Thomas Durand Management de la technologie et de l

Le Management de la Technologie et de l’Innovation
par
Thomas Durand
Paru dans l’Encyclopédie de la gestion et du management, R Le Duff,
Dalloz
(1999)
I - Introduction
La technologie est en quelque sorte une nouvelle venue dans le champ des préoccupations de
la gestion. Non pas que l’innovation et l’évolution des techniques n’aient pas depuis
longtemps affecté la vie des entreprises. La prise de conscience des enjeux du changement
technique et de leurs conséquences sur la vie des organisations et sur la dynamique des
marchés remonte même en fait aux origines du développement industriel. C’est plus
simplement peut-être que la sphère de l’ingénieur et le champ du management n’avaient pas
encore eu le temps ou l’occasion de se fertiliser l’un l’autre ; en tout cas pas de façon explicite
ni organisée. C'
est maintenant chose faite ou en voie de l'
être.
Il existe en effet désormais un domaine de recherche et d'
enseignement en gestion que nous
choisirons ici de désigner par le vocable de "management de la technologie et de
l’innovation". Clarifions tout d'
abord le vocabulaire.
Fille naturelle de la science et de la technique, la technologie n'
est pourtant réductible ni à la
seule application de la découverte scientifique, ni à la seule mise en œuvre de techniques
empiriques.
La science relève de la connaissance fondamentale que produit la recherche. Elle vise à
repérer, décrire et caractériser puis modéliser les mécanismes de base du monde qui nous
entoure, dans ses différentes dimensions physiques, chimiques, biologiques, médicales,
sociales...
La technique relève de savoir-faire construits empiriquement dans l'
action, dans
l'
accumulation d'
expériences concrètes, par l'
apprentissage, en faisant. En cela, la technique
tient du tour de main, de la recette, de la pratique sur un objet ou une opération particulière.
Une bonne part de la technique est tacite (Nonaka, 1995), c'
est à dire qu'
elle n'
est pas codifiée
et donc difficilement reproductible sans expérience préalable : son transfert se fait
principalement par compagnonnage.
Cet enracinement de la technique dans le réel et dans l'
action constitue à la fois une force et
une faiblesse. A l'
évidence, la puissance de la technique provient de la force de
l'
expérimentation et de l'
accumulation d'
expérience. A l'
inverse, faute d'
une connaissance
suffisante et d'
une compréhension des mécanismes qui permettent à la technique de
fonctionner, les adaptations, les extensions, les transferts d'
application sont difficiles,
aléatoires et potentiellement coûteux.
- page 1 -
La technologie fait référence à une activité de conception et de production, souvent
industrielle mais aussi de service, en réponse à des besoins de marché. La technologie
combine pratiques techniques et connaissances scientifiques, au service de finalités
économiques explicites. En cela, la technologie a vocation à être gérée alors même que, par
nature, elle relève pour partie de savoir-faire tacites. La tâche n'
est donc pas aisée.
Pour sa part, l'innovation peut être définie comme la réalisation de la nouveauté. Alors que
l'
invention se limite à l'
idée nouvelle sans réelle confrontation au besoin qu'
elle entend
satisfaire, l'
innovation franchit ce pas considérable qui va de l'
idée à sa réalisation concrète et
à la satisfaction du besoin. L'
innovation, c'
est le changement réalisé, qu'
il soit limité ou
radical, qu'
il porte sur le concept de produit, sur le procédé de fabrication ou sur
l'
organisation,...
Le lien entre innovation et technologie est naturel : la technologie s'
améliore en continu au
travers d'
innovations dites incrémentales qui tracent, chemin faisant, une trajectoire
technologique en exploitant le potentiel de la veine ainsi explorée, jusqu'
à ce qu'
une rupture
technologique (une innovation révolutionnaire) vienne substituer une nouvelle technologie à
l'
ancienne, en un processus de destruction créatrice décrit par Schumpeter (1941).
En référence à ces définitions, nous entendons par "management de la technologie"
l’ensemble des problématiques suivantes : (a) l’observation, l’identification et l’évaluation
des technologies alternatives pour remplir une fonction générique sur le marché, (b) le choix
des technologies les plus pertinentes parmi celles possibles pour permettre à l’entreprise de
tenter de construire un avantage concurrentiel durable, (c) l'
accès à la maîtrise des
technologies choisies, que ce soit par développement interne, collaboration R&D ou
acquisition externe, (d) la gestion corollaire des activités de recherche mais aussi de celles de
développement, d'
études de faisabilité et plus généralement la gestion de projet, (e) la mise en
œuvre et l'
amélioration ultérieure en continu des technologies nouvellement intégrées au
portefeuille des technologies de l'
entreprise, qu'
elles relèvent des concepts de produit ou des
procédés de fabrication, ainsi que (f) l'
abandon de technologies obsolètes, auxquelles de
nouvelles technologies sont progressivement ou soudainement substituées.
Fondamentalement, ces problématiques du management de la technologie tournent en fait
essentiellement autour du thème du changement technologique. Ce n'
est pas tant la
technologie qui est ici l'
enjeu que la question de son évolution et du passage d'
une technologie
à une autre... C'
est là sans doute qu'
il faut voir la raison qui fait que le thème de l'
innovation a
été historiquement lié à celui de la gestion des technologies, alors même que les innovations
qui affectent les entreprises et leurs clients ne sont pas toutes techniques, loin s’en faut.
Avec le "management de l'innovation", nous entendons donc déborder du cadre strict de la
technique pour couvrir la problématique plus générale du changement. L'
innovation peut
certes concerner la technologie et alors porter sur le concept de produit ou le procédé de
fabrication, mais elle peut aussi concerner l'
organisation, que ce soit dans les relations
externes de l'
entreprise avec ses clients, ses fournisseurs et autres partenaires extérieurs ou
dans les processus internes qui routinisent son propre fonctionnement (Nelson et Winter,
1982). Le management de l'
innovation recouvre ainsi (a) la promotion de l'
innovation pour
faciliter la génération d'
idées nouvelles, c'
est à dire leur éclosion et l'
écoute des porteurs
d'
idées, mais aussi l'
accompagnement du développement des projets d'
innovation, (b) la
sélection des innovations pertinentes pour l'
entreprise, en gérant un portefeuille de projets
- page 2 -
financièrement accessibles et dont la faisabilité technique et marketing est escomptée, (c) la
gestion des compétences et des moyens requis pour mener à bien les projets, y compris en
mobilisant des partenariats externes, et (d) la prise en compte des implications sociales et
organisationnelles de l'
innovation et donc de l'
inertie voire des oppositions que peut susciter
tout changement non ou mal préparé.
Ainsi le management de la technologie et de l'
innovation traite-t-il de questions qui sont au
cœur de la gestion : quelles technologies maîtriser ? Quels changements technologiques
opérer dans le temps face à la concurrence ? Comment accéder aux compétences et en
particulier aux savoirs et savoir-faire techniques qui nous font défaut ? Comment renforcer la
capacité d'
innovation de l'
organisation ? Comment et suivant quels critères sélectionner les
projets d'
innovation ?
En cela le management de la technologie et de l'
innovation traverse nombre des
problématiques de la gestion, que ce soit la stratégie avec les choix de technologies ou la
gestion des compétences dites clés, l'
organisation avec les articulations entre innovation et
développement organisationnel, le droit avec la protection de l'
innovation et la propriété
industrielle, mais aussi la gestion de projet ou encore la gestion des opérations et plus
particulièrement la gestion de production.
L'
importance de ce thème ne provient en fait pas seulement de l'
intérêt qu'
il y a à étudier en
soi la dynamique intrinsèque des technologies et les caractéristiques propres des processus
d'
innovation. L'
enjeu véritable est que la technologie traverse l'
entreprise : il est alors
essentiel de mieux comprendre en quoi et comment la technologie, et plus encore son
évolution apparemment inéluctable, conditionnent la vie de l'
entreprise, son positionnement
concurrentiel et son fonctionnement. C'
est là ce qui fait du management de la technologie et
de l'
innovation une autre porte d'
entrée passionnante sur la gestion.
II - Perspective historique et revue de la littérature
La littérature rend compte de la montée en puissance progressive des préoccupations de la
gestion pour la technologie et l'
innovation. Il peut être commode, pour simplifier, de
décomposer les différents travaux passés en 7 grandes familles, chacune consacrée à un thème
spécifique.
1. La gestion de la R&D
Pour beaucoup, gérer la technologie et l'
innovation revient encore aujourd'
hui essentiellement
à gérer la R&D.
Dans cette logique, l'
intérêt des chercheurs en gestion s'
est d'
abord historiquement tourné vers
la contribution des activités de R&D au développement de l'
entreprise et vers la question
corollaire de l'
apparition et de la maîtrise de nouvelles technologies.
Les activités de recherche présentent des caractéristiques spécifiques qui exigent une gestion
adaptée : les budgets de recherche sont en fait par nature discrétionnaires, en ce sens qu’il n’y
a pas de niveau de dépenses R&D qui puisse être considéré comme intrinsèquement optimal
dans un contexte donné ; les chercheurs ont vocation à se spécialiser dans la durée et de tels
parcours s'
accommodent mal des inévitables fluctuations des besoins du marché et d'
une saine
- page 3 -
mobilité fonctionnelle au sein des entreprises ; les carrières d'
expert pour les spécialistes les
plus pointus doivent faire l'
objet de dispositifs adaptés pour offrir aux intéressés des
incitations suffisantes car sinon ils s'
efforceront d'
accéder à un cursus de management,
abandonnant leur compétence technique.
Allen (1977) a ainsi analysé le fonctionnement des centres de recherche de grandes
entreprises et les conditions d'
efficacité des travaux de recherche qui s'
y déroulent. La revue
R&D Management représente ce courant de recherche qui s'
essouffle aujourd'
hui quelque
peu. L'
ANRT et son périodique '
Le progrès technique's'
inscrivent dans le même courant, tout
comme l'
association des directeurs R&D de grands groupes européens, l'
EIRMA.
2. Science, recherche publique, technologie et innovation
Une autre veine de travaux a concerné le rôle de la science et de la recherche publique en
matière de technologie et d'
innovation. Cette perspective a permis de clarifier la nature des
articulations au sein des "systèmes nationaux d'
innovation", en particulier entre recherche
privée et publique (Nelson, 1993, Lundvall, 1988 ; Niosi, 1994 ; Foray et Freeman, 1992 ;
Gambardella, 1995).
Des travaux de recherche dits bibliométriques ou scientométriques se sont par ailleurs
efforcés d'
analyser les dynamiques des communautés scientifiques nationales et
internationales au travers de leurs publications et par exemple des coopérations dont les cosignatures sont le reflet (Okubo, 1997). La question des transferts de technologie et de la
valorisation de la recherche publique constitue un autre aspect autour de ce thème, Gonard et
Durand (1994).
Une contribution particulièrement intéressante est celle du modèle dit "chain-link" de Kline et
Rosenberg (1986) qui choisissent avec raison de distinguer fortement les deux éléments
constitutifs de ce que l'
on désigne à tort par R&D. Dans ce modèle illustré par la figure 1, la
recherche interne à l'
entreprise permet de constituer un vivier de compétences
d'
accompagnement qui ont vocation à être mobilisées tout au long du processus d'
innovation,
quelle que soit l'
étape dans laquelle on se trouve. En contraste, le développement participe
directement à ce processus, au stade de la concrétisation d'
une idée et de l'
élaboration d'
un
prototype ou de l'
optimisation d'
un produit ou procédé existant. Dans cette même veine, le
schéma de la figure 2 clarifie différents termes utilisés pour qualifier tout ou partie des
activités de R&D.
- page 4 -
Figure 1
Le modèle Chaînage-Interaction
(Chain Link Model)
.
R
R
3
K
.
3
1
Marché
Développement Reconception
prototype C
élaboration
potentiel
et
d'un concept
f
I
S
1
1
C
4
2
2
Invention
et/ou
3
4
K .
K .
Compétences
2
C
.
R
Recherche
4
D
.
et
Distribution
et
C
production
marché
test
nouveau
f
f
f
f
f
F
Source : Kline S.J. & N. Rosenberg (1986)
Figure 2
Les liens entre Nature des Recherches et Objectifs
Réaliser et Optimiser
Recherche
R&D
Recherche scientifique
Recherche de base
Recherche technique
Créer / Résoudre /
Concevoir
Développement
Développement
• Pour combler les lacunes
révélées par l'aval
Recherche technologique
Recherche
appliquée
• Pour l'utilité à terme
Recherche finalisée / orientée
Recherche
Fondamentale ou
Cognitive
Recherche industrielle
Comprendre
• Par intérêt scientifique
Recherche académique
Multiples boucles de rétroaction
Source : Michel Rapin
- page 5 -
Une perspective d'
investigation particulière de ces sujets est celle de la sociologie de la
recherche et de l'
innovation qui s'
est astreinte à observer les activités de recherche dans les
laboratoires ou les jeux d'
acteurs autour des projets innovants avec les outils méthodologiques
de la sociologie (Akrich, Callon, Latour, 1988a et 1988b) et de l'
anthropologie (Latour, 1996).
Cette approche a montré que la technologie résulte moins d'
une pure dynamique de la
technique que de l'
émergence de coalitions d'
acteurs au sein des réseaux de l'
innovation, et de
leurs trois pôles principaux que sont science, technologie et marché (Callon, 1991). Le rôle
des clients et des fournisseurs avait déjà été largement souligné (Von Hippel, 1988), comme
celui des utilisateurs et plus généralement des différents partenaires de l'
entreprise,
participants directs ou indirects aux projets d'
innovation (Midler, 1993).
Une même idée s'
est progressivement imposée et traverse tous ces modèles, celle d'
un
processus non linéaire de l'
innovation fait de nombreuses boucles d'
itération et d'
interaction,
où la recherche ne constitue ni la première source ni même le maillon principal du
développement de technologies nouvelles et de leur mise en œuvre dans l'
entreprise mais
plutôt un support essentiel et bienvenu pour l'
apprentissage technologique des organisations.
3. Comprendre la dynamique des technologies
Un ensemble de travaux a permis de mieux décrire les mécanismes de diffusion de
l'
innovation technologique.
Une meilleure compréhension des phénomènes de substitution et d'
accumulation
technologiques a vu le jour avec les travaux pionniers de Abernathy et Utterback (1975, 1978)
qui ont élaboré une première proposition de modèle sur la base de l'
observation de l'
histoire
industrielle de quelques secteurs, ou ceux de reconstruction théorique de Dosi (1982) qui a
clarifié le concept de trajectoire technologique dans la même veine que les trajectoires
naturelles de Nelson et Winter (1982), ou encore ceux de Clark (1985) qui suggère un
processus d'
exploration par les entreprises au sein d’une triple hiérarchie d'
options techniques
et de besoins de marché.
La description de cas de ruptures technologiques par Cooper et Schendel (1976) a été suivie
par les illustrations de Foster (1986) de la modélisation en courbe en S ou les arbres
technologiques de Durand et al (1986, 1991, 1992). Résumons simplement ce qu'
il convient
d'
en retenir :
•
Sur un marché donné, un besoin à satisfaire par un produit ou un service, c’est à dire une
fonction générique est remplie par une certaine technologie devenue dominante. Des
alternatives technologiques sont envisagées mais ne sont pas adoptées car elles restent
trop futuristes, pas au point ou trop chères. Au fur et à mesure que la technologie
dominante s’est établie, le marché s’est segmenté, faisant apparaître des besoins
spécifiques sur certains sous-segments, quitte à nécessiter des adaptations de la
technologie pour y répondre. Mais cette technologie dominante reste la référence et
renforce sa position car il n’existe pas à ce moment-là de meilleure façon de satisfaire les
besoins du marché. C’est là un lent processus de maturation.
- page 6 -
•
Progressivement, parmi les options technologiques alternatives, l’une d’elle émerge
comme une voie novatrice susceptible d’apporter une performance supérieure, des
fonctionnalités nouvelles, un coût inférieur ou une combinaison de ces trois formes
d’amélioration. Cette nouvelle technologie est souvent le fait de nouveaux entrants qui
choisissent de s’engager sur une niche de marché pour y satisfaire des besoins spécifiques,
peu ou mal traités jusque là par la technologie dominante. Cette nouvelle technologie
n’est pas nécessairement intrinsèquement la meilleure solution technique mais elle a le
mérite de faire l’objet d’une première industrialisation et d’une commercialisation qui, par
accumulation d’expérience, lui assureront vite d’atteindre un niveau de performance
réalisée supérieur à ce que les autres voies technologiques envisageables peuvent laisser
espérer au même moment. Cet effet se renforcera naturellement au cours du temps,
débouchant sur une situation de blocage (‘lock-in’). Un nouveau paradigme et une
nouvelle trajectoire technologiques apparaissent ainsi.
•
Sur cette niche, la nouvelle technologie est rapidement améliorée et tend à faire tâche
d’huile vers d’autres segments de marché, à travers des mécanismes de tâtonnement,
d’essais et d’amélioration par essence cumulatifs. Des suiveurs joignent les premiers
développeurs et accélèrent ces processus d’apprentissage, de mise au point et de diffusion.
•
La nouvelle technologie s’étend progressivement à une part toujours plus grande du
marché et cannibalise littéralement les parts de marché de l’ancienne technologie
dominante en un processus à la fois explosif et difficilement réversible. Les leaders sur
l’ancienne technologie dominante ont le choix entre l’entêtement pour tenter d’améliorer
une technologie pourtant dépassée ou la stratégie du suivi tardif pour prendre le train en
route et tenter de rester dans la course, en acceptant les nouvelles règles du jeu imposées
par les exigences de la nouvelle technologie qui s’impose comme dominante.
•
Dans le même temps la segmentation du marché évolue, les frontières du métier se
déplacent, le marché est dans certains cas amené à s’élargir, des sous-segments
apparaissent. Un nouveau processus de maturation est à l’œuvre avant le prochain épisode
de dé-maturation dont l’avènement est inévitable, parce qu’ainsi va la vie des
technologies.
La figure 3 (Durand, 1992) représente graphiquement (pour le cas des centraux de
commutation téléphonique) certains des aspects de cette modélisation qui s'
inscrit dans le
courant dit évolutionniste au sein de l'
économie du changement technique et qui recourt
largement aux concepts de routines et d'
apprentissage organisationnel. Cette approche conduit
ainsi à re-boucler sur une autre veine de recherche en économie industrielle et en gestion,
celle de la perspective basée sur les ressources et son corollaire, la théorie encore émergente
dite des compétences de l'
organisation. Nous y revenons dans l’avant-dernière section de cette
revue de la littérature, section 6.
- page 7 -
Indice de coût / Performance
Figure 3
Evolution des technologies alternatives
autour d'un même besoin générique
Innovations
de produits
Micro-ruptures
Innovations
de process
Rupture
Trajectoire
technologique
Innovations
incrémentales
Temps
4. La promotion de l'innovation
Depuis les années 70 et plus encore avec les années 80, le changement technique et plus
largement l'
innovation sont identifiés comme une source de bouleversement et donc de
construction d'
avantages concurrentiels significatifs.
Pour Porter (1985), l'
importance spécifique de la technologie réside dans sa capacité à
influencer le jeu concurrentiel en modifiant à la fois la structure des secteurs concernés et les
règles du jeu qui y prévalent. La technologie peut bousculer ou même anéantir les positions
établies par les concurrents et créer des opportunités pour de nouveaux entrants. Dans cette
vision très schumpétérienne, c'
est la principale sinon la seule force capable de modifier de
façon significative les parts de marché. Des technologies de substitution et les produits qui
leur sont associés peuvent ainsi recomposer des pans entiers de secteurs de l'
industrie, comme
ce peut être le cas du multimédia face à l'
informatique, l'
électronique grand public, l'
édition et
le secteur télévisuel par exemple. En ce sens, l'
innovation est une arme concurrentielle pour
qui sait y recourir.
Burns et Stalker (1961) ont été parmi les premiers à suggérer que la nature et le mode de
fonctionnement de l'
organisation puissent faciliter ou au contraire limiter la capacité de
l'
entreprise à innover. Roberts et Frohman (1972), Maidique (1980), Doz et al (1985),
Burgelman et Sayles (1987), Van de Ven et al. (1989), Dougherty (1992), Roberts (1987),
Utterback (1994), Bellon (1994) ou Tushman et O’Reilly (1997) ont chacun à leur manière
analysé les formes d'
organisation adaptées pour favoriser l'
innovation. Les travaux de
Burgelman et Sayles sur l'
intraprenariat sont particulièrement éclairants. Ils montrent
comment la grande entreprise a tendance à étouffer dans l'
œuf les idées nouvelles car elles
dérangent le fonctionnement de l'
organisation et comment il est possible de protéger et
d'
accompagner les porteurs de projet internes (les intrapreneurs).
- page 8 -
Il convient dans le même temps de souligner l'
engouement actuel pour les créateurs
d'
entreprise, les entrepreneurs, sorte de héros des temps modernes, et pour la question
corollaire du financement de leurs projets à travers le capital risque et les dispositifs publics
de soutien à l'
innovation comme ceux de l'
Anvar (Histoires d'
innover, 1993) ou de la
Commission de l'
Union Européenne (Le Livre vert de l'
innovation, 1995).
5. Innovations organisationnelles : JIT, TQM, développement simultané
Le management de la technologie présente des liens évidents avec la gestion de la production
ou avec la gestion de projet. La production recourt à des technologies de procédé et un
nombre important de projets de développement, qu’il s’agisse de nouveaux produits ou de
nouveaux process, gravitent autour de questions de technologies alternatives. Pourtant, c'
est
plus à travers le concept d'
innovation organisationnelle que la littérature consacrée au
management de la technologie et de l'
innovation a traité de production et de gestion de projet.
Si l'
on s'
astreint en effet à repérer sur une période longue les innovations qui auront le plus
fortement et le plus durablement marqué les activités manufacturières phares comme
l'
automobile ou l'
électronique et au-delà une large part de l'
industrie, force est de constater
que ces innovations ont porté sur des révolutions organisationnelles. La révolution du juste à
temps ou la mise en place de démarches de qualité totale ont transformé les entreprises et les
secteurs qui s'
y sont employés. Skinner (1978), Hayes et Wheelwright (1984), Teboul (1990),
de Meyer (1992) ou Kanji et Asher (1996) rendent compte de ces bouleversements introduits
dans le monde de la production et qui ont diffusé bien au-delà.
D'
une façon similaire, l'
organisation par groupe projet et l'
approche dite du développement
simultané ou d’ingénierie concourante ont permis de considérablement réduire les délais et
corollairement les coûts de développement de produits nouveaux (Midler, 1993 ; Clark et
Fujimoto, 1991 ; Nishigushi, 1996). C'
est dans cette même veine qu'
il est possible de replacer
l'
approche du développement de produits nouveaux à travers le concept de modularité
(Sanchez, 1996). Il s'
agit de découper le produit et son développement en modules dont les
interfaces sont alors spécifiées strictement pour permettre un travail indépendant sur chaque
module. C'
est là encore une innovation organisationnelle.
Ce n'
est d'
ailleurs pas un hasard si dans son rapport "les 100 technologies clés pour la
France" (1995), le ministère en charge de l'
industrie a choisi de donner une place de choix à
ces "technologies organisationnelles", d'
ailleurs improprement qualifiées de molles.
6. Le management des technologies et des compétences
Au-delà du flux des nouvelles technologies que Allen (1977) se proposait déjà de gérer,
Morin (1985) est celui qui a le plus systématiquement suggéré de considérer la technologie
comme une ressource constitutive d'
un patrimoine qu'
il convient de recenser, évaluer,
surveiller pour mieux le préserver, l'
optimiser, l'
enrichir. C'
est pour cette raison qu'
il parle
pour sa part de management des ressources technologiques. Il reprend ainsi une idée des
consultants du cabinet ADL qui recommandent de construire le portefeuille des technologies
de l'
entreprise en les caractérisant suivant diverses dimensions. Ces consultants ont en
particulier proposé de caractériser chaque technologie d’une part suivant la position plus ou
moins forte de l’entreprise face aux autres détenteurs de cette technologie et d’autre part
suivant le caractère plus ou moins stratégique de cette technologie. Les consultants d’ADL
- page 9 -
ont ainsi suggéré de distinguer les technologies clés (celles dont la maîtrise est susceptible de
procurer un avantage concurrentiel significatif et potentiellement durable), les technologies
émergentes (celles en cours de développement ou de première diffusion dont on ne sait pas
encore si elles sont susceptibles de devenir clés) et enfin les technologies de base (celles dont
la diffusion a été telle qu’il est possible d’y accéder facilement par exemple à travers des sous
traitants, ou en achetant des équipements et en embauchant sur le marché du travail des
techniciens déjà formés,…). Ainsi la typologie ADL constitue-t-elle la première grille
d’évaluation du portefeuille des technologies de l’entreprise. Dans cette logique, Durand
(1988) et Kandel et al (1991) proposent des outils de recensement et d'
évaluation du potentiel
technologique d'
une organisation.
Une perspective différente mais connexe est celle des modes d'
accès à la technologie. Durand
(1988) propose une typologie des voies génériques d'
accès à la technologie pour une
entreprise, voir figure 4. Les problématiques classiques du choix entre faire ou faire faire en
R&D, ou encore celle du choix entre une recherche centrale (un ou des centres de recherche
éloignés des activités) ou au contraire des équipes réparties dans les divisions et les centres de
profit, apparaissent comme des cas particuliers d'
une problématique d'
ensemble beaucoup
plus vaste. Lorsqu’il s’agit d’acquérir une technologie, Bidault (1986) montre pour sa part
combien il est difficile d'
en évaluer la valeur, tant il est vrai que le marché de la technologie
est imparfait, avec une offre souvent monopolistique et rarement exprimée.
Figure 4
Matrice des stratégies génériques d'accès à la technologie
INTERNE
EXTERNE
Développer
Faire (R&D)
•Concurrentiel
•R&D interne
centralisée
exclusif et
Etat d'esprit
plutôt
centralisateur
•Coopératif
Acquérir
Faire-Faire (R&D)
•Sous-traitance
R&D morcellée,
exclusive
•R&D interne
décentralisée
•Entreprenariat
partenarial et
interne.
plutôt
Opérationnels
décentralisateur
innovateurs
Acquisition
de technologies
•Co-traitance R&D
•Collecte de
l'information suivie
de l'état de l'art
•Débauchage de
spécialistes des
concurrents
•Achat de techno-logies (achat de
licences, etc.)
•Troc
Acquisition
de sociétés
•Prise de contrôle
•Prise de
participation
•Foisonnement
(entrepreneurial)
•Collaborations R&D
•Joint ventures
Après Mansfield (1985), et avec son concept d'
actifs complémentaires, Teece (1986) analyse
les conditions "d'
appropriation" d'
une technologie nouvelle pour l'
innovateur ou au contraire
pour un suiveur (imitateur ou détenteur d'
actifs spécifiques), suivant le régime de propriété
intellectuelle en vigueur et suivant l'
accessibilité aux différentes compétences et ressources
nécessaires pour maîtriser l'
innovation (les actifs complémentaires). D'
une certaine façon les
recherches portant sur les alliances stratégiques et leur évolution dans le temps reprennent une
partie de ces arguments (Dussauge et Garrette, 1995).
- page 10 -
En fait le fondement théorique de ces travaux vient du concept des coûts de transaction de
Williamson (1975) qui, dans la lignée de Coase, tente d'
éclairer le débat autour de la question
de l'
existence de la firme. Au cœur de cette reconstruction théorique se trouve toute la
question de l'
apprentissage et de la compétence des organisations. A défaut, le seul
fonctionnement du marché devrait suffire à combiner les ressources nécessaires à la
satisfaction des besoins économiques. Si les entreprises existent et si donc les ‘hiérarchies’
semblent l'
emporter si souvent sur le ‘marché’, c'
est qu'
elles ont cette capacité unique de se
doter de routines, de connaissances et de savoir-faire accumulés, en un mot de compétences,
qui les rendent plus performantes que d'
autres dispositifs (ce que les économistes appellent
les modes de gouvernance), et en particulier plus performantes que le marché.
La technologie est dans ce cadre un des constituants majeurs de la compétence. Notons au
passage que cette approche purement économiste ignore naturellement les aspects psychosocio-organisationnels de la vie des construits humains que sont les entreprises.
Cette perspective des compétences a d'
abord été introduite sous la forme de la "perspective
basée sur la ressource" par Wernerfelt (1984) puis Barney (1986) sur la base des travaux de
Penrose (1959) avant d'
être popularisée par Prahalad et Hamel (1990) avec leurs
"compétences clés". S’en est suivi un bouillonnement de contributions. Pour un
développement sur ce thème, voir par exemple Durand (1997).
7. La technologie dans le management stratégique
Kantrov (1980) plaidait déjà pour une meilleure intégration de la technologie dans le
management stratégique. Ansoff (1986), Dussauge et Ramanantsoa (1986), Durand (1988),
Larue de Tournemine (1991), Broustail et Fréry (1993), Ait el Adj (1989), vont tous dans le
même sens.
Comme évoqué précédemment, la technologie traverse l'
entreprise, et son évolution peut
affecter l'
organisation en profondeur au point de bouleverser la donne concurrentielle de tout
un secteur. En ce sens, ces auteurs ont tous plaidé pour une prise en compte explicite de cette
variable spécifique dans les processus stratégiques, que ces processus soient planifiés ou
émergents.
Une perspective particulièrement intéressante aura été la contribution des grappes
technologiques ou bonsaïs. Dans cette vision, l'
entreprise "est" par ses technologies qui sont
valorisées sur des marchés différents à travers des produits et services qui les combinent en
fonction des besoins. Cette perspective rappelle naturellement l'
approche de la théorie de la
compétence. La figure 5 présente cette idée sous la forme d'
un bonsaï technologique dont les
racines vont puiser dans le terreau de la science pour irriguer un tronc qui symbolise le cœur
du potentiel technologique de l'
entreprise. Les branches de l'
arbre vont alors porter des fruits,
les produits qui exploitent ces technologies au service de différents marchés. La vision
stratégique de l'
entreprise n'
est plus alors celle d'
un portefeuille de couples produits-marchés,
comme de célèbres matrices des années 70 avaient pu le laisser croire, mais celle d'
un
portefeuille de technologies. Durand (1992) reprend cette même idée à travers une
présentation détaillée du schéma présenté figure 6. Ce schéma rééquilibre l’importance
relative qu’il convient d’attribuer d’un côté à la technologie et de l’autre aux couples
produits-marchés. Il convient en effet de ne pas tomber dans le travers d'
une vision de
- page 11 -
l'
entreprise par trop techno-centrée. La technologie peut avoir son importance mais ne saurait
être la seule ressource pertinente…
- page 12 -
F igure 5
R eprés entation s ynthétique, s ous forme d ’arbre,
de la F onction T echnologique
de l ’entrepris e japonais e
Valoris ation
s ectorielle des
technologies s ur
différentes lignes
de produits /
marchés
P roduits
S ous -s ecteurs
S ecteurs
Intégration des
technologies génériques en
une capacité technologique
et indus trielle propre à la
P otentiel
technologique
et
indus triel
firme
T echnologies
génériques
T echnologies
génériques
S cience
(en inter-relations
avec les domaines s cientifiques )
Source :GEST (1986)
Figure 6
Management de la Technologie : la problématique générale
Environnement
Domqines
d'activités
actuels
Stratégie
Stratégie de
de la
la Firme
Firme
Attributs
technologiques
* Concepts de
produits
•Process
Domaines
d'activités
futurs
Cession de
technologie
Innovation
Innovation
Patrimoine • Stock des
technotechnologies
-logique
• Compétences
•
R&D
actuel
Environnement
technologique
Patrimoine
techno-logique
futur
Accès
Accès aux
aux
ressources
ressources
technologiques
technologiques
Stratégie
Stratégie technologique
technologique
- page 13 -
Dans le même esprit, Le Duff et Maïsseu (1991) s’attachent eux aussi à proposer une prise en
compte équilibrée de la ressource technologique au sein des problématiques de gestion. Ils
suggèrent de repartir de l’approche traditionnelle des économistes consistant à identifier les
facteurs de production au sein du système économique et, sur cette base, à caractériser les
divers sous-systèmes pertinents pour l’analyse. Plus spécifiquement, ils proposent de
décomposer le facteur travail en distinguant ce qui relève de l’énergie et ce qui relève de la
connaissance, c’est à dire la puissance de travail d’un côté et l’apprentissage accumulé ou
l’expérience de l’autre (‘labor’ et ‘opus’ ou ‘ergos’ et ‘ponens’ selon les distinctions associées
aux définitions grecques et latines du travail). Ce faisant, ils suggèrent de prendre en compte
un facteur de production supplémentaire, en l’occurrence le savoir (savoir et savoir-faire).
Au total cette revue synthétique de la littérature à travers ces 7 grandes familles de travaux
atteste de l’existence d’un corpus de contributions qui toutes convergent pour proposer aux
gestionnaires des pistes pour leur permettre de mieux prendre en compte la technologie et
l’innovation dans leurs actes de management. Si beaucoup reste encore à faire pour mieux
étayer certaines des généralisations hâtives que nous proposent certains auteurs à partir
d'
études de cas souvent intéressantes mais inévitablement limitées, il nous faut souligner ici la
pertinence et l’intérêt de cet apport complémentaire à la gestion qui est celui du management
de la technologie et de l'
innovation, tel qu'
il émerge de la littérature.
La prochaine partie va mettre en exergue quelques-uns uns des syndromes typiques
rencontrés dans la pratique des entreprises en matière de management de la technologie et de
l’innovation. Sur cette base seront alors abordées trois problématiques génériques liées à trois
préoccupations concrètes de management, c’est à dire en fait trois points d’ancrage qui nous
paraissent devoir fonder durablement l’action managériale dans ce domaine. Cette partie sera
donc par essence plus prescriptive dans son propos. La quatrième et dernière partie dessinera
pour conclure quelques perspectives d'
évolution possible des problématiques liées au
management de la technologie et de l’innovation.
III - Préoccupations de praticiens et leviers pour l’action
Parmi les multiples syndromes que l’observation des pratiques d’entreprise permet de relever
en matière de gestion de la technologie et de l’innovation, il nous faut tout d’abord citer le cas
le plus fréquent, celui des organisations qui ne se préoccupent guère de technologie ni
d’innovation. Ce peut être parce que le management au plus haut niveau de ces entreprises a
du mal à comprendre la technique ou pire ne veut même pas essayer de s’y employer ; ce peut
être aussi parce que la pression opérationnelle est telle que l’on croit ne pas disposer de temps
pour faire autre chose que de l’optimisation du fonctionnement, sans se donner les moyens
d’explorer des voies alternatives, qu’elles soient technologiques ou organisationnelles. Ce
sont alors les clients qui poussent ces entreprises à remettre en cause leur offre, ce sont leurs
fournisseurs qui les amènent à faire évoluer leur process en leur proposant des équipements
plus performants et ce sont les concurrents qui innovent et sortent des produits nouveaux. Ces
entreprises sont passives et subissent de plein fouet l’évolution technologique venue
d’ailleurs.
Au moins aussi fréquents sont les cas d’entreprises où le marketing fait loi et au sein
desquelles la volonté d’innover et la préoccupation technologique existent mais restent le
- page 14 -
parent pauvre. Les directions de la R&D s’y lamentent des difficultés qu’elles rencontrent à
faire accepter des idées nouvelles et à communiquer avec leurs collègues du marketing pour
les intéresser aux potentialités d’options technologiques alternatives riches de promesses mais
souvent difficiles à appréhender pour les non-spécialistes.
Une autre situation est celle, inverse, des organisations dominées par la technique et qui,
feignant d’ignorer le marketing et les besoins des clients, se lancent dans de coûteux
développements et de subtils perfectionnements technologiques qui peuvent les conduire à
leur perte. Broustail et Fréry (1993) a ainsi analysé en profondeur le cas de Citroën qui s’est
enferrée dans cette logique d’innovation technique à tout crin et qui a fini par être reprise par
Peugeot. En outre ces organisations au sein desquelles existe un potentiel technique
significatif ont souvent du mal à accepter d’aller chercher à l’extérieur les compétences qui
leur font défaut. Toute idée venant de l’extérieur a tendance à être rejetée ; c’est le syndrome
dit du NIH (‘not invented here’).
Ces différentes situations conduisent à un florilège de complaintes qui chacune est le reflet de
difficultés rencontrées au quotidien dans la gestion de la technologie et de l'
innovation : ‘chez
nous prime le pilotage par le marketing et on rate des innovations’ ; ou au contraire, ‘chez
nous la technique fait la loi mais ignore le marché et les besoins des clients’ ; ‘nos
concurrents ont agi avant nous’ ; ‘on n'
exploite pas assez les ressources extérieures’; ‘ma DG
ne comprend pas la technique et se complait à ne même pas vouloir essayer’ ; ‘on subit une
telle pression opérationnelle que l’innovation n’est pas au cœur de nos préoccupations…’
Face à ces diverses difficultés, trois approches complémentaires permettent d’ouvrir des voies
pour l’action. La première relève d’un double devoir de surveillance et d’évaluation interne et
externe. La seconde consiste à explorer les façons de s’organiser pour innover, quitte à
recourir pour cela à une démarche de changement culturel et organisationnel en profondeur.
La troisième porte sur l’accès aux compétences nouvellement requises par l’évolution
technologique et par l’innovation, que ce soit par apprentissage interne, par acquisition ou à
travers des alliances.
1. Un double devoir de surveillance
Le point de départ de toute démarche organisée en matière de gestion de la technologie et de
promotion de l’innovation consiste très logiquement à conduire d’une part un travail de veille
externe et d’autre part un recensement des potentialités internes.
Il n’est nul besoin de consacrer des ressources considérables pour s’efforcer de repérer et de
caractériser les options technologiques alternatives susceptibles d’apparaître sur son marché,
d’évaluer leurs chances de succès, de s’informer sur les choix des concurrents face à ces
options techniques, de dialoguer avec les fournisseurs pour bénéficier de leurs avis et
suggestions, de faire parler les clients pour re-écouter leurs besoins à l’aune des
fonctionnalités nouvelles que ces options alternatives pourraient rendre possibles,…
Ce devoir de veille technologique et concurrentielle relève d’une sorte d’hygiène de
management destinée à nourrir la réflexion stratégique relative aux choix technologiques et
aux projets de développement et d’innovation. Dans certains cas, comme en matière de
biotechnologies par exemple, il importe de se tourner vers l’amont et vers la science pour
tenter de déceler ce qui se trame dans les laboratoires et pour identifier les voies
technologiques en cours de développement, en aval d’une révolution scientifique déjà bien
- page 15 -
visible mais aux conséquences concrètes encore incertaines. Dans d’autres cas, ce sont
principalement les fournisseurs, les clients ou les concurrents qui constituent les principaux
acteurs des évolutions attendues. C’est que dans ces cas, il est raisonnable de s’attendre à ce
que la dynamique technico-économique de rencontre entre l’offre et la demande sur le marché
conduise à suivre la même trajectoire technologique en continuant à explorer la voie
technologique actuellement dominante, au moins à l’horizon de réflexion envisagé.
Cette veille technologique externe a pour but de construire de véritables cartes des contrées
technologiques à explorer. Partant d’une rétrospective des trajectoires technologiques passées
et en cours, il s’agit d’aider les acteurs des processus stratégiques à se construire et à partager
des représentations des voies technologiques potentielles pour le futur. Des outils de
présentation visuelle de ces options technologiques peuvent s’avérer utiles, comme par
exemple celui utilisé dans la figure 3 ou encore celui que propose Durand (1992) à travers
l’arbre technologique dual, c’est à dire une visualisation des arborescences hiérarchiques de
Clark (1985). Concrètement ce mode de représentation cartographique consiste à partir de la
fonction générique que l’entreprise entend satisfaire sur le marché et à incorporer en un même
schéma l’ensemble des voies technologiques passées, présentes (dont la voie dominante
actuelle) et prospectives. Chaque voie technologique est représentée comme une branche dans
l’arborescence, étant entendu d’une part que les choix relevant de la dualité ‘concept de
produit’ et ‘processus de fabrication’ y sont représentés différemment (par exemple
respectivement horizontalement et verticalement) et surtout d’autre part que les choix qui
remettent significativement en cause les compétences de l’organisation sont placés haut en
amont dans l’arbre, alors que ceux qui n’affectent guère les entreprises présentes sont placés
tout en bas des branches. Une telle arborescence permet alors de visualiser l’imbrication
étroite entre innovation produit et innovation process. Elle permet aussi de suivre les priorités
d’allocation de ressources tant de l’entreprise que de ses concurrents. Elle permet surtout de
mesurer au passage l’ampleur du risque encouru en matière ‘d’écart compétence’, c’est à dire
l’étendue du pas à faire franchir au portefeuille de compétence de l’organisation au cas où
certaines des innovations prospectives représentées viendraient à survenir.
Dans le même temps, ce devoir de veille externe se double ainsi d’un besoin de description
des compétences internes dont dispose l’organisation. L’enjeu véritable est en effet de
confronter le potentiel interne aux exigences des évolutions technologiques que
l’environnement externe impose à l’entreprise. C’est là une démarche de réaction et
d’adaptation. Pourtant, l’entreprise peut aussi s’efforcer d’être proactive et tenter de repérer et
d’emprunter des voies innovantes plus vite et mieux que ses concurrents, par exemple à
travers des recombinaisons originales de compétences déjà détenues en interne, quitte à
mobiliser quelques compétences complémentaires externes. C’est là la logique de l’offre
créatrice qu’a pu proposer l’Institut de l’Entreprise (1989).
Cette évaluation du potentiel interne mobilisable rejoint les propositions de Morin (1985)
relatives au management des ressources technologiques. Toutefois les technologies ne
constituent qu’une partie des capacités de l’entreprise. Les compétences à recenser et à
évaluer sont autant individuelles qu’organisationnelles, sont pour partie tangibles et pour
partie intangibles. Elles sont aussi pour partie tacites, c’est à dire non codifiées et donc
difficilement caractérisables. Les compétences relèvent des trois dimensions que sont la
connaissance (le savoir), la pratique (le savoir-faire) et le comportement (le savoir être). Ce
sont ces deux dernières dimensions qui recouvrent les compétences les moins aisées à
appréhender en particulier pour ce qui concerne les processus organisationnels et les aspects
liés à la culture de l’entreprise.
- page 16 -
Dans cet esprit, il importe de reconnaître que certaines compétences sont négatives, c’est à
dire qu’elles entravent l’organisation dans son fonctionnement et dans ses efforts d’évolution.
C’est en effet véritablement d’incompétence qu’il s’agit lorsqu’une entreprise est incapable
d’accepter le changement du fait par exemple des routines qui se sont construites au cours du
temps et qui se sont enracinées dans les profondeurs culturelles de l’organisation jusqu’à en
constituer une partie de l’identité. Durand (1996) cite le cas des difficiles adaptations de
certains monopoles publics aux conditions de concurrence qu’une nouvelle réglementation a
introduites sur leur marché ou encore les difficiles et longs processus d’adaptation des pays de
l’Est à l’économie de marché. Ceci rejoint l’idée selon laquelle la partie la plus délicate de
l’apprentissage est en fait constituée par le besoin préalable du désapprendre.
L’enjeu de cet exercice d’introspection est bien effet de décrire ce que l’organisation de
l’entreprise est capable de réaliser, forte de ses compétences (et incompétences) internes et du
tissu des relations qu’elle a tissé avec ses clients, ses fournisseurs et ses divers partenaires.
Au total, ce double devoir de surveillance interne et externe constitue l’amorce d’un
processus de réflexion stratégique sur les technologies et sur l’innovation. C’est un point de
départ logique pour l’action.
2. S'organiser pour innover
La grande organisation présente une caractéristique qui pose problème, celle d’avoir tendance
à sécréter naturellement ses propres anticorps contre l’innovation. L’enjeu est alors de lutter
contre ces mécanismes internes qui conduisent à privilégier le fonctionnement, c’est à dire
l’efficacité opérationnelle de court terme au détriment de la créativité, de la génération
d’idées nouvelles et du lancement de projets nouveaux. C’est que toute innovation est d’abord
une perturbation qui vient remettre en cause l’ordonnancement d’une mécanique
consciencieusement huilée et qui a été construite pour durer. En cela organisation et
innovation sont les deux faces apparemment antinomiques d’une même réalité managériale,
celle de la vie d’une organisation condamnée à fonctionner et à évoluer à la fois.
La promotion et la gestion de l’innovation supposent d’aider l’entreprise à précisément
s’organiser pour innover.
Au premier niveau, ceci peut nécessiter la mise en place de démarches du type développement
simultané ou ingénierie concourante qui sont susceptibles de permettre des gains de temps et
des réductions de coût significatifs à travers des modes d’organisation plus souples et plus
réactifs.
Ceci passe bien sûr par une attitude de direction générale qui soit clairement duale, avec d’un
côté une pression opérationnelle capable d’amener l’organisation à réaliser les résultats
recherchés, en particulier financiers, mais aussi et simultanément de l’autre côté une attitude
affichée d’ouverture et de soutien a priori aux porteurs d’idées nouvelles, mêmes lorsqu’elles
sont dérangeantes.
Ceci passe aussi par des processus organisationnels qui facilitent les échanges entre fonctions
et la confrontation d’idées au travers des multiples cloisons que génère naturellement la
majorité des structures organisationnelles. Ceci suppose encore une culture d’écoute, de
curiosité et de respect a priori pour les idées émises, quelles qu’elles soient, en s’efforçant de
- page 17 -
répondre à toutes les suggestions exprimées, y compris lorsqu’elles sont finalement rejetées
mais en précisant alors pourquoi. (Les causes d’échec des ‘boîtes à idées’ destinées à susciter
et collecter les suggestions du personnel viennent généralement du non-respect de ce principe
de base consistant à donner suite à toute idée, c’est à dire à informer de la suite donnée, même
si elle est négative).
La promotion de l’innovation peut donc nécessiter de travailler sur la culture d’une
organisation pour tenter d’implanter durablement dans l’identité collective la symbolique de
l’innovateur comme générateur de succès futurs, mais aussi pour promouvoir les valeurs de
confiance, de solidarité, d’écoute et d’enthousiasme qui apparaissent comme des vecteurs
d’innovation. S’il est souvent difficile de prédire avec certitude le résultat d’un processus de
changement culturel, il est parfois inévitable d’en passer par là. C’est en particulier le cas
lorsque les blocages socio-organisationnels internes sont enracinés tellement profondément au
cœur de l’identité de l’organisation qu’ils rendent toute autre démarche vaine.
S’organiser pour innover, c’est aussi reconnaître le bien fondé de stratégies émergentes qui
s’imposent chemin faisant, en dehors de la logique planifiée de la stratégie définie ex ante.
C’est aussi tenter de mobiliser les différents membres de l’organisation pour générer des voies
de développement qui valorisent les savoir-faire de l’entreprise en les recombinant de façon
nouvelle pour ‘inventer le futur de son industrie’ plutôt que de le subir, selon l’expression de
Hamel et Prahalad (1995). Le futur n’est en effet pas à découvrir car il n’est pas prédéterminé,
il n’est pas écrit mais à écrire, il est à inventer, à construire et résultera du jeu des acteurs et
de leurs stratégies. A chacun d’influer sur ce jeu, avec sa propre capacité créatrice et son
pouvoir de marché.
Qu’il s’agisse de changement culturel pour renouer les fils du dialogue entre des acteurs que
la pratique de l’organisation a séparés mais que l’innovation a besoin de faire retravailler
ensemble, de comportement volontairement opportuniste consistant à tirer profit d’idées
inattendues, de modes de gestion de projet renouvelés,… les voies de progrès sont multiples
pour promouvoir l’innovation. Il convient toutefois de veiller à ne pas tomber dans l’excès
inverse du ‘tout pour l’innovation’ car innover ne saurait être une fin en soi.
Un second levier pertinent pour l’action consiste ainsi à recourir aux démarches du
changement organisationnel pour réveiller les capacités innovatrices d’une organisation,
surtout lorsque cette dernière paraît en quelque sorte droguée par la seule logique de
l’efficacité opérationnelle.
- page 18 -
3. Accéder aux technologies et compétences nécessaires
La problématique de l’accès à la technologie et aux savoir-faire constitue un troisième thème
permettant de proposer des pistes pour l’action.
Face à l’évolution technologique, il n’est en général guère aisé de prédire quelle voie nouvelle
est susceptible de l’emporter et de devenir la future technologie dominante. Il ne saurait en
effet y avoir de vision déterministe de la technologie tant l’histoire a montré que la
dynamique des technologies peut réserver des surprises. Par contre, il est en général possible
de décrire, en termes suffisamment précis pour être utilisables, les grandes familles de
compétences et de savoir-faire que chacune des voies technologiques en compétition à un
moment donné est susceptible de nécessiter.
Ainsi est-il pertinent pour l’entreprise de conduire périodiquement l’exercice de repérage des
compétences qui pourraient lui être nécessaires et d’explicitation des voies les plus
appropriées pour accéder à ces compétences et à ces technologies. Il peut s’agir
d’équipements ou de brevets achetables sur le marché ; il peut s’agir d’actifs spécifiques
comme des canaux de distribution auxquels un accord de partenariat devrait pouvoir donner
accès ; mais il peut s’agir de savoir-faire organisationnels d’autant plus difficiles à
appréhender et à internaliser qu’ils sont pour partie tacites (à titre d’exemple, il n’est pas aisé
de mettre en place une démarche d’assurance qualité permettant de garantir la stabilité et la
régularité d’une production dans le cadre de spécifications strictes. Se fixer comme objectif
d’y parvenir et décider de s’y atteler est une chose, atteindre durablement cette performance
en est une autre).
Une variété de voies alternatives d’accès à la technologie, et par extension aux savoir-faire,
est ouverte comme l’illustre la figure 4. Les voies les plus pertinentes dépendent
naturellement des situations et des besoins ; mais dans tous les cas, l’enjeu est pour
l’entreprise de se préparer à maîtriser et à mobiliser les compétences et les technologies qui
s’avèreront lui être nécessaires. Cette maîtrise peut être directe ou indirecte, à travers des
partenaires extérieurs qui prolongent l’organisation de l’entreprise et étendent ses capacités,
parfois au point de conduire à des entreprises virtuelles qui sous-traitent une grosse part de
leurs activités mais en conservent précieusement ce qu’elles considèrent comme l’essentiel…
Durand et al. (1995) proposent un cadre d’analyse des compétences détenues ainsi que des
compétences nouvellement nécessaires compte tenu des besoins anticipés dans le cadre d’une
innovation annoncée, voir Figure 7 présentée ci-après. A travers l’exemple de la télévision
numérique interactive, ils suggèrent des pistes pour l’accès aux compétences et en profitent
pour conduire une analyse stratégique des forces en présence par catégorie d’acteur.
- page 19 -
Variable
Nature
Exemples de questions
R&D, Conception, Industrialisation
Cognitif
Processus et Structure
•
•
•
compétences en R&D
organisation de la fonction R&D et liens
Disposez-vous des compétences R&D adaptées pour faire face aux problèmes soulevés par cette innovation ?
•
Votre R&D est-elle dotée d'
une capacité d'
apprentissage suffisante pour développer rapidement ces compétences ?
•
Saurez-vous mobiliser des ressources extérieures pour acquérir rapidement ces compétences, ou y accéder ?
Processus et Structure
•
Connaissez-vous le "marché amont" des nouveaux fournisseurs désormais nécessaires ?
Cognitif et Processus
Structure et Processus
•
Disposez-vous d'
une capacité d'
exploration suffisante pour repérer rapidement les fournisseurs désormais adaptés et
•
Avez-vous la capacité de mobiliser des compétences extérieures pour acquérir cette connaissance ?
aux autres fonctions
•
veille technologique
•
méthodes
de
Cognitif et Processus
conception
/
industrialisation
Achats / Approvisionnements
•
relations avec les fournisseurs
•
•
nouveaux fournisseurs
nouveaux matériaux / composants
•
sous-traitance
•
spécifications
nouer avec eux des relations de travail efficaces ?
Cognitif et Processus
des
achats
/
Cognitif et Processus
approvisionnement
Production
•
usines / ateliers / lignes
•
•
gestion de la production
nouveaux procédés, équipements
•
gestion de stocks
•
organisation du travail
Marketing, Distribution, Commercial
Cognitif, Structure et Processus
•
Votre système de gestion de la production est-il adapté aux exigences de cette innovation ?
Processus
Cognitif et Processus
•
Savez-vous expliciter les caractéristiques d'
un mode de gestion plus approprié ?
•
Votre organisation dispose-t-elle d'
une capacité d'
apprentissage suffisante pour développer rapidement un mode de
Processus
•
Avez-vous la capacité de mobiliser des acteurs extérieurs pour adopter un mode de gestion approprié ?
Processus
gestion plus approprié ?
Cognitif
•
Les canaux de distribution sont-ils adaptés aux besoins nouveaux issus de cette innovation ?
•
nouveaux clients finaux
Processus
•
Disposez-vous d'
une capacité d'
apprentissage suffisante pour développer rapidement ces canaux de distribution ?
•
organisation du S.A.V
•
Saurez-vous mobiliser des compétences extérieures pour accéder rapidement à ces canaux de distribution ?
•
•
canaux de distribution
nouveaux concurrents
Cognitif, Processus
Cognitif
•
transformation des segments
Processus
•
politiques publicitaire
Identité
•
image
Structure et Processus
•
Les processus d'
articulations inter-fonctionnelles existants au sein de votre organisation sont-ils suffisamment adaptés
Processus
Structure
•
Général
•
articulations inter-fonctionnelles
•
•
contrôle de gestion
structure de l'
organisation
•
recrutement
•
culture d'
entreprise
Cognitif
aux exigences de cette innovation ?
Processus
Identité
Disposez-vous d'
une capacité d'
apprentissage suffisante pour développer rapidement d'
autres modes d'
articulations
entre fonctions ?
•
Avez-vous la capacité de mobiliser des ressources extérieures pour vous aider à adopter des articulations interfonctionnelles plus appropriées ?
- page 20 -
Anticiper, se préparer à un éventail de futurs possibles (et pas uniquement au seul futur
considéré comme le plus probable ou le plus souhaitable), c’est suivre les enseignements de la
prospective (Godet, 1992) et ainsi se mettre en position d’acheter des ‘assurances’, c’est à
dire de se doter par avance des capacités potentiellement utiles demain, ou à tout le moins de
repérer comment et à travers quelle voie l’entreprise y accèdera.
C’est là un troisième levier pour l’action en matière de management de la technologie et de
l’innovation. C’est un troisième point d’entrée qui, s’il est emprunté, peut permettre de
progresser dans la maîtrise du cheminement de l’entreprise, pour atteindre ce que Ackoff
(1970) appelle un ‘futur désiré’.
IV - Perspectives et Conclusion
Malgré la richesse des contributions déjà disponibles et des enseignements qu’il est possible
d’en tirer, le champ du management de la technologie et de l’innovation a encore à acquérir
ses lettres de noblesse au sein des sciences de gestion.
Le thème des stratégies technologiques a été à la mode mais a quelque peu cédé le pas depuis
aux travaux et aux préoccupations gravitant autour de la question élargie des compétences et
de leur partie émergée, celle consacrée aux compétences clés. Pourtant l’enjeu et la
problématique restent fondamentalement les mêmes, à savoir repérer et choisir les
technologies ou les compétences autour desquelles l’entreprise entend pivoter pour se
redéployer afin de construire des avantages concurrentiels durables. Le problème principal
auquel les chercheurs du domaine sont susceptibles de devoir s’atteler tient à la difficulté
d’opérationnaliser le concept de compétence et on peut s’attendre à de nouveaux
développements sur ce sujet délicat mais passionnant.
La question de la gestion des technologies et des compétences a clairement un lien avec le
thème des alliances, même s’il est souvent difficile et probablement vain de distinguer parmi
les alliances celles qui seraient uniquement ou principalement motivées par la technologie. Le
thème des alliances a déjà fait l’objet de nombreux travaux et de développements significatifs
ces dernières années. Pourtant il reste encore à mieux comprendre la dynamique des
partenariats dans la durée, le rôle et l’importance de la confiance mais aussi les mécanismes
de transfert (volontaires ou involontaires) et d’appropriation de savoir-faire au travers des
interfaces organisationnelles entre partenaires.
Le thème de la promotion de l’innovation est susceptible de rester durablement d’actualité.
Toutefois une évolution pourrait apparaître dans la façon dont les chercheurs abordent cette
problématique. En effet, jusqu’ici l’essentiel des travaux a porté sur l’art et la manière de ne
pas tuer les idées nouvelles dans l’œuf en facilitant le processus d’accompagnement des
porteurs de projets, c’est à dire des intrapreneurs. Il faut s’attendre à un déplacement du
centre d’intérêt vers la phase amont des processus d’innovation, celle de la créativité, de la
génération d’idées. Il y a là un terrain propice à nombre de travaux qui devront probablement
aller mobiliser des cadres théoriques issus des sciences sociales et en particulier de la psychosociologie pour appréhender les phénomènes de création.
- page 21 -
Un ensemble de thèmes liés à l’économie du changement technique est susceptible de faire
l’objet de nouveaux développements, par exemple autour des thèmes de la normalisation et
des standards ou dans le prolongement des travaux portant sur l’économie des conventions ou
encore dans l’élaboration d’une théorie économique de la connaissance. Ce dernier volet est
probablement le plus prometteur car il est possible d’en attendre plusieurs résultats potentiels.
On peut d’une part espérer voir émerger une reconstruction théorique de la firme qui vienne
alimenter l’approche par les compétences telle qu’elle se développe en gestion ; d’autre part
ces travaux peuvent contribuer à mieux faire prendre en compte par la théorie économique la
technologie et les savoir-faire associés (la théorie économique a en effet trop longtemps fait
montre de difficultés pour traiter de la science, de la technique et du progrès technique) ;
enfin ces travaux peuvent permettre de progresser dans la compréhension des mécanismes de
développement régional sous la forme de districts industriels, de filières ou de grappes (les
‘clusters’) articulés autour de technologies et de compétences complémentaires ou partagées
localement.
C’est en fait de toute l’articulation entre économie et technologie qu’il s’agit. Dans la lignée
des systèmes techniques de B. Gilles (1978), il faut attendre (et souhaiter) de nouveaux
progrès dans la connaissance des conditions de développement économique associé au
progrès scientifique et à l’évolution technologique. Science, technologie, innovation et
développement économique constituent les pierres angulaires d’un édifice conceptuel en
construction. Au cœur de ce dispositif, l’entreprise, l’entrepreneur et le manager jouent un
rôle clé que les recherches dans le domaine du management de la technologie et de
l’innovation sont susceptibles de contribuer à éclairer et à renforcer.
Un dernier point de développement potentiel de ce champ mérite d’être évoqué ici. Une des
difficultés principales que rencontre le management de la technologie et de l’innovation tient
paradoxalement à ce qui fonde son importance même. Si la technologie et l’innovation
traversent directement ou indirectement l’ensemble des fonctions et des problématiques de
l’entreprise, motivant ainsi l’intérêt croissant qu’elles suscitent, à l’inverse il n’est pas de
représentant patenté, de défenseur nommément désigné dans l’entreprise pour en assurer la
gestion et la promotion. Même si ce rôle lui est souvent confié plus ou moins implicitement,
la fonction R&D est imparfaitement placée pour véritablement prendre en charge cette
responsabilité. Précisément en effet, comme évoqué plus haut, la technologie et l’innovation
débordent largement du seul cadre de la R&D et entretiennent des rapports certes multiples et
complexes mais seulement partiels avec cette fonction dont on a vu qu’elle est elle-même
hétérogène. Les tentatives connues de création d’une direction de la technologie ou d’une
direction de l’innovation dans certains grands groupes ont tourné court. Il serait vain de
suggérer ici que ces questions relèvent ‘naturellement’ des directions générales, tant celles-ci
se retrouvent déjà dans les faits investies de toutes les responsabilités de gestion possibles et
imaginables dans l’entreprise. Dès lors une piste évidente consiste à voir comment
l’organisation dans sa diversité peut être amenée à se partager la tâche en se coordonnant pour
que la technologie et l’innovation soient gérées et utilisées comme sources d’avantages
concurrentiels plutôt que subies comme des contraintes extérieures.
Au total, ce champ particulier de la gestion que nous avons convenu de désigner ici par le
vocable de management de la technologie et de l’innovation est sans nul doute promis à un
bel avenir tant les enjeux de la technologie et de l’innovation paraissent devoir rester en haut
de l’agenda des chercheurs et des praticiens du management. Une littérature s’est
progressivement constituée, jetant les bases de principes d’action et de premières
- page 22 -
prescriptions susceptibles d’être adoptés et enseignés. Des perspectives de nouveaux
développements existent et c’est là de bonne augure pour la suite.
- page 23 -
Références
ABERNATHY W. & UTTERBACK J (1975), « A Dynamic Model of Process and Product Innovation »,
Omega, Vol 3 N°6, pp 639-656
ABERNATHY W. & UTTERBACK J. (1978), « Patterns of industrial innovation », Technology Review, 50
ACKOFF (1970), « Concept of Corporation-Planning », John Wiley
AIT el ADJ (1989), « L’entreprise face à la mutation technologique », Editions d’organisation
AKRICH M., CALLON M. & LATOUR B. (1988a) - juin - « A quoi tient le Succès des Innovations ? L’Art
de l’Intéressement », Gérer et Comprendre n°11, pp. 4 – 17
AKRICH M., CALLON M. & LATOUR B. (1988b) - septembre – « A quoi tient le Succès des Innovations ?
L’Art de Choisir les bons porte-paroles », Gérer et Comprendre n°12, pp. 14 - 29
ALLEN T.J (1977), « Managing the Flow of Technology », Cambridge, MIT Press
ANSOFF I. (1986), « Strategic Management of Technology », The Journal of Business Strategy
BARNEY J. (1986), « Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy », Management
Science, n°32
BELLON B. (1994), « Innover ou disparaître », Economica
BLONDEL D. (1990), « L’innovation pour le meilleur et pour le pire », Hatier
BIDAULT F. (1986), « Le Prix des Techniques : des Principes à la Stratégie », thèse Université de Montpellier
I
BROUSTAIL J. & FRÉRY F. (1993), « Le management stratégique de l’innovation », Dalloz
BURGELMAN R. & SAYLES L.H. (1987), « Les Intrapreneurs », MacGraw Hill
BURNS T. & STALKER G.M. (1961) « The Management of Innovation », Tavistock, Londres
CALLON M. (1991), « La Science telle qu’elle se fait : Anthologie de la sociologie des Sciences de Langue
Anglaise », La Découverte, 91
CALLON M., LAREDO Ph. & MUSTAR Ph. (1995), « La Gestion Stratégique de la Recherche et de la
Technologie : l’évaluation des Programmes », Economica, 95
CLARK K.B & FUJIMOTO (1991) « Product development performance », Harvard Business School Press
CLARK K.B (1985), « The Interaction of Design Hierarchies and Market concepts in Technological
Evolution », Research Policy n°4
COOPER A.C & SCHENDEL D. (1976), « Strategic Responses to Technological Threats », Business
Horizons
De MEYER A. (1992) « Benchmarking global manufacturing : understanding international suppliers, customers
and competitors », Irwin
DOSI G. (1982), « Technological paradigm and technological trajectories, Research Policy 11
- page 24 -
DOUGHERTY (1992), « A practice-centered model of organizational renewal through product innovation »
Strategic Management Journal, Vol 13, 77-92
DOZ Y., ANGELMAN R. & PRAHALAD C.K. (1985), « Technological Innovation and Interdependence »,
Technology in Society, vol. 7
DURAND Th. & GONARD Th. (1986), « Stratégies technologiques : le cas de l’insuline », Revue Française
de Gestion
DURAND Th. (1988), « Management pour la Technologie : de la Théorie à la Pratique », Revue Française de
Gestion, nov-déc. 88
DURAND Th. & STYMNE B. (1991), « Technology and Strategy in a Hi-Tech Industry : Reflections on the
Past and Future of Two European Telecom Companies », in Corporate and Industry Strategies for Europe,
edited by L.G. Mattsson and B. Stymne, Elsevier Science Publishers B.V
DURAND Th. (1992), « Dual Technological Trees: Assessing the Intensity and Strategic Significance of
Technological Change », Research Policy, July 92
DURAND Th. (1992), "Stratégie et Technologie" in Encyclopédie du Management, Vuibert, Paris
DURAND Th. (1996), « Strategizing Innovation: Competence Analysis in Assessing Strategic Change », in
Competence-Based Strategic Management, A. Heene & R. Sanchez editors, John Wiley (forthcoming)
DURAND Th., WEIL A. & MORTCHEV L. (1995), "Se préparer aux défis de la TV numérique interactive",
Communications et Stratégies, n°19, Septembre 95
DURAND Th. (1997), "Savoir, Savoir-Faire et Savoir-Etre : repenser les compétences de l'
entreprise",
Conférence AIMS, Montréal, juin 97
DURAND Th. & GUERRA-VIEIRA S. (1997), « Competence-Based Strategies When Facing Innovation. But
What is Competence? », in Strategic Discovery: Competing in New Arenas, edited by H. Thomas and D.
O'
Neal, John Wiley & Sons Ltd.
DUSSAUGE P. & GARRETTE B. (1995) « Les stratégies d’alliances », les Editions d’Organisation
DUSSAUGE P. & RAMANANTSOA B. (1986), « Technologie et stratégie d’entreprise », McGraw Hill
FORAY D. & FREEMAN (1992) « Technologie et richesse des nations », Economica
FREEMAN Ch. (1982), « The Economics of Industrial Innovation » F. Pinter
FOSTER R. (1986), « Innovation : avantage à l’attaquant », Interéditions
GAMBARDELLA A. (1995), « Science and Innovation : the US Pharmaceutical Industry during the 1980’s »,
Cambridge University Press
GILLES B. (1978), “Histoire des Techniques”, Encyclopédie de la Pléiade, Gallimard
GODET M. (1992), “De l’Anticipation à l’Action : Manuel de Prospective et de Stratégie”, Dunod
GONARD Th. & DURAND Th. (1994), « L'
Efficacité des Relations Recherche Publique / Industrie : les
Stratégies de la Recherche Publique », Revue d'
Economie Industrielle n°69, Septembre 94
HAMEL G. & PRAHALAD C.K. (1995), « La Conquête du Futur », InterEditions
HAYES R. & WHEELWRIGHT S. (1984), « Restoring our competitive Edge : Competing through
Manufacturing », John Wiley
- page 25 -
KANDEL N., REMY J-P., STEIN Ch. & DURAND Th. (1991), « Who’s Who in Technology : Identifying
Technological Competence within the Firm », R&D Management
KANJI G. & ASHER M. (1996) « 100 methods for Total Quality Management », Sage Publications
KANTROW A. (1980), « The Strategy Technology Connection », Harvard Business Review
KLINE S.J. & ROSENBERG N. (1986), « An Overview of Innovation : The Positive Sum Strategy », ed. par
R. LANDAY et N. ROSENBERG, Academy of Engineering Press, p. 275
LARUE de TOURNEMINE R. (1991), « Stratégie technologique et processus d’innovation », Interéditions
LATOUR B. (1996), « La Vie de Laboratoire : la Production des Faits Scientifiques », La Découverte, 96
LE DUFF R. & MAISSEU A. (1991), « Management Technologique », Sirey, 91
LUNDVALL B.A. (1988), « Innovation as an Interactive Process: from User-Producer Interaction to the
National System of Innovation »
MAIDIQUE M. (1980), « Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation », Sloan Management
Review
MANSFIELD E. (1985), « How rapidly does new Industrial Technology Leak out ? » Journal of Industrial
Economics
MIDLER Ch. (1993), « L’auto qui n’existait pas » Interéditions
MORIN J. (1985), « L’excellence technologique », Publiunion
NELSON R. (1993), « National Innovation System : a Comparative Analysis », Oxford University Press
NELSON R. & WINTER S. (1982), « An Evolutionary Theory of Economic Change », Cambridge Mass,
Harvard University Press
NIOSI J. (1994),”New Technology Policy & Social Innovations in the Firm”, Pinter Publishers Ltd., 94
NISHIGUCHI T. (1996) « Managing Product Development », Oxford University Press
NONAKA I. & TAKEUCHI H. (1995), « How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation » in
The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press
OKUBO Y. (1997) « Science et Technologie : le mariage japonais » Eska
PENROSE E. (1959), « The Theory of the Growth of the Firm », Oxford, Blackwell
PORTER M.E. (1985), « Competitive Advantage », New York, The Free Press
PRAHALAD C.K. & HAMEL G. (1990), « The Core Competencies of the Corporation », Harvard Business
Review
ROBERTS E. (1987), « Generating Technological Innovation », Oxford University Press
ROBERTS E. & FROHMAN A. (1972), « Internal Entrepreneurship : Strategy for growth », Business
Quarterly
SANCHEZ R. (1996), « Managing Articulated Knowledge in Competence-Based Competition », in Dynamics
of Competence-Based Competition, R. Sanchez, A. Heene & H. Thomas editors, Elsevier, London (forthcoming)
- page 26 -
SANCHEZ R. (1996), « Strategic Product Creation : Managing New Interactions of Technology, Markets, and
Organizations », European Management Journal, Vol 14, N°2, pp 121-138
SKINNER W. (1978), « Manufacturing and the Corporate Strategy », John Wiley
TEBOUL J. (1990) « La dynamique Qualité » Ed. d’Organisation
TEECE D. J (1986), « Profiting from Technological Innovations : Implications for Integration, Collaboration,
Licensing and Public Policy », Research Policy n°5
TUSHMAN M. & O’REILLY Ch. (1997) « Winning through Innovation », Harvard Business School Press
UTTERBACK J. (1994), « Mastering the Dynamics of Innovation », Harvard Business School Press
VAN DE VEN A., ANGLE H.L. & POOLE M.S. (1989) « Research on the management of innovation, the
Minnesota study », Harper and Row
VON HIPPEL E. (1988), « The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument Innovation Process »,
Research Policy vol. 5
WERNERFELT B. (1984), « A Resource-Based View of the Firm », Strategic Management Journal, 5, pp.
171-180
WILLIAMSON O.E (1975), « Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications », The Free
Press, New York
ANVAR (1993), « Histoires d’Innover : ou Comment l’Innovation vient aux Entreprises » - préface de Henri
GUILLAUME, InterEditions
Institut de l’Entreprise (1987) ‘L’offre créatrice : inventer le client’, Ed. d’organisation
Le Livre Vert sur l’Innovation (1995), Communication adoptée par la Commission Européenne D.G. XIII,
Luxembourg, le 20 décembre 1995, sur proposition de Madame CRESSON et Monsieur BANGEMANN, an
accord avec Monsieur PAPOUTSISl
- page 27 -
Revues, Associations et Conférences annuelles pour en savoir plus :
Research Policy
R&D Management
Elsevier Science
PO Box 211
1000 AE Amsterdam, The Netherland
Blackwell Publisher Journal
PO Box 805-108
Cowley Road
Oxford 0X4 1FH]
Management, Technologie, Innovation
(revue des éditions Eska et de Framot)
c/o Emmanuel Chaplain
LAREGO Université Versailles / Saint-Quentin
47, boulevard Vauban
78047 Guyancourt cédex
International Journal of Technology Management
Inderscience Enterprises Ltd
World Trade Centre Building
110, avenue Louis Casai
Case Postale 306
CH – 1215 Geneva Aeroport, Switzerland
International Journal of Innovation Management
The Management School
Imperial College of Science, Technology & Medicine
University of London
53, Prince’s Gate
London SW7 PG, UK
La Recherche
57, rue de Seine
75280 Paris cedex 06
EIRMA
European Innovation and Research Management
Association
AIMS
Association Internationale de Management Stratégique,
Laboratoire Stratégie & Technologie
Ecole Centrale Paris
92295 Châtenay Malabry cédex
FRAMOT
c/o Association Nationale de la Recherche Technique
101 avenue Raymond Poincaré
75008 Paris
Association Nationale de la Recherche Technique
101 avenue Raymond Poincaré
75008 Paris
ANRT
SMS
Strategic Management Society
International Forum on Technology Management
[email protected]
Les Entretiens de la Technologie
Ecole Centrale Paris, 92295 Chatenay Malabry
- page 28 -