Les comportements adoptés par la direction

LIVRE BLANC
Les comportements
adoptés par la direction
influent sur les résultats
des programmes de
mieux-être au travail
Le modèle ILHD
Shivani Parihar et Michael J. Rouse
École de gestion Ivey
Université Western
London, Ontario, Canada
Copyright ©Ivey Business School. 2014
RÉSUMÉ
Nous passons en revue et synthétisons la littérature publiée sur les facteurs déterminants de l’efficacité des
programmes de mieux-être au travail et nous proposons le Modèle d’implication et de leadership de la
haute direction (ILHD). Ce modèle montre les éléments constituants de l’implication exigée des
gestionnaires du niveau supérieur lorsqu’on établit les bases du mieux-être dans une organisation. Il
montre en outre les comportements idéaux et les priorités auxquels doivent aspirer ces dirigeants lorsqu’ils
mobilisent les employés en faveur de ce type d’initiatives liées à la santé. Nous pensons que ce modèle
met en lumière les comportements que doit adopter la haute direction pour assurer le succès d’un
programme de mieux-être au travail et qu’il pose les fondements de la recherche future dans ce domaine.
CONTEXTE
Le bien-être et la productivité des employés sont essentiels à la prospérité d’une organisation. Un nombre
plus élevé de comportements qui sont à risque pour la santé des employés peut se traduire par des coûts
importants de soins de santé et des niveaux de productivité moindres en raison de l’absentéisme et du
présentéisme ( Cancelliere et collègues, 2011; Parks et Steelman, 2008). Des études laissent entendre que
50 % de l’état de santé d’une personne résultent de comportements et que 75 % des coûts liés aux soins de
santé peuvent être réduits en modifiant les comportements se rapportant au style de vie (Rosen et
Spaulding, 2009). Par conséquent, pour diminuer les frais médicaux qui sont liés aux habitudes de vie
malsaines des employés et pour accroître la productivité, un nombre grandissant d’organisations
encouragent leurs employés à adopter des comportements plus sains en instaurant des programmes de
mieux-être (Rosen et Spaulding, 2009). Une analyse des programmes de mieux-être a permis aux
chercheurs de constater que les entreprises qui mettent en place ce type de programmes enregistrent un
rendement de leur investissement représentant 3,27 $ par dollar investi. En outre, l’absentéisme baisse et
génère déjà un rendement du capital investi (RCI) de l’ordre de 2,73 $ par dollar quelques années à peine
après la mise en place du programme ( Baicker, Culter et Song, 2010). D’autres études montrent que le
RCI peut atteindre jusqu’à 6 $ par dollar investi dans le cas des programmes de mieux-être complets et
bien gérés (Baun, Berry et Mirabito, 2010). Les programmes de mieux-être au travail prévoient un
éventail de modifications de comportements et d’initiatives de formation visant à aider les employés, et
souvent même leurs personnes à charge, à adopter un style de vie plus sain. Parmi les activités prévues par
les programmes de mieux-être, se trouvent des groupes de soutien, des séances d’exercice physique, des
consultations sur les habitudes alimentaires saines et des examens physiques annuels (Weiner, Lewis et
Linnan, 2008). En 2010, un sondage mené aux États-Unis auprès d’employeurs a permis d’établir que
74 % des entreprises qui ont un programme de frais médicaux à l’intention de leur personnel ont
également mis en place au moins un programme de mieux-être au travail (Lerner et coll., 2013). Pour que
ces programmes de mieux-être aient un effet sur les mesures de résultat en matière de santé de tous leurs
employés, les entreprises doivent mettre au point leur stratégie santé pour qu’elle touche le plus grand
nombre d’employés possible, y compris ceux atteints de maladies chroniques ou de problèmes de santé
graves -- ou ceux qui ne souffrent ni de l’un ni de l’autre de manière à pouvoir prévenir l’apparition de
tout risque pour la santé.
La haute direction joue un rôle important dans le programme de promotion de la santé de l’organisation, et
nous pensons que son implication est nécessaire à la réussite de ces programmes. Dans le présent
document, nous examinons la littérature publiée sur l’influence des hauts dirigeants au sein de
l’organisation et leur comportement à l’égard de la mise en place d’un programme efficace de mieux-être
au travail à l’intention des employés. Forts de nos constatations, nous créons le Modèle d’implication et de
leadership de la haute direction (ILHD) qui analyse les responsabilités des hauts dirigeants à l’égard de
l’établissement d’un programme réussi de mieux-être dans leur organisation, y compris l’instauration
d’activités et de valeurs particulières. Enfin, nous partons du postulat que des recherches importantes
seront faites dans l’avenir pour perfectionner notre modèle.
La mobilisation des dirigeants, condition du succès
La faible participation des employés aux activités prévues empêche parfois de récolter les avantages des
programmes de mieux-être au travail. La participation des employés s’entend des employés qui s’engagent
activement et délibérément dans un programme de promotion de la santé proposé par leur employeur
(Linnan et coll., 2001). Souvent, les participants d’un programme de mieux-être sont des personnes qui
ont déjà des habitudes de vie saines, tandis que les employés qui en tireraient le plus de profit prétendent
qu’ils n’ont pas le temps d’y participer et n’en comprennent pas le but (Zoller, 2004; Chapman, 2006). De
plus, ces employés affirment souvent qu’ils ne sont pas au courant des activités proposées au titre du
programme de mieux-être ou que la santé ne fait pas partie intégrante de la stratégie de l’organisation ni
de son infrastructure. D’autres obstacles nuisent à la participation des employés, notamment le manque
d’intérêt à modifier leurs comportements, la difficulté de maintenir les nouveaux comportements à long
terme et l’absence de mesures d’incitation officielles proposées par l’employeur (Schult et coll., 2006). La
faiblesse de la participation peut donc nuire à la réalisation des avantages des programmes de mieux-être
au travail et faire en sorte que ces programmes soient jugés inefficaces (Linnan et coll., 2001; Schult et
coll., 2006).
On peut soutenir qu’il incombe à la haute direction d’influencer l’opinion des employés qui ne prennent
pas part aux activités de mieux-être et de créer une atmosphère qui incite les employés à améliorer leurs
comportements en matière de santé. Les dirigeants des organisations influencent plusieurs des résultats
traditionnels des organisations, notamment l’attitude des employés et leur engagement, de même que la
performance sur les plans organisationnel et économique (Barling, Christie et Hoption, 2011). Dans cet
ordre d’idée, la littérature permet de conclure que le succès des programmes de mieux-être au travail est
lié à l’implication des cadres supérieurs, cela en raison de leur poste, de leur standing et de leur pouvoir
(Brown, Trevino et Harrison, 2005). Un leadership bien exercé aura une influence sur l’atteinte des
objectifs des personnes, des équipes et de l’organisation dans son ensemble. Souvent, la haute direction
peut inspirer et motiver les employés à adhérer à la mission de l’organisation et les aider à composer avec
les changements. En outre, la présence de hauts dirigeants qui prennent position en faveur des initiatives
de mieux-être de l’organisation contribue à la crédibilité du programme aux yeux des employés. Ces
derniers sont plus enclins à participer aux programmes de mieux-être lorsqu’ils ont confiance qu’un
leadership véritable existe pour guider l’organisation ( Linnan et coll., 2001).
Par exemple, dans un autre contexte, une étude qui s’interrogeait sur la manière dont les dirigeants
pouvaient influencer le «virage vert» d’une organisation en modifiant les comportements des employés a
conclu qu’un leadership transformationnel exercé en tenant compte de l’environnement était l’approche la
plus efficace (Barling et Robertson, 2013). Ce style de leadership transformationnel implique de
convaincre et d’inspirer les employés à s’engager moralement à penser non seulement à ce qui est le
meilleur pour eux en particulier, mais à des comportements bénéfiques pour l’environnement naturel
qu’ils peuvent embrasser. Barling et Robertson (2013) indiquent que cette approche du leadership par la
direction permet d’établir des liens significatifs avec les employés pour qu’ils puissent transférer leurs
valeurs concernant l’environnement, discuter des préoccupations en ce qui touche les priorités
environnementales et -- sans doute est-ce le comportement le plus influent -- donner eux-mêmes
l’exemple par leurs propres comportements environnementaux. Goldstein, Griskevicius et Cialdini (2007)
ont constaté qu’en faisant en sorte que les employés puissent suivre l’exemple d’un dirigeant, on leur
permet de faire l’économie d’efforts qu’exigeraient les processus décisionnels cognitifs et, au bout du
compte, d’adopter plus rapidement le comportement voulu. Le leadership transformationnel vise à
influencer certains comportements qui permettent aux employés de comprendre mieux les valeurs de leurs
dirigeants et de leur organisation et, finalement, à donner une idée claire de leur rôle et à les sensibiliser
davantage (Beehr et Glaser, 2005; Arnold et coll., 2007; Nielsen et coll., 2008). Cette forme d’implication
par un dirigeant dans un domaine particulier est dite «leadership transformationnel spécialisé» ou
«leadership transformationnel spécifique d’un domaine» (Barling, Loughlin et Kelloway, 2002; Judge et
Piccolo, 2004).
Suite à cette étude, on a examiné la possibilité d’appliquer ce comportement spécialisé des dirigeants au
leadership transformationnel spécifique du domaine de la santé. On a peu étudié le leadership propre au
domaine de la santé, mais les théoriciens de la promotion de la santé mentionnent souvent que
l’engagement manifeste d’un dirigeant à l’égard du mieux-être de ses employés est essentiel au succès des
programmes de promotion de la santé de l’organisation (Zimolong et Elke, 2006). Une étude réalisée en
Suède à propos d’un organisme de services sociaux a révélé l’importance d’une préoccupation visible de
la direction à l’égard de la santé de ses employés (Dellve, Skagert et Vihelmsson, 2007). Une métaanalyse vient confirmer cette constatation et valide ces découvertes en montrant la corrélation positive
entre le leadership transformationnel et le bien-être au travail (Kuoppala et coll., 2008) que l’on explique
par le fait que le leadership transformationnel spécifique à la santé englobe des comportements,
notamment accepter la responsabilité du bien-être des employés, traiter de questions concernant le bienêtre, choisir la stratégie de promotion du mieux-être au travail et encourager les employés à participer aux
activités. De plus, non seulement cette attitude des dirigeants est nécessaire à l’efficacité des initiatives de
mieux-être, mais la constance à long terme de cette implication des dirigeants est tout aussi cruciale
(Mullen, Kelloway et Teed, 2011). Ainsi que le démontrent les constatations ci-dessus, essentiellement, le
niveau de mobilisation et d’implication des dirigeants est un indice révélateur de l’efficacité des
programmes de mieux-être au travail mis en place dans une organisation.
LE MODÈLE D’IMPLICATION ET DE LEADERSHIP DE LA HAUTE DIRECTION (ILHD)
Ainsi que nous l’avons indiqué précédemment, on s’est interrogé sur le rôle nécessaire de l’implication
des hauts dirigeants et de leur engagement à l’égard des programmes de mieux-être au travail, en
s’intéressant plus particulièrement à leur effet sur la structure organisationnelle d’une entreprise et les
comportements des dirigeants. Dans la présente revue, nous travaillons à élaborer un modèle que les
cadres de la haute direction pourront utiliser et appliquer dans leur organisation pour mettre en place des
programmes de mieux-être au travail qui connaîtront du succès. Les cinq éléments de l’implication qui
sont exigés de la haute direction pour qu’un programme de mieux-être au travail soit efficace sont
l’harmonisation et le soutien organisationnels, la communication appropriée, la participation personnelle,
l’engagement des ressources et la délégation appropriée des responsabilités (Figure 1).
P1a.
Harmonisation et
soutien
organisationnels
P1e.
Délégation des
responsabilités
P1b.
Communication
Implication
de la haute
direction
P1d.
Engagement
des
ressources
P1c.
Participation
FIGURE 1. Modèle ILHD proposé. Pour qu’un programme de mieux-être au travail soit efficace,
il faut prendre en considération les comportements et les actions de la direction qui influencent la
participation des employés aux initiatives en matière de santé.
Harmonisation et soutien stratégiques : Le rôle de la haute direction
Harmonisation de la stratégie de l’organisation
Les hauts dirigeants sont responsables de l’élaboration de la stratégie de l’organisation. Des études
indiquent que, pour qu’un programme de mieux-être au travail connaisse du succès, les cadres du niveau
supérieur doivent s’engager à consacrer le temps et les efforts nécessaires pour que ce programme fasse
partie intégrante de la stratégie de l’organisation (Ginn et Jean, 2003; Della et coll., 2010; Allen, 2002).
Des études montrent également la nécessité de réaliser l’harmonisation stratégique des objectifs de
promotion de la santé et des processus fondamentaux de l’entreprise si l’on veut atteindre de bons résultats
en matière de participation et de santé (Zoller, 2004; Arozullah et Heller, 2001). Schult et collègues (2006)
donnent appui à ce point de vue et établissent que, dans la culture d’une organisation saine,
l’environnement de travail a un effet positif sur la santé individuelle et la valeur de l’entreprise. De ce fait,
la direction devrait mettre en place des objectifs et des plans qui s’harmonisent avec la stratégie de
l’organisation. Elle devrait également faire campagne en faveur de l’amélioration de la santé des employés
et fixer des objectifs annuels pour favoriser leur bien-être (Della et coll., 2008). En outre, Hopkins et
collègues (2012) révèlent qu’il incombe à la direction d’assurer que les initiatives en matière de mieuxêtre demeurent une préoccupation centrale continuelle de l’organisation, parce que l’on constate que les
programmes de mieux-être qui remportent moins de succès bénéficient moins du soutien constant des
dirigeants, particulièrement lorsque se posent les défis de la mise en oeuvre.
Environnement facilitant
Il faut des niveaux importants de soutien de la part des dirigeants à l’égard des programmes liés à la santé
qui influent sur les activités de l’organisation à long terme et sur ses politiques et ses méthodes (Della et
coll., 2008; Chu et Dwyer, 2002; Taitel et coll., 2008; Preece et coll., 2012). Rhoades et Eisenberger
(2002) ont passé en revue 70 études pour examiner la question du soutien organisationnel perçu par les
employés et ont constaté que les employés se sentaient tenus d’aider l’organisation à mener à bien ses
projets et à atteindre ses objectifs lorsqu’ils percevaient le soutien organisationnel. Middlestadt et
collègues (2011) donnent appui à cette constatation dans une étude portant sur des travailleurs de services
auxiliaires qui bénéficieraient grandement de participer à un programme de mieux-être au travail, en
faisant valoir que, pour accroître la mobilisation des employés à l’égard du programme, la direction doit
s’assurer que le soutien des superviseurs peut être constaté de manière évidente par les employés. On peut
penser, de ce fait, que le soutien perçu des superviseurs et la participation aux programmes de promotion
de la santé au travail sont corrélés (Bono et coll., 2007; Kowlessar et coll., 2010; Seaverson et coll., 2009;
Rhoades, 2002). Par exemple, Glasgow, Hollis, Ary et Lando (1990) ont découvert que des
caractéristiques précises du milieu de travail, notamment le soutien perçu de la part de la direction,
permettaient de prévoir la participation des employés à un programme de cessation du tabagisme offert au
travail. On trouve d’autres informations pertinentes appuyant cette corrélation dans une étude de cas
portant sur quatre organisations qu’ont menée Cole et collègues (2009). Ces derniers ont constaté que le
soutien de la direction était élevé au moment où les programmes de mieux-être avaient été mis en place
mais qu’il avait diminué au fil du temps, ce qui avait nui à leur performance. Le niveau d’intérêt et
d’implication des dirigeants a baissé et ceux-ci ont commencé à exprimer leurs doutes quant à la
faisabilité des activités du programme. Les employés ont eu l’impression que le programme n’avait plus
l’appui des dirigeants et, de ce fait, ils ont réduit à leur tour leur implication et leur participation (Cole et
coll., 2009). La direction peut manifester son soutien à l’égard d’un programme en disant que le niveau de
bien-être des employés est un indicateur important du succès de l’organisation et en investissant dans le
capital humain par le biais d’initiatives de promotion de la santé (Della et coll., 2008). Della et collègues
(2008) expliquent que ce soutien de la direction peut être manifesté en mettant en place des mesures
incitatives à l’intention des employés pour les encourager à rester en santé et à réduire tout comportement
à risque élevé, ou en intégrant des couvertures de frais médicaux et des programmes d’assurance qui
appuient la prévention et la santé, ou encore en créant des comités qui procurent du soutien aux employés
participant aux programmes de mieux-être. En outre, selon Allen (2002), le soutien de la direction pourrait
aussi être offert sous la forme de récompenses pour l’amélioration de la santé ou de formations à l’égard
de certaines activités visant le mieux-être, et il est essentiel que celles-ci soient adaptées de façon que les
employés puissent être soutenus de manière constante et motivés à adopter des comportements plus sains
(Allen, 2002).
Culture organisationnelle
Les valeurs et les perspectives de la haute direction à l’égard des programmes de mieux-être au travail
aident à mettre en place une culture d’organisation qui encourage les employés à participer activement aux
initiatives de l’entreprise se rapportant à la santé (Baun, Berry et Mirabito, 2010; Green et Lovato, 1990).
Plusieurs études viennent appuyer l’idée que la principale tâche du dirigeant d’une organisation consiste à
créer une culture organisationnelle qui fait la promotion de l’amélioration de la santé des employés et de
l’organisation et se traduit par l’adhésion des employés à des nouvelles politiques et méthodes en matière
de mieux-être (Chu et Dwyer, 2002; Chu, Breucker et Harris, 2000). Baun, Berry et Mirabito (2010) ont
indiqué qu’en façonnant de plus petites cultures dans le milieu de travail, les cadres intermédiaires
peuvent soutenir les efforts liés au mieux-être. Pour que la direction puisse adapter avec succès la culture
d’une organisation, Chu et Dwyer (2002) proposent que les dirigeants se montrent proactifs et avantgardistes dans leur projet de façonner une culture du mieux-être dès le départ et d’établir un
environnement favorisant la participation des employés. Confirmant ce point de vue, Baun, Berry et
Mirabito (2010) ont constaté que la détermination du chef de la direction de la société Healthwise, Don
Kemper, à intégrer le mieux-être dans la culture de l’organisation dès le départ en organisant fréquemment
des réunions de personnel portant sur des activités de promotion de la santé, en tenant une journée
annuelle du mieux-être et en présentant des conférenciers et des activités, lui a permis d’obtenir des
résultats en matière de mieux-être qui ont tous été positifs. Yukl (2006) fait valoir que la direction doit
procurer du soutien aux employés, puis se pencher par la suite sur l’élaboration d’objectifs de travail et le
perfectionnement des compétences personnelles des employés, tout en mettant en évidence clairement les
liens entre le travail de l’employé et les missions supérieures de l’organisation.
Politiques et méthodes
Bien que certains objectifs des programmes de mieux-être diffèrent en raison des besoins particuliers de
chaque organisation, les chercheurs ont découvert que la mise en application par la direction de nouvelles
politiques et méthodes organisationnelles en matière de mieux-être était l’un des secrets de l’efficacité des
programmes de mieux-être (Henley, Herget et Stokes, 2006; Chu et Dwyer, 2002; Allen, 2002). Henley,
Herget et Stokes (2006) ont constaté que, lorsque les chefs de la direction mettent en oeuvre des
modifications apportées aux politiques et méthodes et créent des environnements de travail particuliers
pour soutenir la stratégie de mieux-être de l’organisation, ils aident les employés à devenir plus actifs, à
faire des choix alimentaires plus sains, à renoncer au tabac et à gérer le stress. On a établi que lorsque la
direction donne activement accès aux ressources et aux activités de promotion de la santé pendant les
heures de travail rémunérées des employés, la participation aux activités visant l’atténuation des risques
pour la santé s’accroît (Hopkins et coll., 2012). Selon une autre étude donnant appui à cette affirmation,
les employés sont moins gênés de prendre une pause-exercice et plus susceptibles de s’entraîner, si, par
exemple, le chef de la direction adopte une politique visant à accorder du temps à cet effet pendant la
semaine de travail (Baun, Berry et Mirabito, 2010).
Une étude réalisée par Taitel et collègues (2008) confirme les constatations qui précèdent. Cette étude a
permis de découvrir qu’après les mesures d’incitation, l’engagement à l’échelle de l’organisation constitue
l’indicateur le plus robuste du taux de succès des bilans de santé et de productivité. Les recherches laissent
entendre que l’engagement organisationnel à long terme compte pour une large part dans la culture du
milieu de travail et l’environnement facilitant qui influencent fortement l’implication des employés (Taitel
et coll., 2008). Le leadership exercé pour surveiller la stratégie globale et la mission de l’organisation,
modifier les politiques concernant le milieu de travail et les méthodes de gestion et établir la culture
organisationnelle représente un rôle crucial des cadres supérieurs. La revue de la littérature dont il a été
question précédemment nous amène à formuler la proposition suivante :
Proposition 1a. Les programmes de mieux-être au travail efficaces sont harmonisés avec la stratégie de
l’organisation et soutenus par la haute direction à long terme.
Des communications claires et fréquentes
Lorsque les cadres supérieurs ne communiquent pas avec eux de manière suivie, les employés peuvent
avoir de la difficulté à comprendre les priorités de l’organisation et peuvent donc être peu conscients de ce
qui est important (Birken et Linnan, 2006). De nombreuses organisations affirment qu’elles accordent
beaucoup d’importance aux programmes de mieux-être au travail, mais il arrive qu’au fond la haute
direction ne réussisse pas à communiquer l’importance des initiatives de promotion de la santé, ce qui
entraîne l’insuccès des programmes (Taitel et coll., 2008). Par contre, les chefs de la direction qui livrent
régulièrement et efficacement des communications sur les programmes de mieux-être au travail ont
tendance à obtenir de meilleurs résultats (Seaverson et coll., 2009; Langille et coll., 2011). Des études font
état de méthodes de communication efficaces pour la direction, notamment les messages écrits publiés
dans les bulletins d’information, de même que les annonces publiques et les réunions avec les employés
ou les rencontres d’information sur la santé (Arozullah et Heller, 2001; Laing et coll., 2012). Les chefs de
la direction qui mettent au point des stratégies de communication efficaces sur le bien-être des employés
obtiennent de meilleurs résultats relativement à leurs programmes de mieux-être au travail. (Arozullah et
Heller 2001; Langille et coll., 2011). De plus, Arozullah et Heller (2001) ont constaté qu’il était possible
de mettre en place un système permettant un dialogue ouvert entre les employés de tous les échelons et la
haute direction pour que soit abordée toute préoccupation ou réserve exprimée et soient maintenus le
soutien aux employés et les missions en matière de mieux-être au travail. En complément de cette
information, notons qu’une étude dont ont discuté Baun, Berry et Mirabito (2010) a révélé que lorsque la
haute direction de Nelnet, une société de services de prêts, avait exigé sans avertissement ni autre
communication préalable, que les employés se soumettent à des dépistages médicaux dans le but de
renseigner les travailleurs sur leurs facteurs de risque pour la santé, la majorité des employés s’étaient
montrés mal disposés à coopérer et ne comprenaient pas ce qui motivait la société. Cette dernière avait
alors fait appel à des experts du mieux-être qui avaient mis l’accent sur la nécessité de communiquer
rapidement et d’expliquer clairement la stratégie globale de mieux-être à long terme de l’organisation pour
donner aux employés le temps de poser des questions et de se préparer aux changements. Les employés
ont par la suite adhéré aux initiatives de mieux-être de Nelnet. En tant qu’éléments constituants du plan
stratégique global de l’entreprise, les activités de communication concernant le programme de mieux-être
au travail sont un facteur déterminant du soutien et de la participation des employés (Taitel et coll., 2008).
Donnant appui à cette constatation, une étude menée par Laing et collègues (2012), qui ont évalué
23 petits milieux de travail dans une communauté rurale affichant des comportements à risque pour la
santé, a permis d’établir que l’amélioration des connaissances des employés en matière de santé au moyen
de communications utiles concernant les initiatives de mieux-être au travail contribuait de manière
importante au succès des programmes. À la lumière de ce qui précède, nous formulons la proposition
suivante :
Proposition 1b. Il existe une corrélation entre des communications claires et constantes de la part de la
haute direction et des programmes de mieux-être au travail efficaces.
Une participation visible de la direction
Pour être efficace, toute initiative de changement de l’organisation doit avoir un champion (Rosen et
Spaulding, 2009). Lorsque les chefs de la direction accordent de la valeur à un mode de vie sain et
affichent aux yeux des employés de bonnes habitudes en matière de santé, notamment en prenant part aux
évaluations des risques pour la santé, en faisant des bilans de santé, en participant régulièrement aux
activités de mieux-être offertes par l’entreprise ou en se joignant à des activités de mieux-être
communautaires, la majorité des organisations suivront vraisemblablement leur exemple (Rosen et
Spaulding, 2009). Au fond, pour que leurs efforts de promotion du mieux-être auprès des employés soient
vus comme étant légitimes, les cadres supérieurs doivent faire de la santé une priorité personnelle. En
agissant de la sorte, ils montrent qu’ils accordent de la valeur à la santé et qu’ils prennent des mesures
pour protéger la leur. Whiteman, Snyder et Ragland (2001) ont réalisé une étude sur la consommation de
tabac et d’alcool dans les forces armées et déclaré que l’efficacité du programme de mieux-être à l’égard
de l’abandon de l’usage de ces deux substances et la participation au programme des hauts dirigeants
étaient fortement corrélés. Lorsque les officiers supérieurs exerçant le commandement ont cessé de fumer,
l’usage de la cigarette a par la suite diminué parmi leurs subordonnés (Elke, Gurt et Schwennen, 2011).
Les études montrent que le succès des initiatives de promotion de la santé en milieu de travail dépend de
divers comportements des dirigeants, et particulièrement de leur participation personnelle aux
programmes en compagnie des employés (Elke, Gurt et Schwennen, 2011; Taitel et coll., 2008; Hopkins
et coll., 2012). Ces constatations donnent appui à notre prochaine proposition.
Proposition 1c. La participation des hauts dirigeants aux côtés des employés contribue au succès des
programmes de mieux-être au travail.
L’affectation des ressources aux initiatives de mieux-être
Les études sur l’établissement des programmes de mieux-être montrent clairement que l’efficacité des
initiatives en cette matière exige des investissements permettant d’améliorer la santé des employés et de
réaliser des économies au chapitre des coûts liés aux soins de santé (Wells et coll., 2000; Merrill,
Anderson et Thygerson, 2011). Il incombe à la direction de décider de l’affectation des ressources dans
l’organisation. Les recherches menées par Crump et collègues (1996) ont permis d’établir que des facteurs
relatifs au milieu de travail, et particulièrement les ressources organisationnelles, influencent avec force la
participation des employés aux programmes de mieux-être au travail. Lorsque des champions ou des
cadres supérieurs travaillent de manière remarquable à dégager des ressources pour des initiatives de
mieux-être, les employés ont en général de meilleures possibilités d’améliorer leur santé au sein de
l’organisation (Page et coll., 2009). Les domaines auxquels la direction doit affecter des ressources sont
notamment la dotation en personnel, les activités des programmes et le temps, cela pour assurer que l’on
offre un éventail de programmes qui plairont à l’ensemble du personnel (Taitel et coll., 2008). On peut
penser également à la lumière de certaines constatations que le capital humain doit être affecté de manière
stratégique et que la désignation d’un membre du personnel ou d’un comité chargé de la promotion du
programme est un indice important de la présence d’un programme de mieux-être de grande envergure
(Birken et Linnan, 2006). Dans d’autres études, Morrison et MacKinnon (2008) ont découvert qu’en
disposant de ressources suffisantes attribuées par le chef de la direction, les cadres intermédiaires sont en
mesure de consacrer le budget et toute ressource additionnelle exigée pour aider les employés à atteindre
leurs objectifs de mieux-être.
Proposition 1d. Les cadres de l’échelon supérieur doivent procéder à l’affectation de ressources pour
assurer l’efficacité d’un programme de mieux-être au travail.
La délégation des responsabilités
Souvent le modèle hiérarchique régissant la mise en oeuvre du changement (à partir de l’échelon des
cadres supérieurs) n’est pas la méthode la plus efficace de promotion du changement au sein de
l’organisation (Handy, 1997). En général, le changement s’opère mieux si on en délègue la responsabilité
à différentes personnes à travers l’organisation, et cela est extrêmement important dans le cas des
initiatives de mieux-être. Plus on compte de personnes auxquelles on a confié des responsabilités
officielles à l’égard du programme de mieux-être de l’organisation, plus le programme a des chances de
connaître du succès avec le temps et plus il a des chances de faire partie intégrante de la culture de
l’organisation (Birken et Linnan, 2006). Ce type de délégation peut prendre une variété de formes.
L’adoption volontaire par les dirigeants du rôle de promoteurs du mieux-être est l’une des formes les plus
efficaces (Taitel et coll., 2008). Dans une étude sur la chaîne de supermarchés HEB Grocery Stores, qui
regroupe plus de 70 000 employés et environ 350 magasins, il a été établi que l’entreprise comptait plus de
500 champions du mieux-être dont chacun était attaché à un établissement particulier et 9, dont chacun
était attaché à un district. Ces dirigeants participaient à des conférences téléphoniques mensuelles, à des
webinaires de formation, de même qu’à un centre de ressources relatives au mieux-être en ligne (Baun,
Berry et Mirabito, 2010). Les champions sont connus pour leur talent et leur habileté à influencer les
comportements de leurs pairs et de leurs employés et à soutenir un objectif (Ergi et Frost, 1990). Par
conséquent, ils sont capables de guider les employés pour qu’ils s’impliquent dans les programmes de
mieux-être au travail (Della et coll., 2010).
Les comités consultatifs des employés et les comités sur le mieux-être des employés – des groupes de
porte-parole qui exercent une influence sur la promotion, la planification et l’élaboration des programmes
de mieux-être au travail -- représentent une autre formule efficace de délégation des responsabilités (Taitel
et coll., 2008; Sorensen et coll., 1992). On trouve d’autres informations pertinentes qui suggèrent que la
seule présence d’un membre du personnel, qui serait par exemple gestionnaire du mieux-être à temps plein
à l’échelle d’un service de l’organisation et serait engagé dans la planification de la promotion de la santé,
est révélateur d’un milieu de travail qui s’est doté d’un programme efficace de mieux-être en milieu de
travail (Birken et Linnan, 2006; Arozullah et Heller, 2001). Dans l’étude de Baun, Berry et Mirabito
(2010) on peut voir que chaque organisation disposait d’un gestionnaire du mieux-être qui voyait à
l’organisation et à l’administration d’un programme détaillé de mieux-être et qui en assurait la promotion
avec succès à la grandeur de l’entreprise ainsi que la consignation des mesures de résultat permettant
d’évaluer la performance du programme. Les gestionnaires les plus efficaces étaient avisés et avertis et
prenaient soin de lier toutes leurs actions à la stratégie et à la culture de l’entreprise. D’autres études
laissent entendre qu’un chef de la direction peut nommer une équipe composée de cadres supérieurs
faisant partie du conseil (Preece et coll., 2012). On peut soutenir que ceux-ci réussissent souvent mieux
parce que les décideurs sont alors directement intéressés au mieux-être et investissent davantage de temps,
de ressources te d’efforts dans le programme.
Proposition 1e. Les cadres de l’échelon supérieur doivent déléguer les responsabilités à l’égard du
mieux-être au travail pour que le programme connaisse du succès.
LES INCIDENCES SUR LA PRATIQUE
Les constatations des recherches que nous avons passées en revue ici montrent les comportements idéaux
en matière de leadership que doivent adopter les dirigeants pour influencer la participation aux
programmes de mieux-être au travail avec l’objectif ultime d’améliorer la santé et le bien-être des
employés de l’organisation. Même en l’absence de leadership de la part des dirigeants à l’égard du mieuxêtre, il y a toujours un certain degré de participation de la part de certains employés dans les programmes
de mieux-être, mais il s’agit souvent de personnes qui affichent déjà des comportements sains. Il incombe
aux dirigeants de mettre en place des programmes de mieux-être pour influencer et encourager les
employés dont les comportements sont très à risque pour la santé et qui pourraient tirer grand profit de
participer activement aux initiatives de mieux-être – et de mettre en place ces programmes spécialement
pour ces employés.
Les valeurs de la direction et son engagement à endosser et à soutenir les initiatives de mieux-être auront
une incidence sur la mobilisation des employés et leur enthousiasme à s’impliquer, ce qui assurera
l’efficacité du programme de mieux-être. La défense du programme par la direction doit cependant être
sincère, cohérente, continuelle et visible.
Une constatation importante, qui revient sans cesse dans les recherches, réside dans le fait que le
comportement des hauts dirigeants, précisément parce que ceux-ci tiennent un rôle de pouvoir dans
l’organisation, est un bon indice des résultats des initiatives de mieux-être. Ainsi que le montre notre
modèle ILHD, les hauts dirigeants ont la responsabilité d’harmoniser les programmes de mieux-être pour
qu’ils fassent partie intégrante de l’identité et de la culture des organisations. La responsabilité la plus
importante des cadres de l’échelon supérieur consiste à exercer un contrôle sur la stratégie de
l’organisation et, de ce fait, à modifier les politiques organisationnelles ainsi que leur style de direction
pour mettre au point une culture facilitante qui fait la promotion du bien-être des employés.
Non seulement il s’agit de la bonne mesure à prendre, mais il paraît de plus en plus évident qu’il s’agit
d’un élément déterminant du succès de l’entreprise. La haute direction doit être consciente également du
fait que la durabilité des programmes de mieux-être repose sur le soutien démontré et continu des
dirigeants à l’égard du bien-être des employés. La recherche a établi que si l’engagement et les priorités de
la direction changent une fois mis en place le programme de mieux-être, la possibilité d’édifier une culture
de santé peut s’envoler, ce qui mènera à sa perte tout le programme de mieux-être. En conséquence, la
haute direction doit – si elle compte profiter des avantages des programmes de mieux-être – s’engager à
long terme à l’égard du mieux-être.
CONCLUSION
Le modèle ILHD proposé dans la présente revue a été mis au point à partir de revues et de synthèses de la
littérature pertinente que nous avons réalisées. Il n’est pas étonnant de constater que, comme pour tout ce
qui importe à une organisation, le succès dépend de l’engagement de la haute direction et des
comportements des dirigeants que les employés voient comme des modèles de rôle. Nous répéterons ici
que ce n’est pas uniquement ce que les dirigeants disent qui permet le changement, mais également ce
qu’ils font réellement. Le modèle ILHD (voir Figure 1) montre que les hauts dirigeants doivent soutenir
les programmes de mieux-être sur les plans suivants :
1) harmonisation et soutien,
2) communication,
3) participation,
4) ressources,
5) délégation.
Comme pour la plupart des initiatives de changement dans l’organisation, rien n’est facile, mais lorsqu’il
en va de la santé des employés et de l’organisation, le mieux-être vaut les efforts fournis.
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Michael J. Rouse, Ph.D.
Professeur agrégé en stratégie et organisation à l’école de gestion Ivey
Directeur pédagogique pour le programme de MBA pour cadres en gestion de la santé en Chine
Principal responsable des projets pour clients dirigeants en Inde
École de gestion Ivey de l’Université Western Ontario
Nommé conjointement en épidémiologie et biostatistique à l’École de médecine Schulich de l’Université
Western Ontario
1255 Western Road
London, ON, Canada, N6G ONl
[email protected]
519 661-4026