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© Tous droits réservés-Vente interdite
Par Jean Vincent TCHIENEHOM
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S O M M A I R E
Conjoncture
Il faut repenser les voyages de nuit
P.3
Actualité
Le Cameroun est nommé cordonnateur pour l’Afrique
des activités du Codex Alimentarius
P.4
Baromètre
Transport maritime
Compétitivité : le port de Douala survivra-til à la
concurrence qui s’annonce?
P.6-8
Dossier
Pourquoi les banques africaines prêtent-elles si peu?
P.10
Il faut une banque d’investissement de la diaspora (BID)
P.12
pour la zone franc
Focus
Crédit-bail
L’investissement productif en ligne de mire
L’impact de la réforme de la BEAC et de bourse des
valeurs
P.14
P.18
Management
Journées Nationales de Management 2011 PANESS-CONSEIL
«U n homme peut faire la différence mais une
équipe peut faire un miracle ! »
P.20
Témoignages des Directeurs Généraux
P.24-26
Travaux d’atelier
P.28
Awards
Lancement du prix ‘AfricaAwards’ pour l’entreprenariat P.30
Editeur : Atlantis
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’arrêté du ministre des transports limitant la circulation
des véhicules de transport
public de personnes sur les axes
routiers interurbains à la tranche
horaire allant de 5 heures à 21
heures n’a pas fait long feu. Il a été
contraint de le rapporter ! Cette décision politique, prise pour prévenir
des mouvements sociaux qui s’annonçaient, une chose détestable en
année électorale, ne signifie pas que
les raisons pour lesquelles les
voyages de nuit avaient été interdits, ont disparu comme par enchantement.
Les
statistiques
indiquent que 1.400 personnes en
moyenne décèdent sur nos routes
chaque année et que les accidents
de la circulation ont fait 10.000
handicapés en trois ans. En outre,
64% des accidents au Cameroun
surviennent sur les routes bitumées.
Le ministère des Transports
explique que « le trafic de nuit représente en réalité 5% du trafic des
personnes. Mais avec ce petit chiffre,
ce genre de circulation enregistre
35% des accidents.» Interdire les
voyages de nuit n’était peut-être
pas la meilleure des solutions car
beaucoup des accidents les plus
meurtriers sur nos routes ont eu
lieu en journée. C’est par exemple
le cas d’Ebombé (33 morts en 2003),
Njombé (23 morts en 2008) ou tout
récemment Boumnyebel (une dizaine de morts)…De plus, son application s’avérait difficile sur le
terrain, notamment dans une ville
comme Douala où un bus met parfois près de deux heures pour braver les embouteillages avant de
s’engager sur l’axe lourd.
Les adversaires de la décision
ont également évoqué une mesure
attentatoire au droit des citoyens
camerounais de circuler librement.
D’autres ont estimé qu’elle a eu
pour conséquence immédiate de
tranférer en journée l’ensemble des
voyages qui devaient s’effectuer la
nuit, un accroissement exponentiel
du trafic qui a favorisé les excès de
vitesse provoquant naturellement
une augmentation du nombre d’accidents diurnes. Le “couvre feu’’
n’étant pas total dans la nuit, on devait voir se multiplier les déplacements avec les véhicules de
tourisme surchargés et le transport
des personnes dans des véhicules
inappropriés dont l’usage est détourné.
Certains passagers soutiennent que si la mesure avait été appliquée à 100%, l'économie des
localités comme Makenéné et
Kekem ou Melong (localités situés
le long des routes du triangle
Douala- Yaoundé-Bafoussam où les
voyages de nuit sont légion) allait
s'effondrer. L’entrée en vigueur de
cette mesure signifiait aussi que les
ressortissants de l’Ouest et du
Nord-Ouest perdraient au moins
deux journées « pour rien » chaque
fois qu’ils se rendraient au village.
Trop d’arguments ont milité
contre cette interdiction brutale des
voyages nocturnes. Le ministre des
transports n’avaient pas d’autre
choix que de faire machine arrière.
Mais il ne doit pas renoncer à la
lutte incessante contre les accidents. Le Plan national d’urgence
de sécurité routière 2011/2012
adopté en avril dernier recense de
nombreuses mesures préventives :
appliquer rigoureusement le dispositif réglementaire et répressif, enlever les véhicules en panne
abandonnés le long des axes routiers, assainir le parc automobile à
travers l’allègement de la fiscalité
sur les voitures neuves et l’alourdissement des taxes sur les vieilles, retirer systématiquement de la
circulation les voitures en piteux
état, actualiser la signalisation routière. installer dans les véhicules
des systèmes de limitation de vitesse, etc…Des mots, passons à
l’acte.
Conjoncture
Il faut repenser les voyages de nuit
<
Conjocture
Actualité
>
Normes
Le Cameroun est nommé coordonnateur
pour l’Afrique des activités du Codex
Alimentarius.
La Commission du Codex Alimentarius du Programme FAO/OMS des normes alimentaires, réunie
en session à Genève a officiellement nommé le 7 juillet le Cameroun en qualité de coordonnateur de ses
activités pour l’Afrique. Le Cameroun succède ainsi au Ghana et doit exercer un mandat de deux ans
renouvelable une fois.
Cependant pour parvenir à ces résultats, il est indispensable que des ressources
aussi
bien
humaines,
matérielles que financières soient allouées aux structures mises en place à
cet effet, constate M Booto qui conclut en
affirmant que « La communauté internationale en général et la communauté
africaine en particulier attendent beaucoup du Cameroun pour le développement du plan stratégique du Codex
Alimentarius pour l’Afrique ».
Mr Booto à Ngon Charles, Directeur Général de l'Anor,
nouveau coordonnateur africain du Codex Alimentarius
L
e nouveau coordonnateur africain
du Codex Alimentarius, Mr Booto
à Ngon Charles, Directeur Général de l'Agence des Normes et de la Qualité qui a conduit la délégation
camerounaise à Genève a déclaré que
cette nomination est un honneur fait au
Cameroun, leader en matière de développement de la normalisation et particulièrement
la
normalisation
alimentaire en Afrique centrale, traduisant ainsi la volonté du Gouvernement
de la République du Cameroun d’asseoir
une politique nationale de normalisation
susceptible de répondre efficacement
aux attente des populations en matière
de sécurité sanitaire des aliments et favoriser également ses exportations agricoles et particulièrement alimentaires.
Il est important de noter que cette
fonction de coordination va amener le
Cameroun au cœur des travaux du
Codex Alimentarius et par conséquent,
elle va booster les travaux nationaux de
normalisation alimentaire avec la possibilité de soumettre à la Commission internationale du Codex les projets de
normes internationales ou régionales
sur les denrées alimentaires africaines
en général et camerounaises en particulier, faisant l’objet du commerce international ou intra régional. C’est le cas de
la banane plantain, du ndolè, des
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Horizon Plus Mensuel N°47
feuilles de manioc, du zom, du mbongo,
du safou, du bâton de manioc, de la cola,
du bitacola, des graines de ricinodendron etc. Elle va encourager la coopération sous-régionale dans ce domaine,
faciliter l’accès aux financements et
même développer le tourisme, puisque
le Cameroun va organiser durant son
mandat deux sessions ordinaires du comité africain du Codex et d’autres réunions extraordinaires qui verront la
participation de plus de 50 délégations
des pays africains et plus d’une dizaine
d’observateurs des organisations internationales.
La Commission du Codex Alimentarius a été créée en 1963 par la FAO et
l'OMS afin d'élaborer des normes alimentaires, des lignes directrices et d'autres textes, tels que des Codes d'usages,
dans le cadre du Programme mixte
FAO/OMS sur les normes alimentaires.
Les buts principaux de ce programme
sont la protection de la santé des
consommateurs, la promotion de pratiques loyales dans le commerce des aliments et la coordination de tous les
travaux de normalisation ayant trait
aux aliments entrepris par des organisations aussi bien gouvernementales
que non gouvernementales. Le Codex
Alimentarius est ni plus ni moins que la
bible des normes alimentaires internationales. Des normes volontaires, mais
auxquelles la plupart des pays se plient,
car elles prennent souvent force de référence dans les litiges commerciaux.
Source : ANOR
Vue de la Commission du Codex Alimentarius, lors de sa 34 ème session à Genève, 7 juillet 2011
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Baromètre
Transports
Transport maritime
Compétitivité : le port de Douala survivra-t-il à la concurrence qui s’annonce?
Le 6 juillet 2011, le GICAM a organisé son troisième dîner-débat de l'année en cours sur le thème :
"Compétitivité : le Port de Douala survivra-t-il à la concurrence qui s'annonce aux plans national et
sous-régional". Voici la synthèse des échanges..
L
e thème de cette édition des Dîners-Débats visait à exposer ce que
le schéma directeur portuaire national prévoit d’une part et, d’autre part,
le sort que la concurrence de plus en plus
évidente pourrait réserver au port de
Douala auquel le pays tout entier reconnaît une indéniable importance.
Pour éclairer les lanternes des participants, trois intervenants aux fonctions
différentes mais ô combien complémentaires ont été conviés à ce rendez-vous
prospectif. Il s’agissait, par ordre d’intervention, du Ministre d’Etat, Ministre des
transports, Bello Bouba Maïgari, du Secrétaire permanent du Comité Consultatif d’Orientation du Port Autonome de
Douala et de Port Synthèse et non moins
Directeur de l’assistance portuaire au
Port Autonome de Douala, M. Gabriel
Mbarga Mbarga, et du Pr. Martin
NDENDE, Professeur à l'Université de
Nantes et Directeur de l'Institut Eurafrique Export.
En tant que port d’estuaire, le port
de Douala subit un ensablement permanent qui oblige à réaliser des travaux de
dragage pour garder une côte praticable.
Cela obère sa compétitivité notamment
au regard des importantes manoeuvres à l’arrivée comme au départ des naviresqui contribuent à rallonger les délais. Il
est en outre avéré que le Port de Douala
a un faible tirant d’eau qui, limité à 9 mètres, ne permet pas aux bateaux de plus
de 25 000 tonnes de venir accoster à
Douala. Les dits bateaux sont parfois
obligés d’aller d’abord se délester d’une
partie de leur cargaison dans les ports de
Pointe-Noire ou de Port Gentil.
Enfin et au-delà des réformes entreprises et des améliorations substantielles
déjà réalisées, en dépit des efforts du Comité FAL, les délais de passage des marchandises au port de Douala n’ont pas
encore atteint les objectifs escomptés. De
fait, s’il est vrai que l’objectif de deux
jours à l’export est une réalité, il reste
que le délai global moyen à l’import est
d’environ 17 jours et qu’à peu près 25%
des conteneurs parviennent à sortir du
port dans le délai de 7 jours escompté.
Volonté politique
Au cours de sa communication, M.
le Ministre d’Etat, Ministre des transports a rappelé le rôle stratégique et économique du port de Douala qui, dans la
perspective de développement côtier et
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Horizon Plus Mensuel N°47
Le Port, plaque tournante de l’économie
maritime, doit être l’illustration parfaite
de l’ambition du gouvernement. En effet,
dans la perspective de la réalisation de
ses objectifs de développement de sa façade maritime, le Cameroun a un schéma
directeur portuaire national qui intègre
le potentiel et les impacts des ports de
Douala, Limbé et Kribi. Il s’agit donc
d’une option pour la complémentarité et
la spécialisation des ports du littoral national : Kribi desservira les pays voisins
du sud (Congo et Angola) tout en facilitant le développement des projets industriels et l’exploitation des gisements
miniers Limbé et Douala seront complémentaires notamment en matière de cabotage, Douala demeurant le pôle
économique du Cameroun. Globalement,
le Schéma directeur portuaire national
vise à promouvoir les relations commerciales au niveau de la CEEAC et à intensifier les échanges avec le Nigéria.
En conclusion, le Ministre d’Etat,
Ministre des transports a invité l’auditoire à ne pas surestimer la concurrence
nationale et sous-régionale et à ne pas
ignorer la richesse et le potentiel économique du Cameroun. La volonté politique
affichée est en effet de répondre aux défis
qui s’annoncent, étant entendu que
l’étude sur le Plan Directeur Ferroviaire
National est déjà disponible.
Distribuer le trafic
Sur la base des réformes en cours et des
perspectives connues, M. Gabriel Mbarga
Mbarga, Secrétaire permanent du Comité Consultatif d’Orientation du Port
Autonome de Douala et de Port Synthèse
a déroulé les réformes internes en cours,
réformes visant l’amélioration de la compétitivité du port de Douala. Il a, pour ce
faire, décortiqué les stratégies développées pour améliorer la compétitivité du
port de Douala et pour contrer la concurrence.
Il a notamment analysé les coûts de
passage portuaire, la mise en concession
de certaines activités et le coût de passage moyen. En abordant les performances portuaires, il a énuméré les
progrès enregistrés au niveau des indicateurs de rendements portuaires avant de
présenter une photo instantanée de l’état
physique du port de Douala. D’autres actions telles que le dragage des pieds de
quais et des darses, la reconstruction de
la clôture extérieure, la mise en conformité avec le code ISPS, etc. ont été énumérées.
Après avoir souligné l’intérêt de la
logique de complémentarité des ports du
Cameroun, M. Gabriel Mbarga Mbarga a
suggéré d’éviter la duplication des facilités offertes par les régions concernées
tout en rappelant la nécessité de distribuer le trafic maritime suivant les paramètres techniques et économiques. De
son point de vue, le Port de Douala
conserve un bon niveau de compétitivité
et n’a pas fini de se développer. Il a toutefois reconnu que les liaisons avec l’Hinterland
sont
qualitativement
et
quantitativement insuffisantes et que les
actions prévues notamment pour le chemin de fer renforceront la voca-
Le Tout Premier Centre de Formation en Sécurité
Industrielle (HUET) en Afrique sera bientôt Opérationnel.
“ Nous Voulons ;
Préserver la santé des travailleurs…
Augmenter la productivité des entreprises
et…
Laisser un Souvenir en Afrique.”
Centre de formation (HUET) en construction
Chris. C Yok, Vice President et Directeur Regional de
NickCery Group International Services LLC pour
l’Afrique Centrale, de l’Ouest et du Nord.
NickCery Group International Services LLC est arrivé au Cameroun
dans les années 2000, pour fournir un personnel et des formations
en sécurité industrielle onshore/offshore dans le cadre du projet
Pipeline Tchad-Cameroun. Pourquoi avez-vous décidé de rester
au Cameroun après le projet alors que NickCery Group International Services LLC est un groupe Américain, Britannique, Français
et Hollandais ?
L’ambition de NickCery Group International Services LLC est d’avoir
une représentation mondiale avec une expertise locale. D’édifier un
groupe mondial de référence en matière de Formation en sécurité industrielle et placement du personnel, qui sera renommé pour sa capacité à créer et suivre de manière durable les actions de ses partenaires.
Pour réussir notre ambition, nous ne cessons de nous étendre, et de
réaliser des projets dans chaque pays où nous nous trouvons.
NickCery Group est entrain d’investir massivement en Afrique.
Pourquoi ces investissements, quels sont les problèmes que vous
voulez résoudre et de quels moyens disposez vous pour les résoudre ?
Nous investissons massivement sur le continent Africain. Au Cameroun
précisément dans la région du sud Ouest, Nous sommes entrain de
construire le tout premier Centre de formation en sécurité industrielle en
Afrique. Le centre sera bientôt terminé. Ce centre est doté d’un simulateur pour le HUET, (Helicopter Under water Escape Training) des installations pour la formation en sécurité incendie; les travaux en hauteur;
la conduite défensive et bien d’autres formations en sécurité industrielle.
En plus, nos bureaux à Pointe-Noire au Congo seront eux aussi, bientôt
opérationnel. Nous sommes sûres que ces investissements augmenteront les opportunités dont disposent nos clients d’avoir, une main
d’œuvre à la hauteur de leurs attentes et des formations répondants
aux normes Internationales.
Nous voulons continuer à mettre à la disposition des entreprises, des
professionnels qui intègrent l’aspect sécurité dans leurs activités. Nous
voulons éliminer
au mieux, les accidents de travail
dans toutes les entreprises de nos clients. Nous sommes curieux et
notre curiosité ne cesse de nous conduire vers de nouveaux défis.
Dix ans après l’installation de NickCery Group International Services LLC en Afrique, comment pouvez vous apprécier l’état de
vos activités sur le continent?
Lorsque nous avons commencé, notre objectif était de nous concentrer
sur le continent avec un accent particulier sur les cours de formation
HSSEQ, et la mise à disposition de la main-d'œuvre. Aujourd’hui, nous
travaillons avec les plus grandes sociétés pétrolières, ceux qui opèrent
dans les secteurs de télécommunications, exploitation forestière, minières, travaux publics, transport aérien et maritime. Nous avons mis
notre personnel à la disposition d’Ensco Plc, Baker Hughes, Lamnalco,
Yangchang, Deep Venture pour ne citer que ceux là. Nous continuons
de former le personnel de MTN, ORANGE, GUINNESS, schlumberger,
Transocean, Rio Tinto Alcan, Groupe Geodis, Perenco etc.
Quel est l’état du personnel que vous avez formé et mis à la disposition de vos clients.
Prenant en compte nos rapports du premier trimestre, nous avons embauchés plus de 1200 travailleurs à travers l'Afrique et le nombre de
ceux que nous avons formé avoisine 7 000 000. Aucun de nos clients
n’a enregistré d’ accident de travail ou d’ incident. Ces chiffres s’ajoutent
au 8 000 000 que nous avions formé et plus de 2800 que nous avions
placé dans les années précédentes. Ceci montre que nous allons de
l'avant et nous encourage à investir d’avantage en Afrique.
Avec ces investissements, nous pouvons fièrement dire que nous
sommes engagé dans un processus qui vise à préserver la santé des
travailleurs et augmenter la productivité des entreprises. Enfin, nous
voulons laisser un héritage en Afrique.
Phase pratique, formation survie en mer
Le simulateur HUET
Les employés de NickCery Group après
une séance de formation
Branch Offiche of Central West & North Africa
Rue Entrelec, Bali, Douala-Cameroun
Tél: +237 33 43 37 79 / +237 33 00 37 09
+237 33 01 26 06 / +237 33 00 21 12
+237 33 08 17 78
Fax: +237 33 42 92 04
E-mails: [email protected]
[email protected]
Head office
www.nickcerygroup.com
EIN Assigned: 27-0489083.
Address: 2914 Crest Park
Dr. Houston, Texas 77082 Unated States
Tél: 1-832-326-9130
E-mail: [email protected]
Contact Person: Mr.Brad SITTON
[email protected] / [email protected]
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Baromètre
Transports
Transport maritime
Compétitivité : le port de Douala survivra-t-il à
la concurence qui s’annonce?(Suite et fin)
tion sous-régionale du port de Douala.
Il a souhaité que la culture partagée soit renforcée , pour faciliter le développement des rapports étant entendu
qu’il faut aplanir les contraintes que
sont l’absence de vision prospective et
anticipative du développement de l’outil
portuaire, pour améliorer le niveau de
balisage et la qualité des aires de
stockage, pour améliorer la réalisation
des zones logistiques, pour la mise en
place d’un troisième portique au terminal à conteneurs, pour simplifier, alléger
et accélérer les procédures, pour maintenir les tarifs des intervenants portuaires au niveau actuel, pour combattre
avec vigueur et rigueur les comportements déviants qui engendrent les faux
frais, pour revisiter certains textes fondamentaux (1983), pour améliorer la sécurité globale, pour délocaliser les
scanners et les opérations de visites portuaires et, surtout, pour améliorer et développer la culture commerciale en
partant à l’assaut des marchés nouveaux sans ignorer ceux qui sont déjà
conquis.
Surveiller les ports voisins
Le Pr. Martin NDENDE, Professeur à l'Université de Nantes et Directeur de l'Institut Eurafrique Export a
pour sa part procédé à l’analyse comparative et prospective du port de Douala
et de la réglementation portuaire nationale au regard des projets nationaux et
de la concurrence globale. A ce propos, il
a exploré la notion de compétitivité
avant de poser la problématique particulière du port de Douala d’une part
ainsi que la multiplicité des critères de
compétitivité d’autre part.
S’il a considéré Douala comme
Hambourg … sur le Wouri, il n’a tout de
même pas manqué de pointer du doigt le
problème du réseau défaillant par rapport à l’hinterland comparativement au
Niger, au Nigéria qui ont de réelles am-
bitions concurrentielles. L’universitaire
a en outre survolé ce qui pourrait être
considéré comme la concurrence nigériane. A son avis, ce sont les ports de
Port Harcourt (Nigéria), Bata (Guinée
Equatoriale) et Pointe-Noire qui constituent de réelles menaces concurrentielles. Les Gabonais ont aussi des
amitieux sous-régionales. Ceux qui gagneront le combat de la concurrence seront ceux qui auront des routes, des
chemins de fer pour bien desservir l’hinterland et la RDC a-t-il rappelé.
Pour terminer, le Pr Ndendé a analysé l’environnement institutionnel du
port de Douala avant d’esquisser des solutions pour un développement harmonieux entre Douala et les autres ports
autonomes. Il a préconisé , la création
d’un complexe Douala-Kribi via un toilettage des textes actuels, la codification
et la modernisation du droit portuaire
(création d’un code des ports), le développement d’un droit communautaire de la
concurrence, de l’élaboration d’une jurisprudence adaptée à l’évolution du
contentieux des ports le renforcement de
la sécurité de la navigation et la prévention des accidents et le Code ISPS.
Le Pr Martin NDENDE a conclu en
conseillant de réfléchir en termes de
complémentarité avec l’Autorité Portuaire Nationale, le Comité FAL, le
Conseil National des Chargeurs, les opérateurs privés, etc.
Pas de panique
La phase réservée aux questionsréponses a permis d’aborder des volets
complémentaires au thème. A ce propos,
la cherté du port de Douala a été présentée comme relevant pour l’essentiel de la
perception dès lors que les tarifs du port
de Douala sont comparés à ceux des
ports de la côte ouest-africaine.
Le dragage qui coûte environ 10
milliards de franc CFA ne doit pas masquer le fait que le port de Douala n’a par
exemple pas besoin de digue car chaque
port a ses avantages et ses inconvénients. Il faut par conséquent rapporter
le coût du dragage au coût des marchandises qui passent par le port de Douala,
lequel opère dans des coûts économiques
acceptables.
S’agissant des produits pétroliers et
du Soudan, il s’est avéré que la stratégie
du sud soudan n’est pas encore appréhendée. De ce point, les projections sont
difficiles. Il reste toutefois que la politique de stockage des produits pétroliers
a plusieurs variables qui sont choisies en
fonction des offres, du lieu de production
et du marché.
Quant au projet de construction du
chemin de fer entre le Tchad et Port
Soudan, on ne saurait ignorer les projets
et les dynamiques qui animent les pays
enclavés.
Dans un tout autre domaine, le port
de Douala déplacé vers l’aval est une
possibilité étant entendu que rien n’est
figé. Manoka pourrait à cet effet constituer l’avant-port de Douala.
Cela étant, l’impact social de la relance des ports de Kribi et Limbé par
rapport au port de Douala sera amorti
par la dynamique attendue de l’économie.
Dans la foulée, il a aussi et enfin
été question du temps nécessaire pour la
conception et pour la réalisation de tout
projet, des coûts et des délais qu’il faut
réduire et de la création de nouvelles activités créatrices de nouveaux emplois.
Comme l’a dit le Ministre d’Etat,
Ministre des transports, « il y a une vision et il y a une volonté politique affirmée mais cela ne nous autorise ni à nous
contenter de ce qui est fait, ni à ignorer
la concurrence qui doit nous servir d’aiguillon. Travaillons tous ensemble que
le thème de ce soir montre que s’il y a
lieu d’être vigilant, il n’y a pas lieu
d’avoir la peur panique».
>
Dossier
F inance
Pourquoi les banques africaines prêtent-elles
si peu ?
Un projet de recherche de l'Université de Leicester financé par le Conseil de recherche économique et
social du Royaume-Uni tente d'expliquer pourquoi les banques africaines sont excessivement liquides.
Par Svetlana Andrianova, Reader (Associate Professor) in Economics, University of Leicester, United Kingdom,
N
otre travail montre comment les
marchés de crédit en Afrique n’ont
pas réussi à fonctionner efficacement et comment cet échec pourrait s'ajouter aux échecs institutionnels et entraver
l'octroi de prêts bancaires. Les marchés de
crédit fonctionnent mal lorsqu'il n'y a pas
assez d'informations sur les emprunteurs ou
lorsqu’il y a absence d'information sur leurs
propensions à se montrer volontairement défaillant (risque moral). Peuvent également
jouer un rôle leurs capacités à rembourser
leurs dettes ou le manque d'informations sur
le véritable retour sur investissement qu’ils
attendent (anti sélection). Les deux situations décourageront les banques à prêter
aux clients domestiques. La primauté du
droit pourrait améliorer ces situations. Si les
contrats de prêt sont plus faciles à mettre en
application, les emprunteurs seront donc
moins susceptibles de faire défaut délibérément ou de choisir de s'engager dans des investissements à haut risque. Un système
juridique équitable, cohérent et sans corruption, permettra aux banques de faire respecter les contrats de prêt.
Notre étude montre qu'un nombre de
normes minimales relatives à la mise en application des contrats permettra au marché
de bien fonctionner, quelle que soit la gravité
du risque moral sous-jacent et les problèmes
d’anti sélection. En dessous de cette norme
minimale, la valeur de liquidation de prêts
non remboursés est faible au point de décourager les banques à prêter. La mesure dans
laquelle cela se produit dépend à la fois de
l'ampleur de l'échec des institutions et la
proportion d'emprunteurs potentiellement
défaillants, soit en raison de leur opportunisme, de leur mauvais projets ou car ils
sont malchanceux.
Nous avons également fourni des données empiriques sur l'ampleur de ces effets
en analysant les données sur les taux de défaillance et la structure des actifs des
banques de différents pays africains. Plus
précisément, nous avons montré qu'il existe
une norme minimale relative à la qualité
réglementaire qui aura pour effet de protéger les banques contre n'importe quel niveau de risque moral ou d’anti sélection.
Cette norme minimale est approximativement celle du pays moyen dans le
monde (d’après les Indicateurs de la gouvernance mondiale de la Banque Mondiale)
- qui correspond pour l’Afrique à un pays
dont le niveau est élevé. Dans les pays dont
les niveaux sont inférieurs à cette moyenne
standard, c'est à dire la plupart des pays
africains, un taux croissant de défaillance
en termes de remboursement des prêts est
associée à une augmentation de la liquidité.
Dans le pire des cas, lorsqu’il n'existe pas de
réglementations efficaces et il qu’il y a une
propension de défaillance élevée, les
banques devront canaliser l'essentiel de
leurs dépôts dans des actifs étrangers.
Manque d’information
Nos données confirment que bon nombre de
banques souffrent d'un manque d'information sur la solvabilité d'un grand nombre de
leurs clients. Par conséquent, l’épargne locale n’est pas canalisée vers les investissements locaux ce qui constitue une perte pour
l'économie locale.
Une étude complémentaire des
banques qui opérant dans la zone UEMOA
sur la période 2000-2005 effectuée par Demetriades et Fielding (2011) - dont le résumé se trouve dans le tableau 1 - montre
que les banques qui sont plus âgées, ou qui
appartiennent en partie à des banques
étrangères, sont moins sensibles à un taux
élevé de défaillance dans le pays, et plus susceptibles de transférer leurs avoirs à l'étranger ou de prendre une dette publique lorsque
le taux de défaillance augmente. Les
banques les plus jeunes, sans aucune appartenance étrangère ou étatique, sont plus fragiles. Cette situation s'explique par le fait
que les banques locales plus jeunes ont rela-
tivement peu d'informations sur leurs
clients, ou qu'elles ont relativement peu de
relations de longue date qui décourageraient
les clients à être défaillant, même lorsqu'il
pourrait sembler opportun de l’être. Des problèmes similaires se posent dans les
banques qui s'engagent dans des transactions considérables loin du principal centre
financier du pays.
Les banques qui se sont engagées à
prêter à des clients se situant en province,
sont plus sensibles aux variations des taux
de défaillance nationaux. Ceci peut s'expliquer par le fait que les informations concernant les clients sont plus coûteuses à obtenir
dans les provinces, ou parce que la qualité
réglementaire à tendance à être plus faible
en province. Chose curieuse, il n'y a pas de
lien étroit entre la sensibilité à la défaillance
et la rentabilité globale d'une banque. Les
banques qui prêtent moins aux ménages et
aux entreprises locales et qui acquièrent
plus tôt des actifs étrangers ou étatiques, ne
sont pas significativement moins rentables.
Les alternatives sont généralement beaucoup plus liquides, mais leur taux de rendement moyen ne semble pas être beaucoup
plus faible que les prêts classiques. Cela
constitue peut-être une partie du problème.
L'EFFET MOYEN D'UNE AUGMENTATION D'UN POINT DE POURCENTAGE DANS LE TAUX NATIONAL
DE DÉFAILLANCE SUR LE RATIO PRÊTS/ACTIF (EN POINTS DE POURCENTAGE).
Banques domestiques
10
Banques à capitaux étrangers
âge
20 branches
provinciales
Pas de branches
provinciales
20 branches
provinciales
Pas de branches
provinciales
1 an
10 ans
20 ans
-7,5 pts. ptg.
-6,5 pts de ptg.
-5,5 pts de ptg.
-4,7 pts de pt.
-3.7 pts de ptg
-2.7 pts de ptg
-6,4 pts de pt.
-5.4 pts de ptg
-4,4 pts de ptg.
-3,6 pts de pt.
-2.6 pts de ptg.
-1,6 pts de ptg.
Bon nombre de banques ont été créées au cours des vingt dernières années, mais cela n'a pas conduit à une concurrence plus
acharnée sur le marché des prêts, parce que les banques les plus jeunes n'ont pas d'informations relatives au marché qui leur
permettraient de profiter de l'octroi des prêts au niveau local.En plus d'encourager l'amélioration de la qualité institutionnelle,
un moyen d'élargir l'accès aux prêts bancaires pourrait être la création ou l'augmentation du nombre de centrales des risques.
Horizon Plus Mensuel N°47
>
Dossier
F inance
Il faut une banque d’investissement de la
diaspora (BID) pour la Zone franc
Il y a une absence de banques d’investissement
dans la Zone franc. Le système bancaire est dominé par un réseau restreint de banques commerciales dont les activités principales sont centrées
sur le financement à court terme du commerce
des Etats-membres, des besoins des gouverne-
ments ou de la clientèle publique et privée. Bien
qu’elles réalisent des bénéfices substantiels, et
qu’elles soient en position de surliquidité permanente, ces banques contribuent peu aux investissements productifs dont ces pays ont
désespérément besoin.
Par Sanou Mbaye, ancien haut fonctionnaire de la Banque Africaine de Développement (BAD), banquier sénégalais. Il est l’auteur de
« L’Afrique au secours de l’Afrique ».
P
arallèlement, les transferts d’argent des migrants africains représentent une des sources de
financement les plus importantes dont
disposent les pays d’Afrique pour développer leurs économies. Leurs montants annuels sont estimés entre 30 et
40 milliards de dollars pour l’Afrique.
Selon la Banque mondiale, ils sont
passés de 3,113 millions de dollars en
1995 à 18,586 millions de dollars en
2007 pour les pays d’Afrique subsaharienne, représentant entre 9% et 24 %
de leur PIB, et entre 80 % et 750% de
l’aide publique au développement dont
ils sont bénéficiaires, faisant de facto,
des migrants les premiers bailleurs de
fonds de bon nombre de ces pays.
Le comportement des migrants
sur les marchés des transferts est essentiellement déterminé par la qualité
des services et des produits offerts par
les banques, les sociétés de transfert
d’argent (STA) et les professionnels de
l’informel en matière de densité de
points de collecte et de paiement, de
coût, de sécurité et de rapidité.
En revanche, la Zone franc se caractérise par un nombre restreint de
banques commerciales telles que la
BNP Paribas et la Société Générale.
Leur quasi-monopole explique le coût
excessif des transferts, en raison du
niveau élevé des commissions. Ceci explique également le faible taux de bancarisation des populations et le
manque d’accès aux crédits des entrepreneurs locaux, en dépit du dynamisme du secteur informel qui
contribue à générer près de 90% des
emplois créés dans la plupart de ces
pays.
Quant aux Sociétés de transfert
d’argent présentes dans les pays francophones de la région depuis seulement la fin des années 1990, elles sont
dominées par Western Union qui
contrôle jusqu’à 90% du volume total
de ce type de transferts dans certains
pays. Comme dans le cas des banques
commerciales, cette absence de concurrence permet de maintenir des marges
bénéficiaires élevées, avec des coûts de
12
Horizon Plus Mensuel N°47
transfert prohibitifs, pouvant atteindre 20% des sommes envoyées.
Il existe donc dans la Zone franc
un réel besoin de création d’une institution de financement à moyen et long
terme pour canaliser les transferts de
fonds des migrants, favoriser la bancarisation de tous les segments de la
population et augmenter les taux
d’épargne afin de satisfaire les besoins
de la Diaspora, des foyers, et des
Etats.
Le projet de création d’une
Banque d’investissement de la Diaspora africaine a pour but de répondre
à cette demande. L’objectif de cette
institution est triple :
1. Mettre en place un vaste réseau de représentations, de collecte et
de paiement en France, en Europe,
aux Etats-Unis et en Afrique pour capter les flux des transferts des migrants;
2. Proposer des produits et services performants à moindre coût,
adaptés aux besoins des travailleurs
émigrés;
3. Financer à des conditions favorables, des projets contribuant à la
réalisation des objectifs des groupements régionaux qui ont vocation à
mettre en place des politiques d’intégration économique.
Le capital de la Banque sera ouvert aux membres de la Diaspora et
aux institutions financières, bancaires, et intergouvernementales souhaitant se joindre à ce projet. L’objectif
est de disposer d’un actionnariat qui
garantisse une excellente notation financière des agences de rating car, en
plus de ses fonds propres, la nouvelle
banque mobilisera des ressources sur
les marchés des capitaux et les
bourses africaines pour financer des
projets d’investissement. Elle jouira de
la personnalité juridique et de l’autonomie financière, agira dans le strict
respect des meilleures pratiques bancaires, s’appuiera sur un capital humain de grande qualité, et travaillera
en étroite collaboration avec les milieux bancaires. Son organisation, ses
structures et son mode opérationnel
s’apparenteront à ceux de la BEI.
Un bureau d’études et de conseil
sera également intégré dans les structures de la banque pour servir de laboratoire d’idées. Il aura vocation à
développer, et à proposer des produits
et projets bancables, à accompagner et
satisfaire les besoins des travailleurs
émigrés et des Etats en matière d’assurance, de rapatriement des corps,
d’appui technique, de financement
d’activités commerciales et économiques, de paiement de dettes, de
suivi des tendances du marché et de
l’évolution des besoins de la Diaspora.
Il subsiste un réel besoin de réformes des institutions bancaires et
monétaires de la Zone franc en matière de politique de change, de diminution des coûts des transferts, du
prix de l’argent et des taux des commissions. La création d’une banque
d’investissement de la Diaspora, couplée à une stratégie d’alliance et de
partenariat avec les banques et institutions financières de la Zone franc, et
d’autres organismes bancaires en
Afrique et en Europe peut servir de déclencheur à une dynamique de reformes, favoriser la concurrence,
restructurer et revaloriser l’épargne
des migrants. Elle peut également
contribuer à la création en France, en
Europe et en Afrique de milliers d’emplois en ces temps de crise.
F inance
Crédit-bail
>
Focus
L’investissement productif en ligne de mire
Comme promis dans nos précédentes éditions, nous continuons l’exploration du crédit-bail comme méthode
de financement de l’économie camerounaise. Dans Horizon Plus n°46, nous nous interrogions sur la portée
économique de la loi n°2010/020 du 21 décembre 2010 sur le crédit-bail. Cet instrument juridique peutil démocratiser le crédit au Cameroun et booster l’investissement productif : celui là même qui crée des
richesses et les emplois ? L’analyse de JC Kemayou.
Scanner médical acquis sous
forme de crédit-bail.
L
e crédit bail est une opération de
crédit qui repose sur des principes
simples : un promoteur qui possède un savoir faire, dispose d’un marché suffisant et solvable, a besoin
d’investir dans du matériel de production, va faire appel à un crédit bailleur.
Ce dernier s’assure que le matériel de
production va générer suffisamment de
recettes pour payer ses frais de fonctionnement et les loyers périodiques, qu’il
existe un marché secondaire pour la revente du bien s’il était obligé de le récupérer, faute de paiement des loyers, que
le processus et la procédure de récupération du bien en cas d’impayés est efficient et que le titre exécutoire est
obtenu dans des délais très cours. Bien
entendu tout ceci dans un environnement juridique efficient et diligent ; fiscal neutre, transparent et équitable ; et
l’existence des ressources stables et adéquates.
La loi sur le crédit qui vient près de
34 ans après la mise en place des premières opérations de crédit- bail dans
notre pays n’a rien résolu de tout cela.
Un effort fait pour améliorer le respect
des contrats librement consentis entre
les partenaires au crédit-bail aurait été
peut-être plus efficace. Cette loi, en réalité n’apporte rien de nouveau qui n’aurait pas pu être réglé par les contrats.
On se serait attendu à ce que la loi apporte des solutions à ces principaux problèmes qui sont d’ordre juridiques,
financiers et fiscaux.
Problèmes juridiques
14
La loi a réaffirmé le droit de propriété du
crédit bailleur sans lui donner de véritables moyens pour protéger ce droit notamment en cas d’impayés. La
Horizon Plus Mensuel N°47
procédure de récupération du matériel
reste tributaire des textes Ohada qui offrent aux débiteurs de mauvaise foi
beaucoup de possibilités de dilatoires.
Face à cette situation, les établissements de leasing ont tendance à durcir
les conditions de crédit par la demande
de nombreuses garanties que malheureusement beaucoup de promoteurs de
Petites et moyennes entreprises ne peuvent fournir.
En ses articles 20 et 21, cette loi apporte un début de solution au problème
de procédures collectives mais reste imprécise. La protection du bien en crédit
bail contre les autres créanciers est réaffirmée, c’est normal car en matière de
droit de propriété c’est un minimum.
Mais rien n’est dit sur le cas où le mandataire judiciaire notamment l’administrateur judiciaire souhaite utiliser le
bien. Il eut été plus judicieux de confirmer dans les textes ce qui est la règle en
la matière : Les créances de crédit bail
échues non payées au moment de la
prise d’effet des procédures collectives
suivent le même traitement que toutes
les autres créances. Par contre les loyers
à venir doivent être payés à bonne date,
faute de quoi le crédit bailleur récupère
son bien par ordonnance sur requête non
susceptible de recours après une sommation restée sans suite dans un délai
de 15 jours.
L’article 22 offre deux possibilités
au crédit bailleur pour récupérer son
bien en cas d’impayés :
1 - Dans le cas d’un acte authentique. Ce texte ne précise pas le détail de
la procédure de récupération, ce qui
laisse le champ libre aux multiples interprétations et contestations. Le coût
des actes authentiques est un élément
qui va dissuader plus d’un client. En
pratique, les notaires se réfugient derrière les textes qui régissent leurs honoraires pour demander des sommes qui
n’ont rien à voir avec la plus value qu’ils
apportent aux contrats de crédit-bail. Au
pire, pour tenir compte du volume d’affaires que leur apportera cette activité,
ce texte devrait rendre les honoraires libres entre les notaires et leurs clients
comme dans toute activité libérale ; au
mieux faire comme le texte gabonais qui
règlemente le crédit bail en fixant un
forfait par contrat.
2 - En ce qui concerne les contrats
sous seing privé, la loi nous renvoie au
juge des référés ou aux procédures
Ohada. Nous avons parlé des procédures
Ohada plus haut avec ses nombreuses
possibilités de dilatoires et de renvois.
Renvoyer une procédure au juge de référés sans en préciser les délais et les modalités comme le fait la loi 2010/020 du
21 décembre 1010 nous ramène aux
mêmes problèmes des textes Ohada.
L’objectif d’une loi en général est de
réguler et corriger les disfonctionnements. Elle doit permettre de moderniser et de développer
l’activité en
assainissant les rouages et le mode de
fonctionnement. C’est ce que certains
pays africain on fait en matière de recouvrement et de récupération de biens, en
cas d’impayés ; de protection contre les
procédures collectives.
[…] En ce qui concerne le créditbail immobilier, la promulgation de la loi
sur la copropriété est un élément encourageant mais il reste à régler les problèmes du refinancement de la fiscalité
qui sont encore plus contraignants pour
l’activité immobilière.
En cas d’impayés
Comment on récupère
les biens ailleurs
A Madagascar par exemple, en
cas d’impayés, sur sommation
d’huissier de régulariser restée
sans suite 15 jours, ce dernier
saisit et enlève le bien sur simple notification du contrat et
d’un PV de saisie. Les biens en
crédit bail échappent à toutes
les procédures collectives. En
Algérie, dès le premier impayé
et après une mise en demeure
d’huissier de régulariser restée
15 jours sans suite, par ordonnance sur requête non susceptible de recours le bien est
récupéré. Les biens sont exclus
du champ d’application des procédures collectives. En Tunisie
et au Rwanda, les biens en leasing sont récupérés en cas d’impayés par décision de justice ou
tout simplement par clause insérée au contrat.
Suite page 18
>
F inance
Focus
Crédit-bail
L’impact de la réforme de la BEAC et de
la bourse des valeurs
D
eux réformes importantes ont
enlevé aux crédit-bailleurs les
sources de refinancement à
moyen terme, celles-la mêmes qui permettent aux établissements de maîtriser leur transformation (l’adéquation
entre la durée du contrat de crédit-bail
et la durée des fonds empruntés par le
crédit- bailleur pour le refinancement)
et de contrôler leur taux de refinancement , source d’économie pour les
clients : il s’agit de la réforme de la
BEAC du lendemain de la réévaluation
avec la mise en place du marché monétaire et de la mise en place de bourse de
valeurs.
Bien que la réforme de la BEAC
soit en ligne avec l’évolution des institutions d’émission monétaire moderne,
elle a privé les crédit-bailleurs des possibilités qu’ils avaient de se refinancer
auprès des banques primaires par des
CMT réescomptables auprès de la
BEAC. Cette réforme a permis certes
aux crédit-bailleurs d’avoir accès au
marché monétaire, donc au refinancement banque centrale mais essentiel
aux opérations à durée hebdomadaire.
Et les conditions d’accès à ce refinancement ont été régulièrement durcies et
les dossiers présentés par ces établissements refusés aux accords de classement. C’est ainsi que ces établissements
ont été progressivement arrêtés de soumissionner à ce marché faute de facultés d’avance. Les établissements de
leasing ont non sans mal trouvé des
portes de sortie notamment le refinancement par la mise sur le marché des
emprunts obligataires privés. Paradoxalement, la création des bourses de
valeur en zone CEMAC est venue perturber cette belle mécanique qui se mettait laborieusement en place.
La mise en place des bourses de valeurs, quant à elle, a règlementé les
émissions publiques en laissant les
émissions privées dans une zone de non
droit qui n’est pas fait pour contribuer
à son développement. Une réglementation devrait être mise en place pour les
émissions à titre privé (10 à 20 souscripteurs par émission) pour permettre aux
crédit- bailleurs d’émettre des titres
créances à moyen et à court terme dans
ce secteur de marché réservé aux professionnels. (Assureurs, banques, et établissements de micro finance).
Fiscalité
Des éléments qui perturbent
le crédit bailleur
E
n matière fiscale, l’application
systématique du droit commun
aux opérations du crédit bail
les met en position de concurrence
non favorable.
TVA. Le portage de la Taxe sur la valeur ajoutée (TVA) continue de peser
sur les loyers. Les schémas actuels de
remboursement fonctionnent trop mal
à cause des longs délais de validation
et la confusion que l’administration
entretien entre le leasing et les autres
opérations. La solution serait de rendre cette TVA non exigible à l’achat
des biens destinés au crédit-bail mais
seulement à l’encaissement des loyers
à l’instar de pays comme l’Algérie, le
Maroc et Madagascar. Bien entendu,
en cas d’arrêt de facturation des
loyers, le solde de la TVA sur la valeur
d’achat deviendrait immédiatement
exigible.
Droit d’enregistrement.
18
Les opérations de leasing étant des
opérations soumises à la TVA , les
droits d’enregistrement devraient
être un droit fixe forfaitaire et symbolique (4000 francs ou 20 000 maximum). De même ces biens devraient
être exclus des évaluations administratives ou mercuriales qui servent
d’assiette à la liquidation des droits
d’enregistrement. Les valeurs rési-
Horizon Plus Mensuel N°47
duelles prévues aux contrats devraient s’imposer à tout le monde y
compris à l’administration fiscale.
Dans le cas particulier du leasing immobilier, il serait bien que la loi fiscale
précise que les droits sont payés une
seule fois de préférence au moment de
la levée de l’option d’achat (confère loi
gabonaise). Le risque serait qu’il y ait
un droit d’enregistrement à l’achat
par le crédit bailleur pour la location
et à la levée de l’option d’achat par le
crédit-preneur : en définitive tous ses
frais sont à la charge du crédit preneur. Ce texte du Gabon règle aussi le
problème de la rémunération du notaire par : un forfait à l’achat par le
crédit bailleur en vue de la location et
une somme symbolique à la levée de
l’option d’achat.
Impôt sur les sociétés.
La déductibilité des provisions pour
réserve latente négative. L’alignement
de la durée d’amortissement fiscale
sur la durée du contrat de location en
attendant la reforme du schéma comptable de la COBAC pour l’aligner sur
OHADA.
Autre. Les avantages fiscaux du crédit-preneur sur les investissements
doivent être automatiquement transférés au crédit-bailleur en cas d’achat
des biens destinés au leasing.
Pour conclure…
On attend encore
l’embellie
A ce jour, une étude de la Société financière internationale (SFI) estime le potentiel annuel du crédit bail dans notre pays
à environ 240 milliards de nos francs. Les
réalisations y compris la part des
banques sont inférieures à 80 milliards
par an.
La tendance depuis la promulgation de la
loi n’a pas changé, les campagnes de vulgarisation de loi sont en cours mais elles
devraient s’accompagner de la mise en
place d’une véritable fiscalité du créditbail (c’est une question d’équité) ; de mesures audacieuses pour faciliter la
récupération des biens en leasing en cas
d’impayés, car seule une amélioration du
taux de risque des crédit-bailleurs pourrait les amener à prendre un peu plus de
risque. Une réglementation des émissions
privées hors champ des opérations de la
bourse sera le troisième pilier pour l’explosion et la démocratisation du leasing
dans notre pays.
Ainsi, le crédit-bail se développera dans
un environnement juridique efficient et
performant, avec une fiscalité équitable
et un mode de refinancement optimum et
adapté./.
Jean Claude KEMAJOU, Consultant
[email protected]
>
Management
Journées Nationales de Management
Journées Nationales du Management 2011 - PANESS CONSEIL
«Un homme peut faire la différence mais une
équipe peut faire un miracle ! »
Par Paule Marina OUOTCHUENG
Les leaders des grandes entreprises s’associent aux universitaires pour accompagner
les PME et TPE dans leurs ambitions.
Et de quatre!
C’est depuis 2006 que Paness Conseil réunit au Gicam les acteurs du management. 250 participants à l’édition précédente,
cette fois, la mise est doublée avec 500 personnes selon les organisateurs. Tous ont répondu présents au rendez-vous des 22
et 23 juin 2011, des Journées Nationales du Management à
Douala, capitale économique du Cameroun.
Les éditions antérieures ont successivement traité des
questions liées au management par les résultats, à la gestion
du changement ainsi qu’à la gestion des performances individuelles et collectives. 2011 rompt avec le chronogramme habituel et se focalise sur l’organisation, la culture d’entreprise et
la performance d’équipe.
Pour la petite histoire sur le choix du thème, Paness
Conseil nous confie que les participants des rencontres de l’année dernière avaient plébiscité ce sujet à la suite d’un questionnaire qui leur avait été soumis.
Lorsqu’on revient sur le thème de l’évènement «organisation, culture d’entreprise et performance d’équipe », il en découle, que nombre d’entreprises doivent avoir du pain sur la
planche compte tenu de leur état actuel peu enviable. elles ont
un challenge à relever, celui de donner une image ambitieuse
et désirable à leurs collaborateurs. Quotidiennement, les chefs
d’entreprise démontrent que bien qu’ils n’ont pas de “vision stra-
tégique” sociale, ils possèdent une vision personnelle qui leur
donne l’énergie d’accomplir leur ouvrage comme si chaque jour
était un pas de plus vers le rêve qu’ils nourrissent intérieurement.
C’est contagieux, terriblement contagieux et souvent efficace. Pas de vains discours mais des actes positifs au quotidien,
vérifiables et quantifiables selon certains. Mais la vision à
moyen ou à long terme reste un mystère pour tous les maillons
de la chaîne.
Pascal Rebillard, Président de l’évènement nous confie :
« Si l’on définit, la vision stratégique comme une représentation,
une image ambitieuse et désirable d’un état futur radicalement
préférable à l’état actuel, l’on comprend que ceci passe par
l’adoption et l’adhésion d’un nombre de valeurs qui tournent autour de l’organisation, la culture d’entreprise, la performance
d’équipe et bien évidemment la gestion de la relève », une réflexion qui donne un aperçu des échanges et enseignements qui
ont meublé la rencontre de juin 2011.
Durant deux jours, diverses activités ont passé en revue
les terminologies sus-citées pour éclairer au mieux les participants. La phase théorique a été animée par d’éminents universitaires qui ont magistralement exposé, expliqué les différentes
problématiques liées au thème principal. A leur suite, les chefs
d’entreprises ont fait part des expériences vécues sur le terrain.
DISCOURS DU PRESIDENT DES JNM
Pascal REBILLARD, Directeur Général de BICEC
"N’acceptez jamais le … « ce n’est pas possible », osez-le
B
onjour Monsieur le Coordonateur et
bonjour à tous. Lorsque Dieudonné
m’a contacté pour ces journées du
management, je me suis senti personnellement honoré, mais plus que ma personne, j’ai senti honorés tous les
collaborateurs et les managers de la
BICEC.
Tout d’abord parce que les parrains de
cette journée sont prestigieux, mais également parce que ce sont des amis… merci
à André, Perrial-Jean et Philippe d’avoir
ouvert la voie.
Je vous prie par avance d’excuser un
conflit de date, puisque je dois partir à
Yaoundé conduire le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale de la
BICEC.
Une fois ces remerciements faits, je me
suis interrogé sur ce que j’allais vous dire
ce matin.
Qu’est-ce que le management ?
Qu’est-ce qui anime mon quotidien ?
20
Horizon Plus Mensuel N°47
Qu’est-ce que j’ai envie de partager avec
vous ?
Qu’est-ce qui me semble faire avancer les
équipes ?
Et peut-être, qu’est-ce qui nous anime
tous, tout simplement ?
Dans toutes ces questions, il y a assurément une constance.
La vie de l’entreprise, son développement,
ses performances.
Mais quand on parle d’entreprise, c’est
avant tout des femmes et des hommes qui
la composent.
Que serait une entreprise sans clients,
sans collaborateurs ?
Tout d’abord, l’entreprise, en l’occurrence
la BICEC, son marché et ses hommes.
Que serait une entreprise sans patron ?
Que serait une entreprise sans management ou sans pensée directrice ?
Un tour de piste, un regard sur les
comptes,
sur
l’environnement-pays,
concurrence…
Vous me l’accordez, c’est beaucoup de
questions, de points d’interrogation… auxquelles nous allons essayer de répondre au
travers d’un exemple concret.
Bref un diagnostic et puis ce qui apparait
comme une évidence, le redéploiement
vers une autre clientèle – celle des particuliers et des PME- pour mieux
>
Management
Journées Nationales de Management
Journées Nationales du Management 2011 - PANESS CONSEIL
DISCOURS DU PRESIDENT DES JNM (Suite et fin)
accompagner le futur tout en confortant
la proximité plus traditionnelle de
grandes entreprises.
Une fois que cette phase est avancée,
ne vous leurrez pas, les apparences sont
trompeuses, vous n’en êtes qu’au début.
Quelque part rien que de très traditionnel, puisqu’on parle d’évolution du
fonds de commerce et de division des
risques.
Assurez-vous de l’adhésion du plus
grand nombre, traquez, taquinez les esprits chagrins.
Et puis quelque part aussi, la foi dans
les clients et les collaborateurs.
Les collaborateurs comme vous-même
devez être fiers des réussites de l’entreprise.
Pour réussir ce pari, cela passe par du
management des équipes pour la mise
en œuvre.
Management du comité de Direction,
management de l’encadrement intermédiaire et management des situations.
La première phase est la capacité de fédérer les équipes autour d’un projet.
C’est un mélange de conviction et de vision à faire partager.
Avec le cœur et avec l’assurance de la
voie choisie.
Les doutes ici, n’ont pas leur place.
Parlez du futur, ne parlez pas du passé.
Que voulons-nous construire plutôt que
« qu’est-ce que vous n’avez pas fait »
Donnez une vision de votre projet perceptible par tous.
Donnez un dynamisme, proposez de
l’action pour vaincre les appréhensions
et les scepticismes.
Assurez-vous des succès, valorisez les.
Osez en parler en termes mesurées.
Une fois cette phase de décollage réussie – c’est la plus dangereuse-, naviguez
a haute altitude en tenant le cap.
quis, tout en sachant capitaliser sur les
réussites.
N’acceptez jamais le … « ce n’est pas
possible », osez le, « vous êtes comme
moi payé pour rendre les choses possibles ! »
Enfin n’oubliez jamais que ce sont les
clients et les collaborateurs qui font
vivre l’entreprise.
Et puis admettez que vos concurrents
aillent plus vite dans tel ou tel domaine,
mais faites surtout en sorte de réagir
fort pour reprendre la main.
Innovez, amenez le meilleur et le futur.
Pour cela, il convient ensuite de garder
le cap et de faire en sorte que la vie à
8000 mètres paraisse aussi naturelle et
évidente que celle au ras des pâquerettes.
Ayez foi en l’avenir.
Gardez pour vous vos préoccupations,
occupez vous de celles de vos collaborateurs.
Les collaborateurs aiment, comme vous
et moi, les lignes directrices claires.
Assurez-vous que vos proches fassent
de même.
Homogénéisez le management au quotidien de vos équipes.
Faites en sorte qu’au maximum l’équité
soit de mise.
Restez accessible et lisible.
Partagez le savoir.
Pour vaincre et entraîner, donnez
l’exemple, payez de votre personne,
mettez les mains dans le cambouis…
Déléguez mais contrôlez.
Démontrez que ce qui semble impossible ne l’est pas.
Rappelez-vous que rien n’est jamais ac-
Faites la promotion de la compétence,
valorisez l’effort.
Privilégiez la vision à terme plutôt que
l’éphémère court terme.
C’est plus exigeant, mais plus logique
dans le temps.
Prenez des décisions, elles font partie de
votre management.
Regardez devant, ne vous attardez pas
sur hier.
J’insiste, restez lisible et disponible.
Veillez au climat et au dialogue social
tout en restant ferme et en privilégiant
la partie variable liée à la performance.
En moins de quatre ans, la BICEC, c’est
100 000 nouveaux clients, 160 embauches de jeunes sur concours, un chiffre d’affaires qui a augmenté de 50 % et
une rentabilité qui a évolué de 60 %.
Travaux d’atelier
CULTURE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCE
La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs partagées, des
symboles, des rites, histoires auxquelles de nombreuses organisation
adhèrent.
La performance est un résultat dont les caractéristiques sont l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la synergie. On parle de performance
par rapport à un référentiel.
Les éléments de la culture d’entreprise qui influent ou impactent sur la performance :
Valeurs partagées : ce sont les lignes directrices qui créent la synergie, l’esprit d’appartenance et favorisent l’adhésion à une organisation.
C’est l’ensemble de variables qui favorisent la motivation et le dépassement des soi.
Histoire : savoir d’où vient l’organisation, dont on fait partie et capitaliser ce vécu pour transformer les comportements. Connaître le passé,
comprendre le présent et anticiper sur le futur.
Mythes : pratiques, habitudes, us, traditions que partagent les membres et qui favorisent l’intégration et qui permettent d’avoir des perfor
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Horizon Plus Mensuel N°47
mances. Il est important d’intégrer dans les mythes, ce qui est permis
de faire et ce qui est tabou. Les tabous freinent la performance.
Symboles : slogans, tenues vestimentaires, logos, marques qui ont un
effet galvanisant, motivateur et permettent de s’attacher de s’identifier
au groupe.
Conditions de réussite et d’efficacité de la performance :
Les organisations qui n’ont pas de culture d’entreprise manquent de
synergie, de cohésion et d’esprit d’équipe. Les acteurs notamment les
leaders, peuvent avoir un impact sur la culture d’entreprise.
Quelques conditions :
•
•
•
•
•
Le style managérial et le leadership ;
La vision ;
La structure organisationnelle (divisionnaire, matricielle ou
fonctionnelle) ;
La stratégie ;
Les outils et les systèmes.
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Management
Journées Nationales de Management
Témoignages des Directeurs Généraux
André FOTSO, Président Directeur Général TAF Investment
Le Groupe TAF Investment enregistre une bonne
croissance. On observe une parfaite synergie entre les différentes sociétés du groupe. Cometal dont les activités résident dans la construction métallique, FME-GAZ produit
et distribue les gaz industriels et 3T Cameroun qui évolue
dans le secteur portuaire est l’outil de transmissions des
productions et acquisitions du groupe.
« La culture d’entreprise dans notre Holding témoigne aussi des grands changements effectués au dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques,
l’évolution du marché ou bien de la consommation.),
qui se répercutent par la suite dans différents départements internes de nos entreprises, qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société
ou au monde du travail.
Observée sous cet angle, la culture d’entreprise
donne à nos salariés un fort sentiment d’appartenance
aux entreprises du Groupe, donc des références, qui
peuvent provoquer la motivation à développer le sens
des responsabilités, de la productivité, par conséquent
la rentabilité de nos différentes actions.En raison de la
globalisation du management dans notre Groupe, l’employé chercherait à assouvir son besoin d’appartenance sans être dépendant.
Cependant, une telle dispersion pose un problème d’identité qui se trouvant au cœur de conflits
individuels et collectifs brutaux, réclament des règles
fixes et de la clarté dans la coordination au sein du
groupe. C’est dans ce contexte qu’est né Notre Kola»,
le magazine d’information interne du groupe
Théodore NSANGOU, Directeur Général EDC
«L’intérêt de comprendre l’histoire d’EDC est d’en dégager la culture qui se construit selon un processus
d’apprentissage, tout au long de sa jeune histoire.
Dans cet exercice, il s’agit d’analyser et de comprendre ses grandes phases d’évolution, ses décisions,
à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence aux activités et aux produits de Electricity Development Corporation, ainsi qu’aux technologies
utilisées, aux structures internes et externes impliquées et enfin aux stratégies employées.
Cette analyse permettra de ressortir avec objectivité
ce que le corps social a retenu de l’histoire de l’entreprise.
A titre d’exemple, le barrage de Lom Pangar ap-
paraît comme la solution pour pallier aux problèmes
électriques de notre pays. Un projet ambitieux qui réside dans la construction d’un barrage réservoir de plus
de 6 000 m3 d’eau, d’une usine de pied de 30 Mw et
d’une ligne de transport. C’est un projet qui, pour sortir
de sa phase gestative, a besoin de personnes fortes, motivées, loin de l’esprit de « fonctionnariat » qui nous mine.
Afin de détecter les composantes de la culture
d’entreprise, il faudrait analyser les faits sur lesquels
elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise. Comme
nous l’avons déjà précisé, la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au
passé tout en ayant une incidence sur le présent.
Gabriel NDJIKE FOTSO, Directeur Général PETROLEX
Notre projet d’entreprise est pour nous le document fédérateur, qui traduit de
façon dynamique notre ambition pour les périodes à venir. Il se présente sous
forme de charte qui en rassemble les aspects essentiels.
Ce projet d’entreprise se présente concrètement sous la forme du triptyque
1) « ce que nous sommes » ;
2) « ce que nous voulons faire » ;
3) « ce que nous allons faire ».
La culture d’entreprise à Petrolex est donc la combinaison de différents matériaux culturels. Elle se concrétise sous la forme d’un ensemble de valeurs, de rites, de mythes,
de tabous et de signes partagés par tous nos salariés au sein de l’entreprise.
Philippe VANDEBROUCK, Directeur Général MTN
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Horizon Plus Mensuel N°47
MTN arrive au Cameroun dans un contexte où
l’entreprise était condamnée à réussir. Aujourd’hui les choses ne sont plus aussi évidentes :
les produits et services offerts se positionnent dans
un marché concurrentiel.
MTN Cameroun est une société de droit camerounais avec un peu plus de 900 emplois internes,
l’avantage au Cameroun réside dans la qualité des
ressources humaines, un niveau d’études excellent.
La vie d’entreprise à MTN est passée par plusieurs
mutations, de l’absorption au changement d’attitude et aujourd’hui la création des leaders pour
partager avec nos équipes la vision de MTN.
Il nécessite de : Clarifier les objectifs - Décider de
ce qui doit être fait - Donner le pouvoir - Récompenser
Les individus faisant partie de l’entreprise créent
constamment des actions visant à développer la
culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de
favoriser les salariés à la créativité, à l’innovation.
Or, ce concept les inclut dans un système qui leur
demande une innovation constante tout en respectant des normes.
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Management
Journées Nationales de Management
Témoignages des Directeurs Généraux (Suite et fin)
Camille AKOA,
DG FEICOM
Organisation, culture d’entreprise et
performance d’équipe sont des activités
de tous les jours, systématiques et programmées. La fonction principale étant
de développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux
événements qui véhiculent les valeurs
pivots et de fixer la culture pour éviter
qu’elle ne fluctue au gré des modes. Or,
il n’est pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans le
cadre de son travail. En effet, l’individu
se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance,
puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association, d’un Etat et
enfin d’une entreprise.
Protais AYANGMA, Directeur
Général COLINA LA CITOYENNE
Nous concilions les parties prenantes.
La compagnie d’assurance met en présence des parties prenantes (salariés,
syndicats, direction, actionnaires…) qui,
malgré leur attachement à la même organisation, ont des objectifs divergents.
L’entreprise apparaît, paradoxalement,
comme un lieu de conflits où le consensus
est indispensable. Par conséquent, la culture d’entreprise permet cette réconciliation autour d’un projet commun.
De ce fait, nous nous appliquons pour motiver les salariés à créer des conditions favorables à l’implication des salariés. En
affichant des valeurs communes, qui
créent une cohésion dans le groupe, propices au développement de la motivation,
qui elle-même contribue à la performance
de l’entreprise.
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Horizon Plus Mensuel N°47
Georges Wega, Directeur Général UBA
Les technologies de l’information et de la communication offrent de larges possibilités de traitement des informations et des communications entre les individus
et les fonctions de la UBA. A ce titre, elles apparaissent
au premier abord, comme le complément ou le préalable indispensable à toute organisation visant la recherche d’une plus grande flexibilité, la capacité de
créer des coopérations transversales entre ses différents métiers et fonctions, le développement de partenariats et de cohésion, etc. Ces technologies ne se
réduisent pas seulement à traiter la communication
mais s’insèrent dans l’ensemble du système de production et de décision de l’entreprise.
Du point de vue du fonctionnement interne, notre mode de management repose sur le
développement d’articulations entre différentes parties de l’entreprise : sites géographiques, départements fonctionnels, individus. Les TIC nous permettent d’améliorer
les mécanismes et les procédures de l’organisation du travail et des décisions à prendre.
Résultats, nous redéfinissons les frontières habituelles de la concurrence, nous renforçons et créons des liens et des connexions entre l’entreprise et son environnement.
A. Alexis MEGUDJOU,
Directeur Général CCA
Mes impressions sont très bonnes sur ce rendez-vous
du donner et du recevoir d'expérience managériale
que les initiateurs ont appelé "Journées nationales
du management". Avec une plate- forme de rencontre entre anciens et jeunes managers, professionnels
et universitaires, managers et responsables RH des
entreprises, dirigeants du privé et public, managers
civils et militaires, managers des trois secteurs d'activé, enseignants et étudiants du management, ensemble avec des transversales entre combinaisons,
le succès ne pouvait être qu'évident. Les échanges
ont été bénéfiques à tous et je ne saurais donc dire que je n'ai rien appris bien que
cumulant une expérience de 12 ans de management. Ce genre d'initiative est à encourager et à perpétuer car ilpeut avoir un impact considérable sur le PIB de notre
pays en termes de création de richesses, avec toutes les influences que vous pouvez
imaginer sur les autres agrégats macro-économiques.
Je dis bravo à Monsieur Tietse Dieudonné et son équipe pour le succès de l'événement, parfaite illustration d'une performance des équipes.
Louis Raoul Massing,
Directeur Général LANACOME
« Le concept de culture d’entreprise n’est pas
récent. Depuis longtemps nous cherchons à
créer un " esprit maison ", caractérisant la
spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Au regard de ce
constat, la culture d’entreprise nous permet
à Lanacome de se démarquer de ceux qui
l’entourent. Il est évident que ce concept
touche l’intérieur même de l’entreprise. En
effet, l’entreprise est une zone de conflits et de
tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire nationales. Cette
communauté économique et sociale hétérogène a besoin de cohérence pour fonctionner
de façon optimale. Nos actions quotidiennent vont dans le sens de cultiver une vision commune de tous les salariés qui composent notre communauté ».
Management
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Journées Nationales de Management
Travaux d’atelier (Suite et fin)
TRAVAIL EN EQUIPE
ET PERFORMANCE
Que faire pour que votre
équipe soit performante ?
Une équipe est un ensemble de
compétences individuelles combinées en vue de la réalisation
d’un objectif commun et partagé.
Les caractéristiques d’une
équipe :
• réalisation d’objectifs communs
• vision claire et partagée par
l’équipe
• définition claire des rôles
• complémentarité des membres du groupe
• esprit d’équipe
• communication dans l’équipe
• réduction de la distance hiérarchique
• respect mutuel
• valeurs partagées
• adaptabilité des membres de
l’équipe
La performance : Atteinte des
résultats fixés en optimisant les
ressources.
Les indicateurs de performance
d’une équipe
• la maîtrise des coûts
• la maîtrise du temps
• la confiance en soi
• le climat social serein
• la motivation des salariés
• la productivité
• la satisfaction personnelle en
termes de résultats
• les conflits positifs
• les résultats attendus
• l’esprit d’équipe
Atouts accélérateur de performances
• la cohésion d’équipe est assurée par le chef
• l’esprit d’équipe
• l’effet de synergie
• une équipe saine
• la participation et l’implication
du personnel
• la complémentarité
• l’identification des sources
de conflit
• les actions proactives et la
motivation
Les dérives : un frein à la performance individuelle
• en cas d’inertie
• en cas d’étouffement de certains talents
ORGANISATION ET PERFORMANCE
Bâtir une entreprise pérenne
Pérenniser une entreprise s’apparente à l’organiser et la
rendre performante. L’entreprise doit être standard, c'est-àdire aussi bien nationale qu’internationale dans un domaine
d’activité précis.
GESTION DE LA RELEVE ET PASSAGE
DU TEMOIN RESTITUTION
La gestion de la relève est un processus qui amène un dirigeant politique, un chef d’entreprise nommé, propriétaire ou un cadre dirigeant,
à préparer pendant qu’il est au pouvoir ou en fonction, un plan de succession. En d’autres termes, il s’agit de mettre en place un système de
veille afin de pourvoir à tous les postes critiques ou sensibles pour lesquels la probabilité d’occurrence et l’importance sont élevées. Ce sont
donc des postes qui représentent un risque majeur pour le pays ou pour
l’organisation.
On note aussi que la relève peut être passagère (cas de l’intérim) ou
définitive (cas de remplacement durable du titulaire). La volonté
politique ou la mise en place des procédures par les managers est un
atout à la planification de la relève, car elle permet de déterminer
un cadre constitutionnel pour l’Etat, ou des fiches de compétences
pour les entreprises, qui prévoient la place de un, deux ou trois remplaçants à hauts potentiels en cas de ruptures de poste.
LES MODALITES DE LA GESTION DE LA RELEVE
La question des méthodes et techniques de préparation ou de gestion de la relève
• Les intérims
• Les systèmes de seing et contre seing
• Les délégations de signatures
• Les multifonctionnalités et polyvalences.
Les instruments
• Répertoires de compétences
• Fiches de postes
• Vivier de compétences Fichiers
• Pyramide des âges.
Critères
• Transparence des procédures
• Conformité à la continuité des services.
• Conformité à la hiérarchie des actes
• Intelligence des situations (opportunités pro-activités)
DIFFICULTES ET CONTRAINTES
Contraintes techniques
• Problèmes de qualifications de personnel
• Problème de background technique
• Insuffisance des systèmes techniques de gestion
• Absence de plan de formation
• Mauvaise qualité des procédures
Contraintes socio-culturelles
• Gestion des connivences (favoritisme familial)
• Leadership patrimonial
• Intervention intempestive du noyau familial.
Sur le plan organisationnel, une entreprise doit avoir une
vision, qui décline son identité et son projet d’avenir. Elle a
une mission, qui est sa raison d’être. Elle a aussi des valeurs
qui respectent des normes qui se décrivent dans un système
de qualité. Pour exister, il faut des moyens humains
(hommes et femmes), des finances, du matériel ainsi que des
méthodes.
Contraintes politiques et managériales
• Pouvoir personnel
• Réticence à la relève dirigeante
• Pouvoir informel
L’ensemble matérialisé par :
SOLUTIONS
• Vision plan d’action
Solutions techniques
• Plan de formation et de recyclage
• Plan de remise à niveau
• Fiche de poste
• Informatisation des procédures
• Mission systèmes documentaires
• Valeurs formations
• Moyens
• Organigramme
Tout ceci ne suffit cependant pas pour avoir une organisation performante car il faut ajouter la motivation du personnel et l’amélioration de ses conditions de travail.
Journées Nationales de Management 2012
Date : du 20 au 21 juin 2012
Thème : “ Motivation et fidélisation du personnel”
Lieu : GICAM - DOUALA
WWW.PANESS.NET
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Horizon Plus Mensuel N°47
Solutions socioculturelles
Gestion sur la base d’un esprit maison
• Consensus
• Famille
• Professionnel
• Socialisation des successeurs familiaux dans l’entreprise
Solutions managériales, politiques et stratégiques
• Partage élargi de la vision de l’entreprise
• Pilotage des processus
• Partage des valeurs décisionnelles
• Structure d’un système de relève et de management de la qualité.
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Entreprenariat
Lancement du prix 'Africa Awards' pour l'entreprenariat
Awards
Par Céline Deval
Lancement du prix ‘Africa
Awards’ pour l’entreprenariat
/ Pour la première fois, le
Prix concerne toute l’Afrique;
350.000 US$ de prix à décerner lors du Prix ‘Africa
Awards’ pour l’entreprenariat
2011, les candidatures sont
dès maintenant ouvertes à
l’adresse www.AfricaAwards.com
Legatum, un groupe d’investissement privé international,
et Omidyar Network, une entreprise d’investissement philanthropique, annoncent ce
jour le lancement du Prix
‘Africa Awards’ pour l’entreprenariat 2011, l’un des prix
professionnels les plus prestigieux du continent. Pour la
première fois, le Prix ‘Africa
Awards’ est ouvert aux entreprises de tous les pays
d’Afrique. Les propriétaires
d’entreprises rentables et en
croissance (dont le chiffre
d’affaires annuel se situe
entre 1 et 15 millions US$)
peuvent soumettre leur candidature en ligne à l’adresse
www.africaawards.com
jusqu’au 24 août 2011. Le
lauréat du Grand Prix recevra 100.000 US$ et cinq autres entreprises seront
récompensées par une somme
de 50.000 US$ chacune.
A
u début de leur quatrième
année couronnée de succès, le
Prix ‘Africa Awards’ pour l’entreprenariat récompense et salue des
chefs d’entreprise africains qui incarnent l’esprit d’entreprise et démontrent les qualités requises pour réussir
dans les affaires. Les candidats seront
jugés sur des domaines clés tels que la
rentabilité, le retour sur investissement et la croissance ; la stratégie professionnelle à long terme ; le
leadership, la culture et les valeurs ;
l’investissement dans les employés ;
l’innovation pour répondre aux besoins
du marché ; et la contribution à la
communauté.
« Les entrepreneurs tiennent les
rênes de l’avenir de l’Afrique et le programme du Prix ‘Africa Awards’ pour
l’entreprenariat témoigne de la révolution professionnelle qui balaie désormais le continent », déclare Alan
McCormick, Directeur Général de Legatum. « Les Prix pour l’Afrique se
sont développés et sont pour la première fois ouverts à tous les pays
d’Afrique. Nous estimons que ni la situation géographique, ni la taille de la
population ne doivent constituer des
barrières empêchant les entrepreneurs de classe mondiale de rivaliser
pour décrocher l'un des prix professionnels les plus prestigieux du
monde. Les entrepreneurs dynamisent
les économies locales, créent des emplois, soutiennent les populations et
apportent la solution la plus efficace
en termes de développement durable.
Il s’agit de modèles riches d’inspiration qui sont essentiels à l’avenir de la
croissance en Afrique.
Le Prix ‘Africa Awards’ pour l’entreprenariat 2011 s’appuie sur le programme couronné d'un grand succès
en 2010, lequel a donné lieu à plus de
2.700 candidatures provenant de 15
pays et de 18 secteurs industriels différents ; 250 chefs d’entreprise et décideurs avaient assisté au Gala de
remise des prix ; et 10 finalistes issus
du Botswana, d'Ethiopie, du Ghana,
d'Afrique du Sud et d'Ouganda
avaient été récompensés. Depuis 2007,
le programme du Prix ‘Africa Awards’
pour l’entreprenariat s’est considérablement développé : alors qu’il s’adressait initialement à cinq pays, il est
désormais destiné à tous les pays
d’Afrique.
L’annonce du Prix ‘Africa
Awards’ pour l’entreprenariat de cette
année coïncide avec la publication d’un
rapport sur l’entreprenariat en
Afrique sub-saharienne par Legatum
Insitute, éditeur d’un Indice de Prospérité portant sur 110 pays. Ce rapport révèle que les entrepreneurs sont
les « moteurs de la croissance », qui
franchissent les barrières économiques et les contraintes sociales. Il
fait également apparaître que l’entreprenariat et l’accès aux opportunités
sont de loin les indicateurs les plus
étroitement liés à la prospérité globale
d’une nation.
« Legatum et Omidyar Network
partagent la conviction que les entrepreneurs motivés peuvent provoquer
un impact social positif au sein de
l’Afrique », explique Matt Bannick, Directeur d'Omidyar Network. « Nous
sommes fiers de renouveler notre soutien au Prix ‘Africa Awards pour l’entreprenariat, un programme qui
récompense et met en relation un réseau croissant de dirigeants qui génèrent de magnifiques opportunités
nouvelles dans tout le continent. »
Pour la première fois, une conférence d'une journée au plus haut niveau consacrée à l'entreprenariat,
CONVERGENCE:AFRICA, présidée
par un supporter de l’entreprenariat
de notoriété mondiale, précédera le
banquet du gala de remise des prix le
8 décembre à Nairobi. Le Prix ‘Africa
Awards pour l’entreprenariat 2011 se
conclure par les récompenses décernées aux dix finalistes et aux lauréats
en présence d'un public international
de personnalités des affaires, d'investisseurs, de décideurs et d'entrepreneurs de tout premier plan.
Source : appablog.wordpress.com