Maverick buying - Durch Denken Vorne Consult

Qualité & Controlling
procure.ch – Revue de l’acheteur 04/2015
Maverick buying
Non-conformisme ou anarchie au sein des achats?
Le «maverick buying», ou les achats hors contrat, concerne
vraisemblablement tous les services des achats. Pourtant,
ce concept technique leur est étranger. Pourquoi et comment y remédier?
Les entreprises disposent-elles de
réglementations et de processus
clairs pour l’achat de livraisons et
de prestations? La réponse à cette
question sera assurément affirmative. Mais elle sera plus nuancée
si l’on demande ensuite si tous les
services se conforment à ces principes: ce n’est pas le cas de tous et
certainement pas dans toutes les situations.
Heinrich Orths
Conseiller auprès de Durch
Denken Vorne Consult
GmbH, Hilden (Allemagne)
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Qu’est-ce que le «maverick
buying»?
Samuel A. Maverick était un éleveur de bétail qui vivait au Texas au
XIXe siècle. Alors que ses confrères
distinguaient leurs bovins en les
marquant, lui non! Ses bœufs étaient faciles à reconnaître … à leur absence de signe particulier. Il devint
ainsi un marginal, un non-conformiste. Depuis, la notion de «maverick»
qualifie un rebelle, un antisocial
ou un comportement «différent».
Le «maverick buying» est donc
l’approvisionnement à l’encontre des
règles et des processus en vigueur.
Il s’agit d’opérations qui court-circuitent le service des achats. Cette
pratique est répandue sous diverses
formes.
Achats directs
Un client interne contacte directement un fournisseur et obtient ce
qu’il lui faut rapidement et facilement. L’entreprise reçoit ensuite une
facture. Souvent, il est quasiment
impossible de déterminer l’initiateur
de cette opération. On parle alors
de «factures vagabondes», car elles
ne sont rattachées à rien et que personne ne les apprécie. Si pour celui
qui en est à l’origine, tout est très simple, les autres, chargés de justifier
les frais, ne partagent pas ce sentiment.
Commande formelle
Chaque chose à sa place. L’achat
est effectué mais, afin que le service
des achats puisse émettre une commande adéquate ultérieurement, la
facture est aussitôt rattachée à la
commande et dotée d’un numéro. La
forme est respectée.
Négociation par répartition des
tâches
Le client discute déjà des «détails
techniques» avec le fournisseur
choisi. Puis le service des achats est
mis à contribution afin de négocier
les prix et les conditions. La com-
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mande reste en outre nécessaire.
Si les processus de ce type ne constituent pas une norme absolue au
sein de l’entreprise, on les y rencontre de façon récurrente – plus ou
moins régulièrement en fonction des
entreprises.
Motifs de «maverick buying»
De nombreux responsables Achats
n’ont pas de vue d’ensemble quant
au nombre et au volume des processus qui court-circuitent le service
des achats. Les raisons d’un tel comportement de la part du client sont
également floues. Si l’on invoque
souvent la malveillance ou, à tout le
moins, un manque de disposition à
collaborer, il ne s’agit généralement
pas de cela. Les clients internes
ont de réels motifs, qu’il importe de
prendre en compte. Voici leur point
de vue:
1. Il faut réagir vite!
Les situations à risque doivent être
résolues rapidement et il faut éviter
à tout prix d’arrêter les machines. Il
convient donc d’agir sans attendre.
Il n’y a pas de temps à perdre dans
les méandres administratifs. Tout le
monde doit le comprendre, même le
service des achats!
2. L’expertise est nécessaire!
Le client – contrairement au service
des achats – dispose de l’expertise
indispensable quant aux éléments
de commande et au calendrier. Il
est donc évident qu’il s’occupe directement de la satisfaction de ses
besoins.
3. C’est une question de
responsabilité!
Le client (l’investisseur pour les investissements; le chef de projet pour
les projets) est finalement respon-
sable des livraisons et prestations
à acheter. A part lui, qui peut aussi
assumer cette charge?
Les initiateurs de «maverick buying»
n’ont pas conscience du caractère
illicite de leurs opérations. De leur
point de vue, ils font ce qui est le
mieux pour l’entreprise. La plupart
du temps, ce comportement résulte
de leurs expériences passées. Une
personne qui a réalisé des livraisons/
prestations plusieurs fois via la «voie
hiérarchique» a peut-être appris
combien de temps prenait chaque
processus et adapté son comportement en conséquence. Bien que la
compétence technique du service
des achats soit souvent sous-estimée au sein de l’entreprise, voire
mal évaluée, elle n’est parfois pas
aussi aiguisée qu’elle le devrait pour
prendre la pleine mesure des besoins des clients et des fournisseurs
potentiels. Il faut agir!
Cahier des charges pour le
service des achats
Que se passerait-il si tous les
«mavericks» faisaient appel au
service des achats pour satisfaire l’ensemble de leurs besoins
d’approvisionnement? Plus d’un responsable préférerait peut-être ne
pas le savoir, étant donné que son
département atteint déjà ses limites
de capacités.
Le responsable Achats doit bien sûr
se demander quel est l’objectif fondamental de son service. Comment
souhaite-t-il organiser ses tâches?
Doit-il adopter une approche plutôt
passive, basée de préférence sur les
processus? Aucune commande ne
saura alors être effectuée sans son
entremise.
Ou bien vaut-il mieux orienter les
achats sur une démarche straté-
gique? De cette façon, l’attribution de
numéros de commande est reléguée
au second plan, derrière les tâches
qui créent un cadre permettant aux
clients de satisfaire leurs besoins
simplement à travers des processus
prédéfinis. Dans ce cas, le service
des achats utilisera ses capacités
pour définir et concevoir des processus, sélectionner des fournisseurs et
assurer le suivi, contenir les risques,
gérer les contrats des prestataires,
garantir la qualité offerte et surveiller
l’évolution des coûts et des prix. La
restructuration des capacités permet ainsi de dégager des potentiels
susceptibles d’aider durablement les
clients dans le cadre des projets et
des investissements et de rendre
alors le «maverick buying» moins
attractif.
Bilan
Le «maverick buying» représente
autant un problème qu’une opportunité pour les achats, et donc un défi
pour l’ensemble de l’entreprise. Il ne
doit pas être ignoré, encore moins
par le service des achats. Un changement s’impose! Or la gestion des
processus et la collaboration transversale sont les meilleures armes
pour lutter contre un tel phénomène.
Dans ce cas, l’initiative doit provenir
des achats: il serait vain d’attendre
que d’autres le fassent.
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