La productivité au sein du Cabinet d`Expertise Comptable, sujet au

Surveillance de la rentabilité
Nous constatons de puis des années dans nos missions que les malis
d’un cabinet sont majoritairement anticipables parce qu’ils sont
quasi « génétiques ».
Ce qui fait ressembler un cabinet à une baignoire qu’on passe son
temps à remplir (nouveaux clients, nouvelles missions) mais qui fuit
comme une passoire !
Comment donc colmater les brèches qui coûtent très cher aux cabinets et ce de façon
récurrente ?
1/ 80% de vos malis sont anticipables car « génétiques » !
Hormis les cas de malis aléatoires :
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Forte croissance (évolution forte des volumes du dossier)
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Défaillance (nécessitant un appui mal rémunéré)
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Dérapage d’un collaborateur ou turn-over sur un dossier
•
Méconnaissance d’un nouveau dossier (mal organisé…)
•
Etc…
…la plupart des malis d’un cabinet sont structurels, c’est-à-dire qu’ils sont inhérents à
l’histoire, l’organisation, le management, la capacité commerciale et la gestion interne du cabinet.
Est-ce à dire qu’on peut les anticiper pour les éviter ? Certainement !
Nous analysons depuis 10 ans des bases de données clients de cabinets et constatons ce
phénomène partout : il suffit de décoller du simple calcul de bonis/malis par dossier pour prendre
de la hauteur et constater la moindre rentabilité de certains segments de clients.
Ces segments sont toujours à peu près les mêmes :
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Dossiers récents
Dossiers mal organisés
Dossiers de tenue
Tenue par le client (voir aussi logiciel de tenue)
Dossier en forte croissance
Dossier en difficulté
Clôtures de mars, juin, septembre
Dossiers éloignés
Dossiers comportant certaines prestations : TVA, situation, paye…
Dossiers appartenant à certains secteurs d’activité (CHR, bâtiment, spectacle…)
Dossiers rencontrés fréquemment par l’expert
Dossiers mauvais payeurs
Dossiers ne respectant pas les délais de remise des informations (comptabilité,
paye).
Pourtant, l’intensité de la perte de rentabilité n’est pas la même d’un cabinet à un autre !
© RC&A Consulting – Novembre/Décembre 2008
La Lettre OPTIM’Gestion concerne spécifiquement la gestion interne
des cabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes
(toute reproduction totale ou partielle et transfert par e-mail strictement interdits)
Page 1 Ceci oblige chacun à analyser ses propres « rentabilités horaires croisées » pour en tirer :
1/ La mesure de la perte de marge horaire par segment clients
2/ Un hit parade décroissant de ces pertes cumulées par segment (« gains potentiels »)
3/ La « short list » des actions à engager en priorité car le cabinet n’a que peu de temps
chaque année pour faire aboutir différents chantiers.
Autant aller chercher les leviers prioritaires ! Notre outil StratéGo! s’est fait une spécialité de
ce genre d’analyses croisées permettant la lecture directe d’une cartographie des zones de
non rentabilité du cabinet.
Ecran tiré de ModuloClients fonction d’aide à la décision.
Ajoutons qu’il est bon de surveiller la rentabilité horaire moyenne tous dossiers
confondus, comme un indicateur synthétique très pertinent : d’autant que celui-ci baisse
tendanciellement depuis plusieurs années !
Et chez vous ?...
Ecran tiré de Qualiteo fonction de construction d’indicateurs de tableau de bord.
2/ Changez l’état d’esprit ambiant du cabinet !
Un consultant d’une société spécialisée dans la gestion et le recouvrement des comptes clients me
confiait un jour : « Les cabinets vivent dans l’opulence, avec des encours clients inconnus dans
d’autres mondes ! Il va falloir qu’il créent une culture des honoraires encaissés… ».
J’irai même plus loin…
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Page 2 Les cabinets doivent créer une culture d’entreprise orientée vers le profit !
1/ Ce qui veut dire qu’il n’y a pas de limites à ce travail de recherche de rentabilité.
2/ Le cabinet doit devenir une méritocratie dans lequel les récompenses, symboliques ou
financières seront réparties en fonction des performances, à l’exclusion de toute autre
considération d’ancienneté ou d’affinités personnelles…
Ce qui veut dire que le cabinet obtiendra toujours de meilleurs résultats en choyant son peloton de
tête !
L’avantage : les moins bons risquent d’être insatisfaits de leur rémunération et s’en iront d’euxmême.
3/ Il faut communiquer sur le fait que nous travaillons tous pour gagner de l’argent car c’est
la mesure la plus fiable et la plus globale de la valeur de l’entreprise sur son marché.
Gagner de l’argent n’est donc pas un péché !
4/ Certes les collaborateurs d’un cabinet n’iront pas contre leurs convictions profondes pour gagner
plus d’argent, mais on peut les mettre en situation pour améliorer leur ordinaire.
3/ Jouez les « cost-killer » dans votre cabinet…
Dans les cabinets les plus rentables que nous avons rencontrés, les coûts sont classés en deux
catégories :
•
Les dépenses stratégiques
•
Les dépenses non stratégiques.
Les dépenses stratégiques permettent d’attirer de nouveaux clients : force de vente, publicité,
investissements de recherche développement (nouveaux produits) et système d’information de
gestion. Les autres incluent les charges de production et de structure.
La diminution des seconds permet de mieux investir dans les premiers…
Alors comment réduire ses coûts ?
1/ Posez-vous la question suivante : « et si j’éliminais ce coût, est-ce que je perdrai vraiment
du chiffres d’affaires, du résultat, les deux ?... » Si vous ne pouvez pas répondre « oui » à ces
questions, supprimez ce coût. Acheter un logiciel pour produire cinq missions par an, ce n’est pas
raisonnable…
2/ On peut toujours rétablir un coût si on l’a éliminé abusivement, par contre ce qui est
dépensé n’est pas rattrapable.
3/ Fixez des budgets très serrés et déléguez leur gestion à vos responsables, ils feront alors
preuve de créativité. Débusquez les innombrables sources de gaspillages et faites preuve de
détermination.
4/ Créez des obstacles psychologiques à la dépense (valable pour les gros cabinets
notamment) : réclamez une requête argumentée et complexe à remplir (pas de formulaire rempli
en trois secondes).
5/ Il n’y a pas de petites dépenses : rechignez même sur les petites dépenses qu’on remet
rarement en question…
6/ La rigueur inspire le respect : il s’agit uniquement ici de détermination !
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Page 3 7/ L’impensable d’hier peut devenir la norme de demain : certains cabinets ont déménagé de
centres villes coûteux pour prendre des bureaux en périphérie. Ce qui semblait impossible quelques
mois auparavant (« on va perdre des clients », « que va devenir le standing et l’image du cabinet »
etc…) est passé comme une lettre à la poste avec des économies considérables !
8/ Les fournisseurs sont une source importante d’économies indolores : si les charges
externes du cabinet représentent 40% des dépenses totales, une économie de 10% augmentera
votre marge de 4% soit un quasi doublement du résultat d’un cabinet moyen.
La gestion des achats ne doit donc pas être considérée comme une simple « routine
bureaucratique » :
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Utilisez un méchant qui ne peut faire de concessions (c’est la direction qui veut que…)
Annoncez à vos fournisseurs le gel ou carrément la baisse de leurs prix
Recourez aux appels d’offres pour des charges significatives (matériels, fournitures,…)
La négociation commence lorsque le fournisseur dit « non » : soyez têtu !
Il est possible d’imposer des réductions de 15% sur les matériels et 30% sur les services
Renseignez-vous sur les réductions obtenues par des confrères dans leurs négociations
Limitez vos consommations de produits et services extérieurs, réduisez les stocks
Ne changez vos matériels informatiques qu’au prix d’une mesure de la productivité
La multiplication d’outils et de gadgets déclenche souvent surcoût et baisse de productivité
Si vous développez de nouveaux produits « conseil », faites-le avec vos clients
Limitez les déplacements en première classe et utilisez les outils de vidéoconférence
Surveillez les notes de frais, les achats de fournitures et de consommables
Faites la chasse aux éclairages et aux PC qui restent allumés la nuit au cabinet
Repoussez les éditions chez les clients (exemple : envoi de bulletins de paye en PDF)
Révisez vos contrats de maintenance, d’abonnement
Interdisez les appels téléphoniques longue distance
Optez pour des bureaux en banlieue, partagez les espaces individuels (montrez l’exemple)
Signez personnellement tous les chèques après avoir épluché les factures
N’investissez que dans les dépenses stratégiques, avec retour sur investissement rapide
Allongez systématiquement vos délais de paiement (attendez la troisième relance)
9/ Votre gestion du personnel (60% de votre CA) peut également être optimisée :
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Il n’y a pas d’équipe efficace sans licenciement
La rareté des ressources humaines favorise l’efficacité et élimine les procédures inutiles
Vous aviez remarqué que les dossiers clôture 31/12 sont plus rentables que les autres ?
Les salaires élevés doivent concernés les personnels contribuant le plus au résultat
Les rémunérations doivent traduire fortement la performance de chacun
Les primes systématiques sont à proscrire : elle n’ont aucune efficacité sur la durée
Donnez des titres, cela ne coûte rien
Calculez ce que vous coûte le personnel administratif et réduisez-le
Beaucoup de cabinets sont suréquipés en personnel pour leur propre gestion interne, alors
qu’on peut automatiser toute la facturation d’un cabinet quelque soit sa taille
Diminuez le poste « consultants » sauf ceux qui savent vous faire gagner de l’argent !
Ne tapez pas tout en traitement de texte : certaines notes manuelles sont plus rapides
Neuf rapports sur dix peuvent être éliminés, évitez les e-mails en multicopie (CC et CCI)
Faites moins de réunions :
o Prenez vos décisions en comités restreints
o Pas de réunions de plus de trente minutes
o Une réunion est convoquée pour régler un problème, pas pour en discuter.
10/ Relancez une deuxième puis une xième campagne d’économie régulièrement…
Et lisez l’excellent livre de Robert FIFER « Doubler ses profits » dont sont tirés la plupart de
ces conseils (Ed. Maxima).
Aujourd’hui, la plupart des cabinets pourraient doubler ou tripler leur résultat :
- En calculant simplement le coût de leurs dysfonctionnements (production, administration)
- Et en prenant des mesures draconiennes et volontaristes…
La récession économique actuelle devrait remettre au goût du jour ces bonnes pratiques de
gestion, plus efficaces à très court terme que bien des actions marketing/commerciales !
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