L`Excellence opérationnelle - Big Fish Big Fish international

Big Fish Canada
29juillet2011
Volume2,Numé ro1
People development
Accélérateur de performance de l’Entreprise
Excellence Opéra onnelle…
Le Système LEAN pour passer l’améliora on con nue de 3%
au mode rupture à +30%!
Dominique Bonningue
Directeur Associé
Expert du System Lean adapté aux besoins du Supply
Chain et de la fabrica on.
Le contexte
Il y a quelques temps, un de mes ami, nous l’appellerons Jean, m’a invité à visiter son
usine. J’ai été surpris par son invita on car cela ne lui ressemblait pas. Nos rela ons
étaient très amicales et nous échangions peu sur notre travail respec f. Il me savait
impliqué sur l’améliora on des sites de produc on en difficultés ou en voie de l’être.
Je savais qu’il venait de prendre en charge une usine de produc on de carte électronique très stratégique pour son groupe et que la par e ne serait pas facile pour lui car
un gros travail de restructura on l’a4endait. Je lui ai demandé ce qui le préoccupait,
c’est alors qu’il m’a dit être très embêté par des résultats ne4ement insuffisants depuis plus d’an et qu’il souhaitait avoir mon avis sur la situa on. Sa direc on générale
lui donnait 6 mois, pas plus, pour redresser le r et elle comptait sur lui pour reme4re
de l’ordre. C’est ainsi que nous avons pris rendez-vous pour la semaine suivante.
La situa on
L’usine était belle, de l’extérieur elle ressemblait à ces usines modernes, tout en verre
sombre. Les abords étaient impeccables, gazon bien coupé, des buissons entouraient
par sec on l’usine.
Le hall d’entrée de l’usine était clair et les chiffres clés du site étaient affichés. J’ai
trouvé cela plutôt intéressant. Un bref coup d’œil m’a permis d’observer que les indicateurs n’étaient pas aux mieux et très éloignés des meilleurs de sa catégorie :
- Le service livraison stagnait autour des 85%
- Les pertes ma ères premières tournaient autour de 5%
- Les stocks avaient une rota on de 2 à 3
- Le chiffre d’affaires semblait croître légèrement de 2% par an voire stagnait
…mais rien en sur le taux d’u lisa on des équipements, de la produc vité des opérateurs, du coût des retouches, de la valeur des ma ères premières stockées et des
encours de produc on, du stock commercial, ni même sur la performance de livraison
des fournisseurs…
Jean fut prévenu de mon arrivée et il se tenait près du comptoir d’entrée. Il avait son
air des mauvais jours et paraissait tendu, toutefois il semblait content de me voir.
Après quelques mots d’introduc on je lui demandais de me faire faire un rapide tour
d’usine en lui précisant que je souhaitais remonter les flux, depuis le produit fini jusqu’au démarrage de la carte à produire…
Danscenumé ro
Le contexte ................................. 1
La situa on ................................ 2
Le chemin de l’excellence opéra onnelle ........................................... 2
Epilogue …………………………………….3
Pointdevue
• La produc on est plus juste ou
Lean Manufacturing est l’ou l
indispensable pour op miser
les résultats opéra onnelles
d’une ac vité industrielle. Cet
ou l permet:
1. de respecter la Qualité exigée
par les clients
2. de réduire les Coûts de l’entreprise
3. de ra onaliser les flux pour
mieux Délivrer les produits
Excellence Opéra onnelle...
LeSystèmeLEANpourboosterl’améliorationcontinueà+30%
Approche P.D.C.A. en ac on...
Plan: Analyser les flux, les comprendre, iden fier les dysfonc onnements
Étape 5 : Les tâches de combinaison et de réorganisation peuvent permettre
d’obtenir une meilleure performance avec un meilleur équilibre des tâches et
l’élimination de tensions
Étape 5 : Combiner et réorganiser
50
Takt Time =
40 seconds
A
B
C
D
E
F
Avec un temps total de
traitement manuel de
116 secondes, il est
possible d’utiliser
seulement 3 opérateurs
pour accomplir tout le
travail.
On y arrive en
combinant et en
réorganisant la
distribution des tâches.
Point important : Il est nécessaire de recycler les opérateurs et de
former des travailleurs polyvalents
57
Plan: Réorganiser, équilibrer les flux,
choix d’une solu on
Do: Me!re en place la nouvelle configura on de ligne
… Il y avait en fait plusieurs lignes, je choisi celle définie comme la plus cri que, voire la
plus stratégique pour son entreprise. Vingt personnes y travaillaient pour assurer des
tâches de tests finaux, de modifica on de configura on voire de changement de composants défectueux, de contrôle de mesures, de soudure par passage au four, de pose de
composants par des machines automa ques, et enfin terminer par sérigraphie de la carte,
le point de départ de la ligne. Je découvre un processus complexe avec des cycles d’opéra ons très différents.
L’atelier était propre mais très vite pendant la visite j’ai constaté beaucoup d’encours de
produc on, des machines automa ques en arrêt depuis plusieurs heures pour chargement de composants d’une nouvelle campagne, des gens en a4ente de cartes à traiter,
des postes inoccupés, des déplacements longs entre les postes, des flux pas définis voire
non iden fiés … J’avais sous les yeux les problèmes bien visibles que tout responsable de
produc on doit « chasser » pour améliorer le défilement des produits.
Jean me donnait toutes les bonnes raisons de ce4e situa on et il ne voyait pas très bien
comment analyser tout cela. Il avait bien essayé de me4re du personnel en plus pour accélérer le chargement des machines automa ques pendant le changement de campagne,
mais cela avait un coût sur sa main d’œuvre déjà trop élevée. Les encours importants représentaient environ 10j de livraison client, il le savait mais il fallait bien rentabiliser ses
machines, alors il les faisait travailler par lots de 100 lesquelles duraient 3 jours… J’étais
en train de comprendre pourquoi il avait de si mauvais résultats…
Le chemin pour « booster » l’excellence opéra onnelle
De retour dans son bureau, je pouvais lire sur son visage son inquiétude à faire face à
ce4e situa on. A peine assis il me demanda ce que je pensais de la situa on. Je n’ai pu
que confirmer ses craintes, con nuer ainsi c’est aller au « casse-pipe » à coup sûr. Après
un rapide calcul nous avons vu que ses produits pouvaient passer 10 jours sur la ligne
pour 10h seulement de temps de valeur ajoutée!
La bonne nouvelle est que ce type de problème est bien connu aujourd’hui et aussi que
l’on sait le traiter. La rece4e se nomme « la produc on au plus juste » ou en anglais le
« lean manufacturing ».
Rapidement je lui expliquais le plan de route à faire avec ses équipes pour redresser la
situa on. En premier lieu d’abord il fallait qu’il comprenne et iden fie les écarts présents
vs une situa on idéale à définir, puis ensuite trouver les systèmes pour éradiquer les dysfonc onnements. J’ai sen son intérêt augmenter et il voulut en savoir un peu plus sur
les grands principes qui régissent ce système. Saisissant une feuille de papier je me mis à
lui décrire les bonnes pra ques pour l’essen el...
•
•
•
•
•
Check and Act: Mesurer les écarts vs
objec fs, comprendre, ajuster les paramètres et les processus, définir les standards de travail...
•
•
•
Éliminer toutes les tâches qui ne produisent pas de valeur
Impliquer le personnel dans la construc on des procédures de travail
Ne produire que ce que le client demande et pas plus
Ne pas avoir d’encours sinon ceux nécessaires pour couvrir les contraintes entre les
postes de travail
Équilibrer les opéra ons de la ligne sur la cadence déterminée par les besoins quo diens des clients
Procéder à des changements rapides de lots (viser moins de 10mn au lieu des 3h mesurées) et gagner de la capacité pour mieux rentabiliser les inves ssements
Réduire la taille des lots
Chercher à éliminer le re-travail par une meilleure compréhension des erreurs
Excellence Opéra onnelle...
LeSystèmeLEANpourboosterl’améliorationcontinueà+30%
Les 3 systèmes inhibiteurs de performances
♦
♦
♦
Le gaspillage, en fait toute ac on à
non valeur ajoutée
La non flexibilité du système de
produc on à s’adapter au stricte
besoin du client
La variabilité des processus pas
assez robustes pour perme4re un
résultat contant et conforme aux
objec fs définis
Après deux heures de discussion sur son « plan de match », Jean semblait content de ce qu’il avait
découvert. J’avais donné du sens au travail qu’il devait accomplir avec ses équipes et un programme à réaliser…
Épilogue
Nous nous sommes revus plusieurs fois avec ses équipes tout au long des cinq mois qui suivirent.
Le résultat fut spectaculaire, les indicateurs étaient pour la plupart passés au vert et répondaient
parfaitement aux a4entes de la Direc on Générale.
◊
◊
◊
◊
◊
◊
◊
Le temps de défilement est passé de 12 heures au lieu de 10 jours
Le stock d’encours est quasi nul, sa valeur est d’environ 1j our de produc on
Changement de série en moins de 9mn au lieu des 3h
Taille des lots est passé de 100 à 5
Qualité des produits en sor e de ligne est passée de 10.000 ppm à 1.000ppm
Taux de service livraison client de 98,8%
Taux de service livraison fournisseurs de 99%...
Ce fut la réussite d’une équipe.
BigFishCanada
Société interna onale
qualifiée dans le développement des
personnes et des entreprises. Ses
———————————————
Le Lean vu comme un « système complet» c’est-à-dire intégrant toute les fonc ons de l’entreprise
est sans aucun doute l’ou l qui permet aux entreprises industrielles de provoquer ce4e rupture et
de passer d’une améliora on de 3% à plus de 30% durablement dans le temps.
équipes interviennent sur l’ensemble
des opéra ons: Achats , Supply Chain,
Produc on, Distribu on. Elle offre 3
types de services:
♦
A » Assessment / Diagnos c
♦
R » Recrutement
♦
T » Transforma on / Forma on
L’approche plus classique orientée vers les méthodes de résolu ons de problèmes ponctuellement, ne perme4ra pas ce4e rupture, elles sont nécessaires mais pas suffisantes pour de tels résultats. Elles ont en commun le fait qu’elles impliquent le personnel lequel définit de robustes processus parfaitement adaptés au contexte local. La comparaison s’arrête là.
Un prochain ar cle développera plus en détail les deux approches afin de mieux les comprendre...
Ses clients font par es des grands
acteurs de l’industrie (Auto, Aéro,
High Tech, Agro, Chimie…). Ses
équipes sont tous des professionnels
d’expérience sur le plan interna onal.
Où noustrouver
4787–3,bldClé roux
LAVALQCH7T3C1
Canada
Té lé phone:5149781510
Contact:[email protected]
Siteweb:e-big3ish.com
L’approche BigFish du système
Lean au service de la produc on