Évaluations du personnel non discriminatoires

Commentaires

Transcription

Évaluations du personnel non discriminatoires
Évaluations du personnel non discriminatoires
De nos jours, les procédures de qualification ou d’évaluation du personnel sont devenues
monnaie courante. Leurs objectifs peuvent varier : faire le point, préparer une carrière,
prévoir des cours de perfectionnement, augmenter un salaire en fonction d’une appréciation
du travail.
Des études ont montré que, en dépit d’instruments sophistiqués censés garantir l’égalité de
traitement, les femmes s’en tirent en moyenne plutôt moins bien que les hommes. Ce sont
les hommes occupant des fonctions de cadres et percevant des salaires élevés qui ont les
meilleures chances d’obtenir une très bonne évaluation, alors que le simple fait d’« être une
femme » constitue un handicap – comme le démontrent les statistiques. Le plus parfait des
instruments d’évaluation peut lui-même être utilisé de manière discriminatoire. Il est donc
d’autant plus important de garder à l’esprit certains aspects de ces instruments et de leur
utilisation, et d’y rendre les femmes attentives lorsqu’on leur donne des conseils.
Les instruments d’évaluation
En général, les instruments d’évaluation sont une combinaison de questionnaires, de
directives tirées d’un guide pour l’entretien personnel, de catalogues de critères et de
schémas d’analyse. En principe, tous les instruments procèdent suivant la même démarche.
L’évaluation porte sur
 les résultats du travail : à partir du descriptif de poste, des tâches ainsi que de
critères généraux comme la qualité, la quantité, l’observation des délais et autres ;
 la réalisation des objectifs : à partir des objectifs convenus
 les compétences : compétences techniques, compétences sociales, compétences de
direction ;
 le comportement : attitude au travail, autonomie, engagement.
En règle générale, l’évaluation ne porte pas sur un seul mais sur une combinaison de ces
domaines.
Pour exclure autant que possible toute discrimination, il convient de vouer la plus grande
attention aux questions suivantes :
 L’évaluation concerne uniquement les points figurant dans ces divers formulaires. En
d’autres termes, il faut vérifier que tous les aspects importants du travail et toutes les
composantes des prestations de la collaboratrice y sont bien relevés.
 L’évaluation concerne uniquement ce qui est tangible. Toutes les prestations ne sont
cependant pas directement tangibles et mesurables. Il faut donc vérifier que
l’instrument d’évaluation accueille aussi des « prestations » indirectes et peu
spectaculaires comme le rôle au sein d’une équipe ou les travaux préparatoires
effectués dans l’ombre. Dans les professions exercées surtout par des femmes, il
arrive souvent que les hommes soient loués et particulièrement bien notés pour des
comportements jugés normaux et naturels chez les femmes, comme l’empathie et la
sollicitude à l’égard de patient-e-s nécessitant des soins.
 Le degré de réalisation des objectifs fixés est aussi mesuré. Il convient dans ce cas
d’examiner a posteriori comment la définition des objectifs a été élaborée. Qui a
défini ces objectifs ? Étaient-ils réalistes ? Correspondent-ils à ce que la
collaboratrice a pu accomplir directement par son activité ou doit-elle indirectement
payer les pots cassés pour les erreurs de ses supérieur-e-s hiérarchiques ou
d’autres ? Si cet examen diagnostique des absurdités, il faut revoir la définition des
objectifs fixés en prévision de l’année suivante.
 Les composantes à noter doivent être définies avec précision. Pour prendre un
exemple, la définition de l’« efficience » peut-elle se concentrer principalement sur
l’achèvement ponctuel d’un travail et/ou sur l’exécution soigneuse de ce travail et/ou
sur la présentation de nouvelles idées qui peuvent optimiser un procédé de travail
mais commenceront peut-être par causer du retard à cause de la période
d’adaptation nécessaire ?



Le critère de jugement doit être autant que possible défini avec précision. Des
notations comme « faible », « moyen », « élevé » autorisent une trop grande marge
d’appréciation. Quand c’est possible, il faudrait toujours préciser exactement ce que
l’on entend par « faible » ou « élevé ».
L’évaluation concerne des prestations, des objectifs atteints ou non, un
comportement personnel, mais elle ne porte pas sur les qualités personnelles.
Exemple : Il est possible de noter la qualité de qui est à l’écoute des besoins de la
clientèle mais pas le trait de caractère « amabilité ».
L’évaluation se fonde sur toute une gamme de critères. Au bout du compte, tout
jugement est subjectif. Les distorsions de la réalité et les « condamnations » qui sont
le fait d’un ou une supérieur-e hiérarchique donné peuvent être corrigées si plusieurs
personnes (les collègues ainsi que les subordonné-e-s) participent à l’évaluation.
Préparatifs de l’entretien
 Connaissance de l’instrument d’évaluation : La collaboratrice doit connaître la
manière dont elle va être évaluée, pour pouvoir s’y préparer et amorcer sa propre
réflexion.
 Temps de préparation : La collaboratrice doit avoir suffisamment de temps pour se
préparer entre la notification de la date de l’entretien ou la réception de l’instrument
d’évaluation et l’entretien lui-même. Deux semaines au moins paraissent indiquées.
 Objectifs et conséquences de l’entretien : Les deux parties doivent être au clair sur
l’objectif principal de l’entretien. Va-t-il être question de salaire ? de promotion ? d’un
état des lieux ? Si le but de l’entretien n’est pas clair, demander des précisions !
 Documentation sur ses propres prestations : À partir des questions fournies par
l’instrument d’évaluation (et, le cas échéant, des questions et activités qui n’y
figurent pas !), la collaboratrice fera la liste exhaustive de ses propres prestations et
se munira des documents dont elle dispose (rapports sur l’achèvement de projets,
procès-verbaux, produits, etc.).
 Préparatifs en collaboration avec des collègues : De l’échange d’informations au
partage d’expériences et à l’évocation des blocages, en passant par la préparation
active – pourquoi pas un jeu de rôles ? –, tout est bon pour optimiser les préparatifs.
Ces préparatifs collectifs favorisent aussi la transparence salariale.
 Accompagnement : La possibilité de se faire accompagner par un ou une délégué-e
syndical (collègue, représentant-e de la commission d’entreprise, employé-e du
syndicat, etc.) devrait être exigée si la collaboratrice se sent ainsi plus sûre ou s’il
existe une suspicion de discrimination.
Important : un réexamen périodique !
Il ressort de certaines études que les femmes se sortent systématiquement moins bien que
les hommes des entretiens de qualification. C’est pourquoi les résultats de ces évaluations
ou qualifications devraient être régulièrement étudiés sous l’angle des différences entre
femmes et hommes. Dans ce but, les syndicats, les commissions d’entreprise et les
associations du personnel doivent demander l’établissement de statistiques distinctes, une
pour les femmes, une autre pour les hommes, sur les résultats de ces évaluations. Si des
différences manifestes, permettant de conclure à des discriminations, apparaissent, des
mesures doivent être prises (stages de formation, vérification des instruments d’évaluation).
Notre conseil : Movendo, l’institut de formation des syndicats, organise régulièrement des cours relatifs à
l’entretien avec le ou la supérieur-e hiérarchique ou l’employeur. Pour plus d’informations : www.movendo.ch.

Documents pareils