Mémoire Jérôme Robert

 I HEC MONTRÉAL Les entrepreneurs et la ville créative par Jérôme Robert Sciences de la gestion Management Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.) Janvier 2012 © Jérôme Robert, 2012 II III Ce mémoire vise à comprendre et à décrire les mécanismes de développement d’une ville créative afin de pouvoir les favoriser. Dans un premier temps, nous nous concentrerons sur la définition de la ville créative ainsi que sur la compréhension du développement de ces villes. Cette étape sera réalisée au travers d’une recension des écrits permettant de synthétiser ce qui a déjà été publié à ce sujet. Après avoir déduit que l’entrepreneur, dont l’entreprise appartient aux industries créatives, est l’acteur central du développement de la ville créative, nous axerons notre recherche sur les manières de favoriser le développement d’entreprises créatives au sein d’une ville. Pour ce faire, nous mobiliserons les théories d’Hayek et de Schumpeter afin de construire un cadre conceptuel modélisant les entrepreneurs, la société et l’influence réciproque (spontanée ou fabriquée) qu’ont ces deux entités l’une sur l’autre, le tout dans une perspective évolutionniste. Nous appliquerons cette recherche à la communauté métropolitaine de Montréal. L’analyse de nos données nous permettra alors de comprendre ce qui favorise ou contraint les entrepreneurs dans leur évolution. Les résultats montrent qu’il existe un écart entre les entrepreneurs et le Cosmos (la société ordonné et ses manières de faire et de penser), du fait qu’il y ait une différence dans leur rythme d’évolution et d’adaptation. La dynamique d’innovation serait alors créée par le fait qu’il existe une tension entre ces deux acteurs, puisque les entrepreneurs cherchent à la fois à faire évoluer le Cosmos pour qu’il puisse les soutenir, mais veulent aussi conserver une avance sur celui-­‐ci afin de se démarquer et rester compétitifs. Et pour que cette dynamique d’innovation soit prolifique, l’écart entre les entrepreneurs et le Cosmos sur l’échelle de l’innovation devait être le plus réduit possible, mais bien exister, afin de réduire les périodes d’équilibre général. MOTS CLES : Entrepreneurs, Ville créative, Industries créatives, Classe créative, Créativité, Innovation IV SOMMAIRE ..................................................................................................................................... III TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................... IV LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................ VI LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... VII CHAPITRE 1 -­‐ INTRODUCTION .............................................................................................. 1 1.1 L’ÉVOLUTION DE LA SOCIÉTÉ ............................................................................................................. 1 1.2 LA CRÉATIVITÉ ET LA VILLE ............................................................................................................... 5 1.3 QUESTION DE DÉPART ET STRUCTURE DE LA RECHERCHE ........................................................... 7 CHAPITRE 2 -­‐ REVUE DE LITTÉRATURE SUR LES VILLES CRÉATIVES ..................... 8 2.1 QU’EST-­‐CE QU’UNE VILLE CRÉATIVE? ............................................................................................... 8 2.1.1 La ville créative comme entité économique .................................................................... 8 2.1.2 La ville créative comme entité sociale ............................................................................. 13 2.2 LE DÉVELOPPEMENT DE LA VILLE CRÉATIVE ............................................................................... 18 2.2.1 Comment développe-­‐t-­‐on une ville créative? ............................................................... 18 2.2.2 Comment se développe une ville créative? .................................................................... 20 2.3 SYNTHÈSE ........................................................................................................................................... 25 CHAPITRE 3 -­‐ CADRE D’ANALYSE ...................................................................................... 29 3.1 PROBLÉMATIQUES ............................................................................................................................ 29 3.1.1 Problématique de l’étude ...................................................................................................... 29 3.2 ÉLÉMENTS DU CADRE CONCEPTUEL .............................................................................................. 32 3.2.1 L’ordre spontané, l’ordre fabriqué .................................................................................... 32 3.2.2 Ordres hayekiens et ville créatives .................................................................................... 36 3.2.3 L’entreprise et l’entrepreneur à la jonction des deux ordres ................................ 38 3.2.4 L’entrepreneur selon Schumpeter ..................................................................................... 41 3.2.5 Propositions de recherche .................................................................................................... 44 3.3 CONSTRUCTION DU CADRE D’ANALYSE ......................................................................................... 44 3.3.1 Description de la construction du cadre d’analyse .................................................... 44 3.3.2 Représentation du cadre d’analyse .................................................................................. 45 CHAPITRE 4 -­‐ MÉTHODOLOGIE .......................................................................................... 46 4.1 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE ....................................................................................................... 46 4.2 L’ANALYSE DE CONTENU .................................................................................................................. 48 4.2.1 Le choix de la méthode ........................................................................................................... 48 4.2.2 Avantages et désavantages de l’analyse de contenu ................................................. 49 4.3 COLLECTE DE DONNÉES ................................................................................................................... 51 4.4 ANALYSE DES DONNÉES ................................................................................................................... 55 CHAPITRE 5 -­‐ PRÉSENTATION DES RÉSULTATS .......................................................... 58 5.1 REGARD GÉNÉRAL SUR LES DONNÉES ........................................................................................... 58 5.2 LE CONTEXTE ..................................................................................................................................... 62 5.2.1 Politique ........................................................................................................................................ 62 5.2.2 Économique ................................................................................................................................ 68 5.2.3 Socioculturel ............................................................................................................................... 84 5.2.4 Autres aspects : règlementation, ville et activité ........................................................ 89 5.3 L’ENTREPRENEUR ............................................................................................................................. 92 V 5.3.1 L’individu ...................................................................................................................................... 92 5.3.2 Ses réseaux ............................................................................................................................... 103 CHAPITRE 6 -­‐ ANALYSE DES DONNÉES .......................................................................... 111 6.1 MISE EN RELATION ET CONSTATATIONS .................................................................................... 111 6.1.1 Les critiques ............................................................................................................................. 111 6.1.2 Constatations .......................................................................................................................... 114 6.1.3 Le soutien .................................................................................................................................. 116 6.1.4 Constatations .......................................................................................................................... 118 6.2 RÉFLEXION ...................................................................................................................................... 120 6.2.1 Le Cosmos .................................................................................................................................. 120 6.2.2 Les liens d’influence .............................................................................................................. 123 6.2.3 L’entrepreneur ........................................................................................................................ 127 6.2.4 Recommandations ................................................................................................................ 130 CHAPITRE 7 -­‐ CONCLUSION ............................................................................................... 134 7.1 CHEMINEMENT ............................................................................................................................... 134 7.2 APPORTS .......................................................................................................................................... 135 7.3 LIMITES DE LA RECHERCHE .......................................................................................................... 138 7.4 PISTES DE RECHERCHE FUTURES ................................................................................................ 139 ANNEXES ...................................................................................................................................... 141 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 146 VI Tableau 1-­‐1. Nouveau schéma économique .......................................................................... 4 Tableau 3-­‐1. Compte rendu de la collecte des données ................................................ 55 Tableau 3-­‐2. Tableau de présentation des données ....................................................... 56 Tableau 4-­‐1. Répartition temporelle des articles sélectionnés ................................. 58 Tableau 4-­‐2. Répartition des articles, industries concernées en fonction des années ....................................................................................................................................... 60 Tableau 4-­‐3. Répartition des articles, types d’industries en fonction des années
...................................................................................................................................................... 61 Tableau 4-­‐4. Répartition des articles, thèmes abordés en fonction des années . 61 Tableau 4-­‐5. Le contexte politique selon les industries ................................................ 62 Tableau 4-­‐6. Le contexte politique selon les types d’industries ................................ 63 Tableau 4-­‐7. Le contexte économique selon les industries ......................................... 68 Tableau 4-­‐8. Le contexte économique selon les types d’industries ......................... 68 Tableau 4-­‐9. Le contexte socioculturel selon les industries ........................................ 84 Tableau 4-­‐10. Le contexte socioculturel selon les types d’industries ..................... 84 Tableau 4-­‐11. Les autres contextes selon les industries .............................................. 89 Tableau 4-­‐12. Les autres contextes selon les types d’industries .............................. 89 Tableau 4-­‐13. L’individu selon les industries .................................................................... 92 Tableau 4-­‐14. L’individu selon les types d’industries .................................................... 93 Tableau 4-­‐15. Les réseaux selon les industries ............................................................. 103 Tableau 4-­‐16. Les réseaux selon les types d’industries ............................................. 104 Tableau 6-­‐1. Tableau récapitulatif des critiques ........................................................... 115 Tableau 6-­‐2. Tableau récapitulatif des constatations positives ............................. 119 VII Figure 2-­‐1 : L’entreprise comme lieu d’hybridation ....................................................... 39 Figure 2-­‐2 : L’entreprise créative comme intégrateur des deux ordres ................ 39 Figure 2-­‐3 : L’entrepreneur comme opérateur de l’hybridation .............................. 40 Figure 2-­‐4 : Cadre d’analyse ...................................................................................................... 45 1 CHAPITRE 1 -­‐ Introduction 1.1 L’évolution de la société 1973, la «révolution invisible» (Fourastié, 1979) vient d’être guillotinée. Crise du pétrole, crise économique, crise sociale. La « vieille économie » se rend compte de sa trop forte dépendance à l’or noir. Mondialisation, délocalisations, un changement brutal de l’économie s’annonce. Les crises des années 70 viendront rappeler aux pays développés que leurs économies doivent muter sous peine de perdre leur avance sur le reste du monde. Emportée par la croissance des « Trente Glorieuses » 1 , la transition ne s’est pas faite. Les technologies sont là, elles pointent le bout de leur nez depuis quelques années, mais l’économie n’avait d’œil que pour l’industrie traditionnelle. Le réveil fut rude. Cette nouvelle réalité modifie tous les repères existants comme le reflète le lot d’appellations cherchant à décrire les temps présents : post-­‐modernité, post-­‐
fordisme, société du spectacle, société en réseau, économie du savoir, société de l’information, hypermodernité, société du risque, etc. Nous pouvons séparer en deux groupes ces appellations, avec d’un côté celles traduisant un changement dans la production économique, et de l’autre celles traitant d’un changement d’ordre sociologique. Le premier nommé décrit la transition dans les moyens de production hérités de l’ère fordiste. Les structures économiques urbaines ont connu une évolution marquée, loin des régimes fordistes de production de masse. Le changement d’abord implicite, impliquait soit une transformation des moyens de production vers des activités plus intensives en capital ou un déplacement vers des lieux à la main d’œuvre moins chère. Dans le même temps, ou par la suite, le type de production a aussi changé. Les contrastes entre les pratiques politico-­‐économiques d’alors et celles d’après-­‐guerre sont 1 Défini par Fourastié, l’expression « Trente Glorieuses » désigne la période de forte croissance 2 suffisamment marqués pour faire l’hypothèse d’un passage du Fordisme à ce que Harvey nomme un « régime flexible d’accumulation » (Harvey, 1987). Whether or not the new systems of production and marketing, characterized by more flexible labour processes and markets, of geographical mobility and rapid shifts in consumption practices, warrant the title of a new regime of accumulation, and whether the revival of entrepreneurialism and neo-­‐
conservatism, coupled with the cultural turn to postermodernism, warrant the title of a new mode of regulation, is by no means clear. (Harvey, 1989) Alors que le régime précédent s’appuyait sur des éléments matériels comme les matières premières et les machines, le nouveau régime consacre des éléments immatériels tels que la connaissance et l’information comme ressources fondamentales. C’est sur cette subordination des éléments matériels à des éléments immatériels que Bell (1973) et Touraine (1969) fondent leur concept de société post-­‐industrielle. Les appellations telles que société de l’information, société de la connaissance ou encore société du savoir traduise cette vision de l’évolution. Et comme l’économie est au cœur de cette transformation, nous retrouvons les mêmes qualificatifs dans la littérature pour désigner l’économie : économie de l’information, économie de la connaissance et économie du savoir. Cette évolution a grandement transformé les approches traditionnelles du développement économique. « Les tenants des thèses sur l’économie du savoir considèrent que le ‘savoir’ a remplacé les ressources naturelles et le travail physique comme outils de développement économique » (Pilati, 2007). Le système de production capitaliste passe ainsi d’un mode de développement industriel à un mode de développement informationnel (Castells, 1996), faisant des connaissances le capital le plus valorisé dans cette nouvelle ère. Drucker (1992) abonde en ce sens : « From now on the key is knowledge. The world is becoming not labour intensive, not materials intensive, not energy intensive, but knowledge intensive ». Ce nouveau mode de développement est entrainé vers le développement technologique et la production de nouvelles connaissances (en opposition au développement industriel axé sur la consommation d’énergie et la croissance). Grâce aux technologies de l’information et des communications (TIC) issues de la troisième révolution industrielle, ces connaissances ne sont 3 plus limitées à une proximité géographique. La production des pays industrialisés tend à se dématérialiser ; la « weightless economy » (Coyle, 1999) n’est plus très loin. Cette dématérialisation couplée à la mondialisation croissante offre des possibilités bien plus importantes de partage et de diffusion du savoir. L’impact de cette création et de cette diffusion des connaissances constitue le cœur du développement économique. « Nations and cities have passed at extraordinary speed from a manufacturing economy to an informational economy, and from an informational economy to a cultural economy » (Hall, 1997, 2000). Les têtes de proue de la croissance et de l’innovation dans l’économie contemporaine sont constituées d’activités créatives que l’on retrouve dans des secteurs tels que l’industrie de haute technologie, la fabrication néo-­‐artisanale, les services financiers et d’affaires ou les industries de produits culturels (incluant les médias). Ces secteurs, dans leur ensemble, constituent une nouvelle économie aussi appelée économie créative (voir tableau 1-­‐1). Outre l’avènement des services, les arts et la culture autrefois en périphérie du modèle organisationnel dominant prennent alors place au cœur de ce nouveau modèle émergent. La question central de la gestion n’est plus « How to do things with perfect replicability, at ever-­‐increasing scale and steadily increasing efficiency ? » mais plutôt « How to reinvent permanently things that we know we can produce efficiently ? » (Hamel, 2008). Dans ces conditions, la créativité devient une valeur centrale de ce nouveau modèle économique. 4 Tableau 1-­‐1. Nouveau schéma économique Source : Coyle et Quah (2002). Getting the Measure of the New Economy. iSociety Mais la transformation en marche ne se limite pas à une portée économique puisqu’elle arbore également un côté sociologique. Au travers de sa trilogie sur « L’Ère de l’information », Castells met en évidence l’impact du développement des réseaux sur les transformations de la société. Selon lui, les réseaux deviennent la principale forme de structure à travers laquelle le pouvoir social est formulé et exercé, faisant de la société en réseau la forme dominante de 5 l’organisation sociale (Castells, 1996). De manière générale, les sociologues se montreront critiques vis-­‐à-­‐vis de la modernité et étudieront son évolution vers le post-­‐modernisme ou l’hypermodernisme, que ce soit au travers du rapport au temps et à l’espace (Giddens, 1994), au risque (Beck, 2001) ou à l’individu (Lipovetsky, 2004). Le « paradigme individualiste » délaisse alors l’éthos technique pour embrasser les mondes de l’inspiration et du prestige (Boltanski et Thevenot, 1991). Le postmodernisme au sens de Lyotard (1979) voit alors la raison délogée par la passion en tant que nouvel opérateur cognitif (Déry, 2009; Weber, 1971). Cette « seconde révolution individualiste » couplée au monde de l’inspiration place la créativité et le côté artistique au cœur des valeurs sociétales, faisant dénoncer à certains une « Ère du vide » (Lipovetsky, 1983) ou une « Société du spectacle » (Debord, 1967). 1.2 La créativité et la ville Comme nous venons de le voir, la créativité se retrouve au cœur de la nouvelle donne socioéconomique. Pourtant, ce concept est loin d’être nouveau, comme en témoignent Smith et Warfield (2008): Generations of theorists have debated the definition of creativity, originally the act of creation, and thus the product of creativity, was relegated to the capacities only of deities. Early artists and poets did not « create », rather artistic practitioners « arranged » objects and notions from things and ideas that already existed in the world – thanks to the exclusive « creative capacities » of the god(s). To « make anew » was a divine capacity . Pour autant, sa définition a évolué. Conscients de la multitude de définitions possibles, nous nous en tiendrons au point de vue de Smith et Warfield, pour qui cette notion de créativité n’a plus grand-­‐chose à voir avec son alter-­‐égo divine. Elle désigne désormais autant la production de nouveaux objets matériels, qu’une action d’innovation. La notion de créativité traduit ainsi à la fois le procédé et le produit, rendant pratiquement n’importe qui, et même n’importe quoi, possiblement créatif (Smith et Warfield, 2008). Désormais sans 6 échelle, la créativité serait alors une dimension de toute action humaine, une virtualité que certains matérialiseraient dans des objets, dans des actions et dans des discours, rendant possibles l’existence des concepts d’industries créatives, de milieux créatifs, d’économie créative et bien sûr de villes créatives. Notre curiosité pour la ville créative provient évidemment d’un intérêt personnel, mais aussi d’un rôle accru des entités urbaines dans la nouvelle économie que nous avons décrite plus tôt. En effet, la restructuration économique liée à l’époque post-­‐industrielle entraine des changements dans les facteurs d’agglomération (Phelps et Ozawa, 2003). Ces changements renvoient à une évolution géographique des villes (qui fonctionnent désormais comme des régions urbaines), à des changements dans les spécialisations économiques (de la manufacture aux services), ainsi qu’aux modes de production et de division du travail. Ces transformations ont une influence directe sur les compétences de travail requises par les entreprises, et par conséquent, sur la composition de la force de travail au sein des entreprises, des industries et des villes. Ce changement d’échelle géographique et ses implications ont également été étudiés par Scott (2006) au travers des effets du processus de mondialisation. Il explique que la mondialisation permet à de nombreuses villes d’étendre leurs marchés bien au-­‐delà des frontières proches et que les villes avec de forts secteurs créatifs sont à l’avant-­‐garde de cette tendance. L’amplification et l’élargissement de la division du travail dus à l’extension des marchés encouragent l’intensification des agglomérations urbaines par les économies d’échelles réalisées. La mondialisation va donc de pair avec l’importance grandissante des régions urbaines. Ainsi, le monde moderne peut désormais être décrit comme une mosaïque ou un archipel d’économies régionales rivales et complémentaires (Veltz, 1996 dans (Scott, 2006). De plus, les formes de compétitions économiques existantes entre les villes, spécialement entre les 7 villes créatives, tendent vers des types de concurrences monopolistiques ou imparfaites. Une compétition de ce genre profite aux villes dotées de capacités créatives distinctives. Il s’agit alors pour les agglomérations de développer des avantages compétitifs pour se démarquer de la concurrence. En résumé, « the new economy of postfordism has ushered in many far-­‐reaching possibilities for creative forms of production and work, and these possibilities have come to ground, above all, in the great metropolitan regions of the new global order » (Scott, 2006). 1.3 Question de départ et structure de la recherche L’intérêt pour les villes créatives s’avère être de plus en plus grand, que ce soit de la part des chercheurs que de la part des décideurs municipaux. Dans une compétition économique mondialisée, se développer en tant que ville créative est un enjeu clé pour les métropoles souhaitant jouer un rôle à l’échelle internationale. Le but de notre recherche est de comprendre et de décrire les mécanismes de développement d’une ville créative afin de pouvoir les favoriser Notre question de départ se formule alors comme suit : Comment favoriser le développement créatif d’une ville, en particulier celui de Montréal ? Pour cela, la revue de littérature apportera un éclairage sur la définition de la ville créative et la nature de son développement. Le chapitre 3 verra la construction du cadre d’analyse et l’énonciation de la problématique de recherche. La partie méthodologique viendra par la suite détailler les critères permettant notre collecte de données ; données que nous présenterons dans le chapitre 5 consacré à la présentation des résultats. À la suite de cette présentation, nous procèderons à l’analyse des données nous permettant d’apporter des éléments de réponse à notre problématique. Enfin, la conclusion verra un récapitulatif de notre démarche, les apports et les limites de notre recherche ainsi que les possibilités de recherche futures sur notre thématique. 8 CHAPITRE 2 -­‐ Revue de littérature sur les villes créatives 2.1 Qu’est-­‐ce qu’une ville créative? 2.1.1 La ville créative comme entité économique Nous voici donc à la fin du XXe siècle, à l’heure où un nouvel ordre économique vient de prendre place dans les pays industrialisés. Les changements sont abrupts et les nouvelles règles floues. Les cartes sont redistribuées et les avantages compétitifs d’hier ne sont plus ceux de demain. Les critères ont changés et les facteurs de succès de ce nouvel ordre sont pour le moment inconnus. Pour Scott (2006), cette nouvelle donne voit l’émergence de nouvelles têtes de proue de la croissance et de l’innovation dans l’économie contemporaine avec des secteurs tels que l’industrie de haute technologie, la fabrication néo-­‐
artisanale, les services financiers et d’affaires, les industries de produits culturels (incluant les médias) ; l’ensemble de ces secteurs constituant une économie nouvelle. Selon lui, trois caractéristiques clés permettent de définir ces secteurs : premièrement, le travail de production se réalise dans des réseaux étendus de firmes ; en second lieu, le marché du travail associé à ces secteur tend à être extrêmement fluide et compétitif ; troisièmement, comme corolaire de la dé-­‐standardisation amenée par la spécialisation flexible et la prolifération de marchés de niche, les produits finaux ne se concurrences plus seulement sur les coûts, mais aussi de plus en plus sur leur qualité (Scott, 2006). Ces nouveaux secteurs porteurs de croissance sont généralement désignés sous l’appellation d’industries créatives. Ce concept est relativement récent, puisqu’il est apparu en Australie en 1994 avec le lancement du rapport Creative Nation. Néanmoins, il fut popularisé par la Creative Industries Task Force (CITF) mise en place au Royaume-­‐Uni par le Département de la Culture des Médias et du Sport 9 (DCMS) en 1997. Cette Task Force avait pour mission de repositionner l’économie britannique sur un marché compétitif mondialisé, en tant qu’économie basée sur la créativité et l’innovation. À l’époque, les industries créatives ont été définies comme : « activities which have their origin in individual creativity, skill and talent and which have the potential for wealth and job creation through the generation and exploitation of intellectual property » (DCMS, 2001). Au regard de cette définition, la CTIF avait ciblée treize industries créatives : Advertising, Architecture, Art and Antiques Markets, Crafts, Design, Designer Fashion, Film & Video, Interactive Leisure Software, Music, Performing Arts, Publishing, Software & Computer Services, Television and Radio. La CTIF a posé les fondations des recherches sur les industries créatives grâce à quatre contributions majeures (Flew et Cunningham, 2010). Premièrement, en estimant que les secteurs créatifs comptaient pour cinq pourcent du revenu national total en 1998, employant 1,4 million de personnes, et avec un taux de croissance de près du double de celui de l’économie britannique, la CTIF a établi les industries créatives comme un élément central de l’économie « postindustrielle » du Royaume-­‐Uni. Deuxièmement, elle a soutenu la tendance définissant les secteurs culturels comme contributeurs à la création de richesse et à la performance économique, et non uniquement comme demandeurs de fonds publics sur la base de valeurs non marchandes. Troisièmement, le débat sur les industries créatives a été placé au sein de discussions plus globales sur la politique commerciale, le droit d’auteur, la propriété intellectuelle, le développement urbain ou encore l’éducation. Pour ce faire, il a fallu dépasser le discours traditionnel sur les arts subventionnés et donner un rôle central à la créativité dans la production de richesses économiques. Enfin, en développant une liste d’industries qui vont des médias commerciaux aux arts subventionnés, aux activités digitales et multimédias, ou les activités de production culturelle qu’elles soient complexes et intensives en capital ou presque artisanales, les industries créatives ont été explicitement liées aux discours entourant la 10 convergence technologique, la société de l’information et la « nouvelle économie » (Flew et Cunningham, 2010). Suite aux travaux du CTIF, de nombreux auteurs ont commencé à se pencher sur la question. Caves avance que les industries créatives offrent des produits et des services que nous associons de façon générale avec des valeurs culturelles, artistiques ou simplement de divertissement (Caves, 2000; Scott, 1996). Ces industries incluent la publication de livre et de magazine, les arts visuels (peinture et sculpture), les arts vivants (théâtre, opéra, concerts, danse), l’enregistrement sonore, le cinéma et les films télévisuels, ainsi que la mode tout comme les jeux ou les jouets. La culture tient une place considérable dans ces secteurs. D’ailleurs les industries créatives sont définies plus communément comme le chevauchement des activités culturelles et des activités commerciales. Cela comprend ainsi la fourniture de biens ou de services qui contiennent une part substantielle d’effort artistique, imaginatif ou intellectuel, ou qui jouent un rôle vital dans le maintien des activités culturelles (Turok, 2003). Howkins (2001) est venu enrichir la littérature sur les industries créatives en les intégrant au sein d’un nouveau cadre, celui de l’économie créative. Pour Howkins, “creativity is not new and neither is economics, but what is new is the nature and the extent of the relationship between them, and how they combine to create extraordinary value and wealth”. L’économie créative est donc un concept en évolution basé sur des biens créatifs pouvant générer une croissance et du développement économique. L’économie créative couvre quinze industries, dont la plupart étaient déjà présentes dans les recherches de la Task Force britannique : Advertising, Architecture, Art, Crafts, Design, Fashion, Film, Music, Performing Arts, Publishing, Research and Development, Software, Toys and Games, TV and Radio, Video Games. « It describes the 15 industries where creativity is the most important raw resource and the most valuable economic product ». 11 Rassemblant un peu tous ces courants, la United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD), dans son rapport 2010 sur l’économie créative (UNCTAD, 2010), définissait que les industries créatives: 
are the cycles of creation, production and distribution of goods and services that use creativity and intellectual capital as primary inputs; 
constitute a set of knowledge-­‐based activities, focused on but not limited to arts, potentially generating revenues from trade and intellectual property rights; 
comprise tangible products and intangible intellectual or artistic services with creative content, economic value and market objectives; 
stand at the crossroads of the artisan, services and industrial sectors; and 
constitute a new dynamic sector in world trade. Les critiques ne manquent pas à l’égard du concept d’industries créatives. Lorsque nous reprenons la liste dressée par la CTIF, force est de constater que les secteurs qui la composent manquent d’homogénéité. Malgré des tentatives de classification (voir annexe 1, tableau UNCTAD), des secteurs très structurés financièrement et industrialisés dans leurs méthodes de production et de distribution comme les films ou la télévision, côtoient des secteurs plus artisanaux et demandeurs en force de travail comme les arts et l’artisanat, la mode, la musique ou encore les arts vivants. Au niveau commercial également, une opposition est mise au jour entre les industries dépendantes des subventions publiques, et celles générant de hauts rendements (Flew et Cunningham, 2010). La question de la délimitation de ces industries revient également avec insistance. Les critères utilisés, que ce soit la propriété intellectuelle, la part substantielle d’effort artistique, imaginatif et intellectuel ou le renvoi à des valeurs culturelles, demeurent vagues, subjectifs, et ne permettent pas de distinguer clairement des industries répondant ou non à ces critères (Bilton et Leary, 2002; Pratt, 2005). 12 De plus, lier la créativité à la propriété intellectuelle suscite des émois sur le risque de subordination de la culture par les activités commerciales (Hesmondhalgh, 2008). Car avant que n’apparaisse le terme d’industrie créative, celui d’industrie culturelle était utilisé pour désigner une partie des secteurs repris aujourd’hui dans le concept d’industrie créative. L’UNESCO a défini les industries culturelles comme celles qui « combine the creation, production and commercialization of contents which are intangible and cultural in nature. These contents are typically protected by copyright and they can take the form of goods or services » (UNCTAD, 2010). La jonction du monde culturel avec celui des affaires apparait clairement comme un point saillant dans l’opposition entre les partisans de valeurs culturelles libres d’intérêts financiers et ceux voulant placer cette culture comme secteur marchand d’une nouvelle économie. D’ailleurs, si l’on s’attarde quelques instants sur les termes industries culturelles ou industries créatives, on se rend compte qu’ils encapsulent cette opposition ; le monde de l’inspiration rencontre le monde marchand (Boltanski et Thevenot, 1991) : « L’argent fait partie des servitudes dont il faut s’affranchir pour être en état de recevoir l’inspiration […]. Pour que le monde de l’inspiration puisse se déployer, il faut écarter le monde marchand dont les êtres sont critiqués. Les compromis impliquant ces deux mondes seront dénoncés […]. La créativité elle-­‐même n’est pas un produit commercial et les marchands de créativité font n’importe quoi pour séduire ». Cette opposition, présente au niveau des industries, existe également pour les villes. Smith et Warfield (2008) n’hésitent d’ailleurs pas à donner une orientation aux villes : centrées sur la culture pour certaines, centrées sur l’économie pour d’autres. L’orientation vers la culture décrit la ville créative comme un lieu avec une forte culture et des arts florissants, des expressions créatives et diversifiées ainsi que du talent artistique et de l’imagination au sein de sa population. La créativité est vue comme étant reliées à l’identité, aux droits, aux croyances et au bienêtre social général. À l’inverse, l’orientation vers l’économie place la ville créative comme un lieu tiré par une forte culture 13 innovante, créative et compétitive, ainsi que par des industries créatives et des organisations d’arts ou d’artistes économiquement durables. La créativité est dans ce cas un moyen d’atteindre un but plus large de développement économique local et son exploitation a une valeur quantifiable. Ces deux orientations ont émergé au cours du temps dans des contextes politiques différents et proviennent de deux courants théoriques distincts. Malgré les divergences sur le concept d’industrie créative ou sur sa réalité empirique, force est de constater que bon nombre d’auteurs placent ces industries au cœur de la ville créative. De part l’incidence que les industries créatives ont sur leur environnement, une ville ne possédant pas un fort secteur économique créatif ne pourrait ainsi se développer en tant que ville créative. Néanmoins, le développement d’une économie créative forte, bien qu’essentielle, n’est qu’une des deux composantes clés de la ville créative. Voyons maintenant le second élément indispensable : la main-­‐d’œuvre créative. 2.1.2 La ville créative comme entité sociale Le changement économique dont nous avons longuement parlé n’a évidemment pas généré seulement de nouvelles industries. Il a également engendré une nouvelle catégorie de travailleurs, à même d’évoluer au sein de cet environnement économique. Comme pour les industries, ce nouveau type de travailleur a mis du temps à réellement émerger. On retrouve des traces de ce mouvement à la fin des années 60 dans les écrits de certains chercheurs. Drucker (1969) décrivit la montée d’un nouveau groupe de travailleurs qu’il nomma « travailleurs de la connaissance ». Dans l’esprit de Drucker, ces travailleurs étaient des managers éduqués, intelligents, payés pour appliquer leurs connaissances, utiliser leur jugement et prendre un certain leadership. Dans les années 70, Gouldner (1979) releva qu’une nouvelle classe d’intellectuels, composée de deux fractions, est en train de se former : 14 There is at least two elites within the new class: Intelligentsia whose intellectual interests are fundamentally « technical », and intellectuals whose interests are primarily critical, emancipatory, hermeneutic and hence often political. Bell (1973), quant à lui, souligna une nouvelle classe composée de scientifiques, d’ingénieurs, de managers ou encore d’administrateurs, qui se manifestait suite au passage à une économie postindustrielle. Mais celui qui réellement bouleversa les choses fut Richard Florida avec son concept de « creative class ». La classe créative de Florida (2002) est une classe à croissance rapide, composée de travailleurs hautement éduqués et bien payés dont les entreprises et la croissance économique, selon lui, deviennent dépendantes. Les membres de cette classe exercent toute sorte de profession dans diverses industries. Bien qu’ils ne se considèrent pas comme une classe, ils partagent une éthique commune qui valorise la créativité, l’individualité, la différence et le mérite. Florida distingue un noyau dur au sein de cette classe créative, le « super-­‐
creative core ». Ce groupe est constitué d’une « new class of scientists and engineers, university professors, poets, actors, novelists, entertainers, artists, designers, and architects as well as the thought leadership of modern society: non fiction writers, editors, cultural figures, think-­‐tank researchers, analysts, and other opinion-­‐makers… » dont la fonction est de prendre part au processus de création, que ce soit pour créer de nouvelles idées, de nouvelles technologies ou du nouveau contenu créatif. Ce groupe représente environ 12% de travailleurs américains en 2000. Autour de ce noyau se trouvent des « creative professionals » qui travaillent dans des industries basées sur le savoir telles que les secteurs de haute technologie, les services financiers, les professions libérales et l’administration des affaires et dont la tâche principal est de résoudre des problèmes complexes. Ils comptent pour 18% des travailleurs, ce qui, ajouté aux 12% précédents, chiffre la classe créative à un tiers des travailleurs américains, soit 38 millions d’individus. 15 Alors que Scott et d’autres chercheurs se concentraient sur les industries créatives et sur les mécanismes de regroupement des entreprises, Florida tenta de comprendre pourquoi les individus créatifs et talentueux s’installaient dans une certaine ville ou région. Selon lui, le nerf de la guerre n’est pas d’attirer les entreprises, mais plutôt les créateurs qui travaillent pour ces compagnies ou ceux qui pourraient démarrer de telles entreprises eux-­‐mêmes. Les compagnies s’installeraient alors dans ces villes jouissant d’un bassin de talent important. La créativité humaine serait la principale source d’innovation en milieu de travail, et au final, cette source d’énergie innovante est cruciale pour la réussite économique. Autrement dit, les lieux disposant d’un bassin de travailleurs talentueux prospèrent, tandis que ceux ne disposant pas de tels bassins montrent des signes de stagnation (Florida, 2002). Les entreprises seraient alors de plus en plus attirées par les villes où se trouverait ce talent. De plus, nous sommes entrés dans une époque, le « Creative Age », où la capacités des économies régionales à prospérer dépend tout autant de leur capacité à attirer, retenir et développer les créateurs que celle de développer du commerce, des services ou d’attirer de l’investissement. Autrement dit, les endroits dotés d’un important volume de travailleurs talentueux prospèrent, tandis que ceux avec de petits volumes stagnent. Florida avance donc qu’un afflux soudain de travailleurs créatifs dans une ville conduira à la croissance économique. En se référant à Jane Jacobs comme l'une des ses sources d'inspiration principale, Florida affirme que les individus créatifs et talentueux préfèrent vivre dans les villes avec une population diversifiée et une atmosphère de tolérance. Il souligne le fait qu’il y a un lien entre un climat humain et l’attraction d’une nouvelle classe « d’ethos créatifs ». Les arguments de Florida se centrent sur ce qu’il appelle les 3T (Technologie, Talent et Tolérance) de la croissance économique, tous étant des conditions nécessaires pour attirer les travailleurs créatifs. Selon Florida, une ambiance « bohème » et tolérante (Tolérance) aide à établir un environnement qui attire les personnes de talent (Talent), ce qui séduira et génèrera ensuite des industries technologiques 16 (Technologie). Ainsi, les individus créatifs auraient tendance à résider dans les villes qui offrent un large éventail d'activités culturelles, de loisirs et d’installations récréatives ainsi que d'une scène underground animée. Afin de pouvoir mesurer ces caractères et ainsi évaluer et comparer les villes, Florida a développé sept indices : le Creative Class Index (qui mesure le pourcentage de personnes appartenant à la classe créative), le High Tech Index (pourcentage des exportations des biens et services liés aux hautes-­‐
technologies), l’Innovation Index (mesure le nombre de brevets par habitants), le Talent Index (pourcentage de la population ayant un diplôme universitaire), le Gay Index (pourcentage de la population gai et lesbienne), le Bohemian Index (pourcentage de la population occupant des emplois tels que auteur, musiciens, compositeurs, acteurs, peintre, sculpteur, photographes, artistes, performeurs, etc.), le Foreign-­‐Born Index (le pourcentage de la population né à l’étranger) et enfin, le Composite Diversity Index (somme des trois indices de diversité individuelle, soit le Gay Index, le Bohemian Index et le Foreign-­‐Born Index). On comprend bien que cette solution simple aux problèmes de croissance économique et de développement a été accueillie avec enthousiasme par les décideurs urbains. Ils suffisaient pour les villes, selon Florida, d’offrir une bonne qualité de vie avec un secteur culturel développé pour que la classe créative se décide à s’y installer. Ce message simple eu de l’impact sur de nombreux décideurs urbains autour du globe. Mais son succès mondial a également suscité de nombreuses critiques de la part d’autres chercheurs. Les critiques tournent autour de quatre points principaux : (1) les contours de la classe créatives sont flous, (2) les indices développés sont remis en cause, (3) sa corrélation avec l’économie ne marche pas, (4) sa théorie favorise une classe au dépend d’une autre. La classe créative telle que la détermine Florida est autant constituée de profession que d’industries. Au final, on ne sait pas vraiment ce que font ces individus. Concernant les indices développés, ils restent assez vagues et peu 17 rigoureux. C’est notamment le cas de l’indice gai ou de l’indice bohémien. Comme le note Malanga (2004), la corrélation établie ne fonctionne pas et les villes que Florida classe en tête de son palmarès « sont depuis longtemps à la traine par rapport à l’économie américaine ». Glaeser (2000) enfonce le clou en affirmant que les villes américaines les plus performantes ne sont pas celles où la classe créative est particulièrement importante, mais plutôt celles où les impôts ne sont pas trop lourds. Levine (2004) affirmera d’ailleurs « qu’il n’existe presque aucune donnée empirique pour étayer des corrélations entre les célèbres index de Florida et les indicateurs élémentaires de la performance économique urbaine ou le taux de pauvreté ». Concernant la favorisation d’une classe, Shearmur (2006) fustige la vision restrictive que Florida donne du « capital humain ». Il souligne le « darwinisme social » lattent aux propos de Florida qui privilégie une classe de personnes bien éduquées et créatifs au dépend d’une autre classe. Enfin, la mobilité des classes créative est remise en cause (Murphy et Redmond, 2009; Musterd et Murie, 2010) et Murphy avance que les facteurs soft tant encensés par Florida jouent en réalité un rôle mineur dans l’attrait des individus, même si ils peuvent avoir leur importance pour les retenir dans le futur. Malgré ces remises en cause, le cœur de la théorie de Florida, à savoir la croissance d’un nouveau groupe de travailleurs, reste largement reconnu dans la littérature, tout comme l’impact que cette classe peut avoir sur une ville. Nous tenons ici le second pilier de la ville créative après les industries créatives. Une ville aurait ainsi besoin aussi bien d’industries créatives que d’une classe créative fortes pour se développer en temps que ville créative. Ceci étant dit, il nous reste désormais à comprendre comment s’opère le développement d’une ville à partir de ces deux éléments. 18 2.2 Le développement de la ville créative Définir la ville créative n’est qu’un premier pas. Il nous importe désormais d’en comprendre son développement. Est-­‐il le fruit d’une volonté des décideurs politiques ou émerge-­‐t-­‐il naturellement? C’est ce que nous allons tenter de voir. 2.2.1 Comment développe-­‐t-­‐on une ville créative? Bien qu’une ville ne soit pas uniquement déterminée par le facteur économique, Scott (2006), avance que les origines du développement et de la croissance urbaine dans les sociétés modernes résident avant tout dans les dynamiques de production économique et de travail. Les économies et les villes étant des entités hautement instables, elles ont périodiquement subi de nombreux changements et transformations. Leurs dynamiques sont intimement liées au point que leurs développements sont comparables au cours de l’histoire, même si elles ne sont pas forcément simultanées. Plusieurs phases de développement économiques sont rattachées à des formes spécifiques de développement urbain. Au XXe siècle, la société industrielle repose sur une économie stable et avant tout nationale. Les industries manufacturières occupent le cœur de la production économique, et sont dispersées dans les régions disposant de ressources naturelles. Une main d’œuvre abondante et une mécanisation croissante permettent une production de masse grâce aux méthodes fordistes. Les villes usines du XIXe siècle laissent ainsi place à de grandes métropoles industrielles, telles que Detroit, Pittsburgh ou Manchester. D’immenses banlieues dortoir permettant de loger la main d’œuvre nécessaire au fonctionnement des usines voient le jour. L’adaptation réussie de l’ère industrielle au début du XXe siècle a supposé des réponses créatives aux crises urbaines comme le surpeuplement ou les épidémies. À l’époque, les ingénieurs, les planificateurs et les scientifiques ont inventé et construit de nouvelles infrastructures d’égouts, des réseaux électriques, des autoroutes ou encore des 19 complexes de logements. Leurs idées et leurs programmes ont bien fonctionné pendant un certain temps, imposant un nouvel ordre physique et fonctionnel aux lieux (Bradford, 2004). Cette créativité essentiellement technique et scientifique correspondait aux besoins et défis urbains d’alors, qui ne sont plus les mêmes aujourd’hui. Au début du XXIe siècle, les villes se sont consacrées à trouver des réponses créatives aux questions de changements climatiques, aux problèmes des sans abris, à l’amélioration de l’environnement visuel ou encore à inventer de nouvelles manières de vivre ensemble pour leurs résidents. « When the world is changing dramatically we need to rethink the role of cities and their resources and how urban planning works » (Landry, 2000). À la question « comment se développe une ville créative », la solution apportée ici est donc claire : il est nécessaire d’avoir des politiques de régénération de la ville et des agents de changement qui les planifient et les mettent en œuvre. Que les actions soient au niveau de l’aménagement urbain, du développement économique ou encore dans l’attrait ou la rétention d’une main d’œuvre qualifiée, c’est une démarche volontariste et majoritairement top-­‐down qui se réalise pour permettre à la ville d’atteindre son statut de créative. Ache (2000) considère d’ailleurs que la planification a l’importante tâche de construire et de fournir les structures nécessaires au développement et aux structures spatiales, et ce, même s’il faut concevoir la ville au delà de sa forme et de son organisation traditionnelle. Acs et Megyesi (2009) abondent dans le sens d’un changement de méthodes apporté par la créativité. Selon eux, la créativité en tant que nouvelle force économique modifie les manières dont les villes abordent leur développement économique et se font concurrence. Les métropoles baseraient ainsi leurs stratégies de développement économique, au moins partiellement, sur la construction de communautés attirantes pour les travailleurs de la classe créative. D’ailleurs, la culture joue généralement un rôle clé dans les stratégies mises en place. Dans son étude sur Copenhague et le 20 Danemark, Bayliss (2007) avance que l’instrumentalisation économique d’un développement par la culture persiste et qu’il a même trouvé un nouvel élan de par son incorporation à la rhétorique économique de la ville créative. La culture et la créativité sont alors utilisées pour stimuler les industries culturelles et créatives, promouvoir la ville à l’échelle internationale et attirer les investissements et la classe créative. C’est ainsi que de nombreuses villes ont mis en place des plans de développement basés notamment sur la culture, les industries créatives et la classe créative. Prenons l’exemple de Toronto, ville pour laquelle Richard Florida a collaboré en étant à la tête du Martin Proper Institute. En 2003, la ville a publié son « Culture plan for the creative city », un plan stratégique de 10 ans visant à positionner Toronto comme un centre international de la culture et de la créativité. Cette planification a été renforcée en 2008 lorsque le maire de la ville, David Miller (en place de 2003 à 2010) a fait de « Creative Toronto » un des quatre piliers de son programme pour la prospérité. Cette même année est d’ailleurs publié le « Creative city planning framework » qui vise à permettre à la ville de Toronto d’exploiter tout son potentiel en tant que ville créative (Toronto, 2008). L’une des priorités est alors d’établir des hubs et des districts créatifs au sein de la ville et c’est ainsi que le Liberty Village a été remodelé et a acquis la renommée qu’on lui connait aujourd’hui (Catungal, Leslie et Hii, 2009). 2.2.2 Comment se développe une ville créative? Cependant, si la créativité, la culture ou l’imagination sont au cœur du développement urbain (Landry, 2000, 2009), Landry conserve une vision très planifiée de ce développement. L’approche reste relativement top-­‐down, et le rôle des city-­‐makers demeure primordial. Or, si pour Landry le caractère planifié de la ville et de la créativité ne fait aucun doute, Jacobs se place en avocate d’un dynamisme urbain spontané. C’est précisément ces pratiques de planification qui inspirent Jane Jacobs à offrir une vision alternative dans The Death and Life of Great American Cities. 21 Face aux planificateurs et urbanistes qui dessinent les villes à coup de « bulldozeurs », Jacobs oppose un caractère organique, spontané et désordonné de la ville. Cette exaltation de la vitalité innée des villes entrainée par le développement non planifié, aux allures chaotiques, allait en contradiction avec les théories et visions de Le Corbusier, Howards ou Moses2. Jacobs croit en la « personnalité » des villes, ce que Helbrecht (2004) désigna comme lui le « look and feel of a city». Chaque ville possèderait ainsi sa propre identité avec notamment certains quartiers qui se développent grâce au regroupement spontané d’individus. Ceci n’étant évidemment possible que si on laisse cette créativité s’exprimer. Et pour cela, il faut que l’humain soit au cœur des villes et au cœur des projets de développement urbain. C’est la somme des contacts fortuits et publics qui crée chez les habitants le sentiment de la personnalité collective et finit par instaurer un climat de respect. En ce sens, de nombreux auteurs contestent l’approche des city-­‐makers. Des critiques de ces acteurs et de leurs planifications se font entendre. Atkinson et Hazel (2009) constatent qu’en Australie, de nombreux acteurs majeurs des politiques urbaines continuent à élaborer des programmes stratégiques et des politiques pour stimuler la créativité et la croissance économique ; et ce, alors que le lien entre développement économique et facteurs « soft » n’est pas avéré et que les définitions d’industries créatives et de classes créatives sont toujours fortement contestées. À ces critiques viennent s’ajouter les conséquences sociales. Ainsi, la rhétorique de la croissance urbaine menée par la culture est surestimée et devrait être tempérée par des préoccupations quant à l’inclusion sociale et une viabilité à long terme du secteur créatif (Steven Miles, 2005b; Santaga, 2002). La gentrification engendrée par la réhabilitation des vieux centres villes ou quartiers culturels exclut ainsi la population originelle de ces 2 Ces trois noms font références aux principaux penseurs et acteurs de la planification urbaine en vogue à l’époque. Le Corbusier (1887-­‐1965) privilégiait les gros immeubles de logements collectifs. Il fut également le créateur de la « Cité Radieuse » de Marseille, bâti sur le même principe. Howards (1850-­‐
1928) avait quant à lui imaginé les Garden Cites. Enfin, Moses (1888-­‐1981) était alors le grand planificateur de la ville de New York et un spécialiste reconnu et écouté. 22 quartiers en même temps qu’elle chasse les valeurs culturelles d’origine. Cette perte de diversité économique et artistique au sein d’ensembles artificiellement fabriqués pose des défis pour la viabilité future de ces sites (Catungal, Leslie et Hii, 2009; Mommaas, 2004). Selon Catungal, Leslie et Hii (2009), le Liberty Village de Toronto illustre la division de classe, de groupe social et d’âge qui sépare généralement les communautés créatives des autres résidents permanents. « The failure of creative city initiatives to forge truly open and creative spaces raises questions about how mutually supportive relationships between art, culture and local communities might be forged », concluent-­‐ils. Dans la pratique, les planifications de ville créative mettent un fort accent sur le branding et la conception du paysage urbain avec une attention portée aux grands projets architecturaux, la création de quartier culturel et l’amélioration de la vie urbaine. Or, ces initiatives vident souvent à encourager le tourisme et la consommation plutôt que le support de la production culturelle (Evans, 2003; Malcolm Miles, 2005a; Steven Miles, 2005b). D’où l’intérêt des planificateurs à construire des projets ou des zones créatives au cœur des villes, alors qu’ils se développent d’eux mêmes à d’autres endroits : In the case of the Australian “creative place” thinking, the imagined space of policies and planners, and the empirical and experiential spaces of outer suburbia do not currently marry up: Studies might give evidence of creative industries activity and growth in the outer suburbs, but the imagined geography of the suburbs continues to construct the suburbs as banal, unproductive, uncreative, and outside of the glowing center of the inner-­‐city creative core (Collis, Felton et Graham, 2010). Cette différence entre la vision du planificateur et la réalité empirique pousse Jacobs à soutenir que pour qu’il y ait un développement viable d’une ville, il doit être le fruit de ses habitants et non du planificateur : « Cities have the capability of providing something for everybody, only because, and only when, they are created by everybody » (Jacobs, 1961). Cette notion laissant une large place aux acteurs de la créativité se retrouve dans ce que l’on appelle les « milieux » créatifs. La constitution d’une scène 23 musicale au travers de projets bottom-­‐up et autonomes et de la régénération de certains quartiers de Manchester est un parfait exemple. Ignoré par les acteurs publics, une scène musicale punk-­‐rock s’est développée à Manchester à la fin des années 70, prenant ses racines dans les quartiers délaissés du centre-­‐ville : « The scene was able to develop as a creative milieu, creating jobs, opening venues and inventing professions from the scrap, forging what we today understand to be cultural industries » (Bottà, 2009). Cette scène musicale fut reconnue bien au delà des frontières du pays, au point de donner à Manchester une nouvelle image : « Manchester was a creative city where one cultural industry was able to redefine the city’s image, maintaining at the same time its unique character. It just did not know ». Cependant, force est de constater que l’action publique est souvent requise pour soutenir le développement de ces milieux. Dans le cas de Manchester, le besoin d’une intervention de la ville s’est fait sentir lorsque de graves problèmes de drogues et de violence ont commencé à apparaitre. La pérennité de la scène musicale et son évolution était en jeu. La typologie opposant l’ordre spontané et l’ordre fabriqué dans le développement des villes est une construction théorique faite pour les besoins de présentation du concept Cependant, la réalité semble démontrer que l’avènement de villes créatives ne peut se réaliser que si l’action spontané est épaulée par une action planifiée. Autrement dit, si la présence d’une classe ou d’entreprises créatives est le fruit d’un mélange entre un développement spontané et une action des pouvoirs publics. Ache (2000) considère d’ailleurs que : The spatial development and spatial structures (is) the contingent result of societal and historic processes. They partly form the structural basis for action, but are also formed by a multitude of forces ». Planning therefore has the important task of constructing and providing the necessary structures, even though we increasingly need to think beyond traditional city organisation and traditional structures. 24 Il est d’ailleurs suivi en ce sens par (Bayliss, 2007): Copenhagen’s approach seems to be more aimed at establishing basal favourable conditions for the sector. This can be seen in the suggested free zones in culturally “rich” environments where creativity is meant to flourish in a more laissez-­‐faire planning framework, aided by loosely organized economic, technological and professional supportstructures that are proactive, flexible and attuned to the sector’s needs Comme nous le constatons, certains théoriciens ne se laissent pas enfermer dans la dualité théorique en soutenant que le développement créatif d'une ville n'est ni le fruit délibéré d'une politique de développement urbain, ni la conséquence non intentionnelle de l'action d’individus, mais bien un hybride des deux. C’est d’ailleurs la conclusion à laquelle arrive Glaeser dans un article consacré à la bataille qui opposa Jacobs à Moses dans les années 60-­‐70 : « Successful cities need both the human interactions of Jane Jacobs and the enabling infrastructure of Robert Moses » (Glaeser, 2009). Au niveau conceptuel, cet hybride peut être repris dans la notion de réseau, au sens d’espace social dans lequel se croisent les deux réalités. Cohendet, Grandadam et Simon (2010) caractérisent ces réseaux sous l’appellation de middleground. En effet, les dynamiques créatives de la ville reposeraient sur trois couches : l’underground (rassemblant les activité créatives, artistiques ou culturelles non institutionnalisées), le middleground et l’upperground (composé de firmes innovantes et d’institutions). Les firmes ou institutions (tels que des laboratoires, des universités ou des centres artistiques) de l’upperground contribuent au processus créatif de par leur capacité à financer et unifier des expressions artistiques variées, à rassembler une connaissance éparpillée et à tester de nouvelles formes de créativité sur le marché. À l’opposé, la culture underground, bien que détachée du monde commercial et industriel, est considérée comme le réservoir créatif de l’upperground. Ce réservoir est un véritable moteur pour générer de nouvelles tendances étant donné que ses membres influencent fortement l‘évolution des arts et de la culture. 25 Ce que démontrent Cohendet, Grandadam et Simon est que la présence d’une classe créative (qui appartient à l’underground), d’industries créatives (qui constituent l’upperground), ou les actions visant à développer l’une ou l’autre des catégories sont des conditions nécessaires mais non suffisantes pour générer les mécanismes créatifs d’une ville. Il faut également un middleground riche, faisant le lien entre l’underground d’un côté et l’upperground de l’autre, navigant ainsi de manière continue entre le monde informel et celui du formel, entre les individus créatifs et les entreprises créatives ou institutions. Toute la question est alors de savoir comment développer ce middleground : The main difficulty with this approach is that the development of a rich middleground is not reducible to some significant investments in local amenities such as schools, operas, theaters, etc. In fact, if such investments are necessary, they are not always sufficient. As a critical layer of the creative city where codebooks, standards, norms, new rules of the games, potential for creating unexpected connections and other quasi-­‐public platforms of knowledge indispensable for the dynamics of creativity are elaborated, the middleground calls for a specific attention from policymakers (Cohendet, Grandadam et Simon, 2010). 2.3 Synthèse Au terme de notre revue de littérature, nous sommes désormais capable de poser une définition sur le concept de ville créative et de décrire la manière dont elle se développe. Définir la ville créative, objet d’étude récent et se prêtant à la polémique, ne fut pas chose aisée. Considérant la multidisciplinarité des professionnels et des chercheurs s’intéressant au sujet, les manières d’aborder ce thème se sont révélées nombreuses. Néanmoins, nous sommes parvenu à cerner un dénominateur commun à la littérature existante au travers de deux composantes clés, l’une économique, l’autre sociale, formant la ville créative : les industries créatives et la classe créative. Les industries créatives se sont révélées être des secteurs majoritairement issus d’une économie post-­‐industrielle dans lesquels la créativité, la culture et le 26 capital humain sont les ressources naturelles essentielles (Howkins, 2001; UNCTAD, 2008). Cet assemblage unique entre créativité et économie constitue l’élément économique le plus précieux de ces industries, qui d’ailleurs connaissent des taux de croissance supérieurs à la moyenne des autres industries. Au nombre de quinze, les industries créatives sont les suivantes : Advertising, Architecture, Art, Crafts, Design, Fashion, Film, Music, Performing Arts, Publishing, Research and Development, Software, Toys and Games, TV and Radio, Video Games. Le défi pour une ville est alors d’arriver à attirer ou développer des entreprises issues de ces industries afin de soutenir sa croissance économique, créant ainsi emplois et retombées économiques dans la métropole. Quant à la classe créative, elle représenterait une nouvelle classe de travailleurs hautement éduqués, à hauts revenus, partageant une éthique commune qui valorise la créativité, le mérite, la différence et l’individualité. Au sein de cette classe sociale, deux groupes se distinguent. Le premier rassemble des travailleurs dont la fonction est de prendre part au processus de création que ce soit pour créer de nouvelles idées, de nouvelles technologies ou du nouveau contenu créatif. Citons par exemple les scientifiques, les ingénieurs, les penseurs, les professeurs d’universités, les artistes, les designers, les poètes ou encore les architectes. Le second groupe, celui des professionnels créatifs, concerne des travailleurs œuvrant au sein industries basées sur le savoir telles que les secteurs de haute technologie, les services financiers, les professions libérales et l’administration des affaires et dont la tâche principal est de résoudre des problèmes complexes. Ces travailleurs constitueraient en terme de nombre, une force dépassant la classe ouvrière ou agricole dans les pays occidentaux. Les individus de cette classe créative seraient attirés par les villes offrant une ambiance « bohème » et tolérante, un large éventail d'activités culturelles, de loisirs et d’installations récréatives ainsi que d'une scène underground animée. À charge pour les villes d’arriver à constituer cet environnement miracle. 27 Au final, la présence d’un bassin de talent attirerait les entreprises créatives à venir s’installer dans une ville, afin d’avoir accès à ce qui est désormais sa ressource essentielle. Mais une forte présence d’entreprises créatives, de part l’offre d’emploi et le cadre de vie qu’elles créent, permet également d’attirer les talents. Est-­‐ce que les talents suivent l’entreprise ou est-­‐ce l’entreprise qui suit les talents? Il semble qu’il y ait un peu des deux. Une fois la définition faite, la question qui se pose alors est de savoir quels sont les mécanismes derrière le développement d’une ville créative. La littérature fournit un certain nombre de réponses que nous pouvons regrouper dans l’opposition entre une construction active, fabriquée de la ville créative et un développement passif, spontané de la ville créative. Autrement dit, soit en planifiant le développement de la ville, rôle joué par des fonctionnaire de l’État, soit en favorisant l’émergence d’un développement naturel rôle joué par le marché. Des exemples des deux natures ont été développés dans la littérature, apportant des éléments en faveur d’une ou l’autre approche, mais aussi un ensemble de critique. À la démarche mécanique des city makers s’oppose la spontanéité de la création et de la culture. « Local governments cannot plan knowledge, creativity and innovation from scratch. However, local governments can increase the chance that urban creativity emerges by providing the appropriate framework conditions » (Hospers et Pen, 2008). C’est ainsi qu’une troisième voie semble s’ouvrir sous une forme hybride des deux logiques appelant à la collaboration. Cette collaboration rassemble le bassin créatif, les firmes ou institutions créatives et les acteurs publics souhaitant épauler cette créativité au service de la ville au sein de réseaux (Comunian, 2011). Ainsi, bien que des actions visant à attirer des entreprises créative ou une certaine classe créative soient bénéfiques, elles ne remplaceront pas le développement et l’accompagnement nécessaire envers les dynamiques et les richesses locales qui sont le véritable terreau d’une dynamique créative (Cohendet, Grandadam et Simon, 2010; Comunian, 2011). 28 Il nous reste désormais à mettre le doigt sur l’opérateur se trouvant au cœur du développement de la ville créative et qui constituera notre objet d’étude. Comme nous l’avons vu dans notre revue de littérature, une ville ne peut être créative que si elle jouit à la fois d’une industrie créative et d’une classe créative. Dans ces conditions, l’opérateur central se trouvant au point de jonction de ces deux éléments nous apparait comme étant l’entrepreneur. En effet, l’entrepreneur, au sein de l’institution particulière qu’est l’entreprise est l’acteur qui hybride l’économique et le social. Sans entrepreneur, il ne peut par définition y avoir d’entreprise et donc pas d’industrie créative. Or ces industries créatives sont au principe même, selon certains, de la constitution d’une ville créative. Suivant la même logique, s’il n’y a pas d’entreprises, il n’y a pas non plus de main d’œuvre créative œuvrant en son sein. Or, encore une fois, selon certain, ces travailleurs sont au principe même de la classe créative, qui sans laquelle une ville ne peut se qualifier de créative. Que nous abordions notre question sous l’angle économique (l’industrie créative) ou sous l’angle sociologique (la classe créative), l’entreprise, et par voie de conséquence l’entrepreneur semble être la clé de voute du développement créatif d’une ville. 29 CHAPITRE 3 -­‐ Cadre d’analyse 3.1 Problématiques Ce chapitre aborde dans un premier temps la réflexion qui a mené à notre recherche en faisant le lien entre la revue de littérature et la construction de notre cadre d’analyse. Ainsi, nous exposerons les problématiques découlant du chapitre précédent, mais aussi celles propres à notre étude. Dans une seconde partie, nous présenterons les éléments qui composent le cadre d’analyse. Ces concepts, pour certains déjà évoqués dans la revue de littérature, seront expliqués et intégrés ensuite à notre modèle conceptuel. Enfin, nous détaillerons la construction du cadre d’analyse qui nous servira de guide pour la suite de notre recherche. 3.1.1 Problématique de l’étude Au terme de notre revue de littérature, nous avons levé le voile sur la définition de la ville créative et la construction de cette dernière. Concernant la définition de la ville, la littérature emprunte deux avenues. D’un côté, se trouvent ceux qui placent les industries créatives comme point central de la ville créative, la ville étant alors considérée comme une entité économique. De l’autre, ceux qui définissent la classe créative comme l’élément majeur de cette même ville créative qui est alors vue comme une entité sociale. Notre recension des écrits nous a ainsi permis de mettre au jour cette dichotomie sous-­‐jacente de la littérature, mais aussi de constater que cette dernière ne propose pas de jonction concrète entre ces deux éléments, laissant ainsi les deux parties en opposition. Alors, certes, il existe des positions dans la littérature avançant qu’il faut un peu des deux pour faire une ville, mais les débats s’orientent alors vers le fait de savoir lequel de l’industrie ou de la classe précède et attire l’autre. Ainsi, un timide consensus est sur le point d’être trouvé, mais il manque tout de même le lieu où s’opère cette possible réconciliation. Selon nous, ce lieu capable 30 d’hybrider les deux logiques macroéconomiques n’est autre que l’entreprise. En effet, cette entité pose à la fois un pied dans la sphère économique des industries créatives de part la nature même de ses activités, mais également un pied dans la sphère sociale en employant des ressources humaines, autrement dit des employés. À nos yeux, l’entreprise est le seul point de jonction entre la logique économique des industries et la logique sociale des classes de travailleurs. Mieux, elle est même leur raison d’être et se trouve au principe de leur existence. L’industrie n’existe que par une accumulation d’un certain nombre d’entreprises aux activités semblables dans un domaine particulier. Cette similarité d’action et le poids économique acquis par ces entreprises font que leur champ d’activité est considéré comme un secteur à part entière, c’est à dire une industrie. Quant à la sphère sociale, on ne peut parler de travailleur s’il n’existe pas d’employeur. Marx, Schumpeter ou Weber se rejoignent au moins sur un point : celui que la classe, prise dans une hiérarchie sociale de fait et non de droit, n’existe que par sa nature économique (ses biens ou son travail) ; son liant avec la partie économique passant ainsi nécessairement par l’entreprise. Appliqué à notre contexte de créativité, le lien entre les industries créatives et la classe créative se fait par le biais de l’entreprise créative. Les déductions faites précédemment quant au rôle des industries et de la classe sociale demeurent valides pour les industries créatives et la classe créative. Howkins ne définit l’économie créative et les industries créatives que par un poids économique croissant. Quant à Florida, il précise bien que la classe créative n’est en soi qu’une somme d’acteurs économiques individuels, cette classe n’existant donc que par l’action économique des membres qui la constituent. The main point I want to make sure here is that the basis of the Creative Class is economic. I define it as an economic class and argue that its economic function both underpins and informs its members’ social, cultural and lifestyle choices. The Creative Class consists of people who add economic value through their creativity (Florida, 2002). Par entreprise créative, nous entendons une entreprise appartenant à l’une des industries créatives définies par Howkins (2001). Et pour que le rôle 31 intégrateur des entreprises créatives soit complet, précisons que les membres de la classe créative, bien que ne se limitant pas à des emplois dans ces industries, y occupent une place prépondérante, de par la nature de leurs professions telles que définies par Florida. Nous sommes ainsi en mesure d’assurer que l’entreprise créative sert effectivement de lieu d’hybridation entre les industries créatives et la classe créative. La seconde opposition levée par la revue de littérature concerne la question du développement de la ville. Nous avons vu que ce développement pouvait être le fruit d’une démarche planifiée ou alors d’une émergence naturelle. Toujours au regard de notre revue de littérature, nous avons établi que le développement de la ville créative s’opérait par le développement d’industries créatives et d’une classe créative, puisque ces deux éléments sont au principe même de la ville créative. Ainsi, pour favoriser le développement d’une ville créative, il faut favoriser l’essor d’industries créatives et d’une classe créative. Ce qui, par conséquent, revient à favoriser l’essor d’entreprises créatives puisque nous avons démontré qu’elles jouaient un rôle intégrateur entre les industries et la classe. En résumé, le développement d’entreprises créatives entraine celui des industries créatives et de la classe créative, qui à leur tour, engendre celui de la ville créative. Désormais, la question est donc de savoir comment se développent ces entreprises créatives. C’est pourquoi notre question de recherche se lit comme suit : Comment favoriser le développement d’entreprises créatives au sein d’une ville? 32 3.2 Éléments du cadre conceptuel 3.2.1 L’ordre spontané, l’ordre fabriqué La dichotomie entre la construction d’une ville de manière planifiée et sa construction spontanée peut être étudiée au regard de la théorie hayekienne. Pour Hayek (1980), « il existe deux façons de considérer la structure des activités humaines, qui conduisent à des conclusions fort différentes concernant à la fois son explication et les possibilités de la modifier délibérément ». Ces deux façons se symbolisent par deux ordres : l’ordre fabriqué et l’ordre spontané. L’ordre fabriqué considère la structure des activités humaines comme une création délibérée et réfléchie de l’homme. Les institutions humaines ne serviront des desseins humains que si elles ont été délibérément élaborées en fonction de ces desseins ; souvent même, que la simple existence d’une institution prouve qu’elle a été créée dans un certain but ; et, toujours, que nous devrions remodeler notre société et ses institutions de telle sorte que toutes nos actions soient entièrement guidées par des objectifs connus. Pour la plupart des gens, ces propositions semblent tout bonnement triviales et aller du sens commun. Mieux, elles sont même la preuve d’une pensée construite et réfléchie que tout individu bien-­‐pensant devrait partager. Mais pour Hayek, cette croyance dans le fait que les institutions sont le fruit de plans préconçus et que seuls ces plans peuvent les rendre utiles est fausse. Et cette fausseté est démontable. Mais si la croyance populaire maintient sa foi en ces conceptions, c’est qu’elles sont « si agréables pour la vanité humaine qu’elles ont acquis une grande influence, et sont constamment utilisées par des gens qui savent qu’elles reposent sur une fiction, mais croient cette fiction inoffensive ». Cette croyance provient selon Hayek de l’Age des Lumières, au moment où l’homme, se libérant du dogme religieux, s’enferma dans celui de la rationalité, conservant ainsi sa foi dans les desseins d’un esprit pensant. Le doute radical 33 employé par Descartes dans ses Méditations l’a ainsi fait rejeter tout ce qui ne puisse être « logiquement déduit de prémisses explicites qui soient claires et distinctes, et par conséquent hors de doutes possibles ». Ce qui comprenait toutes les règles de conduites qui ne pouvaient être justifiées de cette manière, autrement dit, de manière rationnelle. Et ainsi toutes les règles basées sur la tradition. Bien que Descartes ait justifié ces règles de conduite par une omnisciente divinité, certains de ses disciples jugèrent cette explication insuffisante et se mirent à considérer les règles basées sur la tradition et non justifiées par des bases rationnelles, comme une superstition irrationnelle. Pour Descartes, « la raison était définie comme déduction logique de prémisses explicites », faisant ainsi que « l’action rationnelle devint aussi l’appellation réservée à l’action déterminée entièrement par une vérité connue et démontrable ». De ce précepte se conclut presque inévitablement que l’action ne peut être réussie que si elle est le fruit d’un raisonnement ainsi conçu ; la fin justifiant et orientant les moyens. « Telle devint l’attitude caractéristique du constructivisme cartésien, avec son mépris pour la tradition, la coutume et l’histoire en général. Seule la raison de l’homme devait le rendre capable de bâtir à neuf la société » (Hayek, 1980). C’est ainsi que ce qui était jadis présomption favorable en faveur des institutions et usages traditionnels ou établis devint présomption défavorable ; et que « l’opinion » devint dans les esprits une « simple opinion », quelque chose d’indémontrable, qui ne pouvait être décidé par la raison et donc ne devait pas être accepté comme une base valable de décision. Or, c’est justement sur la tradition que se base la seconde façon de considérer la structure des activités humaines. L’autre vision des choses, qui s’est lentement dégagée, par étapes, depuis l’Antiquité (mais qui a pour un temps été presque entièrement submergée par la mentalité constructiviste plus prestigieuse) était que ce caractère ordonné de la société, qui a grandement accru l’efficacité de l’action individuelle, n’était pas dû seulement à des institutions et pratiques inventées ou combinées dans ce but, mais qu’il était dû largement à un processus d’abord décrit comme une « maturation », puis comme une « évolution », processus par lequel des pratiques qui avaient été d’abord adoptées pour d’autres raisons, ou même de 34 façon purement accidentelle, furent conservées parce qu’elles procuraient aux groupes où elles étaient apparues une supériorité sur les autres groupes. Contrairement à la vision planifiée du développement, cette conception consacre une évolution organique de la société et de ses institutions dans laquelle la planification et la rationalité n’entrent pas en compte et n’ont aucunement valeur de vérité. Dans l’ordre spontané, la crédibilité est donnée à l’expérience, et la répétition de celle-­‐ci, au travers des individus et du temps, construit une vérité. Cette vérité est donc le fruit d’un ensemble d’essai-­‐erreurs menant à des pratiques éprouvées et transmises de génération en génération. L’héritage culturel dans lequel l’homme est né consiste en un complexe de pratiques et de règles de conduite qui ont prévalu parce qu’elles réussissaient à un groupe d’hommes ; on ne les a pas adoptées parce qu’on savait qu’elles produiraient les effets désirés. Ce que nous appelons comprendre est, en dernier ressort, la capacité de répondre à l’environnement avec un schéma d’actions qui aident à subsister. Au-­‐delà de la simple définition de ces deux ordres, Hayek pose un jugement clairement en faveur de l’ordre spontané. Selon lui, l’ordre fabriqué ne peut soutenir une construction fiable de la société du fait que tout humain ne dispose que d’une rationalité limitée. Il serait alors impossible pour un humain de prévoir l’ensemble des conséquences des actions qu’il entreprend, et dès lors, impossible d’atteindre les objectifs visés dans des systèmes complexes, comme peut l’être un système social. Planifier le développement d’une société et de ses institutions serait ainsi tout bonnement utopiste. La complète rationalité de l’action au sens cartésien demande la complète connaissance de tous les faits qui la concernent. Un dessinateur-­‐projeteur ou un ingénieur a besoin de toutes les données et du pouvoir entier de les diriger ou de les manipuler, en vue d’agencer les objets matériels de manière à ce qu’ils produisent le résultat visé. Mais la réussite de l’action dans la société dépend de plus de faits particuliers que personne n’est capable d’en connaître. Et toute notre civilisation repose par conséquent (et ne peut faire autrement que de reposer) sur le fait que nous présumons bien plus de choses que nous n’en pouvons connaître au sens cartésien du terme. Or, toujours selon Hayek, les rationalistes constructivistes croiraient au fait que tous les éléments à prendre en considération « sont présents à l’esprit d’un 35 même individu et qu’il est possible d’édifier, à partir de cette connaissance des données réelles de détail, un ordre social désirable ». Cette croyance fut appelée l’illusion synoptique. Il ne peut dès lors que dénoncer les plans qui en découlent. Tous ceux que fascinent les beautés des plans issus de cette façon de voir, parce qu’ils sont « si ordonnés, si lisibles, si faciles à comprendre », sont victimes de l’illusion synoptique et oublient que ces plans doivent leur apparente clarté au mépris délibéré du planificateur pour tous les faits qu’il ne connaît pas. Il démontre d’ailleurs comment l’application d’une pensée rationnelle généralisée ne peut exister de manière pragmatique. L’illusion que la raison seule peut nous dire ce que nous devons faire et que par conséquent tous les hommes raisonnables devraient être capable de se joindre en un effort en vue d’obtenir des résultats communs comme membres d’une organisation, cette illusion est promptement dissipée lorsque nous tentons de l’appliquer pratiquement. Mais le désir de nous servir de la raison pour transformer la société en une seule machine rationnellement dirigée persiste ; et, pour y parvenir, l’on impose à tous des fins communes que la raison ne justifie pas et qui ne peuvent être rien de plus que les décisions de volontés particulières. Mais entre remettre en cause le pilier de la modernité qu’est la raison et se laisser naïvement convaincre par des plans réfléchis, le choix semble facile pour une grande partie des individus. Ainsi, bien que peu de gens mettent en doute les arguments de base de la vision spontanée, « elle conduit sous certains aspects à des conclusions si déplaisantes que peu de gens acceptent de la suivre jusqu’à son terme. » Pourtant, Hayek ne fait pas une croix sur la rationalité. Il instaure simplement le fait que la raison ne peut être une arme efficace que si on en connaît ses limites, ainsi que celles du mécanisme essentiel de tout cerveau humain qu’est l’abstraction : Nous n’agissons jamais, nous ne pourrions jamais agir, en pleine considération de tous les faits d’une situation donnée ; nous agissons en triant certains des aspects [de l’esprit] retenus comme significatifs ; non par choix conscient ou sélection délibérée, mais par un mécanisme sur lequel nous n’exerçons pas de contrôle délibéré. 36 En résumé, la société et ses institutions sociales ne sont ni des formations « naturelles », ni le fruit de la conception humaine. Elles trouvent plutôt leurs origines dans une coordination involontaire et imprévue d’une multiplicité d’actions réalisées par des individus guidés par leur intérêt propre. Ce qui distingue ces deux ordres tient principalement à la manière dont ils sont constitués : l’ordre fabriqué se base sur un accord collectif précédent sa création et nécessite un centre de commandement pour l’entretenir ; l’ordre spontané, au contraire, n’est pas le résultat d’actions concertées et s’organise de lui-­‐même (Petsoulas, 2001). Autrement dit, l’ordre fabriqué serait le résultat d’un dessein humain alors que l’ordre spontané résulterait soit d’une formation naturel indépendante de l’action humaine, soit d’une action humaine dénuée de dessein. Ainsi, la religion, la morale, la loi, le langage, la monnaie ou le marché seront considérés comme le résultat d’actions humaines sans dessein alors que l’entreprise, l’usine, la famille et les institutions publiques seront elles classées du côté de l’ordre fabriqué. Avancer que ces deux ordres se côtoient de manière continue dans notre société n’est dès lors qu’un simple constat. 3.2.2 Ordres hayekiens et ville créatives Voyons maintenant le parallèle qui peut être fait entre la théorie hayekienne et les villes créatives. Tout d’abord, nous avons choisi cette perspective théorique car elle semblait correspondre à la dichotomie faite au sujet du développement de la ville créative. Il n’y a donc pas de surprise à ce que la distinction entre ordre spontané et ordre fabriqué corresponde à ce qui est observé dans la littérature. Cependant, force est de constater que le parallèle est frappant. Au-­‐
delà du concept final en tant que tel, la justification et les critiques données par Hayek pour établir son modèle trouvent des consonances frappantes quant au développement de la ville ou de l’entreprise. Reprenons la principale critique d’Hayek à propos de l’ordre fabriqué : une rationalité limitée dont les acteurs ne sont pas conscients. « La complète rationalité de l’action au sens cartésien demande la complète connaissance de 37 tous les faits qui la concernent ». Cette complète connaissance étant impossible dans un système complexe, notre civilisation repose par conséquent « sur le fait que nous présumons bien plus de choses que nous n’en pouvons connaitre au sens cartésien du terme ». C’est exactement ce qui se passe lorsqu’un « faiseur de ville » réalise un plan de développement. Touchant aussi bien les acteurs économiques que sociaux, le planificateur ne peut prévoir la réponse exacte des acteurs visés par son plan (ni les conséquences de ce plan), tant il existe de paramètres de tout ordre à prendre en compte. Cette critique du planificateur omniscient et tout puissant rappelle le discours que Jane Jacobs pouvait tenir à l’encontre de Mose, planificateur de New York dans les années 60-­‐70 (Jacobs, 1961). Critique d’ailleurs reprise par la littérature de nos jours. Pour continuer sur l’illusion du plan « miracle », regardons désormais du côté des clients de ces travaux. Hayek dit de ces individus, fascinés par la beauté de plans si ordonnés, si lisibles et si faciles à comprendre, « qu’ils sont les victimes d’une l’illusion synoptique et qu’ils oublient que ces plans doivent leur apparente clarté au mépris délibéré du planificateur pour tous les faits qu’il ne connait pas ». Dans notre contexte, les clients sont pour la plupart des administrateurs municipaux, avec à leur tête un maire. Cette bienfaisance vis-­‐à-­‐
vis de ces solutions planifiées explique en grande partie le succès d’un gourou des villes créatives, Richard Florida, qui proposent des plans adaptables à toutes les villes et censés les mener vers la créativité. Ainsi, de nombreux maires et décideurs se sont laissés tentés par la solution planifiée de Richard Florida concernant l’attrait classes créatives. La littérature ne se prive d’ailleurs pas de condamner la naïveté dont font preuve nombre de décideurs politiques. D’ailleurs, de cuisants échecs de politiques de revitalisation ou de développement réalisés par les services de Florida font l’objet de publications, comme c’est le cas pour la ville de Baltimore (Ponzini et Rossi, 2010). Nous l’avons vu, on ne peut imputer le succès d’un plan à une simple liste de critères. Cette remarque vaut également pour les échecs. Notre rationalité limitée ne 38 nous permet pas de cerner exactement ce qui a fait défaut dans des cas si complexes. Pour autant, ces exemples viennent confirmer que les succès qu’ont pu avoir des développements spontanés dans certaines villes ne peuvent se reproduire à la manière d’un copier-­‐coller fabriqué. Il est illusoire de vouloir reproduire des systèmes dont nous ne maitrisons pas tous les éléments et d’en attendre les mêmes résultats. Cependant, comme le soutient Glaeser (2009), « Successful cities need both the human interactions of Jane Jacobs and the enabling infrastructure of Robert Moses ». Il en va de même pour l’ordre fabriqué et l’ordre spontané. Ces deux ordres se côtoient en permanence au sein de la société et par conséquent dans sa construction et son évolution. Tout l’enjeu de notre recherche sera donc de déterminer quelle est la part de chacun de ces ordres et identifier les moyens de les soutenir dans le développement d’entreprises créatives. 3.2.3 L’entreprise et l’entrepreneur à la jonction des deux ordres Jusqu’à présent, nous avons défini l’entreprise créative comme étant le lieu de l’hybridation de la classe créative et des industries créatives. Cependant, l’entreprise ne se constitue pas toute seule. Son existence peut être légitimée comme en témoigne la théorie des coûts de transaction, mais il n’empêche qu’elle a besoin d’une action humaine pour exister et être créée. Cette action, c’est l’entrepreneur qui justement l’entreprend, pour fonder l’entreprise. Par conséquent, si l’entreprise est le lieu de cette hybridation, l’entrepreneur en est l’opérateur puisqu’il est à l’origine de la création de l’entreprise. Il est ainsi conçu comme un acteur pivot qui hybride et métisse plusieurs logiques et dimensions. 39 Figure 2-­‐1 : L’entreprise comme lieu d’hybridation Marché Entreprise État Au niveau des institutions, d’un côté nous avons le marché (relevant de l’économique) ou la société (relevant du social) et de l’autre l’État. L’entreprise apparait comme étant un lieu de passage entre les deux. En effet, l’entreprise est au cœur de l’influence de ces deux logiques qui exercent des pressions, sont la source de contraintes, mais également d’opportunités. Et ces effets peuvent être de diverses natures (sociale, économique, politique, etc.). De plus, si nous nous référons à notre revue de littérature, nous avons bien compris que deux logiques s’affrontent quant au développement de la ville et par conséquent de l’entreprise. D’un côté, la proposition d’un développement spontané, et de l’autre, celle d’un développement planifié dont les city makers sont le porte étendard. Figure 2-­‐2 : L’entreprise créative comme intégrateur des deux ordres Ordre Spontané : Le marché / Industries créatives Ordre Fabriqué : Entreprises L’état / créatives L’administration publique Si nous hybridons cet environnement avec la logique de la ville créative, nous obtenons le marché représentant l’ordre spontané d’un côté, les administrations publiques représentant l’ordre fabriqué de l’autre, avec au centre, les entreprises créatives. Cette opposition venant s’ajouter à celle de la classe créative et des industries créatives. Dans notre contexte, du marché 40 découleraient les actions économiques des industries créatives ; de l’État émaneraient des politiques visant à susciter l’activité économique des industries créatives. Au niveau social, l’ordre spontané est au principe de l’évolution de la société alors que l’ordre fabriqué tente par exemple de constituer une main d’œuvre créative. L’entreprise intègre ainsi les deux ordres, mais est également aux prises avec ceux-­‐ci. Cette dualité s’exprime à différents niveaux : au niveau du contexte, comme nous venons de le voir, mais également à l’interne de l’entreprise ou au niveau de sa gestion. Dans son fonctionnement, l’entreprise peut revêtir un caractère formel ou informel, quant à sa gestion, elle peut être planifiée ou émergente. Maintenant que les logiques autour du lieu de leur hybridation sont mises au jour, venons-­‐en à l’opérateur. Comme nous l’avons démontré précédemment, le pivot hybridant les deux ordres est l’entrepreneur. C’est un opérateur de ressources au sein de son entreprise. Ces ressources, qu’elles soient humaines, financières ou logistiques, proviennent aussi bien du marché que de l’État, de l’ordre spontané que de l’ordre fabriqué. Prenons le cas du financement. Lorsque l’entrepreneur a besoin de financement, il peut s’orienter vers le marché des capitaux, tout comme il peut avoir recours à des programmes gouvernementaux de subventions, de prêts ou de soutien aux entreprises. Figure 2-­‐3 : L’entrepreneur comme opérateur de l’hybridation Ordre spontané : Le marché / Industries créatives Ordre Entrepreneur fabriqué: L’état / L’administration publique Cette dualité s’incarne également dans les actions ou le contexte de l’opérateur. Prenons le cas d’un individu dont la famille est entrepreneur sur plusieurs 41 générations. Il y a presque nécessairement une transmission du savoir et de la tradition qui relève de l’ordre spontané. Un entrepreneur ayant connu des échecs, s’étant relevé et ayant démarré une autre entreprise couronnée de succès grâce à l’apprentissage réalisé serait un bel exemple de modèle d’essai-­‐
erreur sur lequel s’est bâti la société. Bien que cette dichotomie hayekienne puisse paraître à première vue originale et absente de nos références habituelles en gestion, il s’avère que l’on peut analyser la plupart des thématiques d’affaires à la lueur de cette opposition. Prenons le cas de la stratégie. L’approche traditionnelle de la planification stratégique repose sur la mise en application de stratégies après avoir défini des objectifs, une mission, un but, et réalisé une analyse approfondie. La formulation de stratégies précède ainsi leur application. À l’opposé, se trouve la position de Mintzberg, pour qui la stratégie n’est pas la conséquence de la planification, mais son point de départ. L’implantation de stratégies devrait ainsi avoir lieu avant d’avoir articuler clairement les objectifs de l’entreprise. Selon lui, la définition de la stratégie devrait également provenir des responsables opérationnels et émerger des activités. C’est pourquoi il nomme les stratégies découlant de cette façon de faire les stratégies émergentes. Pour conclure, nous croyons fermement dans le rôle central qu’occupent l’entreprise et l’entrepreneur comme intégrateurs permettant l’hybridation des logiques mises au jour lors de ce chapitre. Nous sommes également convaincus du potentiel du modèle hayekien comme grille d’analyse pour comprendre la réalité des entreprises créatives et de leurs entrepreneurs, et pouvoir ainsi partager les différentes influences entre nos deux ordres. Pour cela, nous allons donc étudier les entrepreneurs et leur réalité d’affaires au travers de leur discours. 3.2.4 L’entrepreneur selon Schumpeter L’objectif de notre recherche est de mettre en évidence les dynamismes qu’il peut exister entre la ville créative et ses entrepreneurs créatifs. Jusqu’à présent, 42 la théorie hayékienne nous a permis de placer l’entrepreneur au cœur des deux ordres. Hayek soutient que ces ordres influencent ce qu’il appelle la « société ordonnée » ou encore les « activités humaines », traitant ainsi de la question de l'évolution et de la transformation des sociétés et de ses institutions, typique du courant évolutionniste. L'école évolutionniste a pour objet d'expliquer les évolutions affectant les entreprises et les mécanismes de l’innovation. Par conséquent, pour que notre logique soit complète, nous nous référons à Schumpeter pour faire le lien entre cette perspective évolutionniste et l’objet de notre recherche, l’entrepreneur. En effet, les écrits de Schumpeter combinent à la fois l’entrepreneur, l’innovation et la perspective évolutionniste. Nous ne reprendrons ici que la partie de sa pensée liant le développement économique à l’entrepreneur sans pour autant examiner en détails les tenants économiques de cette pensée. Dans les grandes lignes, la théorie de Schumpeter repose sur deux aspects : l’économie stationnaire et l’innovation. Le point de départ de l’analyse de Schumpeter est l’explication des cycles économiques. Il reprend les travaux menés par Walras sur l’équilibre général de la concurrence. Cet équilibre serait une quête des marchés vers l’allocation optimale des ressources et donc un état stationnaire que les agents n’auraient pas intérêt à perturber. Such is the continuous market, which is perpetually tending towards equilibrium without ever actually attaining it, because the market has no other way of approaching equilibrium except by groping, and, before the goal is reached, it has to renew its efforts and start over again. . . . For just as a lake is, at times, stirred to its very depths by a storm, so also the market is sometimes thrown into violent confusion by crises, which are sudden and general disturbances of equilibrium. (Walras, 1954) Selon cette perspective que Schumpeter a d’ailleurs développée dans son précédent ouvrage, Nature et contenu principal de la théorie économique (1908), les changements ne sont que passagers et ils ne remettent pas en cause l'équilibre général du système. Il n’existerait pas de mécanisme endogène 43 capable de sortir de cette situation de status quo, les seules transformations majeures ne pouvant alors provenir que de facteurs externes. Cependant il remet en cause cette vision des choses dans Théorie de l’évolution économique (1911), et tente d’expliquer les dynamiques du changement par deux concepts : le circuit et l’évolution. Le circuit est l'essence du système économique tel qu'il est lorsqu'il fonctionne normalement, c'est-­‐à-­‐dire quand aucun changement majeur n'est à l'œuvre. Ces circuits renvoient à « an economic process that goes on at even rates or, more precisely, an economic process that merely reproduces itself » (Schumpeter in (Dixon, 2000). Quant au concept d'évolution, Schumpeter l'emploie pour désigner le processus de transformation du circuit. Dans cette conception dynamique, le développement économique trouve ses origines dans l’innovation, résultant de l’action d’entrepreneurs. Cinq types d’innovations sont identifiés. Deux sont définis comme une innovation de processus : une nouvelle méthode de production et une nouvelle source d’offre de matières premières ou de produits semi-­‐finis. Trois sont définis comme des innovations de produits : un nouveau bien ou une nouvelle qualité de biens, l’ouverture d’un nouveau marché ou une nouvelle structure d’industrie (Dixon, 2000). L’intérêt de l’innovation est qu’elle vient briser les circuits économiques et introduire un déséquilibre dans l’économie stationnaire, déséquilibre forçant les acteurs à réagir et à évoluer. L’entrepreneur est alors l’agent du changement, à une échelle microéconomique, mais engendre un macro phénomène de développement social (Business. The Ultimate Resource, 2006). L’entrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innovations. Il est un véritable aventurier qui n'hésite pas à sortir des sentiers battus pour innover et entraîner les autres hommes à faire autre chose que ce que la raison, la crainte ou l'habitude leur dictent de faire. Il doit vaincre les résistances qui s'opposent à toute nouveauté risquant de remettre en cause le conformisme ambiant. (Schumpeter, 1942) 44 3.2.5 Propositions de recherche Au regard des éléments cités précédemment, nous avons émis quatre propositions de recherche : 1. Les entrepreneurs devraient être influencés par les deux ordres, spontané et fabriqué 2. Cependant, l’ordre spontané devrait avoir une action positive sur leurs activités, contrairement à l’ordre fabriqué, moins adapté à leur réalité d’affaire, qui devrait alors faire l’objet de critiques 3. Les entrepreneurs étant à l’origine de l’innovation, ils devraient remettre en cause l’état stationnaire de l’économie 4. Même s’ils sont à l’origine de l’impulsion d’innovation de la société ordonnée, les entrepreneurs devraient toujours être en avance sur cette dernière pour rester innovant 3.3 Construction du cadre d’analyse 3.3.1 Description de la construction du cadre d’analyse Nous l’avons vu, Hayek et Schumpeter s’inscrivent dans une perspective évolutionniste, où le changement et les influences font partie intégrante de leurs modèles. Afin de leur être fidèle, il est donc primordial que notre cadre conceptuel s’inscrive également dans ce courant dynamique. Ainsi, la représentation devra être comprise comme n’étant pas figée, mais comme l’expression de dynamiques sociales et économiques. Notre recherche portant sur les entrepreneurs, ils seront représentés dans notre cadre en tant qu’ensemble. Nous les regroupons ainsi sans distinction aucune selon la méthodologie que nous énoncerons au chapitre suivant. 45 Ces entrepreneurs ayant des pratiques innovantes, nous les distinguons de ce qu’Hayek a pu définir comme « la société ordonnée » ou « les activités humaines ». Dans notre cas, nous nommerons cet ensemble Cosmos. Bien qu’empreint de connotation philosophique, la notion de Cosmos ne vise ici qu’à regrouper les manières de faire, les pratiques et les mentalités d’affaires communes à une société. Néanmoins, les entrepreneurs et le Cosmos sont liés par des liens d’influence réciproques. Les pratiques d’affaires ou les mentalités ont un impact sur les activités des entrepreneurs dans l’acceptation de leur innovation et le développement de leur entreprise. À l’inverse, les entrepreneurs influencent les pratiques courantes en innovant dans les processus de production, les produits, ou dans les modèles d’affaires. À l’image de la théorie d’Hayek, ces liens d’influence peuvent être de deux ordres : d’ordre spontané et d’ordre fabriqué. Enfin, entre les entrepreneurs et le Cosmos, se place la barrière du conformisme ambiant, tel que Schumpeter l’a décrit comme frein à l’innovation. 3.3.2 Représentation du cadre d’analyse Figure 2-­‐4 : Cadre d’analyse e
sm
mi nt
r
nfo bia
Co Am
O. Fabriqué
Entrepreneurs
Cosmos
O. Spontané
Évolution
46 CHAPITRE 4 -­‐ Méthodologie Ce chapitre a pour objectif de présenter la démarche méthodologique qui sera utilisée pour répondre à notre question de recherche : Comment favoriser le développement d’entreprises créatives au sein d’une ville? D’une part, nous décrirons l’approche méthodologique utilisée pour cette étude et d’autre part les choix réalisés quant à la collecte de données. 4.1 Approche méthodologique Le cœur de notre recherche sur la ville créative porte sur le point de jonction entre les industries créatives et les classes créatives, et le lien de cet ensemble avec l’État. Ce point de jonction a été défini comme étant l’entreprise appartenant à une industrie créative, ce qui en remontant à son origine, nous donne l’entrepreneur comme élément rassembleur de nos deux ensembles. L’entrepreneur est alors placé comme étant au principe du développement de la ville créative et comme son élément moteur. Les dimensions de l’entrepreneuriat sont multiples et peuvent prendre différentes formes (voir annexe 2). Afin de délimiter ce que nous considérons comme « entrepreneur », nous nous en tenons à la création pure d’entreprise et à la reprise d’entreprise telles que définies par Counot et Mulic (2004). Le choix de notre approche méthodologique est alors dicté par l’impératif de l’accès à un bassin abondant d’entrepreneurs d’industries créatives. Notre revue de littérature nous a livré des réponses quant à notre questionnement sur la définition de la ville créative. Cette partie nous a permis de mettre au jour la réalité de deux facettes, à savoir l’entité économique de la ville et son entité sociale, au travers de deux ensembles que sont les industries créatives et la classe créative. Voilà pour la théorie. Dans la pratique, qu’en est-­‐
il? Loin de renier la présentation dualiste de la ville créative, force est de 47 constater que le jugement commun de la créativité d’une ville ne repose pas sur cette dichotomie théorique. Si nous demandions à des citoyens lambda de nous citer les villes mondiales qui leur semblent créatives, nul doute que New York, Londres ou Berlin seraient parmi les plus nommées. Ces villes sont des métropoles historiques des arts, de la culture, des affaires et façonnent les tendances aussi bien dans les secteurs artistiques qu’industriels. Mais à côté de ces inconditionnelles, de jeunes pousses pointent leur nez autant dans les divers classements mondiaux répertoriant la qualité de vie, le dynamisme économique ou la richesse culturelle que dans les revues d’urbanisme, d’économie ou de gestion traitant à l’occasion des villes créatives. Amsterdam, Barcelone, Boston, Lyon, Melbourne ou encore Toronto et Montréal pour n’en citer que quelques-­‐unes entrent dans cette catégorie. À l’heure de la mondialisation et d’une compétition généralisée que se livrent les villes pour attirer ou développer une classe créative et des entreprises créatives, la ville créative rencontre l’impératif médiatique, prenant part à la société du spectacle (Debord, 1967). Le branding autrefois réservé aux produits commerciaux ou au développement du tourisme sert désormais à la promotion des métropoles. La ville créative inconnue n’existe pas. Preuve s’il en est besoin de l’ouverture en cascades de musées icônes construit par des architectes réputés dans des villes pas nécessairement connues pour leurs attraits culturels. Cet irrépressible besoin d’occuper le devant de la scène culturelle incite les villes à ne pas lésiner sur les effets de manche. Le musée Guggenheim de Bilbao, œuvre de l’architecte Frank Gehry a été l’un des premiers à ouvrir la voie. Plus récemment, le Design Museum d’Holon en Israël réalisé par Ron Arad ou encore le MAXXI de Rome de Zaha Hadid en sont des exemples frappants. Ce dernier fut même l’objet d’une polémique accusant l’architecte anglo-­‐irakienne de favoriser le gigantisme de l’architecture à la mise en valeur des œuvres (Noce, 2010). Et que dire du projet pharaonique de district culturel envisagé sur l’île de Sadiyat à Abou Dabi, rassemblant notamment le Guggenheim Abou Dabi 48 (par Frank Gehry), le Louvre Abou Dabi (par Jean Nouvel), le Musée national Sheikh Zayed (par Norman Foster) et une Cité des arts (par Zaha Hadid). 4.2 L’analyse de contenu 4.2.1 Le choix de la méthode Pour nous accorder à cette exigence médiatique tout en accédant à un bassin abondant d’entrepreneurs, la collecte de données secondaires au travers de journaux nous est apparue comme étant la solution adéquate. Connu sous le nom d’analyse de contenu, cette méthode nous permet d’aller au-­‐devant des entrepreneurs qui font la manchette et qui façonnent l’imaginaire collectif d’une ville. L’analyse de contenu « est une technique de recherche pour la description objective, systématique, et quantitative, du contenu manifeste des communications, ayant pour but de les interpréter » (Berelson, 1952 dans (Grawitz, 2001). Selon Grawitz (2001), le caractère objectif de la description tient au fait que l’analyse est effectuée selon des règles suffisamment claires et précises afin d’assurer la reproductibilité et la stabilité des résultats. Il faut pour cela définir les aspects à analyser ainsi que les catégories à utiliser. L’aspect systématique traduit quant à lui le fait qu’aucun élément d’information ayant trait à l’objectif ne doit être laissé de côté. Tout le contenu répondant au but poursuivi doit être ordonné et intégré dans les catégories choisies. Enfin, concernant l’aspect quantitatif il s’agit de dénombrer des éléments significatifs et d’en calculer leur fréquence. Cet aspect quantitatif n’est cependant pas indispensable puisque certaines analyses de type qualitatif recherchent des thèmes plus qu’elles ne les mesurent. Cette définition de la méthode d’analyse de contenu, somme toute assez large, nous permet de saisir les principaux enjeux reliés à notre méthodologie. Il nous reste à présent à préciser les caractéristiques méthodologiques mentionnées par Grawitz (2001) et que nous emploierons pour notre recherche. 49 Premièrement, notre analyse sera de type exploratoire, autrement dit qui ne cherche pas à vérifier des hypothèses, mais à explorer une thématique. Deuxièmement, notre analyse sera à la fois qualitative et quantitative. L’aspect quantitatif proviendra du fait que nous recenserons les thématiques abordées de manière à établir leur fréquence. La partie qualitative proviendra quant à elle de l’analyse littérale du contenu, autrement dit la présence ou l’absence d’une caractéristique donnée, mais aussi de son importance. Troisièmement, mentionnons que notre analyse sera indirecte, ce qui signifie qu’au delà de l’aspect dénombrable, nous chercherons à comprendre ce qui est latent dans le discours (lire entre les lignes) grâce à une lecture de deuxième niveau pour chercher le sens caché derrière le sens manifeste (Dépelteau, 2000). Maintenant que ces caractéristiques globales sont définies, voici la démarche en cinq étapes, telle que décrite par Dépelteau (2000), que nous suivrons pour réaliser cette analyse : 1. Recueillir, préparer, classer et évaluer le matériel à analyser 2. Lectures préliminaires 3. Choix et définitions des codes 4. Processus de codage des documents 5. Analyse et interprétation des résultats 4.2.2 Avantages et désavantages de l’analyse de contenu Comme toute méthode, l’analyse de contenu présente certains avantages, mais aussi des désavantages. Selon Dépelteau (2000), les avantages liés à cette méthode sont les suivants : l’exhaustivité, les comparaisons, la profondeur, la liberté du chercheur et la liberté de l’analysé. 50 L’exhaustivité de l’analyse de contenu provient du fait qu’elle scrute un univers particulier au travers de plusieurs sources, tout en nous donnant accès à des phénomènes latents et inconscients. Au final, nous disposons ainsi d’une matière très riche à exploiter. L’analyse de contenu permet également de faire des comparaisons entre des discours venant d’acteurs différents. Cela permet de mettre en parallèle ou d’opposer des critiques ou des louanges provenant d’acteurs d’un même milieu pour comprendre les dynamiques sous-­‐jacentes qui peuvent exister. Concernant la profondeur, Dépelteau stipule que grâce au travail de codage, l’analyse de contenu est « un mode d’investigation de la réalité qui permet d’étudier des phénomènes en profondeur, dans le détail, avec attention et précision ». Venons-­‐en à présent à la liberté du chercheur. Une fois que le discours est produit, le sujet observé ne peut le modifier pour cacher ou transformer ses visées, ses intentions, ses espoirs ou ses pensées. L’analyse peut alors être exécutée librement par le chercheur, ce qui lui octroie une certaine « marge de manœuvre interprétative ». Enfin, dernier élément, celui de la liberté de l’analysé. Comme nous venons de le voir, le chercheur jouit d’une certaine liberté ; liberté qu’il doit tout de même partager avec l’analysé. En effet, le chercheur ne peut orienter le discours des sujets étudiés (comme ce peut l’être avec un questionnaire) et doit donc les interpréter tels qu’ils sont produits. L’analyse se base donc sur ce que l’analysé dit, et non sur ce que le chercheur lui a fait dire. L’analyse de contenu ne comporte pas seulement des avantages. Ainsi, outre le temps que nécessite la mise en œuvre de cette méthode, la représentation subjective de la réalité et la subjectivité du chercheur sont deux enjeux qu’il nous apparaît utile d’aborder. Comme le souligne Dépelteau, l’analyse de contenu « porte moins sur la réalité en soi que sur des perceptions de la réalité ». Le risque est donc de confondre la réalité avec ce qui n’en est qu’une perception. Pour atténuer ce risque, le chercheur doit toujours garder en tête le contexte dans lequel se situe l’article ainsi que le parti pris des acteurs. Demeurer conscient du fait qu’il analyse une représentation subjective s’avère 51 alors être un facteur atténuant le risque pour le chercheur. Mais le plus grand danger vient sans doute du chercheur lui-­‐même. En effet, il est difficile lors d’une analyse qualitative, qui plus est lorsque celle-­‐ci porte sur du contenu latent, de faire fi de tous ses préjugés, valeurs et opinions qui peuvent influencer l’interprétation des documents. Le chercheur doit alors s’assurer de bien retranscrire tous les aspects en relation avec sa recherche, que ceux-­‐ci aillent ou non dans le sens de ses hypothèses ou de ses convictions. 4.3 Collecte de données La méthode de collecte des données étant sélectionnée, voyons à présent quels en sont ses paramètres. Tout d’abord, il nous a fallu choisir la ou les villes concernées par cette analyse. L’objectif n’étant pas de comparer des villes entre elles, la sélection d’une ville unique nous a paru évidente, d’autant plus que cette unicité nous permet d’éviter la multiplication des environnements influençant les entrepreneurs. L’environnement culturel, légal ou économique pouvant par exemple varier d’un pays à un autre, d’une province à une autre ou même d’une ville à une autre, la multiplicité de ces environnements auraient pu brouiller quelque peu l’analyse de nos données. C’est pourquoi, nous limiterons notre collecte à des entrepreneurs dont l’entreprise se situe dans la communauté métropolitaine de Montréal (nommée « communauté métropolitaine de Montréal » ou simplement « Montréal » ci-­‐après). Lorsque nous parlons d’entrepreneurs de la communauté métropolitaine de Montréal, nous voulons souligner le fait que l’entreprise remplisse au moins un des deux critères suivants : la création ou la reprise de l’entreprise a été faite à Montréal et/ou l’entrepreneur a passé une part significative de sa vie à Montréal, lui permettant ainsi de porter un regard éclairé sur la situation montréalaise. Au travers de ce choix, nous validons le fait que Montréal soit considérée comme une ville créative. Pour nous justifier, nous pourrions exposer des classements en tout genre plaçant Montréal parmi les villes créatives de ce monde. 52 Cependant, ces classements visant à hiérarchiser les villes utilisent chacun leurs propres critères, pas toujours aisés à comprendre d’ailleurs. La ville créative n’a pas un modèle unique qu’il faut tenter de reproduire. Chaque ville a sa particularité, une orientation qui lui est propre, d’où la difficulté de les classer. D’ailleurs, comme le dit si bien Jacques Attali, « il faut apprendre à juger une société à ses bruits, à son art, à ses fêtes plus qu’à ses statistiques » (European-­‐
Commission, 2009). Nous l’avons vu dans la revue de littérature, la créativité d’une ville est à la fois faite de facteurs tangibles permettant de mesurer la créativité (la classe créative, les industries créatives, les facteurs bohémiens, etc), mais aussi et surtout de facteurs intangibles dus au bien être, à la culture de la ville ou encore à son esprit créatif. On comprend dès lors toute la difficulté d’avoir des critères reconnus et partagés par la communauté des chercheurs permettant de mesurer la créativité d’une ville. Au niveau économique, Montréal jouit d’une présence accrue d’entreprises ou d’organismes des industries créatives dans chacune des quinze industries (voir annexe 3). Cette diversité économique est assez rare pour être soulignée. De plus, Montréal rassemble une masse critique d’entreprises de pointe dans certains de ces secteurs qui la positionne comme un leader mondial. Les domaines des jeux vidéo, des arts scéniques ainsi que la recherche et développement en aérospatial, technologies de l’information et biotechnologies sont de classe mondiale. Avec un réseau de 201 centres de recherche et développement et 851 millions de dollars investis en 2003, Montréal est le chef de file de la R&D au Canada (Florida, Mellandher et Stolarick, 2008). Montréal est d’ailleurs la première ville canadienne pour : •
la qualité et le nombre des travaux de recherche, •
le nombre de publications scientifiques réalisées en collaboration université-­‐entreprise, et 53 •
le nombre de brevets détenus au Canada (site Montréal 2025). Le design est également à l’honneur puisque Montréal a été sacrée ville de design par l’UNESCO. Outre ces secteurs, de nombreuses entreprises arrivent également à percer sur les marchés internationaux et à se faire connaitre à l’échelle mondiale. Citons par exemple Sid Lee, Softimage, CAE, D-­‐Box, la SAT, le Cirque du Soleil ou encore Juste pour Rire. Au niveau de la classe créative, les chiffres sont tout aussi convaincants. Montréal se classe ainsi deuxième en Amérique du Nord pour ce qui est du pourcentage de la main d’œuvre œuvrant dans le « noyau super créatif »3. Au niveau du nombre d’étudiants universitaires per capita, Montréal se classe seconde, toujours en Amérique du Nord, derrière Boston. Enfin, soulignons que les indices gai et lesbien ainsi que l’indice bohémien sont bien au-­‐dessus de la moyenne des 25 plus grandes agglomérations urbaines canadiennes et américaines (Florida, Mellandher et Stolarick, 2008). Pour expliquer cet engouement, Florida avance des arguments tels que les convergences entre les arts ou la culture avec la technologie, le bilinguisme d’une majeure partie de la population (53%), l’héritage unique de Montréal avec ses influences européennes et nord-­‐américaines, la place de la culture ou encore le dynamisme de l’underground montréalais. Au final, ces nombreux indicateurs démontrent que le qualificatif de créatif appliqué à Montréal est amplement justifié, validant par la même occasion que nous prenions cette métropole comme terrain pour notre recherche. Nous savons désormais que nous souhaitons étudier des articles de journaux portant sur des entrepreneurs des industries créatives basés à Montréal. Afin de pouvoir accéder à cette information, la consultation d’une base de données 3 Le noyau super créatif est défini par Florida comme : « new class of scientists and engineers, university professors, poets, actors, novelists, entertainers, artists, designers, and architects as well as the thought leadership of modern society: non fiction writers, editors, cultural figures, think-­‐
tank researchers, analysts, and other opinion-­‐makers… » 54 répertoriant les principaux journaux locaux apparait comme la solution idéale. C’est pourquoi nous avons choisi de travailler avec la base de données Eureka.cc puisqu’elle recense l’essentiel de la presse canadienne dont les principaux journaux québécois et régionaux. La collecte d’information secondaire doit trouver un équilibre entre l’abondance du bassin potentiel d’information, la pertinence des données de ce bassin et les ressources limitées d’un mémoire. Compte-­‐tenu de ces trois paramètres et du mode de référencement des journaux sous Eureka.cc, le choix a donc été fait de retenir la catégorie « Journaux québécois ». Cette catégorie regroupe les quotidiens La Presse, Le Devoir, Le Soleil ainsi que l’hebdomadaire Les Affaires et son site web Les Affaires.com. Ces journaux, centrés sur l’actualité de la grande région de Montréal et parmi les plus distribués localement nous offrent toute la richesse nécessaire, tout en nous évitant de tomber dans le piège de la boulimie des données. Enfin, concernant la période de recherche, nous souhaitions étudier une période relativement récente du fait que certaines des industries créatives et leurs contextes évoluent rapidement. La réalité d’affaire des industries, comme par exemple celles du software, de la publication, des films ou des jeux vidéo, a fortement changé au cours des dernières années. L’environnement d’affaire, voire même les modèles d’affaires, ne ressemblent en rien à ceux qui étaient en vogue 10 ans en arrière, notamment grâce aux nouvelles technologies et aux nouvelles plateformes de diffusion. Cet impératif d’actualisation hybridé à la nécessaire abondance des données nous a donc amené à définir une période de cinq années comme référence pour notre récolte. Ainsi, les dates fixées pour notre recherche s’étalent du 1er mars 2006 au 28 février 2011. En résumé, voici les paramètres de notre collecte de données :  le mot clé entré dans la base de données est « entrepreneur » 55  la base de donnée utilisée est Euréka.cc, ciblant les journaux La Presse, Le Devoir, Le Soleil, Les Affaires et le site web Les Affaires.com pendant une période allant du 1er mars 2006 au 28 février 2011  l’article doit reprendre le discours (direct ou indirect) d’un entrepreneur ayant créé ou repris une entreprise dans l’une des quinze industries créatives tel que défini par Howkins  un des deux critères suivants doit être complété : la création ou le reprise de l’entreprise a été faite dans la communauté métropolitaine de Montréal et/ou l’entrepreneur a passé une part conséquente de sa vie dans cette grande région de Montréal Tableau 3-­‐1. Compte rendu de la collecte des données Période de recherche Nombre d’articles comprenant le mot « entrepreneur » Nombre d’articles sélectionnés selon nos critères 622 763 801 837 1052 176 4251 4 11 8 8 7 9 47 2006 (du 01/03 au 31/12/) 2007 (du 01/01 au 31/12) 2008 (du 01/01 au 31/12) 2009 (du 01/01 au 31/12) 2010 (du 01/01 au 31/12) 2011 (du 01/01 au 28/02) TOTAL 4.4 Analyse des données Afin d’analyser nos données et de pouvoir restituer leur contenu de manière structurée, nous avons créé des catégories thématiques dans lesquelles nous avons pu classer le discours des entrepreneurs. Notre recherche étant exploratoire, ces catégories sont apparues d’elles même au fil de la lecture des articles et ont été ajustées tout au long de notre analyse. Au final, nous disposons de 15 catégories, réparties en 6 groupes, constituant deux ensembles. 56 Le premier ensemble concerne le contexte dans lequel évolue l’entrepreneur. Ce contexte se divise en quatre groupes, que sont le contexte politique, le contexte économique, le contexte socioculturel, ainsi que le groupe « autres contextes». Au sein du contexte politique, nous distinguons les politiques fiscales, économiques et culturelles. Le contexte économique regroupe quant à lui le marché des biens et des services, le marché du travail ainsi que le marché de l’argent. Le contexte socioculturel se divise entre la culture d’affaire et le thème de la créativité. Dernier élément de l’ensemble, le groupe « autres contextes » avec deux catégories, « règlementation » et « ville et activité ». Le second ensemble, nommé « l’entrepreneur» incarne tout ce qui touche à l’entrepreneur en tant que personne et homme d’affaire. Cet ensemble est divisé entre le groupe « l’individu » et le groupe « ses réseaux ». Dans le premier, il est question de la création de l’entreprise ainsi que du parcours personnel de l’entrepreneur. Le second fait lui référence aux réseaux familiaux, aux réseaux d‘affaires et aux partenariats. Au final, les données seront classées selon le tableau suivant : Tableau 3-­‐2. Tableau de présentation des données 57 De plus, afin de ne pas éparpiller nos données et d’avoir une certaine homogénéité dans les industries créatives, nous opérerons une seconde classification reprenant le tableau ci-­‐dessus mais présentant les données selon deux types d’industries : les industries de création et les industries d’innovation. Les industries de création rassemblent toutes les industries relevant de ce que Boltanski et Thévenot nomment le monde de l’inspiration. Ce monde est composé d’individus « capables de reconnaître ce qui est mystérieux, imaginatif, original, indicible, innommable, éthéré ou invisible et sont à l’aise dans les situation informelles ». Le désir de créer provient de la passion qui les anime. « Dans le monde inspiré, les relations naturelles sont des relations de création ». Ce lien entre inspiration, passion et création fait reposer les industries de création sur une logique de création que nous pourrions qualifiée d’artistique. C’est pourquoi, nous y avons inclus les industries de la mode, du design, des films, de l’architecture, des arts, des arts vivants, de la publicité, de la publication, des jeux et jeux vidéo, de la musique et de la TV et radio. Les industries d’innovations relèveraient quant à elles du monde industriel et seraient alors plus attachées au processus. « Le monde industriel est celui où trouvent leur place les objets techniques et les méthodes scientifiques ». « L’ordonnance du monde industriel repose sur l’efficacité des êtres, leur performance, leur productivité, leur capacité à assurer une fonction normale, à répondre utilement aux besoins ». C’est pourquoi nous avons placé les industries du software et de la R&D dans les industries d’innovation. Boltanski et Thévenot admettent que les mondes se chevauchent, s’entremêlent et que cette typologie est une construction théorique faite pour les besoins de présentation du concept. Il est donc normal que la séparation que nous venons d’effectuer puisse susciter des critiques et être remise en cause. Elle témoigne néanmoins d’une réelle différence dans l’approche de la création et cette séparation peut apporter une plus-­‐value dans la présentation des données. 58 CHAPITRE 5 -­‐ Présentation des résultats Dans ce quatrième chapitre de notre mémoire, nous présentons les données récoltées dans les articles de journaux. Un tableau complet de répartition des données est disponible à l’annexe 4, ainsi qu’une liste des entrepreneurs retenus pour notre étude à l’annexe 5. Afin de bien saisir l’ensemble des données, nous effectuerons une présentation des informations à la manière d’un entonnoir. Nous commencerons ainsi par un regard d’ensemble sur les données, pour ensuite entrer dans la sphère de l’entrepreneur. Pour cela, nous présenterons le contexte dans lequel il évolue, avant d’aller dans des considérations directement liées à l’individu. 5.1 Regard général sur les données4 Tableau 4-­‐1. Répartition temporelle des articles sélectionnés Nombre d'articles sélectionnées en fonction des années 11 12 10 8 6 4 8 8 2008 2009 9 7 4 2 0 2006 2007 2010 2011 Afin de trouver des articles correspondant à notre recherche, nous sommes remontés jusqu’à cinq années en arrière (du 1er mars 2006 au 28 février 2011). Tout d’abord, notons qu’en termes d’ordre de grandeur, il n’y a pas de 4 Dû au nombre non significatif des articles récoltés, ces données ne visent en aucun cas à détenir une valeur économique ou statistique quelconque. Nous n’en faisons ici qu’une simple description. 59 différences significatives entre les années. Cependant, nous pouvons déceler quelques faits ou tendances mineurs. Présentons-­‐les par ordre chronologique. Tout d’abord, 2006 semble être une année plus pauvre en terme d’articles portant sur l’entrepreneuriat. Malgré le fait que l’étude ne prenne pas en compte les deux premiers mois de l’année, seulement 4 articles correspondants à nos critères ont été répertoriés. Advenant que les articles soient répartis uniformément sur une année, l’année 2006 compterait alors 5 articles, ce qui demeure inférieur aux années subséquentes. Ce faible nombre d’articles se dénote d’autant plus que l’année 2007 est celle qui en contient le plus avec 11 unités. Par la suite, nous notons une diminution pour les années 2008, 2009, 2010 avec respectivement 8, 8, et 7 unités répertoriées. Enfin, l’année 2011 marque une nette remontée avec 9 articles sélectionnés, et ce, uniquement sur les deux premiers mois de l’année. On peut imaginer que si l’année avait été étudiée au complet, le chiffre aurait été nettement plus élevé et trancherait avec les résultats des années antérieures. Le seul enseignement à tirer de ce graphique est le fait que l’intérêt des journaux pour les entrepreneurs et la création d’entreprises de secteurs créatifs demeure relativement constant au cours des dernières années; l’année 2011 semble cependant montrer une forte croissance de cet intérêt. Entrons maintenant un peu plus dans le détail. Les articles ont été classés selon l’appartenance des entreprises aux industries créatives. Nous pouvons ainsi étudier leur répartition. Néanmoins, afin d’éviter la dispersion des données, nous les répartirons également selon leur appartenance à l’une des deux catégories d’industries créatives, les industries de création et les industries d’innovation, selon les thématiques qu’ils abordent. Voyons donc comment se répartissent ces deux critères dans le temps. 60 Tableau 4-­‐2. Répartition des articles, industries concernées en fonction des années Le tableau 4-­‐2 ci-­‐dessus, nous permet de constater la répartition des articles selon les industries et dans le temps. Au niveau des secteurs d’activité, 125 industries créatives ont été évoquées sur les 15 listées par Howkins. Parmi celles-­‐ci, trois secteurs ont été nettement plus mentionnés que les autres : les software, la recherche et développement et la mode. À eux trois, ils représentent 32 articles sur un total de 47, soit environ 68%, laissant ainsi 9 autres industries se répartir sur les 16 articles restant. Dans les critiques concernant les industries créatives, nous avions relevé le fait que des secteurs très structurés financièrement et industrialisés dans leurs méthodes de production et de distribution comme les films, la télévision ou les jeux vidéo, côtoient des secteurs plus artisanaux et demandeurs en force de travail comme les arts et l’artisanat, la mode, la musique ou encore les arts vivants. Cette séparation ne semble pas ressortir dans notre tableau, pas plus que celle concernant l’opposition entre les industries dépendantes des subventions publiques, et celles générant de hauts rendements. Concernant la 5 Alors que la liste d’Howkins distingue l’industrie du film de celle de la télévision, nous les avons regroupées dans notre tableau, la seule entreprise entrant dans cette catégorie ayant des activités dans les deux industries. 61 répartition des industries mentionnées dans le temps, force est de constater que là non plus, aucune tendance révélatrice ne semble émerger des données. Tableau 4-­‐3. Répartition des articles, types d’industries en fonction des années Au niveau des types d’industries, la répartition est presque à l’équilibre puisque nous avons 24 articles concernant les industries d’innovations et 23 articles concernant les industries de création. Cette répartition équilibrée nous permettra par la suite de pouvoir comparer les thèmes abordés par les entrepreneurs de chacun des types d’industries et ainsi constater si certains de ces thèmes concernent plus spécifiquement un type d’industrie que l’autre. Tableau 4-­‐4. Répartition des articles, thèmes abordés en fonction des années Le tableau 4-­‐4 répertorie les thématiques évoquées par les entrepreneurs dans le temps. Au total, les thématiques répertoriées ont été citées à 149 reprises dans les 47 articles sélectionnés au cours des six années d’études. Le contexte économique a été le plus évoqué avec 43 mentions (soit 31% du total des mentions), suivi par les évocations sur l’entrepreneur lui-­‐même avec 34 mentions (24% du total) et de celles concernant ses réseaux avec 28 mentions 62 (20% du total). Au niveau de la répartition dans le temps, le contexte économique vaut la peine d’être souligné. Les années 2007 et 2008 ont été marquées par une nette hausse du nombre de fois que cette thématique a été évoquée. Il y aurait fort à parier que la crise économique qui a débutée en 2007 fut l’une des préoccupations majeures des entrepreneurs pendant ces années de turbulence des marchés. Après ce regard général quantitatif sur les données, rentrons désormais dans le cœur du sujet, à savoir la description des informations qualitatives fournies par les entrepreneurs. En premier lieu, nous décrirons le contexte dans lequel évolue l’entrepreneur. Cette partie est divisée en quatre sous-­‐parties traitant du contexte politique, du contexte économique, du contexte socioculturel auquel s’ajoute une partie regroupant des aspects évoqués sporadiquement (légaux, la ville, les activités). Par la suite, nous relatons tout ce qui touche à l’entrepreneur en tant qu’individu avec tout d’abord, une section sur le parcours de l’entrepreneur et les raisons qui l’ont poussé à créer son entreprise. Puis nous décrivons ses réseaux familiaux et professionnels et l’influence qu’ils ont pu avoir. Au final, nous aurons ainsi une bonne image de l’environnement dans lequel évolue l’entrepreneur et de l’influence de ce milieu, tout en comprenant la raison d’être de l’entrepreneur. 5.2 Le contexte 5.2.1 Politique Tableau 4-­‐5. Le contexte politique selon les industries 63 Tableau 4-­‐6. Le contexte politique selon les types d’industries Le tableau 4-­‐5 nous décrit la répartition des mentions faites par les entrepreneurs des différentes industries à propos des thématiques relevant du contexte politique. Ce contexte n’est que peu évoqué par les entrepreneurs puisqu’en ajoutant les politiques économiques, fiscales et culturelles, il n’y a que 11 mentions de faites. La politique économique en récolte 5, la politique fiscale 3, tout comme la politique culturelle. Au niveau des industries, la R&D est celle qui en fait le plus mention avec 4 citations, devant l’industrie de la mode avec 2 citations. Le tableau 4-­‐6 nous rapporte l’équilibre existant entre les industries de création et les industries d’innovation au sujet du contexte politique avec respectivement 6 et 5 mentions. Cependant, si l’on regarde plus en détail le tableau, nous pouvons noter une différence au niveau de la politique cultuelle puisque les industries de création récoltent 3 citations de ce thème, quand les industries d’innovation n’en ont aucune. Fiscales, économiques ou culturelles, les politiques publiques peuvent avoir différentes saveurs, mais ensembles, elles forment le contexte politique dans lequel évolue l’entrepreneur. Malgré leurs différences, elles sont néanmoins chacune d’entre elles le fruit d’une institution publique ou d’une administration publique quelle qu’en soit l’échelle (fédérale, provinciale, municipale). Au niveau fiscal, les incitatifs ou les crédits d’impôts ont été mentionnées par nos entrepreneurs. Pour un européen, comme Guillaume Aniorté, les politiques 64 fiscales d’ici paraissent plutôt attrayantes grâce aux charges et à la fiscalité moins contraignantes que de l’autre côté de l’Atlantique. Pour Jean-­‐Christophe Mortreux, elles peuvent être un atout commercial auprès des clients qui souhaitent acheter des éoliennes urbaines. « Certaines municipalités, en dehors du Québec, financent leurs citoyens pour qu'ils implantent des mesures d'efficacité énergétique. Avec l'économie d'électricité qu'ils réalisent, ils remboursent des prêts sans intérêt et après 10 ans, l'achat de l'éolienne est complètement rentabilisé » dit-­‐il. De plus, la société d'État Hydro-­‐Québec encourage l'autoproduction d'électricité à partir d'énergies renouvelables pour les clients résidentiels, les clients d'affaires de petite puissance et les clients agricoles en achetant cette électricité. Fort de son expérience à la tête de sa troisième entreprise technologique, M. Richer émet un avis critique sur les politiques soutenant la recherche et le développement (R&D). « Les gouvernements mettent beaucoup d'efforts dans le soutien de la R-­‐D. Cependant, lorsque vient le moment de se poser des questions d'ordre commercial, les PME sont laissées à elles-­‐mêmes et c'est là qu'elles frappent un mur » avance-­‐t-­‐il. Cette réalité, il l’a expérimentée avec sa deuxième entreprise qui avait mis au point un outil de mesure et d’inspection des turbines sous-­‐marines. « Comme Hydro-­‐Québec appréciait le produit, j'ai pensé qu'il en irait de même partout dans le monde. Erreur ! J'ai dépensé des centaines de milliers de dollars qui n'ont rien donné » regrette-­‐t-­‐il. Et ceci à cause d’un positionnement commercial erroné. Selon lui, le manque d'expertise en commercialisation a été -­‐ et demeure -­‐ une lacune majeure au Québec. « Je relis les plans d'affaires que j'ai écrits dans les années 1990. C'était n'importe quoi, et les fonctionnaires avalaient ça ! Ils n'y comprenaient rien eux non plus. » C’est pourquoi M. Richer pense que Québec devrait créer des maisons de commerce où œuvreraient des gens expérimentés comme d'anciens entrepreneurs, et où les clients seraient invités à se poser les bonnes questions commerciales dès le début de leur processus d'innovation. « Ce qui coûte cher, c'est vendre », rappelle M. Richer, qui va même jusqu'à suggérer que l'obtention de crédits d'impôts en R-­‐D soit liée à une démarche commerciale. « Si une 65 entreprise n'a pas adopté le bon positionnement commercial, elle ne devrait pas s'engager dans le développement technologique », résume-­‐t-­‐il. Les politiques culturelles engendrent également leurs lots de critiques. Judith Desjardins, designer de mode, ne se préoccupe même plus des aides du gouvernement. « Je n'attends rien des gouvernements et j'ai appris à me débrouiller sans eux » lance-­‐t-­‐elle. « J'ai déjà eu quelques subventions à l'exportation, mais pour un entrepreneur, c'est tellement lourd et bureaucratique qu'au lieu de passer 40 heures sur un dossier pour avoir 3,000 $, je préfère investir ce temps pour avoir quatre clients de plus! » Pourtant, face aux difficultés auxquelles fait face le milieu de la mode, le gouvernement a été appelé à la rescousse. À propos de la décision du gouvernement Charest d’investir plus d’argent dans la mode, Joseph Ribkoff considère qu'il s'agit d'un bon début mais que les sommes sont insuffisantes. « Ce serait une erreur de s'en remettre entièrement au secteur privé » soutient-­‐il. Tout comme Judith Desjardins, Normand Latourelle a perdu sa croyance dans la politique de subvention suite à des démarches infructueuses. « Cette année, nous avons entrepris plusieurs démarches pour obtenir de l'aide des gouvernements. Entre autres, nous avons sollicité le programme «Routes commerciales» et nous avons obtenu une subvention de 16,000 $ » détaille-­‐t-­‐il. Mais il déchante aussitôt : « Après avoir pris connaissance des conditions administratives liées à ce programme, nous avons décidé de ne pas toucher à cet argent. Répondre aux critères imposés par ce programme pour nous aurait coûté aussi cher que le montant de la subvention. » C’est pourquoi il a voulu exprimer son avis publiquement lors de la levée de boucliers qui a fait suite à l’annonce des coupes dans les subventions culturelles de la part du gouvernement fédéral. Il s’explique : Comprenez-­‐moi bien: je ne m'oppose pas du tout à ce que l'on réclame plus d'argent pour les artistes et artisans de la culture, bien au contraire ; mais je crois que la majorité des programmes visés par les coupures sont désuets, difficiles d'accès, compliqués à administrer et mal adaptés à la réalité de la 66 culture d'aujourd'hui, surtout pour les artistes, les artisans et les créateurs qui sont nouveaux, inventifs, actuels et modernes. Le marché semble pourtant toujours avoir un temps d’avance sur le politique, comme en témoigne Rémi Racine. Lorsqu’il a fondé sa compagnie son entreprise de jeux vidéo en 1992, ce militant conservateur a suscité beaucoup d'étonnement chez certains ministres québécois du gouvernement Mulroney. « L'un d'eux me demandait toujours par après ce que je faisais d'autre dans la vie », plaisante-­‐t-­‐il encore. Voyons enfin ce qu’il en est des politiques économiques. Pour les entrepreneurs qui les mentionnent, ces politiques peuvent prendre différentes formes, comme l’intervention directe de l’État sur le marché ou le soutien d’organismes publics. Pour André Boulet, entrepreneur en série, président de la start-­‐up Pur Genesis, et ancien dirigeant du fonds Bio-­‐Capital, il y a « tout ce qu’il faut » au Québec en termes d’infrastructures pour soutenir la création d’entreprises. Mais « ce qu’il manque, c’est une vision ». Et selon lui, cette vision doit s'appuyer sur la diversité des sources de financement, c'est-­‐à-­‐dire une variété de sociétés de capital de risque permettant l'émergence d'une pépinière de jeunes pousses. Car, rappelons-­‐le, il faut en créer 30 pour que trois réussissent. Il souligne également le manque de constance des initiatives gouvernementales. Depuis le début des années 1990, les tentatives de soutien du démarrage d'entreprises technologiques et scientifiques ont été effectuées par essais-­‐erreurs, et ont fait l'objet de changements de cap, où l'on a parfois « jeté le bébé avec l'eau du bain », croit-­‐il. Son compère Martin Godbout, ancien président fondateur de Génome Canada, abonde en soulignant que d’après lui, « le Québec a perdu beaucoup au cours des cinq dernières années et qu’il doit faire une introspection ». Il ajoute qu’après 20 ans d'essais-­‐erreurs, il serait temps de le faire, ne serait-­‐ce que pour éviter que la multiplication des initiatives et le manque de concertation, conjuguées à l'absence de financement d'amorçage au cours des dernières années, ne créent un certain chaos où tout le monde tire la couverture de son bord. Néanmoins, le gouvernement québécois 67 semble être décidé à agir. M. Godbout vient d’ailleurs de diriger le comité de sélection des trois nouveaux fonds d’amorçage que le gouvernement québécois a créés dans son budget de 2009. Martin Archambault du Groupe Enico et Audrey Larocque de Neuralitic ont quant à eux fait l’expérience d’agences gouvernementales dédiées au soutien de l’activité économique. Quand on demande à M. Archambault ce qui explique le succès d'Enico en Europe, il ne mentionne pas en prime abord sa technologie, mais plutôt l'aide des agences de développement économique d'ici, qui font la prospection de clientèle à l'étranger. « Ils nous ouvrent des portes », dit le jeune entrepreneur, qui précise que les représentants d'une petite entreprise ne peuvent pas solliciter à froid des entreprises à l'étranger pour obtenir un rendez-­‐vous. « Aussi bonne que soit votre technologie, il faut avant tout obtenir un rendez-­‐vous avant de pouvoir décrocher un contrat » lance-­‐t-­‐il. Audrey Larocque de son côté, est enjouée à l’idée de collaborer avec Exportation et Développement Canada (EDC). La société d’État s’est jointe au groupe et a investi dans Neuralitic pour la première fois, une nouvelle qui réjouit particulièrement la direction. « Normalement, EDC finance les opérateurs et les équipementiers sur de gros, gros projets. On croit qu'ils vont utiliser leur réseau d'investissement et de clients pour nous aider à grandir », dit M. Larocque. Cet enthousiasme est partagé par Luc Déry, qui est convaincu que « les nombreux prix récoltés au cours des deux dernières années changent les choses pour les prochains projets ». Il pense ainsi qu’il sera plus facile pour eux de convaincre les organisations financières telles Téléfilm Canada et la SODEC de leur faire confiance même s’ils sortent des sentiers battus. « C'est le genre de vague sur laquelle tu surfes pendant qu'elle passe » jubile M. Déry. 68 5.2.2 Économique Tableau 4-­‐7. Le contexte économique selon les industries Tableau 4-­‐8. Le contexte économique selon les types d’industries Le tableau 4-­‐7 traite du contexte économique, sous divisé en trois catégories : le marché de l’argent, le marché des biens et services et le marché du travail. Le premier nommé est de loin le plus cité avec 22 mentions, suivi du marché des biens et services avec 12 mentions puis celui du travail avec 9 mentions. Ce total de 43 citations est le plus important des catégories déterminées et représente près de 30% du total des citations. 33 entrepreneurs ont mentionnés au moins l’un de ces trois marchés, soit près de 69% du nombre total d’entrepreneurs. Au sein du tableau 4-­‐7, deux industries se distinguent, celle du software (15 mentions) et celle de la mode (12 mentions) ce qui représente respectivement 37% et 41% des mentions globales. Certaines valeurs ressortent au niveau des industries avec par exemple 9 citations de l’industrie du software pour le marché de l’argent et 4 pour celui des biens et services, 6 citations de l’industrie de la mode pour le marché des biens et 69 services et 4 pour celui du travail, et enfin 5 citations de l’industrie de la R&D pour le marché de l’argent. Le tableau 4-­‐8 dévoile quant à lui une fois de plus un équilibre général entre les deux types d’industrie mais avec des disparités aux niveaux de chaque marché. Pour le marché de l’argent, les industries de création ont évoqué à 8 reprises cette thématique, quand les industries d’innovation l’ont évoquée 14 fois, soit presque le double. Cette différence se note aussi pour les deux autres marchés puisque le marché des biens et services et celui du travail sont respectivement abordés 8 fois et 6 fois par les industries de création contre 4 fois et 3 fois pour les industries d’innovation. 5.2.2.1 Le marché des biens et des services Le marché des biens et services décrit les évolutions générales du marché, des produits ou des services offerts, ou des composantes ou facteurs s’y rattachant. Ces évolutions peuvent être le fruit de lourdes tendances, industrielles ou commerciales, mais également d’évènements ponctuels. La mondialisation est sans conteste un bon exemple d’une tendance profonde. Elle a eu un grand impact sur certains secteurs, notamment celui du textile qui s’est effondré à Montréal. D’ailleurs, les six entrepreneurs qui évoquent le marché des biens et des services dans le domaine de la mode soulignent cette nouvelle réalité. Pour certains, c’est une histoire de coût et de sous-­‐traitance, comme M. Krasnow, qui malgré une main d’œuvre formée en Italie, fabrique certain des composants de ses chaussures en Roumanie, là où la main-­‐d’œuvre est bon marché. Et ce n’est pas M. Lufty, fondateur du Groupe Dynamite, qui pourra lui reprocher. Il avance même que si ses vêtements étaient fabriqués au Canada, « il faudrait les vendre 50 % plus cher ». « Les gens ne sont pas prêts à payer une telle prime » ajoute-­‐t-­‐il. La mondialisation a complètement redistribué les cartes de cette industrie, surtout depuis la diminution des quotas et l’ouverture du marché à la Chine en 2005. Et pour les designers de mode, cela peut poser problème, comme l’explique Judith Desjardins : Depuis l'ouverture des marchés, il y a trois ans, l'industrie de la mode est en chute libre. C'est de plus en plus difficile de travailler comme créateur de mode 70 à Montréal. Chaque saison, il y a deux ou trois fournisseurs qui partent. Tous les designers et cinq fournisseurs, comment se différencier? Ce départ des fournisseurs l’a poussé à devoir importer directement de Chine, d’où elle se fait envoyer ses échantillons et ses rouleaux. Et il faut dire que Judith Desjardins n’y voit pas que des inconvénients : « Le choix est débile mental, c'est comme quand j'étais petite et que j'avais une boîte de Prismacolor de 300 couleurs: c'est la carte de la Chine. Montréal, ce serait la boîte de huit couleurs! » s’exclame-­‐t-­‐elle. Mondialisation ne rime pas qu’avec délocalisation. Uniformisation pourrait s’insérer tout aussi aisément dans la diatribe. Face à ces enjeux, les entrepreneurs n’ont pas le choix de se remettre en question. « C'est bien évident que depuis plusieurs années, avec la mondialisation, la mode est devenue homogène, uniforme. Conception, distribution, tout a changé dans une industrie pourtant fortement ancrée dans notre économie, importante à bien des égards. Quelle place pouvait prendre la création dans ces nouvelles règles du jeu? » se sont alors questionnés les créateurs de Sensation Mode, Chantal Durivage et Jean-­‐François Daviau. Pourtant, tous ne cèdent pas à la pression chinoise. Même s’il reconnaît qu’il y a eu « beaucoup de changements, et l'industrie est l'ombre de ce qu'elle était il y a 30 ans », M. Lufty n'est en rien tenté de suivre la voie prise par de nombreux industriels du secteur de la mode, celle de tout faire fabriquer en Chine ou dans un autre pays à faible coût de main d’œuvre. Car selon lui, c’est une erreur à long terme d’adopter une telle stratégie. Ces pays ne voudront pas longtemps s’en tenir à un rôle de sous-­‐traitant et vont vouloir investir dans l’industrie de la mode afin de pouvoir avoir leurs propres créateurs, croit-­‐il. Martin Delisle, fondateur de Blank, va quant à lui à contre-­‐courant en créant une marque entièrement fabriquée au Québec. « Les vêtements qui étaient faits ici il y a quelques années et qui sont maintenant fabriqués en Chine ou en Inde sont vendus le même prix qu'avant. Ça veut dire que les détaillants s'en mettent plein les poches. Si c'est ça la mondialisation », s'insurge Martin Delisle, vice-­‐
président et cofondateur de Blank. L'un des secrets de la PME pour être capable d'égaler le prix des vêtements importés d'Asie: elle se garde une marge de profit plus modeste. « On fait moins d'argent, mais on crée des emplois ici », dit celui 71 qui a permis à des tisserands, des teinturiers et autres couturiers québécois qui avaient perdu leurs emplois à la suite de la crise du textile d’être à nouveau actifs sur le marché du travail. Outre des tendances de fond, comme celle que nous venons de voir, les marchés sont parfois bouleversés à la suite d’évènements moins étalés dans le temps. C’est le cas des bulles spéculatives par exemple. Et nombreux sont les entrepreneurs technologiques à avoir profité, et souvent par la suite subi, celle d’Internet, comme le confie Mario Girard : « C'était la folie furieuse. À la fin des années 90, les entreprises de TI poussaient comme des champignons ». C’est d’ailleurs à cette époque qu’il a créé sa compagnie, NStein. Un an plus tard, la bulle éclatait. « Je suis passé par la tornade, dit-­‐il. On a dû rebâtir la compagnie, trouver des investisseurs, créer un pipeline de produits. NStein s'est bien tirée d'affaires. » D’autres n’auront pas eu cette chance. L’histoire de Bluestreak est complexe, mais tout commence chez une jeune pousse québécoise de la fin des années 90, ZAQ Technologies. ZAQ a développé à la fin des années 90 une expertise dans la conception de jeux vidéo et des applications comme les guides interactifs pour les services de télévision numérique. Mais voilà qu'en 2000-­‐
2001, la bulle des technologies éclate, le titre boursier de ZAQ s'effondre, les pertes s'accumulent et le président de l'époque vend les actifs de l'entreprise au plus offrant. En 2002, deux riches texans rachètent les actifs de ZAQ en matière de télévision interactive avec l'aide des deux ingénieurs de ZAQ et ouvrent un bureau à Montréal. Ils fondent alors Bluestreak Network. Mais les lendemains d’éclatement de bulle spéculative sont généralement difficiles. Bluestreak Network traverse tant bien que mal cette période grâce aux contrats de développement d'applications décrochés auprès de Vidéotron et de Time Warner Cable pour leur nouveau service de télévision numérique. C’est ainsi, grâce à un changement technologique, que Bluestreak Network survivra pendant quelques années, avant de devenir Bluestreak. Le changement technologique crée souvent des opportunités d’affaires pour les entrepreneurs. C’est d’ailleurs ce qui a permis à M. Petit, fondateur de Mediatek, de développer 72 son logiciel de mise en ondes rapide d'images et de vidéos. « Toutes les stations de télévision devront se convertir à la haute définition, au plus tard en 2009 aux États-­‐Unis, en 2011 au Canada, et en 2012 en Europe. Et le passage à la HD exige un logiciel comme le mien ; le moment est donc excellent » estime l’entrepreneur. Louis Bélanger Martin a également eu du flair en étant la seule entreprise de son secteur à avoir choisi des composantes technologiques permettant le multiplateforme et la compatibilité absolue d'un appareil à un autre. Concepteur de divertissement en vol, cela lui a permis de devenir le fournisseur de 110 compagnies aériennes. Pour preuve de situation privilégiée, en décembre 2003, « DTI a signé le premier contrat de la nouvelle entité née de la fusion Air France-­‐KLM. Plus récemment, Lufthansa a exigé que son équipementier respecte nos normes et Airbus n'a même pas fait d'appel d'offres pour les nouveaux A-­‐380 » lance Louis Bélanger Martin, qui tient quand même à souligner que les relations d’affaires solides qu’il entretient avec ses clients, ainsi que le développement des compagnies au Moyen-­‐Orient, contribuent à son succès. Néanmoins, DTI doit également son succès à un évènement complètement inattendu, qui allait booster le marché du divertissement en vol : les évènements du 11 septembre 2001. « Les clients avaient peur et les compagnies aériennes ont voulu les distraire en leur offrant une programmation complète de jeux et de vidéos ». Résultat, l’entreprise anime désormais plus de 90% des consoles de divertissement à bord des avions civils. Cette aide providentielle s’est manifestée pour Outbox lorsque que le leader sur son marché, s’est fait racheter : AEG confiait sa vente de billets à Ticketmaster, mais cette dernière a été acquise en 2009 par LiveNation, son principal concurrent. AEG était donc à la recherche d'un nouveau partenaire et c'est tombé sur nous, ce qui nous positionne comme le nouveau numéro deux dans ce marché, derrière Ticketmaster. La consolidation des activités sur un marché permet d’ailleurs aux plus gros acteurs, ou aux mieux préparés, de maintenir ou acquérir une position 73 dominante. Ce fut le cas pour Attraction Media, qui, grâce à son modèle d’affaires, a su regrouper sous un même toit des compagnies distinctes qui continuent de fonctionner individuellement, permettant ainsi un meilleur équilibre global dans les cycles de production, qui ne sont pas nécessairement les mêmes d'une compagnie à l'autre. Et c’est cette sécurité qui a convaincu Jacques Blain, fondateur de Cirrus, de confier la pérennité de sa maison de production de téléséries et de films de fiction à un autre entrepreneur, Richard Speer, le fondateur d’Attraction Media. Et comme la plupart des entreprises québécoises de ce milieu appartiennent présentement à des baby-­‐boomers qui songent à la retraite, M. Speer garde l’œil ouvert. Nous venons de le voir, les évolutions des marchés des biens et des services ont un impact considérable sur les industries et les entreprises, au moins tout autant que le recrutement et la formation des employés. Ces deux aspects peuvent poser de sérieuses difficultés aux entrepreneurs, mais aussi se transformer en clé de succès. 5.2.2.2 Le marché du travail Le talent des employés se trouvant à Montréal est souvent loué par les entrepreneurs. Mais ils déplorent également sa rareté dans certains domaines et remettent en cause la formation. Cette dimension humaine s’applique aussi aux équipes de gestion qui entourent les entrepreneurs. Voyons ce qu’il en est exactement. Délocaliser sa production pour trouver de la main d’œuvre plus talentueuse est sans doute l’exemple le plus frappant de l’importance que peut avoir cet aspect. Martin Krasnow n’a lui pas hésité à installer sa production de chaussures en Italie, car « c’est là qu’on retrouve la main d’œuvre la plus qualifiée en matière de fabrication de chaussures » dit-­‐il. Mais tous ne vont pas aussi loin, surtout que Montréal jouit d’un bassin de talent incroyable pour un certain nombre de secteurs. Stéphane Marceau, créateur de Mobivox, abonde : « avec le CRIM (Centre de recherche en informatique de Montréal) et toutes les universités, on 74 a vraiment une expertise ici qui nous permet de concevoir des produits pour le reste de la planète ». Il est bien content de pouvoir compter sur un bassin de main-­‐d’œuvre aussi riche, autant sur le plan scientifique que culturel. La question de l’attrait des talents est tout de même primordiale pour M. Marceau. « Pour réussir, il faut les meilleurs. Pour les attirer, il faut leur proposer des défis intéressants. Je passe des heures chaque semaine à réaliser des entrevues d'embauche... C'est important pour l'avenir de l'entreprise » assène-­‐t-­‐il. Guillaume Aniorté, européen immigré au Canada, note d’ailleurs la flexibilité de la main d’œuvre : « Il est aussi plus facile de recruter et de licencier du personnel. Mais la flexibilité joue dans les deux sens. La main-­‐d’œuvre qualifiée est très sollicitée et, pour s'assurer de ses services, il faut rester compétitif. » Hamnett Hill n’a d’ailleurs pas hésité à octroyer le succès de son entreprise à ses employés lorsque son entreprise s’est classée au 20e rang du palmarès Technology fast 506. « Ces honneurs sont une belle reconnaissance pour les employés. Ils sont engagés et motivés, ils travaillent fort et ils sont brillants. Ce sont eux qui ont bâti l'entreprise » dit-­‐il. Cette fierté va de pair avec une exigence : attirer les meilleurs. « Ces prix nous donnent aussi de la crédibilité et de la visibilité » explique-­‐t-­‐il. Nous sommes en pleine croissance et avons besoin d'une cinquantaine de nouveaux employés. Ça va nous aider à recruter les meilleurs ». Une fois attirés, M. Hill tient à leur offrir un environnement stimulant. On multiplie les efforts pour créer un environnement qui les motive à évoluer et à trouver des solutions novatrices et profitables pour l'entreprise et pour nos clients. Ils connaissent nos objectifs, ils savent où on s'en va et ils sont toujours prêts à relever les défis. Tout le monde rame dans la même direction. Il n'y a rien de plus stimulant que de travailler avec des personnes brillantes et d'avoir de défis à relever. Lorsque l’on évoque la main d’œuvre, nous pensons à la main d’œuvre directe, celle employée par l’entrepreneur. Mais il y a également des cas où l’entrepreneur commente la qualité des employés de ses partenaires avec qui il 6 Palmarès dressant la liste des entreprises technologiques les plus florissantes au Canada. 75 fait affaire. Dans le cas de Cognitive Sensing, entreprise qui exploite le fruit de la recherche du Professeur Faubert, M. Castonguay a pu s’appuyer sur l’équipe d’Univalor pour commercialiser cette technologie. « Sans Univalor, cela aurait été beaucoup plus compliqué pour nous de traiter directement avec l'Université de Montréal » avoue-­‐t-­‐il. « Ce sont les gens de la société de valorisation qui ont aidé leur chercheur scientifique à bien encadrer sa technologie et à lui donner une valeur commerciale. » Pour Chantal Durivage et Jean-­‐François Daviau, créateurs d’évènements dans le monde de la mode, créer une différence était un élément vital face à l’homogénéité qu’amène la mondialisation. Ils ont vite réalisé que « la différence deviendrait l'atout des consommateurs de mode ». Et cette différence, ils l'ont trouvée dans l'énergie des créateurs d'ici, résolus à prendre la place qui leur revient. La question de la rétention et de la mobilité des talents est également évoquée. Mélissa Matos et Andrew Ly croient cependant qu’Internet permettra d’enrayer l’exode des designers québécois. « Nos talents quittent Montréal. Alors qu'avec Internet, il n'y a plus de raisons. Nos clients sont à New York, à Toronto, à Vancouver. » Pour des profils très recherchés, il n’est pas rare de voir une entreprise débaucher des employés de chez son concurrent. Sur l’autel de la recherche d’experts en commercialisation de l'innovation, Mobivox a pris à Skype (un important rival) son chef des produits mobiles, le principal vecteur de développement dans l'industrie de la téléphonie Internet. Et comme le défi de la main d’œuvre spécialisée est présent à tous les échelons de l’entreprise, il n’est pas rare de voir des compagnies offrir des services de massage, de buanderie, des politiques de conciliation travail-­‐famille ou encore des horaires flexibles, comme le fait RadialPoint, dans le but de mieux retenir leurs employés. Mais cette problématique est un « problème de riche », car dénicher et attirer un personnel talentueux n’est pas toujours chose aisée. « Ouvrir des boutiques est la chose la plus facile quand vous avez une bonne équipe » lance Andrew Lutfy. Seulement, il a du mal à trouver le personnel dont il a besoin. Et il met 76 cela sur la faute de l’image de l’industrie et du manque de formations offertes : « Les industries du vêtement et du commerce de détail ont une mauvaise image. Et depuis la déconfiture de l'industrie montréalaise du vêtement au profit de pays asiatiques, c'est encore pire » regrette-­‐t-­‐il. « C'est très difficile de recruter des gens compétents. Ailleurs, les collèges et les universités offrent des programmes très dynamiques dans notre domaine, poursuit M. Lutfy. Ici, ces programmes sont morts. » La pénurie de main d’œuvre peut parfois même menacer des perspectives de croissance pour une petite structure qui fait face aux capacités d’attraction des grands groupes. « De grandes entreprises de notre secteur, qui fonctionnent au maximum de leurs capacités, disent qu'elles pourraient doubler leur nombre d'employés » avance Fady Atallah, créateur d’une compagnie dans les secteurs des technologies des informations et du marketing interactif. Ces grands joueurs siphonnent la plupart des ressources disponibles, et la PME doit faire preuve de persévérance avant de trouver la perle rare. « Nous avons mis cinq mois à embaucher un directeur de la technologie avec l'aide d'une agence de recrutement » se plaint M. Atallah. Parce que les ressources de la compagnie sont limitées, Bluesponge est forcée de former le personnel qu’elle embauche à l’interne. Pour ne pas fournir cet effort en pure perte, elle prend soin de sélectionner des employés créatifs, la créativité étant à la base du succès de Bluesponge. « S'il n'y avait pas de créativité ici, l'entreprise n'existerait pas. C'est aussi simple que ça », résume le dirigeant. 5.2.2.3 Le marché de l’argent Outre les talents, le nerf de la guerre des entrepreneurs semble être le financement. Il existe plusieurs manières de se financer et chacune de ces manières nécessite d’aller frapper à la bonne porte, selon que l’on ait besoin de quelques milliers de dollars ou de quelques millions. Le financement est nécessaire aussi bien au moment de la création de l’entreprise, que lors de son développement ou de sa conquête de marchés étrangers. Voyons cela plus en détails. 77 Le « love money », ce capital en provenance de la famille ou d’amis, est souvent la première source de démarrage pour un entrepreneur. Il permet généralement de soutenir la création d’une entreprise, ou encore le financement d’un achat, ce qui fut le cas pour Richard Speer. Âgé de 27 ans, il était en charge de la gestion financière de Jet Films (qui occupait le 3e rang de la production publicitaire au Québec) lorsque sa vente à Coscient, une société aujourd’hui disparue, échoua. « Si tu veux vendre, ça m’intéresse » a donc fait savoir Richard Speer au président de l’entreprise. Même s’il s’agissait d’une transaction inférieure à un million de dollars, « il n’y avait pas de marge de manœuvre » et M. Speer a du compter sur l’appui financier de sa famille pour réaliser la transaction. Louis Bélanger Martin a lui eut besoin de ce soutien dans un moment critique pour son entreprise. « Une semaine, nous n'avions plus d'argent pour payer nos employés. Il nous fallait 20,000 $ pour assurer la survie de l'entreprise et personne ne voulait nous les prêter » dit-­‐il. Devant cette impasse, il a eu la chance de pouvoir compter sur un soutien familial: « Ma mère a rouvert son hypothèque et me les a donnés. Elle m'a juste dit qu'elle avait confiance en moi. » Avoir une famille composée de gens d’affaires peut aider à recevoir tout le soutien nécessaire, comme l’ont vécu les fondateurs de Sensation Mode. D’autres s’en sortent tout seul, comme Gaspard Petit qui fonde Metakine avec d’autres étudiants pour développer des partagiciel tout en continuant ses études. Puis en 2007, il décide de créer Enseed, et pour se financer, il revend ses parts de Metakine (qui lui ont rapporté environ 200,000 $ sous diverses formes) et les deux bourses d'affaires qu'il a gagnées (55,000 $ au total). Si pour certains leurs ressources personnelles ou cet argent prêté ou donné par la famille suffit à amorcer le premier pas, pour d’autres, la sollicitation des banques reste le passage incontournable. Pourtant, il est difficile pour une banque de prêter de l’argent à une entreprise en démarrage, qui ne peut apporter des garanties nécessaires en terme de contrats, de rentabilité ou de développement futur. Certains y arrivent, comme Martin Delisle, fondateur de la 78 marque de textile québécoise Blank. Et ce, grâce à un contrat de la part d’une entreprise reconnue, Molson, qui recherchait justement des t-­‐shirts et des polos fabriqués à Montréal. « Quand on est allé rencontrer les gens de Desjardins pour du financement, dit Martin Delisle, ça nous a aidé de dire que Molson était notre client. Ce qui nous a aussi aidé, c'est que le conseiller financier venait de lire l'histoire de Dov Charney, le fondateur d'American Apparel. » D’autres ont plus de difficultés, comme Gaspard Petit, fondateur de Enseed : « Même avec un contrat de Radio-­‐Canada en poche (d’un montant de 250,000$), c'est toute une histoire d'emprunter de l'argent à une banque pour acheter le matériel dont j'ai besoin », raconte-­‐t-­‐il. Garner Bornstein a lui été sauvé par un prêt bancaire. Après quelques mois d’exploitation de sa première entreprise, un fournisseur d’accès à internet, il se retrouve étranglé financièrement, ses coûts d’équipements grimpant avec l’arrivée de nouveaux clients. À un moment donné, il ne restait à M. Bornstein que deux semaines d’encaisse et 20 employés à payer. Il fut finalement sauvé par un dirigeant de la Banque de Développement du Canada qui croyait en lui et qui lui consentit un prêt lui permettant d’acheter l’équipement nécessaire pour obtenir sa masse critique de clients. Toutefois, lors de la création de sa quatrième entreprise, Airborne Mobile , il n’a pas réussi à trouver des investisseurs pour son projet. « J'ai passé deux ans et demi à tenter de convaincre les financiers qu'il y avait de l'argent à faire dans la mobilité » soupire-­‐t-­‐il. En vain. Croyant dur comme fer à son idée, il s’est alors mis à offrir gratuitement son contenu aux fournisseurs de service sans fil. Il est même allé jusqu’à payer l’un d’eux 5,000$ par mois pour lui fournir du contenu! Et décrocha un beau succès à la clé. Cependant, force est de constater que bon nombre d’entrepreneurs dans les industries créatives semblent se tourner vers du capital de risque. Tout comme un prêt bancaire, le capital de risque peut permettre de créer l’entreprise ou soutenir sa croissance. Pour Odothech, une firme spécialisée dans la création de 79 nez électronique pour gérer les odeurs, une forte croissance était primordiale. « Notre marché est international et notre but est de le dominer » assène M. Pagé. Cet objectif passait donc par la conquête de marchés étrangers, ce qui nécessite beaucoup de capital, ce pourquoi l’entreprise s’est alors tournée vers des investisseurs en capital de risque. Martin Gagnon se pose d’ailleurs la question. Car malgré le fait que la création de son entreprise n’ait pas requis de mise de fond importante, il se rend bien compte qu’il va avoir « besoin de capitaux pour développer le marché international ». Encore faut-­‐il pouvoir réussir à susciter l’attention des quelques fonds présents. C’est pour cela que Sylvain Carle et Sébastien Provencher ont mis le cap sur la Silicon Valley après avoir rencontré des investisseurs québécois. « Dès le départ, on a voulu se frotter au monde californien pour vérifier si notre idée était de classe mondiale. La réaction a été incroyable. À mon avis, c'est ce qui a permis d'éveiller l'intérêt des investisseurs d'ici » affirme-­‐t-­‐il. Finalement, les deux fondateurs ont reçu de l’investissement de la part de Garage Technology Ventures Canada, devenu Capital St-­‐Laurent, qui a misé 1 million de dollars puis 1,5 millions supplémentaire. Sylvain Falardeau, lui, va sans doute aller jusqu’au bout et se faire financer par un fond américain. Ancien joueur de hockey, M. Falardeau a fait appel à son réseau pour se financer en sollicitant les célébrités du hockey Mario Lemieux, Luc Robitaille, Rob Blake et l'agent Pat Brisson. Delphes Technologies à investit près de 20 millions de dollars en recherche et développement pour développer son software. Mais le succès était au rendez-­‐
vous, à tel point que 60% des organismes gouvernementaux québécois utilisent ce logiciel, tout comme des grands noms comme Bombardier, le Mouvement Desjardins, Bell Canada, l’Oréal ou encore Industrie Canada. Cette success-­‐
story est arrivée aux oreilles du puissant fonds de capital de risque américain Sequoia, qui a financé les Google, Yahoo et Cisco. M. Falardeau confirme qu'il a participé à trois rencontres avec Sequoia. Les actionnaires de Delphes en salivent. Mais la société ne veut pas se faire avaler. « Je vais finir par jouer avec 80 eux, sauf que ce sera plus long. L'Amérique viendra à Delphes, et non l'inverse », lance Sylvain Falardeau. Le choix du partenaire financier est une étape importante, et M. Caillé a pris le soin d’étudier les options qui se présentaient à lui avant d’en sélectionner un : Ce qui nous plaisait le plus, à moi et à mon équipe de gestion, c'était de choisir un partenaire financier qui nous laisserait vraiment développer l'entreprise. On est tous jeunes et on a encore de belles années devant nous. On a l'énergie et la volonté de participer à la croissance de l'entreprise. On a un plan de développement et une équipe de direction très solides. Avoir un partenaire financier était le meilleur moyen de faire progresser l'entreprise. Leur choix s’est finalement porté sur Kilmer Capital. M. Caillé s’en explique : C'est le fonds qui a le plus adhéré à notre plan stratégique. Ces gens-­‐là ont compris où on s'en allait, que nous avions la force pour le faire et que leur rôle était de nous soutenir financièrement. On partageait la même vision. Et évidemment, le prix était bon. D’ailleurs, après un an de collaboration, M. Caillé est toujours aussi ravi : Un an plus tard, nous fonctionnons encore comme avant. Nous avons un partenariat solide : nous gérons l'exploitation et Kilmer est là pour nous épauler financièrement et par leur expertise en transactions lors d'acquisitions. C'est une situation gagnante pour les deux parties. Dans le domaine du capital de risque, les montants peuvent ainsi se chiffrer en millions, voire en dizaines de millions pour les technologies ou les brevets les plus prometteurs. Airborne (2,5M$), Audiokinetic (5,5M$) ou Neuralitic (20M$) en témoignent. Il faut dire que le jeu en vaut la chandelle, car en cas de succès, les chiffres s’affolent, notamment lorsque l’entreprise est rachetée. Airborne Mobile (dans sa première version) a ainsi été rachetée 90M$ par une société japonaise. Cependant, le capital de risque ne présente pas que des avantages. Alain Coulombe en a fait la douloureuse expérience. En 1994, il fonde SolVision et développe une caméra pour tester la qualité des puces électroniques. La PME située à Boucherville acquiert une réputation mondiale enviable, au point que 81 Intel et Nintendo font appel à ses services. Pour soutenir sa croissance, SolVision fait appel à du capital de risque. Mais au fil des financements, les deux propriétaires en perdent le contrôle, et en 1998, les financiers liquident l’entreprise et la revendent à une entreprise américaine. Remis de cette expérience, Alain Coulombe vient de fonder 3D Semantix, qui commercialise une application de type Google permettant d’effectuer des recherches parmi des modèles en trois dimensions. Il est formel : « Je n'aurai pas recours au capital de risque cette fois-­‐ci. Il faut générer du rendement trop rapidement. » Et ce n’est pas Jean Castonguay qui le contredira : « Les investisseurs ne s'en tiennent qu'à leurs objectifs financiers. Il faut donc que l'entrepreneur soit sûr de les atteindre pour ne pas se brouiller avec eux. » Pour cela, il a sa méthode : « ma règle d'or est de ne pas aller frapper à la porte d'investisseurs institutionnels avant d'avoir saisi entièrement le potentiel de marché et d'avoir bâti un plan solide pour se rendre au marché le plus vite possible. » Il a d’ailleurs réussi à amasser plus de 30 millions de dollars pour Prodrive, sa troisième compagnie, et ce sans le soutien des sociétés de capital de risque. Quant à M. Coulombe, il préfère se tourner vers des anges investisseurs. « Je préfère faire appel à des anges financiers, qui s'impliquent au-­‐delà de l'argent » souligne-­‐t-­‐il. Cette implication des anges investisseurs et le soutien qu’ils peuvent apporter à l’entrepreneur est reconnu par plus d’un créateur d’entreprise. Garner Bornstein, entrepreneur en série, l’a appris dès ses débuts lorsqu’un un vieil ami de la famille, âgé de 70 ans, a financé sa première entreprise, Generation.net. « J'avais passé quatre jours enfermé dans une chambre d'hôtel pour écrire mon plan d'affaires, mais il m'a dit : '' Je me fous de ton entreprise, c'est en toi que j'ai confiance''. » Cette première leçon, Charles Sirois lui répètera quelques années plus tard en lui confiant que les anges ne financent pas de plans d’affaires, mais qu’ils financent des entrepreneurs. Le financement est vital pour les entrepreneurs. C’est pourquoi bon nombre d’entreprises ont été mises en péril quand les mannes de financement étaient à 82 sec à la suite de l’éclatement de la bulle technologique à l’aube des années 2000. Bluestreak, entreprise développant des applications Flash, ne doit sa survie qu’à des contrats de développement d’applications décrochés auprès de Vidéotron et de Time Warner Cable et à l’injection d’argent frais de la société de capital de risque de Dallas, First Capital Group, et surtout de la Banque de développement du Canada (BDC) et du Fonds de solidarité (FTQ). Mario Girard a également connu cette période noire pour les entrepreneurs. « Je suis passé par la tornade, déclare-­‐t-­‐il. On a dû rebâtir la compagnie, trouver des investisseurs, créer un pipeline de produits. NStein s'est bien tirée d'affaires ». Des moments difficiles, Roger Parent en a connu lors de la crise économique débutée en 2007. Elle a fortement ébranlé Réalisations.net. « Plus de 90 % des revenus de l'entreprise provenaient de l'extérieur du Québec. Lorsque plusieurs de nos clients ont été acculés à la faillite, les banques, elles, ont continué d'exiger leur dû », déplore-­‐t-­‐
il. Il s’en sortira grâce à l’entraide au sein de l’industrie. Le financement semble être un problème récurrent au Québec. C’est ce que soutient en tout cas Mario Girard : « Le hic ! Il n'y a pas assez d'investisseurs au Québec. La plupart des entreprises souffrent de sous-­‐financement. C'est un problème chronique. Et les entrepreneurs ne sont pas assez valorisés. Il faut que ça change. » Cette difficulté à obtenir du financement pousse d’ailleurs certains entrepreneurs à s’exiler vers les régions de la Silicon Valley ou de Boston. C’est notamment le cas de Noubar Afeyan qui a fondé PerSeptive Biosystems à l’aube des années 90 dans la région de Boston, après plusieurs essais infructueux pour obtenir du financement adéquat à Montréal. Après un succès fulgurant (il revendra sa compagnie en 1997 pour 360 M$), il passe de l’autre côté de l’échiquier et monte Flagship Ventures, firme de capital de risque bostonienne spécialisée dans les entreprise de biotechnologies en démarrage. Selon lui, un des problèmes du capital de risque québécois est que la majorité des spécialistes sont davantage des analystes financiers que des gens d’affaires. Bien souvent, tout ce que les entrepreneurs ont au départ, c'est une molécule et quelques brevets en poche, explique Afeyan. « Comment est-­‐ce possible qu'un 83 spécialiste de la finance puisse saisir le potentiel d'une compagnie dans ces conditions? » demande-­‐t-­‐il. R. G., créateur d’un univers virtuel comparable à Second Life, décrit cette frilosité de la part des investisseurs : « Nous avions un bel élan, une technologie crédible, mais pas assez d'argent. Ici, contrairement aux États-­‐Unis, les financiers voient le risque avant le potentiel. » Résultat, à court de moyens, il a dû vendre son entreprise et mettre à pied une douzaine d’employés. La diversité du financement est la clé selon Martin Godbout, président fondateur de Génome Canada. Selon lui, une variété de société de capital de risque est nécessaire à l’émergence de jeunes pousses. Car il faut en financer un certain nombre pour que quelques-­‐unes réussissent, et le manque de financement d’amorçage se fait sentir. Mais il croit que cela ne peut se régler sans une politique gouvernementale claire. « Après 20 ans d'essais-­‐erreurs, il serait temps de le faire, ne serait-­‐ce que pour éviter que la multiplication des initiatives et le manque de concertation, conjuguées à l'absence de financement d'amorçage au cours des dernières années, ne créent un certain chaos où tout le monde tire la couverture de son bord » prône celui qui vient de diriger le comité de sélection des trois nouveaux fonds d'amorçage que le gouvernement québécois a créés dans son budget de 2009. Noubar Afeyan, ancien entrepreneur parti fonder sa compagnie dans la région de Boston faute d’avoir trouvé du financement à Montréal et devenu investisseur, est très formel : « Si vous me demandez ce que ça prend pour que j'investisse à Montréal, ce sont des compagnies de classe mondiale » assène-­‐t-­‐il. Autrement dit, le nombre d'entreprises dans la grappe montréalaise des sciences de la vie n’est pas forcément le facteur le plus important. C'est le nombre d’entreprises de gros calibre, comme par exemple BioChem Pharma qui compte à ses yeux. « Pour moi, voilà le genre de compagnies auxquelles le Canada devrait accorder toute son attention. Pour ce qui est du reste, il y a déjà plein de compagnies "moyennes" à Boston. Pourquoi irais-­‐je à Montréal pour en voir d'autres? » 84 5.2.3 Socioculturel Tableau 4-­‐9. Le contexte socioculturel selon les industries Tableau 4-­‐10. Le contexte socioculturel selon les types d’industries Comme en atteste le tableau 4-­‐9, le contexte socioculturel, avec 21 mentions, vient se placer entre le contexte politique (11) et le contexte économique (43). Ce contexte se divise entre la culture d’affaire qui récolte 15 citations et la créativité qui en récolte 6. Les trois industries qui se démarquent le plus sont celles de la mode (6 évocations), du software (4) et du design (3). Concernant les deux premières, presque toutes les mentions relevées se rangent dans la catégorie de la culture d’affaire. Notons également que pour l’industrie du design, le contexte socioculturel représente un quart de toutes les mentions faites dans ce secteur. Enfin, soulignons le fait que malgré le nombre limité de citations du contexte socioculturel, seul une industrie n’y fait pas référence. Le tableau 4-­‐10 montre quant à lui un déséquilibre clair entre les deux types d’industries. En effet, les industries de création évoquent à 10 reprises la 85 culture d’affaire et à 6 reprises la créativité quand les industries d’innovation ne mentionnent qu’à 5 reprises la culture d’affaire et aucunement la créativité. Gilles Huot, architecte reconnu mondialement, peste sur le manque de culture favorisant l’innovation et l’audace au Québec comme au Canada : « On ne veut pas payer pour ça. On choisit l’entrepreneur le moins cher, l’architecte le moins cher, etc. On évalue le quantitatif plutôt que le qualitatif » déplore-­‐t-­‐il. « Je suis allé recevoir le prix du FSC à Chicago, et l'architecture qui se fait là-­‐bas, c'est incroyable. Ils ont compris qu'une architecture d'exception, c'est rentable pour une ville. Au Québec, on n'a pas compris ça encore » ajoute l’architecte. Il n’est pas le seul à regretter le manque de soutien de la communauté lorsqu’une idée innovante voit le jour. Ainsi, quand Martin Krasnow a voulu intégrer du cuir épais, à usage industriel, aux bottes qu’il produisait, on s’est moqué de lui. « C'était du cuir épais, pour usage industriel. Quand j'ai proposé de faire du cuir de cette qualité, mais pour des produits de mode, on a ri de moi. » Marvin Krasnow a finalement trouvé une entreprise en Italie prête à relever le défi avec lui. "Avant, personne ne voulait m'aider ; aujourd'hui, tout le monde veut travailler avec moi", ironise l'homme d'affaires. Sans en chercher la cause, force est de constater que l’innovation ou la nouveauté sont souvent entourées de scepticisme. « Les gens autour de moi étaient sceptiques ; ils ne croyaient pas que ça allait fonctionner » explique d’ailleurs Martin Delisle, fondateur de Blank. Martin Gagnon, qui a notamment réalisé la conception du Moulin à images, se sert de lumière, de vidéo et de divers matériaux pour créer des atmosphères captivantes aux quatre coins du monde. Employé généralement par des architectes, il n’est cependant que rarement traité sur un pied d’égalité sur ce continent : « Nous préférons être partenaire au sein de l'équipe de design. La conception lumière n'est pas encore intégrée dans la culture nord-­‐américaine, contrairement à l'Europe, où le concepteur lumière se trouve sur un pied d'égalité avec l'architecte » dit-­‐il. Ce manque de reconnaissance, Rémi Racine, 86 patron d’A2M, l’a également connu. « À l'époque, l'industrie des jeux vidéo était quasiment perçue comme une farce au Québec. On m'a pris comme un vrai entrepreneur quand j'ai atteint le seuil des 200 employés. Avant ça, je n'étais pas pris au sérieux au Québec. » Mario Girard en a assez : « Les entrepreneurs ne sont pas assez valorisés. Il faut que ça change » assène-­‐t-­‐il. Cependant, il existe des associations qui encouragent l’entrepreneuriat. C’est grâce à l’une d’elle, l’Association québécoise des informaticiens indépendants, que David Poellhuber a pu partir en affaires. « Après 20 ans à gagner ma vie comme travailleur autonome, ils m'ont appris à développer mon sens des affaires et à devenir entrepreneur » avoue-­‐t-­‐il. « C'est pour ça qu'on a une bonne communauté de startups au Québec : ils encouragent l'entrepreneuriat. C'est important » conclut M. Poellhuber. Parmi ce flot de critiques, Guillaume Aniorté, préfère souligner le pragmatisme qu’il a rencontré lorsqu’il a voulu fonder son entreprise. « Ici, on ne retrouve pas de barrières, d'entraves ou de contraintes. La personnalité et l'expérience valent mieux que les diplômes. » Français d’origine, il trouve qu’il est plus facile et rapide de créer une entreprise au Québec qu’en Europe, notamment grâce à des charges, de la fiscalité, de la règlementation et grâce à une flexibilité quant au recrutement et au licenciement de la main d’œuvre qui sont moins contraignants que de l’autre côté de l’Atlantique. Il faut dire que les industries créatives et, de manière plus large, la nouvelle économie, ont amené de nouvelles manières de faire qui poussent les entrepreneurs, mais aussi la culture d’affaire qui les entoure, à évoluer. Mais changer les mentalités n’est pas si simple à réaliser, prend du temps et est souvent le fruit d’un mélange de plusieurs forces (économique, social, culturelle, etc.). La créativité semble entrer de plus en plus dans les mœurs. Prenons l’exemple de Michel Morelli à la tête de Morelli Design. « Il n'y a pas si longtemps, les architectes et les urbanistes recouraient à des produits qu'ils trouvaient en catalogue » rapporte-­‐t-­‐il. « Or, à présent, ils incluent un designer industriel dans 87 leur équipe afin de donner un cachet unique à leurs réalisations. » C'est de cette façon que Morelli Design a participé à l'aménagement de l'entrée du parc Saint-­‐
Michel. Selon l’entrepreneur, ses clients potentiels, devant la concurrence croissante, ont compris la nécessité de faire appel à un designer industriel afin de conférer une plus-­‐value à leurs produits. Il ne s'agit pas pour nous, designers industriels, de ne s'occuper que de l'esthétisme d'un produit, indique M. Morelli, mais de faire en sorte que celui-­‐ci soit plus facile à utiliser et à entretenir, et donc de lui conférer une plus-­‐value. Il y a en fait une multitude d'éléments qui donnent à un produit de la valeur ajoutée. Autrefois tenus à l’écart, la créativité et les affaires s’entremêlent. Fondateur d’une entreprise dans le domaine du marketing interactif, Fady Attalah va droit au but : « S'il n'y avait pas de créativité ici, l'entreprise n'existerait pas. C'est aussi simple que ça ». Les manières de faire évoluent, comme nous l’expliquent Mélissa Matos et Andrew Ly : « Nous sommes des commercial artists, des artistes commerciaux. C'est un oxymoron, mais la façon de faire la business est en train de changer. » D’ailleurs, pour être viable, surtout à Montréal, les deux artistes affirment que la mode doit se penser tant en termes de commerce, de marketing et de réseaux internationaux qu'en lignes, inspirations et création. Et ils n’hésitent pas à remettre en cause le parcours traditionnels : « On m'a dit que je ne pourrais jamais être styliste ici si je ne passais pas par Elle Québec » raconte Mélissa Matos. « Mais avec tout le respect que j'ai pour eux, le magazine ne me ressemble pas, et je suis certaine qu'il y a une autre façon de faire les choses. » La clientèle aussi évolue, et il faut savoir s’adapter. Toujours d’après Mélissa Matos, en mode, le vêtement ne serait plus assez. «Ce n'est plus suffisant de voir une fille dans une belle robe. […] Les gens désormais sont désensibilisés » poursuit son comparse Andrew Ly. « Ils communiquent, ils absorbent, mais ils ne sentent plus » dit-­‐il. S’adapter ou mourir, c’est un peu la devise de toute entreprise. Andrew Lufty, patron du groupe Dynamite, a vu venir le coup. « Aux États-­‐Unis, des acteurs importants comme Zara, Hilfiger et Gap étaient en train 88 de changer le marché » explique-­‐t-­‐il. « Les boutiques devenaient beaucoup plus grandes et se spécialisaient pour rejoindre une clientèle bien définie, avec laquelle elles créaient un lien émotionnel ». Cette évolution de la clientèle et du marché a un impact sur la demande. Judith Desjardins raconte qu’elle a commencé à vendre aux États-­‐Unis avant de vendre au Canada et même avant d'installer sa boutique. « Au milieu des années 90, je voyageais beaucoup et, à New York, on était plus avant-­‐gardiste, ça correspondait à ce que je faisais. La scène rave se développait. Maintenant, c'est partout, mais pas à l'époque » ajoute-­‐elle. C’est d’ailleurs ce qui pousse Andrew Ly à penser que la fin de l’exode des stylistes talentueux est peut être proche. « Nos talents quittent Montréal. Alors qu'avec Internet, il n'y a plus de raisons. Nos clients sont à New York, à Toronto, à Vancouver ». Richard Speer, doit quant à lui repenser sans cesse à ce qu’il produit. « La nouvelle génération des 15 à 25 ans n'est pas passive comme celle des plus âgés ; elle est interactive, ce qui donne lieu à un nouveau paradigme. Il faut donc penser à de nouveaux contenus et à toute l'évolution technologique qui se poursuit sans cesse ». Il faut dire que la mondialisation et les technologies de l’information ont eu certains effets sur l’évolution des produits et des industries. « Il fallait, après la musique et la vidéo, que l'univers du livre et tous ses acteurs prennent place dans celui du numérique » déclare Marc Boutet. « Avec le numérique, il y a une place pour tous les rôles de la chaîne du livre. On favorise l'émergence de nouveaux types de livres et de nouveaux libraires. » L’apparition de nouveaux modèles d’affaires ou de nouvelles disciplines dans le domaine de la culture pose le problème des subventions. En effet, pour obtenir une subvention, il faut répondre à un certain nombre de critères qui ne s’appliquent parfois pas à ces nouveautés. Ce fut d’ailleurs le cœur de la réflexion qu’a exprimé publiquement Normand Latourelle, lors de la décision prise par le gouvernement d’arrêter un certain nombre de programmes subventionnés. 89 « Je crois que la majorité des programmes visés par les coupures sont désuets, difficiles d'accès, compliqués à administrer et mal adaptés à la réalité de la culture d'aujourd'hui, surtout pour les artistes, les artisans et les créateurs qui sont nouveaux, inventifs, actuels et modernes » a lancé M. Latourelle. Cette intrusion de la créativité et du design ne s’opère pas qu’au sein des entreprises. Elle peut aussi s’appliquer à l’échelle de la ville, ce qui se détecte notamment dans l’architecture. Mais il semblerait qu’au Québec, cette tendance ne soit pas encore totalement prise en compte, comme le regrette l’architecte Gilles Huot. « Je suis allé recevoir le prix du FSC à Chicago, et l'architecture qui se fait là-­‐bas, c'est incroyable. Ils ont compris qu'une architecture d'exception, c'est rentable pour une ville. Au Québec, on n'a pas compris ça encore. » 5.2.4 Autres aspects : règlementation, ville et activité Tableau 4-­‐11. Les autres contextes selon les industries Tableau 4-­‐12. Les autres contextes selon les types d’industries Cette catégorie reprend les références faites à la réglementation ainsi que celles traitant de la ville ou des activités au sein de la ville. Comme nous pouvons le constater avec le tableau 4-­‐11, ces thématiques ne sont abordées qu’à 7 reprises par les entrepreneurs. Ces mentions se répartissent équitablement dans les 90 industries de l’architecture, du design, de la mode, de la R&D, des jeux, du software et des jeux vidéo avec 1 mention chacune. Le partage est aussi presque équitable entre les deux catégories de ce contexte puisque la réglementation récolte 4 références et la catégorie ville et activité, 3. Le découpage entre les deux types d’industries, tel qu’effectué au tableau 4-­‐12, révèle une prédominance des industries de création, avec 5 citations, sur les industries d’innovation, qui n’en comptent que 2. Notons à cet effet que si les mentions sur la réglementation se répartissent uniformément entre les deux types d’industries, seules les industries de création évoquent la ville et ses activités. Jusqu’à présent, nous avons passé en revue les contextes politiques, économiques et socioculturels des entrepreneurs. Il en existe d’autres. Les entrepreneurs baignent également dans un environnement légal. Cet environnement est constitué des lois et des règlementations qui régissent notamment leurs activités et sur lesquels ils n’ont généralement que peu d’emprise. Ce qui ne les empêche pas d’avoir parfois un avis dessus, qui peut être positif comme négatif. Pour Gilles Huot, c’est une modification des règlements qui lui a permis de bâtir le plus haut édifice à structure de bois en Amérique du Nord, raflant au passage sept prix reconnaissant son œuvre. M. Huot explique que jusqu'en 2008, tous les immeubles de bureaux de plus de quatre étages devaient être construits en matériaux incombustibles. « Mais le nouveau Code du bâtiment permet d'utiliser le bois si on peut démontrer qu'on prend les moyens pour respecter les normes de sécurité » dit-­‐il. Il s’est alors adapté pour pouvoir construire le bâtiment : « On a ainsi prévu une issue de secours supplémentaire, pour évacuer le bâtiment plus rapidement. Et comme on sait que le feu détruit 36 mm de bois en une heure, on a ajouté 36 mm sur toutes les faces des poutres qui supportent l'édifice. Comme ça, même après une heure d'incendie, la poutre est toujours capable de préserver l'intégrité du bâtiment », explique M. Huot. 91 Un changement de réglementation, Gaspard Petit s’y attend et s’y prépare depuis qu’il a lancé sa compagnie en 2007. Concepteur d’un logiciel de mise en ondes rapide d'images et de vidéos à partir de différents médias et différents supports, dont des clés USB, des numériseurs et des appareils photos numériques, il entend tirer profit du bouleversement qui arrive dans son industrie. « Toutes les stations de télévision devront se convertir à la haute définition, au plus tard en 2009 aux États-­‐Unis, en 2011 au Canada, et en 2012 en Europe. Et le passage à la HD exige un logiciel comme le mien ; le moment est donc excellent » annonce-­‐t-­‐il. Pour d’autres, il n’existe tout simplement pas de législation étant donné la nouveauté de leur produit. C’est le cas auquel a dû faire face Jean-­‐Christophe Mortreux lorsqu’il a voulu commercialiser une éolienne destinée au milieu urbain. Au Québec, la nécessité d’un permis pour pouvoir en installer une sur sa maison est du ressort de chaque municipalité. Étant donné que c'est nouveau, certaines municipalités ont des règlements, mais plusieurs n'en ont pas et vont devoir donner un premier avis sur la façon de procéder, dit l'entrepreneur. Nous avons déjà obtenu un permis pour en installer une à Montréal, et plusieurs municipalités se sont montrées ouvertes, notamment à Mirabel et en Montérégie. Il existe des pays connus pour avoir des lois et une règlementation plus astreignante pour les entrepreneurs. Mais Guillaume Aniorté ne croit pas que le Québec fasse parti de cette catégorie-­‐là. Français d’origine, il décrit même avec enthousiasme le pragmatisme qu’il a trouvé ici. Selon lui, les charges, la fiscalité et la réglementation sont nettement moins contraignantes que l'autre côté de l'Atlantique. « Quand on est Européen, se lancer en affaires au Québec est facile » déclare-­‐t-­‐il. Outre l’environnement légal, la ville dans laquelle se trouvent les entrepreneurs, de par sa taille ou sa démographie, a également une incidence sur leurs activités. Pour Michel Morelli, designer industriel, la taille du marché québécois est insuffisante pour lui permettre de se spécialiser. « On n'a pas de marché, 92 comme par exemple dans le domaine médical, pour permettre à un bureau comme le mien d'œuvrer dans un ou deux secteurs en particulier. Il nous faut toucher à tout » regrette-­‐t-­‐il. À l’inverse, la taille humaine de Montréal est plutôt un atout pour Rémi Racine qui œuvre dans l’univers du jeu-­‐vidéo : « À Montréal, nous pouvons luncher ensemble le midi tandis qu'en Californie, ils doivent s'organiser une conférence pour se voir ». Judith Desjardins souhaite quant à elle souligner les festivals qui se déroulent à Montréal, et en particulier la Semaine de la mode. Elle a été parmi les premiers designers à y participer. Et même si elle consacre beaucoup d’heures pour cet évènement, elle est heureuse de pouvoir y participer à nouveau. « C'est très important pour nous alors que, depuis quelques années, la mode, ici, ce n'est pas facile » confie-­‐t-­‐elle. 5.3 L’entrepreneur Le contexte dans lequel un entrepreneur doit évoluer influence grandement les choix de ce dernier et les activités de l’entreprise. Au-­‐delà de ces aspects externes à la compagnie, des déterminants clés sont à explorer du côté de l’entrepreneur, comme par exemple les raisons de la création de son entreprise, ou encore les réseaux ou partenariats qui ont pu l’aider dans le développement de ses activités. 5.3.1 L’individu Tableau 4-­‐13. L’individu selon les industries 93 Tableau 4-­‐14. L’individu selon les types d’industries Juste derrière le contexte économique, l’individu est la seconde thématique en terme de nombre de citations. En effet, ce thème rassemble 40 références réparties entre la création de l’entreprise et le parcours personnel, ces deux catégories se partageant les références de manière égale, comme l’indique le tableau 4-­‐13. L’industrie du software compte 11 citations, suivie de celle de la R&D avec 8 citations et celle de la mode (5 citations). Cependant, la part de l’individu dans le nombre de citations totales est plus importante pour les industries de l’art (50%), de la publication (43%) et de l’architecture (40%). Le tableau 4-­‐14 relève quant à lui un certain équilibre entre les types d’industries puisque les industries de création récoltent 21 mentions contre 19 aux industries d’innovation. En ce qui concerne leur répartition sur les deux catégories, elle est également relativement équilibrée étant donné que la catégorie de création de l’entreprise est mentionnée 12 fois par les industries de création et 8 fois par les industries d’innovation, le parcours personnel étant lui mentionné à 9 reprises et 11 reprises par ces types d’industries. 5.3.1.1 Création de l’entreprise Pour Marc Boutet, fonder sa première entreprise était simplement l’occasion de faire quelque chose de différent. « Plutôt que d'avoir un simple emploi d'été, on a décidé, Guy et moi, de concevoir des logiciels éducatifs » conte-­‐t-­‐il. « On n'était pas du tout assurés de leur succès. Et le premier s'est vendu à 10,000 exemplaires, alors on a tout réinvesti et, 5 ans plus tard, on avait pignon sur rue ». Cependant, chaque entrepreneur a créé son entreprise pour une raison 94 bien particulière. Que ce soit suite à une passion, un rêve ou encore une insatisfaction, tous ont leurs histoires. On peut dire que tout entrepreneur a une passion pour ce qu’il fait. Mais certains sont devenus entrepreneur par passion pour un domaine ou une activité. M. Pagé a créé Odotech parce que c’était le meilleur moyen pour lui de travailler sur ce qu’il aimait. « J'étais passionné par l'environnement, et c'est finalement la qualité de l'air qui m'a intéressé. Un peu égoïstement, je suis toujours allé vers des choses que j'aimais faire. Et la meilleure façon de travailler en plein dans ce que je j'aimais, c'était de lancer mon entreprise » confesse-­‐t-­‐il. Et il est vite devenu accro à sa nouvelle fonction : « C'est l'excitation de faire quelque chose que les autres n'ont pas fait et de l'exécuter plus vite que les autres, conclut-­‐il. Dans les grosses boîtes, il y a souvent une dynamique de défenseur. Dans les petites boîtes, on n'a pas le choix. Il faut jouer à l'attaque ». Cette passion dévorante, Luc Déry la connaît pour la production. Lancer son entreprise était pour lui le moyen de répondre à une trop grande impatience. Après des études en cinéma, il intègre Qu4tre par Quatre, mais rapidement, il ressent le besoin de voler de ses propres ailes, surtout après le succès d’une de ses collaborations avec André Turpin, Un crabe dans la tête. « Qu4tre par Quatre étant à la base une boîte de pub, les projets de longs métrages n'abondaient pas » dit-­‐il. « Et comme la production m'intéressait trop pour attendre, le succès d'Un crabe est devenu le tremplin pour partir à mon compte. J'avais besoin d'avoir le contrôle complet sur mes affaires ». Il décrit d’ailleurs son rôle avec passion. À titre de producteur, Luc Déry combine deux facettes de sa personnalité : l'entrepreneur et le créatif. D'un côté, il joue avec les chiffres et les budgets (financement, banque, assurances, et tutti quanti). De l'autre, il est aussi engagé dans le processus de création. « Être producteur, c'est se trouver au cœur de tout ce qu'implique faire un film » explique-­‐t-­‐il. « Je suis souvent le premier lecteur du scénariste, je suis aussi au côté du réalisateur quand il soumet son idée de long métrage aux instances de financement ; je m'implique dans le choix de la distribution et je 95 suis celui qui trouve l'argent pour que tout le monde puisse faire son boulot sans souci ! J'adore cet aspect touche-­‐à-­‐tout de mon métier ! » Il existe aussi des entrepreneurs qui décident de créer leur entreprise afin d’accomplir un rêve, une ambition ou un objectif précis. Issu d'une famille peu fortunée, Roger Parent n'a jamais reçu de jouets achetés dans des magasins lors de son enfance. En revanche, son père ébéniste lui en fabriquait. Il demandait à son fils de dessiner sur un papier brun ce qu'il voulait. Le père regardait le croquis et froissait le papier l'instant d'après. « Recommence fiston, me disait-­‐il, je ne comprends pas ce que tu veux. Ajoute des détails ». « Bref, il me faisait recommencer jusqu'à ce mon dessin soit précis », raconte l'homme d'affaires. « Un jour, j'ai eu envie, moi aussi, de communiquer mes rêves. Une passion que m'a léguée mon père » raconte l’entrepreneur. Depuis, Réalisations.net a comme mandat « de créer des concepts qui n’existent pas ». Pour Marc Boutet, l’ambition était « d’offrir du contenu littéraire numérique en français »: On avait un rêve, une ambition ; plutôt qu'ils aient accès seulement à des ouvrages anglophones, on voulait offrir aux jeunes québécois des produits qui collaient mieux à leur culture, à leurs références, et dans leur langue. Qu'ils puissent avoir accès aux classiques » dit-­‐il. « Les enfants, en ayant accès à l'information, ont tous une chance. C'est en quelque sorte la démocratisation des connaissances. […] Avec le numérique, le livre devient un lieu rassembleur. Utiliser les technologies pour proposer un meilleur service à leurs clients est également l’objectif des architectes Michel Lauzon, Jean Pelland, Martin Leblanc et Jean Beaudoin. « Nous n'étions pas satisfaits de la manière dont nos cabinets travaillaient et surtout dont ils répondaient aux attentes de leurs clients ». Les jeunes entrepreneurs créent alors Nomade « avec la volonté de faire davantage participer les clients au processus de création et en utilisant activement les logiciels de conception en trois dimensions ». Les arts ont toujours été dans les champs d’intérêt de Jean-­‐Philippe Caron. Tout en poursuivant ses études universitaires en marketing, il s'occupe de la carrière d'un jeune peintre et ami, Guy Boudro. Alors qu'il organise une exposition dans une galerie d'art de Saint-­‐Lambert, il rencontre France Allaire qui termine ses 96 études en histoire de l'art. S'ensuit un mariage d'amour et d'intérêt qui mène à la création d'Artifex, avec un but précis, « renforcer la relation entre le milieu des arts visuels et celui des affaires » explique M. Caron. Chantale Durivage et Jean-­‐François Daviau sont eux dans le milieu de la mode et ont de grandes ambitions pour leur entreprise, Sensation Mode, même s’il avoue qu’ils se sont lancés dans l’aventure « sans doute grâce à une grande spontanéité et à une certaine dose de naïveté ». « On a voulu dès le départ occuper un créneau unique et faire de notre entreprise l'un des évènements les plus importants de Montréal » annonce M. Daviau. Il ajoute en boutade: « Faire des shows de mode, ce n'est pas seulement placer des lumières. Nous voulons contribuer au développement de Montréal ». « C'est de nos parents, confient-­‐ils tous les deux, que nous tenons la confiance que nous avons en nous-­‐mêmes. » Chantal a vécu dans l'Outaouais une grande partie de sa vie avant d'affronter la grande ville, Montréal, à laquelle elle voue un attachement inconditionnel. Pour Jean-­‐
François, Montréalais de souche, cette affection allait de soi. Cet amour de Montréal semble d’ailleurs pousser plusieurs entrepreneurs à vouloir contribuer au développement de la métropole québécoise. C’est notamment le cas de deux jeunes anglophones, Melissa Matos et Andrew Ly, qui entendent vivre de et par la mode, à Montréal avec leur entreprise Trusst. Pourtant, Andrew Ly est originaire de Calgary et Melissa Matos s’était installée dans un des temples de la mode, Londres. Quant à Sylvain Carle et Sébastien Provencher, leur but « est de bâtir une entreprise internet de calibre international à Montréal » racontent ceux qui ont conçu leur technologie et leur produit après quatre ans de préparation. Cette volonté de développement local pousse même Martin Delisle à critiquer M. Charney, fondateur d’American Apparel. « J'admire beaucoup American Apparel » lance-­‐t-­‐il. « Mais au lieu de déménager en Californie et donner du travail à des milliers de personnes, M. Charney aurait pu rester à Montréal, où l'entreprise est née, et faire la même chose », dit le jeune entrepreneur. Selon lui, il est impératif que l'achat local devienne une priorité pour les consommateurs québécois. 97 Pas juste dans le vêtement, mais aussi dans le meuble ou les produits agroalimentaires. Je rêve de faire une campagne de sensibilisation sur l'achat local. Je connais une boîte de communication qui est prête à m'aider gratuitement, des artistes qui veulent être porte-­‐parole. Je cherche maintenant des médias qui seraient prêts à participer au projet. Ce rêve de l’achat local, Martin Delisle la concrétisé en sachant saisir une opportunité. Las de travailler dans le domaine du graphisme, il lance en 2004 une collection de t-­‐shirts sous la marque Trailer Park Trash Clothing. « C'est en cherchant des t-­‐shirts pour imprimer nos logos qu'on s'est rendu compte qu'il n'y avait pas de fabricant au Québec. En fait, il y en avait, mais on devait leur acheter des milliers t-­‐shirts à la fois », explique celui dont famille œuvre depuis 40 ans dans ce milieu. L’aventure Blank était lancée grâce au choix de l’entrepreneur de travailler avec des marges bénéficiaires plus réduites et cela a permis à de nombreux travailleurs du textile de retrouver un emploi. « On fait moins d'argent, mais on crée des emplois ici » témoigne l’entrepreneur engagé. Cela confirme ce que croit Austin Hill. « Je connais très peu d'entrepreneurs qui ont pour seul but de faire de l'argent. La plupart du temps, leur intention est d'aider à améliorer certains aspects de notre monde » dit-­‐il. C’est en tout cas ce qui l’a poussé à créer Akoha. Son frère est mort à la suite d'une dure lutte contre le cancer. Cela l'a mené à se servir de ses aptitudes d'entrepreneur au profit de quelque chose qui a une plus grande portée sociale. « Alex Eberts, mon partenaire d'affaires, vient de l'industrie du jeu vidéo. Nous nous demandions s'il y avait dans le jeu un moyen de rendre le monde meilleur. » Ils ont alors créé un jeu de société en ligne dont le but est de mener les internautes à faire plus de bonnes actions au quotidien. Rien ne prédestinait non plus Éric Nadeau à devenir entrepreneur et il imaginait sa carrière au sein d'un laboratoire universitaire. C'est une « belle opportunité » qui l'a finalement décidé à franchir le pas, en 2003, alors qu'il venait d'effectuer un stage en compagnie de celui qui allait devenir son associé, le Dr John M. Fairbrother. Appelés à l'aide par des éleveurs de porc afin de développer un vaccin contre une épidémie de diarrhée survenant après le 98 sevrage, les deux chercheurs se sont lancés le défi de commercialiser leur produit, le Coliprotec, sans passer par une pharmaceutique. « Nous avons fait ça quasiment sur un coup de tête, sans se demander s'il était plus intéressant de passer par une pharmaceutique », explique-­‐t-­‐il. « Nous étions deux chercheurs de terrain qui avaient l'esprit entrepreneurial, et nous souhaitions développer ce vaccin ensemble ». M. Pagé, qui a fondé sa compagnie par passion pour l’environnement et plus particulièrement la qualité de l’air, a néanmoins profité d’une opportunité sur son marché pour donner un véritable envol à sa compagnie. Au départ, Odotech offrait d'aider les entreprises à gérer leurs problèmes d'odeur. Mais M. Pagé a rapidement constaté que les technologies à sa disposition étaient insuffisantes. Les capteurs disponibles permettaient bien de mesurer les odeurs, mais seulement à un moment précis. Or, M. Pagé rêvait de pouvoir suivre les odeurs en continu. L'avantage: permettre aux industriels de modifier leurs procédés et d'en voir les impacts sur les odeurs en temps réel. « C'est un peu comme la différence entre des photos et un film. On a vu un besoin sur le marché et on a articulé une technologie pour y répondre », résume M. Pagé. Odotech a alors canalisé ses revenus de consultation vers la mise au point de nouvelles technologies. La frustration peut également être une source d’idée. C’est en tout cas ce qui est arrivé à Martin Klein, à la fin des années 90 alors qu’il travaillait chez Ubisoft. « À l'époque, j'étais frustré dans mon travail de producteur et de directeur artistique » confie-­‐t-­‐il. « Les concepteurs d'effets visuels et d'animation en trois dimensions avaient leur trousse à outils. Pour le son, en revanche, nous devions nous contenter d'outils relativement rudimentaires », décrit l’ex-­‐producteur. « L'absence de trousse à outils entraînait un gaspillage de temps et d'argent, ajoute Martin Klein. Puisque ce problème n'était pas spécifique à Ubisoft, j'y ai vu une excellente occasion d'affaires ». L’idée de mettre au point une trousse à outils qui faciliterait le travail des programmeurs et des designers son a alors germée et s’est concrétisée avec Audiotekinetic. Garner Bornstein est quant à lui devenu entrepreneur le jour où il a compris que son employeur ne lui offrirait 99 jamais la participation qu'il souhaitait dans l'entreprise, et ce, malgré l'importante percée qu'il venait de faire en créant un logiciel de gestion de la clientèle. Mais depuis, il a créé quatre autres entreprises. Ce qui allume Garner Bornstein, « c'est de voir l'idée sortir de ma tête, être ensuite couchée sur papier, se transposer sur des êtres humains qui y travaillent, se rendre au consommateur et enfin se traduire par des ventes. Là tu sais que tu as bâti quelque chose de significatif. » Et ensuite ? On vend ! « Je me lasse vite. Dès que j'ai bâti quelque chose qui marche, je veux passer à une autre étape plus excitante. » Plus qu’une frustration, c’est carrément une intolérance qui a amené David Poellhuber à fonder Zerospam. « C'est au départ mon intolérance envers toute forme de sollicitation ou de messages non désirés qui m'a amené à essayer de mieux comprendre le phénomène » explique-­‐t-­‐il. Six ans après avoir lancé son service de filtrage du courrier électronique Zerospam, il a été adopté par de nombreuses organisations prestigieuses. Enfin, il y a ceux pour qui une rencontre a changé leur vie. M. Brousseau fait partie de cette catégorie-­‐là, car c'est en quelque sorte à la demande de Guy Laliberté, qu’il a créé Outbox , six ans plus tard. « M. Laliberté était à la recherche d'un service de billetterie capable de s'ajuster au contexte mondial, pas juste à celui des salles nord-­‐américaines. » C'est de ce là qu'est née l'entreprise. Cette rencontre heureuse, M. Speer l’a eu avec Jacques Langlois, après un échec d’adolescent dans le tournage d’un film en Imax. Son contact s’intéressait plus à la production qu'à l'administration, et c'est ainsi que M. Speer a mis un pied dans la porte de Jet Films en prenant en charge la gestion financière. Puis, M. Langlois a voulu vendre son entreprise à Coscient, une société aujourd'hui disparue, mais la transaction n'a pas eu lieu. « Si tu veux vendre, ça m'intéresse », a fait savoir le jeune Speer, qui en 1999, à l'âge de 27 ans, est devenu propriétaire de cette firme qui se situait au troisième rang dans la production publicitaire au Québec. « J'ai été chanceux de me retrouver aussi vite dans quelque chose qui me passionnait » souffle-­‐t-­‐il. L’histoire de Louis Bélanger Martin commence quant à elle en aout 1995 avec la rencontre de 100 Nicolas Bélanger. De retour de Prague, ce dernier souhaite fabriquer une console vidéo pour jouer au poker en ligne dans les chambres d'hôtel. Il demande à un jeune comptable, Louis Bélanger Martin, de l'aider à se qualifier pour un financement. Il n'y a aucun lien de parenté entre les deux, mais un lien durable se nouera entre l'entrepreneur fougueux et créatif et le comptable qui planifie tout et qui est obsédé par les résultats. Ils deviendront partenaires de cette entreprise nommée alors Laboratoire Den-­‐O-­‐Tech, qui deviendra DTI au fil du temps et des péripéties. Toutes ces expériences démontrent bien qu’il existe une multitude de parcours et une multitude de raisons pour devenir entrepreneur. Cependant, il existe également un certain nombre de facteurs qui ne poussent pas les individus à créer une entreprise. Mario Girard a en tout cas son idée sur le sujet. D’après lui, les bons salaires sur le marché d’emploi et le manque de capitaux propres sont des barrières indéniables. « Qui songe à démarrer une entreprise quand en sortant de l'université, on t'offre un job bien payé ? » questionne-­‐t-­‐il. Selon lui, beaucoup trop de jeunes bourrés de talent pour les affaires s'en vont occuper une chaise de bureau au lieu de créer 100 chaises pour des employés. « Il faut agir et vite pour relancer l'entrepreneuriat, constituer une force de frappe et supporter les démarrages », croit-­‐il. Ce Saguenéen, qui a construit son entreprise à Montréal, souhaite désormais le faire à Québec, là où vit sa famille, car comme il l’avoue, sa passion, « c'est de démarrer des entreprises, de générer des emplois ». « Malheureusement, la mairie de Québec n'est pas dans le coup. À l'hôtel de ville, on n'a pas de vision des affaires, ni de projets mobilisateurs. Quand ta priorité va aux bouts de trottoirs et aux travaux d'aqueduc, il ne faut pas s'étonner que la création d'entreprises aille au ralenti » peste-­‐t-­‐il. 5.3.1.2 Parcours personnel Pour un bon nombre d’entrepreneur parmi ceux que nous avons sélectionnés, créer leur entreprise n’était pas leur premier coup d’essai. Être entrepreneur peut être une raison de vivre. Jean-­‐Philippe Caron avoue par exemple avoir commencé sa « carrière » d’entrepreneur à 14 ans en tondant les pelouses du 101 voisinage. Certains des entrepreneurs étudiés avaient déjà lancé deux voire trois entreprises dans le passé, sans pour autant qu’elles soient dans les industries créatives. Ce sont ceux que l’on appelle les entrepreneurs en série. Au regard de nos données, ce terme a été appliqué à trois d’entre eux par les journalistes : Audrey Larocque qui en est à sa troisième entreprise, Garner Bornstein qui en est à sa quatrième, André Boulet qui a démarré autant. À cette liste, nous pouvons ajouter M. Richer, qui a créé trois entreprises technologiques en 20 ans ainsi que Jean Castonguay, qui en est à sa quatrième. Garner Bornstein, tente d’expliquer ce phénomène. « C'est le propre de l'entrepreneur en série. Ses antennes sont toujours sorties. Les idées viennent d'elles-­‐mêmes, on ne peut pas les forcer. On ne peut pas dire : j'ai trois mois pour me trouver une autre idée. Cela ne fonctionne pas comme ça. » Alain Coulombe, n’en est lui qu’à sa deuxième. Mais il a été à la tête de sa première entreprise pendant 14 ans avant d’en être dépossédé. Mais il s’est remis rapidement sur pied, et un an plus tard, sa seconde compagnie voyait le jour. Mario Girard, qui en est également à sa seconde entreprise, se rappelle de sa première fois, il avait 24 ans. « À l'époque, où j'ai lancé Gespro, une PME de service, je pensais y rester toute ma vie » raconte-­‐t-­‐il Mais c'était avant que les technologies de l'information ne fassent leur apparition. Comme beaucoup d'autres, il n'a pu résister. Pour Martin Gagnon, on peut dire que sa première entreprise a été comme un tour de chauffe puisqu’il ne l’a conserver que trois ans, avant d’ouvrir celle qui fait son succès de nos jours. Mais pour M. Brousseau, sa compagnie actuelle, Outbox , vient après un retentissant succès puisqu’il avait fondé Admission en 1988, après quelques années dans le milieu de la billetterie. Pour l’anecdote, Admission a été racheté par le géant américain Ticketmaster en 2000. D’autres emmagasinent une longue expérience dans l’industrie avant de se lancer. C’est le cas de David Poellhuber qui a fondé Zerospam après 20 années passées comme travailleur autonome dans l’informatique, de Gilles Huot, 102 architecte reconnu passé par de nombreuses firmes, de Martin Krasnow qui a été à la tête de fabricant de bottes Bootlegger de 1970 à 1984 ou encore de Roger Parent, passé par le Cirque du Soleil comme producteur exécutif et vice-­‐
président de la production de 1988 à 1994. Ces expériences leurs permettent de connaitre sur le bout des doigts leur industrie et de posséder un important réseau de contacts. Mais il y a aussi tout un lot d’entrepreneurs qui se sont lancés dans l’aventure à la suite de leurs études. M. Pagé a par exemple créé Odotech dans la mi-­‐ vingtaine alors qu’il travaillait sur un doctorat en gestion des odeurs. Noubar Afeyan a également fait un doctorat, mais en génie chimique au MIT après avoir fait des études en sciences à l’Université McGill. Et c’est à 24 ans, son doctorat en poche, qu’il fonde l’entreprise PerSeptive Biosystems. Pour Michel Morelli, le compte est d’ailleurs facile : « Depuis l'époque où j'ai terminé mes études, à l'Université de Montréal en 1981, je fais du design industriel. Ça fait donc 25 ans cette année que je suis en affaires » lance-­‐t-­‐il. Martin Gagnon n’a lui pas eu cette patience. Dès l'adolescence il a été responsable de l'éclairage de festivals locaux, à L'Assomption, au nord-­‐est de Montréal. Un peu plus tard, pour payer ses études, il a agi comme technicien d'éclairage pour des évènements comme le Festival international de Jazz de Montréal, le Festival Juste pour rire et les FrancoFolies de Montréal. Mais après deux ans, il abandonne ses études en psychosociologie de la communication à l'UQAM pour devenir éclairagiste et part en tournée. À son retour, il fonde sa première boîte de conception d’éclairage. Luc Déry a quant à lui complété son baccalauréat en biologie avant de se laisser gagner par sa passion qu’est le cinéma et ainsi entreprendre deux ans d’études dans le domaine. Mais la patience ne fut guère au rendez-­‐vous par la suite puisqu’après une courte expérience dans une entreprise de publicité, il lance sa compagnie, trop pressé de produire des longs métrages et d’avoir le contrôle complet sur ses affaires. Soulignons enfin le parcours de Gaspard Petit, qui a fondé sa première 103 entreprise, Mediatek, pendant ses études de premier cycle, avant de devoir retourner en faire d’autres suite à la création de sa seconde entreprise. « J'ai eu l'arrogance de penser que si j'avais un bon produit, il se vendrait tout seul. Pas besoin de marketing, de gestion des ressources humaines, de contrat entre associés, etc. Mais la réalité m'a vite rejoint et j'ai décidé de faire un MBA. » Enfin, quelques entrepreneurs évoquent l’influence qu’ont pu avoir leurs parents ou les valeurs qu’ils leurs ont transmises. Le choix de l’architecture ne serait ainsi pas anodin pour Gilles Huot. « Dans ma génération, les jeunes qui faisaient le collège classique, c'était pour devenir curé, dit-­‐il, moqueur, mais moi, je n'ai jamais pensé à faire autre chose que l'architecture. » Et selon lui, c’est un héritage de son père : « C'était un bricoleur, un créateur invétéré, et j'ai hérité de lui le plaisir de créer des choses et de les bâtir ». À côté des Rozon, Simard, Campeau ou autres grands entrepreneurs de notre société, Chantale Durivage et Jean-­‐François Daviau mentionnent également leurs parents quand on leur demande s’ils ont des modèles. L’influence de son père, Roger Parent la décrit très précisément. Ébéniste de métier, il lui a construit tous ses jouets d’enfance. Mais pour cela, le jeune Roger devait dessiner ses idées sur un papier brun. Et son père lui faisait recommencer inlassablement ses dessins jusqu’à qu’ils soient très précis. « Un jour, j'ai eu envie, moi aussi, de communiquer mes rêves. Une passion que m'a léguée mon père » dit-­‐il. 5.3.2 Ses réseaux Tableau 4-­‐15. Les réseaux selon les industries 104 Tableau 4-­‐16. Les réseaux selon les types d’industries D’après les données que nous avons recueillies, les réseaux est le troisième thème le plus évoqué après le contexte économique et l’individu. Afin de mieux comprendre le rôle et la nature de ces réseaux, nous les avons divisés en trois entités: le réseau familial, le réseau d’affaires et les partenariats. Le réseau d’affaires recueille 14 mentions dont 6 provenant de l’industrie du software. Le réseau familial comptabilise 7 références de la part de six industries. La catégorie des partenariats rassemble 6 évocations provenant uniquement de trois industries : celle de la R&D (3), du software (2) et de la mode (1). Au total, la thématique des réseaux compte 27 références réparties sur neuf industries avec comme principales contributrices celles du software (9), de la R&D (4) et de la mode (3). Le tableau 4-­‐16 est également très intéressant. Nous découvrons que les industries de créations et celles d’innovations dénombrent la même quantité de citations (7) pour le réseau d’affaires, mais qu’elles se distinguent sur le réseau familial et les partenariats. En effet, le réseau familial est dominé par les industries de création avec 6 mentions contre seulement 1 pour les industries d’innovation. À l’inverse, ces dernières évoquent à 5 reprises les partenariats quand les industries de création ne le font qu’une seule fois. Comme son nom l’indique, le réseau familial concerne les personnes membres ou proches de la famille de l’entrepreneur. Souvent, ce soutien est le premier 105 qu’il reçoit lors du lancement de son entreprise. Chantal Durivage et Jean-­‐
François Daviau, par exemple, ont ainsi pu compter sur leurs proches. Leur audace n'a jamais été contrecarrée par leur famille, composée de gens d'affaires qui leur ont offert tout le soutien et l'encouragement indispensables au démarrage de leur entreprise. La famille apporte parfois le premier financement à l’entreprise. Richard Speer a ainsi pu compter sur l’appui financier de sa famille quand il a voulu reprendre sa première entreprise, Jet Film. L’avantage de la famille est qu’elle ose prêter de l’argent à l’entreprise naissante alors que le produit n’est pas forcément encore bien défini, ce qui rend difficile l’accès à un autre capital. « Je me fous de ton entreprise, c'est en toi que j'ai confiance ». Voilà ce qu’a d’ailleurs rétorqué un vieil ami de la famille âgé de 70 ans à Garner Bornstein lorsqu’il lui a présenté son plan d’affaire. Pour Louis Bélanger Martin, c’est sa mère qui lui a permis de sauver son entreprise. « Une semaine, nous n'avions plus d'argent pour payer nos employés. Il nous fallait 20 000 $ pour assurer la survie de l'entreprise et personne ne voulait nous les prêter. Ma mère a rouvert son hypothèque et me les a donnés. Elle m'a juste dit qu'elle avait confiance en moi » raconte M. Bélanger Martin. Mais la famille peut également servir de manière active au sein de l’entreprise. Hamnett Hill a ainsi créé son entreprise avec son père, Hammie Hill. Quant à Jean-­‐Philippe Caron, c’est avec sa femme, France Allaire, qu’il a bâti Artifex. C’est d’ailleurs la même histoire pour Marvin Krasnow et sa femme Joy, sauf que ces derniers ont également fait rentrer leurs deux filles, Rena et Jodi dans l’aventure en les faisant travailler au bureau new-­‐yorkais de la compagnie. Cependant, d’après nos articles, le réseau d’affaires semble être celui qui joue le plus pour les entrepreneurs. Il peut se conclure de manière officielle par un partenariat, mais il se résume plus souvent à des contacts avec des gens d’affaires qui permettent d’accéder à un réseau plus élargi, d’obtenir des contrats ou encore de trouver le bon associé. Sans son réseau, Luc Déry ne se serait peut-­‐être jamais lancé dans le cinéma. Pour lui, son réseau a été le point de départ de son aventure. En effet, c’est 106 André Turpin qui lui communiqua sa passion du cinéma et qui l’a influencé dans ses choix d’études. Il raconte : « André n'était, à l'époque, qu'une connaissance qui n'arrêtait pas de dire qu'il voulait étudier en cinéma. Quelques années plus tard, j'ai suivi son exemple, j'ai étudié deux ans en cinéma moi aussi, et on a créé deux courts métrages en super 8 ensemble. » Une rencontre peut créer bien des aventures. C’est ce que doit se dire Richard Speer en pensant à Jacques Langlois, son premier contact après l’échec de son projet d’adolescent de tourner un film en Imax. Jacques Langlois s'intéressait plus à la production qu'à l'administration, et c'est ainsi que M. Speer a mis un pied dans la porte de Jet Films en prenant en charge la gestion financière. Puis lorsque M. Langlois a voulu vendre son entreprise, M. Speer lui a alors annoncé : « Si tu veux vendre, ça m'intéresse ». Pour M. Brousseau, les réseaux sont également à l’origine de la création de son entreprise, car c’est en quelque sorte à la demande de Guy Laliberté, que M. Brousseau a créé Outbox . « M. Laliberté était à la recherche d'un service de billetterie capable de s'ajuster au contexte mondial, pas juste à celui des salles nord-­‐américaines. » C'est de là qu'est née l'entreprise. Le soutien d’une personnalité ouvre généralement des portes, comme le montre l’histoire de M. Gagnon. Après avoir abandonné ses études en psychosociologie de la communication à l'UQAM pour devenir éclairagiste, Martin Gagnon par en tournée Paul Piché, Daniel Bélanger, Robert Charlebois, Richard Séguin et le metteur en scène Robert Lepage et sa version de Hamlet, Elseneur. Puis en 2006, il fonde son entreprise Ambiances Conception Lumière et Visuelle. Et c’est d’ailleurs cette même année, que M. Lepage reprend contact avec lui et lui offre la conception lumière du Moulin à images, pièce maîtresse des fêtes du 400e anniversaire de Québec. Certains trouvent dans leurs réseaux les partenaires nécessaires pour se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise. Lui-­‐même étudiant à Concordia puis à l’Université de Montréal, Gaspard Petit s’est ainsi associé à deux autres étudiants, provenant de Concordia et de Polytechnique pour créer Metakine afin de développer des partagiciels tout en poursuivant leurs études. Martin Klein, 107 lui, a rencontré ses associés alors qu’il travaillait chez Ubisoft. Après son départ de la compagnie et trois ans d’études de marché, il convainc Simon Ashby, 31 ans, et Éric Bégin, 30 ans, qu'il a tous deux rencontrés chez Ubisoft, de se joindre à lui et de lancer Audiokinetic. Nicolas Michaud, 41 ans, qui travaillait à l'époque chez Softimage, fait aussi le saut. C’est un peu la même histoire pour Michel Lauzon, Jean Pelland, Martin Leblanc et Jean Beaudoin. Ils ont quitté leurs cabinets d’architectes respectifs pour fonder Nomade. « Nous n'étions pas satisfaits de la manière dont nos cabinets travaillaient et surtout dont ils répondaient aux attentes de leurs clients » dit M. Pelland. Ils créent alors leur entreprise « avec la volonté de faire davantage participer les clients au processus de création et en utilisant activement les logiciels de conception en trois dimensions ». Et c’est en partie grâce à leur réseau qu’ils surmontent des débuts difficiles. Philippe Boisclair, Stéphane Côté et Christian Dusablon, de jeunes promoteurs immobiliers de Développements McGill, connaissent les architectes et leur confient la conception, le design et la réalisation des plans et des devis d'un de leurs projets résidentiels, le 100 McGill. Puis, satisfaits, ils leur donnent d'autres mandats, dont la reconversion de l'immeuble Caverhill du Vieux-­‐Montréal en lofts de grand luxe. Ce coup de pouce de Développements McGill permet alors à l’équipe de Nomade de postuler pour d’autres projets. Quant aux partenariats d’affaires, ils permettent souvent à une entreprise de se faire connaitre. C’est le cas notamment d’Outbox , qui par le jeu de la concurrence et des rachats, est devenu un joueur majeur du monde de la billeterie. AEG confiait sa vente de billets à Ticketmaster, mais cette dernière a été acquise en 2009 par LiveNation, son principal concurrent. AEG était donc à la recherche d'un nouveau partenaire et c'est tombé sur nous, ce qui nous positionne comme le nouveau numéro deux dans ce marché, derrière Ticketmaster. M. Brousseau voit ce partenariat comme le succès de sa stratégie d’affaires : On se bat contre une entreprise qui a 20 ans d'expertise. Alors que Ticketmaster mise beaucoup sur sa marque, nous avons décidé d'être plus discrets et de 108 miser sur des produits innovateurs utilisant les nouvelles technologies. Ce partenariat avec AEG confirme qu'on a fait le bon choix. Odotech a suivi un parcours similaire. En signant une entente d’exclusivité avec la multinationale française de l’environnement Véolia, l’entreprise de M. Pagé a frappé un grand coup. « Ils bénéficient d'une technologie unique. Et ils nous amènent à des endroits qu'on n'aurait pas la musculature commerciale de conquérir » jubile l’entrepreneur. Désormais, il ne vise rien de moins qu’une domination du marché mondial. Cas de figure similaire pour Delphes Technologies. Sûr de sa technologie, Sylvain Falardeau s’est allié avec LGS, une filiale d’IBM pour accéder à une soumission de contrat de plusieurs dizaines de millions de dollars auprès d’un important organisme paragouvernemental. Jean Castonguay, entrepreneur en série, confirme les bienfaits de ces alliances. « Bien des entrepreneurs préfèrent se battre seuls contre un gros concurrent, plutôt que de s'associer avec lui et de profiter de sa présence dans le marché, et ils échouent » déplore-­‐t-­‐il. Marvin Krasnow est lui aussi allé chercher un partenaire à l’étranger prêt à relever le défi, faute de trouver un partenaire qui le prenne au sérieux ici. « Quand j'ai proposé de faire du cuir de cette qualité, mais pour des produits de mode, on a ri de moi » raconte-­‐t-­‐il. C’est donc en Italie qu’il a trouvé son partenaire d’affaires. « Avant, personne ne voulait m'aider ; aujourd'hui, tout le monde veut travailler avec moi », ironise-­‐t-­‐il maintenant. Jean-­‐Philippe Caron, à la tête d’une entreprise qui conçoit des œuvres d’art sur mesure pour les entreprises, n’a pas hésité à faire jouer ses contacts pour lancer son entreprise et se faire connaître. Le jeune homme originaire de Saint-­‐Bruno a proposé d'offrir un cadeau à sa ville d'origine : une sculpture de 160,000$ réalisé par Kieff, un sculpteur de réputation internationale, qui s'avère aussi être le père d'un de ses amis. Cette initiative lui permet d'entrer en contact avec des gens d'affaires, parmi lesquels Paul Delage Roberge, Guy Laliberté et Serge Savard, qu'il sollicite à titre de donateurs pour cette œuvre. Résultat, l'entreprise obtient alors un premier contrat : une toile et des 109 photolithographies à édition limitée réalisées exclusivement par Boudro pour souligner l'inauguration du siège social de Sécur. Le financement par le réseau d’affaires, Sylvain Falardeau connaît bien puisque cet ancien joueur de hockey a décidé de faire appel à des célébrités de son sport pour se financer. Mais l’accès à un réseau peut également se faire au travers d’une institution, comme par exemple Exportation et Développement Canada. Ainsi, grâce au financement d’EDC, Audry Larocque « croit qu'ils vont utiliser leur réseau d'investissement et de clients pour nous aider à grandir ». Dans un même ordre d’idée, Univalor, la société responsable de la commercialisation des recherches réalisées par les chercheurs de l'Université de Montréal, vient en effet de conclure une entente de licence avec Cognitive Sensing, une nouvelle entreprise qui est dirigée par M. Castonguay, un entrepreneur en série. « Sans Univalor, cela aurait été beaucoup plus compliqué pour nous de traiter directement avec l'Université de Montréal, renchérit M. Castonguay. Car ce sont les gens de la société de valorisation qui ont aidé leur chercheur scientifique à bien encadrer sa technologie et à lui donner une valeur commerciale. » Cette faculté du réseau à mettre en contact les entrepreneurs avec des personnes clés revient à plusieurs reprises dans le discours des entrepreneurs. C’est ainsi qu’en investissant dans Needium, Capital St-­‐Laurent a aussi mis les fondateurs en contact avec Peter Diedrich, entrepreneur et gestionnaire d’expérience qui a pris les rênes de l’entreprise. « On avait besoin des compétences de Peter pour nous amener au prochain niveau. L'une des choses importantes, quand on lance une entreprise, c'est de savoir quand on a besoin d'aide et l'accepter » avoue d’ailleurs Sebastien Provencheur, l’un des fondateurs. Éric et John, fondateurs de Prevtec microbia ont suivi une démarche similaire en misant sur la présence de l’homme d’affaires Michel Fortin à leurs côtés. « En tant que chercheurs, nous avons ressenti le besoin d'avoir quelqu'un pour nous aider à développer et à vendre notre produit » avouent-­‐ils. 110 Bien plus qu’une simple aide, le réseau peut parfois être une vraie bouée de sauvetage. C’est ce qu’a expérimenté Roger Parent, de Réalisations.net. « Plus de 90 % des revenus de l'entreprise provenaient de l'extérieur du Québec. Lorsque plusieurs de nos clients ont été acculés à la faillite, les banques, elles, ont continué d'exiger leur dû », déplore ce créatif. Heureusement, il y a eu de l'entraide dans son industrie. D'autres entreprises lui ont prêté du personnel, des locaux et de l'équipement, jusqu'à ce que tout le monde reprenne son souffle. « Si cette synergie pouvait exister dans tous les secteurs, je suis convaincu que l'économie du Québec s'en porterait mieux », soutient-­‐il. Ce soutien salvateur, M. Bornstein l’a reçu de la part d’un dirigeant de la BDC qui croyait en lui et lui a consenti un prêt pour acheter l’équipement nécessaire pour obtenir une masse critique de clients, et ce, alors qu’il avait 20 employés à payer et qu’il lui restait moins de deux semaines d’encaisse. Suite à cette présentation des données, nous avons désormais une idée plus claire du portrait de ces entrepreneurs, de leur réalité d’affaire, des enjeux auxquels ils font face et des facteurs influençant leur activité. Afin d’exploiter au mieux la richesse de ces données, nous allons maintenant procéder à leur analyse. 111 CHAPITRE 6 -­‐ Analyse des données La présentation des résultats nous a ouvert les portes du discours des entrepreneurs, nous permettant de comprendre leurs parcours, leurs opinions, leurs réalités d’affaires, les barrières qui se dressent devant eux ou encore les opportunités qu’ils saisissent. Nous allons désormais procéder à l’analyse de ces données à la lumière de notre cadre conceptuel. Cette partie va ainsi nous permettre de lier notre revue de littérature à nos données grâce à notre cadre, ce qui aura pour conséquence de croiser la réalité d’affaires des entrepreneurs à la théorie des villes créatives et d’appliquer à cette rencontre la vision hayekienne des ordres. 6.1 Mise en relation et constatations 6.1.1 Les critiques Selon Schumpeter, le conformisme ambiant est la principale barrière à l’innovation pour les entrepreneurs. Et il est vrai que nos données regorgent de témoignages sur cette barrière. Tel que le montre notre cadre, il nous est possible de diviser ces critiques en deux groupes avec d’un côté celles concernant les composants de l’ordre fabriqué et de l’autre celles concernant les composants de l’ordre spontané. Concernant les critiques sur l’ordre fabriqué, elles s’orientent principalement vers les actions gouvernementales et les politiques publiques. Au niveau de la politique fiscale, c’est essentiellement le manque de soutien dans la commercialisation des produits qui est souligné. Il est d’ailleurs proposé de créer des maisons de commerce où les entrepreneurs recevraient des conseils de gens expérimentés ainsi que de revoir les politiques de soutien à la R&D. Au niveau de la politique économique, le manque de vision du gouvernement est souligné notamment en ce qui a trait à la diversité nécessaire du capital pour 112 faire émerger une pépinière de jeunes pousses. Les 20 années d’essai-­‐erreur, faites par le gouvernement, où l’on a parfois « jeté le bébé avec l’eau du bain » sont également fustigées comme témoignage de la faiblesse du financement des entreprises en démarrage. Concernant les politiques culturelles, plusieurs entrepreneurs soulignent la lourdeur de la bureaucratie comme une entrave à l’accès aux subventions. Pire, des programmes de subventions désuets et mal adaptés à la réalité du terrain sont montrés du doigt. C’est d’ailleurs ce qui fait dire aux acteurs du domaine de la mode qu’ils ne se sentent pas assez soutenus par le gouvernement, au point que certains ne comptent même plus sur son aide. En terme d’appui du gouvernement, Noubar Afeyan pense que ce dernier devrait accorder toute son attention sur des entreprises de classe mondiale, car ce sont ces compagnies qui attirent des investisseurs selon lui. Enfin, mentionnons le fait que la règlementation peut également mettre des bâtons dans les roues des entrepreneurs, que ce soit en n’évoluant pas assez vite ou alors en étant inexistante pour des produits novateurs. Les entrepreneurs ne sont pas non plus tendres avec les composants de l’ordre spontané. Les marchés ou la culture d’affaire en prennent pour leur grade. Nous avions divisé les premiers nommés entre le marché des biens et services, le marché du travail et le marché de l’argent. Concernant le marché des biens et services, les changements suite à l’évolution d’une industrie tel que le départ des fournisseurs dans le secteur comme le textile sont signalés. Le marché du travail regroupe également de nombreuses critiques. Parmi celles-­‐ci, notons la flexibilité du marché qui peut jouer en faveur, mais aussi en défaveur des entrepreneurs, surtout dans un contexte où la compétition est féroce pour attirer les talents et les retenir. D’autant plus que les entreprises en démarrages ne disposent pas des moyens que peuvent avoir des entreprises déjà bien implantées. Le textile, en tant que secteur en crise, se distingue une nouvelle fois en regrettant que les formations dans le domaine n’existent plus, rendant difficile le recrutement d’une main d’œuvre formée et compétente. Des trois, le marché de l’argent est celui qui regroupe le plus de blâmes. Le premier d’entre 113 eux concerne la disponibilité du financement. Selon nos données, de nombreux entrepreneurs dénoncent le sous-­‐financement chronique des entreprises ainsi que le manque de variété de financement pour le démarrage. Car il semble que les banques se montrent frileuses à l’égard d’entreprises nouvellement crées et donc sans grandes garanties. Et alors que le capital de risque vient normalement combler ce vide, des voix s’élèvent pour manifester contre le fait que les spécialistes québécois du capital de risque sont des financiers plutôt que des gens d’affaires et qu’ils ne sont ainsi pas aptes à déceler le potentiel d’une jeune entreprise. D’ailleurs, certains entrepreneurs ont renoncé à faire appel à du capital de risque car les investisseurs ne s’en tiennent qu’à leur argent et leurs intérêts ne vont pas forcément dans le même sens que ceux des entrepreneurs. La dernière remarque concernant le marché des capitaux souligne les difficultés qu’ont connu nombre d’entreprises du secteur des technologies de l’information au niveau du financement suite à l’éclatement de la bulle internet. Passons à présent au contexte socioculturel. On peut dire qu’il s’inscrit dans la continuité de ce qui vient d’être dit. En effet, la culture d’affaire locale est mise en cause pour voir le risque avant le potentiel. Selon certains, l’audace et l’innovation ne sont clairement pas assez ancrées dans les mentalités et on préfère regarder les coûts avant la créativité. Ce qui n’est pas le cas de toutes les villes ou de tous les pays. Des professions reliées au design ne sont par exemple par encore assez utilisées par l’industrie, ce qui peut être problématique à l’heure de l’économie créative. Les manières de faire et la clientèle évoluent rapidement et il faudrait que la société québécoise s’y adapte rapidement. Enfin, et peut être le pire de tout, les entrepreneurs ne se sentent pas assez valorisés et selon eux, ce manque de reconnaissance n’aident pas à susciter des vocations chez les plus jeunes. Pour terminer, les catégories de la ville ainsi que celle de la création de l’entreprise sont évoquées avec respectivement la mention à la taille réduite du marché au Québec et un bon taux d’emploi ainsi que des bons salaires en sortant de l’université comme élément contre-­‐productif à la création d’entreprise. 114 6.1.2 Constatations Suite à cette exposition des critiques selon leur destination envers l’ordre spontané ou l’ordre fabriqué, quelques constatations s’imposent. Dans un premier temps, nous ne faisons que les présenter ; les analyses et réflexions en découlant ne viendront que dans une partie subséquente. Pour ce faire, nous allons diviser notre cadre en trois parties : le Cosmos, les liens d’influence entre Cosmos et entrepreneurs, et les entrepreneurs. Commençons par le Cosmos. Aux dires de nos entrepreneurs, le Cosmos est propre à chaque lieu, quelle que soit l’échelle avec laquelle nous l’analysons. C’est ainsi, que certains entrepreneurs ont comparé les Cosmos entre pays alors que d’autres l’ont fait entre les villes voire les régions géographiques. Le Cosmos étant ancré dans les cultures et pratiques locales, il n’y a rien de surprenant à cela. Mais de part cette comparaison, les entrepreneurs sous-­‐
entendent qu’il y aurait des Cosmos plus favorables que d’autres à leurs activités et nous ouvrent la porte vers l’analyse des conditions aidantes ou pénalisantes du Cosmos. La seconde partie de nos constatations porte sur les liens d’influence entre le Cosmos et les entrepreneurs. Avec la théorie hayekienne, nous avons pu diviser ces liens entre ceux reliés à l’ordre spontané et ceux reliés à l’ordre fabriqué. En premier lieu, il apparaît clair que l’ordre spontané concentre au moins autant de critiques que l’ordre fabriqué. Hayek avait bien mis en avant que l’ordre fabriqué était plus facilement adopté par les individus grâce à sa simplicité générale et l’impression de contrôle qu’il donnait. Il avait également souligné que l’ordre spontané était plus difficile à suivre de par la remise en cause des croyances populaires qu’il impliquait. Cependant, Hayek n’a pas mentionné le regard critique que pouvait porter les individus sur l’ordre spontané. Or, comme en témoigne nos données, cet ordre est fortement critiqué par les entrepreneurs et semble constituer une barrière plus grande à leurs activités. 115 Quant à l’ordre planifié, celui-­‐ci semble être envisagé par les entrepreneurs comme un rôle de soutien à leur exercice. Les critiques faites visent essentiellement la faillite du gouvernement dans le support qu’il devrait, selon les entrepreneurs, leur apporter. Cela ne veut pas dire que les gouvernements ou les institutions publiques n’exécutent pas des actions de manière planifiée, mais plutôt qu’au regard de nos données, ce ne sont pas ces actions qui semblent concentrer la critique. De fait, nous pourrons alors nous questionner sur les rôles respectifs que devraient jouer les ordres planifiés et spontanés dans la dynamique entrepreneuriale. Dernières constatations, celles touchant à l’entrepreneur. Schumpeter plaçait ces derniers au centre du dynamisme économique, les créditant des innovations déstabilisant l’équilibre général de l’économie stationnaire. C’est un peu comme si ces entrepreneurs étaient en avance sur l’échelle de l’innovation par rapport à cette économie, et donc au Cosmos. Comme nous l’avons fait remarquer dans les deux paragraphes précédents, les entrepreneurs ont à plusieurs reprises souligné le décalage du Cosmos avec leur réalité d’affaire et dénoncé la lenteur de réaction des deux ordres face à ce décalage. Nous pourrons donc nous interroger sur la nature de ce décalage ainsi que sur la rapidité de réaction des ordres vis-­‐à-­‐vis de ce décalage. Tableau 6-­‐1. Tableau récapitulatif des critiques 116 6.1.3 Le soutien Si comme nous l’avons vu les entrepreneurs émettent des critiques sur leur environnement, ce même environnement peut également jouer en leur faveur. Voyons donc ce que les entrepreneurs ont à nous dire à ce sujet, en commençant par les remarques traitant de l’ordre fabriqué, suivie de celle concernant l’ordre spontané. Contrairement à la partie sur les critiques, les éloges concernant l’ordre fabriqué ne se concentre plus essentiellement sur les politiques publiques. Certes, les politiques fiscales sont désignées comme attrayantes en comparaison à ce qui se fait en Europe et les agences économiques sont citées pour le soutien qu’elles peuvent apporter au sein des politiques économiques. Mais la plupart des louanges vont à d’autres catégories. Le contexte socioculturel se voit ainsi crédité pour son pragmatisme face à la création d’entreprise lorsqu’on l’évalue face au continent européen. Si nous passons maintenant aux parties concernant l’entrepreneur en tant qu’individu, la création de l’entreprise peut être vu comme une action planifiée. Ce que nous entendons par là est que certains entrepreneurs ont créés leur entreprise dans un but bien précis. Ce pouvait être notamment pour accomplir un rêve ou pour rencontrer des objectifs qu’ils s’étaient fixés, comme par exemple soutenir le développement de Montréal, faire un pont entre le monde de l’art et celui des affaires ou encore offrir du contenu numérique en français aux jeunes québécois. Enfin, venons-­‐en aux réseaux. Bien que relevant le plus souvent de l’ordre spontané, les réseaux ont été mentionnés du côté de l’ordre planifié par l’action des agences gouvernementales pour aider les entrepreneurs à agrandir leur réseau ou alors lorsqu’elles volent au secours financier d’un entrepreneur dans leur réseau. Pour conclure, les bienfaits des partenariats sont également soulignés quand ceux-­‐ci passent par l’entremise d’une institution ou d’une société de valorisation. 117 L’ordre spontané n’est pas en reste et est grandement mentionné pour son rôle dans le soutien de l’entrepreneuriat. Commençons avec les marchés. Celui des biens et des services mentionne le contexte comme étant une source d’opportunité. C’est ainsi que la mondialisation et la remise en cause qui s’y associe pour un certain nombre d’acteurs est perçue comme un nouveau départ. La bulle internet à la fin des années 90 fut aussi une véritable aubaine pour certains des entrepreneurs qui n’ont pu résister à l’aventure. D’autres enfin, mentionnent les changements technologiques ainsi que la modification de la compétition comme étant des éléments ayant favorisé leurs activités. Sur le marché du travail, nombreux sont ceux qui font référence à la qualité de la main d’œuvre à Montréal et de l’importance de ce bassin de talent dans la création ou le succès de leur entreprise. Notons également que la flexibilité de ce marché est soulignée. Concernant le marché de l’argent, le love money en provenance des proches, les bourses d’affaires ou encore le capital de risque sont présentés comme des ressources essentielles par les entrepreneurs pour la création, la pérennisation ou l’expansion de leur entreprise. Concernant le contexte socioculturel, des changements dans les industries ou la manière de faire des affaires, l’évolution de la clientèle et de la demande ainsi que le début de reconnaissance de l’esthétisme et du design sont les concrétisations de la créativité de la nouvelle économie. Au niveau de la réglementation, l’imposition de changements technologiques, la modification des règlements ainsi que leur non existence pour des secteurs nouveaux ou le poids moins imposant de la législation pour la création d’entreprise sont vu par les entrepreneurs comme des facteurs facilitant ou pouvant créer des opportunités. Montréal est également directement citée puisque la taille de la ville serait un élément positif permettant aux acteurs d’une industrie de pouvoir se rencontrer plus facilement. Si nous regardons à présent les influences personnelles ou les raisons de la création de l’entreprise évoquées par les entrepreneurs, trois groupes ressortent, à savoir : la passion, une opportunité qui s’est présentée, une frustration ou une intolérance vis-­‐à-­‐vis de quelques chose ou encore l’influence familiale. Quant aux réseaux, les trois catégories, réseau familial, 118 réseau d’affaires et partenariat sont concernées. Aux dires des entrepreneurs, la première est très utile pour le support, le soutien financier ainsi que la transmission d’une passion. La seconde, bien que mentionnant également le soutien financier, regroupe des aspects plus formels comme l’aide du réseau pour trouver ses collaborateurs, obtenir des contrats, développer sa notoriété ou encore trouver de l’entraide si nécessaire. Pour terminer, les partenariats sont également nommés comme une aide à la notoriété, mais aussi comme aide à la commercialisation des produits ou encore comme porte d’entrée pour des appels d’offres. 6.1.4 Constatations Suite à l’exposition des éléments pouvant favoriser les activités de l’entrepreneur, voyons quelles constatations nous pouvons en tirer. Afin de pouvoir les comparer à celles obtenues précédemment, nous suivrons le même découpage, à savoir le Cosmos, les liens d’influence et l’entrepreneur. Cette partie sur le Cosmos fait presque office de miroir avec ce que nous avions relevé sur les critiques. En effet, les entrepreneurs ont une fois de plus comparé le Cosmos local avec ceux d’autres entités, à la différence près qu’ils y relevaient les points positifs. Nous allons donc être en mesure de comparer les différents Cosmos et d’en déduire les points positifs et négatifs de celui d’ici. En ce qui concerne les liens, nous avons également des concordances. Les politiques publiques ou les actions du gouvernement qui ont été citées par les entrepreneurs ne peuvent être qualifiées de proactives au sens où elles construisent une réalité planifiée. Celles qui ont été nommées, les politiques fiscales et économiques, viennent plutôt en soutien des entrepreneurs, d’où la convergence. Ainsi, si les politiques de planification ne sont ni citées en négatif, ni citées en positif, nous pourrons nous questionner sur l’impact qu’elles ont sur les activités des entrepreneurs. Quant à l’ordre spontané, bien qu’il soit l’objet de nombreuses critiques, il récolte également le plus grand nombre de références quand il s’agit de parler des facteurs aidant. Le questionnement sur 119 le rôle de chacun des ordres demeure à l’ordre du jour, cependant, nous pouvons ajouter que l’ordre spontané semble bien être celui prenant le plus d’importance dans les affaires des entrepreneurs. Mentionnons également qu’au regard de l’ordre spontané, qu’il soit positif ou négatif, la main d’œuvre qualifiée et le financement semblent être deux facteurs clés de la capacité des entrepreneurs à innover. Ils peuvent à la fois être une barrière ou un frein pour les entrepreneurs s’ils ne disposent pas de ces ressources, mais peuvent également être des facteurs clés de succès dans le cas contraire. Le jeu de l’entrepreneur est très intéressant à regarder. On constate qu’il se félicite des avancées du Cosmos de manière générale, tout en critiquant qu’il n’évolue pas assez vite. Pour autant, lorsque le Cosmos évolue de manière profonde et rapide, l’obsession de l’entrepreneur semble être de vouloir garder un temps d’avance sur lui. Il sera donc intéressant de pousser la réflexion à la lueur des théories de Schumpeter. Pour continuer sur l’écart qui sépare les deux entités, plusieurs entrepreneurs ont cité le cas de la bulle internet comme d’une tentation à laquelle ils n’ont pas pu résister. Il va donc être intéressant de voir si la notion d’écart que nous développons pourrait expliquer ces comportements. Tableau 6-­‐2. Tableau récapitulatif des constatations positives 120 6.2 Réflexion 6.2.1 Le Cosmos Le Cosmos, tel que nous l’avons défini dans notre cadre conceptuel est ce qu’Hayek appelle le caractère ordonné de la société. Dans le cadre de notre étude, ces activités humaines représentent les manières de faire, les mentalités, les lois, les institutions ou encore les pratiques du monde des affaires au sein d’une ville. Il est donc raisonnable de penser que chaque ville, région ou pays puisse avoir un Cosmos qui lui est propre. Les données récoltées corroborent cette hypothèse puisque les entrepreneurs n’hésitent pas à comparer les Cosmos de différents lieux. C’est ainsi que le Cosmos européen est comparé avec celui du Québec, notamment sur les politiques fiscales, la réglementation et la flexibilité de la main d’œuvre. Évidemment, plus les Cosmos étudiés représentent une grande échelle, plus ils sont vagues puisqu’ils doivent englober un plus grand nombre de manières de faire ou de penser, se limitant ainsi aux spécificités communes de la zone couverte. Le déséquilibre d’échelle tel qu’utilisé dans cet exemple est possible, mais il ne peut se faire qu’au prix d’une comparaison dont la précision ne pourra dépasser celle utilisée dans la description du Cosmos de la plus grande des deux échelles. Dans ce cas-­‐ci, le Québec est mis de l’avant pour la facilité avec laquelle il est possible de se lancer en affaire en comparaison avec l’Europe. Les fondateurs de Needium comparent quant à eux le Québec à la Silicon Valley. Dans leurs propos, ils placent clairement la région californienne comme étant supérieure en terme d’expertise à ce qui se trouve ici. Aller rencontrer des investisseurs aux Etats-­‐Unis était pour eux le gage de réussite de leur projet à Montréal. S’ils parvenaient à susciter de l’intérêt là-­‐bas, ils pourraient à coup sûr susciter de l’intérêt ici. Mais les comparaisons ne s’arrêtent pas là. Montréal est également confronté à une autre référence américaine en terme d’innovation : Boston. Élevé à Montréal, Noubar Afeyan n’a rejoint Boston qu’à la suite de son doctorat lorsqu’il n’a pas trouvé de 121 financement à Montréal. Selon lui, la faute provient des spécialistes en capital de risque québécois au passé de financier qui ne sont pas armés pour saisir le potentiel d’un brevet ou d’une molécule. Après un flagrant succès (son entreprise a été acquise pour 360 millions de dollars), il passe de l’autre côté de la barrière et devient investisseur. Là encore, il compare les deux villes et selon lui, bien que Montréal dispose d’un grand nombre d’entreprises dans la grappe des sciences de la vie, il n’y a pas assez de compagnies de classe mondiale pouvant attirer les investisseurs. Les Etats-­‐Unis restant la référence et le pays le plus proche en termes géographiques et commercial, nos entrepreneurs s’y compare beaucoup. C’est pourquoi la dernière confrontation que nous avons relevée est faite entre les villes de Montréal et de Chicago par l’architecte Gilles Huot. D’après lui, la ville de Chicago, contrairement à celle de Montréal, a compris qu’une architecture d’exception est rentable pour une ville. Il dénonce alors le manque d’une culture favorisant l’innovation et l’audace au Québec, arguant que le quantitatif (l’argent) prime toujours sur le qualitatif (la créativité et l’innovation). Nous voyons bien que la comparaison du Cosmos est possible et peut se baser sur différents critères. Nos données illustrent d’ailleurs d’autres comparaisons avec New-­‐York, Toronto ou Vancouver. Dans une économie où la compétition prend place entre les villes pour attirer la main d’œuvre, les entreprises ou les capitaux, ce benchmarking, il est important de pouvoir posséder le plus d’atouts possibles et donc le Cosmos le plus attrayant. Mais en ce qui nous concerne, puisque nous concentrons cette recherche sur les entrepreneurs, un Cosmos profitable signifie qu’il soit propice au développement de nouvelles entreprises. Qu’en est-­‐il à Montréal ? Pour le savoir, il faut écouter le discours des entrepreneurs qui ne se privent pas de commenter les aspects favorisant leur développement et ceux qui le freine. Certains l’expriment en comparant la ville avec ce qui se fait ailleurs, mais d’autres analysent directement la situation montréalaise à la lueur de leur expérience. 122 Comme nous l’avons vu dans notre cadre d’analyse, l’entrepreneur est au cœur de deux logiques formant le Cosmos, la logique économique et la logique sociale. C’est donc selon ces aspects calqués à la réalité Montréalaise que nous classeront les revendications des entrepreneurs. Au niveau économique, Montréal semble souffrir de sous financement chronique et les instances dirigeant ce financement ne sont peut-­‐être pas les plus à même de favoriser l’innovation. Le gouvernement n’aurait d’ailleurs pas une vision claire de l’aide à apporter aux entrepreneurs ce qui se traduirait par un manque de diversité dans le capital nécessaire pour l’émergement d’une pépinière de jeunes pousses. Ce manque d’attention pour les entreprises en démarrage ou en croissance se dénoterait également dans les politiques fiscales qui ne soutiennent pas la commercialisation, ne collant plus à la réalité d’affaire et ne favorisent pas assez des entreprises au très fort potentiel. Du côté positif, il semblerait que les agences économiques jouent tout de même un rôle de soutien pour certains entrepreneurs et que les charges et la fiscalité ne soient pas trop contraignantes dans la création d’une entreprise. Du point de vue social, la culture d’affaires est pointée du doigt pour ne pas favoriser assez l’innovation et surtout ne pas valoriser l’entrepreneuriat. À l’inverse, il existe un fort bassin de talents, même si la compétition fait rage entre les entreprises pour les attirer. De plus, les différents réseaux semblent très bien implantés et être vraiment utiles dans le soutien à la création ou au développement des entreprises. Cette analyse nous permet de comprendre quels sont les points forts sur lesquels il faut continuer de s’appuyer, mais aussi les points faibles qui, s’ils sont améliorés, pourraient améliorer le Cosmos et faciliter l’innovation. La question qui se pose alors est de savoir qui doit décider de ces améliorations et comment elles doivent être implantées. La compétition ayant lieu entre les villes, l’échelle de l’agglomération urbaine nous semble être la bonne pour implanter des mesures ; le rôle d’acteurs clés revenant alors aux élus municipaux ainsi qu’aux institutions s’y rattachant. Ceci étant dit, les gouvernementaux provinciaux et fédéraux peuvent également avoir un rôle 123 important à jouer, mais nous ne rentrerons pas dans ces détails puisque nous nous restreignons à la ville et donc aux acteurs qui en font la politique. Quant à la manière d’implanter ces mesures, il existe deux manières de procéder comme nous l’avons mis au jour dans notre revue de littérature et notre cadre. Ceci peut se faire de manière planifiée en imposant un plan réfléchi, et donc favoriser l’ordre planifié. Ou alors tenter de soutenir la création des conditions propres à l’émergence de ces facteurs, et favoriser ainsi l’ordre spontané. Lequel choisir ? Le débat n’est pas encore tranché. Théoriquement, Hayek favorisait clairement l’ordre spontané. Mais à la lecture de nos données, cela ne semble pas si évident. Voyons donc maintenant l’analyse des liens d’influence entre le Cosmos et l’entrepreneur qui nous permettra d’en savoir plus sur le rôle de chacun des ordres. 6.2.2 Les liens d’influence Les liens d’influence se séparent en deux catégories, l’ordre spontané et l’ordre planifié en accord avec notre cadre et la théorie hayekienne. D’après ce dernier, l’ordre spontané est le seul capable de faire évoluer convenablement le Cosmos, au-­‐delà des discours. Car c’est dans la rhétorique que l’ordre fabriqué consoliderait son pouvoir par des plans simplistes et compréhensifs de tous. Nos données vont nous permettre de tester ces hypothèses sur les entrepreneurs et leur réalité d’affaire. Que rapportent-­‐ils sur l’ordre planifié ? Dans un premier temps, nous avons relevé que l’ordre spontané était la cible de nombreuses critiques, plus nombreuses que celles adressées à l’ordre fabriqué. Elles concernaient principalement les trois types de marché et par conséquent faisaient références aux problèmes de financement, à la main d’œuvre et aux profondes mutations de certaines industries des biens et des services. À ceci, il faut également ajouter les critiques accompagnant la mentalité globale du Cosmos local ne favorisant pas assez l’innovation et l’esthétique et ne reconnaissant pas toujours l’entrepreneur à sa juste valeur. Le fait d’être critiqué ne remet pas totalement 124 en cause la théorie hayekienne. Bien sûr, cela signifie qu’aux yeux des entrepreneurs, l’ordre spontané ne semble pas avoir l’influence idéale servant leurs intérêts. Mais le fait d’être critiqué signifie aussi que cet ordre a une influence certaine puisque les discours le mentionnent et le blâment. D’ailleurs, le fait que par la suite nous ayons relevé une quantité de louanges tout aussi exhaustives que les critiques, le confirme. En effet, les entrepreneurs se félicitent d’avoir accès à un bassin de main d’œuvre qualifiée, à différentes formes de financement ou que les changements économiques leurs ouvrent des opportunités. Mais là où l’ordre spontané semble jouer le rôle le plus important, c’est dans l’influence qu’il peut avoir sur la création des entreprises et le développement des réseaux. Nombre d’entrepreneurs ont mentionné de manière positive ces derniers points. Au final, l’ordre spontané paraît donc créer plus d’opportunités pour les entrepreneurs que l’ordre planifié. Ainsi donc, cela nous amène à conserver le rôle clé de l’ordre spontané, tout en nuançant sa dominance presque totale sur l’ordre des choses. Cette conclusion est également confortée par la faible présence de l’ordre fabriqué dans le discours des entrepreneurs. Il jouit d’une moins grande attention de la part de nos créateurs d’entreprise, renforçant ainsi le rôle de son opposé et traduisant peut être par la même le rôle mineur qu’il occupe. L’entrepreneur est sensible comme tout autre individu aux discours et aux plans. Cependant, il est aux premières loges pour vérifier si les effets escomptés sont au rendez-­‐vous du fait de sa position au croisement de l’économique et du social lui conférant une observation directe sur le terrain. Le propre de l’ordre planifié étant de ne pas pouvoir prévoir toutes les conséquences des actions qu’il entreprend selon Hayek, on ne peut alors lui attribuer un mérite ou une critique particulière dans la modification de l’environnement de l’entrepreneur. Pour autant, rien ne nous empêche d’étudier la manière dont les entrepreneurs en parlent, en considérant la nature des actions entreprises sous sa gouverne, plutôt que leur résultat. Si l’on s’en tient aux propos d’Hayek, les actions emprises sous l’ordre fabriqué devraient consistées en des plans conçus pour 125 modifier une réalité existante ou en créer une nouvelle et donc à caractère proactif visant un objectif futur. Et pourtant, ce n’est pas ce que font ressortir nos données. Que ce soit en bien ou en mal, les créateurs d’entreprises ne semblent pas mentionner cet aspect de l’ordre planifié. Il est par ailleurs même reproché au gouvernement de manquer de vision, ce qui est pourtant le propre de l’ordre planifié. À côté de ça, les politiques publiques mentionnées semblent plutôt se placer comme des politiques de réaction ou de soutien, stigmatisées par certains entrepreneurs comme en décalage par rapport à leur réalité d’affaire. De plus, des voix critiques appellent au demeurant à un soutien plus important du gouvernement sous des formes économiques ou politiques. Ces constatations ne signifient pas que les politiques planifiées visant à influencer une réalité d’affaire soient complètement absentes. Mais cela traduit certainement un effet limité de ces politiques sur les activités des entrepreneurs puisque ces derniers ne les mentionnent pas comme des éléments influents. Il est alors légitime de nous demander quels devraient être les rôles des ordres fabriqué et spontané et comment ils pourraient servir au mieux les intérêts des entrepreneurs. D’après nos données, les deux ordres devraient coexister, avec cependant des rôles différents. L’ordre spontané, de par son caractère insaisissable (puisque spontané), ne peut être modifié de manière planifié. Il peut certainement subir l’influence des gouvernements ou des institutions, si et seulement si ces derniers favorisent l’émergence des conditions propices à leur dessein. Mais pour cela, il faudrait que l’ordre fabriqué remplisse pleinement son rôle. Cet ordre fabriqué peut justement être modifié puisqu’il prend corps dans les actions planifiées de ce même gouvernement ou de ces mêmes institutions. Si les actions de ces acteurs changent, alors l’influence de l’ordre fabriqué va également évoluer. Il semblerait que les entrepreneurs souhaitent que les gouvernements jouent un rôle de soutien à leurs activités et non un rôle de planificateur. Ce rôle de 126 soutien devrait ainsi être basé sur les besoins exprimés par ces entrepreneurs. En quelque sorte, nous pouvons dire qu’aux yeux de nos créateurs, les actions de l’ordre fabriqué devaient être complémentaires à celles de l’ordre spontané. De la manière dont ils justifient ce besoin, nous pouvons même avancer que l’ordre fabriqué aurait pour mission de combler les lacunes de l’ordre spontané. Prenons l’exemple du financement. Du côté de l’ordre spontané, il s’avère que le capital d’amorçage n’est pas assez disponible sur le marché québécois et que les personnes qui l’attribuent n’auraient pas l’expérience ou le savoir les rendant capable de déceler le potentiel que peut avoir une technologie ou un brevet. En parallèle, nous remarquons que les entrepreneurs critiquent leurs dirigeants politiques quant à leurs actions sur cette problématique et réclament un plus grand soutien de leur part, notamment en ce qui concerne les politiques économiques. Cet exemple traduit bien ce besoin de complémentarité exprimé par les entrepreneurs. La question qui se pose alors est de savoir si ce rôle peut être rempli par l’ordre planifié. En effet, Hayek prétexterait que toute action planifiée sur l’ordre spontané viendrait perturber l’équilibre optimal que le marché aurait trouvé. Tout d’abord, nous avons déjà souligné que les marchés et l’ordre spontané n’avaient pas pour vocations à privilégier les entrepreneurs, et n’étaient donc pas en soi les mécanismes de régulations idéaux. Ensuite, comme le développe Schumpeter, l’équilibre général que recherche le marché ne fait qu’engendrer une économie stationnaire. Or, à l’heure d’une course à l’innovation, nous pouvons nous demander s’il ne serait pas dans l’intérêt des villes de perturber cet équilibre. La perturbation passerait alors par l’action d’innovation des entrepreneurs, liés au Cosmos par des liens d’influence réciproques, l’influence pouvant être spontanée ou planifiée dans le soutien du spontané. Cependant, si les entrepreneurs se situent en avance sur l’échelle de l’innovation par rapport à l’économie stationnaire, cela signifie que leur évolution est plus rapide que celle du Cosmos ; ce dernier étant plus lent à faire 127 évoluer à cause de sa taille et de sa complexité. Il est donc légitime de se demander si l’influence des ordres que nous prônons n’est pas veine pour l’entrepreneur dont la réalité se sera peut-­‐être déjà transformée alors que le Cosmos se sera à peine adapté à la précédente. 6.2.3 L’entrepreneur À l’instar de Schumpeter, nous croyons au rôle central des entrepreneurs et surtout à leur capacité à faire évoluer l’ordre économique. Leur impact sur l’évolution du Cosmos n’est possible que parce qu’ils innovent, ce qui signifie qu’ils instaurent de nouveaux produits ou de nouveaux procédés, en d’autres mots, de nouvelles manières de faire. Le Cosmos étant l’ensemble des pratiques communes, ce que Schumpeter appellerait l’équilibre général, il ne peut ainsi qu’être en retard sur les pratiques des entrepreneurs. C’est pourquoi les entrepreneurs sont représentés devant le Cosmos sur l’échelle de l’innovation située dans notre cadre. La beauté de cette constatation théorique est qu’elle résiste à l’épreuve empirique de nos données. En effet, nous retrouvons dans le discours des entrepreneurs le décalage entre leur réalité d’affaire et les actions issues du Cosmos. Ce fut particulièrement le cas concernant les politiques économiques ou culturelles. Ces politiques furent ainsi critiquées pour être dépassées et ne plus correspondre à la réalité d’affaire des entrepreneurs. Il faut dire que le contexte actuel de l’entrepreneur évolue en permanence. Les effets de la mondialisation et de l’avènement du numérique ont complètement modifiés les règles du jeu. La notion d’hypermodernité traduit d’ailleurs le fait que ces changements s’opèrent peut être de manière plus rapide que dans le passé, forçant les entrepreneurs à devoir sans cesse évoluer sous peine de se faire rattraper et d’avoir un modèle d’affaire désuet. Là encore, nos données témoignent de cette remise en cause et de cette adaptation forcée des entrepreneurs. Le Cosmos, de manière générale, ne semble pas pouvoir suivre 128 une telle frénésie. À tout le moins, c’est ce que nous pouvons constater avec les mesures issues de l’ordre fabriqué comme nous l’avons évoqué précédemment. Cette différence de rythme d’adaptation pose alors le problème du soutien que peut apporter un acteur comme le gouvernement aux entrepreneurs. Nous avons démontré dans la partie précédente l’importance du rôle de soutien que pouvait jouer l’ordre planifié pour les entrepreneurs. Ces derniers auraient ainsi un grand intérêt à ce que l’ordre planifié, mais aussi le Cosmos en général, évoluent plus rapidement. L’ordre spontané étant insaisissable, le seul moyen d’action serait d’influer sur l’ordre fabriqué, mais aussi passer par celui-­‐ci pour tenter de faire évoluer l’ordre spontané. Au niveau de la ville, cela voudrait dire qu’il faut qu’il y ait une itération plus rapide entre les institutions publiques et les entrepreneurs. Ce concept d’itération-­‐adaptation si cher aux entrepreneurs devrait alors également être adapté par les instances chargées de les aider. Plutôt que de tenter une planification à long terme dont Hayek rappelle le caractère aléatoire, des mesures à portée plus courte mais plus flexible permettraient de réagir rapidement aux changements de l’environnement et par conséquent d’être au plus proche de la réalité des entrepreneurs. Pour cela, il faudrait donc que ces mesures s’appuient sur les besoins exprimés par les entrepreneurs, et non sur les besoins supposés imaginés par les planificateurs, et qu’elles soient modifiées et adaptées dans des délais plus courts. Cette nouvelle approche des actions de l’ordre fabriqué aurait également une influence sur le Cosmos, et permettrait de réduire l’écart entre celui-­‐ci et les entrepreneurs. Les pratiques et les mentalités seraient alors probablement plus portées vers l’innovation et tendraient à améliorer le dynamisme économique et social de la ville. Cette conclusion est d’ailleurs appuyée par une constatation particulière que nous pouvons faire des données. D’un côté, les entrepreneurs souhaitent un rapprochement du Cosmos de leur réalité afin qu’ils soient mieux compris, plus soutenus, plus valorisés et que l’innovation puisse se diffuser plus rapidement. Mais dans le même temps, les entrepreneurs doivent sans cesse 129 rester à l’avance de ce Cosmos, sous peine de ne pas innover assez et donc d’être à la merci d’autres concurrents ou d’acteurs plus puissants qu’eux. Car comme cela est mentionné dans nos données, les entreprises bien établies ont des moyens que les entrepreneurs n’ont pas et il est difficile pour les entrepreneurs de lutter sur le même terrain. D’où ce besoin incessant de se remettre en cause et d’innover pour avoir une longueur d’avance sur un nombre aussi grand que possible de leurs concurrents. Nous faisons alors face à une tension à la fois attractive et répulsive entre les entrepreneurs et le Cosmos. À la lueur de ces réflexions, nous pourrions alors nous dire que l’écart se doit d’être le plus faible possible entre le Cosmos et les entrepreneurs, créant ainsi une stimulation d’innovation. Pour reprendre la théorie de Schumpeter, cela voudrait dire que l’équilibre général serait en constante perturbation et que l’économie stationnaire n’existerait plus, ou alors sur des périodes de temps beaucoup plus courtes. Il y a tout de même une limite à cette affirmation et à ce modèle. Elle est citée par plusieurs entrepreneurs, principalement du domaine des technologies de l’information, au travers de l’exemple de la bulle internet, cette bulle spéculative liée aux secteurs de l’informatique et des télécommunications à la fin des années 90. Reprenons notre cadre d’analyse pour interpréter cet événement. La bulle internet, tel que nous la raconte nos entrepreneurs, consistait à un vent d’innovation global soufflant sur le Cosmos (facteur social) et à une stupéfiante disponibilité du capital (facteur économique). Le déséquilibre et la rupture engendrés par l’innovation furent tels, que les acteurs économiques et sociaux ont été pris d’un engouement pour contribuer à ces innovations et atteindre le succès. Cet enthousiasme fut si fort, et le rythme d’innovation du Cosmos si rapide, qu’on peut se demander s’il y avait encore un écart entre les entrepreneurs et le Cosmos. En effet, comme le décrivent les entrepreneurs, ils ont senti une tentation et une aspiration si forte qu’ils se sont lancés dans la création d’une entreprise. C’est comme si ce n’était plus les entrepreneurs qui menaient l’innovation et poussaient le Cosmos à s’adapter, mais bien le Cosmos qui dans un élan généralisé, se plaçait en pointe 130 de l’innovation entrainant dans son élan les entrepreneurs. Mais comme toute aberration, les choses finirent par rentrer dans l’ordre avec l’éclatement de la bulle. En outre, cet écart entre Cosmos et entrepreneurs qui fut pendant un temps inexistant voire inversé, s’est très largement agrandi à la suite de l’éclatement de la bulle internet, rendant l’innovation plus difficile par le manque de capitaux et de soutien, causant de grandes difficultés aux entrepreneurs. 6.2.4 Recommandations La démonstration que nous venons de mener nous a permis de bâtir des assertions théoriques et pratiques que nous avons pu agréger au fur et à mesure pour constituer une conclusion globale. Avant d’effectuer des recommandations pratiques, reprenons d’abord le cheminement théorique, en partant de notre point d’arrivée pour remonter à notre point de départ. Nous sommes arrivés à la conclusion que l’écart entre les entrepreneurs et le Cosmos sur l’échelle de l’innovation devait être le plus réduit possible, mais bien exister, afin de créer une dynamique d’innovation et de réduire les périodes d’équilibre général. Cette dynamique d’innovation serait créée par le fait qu’il existe une tension entre les entrepreneurs et le Cosmos, puisque les entrepreneurs cherchent à la fois à faire évoluer le Cosmos pour qu’il puisse les soutenir, mais veulent aussi conserver une avance sur celui-­‐ci afin de se démarquer et rester compétitifs. L’origine de cet écart vient du fait qu’il y a une différence de rythme d’évolution et d’adaptation entre les deux acteurs. En effet, l’entrepreneur doit innover pour exister, et donc s’adapter en permanence à son environnement qui évolue de plus en plus vite. Cependant, le Cosmos, est constitué des manières de faire et de penser de la société, manières qui évoluent donc en décalage avec les entrepreneurs puisque ce sont eux qui entrainent l’évolution de ces manières (Schumpeter). Les liens permettant l’influence réciproque entre les entrepreneurs et le Cosmos s’appuient sur les deux ordres hayekiens, l’ordre spontané et l’ordre fabriqué. Ces ordres 131 devraient ainsi agir de manière complémentaire pour servir au mieux les intérêts des entrepreneurs. Cette complémentarité voit l’ordre spontané jouer un rôle majeur sur l’environnement et les activités des entrepreneurs alors que l’ordre fabriqué a une influence plus discrète. Cependant, il n’en a pas moins un rôle essentiel de soutien aux entrepreneurs et dans une certaine mesure, d’influence sur l’ordre spontané. Enfin, tout ce mécanisme visant à générer de l’innovation provient du fait que chaque ville dispose de son propre Cosmos, qui se compose d’éléments pouvant être plus ou moins favorables à la création et au développement des entreprises. Et en tant que créateur de ces entreprises, l’entrepreneur connaît donc ces éléments qui influencent ses activités. Et comme notre objectif est de contribuer au développement de la ville créative, en particulier celle de Montréal, et que ce développement repose sur la création d’entreprises créatives, nous avons donc étudié ce qui pouvait favoriser les entrepreneurs et leur capacité à innover. D’un point de vue pratique, les conditions favorisant l’innovation et la création d’entreprise passeraient ainsi par (1) une itération plus fréquente entre les entrepreneurs et la ville afin de (2) développer des mesures de soutien adaptées (3) selon les besoins prononcés par les entrepreneurs. (1)
Concernant l’itération, sa concrétisation pratique soulève principalement les questions de fréquence et de forme. Nous n’avons pas de données de la part des entrepreneurs nous permettant de statuer sur l’un ou l’autre. La fréquence devrait cependant être la plus élevée possible. Compte tenu du rythme de l’évolution de l’environnement des entrepreneurs et des ressources limitées au niveau de la ville, un ajustement annuel ou biannuel nous semble adéquat. Mentionnons tout de même que pour que des mesures soient efficaces et se concrétisent, cela peut prendre plus de temps et ce sera aux acteurs à en juger. Concernant la forme, le seul impératif que nous voyons est celui de la représentativité ; représentativité des différentes industries créatives, mais également des divers stades d’évolution des entreprises. Nous 132 ne pouvons déduire de notre étude les limites à poser pour savoir quelles entreprises sont encore considérées comme des entreprises « en démarrage » ou « en développement ». La taille de l’entreprise et son ancienneté (durée depuis sa création) nous paraissent malgré tout de bons indicateurs. (2)
La décision des mesures de soutien à adopter est prise par les responsables municipaux. Ces mesures n’ont pas pour objectifs d’imposer une vision aux entrepreneurs. Elles visent plutôt à créer les conditions nécessaires à l’évolution de l’ordre spontané (les mentalités, les manières de faire, etc) ou à combler les lacunes de celui-­‐ci. Ces mesures peuvent ainsi être de différentes natures : financières, sociales, culturelles, règlementaires, etc. et être véhiculées par divers moyens. (3)
La clé de la réussite de toutes ces mesures provient du fait que les besoins que nous cherchons à combler ou le soutien que nous cherchons à apporter doivent provenir des entrepreneurs et être décidés en accord ceux-­‐ci. Déterminer ces besoins peut alors se faire par le biais d’enquêtes, de sondages, de groupe de discussions et de réflexion, autrement dit, toute la palette d’outils de recueil des données primaires et secondaires. Suite à l’énonciation de ces recommandations découlant de notre réflexion, nous en ajoutons une quatrième. (4)
Nous sommes conscients que ces recommandations rencontreront un certain nombre d’obstacles ou de barrières pouvant interférer dans leur efficacité. Il suffit de penser par exemple au caractère politique que peuvent revêtir les décisions prises par une administration municipale ou des élus, pouvant ainsi conduire non pas au choix qui semble le plus adapté, mais à celui qui a le plus de valeurs politiques. Mais raisonner de cette façon, c’est prendre la posture du planificateur voulant imposer une mesure dont il pense avoir calculer tous les effets et les conséquences. Nous savons très bien que nous en sommes incapable et cette posture mènerait inévitablement à l’échec. C’est 133 pourquoi ces recommandations ne doivent pas être prises comme une recette applicable en l’état débouchant sur des résultats planifiés. Le seul objectif de ces recommandations est de tenter d’influencer la réduction de l’écart entre les entrepreneurs et le Cosmos. Et malgré la tentation, nous ne pouvons en espérer plus, sous peine de tomber dans le piège d’un plan « miracle ». Et c’est probablement de cette nécessité d’être humble devant l’ordre des choses et d’y abandonner une certaine forme de volontarisme que se dresse la plus grande barrière à la concrétisation pratique de notre recommandation. Et si cette explication ne suffit pas à vous convaincre, dites-­‐vous que l’important dans une course dont on ne connaît ni les règles, ni le terrain, ni s’il existe une ligne d’arrivée, n’est pas d’arrivée premier, mais bien de continuer à avancer. 134 CHAPITRE 7 -­‐ Conclusion 7.1 Cheminement Comprendre le mécanisme de développement d’une ville créative afin de pouvoir aider Montréal dans son évolution créative ; tel était l’objectif et le point de départ de ce mémoire. Pour cela, nous avons commencé par reprendre la littérature existante sur la ville créative afin de pouvoir en définir les contours. Cette recension des écrits nous a permis de définir la ville créative comme étant à la fois une entité économiquement créative (les industries créatives) et socialement créative (la classe créative). Ces deux aspects se sont révélés être des prémisses fondamentales sans lesquelles la ville créative ne peut exister et se développer. Les conditions de son développement ont ainsi été par la suite étudiées, toujours au regard de la littérature. Nous avons alors révélé une dichotomie sous-­‐jacente aux écrits selon laquelle une ville peut se développer de deux manières, soit par un développement planifié, soit par un développement spontané. Cependant, comme certains auteurs l’ont souligné, le développement d’une ville se révèle être une combinaison des deux approches et c’est donc cette voie que nous privilégions. Suite à la revue de littérature, le cadre d’analyse vient déterminer l’entreprise comme lieu d’hybridation des logiques, avec à sa tête l’acteur central qu’est l’entrepreneur. Nous déterminons alors que le développement de la ville créative passe nécessairement par les entrepreneurs créatifs, autrement dit la création d’entreprises appartenant aux industries créatives. C’est pourquoi la question de recherche porte sur la manière de favoriser le développement d’entreprises créatives au sein d’une ville. Pour répondre à cette interrogation, deux auteurs ont été mobilisés, Hayek et Schumpeter. Hayek, avec son opposition des ordres spontané et fabriqué nous permet de traduire 135 conceptuellement les dichotomies mises au jour dans la revue de littérature, tout en définissant l’influence de ces ordres sur la société ordonnée. Quant à Schumpeter, il introduit le rôle d’impulsion de l’entrepreneur dans l’évolution de la société ordonnée, tout en précisant l’écart qui existe entre ces deux entités dans une perspective évolutionniste. À la lumière de notre cadre d’analyse et de nos données, nous avons pu bâtir une réflexion axée sur trois parties : le Cosmos, les liens d’influence et l’entrepreneur. Cette réflexion nous a permis d’entrevoir l’utilité des théories hayekiennes et schumpetériennes dans la compréhension des phénomènes économiques et sociaux liés aux entrepreneurs. Et au regard de notre cadre, nous avons ainsi pu émettre des recommandations pratiques pour le développement de la ville créative. 7.2 Apports L’objectif de départ était de pouvoir aider les villes dans le développement de leur créativité. À son échelle, ce mémoire permet d’apporter des avancées aux niveaux théoriques et pratiques. D’un point de vue théorique, la revue de littérature a amené un nouvel angle de définition de la ville créative et de son développement. Nous pensons pouvoir nous prévaloir d’être arrivé à synthétiser la littérature existante au travers d’une structure inédite permettant de bien comprendre les tenants et les aboutissants du concept de ville créative. Placer l’entrepreneur au cœur du débat sur la ville créative permet d’attirer l’attention sur un acteur à nos yeux essentiel et pourtant souvent oublié. Le cadre d’analyse prenant en compte cet acteur, offre une perspective nouvelle dans l’étude des dynamiques entrepreneuriales. En effet même si Schumpeter est un auteur clé dans le champ de l’entrepreneuriat, son association avec la 136 théorie hayékienne permet d’en tirer un modèle d’analyse original et prometteur. Comme démontré à travers l’exemple de la bulle des technologies de l’information, nous pensons que ce cadre peut servir à la compréhension de phénomènes associés à la création d’entreprise, mais aussi à l’évolution des entrepreneurs. Comme nous l’avons déjà souligné, le rôle de l’entrepreneur dans l’évolution d’une ville créative n’a pas été analysé dans la littérature existante. Si son action a déjà pu être évoquée, il n’a jamais été placé au cœur des logiques liant les aspects économiques et sociaux de la ville à la créativité de celle-­‐ci. Alors que la littérature se concentre généralement sur l’un ou l’autre de ces aspects, notre recherche a permis de lier ces éléments entre eux et de mettre l’accent sur ces liaisons. Ainsi, nous nous sommes intéressés aux liens et dynamiques qui unissent l’entrepreneur à la ville créative et aux ensembles physiques (la classe et les industries créatives). Outre les aspects économiques et sociaux, la revue de littérature soulève également une opposition entre le caractère spontané ou planifié du développement de la ville. Notre recherche confirme le sentiment que nous avions au terme de notre revue : une ville a besoin de ces deux formes de développement pour soutenir sa créativité. Les entrepreneurs ont d’ailleurs clairement fait ressortir que la complémentarité de ces deux formes, et non leur opposition, était un enjeu majeur dans le soutien de leur développement. À cet égard, nous pouvons rapprocher nos résultats de la théorie développée par Cohendet, Grandadam et Simon (2010) à propos du Middleground. L’entrepreneur, au travers du concept de réseau, peut être vu comme le point de jonction nécessaire entre différents univers. Les parcours des entrepreneurs témoignent d’ailleurs que ces derniers, au démarrage de leur entreprise, ont souvent un pied à la fois dans l’Underground (les activité créatives, artistiques ou culturelles non institutionnalisées) et dans l’Upperground (les activités institutionnalisées telles que les entreprises). 137 Étudier l’entrepreneur comme étant au cœur de liens socioéconomiques et des dynamiques de développement nous a permis de nous détacher des oppositions présentées lors de la revue de littérature pour faire ressortir un ensemble qui les intègre : le Cosmos (les manières de faire, les pratiques et les mentalités d’affaires communes à une société). Nos recherches sur les liens entre ce nouvel ensemble et l’entrepreneur ont placé au cœur du débat les dynamiques existantes de stimulation ou de frein qui étaient jusqu’à présent occultées. Alors que le débat théorique se limitait à la présence et au rôle de la classe et des industries créatives, il est désormais élargi au Cosmos et à son influence sur l’entrepreneur, influence par ailleurs réciproque. D’un point de vue pratique, les acteurs publics des villes créatives désirant agir sur le développement de ces dernières doivent considérer l’entrepreneur et ses interactions avec le Cosmos. Autrement dit, les villes souhaitant favoriser leur développement créatif ne doivent plus se concentrer uniquement sur le développement et l’attrait d’industries créatives et de travailleurs créatifs. La disparition de la barrière du « conformisme ambiant » pour favoriser la stimulation entre le Cosmos et l’entrepreneur est un enjeu clé. Le défi qui se présente est alors tout autre car il s’agit là d’une question d’éducation, de mentalité ou encore de pratiques communes à la société, ce qui est complexe à manier. Pour y parvenir, il sera nécessaire de faire cohabiter des actions planifiées à des évolutions spontanées. L’objectif de ces mesures doit être d’inscrire l’innovation au cœur du Cosmos. Une société ouverte et soutenant les processus de création, de développement, de soutien et d’accueil de l’innovation se démarque sur le terrain de la créativité. Mais la tâche est ardue pour les pouvoirs publics qui ne sont en général guère à l’aise pour traiter avec l’ordre spontané. C’est pourquoi les entrepreneurs doivent être au cœur du processus afin de pouvoir indiquer quels sont les aspects du Cosmos qui les influencent le plus. La 138 recommandation générale peut alors se lire comme suit : les conditions favorisant l’innovation et la création d’entreprise passeraient par une itération plus fréquente entre les entrepreneurs et la ville afin de développer des mesures de soutien adaptées selon les besoins prononcés par les entrepreneurs. Cette recommandation, d’ordre général voire presque théorique, peut se concrétiser de manière pratique par une mise en œuvre concrète, comme nous l’avons énoncé à la fin de notre analyse. Sa formulation volontairement simpliste ne reprend que les conclusions clés de notre étude, qui reposent néanmoins sur une base théorique solide et complexe. De plus, l’application de cette recommandation introduirait une rupture par rapport aux manières de faire en vigueur dans les administrations municipales. Enfin, malgré le fait que nos données aient été récoltées auprès d’entrepreneurs liés à Montréal, notre recommandation peut être généralisée à d’autres villes et faire office de modèle global. Cette généralisation est possible du fait que nous proposons un nouveau processus de favorisation du contexte (et non une solution) ; processus pouvant être adapté selon la réalité et le contexte d’affaire propre à chaque ville. 7.3 Limites de la recherche Notre recherche comporte un certain nombre de limite que nous devons souligner. D’un point de vue méthodologique, notre étude a porté sur des entrepreneurs de la région de Montréal, dont les témoignages sont issus de quatre journaux sur une période de cinq ans. Ces restrictions, bien que nécessaires, restreignent la portée et l’authenticité des conclusions que nous avons pu établir. Si nous avions disposé de ressources plus abondantes, il aurait été possible de prendre une période de recherche plus grande, de diversifier les méthodes de collectes de données et de mener notre étude sur différentes villes, 139 ce qui aurait augmenté le nombre de témoignages et leur nature, et ainsi renforcé la crédibilité de nos conclusions. Au niveau des critères de sélection des articles, nous devons admettre qu’il fut parfois difficile de faire rentrer les articles de journaux ou les entrepreneurs dans les cases définies. Cette difficulté est due à plusieurs raisons. Mentionnons tout d’abord la définition relativement vague des industries créatives donnée par Howkins, et particulièrement celle de l’industrie de la R&D. De plus, certaines entreprises regroupent parfois des activités de diverses industries. Ensuite, les articles de journaux ne donnent accès qu’à une partie des informations sur l’entreprise, ses activités et l’entrepreneur à sa tête, ce qui ne rend pas les choix de classification simples à effectuer. D’un point de vue théorique, nul doute que les critiques de la littérature émises sur les théories d’Hayek et de Schumpeter pourraient également s’appliquer à notre cadre théorique. Intégrer un nombre plus important de modèles ou prendre en compte d’autres courants théoriques, comme par exemple le courant néo-­‐institutionnaliste, aurait permis de repousser les limites de cette recherche. 7.4 Pistes de recherche futures Tout au long de la rédaction de ce mémoire, des pistes de recherche supplémentaires nous sont apparues. La première que nous pouvons nommer réside dans la définition des industries créatives. Des critiques ont déjà été émises quant au manque d’homogénéité des différentes industries. Nos données ont fait ressortir ces disparités dans le discours des entrepreneurs. Ainsi, de nouvelles classifications pourraient être effectuées selon des critères financiers, de structuration de l’industrie, de poids dans l’économie ou encore la part de la créativité ou de la création dans ces industries. Afin de regrouper nos données, nous avons émis une différenciation entre les industries que nous 140 avons nommées de création et celles d’innovation. Cette séparation pourrait être creusée et enrichie théoriquement, ce qui permettrait également de pouvoir analyser les entrepreneurs à la lumière de cette différenciation. Plus les groupes d’industries seront homogènes, plus les données récoltées seront précises et utiles à ces groupes. Nous sommes également convaincus que des recherches complémentaires sur le rôle des entrepreneurs dans les dynamiques de développement de la ville créative permettraient de mieux comprendre les impacts économiques et sociaux de ces créateurs d’entreprises. Ces études pourraient être d’ordre économiques, managériales ou encore sociales. Une meilleure compréhension de ces mécanismes aiderait à la mise en place des mesures pouvant favoriser l’activité des entrepreneurs. Pour cela, la différenciation entre la création de l’entreprise en tant que telle, son développement ou son succès pourrait être effectuée. Enfin, même si notre mémoire contribue au décryptage des liens et des dynamiques entre les divers éléments, univers ou acteurs mentionnés au cours de cette recherche, nous n’avons qu’entre-­‐ouvert la porte sur des recherches qui s’annoncent prometteuses et surtout cruciales pour le développement créatif futur des villes. Créativement vôtre, Jérôme Robert 141 Annexe 1: les industries créatives Source: Creative Economy Report 2010, UNCTAD (Morris, 1998; Verstraete et Fayolle, 2004; Lucke et coll., 2007; Welter et Lash, 2008), il existe
un nombre important de perspectives ou de définitions de l’entrepreneuriat, mais quelques
dimensions clés peuvent être retenues aux fins de notre analyse. Nous en avons retenu huit soit la
ou
création d’une nouvelle entreprise ou de son propre emploi; la création de nouveaux produits
142 processus; la prise de risque tant pour l’entrepreneur que pour l’entreprise; l’innovation, quelle
qu’en soit la forme (radicale ou incrémentale); la création de valeur; la capacité de l’entreprise à
Annexe 2: les dimensions et les formes de l’entrepreneuriat générer des profits et à croître, le repérage et l’exploitation d’une ou de plusieurs opportunités
d’affaires et la mobilisation des ressources, qu’elles soient limitées ou non.
Tableau 5
Les dimensions de l’entrepreneuriat
Dimensions de l’entrepreneuriat
Auteurs consultés qui mentionnent cette dimension
Création d’entreprise
Bygrave et Hofer, (1991); Gartner (1989; 1990); Landström
(1999); Friis et coll. (2002); Ahl (2006)
Création de nouveaux produits, méthodes de
production, marchés, sources d’approvisionnement,
etc.
Landström (1999); Audretsch (2002); Friis et coll. (2002);
Roberts et Woods (2005)
Prise de risque
Audretsch (2002); Friis et coll. (2002); Gartner (1989; 1990);
Landström (1990); Lash et Yami (2008)
Innovation
Knight (1921); Schumpeter (1934); Commission
Profits et croissance de l’entreprise
Kirchhoff( 1994); Caree et Turick (2005)
européenne
le marché régional ou national, soit en proposant
le(2003)
même produit à un marché plus large,
Landström (1999); Bruyat et Julien (2000); Roberts et
Création de valeur
notamment par l’exportation.
Woods (2005); Ahl (2006)
LeDépistage
tableau et6 exploitation
résume d’une
autre façon
ces formes
de l’entrepreneuriat.
qu’il
est possible de
Venkataraman
(2000); Verstraete Ainsi
et Fayolle
(2004);
d’une occasion
d’affaires
Buenstorf
(2007);
Companys
et
McMullen
(2007);
Julien
et
le constater, certains parlent de l’entrepreneuriat
en termes de création pure, alors que
d’autres
le
Vaghely (2008)
considèrent
un processus d’innovationLandström
pouvant(1999);
être Roberts
lié au etcomportement
entrepreneurial
Woods (2005)
Mobilisationcomme
des ressources
10
de certains employés œuvrant au sein d’une petite ou d’une grande entreprise .
À l’instar de Davidsson (2001), on peut appréhender ces différentes dimensions en partant de la
Tableau 6
nouveauté ou de l’innovationLes
pardifférentes
rapport au
marché, ce qui donne quatre types d’entrepreneuriat :
formes de l’entrepreneuriat
(1) la création d’une nouvelle entreprise, (2) la reprise d’une entreprise déjà existante avec des
Formes
innovations mineures ou majeures, (3) Définitions
une nouvelle entreprise sur un nouveau
marché et
Sources
entrepreneuriales
Création pure
d’entreprise
Une création est dite pure si l’activité exercée ne constitue pas la
26
poursuite d’une activité de même type exercée antérieurement au
même endroit par une autre entreprise.
Essaimage
Pratique par laquelle une entreprise favorise le départ de certains de
ses salariés et les aide à créer leur propre entreprise.
Reprise d’entreprise
Développement et
croissance d’une
entreprise
Intrapreneuriat
Achat, donation ou héritage d’une entreprise déjà existante.
Nouveaux débouchés commerciaux (produits, services, procédés) ou
mise en application de meilleurs moyens de répondre à la demande
du moment.
Conception de nouveaux projets ou de nouvelles activités ou
développement des activités actuelles, à partir d’une entreprise
existante, quelle que soit la taille de l’entreprise.
Counot et Mulic (2004)
Office québécois de la
langue française
(2007)
Counot et Mulic (2004)
OCDE (1998)
Carrier (2008)
Dumais et coll. (2005)
Source : Julien et Cadieux (2010). Rapport sur la mesure de l’entrepreneuriat, Mais, comme
faut trouverdune
définition plus inclusive, nous partirons ici avec celle présentée
Institut de la Siltatistique u Québec par l’OCDE en 2007 stipulant que
l’entrepreneuriat est le résultat de « toute action humaine pour
entreprendre en vue de générer de la valeur via la création ou le développement d’une activité
économique identifiant et exploitant de nouveaux produits, de nouveaux procédés ou de
nouveaux marchés ». Toutes les variables qui favorisent ces actions humaines en vue d’un
résultat économique contribuent à expliquer l’entrepreneuriat.
Toutefois, cette définition demeure restrictive, puisque, comme le rappellent Bygrave et
Hofer (1991) ou Aldrich (1990), elle peut limiter l’action humaine en question au résultat de
l’intervention d’un ou de quelques acteurs seulement, alors que l’environnement général et les
relations, par exemple avec la famille, les modèles provenant du milieu ou encore les réseaux
jouent un rôle très important dans le développement de chaque firme. Cette ouverture à
143 Annexe 3: les entreprises des industries créatives à Montréal Industries Entreprises ou Organismes Publicité Cossette, Sid Lee, Génération Pub, BBR, BCP Publicis, Infopresse, vieux Montréal, etc. Architecture Centre Canadien d’Architecture, Aedifica, Nomade, Hanganu, etc. Arts Population artistique de Montréal : une fois et demie celle de la moyenne canadienne, FIMA, Musée des Beaux Arts, etc. Artisanat rue St Denis, vieux Montréal, salon des métiers d’art, etc. Design Montréal, ville UNESCO du design, Dallaire, etc. Mode École supérieure de mode de Montréal, Semaine de la mode, Festival Mode & Design, Marie St-­‐Pierre, Dubuc, etc. Film Imax, Kino, Studios Mel’s, + le plus grand nombre de pieds carrés de plateaux de tournages en Amérique du Nord, Cinémathèque, ONF, festivals + effets spéciaux Musique Festival de Jazz, Arcade fire, MEG / MUTEK (S.A.T. / Laïka), SAT, OSM, Opéra de Montréal, Casa del Popolo. Arts vivants Cirque du soleil, Cirque Eloize, Les 7 doigts de la main, Tohu, École de Cirque, place des arts/quartier des spectacles, juste pour rire, ex-­‐centris, LNI, Usine C, Carbone 14, La La La Human steps. Éditions Salon du livre de Montréal, Flexidée, Stanké, Leméac, Quebecor… (+ 300) Logiciels SoftImage/Autodesk, CAE, CGI, Discreet Logic, Nstein, Matrox Jeux & jouets Mega Brands TV & Radio SRC, Astral Media, Vox, Telemedia, COGECO + productions Jeux vidéo Ubisoft, A2M, DTI, Kutoka, Ludia, Sommet du jeux, Alliance numérique (ref), IGDA (ref), cité du multimédia R&D + de 200 centres de recherche Source : Cohendet et Simon (2010), Présentation de l’économie créative 144 Annexe 4: tableau général de présentation des données 145 Annexe 5: Liste des entrepreneurs retenus pour notre étude 146 Ache, Peter (2000). « Vision and Creativity – Challenge for City Regions », Futures, vol. 32, no 5, p. 435-­‐449. Acs, Zoltan J. et Monika I. 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