Vérification du Consulat générale du Canada à Boston, octobre 2004

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Vérification du Consulat générale du Canada à Boston, octobre 2004
VÉRIFICATION DU
CONSULAT GÉNÉRAL DU CANADA À
BOSTON
Octobre 2004
Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (SIV)
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TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de la vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Informations financières (2003-2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
4
4
5
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
PROGRAMME DES RELATIONS POLITICO-ÉCONOMIQUES ET DES AFFAIRES
PUBLIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Nouvelle Approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Ressources et soutien du Programme d’EIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
12
12
14
14
15
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Opérations financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Gestion de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
19
20
22
25
28
Annexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
RÉSUMÉ
La vérification de la mission de Boston s’est déroulée du 25 au
31 mars 2004. Elle comprenait un examen de la gestion de la mission et des
programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de
l’Expansion internationale des affaires (EIA) ainsi que des services consulaires et
d’administration. Une vérification antérieure de l’EIA et des programmes des services
consulaires et d’administration avait été menée en décembre 1996.
En raison de la proximité des provinces maritimes et de la région centrale
du Canada et aussi des liens historiques solides entre ces régions et les États de la
Nouvelle-Angleterre, la mission de Boston est très active. Le personnel est conscient
des défis auxquels la mission est confrontée, en particulier les nombreuses visites et la
charge de travail qui en découle, et il y réagit de manière constructive.
La mission aurait intérêt à renforcer la cohésion de sa gestion et de son
fonctionnement. Cela serait possible si tous les gestionnaires de programme relevaient
directement du chef de mission (CDM) plutôt que du chef de mission adjoint; si on
établissait une orientation stratégique claire à laquelle tous les programmes
contribueraient; si on organisait une journée de réflexion pour l’ensemble du personnel
dans le but de développer l’esprit de corps; si on assurait des communications plus
régulières en restructurant le Comité de gestion de la mission (CGM) afin qu’il se
réunisse régulièrement et en fournissant les procès-verbaux aux employés; si on tenait
des réunions du personnel et si on mettait sur pied un comité des employés recrutés
sur place (ERP) et un comité du logement.
Le REPAP est un programme très vaste; il comprend de nombreuses
activités culturelles et de promotion et, dans une moindre mesure, il concerne les
milieux universitaire et médiatique. Cependant, à cause du manque de consultation et
de communication entre le CDM et le gestionnaire de programme, les relations se sont
tendues et cela a miné le moral au sein du Programme. On pourrait remédier à ce
problème en tenant périodiquement des réunions de la section; en dotant, à titre
permanent, le poste d’agent des REPAP, qui est occupé actuellement par en agent
contractuel, et en examinant les options de ressourcement qui s’offrent pour répondre
aux besoins en matière de soutien.
Le Programme d’EIA peut compter sur une équipe remarquable. Elle est
dirigée par un délégué commercial principal expérimenté, qui est secondé par des
employés canadiens ainsi que des employés recrutés sur place (agents, adjoints) très
compétents. Le Programme comporte un important volet de planification axé sur la
consultation des clients et des partenaires et la gestion par résultats. Le personnel est
informé de la Nouvelle Approche et il en accepte les principes. Une stratégie
d’investissement a été mise en place, et elle a été intégrée au plan de travail de chacun
des agents. Le Centre d’information sur les clients appuie le Programme et il est
considéré comme un modèle, que les autres missions imitent. S’il y avait plus de
1
communications formelles grâce aux réunions régulières, la coordination et l’esprit
d’équipe en seraient renforcés. Offrir de la formation sur les investissements aurait un
effet multiplicateur sur les efforts des agents de promotion commerciale, et il faudrait
prévoir des mécanismes pour obtenir la rétroaction des clients dans le cadre du Centre
d’information.
Le Programme des services consulaires fonctionne bien. Il compte deux
ERP expérimentés, qui travaillent sous la supervision du gestionnaire du REPAP. La
création d’un deuxième poste en 2002 a permis de consacrer plus de temps aux
relations avec l’extérieur, par exemple les visites en prison, les contacts avec les
autorités et la planification des mesures d’urgence. Le CDM devrait certifier et signer le
rapprochement de l’inventaire des documents tous les trois mois. On a besoin d’une
salle d’entrevue appropriée et on devrait l’obtenir bientôt, quand l’espace du Consulat
sera réorganisé.
Le Programme d’administration est géré depuis longtemps par un agent
recruté sur place. Ce poste sera occupé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC)
canadien à compter de cet été, lorsque l’agent d’administration de la mission (AAM)
prendra sa retraite. L’AGC aura à redéfinir le profil des logements afin qu’il y ait plus de
souplesse dans le logement du personnel attitré, et à conférer plus d’autonomie aux
employés du Programme dans leur domaine de responsabilité. Il faut également mettre
en place un système de contrôle de l’évaluation et un plan de formation pour la mission.
Au total, 31 recommandations sont formulées dans le rapport de
vérification; elles sont toutes adressées à la mission. La direction a réagi à chacune des
recommandations en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que les
mesures qu’elle entend prendre. La direction affirme que 21 des 31 recommandations
ont déjà été mises en œuvre. Pour chacune des 10 autres recommandations, la
direction a indiqué les actions en cours ou à venir.
2
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
La vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des
programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de
l’Expansion internationale des affaires (EIA) ainsi que des services consulaires et
d’administration. L’annexe jointe au présent rapport énumère les éléments spécifiques
de chacun des programmes qui ont été examinés pendant la vérification.
Les objectifs de la vérification s’établissaient comme suit :
•
évaluer les contrôles et systèmes de gestion, ainsi que les procédures et
activités qui constituent les programmes;
•
déterminer le degré de conformité avec les lois, règlements et politiques
de fonctionnement;
•
évaluer le degré d’intégration et de coordination de la gestion entre les
programmes d’AEC et CICan et ceux des autres ministères fédéraux;
•
évaluer la fiabilité et la pertinence de l’information disponible aux fins de la
prise de décisions et de la reddition de comptes;
•
s’assurer que les ressources du Ministère sont utilisées de façon
judicieuse et optimale;
•
faire des recommandations, si nécessaire, afin d’améliorer la rentabilité,
l’efficience et l’efficacité des programmes.
3
Ressources matérielles
Biens
Propriété
de l’État
Chancellerie
Baux
assumés
par l’État
Baux
privés
1
Résidence officielle
1
Logements du personnel
(LP)
4
Véhicules
2
1
Stationnement
5
Informations financières (2003-2004)
Budget de fonctionnement (N001)
1 476 000 $
Budget des immobilisations (N005)
30 500 $
Budget des heures
supplémentaires des EC (N011)
1 000 $
Budget des salaires des EC(N011)
395 200 $
Budget des salaires des
ERP(N012)
1 766 000 $
Total
3 668 700 $
4
Organigramme
Consul général
2ERP
(EX-03)
Consul général adjoint/DCP
(EX-02)
Gestionnaire de programme
Administration
(LE-09)
5ERP
Gestionnaire de programme
REPAP
(FS-02)
REPAP
2ERP
Services
consulaires
2ERP
5
EIA
2EC
7ERP
GESTION DE LA MISSION
1.1
La mission de Boston sert les États de la Nouvelle-Angleterre et s’occupe
activement de promotion, de développement du commerce, d’investissement, elle offre
aussi des services consulaires. Elle a un programme de travail chargé et reçoit de
nombreuses visites des représentants des gouvernements fédéral et provinciaux et des
milieux du commerce. Les questions frontalières et les liens historiques entre le
Nord-Est des États-Unis, les provinces maritimes et le Québec font partie intégrante
des relations de la mission avec le territoire qu’elle sert.
1.2
La mission est confrontée à plusieurs défis, qui ont trait notamment à
l’orientation générale et au leadership, aux communications et aux ressources
humaines. Elle peut compter sur des employés qualifiés, qui font preuve de
professionnalisme et de dévouement. La charge de travail est lourde, mais la
productivité pourrait être améliorée grâce à une meilleure cohésion de la gestion, à
l’accroissement des communications et au renforcement du travail d’équipe.
1.3
Traditionnellement, le CDM devait son poste à une nomination politique,
ce qui est le cas actuellement. C’est pour cette raison que les programmes des REPAP
et des services consulaires et d’administration relèvent du chef de mission adjoint et
que celui-ci est également responsable du programme commercial. Cet arrangement
n’est pas idéal, car le CDM est directement concerné par les activités des REPAP et,
dans une moindre mesure, par le Programme d’administration, alors que ces
programmes relèvent du chef de mission adjoint. *** Cela influe sur le rendement des
programmes, le moral des employés et la collaboration entre les programmes. Comme
on prévoit remplacer les titulaires de poste de gestion cet été, on devrait songer à
établir une structure traditionnelle de rapports hiérarchiques, qui ferait en sorte que tous
les gestionnaires de programme relèveraient directement du CDM. Parallèlement aux
nouveaux rapports hiérarchiques, la mission devrait envisager d’organiser des journées
de réflexion pour l’ensemble du personnel afin de déterminer la voie à suivre et
d’inculquer les principes du travail d’équipe. La mission devrait chercher des moyens
d’améliorer l’esprit de collaboration entre les sections des REPAP et de l’EIA. Tenir des
réunions de groupe pour trouver des façons d’atteindre les objectifs communs,
organiser périodiquement des journées de réflexion et offrir des possibilités de
formation commune seraient des solutions à envisager.
1.4
Il est essentiel que les communications soient mieux structurées pour
faciliter la prise de décisions, améliorer la coordination entre les programmes et tenir les
employés informés et au fait des éléments nouveaux concernant le Ministère et la
mission. Il faut recommencer à tenir des réunions du Comité de gestion de la
mission (CGM), à intervalles réguliers, et rédiger les procès-verbaux pour conserver la
trace des questions discutées et des décisions prises. Les procès-verbaux devraient
être distribués au personnel. S’il y avait régulièrement des réunions de tout le
personnel, cela permettrait d’informer la mission des événements à venir et des faits
nouveaux ayant trait aux questions opérationnelles et administratives. Ces réunions
6
constitueraient aussi un lieu de rencontre où le personnel pourrait poser des questions
et discuter des sujets de préoccupation commun. On a constaté la nécessité de tenir
plus souvent des réunions de programme, de façon à pouvoir évaluer plus
systématiquement les progrès réalisés, faire un suivi des résultats, modifier les plans et
mettre en commun l’information.
1.5
Il n’y a pas de Comité des ERP à la mission. Le Ministère appuie
fortement la mise sur pied de ce genre de comité, car cela permet aux ERP de discuter
de leurs préoccupations communes et d’en faire part à la direction. Un comité du
logement devrait également être créé, comme l’exige la politique ministérielle lorsque
les logements fournis aux employés sont gérés par la mission.
1.6
Le dernier rapport annuel d’appréciation des ERP de la mission concerne
l’année 2001. Ces rapports devraient être dressés pour chacun des employés et être
clairement liés aux objectifs de rendement. Les besoins en matière de formation et de
développement professionnel peuvent être définis dans le cadre du processus
d’évaluation. L’agent d’administration de la mission (AAM) sert de personne-ressource
aux ERP pour la formation offerte par l’Institut canadien du service extérieur (ICSE).
Les demandes émanent du personnel et sont approuvées au cas par cas si des fonds
sont disponibles. La mission n’a pas nommé de coordonnateur de la formation et n’a
pas élaboré de plan de formation. Il faudrait mettre en place un système de contrôle
pour la préparation des évaluations, et concevoir une stratégie et un plan de formation
pour chacun des programmes.
Recommandations à l’intention de la mission
1.7
Il faudrait envisager de faire en sorte que tous les gestionnaires de
programme relèvent directement du CDM.
1.8
Il faudrait organiser une journée de réflexion pour l’ensemble de la
mission afin de développer l’esprit de corps.
1.9
Le CGM devrait tenir des réunions régulièrement, et les
procès-verbaux devraient être distribués à tous les employés.
1.10
Des réunions de tout le personnel devraient être organisées
régulièrement.
1.11
Il faudrait mettre sur pied un comité des ERP et un comité du
logement.
1.12
Des évaluations et des plans de formation devraient être préparés
pour chacun des employés.
7
Mesures prises par la mission et échéancier
1.7
La mission prend note de cette recommandation et examinera la
question après l’arrivée du nouveau chef de mission adjoint et du
nouvel agent-gestionnaire consulaire (AGC).
1.8
La mission est d’accord avec cette recommandation et, le
1er mai 2004, un comité de coordination a été mis sur pied pour y
donner suite.
1.9
La mission est d’accord, et des réunions du CGM ont lieu
régulièrement. Les procès-verbaux sont rédigés mais ne sont pas
encore distribués à l’ensemble du personnel.
1.10
Des réunions du personnel ont maintenant lieu périodiquement.
1.11
Un comité des ERP a été mis sur pied en mai 2004 et se réunira avec
la direction de la mission tous les trois mois. Un comité du logement
a été créé, et il a tenu sa première réunion le 16 juillet 2004.
1.12
Les évaluations des ERP qui œuvrent au sein du Programme
d’expansion internationale des affaires ont été préparées, de même
que les plans de formation. Dans le cas du Programme
d’administration, les évaluations sont terminées, et les plans de
formation seront parachevés peu après l’arrivée du nouvel AGC, en
septembre 2004. En ce qui concerne le REPAP, deux des trois
évaluations sont terminées. La mission a confié à l’AGC la tâche de
coordonner la formation.
8
PROGRAMME DES RELATIONS POLITICO-ÉCONOMIQUES ET DES AFFAIRES
PUBLIQUES
2.1
De façon générale, c’est un programme bien géré qui est mis en œuvre
dans un environnement bourdonnant d’activité et, à l’occasion, stressant. Les visites de
haut niveau sont nombreuses, et les liens commerciaux, politiques, culturels et
universitaires avec le Canada sont importants. La gestionnaire du Programme est une
fonctionnaire expérimentée et compétente qui a une vision claire des objectifs du
Programme. *** elle a dirigé un programme innovateur et global qui cadre bien avec les
objectifs du Programme d’expansion internationale des affaires. Elle a renforcé les
éléments culturels du Programme en utilisant de manière efficace de modestes
sommes d’argent pour soutenir les initiatives locales visant à faire mieux connaître les
artistes de passage et les universitaires invités. Sous sa direction, la section s’est
occupée diligemment de la promotion d’une frontière intelligente et des questions de
sécurité de portée générale intéressant le Canada et les États-Unis. Elle a également
soutenu avec enthousiasme le Programme des études canadiennes et a reconnu la
possibilité d’établir un programme dynamique de commercialisation des services
d’éducation dans la région.
2.2
La gestionnaire du Programme est efficacement appuyée par un agent
recruté sur place très doué en qui elle a confiance et par un autre employé, engagé
comme contractuel en attendant la fin du concours visant à doter un poste vacant de
façon permanente. Il n’y a pas d’adjoint administratif, car ce poste a été aboli dans le
cadre de l’Initiative de représentation accrue (IRA). La gestionnaire du Programme
estime que, par suite de la perte de ce poste, sa capacité à absorber la charge de
travail de plus en plus lourde se trouve considérablement amoindrie.
2.3
Compte tenu de leurs liens étroits avec les provinces de l’Atlantique, le
Québec et l’Ontario, les États de la Nouvelle-Angleterre sont d’importants partenaires
économiques et politiques du Canada. Le consulat de Boston joue un rôle crucial dans
la promotion des intérêts du Canada dans la région. Les lourdes responsabilités qu’il
assume à cet égard auprès des principaux hommes et femmes politiques des États et
du gouvernement fédéral, la présence de médias influents et les nombreux
établissements d’enseignement prestigieux dans la région ne peuvent être
sous-estimés lorsqu’il s’agit de faire connaître aux décideurs américains la position du
Canada relativement à une vaste gamme de questions bilatérales et internationales et
d’exercer une influence sur ces décideurs.
2.4
La gestionnaire du Programme pratique la politique de la porte ouverte
avec ses employés, et le personnel local est conscient de la nécessité de la tenir
informée de ses objectifs et plans de travail. La gestionnaire délègue les tâches
efficacement et, comme son personnel est compétent, elle lui laisse une grande latitude
pour gérer et diriger le travail qu’il a à faire. Malgré l’absence de structures de rapports
hiérarchiques et de communication plus formels, le système fonctionne relativement
bien.
9
2.5
Néanmoins, les communications pourraient être améliorées à tous les
niveaux. Le CGM ne tient pas de réunions régulièrement, et les communications
générales avec le CDM sont médiocres. Il arrive souvent que le CDM confie
directement des tâches au personnel du REPAP sans en discuter avec la gestionnaire
du Programme ni la consulter. Cela a occasionné beaucoup de tension et de
malentendus, ce qui a été néfaste pour les relations de travail et le moral au sein du
Programme. Les ERP sont pleinement conscients de ces difficultés et ils sont
préoccupés, car ils veulent répondre aux attentes et atteindre les objectifs du CDM et
de la gestionnaire du Programme.
2.6
Comme il n’y a qu’un seul employé permanent et un employé contractuel,
on ne tenait pas de réunion de programme. La gestionnaire du Programme voit son
personnel quotidiennement, et les échanges d’information se font dans le cadre des
conversations de routine au sein du Programme. Le fait de tenir régulièrement des
réunions de section pourrait contribuer à améliorer l’esprit d’équipe et à avoir une
meilleure compréhension des objectifs communs.
2.7
Le personnel travaille de longues heures mais ne rechigne pas devant
l’effort. Compte tenu des exigences du travail, il s’est avéré impossible d’accorder des
congés compensatoires, et les budgets ne permettent pas d’offrir une compensation.
Avec le temps, cette situation pourrait mener à de l’épuisement ou créer de la
frustration, et la mission devrait y remédier de façon prioritaire.
2.8
La gestionnaire du Programme est également responsable du Programme
des services consulaires et de la sécurité de la mission. Lorsqu’un AGC canadien aura
été nommé, c’est le titulaire de ce poste qui assumera la responsabilité de ces fonctions
et, par le fait même, la gestionnaire du Programme aura plus de temps à consacrer aux
responsabilités liées au REPAP.
Recommandations à l’intention de la mission
2.9
Le poste d’agent du REPAP, qui est actuellement occupé par un
employé contractuel, devrait être pourvu de façon permanente dès
que possible.
2.10
Il faudrait recommencer à tenir des réunions hebdomadaires de la
section du REPAP pour que tous les employés de la section
connaissent les objectifs et les plans de travail de la mission et pour
inculquer un sens accru du travail d’équipe.
2.11
Il faudrait entreprendre un examen du renouvellement du personnel
du REPAP en collaboration avec l’administration centrale afin de
déterminer les besoins en matière de personnel de soutien.
10
Mesures prises par la mission et échéancier
2.9
L’opération de dotation de ce poste est terminée.
2.10
On a recommencé à tenir des réunions hebdomadaires du REPAP à
partir d’avril 2004.
2.11
En août 2004, la mission amorcera un examen de cette question de
concert avec la NUR.
11
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
3.1 Aperçu
3.1.1
Le Programme est dirigé par un consul général adjoint et délégué
commercial principal de niveau EX-02 qui en est à la dernière année de son affectation.
Il est appuyé par un délégué commercial de niveau FS-02, un délégué commercial
adjoint de niveau FS-01, quatre agents de promotion commerciale et trois adjoints à la
promotion commerciale. Les employés sont compétents, enthousiastes et donnent un
excellent rendement, aussi bien individuellement qu’en tant qu’équipe. Ils comprennent
leur rôle et, dans l’ensemble, ils sont satisfaits de leurs tâches respectives même s’ils
sont préoccupés par l’accroissement de la charge de travail. Le délégué commercial est
responsable du programme d’investissement tandis que le délégué commercial adjoint
est responsable du Centre d’information sur les marchés et du programme Exportation
É.-U. Cette structure vise à donner aux agents des responsabilités de gestion
spécifiques dès le début de leur carrière. Le délégué commercial principal assume la
responsabilité globale de tous les aspects des programmes d’expansion internationale
des affaires et d’investissement. Dans le cadre de l’Initiative de représentation
accrue (IRA), le poste de délégué commercial adjoint devait être éliminé. Cette mesure
a été reportée; on aura ainsi le temps de redéfinir les responsabilités. Deux agents, un
ERP (fruits de mer) et un employé canadien (science et technologie) seront adjoints au
Programme.
3.2 Gestion du Programme
3.2.1
La vaste expérience du délégué commercial principal en matière de
commerce et de gestion sert les intérêts du Programme. Son leadership et son
implication active dans le Programme lui valent le respect du personnel. Les employés
canadiens sont très compétents et dévoués. Les employés recrutés sur place sont pour
la plupart expérimentés, et ils contribuent au professionnalisme et à l’esprit d’équipe. Le
défi constant que doit relever le Programme d’expansion internationale des affaires est
d’assurer des communications efficaces dans un environnement où les visites de haut
niveau et les activités liées à la promotion du commerce sont fréquentes, le point
culminant étant le Boston Seafood Show, qui est organisé chaque année en mars. Le
problème de communication entre les programmes est exacerbé par le fait que les
réunions du CGM sont peu fréquentes. Le partage des connaissances parmi le
personnel commercial se fait le plus souvent de manière informelle et ponctuelle et
aussi, selon les besoins ou si on dispose de temps, lors des réunions de la section
commerciale. Les agents de la section commerciale se réunissent en général toutes les
5 ou 6 semaines, et le délégué commercial principal profite de l’occasion pour faire le
bilan des principales réunions et activités auxquelles il a participé. Les réunions de
l’ensemble du personnel sont encore moins fréquentes. Le système de communication
informelle, en particulier l’attitude d’écoute du délégué commercial principal, permet
d’atténuer ce problème.
12
3.2.2
Bien que les divers volets de la section commerciale s’acquittent bien de
leurs rôles respectifs, la nécessité de conjuguer les efforts exige une attention
constante si on veut qu’il existe un esprit d’équipe, que les rôles, responsabilités et
activités de chacun des groupes soient compris, et si l’on veut encourager l’esprit de
collaboration entre les différents volets. Il faudrait organiser régulièrement des réunions
des agents de commerce et du personnel commercial pour renforcer les
communications internes. Ces réunions devraient fournir à l’ensemble des employés la
possibilité de discuter de leurs activités, de leurs réalisations et de leurs difficultés.
3.2.3
Les exigences du très dynamique programme commercial et les résultats
probants de la section commerciale offrent l’occasion de faire savoir aux employés que
leur travail est apprécié. Il ne faut pas rater cette occasion. Même s’il est clair que les
employés sont fiers de leur rendement et que celui-ci a été reconnu sur le plan
individuel, une reconnaissance publique accrue des réalisations aurait un effet positif
sur la motivation du personnel et stimulerait l’esprit d’équipe. Un programme de
récompenses, ou quelque autre forme de reconnaissance publique, devrait être
instauré pour récompenser les employés de leur contribution significative à l’atteinte
d’objectifs précis ou des objectifs du programme commercial.
3.2.4
Le délégué commercial principal est en faveur de la formation, qui est
offerte tout au long de l’année lorsque les occasions se présentent ou lorsque les
employés présentent une demande précise. On peut dire que l’engagement à l’égard de
la formation est manifeste lorsqu’on sait qu’un membre relativement nouveau du
personnel a obtenu la permission de participer à une séance de formation à Ottawa
pendant que le Boston Seafood Show et les visites de haut niveau qui y étaient liées
occupaient considérablement le personnel de la mission. Cependant, il est nécessaire
de répondre de façon plus méthodique aux besoins en matière de formation. Il faudrait
élaborer chaque année un plan de formation précis pour chaque délégué commercial,
agent de développement des affaires et adjoint à la promotion commerciale. Ce plan
devrait tenir compte des objectifs particuliers et de la contribution qu’une formation
supplémentaire apporterait à l’accroissement du rendement. (Voir la recommandation
formulée dans la section de ce rapport intitulée « Gestion de la mission ».)
3.2.5
Il faudrait prêter attention au mécanisme d’évaluation officiel afin de
donner de la rétroaction aux employés en temps utile. Plus particulièrement, les ERP
auraient avantage à recevoir régulièrement des rapports d’évaluation. Il faudrait
s’efforcer de fixer les buts et objectifs du personnel et de préparer les évaluations
écrites au moment opportun. La pratique actuelle d’évaluation verbale du rendement
devrait être maintenue et s’appliquer tous les trois ou six mois, au besoin. (Voir la
recommandation formulée dans la section intitulée « Gestion de la mission ».)
13
Recommandation à l’intention de la mission
3.2.6
Le programme commercial devrait tenir plus souvent des réunions
de l’ensemble du personnel pour qu’on puisse mettre l’information
en commun, cerner les problèmes et en discuter.
Mesures prises par la mission et échéancier
3.2.6
Le programme commercial organise maintenant des réunions
hebdomadaires.
3.3 Nouvelle Approche
3.3.1
Le personnel de l’EIA est informé de la Nouvelle Approche et il en accepte
les principes, comme l’indiquent l’important volet de planification de leur travail et la
gestion par résultats du Programme. En particulier, leur initiative en matière de
consultation des provinces, des autres ministères et partenaires aux fins de la
planification préliminaire est une pratique exemplaire efficace. Cela est essentiel,
compte tenu des demandes incessantes de service. Malgré la coordination, un nombre
considérable de demandes, de missions commerciales, de visites ministérielles, etc., se
produisent de manière ponctuelle tout au long de l’année. Par conséquent, les
employés canadiens doivent faire beaucoup d’heures supplémentaires pour répondre à
toutes les demandes de service. La mission devrait mettre en œuvre les priorités du
Programme de manière énergique et veiller à ce qu’elles soient prises en compte dans
les suites qu’on donne aux demandes imprévues. La direction devrait s’assurer
quotidiennement qu’elle établit l’ordre de priorité des activités et que le personnel
considère qu’elle tient compte de ces priorités dans les suites qu’elle donne aux
demandes de service non prévues. Il serait souhaitable de renforcer les
communications pour faire en sorte que le personnel comprenne aussi bien les suites
données que la justification de la décision. Si nécessaire, il faudrait solliciter l’appui de
l’administration centrale lorsqu’on doit dire non aux demandes déraisonnables.
3.4 Investissement
3.4.1
Le délégué commercial assume des responsabilités spécifiques quant au
programme d’investissement, et il a élaboré un programme efficace et axé sur les
résultats en vue d’atteindre des objectifs précis. Tout indique que le programme
fonctionne de manière optimale. Régulièrement, on sollicite un certain nombre
d’entreprises qui pourraient être des partenaires éventuels. Les agents de promotion
commerciale appuient les efforts du délégué commercial en mettant à profit leurs
compétences sectorielles et leurs contacts. Le délégué commercial travaille directement
avec Partenaires pour l’investissement au Canada (PIC), et il a reçu une formation
portant spécifiquement sur les investissements. Les agents de promotion commerciale
n’ont pas bénéficié d’un programme de formation spécifique. Il faudrait prévoir un tel
14
programme pour inciter les agents à accorder davantage d’attention aux
investissements dans les secteurs clés et maximiser la synergie avec le délégué
commercial responsable des investissements. S’il n’y en a pas déjà un qui est
disponible par l’intermédiaire de PIC, il faudrait mettre au point un programme
personnalisé portant sur les secteurs clés d’activités et de possibilités d’investissement
à l’intention des agents.
Recommandation à l’intention de la mission
3.4.2
De la formation portant spécifiquement sur les investissements
devrait être offerte aux agents de promotion commerciale
responsables des secteurs clés du programme d’investissement.
Mesures prises par la mission et échéancier
3.4.2
La mission a communiqué avec PIC en vue d’offrir de la formation
sur les investissements à tous les agents de promotion commerciale
au cours du présent exercice.
3.5 Ressources et soutien du Programme d’EIA
3.5.1
Le plus important mécanisme de soutien du Programme d’EIA est le
Centre d’information sur les marchés, où travaillent trois adjoints à la promotion
commerciale, qui répondent annuellement à plus de 500 demandes de renseignements
précises, ce qui permet aux agents de promotion commerciale de consacrer leur temps
et leur énergie à des questions plus stratégiques. Il s’agit là d’une pratique exemplaire,
ce que l’administration centrale a reconnu, tout comme les autres missions qui ont imité
les pratiques/procédures du Centre d’information. On a mis en place un système de
suivi perfectionné afin que la direction ait les renseignements nécessaires pour assurer
une répartition équitable de la charge de travail et le respect des normes de service.
Pour le moment, seul l’agent de promotion commerciale principal est capable de
produire ces rapports. Les employés du Centre d’information sur les marchés apportent
également leur aide pour ce qui est des visites au Canada, des missions commerciales
et des autres activités liées à l’EIA. Une partie relativement minime de leur temps est
consacrée à offrir un soutien administratifs aux agents de la section commerciale. Il
faudrait concevoir – à l’interne ou aux termes d’un contrat – et mettre en place un
mécanisme permettant d’obtenir la rétroaction des clients dans le cadre des efforts du
Programme visant à mesurer les résultats.
Recommandations à l’intention de la mission
3.5.2
Il faudrait former d’autres employés pour assurer la capacité
continue de produire les rapports de gestion nécessaires au suivi de
l’efficacité du travail du Centre d’information sur les marchés.
15
3.5.3
Dans le cadre de la mesure des résultats du Programme, le Centre
d’information sur les marchés devrait se doter d’un mécanisme pour
obtenir la rétroaction des clients.
Mesures prises par la mission et échéancier
3.5.2
Outre le coordinateur du Centre d’information sur les marchés, les
agents de promotion commerciale recevront de la formation sur la
préparation des rapports de gestion au cours du présent exercice.
Toutefois, cette question sera sans intérêt pratique après la mise en
place de la gestion électronique des relations avec les clients, que la
mission expérimente pour le compte du secteur de l’expansion
internationale des affaires (secteur T).
3.5.3
Selon les ressources financières disponibles, la mission établira un
mécanisme de mesure des réactions des clients sur une base
contractuelle au cours du présent exercice.
16
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1
Le Programme des services consulaires, constitué de deux personnes,
est bien géré et le personnel qui y travaille est expérimenté et compétent. Le deuxième
poste a été créé en septembre 2002 dans le cadre de l’amélioration globale de la
capacité des services consulaires aux États-Unis. La création du deuxième poste a
donné une certaine marge de manœuvre quant à l’attribution du travail au sein du
Programme et a permis à l’agent consulaire principal de consacrer plus de temps à des
activités telles que la liaison avec les prisons et les prisonniers, les relations avec les
autorités policières et correctionnelles, et la planification des mesures d’urgence
consulaires. Les normes de service consulaires ont été définies et sont respectées.
Sous la supervision de la gestionnaire du REPAP, l’agent consulaire principal dirige le
travail qui s’effectue au sein du Programme.
4.2
L’inventaire des passeports et des vignettes de la mission a été examiné,
et on a constaté qu’il était acceptable, sauf qu’il manquait une vignette. Une note de
service non datée jointe au rapport d’inventaire mensuel a été transmise à Ottawa,
probablement en mai 1999. Il n’y a eu ni réponse ni suivi, de sorte que la vignette
manquante figure toujours dans l’inventaire officiel. Des mesures appropriées devraient
être prises pour corriger cette anomalie. Le CDM devrait vérifier l’inventaire des
passeports et des vignettes lorsqu’il signe le relevé trimestriel.
4.3
Les plans d’urgence consulaires pour le New Hampshire, le Maine, le
Vermont et le Massachusetts n’incluent pas les écrasements d’avion comme élément
déclenchant une action d’urgence. Cela semble être une omission sur laquelle il faudrait
se pencher.
4.4
Les heures d’ouverture quotidiennes du Programme des services
consulaires sont de 8 h 45 à 16 h pour le public. Les heures de rendez-vous avec les
clients qui ont besoin d’une aide particulière relativement à leur demande de passeport
ou d’immigration sont de 9 h à 12 h et de 14 h à 15 h 30. Cet horaire semble approprié.
4.5
Le guichet consulaire se trouve dans l’aire d’accueil, et il faut parler à
travers une vitre à l’épreuve des balles. Le système téléphonique, qui pourrait offrir une
certaine intimité pour les conversations délicates ou pour les personnes
malentendantes, ne fonctionne pas. Il doit être réparé. De façon générale, le manque
d’intimité pour mener les entrevues consulaires constitue un problème, et les
transformations que l’on compte apporter au consulat devraient permettre d’y remédier.
Recommandations à l’intention de la mission
4.6
L’inventaire des vignettes doit être régularisé, et la vignette
manquante doit être retirée de l’inventaire de la mission.
17
4.7
Le chef de mission devrait compter les passeports et les vignettes
tous les trois mois dans le cadre du processus de certification.
4.8
Les éléments déclenchant une intervention d’urgence indiqués dans
les plans d’urgence consulaires et qui ont trait aux écrasements
d’avion doivent être examinés et mis à jour.
4.9
Le téléphone du guichet consulaire doit être réparé ou remplacé.
4.10
Dans la réorganisation de l’espace consulaire, on devrait prévoir une
salle d’entrevue appropriée.
Mesures prises par la mission et échéancier
4.6
JPC a retiré la vignette manquante de l’inventaire de la mission.
4.7
Le CDM mettra en œuvre la recommandation sur une base
trimestrielle à partir du 3e rapport trimestriel.
4.8
Les plans d’urgence consulaires ont été révisés pour inclure les
écrasements d’avion dans les éléments déclenchant une action
d’urgence.
4.9
Le téléphone du guichet consulaire sera réparé d’ici le 31 août 2004.
4.10
La nécessité de disposer d’une salle d’entrevue appropriée a été
prise en compte dans les plans de transformation du consulat. Les
transformations ont été entreprises et devraient se terminer au cours
du présent exercice.
18
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Aperçu
5.1.1
Le Programme d’administration offre un bon service et soutient les
programmes de la mission. Actuellement, il est géré par une agente d’administration de
la mission (AAM) recrutée sur place ***. Au cours de l’été, le poste d’AAM sera converti
en un poste permutant d’agent-gestionnaire consulaire (AGC) et sera occupé par un
employé canadien. L’AAM maîtrise bien la situation et s’acquitte de sa tâche avec zèle;
elle s’occupe personnellement des questions les plus complexes. Avec la conversion au
poste d’AGC, le personnel aura la possibilité d’assumer davantage de responsabilités.
5.1.2
L’un des défis du nouvel AGC sera d’apporter des aménagements au parc
immobilier afin de trouver l’équilibre optimal entre les besoins du programme et la
souplesse dans l’attribution des logements du personnel. Les objectifs du Programme
d’administration et les attentes à son égard n’ont pas été documentés; ils doivent être
définis dans le cadre d’un processus de planification annuel et de l’établissement
d’ententes de rendement claires. La planification devrait être entreprise en même temps
que la préparation des évaluations annuelles, des plans de formation et l’établissement
des objectifs des employés. Il faut aussi définir des normes de service pour le
Programme. Ces normes doivent être définies, documentées et communiquées à
l’ensemble du personnel.
5.1.3
Le chauffeur du CDM a peu de contacts avec la section administrative, et
aucune tâche administrative précise ne lui est confiée. Après que l’adjoint du CDM lui a
remis son horaire quotidien, il devrait se présenter à l’administration de la mission pour
qu’on lui attribue d’autres tâches. À cette fin, et comme il y aura un changement à la
direction, il est recommandé que le chauffeur du CDM relève de l’adjoint à la gestion
des biens immobiliers.
Recommandation à l’intention de la mission
5.1.4
Le chauffeur du CDM devrait se voir confier des responsabilités
administratives et relever de l’adjoint à la gestion des biens
immobiliers lorsqu’il ne conduit pas le CDM.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.1.4
On a confié des responsabilités administratives au chauffeur du
CDM, notamment des remplacements au standard. Il relèvera de
l’AGC pour l’attribution de tâches lorsqu’il ne conduira pas le CDM.
5.1.5
Depuis la mise en place d’OCTEL à la mission récemment, la
réceptionniste a du temps à consacrer à d’autres tâches. La section des relations
19
politico-économiques et des affaires publiques, en particulier, pourrait bénéficier de
l’aide fournie par la titulaire de ce poste.
5.1.6
Les trois adjoints commerciaux et l’adjoint administratif remplacent la
réceptionniste quand elle est en congé ou pendant les pauses. La mission doit songer à
embaucher un remplaçant temporaire pendant les absences prolongées de la
réceptionniste.
Recommandation à l’intention de la mission
5.1.7
La direction devrait déterminer quelles tâches supplémentaires
pourraient être confiées à la réceptionniste et modifier sa description
de travail en conséquence.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.1.7
La direction examine actuellement quelle serait la meilleur manière
de mettre en œuvre cette recommandation. Le nouvel AGC élaborera
un nouveau plan de travail pour la réceptionniste. Il sera appliqué à
partir de septembre 2004.
5.2 Ressources humaines
Comité des employés recrutés sur place (ERP)
5.2.1
On n’a pas formé de comité des ERP à la mission. Compte tenu que
certaines questions liées aux avantages sociaux ont été portées à l’attention de l’équipe
de vérification par les ERP, il est évident qu’il faut mettre sur pied un comité des ERP.
La direction doit prévoir des réunions trimestrielles avec le comité des ERP afin de
maintenir et d’améliorer les communications avec le personnel. Le comité des ERP doit,
de son côté, être incité à rédiger des procès-verbaux et à les distribuer à tous les
membres du personnel.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.2
Encourager les ERP à former un comité des ERP, et prévoir des
rencontres trimestrielles entre la direction et le comité.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.2.2
Cette recommandation a été mise en œuvre. Voir le point 1.11.
20
Heures supplémentaires et autres avantages
5.2.3
Les ERP ont fait part de leurs préoccupations concernant l’approbation et
le paiement des heures supplémentaires et aimeraient qu’on examine cette question.
Les ERP du Programme ne sont pas rémunérés pour les heures supplémentaires
conformément au guide de l’employé, même si leur superviseur canadien peut être
payé pour les heures supplémentaires lorsqu’il effectue les mêmes tâches. Le
personnel aimerait qu’on examine d’autres questions, notamment l’indemnité de
transport quotidien et les dispositions relatives aux congés de maternité et de paternité.
Le prochain examen exhaustif des avantages par la Direction du personnel recruté sur
place (HRL) n’est pas prévu avant 2005.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.4
La direction devrait communiquer avec la HRL pour évaluer la
possibilité d’effectuer un examen exhaustif des avantages sociaux
avant 2005.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.2.4
La direction consultera la HRL en septembre 2004. La mission
procède actuellement à la mise à jour du guide de l’employé. La
direction examinera ces questions avec le Comité des ERP en
septembre 2004.
Concours de dotation
5.2.5
Un certain nombre de concours ont été passés en revue, et on a constaté
qu’ils étaient documentés de manière appropriée, c’est-à-dire que le classement du jury
de sélection était clairement justifié et que le candidat qui s’est classé au premier rang
s’est vu offrir le poste. Cependant, dans le cas du plus récent concours pour le poste
d’agent des fruits de mer, la direction devrait fournir des justifications mieux étayées en
ce qui concerne le processus de sélection finale.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.6
Veiller à ce que des justifications suffisamment documentées soient
conservées dans les archives pour les prochains concours de
dotation. Ajouter des documents appropriés pour justifier la
sélection finale relative au poste d’agent des fruits de mer.
21
Mesures prises par la mission et échéancier
5.2.6
Au moment de la vérification, il existait des documents qui
justifiaient la sélection finale relative au concours d’agent des fruits
de mer. Cependant, il s’agissait de messages électroniques qui, par
erreur, n’avaient pas été classés avec les documents présentés à
l’équipe de vérification. Ces messages, qui étayent clairement le
processus de sélection finale et la décision prise, sont maintenant
archivés.
5.3 Ressources matérielles
Renégociation du bail et rénovation de la chancellerie
5.3.1
Le bail de la chancellerie a été renégocié cette année à des conditions
très favorables : le loyer a été réduit de 17 %, et une allocation de 704 000 $US pour
les améliorations locatives a été accordée. La mission et la Direction générale des
biens (SRD) prévoient rénover la chancellerie, ce qui permettrait de maximiser la
surface de bureaux, de disposer de locaux plus fonctionnels pour la tenue d’activités et
d’avoir des éléments de sécurité additionnels.
Portefeuille des biens immobiliers
5.3.2
Le portefeuille des biens immobiliers actuel ne donne pas à la mission
beaucoup de marge de manœuvre dans l’allocation de logements appropriés aux
agents célibataires. Toutes les résidences des employés sont la propriété de l’État et
toutes, à l’exception d’une, sont des maisons situées à Wellesley, une banlieue de
Boston tranquille à proximité des bonnes écoles et idéale pour les familles. Ce
portefeuille des biens immobiliers ne correspond pas au profil de la mission, car
actuellement elle ne compte pas de familles accompagnées de leurs enfants. De plus,
l’emplacement des résidences limite la possibilité de recevoir à la maison parce que les
longs déplacements sont peu pratiques pour les invités. La mission doit continuer
d’évaluer la possibilité d’acheter de plus petits logements au centre-ville. Il faudrait
également envisager de recourir aux baux privés.
5.3.3
Il faudrait constituer un comité du logement, et il devrait se réunir non
seulement lorsqu’on attribue des logements mais également pour examiner le
portefeuille des biens immobiliers actuel. La Direction générale des biens (SRD) devrait
être tenue au fait de toutes les discussions. Il faudrait documenter et archiver les
recommandations présentées au CDM par le comité.
5.3.4
La résidence officielle est une grande maison située à Weston, une autre
banlieue tranquille de Boston. C’est une propriété de l’État, et elle est rarement utilisée
pour les fonctions officielles à cause de la distance de Boston et de l’absence de
22
domestiques, ce qui réduit l’efficacité de l’utilisation de la résidence officielle à ces fins
par rapport au coût.
Recommandations à l’intention de la mission
5.3.5
En collaboration avec la SRD, évaluer le portefeuille des biens
immobiliers, envisager de recourir aux baux privés et d’acheter de
plus petites propriétés au centre-ville.
5.3.6
Créer un comité du logement et documenter toutes les
recommandations présentées au CDM par le comité.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.3.5
Le comité du logement examinera la question en collaboration avec
la SRD au cours du présent exercice. Les deux prochains agents
canadiens en poste à Boston occuperont des logements loués au
secteur privé.
5.3.6
Un comité du logement a été mis sur pied. Il s’est réuni pour la
première fois le 16 juillet 2004. On rédigera les procès-verbaux, et les
recommandations seront soumises à l’approbation du CDM.
Entretien des biens immobiliers
5.3.7
Les demandes d’entretien sont traitées par un adjoint à la gestion des
biens immobiliers qui travaille à la mission depuis 13 ans et qui relève de l’AAM. On a
constaté que les propriétés étaient bien entretenues et que les occupants étaient en
général satisfaits de l’état de leur logement. Il existe un formulaire électronique d’ordre
de travail qui permet aux clients d’exprimer leur degré de satisfaction par rapport au
service. L’adjoint à la gestion des biens immobiliers s’est peu occupé de questions
telles que le renouvellement du bail de la chancellerie et la gestion du portefeuille des
biens immobiliers. On recommande qu’il s’en occupe davantage.
5.3.8
L’adjoint à la gestion des biens immobiliers prend soigneusement note des
travaux d’entretien, des conventions d’occupation et des comptes de distribution. On a
constaté que les dossiers relatifs à l’aliénation des biens excédentaires étaient aussi
bien tenus. On filme les logements du personnel sur vidéocassette avant l’occupation et
après le départ de l’occupant. Par le passé, cette pratique a aidé la mission à résoudre
des différends. Les travaux d’entretien sont effectués sur demande, car il n’y a pas
d’inspection annuelle.
5.3.9
L’adjoint à la gestion des biens immobiliers n’a pas reçu de formation à
Ottawa depuis 1994. Lorsque l’AGC sera arrivé, on s’attendra à ce que l’adjoint
23
s’occupe davantage de la gestion du portefeuille des biens immobiliers, de l’élaboration
d’un plan d’entretien et de la rénovation de la chancellerie. Une formation
complémentaire l’aiderait à se préparer à assumer ces nouvelles tâches.
Recommandations à l’intention de la mission
5.3.10
Procéder à des inspections annuelles des logements du personnel
afin de connaître les besoins en matière de mobilier et de planifier
l’entretien préventif.
5.3.11
Offrir à l’adjoint à la gestion des biens immobiliers une formation
complémentaire sur les biens immobiliers et le matériel.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.3.10
La mission élaborera un plan annuel d’inspection concernant
l’entretien des logements du personnel et terminera les inspections
d’ici décembre 2004.
5.3.11
Le coordonnateur de la formation de la mission s’assurera de la date
du prochain cours portant sur la gestion des biens immobiliers et du
matériel offert aux ERP et proposera le nom de l’adjoint à la gestion
des biens immobiliers en septembre 2004.
Véhicules officiels
5.3.12
La mission met une automobile et une mini-fourgonnette à la disposition
du CDM. Le chauffeur du CDM est responsable de l’entretien des deux véhicules. Il
tient les livres de bord de l’automobile du CDM, tandis que l’adjoint à la gestion des
biens immobiliers tient les livres de bord de la mini-fourgonnette. Dans le cas de la
mini-fourgonnette, il manque des informations sur l’objet des déplacements. En ce qui
concerne les livres de bord de l’automobile du CDM, on indique tous les achats
d’essence, mais pas l’objet des déplacements ni le nombre total de kilomètres
parcourus, ni les travaux d’entretien effectués. Les livres de bord des deux véhicules
devraient être présentés chaque mois à l’administration de la mission. Ils devraient
indiquer de façon détaillée les achats d’essence, le nombre de kilomètres parcourus,
l’objet des déplacements et les travaux d’entretien, conformément à la section 9.10 du
Manuel de gestion du matériel.
Recommandation à l’intention de la mission
5.3.13
Veiller à ce que les livres de bord soient tenus adéquatement et
présentés à l’administration.
24
Mesures prises par la mission et échéancier
5.3.13
En juillet 2004, l’AGC a pris des mesures pour que les livres de bord
soient tenus de manière adéquate et présentés chaque mois à
l’administration.
5.4 Opérations financières
5.4.1
La fonction financière est encadrée par l’agent des finances de la mission,
qui est également l’AAM. Au cours des dernières années, plusieurs personnes se sont
succédé au poste de comptable. La comptable actuelle travaille à la mission depuis
environ un an. Elle est appuyée par l’adjoint administratif, qui se charge d’entrer les
données liées à la paie.
5.4.2
La mission gère un budget de fonctionnement de 1 476 000 $ et un
budget total de 3 668 700 $. Il y a une petite caisse. Celle-ci n’est pas utilisée souvent
et, au moment de la vérification, le rapprochement avait été effectué.
5.4.3
Actuellement, la comptable se consacre entièrement à la saisie des
données relatives aux transactions financières; elle s’occupe peu de préparer des
rapports et des budgets, d’établir des prévisions, d’élaborer et de mettre en application
des mécanismes financiers, toutes ces tâches étant assumées par l’AAM.
L’administration fournit des rapports budgétaires à la direction tous les mois ou au
besoin. Comme l’AAM partira bientôt, la comptable devra s’occuper davantage des
fonctions de planification et de contrôle.
5.4.4
En ce moment, il existe un certain nombre de copies des dossiers tenus
par les sections des comptes et des biens immobiliers. La comptable photocopie les
paiements et les documents justificatifs; elle conserve une deuxième série de dossiers
classés en fonction des fournisseurs. L’adjoint à la gestion des biens immobiliers
conserve également des copies des paiements se rapportant à des biens ou à des
fournisseurs particuliers. Compte tenu du temps consacré aux tâches susmentionnées,
et du fait que le SGI produit des rapports sur les fournisseurs, la mission doit évaluer
l’efficacité du temps investi dans le maintien de l’organisation actuelle de ses dossiers.
5.4.5
La mission émet environ 80 chèques mensuellement et fait à peu près
40 paiements, qui sont effectués par l’entremise du transfert électronique de
fonds (TEF). Le compte bancaire de la mission sert à effectuer des paiements par
chèque, et la mission maintient un solde de caisse raisonnable pour ses activités. Les
paiements effectués par l’entremise du TEF sont tirés du compte bancaire de
Washington. Un examen des comptes portant sur une période de trois mois a indiqué
que la plupart des paiements aux fournisseurs sont faits par chèque. En général, seuls
les employés de la mission sont remboursés par le truchement du TEF. La mission doit
s’efforcer de payer le plus grand nombre possible de fournisseurs au moyen du TEF
25
afin de réduire les risques liés à la manipulation des chèques et de l’argent comptant.
La mission doit aussi regrouper les paiements le plus souvent possible. À cette fin, elle
devrait indiquer sur un seul document comportant diverses rubriques les multiples
paiements associés au même fournisseur. Pour diminuer la quantité de transactions, la
mission devrait essayer de réduire le nombre de fournisseurs, idéalement en retenant
ceux qui offriront une facturation mensuelle.
5.4.6
À l’heure actuelle, le traitement des paiements exige cinq jours de travail.
Les demandes sont vérifiées et examinées par la comptable dans un délai de deux
jours. Ces normes ont été établies par l’AAM et la comptable, mais le personnel n’en a
pas été informé. Aucune autre norme de service n’a été fixée. L’application de normes
de service clairement définies aiderait la comptable à répondre aux attentes des clients.
En date du 31 mars 2004, on n’avait pas encore effectué le rapprochement bancaire de
février, et on ne l’avait donc pas transmis à Ottawa. Les rapprochements bancaires
devraient être parachevés et transmis à Ottawa avant le 10e jour du mois.
5.4.7
La comptable n’a pas de petit coffre-fort dans son bureau dans lequel elle
pourrait mettre en sécurité les recettes du consulat ou l’argent liquide en attendant le
traitement des demandes ou le dépôt à la banque. Il est recommandé qu’un coffre-fort
soit installé dans le bureau de la comptable.
Recommandations à l’intention de la mission
5.4.8
La mission devrait réduire sa liste de fournisseurs, regrouper les
achats et inciter les fournisseurs à envoyer une facture mensuelle
plutôt que de facturer chaque transaction.
5.4.9
Il faudrait se procurer un coffre-fort pour le bureau de la comptable.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.4.8
La mise en œuvre de cette recommandation se poursuit et devrait
être terminée d’ici septembre 2004.
5.4.9
Les recettes consulaires sont conservées dans un coffre-fort qui se
trouve dans la section consulaire. L’argent liquide est déposé dans
un coffre de nuit situé dans l’édifice qui abrite le consulat, ou il est
déposé directement à la banque tous les jours, selon les besoins.
Quand le consulat sera rénové, des portes de sécurité seront
installées dans le bureau de la comptable.
26
Recettes consulaires
5.4.10
Les recettes consulaires sont déposées le même jour chaque semaine,
lorsque la comptable les reçoit. Celle-ci remet à l’agent consulaire un reçu officiel. La
section consulaire remplit le registre des droits perçus (EXT-119) et remet des reçus
officiels pour tous les services.
Passation de marchés
5.4.11
Il existe un Comité d’examen des marchés (CEM), mais on n’a pas établi
de seuil minimal au-delà duquel il faudrait procéder à un examen des marchés. La
direction de la mission devrait songer à fixer un montant minimum en-dessous duquel le
CEM n’aurait pas besoin d’examiner les marchés. Il faudrait recueillir des données sur
l’examen des marchés par le CEM, y compris sur l’approbation finale. L’administration
tient un registre de tous les marchés.
Activités de représentation
5.4.12
Les journaux de représentation du CDM et d’un certain nombre d’agents
ont été vérifiés. La mission a une politique officielle sur les activités de représentation.
L’examen des dossiers de représentation de quatre agents n’a pas donné lieu à la
formulation d’observations particulières. Cependant, il faudrait accorder plus d’attention
aux détails, par exemple faire une évaluation plus descriptive des activités et toujours
fournir les reçus originaux.
Entente bancaire
5.4.13
L’entente bancaire n’est plus dans les dossiers. Il est important d’en avoir
une copie en prévision de l’arrivée du nouvel AAM. Toutes les autorisations de
signature et les autorisations bancaires sont récentes.
Recommandation à l’intention de la mission
5.4.14
Il faudrait demander à la banque une copie de l’entente
bancaire et la conserver dans les dossiers.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.4.14
La mission a demandé une copie de l’entente bancaire et l’a
classée dans ses dossiers.
27
5.5 Gestion de l’information
SIGNET 3
5.5.1
La mission a mis à l’essai la nouvelle plate-forme SIGNET 3. La mise en
service de SIGNET 3 a eu peu de répercussions sur les utilisateurs; seulement
quelques problèmes ont été rapportés et aucune donnée n’a été perdue. Les
commentaires des utilisateurs ont été positifs; certains ont mentionné qu’une formation
en classe aurait été utile, même si les utilisateurs ont rapidement compris le nouveau
système. La formation sur la plate-forme SIGNET 3 était offerte essentiellement sur le
Web, et la plupart des utilisateurs ont préféré ne pas compléter de module de formation.
Les guides de référence se sont avérés plus utiles, mais ils ne sont utilisés que par cinq
personnes environ.
5.5.2
Les utilisateurs ont indiqué qu’à leur avis les applications et Internet
fonctionnaient plus lentement avec la plate-forme SIGNET 3. Une seule application (le
système LESpay) n’est pas mise en service à partir de cette plate-forme, et toutes les
autres semblent fonctionner correctement. Parmi les améliorations du système qui ont
été notées, on peut mentionner un meilleur accès à distance, la stabilité accrue de la
plate-forme, l’amélioration du filtrage des pourriels, le fonctionnement des outils de
maintenance en soirée et l’utilisation de ports de bus série universels (USB).
Formation en informatique
5.5.3
Le professionnel des technologies de l’information du service
extérieur (FSITP) est un employé recruté sur place consciencieux qui a à coeur de bien
servir la clientèle. Il travaille pour la mission depuis huit ans et, durant cette période, il
s’est efforcé d’offrir la formation nécessaire. Habituellement, il donne chaque année
trois cours officiels de formation, mais il s’attend à en offrir davantage cette année en
raison de la mise en service de la plate-forme SIGNET 3. Le FSITP a effectué un
sondage par courriel afin de connaître les besoins des utilisateurs en matière de
formation, et il a mis au point des cours pour répondre à ces besoins. La formation
offerte par cet employé devrait être intégrée au plan de formation de la mission.
28
Annexe
Les tableaux suivants indiquent les secteurs de chaque programme qui ont été
examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer
leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme mentionné, le lecteur peut se
reporter aux guides de vérification publiés sur le site Web du Bureau de l’inspecteur
général (SIX), qui exposent en détail les critères et procédés de vérification appliqués
pendant la vérification.
L’orientation et l’ampleur du travail sur place sont fondées sur une évaluation de
l’importance relative et du risque qui s’y rattache. Cette évaluation est effectuée au
moyen de communications avec les directions générales de l’AC (séances d’information
avec les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles
responsables de chacun des secteurs mentionnés ci-dessous), de l’examen des
documents pertinents de l’AC et de la mission, ainsi que des conclusions des
vérifications précédentes et d’une analyse des tendances périodiques et des problèmes
systémiques.
Au cours de la vérification, les questions et les secteurs d’intérêt de la vérification sont
précisés à partir de l’information recueillie au moyen d’entrevues avec le CDM et les
gestionnaires de programme, d’un sondage confidentiel auprès de l’ensemble du
personnel, d’une rencontre avec le comité des ERP, d’entrevues individuelles avec le
personnel et du résultat de l’examen d’autres documents.
L’étendue du travail de vérification pour un secteur donné dépend donc des problèmes
décelés et de l’information recueillie à tous les niveaux : AC, direction de la mission et
fonctionnement de la mission. Par conséquent, les secteurs n’ont pas tous reçu le
même degré d’attention. Les vérificateurs consacrent davantage de temps et de travail
aux problèmes importants et à risque élevé, en particulier à ceux qui intéressent la
direction. En raison du manque de temps ou d’autres facteurs, il est parfois impossible
de vérifier tous les secteurs. Les secteurs qui n’ont pas fait l’objet d’une vérification sont
mentionnés à la partie « Portée et objectifs de la vérification » du présent rapport.
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Gestion de la mission
Ententes de responsabilité
Communications
Plans stratégiques et opérationnels
Relations entre la mission centrale
et les missions satellites
Intégration et coordination des
programmes
Autres ministères fédéraux
Structure des comités
Mesure du rendement
Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques
Gestion du Programme
Relations avec les médias
Planification du Programme
Affaires culturelles
Rapports politiques
Mesure du rendement
Rapports économiques
Programme d’expansion internationale des affaires
Gestion du Programme
Investissement
Planification du Programme
Science et technologie
Cadre de la Nouvelle Approche
Politique commerciale et accès aux
marchés
Expansion du commerce
Mesure du rendement
Programme des services consulaires
Gestion du Programme
Services de citoyenneté
Service aux citoyens canadiens
Consuls honoraires
Traitement des passeports
Admission au Canada
Programme d’administration
Gestion du Programme
Normes de service
Planification du Programme
Communications
Politiques, systèmes et procédures
Mesure du rendement
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Ressources humaines
Gestion de la fonction RH
Classification
Dotation
Rémunération et avantages
sociaux
Relations avec le personnel
Formation et perfectionnement
Langues officielles
Santé et sécurité
Activités du programme communautaire
Importation de marchandises
Ressources matérielles
Plan de gestion des biens de la mission
Véhicules officiels
Chancellerie
Inventaires
Résidence officielle
Gestion du matériel
Logements du personnel
Propriété de loisirs
Entretien
Aliénations
Finances
Processus budgétaire
Rapprochements
Cadre de contrôle
Opérations bancaires
Autorisation et paiement des dépenses
Comptes de caisse
Réception et dépôt de sommes d’argent
Avances
Transferts (engagements, ordres
internes et demandes se service)
Petite caisse
Recouvrement des coûts
Conversion des devises
Passation de marchés
Réceptions
Technologie de l’information
Formation
Capacité
Configuration du matériel
Urgences et copies de sécurité
Systèmes
Sites Web
Entretien courant
Terminal satellite portatif
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