H:\Working Files\SIX Internet

Contenu archivé
L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de
dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées
sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la
Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un
format de rechange en communiquant avec nous.
AFFAIRES ÉTRANGÈRES ET
COMMERCE INTERNATIONAL
BUREAU DE
L’INSPECTEUR GÉNÉRAL
VÉRIFICATION
DU
CONSULAT DU CANADA
MINNEAPOLIS
Avril 2001
Direction de la vérification (SIV)
TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Évaluations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
3
4
PROGRAMME DE RELATIONS POLITIQUES ET ÉCONOMIQUES ET AFFAIRES
PUBLIQUES (RPEAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI) . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Nouvelle façon de faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
7
7
8
9
PROGRAMME DES AFFAIRES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.1 Gestion de la fonction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Gestion de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
14
15
17
19
23
ANNEXE A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
FICHE DOCUMENTAIRE SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . 25
RÉSUMÉ
Une vérification du Programme de relations politiques et économiques et
affaires publiques (RPEAP), du Programme de promotion du commerce international
(PCI), du Programme des affaires consulaires et du Programme d’administration a été
effectuée à Minneapolis du 19 au 22 septembre 2000. Une vérification de suivi de la
mission de Minneapolis avait été effectuée en septembre 1993.
GESTION DE LA MISSION
L’efficacité des programmes est entravée par le moral peu élevé des
employés ainsi que par une orientation et un appui insuffisants de la direction.
PROGRAMME DE RELATIONS POLITIQUES ET ÉCONOMIQUES ET AFFAIRES
PUBLIQUES (RPEAP)
Le Programme RPEAP est géré directement par le chef de mission, qui
peut compter sur du personnel chevronné et bien renseigné. Des plans de travail sont
en place et prévoient des objectifs et des activités identifiables. Les récentes pénuries
de ressources ont grandement réduit la production des programmes et font ressortir la
nécessité d’un gestionnaire du programme.
PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI)
La Section commerciale a un programme complet et actif en place ainsi
que du personnel très chevronné et capable, mais deux aspects clés de la Nouvelle
façon de faire ne sont pas respectés. Le suivi dans le système WIN n’est pas effectué
pour des raisons techniques, par manque de formation, et en raison d’une orientation et
d’un appui insuffisants de la part de la direction. Bien qu’une stratégie ait été élaborée
pour le Programme de promotion de l’investissement, les résultats n’ont pas été à la
hauteur des attentes, à cause d’autres priorités et de problèmes de gestion.
PROGRAMME DES AFFAIRES CONSULAIRES
Le Programme des affaires consulaires à la mission fonctionne bien, par
suite d’une réorganisation des tâches, qui a affecté un ETP au poste d’adjoint
consulaire. Le programme est très bien géré, sous la direction du consul et délégué
commercial. Un plan de travail contenant des buts et des objectifs clairs ainsi que des
procédures et des instructions détaillées consignées dans un guide consulaire de la
mission ont contribué à orienter le programme.
La charge de travail à Minneapolis et la nature des normes de services
consulaires appuient un poste à plein temps à Minneapolis. Nous recommandons de
1
financer les services de réceptionniste séparément et de maintenir un poste d’adjoint
consulaire.
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
L’Administration est un programme bien géré par une agente
d’administration de la mission (AAM) chevronnée. Une utilisation maximale est faite de
la technologie et des quatre employées du Programme. Les clients sont très satisfaits
de la qualité du service. Un examen des quatre secteurs d’activité de l’Administration,
soit la gestion des ressources humaines, la gestion immobilière, les finances et
l’informatique ont révélé des problèmes mineurs que l’AAM a convenu de régler.
2
GESTION DE LA MISSION
1.1 Aperçu
1.1.1
Il y a peu de signes que les programmes de la mission reçoivent
l’orientation, l’appui et l’interaction nécessaires de la part de la direction. Des
mécanismes de gestion habituels comme des plans de travail, un Comité de gestion de
la mission (CGM), des réunions de section et des réunions du personnel sont en place
mais ne fonctionnent pas efficacement. L’information est communiquée et les
problèmes sont discutés, mais il y a peu de contenu sous forme de stratégie,
d’orientation permanente, d’évaluation du rendement des programmes et de suivi.
1.1.2
L’efficacité des programmes et des employés est érodée par une
orientation et un appui insuffisants de la part de la direction. Les attentes relatives aux
programmes ne sont pas communiquées clairement. L’orientation permanente et les
interventions concernant les activités des programmes ne sont pas cohérentes, dans la
mesure où l’appui de la direction et l’intégration à la direction ne sont pas demandés.
Ces lacunes réduisent la capacité de la direction d’interagir et d’intervenir dans le
fonctionnement des programmes. L’exécution des programmes par la mission n’est
donc pas optimisée.
1.2 Évaluations
1.2.1
Les évaluations de rendement annuelles n’ont pas été effectuées pour
tous les employés. Sur 15 employés, sept ont une évaluation de rendement récente qui
couvre des périodes de trois à cinq ans. *** Six nouveaux employés qui ont été
embauchés cette année sont encore trop nouveaux pour qu’il y ait des évaluations. Les
employés devraient recevoir des évaluations annuelles donnant une rétroaction utile
sur leur rendement. C’est d’autant plus important qu’il y a un grand nombre de
nouveaux employés, à qui il faudrait donner une orientation et des réactions afin qu’ils
obtiennent de meilleurs résultats.
Recommandation à la mission
1.2.2
Des évaluations de rendement annuelles devraient être effectuées
pour chaque employé recruté sur place, avant d’accorder les
hausses de salaires annuelles. Les évaluateurs et les employés
devraient se reporter aux buts et objectifs fixés au début de la
période visée par l’évaluation.
3
Réponse de la mission
1.2.2
Le CGM a examiné la question des évaluations annuelles et convenu
qu’un nouveau système sera mis en place pour régulariser le
processus au début de 2001. L’AAM remettra périodiquement au chef
de mission et aux gestionnaires de programme une liste de toutes
les évaluations et de leurs dates d’échéance.
1.3 Formation
1.3.1
L’AAM est la coordonnatrice de la formation à la mission. La formation a
été intense ces derniers mois. Les activités ont compris notamment des cours à Ottawa
pour l’administrateur de systèmes, l’adjointe consulaire, le gestionnaire du programme
RPEAP, la formation concernant le SGI donnée à la mission à l’intention des employés
recruté sur place, ainsi que la formation CITRIX. Même si la formation est efficace et
bienvenue, certains employés ont indiqué une « surcharge » et une saturation
imputable à trop de formation concentrée dans une courte période.
4
PROGRAMME DE RELATIONS POLITIQUES ET ÉCONOMIQUES ET AFFAIRES
PUBLIQUES (RPEAP)
2.1 Aperçu
2.1.1
La Section RPEAP à Minneapolis est gérée directement par le chef de
mission, qui est appuyé par deux agents (LE-9) et une adjointe-recherchiste (LE-5).
L’un des deux agents est actuellement en congé et sera remplacé pour les quatre
prochains mois par un contractuel. L’adjointe n’occupe son poste que depuis quatre
mois.
2.1.2
Les activités de la Section sont planifiées et documentées en fonction des
catégories et des priorités connexes suivantes : promotion des produits culturels
canadiens; politique commerciale et économique (Agriculture, Helms Burton); sécurité
internationale (dérivation de Garrison et décharge de Devil’s Lake; réserve faunique
nationale de l’Arctique, article 110); diplomatie publique (relations avec les universités,
affaires culturelles, unité nationale, commercialisation des établissements
d’enseignement); et représentation stratégique (visites de dignitaires, Council of State
Governments, relations territoriales, associations régionales, élections).
2.1.3
Un rapport annuel a été rédigé par la Section RPEAP afin de résumer les
activités et de faire ressortir les réalisations connexes.
2.2 Ressources
2.2.1
Les ressources de la Section sont insuffisantes, compte tenu de la vaste
étendue des objectifs et des activités du programme. Il n’y a pas de gestionnaire de
programme à plein temps, qui assurerait normalement l’orientation, la coordination et la
continuité du Programme RPEAP et qui constituerait un lien avec l’administration
centrale. Cette situation est aggravée par l’absence d’un agent en congé, et le peu
d’expérience de l’adjointe. En collaboration avec le Programme RPEAP, le Programme
commercial a participé activement à des activités de défense des intérêts canadiens
dans certains dossiers commerciaux bilatéraux, dans le cadre de leurs activités
normales relatives à la promotion du commerce et de l’investissement. Cette situation
reflète l’approche coordonnée de la mission, qui fait participer les deux programmes
aux dossiers, ainsi que la pénurie de ressources du RPEAP.
2.2.2
Afin de corriger la situation à court terme, un agent du Programme
RPEAP a été embauché à contrat pour quatre mois. Il faut cependant envisager de
créer et de doter un poste de gestionnaire de programme, conformément au modèle
appliqué dans la plupart des autres missions. Cela pourrait se faire en affectant de
nouvelles ressources ou en réaffeactant les ressources de la mission. Il y a
actuellement un déséquilibre dans la répartition des ressources entre la Section
5
RPEAP et la Section commerciale. La Section commerciale compte deux employés
canadiens, quatre agents commerciaux et deux adjointes, tandis que la Section RPEAP
n’a que deux agents et une adjointe. Dans le cas du Programme RPEAP, URD doit
tenir compte du niveau d’activité et des résultats attendus afin de déterminer les
ressources requises et leur organisation.
Recommandation à URD
2.2.3
Envisager de créer un poste de gestionnaire de programme pour le
Programme RPEAP.
Réponse d’URD
2.2.3
L’administration centrale collaborera avec la mission afin de
redéfinir les postes d’agents dans la Section RPEAP et de créer un
poste de gestionnaire du Programme RPEAP avant le début du
prochain exercice (2001-2002).
6
PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI)
3.1 Aperçu
3.1.1
La Section commerciale de la mission vise à promouvoir les relations
commerciales entre le Canada et les États du Colorado, du Dakota du Nord, du Dakota
du Sud, de l’Iowa, du Minnesota, du Montana, du Nebraska et du Wyoming. Elle est
dirigée par un délégué commercial principal (DCP) et appuyée par un délégué
commercial canadien, quatre agents commerciaux recrutés sur place et deux adjointes.
3.2 Gestion
3.2.1
contient :
Le programme a élaboré un plan de promotion du commerce qui
•
des objectifs, tactiques et résultats attendus;
•
une stratégie de promotion de l’investissement;
•
une liste des missions de nouveaux exportateurs aux États frontaliers
(NEEF);
•
les responsabilités du personnel, par secteur.
3.2.2
Pour chaque agent, un plan détaillé a été rédigé, par secteur prioritaire,
afin de décrire les objectifs et les résultats attendus mesurables. Ces plans décrivent
également les activités particulières requises pour atteindre des objectifs comme ceux
du programme NEEF et les visites d’entreprises.
3.2.3
Le plan de la Section et les plans individuels sont exhaustifs et complets.
Ils reposent principalement sur des analyses sectorielles et comprennent notamment
une liste des activités, événements et réunions connexes. Les agents travaillent de
façon autonome. Il y a peu d’interaction, de coordination ou de relève entre eux. Des
réunions de section ont lieu toutes les six à huit semaines et visent à faire le point et à
échanger de l’information. Les questions abordées touchent aux reports, aux délais et
aux autres facteurs qui influent sur les opérations. Le personnel a toujours accès au
DCP et reçoit un appui constant. Les réunions de section se concentrent sur les
opérations quotidiennes plutôt que sur un examen des plans de travail et la
modification des stratégies.
3.2.4
Le contrôle et l’évaluation des progrès reposent sur les résultats
escomptés indiqués dans le plan de travail de la Section et dans les plans de travail
individuels. Mais ces résultats sont principalement des mesures quantitatives d’activités
7
énoncées telles que le nombre de nouvelles occasions d’affaires ou le nombre de
possibilités d’investissement à poursuivre. L’évaluation des succès de ces activités est
laissée aux soins de chaque agent et effectuée de manière non officielle par des
contacts personnels et des renseignements indirects obtenus dans l’exercice normal
des fonctions.
3.2.5
Il n’y a pas de procédure officielle ou uniforme pour évaluer les résultats
de l’ensemble de la Section. Sans mécanismes pour obtenir de l’information sur le
rendement, il est difficile d’analyser objectivement l’efficacité des activités et des efforts
de la Section, ce qui, à son tour, limite la capacité de la Section de modifier ses
stratégies et ses plans ou encore de justifier l’affectation des ressources.
Recommandations à la mission
3.2.6
Il faudrait établir une méthode et des procédures connexes afin
d’obtenir périodiquement l’information nécessaire pour évaluer les
activités de la Section commerciale.
3.2.7
La Section commerciale devrait se réunir périodiquement pour
modifier ses stratégies et ses plans, avec la contribution et
l’approbation du chef de mission.
Réponse de la mission
3.2.6
Même si les rapports sur la plupart des activités commerciales ont
été achevés peu de temps après la tenue des événements, les agents
dont l’emploi du temps est très chargé à cause des nombreux
projets ou voyages ont accusé un certain retard. Il est convenu que
des mesures seront prises immédiatement pour assurer la régularité
des rapports dans le SGAC et du suivi dans WIN.
3.2.7
Des réunions de la Section commerciale avec le chef de mission ont
été tenues une fois par mois depuis un an et se poursuivront. La
mission convient que certaines d’entre elles peuvent et devraient
inclure des discussions sur les stratégies et les modifications des
plans, mais ces thèmes ne doivent pas constituer l’essentiel de
toutes les réunions mensuelles. Il a été convenu que des examens
stratégiques trimestriels seront effectués.
3.3 Investissement
3.3.1
Une stratégie de l’investissement a été élaborée par la mission pour
l’exercice 2000-2001. Elle décrit les objectifs, les justifie et présente une analyse, par
secteur prioritaire et État, des activités de promotion du commerce ainsi qu’une liste
8
des grandes entreprises. La stratégie contient également une liste des entreprises
visées, décrit les moyens ou les méthodes à employer pour mettre en oeuvre le
programme de promotion de l’investissement et indique les ressources requises. En ce
qui concerne les résultats escomptés, le programme de promotion de l’investissement
n’est pas considéré comme une activité distincte des autres activités de promotion du
commerce.
3.3.2
Chaque agent est chargé des activités de promotion de l’investissement
dans ses secteurs. Comme pour les autres activités de promotion du commerce, les
progrès, les réalisations et les résultats ne sont pas contrôlés ni évalués officiellement.
En outre, les rôles et responsabilités du chef de mission, du DCP et des agents ne sont
pas toujours clairs. Les activités de promotion de l’investissement ne sont pas
coordonnées efficacement et ne reçoivent donc pas l’attention requise et ne donnent
pas les résultats attendus.
Recommandation à la mission
3.3.3
Il faudrait clarifier les rôles et les responsabilités concernant le
Programme de promotion de l’investissement et coordonner et
surveiller de plus près les efforts afin de s’assurer que les activités
sont réalisées et que les résultats escomptés sont obtenus.
Réponse de la mission
3.3.3
Le problème des rôles et responsabilités du chef de mission, du DCP
et des agents dans la promotion de l’investissement en est un que
nous soupçonnons de ne pas se poser uniquement dans notre
mission. Des mesures ont néanmoins été prises dans les mois qui
ont précédé la réception du présent rapport de vérification, afin
d’élaborer un programme mixte de visites de cadres supérieurs
d’entreprises par le chef de mission accompagné du DCP et/ou
d’agents de la Section et du Programme RPEAP au besoin. Les
agents continueront d’effectuer des visites au niveau de travail dans
les entreprises visées, conformément à leurs plans de travail
sectoriels.
3.4 Nouvelle façon de faire
3.4.1
La Section commerciale de la mission ne se conforme pas tout à fait à la
Nouvelle façon de faire des affaires du Service des délégués commerciaux (SDC). Bien
que les principes essentiels consistant à fournir des services de base et d’autres
services soient compris, leur application est laissée à la discrétion de chaque agent. Le
suivi dans WIN, qui fait partie intégrante de la Nouvelle façon de faire des affaires n’est
pas effectué. Des difficultés techniques par le passé et le manque de formation ont été
9
pointés du doigt et constitueraient des obstacles au suivi. Sans ce suivi dans WIN, la
mission et le Ministère ne pourront pas profiter des avantages à long terme de la saisie
de renseignements sur les entreprises. En outre, le suivi et l’évaluation systématique
des résultats deviennent plus problématiques.
3.4.2
La mission prévoit établir un centre d’information. L’objectif visé
consisterait à répondre aux demandes de renseignements générales et à constituer
une source d’information électronique commune sur le disque « I ». Les centres
d’information constituent une pratique exemplaire recommandée par l’Unité d’appui aux
postes à l’administration centrale et ont été mis en place avec succès dans d’autres
missions (Sao Paulo, Buenos Aires). Mais ces centres reposent sur l’utilisation
constante de WIN pour assurer le suivi, compiler des données, surveiller le respect des
normes et analyser les résultats.
3.4.3
Les résultats des sondages auprès des clients sont très positifs. Mais
parce qu’il n’y a pas de suivi dans WIN, il faut prendre ces résultats avec un grain de
sel, puisque la Section a fourni des données manuelles aux fins de l’enquête. Il n’est
pas assuré que toutes les interactions avec des clients ont été incluses, en particulier
celles qui n’ont peut-être pas été considérées productives.
3.4.4
L’équipe de vérification estime que les lacunes constatées au sujet de la
Nouvelle façon de faire dépendent du manque d’engagement et d’appui de la direction,
en plus des problèmes liés à des causes techniques et à la formation indiqués cidessus. Il faut corriger la situation, en consultation avec le SDC et URD et avec leur
appui, en offrant de la formation, en réglant les problèmes techniques et en énonçant
les responsabilités de chacun.
Recommandation à la mission
3.4.5
La Section commerciale devrait intégrer le suivi dans WIN et un
centre d’information dans ses opérations.
Réponse de la mission
3.4.5
La Section commerciale a reçu au milieu de décembre 2000 une
formation de trois jours sur l’utilisation et l’application de WIN dans
la mission et de WIN en direct offerte par le directeur régional de WIN
à Atlanta. Des mesures sont prises actuellement pour convertir les
renseignements sur les contacts qui se trouvent actuellement dans
les autres programmes afin qu’ils appuient l’utilisation et la
pertinence de WIN pour tous les membres du programme.
Nous élargissons les renseignements et l’utilisation de notre centre
d’information, qui seront grandement facilités par l’approbation, par
10
l’administration centrale, des postes de réceptionniste et d’adjoint
consulaire à plein temps.
Recommandation au SDC
3.4.6
Le SDC devrait offrir la formation et l’aide technique nécessaires
pour que la mission soit tout à fait en mesure d’appliquer la Nouvelle
façon de faire.
Réponse du SDC
3.4.6
En collaboration avec CFSD, le SDC offre à Ottawa une formation
relative à la Nouvelle façon de faire, ainsi qu’à certaines activités
reliées à la promotion du commerce au Canada et à l’étranger. En
outre, Minneapolis a été placée sur la liste des missions où une
formation sur place serait utile. Les ressources nécessaires pour
offrir cette formation sur place sur la Nouvelle façon de faire seront
demandées pendant l’exercice 2001-2002. De plus, le SDC est en
train d’élaborer un cours virtuel sur la Nouvelle façon de faire et les
délégués commerciaux de Minneapolis seront invités à le suivre
lorsqu’il sera lancé.
Recommandation à URD
3.4.7
URD devrait intégrer dans ses plans d’activité et ses documents de
responsabilisation l’exigence que la mission s’engage pleinement à
appliquer la Nouvelle façon de faire et se conforme à cet
engagement.
Réponse d’URD
3.4.7
Convenu. La Direction générale des États-Unis (URT) veillera à la
préparation, pour l’exercice 2001-2002 et les années suivantes, de
plans de travail détaillés qui seront guidés par les paramètres et
exigences de la Nouvelle façon de faire. Les plans de travail
reposeront sur la demande, les propositions et les priorités des
clients, en tenant compte du contexte commercial dans lequel
fonctionne la mission de Minneapolis. Les plans de travail porteront
sur le commerce, l’investissement, les alliances stratégiques, la
défense des intérêts canadiens et d’autres activités connexes, et
seront coordonnés de près avec tous les programmes de la mission,
ainsi que l’administration centrale et nos partenaires d’Équipe
Canada.
11
PROGRAMME DES AFFAIRES CONSULAIRES
4.1 Gestion de la fonction
4.1.1
La mission fournit des services consulaires rapides et efficaces. Le
Programme des affaires consulaires a été réorganisé récemment, et sa gestion a été
déléguée au consul et délégué commercial. Après la retraite récente de l’adjointe
consulaire/réceptionniste, une nouvelle adjointe consulaire recrutée sur place a été
embauchée à plein temps et la mission lui a délégué des pouvoirs de signature. Les
responsabilités relatives à la réception ont été retirées de ce poste et confiées à une
contractuelle.
4.1.2
Le Programme des affaires consulaires fonctionne bien, en raison de la
réorganisation et de l’ajout d’un nouvel employé. Le consul et délégué commercial a
joué un rôle actif dans la gestion de l’exécution du programme et dans l’orientation de
la nouvelle adjointe. Il existe un plan de travail qui définit les objectifs et les buts pour
les prochains mois. En plus de ce plan de travail, un guide des opérations consulaires a
été élaboré afin de présenter des renseignements pertinents comme des listes de
personnes-ressources et les normes de service. L’adjointe consulaire fait un bon usage
des outils COSMOS, y compris du logiciel PMP pour délivrer les passeports au besoin.
Les vieux dossiers de détenus ont été fermés et la mission est en contact, pour les
72 cas qui restent. Des visites périodiques aux détenus sont planifiées et effectuées.
Les dossiers de statistiques COMIP sont désormais tenus à jour et indiquent une
charge de travail grandissante.
4.1.3
Le Programme des affaires consulaires fonctionne désormais très bien,
grâce à une employée efficace. La charge de travail et la nature des normes de service
dans le secteur des affaires consulaires justifient un poste à plein temps pour l’adjointe
consulaire. Il y a assez de travail pour une personne, certaines fonctions de relève
étant assumées par le Programme d’administration. Un poste de réceptionniste à plein
temps ferait en sorte que l’adjointe consulaire pourrait se consacrer entièrement aux
activités consulaires. La réceptionniste à contrat appuie déjà le Programme commercial
et si ce poste était régularisé, il pourrait apporter un appui encore plus grand au PCI
grâce à l’accès au SIGNET.
Recommandation à UAM
4.1.4
Du financement devrait être accordé pour un poste de réceptionniste
à plein temps.
12
Réponse d’UAM
4.1.4
Du financement a été dégagé et fourni pour créer un poste de
réceptionniste à plein temps à la mission de Minneapolis.
4.1.5
La comptable fournit des services consulaires de base pour assurer la
relève. Même si elle se réjouit de ces responsabilités supplémentaires, les Affaires
consulaires auraient intérêt à ce qu’elle suive un cours de formation en services
consulaires.
Recommandation à la mission
4.1.6
Il faudrait songer à envoyer la comptable participer au prochain
cours de formation sur les services consulaires.
Réponse de la mission
4.1.6
Convenu. Sera effectué au cours du prochain exercice.
13
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Gestion du programme
5.1.1
L’adjointe administrative de la mission (AAM) relève du chef de mission,
qui a pleinement confiance dans ses capacités. L’Administration est un petit
programme comprenant l’AAM, une comptable (LE-06), un administrateur de systèmes
(LE-07) et un commis de soutien administratif (LE-04). Malgré sa petite taille,
l’Administration offre un programme complet, en exploitant au maximum ses
ressources et la technologie. Des systèmes reposant sur des dossiers électroniques
sauvegardés sur le disque « I » ont été mis en place pour les congés et les présences,
les voyages et l’accueil. Le personnel du Programme d’administration est compétent,
ardent à l’ouvrage et dévoué. Les services offerts sont de haute qualité et le chef de
mission ainsi que le personnel de la mission sont contents de la façon dont le
programme est exécuté. L’équipe de vérification croit que l’Administration est un
programme bien géré qui offre des services efficaces et efficients.
5.1.2
L’AAM discute presque tous les jours avec le chef de mission et le
rencontre officiellement une fois par mois pour passer en revue le budget et les
dossiers importants. Le chef de mission n’a établi aucun but ni objectif officiel pour
l’AAM, afin de faciliter les évaluations de rendement et de définir plus clairement les
responsabilités. Il n’y a pas non plus de plans de travail qui définiraient les activités
planifiées et des échéanciers précis pour atteindre les objectifs. Le Programme n’a pas
fixé de normes de services permettant aux clients de savoir ce à quoi ils peuvent
s’attendre de l’Administration et des délais à prévoir pour l’obtention de services de
l’Administration. L’équipe de vérification a néanmoins été impressionnée par la manière
dont le Programme est organisé et par ses réponses rapides aux demandes des
clients.
Recommandations à la mission
5.1.3
Une entente de responsabilité devrait être établie entre le chef de
mission et l’AAM afin de fixer des buts et des objectifs précis pour le
Programme.
5.1.4
Des plans de travail, reposant sur le contenu de l’entente de
responsabilité, devraient être établis afin d’indiquer les mesures à
prendre ainsi que les délais d’exécution. Ces plans de travail
devraient être communiqués à tout le personnel de l’Administration.
5.1.5
Des normes de service devraient être élaborées pour
l’Administration afin d’indiquer la qualité et les délais auxquels les
clients peuvent s’attendre.
14
Réponses de la mission
5.1.3-5
Une entente de responsabilité, des plans de travail et des normes de
service seront établis pendant l’exercice 2001-2002.
5.2 Ressources humaines
5.2.1
L’AAM est chargée de l’administration quotidienne des fonctions relatives
aux ressources humaines. Elle s’occupe de toutes les opérations de dotation
concernant le personnel recruté sur place et tient à jour les dossiers sur le personnel.
La comptable est chargée des documents relatifs à la rémunération et de l’appui à
l’AAM pour les fonctions relatives au personnel. La mission n’a pas de délégation de
pouvoirs concernant la classification du personnel recruté sur place; cette fonction
relève toujours de HRL. À l’exception des évaluations de rendement, la fonction
Ressources humaines est bien gérée.
5.2.2
L’AAM a indiqué que le CGM analyse la charge de travail tous les ans. La
mission a effectué récemment une analyse détaillée du poste d’adjoint consulaire (LE05) et a enlevé les fonctions de réception. Ces fonctions sont assumées actuellement
par une contractuelle. Les dossiers sur le personnel recruté sur place personnel sont
bien tenus, bien organisés et gardés en sécurité dans les classeurs de l’AAM. Tous les
dossiers contiennent les renseignements de dotation pertinents, les lettres d’offre, la
documentation sur la rémunération, les énoncés de fonctions et des évaluations de
rendement. Même si chaque dossier contient une liste de vérification des évaluations
signée chaque fois qu’un employé a obtenu une évaluation de rendement, le système
n’avertit pas la direction lorsque des évaluations sont en retard.
5.2.3
Les dossiers sur le personnel recruté sur place personnel contiennent
toute l’information pertinente pour chaque employé. Les organigrammes, les profils
d’utilisation du personnel, les certificats EXT 208 et les dossiers Peoplesoft sont à jour
et exacts, seuls les changements de personnel survenus au cours du dernier mois
devant être consignés. L’AAM fournit également un « guide de survie de l’employé «,
qui constitue un excellent document d’orientation pour les nouveaux employés.
5.2.4
Les employés recrutés sur place à la mission doivent payer eux-mêmes
leurs impôts. La mission n’effectue pas de retenues sur le salaire. Bien que ce fait soit
signalé dans le guide à l’intention du personnel recruté sur place et porté à l’attention
des nouveaux employés, certains d’entre eux ont indiqué qu’ils ne sont pas tout à fait
conscients des obligations fiscales qui en découlent pour eux.
15
Recommandation à la mission
5.2.5
Les lettres aux nouveaux employés recrutés sur place devraient
donner une explication claire du statut fiscal des employés du
consulat du Canada. La mission pourrait souhaiter demander à un
conseiller juridique de donner des conseils sur cette explication.
Réponse de la mission
5.2.5
Cette modification a déjà été apportée à notre offre d’emploi type.
Congés et présences
5.2.6
Les dossiers de congés et présences sont gérés par l’AAM à l’aide de
dossiers électroniques sauvegardés sur le disque « I » partagé, de façon à ce que
chaque employé recruté sur place n’ait accès qu’à son dossier. Ce dossier électronique
est tenu à jour par l’AAM à l’aide des formulaires de congés et présences remplis par
les employés. La plupart des employés, sinon tous, travaillent selon des horaires
flexibles, à raison de 75 heures sur une période de deux semaines. La plupart
travaillent 8,33 heures par jour et prennent une journée de congé toutes les deux
semaines. Ce régime est documenté dans les dossiers et congé et est bien géré.
5.2.7
Les employés canadiens ou recrutés sur place demandent rarement à
être payés pour les heures supplémentaires. Le guide du personnel recruté sur place
stipule que les agents ne demandent pas le paiement des heures supplémentaires.
Seul le personnel de soutien (niveau 6 ou moins) peut le faire. Un grand nombre
d’agents voyagent souvent, travaillent de longues heures et accumulent des heures
supplémentaires à cause des voyages. Les employés sont indemnisés en prenant des
congés compensatoires de manière non officielle, avec l’accord de leur gestionnaire de
programme. Le problème que pose cette façon de procéder est que les heures
travaillées et les congés compensatoires ne sont pas bien surveillés et que les besoins
réels en ressources (temps nécessaire pour atteindre les objectifs du programme) ne
sont pas bien consignés. Les agents recrutés sur place sont considérés comme des
« salariés » et donc déjà rémunérés pour les heures supplémentaires qu’ils doivent
travailler. Même si ce n’est la pratique à Minneapolis, les agents du service extérieur
canadien ont droit de demander le paiement des heures supplémentaires approuvées.
Recommandations à la mission
5.2.8
Il faudrait examiner la pratique consistant à ne pas demander
officiellement le paiement des heures supplémentaires au moyen
d’une demande et d’une autorisation par écrit.
16
5.2.9
La mission devrait demander des conseils professionnels au sujet
des normes locales régissant les heures supplémentaires du
personnel recruté sur place et s’assurer que les pratiques de la
mission se conforment aux lois locales en matière d’emploi.
Réponse de la mission
5.2.8
Le paiement des heures supplémentaires du personnel de soutien
est demandé à l’aide d’une demande et d’une autorisation par écrit.
Les agents n’accumulent pas d’heures supplémentaires
officiellement, conformément aux pratiques d’emploi locales.
5.2.9
Au moment du sondage sur les avantages sociaux, en janvier 2001,
nous examinerons à nouveau notre politique par rapport aux lois et
aux pratiques locales en matière d’emploi.
5.3 Ressources matérielles
5.3.1
L’AAM est chargée de la gestion et de l’exécution de la fonction de
gestion des biens et du matériel. Elle est assistée par le commis au soutien
administratif. Le portefeuille immobilier actuel comprend une chancellerie louée de
l’État, une résidence officielle et un logement du personnel en propriété, ainsi que deux
logements du personnel en location privée. Le logement du personnel en propriété a
été vendu récemment et la date de clôture de la transaction a été fixée au 25 octobre
2000. La mission possède deux véhicules, un affecté au chef de mission, et l’autre, une
fourgonnette, utilisé par le personnel de la mission. Les véhicules sont entretenus par
le commis au soutien administratif, qui sert parfois de chauffeur du chef de mission. Un
homme à tout faire travaille à contrat 10 heures par mois et effectue divers travaux à la
résidence officielle et dans le logement du personnel en propriété. Très compétent, ce
contractuel est aussi mécanicien d’entretien.
5.3.2
L’équipe de vérification a trouvé cette fonction bien gérée. La mission fait
une utilisation judicieuse des ressources limitées à sa disposition pour assurer
l’entretien des immeubles dont l’État est responsable. L’équipe a trouvé que la plupart
des exigences de SRD sont remplies. Les immeubles sont en bon état et un Plan de
gestion des biens immobiliers à jour a été préparé en janvier 2000. Les comptes
d’attribution sont à jour, les dossiers sont très bien tenus et il semble que la mission en
a pour son argent. Une convention d’occupation pour le chef de mission n’a pas encore
été établie.
5.3.3
La chancellerie, qui a été réduite et réorganisée en 1998 afin de tenir
compte de la diminution des effectifs liée à la fermeture du Programme de services
d’immigration et au transfert de la Commission canadienne du tourisme à Chicago, est
excellente.
17
5.3.4
La résidence officielle est une belle propriété, bien entretenue, qui fait
partie des quatorze ayant le privilège de donner sur le lac. Elle se trouve près de la
chancellerie et du centre-ville. Elle est considérée de très grande valeur (environ
800 000 $) en raison de son emplacement de prestige. La résidence officielle n’est pas
grande (3 200 pieds carrés) mais elle répond bien aux besoins du chef de mission.
D’importantes rénovations ont été effectuées le printemps dernier afin de corriger des
problèmes de moisissure au rez-de-chaussée. L’Administration actuelle craint que les
frais d’entretien de cette propriété continueront d’augmenter, car il faudra probablement
refaire le filage électrique et la plomberie à cause de leur vétusté. Elle s’inquiète
également de la détérioration d’un mur de soutènement qui relève de la municipalité et
qui a été laissé à l’abandon jusqu’ici, malgré les nombreuses demandes de réparation
faites par la mission. Ce mur pourrait un jour poser des problèmes pour les fondations
de la résidence. L’Administration signale également que le stationnement est limité et le
garage, petit. Les registres de l’accueil semblent toutefois indiquer que la résidence
officielle n’est pas utilisée souvent pour de grandes activités d’accueil.
5.3.5
Le chef de mission est fermement convaincu, comme l’équipe de
vérification, qu’il ne faudrait pas envisager de se départir de cette résidence officielle de
grande valeur. Il faut que SRSF, qui n’est pas venu à Minneapolis depuis 1995, fasse
une inspection complète de cette propriété avant de songer à la vendre. Étant donné la
valeur de la propriété, si l’immeuble nécessitait des réparations coûteuses, une solution
pourrait être de le raser et de construire une autre résidence officielle au même endroit.
C’est ce que l’on fait actuellement pour deux des quatorze maisons qui se trouvent au
bord du lac.
5.3.6
La mission avait bien raison de vendre le logement du personnel acheté
en 1990. Cette maison est trop grande pour les besoins de la mission et se trouve dans
un quartier victime de l’étalement urbain. Le transport est extrêmement difficile et le
quartier, autrefois considéré comme l’un des meilleurs pour les écoles, est maintenant
devenu l’un des moins bons. En outre, la maison se trouve sur un terrain de deux
acres, dont l’entretien coûte de plus en plus cher. L’examen du dossier confirme que
les bonnes mesures ont été prises pour accélérer la vente de cette propriété. Une
évaluation indépendante a été effectuée afin de déterminer la valeur de la propriété,
trois offres ont été reçues d’agents d’immeuble et un prix en accord avec la valeur
fiscale a été accepté. Étant donné que ce logement du personnel était réservé au
délégué commercial principal (DCP) et que le titulaire actuel du poste est célibataire, la
situation sera réévaluée en 2004, à la fin de l’affectation du DCP, pour déterminer s’il
conviendrait d’acheter un autre logement du personnel. En attendant, un bail privé a
été conclu pour le nouveau DCP, qui obtient un logement convenable à un coût
raisonnable.
5.3.7
Il y a peu de maisons à louer à Minneapolis, du fait que l’impôt sur le
patrimoine double, voire même triple, dans certains quartiers, lorsque le propriétaire
quitte sa maison et la loue. La plupart du temps, les propriétaires préfèrent donc vendre
leur maison plutôt que la louer.
18
Recommandation à SRSF
5.3.8
Un représentant de SRSF devrait se rendre à Minneapolis pour
effectuer une évaluation approfondie de la résidence officielle,
dégager les principaux vices de construction et autres lacunes et
recommander les solutions pertinentes.
Réponse de SRSF
5.3.8
La dernière visite de l’agent d’entretien régional remonte
effectivement à novembre 1995. La prochaine visite est prévue d’ici
trois mois. Un contrat d’inspection de l’état de l’immeuble pour la
résidence officielle de Minneapolis a été demandé dans le cadre du
programme Rustout et le rapport devrait être remis avant le milieu de
mars 2001. Ce rapport déterminera l’état général de l’immeuble,
proposera un calendrier de travaux recommandés et fournira une
estimation des coûts afin de s’assurer que l’immeuble continue à
servir aux fins visées.
5.4 Finances
5.4.1
La comptable travaille à la mission depuis trois ans et connaît très bien le
nouveau Système de gestion intégrée (SGI) du Ministère. Sa formation relative à ce
système a compris des cours à distance et un cours d’une semaine à Washington pour
apprendre les techniques de production de rapports financiers. La mission a été choisie
pour un essai pilote de la nouvelle version du SGI, qui devrait sortir sous peu. Comme
dans d’autres consulats aux États-Unis, la comptable a du mal à obtenir des rapports
du SGI. Elle tient donc un système parallèle (Quattro Pro) pour télécharger l’information
relative au SGI dans des rapports qui sont faciles à comprendre et à lire. La comptable
affirme qu’elle ne consacre pas plus de 15 minutes par jour à ce système parallèle.
5.4.2
Le budget de la mission n’est pas élevé et le nombre de transactions
traitées à la mission n’est pas très élevé non plus. La plus grosse partie du budget
d’exploitation de 1 million de dollars est consacrée aux paiements des loyers. Il y a peu
d’argent à consacrer aux dépenses discrétionnaires et le nombre de chèques émis tous
les mois varie entre 75 et 100. Il y a habituellement une série de paiements par
semaine et le paiement des factures s’effectue dans un délai d’une semaine après la
réception de la facture. Même si l’AAM appuie les virements électroniques, la plupart
des fournisseurs ne sont pas très chauds à l’idée. Peu de revenus sont traités à part les
droits consulaires.
5.4.3
Les conciliations mensuelles du SGI sont à jour. L’examen, par SIXP, des
comptes pour trois mois (avril, mai et juin 2000), une période pendant laquelle l’AAM
était absente en congé de maladie, a révélé que les revenus consulaires n’ont pas été
19
transférés à la Section des finances aussi souvent qu’il le faut, c.-à-d. une fois par
semaine ou chaque fois que le montant de 500 $ est atteint. De plus, certaines
signatures autorisant des dépenses (article 34 de la LGFP) et des paiements (article 33
de la LGFP) manquaient souvent sur les formulaires de saisie. Les signatures requises
manquaient également sur des chèques. L’AAM croit que la plupart des observations
faites à l’issue de l’examen de SIXP ne l’auraient pas été si elle n’avait pas été absente
du bureau.
5.4.4
L’examen des comptes effectués par SIXP a révélé que les coupons de
taxi joints aux demandes de remboursement de frais de voyage sont souvent remplis
par le passager, parce que les chauffeurs de taxi ne le font pas. Dans ces cas, lorsque
le passager remplit le coupon, il faut obtenir une attestation par écrit stipulant que la
course a effectivement été faite et que le montant indiqué sur le coupon est le bon.
Recommandations à la mission
5.4.5
La Section des finances devrait examiner de près les comptes
mensuels de la mission afin de s’assurer que les délégations de
pouvoirs sont respectées et qu’il existe des documents pour justifier
complètement toutes les dépenses payées.
5.4.6
Lorsqu’il est impossible de faire remplir le coupon de taxi par le
chauffeur, le passager devrait attester par écrit que le montant
indiqué correspond réellement au prix de la course.
Réponses de la mission
5.4.5
Noté - nous continuerons de nous conformer aux exigences.
5.4.6
Cette pratique a déjà été mise en place.
Avances permanentes
5.4.7
À l’heure actuelle, des avances permanentes de 500 $US sont remises
aux agents de la Section commerciale et de RPEAP; le chef de mission a également
une avance de 1 000 $US pour ses voyages. Des avances de voyage individuelles sont
aussi fournies, en plus de l’avance permanente, mais à la condition que les dépenses
de voyage prévues dépassent de 50 p. 100 l’avance permanente. Les agents ont
indiqué qu’ils doivent souvent payer de leur poche des dépenses qui leur sont ensuite
remboursées. Les voyages sont assez nombreux dans cette mission, étant donné les
huit États américains servis et les voyages au Canada. Afin d’éviter d’imposer un
fardeau financier aux voyageurs et de simplifier l’administration, il est proposé que la
mission abolisse les avances permanentes et remette plutôt aux voyageurs fréquents
une carte de voyage et une avance de voyage distincte.
20
Recommandation à la mission
5.4.8
La mission devrait envisager de remettre aux agents susceptibles de
beaucoup voyager une carte de voyage du gouvernement et des
avances de voyage distinctes au lieu d’une avance de voyage
permanente.
Réponse de la mission
5.4.8
Le personnel recruté sur place n’a pas droit aux cartes de voyage du
gouvernement étant donné que ces cartes ne sont émises qu’en
dollars canadiens et qu’aucun des employés recrutés sur place n’a
de compte dans une banque canadienne. Nous continuerons de
surveiller notre utilisation des avances et apporterons les correctifs
nécessaires lorsque des agents sont incommodés.
Gestion de l’encaisse
5.4.9
À l’heure actuelle, le consulat a un compte en dollars américains à la First
National Bank de Minneapolis. Une analyse des comptes pour les mois de juin, juillet et
août 2000 a révélé que l’achat de devises d’Ottawa se chiffre en moyenne entre
175 000 $ et 200 000 $ par mois. Les soldes comptables mensuels (et non les soldes
des comptes bancaires) se situent entre 15 000 $ et 20 000 $ et les chèques en
circulation s’établissent habituellement à 15 000 $. C’est actuellement la comptable qui
détermine le montant des devises à acheter en tenant compte des dépenses à venir à
régler. L’analyse semble indiquer qu’il serait possible de resserrer le contrôle des
achats de dollars américains, qui s’effectuent en moyenne environ trois fois par mois.
Étant donné que l’administration centrale encourage les missions à fonctionner en
ayant des soldes comptables négatifs, il s’agirait de réduire les achats de devises ou la
fréquence des achats de devises. Il faut surveiller de plus près les soldes comptables
afin de resserrer le contrôle sur les achats de devises.
Recommandation à la mission
5.4.10
Il faut être plus judicieux dans les achats de dollars
américains pour faire fonctionner la mission. L’AAM devrait
participer à l’approbation de ces achats.
Réponse de la mission
5.4.10
Nous examinerons nos pratiques d’achat et tenterons de
maintenir les soldes le plus bas possible. Mais il y a un
compromis à faire. Lorsque les soldes sont bas, il y a parfois
des frais bancaires. Lorsque les soldes sont un peu plus
21
élevés, il n’y a pas de frais. Nous examinerons l’incidence de
chaque solution et tenterons de maintenir le solde le plus
favorable.
Accueil
5.4.11
L’examen des demandes de remboursement de frais de
représentation du chef de mission et des agents de programme a révélé que ces
demandes sont bien documentées. Il faut cependant remplir la partie de la demande
qui porte sur l’évaluation, afin d’indiquer les avantages tirés de chaque activité.
5.4.12
Les lignes directrices de la mission en matière d’accueil ont été
mises à jour pour la dernière fois en novembre 1994. Elles portaient sur les coûts, par
personne, des activités d’accueil organisées ou auxquelles on est invité, mais ne
prévoyait pas de fourchette précise pour l’accueil dans les restaurants. Il faut réviser les
lignes directrices pour s’assurer que les montants sont raisonnables et séparer les
coûts de l’accueil à la maison et au restaurant.
5.4.13
La Section des finances ne vérifie pas les demandes de
remboursements de frais de représentation, contrairement aux dispositions de l’article
9.11.4 du chapitre 9 des Directives sur l’accueil officiel à l’étranger. Les autorisations de
paiement (article 33 de la LGFP) ne sont pas signées par l’AAM sur le Relevé des
avances et des dépenses liées à l’accueil (EXT 904).
Recommandations à la mission
5.4.14
La partie de la demande de remboursement portant sur
l’évaluation devrait être remplie par la personne qui organise
l’activité d’accueil afin d’indiquer clairement les avantages
tirés de la tenue de cette activité.
5.4.15
Les lignes directrices de la mission en matière d’accueil
devraient être examinées et mises à jour afin de s’assurer que
les coûts par personne reflètent l’accueil à la maison et au
restaurant et que ces coûts sont raisonnables et
correspondent à la réalité actuelle.
5.4.16
Les demandes de remboursement de frais de représentation
devraient être présentées à la Section des finances pour
vérification et émission du chèque et l’autorisation de
paiement devrait être signée par l’AAM.
22
Réponses de la mission
5.4.14
Cette recommandation a été communiquée aux gestionnaires
et sera surveillée.
5.4.15
Les lignes directrices actuelles ont été mises à jour le 4 janvier
2001.
5.4.16
Cette pratique a été instaurée le 1er octobre 2000.
5.5 Gestion de l’information
5.5.1
Un administrateur de systèmes a été embauché récemment et vient de
terminer une formation de quatre semaines à Ottawa. Il possède de solides
connaissances en TI, semble très renseigné et ses clients à la mission apprécient son
aide. Il a été embauché au ***, en raison de la difficulté de recruter du personnel
qualifié dans le secteur des TI. Étant donné qu’il ne travaille pour le consulat que
depuis quelques mois, il a été en contact avec d’autres administrateurs de systèmes et
croit que certains d’entre eux sont classifiés à un niveau plus élevé (ce qui n’est peutêtre pas le cas). Il pourrait être difficile de le garder. La mission est bien servie par cet
administrateur de systèmes et le MAECI a beaucoup investi dans sa formation.
Recommandation à la mission
5.5.2
Le niveau du poste de l’administrateur de systèmes devrait être
examiné afin de s’assurer que les fonctions assumées sont
rémunérées équitablement.
Réponse de la mission
5.5.2
Nous croyons comprendre que les postes d’administrateur de
systèmes sont en cours d’examen. Nous resterons vigilants pour ne
pas être à la traîne.
Recommandation à HRL
5.5.3
Examiner le poste d’administrateur de systèmes de *** en le
comparant aux données de Hay et d’autres missions aux États-Unis.
Réponse de HRL
5.5.3
Les résultats de l’examen des repères de classification des
administrateurs de systèmes seront communiqués aux missions
sous peu afin de les aider à examiner la classification de ces postes.
23
Si les fonctions sont bien classifiées au ***, la mission devrait
informer HRL de tout problème de maintien en poste ou de
recrutement de l’administrateur de système, afin que ces problèmes
puissent être corrigés lors de la révision salariale annuelle pour le
personnel recruté sur place. La classification des postes des
employés recrutés sur place n’est pas reliée au système Hay.
5.5.4
Les agents commerciaux et l’administrateur de systèmes de la mission
ont indiqué que le personnel pourrait profiter de l’accès à distance au SIGNET. Les
agents commerciaux en particulier sentent la nécessité de l’accès à distance, étant
donné leurs nombreuses activités à l’extérieur du bureau, lorsqu’ils voyagent dans la
région servie par la mission. Ils indiquent qu’ils pourraient être plus productifs s’ils
avaient accès au courrier électronique et aux ressources commerciales en direct. La
mission a déjà deux comptes auprès de fournisseurs de services Internet locaux, qui ne
coûtent pas très cher, afin que les agents en voyage puissent envoyer et recevoir des
courriels de base. Mais les agents n’ont pas accès au SIGNET.
5.5.5
Il y a huit imprimantes reliées au SIGNET et quelques imprimantes
locales pour 23 utilisateurs à Minneapolis. Il serait possible d’abaisser les coûts en
réduisant le nombre d’imprimantes si l’on faisant une utilisation optimale partagée des
imprimantes en réseau branchées au SIGNET.
24
ANNEXE A
FICHE DOCUMENTAIRE SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION
Personnel (ETP)
Personnel
canadien
Personnel
recruté sur place
Chef de mission
1
1
2
Promotion du commerce international
2
6
8
RPEAP
3
3
Affaires consulaires
1
1
Services communs
4
4
15
18
Total
3
Total
Ressources matérielles
ACTIFS
BAIL PRIVÉ
Chancellerie
EN LOCATION
1
Résidence officielle
Logements du personnel
EN PROPRIÉTÉ
1
1
1
Véhicules
2
Données financières pour 2000-2001
Salaires du personnel recruté sur place
(CV 017)
1 230 000 $
Opérationnels (CV 014)
1 045 300 $
Heures supplémentaires des employés
canadiens (CV 015)
0
Immobilisations (CV 050)
25 000 $
Total
2 300 300 $
25