la communication aussi bien avec les patients
qu’avec les correspondants et leur assistantes.
S’associer : envie et nécessité
C. Levy : « J’avais, en 1998, mille bonnes raisons pour
justifier une association : l’important développement de
l’activité, le désir de lever le pied pour faire du caritatif, celui de m’hyper-spécialiser en implantologie, l’impossibilité de pouvoir assurer la permanence des soins
pendant mes congés, voire quelques fois l’impossibilité
de partir loin ou longtemps. Derrière ces « bonnes raisons », en réalité un objectif : ne plus être seul dans mon
cabinet, interné volontaire ! »
Alexandre Braticevic, interne parisien rencontré en
congrès à Montpellier en 1997 et attiré par le mode
d’exercice de Charles Levy, le rejoint en 1998, donnant
ainsi l’élan et l’énergie nécessaires à la restructuration du
cabinet.
Investissement et sécurité :
on ne joue pas avec les règles
fondamentales d’hygiène et d’asepsie
Ensemble, ils créent une salle d’intervention et une unité
de stérilisation répondant aux mêmes contraintes d’asepsie, hygiène et sécurité qu’en bloc opératoire. Dans le
même temps, ils aménagent un secrétariat dédié à la stomatologie au sein du centre de spécialistes.
C. Levy : « Ces investissements qui m’avaient au départ
paru risqués, se sont révélés être un point d’appel très
porteur, nos correspondants appréciant particulièrement
pour leurs patients une prise en charge souvent immédiate, et dans des conditions moins stressantes qu’en environnement hospitalier. Il faut savoir en effet que Marseille a cette spécificité nationale de voir pratiquer la
majeure partie des actes de stomatologie sous anesthésie
générale. De ce fait, et pour un côté pratique autant que
financier, aucun confrère de la région ne jugeait utile ce
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genre d’investissement. Pour Alexandre, qui arrivait de
Rouen où l’accès aux blocs opératoires était peu évident,
une autonomie était nécessaire. Par ailleurs, notre plateau technique était mis à la disposition des praticiens
correspondants désirant pratiquer certains actes (en
particulier implantaires) dans de meilleures conditions
d’asepsie qu’à leur cabinet. »
L’apport de la chirurgie maxillo-faciale :
expertise et fédération
des compétences cliniques
C’est en 2000 que les compétences d’un praticien plus
spécialisé ont été nécessaires. À l’époque, pour ce qui
était de la chirurgie maxillo-faciale, le secteur privé de
Marseille ne répondait pas aux attentes des dentistes. Les
Docteurs C. Levy et A. Braticevic se sont donc rapprochés du Docteur Alain Aldegheri, jeune chef de clinique,
qui est venu étoffer l’équipe. Ses compétences, liées à
une forte demande des correspondants orthodontistes (en
chirurgie orthognatique) et implantologistes (en chirurgie pré-implantaire) lui ont permis de développer, dans
le privé, un secteur d’activités dans lequel il devient un
acteur majeur de la région. C’est à lui que revient l’idée
de finaliser leur désir de travail en équipe par la création
en 2002 du Centre Massilien de la Face.
Fig. 1 à 5 :
Les praticiens
Fig. 1 : Dr ALDEGHERI Alain,
Docteur en médecine,
chirurgien maxillo-facial
(chirurgies pré-implantaires
et orthognatiques)
Fig. 2 : Dr BRATICEVIC Alexandre,
Docteur en médecine,
stomatologiste (pathologies
multiples et maladies rares)
Fig. 3 : Dr LEVY Charles,
Docteur en médecine,
stomatologie généraliste
Fig. 4 : Dr CAMPANA Fabrice,
Docteur en chirurgie dentaire,
chirurgien buccal
(patients à risque hémorragique
sous anti-aggrégants
et anti-coagulants)
Fig. 5 : Dr TAILLAN Thierry,
Docteur en médecine,
stomatologiste
(chirurgie dermatologique)
Fig. 6 à 8 :
LES ASSISTANTES
DENTAIRES
Fig. 6 : Gaëlle
Fig. 7 : Magali
Fig. 8 : Nathalie
Fig. 9 à 11 :
Les secrétaires
Fig. 9 : Cathy
Fig. 10 : Joëlle
Fig. 11 : Maguy
Dr Alain Londner & Dr Eric Haddad : ‘‘ Depuis bientôt 15 ans que nous adressons
des patients au Centre Massilien de la Face, nous avons pu apprécier :
- une joignabilité permanente et une réactivité immédiate,
- un grand professionnalisme,
- une approche conviviale jamais démentie,
- un suivi des relations avec nous ET avec nos patients (téléphone, courriers…),
- pour des omnipraticiens comme nous, ils sont une vraie locomotive post-universitaire. ’’
Le développement
du Centre Massilien de la Face
Savoir-faire et faire-savoir :
animer le réseau des correspondants
L’objectif initial du cabinet de stomatologie était de rendre le meilleur service aux patients de leurs correspondants.
Le Centre Massilien de la Face y associait l’ambition
de diffuser et partager la connaissance : « savoir faire et
faire savoir ». Le cabinet a été réaménagé : agrandi, avec
de nouveaux locaux de consultation ; modernisé, avec
en particulier la possibilité de retransmettre en direct des
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conseil gestion RH
interventions du bloc opératoire du cabinet (et bientôt de
la clinique) dans un cabinet transformé, si nécessaire, en
salle de conférence. Une « lettre » de liaison avec les correspondants est mise en place, abordant bimestriellement
un sujet dentaire. Une « journée » de formation organisée
annuellement dans un lieu attractif et pittoresque de la région permettra également de fidéliser le réseau. Un site Internet est créé : http://www.centremassiliendelaface.com.
C’est le dynamisme de l’équipe et le partage nécessaire des compétences qui ont amené le Docteur Thierry
Taillan à quitter son exercice solitaire libéral de 20 ans
pour rejoindre le Centre Massilien en 2004. Il a apporté
pour sa part son expertise en stomatologie, en chirurgie
cutanée ainsi qu’un nouveau réseau de correspondants à
Marseille, Istres et autour de l’étang de Berre. La constitution progressive du groupe Centre Massilien de la Face
a donc permis :
•d’étendre son domaine d’expertise à l’ensemble des
facettes de la spécialité afin d’améliorer la prise en
charge des patients des correspondants ;
•de diffuser et de partager l’information médicale par
l’utilisation de supports variés (mais aussi par l’intervention au cabinet des correspondants en « soutien »
pour certains gestes) ;
•grâce à la communication entre les praticiens du
groupe, de faire progresser chacun dans le domaine
d’expertise de l’autre, sous la forme d’une véritable
synergie ;
•en permettant une permanence des soins (numéro
d’urgence disponible pour tous les patients opérés), la
constitution de l’équipe a permis à chacun de libérer du
temps pour sa formation et son perfectionnement, seule
voie possible vers l’excellence prônée par le CMF.
Fig. 12 :
Le Dr Alexandre Braticevic
parfaitement assisté
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La transition : de la croissance à la mise au point
Par un effet boule de neige, l’activité du groupe a connu
une croissance exponentielle.
A. Aldegheri : « Pour notre développement, nous avons
alors été confrontés à un double problème de démographie médicale et de compétence1. Devant ce constat de
santé publique, les facultés d’odontologie ont répondu
en permettant la formation en chirurgie buccale (via l’internat dentaire). C’est cette voie qu’a choisie notre cinquième associé, le docteur Fabrice Campana, qui nous a
rejoints début 2007. Si le groupe de médecins n’a pas rencontré de difficultés particulières pour intégrer un chirurgien-dentiste, cela a été un
peu plus compliqué du coté
des dentistes eux-mêmes :
• Au niveau de l’ordre tout
d’abord : quel contrat valider pour un type d’association tout à fait inhabituel ?
• Au niveau de nos correspondants ensuite, la spécialité de chirurgie buccale n’étant pas encore
reconnue.
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Le temps aidant, la communication du groupe, et surtout l’expertise de Fabrice Campana dans des sujets
où il avait largement fait ses preuves lorsqu’il était
hospitalier à Bordeaux et à Libourne (dermatologie buccale, prise en charge des patients sous traitements anticoagulants) ont permis de régler ces faux
problèmes, ouvrant certainement la porte à de futurs
« chirurgiens buccaux » qui devraient naturellement
remplacer les stomatologistes, la spécialité en tant que
telle disparaissant peu à peu.»
Perspectives d’avenir : le sens du partage
Le Centre Massilien de la Face, soucieux de rester en permanence à la pointe des données acquises de la science et
des techniques de la spécialité afin de les diffuser au plus
grand nombre, a deux projets phare de développement.
1. Projet clinique :
. Création d’un second
bloc (interventions sous
anesthésie locale) ;
. Dépistage des lésions buccales à risque en partenariat avec les associations de dermatologues
. Introduction massive de la robotique tant pour la
mise en place des implants que pour la réalisation
des prothèses immédiates par le dentiste traitant ;
. Application des différentes techniques les plus récentes avec réalisation d’études cliniques de suivi.
2. Projet épistémologique :
. Publications et communications dans les revues et
sociétés savantes ;
. Organisations de cours, formations et perfectionnements, particulièrement en chirurgie pré-implantaire et implantologie avec chirurgies en direct, dissections et travaux pratiques ;
. Partenariat avec les fabricants afin de mettre au
point et de développer de nouveaux outils.
Gestion des Ressources Humaines :
la voie royale du management
C. Lévy : « Alors que la passion s’émoustillait un peu,
c’est la « découverte » des pratiques normatives du management odontologique et de la gestion d’une équipe
en particulier, qui sont venus relancer notre dynamique.
L’objectif, c’est maintenant de mettre en place une véritable politique de management. »
Finis les errements du Management intuitif :
des coups d’essai à la transformation
Les praticiens du CMF ont rapidement compris qu’il
était temps d’en finir avec les errements d’un mode
de « management intuitif » pourtant encore trop largement répandu dans les structures de soins dentaires :
polyvalence à gogo, réunions à-tout-va et à n’en plus
finir (doublées de l’effusion de l’émotionnel et de l’affectif dans la sphère professionnelle) ou (ce qui revient
au même) communication quasi-nulle voire dans certains cas conflictuelle, politique salariale inepte, formation interne inexistante, leviers de motivation du
personnel inexploités, alternative rétrograde manage-
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ment directif/participatif , recrutements par ouï-dire et
connaissances diverses et variées.
A. Braticevic : « On peut dire que notre groupe a
évolué naturellement, mais surtout de manière empirique : embauche de l’une qui connaissait l’autre, qui
avait croisé l’ami d’un ami, des entretiens d’embauche
déconstruits et tenus plus par obligation sociale que
par démarche professionnelle. Il faut bien admettre
que c’est plus la bonne volonté des assistantes qui ont
permis au système non pas de fonctionner, c’était trop
bancal, mais de durer, jusqu’à ce que nous prenions
tous les cinq conscience de la nécessité de conduire le
changement.
Rares sont les praticiens qui ont une prédisposition naturelle au management : organisation, communication
interne et externe, vision à long terme, gestion et développement des compétences, gestion financière, gestion des conflits… Si le management c’est la solution
pour optimiser le potentiel de chacun, il fallait d’abord
optimiser les compétences des praticiens en gestion de
cabinet et d’équipe, d’où la nécessité d’effectuer en
amont un bilan de compétences managériales. Il est
ensuite bien plus aisé de redéfinir les chartes de poste
de chacune des filles, en conciliant compétences, affinités, ambitions et projets d’évolution. »
Du fait de leur exercice éclaté, la difficulté tenait également à la disponibilité des cinq praticiens pour l’organisation régulière des réunions d’équipe et comités
de direction3, fondamentaux pour la bonne marche du
CMF. Les résultats sont désormais à la hauteur de leur
investissement en temps.
nons, les filles devant
courir de l’un à l’autre
en passant parfois par
la case cabinet. »
2
Le sens du management adaptatif :
les intérêts collectifs au service absolu du patient
Evidemment, le passage en 10 ans d’un stomatologue isolé à un groupe soudé de cinq praticiens n’a pu
se faire sans l’abandon par chacun de ses ambitions
personnelles au profit de perspectives communes de
développement. Ce mode d’exercice ne permet pas
l’individualisme et la rétention du savoir. Il n’a pu
non plus se constituer sans une équipe de secrétaires et d’assistantes dentaires compétentes, efficaces
et dévouées qui s’est construite progressivement. Ce
sont actuellement trois assistantes dentaires Nathalie
F., Magali N., Gaëlle L., qui interviennent auprès des
praticiens, en salle d’intervention du cabinet ou au
bloc opératoire. Trois secrétaires : Maguy A., Cathy
S., et Joëlle C., se partagent la gestion administrative
du Centre.
T. Taillan : «L’organisation d’un cabinet de stomatologie comme le nôtre est différente de celle d’un cabinet
dentaire d’omnipratique ou de spécialité.
•la consultation tout d’abord, qui nécessite plutôt un
soutien administratif que clinique ;
•le bloc opératoire ensuite : l’assistante dentaire doit
avoir acquis une compétence spécifique « bloc » validée par la DRASS ;
•et pour compliquer l’organisation, il faut ajouter
les six établissements dans lesquels nous interve-
Gestion prévisionnelle
des compétences (GPEC) :
rationalisation et spécialisation des tâches
F. Campana : « L’activité
étant plus cadrée, le travail et les relations entre
tous les membres de l’équipe deviennent plus fluides,
les filles s’en trouvant gratifiées et motivées. Plus spécialisée aussi, chaque équipe soignante peut donner le
maximum de ses compétences en se concentrant sur le
clinique sans être parasitée par les problèmes administratifs mieux pris en charge par les secrétaires. »
Toujours pour libérer du temps soignant et administratif de base (secrétariat standard), il s’agira rapidement
de lancer le recrutement d’une assistante de communication4. Elle aura pour mission de :
•gérer les relations avec les patients (débriefing de la
consultation du chirurgien, établissement des devis,
suivi pré et post-opératoire…) ;
•fidéliser le réseau des correspondants, en particulier
en mesurant l’impact des différentes actions de communication externe ;
•harmoniser les relations de l’équipe en préparant les
réunions de développement et les comités de direction ; éditer les comptes-rendus ;
•Créer, aménager et optimiser les supports de communication externe sur logiciels dédiés (ex. : Illustrator, Photoshop, Fireworks...).
Fig. 13 :
Dr Charles Levy
et son assistante
clinique, Nathalie,
durant un acte
opératoire.
Le Centre Massilien de la Face est en passe d’atteindre
ses objectifs de développement managérial. En tout
cas aujourd’hui, l’édifice parait solide : il convient désormais de pérenniser les acquis.
u
1
Les jeunes chefs de clinique de chirurgie maxillo-faciale préfèrent
s’orienter vers une activité de chirurgie esthétique et rechignent à
exercer la stomatologie générale.
Le mode de Management fonctionnel en cabinet dentaire est le
MANAGEMENT dit ADAPTATIF. Directif, participatif, délégatif ou
persuasif, le mode de management d’un praticien doit différer selon
le profil de compétences de chacun des membres du personnel.
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. Campana : « Les réunions du comité de direction se faisaient
F
rarement à cinq et plutôt autour d’une pizza que devant un bureau. »
Une assistante de communication n’est pas une assistante dentaire.
C’est une candidate ayant un profil de formation équivalant à un
BTS Communication des Entreprises, ou BAC+3/+4 en Communication/Relations publiques.
4 AUTEUR
Rodolphe Cochet
Conseil en stratégies de Management Odontologique
- Développement et accompagnement managérial
- Conférences, formations & ateliers pratiques
7 rue Nicolas Houel – 75005 Paris
Tél. : 01 43 31 12 67 - Email : [email protected]
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